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Marketing de S e rvicio s Turísticos
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ALEJANDRO PRZYBYLSKI
SURPASS
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Diseño de tapa: MUSTAFA PRODUCCIONES S.A. Foto cromo de tapa : Save As srl. Armado: Juan Salvador G.
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1995 - Derechos reservados por Ediciones SURPASS Rodríguez Peña 434 - 6º “B” (10 20) Buen os Ai res. Argentina Tel . 374-6336/ 6410
Prohibida la reproducción total o parcial por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopia, grabación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información, sin autorización escrita del editor.
Hecho el depósito q u e ma rca la ley 11.723 . Primera edición febrero 1995 I.S.B.N. 987-95266-0-0 Impreso en Argentina Printed in Argentina
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A los Profesionales de T u ri sm o que día a día se preo cupan en bri ndar más y mejores servicios
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...si los ad m inistrador es quier en comp añ ías expe ditas , ágil es , fl exibl es , dil igentes , co m peti tiva s , inn ovad oras , efi ciente s , enfoc ad as al cliente y rentables, ¿por qué tantas son pes ad as , to rpes , r ígida s, p er ezosa s, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, des deñ osas con r es pecto a las n ecesidade s del cl iente y ad em ás pi er den diner o?
Michael Hamm
er & Jam es Champy
El m arketing, hoy, no es un a fun ción; es un a manera de realizar los negocios. El mark eti ng no es un a nu eva cam paña publi citari a n i l a p ro m oci ón “ d e e s te m es ”. El marketing debe ser algo asimilado dentro de la tarea de todos ... Su obj eti vo no es en gañar al cliente ni falsear la imagen de la em presa . Es integrar al c liente en la planif icación del producto y diseñar un proceso s iste m átic o para la inter acci ón que es tablecer á los lazos
du rad ero s de la rel aci ón.
Regis McKenna
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INDICE
PROLOGO.................................................................. REC ONOCIMIEN TO. ......... .......... PR EF ACIO ......... ..........
......... ..........
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......... ... XIX
......... ..........
......... . 1
Cap ítu lo 1 - CAMBIOS Y TENDENCIAS 1 - Movilida d en los Mercados ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 5 1.1 - ¿Mo da ? o Tenden ci a ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... 8 1.2 - Invasión Com petiti va ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... . 10 2 - La Infl u enci a de L os Ci nco Ni vel es de Aprend izaje ... .. 14 3 - Capaci taci ón.. . P ara No Quedar “ Fuera del J uego ” .. .. 16 4 - Tecnolo gía, Idoneidad y Servi ci o: La Cl ave de Hoy y Si emp re... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 18
Cap ítu lo 2 - “VISION” Y PENSAMIENTO PARA LA ACCION 1 - La Dif erent e Man era de Percibi r y “Ver” ..... ...... ..... ..... 23 1.1 - L a “visió n ” de los cli entes ..... ..... ..... ..... ..... ..... .... 25 2 - Los Obstá cu los a l a “Visió n ” ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 27 3 - El Pensa miento Prácti co ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 28 4 - De Pro bl ema en Pro bl ema, de S oluci ón en So luci ón .. 31 4.1 - ¿Pro ble ma s u Oportu nidades? ... ... ... ... ... ... ... ... .. 32
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4.2 - La Policausalidad y las Consecuencias Mú ltipl es ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 33
Cap ítu lo 3 - MARKETING Y VENTAS 1 - Si n Ventas No Hay I ngresos, Si n Marketing No Hay Ga na n ci as ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 35 1.1 - Esquema comparativo del Enfoque Tradicional de V enta s y el de Mark eti ng ..... ...... ..... ...... ...... ...... ..... 41 2 - Del “ Servici o al Cli en te” al “ Mark eting Global, Sistém ico y Vincu lar”................................................. 42
Cap ítu lo 4 - PRODUCTOS Y S ERVI CIO S TURISTICOS 1 2 3 4 5
-
Caracterí stic as y Ef ecto s ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 47 ¿Fun ci onal o Ima gina ri o? ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 52 La Venta ja de l a Di feren ci a ..... ..... ...... ..... ..... ..... ...... ... 54 Ci cl o de V ida , C icl o de Camb ios ..... ..... ..... ..... ..... ...... . 60 Los Serv ici os H acen la Di feren ci a ..... ..... ..... ...... ...... ... 61
Capítu lo 5 - CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS 1 - Cero Def ectos ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... 67 2 - El Costo de l a N o Cali da d ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 69 2.1 - P osi bl es Cau sas de Co stos por N o Cal idad ... ... .. 71 3 - El Preci o de la Cal idad ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 72
Capítulo 6 -
COMPORTAMIENTO DEL USUARIO DE SERVICIOS TURISTICOS
1 - Qué, Qui én, C uá ndo, C uá nto, Có mo, D ónde, Por Qué y Para Qu é ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... . 77 2 - Fases del C omportamiento ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 79 3 - Los Cl ientes No C ompran Productos ... ... ... ... ... ... ... ... .. 81
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4 - Tu rismo, V aca ci ones y Ti emp o Libre des de la “Fan tas ía” de l os Usu ar ios ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 84 4.1 - Tiemp o Libre ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 84 4.2 - Vaca ci ones y T u rismo ..... ..... ..... ..... ...... ...... ...... .. 84 4.3 - Ev alua ci ón de l os T ours ..... ...... ..... ...... ...... ...... .. 85 5 - Cl asif icaci ón seg ú n Patrones de C omporta miento ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... . 86
Capítulo 7 -
POSICIONAMIENTO
1 - Segmenta ci ón de Mercado: Bús queda de Potenciales Cli entes ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... . 89 2 - Model o de Segmenta ci ón V incu lar ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 96 3 - Cuá l e s la Posi ci ón Más Competi ti va: “Almacén General”, “Almacén Especializado”, “Bou tiqu e” o “Tall er” ........................... ..................... 10 5 4 - Po sic ionan do u n Desti no ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11 0 4.1 - Plan de Marketing de Argentina para el Mercad o Eu ropeo ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 11 1 5 - La A ge ncia de V iaje s: ¿Fábric a de V acacio nes? ... ... .. 113
Cap ítu lo 8 - LA PROMESA DE LA OFERTA 1 - El M ensa je de la Promesa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 1.1 - To do o Nada ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .. 2 - Packagi ng en Tu ri sm o ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3 - El Po der de u na Marca ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4 - La Promoc ión de Servi ci os Turísti co s ... ... ... ... ... ... ... .. 5 - Los M edi os para la Pro mesa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6 - Marketing Di recto : Di recto al U su ario , Directo al Neg oci o ........................... .........................
Capítulo 9 -
11 7 12 3 125 127 129 131 13 4
LA ORGANIZACION AL SERVICIO DEL NEGOCIO
1 - Pri mero ¿l a Of erta... o la Deman da? ... ... ... ... ... ... ... ... 139
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2 - La Pi rám ide Inverti da ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 141 2.1 - Bu rocraci a o Innov ació n ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14 4 3 - Las Fall as ¿Son de l as Perso nas o de l Si stema? .. .. .. . 144 4 - Los Si stema s Integrados ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 146 4.1 - V íncu los Co mpetiti vos. Sí ntoma de Cri sis ... ... . 149 5 - La Renta bil ida d es N ego ci o ..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... ... 14 9
EP ILOGO ......... ......... ..........
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......... . 1 5 7
REFER EN CI AS BI BLIO GRA FI CAS .... .... .... .... .... .... .... .. 1 5 9
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PROLOGO
Argentina est á vi viend o un escena rio ab sol u tam ente inédito. Una economía estable, desregulada y, por sobre todo, abierta nos enfrenta a u na reali dad cad a ve z má s dinám ica y compleja. Primero, porque estamos obligados a lograr un nivel competitivo internacional aunque juguemos en “nuestra propia cas a” . Seg u n do, porque lo s n ego ci os i n corporan como exigencia cotidiana Factores Clave de Exito que hasta hace mu y poc o no qu erí am os n i sabíamos u ti lizar o qu e, di rectamente, ignorábamos. El servicio es, quizás, el principal de todos esos factores. Al igual que en la mayoría de los países desarrollados, u na eco nomía qu e crec e au men ta f u ertemente el peso rel ativo del Sector Servicios den tro del PB I. T am bién, como en el resto del “Primer Mundo”, el servicio se convierte en una poderosa e imprescindibl e h erram ienta sin la cu al ni siq u iera es p osibl e pen sa r en sobrevi vir. Es qu e aú n en el más “co noci do” mu nd o de l os produ ctos tradicionales estamos asistiendo a inesperadas paradojas. A mayor tecnología de los productos mayor es la cantida d de s ervi ci os y de M ark eti ng qu e requ ieren . Au tos, tel ev isores y compu tad ores person ales depend en cada vez más de la publicidad, el merchandising, el servicio post-venta y el asesoramiento “experto” de los vendedores. Mientra s u na mirada su perf ici al señalaría que como empresa rio s vendem os pr odu ctos o servi ci os, el enf oque es tra tégi co nos m u estra qu e, en reali dad, el cl iente siem pr e c om pr a ser-
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vicios , cu alquiera s ea el soporte “ ma terial ” qu e l e de sost én. En u na gas eo sa compra el serv ici o de prepa ració n del sabor , llenado y entrega. En una heladera compra básicamente el servi ci o de con gel ación, m ás all á de cu alquier poster ci o de m an tenimi ento y repa ració n.
ior ser vi-
Sin embargo, independientemente de estas consideraciones generales, y de la necesaria visión global que una pers pectiv a estra tégi ca r equiere, la complej idad d e lo s n ego ci os exi ge ev olu ci ona r h acia n u ev as y ri gur osas especializaciones . Como digo siempre, no puede existir una ciencia del Marketing o de l a Es tra tegi a Comp eti tiv a d iferen te pa ra ca da negocio, así como no existen dos técnicas para operar de apendicitis a un hombre muy alto o a otro muy bajito. Pero no se podría comenzar la cirugía sin respetar las respectivas h istorias cl ín icas o v erif icar qu e al señ or altísi mo n o l e cu el guen los pies en la ca
mil la.
Bajo el mar co del i mp rescind ible tra tam ie nt o específ ic o de ca da n ego cio es qu e ten go el verda dero p riv ilegi o de p rolo gar este libro de Alejandro Przybylski en la convicción de que contribuye a llenar un vacío en la actual literatura sobre Marketing T u rísti co. Los disti n tos tema s tra tad os conf orm an —por su claridad conceptual y la srcinalidad del enfoque— un sólido compendio para el conocimiento tanto de quienes se a cercan por pr imer a vez al negoci o, como pa ra la ref lexi ón y apertu ra de n u ev as posi bi lidades en qu ienes, luego de o perar m uch os años en el secto r, no encu entra n el modo de adaptar se a la i nexorab le l óg ic a d e l a a lta competen ci a. Con A lej an dro h emos compa rti do u na inten sa acti vidad académica en cursos de grado y de postgrado así como un enr iqu ecedor i n tercam bio in tel ectu al dur an te el desa rroll o de mis libros “Marketing Estratégico” y “Política de Negocios en Mercados Competitivos”. A tra vés d e su mu ltidi scipl in aria fo rm ació n prof esio na l y su vali osa experiencia empr esa ria A lej an dro vuelca u n con ju nto de co nceptos f u nda men tale s m edi an te un aborda je co loquial y práctico que constituirá un aporte para los lectores
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“ab iertos” a recorrer el M ark eti ng Turísti co en u na form a pra gmá ti ca e inn ovadora. Estoy seg u ro que la le ctura y co ns u lta d el presen te trabajo será de máxima utilidad para profesores, estudiantes, emp resa rio s y prof esio na le s del tu rismo, no sólo aqu el los m ás directamente vinculados a las áreas comerciales sino para todos quienes trabajando en áreas relacionadas se sientan realmen te compr ometidos con la su pervi vencia y el crecimie nt o de su organización.
Alberto L. W ilen sk y Director del Grupo Estratégico de Negocios Prof . Titula r d e “Teo ría d e la Dem an da ” (UBA) Prof. Titular de “Política de Negocios” Docto rad o y M as ter en Adm in istra ci ón (UB) Enero de 1995
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RECONOCIMIENTOS
El afán por viajar y conocer todo lo que estuviera a mi alcance me llevó —paso a paso— a recorrer el camino del conocimiento y la formación profesional tanto en Turismo como en Marketing ori ent ad o al Serv ici o. Es a sí que es te li bro viene a repr esentar u na síntesi s, produ cto de e se tran sitar ... No hay realizaciones que puedan emerger sin la colaboración directa e ind irecta de “ Mu chos” reales mer ecedores de gratitud y reconocimiento. En primer lu gar, quiero agrad ecer a Alberto L. W ilens ky a qu ien a dm iro por su sobres ali ent e niv el aca dém ico y prof esional y con quien pude compartir innumerables momentos de interca mb io de ideas y proyecto s, como as í tam bién la actividad docente y de capacitación, todo lo cual me permitió ampliar y consolidar “experiencia profesional” en el campo del Marketing. A Pedro F . J . Pav esi de q u ien p u de ap ren der, co mo alu mno primero y ayuda nte d e cátedra despu és, “ Teo rí a de la Deci sió n ” (UBA). Pavesi l og ró des perta r en m í un a in qu ietu d qu e resultó ser un punto de partida clave para mi orientación profesional: la motivación por la “Psicología del Decididor”. A Alberto R. Levy (El Maestro) por haberme dado el pu nt ap ié i n ici al — como alum no y posteriormen te como A u xiliar Doce n te de s u Cátedr a de “ Comercial izaci ón” —pa ra relaci ona rm e con “ El Gran Mu n do del M ar keting” . A Gonza lo Yru rtia, Director
-Editor d e Lad evi Produ ccio -
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nes (“La Agencia de Viajes Latinoamericana”; “La Agencia de Viajes Ch ile” y “La Agencia de Viajes Man u al” ) por br inda rm e la posibilidad de acceder con mi enfoque de Marketing de Servicios a los diferentes públicos de habla hispana especializados en Tu rismo y por su vali osa col ab oració n d u ran te todo el proceso de realización de este libro. A J osé A . Navar ro, Director del Centr o de Cap acita ció n Prof esiona l de A VIABUE, Director del Plan de Form ación Profesion a l de AA AVYT y Gere n te Gen er a l de AAAVYT, a qu ien agradezco su amistad y confianza. Navarro es, sin lugar a du da s, u n “experto” de l a rea lida d tu rísti ca sobr e la cu al co n versam os peri ódi cam ente. A Sa ú l (Coco) An de l, Psicólog o Social, Pr of es or d e Posgrado en Técnicas Ps icodram áticas y de A cci ón, con qu ien mantengo frecuentes “discusiones” sobre temas relacionados con el comportamiento hu ma no en s u s dif erentes rol es. A los Dirigentes de las Asociaciones de Turismo y a los Directores, Profesionales, Gerentes y demás integrantes de empresas —de diversos rubros— con los cuales tuve y tengo oportunidad de interactuar y aprender. A mi esposa y colaboradora Clara R. Schenquerman (Clari), Profesora para la Enseñanza Primaria y Técnica en Turismo (US), por su paciencia e invalorables aportes tanto referentes a los “secretos” de la sintaxis como a ejemplos y expe ri enci as en tu ri sm o. Un m ereci do agra deci miento a mi h ijo Gabr iel (de ocho años) quien con su apoyo se convirtió quizás en uno de mis colaboradores más “insistentes”. Si n du da todo l o que soy también se lo debo a mu otros “anónimos”, forjadores de mi condición de “sujeto producido”. A todos... mi sincero agradecimiento.
chos
Alejandro Przybylski Buenos Aires, Enero de 1995
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PREFACIO
El T u rismo ya n o es ni debería ser vi sto solam ente com o un “satisfactor” destinado a viajeros en busca de saciar las fan tasías o cu brir su s m omentos d e oci o. A tender a este ti po de u su ario s res u lta —de por sí— má s qu e atra cti vo, pero e l “boom” consiste en satisfacer otras necesidades tal vez más vitales y de real preocupación para la gran mayoría de empresarios y demás dirigentes públicos y privados: “problemas derivados del estrés” . Los “ efectos es trés ” crecen día a día af ectando directa o i nd irectamen te a la gran m ayo rí a d e habitantes de las grandes ciudades. “El estrés cuesta caro: 150.000 mil lones al añ o” que se gasta n en au sentismo, caí da de la productividad, gastos médicos directos, sustitución de los empleados en las empresas afectadas y primas de seguros... 1 . Para paliar este fenómeno de gran costo económico y social existen diferentes “medicinas”; el Turismo podría llegar a ser considerado como uno de los remedios más efectivos. Veamos la potencialidad del “turismo antistress” a través de una pequeña muestra de sugerencias orientadoras: “Tómes e u nos días... y qu íte se u nos añ os” (Hotel Qu iri na le); “Porqu e r en ovars e es vivir” (Hotel L os Pin os, Río Hon do); “Por el placer d e s en tirse b ien” (Cen tro Piriavi ta l, Hotel Argen tino) ; “La mejor forma de empezar un cambio” (Spa Los Angelitos); “La opción más completa de Turismo Saludable ...ante la men or du da cons u lte a su especi ali sta en Turismo Salud (Viajes Diet); “Despierte todos sus sentidos... Toque. Escuche. Mire. Prota gonice. Em oci ónes e.” (Misiones ); “...L ejo s de sen saciones térmicas y el stress. A todo sol, placer y diversión. Tómese el mejor remedio para todos los males” (Guamatur).
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El Turismo, en su constante crecimiento y debido a múltiples factores, se ubica en el primer plano de los intercam bi os i nter na cionales sup eran do a otro s sectores que tradic ionalmente sobresalí an en las estadísti cas. Fren te a esta realidad, los distintos países interesados en aprovechar el enorme potencial de desarrollo económico que justamente representa el tu ri sm o —desde la obtenci ón de div isas ha sta la creació n d e empleos— , apoyan y promu even es ta a cti vida d para que s u fu tu ro pu eda s er concebi do y “ constru ido” como un Escenario favorable. Un ejemplo (aunque no único) es el de Uruguay. “Pequeño gran país para un turismo diferente todo e l año” ... nos ha ce notar d e u na ma nera creati va y preci sa —a través de su Ministerio de Turismo— la importancia que le asi gnan a este ru bro de l a Economía: “E st amo s trab ajando para que el turismo importe” . El Profesor George L. S. Shackle decía que no est á ahí par a desc ubr ir lo, sino que
“el futuro se ha de crear ” en
bas e a las decisi ones de todos y que “ ... cua nd o un a p ersona decide, innova, destruye la posibilidad o el sentido de todo intento, basado en el conocimiento, por perfecto o completo que s ea, del estado de cosas a nterio r a su deci sió n, en cam inando a predecir cuál sería el estado o la consecuencia del esta do de cosa s p osterio r a ella y, por cons iguiente, crea alg o nuevo.” 2 El enf oque de Mar keting de Servi cios qu e tra du ce el contenido de este l ibro preci sam ente está en d esacu erdo co n el estilo “rígido” y predeterminado de encarar un negocio. En “Mark eting de Servici os Tu rísticos” , la “ visión orienta dora ” h a sido la de pensar que no hay ni habrá más lugar para la improvi sa ción o pa ra la f alta d e idoneidad en las deci siones. Los dif eren tes tem as , cas os y ej em plo s fueron selecc iona dos con el o bjeti vo de aporta r distinta s ideas qu e, a m odo de estím u lo, f acil ite a l os interes ad os su “ins piració n ” pa ra precisar la direccionalidad, repensar el negocio, ajustar la especializaci ón y mejo ra r su potencial co m petiti vo para esta r en m ejores condiciones de enfrentar los desafíos que plantean los dinámicos y altamente competitivos mercados de hoy. Influenciado por la Psicología Social, en especial por el enfoque integrador del “Esquema Conceptual, Referencial y
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Operativo (ECRO) —que desarrollara el Dr. Enrique Pichón Riviere— es que puedo concebir al Marketing de Servicios Tu rísti cos como u n “ECRO” . Un “esqu ema conceptu al” o conjunto articulado de conocimientos interrelacionados al que hacemos “referencia” y utilizamos para “operar” en procura de resultados positivos. Para mejorar la cantidad y calidad del “ECRO” de cada interesado he tenido en cuenta los siguientes obj eti vos de la “ dem an da ”: * Incorporar conoci mientos y herra mientas de Marketi ng de Servi cios pa ra ap licarlos a la activ ida d tu rísti ca. *Ampliar la “Visión” necesaria para una mejor detección y ad ministraci ón de las opo rtu nidades. * Estimu lar la fl exi bil ida d, crea tiv ida d e in novaci ón p ar a enfrenta r lo s continu os “ riesg os” qu e se pres enta n en los Negocios. Siguiend o con el estil o —act ivo y pa rticipativo — de pr opuesta metodológica que utilizo en los cursos y seminarios, este li bro tiene la inten ción d e ser un lib ro para pens ar , facilitar, am pli ar, relaci ona r y reestru ctu ra r ta nt o los conoci m ientos como las experiencias de los “activos” lectores, más que par a se r leído . Un li bro qu e u til izan do u n lengu aje accesibl e privilegia las ideas más que definiciones; casos, ejemplos y experiencias tal cual las opiniones. Para la redacci ón he u sad o la primera p ersona d el pl u ral —el “nosotros”— que incluye a los que influenciaron en mi ser y pensar, a los distinguidos autores que con agrado cito en este libro, a los que me acompañan en mi actividad aca dém ica y pr ofesio n al y, en esp eci al, a los lec tores qu e fu eron los referentes en todo el proceso de realización de “Marketing de Servicios Turísticos” y por seguir teniendo un pap el fu nda men tal e n s u apli caci ón.
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Cap ítu lo 1
CAMBIOS Y TENDENCIAS ... es im pos ible da r regl as fijas s obr e a lgo que va ría tan to según las circuns tanci as .
Nicolás Maquiavelo
1 - Movilidad en los Mercados ¡El Mundo está cambiando a gran velocidad! Un acentuado proceso transformador genera, hoy más que nunca, múltiples e irreversibles impactos en la economía de las empresas, pudiéndose apreciar —como consecuencia de ello— u na gran m ovilidad en lo s m ercados tu rí stic os que se trad u ce en la apar ición de má s emp resas co n n u evas ideas y e mp u je, mientras otras, incl u siv e consideradas grandes o tradici onales, dejan de operar; aumento de la competitividad debido a la disminución de precios y tasas de interés; mayor utilización de tarjetas de crédito u otros sistemas de (pre y post) financiación; avances tecnológicos; globalización de los mercad os; desregu laci ón en el tran sp orte y polí tica de ci elo s ab ier tos; facilitación de cruce de fronteras y la disminución de obstácu los cu ltu rales.. . Resultan n oto ri os adem ás los cam bi os en las pr eferencias de los viajeros: menos vacaciones sedentarias, más de tipo itinerante; menos turismo “pasivo”, más de aventura; menos concurrencia a las playas y más deseos de estar en contacto pl eno con la n atu ralez a; m enor du ració n, m ayo r fre cuencia. Crece el número de visitas a parques temáticos u
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otros atractivos especialmente creados por el hombre. Hay m ás viajes de estu dio , int ercam bio cu ltura l, viajes de incentivos, de ev entos especial es, de comp ra s, de n ego cios, tour s de afinidad y visitas a familiares o amigos que, conjuntamente con el crecimiento de otras alternativas de vacaciones en casas rodantes, cruceros, granjas o estancias, acentúan el desarrol lo de un a etapa di ferente para m uchos u su ari os de servicios turísticos. La tendencia hacia una vida saludable como así también la toma de conciencia de la impostergable preservación del medio am biente y de l os atr activ os na tu ra les orie nt a a los empr endimie ntos tu rí stic os h acia u n encu adr e eco lógico co n recomendaciones y reglas específicas para tener en cuenta. En ese sen ti do, l as Asoci aci ones qu e nu clean a lo s em presa ri os se preocupa n cada vez má s en reco men dar y promov er l a u til izaci ón de m ater iales r eci clad os y bio- degrada bles, el ah orro de energía y agua, el tratamiento de los desechos y el apoyo a planes de forestación, entre otros. Un buen ejemplo de tu rismo ecol ógico podría considerars e al del balneario para no fumadores , u bicado a oril las d el M ar Bálti co (en Sch leswig Holstein. Alemania) con el objeto de preservar —amén de la salud de lo s ba ñistas— su s a renas de l a contaminan te pre1 sencia de colillas de cigarrillos . La com peten cia y m ovilida d en los m ercad os se ve estimu lada en fo rm a creci ente por ini ma gina ble s a tracci ones qu e abren una nueva gama de posibilidades: * Hoy es reali dad poder di sf ru tar de u na pl aya ar ti ficial ( Playa Paraíso ) ubic ada en J apón a un os 1000 km. al sur d e Toki o donde, ap aren temente, n ada falta: i ns talaci ones cu biertas con temperatura controlada; vegetación tropical; 600 toneladas de piedritas pulidas conforman la “arena fina” ; u n vo lcán prep ar ad o para la ad m iraci ón de l os tu ristas; olas de agua de mar programadas por un sistema computarizado con chorros de viento para la práctica de surf; video en el horizonte. No falta la lluvia “reparadora” nocturn a n i la lun a a rti ficial y para co mple tar el ambie nte u n co njun to mu sic al crea el cl ima acorde con lo s deseos de lo s p resentes. * Las visi tas a las “nu evas” mil enari as tum bas faraónic as que Egipto incorporó a sus itinerarios turísticos...
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* Las ex cursio nes a los “ fam oso s” tún eles su bterráneo s u ti lizados por el Vietcong en la guerra con Estados Unidos, con servi cio de guías a cargo de ex-g u erril leros. * Pilote ar u n MI G a ve loc idad h ipersóni ca, di spara r u nos cuantos bombazos desde un tanque de guerra o manejar sistemas de lanzam iento de cohetes se están co nvi rti endo en las mayores —y más caras— atracciones turísticas de 2 la ex Unión Soviética. * El i ncremento de l os atracti vos turísti co s en las grandes ciudades (Bingo, Casinos, Museos o los Spa Urbanos) que an tes era n p atr im onio de l os centr os v aca ciona les, obl igan a los empr esario s d el tu ri sm o (que operan los destinos tradici ona les) rea lizar m ayores esfuerzos en m ejorar s u ofer ta . Compañías proveedoras de aviones aseguran que en unos pocos años más revolucionarán la industria aerocomercial con lo s su perjum bos de vario s pisos y mayor capa cidad para pas ajero s, qu e podrán reali zar div ersas acti vidades como caminar y relajarse; recorrer los bares, autoservicios, restaurantes, galería comercial o ir al cine con pantalla gigante. Para las clases ejecutiva y primera habrá cabinas para dorm ir y áreas d e traba jo co nectada s sa tel italmente, con computadoras y fax. Cada pasajero tendrá pantalla individu al de telev isión y juego s electrónico s y los as ient os est ará n provistos con parlantes en los apoyacabezas, eliminando el uso de los auriculares. Los aeropuertos tendrán que adap3 tarse a las nuevas modalidades operativas. Todo lo que nos rodea está en estado de cambio contin u o. (...) No sól o todo e stá cam bian do sino qu e todas las cosas ex isten en rel aci ón con otra co sa qu e está cam bi an do: u n serv icio en relaci ón con u na necesidad, u n produ cto en relación con u n co ns u midor , un líder en rel ació n con su gru po, l a producción en relación con el medio, el entrenador en relación con el equipo. 4 Dentr o de este m ar co de m ovilida d y creci m ient o de lo s mercados, se impone una periódica evaluación de los negocios con el fin de detectar cuán rentables o “seguros” son y
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determinar —al mismo tiempo— si los “productos de ayer” sig u en s atisf aciendo las “ n ecesidades de h oy” ya qu e el cam bio dema nd a nu evas y mej ores opci ones. L os cam bio s en las reg lam entacio nes, el l an zamie nto de u n nu evo producto por parte de u n comp eti dor o c u alqui er nov edad qu e se produ zc a en el entorno, implica la posibilidad de que uno pueda capi5 talizarla en su provecho. Bajo esta perspectiva podemos decir qu e “en u n mu ndo en el que lo ún ico seg u ro es el cam bi o, estamos obligados a trabajar en la definición y construcción de n u estro pr opi o fu tu ro. De no ser a sí, al guien m ás lo def inirá por nosotros, y a n u estras expensa s”. 6
1.1 - ¿Moda? o Tendencia En los crecientes mercados turísticos coexisten dos fen ómen os dif eren ciad os: el de la Moda y el de l a Tend encia. Sabemos que resulta más fácil asociar la moda con indumentaria, deportes, peinados, cosméticos o bijouterie, pero ¿moda en turismo? Sí... porque, en realidad, no es correcto rel aci onar las m odas solamen te co n u n tipo de producto; ha bría qu e rel acio n arlas —de i gua l m an era— c on las conductas de los consumidores. Las personas que responden favorablemente ante los atractivos de cualquier moda, actúan de la misma forma con los productos turísticos
Las m odas , in depen dientem ente del esf u erzo de l os empresarios para su imposición, responden a múltiples e impredecibles causas. Se manifiestan con la espontánea generalización de un mismo uso o costumbre durante un cierto tiempo (cualquier observador podría afirmar que la moda es una consecuencia de un aparente “capricho” del mercado o del ef ecto i m itaci ón) . En la m ayorí a de los cas os s on fenómenos fugaces o de poca duración debido a que los usuarios ad vierten r áp idam ente qu e el u so se “ m as ifica” y/ o si m plemen te se dan cuen ta qu e esos productos ( de moda) e n r eal idad no satisfacen plenamente. En tu ri smo, l a m oda se ma nif iesta a tra vés de un a m ayor rota ción de los Desti nos qu e son eleg idos en form a m as iva. Cu an do l a p ref erenci a p erdu ra en el ti empo es má s fáci l aceptar qu e lo q u e pudo ha berse i nterpreta do co m o moda en un pri mer m omento , result ó ser un a tendenci a. La tendencia en el crecimiento es consecuencia de la
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inclinación de los consumidores a adquirir cierto producto cuyos atributos representen claras ventajas con respecto a otros (sustitutivos). Las tendencias difícilmente se deban al azar; su presenta ción y perdu rabil idad su ele ser el resu ltado de opo rtu na s estra teg ias como as í tam bié n d e las n ecesari as inversiones. Para ten er un a fuerte co rrie nte de vi sitantes, u n d esti no turístico no tuvo que haber sido necesariamente “moda”. Al contrario , l as estadísti cas y los estu dio s d e m ercado demu estran que la m ayorí a fue desa rrol lan do su tenden cia d e creci miento en el ti empo. Dos centros tu rí stic os que comparten el ha ber reali zado una temporada exc epci onal, pu eden presen tar notorias diferencias en las próximas. Detectar si se debió a una moda o si por el contrario se viene acentuando una favorable tendencia de ocupación, puede resultar clave al momento de definir las compras o al decidir sobre las próximas inversiones a realizar. Los operadores y prestadores directos —después del “boo m” de un a tem porada — su elen a u toc onv encerse, sin lugar a dudas, que el próximo período va a ser igual o mejor. Tal es así que au men tan s u s pretensio nes. Muchos se l an zan a co ntra tar todo lo que p u eden s in evalua r el ri esgo que representa comercializar productos altamente perecederos. Frente a esta “psicosis colectiva” los precios no tienen más alternativa que subir hasta que se presenta el esperado momento de la verdad... Se levanta “el telón” de la temporada; estando todo (escenografía y actores) preparado para brindar la “fu nción” , enf ren tan la desa grada ble sorpr esa : los tu ristas no está n; h an sido atraí dos por otros escenario s tu rí stic os de m oda. Tras ad vertir l a r eali da d y para “sa lvar la s itu ación” se su ele cometer u n segun do error que p odrí a lleg ar a s er f atal. El mismo consiste en ofrecer significativos descuentos con ofertas que no expresan más que desesperación para salir tar díam ente a “pesca r vi ajeros” . El intercambio de acusaciones entre los sectores público y priv ado n o ayuda a en tender cómo es que de u n perí odo excelente se llega al “desastre”. Los Destinos tradicionales procuran acentuar su receptivo apelando “en contra” de las modas con mensajes como por ejemplo: “Acapulco. Mucho más que una playa de moda. Las modas pasan, Acapulco sig u e”. Las gran des ten den cias en los cam bio s de los v alores
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culturales y en los hábitos al igual que las estrategias de las Regiones, prestadores y operadores, influyen en el negocio del turismo. Pero... el turismo masivo se “engancha” con las modas .
En el negocio del turismo, las Modas —además de condicionar las reacciones de los usuarios— influyen directamen te en l as empresa s. “ Las Emp resas , son Personas” y c omo tales responden también a este fenómeno. Aquí la Moda se da con la el ecci ón de a lgú n sistem a opera tiv o porqu e “otros” lo hacen (sin evaluar sus ventajas); o al empleo de apelacion es pu bli citar ias “simil ar es” a los dem ás operad ores; o l a s elecci ón “cas u al” de los m ism os Dest in os qu e of erta la “ competen cia directa” ; o a la ad opci ón d e u na pol íti ca d e precios, descuentos o bonificaciones “parecida” a las que la Empresa XX —tomada como modelo de comparación— está poniendo en práctica. Como vemos, el “efecto-Moda” puede resultar perjudicial pa ra el n egoc io. La d ifícil per o in teres an te alter n at iva p ar a las empres as consi ste —c omo l o ex presa el lema de u na conoci da instituci ón ban caria— en bu scar la ma nera p ara “ estar siempre u n pa so adel an te” .
1.2 - Invasión Competitiva La “Invasión Competitiva” es otro de los fenómenos que está co nfo rm an do u n nu evo escenario de ma yor ri esgo rel ativo pa ra los negoci os tu rísti cos. Las compañías aéreas, por ejemplo, se están reestructurando permanentemente en su organización y accionar. Cada dí a s on m ás las a erol ínea s qu e se i ntegran y/ o fu sio nan con empresas que puedan complementar su actividad. Con el f in de obten er m ayor ren tab ilida d y poder cons tituyen Operadoras de Turismo; ex ti enden su s nego cios h acia otros rubros tales como hotelería, ferrocarriles, servicios de aeropu erto , catering y si stema s de reservas qu e f aci litan comerciali zar mú ltipl es produ ctos tur ísti cos (propios y de o tra s compañías menores). La invasió n co m peti ti va tam bi én s e da cua nd o g ran des compañ ías de div ersos rubr os i ns talan su propi a emp resa de viajes, ya sea interna o cautiva. Paralel am ente, l as agenci as de tu ri sm o incu rsio na n en
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otro s ru bros al i ncorporar Bu ses a su capital de traba jo o al comercializar vuelos charters para ofrecer tarifas más bajas que las anunciadas por las líneas aéreas regulares. Otras empr esas prestad oras d e servi cios — presci nd iendo de l as a genci as de v iajes— in cu rsionan , por su pa rte, en la venta dire cta de vari ados pa quetes rea lizando of ertas a u su arios, tanto en forma masiva como selectiva. Las Cadenas de Hoteles, al realizar reservas para sus asociados, dejan a las agencias fuera de esa operatoria comercial. El sistema de Propiedad Vacacional Participativa o de Tiemp o Compa rtido está “in vad iend o” los m ercad os tra dici on ales con el obj eto de i m poner ca m bio s de h áb itos en la compra y us o de servi cios tu rísti cos. Por su parte, Organizaciones lucrativas y sin fines de lucro provenientes de otras actividades (Financieras, Casas de Cambio, Inmobiliarias, Asociaciones Profesionales o Empresarias, Clubes de Automovilistas, Fundaciones, Sindicatos, etc. ) incu rsio na n en tu ri sm o. Al mismo tiemp o, l a m ayor inv as ión competiti va es per ceptible en los Ferrocarriles que desarrollan cada vez mayor velocidad como, por ejemplo, el Shinkansen (tren bala japonés) para co m peti r en corta distancia co n comp añ ías a éreas; otros servi cios f errov iar ios diseña dos con coch es cam a y ba ño privado incorporado compiten en forma sustitutiva con la hotelería. Empresas navieras que compiten con las líneas aéreas mediante veloces “barcos” tales como “El Avión de Buquebu s”. Se trata de na ves que están di señada s para bri ndar servicios similares a los ofrecidos por las compañías aéreas. Asimismo la incorporaci ón d e Bu ses perm ite of recer tra slados directos desd e Mo n tev ideo ha cia variados d estinos qu itándole pasajeros a empresas de transporte automotor que realizan recorridos regulares. La mayor oferta de casas rodantes y la proliferación de autocampings aumentan las alternativas turísticas. Otra modalidad elegida para vacaciones y que compite co n la hotel erí a es la que brindan los cru ceros. Otro ejemplo lo conforman las agencias de viajes minoristas que se “meten” en el negocio de venta por mayor y las operadoras m ayo ri stas qu e venden d irectamen te al u su ario... La competencia inter-rubros “está que arde” como bien pu ede apreci ars e en el si gui ente an u ncio :
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“No gaste en vacaciones! Invierta en un natatorio... y veranee 6 meses al año” o en el que sugiere: “Hágase socio del Club... y pase las mejores vacaciones de su vida s in cu ota d e ingreso” . Inclusive destacados Museos han extendido sus negocios al co m petir por el int erés de los tur ista s n o sól o co n s u s obras sino con la venta de reproducciones, réplicas, libros, regalo s, imitaci ones d e joyas en plata , T-sh irts , bol sa s, alma naques, rompecabezas, juegos y, por supuesto, las clásicas tar jetas . La s atisf acció n d e la “compr a-m an ía” de l os tu ristas lleva a la ins talaci ón de su curs ales de lo s “Museu m-Sh ops” como as í tam bién a la pr omoci ón y v enta directa por el sistema de catá logos. 7 La gran competencia se da entre productos y servicios que se le cruzan por la mente al consumidor en el mom ento de la decisión de compr a . En ese m ismo instante
el turismo compite con una lista interminable de artículos sustitutivos como ser el cambio del auto, los muebles o la cas a, el e stu dio de l os hij os, el tap ad o de pi el pa ra la señ ora, los electrodomésticos, computadoras, el arte... ¿A qué se debe la invasión competitiva? Al deseo de los prestadores de diversificar sus negocios; al déficit de negociació n , im agen o posici ona m ient o de un sector qu e se sie n te inv ad ido o tal v ez a la inef iciencia p ara m an tener la lealtad d e los cli ent es. En reali da d, lo s m oti vos pu eden ser d iversos: * La creencia que el neg
oci o del otro es m ejor.
* La a spi raci ón de l iderar alg ún desti no o seg mento de mer cado.
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* Fáci l im itaci ón de lo s pr oductos exi stentes p or f alta de cobertu ra leg al de patenta miento. * Baj as barreras de entrada y/ o sal ida del neg oc io para l as agen cias de vi ajes ( las exi gencias ta n to de ha bil itació n com o de capital son m enores que las de mu cha s otras a cti vidades). * La inv asión tam bi én podría deberse a l
a dif icultad que tie
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nen las empresas pa ra ponerse de acuerdo en có mo repar tir la utilidad global del negocio turístico (compartido por la agencia de viajes, hotel, transportadoras, etc.) del cual cada in te gr ante de la c aden a — pr oduc tor , dist ribuidor , mayo rista, m inori sta— pr ete nde obtene r una mayor r etribución por su participación .
Exi sten distintos “ ju ego s” de co m peten cia m ú ltipl e qu e hacen a la Invasión Competitiva. Uno de los posibles podría ser “ Todos Con tra Todos” . Cada emp resa rio —de a cu erdo con sus posibilidades y estilo— elige el modo de su participación en la competenci a. El “Todos Contra Todos” suele evidenciarse, por ejemplo, cuando los que operan un determinado Destino con mú lti pl es atra cti vos, pretenden ponerse de a cuerdo con respecto al posicionamiento que debería adoptar la Región. En estos casos podría suponerse que los “jugadores” no poseen intereses en co mú n: son competi dores. T an to e s a sí q u e entre ellos hay quienes prefieren que el Destino se promueva como u n Cen tro Especiali zado en T u rismo de A vent u ra; otros, más comprometidos con el negocio que representan los deportes inv ern ale s, desea n posi cionar la regi ón como u n Centro I nter na cional de Ski . Están los má s interesados en qu e se les asegure a los usuarios tranquilidad para descansar; proliferan, por otra parte, los que intentan imponer la especializaci ón en el segmen to estu dian til o ju venil , y segur am ent e habrá quienes se inclinan para que se privilegie el Destino como elección para la realización de Congresos, Convenciones y viajes de incentivos. Los conservadores tal vez estén más predispuestos en posicionar la zona como una “opción completa” ; qu izás ta m bién ap ar ezc a a lgu ien qu e pref iera concentrar el mayor esfuerzo promocional para captar turistas de la Tercera Edad... Desde el pu n to de vi sta Táctico , a los distintos opera dores, p resta dores d e servi cios y agencias de vi ajes lo cales podríamos considerarlos competidores atentos a sus propios intereses; pero desde el Estratégico, un im por tante inter és en común debería condicionar los “vínculos competitivos”: la pr es erva ción de la r egión c om o des tino turí stic o preferido por los potenciales usuarios para sus vacaciones.
En general, dentro del mercado turístico pueden
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advertirse con facilidad varios ejemplos involucrados dentro de este juego. Exi sten emp resa rio s qu e en vez de poten ciar la imagen del negocio y concentrar sus esfuerzos en anunciar los reales beneficios de su oferta, transmiten como su mayor (y en muchos casos única) ventaja —a través de avisos, reportajes, gacetillas y del personal de ventas— el hecho que los “colegas” son ineficientes o carentes de seriedad e idoneidad profesional. Ahora... Qué pasarí a con el negoc io de Todos si cada uno saliera a dec ir : “Nosotros som os l os ú nicos que tra ba jam os este dest ino co n gente seri a”; “Porque su tr an qu ilida d n o es cu ento” ; “No le vaya a pa sa r lo que le pa só a la fam ilia... que tu vo que camb iar de h ote l o de trans porte y está a hora en juicio con...”; “Nosotros vendemos servicios confiables”; “Hoy día no se puede confiar en nadie”; “A nuestros pasajeros ni siquiera les roban las vali jas ”; “Nosotros le s a clara m os a nu estro pú bl ico que h ay agenci as que venden produ cto s d e cali dad dudosa”; “La nuestra es una operadora para confiar”; “Nuestro Caribe (...) Un Caribe de verdad”; “Los pasajeros que n o viajan a Eu ropa con n osotro s a rriban a l lu gar equiv ocado, term ina nd o co n ma los recu erdos y terri ble s co nfusio n es” o “Si v iaja a Eu ropa , no dejen que s e la venda n ca m biada”... En estos casos se estaría arriesgando el futuro de la activ idad porque convengamos qu e cuando de sapar ec e o deja de ser atractivo un negocio, los que se perjudican son todos los que dependen de él .
