Logística y producción
¿Es el momento de replantear su estrategia de producción? David Simchi-Levi
Bill Read
Profesor de Ingeniería de Sistemas en el MIT.
Director general de Products Industry Management Consulting de Accenture.
James Paul Peruvankal Peruvankal Director senior de de programa de Revolution Revolution Analytics.
Narendra Mulani
John Ferreira Directivo senior de de Accenture Management Consulting.
Director ejecutivo de Accenture Analytics.
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¿Es el momento de replantear su estrategia de producción?
Factores como la volatilidad del precio del crudo, el aumento de los costes de la mano de obra en los mercados emergentes y los cambios en la demanda desempeñan todos ellos un papel destacado a la hora de decidir dónde se fabrican los productos.
E
n los últimos diez años, China era la respuesta a muchas preguntas sobre producción, pero ese ya no es siempre el caso. Las interrupciones en la cadena de suministro, la volatilidad del precio del crudo, el aumento de los costes de mano de obra, los avances en la tecnología y una creciente concienciación de las ventajas de estar físicamente cerca de los clientes están llevando a algunos fabricantes a la conclusión de que les iría mejor con una estrategia regional que puede incluir a China o no. Eso no significa que Estados Unidos o Europa Occidental vayan a volver a ser los centros de producción que una vez fueron. Para una empresa que opera en estos mercados, por ejemplo, una estrategia regional es probable que signifique México o Europa del Este. Y es poco probable que signifique gran cosa en términos de empleo, ya que los avances tecnológicos y el aumento de la productividad siguen reduciendo la necesidad de mano de obra en la producción. Sin embargo, sí sugiere que es probable que las empresas inteligentes lleguen a la conclusión de que la estrategia de producción óptima depende de resolver una sutil ecuación que incluye los materiales que se utilizan en la fabricación del producto, el propio producto y el crecimiento esperado de la base de clientes. Esta ecuación se debe monitorizar continuamente, de modo que las soluciones de producción y logística puedan ser lo suficientemente dinámicas y flexibles para satisfacer los constantes cambios del mercado.
tando economías de escala en la producción y reduciendo la inversión de capital); y la consolidación de centros de distribución y almacenes para reducir los niveles de existencias y minimizar los costes fijos de las instalaciones. Ahora, la ecuación ha cambiado. El precio del crudo y los costes de transporte han aumentado, haciendo que desempeñen un papel más significativo con relación a las existencias, la producción y los costes fijos de las instalaciones. Esto, a su vez, ha dado lugar a tres nuevas realidades de optimización de costes: •
crudo, el transporte de salida se vuelve más caro. En consecuencia, puede ser necesario minimizar distancias entre los centros de distribución y los puntos de venta minorista añadiendo almacenes. Sin embargo, un número mayor de almacenes implica un mayor stock de seguridad y, por lo general, mayores niveles de existencias. Para tomar la decisión correcta, es extremadamente importante analizar dos cuestiones: el coste del crudo frente al coste de las existencias, y el coste del crudo frente al coste de producción. Incluso un cambio de 25 dólares por barril en el precio del petróleo puede tener un impacto dramático en el número de centros de distribución que debería mantener un fabricante. •
Desde mediados de los años noventa, muchas empresas han externalizado o deslocalizado todas sus operaciones de producción, o parte de ellas. Para muchas, un factor de vital importancia era el petróleo barato: las largas líneas de suministro eran económicamente viables porque los costes de transporte eran relativamente bajos. Por lo tanto, las empresas hicieron hincapié en reducir los costes de producción a través de la deslocalización o la externalización; la racionalización de las plantas (explo-
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Los centros de distribución regional son más atractivos. A medida que sube el precio del
Puede que sea necesario acercar el suministro y la producción a la demanda. A medida que
