Organizaciones Lucrativas y No Lucrativas

Organizaciones lucrativas y no lucrativas Las Las orga organi nizac zacio ione ness pued pueden en tener tener objet objetiv ivos os lucr lucrati ativo voss o no lucr lucrati ativo vos. s. Exist Existen en expl explíci ícitam tamen ente te mold moldead eadas as para para logr lograr ar obje objeti tivo voss lucra lucrativ tivos os como como un modo modo de autosustentación mediante el excedente de resultados financieros y de la obtención de ganancias de inversiones o de capital. También existen organizaciones cuyo objetivo  principal no necesariamente es el lucro. Las empresas son ejemplos clsicos de organizaciones organizaciones lucrativas! pues toda definición de empresa considera necesariamente el objetivo de lucro. "na empresa es la actividad #umana $ue busca reunir e integrar recursos #umanos y no #umanos $ue son recursos financieros! materiales! tecnológicos! de mercadotecnia! etc. con la finalidad de lograr  objetivos de autosustentacion y de lucro mediante la producción y comercialización de  bienes o servicios. La autosustentacion es el objetivo obvio! pues da continuidad y  permanencia a la actividad. La utilidad representa la remuneración a la actividad y el estímulo $ue asegura la libre iniciativa de continuar o incrementar esa actividad. Las organi organizaci zacione oness constit constituy uyen en sistema sistemass abierto abiertos. s. "n sistema sistema es un conjun conjunto to de element elementos os relacio relacionad nados os dinmi dinmicam camente ente $ue desarro desarrolla llan n una activid actividad ad para para lograr  lograr  determ determina inado do objetiv objetivo. o. Todo sistema sistema opera opera sobre sobre la materia materia!! energ energía ía o inform informació ación n obteni obtenidas das del ambien ambiente! te! las cuales cuales constit constituye uyen n los insumo insumoss o entrada entradass (mputs) de recursos necesarios para $ue funcione el sistema. La organización constituye un conjunto de elementos cuya finalidad es cumplir un objetivo de acuerdo con un plan. En esta definición #ay tres puntos bsicos. %rimero! #ay un propósito u objetivo para el $ue se proyecta el sistema& segundo! #ay un proyecto o conjunto establecido de elementos& tercero! las entradas de información! energía y materiales se emplean para $ue el sistema funcione. En la organización se debe considerarse de manera simultnea desde los puntos de vista de la efica eficacia cia y de la eficie eficienc ncia ia.. Efica Eficacia cia es una una medi medida da norm normati ativa va del del logr logro o de resultados! mientras $ue eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos. En términos económicos! la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos 'bienes 'bienes o servicios( $ue proporcion proporciona! a! mientras $ue la eficiencia es una relación técnica entre entradas y salidas. En estos términos! la eficiencia es una relación entre costos y  beneficios& asimismo! se refiere a la mejor forma de realizar los cargos.

"na organización no se comporta como un sistema abierto! sino solo una parte de ella la estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes! mientras $ue el ambiente y la tecnología son variables independientes. El ambiente impone a la organización desafíos externos! mientras $ue la tecnología presenta desafíos internos. %ara enfrentar estos desafíos internos y extremos! se distinguen tres niveles organizacionales $ue a continuación se describen. El nivel institucional corresponde al nivel ms alto dentro de la organización el cual est integrado por los directores! propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. También es denominado nivel estratégico por$ue es donde se toman las decisiones y se establecen tanto los objetivos de la organización como las estrategias necesarias para alcanzarlos. Este nivel es periférico! pues constituye la conexión con el ambiente. )unciona como un sistema abierto y tiene $ue enfrentarse a la incertidumbre debido a $ue no tiene ning*n control sobre los eventos ambientales del presente ni capacidad  para prever con precisión razonable los eventos ambientales futuros. El nivel intermedio se le conoce también como nivel tctico! mediador o gerencia. + este nivel pertenecen los departamentos y las divisiones encargados de la programación y realización de tareas muy bien definidas y delimitadas es nivel operacional. El nivel intermedio amortigua los impactos de la incertidumbre del ambiente provenientes del nivel institucional! los absorbe y los digiere para llevar al nivel operacional los  programas! rutinas y procedimientos de trabajo rígidamente establecidos! $ue este *ltimo #abr de seguir para ejecutar con eficiencia las tareas bsicas de la organización. +l nivel operacional se le conoce también como nivel técnico o n*cleo técnico! y se encuentra en las reas internas e inferiores de la organización. Es el nivel organizacional ms bajo! en donde se realizan las tareas y también las operaciones. Este nivel comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentran m$uinas y e$uipos! insolaciones físicas! líneas de montaje! oficinas y mostradores de atención al p*blico! $ue constituyen la tecnología de la organización. Las personas constituyen el recurso ms valioso de la organización. El dilema del rea de ,ecursos -umanos es tratar a las personas como tales con características  propias de personalidad! motivación! valores personales! etc. o como recursos $ue

