¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de suministro de su empresa? por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann
Septiembre 2007 Reimpresión R0709H-E
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Si usted no participa en la gestión de su cadena de suministro, corre el riesgo de sabotear la estrategia conjunta con sus socios y las relaciones con los clientes, y de desaprovechar las oportunidades ahora y en el largo plazo.
¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de suministro de su empresa? por Reuben E. Slone, John T. Mentzer y J. Paul Dittmann
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n ejecutivo de la cadena de suministro recorría el largo pasillo que llevaba a la oficina de su CEO una tarde, ordenando rápidamente los argumentos que usaría para recomendar la implementación de un proceso de planificación de operaciones y ventas glo bales (S&OP, Sales and Operations Planning). La meta: convencer al CEO de que el proceso S&OP es indispensable para crear una cadena de suministro global de clase mundial, la que podría ser una importante ventaja competitiva para la empresa. Parecía un ejercicio sencillo, y el ejecutivo de la cadena de suministro estaba preparado para responder cualquier pregunta o desafío que el CEO pudiera plantearle. Pero a medida que se acercaba a la oficina de su jefe, se hizo
los siguientes cuestionamientos: “¿Por qué debo vender este plan? ¿Por qué el CEO no lo está exigiendo? ¡Yo debería estarle explicando las razones por las cuales no estamos avanzando con mayor rapidez en lugar de estar justificando el proceso S&OP!”. La respuesta a la pregunta del ejecutivo de la cadena de suministro es un hecho sorprendentemente común: no lo estaban induciendo a que se moviera con mayor rapidez porque su CEO no apreciaba cuán críticas son las operaciones de la cadena de suministro para la empresa. Este nivel de inconciencia era casi incomprensible para el ejecutivo, y sin embargo era real (tal vez, pensaba, era reflejo de sus propias deficiencias como líder y defensor de la causa). Sa-
bía, por cierto, que muchas prioridades importantes compiten para atraer la atención del CEO y que no todas logran hacerlo. No obstante, en un sector donde la excelencia de la cadena de suministro es de una importancia clave para la eficacia operacional, para la gestión del capital operativo y, en última instancia, para los resultados finales, el CEO debería participar plenamente en esta parte del proceso. Naturalmente, en algunos sectores la excelencia de la cadena de suministro no tiene este grado de importancia. “Pero éste no es uno de esos sectores”, pensó el ejecutivo. Cada conversación con el jefe puede ser un momento decisivo, el que producirá aquella comprensión largamente esperada. O el momento eureka. En con-
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secuencia, equipado con el vocabulario rico y persuasivo de las oportunidades de negocios, el ejecutivo de la cadena de suministro entró en la oficina del CEO, listo para presentar sus argumentos. Nosotros también queremos presentar un argumento. En este artículo, aconsejamos a los CEO que no se transformen en los inconscientes eslabones débiles de las estrategias de la cadena de suministro de sus propias empresas. Los costos de despreocuparse de los asuntos importantes de la gestión de la cadena de suministro (SCM, por Supply Chain Management) son nocivos para cualquier tipo de empresa donde esta gestión es potencialmente un diferenciador competitivo (especialmente fa bricantes, minoristas y distribuidores). Los CEO deberían involucrarse. Hemos dividido el ámbito de la cadena de suministro en siete áreas clave donde los CEO pueden ejercer una influencia positiva o negativa. Cada área está representada por ejemplos del mundo real, adquiridos mayoritariamente durante nuestras conversaciones confidenciales con CEO, ejecutivos de la cadena de suministro y otros líderes de empresas. También ilustramos el aumento en el retorno sobre los activos que puede generar una reforma de la actividad de la cadena de suministro iniciada por el CEO (vea el recuadro “La cadena de valor de la cadena de suministro”). Finalmente, presentamos una herramienta de autoevaluación, que abarca las siete áreas clave, que los CEO pueden implementar para evaluar su nivel de participación y comprensión respecto de los temas relacionados con la SCM.