2 - La I nfluen cia de Los Cinc o Nivele s de Apr en dizaje Para sobrevivir y crecer en un contexto difícil se hace cada vez más necesario estar a ctua lizados, resultan do cl ave para ello la per ma nen te i ncorporaci ón de ap rendiz ajes a par ti r de n u evas ex peri enci as. Teni endo en cuen ta qu e cambio es apr endizaj e y apr endizaj e es cam bi o , no podemos referi rn os a la competencia en los merca dos n i al Marketing de Servici os s in cons idera r cóm o in fluyen en e llos los ci n co niv eles de aprendizaje: Términos, Conceptos, Hábitos, Habilidades y Actitudes . El aprendizaje de términos (el más sencillo de todos) resulta de gran importancia para cualquier actividad. Es el n ivel de las pa lab ra s y datos, de las técn icas y de la i n form a-
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ción en gener al. El conoci m iento de tér m in os no h ab ilita p ar a la innovación, pero sí permite repetir o copiar todo lo que pu eda resu ltar d e u ti lidad . N adie i gnora que en el mom ento de tomar decisiones contar con buena información (datos) es estra tégi co y , por lo tan to, v ital. Pero mu cha s veces se les da má s importan cia a los datos d e l a que r eal men te ti enen . “Po demos ten er montones d e datos sobre l a competencia si n s er por eso m ás co mp eti ti vos, y pode mos tener gran cantidad de info rm ació n acerca d e nu estros cl ientes s in ser por eso sen sibles a su s n ecesi da des. ( ...) El mayor problema con los dat os del merca do no son los datos en sí mismos, sino más bi en la 8 interpretación que se hace de ellos.” Cuando a un término lo “llenamos” de contenido, éste se convierte en concepto . El nivel de los conceptos es el de los a pren diz ajes signif icativ os, de ideas y pens am ient os. Cad a nuevo concepto aprendido —a diferencia de los términos— resignif ica y enriquece los conocimientos a n terio res. Est e “sa ber con ceptu al” estimu la l a creativ ida d e inn ovación sirvi endo de ba se pa ra el di seño de n u evos produ cto s o desa rrol lo de n eg oc ios dif erentes, como as í también p ara el arm ado de una estrategia competitiva o cualquier otra planificación com ercial . Sin u n a idea clara qu e ori ente la direcci ona lida d y el accionar de una empresa, ésta estaría evidenciando una debilidad o vulnerabilidad competitiva. Una idea que sintetiza el propósito de la empresa y de su estrategia de diferenciación con respecto a productos su stituti vos podemos conside rarla como “concepto empresarial” . Un concepto empr esa rial debe ser fl exi ble pa ra a da ptars e a lo s cam bi os del entorn o: * “Antes h acíamos vo lar a viones. A hora h acemos vo lar gente” (J. Lapidoth de SAS). La vieja forma genera asociaciones que h acen que l a persona se pong a en u na menta lidad fu nd am enta lmen te mecánica y operati va. L a n u eva m an era de expresar el concepto empresarial genera asociaciones qu e co ndu cen a la preoc u pació n por l as p ersonas como seres h u m an os y cl ientes indiv idu ale s, n o co mo carga. 9 * El H ote l B oix de M artinet de la Cerdanya, of reci endo u n servicio de restaurante de altísima calidad ha cambiado con el tiempo su concepto empresarial. En la actualidad,
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el restaurante es el servicio básico y el alojamiento se ha converti do en u n servi cio co m plemen tar io. 10 Los hábitos son co stum bres ex presadas en co ndu ctas iguales frente a hechos similares. H ab itual me nte nos c omportamos de la misma manera para ahorrar tiempo y esfu erz o. El responder en f orma espontán ea presenta u na gran ventaja pues evita la necesidad de tener que tomar decisiones cada vez que n os encontram os f rente a situacio nes conocidas o ru ti na ri as. Lo s h ábito s s e pu eden a prend er y modi ficar, au nqu e no es fácil . Si n emba rgo , en ciertos mom entos, tie nen por desventaja el hech o de esta r precondici ona dos par a actuar precisamente sin pensar. Detectar y conocer en profundidad los hábitos de los actuales y potenciales clientes ayudará, sin duda, para la mejor reestructuración y presentación de la of erta exi sten te y, en esp eci al, par a el l an zam iento con m enores riesg os d e ser vicios tu rísti cos “ inn ovad ores” . La Pu bli cida d, en m u chos ca sos, su ele tener como obj etivo “romper” con ciertos hábitos (que no favorecen al an u nciante) para reemplazarl os po r o tros más conve nientes al produ cto y/ o marca pu bli citada . El aprendizaje de requiere de ma yores eshabilidades fu erz os que los descripto s a nterio rm ente. N o cabe du da que en todo “ enfrenta m ient o” est ar bi en ent renado ayuda ; el qu e demuestra poseer mayores habilidades “juega con ventaja”. Por último... las actitudes , las más difíciles de modificar. L a a cti tud es u na determina da predispoc ición h aci a a lgo o alguien. Para manejarse mejor en los negocios hay actitudes que “ayudan”; otras no. Por ejemplo, de qué sirve saber . Al mismo hacer (ser apto) si la actitud es no querer hacer tiempo, poco aporta el saber que en el negocio turístico es fundamental br indar s ervicios si uno no es servicial , si la actitud en vez de servir a los usuarios fuese la de servirse de l os demás. ¿En cuán to ay uda co mu nic ar a l merc ado seg uri dad , ef icienci a u hones ti dad cua nd o l os h echos n o aval an ni ref u erz an estos an u ncio s?
3 - Ca pacit ació n... Par a N o Quedar “ Fuera del Ju ego ” El sostenido desarrollo de una empresa se produce cuando el Titular (en equipo con sus colaboradores) “se
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preocupa y ocupa” cada vez más en ir superándose a sí mismo consiguiendo —de paso— superar también a los demás .
En tal sentido resu lta d e por sí noto ri a la tend enci a — tan to de directiv os como d e col ab oradores — a exteri ori zar s u avi dez por i n corporars e a los distintos pr ocesos de f orm ación y actualización profesional. Crece la convicción en que un adecu ado ap rendiz aje marca el cam ino correcto para evitar o dism inu ir errores e i m pu lsa r, al mismo ti emp o, el su rgi m iento y la ap licació n de n u evos pr oyectos. Para no qu edar “fu era d el ju ego”, la a cti tu d qu e se a dopte con respecto a la capacitaci ón es fu nda m ental. L os conceptos “a pr en der a apr en der” y la “a daptac ión ac tiva a la r eaece sar ias para lidad” fortal ecen preci sam ente las actitudes n no quedar rezagado. El aprender a aprender implica ni más ni menos qu e el no acu m u lar conoci mientos en f orma cua ntitativa sin que cada aprendizaje, a su vez, facilite el estar en mejores condiciones para seguir aprendiendo; y la adaptación activ a a la rea lida d per m ite esta r en venta ja co n r especto a los “pasivos” o a los que no se adaptan fácilmente al entorno. 11 En relación con el tema podemos señalar la diferencia en la actitud comercial de empresas que representan la comp etenci a a cti va co n otras qu e operan en fo rm a p asiv a. El su jeto sa n o —decí a Pichón Riviere— , en la m edida en qu e apr ehen de el obj eto y lo tran sfo rm a, se m odi fica ta m bién a sí mismo. Aclaremos que el objeto al cual se refiere es el obj eto de apren diz aje y qu e el proceso de tra ns form ación per m ite qu e co n m ayor co n oci m iento cu ali tat ivo, un su jeto “ m ás completo” está en mejores condiciones para operar. Difícilmente “sobreviva” quien ponga en duda la conveniencia de estar preparado o en condiciones para no tener qu e im provi sa r a ú ltimo mom ento n i concederle v enta jas a la competenci a. “ La ca pacidad de apren der con m ayo r ra pide z qu e los competidores qu izá sea la ú nica ve nt aja sosten ibl e” 12 . A pesar de el lo, to daví a ha y quie nes sig u en argum enta ndo a favor de la no capacitación con dichos como “Capacitar es avi var gil es” o “¿Por qué pr epar ar a l pers ona l si apen as ap ren den algo nuevo se van a trabajar con la competencia o se ponen por su cuen ta?” ; o co n “Tenem os otras prio ri dades y los recu rsos n o sobra n”, “Yo nu n ca f u i a n ingun a Un iversida d y pu edo da r vuelta a cu alqu ier L ice n ciad o”, “La ca lle siempre fu e m i mejo r Maest ro” y otros simil ar es.
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La real capacitación no se produce solamente con leer libros, folletos o asistir a conferencias, cursos y seminarios; requiere además de experiencias concretas. En tal sentido, u n a her ram ient a teóri co-v ivencial de por sí ef icaz es la rea lización de “v iajes de fam iliarización” . Viajes qu e per m iten “ a cer cars e” al produ cto y descu brir “ los deta lles” qu e será n de gran u ti lidad en el mom ento de ce rrar u na venta . La capacitación —el “saber más” para “hacer mejor”— pasa a ser entonces un objetivo prioritario para todas las empresas y cada u no de sus integ rantes porque el no estar actualizados implica “jugar” con la desventaja que representa el atraso .
4 - Tec nología, I done idad y Se rvicio: La Clave de Hoy y Siempre...
Múlti ples f actores son los qu e per m iten hoy f ortalecer el potencial competitivo de las empresas de turismo, pero contar con Tecnología (co noci mientos par a tra ns form ar; herra m ient as y eq u ipos) , Idoneidad (ap titud p ar a el ma nejo de l os n ego cios, resp ons ab ilidad, prof esio na lism o) y Servicio (actitud imprescindible que conjuga el “saber hacer” y la predisposici ón del “ qu erer h acer” en ben eficio de l os u su arios) resu ltará , sin du da, clav e para ello. No se trata d e factores aisl ados sino de u na estru ctura que es más que l a su ma de sus partes. La m erma en u na de ellas le quita valo r a las dem ás dism in u yendo l a ca lida d de la prestación. ¿Qué ocurre cuando falta Tecnología?... Dificultad en comu nicació n con prov eedores o clientes ; en l a tra n sm isión de texto s e i m ágenes; no poder resp onder en tiemp o real; atr aso en el procesamiento de la operatoria comercial; gasto innecesario del —costoso— tiempo del personal; información insuficiente o desactualizada. Aqu ellos que toda vía no cuen tan con tecnolo gía ad ecua da para dar respuestas inmediatas a los clientes, operan con desventaja. Convendría tener presente además que las nuevas tecnologías en administración, informática y comunicaciones, n o sól o mejo ran el servi cio o ayu da n a fortalecer l a
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ima gen, s ino, en esenci a, s on ele m entos imprescindibl lograr u na im portante r educció n de costo s.
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es pa ra
¿Qu é ocurr e cua n do f alta Idonei da d?... El client e detecta errores de conocimientos y “poca” experiencia, sintiendo inseguridad en la relación. Al igua l qu e las inversiones qu e se reali zan p ara el m an tenimi ento de equ ipos e insta laci ones, n o se podrá dej ar de invertir en el mantenimiento de los equipos humanos. Los primeros n o fu ncio na n bi en si ha y fall as en los segun dos. ¿Qu é oc u rre con la f alta de Servi cio?... El clien te se sie nte m al atendido o no tenido en cuen ta; pi ensa que gasta m ás tiemp o y esf u erzo qu e el n ecesar io. En vez de reci bir mayor “value for money” cree que el negocio lo está haciendo ú nicamen te el v endedor. Todavía hay quienes que por desconocimiento, descuido o error no le asignan al servicio la importancia que merece. A lgun os ej emp los qu e par ecen invero símil es per o son m u y reales se dan en empresas que invierten en publicidad sin avi sarle a s u persona l de v entas de las n u evas ofertas o de l a var iación de a lgún precio o condici ón ( se en teran por las consu ltas d e los pasa jeros) ; o las qu e se apu ran en ve nd er pasa jes de s erv icios n o regulares s in aclara rles a los co m pra dores qu e estos v u elos todaví a n o está n a proba dos por el gobierno; o comerciali zar vuelos ch ar ters directos ocu ltan do el “ deta lle” de tener que realizar una escala obligada con cambio de aeronave. La cultura comercial y las creencias que orientan las deci sio nes d e di recti vos acostum brad os a m an ejars e en ba se a criterios económico-financieros y a privilegiar aspectos operativ os del nego cio, ti end en a su frir m odi ficacio n es. Una oportu na cu ltura de servi cios def in irá la direcci ona lida d pa ra las nu evas deci sio nes. Para brindar un buen servicio puede contarse con distintas alternativas de soporte físico (máquinas y herramientas) como ser: * Las PC y video s portáti les permite n co nstru ir propuestas de servicios turísticos directamente en el domicilio de los interesa dos; bri nd arles l a má s co mp leta inf orma ción y as esoramiento para que todos los integrantes de la familia
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participen en el armado de su propio viaje y empiecen a disf ru tar de su s vacaci ones en ese m ism o ins tan te. * Una hel adera en u na h abit aci ón de ho tel no l leg a a convertirse en u n bu en servi cio “Frig obar” si perm an ece v acía y el huésped tiene que pedir expresamente que la “carguen” para su u so; o que por l as d imen sio nes de l a h abitación se u bica j u n to a la cam a src inan do ru ido y calor ( del m otor) qu e dif icu ltan el desca ns o, agreg ad o al pel igro qu e representa extender la mano y toparse con la “electricidad”. * En u na pu bl icidad de tel efoní a cel u lar, un a ge nte de v iaje s dice: “Prefi ero j u gar de local. Pero si algún cli en te no pu ede venir a mi oficina, por supuesto, voy a verlo yo. Lo que no puedo hacer es dejar de atender a los demás por esa razón. Por eso les doy mi número de...” Pero cuando este agente visita a un cliente y va interrumpiendo sistemáti cam ente l a reu nió n pa ra a tender las l lam ada s que reci be en su propio teléfono ¿está brindando un mejor servicio? ¿Mej or s ervi cio pa ra qu ién? 13 El e rror f un dam ental q ue m uch as co mpa ñías comete n al pensar en Tecnología es verla a través del lente de sus proceso s exi stentes. Se pregun tan : ¿C ómo podemos us ar estas nu evas capacidades tecnoló gicas p ara realz ar o di na miz ar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debie ran pregun tarse: ¿Cómo podemos a prov echar la tecnol o14 gía para hacer cosas que no estamos haciendo? ¿Po dría ser éste el caso de alg u nos u su ario s d el sistema Tour net? Se tra ta de u na red — creada en A rge ntina, a soci ada a Am ad eu s— qu e per m ite “ revo lu ciona r” la comer ciali zaci ón de produ ctos tur ístic os desde u na PC si n límite de h orari os para reserv ar, co nfi rm ar y co mp rar los vari ados produ cto s en ti empo real, pudiendo ademá s pa gar l os mismos m edi an te el sistema de ba nca electró nica, ev itan do costo s d e m an ejo administrativo y riesgos de traslados físicos de dinero. La red Tour n et dism inu ye sens iblemen te l os costos de s ervi cio tel efónico al perm itir l a tr an sm isi ón de m ens ajes desd e la of icina del emisor a cualquier lugar del mundo, a un fax, telex o a otra term ina l Tour net o A m adeu s. 15 La tecnol ogía es u na gran oportun idad para los que cam -
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bi an su s siste ma s de trabajo pero puede se r u na gran am enaza para los que contratan nuevas tecnologías pretendiendo seguir haciendo “más de lo mismo”, es decir, adoptar la au tomatiz aci ón a su “viejo” modo de operar sin a co stu m brar se a que, por ejemplo y según comentarios de los propios agentes de vi aje s, las reservas s e conf irm en au tomáticamen te (sin cancelación previa) generando débitos automáticos que su peran los saldo s o l ím ites de crédi tos de sus cuen tas b an carias. Las necesidades de mejorar aún más los servicios y la interacción entre usuarios y proveedores de tecnología permiti rá encontra r ins ospechados u sos de l as h erram ientas d isponibles, como así también la creación de otras hoy imposibles de imaginar.
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Cap ítu lo 2
“VISION” Y PENSAMIENTO PARA LA ACCION Para v er no ba s ta con m irar . Sólo podemos ver c uan do tenemos una idea de lo q ue bu s ca l a m irad a.
Luis Chiozza
1 - La Diferen te Mane ra de Pe rcibir y “V er” La percepci ón es l a m an era en qu e miram os l as cosas y el diferente modo de “ver” una situación determinará lo que podemos h acer con ell a. 2 La p ercepció n es ta m bién el “ desd e dónde” miramos las cosas ...así como aquellos que se colocan en el llano para apreciar mejor los montes y los lugares 3 altos y para apreciar mejor el llano escalan los montes... Exi sten, indu dablemente, dif erentes m an eras de perci bir y “ ver” ; alg u na s acerca n al éxi to, otras “ha cen” al f raca so. El f u tu ro de cada em presa depende enton ces de l a vi sió n d e la r eali dad que ten gan s u s d irecti vos y de l a ca pacidad pa ra “captar” e i nterpr etar —de l a m an era m enos distorsi onada — los acontecimientos del entorno. Muchos a nu ncio s pu bli citario s d enotan con cl aridad las diferencias de “visión” entre empresas competidoras. Tal el cas o de “ Ferryl ínea s” con su “SeaCa t” al preten der a tra er pa sajeros con una propuesta ¿más ventajosa? que la promovida por el “Avión de Buquebus”.
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En una publicación comparativa “Ferrylíneas” —presuponiend o que a los que vi ajan al Urugu ay l es da lo mism o ir a Colonia que a Montevideo— presenta como ventaja del “SeaCat”: 45 minutos en vez de 2.45 horas; 8 salidas diarias y no 4; $ 70 por bodeg a y no $ 100; $ 27 por pas aje y no $ 3 2. “Buquebus” en respuesta recomienda: “A la hora de viajar a Urugua y, lo mej or que se pu ede hacer an tes de su bir , es saber dónde hay que bajar”. Como siempre, “la visión” de los u su ario s s u ma do a lo s a van ces tecnol ógico s qu e acercan los trayectos (igualdad de distancia en menor tiempo) definirán ¿l a bata lla? Las diferencias de la visión entre un agente de viajes y un cliente pueden generar conflictos como lo ejemplifica la sig u iente an écdo ta: Un a gen te de v iajes — qu e se considera a sí mism o co m o u n inter m ediario entr e el pres tad or y el u su ario— le reclama a su cliente una diferencia por aumentos en el precio de u n t our p revi am ent e reservado. El client e, por su pa rte, se n iega a pa gar dif eren cias ; él ya pa gó el precio oportunamente solicitado. Adopta esa actitud, entre otras razones, porque no “ve” a la agencia como una inter mediaria que pretende r eal izar ge stio nes por cu enta y orden de los clientes, sino como la “vendedora de servi cios tu rísti cos” qu e debe cu m pli r con lo prom eti do. Se dice que la realidad depende del ojo del observador (del cri sta l co n qu e se m ira). A l igua l que lo s p rest ad ores qu e pueden percibir al mercado desde diferentes perspectivas (como un conjunto de personas con necesidades y deseos a satisf acer o bi en como u n simple núm ero de un idades o dól ares de venta), l os cli entes tam bién perciben en forma selec tiva y dif eren te lo s atr ibu tos d e lo s p rodu ctos. Por tal m oti vo, los pr oductos n o son com o el vendedor cr como el público los percibe .
ee que son; son
Los empresarios gastronómicos saben que en días nublados la gente come más que en días soleados con igual temperatura ambiente; que las bebidas en envases rociados con g oti tas d e agua pa recen m ás frí as y tentad oras pa ra calmar la sed o que las comidas se perciben como más frescas
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en u n p lato adorn ado con u na hoj ita de lec hu ga. T al v ez para algunos la percepción selectiva parezca “a priori” una desventaja pero, en la práctica, representa una enorme ventaja para pequeñ as y medi an as em presa s (en especi al l as n u evas) que cuentan así con posibilidades para llegar —con mínimos recurs os— a su s p ú bli cos ( sie m pre y cua nd o el m ensa je vay a dirigido al destinatario “correcto”, en el medio adecuado y en u n lengu aje o có dig o co m pren sibl e por el us u ar io). Si bien resulta obvio que la percepción es una síntesis de “imágenes” captadas por todos los sentidos (vista, oído, tacto, gusto y olfato), la experiencia en la interacción o contacto co n las p ersonas seña la claram ente la co nveni enci a d e utilizar medios que estimulen a más de uno de los sentidos del receptor de la com u n icació n. Hay pers ona s “visu ales” (su percepción y mem ori a r espon den en m ayor g ra do a lo visto) y otras “au diti vas ” (les ll ega má s y/ o se acu erda n m ejor de l o que escucharon). Las diferentes investigaciones de mercado conf irm an alg o que l os bu enos ve nd edores y ma estros m an ejan permanentemente: la importancia de los mensajes audiovisuales (videos, televisión o folletos ilustrativos sumados a los argumentos verbales, etc.). En mercad os altam ente competit ivos progre san los m ejores. En tu ri sm o, al igual que en otro s ru bros, l a b ú squ eda de la excelencia impone (como dice el lema de Utell International) “Para ser el mejor hay que tener visión... y poder ver más allá” .
1.1 - La “ visión” de los
client es
Las compañías —como bien dice Peter Drucker— no pueden contestar a la pregunta “¿En qué negocio trabajo?” sin conocer l as p ercepci ones y l as a cti tu des d e los compra dores. Qu é es n u estro nego cio real men te no lo determ ina el produ ctor , sino el c onsu m idor. N o está def in ido por el nomb re de la compañía, por sus estatutos ni por las denominaciones legales, sino por la necesidad del cliente, que se satisface cua nd o éste co m pra u n produ cto o serv icio. L a p reg u nta , por lo tan to, sól o pu ede contest ar se s i se observa el n egoci o desde afuera, es decir, desde el punto de vista del cliente y del mercado. 4
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La d iferen cia de la vi sió n —desd e ad entr o o desde a fu era— en cuanto a cuál es el negocio, es tal porque con frecuen cia los consu midores no perciben correctamente las co municaciones sobre un5 producto. Ello podría deberse a los sig u ientes m oti vos : * Que carez can de las capaci dades bási cas nece sarias para comprend er co rrectam ente l os hechos. * Que están predi spu esto s a cre er so lam ente l o que c oncuerde con alg ú n deseo personal. * Las ex pec tati vas anteri ore s di storsi onan su s perc epci ones sobre lo que es r elevan te. Para conoc er la perspecti va de lo s u su ario s con respecto a la empres a, al produ cto , ma rca, promoci ón, atenció n recibi da o detec tar las posi ble s consecu enci as no desea das que provoca en los actuales y potenciales clientes la comunicación comercial, se recurr e a dif eren tes f orm as de i n da gaci ón: Servicios de Inves tigación de Mercado realizadas por especialistas, quienes utilizando diferentes técnicas cuantitat ivas y/ o cua litati vas p erm ite n la obtención “ científ ica” de información clave. Consultas verbales que periódicamente se les formulan a los clientes generalmente por intermedio del personal que trabaja en contacto con ellos. El secreto es simple: mantener u n f lu ido y perm an ente di álo go empresa / u su ario s como así también estimular en el personal el hábito de la atenta “escucha”. Encuestas en hoteles, compañías aéreas y demás empresas de turismo, mediante breves cuestionarios previstos para respuestas simples y preferentemente anónimas (para facilitar la colaboración). Recepción de sugerencias y tratamiento de quejas
que deberían ser premiadas para estimular la preocupación y el esfuerzo de los clientes. Un análisis individua l o en pequeño s grup os de client e s facilita enormemente conocer la “visión de los usuarios”
(con respecto a productos, servicios, anuncios o también folletos) mediante la realización de sencillas “investigaciones” en l as qu e se podrí a formu lar cu atro preg u nta s: lo mejor, lo peor, lo que falta y lo que sobra .6 Otra f orm a m u y ori gina l y efecti va cons iste en m an da r -
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le a un grupo selecto de clientes una carta pidiéndoles, a modo de colaboración, que hagan un dibujo que represente lo que la empresa significa para ellos (adjuntando una caja de lápices de col
ores y un sobr e con f ran qu eo pago) .
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2 - Los Obstáculos a la “Visión” La “visió n” e s u na ins piraci ón qu e pu ede ma du rar o desvan ecerse f ácil m ente. A u n qu e hay quienes poseen u na visión “amplia o global”, las parciales (focalizadas) son las más difundidas. Uno de l os ma yores obstácu los se presenta al no aceptar q ue la vi sión es siem pr e parcia l , que pu ede y de be ser enriquecida por medio de la interacción con los demás integran tes de la em pres a y en es pecial —in vestig ación o estu dio de mercado mediante— con la perspectiva de los clientes y usuarios. E l enam ora mie nto de las pr opias ideas es otra lim itación que no permite apreciar y aprovechar las buenas ideas de los demás. La falta de una autocrítica , ya sea por no tomars e el ti empo pa ra ello o por estar “ centrado en u no m ismo”, facilita el síndrome. Una forma extrema del “efecto enamoramiento” es la que srcinan las “ideas dominantes” que actúa n pr ec isam ente si n dejar que un o pueda sa lir se de el las . Toda inf orm ación es asimil ad a e i nt erpr etad a pa ra justificar la idea “fija”. Tomemos como ejemplo a los empresarios que están convencidos de que su oferta no es apta para atra er a turistas fuera de temporada . Esta creenci a li m ita toda posibilidad de aceptar una buena idea para ofrecer alg o at ractiv o, como s er u n espectá cu lo “pa ra elegi dos” ; o l as sem an as d e g astr onomía co mo l as qu e o rganiz an alg u nos h oteles; alguna propuesta de descanso tipo “antistress” aprovecha nd o la “sole da d del paisa je” o inclu so el ar m ad o de alg ú n campeonato deportivo amateur o profesional organizado en forma directa por un prestador o en conjunto entre varios em pres ar ios de tu rism o co n la col ab oració n d e las as oci acion es e ins titucio nes del l u gar y/ o el sector pú bli co l ocal , regi onal o nacional. Los grandes eventos empiezan con una pequeña idea... La “idea domina nte” se da ta mb ién cu an do un a cara cterística del producto es considerada como constante, en vez
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de operar como si f u era u na variabl e. Es el c aso de las gran des distancias entre un destino turístico y los importantes centr os emisores. El dej ar de pen sa r qu e el vu elo en avi ón es sólo un medio permite desarrollar muchas alternativas de entretenimiento ( que adqu ieren u n atra cti vo en sí) tran sf orm an do u n posibl e “tie m po perd ido ” en u n gratif ican te “ tie m po g an ad o”. Si los operad ores de cru ceros estu vieran convencidos de que las n ave s s ólo deben ser u ti lizada s pa ra tr an sporte marítimo de pasajeros, su oferta vacacional no tendría el extraordinario y evidente desarrollo que presenta. El “d ormir se” en el éxito fu ncio na como otro o bstá culo; impide poder pensar en posibles fracasos para aquellos que creen qu e sie mp re seguirán s iendo lo s triun fadores. Otro de los obstáculos tiene que ver con los temores o miedos que se presentan frente a algo nuevo y que condiciona n las conductas en lo que se denomi na resis ten cia al cam bi o . Las “i deas apla stant es ” como el “ no va a an da r”, “pa ra qué arriesgarse”, “no hay presupuesto”, “nadie lo va a compr ar ”, “el cli en te sólo bu sca pr ecio ”, “n o es n egoci o par a n osotros” o “para qué investigar si nosotros sabemos lo que la gente necesita”, son sólo algunos ejemplos de las resistencias. Dentro de la serie de obstácu los aqu í co ns iderados, n o podemos dejar de mencionar que “el pensar que siempre hay una sola decisión o s olución c or rec ta” lim ita la p osibilida d de acceder a otr os pu nt os de v ista . En coi ncidencia con Pedro Pav esi podemos deci r qu e “Para u n bu en d eci dido r s iempre hay una alternativa más”. Romper con lo s obstá cu los n o es sen cillo pero i n tent ar lo ya de p or sí resu lta favorable.
3 - El Pensamiento Práctico El pensa m iento en sí pu ede ser “ visto” desd e su s div er sos significados: como una reflexión, una idea principal de u na obra o el ti empo que tran scu rre entre el m omento en que percibimos algo y el momento en que sabemos cómo ma nejarn os co n resp ecto a esa percepci ón. Generalmente s u ele “eti quetar se” a las persona s co n el rótu lo de teóricos ( pen sa n tes ) o como “ gente d e acción” (pr ácticos) pero, en realidad, absolutamente todos actuamos —
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mu chas vece s sin pen sar lo si quiera— en ba se a ideas, cree ncias y pens am ientos. Lo pr áctico no nece sar ia me nte tiene que ser lo superficial . En un escenario competitivo, lo más . Así lo entienden muchos exitosos empresarios cuando invierten recursos en investigaciones de mercado motivacionales o en evaluaciones del perfil psicológico para comprobar la capacidad “pensante” de los postu lan tes en el co m plej o proceso de s elecci ón d el personal. Las mú lti pl es deci sio nes que s e toman a d iario se basa n en dif eren tes fo rm as de pen sa m iento y el é xito de las d eci sio nes (el resultado de su aplicación) depende de los conocim ient os, ha bil idades, experie ncia y actitu des propias de cad a decidi dor, del person al qu e intervi ene en el proceso opera tiv o, como as í tam bién de la ef iciencia y complemen tar ieda d de los integran tes del eq u ipo de trab ajo, porqu e si bi en en la pr áctica todo se puede aprender, cada individuo es más idóneo para la realización de un tipo de tarea que otro: “No todos pu eden h acer todo” . En traba jos ru ti na ri os co mo lo s qu e desarr olla u na tel efonista, un cadete, el operador de reservas o un cajero, se u ti liza u n ti po de pen sam iento prá cti co que se podrí a denomina r Conve rge nte, porque en todo s lo s cas os se procu ra s egui r con u n mism o y probado proceso de ej ecuci ón pa ra garan tizar l a obtenció n d el resu ltado esperad o. En ca mb io, c u an do se pretende resolver problemas nuevos o imprevistos que requieren soluciones a partir de un estilo creativo y personal —sin posibilidad de aplicar recetas— se presenta la necesidad d e encarar u n pr oc eso di ferente de pensa miento productiv o para obtener la solució n m ás con veniente de acu erdo con las circun stan cias. E l ti po de pens am iento empleado en estos cas os es el Di vergente 8 . A los h omb res de n ego cios con m ayor incl ina ción p or el uso del pensamiento Divergente se los considera Estratégicos; en cam bi o, a l os que se m an ejan en ba se a la moda lidad Converg ent e se l os denom ina Tácti cos. En cu an to a su accio na r, tan to u nos como o tros util izan u na forma de pensa r que les res u lta produ cti va. Los Estratégicos poseen u n a “visión” m ás global o am plia. Son integradores que cuentan con habilidad para “hacer -ha cer” y para coo rdina r o “ diri gir la orqu esta ”. Su elen ser pensantes; considerados “hombres del habla” más que de práctico puede ser lo más profundo
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acción. Los Estratégicos adhieren a expresiones tales como “m ejor prevenir que cu ra r” o “m ás vale ma ña qu e fu erza” por qu e pa ra ell os “ lo esen cial es invi sible a los ojos” . Los Tácticos , por su lado, se consideran expertos en resolver cualquier problema que se les presente en la “cancha ”. So n p ersonas de acci ón; hombres-orquesta ca paces de realizar cualquier tipo de trabajo. Por actuar frente a los hechos se los suele llamar “bomberos o apaga-incendios”. Los Táctico s o Práctico s (co m o les gu sta ser considera dos) creen qu e “el poder est á en la fuerza ” y “si n o lo v eo n o lo creo” . Por su visió n pa rci al suele n n o te ner en cu enta qu e gan ar es consecu encia del esf u erzo y del bu en fun ciona m ient o de to do un equipo ( tan to de l os que juegan en la delan tera com o del per son al de a poyo y , en especial, de la direcci ón t écnica) . Much os exce lentes emp leados con form ació n técnica f racasa n a l pretender sa lirse de su ru ti na frente a u n imprevi sto o al ascen der a n iveles su peri ores o c u an do se ponen a traba jar por su cu ent a, evi den cian do f alta de tr aining en la u til ización del pensa miento i ntegrador . N o están acostum brad os a manejarse con la suficiente creatividad para responder en forma eficiente frente a situaciones de incertidumbre ni poseen la necesaria f lexi bi lidad p ara brindar bu ena a tenci ón al público o para mantener una armónica relación con los dem ás emp lead os y, por sobre todo, su elen ca recer de “ In ventiva Espontánea” e intuición, lo que podría dar lugar a la improvisación. Otra m an era de pens am iento prácti co es l a qu e Edward De Bono denominó “Pensamiento Lateral” o analógico para dif eren ciarlo del vertical, lógico o trad ici ona l. El pen sa m iento lateral, lejos de ser una nueva fórmula mágica, es un modo creativo de utilizar la mente que permite apreciar las situaciones de dif erente m an era p ara arribar a sol u ciones “ no comunes” pero sumamente apropiadas. Supongamos que en u n hotel de l u jo ha y quejas de los hu ésped es por la “ exce siv a dem ora” q u e impli ca la ll egada de los a scen sores. La “visión” tra dici ona l llevar ía a pen sa r qu e tal v ez la can tidad de a scen sores con qu e cu enta el h otel es ins u ficient e, o que la vel oci dad de lo s m ism os es m enor a la n ecesari a... El de cidido r qu e utiliza el pensamiento lateral procura “ver” la problemática desd e otra óptica: en ve z de f ocal izar como problema la tran sporta ción verti cal, se dedica a estu diar la “ ba ja” tol eran cia d e los pasajeros, buscando soluciones menos onerosas que la
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de instalar ascensores externos o modificar las instalaciones actu ales ( sa lvo que tu vieran u n r eal déf icit de f u n ciona m iento). La solución válida de pensamiento lateral podría ser el tie mpo de e spera ponie ndo en cada pi so, ce r ca de los ascensores, algún elemento de “distracción” como podrí a ser u n gran espej o para qu e los pasa jeros pueda n “admirarse” mientras transcurre la “normal” espera. También cu m pli rían esta fu nción ( dism imu ir la i m pa ciencia) otros objetos c omo artesa nías , carteleras i nfo rm ativ as / prom oci ona les o c u adros qu e atraig an la aten ción. 9 relativizar
4 - De Problema en Problema, de Solución en Solución
Adm inistrar u n n eg oc io no es ni más ni men os que desplegar conocimientos y habilidades para enfrentar y resolver probl emas. Pero , ¿qué es un probl ema? Para mu chos es un a dif icu ltad qu e m olesta y “du ele”; par a los decidi dores con m ás experi encia es la di fer enc ia ent re u na expe ctat iva pr evia o alg o que s e de sea y la r ealida d que nos toc a vivir . Resolver problemas es difícil pero “verlos” o definirlos en fo rm a a propiada es m ás dif ícil aú n. Much os de l os problema s podrían tener rá pi da s olu ción si se aj u star an las expectativ as o deseo s, m ás que la reali dad . El problema de un turista es resolver una determinada necesidad; el objetivo es el logro de su satisfacción. En el momento de enfrentarse con la realidad de la prestación y compararla con las promesas del producto, quedará conform e sólo si su expectativ a es cu bierta o su pera da (resolv ió su problema ); de l o co n tra rio , pu ede ll egar a s ent ir m alestar por ha ber sido ¿engaña do? ( probl ema no resu elto o sol u cionado en forma parcial). Los viajeros que regresan de un tour no exteri ori zan el mism o grado de conf orm ida d. ¿Podría ll egar a pensarse que los que tenían menores expectativas vuelven más satisfechos? Sabiendo que los problemas suelen ser complejos habría que descompon erl os para que se p u di eran resol ver median te varias “ solucio nes simp les” . Por otra pa rte, lo que genera lmente apa rece es una se ñal o síntoma (un efecto de otro u otro s verdaderos p robl ema s a resol ver) y no la “ en fer medad” en sí . “Muy a menudo estamos cerca de una solu-
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ción pero avanzamos con ímpetu sin detenernos ni por un momento a evaluar dónde nos encontramos y dónde queremos estar” . 10 Frec uentemen te nos d esco nci erta la cau sa de n uestros probl ema s, cuan do só lo necesi tam os ex am ina r nu estras pr opias solucio n es a otros pr obl ema s en el pasa do... Los problem as de h oy deriv an de las “solucio n es” de a yer . 11
4.1 - ¿Pr obl em as u Opor tunidades? Deci m os que cad a situ ación es dif eren te no sól o por su s componentes intrínsecos sino, y en especial. por la diferente m an era qu e tenem os de “ verla” : la s cosas no las vemos com o son, l as vemos como som os . 12 Por tal motivo, una caracterí stic a importan te para a lgui en pu ede resultar comple men taria o poco relev an te pa ra otro observador: lo que par a uno e s figur a, par a otro es fondo descubren oportunidades
. Donde u no ve pr oblem as, ot ros
; tal como la conocida discusión (que no se limita a los amantes del licor): “¿la botella está medio-llena o medio-vacía”...? Las grandes distancias entre los importantes centros em isores y l os atra cti vos destinos tu rísti cos su elen s er obstá culos para el incremento del receptivo. Sin embargo, en vez de consi derar las distan cias en su s val ores absol u tos resu lta má s conve niente pens arlas en su s val ores rel ativ os: no tan to en can ti dades d e mil las u horas s ino en cómo se l as tra ns ita. Las oportunidades surgen al ofrecer viajes con “el disfrute asegura do a bordo” y no como u n medio para llegar a d esti no. Múltiples actividades de recreación y entretenimiento “relativizan” las pesadas distancias. Los cam bio s qu e se produ jeron a raíz de l a d esregulació n de l as compañ ías a ére as represe ntaron pa ra m uch os ag entes de viajes una señal de alarma que les indicaba su ruina com ercial , si n em ba rgo, otros advi rtieron l a n u eva oportu n ida d de mejorar sus servicios —especialmente para viajeros de negocios— incorporando a sus actividades el negocio de la gestión de información que permite que los clientes, además de poder seleccionar los servicios en función de la calidad, pu edan obten er i mp ortantes a horros de di nero si n qu e la agen13 cia tenga que ceder comisión para realizar ventas.
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4.2 - La Policausalid
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ad y las Conse cue ncias Múltipl es
En los negocios, al igual que en la vida cotidiana, los proceso s su elen s er má s o m enos comple jos y raras vece s s e presentan como simples relaciones de causa y efecto. Podemos compr obar a d iario que una c ausa puede pr oducir distintos efectos (fenómeno de consecuencias múltiples) y un efecto puede s er consecue ncia de una conju rentes factores (fenómeno de policausalidad).
nción de dife-
Una causa... varios efectos : el dólar “caro” evita que venga el turismo masivo pero incrementa la posibilidad de atraer al turismo selectivo que desea descansar lejos de las “m as as ” o reali zar algun a a cti vida d qu e ju stif iqu e un a m ayor inv ersión; un día l lu vioso es m alo para el ba lnea rio pero m u y apreciado por panaderos, comerciantes en general y empresarios de espectáculos; la remodelación de un restaurante atrae “otro público”, pero al mismo tiempo produce una disminución en los ingresos provenientes de la clientela habitual que ya no se siente cómoda en el “nuevo establecimiento”. Di fer ente s causas... un m ismo efecto : la venta p u ede ser consecuencia de cualquiera de las múltiples motivaciones posibles. No es cierto que la causa de toda venta sea el bajo precio, porque entonces no se venderían los productos “m ás ca ros” ’; o la bu ena cali da d, y a qu e estaríam os presu pon iend o qu e los cl ient es conocen per fectam ente lo s at ribut os y las v ent ajas d e todos l os produ ctos. T am poco se deberí a s ólo a la marca: cada uno la percibe en forma diferente; o a la publicidad (hay quienes compran sin conocer los anuncios); o a la s im pa tía del v end edor. ..
Resu lta a sí que m u cha s vec es se su ele “rotu lar ” equ ivocadamente el srcen de un problema o se descarta erróneamente alguna otra hipótesis, lo que impide continuar en la bú squ eda d e la s olu ción correcta . Eje m plo de ell o sería creer que la empresa no vende debido a que su local no está a la call e o porque n o es I ATA; que n o ha y gan an cias porqu e no s e ha ce pu bli cidad ; no l an zar el producto porque n o es el momen to adecuad o; su poner que n o hay v entas porque l os v endedores son ineptos; etc.
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Debi do a qu e el éxi to de u n n ego cio es consecu encia de dif eren tes est ra tegi as y acci ones de Marketing — qu e no s iem pre dan buenos resultados ni son infalibles para cualquier emprendimiento o persona que los aplique— podemos afirmar que en Mar ket ing no hay recet as, m agi a ni m ila gr os .
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Cap ítu lo 3
MARKETING Y VENTAS El obj etivo del M ark eting de be s er de leitar al clien te de m an era que s e convi erta en un v end ed or de la c ompañ ía.
Philip Kotle r
1 - Sin Ventas No Hay Ingresos, Sin Marketing No Hay G ananc ias
En momentos de gran demanda, cuando los negocios “ma rcha n s obre rueda s”, poc os se i nteresa n por sa ber cuá les son su s “Fact ores Clave de Exito” (forta lez as ) o su s “Fac tores de Riesgo ” (debil idades). L as em pres as —lejos d e pr eocupa r se por la calidad de los servicios— están ocupadas en cómo “despach ar” má s ráp ido para n o perder v entas . Sus integrantes quedan absorbidos por los problemas rel aci onados con la co mp ra de produ ctos y / o e l bu en m an ejo financiero del negocio; no sufren necesidad ni disponen de tiempo para el diseño o implementación de estrategias y planes de Marketing. En este tipo de escenario, la rentabilidad no es proble ma . En ca mb io, cua nd o las cosas no salen tan bie n como se espera, cada empresario —para mantener o aumentar sus ganancias— toma conciencia de lo importante que resulta desar rol lar estrategi as que p erm itan concretar más ventas rentables... porque los buenos clientes ya no vienen so-
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lo s . La clásica creencia que “toda oferta genera su propia dema nda ”, bajo el su pu esto q u e siempre habrá alguien pre-
dispuesto a a
dqu iri r lo que ve nd emos, no resu
lta h oy tan con-
vincente, y menos aún en un mercado como el del turismo donde muchos están queriendo competir ofreciendo “de todo a todos” y/ o “m ás de lo mismo” y en el que los cli entes , a su vez , no están mu y interesa dos a pr iori en gasta r su di nero. En este contexto hay “empresarios” que, lejos de conocer y/ o adopta r el enfo qu e de Marketing, co n el sol o hech o de contar con la autorización oficial para funcionar creen tener un negocio. Muchos de ellos, al tener además la posibilidad de el aborar o co m erci ali zar u n produ cto , ya se sie nten seguros de él... Oportunamente, el mercado les hará notar que éstas son condici ones n ece sarias p ara obtener i ngresos pero no suficientes para “hacer negocio”. Por otra parte, hay muchos qu e co n el obj eto de man tener o acrecentar s u s ve nta jas estratégi cas, está n bu scan do — en forma activ a y creati va— el mejor modo de aprovechar los aportes del Marketing de Qu é y el Servicios para determinar con mayor precisión el Cómo sa tisf acer m ejor l as expecta tiv as de su s dif eren tes pú bli co s ( a qu ienes n o les da lo mismo u na empr esa qu e otra, ni u n produ cto q u e otro ). “El objetivo básico de toda empresa es la obtención de renta bil idad ” y el cam ino m ás co rto para alc an zarl a p asa rí a a través de las mayores ventas. Pero ¿es siempre así...? ¿Qué ocurr e c uando ven der más no apor ta la ga nancia e sperad a ? Cuando se pretende, por ejemplo, “forzar ventas” y los
clientes aprovechan para exigir descuentos, financiación sin intereses o algún servi cio adici ona l sin car go; cu an do en u n a agencia de viajes los costos operativos superan las comisiones sin que se le cobre al cliente un “arancel mínimo” por servicios brindados; cuando se incrementan las ventas en temporada alta sin prever cómo cubrir la incidencia de los mayores costos fijos en la baja; o cuando con sobreventas se supera la capacidad de prestación o la capacidad de manten er la bu ena cali da d d el serv icio... l os cli entes —a la corta o a la larga— dejan de comprar. Algo muy diferente ocurre cuando son los clientes los qu e dem an da n el produ cto. A dif eren cia del cri terio tradici ona l de v entas , Marketi ng trab aja pa ra co nverti r a l c ompra dor en un “cliente leal” que adquiera una especie de hábito o “adicción positiva” hacia el producto y que, además de fre-
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cu ent e co m pra dor, se convi erta en u n invalo rab le “prom otor” ante sus allegados. Desde otro enfoque, muchas empresas competitivas hacen lo imposible para que el público las elija... para convertir se e n los m ej or es c li ente s de sus c li ente s . Aquí
el probl ema real no es cómo ve nd er m ás produ cto s s ino, por el contrario, cómo “comprarle” más dinero a los usuarios. Cómo atraerlos y qué ofrecerles a cambio para que no se lo “vendan” a otros; es decir, en vez de ser las empresas las que venden sus productos, son los clientes los que venden su dinero a cambio de servicios .