cuentan con #abilidades! capacidades! conocimientos! etc. omo las organizaciones constan de personas! el estudio sobre ellas es fundamental para el rea de ,ecursos -umanos. %ara entender la conducta se debe aceptar $ue las personas viven y se mueven en un campo psicológico y $ue tratan de reducir sus disonancias en relación con el ambiente. +dems! el estudio de la conducta debe tener en consideración la compleja naturaleza del ser #umano ser transaccional dirigido a objetivos y $ue act*a como sistema abierto. Entre los factores internos y externos $ue influyen en la conducta esta la motivación& el comportamiento se explica con el ciclo motivacional $ue termina con la satisfacción! la frustración o la compensación de las necesidades #umanas. Estas se clasifican en una  jerar$uía $ue coloca las necesidades primarias en la base necesidades fisiológicas y de seguridad! y a las secundarias necesidades sociales! de aprecio y de autorrealización en la cima. Las necesidades act*an al mismo tiempo! con predominio de las secundarias o superiores. %or otro lado! la motivación se explica mediante la influencia de dos factores/ los #igiénicos o de insatisfacción! y los motivacionales o de satisfacción. 0in embargo! la motivación también se explica con un modelo contingencia/ la motivación  para producir depende de la instrumentalizad de los resultados intermedios como es la  productividad en relación con los resultados finales el dinero! beneficios! promoción! etc. El estado motivacional de las personas establece el clima organizacional! y también recibe su influencia. En función de ello! la conducta en las organizaciones presenta características importantes para el rea de ,ecursos -umanos! y el #ec#o de $ue el #ombre sea una entidad compleja dificulta enormemente la actividad de dic#o departamento. apital #umano y capital intelectual 1urante toda la era industrial! las organizaciones $ue tenían éxito eran las $ue incrementaban su capital financiero! $ue eran edificios! fabricas! ma$uinas! e$uipos! inversiones financieras y #acían $ue creciera y se expandiera. La imagen de éxito

organizacional se representaba por el tama2o de la organización y de sus instalaciones físicas! por el patrimonio contable y! sobre todo! por su ri$ueza financiera. Las organizaciones trataban de acumular activos tangibles! físicos y concretos como  base de su éxito! fuerza y poder de mercado. La acumulación de recursos financieros y materiales era uno de los objetivos organizacionales ms importantes. -oy las organizaciones $ue tienen éxito son extremadamente agiles e innovadoras! y por esta razón no dependen de su tama2o. En otras palabras! el $ue una organización #oy en día sea grande no significa $ue tenga éxito. Existen organizaciones pe$ue2as $ue logran un éxito enorme y son ms rentables $ue organizaciones ms grandes. Esto se debe a la innovación. La innovación es la capacidad de una organización de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores $ue transforman a los $ue ya son obsoletos e in*tiles. Es la capacidad de una organización de adelantarse a las dems con$uistando clientes y consumidores! al ofrecerles mayor satisfacción por sus compras. En la era de la información! el capital financiero deja de ser el recurso ms importante de una organización. Otros activos intangibles e invisibles toman rpidamente su lugar   para reflejarlo a un plano secundario. 3os referimos al capital intelectual. El capital intelectual de la organización consta de activos intangibles! como los siguientes/ 

apital interno/ comprende la estructura interna de la organización! conceptos! modelo y sistemas administrativos y de cómputo. La estructura interna y las  personas constituyen lo $ue por lo general conocemos como organización. También la cultura o el espíritu organizacional forman parte integral de esta estructura.



