1.UVOD Pita Pitanj nje e moti motiva vaci cije je zapo zaposl slen enih ih je jedn jedno o od pita pitanj nja a veza vezani nih h za upra upravl vlja jan nje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. Dosadašnji koncepti motivacijskih sistema, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i sves svestr tran anoš ošcu cu dove dovest stii do viso visoke ke moti motivi visa sano nost stii i zado zadovo voljljst stva va zapo zaposl slen enih ih,, a time time istovremeno i ostvariti uspješno poslovanje. Kako Kako bi uspe uspešn šno o posl poslov oval alo, o, svak svako o pred preduz uzeć eće e mora mora da pron pronađ ađe e opti optima maln lnu u kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.
1
2.MOTIVACIJA - POKRETAČKA SNAGA U sagl sagled edav avan anju ju moti motivi visa sano nost sti,i, svak svakii čove čovekk se mora mora upoz upozna natiti kao kao svoj svojev evrs rsna na jedinka, bez obzira u koju kategoriju ličnosti ste ga prethodno svrstali. Za to je potrebno ne samo znanje, već i veština. Sam izraz „motivacija” potiče od latinske reči „moves, movere” što znači: kretati se. Motivacija je unutrašnja pokretačka sila koja nas snabdeva pokretačkom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspešniji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promena. A takvih je ljudi znatno manje od onih koji su proakt proaktivn ivni.i. Većina ećina ljudi ljudi se odupir odupire e promen promenam ama a po princi principu: pu: „Bolje „Bolje poznat poznato o zlo nego nego nepoznato dobro”. Da bi čovek mogao da motiviše druge, mora biti u stanju da spozna sebe i motiviše samog sebe, pa tek onda druge. Motivacija je neophodna za postizanje uspeha kako na ličnom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umetničkog ili bilo kog drugog okruženja. U jednom jednomTV TV prilog prilogu u koji koji je svojev svojevrem remeno eno emito emitovan van,, a koji koji je obrađi obrađivao vao temu najuspešnijih studenata. Na pitanje novinara upućenog studentu Medicinskog fakulteta u Beogradu koji je imao prosek ocena 10, šta ga je motivisalo da tako vredno radi, student je odgovorio: „Kolači!” A zatim je usledilo pojašnjenje da je mladić poticao iz siromašne porodice i da je svakodnevno prilikom odlaska na fakultet prolazio pored jedne otmene poslastičarnice u čijem su izlogu bili divni kolači za koje nije imao novca. Tada je doneo odluku da će postati „neko” i da će onda sedeti u toj poslastičarnici kad god poželi kolače, a u koju nikada nije ni ušao. Naizgled potpuno beznačajan motiv izazvao je jaku rešenost i odluku da se uspe i mladić je postao uspešan lekar. lekar. Motivacija je veoma značajna u svim sferama delatnosti. Nedavno je u javnosti obelodanjen sadržaj motivacionog memoranduma koji je greškom ostavljen u hotelu, a koji menadžer poznatog I uspešnog fudbalskog kluba Arsenal deli svakom igraču neposredno pred utakmicu. U ovom dokumentu posebno se naglašava važnost tima. Značaj motivacije i u ovom slučaju bitno je uticao na psihološku stabilnost tima zahvaljujući kojoj je lakše dolazio do pobede. Ne treba ispustiti iz vida da su koreni svih ljudskih motiva u zadovoljstvu. A kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Ako saznate šta motivi motiviše še vaše vaše ljude, ljude, pronaš pronašlili ste šifru šifru za uspeh! uspeh! Kompan Kompanije ije poneka ponekad d previd previde e značaj značaj ljudskog faktora. Glavna preokupcija često postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca I tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statističke brojeve ili se tretiraju kao vrlo lako zamenljiv inventar. Šta se tada događa? Potpuno demotivisani ili omalovaženi ljudi počnu da se ponašaju na način kako su i tretirani – najjednostavnije rečeno samo „odrade” posao posao strikt striktno no poštuj poštujući ući ustano ustanovlj vljene ene proced procedure ure i radno radno vreme, vreme, uz minimu minimum m svoji svojih h kapaciteta, gledajući da se što manje intelektualno, kreativno i emotivno angažuju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Laka su meta bilo kog poslodavca iz okruženja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio vrat io osećaj čoveka, a ne prostog broja. Kompanije treba da vode računa na to kako na njihovo delovanje gledaju njihovi zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepošteno, njihov posao pati i razvija se unutrašnja napetost. Raste