Un inter esa nt e cas o se le presen tó a “ Air Inter” —cu yos principales clientes son viajeros de negocios— al pretender cubrir su capacidad en vuelos con poca tasa de ocupación (en m edio del día) cu an do al principi o y al f inal de ca da jorna da ten ía qu e enf renta r proble ma s a cons ecuencia de “ vu elos m u y cargad os” . La pr egun ta clave era cóm o in citar a h ombres de negoci os a ele gir vu elos fu era de las h oras p ico. Bajar l os precio s en hora s de poca a cti vida d sería u n gra ve error de Marketing porque ello implicaría beneficiar a las empresa s (que p aga n los s ervi cio s) y n o a los vi ajeros (qu e eli gen los h orarios) . “Air I n ter” pu do i ncr em enta r su ren tab ilidad cu an do deci dió recomp ens ar con p as ajes gratu ito s a l qu e deci diera viajar en h oras poco activ as . Un éxito si m ilar fu e el o bten ido por la cadena Novotel con su campaña de verano para atraer familias. De julio a setiembre —temporada baja para hoteles frecuentados por viajeros profesionales— se ofreció, además del atractivo de la piscina, juegos y la TV, un menú especi al más bara to para niños y e l alo jam iento g ratu ito para men ores q u e c ompa rten l a ha bitaci ón co n su s pad res. T an to “Air In ter ” com o “Novotel ”, sin toca r los p recios, p u dieron a pr ovechar mejor la capacidad que de todas formas no hubiera sido u til izada . 1 El Marketing al servicio de la rentabilidad empresaria facilita entonces la búsqueda de soluciones a simples “proble má ti cas” co mo def inir l a d u ració n má s a decua da de tours a of recer; serv icios par a u na pa rtici pa ción activ a o má s pa siva por parte de los pasajeros; excursiones compartidas o exclu siv as ; co n o sin guías... o bien, complej as como las qu e se presen tan , por ej emplo , entre la emp resa y sus clientes ( tra-
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tamiento de las quejas); del personal en contacto y del de ap oyo; la su stitu ción de produ ctos; la el ecci ón del conjun to de usuarios que más conviene servir; grados de compatibi lizaci ón entr e dif eren tes segmen tos; def ini ción de la estra tegi a de comu nicació n: qu é deci r, a quién, cómo, dónde, cuá ndo y por qué; la fijación de precios “razonables”; la construcción y preservación de la imagen; política de marcas y del cómo n eu tra lizar el ef ecto “ imitación” o el “ ru m or”, en tre otra s. Sin embargo, pensar en Marketing —insistimos— no imp lica pens ar en recetas o f órmu las má gicas. Dentro de un contexto comp eti tiv o lo s “problema s” g enera lm ente requ ieren soluciones que son “a medida” y, por lo tanto, difíciles de prev er. Por ej emplo, para au m enta r la ren tabil idad de u n Hotel , a veces conviene suprimir servicios periféricos de alto costo, es decir, ofrecer únicamente las prestaciones básicas de alojam iento a pr eci os su ma men te atractiv os. En otras opo rtu nida des, pu ede ser acon sejable incorporar n u evos servi cios “ selectos” como ser: ap ar atos d e TV col or en los bañ os, u n con trol remoto “inteligente” para accionar tanto los aparatos de TV, audio, aire acondicionado..., como las persianas que regulan la intensidad de luz de la habitación; servicios que no se prestan en otros hoteles, para que los huéspedes puedan decir: “aunque pagué un poco más... valió la pena”. Otro ejemplo: podemos advertir que en la mayoría de los ba lnea rio s se “vend en” sol am ente servi cios b ás icos: alquiler de espacios cubiertos con sombrillas o carpas, baños, bañeros que además de cuidar mantienen limpia la playa. Pero se pu eden encontra r alg u nos ba lnear ios que con “ bu en criteri o mar ketinero” in crem ent an su gan an cia of reci end o “ser vicio plus para un estilo de vida diferente en la playa” que incl u ye ( depen de el cas o) azafatas brinda n do ser vicio de “ confitería a l a ca rp a”, per iódicos, servi cio de telef ax, m ú sica f u n cional, juegos de salón, gimnasia, juegos deportivos al aire libre, entretenimientos para chicos y grandes, concursos... hasta “beneficios vivenciales únicos” como el topless que los tu ri stas asegura n d isf ru tar en “Playa Fran ka” . Un ejemplo más: habitualmente se venden distintos “tours tradicionales” cuyas denominaciones coinciden con el n ombr e de lo s lugar es ( lagos, cerros o m onta ñ as ) a vi sitar. Es de destacar una excursión muy solicitada por turistas que recorren Baril oche. Se tr ata de “ Sa far i Bl an co” en invi ern o y
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“Sa far i Verd e” en vera n o. El pr est ad or del ser vicio podr ía ha sta llegar a cambiar el destino o parte de su recorrido —porque los viajeros ni siquiera conocen el nombre del lugar a recorrer— y aún así mantener su clientela activa y satisfecha . La d iferen ciación ( el no v end er m ás de lo mismo) per m ite cobrar un mayor precio que las alternativas clásicas y, para mejorar el negocio, no hay prácticamente turista que deje de adquirir el video del “safari” que, además de ser un recuerdo y tenerlo a él mismo de principal protagonista, es u n ex cel ente m edi o para promoci onar el produ cto . Las dif eren cias ent re las d isti nt as ópti cas (de la Of erta y de la Deman da) se pu eden a dv erti r tam bi én en serv icios que se brindan en los aeropuertos. Para el enfoque tradicional, u n aeropuerto es el medio necesario para el acceso y parti da de lo s a viones y la m ayor preocu pa ción cons iste en vel ar por la seguridad, facilitar los trámites de inmigración y aduana, como as í tam bién el agi lizar lo s des pa chos d e equipajes par a disminuir el tiempo de permanencia de los pasajeros en el área . Pe ro l a rea lidad demu estra qu e hay má s avi ones y q u e se tran sportan cada ve z má s pas ajero s, mu chos de l os cuales tienen que permanecer varias horas en tránsito o en espera de conexiones. Por otra parte, la variedad y calidad de los servi cios di spon ibles en l os aeropu ertos ayud a a qu e los us u arios puedan decidir la conveniencia de volar en una u otra compa ñ ía. KL M (línea aérea h olan desa ) viene p romocio n an do con distintas promesas su compañía... “Sí, hay una manera dif erent e de entra r a Eu ropa : por Hol an da y por K LM” es u n a de ellas. Para sustentar con más hechos esta apelación, el aeropu erto de A ms terdam (Schiphol ) cuen ta con u na seri e de atracciones para los pasajeros que van desde el solarium, gim n as io, sa u na ha sta u n cen tro de g olf qu e ofrece l a posibilidad de practicar golpes o participar de un juego simulado en una especie de “golf virtual”, de modo que los usuarios pu edan aprove char los ti empos d e espera en tre v u elos. Para ampliar la oferta de atracciones y entretenimientos no podía faltar u n Ca sino. 2 Hay otros servicios que han sido pensados pa ra facil itar a los vi ajeros em pres arios la concreció n de n egocios, ponie ndo a su di sposic ión u n Centro comple tam ente equipado, co mp u esto por mini oficina s pa ra áreas de traba jo privado y salones de reunión con capacidad para grupos de 3 hasta dieciocho personas.
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British Airways premia al viajero frecuente de negocios con u n a gam a de s erv icios en el aeropu erto de Heath row ( Londres): alquiler de automóviles, teléfono, fax, servicios de mecanografía y copiado, refrigerios de cortesía, un “free shop” e inclusive baños donde ofrece la posibilidad de tomarse una refrescante ducha... Los “ h echos incr eíbles” o extremos su elen ser de lo má s ilustrativos. En este caso, nos parece oportuno citar la sigui ente a nécdota qu e m arca con cl aridad la dif erenci a en tre el e sta r cen tra do en el produ cto ( óptic a d e la Oferta ) en vez de considerar la satisfacción de la Demanda: El propietario de un cine pensó que la película que se proponía exhibir era dema siado l arga, de m an era qu e deci di ó reco rtar lo que, en su concepto, car ecí a d e im porta n cia. Bien, la pelí cu la er a “La Novicia Reb elde” (“The S ou n d of M u sic” ) y, créa se o n o, ac ortó la película suprimiendo todas las canciones. Por supuesto, 4 esta d eci sió n resu ltó absu rda, mio pe e impopular. Venta s y Marketing son dos concept os m u y ligados. Con decir que sin V entas no h ay pr ese nte (ingresos) y sin Mar ke ting n o hay futuro (ganan cias), q u eremos a firm ar que Marketing está y debe segu ir trab ajan do a l serv icio de la V enta ya que las V ent as son acc iones ins ustitu ib les de cualquier estrategia de Marketing .
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: g n i te k r a M e d l e y s a t n e V e d l a n o cii d a r T e u q o f n E l e d o v i t a r a p o m C a m e u q s E 1 . 1
A D N A
G N I T E K R A M
S A T N E V E D L A N O I C I D A R T
E M D A L E D A C I T P O
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) o r u t u F y et n e s e r P , o d a s aP (
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S E L B A T N E R S A T N E V S A M = S O H C E F S I T A S S E T N IE L C S A M S A I C N A N A G A S M = S A T N E V S A M
) io r a n i g a Im ,l a n o i c n u F ( O C I IF C E P S E O T C U D O R P ) o ci sí (F O IC R E N E G O T C U D O R P
” N E I U G L A A O G L A “ : N O I C A Z I L IA C E P S E ” S O D O T A O D O T “ : A T S I L A R E N E G
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: N A RO A P Ñ Z ME N S A O ID R C E S , P D S O I A E RD , AI A UD Z E S O L U ML S O E OC B L - -
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S O I D E M R E D N E V E L E U S E S
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2 - Del “Servicio al Client
e” al “M ar ket ing de Servicios: G lob al, Sisté m ico y Vincular ”
La mayor complejidad de los problemas a resolver fue imponiendo sistemáticos ajustes a la Administración de Negocios. El criteri o tra dici ona l de V enta s ha sido reem plazado por el de Mark eti ng y, en el proceso de evo lu ción —ori ent ad o a brindar soluciones prácticas a los nuevos problemas que iban apareciendo— el Marketing ha ido adaptándose hacia un Marketing de Servicios, Global, Sistémico y Vincular. * Marketing de Servicios , porque para cada cliente lo m ás importa n te no es el produ cto en sí, si n o los servi cios que ese producto y su vendedor y / o prestador l e pueden brindar. * Global , por acentu ar u na “visió n estru ctura l” de tipo ge nera l má s qu e partic u lar. * Sistémico , porque en una organización empresaria todo ( en conjun to) tie ne importa ncia p ar a el éx ito del negoci o. En tu ri sm o tambi én se da qu e el to do e s m ás qu e l a su ma de su s pa rtes. Cua ndo fal la u na parte —po r m ás “ins igni ficante” que parezca— queda comprometido el funcionamiento del todo. Para qu e un nego cio sea renta bl e ¿qué es lo m ás impor tante? Tomemos el caso en un hotel: ¿la limpieza, que los mozos sean serviciales, no hacer esperar al pasajero “colgado” en el teléfono, la rapidez del “check out”, el botones, que no quede sin lugar un pasajero con reserva confirmada, la eficiencia del contador o del portero...? En un servicio de ómn ibu s: ¿el chof er, el m an tenim iento de lo s coches, la pu ntualidad, el personal de boletería...? Y en una compañía aérea : ¿el pil oto, e l comb u stibl e, el pers ona l de a bordo, qu e no se extraví en las vali jas ...? En u na agencia de vi ajes ¿qu é ocurre, por ejemplo, si el cadete llega tarde con un pasaje y el cliente pierde su vu elo? Desde el punto de vista sistémico, todo es impor tante par a br indar un buen s ervicio y que , a su ve z, la actividad se a rentabl e . Veam os el sig u ient e cas o:
En u n nu evo e i mp ortante cam po de recreo to do f u ncio naba muy bien excepto su nueva y “extraordinaria” cafetería
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exteri or de a u toservi cio, pu es n o produ cía d in ero. El gerente del l u gar opi na ba que la gente gastab a all í menos en comi da de lo que estaba previsto. Las investigaciones daban cuenta qu e la comida era m ar avil losa , el ser vicio m agn ífico y la vista sens aci onal. L os consu ltores ex pertos en restau ran tes n o lograban resolver el enigma. Los diferentes cambios de gerentes, p rov eedores, m oti vos, col ores interiores, m enú s, d isp osi ción de lo s a sie ntos... no aportar on a la s olu ción h asta que, de repente, surgió el motivo: los clientes tenían dificultades en ubicar los platos, botellas, vasos, etc. en bandejas muy pequeñas pa ra el tipo de estab leci m iento. L a obs ervaci ón per miti ó detec tar que a alg u nos clientes s e l e caían las cosas al suelo y la mayoría, para evitarlo, compraba lo mínimo posible. 5 * Vincular , por jerar qu izar los lazo s, r elacio n es o ví ncu los i nterperson ale s y las estab leci das entre em presa / cliente y usu ari o/ producto . Una import an te co mpa ñía aérea norteamericana sintetiza en su lema precisamente este enfoque vincular con su “Nosotros y Ud. más United que nunca”. Un vínculo —decía Pichón Riviere— es un sistema de rel aci ones en el que s e artic u lan su jeto s, y se artic u lan a pa r ti r de s u s n ece sidades. El v íncu lo es la u nidad primaria de la interacción. Vínculo es unidad de dos... Es el sistema de interacció n má s ele men tal, y el gru po es u na red de ví ncu los, es decir, es una organización de relaciones y de interacción má s complej a qu e u n víncu lo. 6 Desde est a óptica integrad ora s e focali za h acia las expectativas, exigencias y resistencias de los usuarios a fin de brindarles una mejor atención, priorizando su satisfacción como base ge nera dora de la necesaria renta bi lidad em presaria. Cada u na de l as di ferentes f orma s de considerar al “ su jeto de la demanda” por parte de las empresas de turismo podría indicar el ti po de ví ncu lo exi sten te y, en cons ecuen cia, la calidad del servicio a brindar. Se emplean términos que repr esen tan u na “fría” relaci ón comercial; está n los más as ociad os con Servi cio; otros tra ns m iten la idea de Club y está n los qu e d enota n “fam iliaridad” . No es lo m ism o par a el que r eci be u n servi cio ser cons iderado Cliente qu e Pasajero , Consumidor , Usuario , Pres-
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tatario , Viajero , Beneficiario tado .
, Miembro , Huésped o... Invi-
Si el objetivo es alcanzar la máxima satisfacción de un cliente, a ten derlo c omo a u n “inv itado” repr esen ta el “actu ar a su servicio”, porque no se invita a cualquiera, ni en un mism o momen to se j u nta n personas no compa ti bl es; al “ invi tado” se lo atiende con gusto haciéndolo sentir más cómodo que en su propi a casa . Atender a u n “am igo-invi tado” su pone el deseo de refo rzar u n ví ncu lo preexi sten te o estab lecer u n a nueva relación comercial. Los pa rqu es d e a tra cci ones de W alt Disney W orl d n o ti en en clientes ; sól o ha y in vitad os. A simism o todos lo s em pleados son “anfitriones”: más que agentes de policía, hay anfitriones de seguridad; los barrenderos son anfitriones de la lim piez a, y lo s ca m ar eros de ca fé, an fitrio n es de la a lim enta ción y las b ebidas. Pa ra el M ark eti ng de S ervi cios de Disn ey cada personal es un participante del espectáculo que asume u n papel co mo u n a cto r en la escena o en el cine. 7 Algo sim ilar ocurr e con el Clu b Med cuyo persona l es cons idera do como los “Gentil es Organ izadores” y , en el mismo s ent ido, lo s u su arios s on los “Gentil es Miem br os” . Este enfo qu e de Marketing Glo ba l, Sistém ico y V incu lar resulta de excepcional ayuda para empresas que prestan especi al atenció n a los dif erentes r oles qu e as u men las persona s en la d eci sió n: ¿Quién com pr a? ¿ Quién e s el usuari o? ¿Quién decide la compra? ¿Quién sugiere esta opción? y a otras variables clave del mismo proceso: ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes con respecto a los productos sustitutivos? ¿Qu é e s lo que r eal me nte le están c ompra ndo?...
No es lo mismo diseñar estrategias y acciones de Mark eting ori en ta da s a l “Comp ra dor” qu e al “ Ben efici ar io”, al “Decididor”, al “Líder de Opinión”, a todos juntos en forma indiscriminada o a ninguno en especial. Las empresas prestadoras de servicios turísticos y los operadores mayoristas su elen tener dif icultades en satisf acer las n ece sidades y deseos de “ su s” client es ( agencias de vi ajes) m u cha s veces n o coi ncident es con las “dem an da s” de lo s b enefi ciar ios del ser vicio a pres tar. El n ecesar io equil ibrio de interes es s e deber ía alcanzar a doptan do — en forma compartida— l as estrategi as de pr omoci ón y v enta . Este en foque integrador d el Marketing
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no se li mita sol am ente a la competencia que se da entre empresas por los clientes (Marketing de Servicios al Cliente), abarca también la competencia que se da por los recursos qu e pr ovee el M ercad o de Ins u m os. El Marketing de S ervi cios representa entonces un enfoque que debería ser empleado para establecer y mejorar las relaciones con el personal (Marketing de Servicios Interno) y con los proveedores (Marketing de Servicios a Proveedores).
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Cap ítu lo 4
PRODUCTOS Y SERVICIOS TURISTICOS Los p rodu ct os s on herr am ienta s p ara l a s oluci ón de p robl em as .
Theod ore L evitt
1 - Car acte rístic as y Ef ec tos Es una costumbre compartida por los integrantes del sector nom bra r a ca da u no de lo s servi cios que com ercial izan con la den omina ción genér ica d e “produ cto tu rísti co”. No sól o el tran sporte, a lojam ient o, comidas, alquil er d e au tos o ex curs iones s on considerados produ cto s; se exti ende este té rm ino para ref eri rse además a u na pl aya, montaña , un cerro nev ado o un a ci u dad. Acorde con una clásica definición “marketinera” podemos d eci r qu e un produ cto e s a lgo que s e co ns idera cap az de satisfacer una necesidad o un deseo de un usuario sin dejar de “satisfacer”, como consecuencia de ello, las necesidades económicas del empresario. En ba se a esta def in ición qu eda claro qu e la u til izaci ón d el té rmino pr oduct o en s u asp ecto am pl io es co rrecta, pero la ap reci ab le di feren cia existente en tre el pu nt o de v ista d e la oferta y el de l a d ema nda ha ce que el conce pto pr oducto s ea diferente para cada uno.
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Para u n em presari o, producto es todo l o que pu ede v ender. .. P ara u n tu ri sta, en cam bi o, l o que está a la venta en la ma yorí a de las empresa s son m edi os para qu e él pu eda obtener su verdadero producto: “vacaciones”. Mientra s ha y empr esas qu e venden ú nicamen te l u gares en un avión, habitaciones de hotel o comidas (medios), los tu ri stas a spiran a compra r descans o, deportes, salud , pl acer o prestigio (fines). Peor aún si pensamos que cada usuario procu ra “sa ciar” sus propios deseos, criteri os de sa lud, incli n acio n es deportiv as , ma yor o men or o rientación ha cia el consumo de productos “prestigiantes” y, por supuesto, diferentes expectativas del ideal para sus vacaciones. Cada usuario aspira a conseguir un producto específico. Muchos, adquiriendo servicios básicos de traslado y alojam iento, se las a rregl an bi en. Otros, despu és de h aber arriba do al destino pr evisto y estan do ya aloj ad os en el h otel , se encuentran co n la nece si dad de emprender un a bú squeda de qu é vivenciar y/ o qué h acer. Hay qu ienes teniend o di ficu ltades en sobrellevar satisfactoriamente la situación terminan si nti éndose abandonados a su su erte . Las empr esas de tu ri sm o —apelando a la creati vidad— pu eden co m bi na r de di stinta m an era l os atracti vos natu rales y otros rec ur sos turí stico s con motivaciones (motivos que le justifican al cliente comprar): descanso, salud, libertad, n atu raleza, co n oci m iento, ba jo precio , “escap ar se” de la ru tina, aventuras, actividades culturales, sociales, educativas, hedonistas, lúdicas, de exploración o de status... y con propuestas de actividades (acordes con el destino y con el segm ent o de merca do el egi do) : practicar deportes , cazar, pescar, cab alg ar, jugar, ba ilar, pas ear, compr ar, f ilmar y reali zar cu alquier entretenimiento específico para obtener nuevos, variados y v alorados p rodu ctos. L as posibi lidades d e combina ción son “cas i in finitas ”. El ofrecer “productos completos” puede contribuir a m ejorar el g rad o de s atisf acció n , facil itar la in corporació n de clientes logran do — sin cost o adici ona l— qu e m u chos de ell os se conviertan, como hemos visto, en sus mejores recomendad ores; o btener ma yor r entab ilidad por trab ajar “ produ ctos ú nico s” y co ns tru ir u na mejo r imagen de em presa favo reci endo l a d iferenci aci ón pa ra d ejar d e ser u na má s del montón. Los produ cto s tu rí stic os — de acu erdo co n su s ca racterísticas— son:
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Intangibles : Los productos turísticos no pueden ser perci bi dos por lo s s entido s; mu cha s vec es h asta pu eden ll egar a ser imposibles de imaginar. La intangibilidad de estos
productos obliga a la elaboración de mensajes especialmente diseña dos. L as dif icu ltad es en la dem ostra ción d e los ben eficios traen aparejado que terceros (amigos, parientes, vecinos) lideren la opinión ante los usuarios, influyendo en su decisión de compra. La inmaterialidad del producto turístico trae como consecuencia que las empresas tengan que estar prepar ada s para constru ir seña les “ obj eti vas” del pro du cto , “tangibilizando lo intangible” como por ejemplo: mostrar una ha bi taci ón a ntes de su contratació n, la faj a co n la ley enda de “higi enizado” qu e se p one en la tap a de los i nodoros, las bol sitas de plás tic o que en vu elven los vasos o el aroma a li m pio prov enie nte de u n “agradab le” spra y. P ara los m ás racio na les, lo s ind icadores deberían ref erirse a la fun ciona lida d, pr ecio y ren dimiento. Para los emotivos, las señales deberían transmitir las características más vivenciales y simbólicas de la propuesta apuntando al hedonismo, afecto, contención y estética. Podría deci rse qu e u na ma rca ( desde el pun to de v ista simból ico) es percibida como uno de los elementos “objetivos” de la tangibilización. Perecederos : En turismo se opera con productos altam ent e perecederos, l o cua l torn a a l negoci o má s riesgo so que otros. Las utilidades que se podrían haber producido con la vent a y us o de l os l u gares vací os de cu alquier medio de tran sportaci ón o l as de u n hotel , no son r ecuperab les. Esta ca racterística del producto dificulta la operatoria, requiriéndose contar con adecuadas políticas de precios y estrategias de promoci ón pa ra p remiar a los cl ientes qu e co mp ren con a nterioridad o para reorientar los flujos de la alta hacia las temporada s interm edi as y/ o baj as s in d escuidar, o bv iam ente, l a pol íti ca d e persona l que es u n factor estratégi co f u nd am ental de cualquier negocio de servicios. El ser perecedero hace que el producto turístico no sea stockea ble. Se pu eden inventa riar, por ej emp lo, pa sa jes, pero éste no es un producto e n sí , a lo su mo representa u n derecho co ntra ctua l de tran sporte que a vece s, en la prá cti ca, ni siq u iera a lcanza p ara viajar. .. puede h aber s orpresas de ú lti -
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mo momento como cancelaciones de servicios, fallas en el sistema d e reserv as o sobrev entas . Dol ph in Cru ise L in e —con s u Sa leaway Prog ra m — procura disminuir los efectos temidos del factor perecedero de su oferta promoviendo “profundos” descuentos para los pasajeros de compra temprana. Con su apelación “The earlier you book, th e m ore yo u sa ve” preten de “ m otori zar” a los potenci ale s u su ario s ha cia u na pronta d eci sió n de compra pr emiando co n s us tanci ale s ah orro s a los que co mpra n co n s uficiente anticipación. Por suerte, el hecho que los productos no se puedan stockear, resu lta ser u na imp ortante ve nta ja estra tég ica par a la mayoría de las empresas de turismo: Cada temporada, los usuarios tienen que volver a considerar las posibles opciones para sus viajes , razó n por l a cu al se ma ntiene en
per m an ent e vi genci a el j u ego co m petiti vo. Heterogéneos : No ha y dos produ cto s exactam ente ig u ales; la gran cantidad de combinaciones posibles diferencian u na oferta de otras. Por otra par te, el mism o producto no es exactamente igual en un momento de su prestación que en otro debido a que las características —tanto internas como extern as — n o son esta bles: pred isp osi ción del persona l y del cliente, el clima, la interacción con los demás usuarios que compa rten el serv icio, etc. Inseparables : No existe servicio sin la participación del benef iciario en su ar ma do y u so. Se pueden prepara r lo s escenario s, persona l, equipo s y demás recursos necesario s, pero el producto cobra vida únicamente con la participación del u su ario y , en es pecial , al ser u til izad o. Pese a su condición de “inseparabilidad”, es muy comú n escu cha r a p rotago nistas d el sector i ns istie nd o en af ir mar que “los productos están” independientemente de si se los utiliza o no y poniendo como ejemplo la indiscutible existencia de los medios de transporte que “brindan servicios” au nqu e circulen vací os. Estos m ism os prof esi onales que están co nvenci dos sinceramen te de su s creencias, f rente a u na hipoté ti ca experi encia concreta en la qu e se le s pr etendi era cobrar u n cargo po r “servi cios d isponibl es” pero no contra tad os n i util izados, t al vez —cambiando rápidamente de opinión— más de uno lle-
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garía a excl am ar... ¡ El servi cio es s ervi cio ú n icam ent e cu an do se lo utili za! En Turismo hay muchas variables imposibles de controlar. A lgu n as de ell as podrían ser: f actores clim áticos; co r tes de energía; accidentes o actitudes imprevistas de pasajeros, personal o terceros involucrados. La simultaneidad de producción y uso torna difícil la aplicación de controles de calidad. Habrá que instrumentar las maneras para prevenir las distorsiones y contar con la flexibil ida d n ecesar ia pa ra r eali zar lo s a ju stes en el mom ento preciso. Para que la operación sea más rentable, teniendo en cuenta el carácter único e irrepetible de cada producto, se requiere una meditada estandarización de los mismos sin descuidar las peculiaridades de cada segmento de mercado. Hay diferentes criterios con respecto a la adopción de una Política de Productos. Tomemos como ejemplo a una empresa qu e, trabajando l a especi ali dad p laya, anu ncia en u n m ism o folleto o avi so varias opci ones del mism o produ cto: Siete días en Mar del Plata, en Punta del Este, en Acapulco o en Miami. Cuatro opciones para el alcance de todos... ¿Cu ál es l a p olític a d e esta emp resa ? ¿Se diri ge a a lgún segmento en especial? ¿Transmite claramente su posicionamiento? Convi ene recorda r el sig u ient e axio m a estra tégi co: Productos similares percibidos por los usuarios como diferentes, son distintos. Productos diferentes percibidos como similares, son iguales, o fácilmente sustituibles entre sí .
Las características de los productos turísticos en un m ercad o competiti vo lo s torn an fácil m ente im itab les. No ti enen cobertura legal efectiva de protección o patentamiento. Debido a el lo resu lta acon sejable co ns tru ir, dentr o de lo posible, barr eras de pr otecci ón “ m ercad ológicas ” consisten tes en el desarr ollo de marca s, adecu ados can ale s de ve nta s, co mu nicaci ón comerci al apropiada y, por su pu esto, aseg u rars e l as disponibilidades a ofrecer.
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2 - ¿ Funcional o
Im aginar io?
Comercializar viajes y turismo es vender productos de tipo “imaginario” por excelencia, porque lo que cada cliente está compra nd o e n r eal idad s on i má ge nes de pr oducto o imá genes de la promesa de su prestación. Aunque el producto sea intangible y generalmente con atributos o cualidades difíciles de percibir, la “fuerza” de las imágenes motoriza su comercialización. Desde otro enfoque podemos pensar a los productos co mo Espej os que en su ima gen n os dan la n uestra y, más aú n, n os ay uda n a conseg uir l a image n qu e deseamos. Estas imá genes n un ca son las m ism as (varí an co nstan temente en los mismos consumidores y ante diferentes productos o en los mismos productos y ante diferentes consumidores). Por u n insta nte, a través del co ns u mo, nos encontrarem os co n la imagen nuestra que queremos ver en el “espejo simbólico de los productos” o nos encontraremos con la imagen nuestra que concie nte e inconci entem ente qu eremos qu e otro s vean. 1 Por eso decimos qu e no todos compr an lo mism o... Desde el pu n to de vi sta del produ cto f ísico un a hotelerí a eficient e deberí a simple men te funcionar : las camas deberían ser cómodas, las sábanas limpias y las duchas calientes. Sin embargo, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginar io que los client es e speran —especialmen te en vacaciones— ligado a satisfacciones personales, que van desde el status de una amplia recepción alfombrada y un portero engalanado, hasta la calidez del pequeño, rústico y solitario ref u gio de monta ña . Desde f an tasea r con dorm ir en la m ism a ha bi taci ón que u sara un perso naje f am oso hasta co ntar co n má quinas trag am onedas y grandes espectácul os dentro del h otel . Desde servi cios de gua rdería pa ra d ejar los chico s h as 2 ta servicios de masajes, apuestas clandestinas y call-girls. Algu n os tu ristas compr an el produ cto i m agi n ar io “calor de h ogar” y v arias cadena s hotel eras intern aci onales garan ti zan qu e por má s desconoci do que resu lte el lu gar sie m pre se encontrar á la tranqu ilidad d e te ner las misma s ha bit acio nes, los mismos desayunos y la misma eficiencia que en casa. Otros compra n pr odu ctos i m agi na rio s como “excl u siv ida d” y “nivel”, pagando precios altísimos que nada tienen que ver con el costo i n trínseco del servi cio. A lgun os com pra n ú n icam ent e el produ cto f u nciona l lim itán dose a exi gir cond iciones
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m íni m as de confo rt e h igiene, o s e focal izan en atr ibu tos “ técnicos” como telex y telediscado internacional o servicio de secretaría, traducción y recepción de mensajes. Otros sólo co mpra n u n lug ar para pa sar la noc he. 3 Veam os otros ejemplos de pr odu cto i m agi n ario: * Mientras para mu chos e l agua es agua, para los v iaj ero s qu e regresan de Mé xico cargad os con bido n es de agu a “cu rativa” de Tlacote, ese agua es un “milagro”. * Re su lta f áci l co mprender qu e un a f iesta na videña despie r te fantasías y un sinfín de imágenes: apetecibles propuestas del chef o la atracción de un espléndido show... Pero cada tan to aparece n propuestas qu e nos conf irm an que la ima gin ación n o tiene lí m ite, como “ La Noche d e Al Capon e” en La Mansió n del P ark Hyatt Buen os A ires qu e prom ete revivir el espíritu del viejo Chicago de los años 20 rodeado de un sorprendente clima de “mafia”. * La Marca de un h ot el ti ene mu cho q ue ve r co n el producto imaginario. El Hotel Panamericano (Bariloche) al incorporars e a la cadena Ho liday I nn Crow n Plaz a cam bi ó su nom bre por “Lagos de Patagonia” probablemente para despertar “mejores imágenes” a sus potenciales huéspedes. Algo simil ar pu do h ab er ocurr ido con el Ho tel C osta d e Oro ( Costa de Oro de Canelones - Uruguay) cuando sus nuevos propietarios reemplazaron su denominación por “Saint Moritz”. * El “Tren a las Nubes” (Prov . de Salta) co ns ti tu ye u n atra ctivo que está probablemente más ligado con el “imaginario ” qu e con lo “fu n ciona l”. Contingentes de todo el m u nd o responden a la oferta que, sin dudas, tiene sus méritos m ás pa ra los “ ferrom an íacos” qu e par a el púb lico en ge neral. L os pas ajes se v enden con m u cha an ti cipació n debi éndose instrumentar listas de espera para cubrir posibles dev olucio nes. L os turistas de scubren que l a fan ta s ía d e “viajar a las nubes” contrasta con que en la mayor parte del añ o no l lu eve y , por ende, no ha y un a s ola n u be pero sí se supera la altura que éstas suelen tener. Lo más destacable de la oferta es que no sobrepromete ; el viaje responde exactamente a lo anunciado.
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“Po r lo tan to, de un m ism o producto pu eden exi stir un a div ersidad de imá genes. En la es tra tegi a d e comerciali zaci ón de u n determ ina do producto hay que estab lecer q u é ima ge n es la que se va a a doptar, a f in de ha cerl a en trar en sintoní a con u n d eterminad o seg men to y sens ibil izar p articul ar men te al público objetivo”. 4 Tomar conciencia del valor que representa el co mp onente imagi na ri o de un produ cto i mp lica esta r en condic iones par a poder ge nera r propu estas m ás s atisf actorias y rentables.
3 - La Ventaja de la Diferencia Cualquier diferencia percibida entre productos es una ventaja para algunos, una desventaja para otros y puede resu ltarle i rrel evan te pa ra aqu ellos consu midores que no valoran el atributo diferencial en cuestión. Diferenciar un producto de otro implica entonces crear la posibilidad para que un usuario pueda asignarle un mayor valor. Por ejemplo: estar alojado en un hotel famoso por la calidad y abundancia de sus desayunos (servicio incluido en la ta ri fa d iaria) es, sin du da, u n place r singular par a lo s pa sajeros de “buen comer”, una peligrosa tentación para los que están a dieta y no representa ventajas ni desventajas para los ama ntes de la v ida n oc tu rn a que a la hora del desayun o seg ura mente estarán dur mie ndo. Para el los, una gran venta ja d iferenci al serí a d esayun ar a cu alq u ier hora, s in car go extra, y de ser posible en su habitación. Un ejemplo de diferenciación en base a un mismo recurso (el automóvil taxímetro) lo demuestra el servicio cinco estrellas: “Un mundo de cuatro asientos”. Un servicio personalizado que comienza con la puerta que se abre automáticamente por medio de un diligente electro imán accionado por el condu ctor . Sobre el ba rra l del asiento del an tero se destacan desde galletitas alemanas, cigarrillos norteamericanos y c ara melo s, ha sta pañ u elitos de papel, encendedor y un di ario qu e se pu ede l eer du ra nt e el viaj e sin m ás cargo que el de la tarifa del recorrido. El rodado cuenta además con un porta equipa je, aire a condici ona do ( frío / calo r) y u n tel éfono cel u lar a costo ra zona ble. El servi cio se comp leta con u n fax insta lad o en el do m icilio del propi etar io par a recibi r los m ensa jes de empr esa s y pa rticulares interesa dos. Cua nd o “el taxi”
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lleva ejecut ivos d e em pres as client es el chof er s e col oca u n a gorrita con el l ogoti po de la em pres a qu e lo contra tó. El e m presario “tachero” posee varias unidades con similares cara cterísti cas . Lo s n u evos cli ent es del servi cio n o sólo acceden por recomendación sino por efecto de la publicidad como lo sugiere el texto del aviso publicado en la revista brasileña “Segu ra n ça y Defen sa ”: VOCE VAI A BUENOS AIRES ? ENTAO VAI A PRECISAR DE: SEGURANÇA, EXPERIENCIA Y CONFIABILIDADE. USE A MELHOR OPÇAO”. 5 Otro ejemplo relacionado con el servicio “Taxi” es el de los co ches prepa rados pa ra tra ns portar pa sajero s qu e viajan acompañados con animales domésticos (especialmente perros). En el espacio srcinalmente destinado para el asiento delantero está previsto la ubicación del animal. Las preferencias de los compradores no son idénticas; en consecuencia los productos tampoco deberían serlo. Lo que se persigue —diferenciación mediante— es contar con las mejores condiciones para satisfacer las expectativas de los clientes. 6 Las ex pectati vas del c onsu midor representa n al co njun to de característi cas qu e co nfo rm an —para él y para los demás participantes del segmento al que pertenece— el produ cto i deal. A fin de comp ar ar dos of ertas de a lojam iento de una misma ciudad (dirigidas a un mismo segmento de mercad o) podríam os con siderar, com o eje m plo hipotéti co, l os s iguientes atributos comunes y diferenciales: E XPE CTATIVAS DELCONSUMIDOR
PE RCE PCION DELPRODUCTO “A”
4 3
1 MARCA “A” 6 2 5
7 MARCA “B” PERCEPCION DEL PRODUCTO “B”
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* Zon a 1: Ven ta ja com petitiv a d e la Mar ca “A” (expecta tivas a sa tisf acer por “A ” qu e n o podr ía cu br ir “B”): Acepta pa gos con Tarjetas de Crédito (en varias cuotas sin interés); serv icios de gi mn asio , sa u na ; ma sajes. * Zona 2 : Neu tra com petiti vam ente ( expectativ as cu biertas por ambas marcas). Las características comunes dejan de tener im portancia en la deci sió n de compra : ubicaci ón céntrica; idéntica ca tego riz ación; precio simil ar ; desa yun o incluido; aire acon dici ona do; T V col or en cada h ab itación. * Zon a 3 : Desventa ja comp etitiv a d e la Marca “A” (o sea , ventaja de “B” con respecto a “A”): transfers sin cargo ent re a eropu erto y hotel ; ci ty tour. * Zona 4: Vent aja Es tra tégi ca Sim bóli ca ( expectat ivas qu e no pueden ser satisfechas por las Marcas “A” o “B”). Esta zona representa la potencialidad para aquél que la pueda apr ovechar co n u na oferta a decua da: pisci na clima ti zada; guardería. * Zona 5: A tri bu tos perci bido s y n o deseados d e am bas ma rcas: servi cio de desayu no en la ha bit ació n. * Zona 6: A tribu tos percibi dos y no desea dos de la Mar ca “A” (qu e n o of rece la “B”): sh ows tod as las n oches . *Zona 7: Atributos percibidos de la Marca “B” que no form an pa rte de l as “ Expectativ as d el Consu m idor” en consideraci ón: hidro ma saje; aten di do por su s pr opi os du eños. Diferenciarse no resulta fácil; requiere de creatividad, flexibilidad, rapidez de respuesta y predisposición para asum ir ri esgos. El ri esgo no se li m ita ú n icam ente a la d ificu ltad en p redecir l as reacciones de la dem an da s ino en la f acil ida d de que alguien “empate” una ventaja diferencial “copiándola”. Siempre hubo y habrá personas dispuestas a imitar o “as oci ars e” al éxi to de lo s d emá s. El qu e lo logra sen tirá u n a relativa tranquilidad a corto plazo, pero como todo “empate” anula cualquier ventaja , a m ediano o largo pl azo debería ofrecer otra ventaja adicional para seguir operando sus negocios sin dificultad.