apital externo/ comprende la estructura externa de la organización! es decir! las relaciones con clientes y proveedores! así como marcas! marcas registradas!  patentes y el prestigio de la empresa. El valor de estos activos se determina por el grado de satisfacción con $ue la empresa soluciona los problemas de sus clientes.



apital #umano/ es el capital de gente! talentos y competencias o #abilidades. La competencia de una persona es la capacidad de actuar en diversas situaciones para

crear activos! tanto tangibles como intangibles. Las personas y las organizaciones

Las personas se agrupan para formar una organización por medio de las cuales puedan lograr objetivos comunes e imposibles de alcanzar individualmente. Las organizaciones $ue alcanzan esos objetivos compartidos! las $ue tienen éxito! tienden a crecer. Ese crecimiento exige ms personas! cada una con objetivos individuales esto provoca un creciente distanciamiento entre los objetivos organizacionales $ue son comunes a los $ue formaban parte de la organización y los objetivos individuales de los nuevos  participantes. %ara superar el posible conflicto potencial entre esos objetivos! la interacción entre  personas y organización se complica y dinamiza. Esa interacción funciona como  proceso de reciprocidad basado en un contrato psicológico lleno de expectativas mutuas $ue rigen las relaciones de intercambio entre personas y organizaciones. En primer plano! las organizaciones ofrecen incentivos o estímulos! el segundo plano! las personas brindan contribuciones. El e$uilibrio organizacional depende del intercambio entre incentivos y contribuciones como ganancia para la organización. El sistema de administración de ,ecurso -umanos La administración constituye la manera de lograr $ue las cosas se #agan de la mejor  forma posible! con los recursos disponibles! a fin de alcanzar los objetivos. La administración incluye la coordinación de recursos #umanos y materiales para lograr las metas. En esta concepción se configuran cuatro elementos bsicos/ 4.

+lcance de los objetivos.

5.

%or medio de personas.

6.

7ediante técnicas.

8.

En una organización.

9sicamente! la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales muc#as veces cooperativos! otras veces en conflicto como personas! materiales! dinero! tiempo! espacio! etc.! #acia los objetivos definidos! de manera tan eficaz y eficiente como sea posible la +dministración de ,ecursos -umanos específicamente el rea de ,- es un rea de estudio relativamente nueva! el profesional de ,ecursos -umanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y medianas.