Elegir a los líderes adecuados Un CEO nunca nombraría a una persona con poca o ninguna experiencia en manufactura para el puesto de líder
de la división de manufactura. Tampoco sería congruente capacitar en el trabajo a una persona para el puesto de jefe de ventas o finanzas. Sin embargo, sa bemos de varias empresas importantes que han nombrado como encargados de la cadena de suministro a personas sin experiencia en ese ámbito. Realizamos una encuesta informal entre 27 ejecutivos de cadena de suministro provenientes de importantes fa bricantes y minoristas, y encontramos que cinco de ellos estudiaron gestión de la cadena de suministro como carrera principal en la universidad, cuatro alcanzaron el grado de MBA en este campo, y cinco habían asistido a cursos de capacitación en SCM. Los 13 restantes no contaban con capacitación ni con experiencia en esta disciplina antes de asumir sus puestos. ¿Qué podría explicar esta tendencia errada? Pensamos que muchos CEO no se han percatado de que la cadena de suministro se ha transformado en un conjunto de actividades tan comple jas – que integran muchas funciones y procesos de la empresa, se expanden más allá de ésta, son impulsadas por tecnologías rápidamente cambiantes, y presentan una amplia variedad de oportunidades estratégicas– que no puede ser gestionada de manera competente por personas sin experiencia, por muy talentosas que s ean. Los ejecutivos de la cadena de suministro deben tener una trayectoria en SCM: educación formal, bastante experiencia previa, o ambas. Considere la siguiente anécdota para nada excepcional que ilustra los riesgos que se corren cuando los CEO no reconocen esta necesidad. En una importante empresa de bienes no perecibles, una de las muy talentosas estrellas en ascenso dejó el área de marketing para dirigir la función de la cadena de sumi-
Reuben E. Slone (reubenslone@of ficemax.com) es vicepresidente ejecutivo de la
nistro. Lo estaban preparando para un rol mucho más trascendental en la empresa, y se suponía que la nueva responsabilidad encajaba con su trayectoria previa. Lamentablemente, poco tiempo después de que él asumiera el cargo, un fuerte cambio en la demanda, en con junto con un problema mayúsculo en la introducción de nuevos productos, generó una crisis que arriesgó el suministro de una línea completa de productos. Una persona con experiencia en la gestión de la cadena de suministro habría detectado el problema inmediatamente y habría reaccionado de forma agresiva. En este caso, sin embargo, el encargado tardó casi dos meses en hacer lo apropiado, demasiado tiempo para evitar una fuerte disrupción en el suministro para los clientes de la empresa. El impacto en el desempeño fue severo, y el nuevo líder de la función se encontró trepando por una curva de aprendizaje casi vertical en medio de una importante crisis, lo que claramente llevaba al desastre. Al cabo de un año, la estrella en ascenso, ahora no tan reluciente, fue cambiada a otra área. El CEO aprendió su lección y contrató externamente a un avezado experto en SCM. En menos de un año, la cadena de suministro funcionaba bien. Sólo un CEO familiarizado con las prácticas y tendencias relacionadas con la gestión de la cadena de suministro puede evaluar adecuadamente el desempeño de un ejecutivo a cargo de esa área. Sabemos historias de CEO quienes, al carecer de esas herramientas, se aferran a ejecutivos cuyo conocimiento está totalmente caduco. Mientras la gestión de la cadena de suministro siga siendo una caja negra para el CEO, las posibles deficiencias de un líder de esta función también lo serán. Los CEO esclarecidos deben exigir que sólo se contrate a los mejores pro-
cadena de suministro de OfficeMax en Naperville, Illinois.
Anteriormente, fue vicepresidente de la cadena de suministro global de Whirlpool en Benton Harbor, Michigan. John T. Mentzer (jmentzer@ utk.edu) es Harry J. and Vivienne R. Bruce Chair de Excelencia en Administración en Department of Marketing and Logistics en University of Tennessee, en Knoxville. J. Paul Dittmann (
[email protected]) es director de alianzas corporativas y director ejecutivo de los foros de integración de oferta y demanda en University of Tennessee, en Knoxville.
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fesionales de la cadena de suministro, y deben evaluar a cualquier nuevo empleado, no sólo a nivel senior, sino que en lo posible en los rangos más bajos, donde también se requieren talentos superiores en este ámbito. Las empresas que entienden esta realidad se benefician con ello. Por ejemplo, cuando yo trabajaba en Whirlpool, se presentó la oportunidad de contratar a 13 personas nuevas para la organización de la cadena de suministro de la empresa. Me dispuse a reclutar a los mejores MBA en cadena de suministro, provenientes de renombradas instituciones como University of Tennessee y Michigan State (lea más acerca de esta experiencia en “Liderar una transformación de la cadena de suministro” HBR Octubre 2004). Los líderes de Whirlpool percibieron al grupo como el futuro de su cadena de suministro, un verdadero renacimiento de talento. El CEO de una fábrica textil extiende este principio de los mejores y más inteligentes incluso para las contrataciones de nivel de entrada: “La filosofía de la gestión de la cadena de suministro atraviesa de tal forma a nuestra organización que… si logramos atraer a nuestra a empresa a buenos MBA en la gestión de esta cadena, subirán rápidamente por la jerarquía de la toma de decisiones y no sentirán el deseo de abandonarnos”. Esta empresa recluta periódicamente en las más importantes escuelas de gestión de la cadena de suministro, sobre todo durante las épocas de recesión, cuando otras empresas recortan sus contrataciones y es mucho más fácil, por consiguiente, reclutar a los mejores.