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¿Hay empate entre dos centros turísticos cuando cada u n o de ell os a firm a qu e “lo ti ene todo” ... o cua n do u n a regi ón asegura tener, por ejemplo, “todos los verdes” y otra manifiesta qu e “el verde se pr esen ta con todos su s m atices” ? ¿Em pata n las compañ ías aéreas ofreci endo ba jo di stinto nombr e su Bu siness Clas s, o l os sistem as de “ frequ ent fl iers” qu e prem ian a los pa sa jeros con m illaje si n ca rgo, o dos agencias de viajes que conceden los mismos descuentos o financian las venta s a la mism a tas a de interés e i gual cantidad de cuotas, u ofrecen noches free en los hoteles o una semana de auto gratis vol an do con...? Las dif erencias fu ncionales, las d e condici ones de pa go o de preci os se pu eden imitar fáci lm ent e; su s ventajas t ienen corta vida. Pero las diferencias simbólicas (marca, denominación comercial, imagen, lema, etc.) son más difíciles de imitar, entre otras razones porque los Registros de Marcas y de Sociedades rechazan los pedidos de inscripción que puedan ge nera r conf u sió n en los mercad os. Otras ventajas que resultan difíciles de igualar son: la org an izaci ón y lo s sistemas de tra bajo , experi enci as acu mu lada s, h abil idad es y conoci m ientos propio s del equipo de gente que conforma la empresa. Las cadena s intern aci onales de hotel es — según comentario s d e su s d irecti vos— ha ce ti empo s e die ron cu enta que ten er per son al “ ent ren ad o”, a legre y servi cial, l as m ejores ins talaciones, organización y tecnología de avanzada, no alcanza para competir porque ya no representan en el mercado venta ja alg u na . Di cha s cara cterí stic as p asa ron a ser pa rte de los servicios esperados y demandados por los pasajeros. Las Cadena s tu vieron qu e bu scar entonces otro ti po de dif erenciación saliendo a ofrecer una amplia variedad de servicios con lí neas especí ficas d e hotel es pa ra cada segmento de m ercado bien definido, dándose tanto una interdiferenciación con otras cadenas hoteleras como así también un fenómeno d e intradiferenciación con posicionamientos múltiples para cubrir las diferentes expectativas, con establecimientos propio s, o sea, u n hotel para cada ti po de pas aje ro. SAS dice que “ tie n e todo estu diado pa ra aten derlo mejo r en todo el cam in o!” Un ejemplo de su propu esta dif eren cial es “Un m enú a su medida” . Sol icitán dol o en el mom ento de h acer la reserva cada pasajero puede “darse los gustos” y disfrutar su menú preferido dentro de las siguientes opciones:
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bebés, niños, según prescripción médica, kosher, sin sal, musulmán, vegetariano, hindú, asiático, a base de pescado; y tam bi én la torta de Casa miento, Cum ple añ os o A niv ersario . La diferenciación tecnológica “de alto vuelo” promete competir of recie nd o, desd e las pa nt all as “in tel igentes” ubicadas en cada asiento, una serie de opciones: films, video juegos, compras por video y juegos de azar que permiten apostar f ortu na s en las “ m áqu ina s tragam oneda s y de v ideo-poker” mientras el usuario “jugador” se traslada en los “casinos voladores” de u na ciu dad a otra. Hab rí a qu e an ali zar qué ef ectos produ cirán esos avances en las reale s p ref erenci as y có mo “m an ejar las cáb alas” de l os f an áticos “ frecu entes ju gadores” . Su ele ocurrir qu e u na reconocida dif eren ciación l e oto r gue a la empresa que la posee un mayor poder sobre su entorno, resultand o as í que por un b u en produ cto nu evo o mejorado l os cl ientes a ccede n a pagar u n razo na bl e plus en el precio. Algun os de los “ errores típi cos” m ás comu nes en qu e incurren las empresas al diferenciarse —según M. Porter— son: generar ventajas competitivas no valoradas por el mercad o; no d im ens iona r el co sto/ ben eficio de la dif erenciació n ; focalizarse exclusivamente en el producto físico en lugar de considerar todo el proceso de valor añadido; excederse en la diferenciación o en el precio o ignorar la necesidad de las “señales” de valor. 7 Theodore Levitt aporta su particular modo de entender las múltiples posibilidades de la diferenciación al presentar el pro du cto en cu atro p artes o dimensio nes: “ Producto ge nérico”, “Producto esperado”, “Producto aumentado” y “Producto p oten cial” . 8 Producto genérico Producto esperado Producto aumentado Producto potencial
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El “Producto genérico”, como dice Levitt, es la “cosa” ru dimentar iam ente su stan ti va s in la cu al no exi ste la posi bi lida d de en tra r al j u ego de l a p ar tic ipa ción de m ercad o. Es l a base o esencia de la prestación ya que no se concibe una oferta de a lojam ient o si n u n lugar d estina do para dorm ir (todos los hoteles tienen que tener cama para ser considerado h otel ); un resta u ra nt e sin el serv icio de comida sería s im plemen te un lu gar a pto para comer y un a a ge ncia de v iajes si n los el emen tos necesario s p ara traba jar serí a u na oficina co mo cua lquier otra. Cuan do un us ua ri o c ompra u n producto si empre espera algo más que los componentes genéricos. Los atributos que comp onen las ex pectati vas de lo s u su ario s s erí an facti bles de satisfacer precisamente con el “producto esperado”. Las caracterí stic as no esp erada s —pero i ncluidas en la oferta— son l as qu e co nforma n el “produ cto au m ent ad o”. Hay venta jas qu e no son conoc idas o c ompren di das por l os us u arios y que podrían convertirse en la base estratégica para cap tar a u n p ú bli co que “ ve” a lo s pr odu ctos como todos i gua les. Todo aquello que una empresa y sus integrantes pueden hacer u ofrecer (y que no realizan), Levitt lo llama “produ cto potencial” . Es l o qu e un vend edor o cu alquier persona l en con tacto con lo s cli entes pu ede i n corporar a la pr esta ción para agregar valor en beneficio del cliente y de la empresa. Generalmente s e trata de lo s “ pequeñ os detall es” que m arcan la diferencia entre lo esperado y lo posible. El estilo, motivación, conoci m ient os y deseos son esen ciales par a a provec ha r las posibilidades potenciales de mejorar el producto total. En materia de satisfacción de las necesidades y expectativ as, n ada se ad quiere para s iempr e. U na vez que s e intr odu ce un a innov ació n fuerte, se crea u na disco ntinu idad en el mercado que se convierte en una fuente de presión para las 9 otras marcas. Estas deben adaptarse si no quieren perecer. Las ventajas diferenciales se pueden encontrar en empres as cu yo leitm oti v es el no pa recerse a s u s col egas , sosteniendo que “p ar a no se r sust ituib le uno t iene que se r distinto” . Distinto no necesariamente por ser de las líderes o grandes como apunta el lema de Hertz: ”Siempre la Primera ” , sino independientemente de su tamaño, esforzarse por pr oporciona r el mejor ser vicio como expr esa Avis: “N os est a-
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. Así es la esencia del Mark eting de Servici os: “ El Mark eting d e la Dif eren cia” . mos esforzando más que nunca”
4 - Ciclo de Vida, Ciclo de Cambios Al igu al que l as personas , cada p roducto, ma rca o empresa tiene su propio ciclo de vida: nace, crece, madura, declina y en algún momento, desaparece. Las distintas etapas se presentan con características únicas siendo recomendable, por lo tanto, la aplicación de una estrategia específica para cada un a de el las. Prev io al l an zamiento de u n produ cto — en la eta pa cero— h ay que p reve r si el m omen to ( timing) es el apropiado pa ra su introdu cci ón. ¿Cu ál es el mejo r m omento?, enten die ndo p or momento a la sincronización de la oferta (el estar en perfectas condiciones personales, económicas y técnicas para la prestación) con el “timing” de los usuarios, o sea, el estar económica y “mentalmente” predispuestos a comprar (sin limitaciones culturales, religiosas o por falta de costumbre o conoci m iento en el u so de n u evas tecnolo gías ). Pero, por m ás que se realicen investigaciones y estudios preliminares de factibilidad, todos los lanzamientos implican riesgos. Riesgos que van disminu ye nd o a m edi da que s e v eri fican las primeras experiencias positivas de los clientes con el nuevo producto o servicio. En la etapa de lanzamiento, por ejemplo, se requiere de una mayor inversión publicitaria y capacitación del personal debi do a que se está dan do a conoc er un nu evo producto y , al mismo tiempo, se está pretendiendo asegurar un posicion am iento “ sin sorp resa s”. Es aqu í dond e se def in e la pr im era aceptación o rechazo. Durante la introducción se recomienda mantener un estrecho diál ogo co n los u su ario s pa ra apr ovechar su s experienci as con el produ cto. Si end o éste el m omen to de l a “siembra” hay menos ingresos que costos, debiéndose cubrir las dif eren cias con r ecur sos deriv ad os de otros produ ctos, o bien, con aportes de los propietarios. Una vez que el pro du cto ha dem ostrado su s lo gros h abiendo pa sa do con éxi to su dif ícil primera etap a, em piez an a ingresar más fondos, se tranquilizan los responsables pero se sig u e operan do co n u n r esu ltado f inan ciero negativ o. Es el
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momento de ajustar las estrategias para consolidar el posi cionam iento previ endo qu e ya, a esta altura , h ay vari as empresas competidoras analizando la posibilidad de ofrecer alguna alternativa parecida o adecuando sus ofertas para defenderse de las disminuciones en sus propias ventas. La competencia se torna así cada vez más acentuada. En la maduración el producto ya es más conocido. Se inten ta en esta etap a qu e la comu nicaci ón estimu le l a repetición de su u so. Se proc u ra a simi sm o o frecer nu evas variantes con lo s m ism os recu rsos tu rísti cos ex isten tes ( otras p osi bles a cti vida des a reali zar en el destino) . En la etapa de saturación indefectiblemente deberá definirse el futuro del producto: una opción sería dejar que siguiera aportando fondos —hasta el momento de discontinuarlo— para impulsar otro negocio con mayor potencialida d de cr eci m ient o, o deci dir reali zar las inversio nes n ecesarias para su relanzamiento transformándolo en uno nuevo o mejo rado. Mucha s vec es se pu eden obtener ex cel entes resu ltados económicos ajustando la oferta para que pueda satisfacer a otro segmen to de usu ar ios men os exi gen tes: en v ez de familias dedicar los esfuerzos para atraer al turismo juvenil. Los ci clos pu eden s er m ás co rtos o m ás largos, pero así como siempre tienen un principio también tienen fin (declin ació n ). En la última eta pa , caren te de i nversión, se “ ordeñ a” el product o hasta qu e no da m ás. Es en estos momento s cuan do el produ cto y a n o responde tan to co m o e n las etap as a nteriores y tarde o temprano se lo dejará de ofrecer; lo difícil es “cortar” a tiempo...
5 - Los Servicios Hacen
la Di fer en cia
Las m ayores dem an da s d e los cl ient es “ obl igan” a agregar múltiples servicios a los productos de la oferta. No se tra ta solam ente de servi cios rel acionad os di recta m ente con el producto, sino de todo aquello que pueda ayudar a la satisfacción del usuario ya sea antes, durante o después de la presta ción y/ o v enta. La su m atori a de lo s serv icios brinda dos por pr estadores y comerci ali zadores co nfo rm an u n produ cto di feren te, ú nico y enr iqu eci do. Lam entable men te, no to das las empresas trans mite n co n claridad cuál es el mayor valor que agregan a su oferta. En
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alg u nos cas os, l os responsa bl es ni si quiera se asu men co mo profesionales prestadores de servicios, como ocurre con algunos agentes de viajes que pretenden “hacer fortuna” basán dose e n la m era rev enta. Por otra pa rte y con r elació n a l ser vicio en s í, es factible encontrar tres tipos de orientaciones bien definidas: a) Estar al servi cio del pr ovee dor : so n las em presa s qu e of recen ú nicamente los productos del proveedor elegido. b) Estar a su propio servicio : centradas en sí mismas (egocentrismo comercial ), estas empr esas promu even s olam ente lo q u e a ell as les interesa vender sin tener en cuenta las necesidades de su s cli entes, pretend iendo que la gente se ada pte a s u volu ntad. c) Estar al servi cio de los usuar ios procurando satisfacerl os sin descu idar la ren tab ilidad d el nego cio. El tercer en foque, a d iferen cia d e lo que comú n m ente s e cree, no i m pli ca vend er “ de todo a todos” ni dejar de cobra r los servi cios pr estados; al contrario, es la resultante del equilibrio armónico entre la especialización, la correcta administración de las dem an da s y l as pol ític as de precios y de servi cios, entr e otras decisiones de Marketing a tomar. Correspondería preguntarse entonces cuáles son los servi cios ( valor agregado) qu e esta m os brind an do; cuá les s on los no percibidos o no valorados y cuáles son los servicios esperados y que n o deberí am os dej ar d e bri nda r. Serv icios que lo s u su ario s su elen dem an dar: * De información : la información solicitada es sumamente variada, puede ser general o específica, directa o a través de material explicativo referida a documentación de viaj e, l im itaci ones d e equipaje, requisito s a du an eros, cam bio de m oneda, cl ima , di stan cias, dif erenci as horarias, tra ns portes, alojamiento, costumbres y cualquier otra información adicional que ayude a conocer las múltiples posibilidades exi sten tes pa ra ver, sentir y h acer “m ejor” u n viaje. * De asesora mient o : tomando en cuenta las necesidades y deseos de los usuarios es posible ayudarlos a elegir la opción que esté más acorde con sus expectativas y posibilidades, facilitando la maximización del rendimiento de la inversión. A ses orar a u n client e consiste en col ab orar con él en su dificultad por resolver su “conflicto de necesidades”.
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* De aten ción multilingüe: el poder expresa rse en otros idio m as am plí a las posibi lidad es de com u nicaci ón y, por end e, la expan sió n de los n ego cios. * De ahorr o de t iem po: ten iend o a su disposici ón —en el acto— la mayor variedad de alternativas que sean de interés específico para el usuario. * De ahorr o de esfuerzos: para evitarle al pasajero tener qu e real izar un can sad or “ safari de bú squ eda” . * De ahorr o de dine ro: ge stio nes m enos costo sas que si las tu viera qu e reali zar persona lmen te cada pas aje ro. Po r otra parte, el ofrecimiento de alternativas más económicas, dentro de la misma calidad de servicios solicitada, basadas en ofertas de ba ja temp orada o las qu e posibi litan los iti n erar ios en grupo, o bien las que se logran con tarifas de convenios. * De reservas:
conseguir lugar.
* De se guri dad: que las “ promesa s” se cum plan sin sor presas.
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* De ajuste de expectativas: el profesional de turismo deberí a cu idar que las expectati vas prev ias no sea n dema siado altas para evitar qu e su peren la reali dad. * D e contención: un viaje puede distorsionar el llamado “equ ilibrio vita l”; por ta l m otiv o, h ay pas ajeros qu e reacciona n con m ayor tem or y neces itan s ent irse protegi dos y a sea por el presta dor y/ o su agenci a “ am iga” . * De compañía: o gu ías de tu ri sm o.
son los que b ri nd an los coo rdinadores
* Financieros: opciones de pago para que los clientes pu edan vi ajar c u ando tengan ganas, au nqu e no te ngan disponible todo el dinero. * De garantía: los an tece dentes e ima ge n deben p erm itir a los cl ient es “ dorm ir tran qu ilos” , en especial, entre el m om en to del pa go y el del v iaje.
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* De entrega “a tiempo”: evitar la angustiosa espera ent regan do lo s p as ajes y v ouch ers “ a t iem po” ... ¡ a t iemp o del usuario! * De Marketing Directo : a m u chos potenci ale s pa sajeros les encan taría reci bir alg u na propu esta “ú nica” e interesan te que les desp ertara la motiv aci ón p ara viajar. * Varios: cambios en las reservas, cancelaciones, reclamos de reintegros, trámites de visas, entregas a domicilio, llevar a los cli ent es a l aeropu erto y/ o reci birl os y todos los serv icios que se n os pu edan ocurrir , como asegura rl e al pasajero que en s u excurs ión prog ram ada no se v a a en co ntra r con desagrada bl es sorpresas , tal es co mo su ex -mu jer o suegra... El cliente se vuelve cada vez menos tolerante frente al servicio imperfecto o incluso promedio. Un servicio excelente va más allá de lo habitual... conseguir lugares en los vuelos vend idos; h ab itaci ones en los h otel es ll enos; pa sa portes y visas en el últi mo m inu to; pas aje s en primera clase en lo s vuelos y su ites en los h oteles como cortes ía; l ocali zación del equ ipa je perd ido; serv icio de men sa jes ll am an do a los cónyuges o secretarias; recibir a los clientes como invitados especiales en el aeropu erto; co ns eg u ir en trada s p ara el teatro, aconteci mientos deportivos, reservas en restaurantes, servicios de cu ida do de n iñ os, hora rio s p ara ju gar a l golf o reali zar otros deportes ; ar regl os par a el cu ida do de an im ales; i n clu so pedidos de al gún pas ajero para despertarlo ... Hacer que l a exc elencia en el servicio se convierta en regla y no en la excepción. 10 Hay empresa s qu e no operan al serv icio de su s cli entes. Por ejemplo, supongamos que en una cafetería los que son respons ables de preparar la co mida tam bié n lo son en pr eparar el menú . Lo más probable es que — si no ti enen en cu enta los gustos de lo s clientes— preparen co midas que se a ju sten a su gusto personal o bien, que les resulte fácil preparar. De esta manera los usuarios ¡insatisfechos! elegirán desviarse de l a cafe terí a pa ra bu scar otras alte rn ativ as. 11 Otro ej emplo mu y di fu nd ido de em presa s qu e n o di seña n s u s servi cios tenie nd o en cuen ta las n ecesi dad es del cliente se puede encontra r en m u chos hotel es de i mp ortantes zo -
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na s d e tu ri sm o que s e “ah orran” e l c osto del desayun o incluido en s u s ta rifas , debido a que a la h ora de s u servi cio (7:30) los pas aje ros ya está n viajando en las exc u rsio nes de día entero q u e parten generalmente an tes de ese horario . La mayoría de las empresas pueden comprobar día a día que “los servicios hacen la diferencia” tal como lo ilustra la siguiente anécdota: Un huésped de un hotel se acercó al portero y se quejó de que le habían robado su detector de ra da r del au tomóvi l, en el gara je del hotel. El portero, f acu lta do para servir a los clientes, le preguntó cuánto le había costado, lo llevó al mostrador de recepción y le ordenó al empleado: “ En tréguele a est e caba llero 150 dól ar es” . To do el mu nd o se qu edó con la boca a bierta, y el client e m u y satisf echo. Dos sem an as d espu és, el ge rente general re cibió u na carta d e ese cliente, en qu e le ex pli caba qu e ha bía encont rad o su d etector de radar en el baúl del automóvil. Acompañaba un cheque por val or de 150 d ólar es. L a p ostda ta d e la ca rta decí a: “ Nu nca en m i vida vo lveré a hospeda rm e en u n h ote l que n o sea de la caden a de u stedes” . 12 Algu n os gran des h otel es d e Nueva Y ork —co m o u n a clara expresión de estar cada vez más al servicio del cliente— han logrado eliminar las formalidades del check out de la mañana, pesadilla de sus clientes por culpa de las largas colas de espera. Se registra la tarjeta de crédito a la llegada del pasajero, y la noche antes de la partida, la factura se desli za deba jo de la pu erta de la h ab itación, el cl iente la v erifica a ntes de i rse y si e stá de acu erdo, no necesi ta pa sar por recepción. El Hotel posee su impreso, y en estos hoteles las llave s h an sido reemplazadas por tarjetas m agnéti cas d e l as que s e camb ia la combinaci ón despu és de cada cliente. 13 ¿Hasta dónde puede llegar el Marketing de Servicios? Una investigación de Mercado realizada sobre viajes de trabajo mu estra los orí genes d e mu cha s peleas f am iliares co nsecuencia de las diferentes percepciones con respecto a lo que realmente pasa en los viajes de negocios. Lo que para el viaj ero son u na serie de abu rridos aeropu ertos y hoteles sol itarios, para el familiar que se queda en casa son comidas elegantes y aventuras de cinco estrellas. Ambos creen que merecen algún tipo de compensación. El que se quedó cuida nd o la ca sa y los h ijos qu iere sa lir a comer a fu era y recibi r regalos. Por su parte, el cansado viajero desea una comida
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hecha en ca sa y ti empo pa ra r elajarse. Seg ú n el Dr . Frederi c Medway de la Universidad de Carolina del Sur, los hoteles pueden regalar juguetes que no sean muy caros para los niños qu e quedaron en ca sa, ad emá s de l a imprescindi bl e bue14 na comunicación entre los protagonistas. Conociendo este hecho, los prestadores (en especial, Agentes de Viajes) podrían brindar a sus clientes el servicio de prevención de con fl ictos fa miliar es . Los usuarios que no valoran los servicios ofrecidos actúan como si éstos no existieran y, por tal motivo, no están dispu estos a p agar p or el los. En est os casos las p osibi lida des son: 1) Ajustar el mensaje, los medios de comunicación o el modo de la prestación del sercicio. 2) Dirigir la oferta hacia otro tipo de cl ient es. 3) Sup rimir servi cios pa ra ba jar costos y precios; deci sión riesgo sa qu e m u y pocas veces l ogra el resu ltado esperado.
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Cap ítu lo 5
CALIDAD TOTAL EN SERVICIOS S i un dir ecti vo pi en s a qu e s u s ervi cio es buen o per o éste n o llena la m edida de lo que el cliente espera, habrá que calificarlo de malo.
Jam es L . H esk ett
1 - Cer o Defec tos Tanto los productos como los servicios se destacan por su calidad; sabemos que los hay mejores y peores. Pero ¿se puede llegar a admitir fácilmente que un producto sea de bu ena y ma la ca lida d a la vez ; o qu e el servi cio que br inda u n hotel de un a estrel la s ea compa rable co n otro de ci nco? En principio, tal vez cueste aceptar esto como posible. La clave está en preguntarse qué entienden los usuarios por calid a d . Cuando alguien anuncia que su producto es excelente ¿qué está queriendo decir?... que la calidad de su producto es m ás imp ortante qu e l a d e l os demá s. A l c entrar la a tenci ón en la cu ali da d del “ obj eto” está pres u poniend o que dicha con dic ión será valo rada de l a m ism a m an era por todos lo s consumidores. Los aná lisis de mercad o mu estran clara men te q u e cada consumidor tiene su propia “percepción selectiva” y “criterio de valoración”. De hecho, la calidad ofrecida mu chas vec es difiere con la calidad pe rcibida y, a su vez, pu ede n o co incidir con la calidad esperada .
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Cada segmento ti ene su s expectati vas co n respecto a la calidad de un servicio. Cuando éstas son cubiertas plenamente es posible afirmar que el servicio es de calida d to tal (cero defectos). Para los demás segmentos que perciben que su s “dema nd as” no son sa ti sf echas en su total idad, este m ism o servi cio les r epres enta déficit de calida d . En cuanto a los consumidores... pretenden obtener el máximo beneficio posible; quien paga diez no se conforma con reci bi r presta ciones por n u eve, has ta incl u so espera m ás que diez. Cada cliente evalúa un servicio comparando — conciente o inconcientemente— la calidad percibida con la esperada. Cuando la diferencia es grande tiende a pensar que el servicio es malo. Por otra parte, la Oferta se maneja con una lógica diferente. L os emp resarios esperan obtener lo m ás posi ble , brindando servicios “razonablemente” buenos. Ellos, que “aceptan” un pequeño déficit en la calidad de sus propios servicios, en su rol de co ns u midores no estarían d ispu estos a vo lar con u na co mp añ ía cu ya ef icaci a d e v u elo no sea total , ni siquiera tolerarían un “razonable” déficit del uno por ciento (que se caiga solamente un avión de cada cien). Existe una marcada diferencia entre productos tangibles y servicios con respecto al control de calidad. En los productos tangibles, tanto el proceso de producción como el produ cto e n sí pueden ser control ados a ntes d e que ll eg u e a ma nos d el cliente debido ju stam ente a que s u elaboració n es prev ia a la venta. En el caso en qu e un produ cto def ectuoso haya pasado los controles (sin que haya sido desechado o reemplazado) se suele “aceptar” la posibilidad de algún defecto siempre y cuando el proveedor se haga cargo del reemplazo del bi en, o de su repa ra ción. No ocurr e lo mism o cua n do un u su ario si ente dif erenci as en la aten ción con respecto a sus expectativas o experiencias de viajes anteriores. Hasta podría ll egar a la conclus ión qu e debido a qu e el servi cio ya no es el mismo, convendría probar con otra compañía. En servicios, dado que la producción se realiza en forma simultánea con su prestación, la calidad no se puede controlar como en el caso de los productos tangibles. En servicios se dice entonces que “Una empresa no controla la calidad, la crea...” Cada huésped satisfecho con los servicios recibidos recomienda “Su Hotel” como el mejor, indistintamente de su
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categoría (de una o cinco estrellas), precio o ubicación. A los hoteles que comparten la condición de haber llegado a conformar plenamente a todos sus pasajeros, podríamos considerarlos como
establecimientos cuya calidad de prestación e s del tipo “cer o defectos” .
En ma teri a d e serv icios todo e s importan te para brindar u n a excele n te cali da d; no h ay deta lles ins ign ifican tes: “ El hotel que ofrece más a los huéspedes que exigen mucho. Todo lo que Ud. esperaba... Y algo más” (Holiday Inn Crowne Plaza); Aerolíneas Argentinas anuncia... “Una atención que comienza m u ch o an tes d e su bir al avi ón” y Am erican Airl ines... “ Todo es especial”, “Para la cuidadosa atención de American, nada es dem asiado pequeñ o”. Vale la pena aclarar que la “Calidad Total” de un produ cto no perma nece estable en el ti empo; mu y po r el c ontrario, va variando en forma dinámica. Un mismo producto no puede mantener estable su condición de “cero defectos” porque a medida qu e camb ia el e ntorn o, c am bian las expec tativas d e los usu ario s y/ o a medi da qu e un cliente i ncrem enta su experi encia en vi ajes, su s pa rám etros y exi genci as varían . Cada n u eva vi vencia res ignif ica y enriquece a l usu ario abriendo nu evas expectativ as pa ra los próxi m os v iajes. L os produ ctos y servicios turísticos —según lo estima la Organización Mundial del Turismo— tendrán que incluir criterios de calidad en lo que hace al respeto del medio ambiente y su preservación para que sean tenidos en cuenta por los usuarios.
2 - El C os to de la No Cal idad Si bi en en cada empr esa s e co noce cuáles son lo s costos y gas tos totales, res u lta dif ícil adverti r qu é pa rte de los m ism os s on src in ad os por la “No Cali da d”, es d eci r, por brind ar servicios que no llegan a satisfacer a los usuarios. Resulta más fácil aceptar que “a mayor calidad, mayor costo y / o precio ”, y no que la m enor ca lidad ( m enor qu e la esperada por los clientes) represente mayor costo. Para la rentabilidad y futuro del negocio estos costos (de déficit de calidad) pueden y deben ser eliminados, aunque su “visualización” no resulte sencilla. Pese a qu e u n Balan ce no lo ref leje en forma expl ícita, la
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ost o . Hay quie nes, s u besti m an do a lo s cli ent es, l e agregan u n a “picardía” a s u oferta d e servicios sin evaluar las consecuencias. La misma consiste fa lta de cali dad siempre tiene c
en disminu ir l a cali dad y/ o c an ti dad en la presta ción esperada pa ra ab aratar costo s, co mo así tambié n au mentar los precios de los servicios periféricos o facturar servicios no prestados. Ejemplos: * Instal ar l ámparas que i rradi an un a baja i ntensi dad de l uz en las h abitaci ones de h ote l que n o permiten a lo s h u éspedes disfrutar de su acostumbrada lectura antes de ir a dormir o la dificultad que enfrentan los viajeros de negocios para redactar su s inf ormes co mercial es. * Un age nte de v iaj es que no cumple c on l a promesa de alo jar a sus pasajeros en “El Conocido Hotel XX” o similar cuando el nivel de calidad de servicios del hotel elegido dista m u cho — a lo s oj os de l os u su arios— de conta r con el prestig io y l as co modidades qu e se deta llan en los an u ncios y folletos exhibidos. * Los abu sos en lo s preci os que co bran los hotel es por serv icio tel efónico y la factu ración de “llam ada s fan tas m as ” ha ce que los pasajeros traten de no usar esos servicios, llegando —algunos de ellos— a tener que viajar con su propio teléfono celular para utilizarlo desde su habitación. Hay hotel es que echan m an o a su imagi na ción para ocultar su stan ciales car gos telef ónico s d ifíciles d e detecta r y aú n m ás de creer. I ncluso cad ena s inter na cionalmente reco noci das como Marriot y Hilton cobran a los huéspedes US$ 4 ó US$ 5 por llamadas que cuestan centavos. Hay viajeros experimentados que tratan de usar tarjetas de crédito intern acio na les pa ra pas ar así por a lto l as centrales tel efóni cas de l os hotel es. Pero mu chos h ote les contraa tacan bl oqueando mecánic am ente l as llam adas. Much os i mportantes h otel es tienen u na grave fall a en su s sistem as tel efónicos: no pueden determinar si una llamada fue o no respond ida. Estos h otel es u sa n reloj es especiale s qu e co m ienzan a contar las llamadas de larga distancia después del sexto o séptimo timbr azo, i n clu so si nad ie respon de al otro lado de la línea. La mayoría de los hoteles no tienen una tarifa de descuento para llamadas nocturnas, de madrugada n i fines de sem an a, como l as co m pañ ías de l arga dis-
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tancia. Los hoteles sencillamente se quedan con la diferen cia. “ Es u n a de las esta fas m ás m olesta s a los v iajeros” , tal la conclusión generalizada de los usuarios de todo el mundo.
1
2.1 - Posibles Causas de Costos por No Calidad Falta de información : se da más en las empresas “gener alista s” (qu e ven den de “ todo a tod os” ). Su s vend edores no pu eden esta r a l tanto de lo s d etal les de todos lo s pr oductos ex istentes y de su s continuos ca mb ios. Défi cit de experiencia y/
o capacitación de los d
ir ec -
al no advertir a tiempo la importancia de los cambios del entorno. tivos
Fal ta de experiencia y/
o capacitación del per
son al :
los costos de una buena selección y capacitación del personal (Recurso Estratégico del Negocio) son mucho más bajos que los costos por ineficiencia. Costos por ineficiencia interna: errores por d esco nocimiento que pu eden d esori entar a los cl ientes o g enerar gastos en ti empo de co ns u lta a otros em ple ados o terceros. Errores de em isió n que pu eden requ eri r incrementos en los co ntroles. Costo de llamadas y de personal en la atención de reclamos sumados al hecho de tener que hacerse cargo de reintegros a clientes por servicios deficientes o no recibidos. El trabajar con muchos proveedores implica un alto costo unitario de operación (no es lo mismo comprarle todo a un operador o a un os poco s, que compra rl e cada pr oducto a otro proveedor). Ineficiencias del proveedor por h aber sido mal sel ecciona do o por posibl es errores en la docu m enta ción n o detectados a tiempo (para los usuarios la empresa que le vendió los servicios es la responsable, aunque las Condiciones Generales digan otra cosa). Car acte rísticas
precio sea “barato”.
no dese adas del pr oduct o , aun que el
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Los Servicios no solicitados difícilmente aumenten la calidad del servicio o la satisfacción del cliente. Promesas “sobreprometedoras”: generan expectativas dif íciles de sa tisf acer y los cli en tes in sa tisf ech os n o vu elven a compr ar. Co m o co n secu encia de el lo y pa ra m an tener los v olú men es de v enta s e incu rre en m ayo res co stos ha cia la bús queda de n u evos cl ientes. Parte de estos co stos podrí an ah orrarse procura nd o satisfacer a los actuales clientes. Quienes perciben “cero defectos” en la prestación, no sólo vuelven a comprar sino que promocionan (sin cargo) los productos srcinando mayores ventas. El no entregar el producto “exacto” ge nera costo s y probl ema s. Su pongamos que u n pas aje ro l leg a a l hote l y se le info rm a qu e no h ay ha bi taci ón disponi ble a pes ar d e ha berl a reservado... ¡alguien tendrá que hacerse cargo del problema! Supongamos tam bi én qu e se l ibera u na ha bi taci ón inte rn a y má s económic a. En este caso, si e l pasajero ace pta tomarla, va a exi gir u n imp ortan te descu ento ( pérd ida d el h otel por n o h ab er tenido di spon ible la com odi da d reservad a). Para el caso en que se le o frez ca como a ltern ativ a u na su ite cu ya tarif a es el doble de la contratada, el cliente la aceptará, sin duda, pero no esta rá dispuesto a pagar d iferenci a alg u na (pérdida del hotel por n o poder v end er esta h ab itación a s u real v alor) .
3 - El Precio de la Calidad Es sabido que muchos vendedores están convencidos qu e el precio es el factor m ás im porta nt e par a “cerrar la venta” pero, debido a que n o si emp re es a sí, co n viene a na lizar el grado de “razonabilidad” de este pre-juicio. Hay un a creencia g enerali zada en s u poner que lo s empresarios pretenden únicamente cobrar el mayor precio por su s m ercancías y que lo s cli entes, a su vez , bu scan pagar lo men os posi bl e por l os produ cto s qu e adqu ieren. Es r eal , ha y vendedores que sobrevaloran sus productos y usuarios que no están fácilmente predispuestos a gastar su dinero. Pero tam bié n es m u y real que diariamente s e reali zan u na infi nidad de transacciones, seguramente a consecuencia de pre-
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cios “justos” que contribuyen tanto a la rentabilidad de la Oferta como al ben eficio de la Dema nd a. Los prestadores que opinan que los precios deben ser altos, no llegan a comprender cómo hacen otros para ganar más dinero que ellos si están “regalando la mercadería”. Por el contrario, los que piensan que los clientes solamente adquieren lo que es “barato” no pueden aceptar el fenómeno real del consumo; ni siquiera aceptarían que ellos mismos, en el rol de consu midores, se co mp ortaran “compran do precio”. Hay coincidencia en aceptar que el precio debería estar directamente relacionado con la calidad: dif erente calida d, dif erente pr ec io . El problema s ería entonces est ab lecer cuál . Para los que entienden que la es el precio de la calidad calidad es la “calidad ofrecida” resuelven el problema de fijar los p reci os agregán dol e a los costos y g as tos del produ cto un plus d e util idad. En estos casos, a p roductos de costos i gu ales, pr eci os i gua les. Para los qu e consideran qu e la ca lida d es la “calidad percibida” (por el mercado) los precios tienen básicam ente en cu enta los ben eficios obtenible s por el u su ario. Este enf oq ue s e fun dam enta en que nadie compra costos, . Los clientes pagan por gastos ni utilidades del proveedor la “calidad percibida”. Analicemos el siguiente caso: Dos personas adquieren u n m ism o prod u cto. El “ Cli en te A ” pa ga $ 1 .00 0.- y el “Cli en te B” $ 1.200.- ¿A cuál de las dos le costó menos? Para dar respu esta a esta su ti l pregun ta h abría que considerar l a dif erencia entre el “precio pagado” y el “costo de adquisición”. Cuando un cliente recibe, además del producto comprado, un servicio que lo libera de tener que gastar tiempo y dinero en el proceso de compra, su costo de adquisición es igual al precio; su pongam os qu e sea el cas o del “ Client e B” qu e pa gó $ 1.200.- Si el “Cliente A” para acceder a la compra gastó, además de los $ 1.000.- (precio pagado al vendedor), otros $ 300 .- en vi áticos, l u cro cesan te por tiempo de vi sitas, ca rgo s de llamadas para reclamos, etc., su costo total de adquisición es de $ 1.300.-, es decir, que el “Cliente A” compró más caro: el produ cto l e costó $ 10 0.- m ás qu e a “ B”. Cada pr oduct o po dr ía te ner difer ent es pr ec ios. Diferentes para los u su ario s qu e perci ben cal idad total (cero defectos) como pa ra los qu e perciben déf icit d e cali da d. El ú nico probl ema se presen taría en el caso en qu e l os cl ientes s e j u n-
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tara n, como a ve ces oc u rre en las excursio nes, descu brie ndo que cada uno pagó otro precio, sin tener en claro si el precio incluía algún servicio adicional. Las rea cci ones de lo s cli ent es con resp ecto al precio son muy diversas. Lo que es barato para unos, puede ser caro para otros. Un precio percibido como alto puede motivar la compra de otro producto su stituti vo. L os que cons ideran que el precio es muy bajo, podrían interpretar este hecho como seña l de baja cali dad , o senti r desconf ian za en cua nto al cum plimiento de las “promesas recibidas” (del vendedor, folletos o avisos). Cuesta mucho tomar decisiones relacionadas con precios. Si bi en los m ismos —al i gua l qu e las otras var iab les d e Marketi ng— deben responder a las ex pectati vas de lo s u su arios, la diferencia radica en que es el único atributo vinculado di recta m ente con lo s ingresos; to dos lo s dem ás s e asocian con los costos. Los usuarios perciben la calidad de un producto como u n co njun to i ntegrado por todas las caracterí stic as incluyendo el precio. Nunca toman una decisión de compra por uno solo de los atributos. Si fuera así hacer negocios ¿sería mucho más sencillo? Como vemos, el precio es una variable difícil de manejar; hay quienes piensan que vendieron muy barato cuando la operación “vino muy fácil” o que el precio es muy elevado cua ndo cu esta “ ha cer l a venta” . Norm almente lo s consu midores ti enen que sen tirse atra ídos por un produ cto an tes de co ns iderar su preci o. Pero u na vez q u e se h a d espert ad o el in terés del consu m ido r, el in terés pasa a lo que se debe recibir a cambio. La reacción al precio (es decir, si se considera razonable) está muy influida por el grado de i nterés qu e ha despertad o real men te el produ cto . 2 Tal vez todos coincidan en que un precio debe respetar la voluntad de los que pagan, es decir, ser representativo del valo r del produ cto. P ero aqu í nos en co ntra mos con otro problema: cuál es el valor; quién lo define y cómo. El vendedor podrá pensar —una vez más— que el valor está da do por l os costos y gastos s u m ad os al esf u erzo y experiencia que él agrega. Desde otra perspectiva, el comprador es el que paga el precio que considera justo por el “valor” o calidad que recibe (value for money). Se pu eden u til izar of ertas especiale s de p reci os y redu c-
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ciones de pr eci os par a a gotar ca pa cida d disponible . Esto oc u rre en viajes en avión y turismo de vacaciones. El uso constan te de estas f orma s de preci os pu ede co nd u cir a m ás s ofisticación de los clientes: los compradores deliberadamente pu eden d emora rse en com pra r ci ertos servi cios con l a expectativa de que se van a producir rebajas. Por su parte, los vendedores p u eden tra tar de compens ar este ef ecto o freci endo redu cci ones ventajo sas sobre pedido s hechos co n an ti cipación. 3 The W all Street J ourn al, e n u no de su s comen tario s de actualidad relacionado con los viajes, destaca como hecho que “los pasajes baratos ya no son el único incentivo para atraer a los viajeros”. El título de la nota “El menú de los avi ones, mejo r que u n r estau ran te” da cu enta que “ la competen cia en tre las a erol ín eas ha llegado a la coci n a”. Sin qu e la dema nd a lo ex ija, la competencia culi na ri a —u na moda compartida por American, Northwest y Delta, entre otras compañías aéreas— pretende s u perar las lim itaci ones económic as satisfaciendo las más variadas apetencias de los pasajeros muy exigentes. 4 Los consu midores preocupad os por l a ca lidad están di spu esto s a co mpra r a un preci o más al to para no comete r u n error. Asimismo, cuando el resultado de la función considerada para u n pr oducto es de v ital i m portancia, l os co ns u midores están dispuestos a pagar un precio adicional cuando 5 no conocen la relación entre precio y resultados. Desde otro ex tremo, podrí a deci rse qu e siempre h abrá co ns u midore s qu e co mp ren p roductos de men or preci o. C omo lo decía John Ruskin “No hay casi nada en este mundo que alg u ien n o pueda h acer u n poco peo r para venderlo u n p oc o m ás ba ra to. Y la gen te qu e sólo se fi ja en el precio co ns tituye el g ru po de su s ví cti ma s n atu rales” . En se rvicio s, lo bar ato pue de s alir caro: caro para los usuarios, cuando terminan insatisfechos o teniendo que pagar “ extras im previ stos ” o co n tra tar s ervi cios su stitu tos o co m ple men tario s a su cargo ; caro para las Age ncias, que a pesar de haber trabajado mucho advierten que la necesaria rentabilidad no aparece; caro para el prestador o el mayorista, ya qu e se los cu lpa por conceder a “o tros” mej ores cond iciones y caro para el sector, que sufre el deterioro de su imagen a medida que más usuarios se convencen que para obtener
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importantes descuentos ni siquiera hay que averiguar precios, alcanza con “amenazar” a las empresas con el “cuento” ... “ Otros venden m ás ba ra to”. La fijación de precios para servicios, como ocurre para bie nes, sig u e si endo en gran pa rte un a combinació n de bu ena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y buena suerte. 6
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Cap ítu lo 6
COMPORTAMIENTO DEL USUARIO DE SERVICIOS TURISTICOS Los consumidores compran lo que necesitan siempre que no existan raz ones m ás fuer tes p ara no co m prar .
John O’Shaughnessy
1 - Qué, Quién, Cuándo, C
uánto , C óm o, Dónde ,
Por Q ué y Par a Qué
Co nocer en prof u ndidad el c omportam iento del co ns u midor antes, durante y después de adquirir un producto o servicio, es esencial para direccionar el diseño y la implementación de las estrategias comerciales. Un buen punto de partida para llegar al usuario es a través del conocimiento de sus hábitos de información, de com pr a y de uso del pr oducto/ serv icio . Y la m ejor ma n era de alcanzar ese conocimiento es encontrando respuestas a: qué, quién, cuándo, cuánto, cómo, dónde, por qué y para qu é .1
El formu larse las pregun tas a decua das tiende a ab camino para encontrar múltiples ideas que conducen directamente hacia las respuestas correctas. En este caso, refi-
ri r el
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riéndon os al comporta m iento de l os us u ar ios de servi cios tu rísticos, vale la pena preguntarse: ¿Qué...? ... pie ns a; ...si ente; ... ha ce; .. .bus ca, d ema nd a o espera con respecto a los destinos, servicios y demás medio s o r ecursos. ¿Quién...? Este tipo de preguntas nos hace pensar en el mercado y en los segmentos que lo componen. ¿Cuándo...? Estas preguntas y sus respuestas tienen qu e ver con el ti m ing: ¿cuá nd o deci de su viaj e?, ¿cuá nd o viaja (en qué período del año; si el día de salida y de llegada es fijo o puede optar por alguna promoción especial, etc.). Refiriéndonos al tiempo es de destacar que para los viajeros la organización de los horarios es fundamental. Hay quienes prefieren horarios perfectamente preestablecidos (están pendientes del rel oj) y otros qu e se “ organizan” para disf ru tar las vacaciones “en libertad”, sin estar sometidos al rigor de los horarios.
...di ner o y/ o ti emp o pued e o desea invertir ¿Cuánto...? en su viaje; ¿con cuánta frecuencia viaja (una vez por año, má s de un a o menos) ? ¿Cómo...? ...deci de su s vacacio n es; .. .compr a (conta do o con f ina n ciación an terio r y/ o posterio r a l uso de los servi cios contratados); cómo viaja (en qué medios; solo, acompaña do co n su grupo f am iliar, co n su pareja, etc. ) ¿Dónde...? ...se informa; ...compra (directamente en el destino, en compa ñías aéreas, en hotel es lo cal es p erteneci entes a la misma cadena a la elegida, en agencias de viajes); a dónde apuntan sus preferencias (destinos, lugar de salida o aer opu erto de ll egada, aloj am ient os, etc.) . ¿Por qué...?
Los motivos
qu e “m otori zan” su s deci sio-
nes. ¿Para qué...? Esta pregunta invariablemente conduce a detectar los fines perseguido s p or l os u su ario s. ¡Nadie compra lo que no cree necesitar, aunque resulte
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ba rat o! Ni siquiera lo s m ás “sedu ctores” an u n cios pu eden lograr —en estos casos— que los consumidores se decidan a gastar su dinero. “Para que los consumidores deseen determina do producto, deben creer q u e el produ cto ti ene u n p apel en la consecución de la buena vida y que ese producto es coherente con su estilo de vida, y sus sistemas de valores y creencias.” 2 La gent e gasta sólo para satisfa
ce r sus c ar enc ias
(rea-
les o imaginarias). Inclusive las personas que se arrepienten luego de haber realizado una “compra por impulso” no se equiv oc aron; en ese m omento alg u na de l as carencias latentes s eg u ram ente m oti vó l a deci sió n de compra : * Un s erv icio de as istencia al v iaje ro, al i gual que cu alqui er seguro, brinda tranquilidad. Nadie se lamenta por no haber ten ido necesidad d e u tilizarlo , si bi en a lguien a posteriori pu eda pen sar qu e tal vez podrí a h aberse a horrad o e l gasto. * Una tarje ta de crédi to no só lo si rv e para pagar . Aun que no se la utilice, su poseedor vivencia la sensación de poder: cap acidad d e emiti r su “propio di ner o” con u n a s im ple f ir ma; disponibilidad de crédito automático; reconocimiento social; etc. * La reserv a de u na noche de hot el, más que el alo jam iento en sí, podría representar la compra de la “seguridad” de contar con u n lugar pa ra esta r y no tener que inv erti r ti empo en búsqueda de hospedaje, en especial, luego de un viaje agotador. Cuando la gente no puede decidirse no es porque no sepa lo que qu iere — qu iere l a con secu ción comp leta de todos los objetivos que constituyen su imagen de vida favorita—, 3 sino porque todavía está decidiendo las prioridades.