El rea de ,ecursos -umanos es perfectamente aplicable a cual$uier tipo y tama2o de organización! las organizaciones combinan los recursos materiales! financieros! #umanos! de mercadotecnia y administrativos! cada uno a cargo de una especialidad de la administración. 0in embargo! la administración de los ,ecursos -umanos defiende de factores complejos! como el estilo de administración $ue la organización desee adoptar   puede basarse en la teoría : o en la ;. Otra manera de ver los estilos administrativos es el anlisis de los sistemas de administración/ un continuum del sistema 4 autoritario y rígido al sistema 8 participativo y grupal. 1e a$uí se deduce el carcter multivariado del rea de ,-! pero sobre todo su naturaleza situacional. +dems! el rea de ,- es una responsabilidad de línea y una función de stajf. El rea de ,- puede visualizarse como un sistema cuyo proceso implica cinco subsistemas interdependientes/ el de provisión o atracción! el de organización! el de retención! el de desarrollo y! por ultima! el de evaluación de los recursos #umanos. Las  políticas de recursos #umanos por lo general se basan en cómo cuidar cada uno de estos cinco subsistemas. "na función de sus objetivos y de su influencia en las distintas reas de la organización! las dificultades $ue enfrenta el rea de ,- cada vez son ms dependiendo de la organización. ,eclutamiento de personal El subsistema de provisión de recursos #umanos se dedica al reclutamiento y selección de personal. La organización! como sistema abierto! interact*a con el mercado de recursos #umanos y sufre profundas influencias del mercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y demanda de esos mercados tienen repercusiones tanto para los candidatos como para las organizaciones $ue act*an en ellos. omo sistemas abiertos! las organizaciones se caracterizan por la rotación de personal cuyas causas pueden ser  internas o externas! $ue imponen costos primarios y secundarios a la organización. El ausentismo constituye otro factor de incertidumbre e imprevisibilidad para las organizaciones. El reclutamiento representa un sistema $ue procura atraer candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y localizadas en el mercado de recursos #umanos. El  proceso de reclutamiento comienza con la emisión de la re$uisición de empleo/ el departamento $ue #ace la re$uisición es el $ue toma la decisión de reclutar candidatos. El departamento de reclutamiento o staff es el $ue elige los medios! el reclutamiento

interno! externo o mixto! con objeto de tener las mayores ventajas en el proceso y los mejores candidatos. En el reclutamiento externo emplea una o ms de las técnicas siguientes! el arc#ivo de candidatos! recomendación de candidatos por los empleados! carteles en la puerta! contactos con sindicatos! con asociaciones de profesionales! con escuelas y universidades! asociaciones de reclutamiento! viajes de reclutamiento! anuncios en  periódicos o revistas! agencias de colocación o empleo! etcétera. 0elección de personal El reclutamiento y la selección forman parte de un mismo proceso denominado  provisión de recursos #umanos. El proceso de selección se #ace a partir

de

comparación entre dos variables/ re$uisitos del puesto y características de los candidatos. La selección es también un proceso de decisión y de elección! con tres modelos/ de colocación! de selección y de clasificación. En todos los casos! la situación es una responsabilidad de línea y una función de staff. El primer paso en la selección es obtener información acerca del puesto por cubrir esto se puede mediante el anlisis de puestos! re$uisición de personal! etcétera. El siguiente  paso es obtener información acerca de los candidatos mediante técnicas de selección/ entrevistas! pruebas de conocimientos o #abilidades! tests psicológicos! tests de  personalidad y técnicas de simulación. El proceso de selección puede encadenar estas técnicas en etapas! seg*n la exactitud y  precisión deseadas. Los resultados de la selección se eval*an con ciertos indicadores genéricos o con el cociente de selección. Lo ms importante es la transferencia paulatina de las acciones y decisiones sobre reclutamiento y selección a los gerentes y sus e$uipos. La selección de personal atraviesa por un proceso de delegado y descentralización #acia los gerentes y sus e$uipos. 1ise2o de puestos Los procesos de la organización de recursos #umanos comprenden la ubicación de las  personas en los puestos y la evaluación de su desempe2o. 0e dice $ue la organización es un sistema $ue cuenta con funciones donde! una función es un conjunto de actividades y conductas $ue se re$uieren de una persona. %ara $ue las funciones se le atribuyan a un