Cómo iniciar benchmarking y elaborar indicadores Las cadenas de suministro más eficaces consiguen la disponibilidad más alta posible de bienes a niveles óptimos de dólares de inventario, transporte, y almacenamiento. Para especificar los ob jetivos por mejorar en estas áreas es necesario saber dónde se encuentra usted. Un CEO debería ser capaz de enumerar
y explicar los factores que afectan la disponibilidad, el capital operativo y los costos; debería impulsar a la organización para hacer benchmarking de la cadena de suministro, efectuar un análisis de las mejores prácticas, y debería evaluar los resultados personalmente. Sin embargo, muchas empresas no hacen benchmarking externo de las mejores prácticas. Por ejemplo, una importante empresa farmacéutica estaba cómoda con rotaciones de inventario de aproximadamente 2,0, aun cuando sus rivales lograban resultados muy superiores liberando cientos de millones de dólares en efectivo al gestionar el inventario y el capital operativo general de manera agresiva. Otras empresas desarrollan e informan acerca de indicadores no reveladores y enfocados internamente de la cadena de suministro que en última instancia podrían ocultar problemas al obviar información clave. Por ejemplo, un fabricante de materiales de construcción señalaba que tenía “buena disponibilidad” si el inventario para satisfacer un nuevo pedido se encontraba en algún punto del sistema, independiente de si el pedido había sido entregado al cliente oportunamente o no. En el pasado, OfficeMax informaba que tenía existencias a nivel de unidades de almacenamiento (SKU, por sus siglas en inglés) o de empresa, pero no a nivel de tienda. Cuando uno de los autores asumió como el nuevo responsable de la cadena de suministro, paulatinamente instauró un proceso para medir e informar acerca de existencias en la tienda de la misma manera que lo percibe el cliente: diariamente y según su ubicación en la tienda. Muchas empresas miden sólo lo que pueden evaluar fácilmente. De las empresas con las cuales trabajamos, son pocas las que saben el costo total para el sistema de las SKU que retienen o que se preocupan por medir el verdadero costo del inventario obsoleto. Asimismo, conocemos pocas empresas que incluyen los costos de almacenar inventario acumulado en el estado financiero interno de ventas. Incluso aquellas que
incluyen este indicador habitualmente contabilizan sólo los costos de interés, e ignoran los otros costos de inventario por obsolescencia, almacenamiento y –lo más grave de todo– por drenar el capital de inversión de otros proyectos más rentables. Cuando los indicadores son precisos y están alineados funcionalmente, los resultados pueden ser mágicos. Whirlpool, por ejemplo, estableció un conjunto de indicadores para medir cuán eficaz era la SCM en reducir el capital operativo. El resultado fue que la empresa redujo en forma dramática los días promedio por cobro de ventas pendientes (DSO, por Days Sales Outstanding) del capital operativo y actualmente lidera el sector de electrodomésticos respecto de este indicador. ¿Cómo debe involucrarse un CEO en un programa de indicadores? Primero, asegúrese de que cualquier herramienta que supuestamente evalúe el servicio al cliente evalúe el desempeño de la empresa desde la perspectiva del cliente. Luego, asegúrese de que la eficacia del indicador sea confirmada directamente con varios de los mejores clientes de la empresa. El verdadero costo del servicio, determinado según las actividades, de bería ser parte del panel de indicadores del CEO. Los activos totales empleados, incluyendo capital físico y operativo, deberían ser medidos y analizados en relación con el desempeño de la cadena de suministro. Además, el CEO debería tener evidencia de que las metas están basadas en benchmarking de las me jores prácticas y que se comparten de manera interfuncional.
Establecer incentivos para las conductas favorables Confiados en que se ha empleado el benchmarking de mejores prácticas para establecer metas adecuadas y para medir eficazmente el progreso hecho al respecto, los CEO también deben esta blecer programas de recompensas e incentivos para motivar a los empleados a que adopten conductas que beneficien a toda la empresa, no sólo a sus propias
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La cadena de valor de la cadena de suministro Un beneficio medible de mejorar la gestión de la cadena de suministro (RCM) es un aumento en el retorno sobre los activos (ROA, por sus siglas en inglés). Una importante empresa química global aumentó sustancialmente su ROA alineando las actividades funcionales con la estrategia de la cadena de suministro. He aquí las cifras duras asociadas con las mejorías en la SCM relacionadas con las funciones de esta empresa. Ingresos por ventas aumentó desde US$ 2.000 millones a US$ 2.002 millones
Costos costo de almacenar inventario disminuyó US$ 5millones costo de producción disminuyó US$ 1 millón costo de transporte disminuyó US$ 1 millón costo de adquisiciones disminuyó US$ 1 millón
Capital operativo inversión en inventario disminuyó US$ 45 millones
Capital fijo inversión en centro de distribución disminuyó US$ 3 millones
Ingreso neto aumentó de US$ 100 millones a US$ 108 millones
Retorno sobre los activos aumentó de 14,29% a 16,56%
Activos el capital en activos invertido disminuyó desde US$ 700 millones a US$ 652 millones
Retorno sobre activos se calculó de la siguiente manera: US $ 100 millones/ US$ 700 millones = 14,29%; US$ 108 millones/ US$ 652 millones = 16,56%.