2 - Fa ses del C om por tamien to Los empresarios de servicios turísticos deberían prestarle especial consideración a las distintas fases de compor-
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tam ient o de l os dif eren tes pú bli cos — en r elación con su s pr ocesos de decisi ón de com pra y uso de pr odu ctos y serv icios— para no perder ventas ni “ empu jar” al co ns u mo de pr oductos su stituti vos. En ese proceso de deci sió n cada persona ti ene que pa sar p or di ferentes f ases ha sta converti rse en u su ario . Inici almen te el u su ario desconoce la exi sten cia d el producto y mediante una recepción progresiva de información va superando esa primer etapa del modelo, pero no alcanza con que las persona s conoz can la exi stencia de u n produ cto para tenerlo en cuenta en el momento de contratar sus viajes. Recordem os qu e el mero con oci m ient o viene da do por la recepci ón de dat os que correspon den a l primer n ivel de apr endizaje repetitivo (términos). Recién al comprender los datos puede manejarse a nivel de ideas o conceptos. Para lograr “conoci m iento” podría a lcan zar con ha cerl e ll egar a la pers ona un anuncio, folletos o mailing. Para lograr comprensión, esos a n u ncios, f olletos o ma iling ti enen qu e ser m ás completos y esta r m ejor el ab orados y, aú n a sí, el dest ina tar io podrí a requerir la asistencia de un promotor o vendedor para que con su s ar gu men tos de v enta lo ayude en su deci sió n. Una vez su perada la fase de co noci miento, para qu e un cliente com pre y us e el produ cto/ servi cio debe estar su ficientemente motivado y predispuesto para ello, tal como lo presenta J . Chias en “El M ercado Son Persona s”: DESCONOCER CONOCE R COMPRENDER MOTIVARSE PREDISPONERSE COMPRAR USAR
} } }
FAS E DE CONOCIMIENTO
FASE DE SENTIMIENTO
FASE DE ACCION
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3 - Los Clientes No Compran Productos Los cl ientes n o co mp ran produ cto s; l o que compr an son los servi cios que lo s pr odu ctos l es pu eden b rinda r y/ o los benef icios que a porta su u so. Los servi cios son pa ra el cliente u n conjun to de utilidades funcionales, simbólicas y vivenciales . Son utilidades funcionales aquellas que se obtienen por la finalidad intrínseca a satisfacer por el servicio. Las utilidades simbólicas están relacionadas con el “valor psicológico” que tiene el servicio pa ra u n o mism o o co n el “valo r s oci al” qu e tiene frent e a grup os de refe ren cia d el u su ario. En las u til idades vi venciales es don de el consu m idor encu entr a el “ valor de partici pa ción” en la p rodu cci ón y consu m o del servi cio, ex perimen tan do alg o 5 que sólo el usuario obtiene, no así el cliente no usuario. Ejemplos de util ida d fu ncional: do rm ir en cua lqu ier hotel cuyo servicio sea razonable o standard; habitación con baño privado; aire acondicionado; guía de habla hispana; comidas diet; m édico a b ordo; ser aten dido por l a t elefonista sin demora o recibir los vouchers en su domicilio. La funcionalidad se manifiesta en promesas como: “La forma más rápida y segura de viajar”; “Confitería giratoria. Dése u n a vuelta ” (Teleférico Cerr o Otto, Ba ril oche). Ejemplos de utilidad simbólica: estar alojado en el Georg es V de París; v olar en “First Clas s”; co n tra tar u n tou r pa ra con ocer l a “gente selecta” qu e ut iliza frecu en tem en te esos servicios o compartir un viaje con algún personaje famoso. La características “simbólicas” se ven reflejadas por las siguientes apelaciones: “Máximo confort... al máximo nivel!!” (Hotel Provincial Salta); “Una experiencia superior en confort” (Edelweiss Hotel, Bariloche). Ejemplos de utilidad vivencial: disfrutar especialmente del serv icio en u n h otel ; viajar en u n a vión u aloj ars e en u n a ha bi taci ón de h ote l para n o fu ma dores; e l pl acer de desa yuna r en la h abitaci ón o el caso de “ ... u na compañ ía a érea que cargaba el billete entero promocionando la satisfacción que engendrab a en lo s pas aje ros el sab er q u e sus comp añ eros de vu elo tam bién serían pa sa jeros de b illete enter o”. 6 Lemas que acen tú an “lo vivencial” del servici o tu rístico pu eden ser : “Hay muchas maneras de ir por la vida. ¿Probó viviendo?” (Hotel Tun qu elén) ; “Disf ru te la Flori da ” (Ea ste rn ); “Un oa sis d e confort en el centr o de l a n at u ra leza” (Hotel Cat ar at as ); “Mendoza.
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Siéntala m ás de cerca ”; “...un lu gar p ar a “vivir” (Gran Hotel Colón); “No hay nada mejor que la libertad. Una de sus form as es vi ajan do. Di sfrútela con nos otros” (Sepea n); “En Nu estros Destinos el placer está Escrito” (Mirasol Turismo); “Una cuestión de sensibilidad” (Portugal). Es n otable co m o los Cruceros repr esen tan en el “ im agi nario” de los usuarios “todos” los beneficios —funcionales, vivenciales y simb ólico s— tal com o lo su giere el siguien te relato, que no p reci sa ningún comentar io adici onal: “Aventurismo”
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Kaluhui y sus exóticos pájaros, el follaje de la ribera am azóni ca, l as m ilena ri as ciuda des qu e descans an en el Medit errán eo ... T odo s d esti nos d e ensu eño. En este caso especialmen te, “ el medio es el men sa je”. Mac L u ha n dix it no pu do ser má s agud o pues el medio para arribar a estos destinos es un su eño e n sí mi sm o. Ya cu an do un o aban dona la pl ataf orma de embarqu e intuye que le esperan unas vacaciones fascinantes. Y no se equiv oca. Po rqu e el viaje a bordo de u n cr u cero es u n cockta il de lo más sabroso donde se conjugan todas las alternativas en materia de recreación, entretenimientos, bienestar y los má s extravag an tes placeres hig h-h igh. Seg u ram ente, to dos co incidi rán en qu e despu nta r l a jo r nada con un exquisito breakfast donde no faltan las frutas tropi cale s n i los pastr ies dan eses es u na inm ejorabl e ma nera de gratif icar el espíritu. Y el c heff ad em ás se en carga de sor prendernos con las m ás su gerente s del ikatessen en al mu erzos y dinners. Un a ba n ico de acti vida des s e abr e par a los v iaj eros, contempl and o sus gus to s m ás pun tua les. A sí , un o puede optar por un a m oro sa ca minata apreciando l a vi sta desd e cubie rta o un an toj adiz o paseo por las b outiq u es de la gale rí a; na dar y conseg u ir u n pu ntil loso bronceado en la pi leta o toma r clases de aerobic, golf, backgammon; mimar el cuerpo con las bondades del Spa o prepararse en las amplias suites —primas mejo rada s de los cama rotes— para el segund o ti empo, merecida pri ma donna del iti nerari o: la noche. Es sugestivo ver como de impecable black-tie los pasajeros se da n cita en el salón de ba ile donde la orqu esta in ter -
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preta u na su ave m elodí a. Hay o tras parejas, má s inf orma les que beben un trago en el night club y contemplan el show que desa ta la n ostal gia. En u n ge neroso espacio a estribor se exhibe l a pelí cu la m ient ras qu e a bab or se ex tie nd e el pa ñ o y alg un os co nn ai sseurs acomo dan su s f ichas. A un que pensá ndol o mejo r, y a es bas tan te su erte l a d e partici par en esta travesía oceánica. El Mun do Marino (San Clem ente del T u yú - A rgentina ) es u n a tra ctiv o tur ísti co di señ ad o para el disf ru te de lo s vi sitantes y un buen ejemplo que confirma —por el éxito alcanzado— que lo s u su ario s compra n benef icios má s qu e productos; porque difícilmente hubiera podido subsistir un empr endimie nto de esa s ca racterí stic as que s e l imitara sol am ente a m ostrar “ an ima les” . Los beneficios funcionales se destacan por su localización cercana a Buenos Aires, la extensión de su predio, la conservación, cuidado y limpieza, la amplia oferta gastronómica, los entretenimientos especialmente preparados para chicos y los variados shows con la participación de pingüinos, lobos marinos, orcas y delfines. Estos servicios básicos se ven enriquecidos con los “beneficios vivenciales” que los concurrentes experimentan al no ser considerados como meros espectadores; son “los protagonistas” que, en forma activa, disfrutan participando de los atractivos. Cada visitante siente que, además de pasar momentos inolvidables, puede conocer un poco más sobre diferentes características y costumbres de los animales que habitan el ma r y, al mism o ti empo, apoyar co n s u presen cia la l abor qu e la Fun da ción Mun do Marino reali za y q u e ti ene qu e ver con la conservación y rescate de la fauna marina en peligro de extinción. Haber conocido el “Oceanario más grande de Sudamérica” representa u n benef icio si mb ólico para m u chos u su arios. La oferta se completa con: Programas Educativos de Mundo Marino, Programa Didáctico Recreativo “Olimpíadas Marinas”, “Un día inolvidable...” y las promociones especiales p ara viajes de egresa dos ( de 7º grado) y para visitan tes d e tercera edad. Como todo centro turístico, Mundo Marino ofrece una am pli a gam a de sou venirs que s on a dqu iri dos por lo s intere-
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sados en llevarse “recuerdos” de su permanencia. La venta de m at erial f otográfi co, el servi cio de r evel ad o rá pido, el prés tamo (sin cargo) de una máquina de fotos y, por supuesto, numerosos “escenarios” para fotografiar como asimismo la inf altable “ foto f am ilia” e n m ar cada con la ima gen qu e simb oliza el lu gar, completan las opci ones en cu an to a recu erdos s e refiere.
4 - Tur ism o, V acacion es y Tiem po L ib re Desde la “Fantasía” de los Usuarios
El ma yor cons u m o de servi cios tu rísti cos y e l incr emen to de la competi ti vidad en los m ercados, obl igan a u n perm anen te acercamiento a la camb ian te ópti ca del c onsu midor por medio de indagaciones e investigaciones como la presentada 8 en el XI Congreso Argentino de Turismo , con el fin de esclarecer u n poco má s la “ fan tas ía” de l os u su arios y como aporte a las empresas que aspiran a “adueñarse de esta fantasía” para ganar las batallas comerciales. He aquí sus aspectos más relevantes:
4.1 - Tiempo Libre * Es el m omento má s desead o pero rara vez alcanzado. * Las grandes ciu dad es impiden su di sf ru te. L a vida co tidiana es considerada como hostil. *Entre las personas casadas se comparte con la familia. En las solteras, es una de las mejores posibilidades de encontrar pareja. * Pensar en el ti empo li bre h ace a la fe licidad aú n má s que el estar de vacaciones. En la fantasía de lo que se va a hacer radica la mayor parte de la felicidad.
4.2 - Vacacion es y Tur ism o * El pl acer, para los que vacaci onan sie mp re en el m ismo lugar, es saber lo que les espera. La gente va al mismo
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lugar porque al conocerlo no le genera ansiedad y quieren estar tranquilos. * El pl acer , para los que van a d istintos l u gares, es descubrir lo que les espera. *Vacaciones significa desenchufarse, desconectarse, vaciars e, desca n sa r. La vi da coti diana carga y las vacacio descargan.
nes
*Turismo es muy distinto a vacaciones. Se considera qu e ha cer tur ism o es conocer, recorrer pa ra conocer, vacacio nes es ser s edentario . T u ri sm o es an dar, bu scar, i nvesti gar, descu brir , es un a postu ra m u y activ a, el descan so no es pri ori tario . Ser turista es ser un ext rañ o e n u n lugar. *Vacaciones es para toda la familia (para lograr vínculos familiares más estrechos). Turismo es solamente para la pareja o el individuo. * Los i ntereses d e los tu ri stas en orden de i mp ortancia: conoci m iento, relaci ones s oci ales, desca ns o, deporte y sa lu d.
4.3 - Evaluación de los Tours * Al pri ncipio se criti can por ser ríg idos, per o un tour da seguridad a qu ien lo toma. * Las críti cas son : mu y lim itad a li berta d de a cci ón, ríg idos horarios, perma nen tes y c an sad ores traslados. I mp osi bilidad de disfrutar con libertad horaria el recorrido de un determ ina do l u gar . *Las seguridades son: que los trasladarán de un lugar a otro, qu e facil ita, ori enta , alej a d el m iedo a n o sab er a d ónde ir al l leg ar a destino o a no sa ber qu é ha cer , pero para esto tienen un guía que los contiene, los ampara y los protege (especialment e a la gent e m ayor) , n o van a h acer el ridí cu lo, no van a estar ansiosos. * Los que toman vacacio nes en el mismo lugar s
on lo s
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má s procl ives a co ntratar un to ur cuan do qui ere n ha ce r tu rismo porqu e les a leja u n poco el m iedo a lo desconoci do. *“El tour hay que hacerlo la primera vez, después se vuelve solo”, dijo un entrevistado.
5 - Clasif icación Según Patr one s de Comportamie
nto
Los operadores turísticos se convencen cada vez más que los patrones de comportamiento de la demanda no pueden expl icars e a fo n do sólo por variables de sexo, edad , ocupación o nivel socioeconómico. El turismo (negocio de vender sueños) procura brindar sati sf acci ón a perso nas que gastan un a gran parte de su di nero en “comprar experiencias”. Dado que las experiencias tienen u na na tura leza psíqui ca, l os patrones de deman da pa ra el turismo dependen notablemente de las “características ps icog rá ficas ” de los u su ar ios. Uno de los modelos que mejor ayuda a clasificar a la gente d e acu erd o a lo s tipos p sicog rá fico s es el “ Psicocéntr ico / Alocéntrico”. 9 “Psicocéntrico” der iva de c en tra do en el Yo. Signif ica centrar los propi os pensa mientos e i ntereses en las áreas problemáticas de la propia existencia. “Alocéntrico” , por otr a p ar te, pr oviene de la r aíz “ allo ”, que significa de forma variada. Así, un alocéntrico, es una persona cuyos patrones de interés se enfocan en diversas actividades. Esta persona tiene una conducta extrovertida, posee co nfi an za en sí misma y se caracteri za por u n co ns iderable g rado de aventur a y un deseo de busca r y e xperi men tar en la vida. Para el alocéntrico los viajes se convierten en un medio de expresar curiosidad y satisfacerla. Psicocéntricos: prefieren lo familiar en los lugares de destino; activ ida des com u n es; l u gares d onde b ril la el sol y se pu eda d escan sa r; niv el ba jo de activ ida d; i ncr emen to del ego ; bú squ eda de statu s; l u gares a l os que se puede l leg ar m an ejand o; visitas a pa rqu es de div ersiones; l es a tra en los l u gares qu e apa reci eron en las n oti cias ; al ojam iento tu rísti co co n gra n desa rroll o hotel ero, restau ran tes de tipo fam iliar y ti end as de artesa nías; un paqu ete c omple to de ex curs iones apropiadas. Alocéntr icos: pref ieren las ár eas no tu rísti cas ; gozan del
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descu brimi ento y se d eleitan co n ex peri enci as nu evas, an tes de que otros hayan visitado la zona; nivel alto de actividad; juego s d e a zar; l legar a destino p or ví a aér ea; aloj am iento en hoteles término medio a bueno no necesariamente modernos, o de ti po cadena hotel era; co nocer y tratar a persona s de u na cultura ex trañ a o ex tran jera; pref ieren co ntra tar tours — con servicios básicos— que les permitan libertad y flexibilidad. Es evi dente qu e la m ayo rí a de las person as pu ede adoptar ca racterísticas tan to psi cocé nt ric as com o al océntricas, por lo cual deben s er consi derada s pers onas de ti po medio -cé ntrico. Depende de las circunstancias del entorno y del momen to para que a su ma n o ex teri ori cen — en d iferentes grados o matices— unas u otras indistintamente. Podríamos agregar que los psicocéntricos suelen caracterizarse por sentir temor antes de viajar, requiriendo de los agentes de v iajes y de l os dem ás p resta dores de ser vicios u n a “exagerada” cantidad de información y contención, mientras que los alocéntricos (más independientes) con una mínima información quedan satisfechos y exteriorizan su placer desde el mom ento m ism o de “ pen sa r el v iaje” . Otra clasificación en base a los patrones de comportamiento de l os u su ario s tiene que ver co n su gr ado de par tic ipación y con la dominancia . Se trata de dos aspectos relevantes a tener en cuenta: a) qué participación se espera de los cli entes : má s activa o má s pasiva y b) qu é rol van a a su mir: el de dominante o el de dominado . Como hem os v isto, no pu ede ha ber ser vicio si n la pa rticipación del cliente. Un turista puede ser muy pasivo esperan do en todo momento la atenció n d el persona l (escuch an do aten tam ente s in int erru m pir l as expl icacio nes de lo s guías), o al c ontr ario, pued e ser m u y acti vo asu m iend o la r eali zaci ón de “tareas” (participa con preguntas, aportes de ideas, ayudan do a los demá s p asa jeros, etc .). Con respecto a la domi na ncia podemos señalar que h ay servicios pensados para pasajeros que eligen actuar como dominados, por ejemplo, los tours en los cuales está todo pr evisto par a que nadie s e preocupe ... por nada y por otro lado, serv icios di seña dos par a tu ri stas que a ctúa n en forma “dominante” frente al personal (impartiendo órdenes y pedidos exagerados de a tenciones y servi cios) .
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Para Abra ha m Maslo w “el Tu rismo pu ede ll egar a s er u n refugio adecuado de determinadas frustaciones cuya superación puede alcanzarse por el simple mecanismo del dom in an te y dom ina do. L a sociedad indu strial al iena al i n dividuo, al que convierte en un instrumento del sistema produ cti vo sometido a la dom inación de las técn icas , de lo s objetivos y de las estrategias. La vacación viene a convertirse en una salida reparadora de las frustaciones acumuladas. El turista aprovechará este período vacacional, liberado de este estereo ti po de comportam iento pa ra sacu di rse el sentimie nto de dominado. Así tenderá a comportarse con la pauta del dom in an te. Se ex pli can as í esa s a cti tu des exi gentes y a v eces irracionales o inaceptables del turista”. “Los huéspedes de un hotel de lujo están en una posición dominante sancionada por el precio de la prestación, pero tam bi én p or el apresu ram iento, o l a obsequ iosi dad del persona l en s atisf acer l a m enor de su s n ece sidades. Esto co nlleva una gran pasividad de la clientela dominante que es cara cterísti ca d e las organ izaci ones tra dici ona les d e servi cio que se desarrollaron en una época en la que los servicios eran u n lu jo reserv ado a u na élite.” 10 “No todo el mundo está dispuesto, en un parque natural, a efectuar por sus propios medios un recorrido guiado, ayudá nd ose de l as m arca s y sí mb olos que j alo na n la pista y bu scan do en u n m an u al to das las expl icaci ones que s e ref ieren a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de acti vidad de v isita — que pu ede ser tras lada da a lo s m u seos— da a a lgunos la li bertad de m ovimiento que n o tendrían co n un guía y otros visitantes. Se ven así liberados de cierto núm ero de restricci ones y pu eden dom in ar la situa ción de servi cio e n la que se encu entran .” 11
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Cap ítu lo 7
POSICIONAMIENTO El Posicionamiento siempre debe surgir de un enfoque empresario global. Un enfo que en donde teng am os mu y en cl aro c uá l es el Segme nto de m ercado al que debemos dirigirnos. ¿Cuáles son nuestras Ventajas Simból icas ? ¿Cuáles n ues tras Ventajas Operacionales? ¿Por qué nos v correcto? an a comprar ? ¿ Estam os en el Negocio
Alberto L. W
ilens k y
1 - Segme ntación de Mer cado: Búsqueda de Potenciales Clientes. Posicionar un pr oduct o en u n m ercad o sig nif ica log rar que los usuarios conozcan y comprendan sus ventajas para incorporarlo en u n lu gar pr ivilegi ad o dent ro de la li sta de su s preferencias para las próximas compras. Pero el “problema” radica en que las pers onas , por ser dif erentes en tre sí, ti enen sus propias expectativas, demandas y pautas de comportamiento; po r en de, no reacci onan de ig u al ma nera frente a los estí mu los del mercado. Como ya hemos visto, para posicionar un producto o servicio resulta imprescindible conocer en profundidad los comportam ientos de lo s cl ientes y/ o us u ario s. Debido a que las necesidades y los deseos no son coincidentes, en la práctica ningún producto es bueno para todos
. Para que u n nego cio resu lte renta ble c ada produ cto deberí a satisf acer
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a más de uno de los clientes, hecho que obliga a direccionar la of erta h acia u n p ú bli co especí fico al qu e se den omina segme nto de mercad o . Cad a d ecidi dor d ebe defi n ir el o los con jun tos de su int erés el igiend o las ca racter ísticas de lo s u su ari os que perm itan estru ctura r mejo r su oferta. Po demos m encionar, a título enu nciativ o, al gun as de las cara cterí sticas pa ra tener en cuenta en el momento de tomar la decisión de posicionamiento: nivel socio-económ ico; est ado civi l, sexo, edad, cultur a, conoc imient o de idiomas, pr tumbres, etc.
efer enc ias, cos-
Otra forma de segmentación tiene que ver con el enfoqu e geográfico . Así l o entiende Hol iday I nn al desta car como gran ventaja competitiva: “La importancia de estar bien ubicado” . En este m ism o sentido po demos s eñalar qu e ha y cl ientes que prefieren comprar “cerca” de sus domicilios u oficinas; hacia ellos deberían dirigirse prioritariamente las ofertas. Las agencias d e viajes del i n terio r del país s e qu ejan por los “malos hábitos” de sus clientes quienes compran transporte local en el Pueblo; transportación o excursiones regionales en Agencias de la Capital Provincial; y servicios aéreos y terrestres al exteri or en la Cap ital Federa l. Los qu e tra ba jan “Tu rismo Em isi vo” ten drá n qu e def ini r los Destinos o pr odu ctos que más interesa operar. Los qu e se ded ican al “ Tu rismo Receptiv o” tend rán qu e def inir de qu é Países y/ o Ci u da des ( Orig en) atraer a los tu ristas “má s a ptos” . En todo pro ceso de seg men taci ón debe presta rse especial atención a los parámetros realmente relevantes. Tomemos como ejemplo un servicio de envío a domicilio: para el cliente qu e reci be lo s pa sajes en su casa ¿ti ene importan cia la localización geográfica de las oficinas del vendedor? Otro caso: suponiendo que a las m u jeres empresa ri as les i nteresa ser reconoc idas por su capacidad de Mana ge men t y no po r el hecho d e ser m u jer ¿podrí a tener éxi to un Producto Di ferencial diri gido sólo a las emp resa rias? Decíamos en el capítulo anterior que los operadores turí stic os se conve ncen cada vez más que lo s pa trones de co mportamiento no pueden explicarse a fondo sólo por variables de sexo, edad, ocupación o nivel socioeconómico. Podemos agreg ar aqu í que, en real idad , las condu ctas nu nca s on estables ni predecibles en su totalidad.
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Hay q u ienes, a pesa r de tener recurs os, en su s deci sio nes de compra reacci onan en fo rm a s imil ar a lo s “no pu die ntes” ; las pel eas por descu entos qu e son má s s im ból ico s qu e significativos dan cuenta de ello. Podemos apreciar que muchos tur istas s e comportan m ás en concordan cia con su “ gru po de referencia” que siguiendo las pautas de su propio “grupo de pertenencia”. El mercado —mediante el proceso de segmentación— quedará dividido en diferentes conjuntos de usuarios con expectativ as “h omogéneas ” (en cada grup o) con r especto a lo que consideran produ cto ideal. Es importan te cuan tificar cada segmento para definir la direccionalidad. Obviamente, las personas que no toman vacaciones o los que no poseen recurs os ni pueden acceder al crédi to para pa garl as, n o forma n parte del mercado potencial. El tener d efini do el segmen to perm ite diseña r produ ctos y servicios que puedan satisfacer a todos los integrantes del mism o pud iéndose as í, por ej emplo , ah orrar importan tes recursos en anuncios de tipo masivo que, por su contenido o m edio no ap ropiado, no l legan a los cl ientes qu e má s interes a atra er . Un grave erro r de Marketing co ns iste en ir en bu sca de clientes “inadecuados” (porque es imposible atender bien a todos). No falta quienes sostie nen que h ay mercad o para todo . Un buen ejemplo es “El ómnibus de los diez días” (Expreso Intern aci onal O rm eño) : u na verdadera a ventu ra pa ra lo s pasajeros que recorren desde Buenos Aires pasando por Mendoza, Chile y Bolivia hasta Tumbes, en el norte de Perú, pudiendo (luego de permanecer dos días en Lima) llegar a Caracas. Otro ej emplo de su per -especi ali zació n en u n segmento específico lo sugiere “Planet Big Girl”, una discoteca bailable londinense para “gorditas” de gran peso atraídas por la idea que “ donde ha y gordu ra h ay herm osura ”. La empresa no excluye el ingreso de los “delgados” garan ti zando u n bu en tra to: si un “flaco” se ríe de al gun a da ma será expulsado, so pena de no volver a pisar el paraíso noctur no de l a go rdura . 1 Las decisiones de posicionamiento son complejas; una manera sencilla que ayuda a relacionar Productos con Segmen tos es l a qu e bri nd a el sig u iente esquem a:
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ALE J ANDROPRZYBYLS KI SEGMENTOS DE MERCADO
S (1 ) P R O D U C T O S
S(2 )
S (3 )
S ...
S (n )
P(a) P(b) P(c) P(...) P(n) Matriz de Posic iona m ient o 2
Si el producto existe, por ejemplo el P(b), habría que encontrar el Segmento de Mercado adecuado para este produ cto , es dec ir, aqu el conj u nto de us u ario s que qu edaría má s sa tisf echo con el us o de P( b). A ese s egm ent o S( 3) hab ría qu e dirigir las acciones de Marketing. Si algún usuario que no está incluido e n S(3) se m u estra interesa do por el producto, la em presa prestad ora podrá d eci di r si l e v ende o n o (mu chas veces — ins isti m os— n o co n viene jun tar s egmen tos i ncom pa ti ble s). Por o tra parte, la bu ena adm inistració n de lo s r ecur sos imp one can ali zar las inversio nes (prom oci ón, pu bli cida d, ventas o Marketing Directo) únicamente al Segmento apropiado. Cua nd o el produ cto aú n n o está def inido, o sea, que se cuenta con los recursos pero se necesita configurar la oferta con las m oti vaciones de lo s u su ar ios y l a pr opu esta de activ idades que les resulten más atractivas, se impone en primer lugar, el egir el segmen to qu e m ás interesa ; podría ser el S( 3), para que luego se complete la propuesta, en este caso P(c). Al mismo tiempo, encontrar alguna característica de produ cto de seada y q u e no está s iendo sa ti sfecha p or l a a ctual oferta implica descubrir un nuevo segmento, “nicho” u oportu nidad de n ego cio para expl otar; debiéndose confi gura r el satisfactor (P) para ello. Por ejemplo, hubiera sido difícil su poner “ a pr iori ” la exi sten cia de interes ad os en a dqu irir un “raro” producto ¿para aventureros? como reza la propuesta del progra m a d e prom oci ón d e KLM, llam ad o “Vu elo s d e Mis-
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terio ”, por el cua l los pa sa jeros n o sa ben a dónd e va el avi ón en el que está n dispuestos a viajar . 3 Northwest Airlines, por su parte, atrae a n u meroso s pa saje ros que a cambio de U$S 59.-, partiendo desde Indianápolis, deseen pasar una jornada en cualquiera de las quince ciudades incluidas en la curiosa oferta de la Aerolínea, para retornar de su “excursión” en el mism o día. ¿Cu ál es el atra cti vo principal? El ben eficio del azar (no saber qué destino le toca) que implica estar preparado para a terri zar en u na ciuda d de montañ a, maríti ma o del desierto. 4 E XPE CTATIVAS DE LOS USUARIOS DEL S(1 )
PE RCEPCIONDEL PRODUCTO “A”
X
Y PERCEPCION DEL PRODUCTO “B” “X” e “Y” representan las características percibidas de los Pr odu ctos “A” y “B” (res pectivam en te) que n o sa tisf acen a S(1) pero seg u ram ente será n de i nterés p ara otro u otros seg mentos. Su pongam os qu e previ o a la of erta d e los “H ote les Cápsulas” (Japón), los creadores de esta modalidad de servicio hayan detectado que un grupo de hombres de negocios que trabajan hasta tarde y viven lejos de sus oficinas, pasaban
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vari as noches por seman a en un hote l pró ximo a su s em presas para evitar agotadores desplazamientos. Esa solución pa rcial ( la de lo s h otel es tr ad iciona les) n o cub ría las expecta tiv as de lo s u su ar ios debido a su s a ltos costos. L os prom otores del nuevo servicio detectaron la oportunidad en ofrecer una solución acce sibl e (por u n p recio qu e desa fía toda com peten cia) co ns isten te en espa cios “ cáps u la” (de cem ent o y f ibra de v idrio de 2,25 m . de l argo po r 1 m. d e an cho y 1,12 m . de altura) con la comodidad del colchón y la almohada, TV color con control remoto, intercomunicador, radio despertador automático, lámpara, tabla de lectura y hasta una pequ eña caja fuerte. E l hotel no sirv e comidas . Posee servi cios comu nes d e du chas , lavabos y baños; co mo as imism o la posibi lidad de ha cer us o del sau na y co nta r — como es co stu mbre en la h ote lerí a japonesa — con u n salto de c am a. Para u n tranquilo pasar no podía faltar un eficiente servicio de vigilan cia y seguridad las 24 h oras. 5 Para los m ás descreí dos del aporte de l a s eg men taci ón a su s negoc ios y / o los que i ns isten en qu e sus produ cto s pu eden sa tisf acer a cu alquier cl iente, debieran pen sa r qu e: “...es difícil en el ám bito de u n m ism o servi cio dirig ir al mism o ti em po client es dom inan tes y domina dos. Es imp osi ble mezc lar cl ientes pa siv os y c lientes activ os... Po r ú lti m o ha y un a coh ab itación qu e se ha ce ma l, es l a qu e exi ste en tre el c lient e domina do y el cl iente a cti vo. Está desa consejada. Un cli ente qu e acepta pa rtici pa r a cti vamen te en la rea lizaci ón d el serv icio no va a soportar durante mucho tiempo estar dominado por la empresa de servicio”. 6 Las relaci ones Producto/ Mercado pueden s er co ns ecuencia d e dif eren tes es tra tegi as competiti vas 7 : M
M
M
P P
M
M
M
P X
P Conc ent rac ión d e Pr od u cto/M er ca d o
P
X
X
X
P E sp ecial izac ión d e Pr od u cto
M P
X
P
X
P
X
M
M
E sp ecial izac ión d e Mer ca d o
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M P P P
M
M X
X X E s p ecia liza ción S electiva
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M
M
M
P
X
X
X
P
X
X
X
P
X X X Cob er tu r a Tota l
1) Co ncentra rse en u n ú nico produ cto di ri gido a u n ú nico segmento. Ejemplos: “Una casa para que usted se sienta como en su propio hotel” (Bau en Hotel ); “Eu ropa joven. Para jóvenes d e 18 a 3 5 a ñ os” (Asa tej) ; “Solo s y Solas. E n cu en tros de Recreaci ón y Es parcimie nto, bu scan do la comu nicaci ón. Libre, sin a tadu ras ni i mp osi ciones, impu lsad os por las gana s de sentirse bie n, d errotar la sol edad y di sf ru tar en p lenitud de una adulta adolescencia” (Antibes Travel); “Oriente. Un viaje como los dioses. Unico, incomparable, inolvidable (Sicu ler & Villalba); “Excu rs ion es E du cat ivas con or ienta ció n vocacional” (Everest); “En todo el país Alto Nivel Caza, Pesca & Turismo Aventura” (Amher International Travel). 2) Esp eci ali zar l a em pres a en u n pr odu cto y diri girse al mercado total (a todos los segmentos). Ejemplos: “Opus es Brasil”; “...las alas de sus sueños” (Lloyd Aéreo Boliviano); “Caribe para todos” (Cuba); “Más América por menos” (Am tra k); “Men doza, u n espectá cu lo ap to pa ra todo pú bli co”. 3) Esp eci ali zarse en u n segmen to y o frecer todos los productos que esos usuarios puedan demandar. Ejemplos: “Seriedad y estilo joven en turismo estudiantil” (Turiartes); “Una em pres a de a bogados p ar a ab ogad os” (Ala Moan a Voyages) . 4) Especi ali zarse en form a selecti va en var ios pr odu ctos y di reccio n ar los a su s r espectiv os segm entos específ icos. Ejemplo de u n a viso de un a em presa m ayo ri sta de v iaje s y turismo (Interlands ) que pr omu eve di ferentes p ropuesta s pa ra d eterm ina dos s egm entos: Bra sil , “Toda la fiesta del país Mais Gran de do Mundo”; Chile, “Todo el esplendor de las Montañas, Nieve & Ski” y Caribe, “La combinación perfecta Mar, Arena & Sol”.
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5) Cubrir el mercado total ofreciendo todo tipo de produ cto s a cu alq u ier us u ario . Esta ori entació n p u ede deberse a dos motivos: a) por decisión estratégica de posicionamiento (especialización) o b) por falta de decisión (improvisación). Ejemplos de a pelaci ones diri gida s al m ercad o total: “ Pída n os el m u n do” ( Air Fra n ce) ; “Todo b ajo el sol” (Es pa ñ a); “ El m u n do a su alcance” (Travel Club); “La Agencia” (Hada Tours); “We a re th e world” (Tiffan y Tou rs ); “Todo el m u n do p as a por Marsans”; “Para que más gente vuele!” (Cata); “Más vuelos directos a todo el mundo” (Aerolíneas Argentinas). Cua nd o se dic e que un a emp resa opera con el “mercad o total ” es porque se presu pone qu e l a of erta n o ti ene en cuen ta a ningún público en especial. Reiterando, mercado total y mercado potencial deben abarcar únicamente al conjunto de p erson as qu e vi ajan ; la “poblaci ón no vi ajera” no debería estar incl u ida en ningun a d e las co lu mn as (S) del cua dro. Las empresas que actúa n en f orma indisc ri minada deberían preguntarse ¿es rentable dirigir los esfuerzos al mercado total? En la medida en que las respuestas señalen la convenie ncia d e ir precisan do el negoc io, se impon e inic iar el proceso decisorio que incluye el análisis del mix de productos, la definición del tipo (cantidad o calidad) de servicios a brindar y la s eg men taci ón de m ercado que perm ita vi ncu lar mejo r a los produ ctos co n los u su ario s.
2 - Modelo de Segmentación Vincular
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Las estrateg ias de Marketi ng pu eden s er el aborada s centrándose en la empresa, el producto, en el cliente o privilegiando el vínculo, relación o ligazón que se establece entre un a persona co n u n producto/ empresa. L a seg menta ción que se ba sa en los dif erentes ví ncu los cl iente/ produ cto se denom ina “Segmen tación V incu lar” . Los usuarios tienden a establecer diferentes vínculos: algunos, de tipo “simbiótico” en el cual la relación es muy cercana (el sujeto está prácticamente fusionado con el producto) y otros, de tipo más “discriminado” que implica una relación distante (el sujeto está más “separado” del “objeto”). La vi ncu lació n u su ario / produ cto no se presenta necesariamente asociada con la edad, sexo, nivel socio-económi-
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co o cultural. Estas características —utilizadas para segmen tar— pueden no expl icar cab almen te el comportam iento del consu m idor ( no todos l os cl ientes de u n restau ran te de lujo son a dinera dos, n i todos l os que h acen trecking son jó ven es, como tam poco e s cierto qu e los f an áticos del term ali sm o sean ú nicamen te l os tu ri stas de tercera edad ). El ti po de rel ación varía entre una persona y otra e inclusive una misma persona pu ede i r cam bi an do su esti lo vincu lar con el tran scurs o del ti empo: en u n mom ento pu ede “ comprar” l a tr adición de u n p rodu cto y en otro, por ej emp lo, bu sca r la venta ja “racional” de la locali zaci ón, m odern ida d o del bu en precio . Conforme al Modelo de Segmentación Vincular podríamos expresar la existencia de cuatro vínculos: Vínculo Comunitario (VC), Vínc ulo M ate rno-Filial o A fec tivo (VA), Vínculo Simbologista (VS) y Vínculo Racionalista (VR). MODELO DE SEGMENTACION VINCULAR
VINCULO COMUNITARIO (V C)
VINCULO “SI MBOLOGIST A” (V S)
S
D VINCULO AFE CTIVO (V A)
VINCULO “RACIONALIS TA” (V R)
Como se puede apreciar los VC y VA representan una relación más simbiótica (S) y los VS y VR, más discriminada (D). Adem ás de lo s cu atr o víncu los p u ros exi sten otros combinados qu e pueden rel acio na r dos o más de l os ex presad os precedentemente. Vínculo Comunitario: En esta relación el producto o servi cio rem ite a lo tradici ona l o al sentimiento de perten encia a un grupo o comunidad. Las empresas que orientan su oferta al V C s u elen u til izar ap elaciones tales com o: “Más de 45 añ os d e exper iencia d e vi ajes” ( Viajes V erger) ; “Eu ropa . El tour de s iemp re” (Padovani) ; “Eu ropa etern a, s iemp re vi gen te y única...” (Scotland Travel); “39 Años brindando vacaciones
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per fecta s” (Th orolf Hillbl ad ); “78 añ os d e se gur idad en viajes” (Expr inter ); “Desd e 1 92 8... viajes ad m irab les! ” (Eves) ; “Desd e 19 74 a l servi cio del tu rism o” (Ceincu ); “Eu ropa Sen ior... T ou r especialmente diseñado para gente mayor” (Piamonte); “En Bu enos A ires, u no de lo s pocos trad iciona les em in entes h oteles del m u n do” (Hotel L iberta dor). Vínculo Afectivo: Relación que tiene más que ver con la contención, protección o seguridad, gratificación, placer, nutrición y afecto. Este tipo de relación está expresado en apelaciones tales como: “El paraíso a su alcance” (Pra Voce); “Un lu gar s oña do pa ra su desca ns o” (Hotel Yaca n to) ; “Tu rismo en buena compañía” (Guimell); “Para pasarla bien” (Sol J et) ; “Un oasis d e confo rt en el centro d e la n atu ra leza” (Hotel Cat ar at as ); “Tenem os el pl acer de of recer p lacer” (Calu ch Vi ajes); “La magia de la Florida” (Walt Disney World); “Sobre la playa... todo el placer” (Posada del Sol, Apart Hotel Cariló); “Lejo s...la m ejo r com pa ñ ía” (Ass ist Ca rd ); “La tra n qu ilidad de viaj ar con la gara nt ía de u na m ar ca” (Calco s); “Qu édese con quien mejor lo conoce” (Holiday Inn).
Relación que permite sentirse Vínculo Simbologista: y/ o mostra rse con envi diabl e prestig io para di sting u irse den tro del entorno: “Más que Cinco Estrellas... Una constelación” (Hotel Oro Verde, Quito); “Del Exito a la Excelencia” (Hotel Oro Verde, Guayaquil); “La Excelencia de un Estilo” (Bian Tour s); “Clas e Lloyd” (Lloydt ou r); “Tur ism o de a lto v u elo” (Sol Jet); “Turismo con un toque de distinción” (Thorolf Hil lblad); “J etwa ys, Mar ca u n Es til o”; “Exclus iv o como Pina m ar ” (Hotel A ren as ); “Un es til o in imitab le de v aca cio n es” (Clu b Med ); “Qu a lité s u iss e en Asis ten cia” (Tra vel Ace); “Bien venido a Nuestro Estilo” (Hotel Panamericano); “El sitio más codiciado en un lugar envidiable...” (The Roney Plaza); “El Gran Hotel de u n a Gra n Ciu da d” (Plaza Hotel) ; “En estos h otel es s u s p as ajeros se s entirán como reyes” (All Season s). Una moda lidad que disti ngue a los ej ecutiv os, adem ás de luci rse con cerrar grandes nego cios o mostra rse con m u jeres h erm osas como prem io, e s el so bresali r h aci endo que s u s viaj es d e vacacio n es s e convi ertan en trof eos. L os lugar es exóti cos, rús ti co s o poco co m u nes y ex trema dam ente caros son el medio ideal para las “vacaciones-trofeo”. El efecto de prestig io se con sig u e incluso en los viajes qu e n o se r eali zan; con-
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VALORES Y FUNCIONES DE CADA VINCULO VC
VS
P E R T E N E NC I A
ID E NT ID AD
LE ALTAD TRADICION CONS ENS O CONTINUIDAD GENERACIONAL
PRE S TIGIO/S TATUS ES TETICA/B ELLE ZA SE NSUALIDAD RE FINADA SABE R CONVENCIONES
ID E OLOGIA CONS E R VAD OR IS TA
ID E OLOGIA J E R AR Q UI C A
S
D VA
VR
P R O T E C C IO N
F UNCIONALID AD
S EGURIDAD AFE CTO NUTRICION SALUD GRATIFICACION
PRACTICIDAD RENDIMIE NTO MULTIFUNCIONALIDAD SABER PRECIO
ID E OLOGIA NAT UR IS TA
ID E OLOGIA TE CNOLOGIS TA
Referencias: S = SIMBIOTICO (sujeto = otro)
D: DISCRIMINADO (sujeto = otro) V C: VINCULO COMUNITARIO. V A: VINCULO AFECTIVO. V S: VINCULO S IMBOLOGISTA . V R: VINCULO RACIONALISTA.
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tan do simplemen te que “ u n o” recibi ó un a invi tación tu rístic a exclusiva por parte de un personaje importante y que por razones de tie mp o no pu do aprov echar. 9 Vínculo Racionalista: Es el ti po de relaci ón qu e se establec e cua ndo s e el ige n produ ctos por su s cara cterí stic as o ventajas funcionales, técnicas, rendimiento, precio, calidad, horarios, etc. Responden a apelaciones como las siguientes (siempr e y cu an do sea n creíbl es) : “99 oficin as y 23 h otel es en el mu n do, res pa lda n su elecci ón” ( Tu ravi a); “Unico o pera dor con oficinas propias en Moscú” (Ceincu); “La intuición femenina en el arte de viajar” (Siculer & Villalba); “Disfrute la diferencia con alguien que sabe lo que promete” (Nabil Travel Servi ce) ; “...co n ha bitacio n es p ara no fum ad ores” (Gran d Hotel Gua yaqu il); “El mejor cl ima du ra n te todo el añ o” (Parqu e Cav iah u e); “Más cerca de su s n ece sidades, por presu pu esto, ubicación y servicio” (Hotel Presidente, Chile); “Buenas opciones. Los mejores precios” (Pezzati Viajes); “Una solución de rapidez y economía” (TAM, Brasil); “Alquile en grande y pa gue en pequ eñ o” (Valu e Rent a Car ); “El mejor hotel al precio j u sto” ( Best West ern ); “La as isten cia a l viajero es Un iver sal o no es. En calidad y precios, insuperable” (Universal Assistance); “Un lugar para los buenos negocios” (Hotel República, Mar del Plata); “Sus mejores vacaciones. Los mejores tou rs incluyendo pas aje s a éreo s, tra slados, sel ecto s h ote les y el respaldo de nuestra organización” (Ati); “Una manera distinta de entender las vacaciones” (Apartur Tiempo Compartido); “Usted nos compra y mensualmente participa del sorteo de una fabulosa agenda Casio. Una manera de decirles GRACIAS” (Red Obelisco Hoteles); “Más vuelos directos a todo el m u n do” (Aerolí n eas A rgen tina s); “Haga u n br illan te negocio volando” (Pan Am); “Sólo American vuela a más de 20 0 ciud ad es en USA ” (Am erican Airl ines ); La lí n ea a érea m ás puntual del mundo” (AeroMéxico); “Si usted es un pasajero exigente, éste es el avión para usted” (Boeing); Trabajamos para que usted nos elija” (Alitalia); “Una Decisión Bien Pensada” (Budget).