odsustvovanje. Anketa koju je sprovedena u jednoj kompaniji, kompaniji, ukazuje ukazuje na konflikt konflikt u stavovima stavovima menadžera menadžera i njihovih njihovih zaposlenih zaposlenih.. Dok je 69 posto viših menadžera verovalo da njihov stil upravljanja podstiče respektabilan odnos prema zaposlenima, samo 24 posto njihovih linijskih menadžera je verovalo da je to tačno. A upravo oni su bili u direktnoj komunikaciji sa zaposlenima i njihovo mišljenje je sigurno bliže stvarnom mišljenju zaposlenih. Ključn Ključna a uloga uloga stručn stručnjak jaka a za odnose odnose sa javnoš javnošću ću je da detalj detaljnom nom analizo analizom m u kompaniji precizno utvrdi motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rešenjima pronađe 2
jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zaduženim za ljudske ljudske resurse sagleda da li u nekom nekom timu postoje ličnosti ličnosti koje u međusobno međusobnojj relaciji relaciji ne mogu dati očekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu isključiti iz tima I da isti nakon toga funkcioniše začuđujuće bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka, samo jedna trula može da upropasti sve ostale. Zaposleni koje je kompanija motivisala na adekvatan način, aktivnije i energičnije ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dve trećine je odgovorilo da je najvažnija motivacija. Kada se zna ključ uspeha najvažnije pokretačke snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se pitanje zašto je u praksi to teško realizovati? Odgovor je jednostavan: zato što ne postoji jedinstveno rešenje. Svaka individua je ličnost za sebe, svaka kompanija specifična organizacija I svako okruženje, tradicija i kultura različiti. A sve to utiče na pronalaženje motivacionih faktora. Ako hoćemo nekoga stvarno da motivišemo, mi moramo da razumemo njegove potrebe i ciljeve. Postoj Postojii velik velika a razlika razlika između između unutraš unutrašnje njeg g pokreta pokretanja nja zaposl zaposleno enog g i spolja spoljašnj šnjeg eg teranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menadžera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosečno, već da motivišu svoje zaposlene da rade natprosečno! Jedna od najkraćih i istovremeno najpreciznijih definicija menadžera glasi: „Menadžer je osoba koja svoj cilj postiže radom drugih”. Ono što vrhunske menadžere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i veštine, kako da ti „drugi” - njihovi podređeni i kolege, u kontinuitetu svoje poslove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju što kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije. Mnogobrojni naučnici su se bavili analizom motivacionih faktora što je rezultiralo velikim brojem njihovih teorija. Američki naučnik Abraham Maslow je predstavio svoju podelu pet kategorija ljudskih potreba (osnovne fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, druš društv tven ene e potr potreb ebe, e, ego ego potr potreb ebe e i samo samodo doka kazi ziva vanj nje) e),, smat smatra raju jući ći da najv najveć ećii moti motivv predstavljaju one potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se jedan nivo potreba zadovolji, one više više za osobu osobu ne predst predstavl avljaj jaju u značaj značajan an motiv motiv.. Takođe akođe američ američki ki naučni naučnik, k, Freder Frederick ick Herz Herzbe berg rg je tvor tvorac ac motiv motivac acio ione ne teor teorijije, e, prem prema a kojo kojojj post postoj oje e fakt faktor orii održ održav avan anja ja”” i „motivacioni faktori”. „Faktori održavanja” su i dobra plata, godišnji odmori, sigurnost posla, socijalno osiguranje, dobri radni uslovi itd. Ukoliko postoje, ovi činioci ne motivišu ljude da rade više i bolje, ali ukoliko ne postoje prouzrokuju nezadovoljstvo, pad radnog morala, povećanje zakašnjenja i odsustva sa posla. To predstavlja prepreku potrebnoj saradnji i uvođenju promena. „Motivacioni faktori” (faktori zadovoljstva) su istinski motivatori, koji su u stanju da utiču na povećani entuzijazam i angažman zaposlenih. Ti faktori se odnose na potrebu za ličnim razvojem, većim ostvarenjima, odgovornostima i priznanjima. Zbog toga, izazovni, zanimljivi i svrsishodni poslovi, koji omogućavaju izražavanje svih sposobnosti zaposlenih, uz primereni motivacioni pristup i stil rukovođenja, predstavljaju moćno sredstvo u rukama menadžera. Naravno, najbolje je kombinovati sve faktore uporednom