funciones. En una empresa minorista cuyo ejecutivo de cadena de suministro habló con nosotros, los ejecutivos de adquisiciones, logística y merchandising trabajan en equipos interfuncionales y su desempeño se mide –y premia– según indicadores de la cadena de suministro que evalúan los costos de adquisición, los costos de logística como resultado de hacer llegar el producto a la tienda (también conocidos como “precio al desembarque”), y el precio de venta en la tienda. Evidentemente, estos equipos interfuncionales se centran en el desempeño de la cadena de suministro para ganar sus bonificaciones. El CEO y único dueño de un fabricante de productos de abarrotes vio resultados aún más dramáticos cuando encabezó un análisis profundo de los procesos de cadena de suministro de la empresa. El resultado fue un plan estratégico ambicioso destinado a apro vechar al máximo la SCM en toda la empresa y también con sus socios. La
meta general –ahorrar a la empresa un monto estimado de US$ 3 millones al año– tenía como blanco directo los resultados finales. Los únicos desafíos al plan estratégico fueron las exigencias de una colaboración importante con seis proveedores clave y tres minoristas clave, y de cambios importantes en cómo el fabricante gestionaba varios aspectos de sus operaciones internas. El proceso de planificación estratégica culminó cuando el CEO se reunió con el equipo ejecutivo para evaluar el lanzamiento del plan durante un periodo de dos años. En medio de la reunión, interrumpió la conversación diciendo: “Estamos hablando de colocar US$ 3 millones al año en mi bolsillo y acabo de percatarme de que soy el único en esta sala entusiasmado con la idea”. Inmediatamente prometió crear un fondo especial anual de bonificaciones de un millón de dólares adicional al sistema habitual de bonificaciones de la empresa. Cualquier empleado que pudiera
comprobar que había desempeñado un rol importante en el éxito del plan de la cadena de suministro ganaría una porción del fondo. El CEO definió el éxito como aumentar los resultados finales en US$ 3 millones. “En cada año que ocurra esto, habrá un fondo especial de bonificaciones”, señaló. Luego instruyó a sus tres subordinados directos para que elaboraran un sistema de indicadores y recompensas (el cual evaluaría él) para medir los aportes individuales al éxito del plan y para determinar cómo pagar las bonificaciones. Súbitamente, cada miembro de la empresa se transformó en un entusiasta de la gestión de la cadena de suministro. El dueño de esta empresa era un hombre muy inteligente. ¿Cómo asegurarse de que podría cumplir con la meta de US$ 3 millones? Había que superarla con creces. En el primer año de la implementación del plan de reforma de la cadena de suministro y bonificación especial, los resultados finales mejoraron no en US$ 3 millones sino que en US$ 3,75 millones. Los empleados se esforzaron tanto por lograr la meta de US$ 3 millones que en efecto la superaron con creces, pagando así tres cuartas partes de sus propias bonificaciones. En cuanto a los seis proveedores clave, el CEO del fabricante de productos de abarrotes se reunió personalmente con los CEO de cada una de las seis empresas, les explicó la estrategia detalladamente, y les prometió que en cualquier año en el que un proveedor cooperara plenamente y se lograra la meta de me joramiento, la empresa no presionaría al proveedor para que éste redujera precios. Además, cualquier ahorro para la empresa fabricante atribuible directamente a los esfuerzos del proveedor se compartiría 50/50. En esencia, estaba pagando a los proveedores para que ayudaran a la empresa a lograr su estrategia de cadena de suministro. Se hicieron acuerdos parecidos con los minoristas. Como resultado, el fabricante ahora tenía una cadena de suministro cuyos seis proveedores clave y tres minoristas
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clave trabajaban todos en forma concertada –y se les premiaba por hacerlo– para que funcionara el plan estratégico. Evidentemente, así fue.
Mantenerse al día con las tecnologías y tendencias de la cadena de suministro Muchas de las oportunidades más prometedoras de la cadena de suministro son posibles debido a tecnologías sofisticadas que un CEO debería esforzarse por entender. Las cadenas de suministro modernas a menudo son profundamente complejas. Requieren una participación interfuncional (y entregan beneficios interfuncionales) por lo cual impregnan profundamente a la empresa. Tal como acabamos de ver, las cadenas de suministro son más exitosas cuando inspiran la cooperación de socios externos. Importantes progresos en nuevos software han permitido a las empresas optimizar la planificación de la distribución y producción, la gestión del inventario, almacenamiento y sistemas de transporte. Ha aparecido una variedad de nuevas tecnologías –chips y sistemas RFID (identificación por radio frecuencia) empleados de maneras cada vez más innovadoras; códigos de barra avanzados; y otros esquemas de códigos legibles con máquinas– que han transformado la SCM en un proceso cada vez más sofisticado. Además, poderosas herramientas de procesos como la Producción Ligera y Seis Sigma ahora son implementadas a lo largo de toda la cadena. No obstante, las bodegas de muchas grandes empresas aún operan con tecnología de hace veinte años, lo que produce flujos de información incompleta y no integrada, generando un aumento en los costos, más inventario, daños a las relaciones con los proveedores y un empeoramiento en el servicio al cliente. Todo esto hace peligrar a una empresa. Un CEO que entiende las nuevas tecnologías puede desempeñar el importante papel del abogado del diablo al desafiar al modelo de negocios para que éste adopte una tecnología. La ma-