Mucha s ap elacio nes pu eden encu adra rse en vari os v ínculos al mismo tiempo o ser percibidas de manera “más racio n al” o “m ás afectiv a”. Ejemp los de pos ibl es víncul os com binados podrían ser:
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VA/ VC: “Un su eño hech o reali da d excl u siv o para “TEENAGERS” (Eda m ar Servi cios Integrales/ Mares K Tu rismo). VA/ VS: “Un placer 5 estr ellas ” (Bel la Volpe Ga rden Hotel ); “Un es tilo de dis fru ta r la vida ” (Llao Ll ao); “ Un Hotel —Business Class— que lo hará sentir más que en casa” (Hotel Parinacota, Chile). VA/ VR: “Exper iencia y Confi ab ilidad ” (Taiar); “Disf ru te Ch ile a lo grande... a precios de niños” (Husa Hoteles). VS/ VR: “El presti gio que n o cuesta m ás” ; “La a tenci ón qu e Ud. merece al precio que Ud. merece” (Hotel Normandie). VC/ VR: “20 a ños d e ex peri enci a a s u dispo sic ión of reci endo calidad y seriedad” (Signorio Tours). VC/ VS/ VR: “Do nd e e l serv icio no es un lu jo. .. es un a trad ición” (Caesar Park Ipanema). VC/ VA/ VR: “La s eri edad de sie mp re con m ejor serv icio que nunca” (Scotland Travel). Algunos ejemplos de aplicación del Modelo: *Los Productos Genéricos en el negocio de Viajes y y su posicionamiento vincular:
Turismo
VIAJES Y TURISMO
TRENES
CRUCEROS VC
VS
VA
VR
COM PAÑIAS DE A SI ST EN CIA AL VIAJ E RO HOTELE S
COM PAÑIAS A EREA S PARQUES TEMATICOS ALQ UILER DE AUTOS
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Ind epen dientem ente del posic iona m iento d el “gen éric o” cada compañ ía deberí a eleg ir el v íncu lo su jeto / produ cto para posi cionar su s m arcas. *Las Casas-rodantes pueden ser elegidas tanto por m oti vaciones “ ra ciona lista s” debido a las venta jas qu e repr esenta viajar en libertad o por la versatilidad de su uso, como por los usuarios que adhieren al vínculo afectivo al sentirse protegidos con un “servicio propio que les permite obtener inmediata satisfacción”. * Podrí am os def inir al Tiem po C om par tido como la v en ta anticipada de semanas de vacaciones. Estos emprendimi entos está n sie nd o desarrol lados p or empresa s d e div ersa índ ole: I nm obi liarias ( qu e lo c ons ideran u n negoci o de bien es r aíces) ; Ban cos ( qu e lo encar an como n ego cio fin an ciero) ; Compañías Hoteleras (para tener aseguradas más ventas) y, en men or medida, por a ge ncias de viaje s (a pesar de ser las más especializadas en la venta de productos turísticos). El Tiempo Compartido se ha extendido a la venta de semanas de u so de cruceros que es u na moda lidad vacacio na l imp ensada hace poco tiempo atrás. Los com pr ad ores d el sist em a (TC) se “ relaciona n ” con el producto de diferente manera: el sentirse dueño y parte de u n im porta n te proyecto ( VS); por l as opci ones de inter -can je de semanas entre emprendimientos locales o del extranjero que le permiten al propietario tener la posibilidad de “vacacionar en todo el mundo” (VR) o por el prestigio de pertenecer al sistema (VS). No faltan quienes deciden la adhesi ón al si stema para acce der a s enti rse mie mbro de u n nú cleo social (VC). *Para Hoteles : Si bi en los h otel es s on es tab leci m ientos qu e como produ ctos genérico s p erm ite n “conten er” a los v iajeros (V A), ca da com pa ñ ía h otelera deb ería pr ivilegi ar el V ínculo que m ejor represente a lo s u su ario s qu e interesa atra er ofreciéndoles un servicio diferencial. Aquí también las características de pensión completa pueden satisfacer a un huésped luego de haber hecho un análisis “racional” de costo-beneficio (VR) o al que disfruta del buen comer (VA). Algo similar ocurre con el servicio de frigobar.
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HOTELES
HOTE L ANTIGUO CASTILLOS PARADORES (Esp añ a)
“THE LEADING HOTE LS OFTHEWORLD” HOTELES CRUCE ROS
VC
VS
VA
VR
PEN SI ON COMPLETA GRANDES S ALONES BUFFET 2 4 HS. ATENCION 5 ES TRE LLAS
UBICACION CEN TRICA ECONOMICO TRANS FE RS INCLUIDOS FRIGOBAR
*Posibilidades para Empresas que operan el servicio de transporte
ferr oviario:
TRENES
TRE N HIS TORICO “LA TROCHITA”
“TRE N A LAS NUBE S” “EL ORIENT EXPRES S” VC
VS
VA
VR
COCHE S CAMA SCON ERVICIO C OME DOR SERV . DE A ZAFATAS
“AMTRAK” ” “EURAILPASS TREN DE A LTA VELOCI DAD
*Las compañías que operan Cruceros también tuvieron que d efinir su posi cionam iento dif erenci al para atra er u n segmento específico. A medida que fue creciendo la demanda de este tipo de
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servicio vacacional, se fue imponiendo la especialización y sof istif icació n de la ya a bu nd an te of erta . VA: “Invitac ión a l placer ” (Línea C), “La Lí n ea Navi era Oficial de Walt Disney World” (Premier Cruise Lines), “La merecida recom pen sa ” (Roy al Car ibbean ), “La m ar avi lla en cru ceros lo está esp era n do” ( Hol lan d Am érica Line) , “El vel ero m ás lindo del m u nd o”, “A bordo, u sted es el “ Capitán ”. VS: “When you only ha ve time f or th e best” ( Maj esty Cru ise Line). VR: “Lejos de lo con venc iona l” (Línea C); “Ah ora lo m ejor n o cu esta m ás !!!” (Roy al Caribbea n ), “Dond e se h ab la s u m ism o idio m a” (Fiesta Marina), “ La Recomp ens a En Gran de Por Un Precio Bien Pequeño” (Royal Caribbean). VR/ VS: “La Em presa de Crucero s Más I mportante del do” ( Car n ival Cr u ise Li n es).
Mun -
VC/ VS: “A tra ditio n of excel lence” (Hol lan d Am erica Li n e). Una apelación puede ser “vista” de distinta manera — com o VC, VA o VR—, ta l el ca s o de “ Am erica n Fa m ily Cru ises . Las verdaderas vacaciones para la familia” (Sailaway). Pero para d etectar l a orie nta ción vi ncu lar d e la p ropu esta vale tomar en cu enta las demá s apelaci ones que acompa ña n la comu nicaci ón. El o frecer “ Gratis! 3º/ 4º/ 5º/ 6º pa sajero ” y “Activ ida des plan ificad as pa ra los ch icos y la f am ilia” i m pli ca priori zar a spectos “ra ciona les” en la decisi ón d e lo s tu ristas. Sailaway, empresa que se promociona con el lema “El arte d e n ave gar” , presen ta adem ás en su oferta competiti va “Una Opción Pa ra Cad a E stilo ”: “El Cru cero Latino” (Sea win d Cru ise Li n e), “Eu ropa y Alask a de Lu jo” (Roy al Cr u ise Li n e), “Navegación a Vela En Europa y Caribe” (Star Clippers) que acom pa ñ an al ya ci tad o Am erican Fam ily Cruises, “El N aví o Para la Fa m ilia”. * Las em presa s que ope ran los demás produ cto s tur ísticos pu eden a doptar lo s m ism os cri teri os de segmenta ción y posicionamiento vincular a los analizados precedentemente.
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Ahondando en el enfoque vincular podemos considerar a cada persona como Sujeto más que Indiv idu o. Sujeto , en la más amplia acepción del término, o lo que equivale a decir que cad a u no actú a “ su jeto ” a las n ece sidades y deseos rel acionados con los diferentes roles que asume. Por ejemplo, un a m u jer “ sol a” puede estar p redi spu esta para aceptar un a propuesta de viaje en grupo con “solas y solos”; una madre preocupa da por l a edu caci ón de s u hij o podrí a d eci di r m an da rlo e n u n viaje de estu dio s; el jefe de f am ilia pu ede pen sa r en las p róx ima s vacaci ones pa ra su grupo f am iliar p ero co mo em pres ar io pued e sent ir la necesidad d e par tic ipa r —él solo — en una feria internacional; como “fanático” de fútbol puede sen tir el deseo de dejar todo y concu rrir al M u n dial y/ o co m o prof esi onal podrí a “ comprar ” u na propu esta p ara as istir a u n Congreso...
3 - Cuál es la P osic ión Má s Com petit iva: “Almacén General”, “Almacén Especializado”, “Boutique” o “Taller”
Lo pri mero qu e pu ede adve rti rse en u n mercad o co mo el del tur ism o es la “ excesi va” can tidad d e emp resa s “pele an do” por los poten ciales cli ent es. La n ecesidad de log rar ren tab ilidad obl iga a cada u na a bu scar d istintas p osi ciones competi tiv as . Por tal moti vo, mu cha s se comportan como g enera lista s trabajando todo lo qu e pueden ve nder y otras se es pecial izan en a lgún p roducto o seg men to. Las Generalistas, salvo por su nombre, no se preocupan por exteriorizar mayor diferenciación. Debido a la falta de un claro posicionamiento comercial, a muchos de estos em pres ar ios l es res u lta dif ícil obten er su ficien tes ingresos pa ra su bs istir y crecer. L os “ Esp eci ali sta s”, en cam bio , a provec ha n los conoci m ientos , ima gen, cond iciones prefe ren ciales d e lo s proveedores y demás ventajas emergentes de la posición tom ad a. Una a ltern ativ a de especiali zaci ón podría da rse al operar u na redu cida can ti dad d e productos diri gidos al mercado en su totalidad: “algo a todos” . Se trata de empresas tipo “Alma cén Es peciali zado” . Otro posicionamiento consistiría en ampliar la gama de productos con el objeto de tener “d e t odo par a todos ” : empresas tipo “Almacén General”.
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Una tercera posición sería la de especializarse en unos pocos produ ctos ( ren tab les) ori enta dos a u n s ector específ ico de clientes previamente seleccionados; “algo especial para algunos” : empresas estilo “Boutique”.
Exi ste ta m bién la posibi lida d de u n a m ayor especial ización cons isten te en comerciali zar “al go ún ico par a alguien” . Esto implicaría fabricar —en conjunto con el usuario— un produ cto a m edida: emp resa s tipo “ Tal ler” . POS ICION COMPETITIVA
Or ien ta ción a l Producto
Or ien ta ción a l Servicio
Mix de Productos
Restringido Selectivo
“ALMACEN ESPECI ALIZADO”
“BOU TIQUE”
Amplio
“ALMACEN GE NERAL”
“TALLE R”
“A lmac én Gen eral” : repr esen ta a l típi co nego cio ma sivo cuyo objetivo es obtener rentabilidad como consecuencia de un gran volumen de operaciones. Debido a que los adqu irentes bu scan variedad y pr eci o, el vendedor pr ácti cam ent e “desp ach a” sin ten er que esfo rzars e en as istir ni o rientar a lo s u su ario s. Esta posici ón requiere u na bu ena organización administrativa más un hábil manejo financiero y de compras . Este tipo de enf oque es total men te desa co ns ejable para las PYME (pequeñas y medianas empresas) —salvo que se j u nten entre vari as— pues n o c u entan con el respaldo patrimonial ni organizativo, resultándoles difícil convenir condiciones especiales con los proveedores. La relación que se esta blece con lo s cli entes es prá cti cam ent e inexistente ya qu e fren te a u n a of erta de m enor p recio o que la loc ali zaci ón d e la empr esa n o sea a cce sibl e, moti va u n rápido cambio e n la p referencia del comprador. “Almacén Especializado”: es el concepto que define una posición muy similar a la de “Almacén General”, en la que se sitúan cómodamente los empresarios que no cuentan con lo s recu rsos económ icos ni tecnol ogía n ecesaria pa ra operar co n u n m ix am pl io de produ cto s o, por ej emplo , l as agencias de viajes que deciden trabajar en forma exclusiva algún producto o paquete. El concepto de “Almacén”, tanto en su
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versión “General” como “Especializado”, no se refiere específ icam ent e a u n d eterm inad o espacio f ísico sino al modo de rea lizar las tra ns accio nes y/ o presta ción del servi cio. Co n resp ecto a la com ercial izaci ón, u n “Alm acén ...” pu ede s er de tipo trad iciona l o de V enta Directa (por ca tálog os o m ediant e el uso de sistemas electrónicos interactivos). Y con relación a la prestación en sí, los hoteles, agencias, locadoras de autos y otras emp resa s qu e operan al estil o “Alm acén ...” , debido a su orientación al producto y no al mercado, agregan a sus pasajeros un mínimo de valor en términos de servicio. Este tipo de empresas, a pesar de pretender vender de “todo a todos” , tiene las li m itaciones d e n o poder a cceder a la oferta de productos cuya estrategia de diferenciación busca posicionarlos como “no masivos”. “Boutique”: a diferencia del anterior, estas compañías —ori enta da s a l Mercad o— tra ba jan p rodu ctos selecti vos. L os criterios de selección son muy variados y dependen, entre otros, de los siguientes factores: las condiciones atractivas que obtengan de algunos prestadores de servicios, del mayor conoc imiento co n respecto a u n área en esp eci al y , por sobre todo , de las expectati vas, deseos y dema nda s d e su s cli entes. Su obj etiv o es ma nt ener y am pli ar la cli ent ela en ba se a cali dad de servicios, atención personalizada, información perm an entem ente a ctua lizada, conf ian za y seg u ri dad. Los productos ofrecidos, si bien son de confección “pret a porter”, por su s vari an tes opci onales se adapta n ta nto para disti ntos grupos como para excursiones individuales. Esta posición es mu y apropi ada pa ra pequeñas y medi ana s empresas porq ue per m ite m ayores posibil ida des d e dif eren ciació n , no requ iere compromisos de grandes volúmenes ni complejidad organizativa. Se encuentran en mejores condiciones que los ge nera listas para obtener “ imp ortantes” representacio nes ex clusivas o compartidas, pudiendo convertirse en una “boca exc lu siv a” de ve nta de alg ú n gran p restador u operador o en su “boca selectiv a” ti po A gente Au torizado, s in qu e ell o lim ite la v enta de otros produ ctos pref eren tem ente n o co m petiti vos. Para m ejorar la comp eti tiv idad de “ La Boutique” es conveniente cons tru ir u na im agen qu e la indiv idu ali ce, cap acitar periódi cam ente a s u p erson al y desa rroll ar la m ayor creativ ida d pos ible que f acil ite l a incorpora ción d e nu evos pr odu ctos con el fin de reorientar y revitalizar los existentes. En este
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ti po de vari an te el víncu lo empresa / cliente es m ás fu erte que en el modelo ant erio r; ha y má s lealtad y respeto recíproco. “Taller” : su especiali zaci ón s e cara cteriz a por la elaboració n de produ ctos ún ico s a rm ados “ a m edi da” y en conj u nto con el cliente. El Taller realiza pocas operaciones pero con mayores márgenes unitarios de rentabilidad. Para manejar un “Taller” es preciso contar con gran experiencia, creatividad, inspiración, habilidad en el trato directo con los clientes, flexibilidad y pormenorizado conocimiento de las posibilidades existentes en el mercado para informar, asesorar y orientar al usuario, ayudándolo a convertir en realidad sus “su eños” y fan tasías. Dado qu e esta p osi ción es la qu e m ás se asem eja a u n m odo de traba jo artesan al ( para que el resu ltado de cada operación sea económicamente viable) los usuari os a contactar deben caracteri zarse por inv erti r importan tes su m as de dinero en tu rismo. El “Tal ler” percibe un a retr ibución acorde con la especial dedicación y beneficios que aporta al us u ario . Debi do a que la relaci ón ta ller/ cliente s e ba sa en la gran intera cci ón y el servi cio, el vín cu lo pres tad or/ u su ario que se establece es su ma men te sól ido. Ej emplo s d e ap elaci ones qu e m arcan la ori entació n:
* Hacia el Produ cto: “Ten emos lo mism o que todos per o con mejor financiación” (Ventimiglia Viajes); “Budget tiene de todo pa ra todos” ; “San Lu is lo ti ene todo” ; “Su m u nd o de opor tu n ida des” ( Am ad eu s); “Un Mayori sta pa ra todos los Mi n ori stas” (Glenadi Travel); “Pídanos el Mundo” (International Prime); “Viva el Caribe Total!” (Anahid Viajes); “Tenemos los mejores lugares para que nadie se quede fuera del Area 1” (Baitur); “Brasil lo mejor” (Everest); etc. *Ha ci a el Mercado: “To do pen sa do pa ra Usted” (Aeroposta); “Con placer... ¡A sus órdenes!” (General Rent a Car); “Perfecto equilibrio de cortesía y servicio personal” (Edelweiss Hotel, Bariloche); “Por encima de todo, Usted” (Varig); “La Experiencia a Su Servicio” (Viajes Verger); “A la m edida d e su s s u eños” ( Merry To u r); “Hágale un servi ce a s u vida” (Hotel Casino Yacht y Golf Club Paraguayo); etc. Las diferentes características de las especializaciones se expresan en fo rm a compa rativ a en el sig u iente cu adro:
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4 - Posicionand o un Destino La favorable tendencia de crecimiento del turismo no gara nt iza que toda s las regi ones ten gan éxi to en l a cap tación de v iaj eros. Para desa rroll ar cu alquier Desti n o no alcanza con esperar que los turistas “vengan”. Se requiere para ello contar con u na adecu ada herra mienta d e pl an ificaci ón y g esti ón. Un plan de Marketi ng diseñado “ a m edi da” para ca da necesi dad, como por ejemplo los Planes de Marketing Turístico de Argentina para los mercados Europeo, Norteamericano, doméstico y para los países limítrofes y demás países latinoamericanos. Sin duda que Argentina es muy conocida en el mundo por m ú lti ples f actores (entr e el los, Marad ona ), pero n o tan to por su s atra cti vos tu rí stic os. Para qu e Arge ntina p u eda ser a tractiv a pa ra lo s potenciales turistas se debió adoptar diferentes estrategias de posicionamiento. Al turismo local se lo pretende estimular ap elan do a la “ argent ini da d” c on “P rimero lo nu estro. A rgentina nos espera”, así como sus campañas precedentes: “Argentina te quiero” o “Viaje por el País”. A los turistas de países vecinos se los pretende “seducir” con la oferta cultural y gastronómica de la Ciudad de Bu enos Aires o con “ Eu ropa en Am éric a” por el e stil o eu ropeo de su Capital. Y para los europeos, “La Diversidad y Gran Naturaleza”. Para los amantes de la caza, pesca, ski, safaris fotográficos en b u sca de la i n im agi na ble f lora y f au na , exc u rsiones a la Antártida o vivencias en Estancias, se elaboran múltiples propuestas específicas. Tomemos otro ejemplo de posicionamiento estratégico de un destino turístico: las Islas Canarias . “Can arias, Naturalez a Cáli da” represen ta la iden tidad corpora tiva qu e englo ba la di versidad de cl im as y atractiv os tu rísti cos que p resen ta el ar chipié lag o can ár eo al m ercad o. De n tro del “ pa ra gua s” (Canarias, Naturaleza Cálida) se presentan sus siete islas: “E l Hierro” —La Isla Ocu lta—, la m ás occi den tal del a rch ipiél ago se da a conocer con apelaciones tales como: “Descubre su s secretos ocultos” , “Donde la vida es en su eño” , “Ven a disfru tar la Isla Ocu lta” . “Fuerteventura” —La Isla Tranquila— es l a m ás cercana a las costas sah ari ana s, “ Un reman so de
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paz”, “Donde la luz ilumina la vida”. “Gran Canaria” —La Isla Sedu ctora—, al su r del ar chipiél ago, “ Descu bre la tierra de la abundancia”, “Donde la generosidad es natural” y “La aleg ría es siempr e bienvenida” . “La Gomera” —La Isla Mágica—, si tu ada al oe ste de Tenerif e, apela a los potencial es u su arios con “Acércate a la tranquilidad”, “Donde el tiempo ha escu lpi do el paisa je”. “Lanzarote” —La Isl a Mítica—, pr omete ser “Una isla que no es de este mundo”, “Donde hombre y na turalez a s e dan la m an o”. “La Palma” —La Isla Bonita—, una de las más occidentales del archipiélago canario, “El exoti sm o cerca n o”, “La t ierra d e la fertil idad ”. La s éptim a p or orden alf ab éti co es “Tenerife” —La Isl a Fa scin an te—, “ Todo lo qu e pu eda s ima gin ar”, “ Descu bre todo el ex oti sm o de esta isla” y “Dos mundos unidos por un volcán” son las claras y creativas apelaciones que pretenden orientar y atraer al turista.
Argen tin a par a el 4.1 - Pl an de Mar ket ing1de 0 Mercado Europeo
Exi ste u n p aís en el mu nd o q u e es trópi co y t émpa nos, llanos y montañas. Todos los contrastes en un lugar para vivir y sentir la naturaleza en libertad. Argentina. Tu próx ima tentació n. Los objetivos del Plan de Marketing se basan en increm entar el volu m en de tu ri stas prov enie ntes d e Eur opa, procurando la elevación del grado de conocimiento y comprensión de la Argentina como destino turístico; lograr una mayor participación y presencia en los mercados emisores; estimular la repetición de los viajes y recomendación entre los u su ario s a ctua les; i ncrem enta r el g asto m edi o del tu ri sta en la Argentina, ampliando la duración de su visita, diversificando el abanico de servicios y actividades turísticas, y cre an do i ncentiv os y v entajas p ara u n ma yor consu mo. Otro objetivo específico sería el logro de una distribución territorial y temporal más equilibrada. Como co ns ecuencia de l a a mp lia inf orma ción acu mu lada en diversos estudios e investigaciones de mercado, desde los h áb itos, expectativ as y deseos de lo s a ctu ales y potenci ales visitantes hasta las diferentes posibilidades de la oferta
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“Argentina Turística”, se presenta una nueva propuesta de conceptualización: “Argentina. El País de los Seis Continentes” . Se ofrecen seis macro-productos que conjugan en div ersos grados de inten sidad, n atu ralez a y cu ltu ra. Una oferta turística para que la demanda pueda “vivir” y “sentir” esa naturaleza en libertad, ya sea en “La Selva de las Aguas Grandes” o donde “A m érica Hab la con el Cielo” , vi sitan do “Lagos , Bosque s y G laciares” , adm iran do l as “B allenas , El efantes Marinos y Pingüinos” , disfrutando “Mi Buenos Aires Que rido” o d e “La Pampa y sus Estancias” . El posi ciona m iento s in tetiz a el co n cepto de “ gran n atu raleza” representada en una imagen de “Reserva natural en u n p aís m odern o”, co n el princi pa l ben eficio para los tu ristas de poder disfrutar y vivir intensamente los productos, contando con un confort acorde con las exigencias del público europeo. Como diferenciación con otros destinos, Argentina Tu rí stic a represen ta u na gran div ersidad que pu ede ser reco rrida en poco tiempo gracias a las facilidades del transporte aéreo. La A rge ntina cuen ta con u n imp ortantísi mo cap ital estratégi co e n Marcas s u ma men te atra cti vas para el visitante y que aú n per ma necen prá cti cam ente sin ex pl otar. Entre el las podemos mencionar: Pampa, Tango, Asado, Estancia, Patagonia, Valle de la Luna, Aconcagua, Tren a las Nubes, Baril oche, Ti erra d el Fu ego , entr e las m u chísima s exi sten tes. Sabiendo que el turista generalmente busca para sus vacaciones experiencias que no puede vivenciar en su lugar de r esidencia h ab itu al, l a oferta “Argentina Tu rísti ca” se torna “apetecible” para el segmento de jóvenes profesionales o ejecutivos de clase alta o media alta, residentes en los grandes centros urba nos eu rope os. Con el obj eto de orienta r la comer ciali zación se s elecci onaron como principales ciudades de interés para este plan: Madrid, Barcelona, Roma, Milán, París, Londres, Munich y Fran kfu rt, debi do a qu e su pobl aci ón vi aje ra está ha bi tu ada a los vi ajes intern acio n ales; co n la debida m oti vación, son los que esta rí an m ás predispuestos a visitar l a A rge ntina. En las men cionada s ci u dad es se ha procura do sel ecci onar operadores y agencias con m ás experi encia en vi ajes a L atinoa m éric a para que concentraran la oferta de Argentina comercializándola como destino único, o bien, en combinación con otras reg iones de Su dam éri ca.
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También se previó la realización de múltiples acciones de Marketing tanto en Origen como en Destino: publicidad, pres enta ciones en la p ren sa gráf ica, esp eci ali zada o prof esio n al, af iches , catálog os, f olletos, posters , ma nu ales de v ent as , edici ón d e u na “Gu ía Tur ística de A rgentina ” y de un a p u bli cación tr imes tra l “Argen tina News” , realiz ación de works h ops, seminarios de venta, fam-trips y participación en las ferias de Madrid, Berlín, Londres y Milán... Como apoyo a los empresarios y para facilitarles el desarrollo de su actividad, se consideraron además una serie de servi cios de Marketing entr e los cu ales se podrían m enciona r la desig na ción de tres jefes de p roducto; cuatro repres entan tes tu rí stic os en Eu ropa; l a creació n de u n fichero actu alizado de Fu erza de V enta s; u n ficher o de periodi sta s y lí deres de opinión; inventario de oferta turística; fichero de clientes; banco de imágenes; servicio de investigación y análisis de mercado y servicios de asesoramiento técnico. Con la nu eva p lanif icació n s e preten dió crear u n “Marco de Estr ategi a Glo ba l” pa ra s er complemen tad a con lo s Pl an es de Marketing de las Empresas de Turismo a fin de poder alcan zar los obje tiv os. A simism o, se pr evió la f orm a qu e deberí a a doptar la estru ctura de l a Secretaría de T u ri sm o aco rde con las n ece sidades em erg entes. Para el éxi to del P lan fu eron d iseñ ad as dif eren tes a cci ones complementarias con el objeto de estimular el apoyo de todos los sectores involucrados tanto públicos como privados.
5 - La A gen cia de Viaj es : ¿Fábr ica de V acac ion es ? De l a m ism a m an era en qu e se pu ede posi cionar convenie ntemente u n Pro du cto , un a Em presa o u n De sti no, debe ría tam bién an ali zarse la facti bil ida d y v ent ajas d e posici ona r a un sector como por ejemplo el de las Agencias de Viajes y Turismo. En pr imer lugar ha bría que ponerse de acuerdo co n respecto a la ve nta ja d e u nif icar la d enomina ción genéric a a a doptar: ¿Ag enc ias o Em pr esas ? de Via jes y Tur ism o . Hay mu cha s opi nio nes en co ntra das que con argum entos sól idos j u stifican u na u otra identif icación pa ra el sector . Los qu e está n a favor de llamarse “Agencias” sostienen y privilegian su ca-
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rá cter de activ ida d a rtesa na l, l a prof esio na lidad y el servi cio. El asociarse —según ellos— a una imagen comercial y “m ecan icista ” de em pres a n o ayud a a vend er “ disf ru te” a los tu ri stas . En cam bio , l os def ensores del té rm ino “ Em presas ” piensan que la importancia, seguridad y tecnología está así mejor representada que con el “viejo” concepto de Agencia. Pero independientemente de la falta de consenso por la denominación genérica, una Agencia o Empresa de Viajes y Turismo ¿qué es? o mejor dicho ¿qué conviene que sea?: * ¿ Un establecimiento comercial (porque se dedica a la co mp ra/ venta) ? * ¿Un a em pr esa pr est ador a de s ervi cios (porqu e su activ ida d es la de “ ha cer” en ben eficio de lo s u su ar ios) ? * ¿Un a empresa industrial (por formar parte de la Industria de Servicios Turísticos)? Tal vez al gún emp resa rio , sin ten er pres ent e que la defi nici ón de la Mi sió n ma rca el rum bo para las acci ones a desarrollar, piense que aclarar estos interrogantes no tiene sentido práctico. Pero los agentes de viajes que creen, por ejemplo , que su acti vidad es la co mp ra/ venta , ub ican y dec oran su local de acuerdo con esa orientación; lo mismo ocurre al selecc iona r pers ona l, al deci dir l a p u bli cida d, las a cci ones de promoción o la política de ventas. Los que manejan su empres a con ori enta ción a l serv icio ti enen otro ti po de pers ona l, instalaciones, productos e inclusive se comunican con sus clientes con mensajes bien diferentes a los que realizan sus col egas “ comercian tes de tu rismo” . El otro extremo lo representan las empresas que se asumen como fabriles. Son las que piensan que a los produ cto s tu rí stic os ha y q u e fabricar los en co njun to co n los u su ario s ( en s u rol de coproductores) u til izand o co m o in su m os o “ m ater ia pr im a” los pr odu ctos que adquieren de sus proveedores (hotelería, transportación y otros). Decíamos en “Productos y Servicios Turísticos” que el Producto para u n empr esario es todo l o que pu ede v ender.. . Para u n tu ri sta, en ca mb io, lo que está a la v enta en la ma yorí a de las emp resas son s ólo medi os para que él pu eda obtener su verdadero producto: vacaciones . Si “Vaca ciones” — pa ra u n u su ario— es el produ cto, entonces ¿por qu é no fabricarlo ? Por otra p ar te, si l as Agenci as
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de V iaje s m an ejan todo s lo s insu mos n ecesari os para su elaboración, por qu é n o ocupa rse del “ servi cio de f ab ricaci ón d e vacaciones” y así no dejar vacante un posicionamiento que les p odría res u ltar estra tégi co. A l mism o ti emp o, co nvend ría def inir con claridad la Misi ón, o sea , qué es y cuá l es la ima gen des eada de las Agenci as de V iajes y T u rismo. Muchos insisten en af irm ar qu e l a Indu stria del Tu ri smo está compuesta solamente por prestadores directos (no agencias de vi ajes) ; pero, en rea lida d, todos los que presta n servicios turísticos forman parte de la Industria y las agencias de viaj es —en espe cial— podr ían asum ir se com o auté nticas “F áb r icas de Vacacione s” . En ese nuevo
posici ona m ient o cada agencia en v ez de ser considerad a como un comercio minorista independiente (débil y sustituible eslabón) , pa sa ría a ser p ercibi da como “ La Fáb rica de V aca ciones” con suficiente fuerza para ocupar un lugar privilegiado en la compleja “cadena de valor”. En un mercado fuertemente competitivo el mayor valor de servicios recibidos (medido en grados de satisfacción de clientes) se relaciona directamente con el hecho de conocerlos en profundidad.
Las agenci as de vi ajes y turismo, por estar má s cerca de los us u ario s ta nto en el mom ento de deci sió n y compra como en el de recibir los comentarios o quejas posteriores, son las que están en mejo res condici ones estra tég icas para liderar la oferta de “Las vacaciones bien hechas” (como reza el lema promocional de Juliá Tours). Pareciera que así también lo pensaron los responsables de “Piamonte”, organización mayorista de turismo, cuando propone “Ahora es posible... armar su propio viaje recorriendo Europa en avión. Disfrutando má s de su tie m po. ¡ Potenci e su im agi n ació n ! Su agente de viajes lo asesorará profesionalmente”. En cuanto a las agencias que se vean interesadas en este tipo de operatoria, la ap elación “ ¡Potenci e la ima gin ació n de s u s pa sa jeros! ” es p or demás orientadora... Convendría considerar la idea de asumir el rol fabril debido a los s iguientes m oti vos: * Hay mu chos c onsum idore s que cree n qu e un canal de comercial izaci ón en vez de a greg ar valor al produ cto está agregand o sól o preci o. P orqu e cada vez m ás las fu n ciones d e venta a tra vés de intermediarios —que n o aporten un valo r añ a-
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dido extra al servicio— van a tender como en el consumo hacia el autoservicio con el apoyo y ayuda de las nuevas 11 tecnologías de comunicación directa. *El comercio minorista independiente, debido a cambio s d e há bi tos, está s iendo desplazado por sistemas integrados tales como franquicias, cadenas voluntarias u otros de tipo cooperativo. * Los co ns u m idores bu scan ah orrar. Si no perci ben con clarida d lo s ben eficios qu e le aporta su agencia, no la tend rá en cuenta en abs oluto. * Desarrol lo de sistemas de ve nta dire cta de produ cto s ofreci dos p or m ail in g, tel ema rketing, catá logos o m ediante el u so d e la telev isi ón in teractiv a. * Mayor “ invas ión com petitiv a” en la com erciali zación de viaje s y turismo p or parte de em presa s no tra dic ionales. Cada em presar io de tu ri sm o probabl emen te crea que es él quien mejor satisface a sus clientes. Si bien los usuarios son lo s qu e deci den qu é y dónde comprar, en u n m ercado de oferta m ú ltipl e son las em pres as (en fo rm a indiv idua l o a través de s u s Asoci aciones) las qu e tie nen el deber d e ayu da rlo s a que puedan conocer y comprender “objetivamente” los ben eficios qu e se l es of rece. Po r otra p art e, l a idea de a du eña rse de un importante y disponible posicionamiento competitivo (global) para el sector permitiría a sus integrantes un desarrollo más acelerado de los negocios. En la actualidad competi ti va, mu chos rubros están dem ostran do las v entajas en la adopción de dif eren tes est ra tegi as d e posic iona m ien to g loba l de sus respectivos productos genéricos: los vinos como “la bebida de los pueblos fuertes”; los “fideos que no engordan”; para las golosinas, “la semana de la dulzura” (una golosina por u n b eso) ; el “coma m an zan a”; “receta s con p ollo”; “cons u ma huevos”; etc. ¿Por qué no viajes y turismo? Dentro del proceso de análisis de posicionamiento del sector Agencias de V iaje s, u n concepto para tener en cu enta podrí a s er: “Antes de disfrutar las vacaciones, hay que fabricarlas... ¿El Objetivo? Lograr que los usuarios recurran a su “Fábrica” (Agenci a) co m o pu n to de pa rtida p ara la m ejor rea lización de sus sueños y aspiraciones.
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Cap ítu lo 8
LA PROMESA DE LA OFERTA .. .la em pr es a d ebe s er l a respons able de d ef inir el “qu é” y los crea tivos el “cóm o”, pero el “cóm o” no d ebe s up ed itar un nu ev o “qu é ”.
Josep C hia s
1 - El Mensaje de la Promesa Para que una empresa pueda alcanzar o mantener un lugar “privilegiado”, además de tener buena organización, personal capacitado y productos competitivos, necesita desarrollar diferentes estrategias de comunicación para hacer conocer y comprender las ventajas que pueden obtener los usuarios al convertirse en clientes. Para hacer efectivas esas estrategi as se generan mú lti ple s m ensa jes persu as ivos ( promesas) con el fin de atraer la atención de los destinatarios y predisponerl os f avo rablemente a la comp ra de u n produ cto o servicio. Promesas... las h ay en los a visos , folletos, afi ch es, en la decoración del lugar, en el nombre de la empresa y del produ cto y , por su pu esto, e n las argum entacio nes del vendedor. Un viaje, al igual que cualquier producto, es una promesa. Los prestadores no deberían asumir el riesgo del incu m pli m iento y, de ser p osible, com o di ce l a fi rm a “Cavaliere” ent regar “lo prom eti do... y m ás ”. Ha y una s uper- ab undancia de pr om esas en el m ercad o . Esa avalancha de anuncios comerciales “persigue” a los
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u su arios y l os “ golpea” generán dol es “ m ecan ismos de d efensa” que actúan limitando el acceso de la gran mayoría de los mensajes a su percepción. En la medida en que pretendan penetra r la “ barr era” de acceso al u
su ario , los men saj es decon sus tamaños, colores, imágenes o mayor frecuencia de repetición. Pero ya que ben ser cada
vez m ás impactantes
no por mucho impactar se logra la motivación del client e , es imprescindible prestar especial atención al contenido
de l as pr omesas a fi n de que sean percibi das a decua dam ente y logren generar los efectos buscados. En caso contrario, serí a m ejor no tran sm iti r comu nicaci ón alg u na ni i m pactar por el m ero hecho de impa ctar. No lo intuyó así “una chica poco agraciada que, para conseg u ir a u toe stimu lars e decí a: pu es s i no m e m iran , ¡sil bo! Natu ralmente cons eg u ía qu e l a m irasen la p ri mera vez , pero 1 también que no la volviesen a mirar”. Una buena comunicación no puede hacer milagros y convertir un mal producto en algo bueno. Pero lo que sí es seguro es que una mala comunicación puede arruinar a un buen producto o servicio o, por lo menos, situarlos en una 2 posición de desventaja con relación a su competencia. Toda comunicación puede ser resumida de seis maneras : po r su fu ente, por su co nten ido, po r su proceso de dif u sión, por el medio a través del que se difunde, por el tema y por l a n atu ralez a d e su s ef ecto s. 3 La promesa debe ser creíble . La credibilidad y en especial en las empresas de servicios, es uno de los indiscutibles “Factores Clave de Exito”. Los mensajes son poco creíbles si exageran los beneficios ofrecidos o al ser percibidos como contradictorios. Por ejemplo, cuando se promueve la m ayor cali da d de servi cios al má s ba jo preci o de pl aza o cua n do al m ism o ti emp o que s e of rece Tradici ón s e prom u eve Mo dern idad . Seg u ri dad ex cepci onal, cultura y deporte s. Descan so y diversión. Todo tipo de actividades ideales para chicos, sol teros, casad os, f am ilias y personas de tercera eda d, gente joven. Excu rs ión en el m ejo r m edio de tran sp orte, de “ lujo” , el más rápido, limpio y barato. Alojados en el más importante hotel o si mil ar; propu esta váli da tan to para vacacio nes, lu na de miel o viajeros de negocios; servicios prestados por una empresa joven y de gran experiencia. Si bien los anuncios descri ptos precede ntem ente son m u y exag erados en su s pro-
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mesas, escuchando a vendedores y leyendo avisos o folletos es altam ente proba ble encontra r ej emplos de promesa s “sobreprometedoras”. Un ejemplo de promesa ¿poco creíble? es el que surge de la siguiente anécdota: En la calle principal de un pueblo se inauguró un hotel como “El Mejor Hotel de la Ciudad”. Al poco tiempo otro hotel se instaló en la misma cuadra como “El M ejo r Hotel del País” . El siguien te, en lu gar de a n u n ciars e como “El Mejor Hotel del Mundo” adoptó el lema: “El Mejor Hotel de Esta Calle”. ¿Cuál es el mejor? Las promesa s ta mb ién p odrí an ser poco creí ble s: * Cua nd o los cl ientes n otan dif erenci as en tre l o q u e se di ce y lo que efec tiv am ente s e h ace. * Cuan do l os mensaje s prov ienen de empresas si n su ficiente i ma ge n que las resp alde. * Cuan do so n perci bi das como “ imitado ras” de o tras propu estas conoci das en el merca do. * Cuan do los c ompradores interpretan que un posi bl e baj o precio no gara nt iza la “ entr ega” de l a p resta ción. Una apelación poco creíble le puede restar credibilidad a la s de más . Hay empresas que por quere r captar pa
sajeros u til izan ciertos a rgum entos pu bli citar ios y de vent a “tipo gancho” que no r esponden ex actam ente a la reali dad : Prec ios que corresponden a p roductos que “ casu almente” están sie mpre a gotad os o precios q u e apa recen distorsiona dos por “ error de imprenta”. Parecería que esta modalidad es utilizada a men u do, a j u zgar por l as d enu ncias que su byacen en l os si gui entes a nu ncio s: “ Nu estros preci os no tienen error d e pu blicación, Usted entiende” (Bounty Travel Service) o “Para vender Estad os Unido s cu ente con el re spa ldo y l a garan tí a de u na empresa que cu an do da el O .K... cum pl e” (Bait u r). Tam bi én p u ede ocurrir que se “ acomode” u na info rm ación ( qu e dista de s er rea l) a efec tos de “acerca r” u n Destino relativamente más lejano. “Buquebus” anuncia (en su folletería) : “Pu n ta del Es te. A sólo un a h ora de Mont evideo...” , mie ntras su s ómnibus tardan má s de dos horas en el re co rri do y l os au tomóvi les pa rticulares —en tem porad a— no l o podrían hacer en menor tiempo.
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La promesa debe ser diferente para cada tipo de beneficiario ; no se puede i nteresar co n u na misma promesa
a
todos los usuarios por igual. Cada segmento tiene diferentes motivaciones y deseos de actividades. Hay usuarios que se conforman con un producto clásico. Otros prefieren ser los que deciden y “dominan” las alternativas turísticas. Los hay má s a cti vos o má s pa siv os; l os que bu scan tran quil idad frente a otr os an siosos por esta r en el “ru ido ”. Otro aspecto e senci al a tener en cu enta es qu e mu chas comunicaciones se refieren solamente a las características generales de los recursos turísticos y no a los beneficios de su u so que son d e ma yor i nterés pa ra lo s cl ientes. Sabem os que para muchos viajeros es importante conocer, por ejemplo , el tam añ o de l a h ab itación del hotel , tipo de cam a y col chón o si tiene aire acondicionado. Todo esto y más debería ser complementa ri o y quedar perf ectamen te sinteti zado en el men saje de u na bu ena categ ori zaci ón de la h ote lerí a. La promesa debe transmitir ventajas del operador y/ o presta dor, del produ cto y / o servi cio que les perm itan dif erenciarse de la competencia. La siguiente es una apelación que p retende resa ltar la co nveni enci a d e tomar vacacio nes en u n lu gar y no en otro: “ ¡Es b u eno sa berl o! Una sem an a en la montañ a... es mej or aún que u n m es en el ma r.” 4 La promesa debe apuntar no sólo a lo racional sino, y en e special , a l os sen timientos . Hay us u ario s que p ref ie-
ren promesa s “ racio na les” y o tros, que conf orma n la gran m ayorí a, reacci onan má s fav orabl emente a nte m ensa jes qu e despie rtan o esti mu lan su s deseos, su eños o f an tasías de vi ajar. Toda promesa que no despierte motivación y predisposición hacia la compra, en vez de ayudar al anunciante, puede terminar siendo una contribución para incrementar las ventas de su competencia. La pr om es a debe gene mento al que va dirigido
rar se usando e l código del se
g-
para facilitar su comprensión y evitar malos entendidos. El caso extremo lo representan las personas que no conocen el idioma y obviamente es inútil que perci ban u n a nu ncio , pero están aqu ellos que a pesar de m an ejar se con el lengu aje e m pleado en l a a pelaci ón, no comprenden el significado de algunos de sus términos o expre-
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sion es . A m odo de e jemp lo, Ven tim iglia Via jes dice qu e “Ven ti” la tiene re-cl ar a...! y Cu p Tu rismo presen ta su “ Bras il u n delirio tropical”. Ambas podrían impactar en un público joven pero n o ser aceptables por un adu lto mayor . Una f orma sencilla de verificar si el “código” es el correcto consiste en compa ra r —previ o a l a em isión— su conten ido con l os dem ás anuncios y notas del medio elegido para su canalización. La promesa debe ser persuasiva para obtener los resultados deseados. La persuasión podría darse mediante el empleo de argumentos racionales, apelando a lo emocional o con alg u na estrategi a de comu nicaci ón que combine am bas a la vez. Hay personas que responden instantáneamente, por impulso, ante mensajes tipo “mandato”; pueden asumir la forma de “mandato directo” como “Pare. Mire. Venda” (Sanso Tour s) o el es tilo “ ind irect o” de “No lea es te a viso!”; “No ven da Pat agon ia en in vier n o!” (Cir T u r); “En la vaja n o se equ iboque, elíjanos” (Aeromisiones); “Usted no debe viajar con nosotros a estos tres destinos...” (Interlands); “No le recomendamos veran ea r en Villa Ges ell...” ; etc. La promesa debe ser coherente con los objetivos y con la est rategia com ercial . N o se pu ede opi na r seriamen
te sobre si un aviso es bueno o no sin saber qué objetivos se pretendieron alcanzar con la apelación. Cierta vez, en un semina ri o para prof esi onales de tu ri sm o y m ientra s a na lizábamos u na cam pañ a p u bl icitaria, se “ enf renta ron” dos corri entes de opinión: una, la de los integrantes que defendían la creat ividad y la otra, con u na visi ón m ás am pli a, p riv ilegi ab a el posicionamiento. En realidad, ambas opiniones no son excl u yentes; m u y por el contra rio , la creatividad aporta las ideas par a ll egar mejor con un m en saj e. El aviso en cuestión era un corto publicitario del Ministerio de Turismo de Uruguay que proponía con excelente humor regalarle a las su egras la posibi lidad de pasa r u nos días en Uru guay, aprovecha nd o el próxi m o dí a d e la m ad re. El i m pa cto, en lo qu e a recorda ción se refi ere, f u e mu y bu eno pero ¿se pr etend ió asociar la ima gen de Uru gua y co m o el Destino predil ecto para el tu ri sm o de tercera edad?; ¿se eval u ó prev iam ente u n posi ble efecto no desea do de la ima gen “ su egra” en las decisi ones qu e tomarán en las próximas temporadas los actuales y potenciale s tu ri stas ?