 participante debe pasar por un proceso de socialización organizacional! es decir! un  proceso de aprendizaje de los valores! normas y conductas re$ueridos por la organización. El rea de ,- considera las funciones como puestos sin embargo! no siempre es el rea de ,- la $ue dise2a o describe los puestos! sino otros departamentos! $ue pueden utilizar diversos modelos para el dise2o! como el clsico o tradicional! de dise2o #umanista o el situacional. Lo $ue se debe tomar en cuenta es $ue los puestos se ajusten o adecuen al crecimiento profesional de las personas! a esto se le llama enri$uecimiento o ampliación de puestos. Los puestos dejan de ser individuales o aislados socialmente y se transforman en actividades en e$uipo con alto contenido social. Todo esto pretende mejorar la calidad de vida en el trabajo! esto es para incrementar el grado de satisfacción de las personas con su actividad y su organización! con la descripción y anlisis de puestos $ue son dise2ados por los dems departamentos! el rea de ,- necesita describirlos y analizarlos para determinar las características! #abilidades! aptitudes y conocimientos $ue necesitan tener sus ocupantes y administrarlos de mejor manera esto es con la finalidad de enri$uecer el conocimiento de ellos. Los puestos re$uieren exigencias $ue imponen a sus ocupantes! el anlisis de puestos se  basa! por lo general! en cuatro factores de especificación! re$uisitos intelectuales! re$uisitos físicos! responsabilidades ad$uiridas y condiciones de trabajo los métodos  para el anlisis de puestos son/ observación! entrevista! cuestionarios y métodos mixtos El anlisis de puestos se realiza por lo general en tres etapas/ planeación! preparación y realización. En primer plano esta la descripción y el anlisis de puestos representaba la  base fundamental para toda acción del rea de ,-! pues permitía obtener los apoyos económicos para el reclutamiento y la selección del personal! capacitación! administración de sueldos y salarios! evaluación del desempe2o! #igiene y seguridad en el trabajo! también de informar al supervisor o al gerente correspondiente sobre el contenido y especificaciones de los puestos $ue corresponden a su rea! por$ue la descripción y el anlisis de puestos es una responsabilidad de línea y una función de staff. Evaluación de desempe2o

En una organización la evaluación del desempe2o es un concepto dinmico! por$ue la evaluación se puede dar de forma formal o informalmente! con cierta continuidad. La evaluación del desempe2o representa una técnica de administración imprescindible en la actividad administrativa es un medio $ue permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto $ue ocupa! así como discordancias! desaprovec#amiento de empleados $ue tienen ms potencial $ue el exigido por el puesto! problemas de motivación! etcétera. 1ependiendo con los tipos de problemas identificados! la evaluación del desempe2o sirve para definir y desarrollar una política de ,- acorde con las necesidades de la organización. La evaluación del desempe2o es una apreciación sistemtica del comportamiento del  personal en los puestos $ue ocupan. + pesar de ser una responsabilidad de línea! en algunas empresas es una función de staff& la evaluación del desempe2o puede ser  responsabilidad del supervisor directo! del propio empleado o incluso de una comisión de evaluación! lo cual depende de los objetivos de esta. Existen diversos métodos de evaluación del desempe2o pero las principales son/ Escalas grficas! elección forzada! investigación de campo! comparación por pares! frases descriptivas y métodos mixtos. En cual$uiera de estos métodos! la entrevista de evaluación de desempe2o con el empleado evaluado constituye d punto principal de sistema& es la comunicación $ue sirve de realimentación y $ue reduce las discordancias entre superior y subordinado. %lanes de prestaciones sociales Las prestaciones sociales son facilidades! servicios! comodidades y ventajas $ue la organización ofrece a sus miembros. 0on una forma de remuneración de origen reciente. ,especto de su obligatoriedad! pueden serlo por ley! o adicionales o superiores a la ley& respecto de su naturaleza! pueden ser económicas o extraeconómicas& por sus objetivos!  pueden ser asistenciales! recreativas o complementarias. Las prestaciones son medios a disposición de la organización para satisfacer las necesidades #umanas la fisiológicas! de seguridad! sociales y de estima! en el terreno de los factores #igiénicos o los insatisfactorios. Los costos de los planes de prestaciones sociales pueden sufragarlos la empresa en su totalidad! distribuirse mediante prorrateo proporcional entre la empresa y los empleados!

