Cadena de Valor Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaa Competitiva”, establece un marco para anali!ar las empresas en sus sectores industriales, industriales, la competencia competencia y la forma de establecer una estrategia "ue le permita obtener una posici#n ventaosa respecto de sus competidores$ %os tres grandes pilares "ue sostienen esta concepci#n y a partir de los cuales se puede empe!ar a anali!ar la elecci#n de una estrategia competitiva retadora y e&citante son' •
El análisis del sector industrial: %o atractivo del sector industrial, y los determinantes de posici#n competitiva relativa dentro del sector$ Hay sectores "ue por naturale!a son m(s lucrativos "ue otros y por ello, se debe anali!ar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dem(s dentro de ese sector$
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Estrategias competitivas genéricas: %as dos tipos b(sicos de ventaa competitiva "ue puede sostener una empresa' costos baos o diferenciaci#n$
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Cadena de Valor: %a herramienta de an(lisis "ue permite ver hacia adentro de la empresa, en b)s"ueda de una fuente de ventaa en cada una de las actividades "ue se reali!an$
En esta edici#n edici#n,, hablar hablaremo emos s e&clus e&clusivam ivamente ente de Cadena de Valor y su utilidad$ Porter subraya "ue la ventaa competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo por"ue cada una de las actividades "ue se reali!an dentro de ella puede contribuir a la posici#n de costo relativo y crear base para la diferenciaci#n$ *na forma sistem(tica de e&aminar todas las actividades "ue una empresa Cadena na de Valor alor$ Con esta desem sempe+a e+a y c#mo c#mo int intera eract) ct)an es la Cade herra herramie mienta nta,, se disgr disgrega ega a la empre empresa sa en sus activ activida idade des s estra estratg tgica icas s relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones e&istentes y potenciales$ *na empresa obtiene la ventaa competitiva, desempe+ando esas actividades m(s baratas o meor "ue sus competidores$ -, ¿qué es el VALOR? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona es un re.eo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades "ue se pueda vender$ *na empresa es lucrativa si el valor "ue impone e&cede los
costos implicados en crear el producto$ El crear el valor para los compradores, "ue e&ceda el costo de hacerlo, es la meta de cual"uier estrategia genrica$ El VALOR, y N/ el costo, debe ser usado en el an(lisis de la posici#n competitiva$ Pero adem(s, la cadena de valor de una empresa est( incrustada en un campo m(s grande de actividades, llamado !istema de Valor$ %os proveedores tienen cadenas de valor "ue crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa$ - los proveedores no s#lo entregan un producto sino "ue tambin pueden in.uir el desempe+o de una empresa de muchas maneras$ 0dem(s, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor 1valor del canal2 en su camino hacia el comprador$ %os canales desempe+an actividades adicionales "ue afectan al comprador, as3 como in.uyen en las propias actividades de la empresa$ El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador $ El obtener y mantener la venta"a competitiva depende no s#lo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino c#mo encaa la empresa en el sistema de valor general$
Cada empresa es un conunto de actividades "ue se desempe+an para dise+ar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos$ 4odas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la 5gura "ue se muestra a continuaci#n$
%a cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen$
#argen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempe+ar las actividades de valor$ Actividades de Valor' 6on las distintas actividades "ue reali!a una empresa$ 6e dividen en dos amplios tipos' •
Actividades $rimarias: 6on las implicadas en la creaci#n f3sica del producto, su veta y transferencia al comprador as3 como la asistencia posterior a la venta$ 6e dividen a su ve! en las cinco categor3as genricas "ue se observan en la imagen$
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Actividades de Apoyo: 6ustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s3, proporcionando insumos comprados, tecnolog3a, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa$ %as l3neas punteadas re.ean el hecho de "ue el abastecimiento 7compras7 , la tecnolog3a y la gesti#n de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias espec35cas, as3 como el apoyo a la cadena completa$ %a infraestructura no est( asociada a ninguna de las actividades primarias sino "ue apoya a la cadena completa$
%as actividades de valor son los tabi"ues discretos de la ventaa competitiva$ Como cada actividad es desempe+ada en combinaci#n con su econom3a, determinar( si una empresa tiene un costo alto o bao en relaci#n con sus competidores$ C#mo se desempe+a cada actividad de valor tambin determinar( la contribuci#n a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciaci#n$ El comparar las cadenas de valor de los competidores e&pone diferencias "ue determinan la ventaa competitiva$
REAL%&AR EL '%A()*!+%CO %os pasos a seguir para la construcci#n de una cadena de valor y su posterior an(lisis, se resume entonces en' 8$ 'ise,ar la cadena de valor' de forma "ue todo lo "ue se reali!a dentro de la empresa "uede capturado dentro de una de las actividades de valor$ El principio b(sico para la divisi#n de actividades es aislarlas cuando 182 tengan econom3as diferentes, 192 tengan un alto potencial de impacto de diferenciaci#n, o 1:2 representen una parte importante o creciente del costo$ 9$ E-aminar las cone-iones: %a cadena de valor no es una colecci#n de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes$ %os eslabones o cone&iones son las relaciones entre la forma en "ue se desempe+a una actividad y el costo o desempe+o de otra$ Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaa competitiva de dos maneras' optimi!aci#n y coordinaci#n$ %os eslabones pueden re.ear tambin la necesidad de coordinar las actividades$ /ptimi!ando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias$
:$ *tili!ar el .enc/mar0ing para competidores$
hacer
comparaciones
con
los
;$ Evaluar el sistema de valor completo' %os eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para "ue la empresa aumente su ventaa competitiva, coordin(ndolos y optimi!(ndolos en funci#n de "ue ambos ganen de esa relaci#n$ %os eslabones de canal son similares a los de los proveedores$ El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario 5nal$ Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuer!a de ventas, entrada de pedidos y log3stica e&terna$ Como con los proveedores, la coordinaci#n y optimi!aci#n conunta con los canales puede baar el costo o aumentar la diferenciaci#n$ <$ %os compradores tambin tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado$ %a di1erenciaci2n de una empresa resulta de c#mo se relaciona su cadena de valor con la del cliente$ 6e debe anali!ar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador$ El valor es creado cuando una empresa crea una ventaa competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempe+o$ =uente' Estr>tegia Maga!ine 7 http'??@@@$estrategiamaga!ine$com