yoría de empresas que han adquirido sistemas de cadena de suministro de última generación reconoce que usan sólo una fracción de las funcionalidades del software y una fracción aún más pequeña de la capacidad prometida. Un CEO atento puede imbuir con autoridad un proceso de gestión de cambio, ayudando a fomentar la aceptación del usuario y asegurándose de que exista un respaldo adecuado al vendedor, una capacitación adecuada y otros recursos. Además, los CEO que verdaderamente aprecian los desafíos de desplegar sistemas complejos y costosos pueden ayudar a sus empresas a esquivar los clásicos errores. La CEO de un fabricante de equipo industrial admitió que su empresa había caído en una trampa clásica: “Invertimos US$ 18 millones en instalar y ejecutar un paquete ERP (Planificación de Recursos de la Empresa) para nuestra empresa, pero lo único que hicimos fue integrar más tecnología en procesos de la cadena de suministro que caducaron hace 40 años. Yo esperaba que esta tecnología redujera dramáticamente los costos de la cadena de suministro, pero nada ha cambiado. Mi error fue esperar que la tecnología resolviera un problema del proceso”. Actualmente está conduciendo las gestiones para lograr comprender los procesos vigentes en la empresa, identificar las oportunidades para mejorarlos, y adaptar el nuevo sistema para que respalde el proceso rediseñado de cadena de suministro. Una importante empresa química global usa su software de proceso S&OP como un punto neurálgico de comunicaciones para toda la empresa y para socios selectos de la cadena de suministro. El sistema permite acceso en tiempo real a los planes de demanda, niveles de inventario y el estatus de transportación de varios despachos distintos. A su vez, esta información puede coordinarse con las demandas de los clientes de la cadena de suministro y materiales entrantes provenientes de los proveedores de la cadena. Cualquiera que conforme la cadena de suministro puede tener ac-
ceso de lectura solamente a estos datos en tiempo real, pero sólo ciertos sujetos selectos gozan del derecho de modificar las predicciones, planes y entregas. Este sistema, que corona los procesos de la cadena de suministro elaborados en conjunto por la empresa y sus socios de la cadena de suministro, está siendo plenamente aprovechado como una herramienta competitiva para entregar los productos con mayor rapidez y a costos más bajos que las cadenas de sus rivales. En esencia, compartir la información con los socios de la cadena de suministro genera mejoramientos innovadores en el desempeño. Para que la empresa se destaque en el ámbito de la tecnología, el CEO debería informarse periódicamente acerca de las tecnologías de las cadenas de suministro además de contar con un conocimiento profundo de éstas. También debería demostrar una comprensión detallada de cómo la empresa aplica estas tecnologías y debe ser capaz de plantear preguntas difíciles –y recibir las respuestas correctas– antes de especificar, adquirir y desplegar cualquier tecnología nueva.
Eliminar los cortocircuitos interfuncionales ¿Puede usted explicar el rol que cada función de su empresa tiene en impulsar los resultados en áreas interfuncionales? En un importante fabricante de bienes de consumo no perecibles, el CEO encargó al vicepresidente de marketing reducir las SKU en 20%. Sin em bargo, el vicepresidente creía que otros objetivos –un aumento en la participación de mercado, por ejemplo– eran más importantes que la meta de SKU, por lo cual no avanzó hacia la meta del CEO. Tal como lo señaló: “El CEO no ha blaba en serio cuando dijo aquello. Si yo sigo aumentando la participación en el mercado no me molestará respecto de la contabilidad de SKU”. Aun cuando el CEO creía fuertemente en la reducción de SKU (ésta había generado grandes di videndos en su antigua empresa), no sa bía cómo transformarlo en un objetivo
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de igual urgencia para el vicepresidente de marketing. Esto se debía en parte a que el CEO no entendía las operaciones de la cadena de suministro lo suficiente como para saber por qué había generado beneficios en su antigua empresa. Aquel déficit debilitó su capacidad de persuadir al vicepresidente de marketing de que hablaba en serio. El inventario es otro sumidero interfuncional. Hemos visto muchos casos donde la unidad de ventas se rehúsa a emplear la reducción de precios para deshacerse de inventario obsoleto porque el CEO ha permitido que los indicadores de ventas excluyan los costos de conservar ese inventario acumulado. La empresa luego paga los costos de almacenamiento y –a veces años después– el costo de la inevitable reducción de precios. Para evitar estas ineficacias innecesarias, el CEO debería involucrarse personalmente en crear un proceso maduro de S&OP. La complejidad de las SKU debería ser monitoreada y decreciente, al igual que el inventario obsoleto. La función de operaciones y cadena de suministro debería ser tan responsable como la de ventas y marketing por el servicio al cliente y el inventario. El CEO también debería entender cabalmente –de modo que pueda ayudar a armonizar– la interacción entre las prioridades interfuncionales y la cadena de suministro.