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Debi do a que h ay mu chas ma nera s de “ deci r l as cosas ” y no da lo mism o u na qu e otra, el deci dir por “ la m ejor” tie ne que ser consecuencia de las consideraciones relativas a la em pres a (emisor) , al segmen to de u su ar ios ( receptor) y al medio u til izado pa ra la com u nicació n (can al) . Tomem os como ejemplo la n ece sidad de prom over ma yores ve nta s en bas e a m enores precios. ¿Es lo mismo decir “A todo comprador se le hará un descuento del 50% sobre sus compras” que “Nosotros le ofrecemos el doble de beneficios que los demás y al m ismo pr eci o”; o “Vale para u n acom pa ñ an te sin ca rgo (compa rtien do la ha bitac ión d oble) ” o que “ Los dem ás le ofrecen la mitad por igual precio”; o el ya clásico “Pague uno y se lleva dos”...? Los m ens aj es com par ativos son ú ti les para resaltar — por oposici ón— “ la vent aja” o sup erio ridad del produ cto qu e identifica a su emisor. La tradición, la ley o la “ética” limitan la comparación directa entre marcas o anuncios publicitarios pero no afectan la diferenciación entre cualidades tales como: un produ cto nu evo con otro “ viejo”, u n Destino cercano o lejan o, barato/ caro, nombre pro pi o/ nombre c omún , masivo o selectivo. Ejemplo: “Existen las vacaciones en ma5 nada, y también las otras: VACACIONES 2000”. Todo s lo s m ensa jes que s u rg en de la comu nicaci ón n acional, provincial, regional, los provenientes de los diferentes Entes de promoción turística y las “promesas” empresarias deberían ser coherentes entre sí para aprovechar mejor la inversi ón de cad a u na de el las. El si guiente esqu em a des ar rol lad o por J . Chias clasif ica el “Contenido del Mensaje” en función de su nivel de aplicación. 6
Co n t e n i d o
P ú b l i c o O b e jt i v o Ge n e ra l
Es p e c í fi c o
General
MEN SAJ E GL OB AL
MEN SAJ E GE NERA L DE SEGMENTO
Particular
MEN SAJ E GENER AL MEN SAJ E DES ERVICIOS E SPECIFICO
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Los “Mensajes Globales” son los d e conten ido am pli o y dirigidos a un público objetivo general. Son los que emiten generalmente los diferentes Entes gubernamentales para la “cons tru cció n ” y tras m isió n d e la “Ident idad Cor pora tiv a”. Los entes regionales y las empresas suelen incorporar (en sus an u ncios y f olletos) todo o pa rte d e ese con tenido. Un “Mensaje General de Servicios” de co nten ido par tic u lar d e u n p rodu cto y qu e va d irig ido a todos los pú bli cos. Un “Mens aj e Gen era l de Se gme nto ” de con tenido gen eral, tal como su n ombr e lo in dica, l o di rig en las em pres as a un segmento de mercado bien determinado o específico. Un “Mensaje Específico” de cont enido pa rticular (ref erido a un determinado producto) y de interés especial para u n pú bli co especí fico. Ese conten ido es el q u e comu n ica, por ejemplo, las ventajas diferenciales y las características únicas de la propu esta de u na agenci a de vi aje s m inorista. Los m ens aj es deben difundir
la i nfor mac ión ne ce sa-
ria. Una caren cia d e info rm ació n deja “ espa cio” qu e su ele ser
cu bierto por u n “ru m or” . “Los ru m ores na cen de i nt errog an tes que la gente se formula espontáneamente y para las cuales no se h a proporc ionado un a respu esta.” 7 Por la notoria complejidad en la construcción de los men sajes de l as “ promesa s” resu lta su ma men te útil requerir los valiosos aportes de los otros integrantes de la empresa, consu lto res es pecial izados, agen cias de inve stig ació n de m er cad o o de pu bli cida d... Es i m porta nt e tener pr eviam ente defi nido el producto que se desea promover para lo cual la “visió n” i ntegradora d e u n equipo , ayud a.
1.1 - Todo o Nada Muchos prestadores viven tan fascinados por sus produ cto s que creen qu e su of erta es ideal par a todos los us uarios y recomendable para todo momento . En alg u n os cas os el “ efecto ena m oram iento” llega a ser tal que n i si quiera se per miten a ceptar la m ás obv ia evidencia que contradiga la “visión” de su realidad. No se conforma n co n comu nic ar lo que co nside ran to das y c ada un a de las bonda des d e su satisf actor u niv ersal ( produ cto ) sino que además pretenden lograr en el público y en la competencia
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u n gran imp acto, si n adverti r qu e desde la p erspecti va de lo s clientes un aviso que pr om et e de to do a todos, en realida d no le está ofreciendo algo especial a nadie . Ej emplo s de ca mp añ as promoci onales que se juegan “a todo o nada ” para increm entar su s r ecepti vos: L a Provincia de Buen os Air es con “T odo cerca y al alcan ce de t odos!” . Ma r del Plata , por su pa rte, se p osic iona como “ Mar del Pl ata , la ciu da d d e todos” ; “Mar del Pl ata u n a ciu da d con todo” y “Mar del Plat a todo el añ o”. “ Córdoba lo tiene todo” (...) “siempre de temporada”. Mendoza “con toda la naturaleza (...) todos los servicios (...) todas las actividades” y sus ruidos. “Las Leñas , el centro de todo”. “Río Hondo para todos” (Am ba ss ad or Tour). Entre Ríos con “todos los verdes ”. “San Luis lo tiene todo”. Tucumán , Argentina, “todo el año”. Pinamar con “ todo pa ra su espa rcimiento” , ...” le o frece m u cho más!”. Azul “Todos los ca m inos llevan a Azul” . Gran Bre taña “Para todas las estaciones”.“ Cuba . Más que una isla, todo el Caribe” ... “ El Caribe pa ra todos los gus tos” . Has ta el Bariloche adhiriendo a “La opción compleGran Casino de ta” , destaca en s u folleto “ u na fan tástica ci u dad que a hora lo tiene todo” . No c abe du da qu e la bu ena pr omoci ón de un centro turístico como la de un producto ayuda muchísimo a su comercialización pero, si los mensajes no transmiten señales clara s qu e responda n a las ex pectati vas y de seos de l os us u ari os, actúan en f orma neu tra o adve rsa. Muchas promesas del sector privado, al no especificar una ventaja diferencial, adoptan un estilo “generalista” en sus apelaciones: “Un lugar para hacer de todo o nada” (Superclubs”; “La única opción” (AM Representaciones); “La opción para no equivocarse” (Bank Tour); “...Siempre le da m ás ” (Beta ); “La Calidad qu e su Clien te Merece” (Sinisi T u rism o); etc ., si e stu vieran acompa ña das co n imá genes e i nfo r mación adecuadas para un público selecto, dejarían de ser promesas generalistas pudiendo convertirse —cada una de ellas— en un “excelente disparador” para concretar ventas; pero, v olvam os a h acer h inca pi é en qu e esa m ism a a pel aci ón dirigida al mercado total (a nadie en especial) puede contribu ir a qu e pote ncial es u su ario s n o se si entan invo lu crados. Los responsables de las estrategias de Marketing seguramente acepten —en teoría— la importancia de los aportes de la diferenciación para competir. En la práctica, y debido
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quiz ás a qu e no resu lta ta n fáci l lograr cons enso en cua nto a los distintos objetivos e intereses, muchos terminan “entr am pa dos” ofrecie n do de todo y más de lo m ismo. Aclaración: para no caer en el error que criti cam os nos vemos en la obligación de insistir en afirmar que las apelacione s por sí solas no pr oduce n m ila gr os . Una frase pu bli citaria refleja una síntesis conceptual empresaria y es una expresión de la “ Estr ategi a In tegrada de Mark eti ng” . Los m ensajes y ej emplo s p resenta dos h an sido util izados sol am ente para aclarar los conceptos bajo análisis, sin emitir juicio de valor sobre los mismos; algunos de ellos con seguridad han dad o exc elentes resu ltados.
2 - Pa ckaging en
Tur ism o
Para el M ar keting de Ser vicios Turístico s, Pa ckaging no es u n paqu ete turísti co y mu cho m enos sig nif ica “ empa quetar” a los viajeros; muy por el contrario, tiene más que ver con todos a qu ellos el emen tos qu e ayud an a “sedu cir” al cl ien te, atra er su atenció n y generar en él un a fav orabl e predisposi ción para la compra y uso del producto. El Packaging es, en difinitiva, todo aquello que facilita la venta: el Packagi ng e s para vender.
Su empleo permite resolver múltiples problemas: desde los derivados de la contención del producto hasta los de su pres enta ción. L a gra n m ayorí a d e los servi cios tu rísti cos, por el h echo de ser inta ngibl es, n o requieren d e conten ción f ísica, pero, precisamente debido a su intangibilidad, son los que más necesitan del packaging para su presentación ante los potenci ales us u ario s. L o que se pretend e es l ograr u na co nveniente rep resen tación en lo s cli entes de l as cara cterí sticas, efectos y v en ta jas com petitiv as del prod u cto y de los servici os complementarios ofrecidos. Podemos decir entonces que el packa ging e n tu ri sm o actú a bás icam ente co mo se ñal de pr esencia del “producto ausente” en el momen to de l a pr omoción o v enta, y du ran te l a p restació n como “ayuda” pa ra me jorar el grado de satisfacción de los usuarios y, además, para posibilitar ventas adicionales no previstas, o bien las recomendaciones a terceros que, a su vez, redundarán en futuras ventas. Estas señales de presencia las podemos en-
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contra r en la ar qu itectu ra y decoració n d e los l ocale s de venta y de prestación; en el equipamiento técnico e instalacion es; en los posters y carteles exhibi dos, f olletos, m ap as y catálog os; en el di señ o y l a cali da d de la p ap elería comer cial o en la de los sobres contenedores de pasajes o vouchers; en cómo luce el pers ona l y en todos a qu ellos ele m entos accesori os u ti lizados pa ra la promoci ón, ve nta y/ o prestació n. Una presentación “especial” de un plato de comida que despierta el apetito de tal forma que no podemos aguantar sin “ comerlo” con la m ira da es pa ckaging; como as í tam bién el arom a a limp io de un medio de tran sporte, su pi ntu ra exterior y, en especial, la descripción gráfica (simbólica) de los servicios de a bordo (aire acondicionado, baño, bar, música, TV, teléfono, etc.). En el hotel , lo s cara melos, bol ígraf os, pa pel mem breta do, sobre o posta l qu e se pone a d isposici ón de lo s h u éspedes , la faja qu e cu br e los sa n itarios “ h igieniz ad os” , el en voltori o y/ o aroma de los jabones, las bolsitas que envuelven los vasos del baño hasta el bolso con el logotipo que se acostumbra obsequ iar, constituyen todos el los l os el emen tos del packaging. Cabe pregun tars e aquí ¿cuál es el packa ging adecua do en términos de cantidad, calidad y de diseño de mensaje? Seguramente será aquel que facilite el logro de los objetivos. Habrá qu e bu scar u na “medi da” para cada s itua ción seg ú n el ti po de produ cto y el seg m ento de m ercado al que se p retende atraer. Encontrarla... no es fácil. Sabemos que hay quienes aún no le asignan la debida importa ncia al Packaging pa ra la ve nt a de servi cios. Se trata , probablemente, de prestadores que están centrados en los aspectos operativos más que en los comerciales. A ellos les costarí a expli car las ventajas que les a porta pa ra el de sar rollo de su s n eg oci os, ex hibi r en su s lugares d e traba jo herm osas imá genes de des ti nos qu e no operan; paisaje s n evados o de ski, en momentos de venta de playa; o elementos promocionales de compañías aéreas con las que no contratan ; au toadhesiv os o di splay s de operad ores que dejaron de existir u otros objetos que no están relacionados con la actividad, perd iéndose, de esta m an era, oportun idades de apoyo y de i mp u lsió n a las acci ones de ventas. El empa que debe l levar a ca bo mu chas de l as ta reas de ventas. Debe atraer la atención, describir los aspectos del
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producto, impartir confianza al consumidor y producir una favorable impres ión general. 8 Mediante el empleo del Packaging lo que deberíamos h acer enton ces es “vestir” el produ cto, o mejo r d icho, r evestirl o co n la ima gen desea da convi rtiéndolo as í en u n “produ cto i má n” al tam ente a tracti vo para los u su ario s.
3 - El Poder de una Marca A los productos se los podría considerar como “todos iguales” (comodities) o “únicos” con “vida propia”. “Se da vida a lo s obj eto s cu an do se l es ha dado u n n ombre y se l es da u n 9 nombre para darles vida.” Las Empresas y los Productos —al igual que las personas— se exteriorizan con diferentes nombres: las Marcas . Las h ay de to do ti po: co mu nes o m ás r ebus cadas , si m pl es o compu estas, m oderna s o tradi cionales, má s o menos atra cti vas, para uno o más productos, locales e internacionales. Todas ellas, además de facilitar una mejor identificación del “objeto” marcado, despiertan en los consumidores múltiples connotaci ones. L a m arca se h a conve rti do hoy e n u na poderosa y necesaria “ herra mienta” para constru ir l a imagen bu scada, clave imprescindible para competir con éxito en cualqu ier negoci o. Las m ar cas faci litan el acerca m iento del usu ario transformándose en un verdadero “motor” del crecimiento. Pero, simultáneamente, existen marcas que si bien conforman a s us ti tulares son contrai ndic adas porq ue n o atraen clientes y, e n a lgunos cas os, producen u n r echazo q u e actú a como “ fren o” pa ra el desarr ollo de la em pres a. Las m ar cas —al v ehiculi zar las venta jas dif eren ciales— se convierten en portadoras de “señales de calidad”, permiti endo al us u ario perci bi r esta moti vació n p ara estar m ás predispuesto a adquirir los servicios ofrecidos con esta marca y no con otra. L a m arca es la m emori a d el produ cto. Es el recuerdo acumulado de las impresiones extraídas por el consu m idor tras el uso del produ cto . 10 Para l as empresas de servicios es de vital importancia prestarle atención a la adecuada sel ecc ión y promoci ón de las m arcas , ya que operan co n productos intangibles, no patentables y de fácil imitación. La existencia en un mismo mercado de diferentes expectativas... explica que diversos tipos de marcas puedan
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coex istir. El merca do deci de las m ar cas qu e necesita. No compra las qu e le parecen inú ti les. Cada m arca tiene un a m isió n, u n a posici ón específ ica: debe respon der m ejor que la competenci a a esta n ecesi dad, a esta expectati un grupo de co nsu mido res. 11
va d el merca do o de
La elecc ión de c iertas mar cas pe rmite al com pr ador situarse en relación con su ambiente social: con dicha elección, manifiesta el deseo de diferenciarse o, por el contrario, de integrarse. La marca es uno de esos elemen-
tos por medio del cual el consumidor comunica quién es él o quién quiere ser a los ojos de los demás. Además de ser un espejo exterior, la marca es también un reflejo interior, una forma de configurarse para el comprador, de definirse ante 12 sus propios ojos, de mentalizarse. En Tu rismo pu ede ad vertirse u n cierto déf icit en el ma n ejo de las p olíti cas de m ar cas . Se resca ta como positi vo qu e la mayoría de las denominaciones existentes se diferencian con las de otros rubros; pero hay muchas que al “sonar” de m an era m u y pa recida ( al i n icio o al f inal de su den omina ción) provocan cierta confusión: Tour, Tur, Travel, Viajes, Turismo, Hotel, ...rent a car, etc. Algunas marcas adoptan siglas pero no tr an sm iten u n posi cionam iento cl aro; otras ll evan el nom bre pr opi o de su ti tu lar pero, si bi en tienen la ventaja de su diferenciación, no comunican generalmente señales de calidad. Muchas hacen referencia a algún recurso natural, región o ci u da d, pu diendo coi ncidir o n o co n las cara cterísti cas de los destinos ofrecidos. Las hay también referidas a algún acontecimiento histórico, al status o a la universalidad. Pocas exteri ori zan ben eficios del produ cto rel acionad os con s entimientos, placer, motivación, actividad o vivencia. Una marca puede transmitir diferentes conceptos y un concepto empresarial puede ser vehiculizado por distintas marcas. Cada marca comunica algo; es imposible que no lo haga . La clav e está en que tra ns mita la i dea qu e se desea comu nicar . T omemos nu evam ente como ej emplo a la co mp añía n avi era “ Buqu ebu s”. Su mism a m arca sinteti za perf ectam ent e el co ncep to: tran sp ortació n flu vial más los ser vicios de traslados en ómnibus a distintas ciudades. El traslado Buenos Aires - Montevideo en un tiempo reducido con servicio para competi r con la of erta aérea se trad u ce en l a m arca “El
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Avión de Buqu ebus ”, que no representa a u n b u que — ya que cada nave tiene su propio nombre— sino al concepto de un servicio. Otra marca: “Aerobus”, perteneciente a una empresa d e micro -ó mn ibu s, ha ce l o propi o al m arcar con s u nom br e el concep to: “ La Aerolí n ea qu e vi aja por t ierra”. Las bajas barreras tanto de entrada como de salida del n ego cio de v iaj es y tur ism o, son cau sa de la exi sten cia d e u n exagerado número de competidores. Cada día nuevas marcas p rocu ran sa tisf acer las pr eferen cias de lo s u su arios, “ obl igando” a las existentes a reformular las estrategias de Marketing y a realizar mayores esfuerzos e inversiones para no quedar desplazadas. Este fenómeno de crecimiento limita las posi bi lidades para el ingreso de nu evas ma rcas y paralelam ente va di sm inu ye ndo el po tenci al de cada u na : a mayor cant idad de m ar cas, cada una va pe
rdiendo po der .
Para facilitar la evaluación del potencial de una marca vale plantearse algunos interrogantes: ¿Qué transmite la ma rca? ¿Qu é es l o q u e real men te se desea co mu nicar? Si u n negocio es del tipo “generalista” ¿su nombre ayuda a transm iti rlo ? Si l a es tra tegi a es de pr eci o bajo ¿l a m ar ca s e as oci a con este a tribu to o , por el contra rio , pu ede ser per cibida como de éli te? Si ex iste u n a es pecial izaci ón ¿la m ar ca la está “m ar can do” ? Qu é sig n ificado está comu n ican do ¿prof esio n ali da d, fortalez a, servi cio, hon estidad, éxi to? ¿Es tá acorde con el códig o que u ti liza el seg men to de u su ario s qu e se desea atra er? Una m ar ca es un “se llo” que m ar ca. Desc ubr ir o co ns truir su pot enc ial p uede con vertir la en el c apital más valioso de la compañía.
4 - La Pr om oción de Se rvicios Tur ístic os Una pr omoci ón es u na acci ón de M arketing q u e apu nta a acelerar o facilitar la comercialización para vender más o mejor y poder, al mismo tiempo, medir en forma directa e inm edi ata las r espu estas d e los desti na tario s. Un a promoción sobre un producto es una operación que puede combinar una baja de precio asociada a una comu nicaci ón específ ica y qu e presen ta cua tro característi cas:
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ser excepcional; ser propuesta para un período de tiempo y en un territorio limitados; presentar una baja de precio del produ cto o , por el mi sm o preci o, un a cantidad su peri or , o el obsequio de un reg alo o de un a ventaja cu alq u iera y por ú lti mo, e star aco mpa ñada por un a g ran cam pañ a de c omun ica13 ción de todos los medios específicos. Los p osibles objetiv os d e las promociones de servicios son: acrecentar la notoriedad del servicio; fomentar la prueba de un nuevo servicio; fomentar la prueba de un servicio exi sten te por lo s n o-co n su m idores y/ o logra r la f ideli da d de u na forma u otra de lo s cli entes exi stentes. 14 Promoción no es sinónimo de Oferta . Muchas veces se confunde promoción con oferta de bajo precio; no es algo que n ec esari am ente se v enda barato y a qu e ha y promociones por las que se justifica pagar más : son las que se caracteri zan p or i ncorporar a lgú n produ cto a m odo de reg alo , o u n servi cio comp lemen tar io y dif eren cial. La cantidad y variedad de las posibles promociones no tiene límite, salvo la propia inspiración, inventiva o creatividad. Algunos ejemplos ilustrativos pueden ser: el desayuno que se sirve durante las 24 hs.; la opción de desayunar sin cargo extra en la habitación; una noche “free” de hotel; el plan famil iar qu e perm ite a lo s m enores acomp añ an tes ( en la m ism a h ab itación) aloj ar se en form a gra tu ita; m illaje i lim itado en el alq u iler de a u tos; sorteos ( in tern o, co n el sistema de resolución inm ediata tipo “ ra spa dita” o por la loterí a); tras lados sin ca rgo para los primeros ¿100? comprad ores; c omidas grati s par a u n m enor que acompa ñe a d os ma yores; l os si stema s de prem ios para frec u entes vi aje ros cua nd o responden a las característi cas de prom oc ión descriptas precedentemen te; ma ntener l a reserv a h asta las 18 h oras; obse qui o de una camiseta con ins cri pci ón pr omoci onal; uso de can cha de tenis gratis; no cobrar hasta cuatro llamadas telefónicas locales por día; el “check ou t” tar dío qu e perm ite di spon er li brem ente del u so de la ha bi taci ón h asta u n horario e xtendi do o P rogram as especiale s de p rom oci ón com o “Bu enos Aires A m igo” de Aerolíneas Argentinas que garantiza a los pasajeros del interior que llegan para trasladarse al exterior, disfrutar de un alojamiento en un hotel, una cena y un show musical para ha cer más agradab le la espera de su vu elo en co nexi ón. El atraer a u n gru po de potenci ale s interesados bajo l a
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conv ocato ri a de u na co nfe rencia, sem ina ri o, presenta ción d e produ cto, ce lebra ción de a lgún evento con la pa rtici pa ción de clientes satisfechos que puedan aportar el relato “vivo” de sus experiencias, repercute eficazmente cuando de promoción se tra ta. Las promociones no deben ser dirigidas solamente al público usuario. Así lo entienden las empresas prestadoras de servi cios cua nd o procura n incen tiv ar a los v end edores con sorteos, “regalos”, concursos, cocktails y viajes, entre otras opciones, que resultan ser importantes herramientas de su estrategia comercial. Retomemos el ejemplo que expresa la diferente manera en que pu ede c onstruirse un mens aj e co n rel aci ón a un mism o conten ido; cua lqu ier varian te del “ 2 p or 1” ( ya sea qu e el acompa ña nte vi aje g ratis o que s e l e entregue a l pasajero un vale pa ra otro servi cio simil ar sin ca rgo , ent re otros) , siemp re y c u an do se cum pla co n todo s lo s requ isito s qu e adoptan las promoci ones, tra ns mite u n m ayo r val or a reci bir que lo aco stu m bra do y, e n consecu encia, es per cibido co m o “Promoci ón” . Las distintas formas de anunciar un 50% de descuento, en cambio, hacen pensar en un beneficio esencialmente financiero o en una “Liquidación”. Las promociones que no tienen prevista su finalización corren el riesg o de ser incorpora da s —por el m ercad o— como parte integrante del producto o de la prestación básica del servi cio que se es tá qu erie n do prom oci ona r. U n ejemp lo esta ría dado por la incorporación al “Seguro del Viajero” de alguna nu eva m odal idad de cobe rtu ra contra robo o incen di o de la vi viend a propia d el turista , o de la oficina de u n viajero de negocios. La costumbre o la permanencia de la promoción crea un “nuevo producto” (si la prestación es básica en la oferta) o un “produ cto mejorado” (si sa tisf ace la m isma n ecesidad pero m ejor) .
5 - Los Medio s para la P rom es a Para lograr los objetivos propuestos muchas veces no alc anza con tener un bu en producto y un buen mens aj e; se requiere además que el mensaje llegue a sus destinatarios por el canal o Medio adecuado.
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“El Medi o es el Mens aje” (fam osa fra se d e McL u h an ) expresa la importan cia qu e merece el cana l en toda comu nicación o lo que es lo mism o deci r qu e “un m ensaj e se tiñe de De hecho, las tarif as no sólo co ntem pl an la ca ntidad d e persona s receptoras (lectores, telev iden tes, ra dio escu cha s...) sino y en especial, las características personales o cualitativas de los diferentes públicos que están recibiendo la comunicación. Los ra sgos par tic u lar es de cad a Medi o “obl igan” a qu e cada m ensaje, a su vez, deba adecuarse a él. Sería un error publicar un anuncio en un Medio dirigido al público en general y ese mismo texto en un Medio especializado para agentes de viajes. Lo mismo podría ocurrir si ofrecemos “viajes de placer” en m edi os desti na dos a s ecto res em presa ri os que, en el momento de su utilización, están más preocupados por los ingresos (¿cómo hacer dinero?) que en aumentar sus egresos. Para una buena estrategia de comunicación, la elección del canal suele tener entonces tanta o más importancia estratégica que la elaboración del mensaje en sí. Las “promesa s” pu eden s er can ali zadas a través de lo s má s div ersos Me dio s. Cada u no de ell os presenta su s pr opi as vent ajas e “inconvenie nt es” . El má s com ú n —y no por ell o el mejor aprovechado— es el verbal , también conocido con el nombre de “boca-oreja”. Es el que usan tanto las empresas en s u s a cci ones de p romoci ón y v enta s como lo s m ism os cl ientes cuando influencian con sus comentarios a conocidos, amigos, parientes, vecinos o compañeros de trabajo. La com u n icació n verba l es, ta l vez, l a fo rm a d e comu nicaci ón m ás poderosa en el mu ndo d e l os n eg oc ios; se g raba en la mente de las perso na s. Un mem orándu m escri to puede contener toda la información correcta, pero la información cara a cara ti ene m ayo res probab ilidades de obtener aceptación, a poyo y co15m pren sión; es m ás fácil qu e pa rezca creíbl e y se l a recu erde. Las desventajas del medio verbal tienen que ver con la mayor disponibilidad de tiempo y el costo de mantener contactos personales. Las ventajas consisten en poder entablar un diálogo espontáneo (sin interferencias) capitalizando tanto l o que se d ice verba lm ent e como l o que se expr esa a tr avés del lenguaje gestual. Implica una posibilidad de retroalim ent ació n en el i n tercam bio de opinio n es e ideas qu e facil ita las bondades del Medio o de su mala imagen”.
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resolv er en el mom ento m u chos d e los “ problema s” exi sten tes en la r elació n . El medio verbal es indiscutiblemente poderoso en la medida en que per mite que l os men sajes “ corran d e boca en boca” en forma muy veloz, al estilo del rumor, siendo una ventaja si ese “rumor” es positivo y, por supuesto, un fenómen o mu y te mido si su contenido resu lta p erj u dic ial. Los otros canales utilizados son los medios “Gráficos Selectivos” (volantes, afiches, folletos...): más económicos, de u so fl exi ble o de f ácil modif icació n y que a su vez per m iten el armado de mensajes diferenciales. “Gráficos Masivos”: diario s y revi sta s d e in terés general o e speci ali zados s u ma men te útil es par a las etapa s de lanzamiento pero, para ser efectivos, requieren de una buena estrategia creativa y de mayor inversión por ser medios de ma yores costos. “Radio”: es u n mu y buen m edi o espe cial mente para ser utilizado para la promoción de servicios como los turísticos debido a qu e —voz y sonidos m ediant e— es facti ble co ns tru ir mejor las “imágenes” intangibles o difíciles de imaginar. “TV” (abierta o por cable): un medio masivo por excelencia y el má s a pto pa ra llegar a l “gran pú bli co”. “Vía Pública”: carteles en las calles, rutas o lugares “públicos” preferentemente de gran concentración de gente, u til izados convenientem ente p or su s “costos accesibles” posicionar una región, una actividad o un tipo de turismo como el ski, av entu ra u otro s.
pa ra
“Publicity”: menciones en medios o programas no habituales para mensajes comerciales de cada vez mayor utilización y razonable efectividad.
Los medios seleccionados para la difusión de las promesas deben ser elegidos con especial cuidado. Para ello resulta imprescindible conocer las tarifas, el tipo de avisos y notas que contienen y —como ya lo señaláramos— los hábitos del pú bli co q u e se i n form a a tr avés de esos m edio s, o sea, qué tipo de información busca teniendo en cuenta que no
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todo s lo s m edi os son a ptos pa ra cu alq u ier ti po de m ensa jes; con qu é frecu encia y con qu é an tic ipa ción a l viaj e emp ieza su proceso de decisi ón. To da info rm ación es ú til , pero sa ber qu é resu ltados a rroj aron las ex peri enci as de comu nicaci ón a nteri ores ti ene u n gran valo r especi almente pa ra las n u evas estrategias.
6 - Mar ke tin g Dir ec to : D ir ec to al U suario, Dir ec to al N egoc io
A medida que los mercados se han ido tornando más competitivos, se fueron perfeccionando las distintas herramientas de Marketing para resolver, en forma práctica, las nuevas problemáticas ocasionadas por la mayor oferta de productos que, día tras día, tienden a ser más específicos y sofisticados. Esta compl eja reali dad co ntribu yó, en gran medida, al incremento de las “demandas” con lo cual las empresas se vieron en la n ecesi da d d e a pli car Marketing Directo ( MD ) pa ra acercarse al mercado en forma “casi” personal y asimismo poder em itir men sa jes específ icos par a m ejorar el ren dimiento de las demás acciones promocionales y publicitarias. Para h acer us o del MD las em presas necesi tan reestru ctu rar s u s sistema s de recol ecc ión y al m acena miento de datos a f in de poder contar con u na info rm ació n depu rada y actu alizada qu e favorez ca la b ú squ eda de poten ciales cli entes facilitan do, por otra pa rte, el proceso de selecc ión d el c onjun to o segmento de u su ario s con m ayo r predisposi ción par a a dquirir el produ cto que se les v a a ofrecer y, en ba se a es tos da tos, reali zar la co m u nicaci ón ( m ensa je) que r esu lte m ás adecu ada para esos beneficiarios de la oferta. Hoy en día, el desa rr ollo tecn ológi co per m ite ( con cos tos accesibles) proceder al armado de un Banco de Datos con info rm aci ón intern a (clientes a ctua les, u su ario s qu e consu ltaron alg u na vez , l as reco m enda ciones o lo s qu e respondieron por alg ú n sorteo o avi so) y/ o enr iqu eci da con l ista dos ad qu iridos pa ra tal f in . El Banco de Datos p osibi lita la clas ificación de los destinatarios de acuerdo con las características buscadas: si han comprado anteriormente; estado civil, edad, sexo; si viaja sola; si conduce auto (para evitar manda rle propu esta s d e tipo “ Fly & Dri ve” a los qu e no m an ejan );
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n ivel soci o-económ ico, cu ltur al; actitu d (activ a o pa siv a) fren te a los servicios; si “vacaciona” en playa o prefiere variar; si viaja al exterior; días y frecuencias de vacaciones anuales; dom icilio comercial o pa rticular, etc. Poder d ispon er d e inf ormación listada siguiendo pautas de características relevantes facilita elaborar una serie de propuestas “a medida” dirigidas a pequeñ os segmentos d e cl ientes. Convi ene a clar ar qu e MD no es correo directo. El correo es sólo uno de los medios utilizados y no toda correspondencia comercial es una acción de MD porque l a m era recepción y conocimiento de una oferta no garantiza su comprensión ni la suficiente motivación para actuar en consecuencia. Las accio n es d e MD, median te la u til izació n del co rreo u otros sistem as de comu n icació n (tel éfono, f ax, i n serts en m edio s grá ficos, etc.) , son las qu e logra n qu e el desti n ata rio c ompren da el alcan ce de lo s b enefi cios of recido s y pu eda resp onder en form a inm ediata a n te el estímu lo qu e reci be. El MD — al i gua l qu e la venta d irecta— es un sistem a de comu n icació n esencialmente interactivo. Veam os u n ejemp lo compa rat ivo entr e Correo Di recto y MD: Muchas empresas se mantienen relacionadas con sus clientes m ediante el peri ódi co enví o de correspond encia. Su ele ocurrir que algunos de los destinatarios ya dejaron de ser clientes pero eso no e s obstácu lo para qu e pu edan responder positivamente ante el mailing recibido. Hay empresas que destinan además una especial atención y seguimiento para individualizar los clientes que hace tiempo dejaron de comprar, llamándolos por teléfono o enviándoles una carta-encuesta para detectar los motivos de su alejamiento. Los resu ltados, en términos de respuesta s reci bi das, su elen ser m u y bajos. Qué hacer para acercar a los ex-buenos clientes es la pregunta que debería ser considerada en estas situaciones. La respuesta “marketinera” sería la de hacerles conocer las nuevas ventajas que podrían ser de su interés. Si además el titular de la compa ñ ía, pr eocupa do por el alej am ient o de “ u n cliente/ am igo”, lo in vita a s u oficina a tom ar u n café y conversar personalmente... ayuda al objetivo deseado. La búsqueda y logro de respuestas “inmediatas” y pos itivas e s lo que diferenc ia al MD de cualquier otro tipo de comunicación comercial.
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Si bien todas las empresas realizan acciones de Marketing ( vent as , prom oci ón, pu bli cida d...) , cada u n a de ell as lo está h aci endo en bas e a di ferentes criteri os de a dm inistración y “visión” comercial.
Para tener éxito con MD las empresas deberían basarse en la perspectiva del usuario
(óptica de la demanda) para establecer o fortalecer el vínculo empr esa/ cliente, de l o co ntra ri o los resu ltados p odrí an no ser satisfactorios. Resulta así de f u nd am ental i m portancia co nta r co n u na especial creatividad; no nos referimos solamente a la creatividad centrada en cómo vender más, sino en especial, a la que tiene como objetivo el idear la mejor manera para que el cliente compre.
Otro aspecto i mp ortante es el hecho qu e el de stinata ri o está reci bie ndo mu chas y variadas ofertas, p u die ndo lleg ar a sen tirse sa tu rad o o i n vad ido en s u intimidad, vi énd ose “ obl igado” a tener que hacer un esfuerzo para elegir y priorizar su s compra s. Para evi tar qu e la propu esta “ term ine en la basu ra” co nvi ene reali zarl a con es peci al cu ida do generan do ( desde el mismo sobre o desde el primer contacto si éste fuera telefónico) las bases para atraer la atención del destinatario. Un mensaje personalizado y firmado en srcinal mejora muchísimo la predisposición del que lo recibe. Luego de
estar “seguros” de poder conseguir la atención del potencial u su ario habría qu e preve r —c on el co nten ido del mens aje — cómo tradu cir esa a tenci ón en interés por l a pr opuesta . Vale tener en cuenta que el costo de una acción de MD es m ás elevado qu e el de u na comu nicaci ón m asiv a (medido por contacto) pero el costo relativo calculado en base a respu estas posi ti vas, s u ele ser m ás bajo . Apli car MD en u na empr esa de tu ri sm o es aconsejabl ent re otros, por los sig u ient es m oti vos:
e,
* Requiere men or i n versión qu e la pu bli cida d m as iva (en relaci ón con los r esu ltad os) . * Dism in u ye l os costos de p rom otores, f ree-l an ce y vendedores ya que les f acil ita s u tar ea en la m edida qu e el cliente ya tu vo la p osibi lida d de a n ali zar la i n form ación pr eviam ente recibida vía correo, fax o te léfono. *Permite recibir más respuestas positivas, evitando llama dos o contactos caren tes de interés pa ra el nego cio.
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* Es un si stema a pto para reali zar pequeñas p ruebas e ir ajustando el contenido de la comunicación si el resultado pa rcial no coi n cide con el espera do. *Posibilita el envío de mensajes personalizados y diferenciados (si los públicos son distintos, los mensajes no tienen por qué ser todos iguales). *Las personas se sienten más cercanas a la empresa que lo s tie ne en cuen ta. * Perm ite esta blece r y/ o af ian zar ví ncu los con l os cl ientes. * Cu an do el destina tar io advi erte que la propu esta le v iene como “anillo al dedo” no se ve tentado a buscar alternativas su stitutiv as n i recurrir a otras agenci as. *Facilita la acumulación de experiencia y de una muy vali osa informa ción. * Evi ta y/ o demora qu e los “ col egas” se en teren de lo s porm enores d e las of ertas reali zadas. * Po r trata rse de u na técni ca a cti va per mite “ sali r a bu scar el negoci o” en vez de espera r qu e alg u ien venga a compr ar po r su cuenta. Veam os el siguiente ca
so:
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* Reg resan do a casa , can sad os del dí a agi tado, comentamos sobre la correspondencia recibida por envío directo, que por falta de tiempo, no nos interesó. Sin embargo, una carta nos ll am ó la a tenci ón: ¡ Fin de sema na en Río de Janeiro! Excursión terrestre, hotel cinco estrel las, a mb iente atr ayente para la p ráctic a d e deportes (vela, surf, tenis). La excursión saldría de Sao Paulo a las 9:00 h oras d el sáb ado, con regreso prev isto par a las 22:00 horas del domingo, por el precio de Cr $ 800 por pareja. El impacto emocional de la propuesta al principio nos pareció atractivo. Pensando sobre el asunto y después de a lgun os cálculos, l legamos a la s iguiente conclus ión: aproximadamente el 40% del tiempo previsto para la exc u rsió n se gastaría en lectura y c onv ersació n d u ran te el viaje. Otro 40% se gastaría entre comidas, baño, reposo, etc . En reali dad , sobrarían sól o ci nco h oras p ara la recreación y prácticas de deporte, en lo cual la agencia llamaba mucho la atención. Una rápida cuenta de-
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mostró que pagaríamos Cr $ 160 por hora de recreación. I nm edi ata men te, compara mos cu án to gastaríamos quedá ndon os en Sao Pau lo, donde podrí am os di sf ru tar parte del servicio propuesto en el Club que frecuentamos. En este caso se destaca: 1) El c an sa n cio o la f alta de tiemp o co m o motiv o de l a n o lectura de la correspondencia recibida. 2) El sobre de l a propu esta pu do sobresal ir y atra er l a aten ción del destinatario. 3) El te xto en s í no dif iere mu cho de u n avi so apa reci do en u n medio de difusión masivo. No aporta mayor incentivo que estimule la respuesta inmediata. 4) Centra la atenció n en la “venta” de l o que p odrí am os considera r com o “recu rsos” ( Río de J an eiro u Hotel cinco est rellas) si n apr ovechar en p roponer alg u na característi ca qu e resulte lo suficientemente atractiva; salvo que el mailing ha ya sido di rig ido a frecu entes viajeros i nter esad os en pra cticar los deportes señalados en un marco que presenta el hotel y el destino propuesto, situación que no se deduce del relato en cuestión. Si bi en el c aso ci tado n os ma rca u n fracaso, es i mp ortan te señ alar qu e “u n resu ltado ( positi vo o negativ o) no ind ica d e por s í la falta de a pli cació n del enf oque d e Marketing de Servicios en un mailing”. Pero, a esos presuntos usuarios potenciales —de haberse tenido mayor información con respecto a sus preferencias y hábitos— tal vez se los podría haber atra ído co n a lgun a propu esta m ás a bar cati va o “ sedu cto ra”...
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Cap ítu lo 9
LA ORGANIZACION AL SERVICIO DEL NEGOCIO Fácil d e d ecir. Di fíc il d e h a cer. Pero de be s er hecho .
Albert o R. L evy
1 - Primero ¿la Oferta... o la Demanda? La etern a discu sión si primer o fu e “el hu evo o l a gall ina ” n o se li m ita excl u siv am ente a los a m an tes d e la Zo ología. En Tu ri sm o podemos encontra r discus iones simil ares co m o ser qué es lo primero que se debe desarrollar: ¿la oferta... o la demanda?
Para incremen tar lo s vo lú men es operados ¿debe agrandarse la estructura y la can ti dad de producto s pa ra desper tar lu ego las neces ida des y deseos de la g ent e? o ¿detecta r las expectativas del segmento de mercado elegido para servir y ofrecerles el satisfactor más adecuado para ellos? A diferencia de lo que comúnmente se cree la mayor oferta n o si empr e produ ce l os resu ltados esp erados. Un interesante ejemplo aportado por el Premio Nobel de Economía Prof . Gary Bec ker pu ede ayuda r a l aná lisis de esta cuestió n. Una n oche su m u jer l o presi onó para ir a co mer a u n f am oso restau ran te de m arisco s. “ El l u gar no toma reserv as y to dos
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los días se forma una larga cola de gente desesperada para conseg u ir un a m esa. J u sto enf rente ha y otro sea f oo d restau rant que ofrece un nivel comparable de comida y servicios con precios casi imperceptiblemente más elevados. No obstan te perm an ece v acío la m ayor parte del ti emp o. ¿Por qué l a otra casa de co m idas —tan popular— no aum enta los preci os o agranda las instalaciones lo cual reducirá las colas pero expandirá las ganancias? se pregunta Becker... Porque en rea lida d n o les con vien e. ( ...) El profesor sos tiene qu e el l ocal no eleva sus tarifas ni agranda su comedor por una razón extraec onómic a, au nqu e en el primer momen to re portará s abrosas ganancias, hacerlo significaría acabar con los amontonamientos en la puerta y, por ende, terminar con el éxito porque justamente es la cola lo que atrae tantos clientes”. 1 Parecería que promover negocios sobre la base de las dema nd as d e los us u ario s resu lta pr iori tario . Po r otra pa rte, antes de realizar algún cambio significativo en una empresa habría que determinar cuál va a ser el beneficio económico concreto de esta acción. Hay Cí as. Aéreas u Ho tel eras que en forma aisl ada gastan fortun as en promov er su s serv icios. A lgun as deberí an rev er su estrategia de comunicación. Sabena, en su momento, en vez de continu ar pu bli citan do l as ca racter ísticas de su s avi ones aumentó notoriamente la cantidad de pasajeros transportados invirtiendo más en la promoción de Bélgica como Destino. Muchos empresarios turísticos están convencidos que su futuro depende de las mejores condiciones que puedan obtener de los proveedo res. Para ellos la clave es el preci o. En el otro extremo están los “oportunistas” que venden primero sin tener aseguradas las reservas, saliendo a posteriori al mercado a conseguir condiciones y lugares, presionando a los presta dores con ten er “ ventas co ncretas ”, persu adidos de que siempre podrán co nfo rm ar a l comprad or c on alg u na opción “similar” o, en su defecto, rescindir la operación. Lo má s criterioso como Fa ctor Clave de Exito sería pr ivilegiar los vínculos con proveedores y clientes para que tod o s h agan n ego cios. El problem a n o sería enton ces si el “hu evo o la gallina” o si la Oferta o la Demanda. A lo sumo debería prevalece r la integració n de las a cci ones pa ra el desa rroll o de la Of erta y la Deman da.