costes de producción más bajos se ven contrarrestados por costes de transporte más elevados, puede ser necesario trasladar más cerca un mayor número de actividades de fabricación y suministro. Los beneficios de hacer esto se pueden determinar realizando un análisis del precio total en muelle que tiene en cuenta costes por unidad, costes de transporte, costes de existencias y de manipulación, aranceles e impuestos y costes
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financieros. Las valoraciones del precio en muelle son un buen modo de calcular el coste de abastecimiento o de fabricar en una ubicación y dirigirse a los clientes de otras ubicaciones. En una valoración del precio total en muelle, el impacto de los costes de abastecimiento y producción generalmente disminuye a medida que aumentan los costes de transporte. La necesidad de trasladar las plantas de producción de los países con bajos costes a ubicaciones que se hallan más cerca de la demanda del mercado se ve reforzada por incrementos en los costes de mano de obra de los países en vías de desarrollo y la presión a la que muchas empresas se ven sometidas en la actualidad para reducir el tiempo de comercialización. Esas tres fuerzas (costes de transporte, costes de mano de obra y la presión para comercializar el producto con rapidez) han inducido a algunas empresas a trasladar las plantas de producción de Asia a México. Sharp, el fabricante japonés de televisiones, por ejemplo, empezó a trasladar sus plantas de producción de Asia a México como una forma de estar más cerca de los clientes en el continente americano. Ese cambio se vio impulsado por la necesidad de mantener bajos los costes de envío y acortar el tiempo de comercialización. Dado que los precios de los televisores de pantalla plana caían rápidamente, los directivos se dieron cuenta de que reducir el tiempo de transporte de unos cuarenta días (cuando los televisores de pantalla plana se fabricaban en Asia) a siete días (fabricando las unidades en México) tendría un gran impacto en los beneficios. •
La fexibilidad de la cadena de suministro se
vuelve más crítica. Cuando la volatilidad del
precio del crudo aumenta, se vuelve más importante para las empresas dirigirse a los clientes desde la planta de producción más cercana. Sin embargo, no pueden hacerlo si cada planta se especializa en fabricar solo algunas partes, una estrategia conocida como producción especializada. Un enfoque de producción especializada suele reducir los costes de producción debido a las economías de escala y al hecho de que pueden ser necesarios menos ajustes para cambiar entre productos diferentes. Sin embargo, la producción especializada también puede resultar en largas etapas de entrega y, por
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consiguiente, costes de transporte más altos. En cambio, una estrategia de producción flexible –en la que cada planta puede fabricar todos, o casi todos, los productos que proporciona la empresa– puede incrementar los costes de producción (debido a frecuentes ajustes y lotes más reducidos), pero es casi seguro que reduce los costes de transporte. Resulta obvio que cuanto más suba el precio del petróleo, más importante será invertir en una estrategia flexible. De hecho, gracias a nuestro estudio hemos descubierto que para reducir el impacto no solo de la volatilidad del precio del petróleo, sino también de otros tipos de interrupciones del suministro, las empresas deberían buscar una mayor flexibilidad en todo lo largo de la cadena de suministro. Por ejemplo, poder reaccionar con rapidez con nuevas soluciones de abastecimiento –tanto si proceden de una planta diferente o un proveedor diferente– es un modo efectivo de proteger las operaciones de la volatilidad intrínseca del entorno económico actual. La producción flexible también puede ser óptima para minimizar interrupciones en la cadena de suministro causadas por desastres naturales como las erupciones volcánicas de abril de 2010 en Islandia, el tsunami de marzo de 2011 en Japón y las inundaciones de agosto de 2011 en Tailandia. Por supuesto, si la naturaleza del producto o el valor de las inversiones anteriores dificultan la capacidad de la empresa de ser más flexible, ese “nódulo” se debe tener en cuenta en la ecuación global. En ese caso, sin embargo, sigue siendo importante sopesar el valor de la flexibilidad frente a otras estrategias posibles de modo que la organización comprenda las opciones.