Agregar conocimiento sobre la cadena de suministro a la planificación de negocios El viejo adagio, que dice que la falta de un clavo en una herradura puede en última instancia llevar a la pérdida de un reino, se puede aplicar a las iniciativas de las empresas cuando falta información clave durante la etapa de planificación. Las consideraciones (y experticia) relacionadas con la cadena de suministro deberían ser componentes básicos de la planificación de negocios, incluyendo ventas y promociones de marketing, y de negociaciones de contratos con clientes y socios. Eso debería ser así porque
disyuntivas imprevistas pueden socavar las mejores intenciones estratégicas. Actualmente, una importante empresa de ferrocarriles estadounidense tiene este problema. Aunque el CEO ha definido claramente cuáles son los clientes más rentables de la firma, esta prioridad no es reflejada en términos operacionales por los ejecutivos de cada estación, a quienes se les evalúa según el número de carros de ferrocarril que mueven con las locomotoras disponi bles. Este indicador de desempeño motiva a los ejecutivos de las estaciones a asignar estatus de prioridad a trenes más largos, aun cuando eso podría dejar a los envíos de los clientes de alto valor languideciendo durante días en la estación. Estos ejecutivos no piensan acerca de dónde están los pedidos de alto valor. Si están en los trenes más cortos, se quedan parados; si no, se mueven. Así de sencillo. En una ocasión, los bienes enviados por un cliente de US$ 100 millones periódicamente se atrasaban porque las locomotoras eran constantemente asignadas a los trenes más largos cargados con productos marginalmente rentables que no requerían el envío expedito que recibían. La organización de marketing de otra empresa efectuó una gran promoción mientras su propia fábrica estaba en medio de una importante y compleja reestructuración de su equipamiento y no era capaz de proporcionar el volumen de productos necesarios. En una tercera empresa, durante las negociaciones de fijación de precios se le prometió a un importante cliente que todos sus productos serían despachados desde la red regional de bodegas y no directamente de la fábrica. Esto agregó un costo de US$ 15 por unidad para la empresa y no ganó ninguna concesión a cambio por parte del cliente. ¿Por qué? Los negociadores, quienes provenían de la función de ventas, no entendían los costos extra para la cadena de suministro que implicaba el acuerdo. La lección final: los CEO, cuando están plenamente involucrados, exigen que la planificación de negocios y las negocia-
ciones pertinentes anticipen y aborden explícitamente las ramificaciones importantes de la cadena de suministro.
Resistir la tiranía del pensamiento de corto plazo En ocasiones, un enfoque en el corto plazo genera decisiones tácticas incompatibles entre sí, lo que produce consecuencias imprevistas –y a veces costosas– en la cadena de suministro. Los CEO deberían tomar precauciones especiales para no permitir que las presiones trimestrales dicten tendencias poco rentables a largo plazo. Considere cómo la variabilidad trimestral innecesaria desbarata el flujo de bienes hacia el mercado. En algunos casos, las ventas lentas ocurridas durante gran parte de un trimestre son rematadas por un crecimiento súbito al final del periodo. En otros, los bienes se mueven dinámicamente durante gran parte del trimestre para luego aletargarse en el último mes. Ambos fenómenos son generados por tácticas de ventas que no están bien alineadas con los objetivos de la planificación de la cadena de suministro. A veces, el beneficiario imprevisto es un mayorista o un cliente minorista grande. Un minorista confesó: “Estoy construyendo dos bodegas nuevas para aprovechar el impulso de fin de trimestre de mi proveedor”. Considere el caso de un gran fabricante de productos de consumo, cuya demanda trimestral proveniente de muchos minoristas ocurría después de un patrón de ventas de tres meses de baja, baja, alta. En una reunión con el CEO, el jefe de la cadena de suministro señaló los altos costos y disrupciones al suministro generados por un ciclo trimestral que consistía de un exceso de capacidad y acumulación de inventario durante dos meses, seguido por una producción y entrega apresuradas en el tercer mes. El CEO pensaba que nada se podía hacer al respecto, después de todo ¿no era ése el patrón natural de la demanda? En realidad, no. El CEO descubrió que el producto en cuestión eran pañales desechables y que las fluctuaciones eran ge-
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Evalúe su nivel de liderazgo de la cadena de suministro Conteste las siete preguntas de la columna de la izquierda. Para cada pregunta, otórguese un puntaje de 1 a 9, según su actual nivel de liderazgo de la cadena de suministro (9 es el mejor puntaje). Las declaraciones dentro de cada columna le ayudarán a decidir dónde encaja usted en el espectro del liderazgo. Si usted marca 3 o menos en una pregunta significa que se requiere un estricto plan correctivo: su empresa podría peligrar respecto del área con bajo puntaje. En cambio, un puntaje de 7 a 9 para una pregunta dada sugiere que usted posee
una oportunidad inmejorable para apalancar. Si su puntaje total está entre 56 y 63, usted está en una posición para impulsar su cadena de suministro hacia una verdadera ventaja competitiva. Un puntaje de 21 o menos debería indicarle peligro, especialmente a un CEO de una empresa minorista, de distribución o manufactura: la ausencia de un enfoque para la cadena de suministro podría dañar los intereses de su empresa. Una versión interactiva de elección múltiple de esta herramienta se encuentra disponible en inglés en www.hbr.org.
Gama de puntaje Pregunta ¿Es el liderazgo de la cadena de suministro una carrera valorada en su empresa?
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¿Tiene un programa de indicadores centrados en el cliente y de benchmarking de mejores prácticas que impulse la alineación interfuncional?