analizom obe teorije. Prvorazredni menadžeri zapošljavaju prvoklasne ljude. Drugorazredni menadžeri zapošljavaju trećerazredne ljude. Velika je istina sadržana u rečenici „Ako želiš da budeš najbolji, okruži se boljima od sebe.” Upravo ovaj recept je primenio jedan od najuspešnijih poslovnih ljudi, Donald Tramp jer je nakon diplomiranja sav početni kapital dobijen od oca uložio u članstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menadžer poštuje i pokazuje interes za rad svojih saradnika, a posle izuzetnih napora inicira zajedničke rekreacione i relaksirajuće aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja...) I svakako ne drži sara saradn dnik ike e u „mra „mraku ku”, ”, već već ih info inform rmiš iše e o svem svemu. u. U idea idealn lnim im uslo uslovi vima ma,, cilj cilj svak svakog og menadžera trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okruženja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju određene delove procesa rada. Iskusni menadžeri takođe imaju u vidu reči koje je izgovorio Napoleon Bonaparta: „ Umetnost odabiranja ljudi nije ni približno teška kao umetnost da se izabranima omogući 3
da razviju svoj puni potencijal.”A da li će se to zaista i desiti, u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadžera.
3.STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE Menadžeri koriste različitu strategiju da bi motivisali ljude na rad. Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, kroz odgovoarajuće organizaciono ponašanje. Međutim veoma je teško reći koja je od strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje odre određe đene ne efek efekte te z razli različi čitim tim orga organi niza zaci cion onim im situa situaci cija jama ma.P .Pra raks ksa a je poka pokaza zala la da je kombinacija poznatih strategija najbolja u procesu radne motivacije. Prva (osnovna) strategija motivisanja je KOMUNIKACIJA. Dobra Dobra komun komunika ikacija cija oymeđu oymeđu menadž menadžera era i njemu njemu subord subordina inarni rnih h strukt struktura ura obezbe obezbeđuj đuje e zadovo zadovolje ljenje nje elemen elementarn tarnih ih ljudsk ljudskih ih potreb potreba. a. Nosioc Nosiocii dobre dobre komun komunika ikacij cije e moraju moraju biti biti mena menadž džer eri.i. Niho Nihova va naklo naklono nost st prem prema a subo subord rdin inira irani ni,, spre spremn mnos ostt da sazn saznaj aju u njiho njihove ve probleme i da ih rešavaju, obezvediće da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti kompaniji, pripadnosti kompaniji, a samim tim i osećaj samopotvrđivanja kroz rad za kompaniju. Ta Ta tri osećaja su osnovne ljudske potrebe. Druga strategija radne motivacije je STAV menadžera prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y koji menadžeri imaju prema sebi subordinarnim članovima organizacije. Ako se pod sadržajem negatvinog X stava podrazumevaju predpostavke o indolentnosti subordinarnih, o njihovoj nezainteresovanosti za sudbinu kompanije, pa se u tom smislu represivno deluje na njih, nije sigurno da će takav stav uvek delovati nemotivirajuće. Međutim pozitivan stav Y u smislu predpostavki da su radnici vredni, požrtvovani i da se indentifikuju sa kompanijom sigurno će delovati motivirajuće na radnike Treća strategija motivisanja zaposlenih je OSMIŠLJAVANJE I OBOGAĆIVANJE POSLA Ova strategija ima zua cilj smanjenje dosade na radnom mestu. Jedan od nastarijih načina elimin eliminaci acije je dosade dosade kroz kroz osmiš osmišlja ljavan vanje je posla posla je rotaci rotacija, ja, radnik radnik se ne zadrža zadržava va dug vrem vremen ensk skii peri period od na isto istom m radn radnom om mest mestu, u, već već ga mena menadž džer er u toku toku odre odreže ženo nog g vremenskog ciklusap preseljava sa posla na posao. Rotacija podrazumeva višestruku kvalifikaciju zaposlenog. Ako nije potreban dodatna kfalifikacija za novi posao, onda se radi o delimičnoj rotaciji Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na MODIFIKACIJI PONAŠANJA Ovaj koncep zasniva se na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje koje takvo takvo ponaša ponašanje nje proizv proizvodi odi.. Tako pojedi pojedinac nac teži teži da ponavl ponavlja ja ponaša ponašanje nje koje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava. Da bi strategija promene ponašanja imala pozitine efekte na radnu motivaciju menadžer mora jasno informisati zaposlene o odnosu ponašanja na poslu.