o pagarlos íntegramente a los empleados. 0in embargo siempre deben sujetarse al  principio de la responsabilidad mutua& es decir! sus costos deben ser compartidos! de alguna manera! entre empresa y empleados. Los planes de prestaciones sociales tienen el objeto de ofrecer ventajas! tanto a la empresa como! principalmente! a los empleados. alidad de vida en el trabajo Los subsistemas para retener a los recursos #umanos también exigen $ue las condiciones de trabajo garanticen condiciones de salud y bienestar. %or tanto! se deben abatir las condiciones de insalubridad y peligrosidad. La #igiene laboral se enfoca a las  personas servicios médicos y servicios adicionales como a las condiciones ambientales del trabajo como iluminación! ruido y las condiciones atmosféricas como temperatura! #umedad! ventilación! etcétera. La seguridad laboral se concentra en la prevención de accidentes! robos e incendios. En la prevención de accidentes. La <%+ complementa al departamento encargado de la seguridad. Los accidentes se eval*an con el coeficiente de frecuencia ) y el de gravedad =! y ambos permiten comparar la situación con otras empresas. La  prevención de accidentes procura identificar sus causas con el objeto de remediarlas y evitar nuevos accidentes. El costo indirecto de los accidentes laborales suele representar directo multiplicado por  cuatro. La prevención de robos incluye es$uemas de vigilancia y controles internos en la empresa. La prevención de incendios pone del concepto del tringulo del fuego! seg*n el cual se clasifican los tipos de incendios y los métodos ms eficaces para  prevenir y combatir cada uno de ellos. La calidad de vida en el trabajo '>T( est ad$uiriendo una importancia sin precedente  para el éxito de la organización. Esta depende del grado de satisfacción de las personas en relación con la empresa y el ambiente laboral. La dinmica del nuevo proceso de selección es impresionante la correlación entre empresas con éxito y $ue deleguen todo el proceso de selección de personal a los gerentes y sus respectivos e$uipos de trabajo! en una actitud de administración  participativa. Esto se debe a $ue la administración participativa se caracteriza por la administración de las personas de manera descentralizada! a fin de $ue cada gerente se

convierta en un administrador de personas! en un administrador de sus subordinados. %ero cada gerente administra los dems recursos con ayuda de su e$uipo de trabajo. En las organizaciones exitosas! los $ue seleccionan a las personas son los gerentes y sus e$uipos respectivos. La administración participativa parte del supuesto de $ue todas las personas tienen $ue formar parte del proceso de decisión y $ue! por tanto! nada ms lógico $ue los mismos e$uipos tengan la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas. ,elaciones con las personas Las relaciones laborales son el sistema de relaciones entre la organización! sus miembros y los sindicatos $ue los representan. Las políticas de relaciones laborales  pueden ser de cu2o paternalista! autocrtico! de reciprocidad o participativo! $ue implica la corresponsabilidad del sindicato para mantener un clima saludable en la organización. La etapa del sindicalismo influye en las relaciones laborales. Existen medios de acción sindical legítimos y legales! como la #uelga! e ilícitos de presión! como #uelga simbólica! #uelga de advertencia! paro por esmero! tortuguismo! paros relmpago! etcétera en contraparte! los medios de presión patronal son el cierre temporal loc?out y la lista negra. La representación de los trabajadores en la organización puede ser directa o antisindical! como en el caso de los consejos de fbrica y los comités de empresa! o sindical! cuando los trabajadores estn afiliados a sus respectivos sindicatos. Los conflictos entre las personas y las organizaciones se generan por las condiciones antecedentes

como

diferenciación

de

actividades!

recursos

compartidos

e

interdependencia! cuando se suman a las condiciones desencadenantes como percepción de incompatibilidad de objetivos y de posibilidad de una interferencia! producen el comportamiento de conflicto! $ue exige una resolución a fin de evitar secuelas. Los conflictos tienen resultados constructivos o destructivos. También existen los conflictos laborales estos son los $ue implican a las organizaciones y a los sindicatos $ue representan a sus empleados. Los contratos colectivos o acuerdos laborales colectivos! establecidos en las negociaciones colectivas! sirven para resolverlos.

La democracia industrial surgió en Europa para evitar $ue la economía se impulse exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir  la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas! en especial la de los trabajadores.