¿Las conductas de sus empleados y clientes reflejan sus estrategias de cadena de suministro? ¿Están claramente articuladas las estrategias? ¿Existen planes sólidos de incentivos y recompensas en su empresa? ¿Entiende usted las tecnologías de la cadena de suministro importantes y las tendencias basadas en TI? ¿Desempeña usted un rol constructivo en resolver las disyuntivas interfuncionales, incluyendo aquellas que influyen en la eficacia del inventario?
¿Exige usted que la experticia en la cadena de suministro sea considerada en iniciativas y planes comerciales, programas de ascensos y discusiones acerca de contratos de clientes?
¿Se asegura de que el pensamiento de corto plazo no sabotee las estrategias y oportunidades de gestión de la cadena de suministro?
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Usted no se involucra en la planificación de carrera del personal a cargo de la cadena de suministro. Usted no entiende por qué su líder de cadena de suministro debe tener una trayectoria previa en esa área
No se hace benchmarking de mejores prácticas. No existen indicadores centrados en el cliente. Los indicadores no se comparten entre funciones.
Usted no participa en la elaboración de incentivos y metas por parte de los líderes de funciones. Usted no sabe si a los socios de la cadena de suministro se les ha pedido que apoyen sus metas de cadena de suministro.
A usted no le interesan mucho las tecnologías nuevas de cadena de suministro y considera que es dominio de los expertos.
Su empresa no tiene un proceso de planificación de operaciones y ventas (S&OP). La complejidad del producto va en aumento o se desconoce. El inventario obsoleto va en aumento o se desconoce. Tanto vendedores como clientes reciben el mismo trato. La negociación con los socios se centra en precio y producto, no en temas de cadena de suministro. Los grupos internos periódicamente formulan planes sin pedir la opinión de los ejecutivos de la cadena de suministro. Si se requiere un crecimiento repentino a fines del periodo para lograr las metas trimestrales y mensuales de ganancias por acción, usted lo hará, independientemente del costo. Usted no ha solicitado un análisis de los efectos de esta práctica.
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Usted está elaborando un plan para crear o mejorar el talento de cadena de suministro en su empresa. Usted ve el impacto significativo de la cadena de suministro en el éxito de su empresa.
Algunos indicadores se comparten entre silos. Existen indicadores del cumplimiento de la satisfacción del cliente. Usted entiende cómo cada función afecta el cumplimiento y comparte la responsabilidad.
Usted tiene cierto grado de comprensión de cómo los programas de compensación, bonificación, y comisión podrían perjudicar de manera imprevista la cadena de suministro y el desempeño de las utilidades.
En forma periódica, usted toma conciencia –y se interesa en– los avances en la tecnología de cadena de suministro.
Existe un proceso S&OP que está fortaleciéndose. La complejidad del producto y el inventario obsoleto son monitoreados y abordados periódicamente.
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A veces se ha colaborado con los proveedores y clientes en torno a la cadena de suministro. Parte de la planificación interfuncional considera los requisitos de la cadena de suministro.
Usted tiene un plan para reducir o eliminar las alzas de fines de periodos. Está adquiriendo una buena apreciación de los efectos negativos de estas alzas.
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Su puntaje
Usted ha seleccionado a un avezado profesional de la cadena de suministro para que lidere la organización de esa área. Usted participa en la contratación de personal clave de la cadena de suministro.
Usted siempre fomenta el benchmarking de mejores prácticas y el que se compartan indicadores de cumplimiento hacia el cliente entre f unciones. El servicio al cliente es el indicador principal; también se miden los costos basados en la actividad y los activos totales.
Usted apoya de forma activa las gestiones para premiar a los empleados, proveedores y clientes que aportan a la eficacia de su cadena de suministro.
Usted tiene bastante conocimiento acerca de las tecnologías de la cadena de suministro, puede plantear preguntas difíciles al respecto, y ha elaborado planes para aplicarlas en su empresa. Usted está involucrado a nivel personal en el proceso S& OP. Usted ha determinado que la cadena de suministro/operaciones y ventas/marketing son igualmente responsables por el servicio al cliente y el inventario. La complejidad del producto está menguando al igual que el inventario obsoleto. La colaboración en torno a la cadena de suministro involucra tanto a los clientes como a los proveedores y está alineada de manera interfuncional. Usted enfatiza que todas las negociaciones con los socios deben incluir temas de cadena de suministro.
Usted ha eliminado las alzas de fines de periodo y ahora percibe claramente los beneficios financieros y operativos generados por esta práctica.
9 septiembre 2007 This document is authorized for use only in GGCAS - HUANCAYO X - IV by Gonzalo Cachay, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from September 2016 to March 2017.
¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de suministro de su empresa?
neradas completamente por él cuando empujaba a la empresa hacia el “impulso por crecer”. Al aceptar y gestionar las cifras trimestrales de ventas, el CEO sutilmente señalaba a los minoristas que cuando la empresa estaba por debajo de su meta trimestral, ofrecería grandes descuentos de precios para cumplir con las cifras. En consecuencia, los clientes minoristas periódicamente compraban provisiones para tres meses el tercer mes de cada trimestre, lo que generaba bajas ventas en los dos primeros meses del próximo trimestre, lo que causaba otro incremento en los descuentos. Tal como lo expresó el CEO: “Ésta fue una verdadera revelación para mí. Los bebés orinan a una tasa constante, pero nuestra demanda fluctuaba excesi vamente. Habíamos entrenado a nuestros ‘socios’ minoristas a aprovecharse de nosotros y hacer sus pedidos sólo en el tercer mes de cada trimestre, justo cuando intentábamos lograr nuestras metas”. El CEO posteriormente indujo a la cadena de suministro para que ofreciera precios y términos de entrega constantes cada mes, ahorrando decenas de millones de dólares en los costos de la cadena de suministro (estos costos consistían en el impacto combinado de horas extras durante el aumento repentino, periodos de inactividad y desperdicio de la fuerza laboral en los meses lentos, y costos de inventario más altos en anticipación del crecimiento venidero). La empresa compartió sus ahorros en la cadena de suministro con los socios minoristas al cobrar mejores precios de lo que habían pagado durante los viejos días del juego de la cadena de suministro de altos costos e impulso por crecer. Otro fabricante de productos de consumo ilustra una variación del impulso por crecer: el impulso por contenerse. La demanda proveniente de los clientes minoristas seguía un patrón trimestral de alta, alta, baja. Esto generaba una mayor capacidad de producción y gastos en los dos primeros meses, luego una acumulación del inventario en el tercer mes. Previsiblemente, también
generó disrupciones operativas para los proveedores de la empresa. El CEO no era capaz de explicarse este patrón trimestral, el cual parecía afectar a todos los productos de la empresa. Al igual que los pañales, los productos eran artículos básicos disponibles en cualquier tienda de abarrotes y no había una explicación lógica para el extraño patrón de la conducta de compras de los clientes. En efecto, los análisis mostraban que la demanda anual de los clientes era bastante estable de mes a mes. En este caso, los clientes estaban siendo obligados a hacer sus pedidos de manera ilógica por la fuerza de ventas de la empresa, cuyo programa de compensaciones estaba estructurado de tal forma que pagaba una comisión que incluía una bonificación para predecir con exactitud. La fuerza de ventas se percató de que sus predicciones de ventas estaban acostumbradas a fijar cuotas. El CEO, cuya área de experticia eran las ventas, quería motivar el “rigor” al lograr estas cuotas de facto. La motivación llegaba en la forma de comisiones que se recortaban por la mitad para cualquier venta que excediera la predicción trimestral. Tal como lo percibía el CEO, esto entrenaría a la gente de ventas a predecir con exactitud. Si su predicción era muy alta, perdían la bonificación por predecir con exactitud; si era demasiado baja, sus comisiones ganadas por más ventas serían recortadas por la mitad. Dada la naturaleza humana, la gente de ventas se sentía motivada a fijar metas bajas y luego dejar de vender una vez que alcanzaban sus cautas metas. El mito de la empresa señalaba que la gente de ventas hacía excelentes predicciones. ¡No había duda de que así era! Los primeros dos meses de cada trimestre vendían diligentemente hasta que lograban sus cuotas y luego se negaban a aceptar más pedidos de parte de los minoristas. ¿Para qué aceptar pedidos que representaban sólo la mitad de la comisión habitual y que harían que perdieran sus bonificaciones? Los incentivos perversos también te-
nían un impacto en el servicio al cliente y en los costos de la cadena de suministro. Las encuestas a clientes revelaban que la queja más grande de los minoristas acerca de la empresa era la dificultad (si no la imposibilidad) que tenían para obtener sus productos al final del trimestre. Los consumidores señalaban la inexplicable baja cíclica de disponibilidad de productos. El CEO, en efecto, pagaba a su fuerza de ventas para que alterara la cadena de suministro de la empresa y restara satisfacción al cliente, y todo para conseguir la ilusión de la excelencia en las predicciones. •
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Ahora nos toca mirarnos al espejo. Hemos desarrollado una herramienta de autoevaluación para ayudarle a medir la calidad y profundidad de su relación con la estrategia de la gestión de la cadena de suministro evaluando los programas que ha creado y los que no (vea el recuadro “Evalúe su nivel de liderazgo de la cadena de suministro”). ¿Qué debe hacer si su puntaje en la evaluación es bajo? Comience por contratar a los mejores profesionales de la cadena de suministro disponibles. Involúcrese personalmente en temas interfuncionales como el proceso S&OP, gestión de la complejidad y gestión del capital operativo. Aleje a la empresa de las disrupciones de fin de trimestre. Premie las conductas de la cadena de suministro que beneficien a toda la empresa. Invierta tiempo personal en aprender acerca de los avances recientes, incluidas las nuevas tecnologías, en el ámbito de la cadena de suministro. Use el benchmarking y solicite el consejo de los expertos externos. Si su puntaje es alto, no pierda tiempo descansando en sus laureles. Desarrolle de forma agresiva las fortalezas de su cadena de suministro, y dedíquese a incrementar su ventaja por sobre la competencia. •
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Reimpresión R0709H- E
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