4
4. MOTIVACIONI CIKLUS Motivacioni ciklus sastoji se iz tri faze, koje se mogu videti na narednom grafiškom prikazu
Motivacija
Učinak
(nastajanje motiva)
(Ne) zadovoljstvo
Povratna sprega
Slika. Model Slika. Model motivaci Model motivaci onog onog ciklusa
Prva faza faza je motiva motivacio cionog nog ciklus ciklusa a je nastaj nastajanj anje e motiva motiva,, odnosn odnosno o pokreć pokreću u se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja. U drug drugoj oj fazi fazi te akti aktivn vnos ostiti proz prozvo vode de odre određe đeni ni učin učinak ak,, a u treć trećoj oj javl javlja ja se zadovo zadovoljs ljstvo tvo radnik radnika a učinko učinkom, m, pošto pošto je logičn logična a posled posledica ica učinka učinka određ određena ena nagrad nagrada. a. Predpostavlja se da zadovoljstvo radnika efektima sopstvenog rada, odnosno nagradom ponovo ponovo proizv proizvodi odi motiv motiv i tako tako zatvar zatvara a krug, krug, a motiva motivacio cioni ni ciklus ciklus ponovo ponovo počinje. počinje. U savremenoj praksi dolazi do modifikacija motivacionog ciklusa, pa je nova poslednja faza umesto zadovoljstva nezadovoljstvo. Menadžeri u nameri da što više iskoriste fizičke i psihološke karakteristike svojih zaposlenih drže ih u stanju permanentne napetosti da mogu da urade više i bolje.Tako da radnik u drugoj fazi motivacionog ciklusa postigne određeni učinak a ne dobije adekvatnu pohvalu. Ovakav vid motivisanja može imati loše posledice posledice ukoliko menadžer menadžer ne zna za meru odnosnot odnosnot kad treba da prekine prekine sa ovakvom ovakvom motivacijom. Ako se ovakav ciklus dugo ponavlja može doći do potpunog gubljenjaradne motivacije od strane radnika, apatije i trajnog nezadovoljstva. Najbolje je posle dva ciklusa negati negativne vne motiva motivacij cije e već u sledeć sledećem em ciklus ciklusu u posled poslednju nju fazu fazu zameni zamenititi zadovo zadovoljs ljstvo tvom, m, odnosno dati adekvatnu visoku nagradu za učinak. Na taj način radnik će zaista poverovati da može više i bolje.
5.TIPOVI MOTIVACIJE Po Hercegu definišemo dva tipa motivacije. 1. Unut Unutrš ršnj nja a moti motiva vaci cija ja 2. Spol Spoljn jna a motiv motivac acija ija Rezulta Rezultatiti istraž istraživa ivanja nja pokazu pokazuju ju da prvo prvo valja valja rešiti rešiti unutraš unutrašnje nje motive motive radi radi postiz postizanj anja a pros proseč ečne ne prod produk uktitivn vnos ostiti,, a zati zatim m uklju uključi čititi unut unutra rašn šnje je čini činioc oce e radi radi post postiz izan anja ja veće veće motivisanosti i nadprosečne produktivnosti.
5
5.1Unutršnja motivacija Kako motivisati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u čitav niz praktičnih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim postupcima povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Šest modifikovanih saveta glasilo bi: • da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu dovoljnu količinu uspešnih iskustava, iskustava, • korisn korisno o je dozvol dozvoliti iti članov članovima ima tima tima prihva prihvatan tanje je veće veće lične lične odgovo odgovorno rnosti sti za odluke odluke (vođenje dela zadataka, dela projekta, odlučivanje), • na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici, • motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističnih ciljeva (ciljevi dostupni uz ulaganje određene količine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podeljen u male međuciljeve), • negovati potrebu za istraživanjem, koju posjeduju sva ljudska bića (postavljanje novih zadataka, izmena uloga u timu i sl.), • stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahteva svim mogućnostima pojedinca.