Cerca del cliente La mayoría de las empresas son conscientes de la importancia de estar cerca del cliente, independientemente de si venden sus productos a los consumidores o a otras empresas. En la mayoría de los casos, “cerca” es figurativo, no literal. No obstante, resulta cada vez más evidente que la ubicación física de las instalaciones de suministro y producción tiene un impacto significativo en los aspectos relacionados con la proximidad a los clientes, como proporcionar productos
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CUADRO 1
Para las grandes empresas, la producción sigue a la demanda Para las empresas con más de 10.000 millones de dólares de ingresos, la ubicación de las operaciones de producción está relacionada con la procedencia de los ingresos de la empresa. 60% Cuota de ingresos de la empresa Cuota de suministro de fabricación 40%
20%
0%
Estados Unidos
Europa Occidental
Japón
personalizados, responder de forma efectiva a las peticiones de los clientes y garantizar una entrega de confianza pese a las fluctuaciones en la demanda. Dado que la cercanía, tanto figurativa como literal, es importante; “¿de dónde proceden (y de dónde procederán) nuestros ingresos?” es la siguiente pregunta clave. Los datos sugieren que, cuanto mayor es una empresa estadounidense, mayor es la parte de sus ingresos generados fuera de Estados Unidos. Lo mismo es aplicable a la oferta del suministro –dónde se fabrican sus componentes y materias primas– y lo es de forma más acusada en determinadas industrias, como la electrónica y la biociencia. Para las grandes empresas que ya generan ingresos significativos fuera de Estados Unidos, el suministro sigue a la demanda (véase el cuadro 1). Sorprendentemente, también descubrimos que más del 50% del suministro de fabricación de las empresas con más de 10.000 millones de dólares de ingresos se genera en Estados Unidos. En muchos sectores se esperan más cambios en la demanda que deberían desplazar las cadenas de
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Europa Oriental
Oriente Próximo/ África
América
Asia
suministro hacia el sur y el este. Nuestro equipo de investigación analizó datos obtenidos por Accenture de empresas en diecisiete sectores. Comparamos los ingresos actuales y la distribución de la producción por región con las previsiones de 2013 que cada una de las empresas analizadas proporcionó a nuestros investigadores. Se espera que el crecimiento de los ingresos (demanda) y el suministro de fabricación proceda de Asia y Latinoamérica, mientras que las cuotas de Norteamérica y Europa Occidental, tanto de la demanda como del suministro de fabricación descenderán (véase el cuadro 2). Esta tendencia se mantiene en prácticamente la totalidad de los diecisiete sectores que analizamos. La única excepción es el del software. Se espera que la cuota de ingresos y de suministro de este sector en Estados Unidos aumente ligeramente en 2013, mientras que la cuota de suministro de la India aumentará significativamente y la cuota de suministro de China descenderá de forma significativa. En la actualidad, la producción atraviesa un período de transformación, impulsado en particular por el aumento de los costes de la mano de obra en los
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CUADRO 2
Cómo es probable que cambie la demanda y el suministro de fabricación Este gráco muestra el cambio previsto en la cuota de demanda, y en el suministro de fabricación, por
región desde 2010 hasta 2013 para las empresas cuyos ingresos superan los 10.000 millones de dólares. Cambio previsto en la cuota regional (2010-2013)
8% Demanda
6%
Suministro de fabricación
4% 2% 0% —2% —4% —6% —8% Estados Unidos
Europa Occidental
Japón
países en desarrollo, cambios en los patrones de la demanda, un aumento significativo del riesgo, mayor volatilidad del mercado y la escalada de los precios del petróleo. Las empresas de fabricación deberían ser conscientes de que esos factores pueden ser el impulso para un cambio respecto a cómo y dónde fabrican sus productos. Hace dos décadas, elegir China como un centro de producción alternativo exigía un importante salto conceptual. En la actualidad, muchos planificadores corporativos están a punto de realizar un salto similar, de la producción de bajo coste a una estrategia más regional. Esa estrategia no significa necesariamente trasladar las actividades de producción a sus países; solo tienen que estar más cerca de la demanda del mercado. Por supuesto, la nueva estrategia debe tener en cuenta no solo los factores que se han analizado en
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Europa Oriental
Oriente Próximo/ África
América
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este artículo, sino también el impacto de las políticas fiscales y los incentivos fiscales, la fortaleza de la economía del mercado nacional de la empresa y la devaluación de diversas divisas. Por último, la empresa deberá buscar el talento y las capacidades locales esenciales para mantener el impulso de la productividad y la innovación. Este es probablemente el principal factor limitador al que se enfrentan hoy día los altos directivos que pretenden racionalizar su estrategia de producción. Después de todo, una estrategia regional solo puede funcionar si es capaz de encontrar a las personas adecuadas para llevarla a cabo, y en muchos lugares eso no es fácil.
«¿Es el momento de replantear su estrategia de producción?». © Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Is It Time to Rethink Your Manufacturing Strategy?”. Referencia n. O 3918.
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