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2 - La Pirámide Invertida Para servir mejor a sus clientes, las empresas tienen que reali zar camb ios y aj u stes en su s sistema s de org an ización estru ctura l. El sistema qu e se adopta en la m ayo rí a de las empr esas es el denominado Clásico, Jerárquico o de Estructura Piramidal, en el cual: *Los niveles directivos se ubican en una rígida estructu ra m ecan icista “por encima de todo y de todos” , mu y al ejados de l os demá s. *La información llega “arriba” en forma tardía o distorsio n ad a y enton ces l as ins tru cci ones “ ba jan ” a dest iempo o desacertadas. *Predomina una cultura autocrática de mando en vez de liderazgo. * La Direcci ón su ele castigar a lo s col ab oradores negán doles aumentos, suspendiéndolos o bien despidiéndolos; o prem iarlo s con m ejoras en la r emu nera ción o alg ú n otro beneficio. * No ha y del egació n de a u tori da d lo c u al dif icu lta la tom a de decisiones por parte del personal que está prestando directa m ente el servi cio. *Es muy difícil contactar directamente a los directivos (no atienden al público). *Los clientes son considerados “ajenos a la empresa”, m u cha s vec es descon oci dos en lo q u e a expectativ as y deseos se ref iere ( representa dos sol am ente por medio de u n n ú mero en los registros). Aunque a los clientes se los suele considerar como dependientes o cautivos (ubicándolos gráficamente en la base de la pirámide), son ellos los que tienen la real facultad de decidi r el f u tu ro o destino de las compa ñ ías , “prem ian do” con su s compras a las empresas que bri ndan bu enos serv icios y “cas tig an do” (cam bian do de pr oveedor) a a qu ellas qu e no sa tisfacen las demandas. “Hoy los clientes les dicen a los proveedores qué es lo que quieren, c u án do l o quieren, y cuá nto pagarán . Esta nu eva situación está descontrolando a compañías que sólo sabían de la vi da en u n merca do ma siv o. ” 2
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Estruct ura “T radicio nal”
manda premia yy controla castiga
El Propietario:
El personal:
ejecuta e informa
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¿cautivos?
Si “la base de cualquier negocio es crear y conservar clien te s ” (T. Levitt), la gr áfica de la Pir ámide debería dar se vuelta quedando arriba los clientes y por debajo los demás: cadetes, promotores, vendedores, telefonistas, emplea-
dos, supervisores, gerentes y recién, en el punto más bajo, los directores. Esta nu eva filosof ía emp resa ria ( Pirám ide Inverti da ) per mite ori enta r en forma ar món ica las estra teg ias y acci ones de todos lo s integran tes ( en u n verdad ero equipo de trab ajo ) ha cia un mismo fin: el real servicio al nivel superior (clientes) para obtener las u til ida des p ara el resto de la pirám ide ( emp resa ). En este m odel o el personal cuen ta con la s u ficiente a u toridad para resolver en el acto los problemas a satisfacción del cliente, sin tener que pedir autorización al “Jefe”; reciben una adecuada capacitación al ingresar al trabajo y participan en f orma acti va en u n perm an ente proce so de actuali zación d e conoci m ient os e interca m bio de experienci as con lo s demás integrantes de la compañía. En este tipo de empr esas los empl eados n o e stán al servicio de los directivos sino que son los Directores y Gerentes —asumiéndose en el rol de verdaderos Maestros— los que están al servicio del personal para lograr que estén en mejores condiciones de enfrentar los “mom en tos de la verd ad” (pu nt os de co n tacto entr e cl ient es y emp resa ). En la pr áct ica son los empleados los que “gerencian” ante cada cliente la realización de un negocio.
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Estruct ura de “P ir ám ide Inve rtida” C
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S:
prem ian y casti gan El personal:
capacitado con au tori dad y apoy o para resolver probl ema s en el acto.
El Propietario:
o Directivo
enseña y lidera con actitud servicial (al s ervi cio del pers ona l y cl ientes ).
Sin embargo, hay un Modelo de Estructura que tiene m ás en cu enta a lo s cli ent es; es el qu e los i n clu ye como “ pa r te importante” dentro de la Organ ización. Es ta decisió n “ideal” para mu chas empr esas impli ca conside rar a los cl ientes como si fueran “socios” del negocio, dándoles mayor participación en las deci sio nes mediante p eri ódi cas co ns u ltas sobre as pectos relev an tes qu e ben eficiar án a todos. Lo s cli ent es integrados no dej an de presenta r su ge rencias y / o q u ejas pa ra m ejorar las presta ciones; al senti rse pa rte del sistema se comportan como sus más fieles defensores demostrando un activo interés p or reco men dar la empr esa, su s p roductos y servi cios a toda persona que consideren apropiada para compartir el pr ivilegi o d e p erten ecer... Estruct ura de “P ir ám ide Inve rtida II” C
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forma n p arte de la Organización
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S:
co laboran en las decisi ones El personal capa citado cuenta co n au to ri dad y apoyo para resolver juntos con el ciente los probl ema s en el acto.
El Propietario:
o Directivo
enseña y lidera con actitud servicial (al s ervi cio del pers ona l y cl ientes ).
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Las políticas que guían a las empresas cuyo enfoque comercial es del tipo pirámide invertida permiten una mejor ap licació n de las es tra tegi as y táctic as de Mark eti ng de Ser vicios par a a sí poder al can zar u na m ejor i m agen y f ortalecer su potencial competitivo. Las restantes tardarán algo más en darse cuenta que la estructura tradicional presenta serios inconve nientes dentro de u n m ercado que en f orma m u y acelerada está cambiando sus reglas.
2.1 - Burocracia o Innovación Las Organizaciones —tanto en el sector público como en el priv ad o— nos r evelan la exi sten cia d e dos cu ltu ra s contradictorias: una que promueve la innovación siendo más perm eable en adoptar u na estr u ctura d e pi rám ide i nverti da y la otra, con una “visión” diametralmente opuesta, privilegia la burocracia , adoptando para su funcionamiento una estru ctura de ti po cl ásica. Cada integrante de una Organización que promueve la innovación se direcciona hacia un futuro “distinto”, busca u n n u evo y ráp ido desp erta r con la “ segur idad” de qu e “al que madruga, Dios lo ayuda”, sosteniendo asimismo la creencia qu e “el qu e bus ca siempr e en cu entr a”; con l o cu al lo impor tante para un innovador es mantenerse en la permanente búsqueda de lo nuevo porque inclusive en el peor de los casos, el ri esgo v ali ó la p ena : “n o ha y ma l que por b ien no venga”. La burocracia , por su lado, caracterizada como el poder de lo formal-normativo de una administración organizaci onal, se m an ifiesta ha ciendo u so de las fórmu las del pasad o y no ad mite cambio s, m ás b ien lo s f rena . Frente a cu alquier propuesta —por más interesante que sea— responde con el conocido “no va a andar”. “Si la historia se repite”, entonces pa ra qué cam bi ar de sol u ciones. Más val e apr ovecha r las experi encias a dqu iridas e ir despa cio porque “ no por mucho madrugar amanece más temprano”.
3 - Las Fal las ¿So n de las Per son as o del Sist em a? Cuando aparece algún error siempre hay alguien que
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term ina “cargando” co n la cu lpa s in que n ecesari am ente sea el único responsab le de dicha situació n. Los errores ¿s on por cu lpa d el pers ona l o del sistem a de trabajo? Seg u ram ente los Di recti vos ( integran tes de u na estru ctu ra tr ad iciona l) se incl inen por pen sa r qu e la “cu lpa d e cua lqu ier problema es del pers ona l”. En cam bio , los que a dh ieren al enfoque sistémico o los que actúan orientados al servicio, probablemente estén m ás p redi spu estos a no echarle l a cu lpa a su s col aborad ores y a revi sar los sistemas d e co ntra tación del personal, las carencias de su capacitación y los demá s s istemas de trabajo . Veam os el sig u iente caso: En u na cadena norteam eri cana de restaurantes las cocinas estaban despachando pedidos equ ivocados en tal proporció n qu e se perdían m illar es de dól ar es al mes en comida des perd iciad a. L os coc in eros insistí an en qu e l a cu lpa la ten ían los cam areros, que s e equiv oc aban al i ntrodu cir lo s pedido s en el co mp u tador que tra ns mite las órdenes a las cocinas. En el pasado —relata el propietario— probablemente allí habría concluido nuestra investigación, con u na llam ada de aten ción a los empleados y co n el encargo a todos en que pusieran más cuidado. Pero ahora, adhiriendo al principio que las fallas son del sistema, no del personal, buscando más allá de los síntomas encontramos una falla en nuestra capacitación. Sencillamente, nunca les ha bí am os enseñ ado a los cam areros a veri ficar en la p an tall a del computador los pedidos que anotaban, y el sistema no ofrecía recompensas por hacerlo así. Los errores disminuyeron radic al mente ap enas empez am os a preparar debi dam ente a estos em pl eados y a r epartir premio s todos lo s m eses por el m enor n ú m ero de errores y fijar en la car tel era lo s n omb res de los camareros descuidados (sin castigos, sólo los nombres). 3 Otro c aso par a an ali zar: Inn u m erable s qu ejas d e turistas molestos por la calidad de los servicios recibidos en los hoteles nos podrían hacer pensar en fallas en el sistema de categori zaci ón, en déf icit d e cont rol del cum pli m iento de las normas que regulan la actividad hotelera o en la insuficiente capacitaci ón de l os empresa ri os y / o de su pers onal. Si n d u da, mejorar la “capacidad de trabajo” sería de gran ayuda pero
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modificar el sistema de categorización podría dar buenos resultados. ¿Qué ocurre en la práctica? Hay muchos huéspedes insa tisf echos; l os empr esa rio s le echa n la cu lpa a l pers onal; los representantes gremiales denuncian la poca inversió n en m an tenimi ento de insta lacio nes y eq u ipos como as im ismo l a ba ja ca pa citación de l os emp lead os; l os org an ism os públicos locales se defienden con el argumento de no contar con recu rsos pa ra mejo rar el control ; las au tori dades na ciona les man ifiestan que n o pueden hacer nada en u n sistema federal en el cual cada jurisdicción es autónoma y los “colegas” creen qu e ha y estrell as qu e se a dqu ieren por “ favores” o “coi ma s”. En síntesis, l as au tori dad es m edi an te el o torg am iento de las estrellas están avalando el nivel de servicios que suele no coincidir con el esperado por los turistas. Si la regulación hotelera no da resultado ¿podría la desregulación ser una vía de solución? Sin dejar de reconocer las mejoras que se pueden obtener por medio de las inversiones (en equipos, capacitación o campañas de concientiz ación pa ra m ejorar el servi cio y tra to a los tu ristas ) ha y una propuesta — entre mu chas— q ue m erec e ser dest acada : de jar qu e cada em presa ri o dete rm ine su propi a catego ría de servicios. Para el caso en que los servicios no estén acordes con la promesa de su prestación, además de desprestig iars e el pro pio prestad or an te l os u su ario s y an te las agencias qu e aporta n a la comer ciali zaci ón, el Esta do penalizaría al hotel excluyéndolo de las campañas de promoción que realiza dentro del país y el exterior. Conclusión: La autoregulación con un adecuado “estímulo” puede ser más efectiv a qu e lo s “du ros ” cont roles de los p oco ef ici en tes organismos pú bli co s. Tanto lo s sistemas co mo las persona s tienen que r enov arse co ntinu am ente y operar a l serv icio del desa rroll o del potencial competiti vo. Pero, “ ...renovar s u capa cidad competi ti va no es cuestió n de h acer qu e l a gente tra baje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto sig nif ica qu e l as co mp añ ías y sus empleados ti enen que desap render mu chos de los princi pio s y técnic as que les asegurar on el éx ito du ran te tan to ti empo.” 4
4 - Los Sis te m as I nte gr ados Frente a los que sosti enen que a l igual que lo s comer -
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cios minoristas las agencias de viajes van en camino de ser desplazadas por otros sistemas de venta, insistimos en que los servicios que brindan los agentes de viajes jamás dejar án de se r r equerid os... las m últipl es nec esidades seos de los usuarios nunca desaparecerán.
y de-
Ni siquiera la tecnología moderna desplazará la buena atención personalizada. Pero, por otra parte, las empresas que no se adapten activamente a la nueva y compleja realidad qu e se e stá imponiendo e n lo s m ercados, quedará n f u era del negocio. Seg u ram ente ha brá em presa s especi ali zadas qu e seg u irán operando en fo rm a independiente, pero y al igual que en otro s ru bros de la Economía, en turi sm o, la mayor integr ación ent re e mpresas ( al ianzas es tra tégicas) se va a ir a tuando cada v ez m ás:
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* Agenci as de vi ajes en tre s í (in tegraci ón h ori zon tal) . * Agenci as de vi ajes y presta dores d irectos de s ervi cios ( in tegración vertical). * Age ncias y operadores y / o presta dores entre sí (integración mixta). Los acuerdos de integración (cooperación para compartir negocios) no tienen por qué ser totales, rígidos ni permanentes. Hay sistemas que se ajustan a cada necesidad tal como el Franchising que permite que cada uno de sus adh erentes, sin perder la independ enci a (co mo p ropi etario de su propio negocio), pueda compartir con los demás miembros el uso de una modalidad de trabajo, una reconocida denom ina ción y/ o ma rcas (evitan do que lo s u su ario s perciban que se trata de un conjunto de pequeñas compañías). Hay quienes integran los denominados Clubes de Compra para obtener notables ventajas “en conjunto” o bien, constituyendo Cadenas Voluntarias: acu erdos cooperativ os de “ tra bajo en comú n” entre disti nta s em presa s qu e integran la cadena de producción y comercialización turística. Hay situaciones que justifican una integración total: de dos o má s empresas para co nf ormar absorción o fusión otra de ma yor tam añ o (ma nten iendo o no el nom bre de alg u na de su s fo rm adoras) . La automatización —al permitir operar en forma simultánea— facilita enormemente el desarrollo de Sistemas (de
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trab ajo ) Integrados, pr oduciendo i m portan tes ah orros de ti empo y di nero tan to para las empr esas como para los us u ario s. Esta nueva modalidad de operar responde a la necesidad de lograr mayor cooperación y complementación para disminu ir la vulnerabil idad, bajar costos, rie sgo s y au m entar la renta bi lidad para competi r con ventaja. Algunas ventajas de la integración son: a) Fo rm ar parte de un import ante si stema. b)Mayor poder de negociación ante los proveedores. c) Más posibi lidades para conseg u ir repr esentacio nes ex clu sivas. d)Facilidad para el desarrollo de nuevos negocios. e) Dism inu ción d e costos operati vos, de cap aci taci ón, a sesoramiento profesional, promocionales o de publicidad, entre otros. f) Permite i ntercam bi ar y co mp artir i nfo rm aci ón, conoci mientos, experiencias, recursos y contactos. g) Favorece el enr iqu eci m iento d e la “ visión em pres ar ial” pa ra acentuar los aciertos y evitar posibles errores en la toma de decisiones. De acuerdo co n la tendencia q u e se e stá a centu an do e n los mercados turísticos la mayor competencia no se va a se guir dando ent re co mpañías que operen en for ma independiente, sino entre un conjunto de empresas vinculadas que actuarán conformando un sólido sistema para competir con otras uniones de compañías del mismo u otro
rubro sustitutivo. Cualquier Sistema Integrado tendrá más chance para crecer (condición necesaria pero no suficiente) cuan do sus integ rantes s e co mprometan a traba jar, e n forma asoci ada , por el bi enestar co m ú n y no pa rti cipen en u nio nes incompatibles (los intereses particulares van en contra del ge nera l) o en s istema s qu e compit an entre s í. La integración promueve que cada proveedor se convierta en el mejor (proveedor) para su cliente y cada cliente ser el mejor ( client e) pa ra su provee dor, para qu e juntos puedan satisf acer, e n ma yor grado, las cam biantes ex pectati vas de lo s u su ar ios h aciendo vi bra r —e n b enefi cio de todos y c ad a uno de los componentes del Sistema— una verdadera “máqu ina competiti va”.
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4.1 - Vínculos Competitivos. Síntoma de Crisis Cuando el vínculo entre un proveedor y un cliente en vez de ser cooperativ o se torn a com petiti vo, el sistem a en tra en cri sis. En ca mb io, cuan do l os v íncu los son co mp lemen tario s, n o tendr ía s entido económico ni e str atégi co que lo s p roveedore s, por ej emplo, mon tara n su s pr opi os apa ratos de venta minorista o que un cliente realizara acciones que perjudiquen el negocio global. Pero, desde una perspectiva “realista”, convendría tener presente que tanto los clientes como sus proveedores se comportan recíprocamente leales hasta que encuentran una opción mejor. Much os d e lo s “conf lictos” prove edor/ agencia s e deben a una diferencia cultural: los operadores y prestadores de servicios asumen mayores riesgos que los agentes de viajes. Esto n o imp lica pon er en du da que cad a acti vidad eco nóm ica tiene sus propios riesgos, pero la “intermediación” de servicios tu rísti cos n o co m pa rte —e n la ma yoría de los casos— l a “preocupació n” de traba jar co n produ cto s altamen te perecederos. Asimismo cabe destacar los mayores riesgos que están asu mie ndo l as empresas minori stas cuan do se l anzan a comercial izar por m ayo r sin h aber incorporado cam bi os en su cultura tradici onal y e n su org an izaci ón intern a. Otro f actor que ge nera cri sis ( por n o traba jar de m an era integrada ) se da cu an do l os h otel es se ven obli gados a recibi r pasajeros cuyas características son incompatibles entre sí (viajeros de negoci os y tu rismo es tu dian til ). Desde otra pers pecti va, podría señ alarse qu e l as misma s a ge ncias —q u e remiten todo tipo de viajeros— se perjudican cuando pierden clientes que a su vez no quedaron conformes con el hotel recomendado.
5 - La Rentabilidad es Negocio El esfuerzo realizado no siempre está debidamente representado por la rentabilidad obtenida y ésta no siempre alcan za el niv el de la u til idad es pera da . Las posibl es d iferen cias pueden deberse tanto a la falta de capacidad de ejecución como a la falta de un claro rumbo estratégico. Generalmente hay mayores dificultades en definir la Misión de una
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empr esa que s u perar las posi ble s fal enci as operati vas. Cabe destaca r qu e siempre resu lta facti bl e m ejorar lo s r esu ltados (eficacia) y/ o dism inu ir l os esfu erzos ( eficien cia) aju st an do la direcci ona lidad d el negoci o. En ta l sentido, mu chos, a l te rm inar una dura jornada, pueden dar fe que “Estar en movimiento sin direccionalidad, lo único que produce es cansancio” . 5
Hay quienes están convencidos que las empresas de primer niv el o líderes —por lo m enos en u n destino— son las ú nicas que pueden obtener bu enos má rge nes de rentab ilidad pero, en vez de compararse con los líderes del mercado, es má s a consej able aspirar a l liderazg o de u n segmento l o que es perfectamente alcanzable por una pequeña o mediana empr esa; porque inclusiv e las d enominad as “chic as” pueden ser “ grandes” para u n p rov eedo r a quien l e co m pren u n p orcenta je sig n ificativ o de s u cap acidad. Al mismo tiempo, hay quienes afirman que la principal cau sa d e la ba ja ren tabil idad radica en qu e el porcentua l de las comi sio nes y/ o má rge nes de u ti lidad son ins u ficientes pa ra cu brir l os costos y gastos. Por o tra p art e, hay presta dores que están convencidos de que los elevados precios de algun os s ervi cios bá sico s —como los aér eos— son los qu e li m itan sensiblemente los viajes, “obligando” a sacrificar márgenes de gan an cias pa ra poder vender n o sól o este ti po de servi cios sino también los productos que componen los variados paqu etes de la of erta tu rísti ca. Hay agentes de vi ajes qu e, por el contra rio , bas án dose en la creen cia qu e “los v iaj eros siempr e viajan” por necesidad y no por precio, insisten en que las tari fas deberí an ser mu cho más al tas a ún (para ma ntener el mismo nivel tradicional de las comisiones). Finalmente, están los que sostienen que la presente “crisis” no se debe al ma rge n (u nitari o) de gana ncias s ino a mú lti pl es f actores tan to estructurales o coyunturales como externos e internos, destacán dose entre éstos lo s descu entos reali zados en forma desmedida, las prácticas de competencia desleal al “comisi ona r” al cli ente, el o pera r d e las entida des sin fines d e lucro, la falta de una adecuación de los productos a las expectativas de los usuarios, el evidente déficit en tecnología, el personal con urgente necesidad de capacitación, la falta de coherencia interna con respecto al servicio (valor agregado) que se brinda, las demoras en adoptar alguna especializa-
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ción, las mayores ventajas ofrecidas por la competencia; los elevados precios o a veces muy bajos, la mala presentación (packaging), la inexistente o inadecuada planificación de Marketing y muchos más. Un destacado factor que limita la rentabilidad parece ser la propia creencia de los empresarios en que el negocio del otro es mejor. Por empezar, los prestadores de servicios turísticos al compararse con empresarios de otras actividades se quejan por estar en desventaja porque no pueden “stockear ” su s pr odu ctos teniend o que solv enta r lo s elev ad os costos en períodos de baja estacionalidad pero, como vimos, esa apa rente desv entaja p odrí a conside rars e como u na “flor de ve nta ja” por el si mp le hecho qu e l os u su ario s en cada temporad a tienen qu e volver a eleg ir su Destino. L as compa raciones entre l as emp resas que oper an en turismo hacen que el empresario “grande”, preocupado por sus costos fijos, envidie la flexibilidad de las empresas más pequeñas. Los “chicos”, que sufren la “carencia de recursos” y además se ocupan en “hacer de todo”, se sienten limitados y preocupados por los negocios que no pueden concretar. Las agencias de tu ri sm o minori stas se quejan por su di ficultad de ve nd er ser vicios turísticos a personas que trabajan para grandes empresas que tienen sus propias agencias internas; mientras que a los directivos de esas agencias de viajes consideradas “cau tiv as ” les cu esta m u chísimo “ ar m ar ” grup os debido a qu e su s potenci ale s u su ari os no desean encontrarse a co mpa ñeros de of icina en s u s vacacio n es. L os m ism os ti tu lar es de las agenci as intern as ta mb ién se “ quejan” porque m u chos ge rentes compran servicios en otro lado (aunque les resulte más oneroso) por dos motivos: a) para que nadie sepa dónde están y e vitar s er mole stad os; b) para no exponerse a ten er que justificar el posible srcen “dudoso” de los fondos utilizados para cubri r su s import an tes g astos. Las agencias d e viaj es, en general, v en m al que las ins tituciones sin fines de lucro compitan ¿en forma desleal? al comerciali zar “al costo” l os p rodu ctos t u rísti cos, goz an do d e importantes ventajas que representan las exenciones impositi vas . Los integran tes d e las a soci acio n es jus tifican su accio na r b as án dose en el benef icio “soci al” de s u lab or y en el hecho —seg ú n ellos m ism os dic en— q u e m ientra s las em presas carg an en su s preci os un pl us para cu bri r co stos administrativos, comerciales, financieros y la utilidad esperada,
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las org an izaci ones sin fi nes de lucro perci ben u na cuota m ensual para cubrir esos mismos costos independientemente de la can tidad d e servi cios contra tad os por el af iliad o que, a dem ás de ser el ben eficiario, v iene a cu m pli r u n rol simil ar al de acci oni sta o soci o de un a em presa . Como sabem os, nad ie está exento de te ner qu e af rontar probl ema s y que todos ( empr esas gran des, ch icas, a soci acio n es sin fi nes de lucro, agencias cau tiv as , etc.) tie nen qu e definir su s estra teg ias y acci ones de Marketi ng pa ra dar un bu en cum pl imiento a su s f ines. Otro factor que incide en la rentabilidad de algunas empr esas es la ma la a dm inistraci ón de la cartera de cli entes ya que probab lemen te se cum pl a el enun ciado de Pareto del cu al se desp ren de qu e el 20% de lo s cli entes ap orta el 80% de la rentabilidad y el 80% de los clientes sólo el 20% de las ganancias, influyendo más en los costos que en los beneficios. Pe nsem os en mu chas em presas qu e le dedi can m ás tie mpo y esfuerzo precisamente a los clientes que menos aportan (a lo s qu e má s exi ge n, a los má s indeci sos, a lo s m enos cu mpli dores o a los inconfo rm ista s). Frente a la diferente “visión” podemos afirmar que la rentabilidad no debería ser un resultado esperado; es y debe ser un resultado producido a consecuencia de una
idea innovadora y una buena gestión del negocio. Tan sólo como mero ejemplo citamos los siguientes casos: * Los atracti vos prog rama s de an ima ción que se of rec en en m u chos h otel es con el obj eto de “ reten er” a los hu ésped es para que en vez de gastar afuera, consuman dentro del hotel. Para ello, las “viejas” zonas de estar como por ejemplo la recepción pueden convertirse en nuevas “áreas generadoras de ingresos” si se le agrega una decoración atra cti va y u n s erv icio de bar en u n cli ma adecu ado. * La of erta de u n establ ec imie nto tu rísti co i nteg ral para a traer u n segmento dif erente y en tem porada baja. Tal el caso de “Resi den cias Coo pera tiv as de Tur ism o” (cercan o a Mar d el Plata ) cu an do of rece su s servi cios e i ns talacio n es pa ra qu e grupos estudiantiles puedan realizar sus viajes de egresados, aprovechando la “capacidad ociosa” o disponible en la baja temporada. La propuesta incluye el trans-
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porte e n óm nibus su perpu llma n con a ire acondic ionado y baño, alojamiento en departamentos con servicio de mu cam as, pens ión co mp leta, equipo doce nte especi ali zado en recreación. El programa de actividades prevé paseo en b ar co por el m ar, f ogones en la p laya, sk i acu ático, discjockey to da s las n oches, u n a excur sió n a Mar del P lata con entrada a discotheque, acantilismo... ¡A mitad de Precio! * Los si stema s de adm inistraci ón de g astos de v iaje s y de representación podrían ser considerados como una respu esta inn ovadora y de creati vidad apli cada para produ cir rentabilidad en base al empleo de las tecnologías existentes qu e facil itan el ma nejo de n ego cios m as ivos. To m emos como ejemplo de el lo a “Serv ichek ”, u n sistem a de a lcan ce n acional dedicado a la adm inistra ción y operatoria de vi ajes de negocios, que permite reservar en forma directa y abona r serv icios a éreo s, h ote les, resta u ran tes, alquil er de autos, taxi aéreo, remises y traslados mediante el uso de chequ eras/ vouch ers personali zadas . El sistema — según lo informa la prestadora— promete las siguientes ventajas: asegurar el Crédito Fiscal (cómputo del IVA contenido en los gastos), la considerable reducción en los adelantos de fondos, optimizar el manejo financiero puesto que les permite a los clientes pagar sus gastos en forma diferida, liberar a las empresas clientes de efectuar retenciones impositi vas , el ah orro de tiemp o y co nfl ictos con los pa sa jeros en la conf ecci ón d e las r end iciones de gas tos; el acceso a imp ortantes descuen tos sobre lo s p reci os de li sta en los servicios prestados; facilitar el correcto control de gastos por medio de una detallada liquidación; evaluar permanentemente la Red Nacional de Prestatarios para gara nt izar cali da d de los servi cios, segur ida d y l a m ejor aten ción... todo sin facturar cargos adicionales por gestión. Otros ser vicios i ncorp orados a l produ cto: in form ació n p ar a que las empr esas clientes pu edan deci di r m ejor su s pol íti cas de viajes, guías para facilitarle a los usuarios la elección de los prestadores, la adaptación del sistema para cubrir necesidades específicas de los usuarios como ser el am pli ar la cobe rtu ra a local idad es n u evas, info rm ació n a las em pres as clientes de lo s costos n etos ( previ o al uso del sistema) sin que el usuario se entere de los descuentos obtenidos ni de las tarifas efectivamente pagadas.
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* Todo s cono ce mos l a import an cia qu e ha a dquir ido e l servicio de car pa s y som bril las en las playas; pero u n servi cio de carpa no debería representar solamente un espacio de sombra sobre la arena caliente (producto parcial). Así lo comprendió un empresario, al que a efecto ilustrativo llamaremos “El Carpero Siglo XXI”, quien presenta en una conocida playa de la costa atlántica un servicio cinco estrel las (producto a mp liado) que dista m u cho de p oder ser compara do con la carpa tradici onal. El tras lada r a la p laya los conceptos de servicio y confort de un gran hotel o del m ejor crucero l e perm iten d emostrar que h ay pú bli co di spu esto a retribu ir u n bu en servi cio, co n el just ificado d iferen cial de pr eci o. M ient ra s otros col egas vend en “som bra ”, n u estro “ Carp ero Sig lo XXI” no da ab as to en s u tar ea diaria de contribuir a la “felicidad total” de sus “invitados”. * Un atra cti vo turísti co que m erece ser ci tado por su ori gina lidad es la aventu ra vivenci al que r epresenta el espectácu lo fam iliar “ Medi eval Ti m es” . En u n m ar co de inn egable competencia —que representa la Florida—, “Medieval Times” demu estra que u n buen atracti vo puede tener espacio. La promesa de retornar al pasado dentro del colorido castillo Europeo del Siglo XI en una noche inolvidable de juegos a caballo, exhibición de alta escuela por “la guardia” del cas tillo, torn eos y lu cha s a es pa da , donde lo s h u éspedes son recibidos por “la realeza” y atendidos por “los sirv ientes” co n u n ban quete de cu atro platos.. . * Una of erta atí pi ca l o repre senta, sin dud a, l a pretensi ón de los resp ons ab les d el e m pren dimiento “ dlv s... de los vi ajeros s olos” en a tra er a las p erson as sin comp añ ía (sol os y sol as) q u e estén interesados en pagar u na tarif a de $ 5 0.(duración seis meses) para “relacionarse al mejor nivel”, tal como l o su giere su ap elación/ m an da to: “Asóci ese ya para encontrar su compañ ero/ a de V acacio nes” . * Hay e mpresario s de la hote lerí a indepe ndie nte que, para contrarrestar la baja ocupación, combinan varias ofertas de alojamiento en distintas localidades para viajeros que se incl ina n por reco rrer u na reg ión en su propi o au tomóvil. Así, bajando costos de promoción, accediendo a un nuevo segmento de mercado, ampliando el potencial de
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reservas entre varios asociados, les es posible aumentar las ventas y la r enta bil ida d. Esa s u n iones d e negoci os ( vínculos cooperativos) suelen mejorar las posibilidades para competi r pr eci sam ente en merca dos altam ente competi ti vos. Como h emos visto, la organ izaci ón, el resu ltad o de “ encontrar” i deas inn ovadoras y pode r pon erl as en práctic a, per mite acercarse al objetivo básico de satisfacer las expectativas empresarias con respecto a la rentabilidad. Pero debemos acl arar qu e no e xiste lo que se s uele lla mar una b uen a ren tabilida d o bj et iva ; a lo su mo, podemos d eci r qu e la rentabilidad es una consideración (subjetiva) de cada decididor . Es por el lo que ha y e mp resas que obti enen men os
rentabilidad que la esperada a pesar de resultar, al mismo tiempo, superior a la producida por otras. Evidentemente, las expectativas de los empresarios no son iguales; tampoco lo son su s p osi bil ida des o alterna tiv as de inversi ón. Hay qu ien es i n vierten en lo que consideran negoci os con ma yor ben eficio potenci al, mie ntra s otros a ban donan esos m ism os n eg ocios por ser “malos”. Esto lo podemos comprobar empíricamente al verificar lo que señaláramos en “Movilidad en los Me rcados” : se si guen a brie nd o nu evas empr esas de tur ism o, cuando otras —ya sea por decisión estratégica o por fuerza mayor— se alejan de esta actividad.
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EPILOGO Si analizáramos en rueda de amigos junto al lector — caf é de por m edi o— los tema s d e este l ibro segura men te su r girían críticas, comentarios, anécdotas, ejemplos, dudas y ap ortes p ara enr iqu ecer el c onten ido del “ Marketing de Servi cios Turísticos”. En este momento, luego de haber cerrado una etapa, nos preguntamos en cuánto habremos podido colaborar con los lectores —ahora más “expertos” marketineros— para que coincidamos junto a Regis McKenna en decir que: “El ma rketi ng, hoy , no es un a f u nció n; es un a m an era de reali zar los nego cios. El ma rketi ng no es u na nu eva cam pañ a pu bli citaria ni la promoción “de este mes”. El marketing debe ser alg o as imil ad o den tro de la t ar ea d e todos ( ...) Su obj etiv o no es engañar al cliente ni falsear la imagen de la empresa. Es integrar al cliente en la planificación del producto y diseñar un proceso sistemático para la interacción que establecerá los lazos du rad eros d e la relació n ”. Asimi sm o, en cu án to habrem os co ntribu ido para qu e e l e Michael H am mer & Ja mes Champy: “(...) si los administradores quieren compañías expeditas , á giles, flexibles, d iligentes, comp etiti vas , inn ovad oras , eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas , no creativ as , inefi cientes , desdeñ osas con resp ecto a l as necesidades del cliente y además pierden dinero?” deje de ref lejar —para m u chas empr esas— un a triste real idad. final de nu estra ci ta de portada d
La experi enci a n os i nd ica qu e cada mom ento es oportu-
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no para iniciar una nueva y más fructífera etapa; por supuesto, con innumerables aciertos e inevitables errores... El campeón ruso de ajedrez Sergei Tartakower decía, seña lan do un tablero di spu esto para u na partida: “ Todo s lo s 1 errores están allí, esperando que alguien los cometa”. ¡No por eso vam os a dejar de ju gar! El secreto está en no dejarse atrapar por los errores y aprovechar las múltiples oportunidades que ¡siempre están...!
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CAPITULO TRES 1 Eigl ier, P .; Lan gear, E.: “ SERVUCCI ON” El Market ing de Ser vicios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 90. 2 “SC HIPHOL CON N UEVAS INSTA LACIONES RE CRE ACIONA LES”. “EL AEROPUE RTO D E SCHIPHOL TENDRA CASINO” . La Agencia de Viajes Lati noameri cana. Buenos A ires, 8/ 8/ 94 y 7/ 11/ 94. 3 “SCHIPOL INAUGURO CENT RO DE N EGOCIOS” . Guía Int ern aciona l de Tráf ico. Bu enos Aires, A gosto/ 94. 4 Kri egel , R. J .; Patler, L.: “ SI NO ESTA ROT O, ROMPA LO”. Gru po E ditorial Norma, Colombia, 1993. 5 Krieg el, R. J.; Patler,
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CAPITULO CUATRO 1 Wilens ky, A. L .: “MARKETI NG ESTRA TEGI CO” . Ed itorial Tesis/ Buenos Aires, 1989.
Norma ,
2 Wilens ky, A. L.: “POLI TICA DE NEGOC IOS EN MERCA DOS CO MPETI TIVOS” . Editorial Te sis/ Norm a, Bu enos Aires, 199 1. 3 Wilens ky, A. L .: “ POL ITICA... Op. cit. 4 Rojas Br eu , R.: “ MARKET ING PA RA LOS QUE DECIDEN” . Ed icio n es Macchi, Buenos Aires, 1990. 5 “CIN CO ES TRELLAS S OBRE CUA TRO RUEDA S”. Diario La Nación, Bu nos Aires, 1993.
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6 a) L evy , A. R.; “ ESTRA TEGI A EN A CCION ”. Ed ici ones Macchi, Bu enos Aires, 1985. b) Wilensky, A. L.: “MARKETING... Op. cit. 7 Citad o por Wil en sk y, A. L.: “MARKETI NG... Op. cit.
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12 Ham mer, M . & Cha mp i, J.: “ REI NGENI ERI A”. Grup o Editori al N orm a, Colombia, 1994. 1 3 Eigl ier, P.; Lan gear, E.: “ SERVUCCI ON” El Market ing de Ser vicios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 90. 1 4 “LO PEOR DE LOS VI AJ ES PUEDE S ER LA VUELT A”. The Wall Street J ourn al A meric as. Diari o La Naci ón, Buen os A ire s, 24/ 8/ 94.
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CAPITULO SEIS 1 Chias, J .: “EL MERC ADO SON P ERSON AS” El M ark eting de las Em sas de Servi cios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 91.
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2 O’Sha u ghn essy, J .: “ POR QUE COM PRA LA GENT E”. Edicio nes Díaz de Santos, Madrid, 1989. 3 O’Shau ghnessy , J.: Op. cit.
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4 Chi as, J.: Op. Cit. 5 Chi as, J.: Op. Cit. 6 O’Shau ghnessy , J.: Op. cit. 7 “AVENT URI SMO” . Di ario A mb ito F inan ciero, Buenos
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8 Uriz ar, M.; “ Síntesis del X I Congreso A rgentino d e Turism o: T URI SMO LA INDUSTRIA QUE MUEVE A L MUN DO”. L ad evi Prod u ccion es, Bu enos Aires, 1993. 9 Esta clasi ficaci ón se bas a en el model o de co mportam iento de Stan le y C. Plog, citado por McIntosh, R.; Gupta, S.: “TURISMO” Planeación, Adm inistración y Perspectiv a. E ditori al Li mu sa, Méx ico, 198 3. 1 0 Eigl ier, P.; Lan gear, E.: “ SERVUCCI ON” El Market ing de Ser vicios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 90. 11 Eig lier, P.; L an gear, E.: Op. ci t.
CAPITULO SIETE 1 “EL OM NIBUS DE LOS DI EZ DI AS”. Diario L a Nación, Bu enos Aires, 1994 y “AL PARAISO SE LLEGA CON EXCESO DE PESO”. Diario La Nación, Buenos Aires, 1993. 2 Levy , A. R.; “ ESTRA TEGI A EN A CCION ”. Ed ici ones Macch i, Bu enos Aires, 1985. 3 “ZIG ZAG” Su plement o de Turismo d 5/6/94.
el D iario L a Nació n, Bu enos Ai res,
4 “GAJ ES DE V OLAR BARATO”. Di ario L a Nación, Bu enos Ai res , 26/ 8/ 94. 5 “J APON: A LOJ AMIENT O AL ES TILO 20 01 . LA MODA DE LOS HOTELES-CAP SULA S”. Di ar io La Nación, Bu enos Aires, 8/ 5/ 81 . 6 Eigl ier, P .; Lan gear, E.: “ SERVUCCI ON” El Market ing de Ser vicios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 90. 7 Kotler, P .: “DIR ECCION DE MERCA DOTECN IA. An álisis, Plan eación y Control”. Editorial Diana, México, 1985. 8 Esta secc ión se bas a en el “Model o de Seg menta ción V incular” presentado por Wilensky, A. L.: “MARKETING ESTRATEGICO”. Editorial Tesis/ Norma, Bu enos A ires, 1989. 9 “LOS EJ ECUTIV OS S E ORGANI ZAN VACACIONES-TROFEO”. T h e Wall Street Jou rn al A méric a. Diari o La Naci ón, Buen os A ire s, 17/ 8/ 94. 10 Esta secc ión se basa en inf ormaci ón su mini strada por la Sec retarí a de Tu rismo d e la A rgentina sobre el Plan r eali zado en cooperaci ón con la
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Comunidad Económica Europea, dirigido por el Lic. Eulogio Bordas, Director General de THR de España. Buenos Aires, 1991. 11 Chi as, J.: O p. C it.
CAPITULO OCHO 1 Mazar ra sa , M.: “MARKETI NG Y CALIDAD TOTAL”. Edicion es Ges tión 2000, Madrid, 1994. 2 Maz arrasa, M .: Op. C it. 3 Kapfe rer, J. N. : “RU MO RES. El medio de dif us ión más an tig uo d el mun do” . Emecé Editores, Bu enos Aires, 1989 . 4 Office du To urisme du
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5 Pénin ou , G.: “ SEMIOT ICA DE LA PUBL ICIDAD”. Ed itorial Gu sta vo Gil i, Barcel ona, 1 976. 6 Chias, J .: “EL MERC ADO SON P ERSON AS” El M ark eting de las Em sas de Servi cios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 91.
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7 Kapfe rer, J . N.; Op. C it. 8 Kotler, P .: “DIR ECCION DE MERCA DOTECN IA. An álisis, Plan eación y Control”. Editorial Diana, México, 1985. 9 Pé ninou, G .: Op. Cit. 1 0 Kap ferer, J . N.; Thoenig, J . C. ; “ LA MARCA”. Editoria l McGraw Hill, España, 1991. 11 Kapfe rer , J . N .; T hoenig , J . C.: O p. Cit. 12 Kapfe rer , J . N .; T hoenig , J . C.: O p. Cit. 1 3 Eigl ier, P.; Lan gear, E.: “ SERVUCCI ON” El Market ing de Ser vicios. Editorial M cGraw Hil l, Españ a, 19 90. 1 4 Lovelock, C.:”CONSUMER PROMOT IONS I N SERVI CE MA RKETI NG”. Business Horizons (Mayo-Junio 1983), citado por Eiglier, P.; Langear, E.: Op. Cit. 1 5 McKen na , R.: “ MARKETI NG DE REL ACION ES”. Editorial Paidós, Es paña, 1994. 1 6 Nog u eira Cob ra , M. E.; Zw arg, F. A .: “MARKETING DE SERVI CIOS. Conceptos y estrategias”. Editorial McGraw Hill, Colombia, 1990.
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CAPITULO NUEVE 1 Becker , G: Rev ista “A PERTU RA”, Buen os A ires, 199 3. 2 Ham mer, M. & Cha mp i, J.: “ REI NGENI ERI A”. Gru po Editorial N orm a, Colombia, 1994. 3 Firn st ah l, T. “MY EMPLOY EES ARE MY SER VICE GUARA NTEE ” cita do por Berry, L.; Parasuraman, A.: “MARKETING EN LAS EMPRESAS DE SERV ICIOS. Comp ita m ediante la calidad” . Gru po Ed itori al Norma, Colombia, 199 3. 4 Hammer , M . & Champi, J.: O
p. Ci t.
5 Przybylsk i, A.: “ESTA R EN MOVI MIENT O S IN DI RECCIONA LIDAD LO UNICO QUE PRODUCE ES CANSANCIO”. La Agencia de Viajes Latinoameri cana, Buenos A ires, 29/ 6/ 92.
EPILOGO 1 Hammer, M. & Champi, J.: “REINGENIERIA”. Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994.
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