5.2. Spoljašnja motivacija Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dvije su osnovne vrste finansijskih kompenzacija : 1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i 2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca. Mate Materi rija jaln lna a moti motiva vaci cija ja je jeda jedan n od osno osnovn vnih ih fakt faktor ora a na koji kojima ma se bazi bazira ra organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politik politike e i prakse prakse.. Napred Napredova ovanja nja,, simbol simbolii status statusa, a, prizna priznanja nja,, plate plate i druge druge materi materijal jalne ne kompen kompenzac zacije ije vidljiv vidljivii su mehani mehanizmi zmi alokac alokacije ije specif specifičn ičnih ih nagrad nagrada a i vredno vrednovan vanja ja rada rada unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije. Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za rad. Nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju povečanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i povećanju proizvodnosti. Zato je nužno slediti sljedeće postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak: 1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac moze uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi, 2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada, 3. sist sistem em nagr nagrađ ađiv ivan anja ja mora mora se zasn zasniv ivat atii više više na pozi pozititivn vnim im nego nego na nega negativ tivni nim m posledicama radnog ponašanja, 4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže, 6
5. pove poveća ćanj nje e plat plate e mora mora dire direkt ktno no i nepo neposr sred edno no slij slijed editi iti pove poveća ćanj nje e radn radnog og učin učinka ka i poboljšanje radne uspešnosti, 6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s drugima, 7. razlike u plati izmedu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar rad. Komp Kompen enza zaci cije je kao kao ukup ukupne ne nakn naknad ade e koje koje zapo zaposl slen enic icii dobi dobija jaju ju za svoj svoj rad rad u preduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću. Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane. Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. Razv Razvijijen ene e su broj brojne ne nema nemate terij rijal alne ne stra strate tegi gije je popu poputt diza dizajn jnir iran anja ja posl posla, a, stil stil manadž manadžmen menta, ta, partic participa ipacij cija, a, upravl upravljan janje je pomoću pomoću ciljev ciljeva, a, fleksi fleksibil bilno no radno radno vrijem vrijeme, e, prizna priznanje nje i feedba feedback, ck, organi organizac zacijs ijska ka kultu kultura, ra, usavrš usavršava avanje nje i razvoj razvoj karije karijere re i dr. dr. koje koje zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit motivacioni sistem. Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napred napredova ovanje nje u poslu, poslu, veća veća neforma neformalno lnost st i socija socijalna lna jednak jednakost ost,, uklan uklanjan janje je formal formalnih nih,, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr. Traga raganj nje e za mogu mogućn ćnos ostitima ma pove poveća ćanj nja a motiv motivac acije ije i inte intere resa sa za rad rad i razv razvititak ak organizacije zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim poduzećima.
6.NAŠA STVARNOST Verujem da je većina imala priliku da se susretne sa sledećim „savremenim” tipom menadžera u našoj poslovnoj sredini: lepo odeven, misli da sve zna pa nedostatak samopo samopouzd uzdadn adnja ja nadokn nadoknađu ađuje je arogan arogancij cijom om,, veruje veruje da samim samim njegov njegovim im dolask dolaskom om u kompaniji kompaniji počinje počinje nova epoha poslovanja poslovanja,, obavezno obavezno uvodi beznačajn beznačajne e promene promene koje nemaju nikakvog uticaja na poslovanje tipa novih izveštaja, pijenja određenog broja kafa, obav obavez ezno nog g prek prekov ovre reme meno nog g rada rada koji koji nije nije uzro uzroko kova van n stva stvarn rnim im potr potreb ebam ama a posl posla, a, pronalaženje i najmanje greške podređenima u izvršavanju poslova i primenom kazni kao demonstracije moći, odsustvo bilo kakve pohvale zaposlenima koji odlično obave posao, a o nagradama nema ni govora govora jer „to se podrazume podrazumeva va za platu koju dobija”. Njihov glavni cilj je kako da za sebe obezbede što veću platu, bonuse, naravno što skuplji službeni automobil automobil prestižne prestižnemarke marke,, tako da zaokuplje zaokupljeni ni izgradnjom izgradnjom sopstvenog sopstvenog lažnog imidža potpuno izgube iz vida potrebe i želje svojih podređenih. Sve češće se događa da se takvi rukovodioci umesto motivacijombave mobingom svojih zaposlenih. Na žalost, zaista je u našem okruženju mali broj kompanija koje se mogu mogu pohv pohval alititii radn radnom om atmo atmosf sfer erom om koja koja odiš odiše e isti istins nski ki pozi pozititivn vnom om ener energi gijo jom, m, entuzijazm entuzijazmom om i zadovoljstv zadovoljstvom om zaposlen zaposlenih, ih, njihovim njihovim iskrenim iskrenim „izgaranje „izgaranjem” m” za ciljeve ciljeve kompanije kao da su njihovi sopstveni i osećajem ponosa što rade baš za tu kompaniju sa željom da se u istoj zaposle i njihova deca. Merenje zadovoljstva zaposlenih mora biti uvek praćeno i merenjem motivacije zaposlenih. Ova dva sistema merenja se obavljaju istovremeno. Ova merenja se mogu realizovati jednim anketnim upitnikom. U većini naših kompanija ne postoji kontinuirani sistem merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih, što je redovna praksa u kompanijama u svetu. U ovakvoj situaciji, za domaće kompanije ključan je izbor rukovodećeg tima. Oni su pokretačka snaga i od njih se očekuje da su stručni, kvalifikovani, sa jasno izgrađenim 7
ljudskim stavovima i moralnim principima i da vole rad sa ljudima. Neophodno je da imaju viso visokk step stepen en empa empatitije je sa svim svim ljud ljudim ima a u komp kompan anijiji,i, hije hijera rarh rhijijsk skii nadr nadređ eđen enim ima a i podređenima i da razumeju i prihvataju različitost pojedinaca u timu. Ako kompanija ima sreću da zaposli menadžera koji je i prirodno harizmatičan, gotovo je sigurno da ne mora da brine da će on, uz pomoć stručnjaka za odnose sa javnošću, uspeti da zaposlenima jasno predstavi viziju i misiju kompanije, sagleda njihove pojedinačne motive i skrenira dominantni motivacioni faktor celog tima koji će dati maksimum za postizanje ostvarenja ciljeva kompanije. Budite sigurni da podređenima u takvoj situaciji ne samo da neće smetati što se njihov menadžer vozi u dobrom autu i putuje po celom svetu, već će biti ponosni jer mu to I priliči i dolikuje da predstavlja firmu na najbolji način. Od njega se i očekuje da bude pozitivan uzor u svakom pogledu, pod uslovom da je zadovoljena suština. Kao što vrhunski dirigent tačno zna ko mu kako u orkestru svira i jasno čuje grešku svakog pojedinca, tako i kvalitetan menadžer tačno treba da zna šta, kako i koliko može očekivati od pojedinaca u timu, a naročito kako da ih sinhronizuje u celinu koja dejstvuje u istom smeru i da njegov tim postigne sinergiju. Menadžer koji nema dobru komunikaciju sa svojim zaposlenima, pre ili kasnije osuđen je na propast jer seče sopstvenu granu na kojoj sedi. Nalazim Nalazim za potrebno da ukažem ukažem na nelogičnos nelogičnostt koja je prisutna prisutna u našoj našoj poslovnoj poslovnoj praksi kada je u pitanju zapošljavanje kadrova. Po pravilu, u kompanijama Sektor za ljudsk ljudske e resurs resurse e za svako svako konkre konkretno tno radno radno mesto mesto analiz analizira ira da li kandid kandidat at ispunj ispunjava ava form forma alne lne uslov slove e, poto potom m ga tes testira tira u sklad kladu u sa ustalj taljen enim im proce roced dura urama koje koje podrazumevaju proveru znanja iz pojedinih oblasti kao što su strani jezik ili opšta kultura, a test inteligencije i analize ličnosti je predviđen gotovo za sve pozicije. Prima se kandidat za koga se veruje da najviše odgovara potrebama posla, a dešava se da ga menadžer upozna kad je selekcija praktično svedena na izbor. Gotovo da niko i nikada ne vrši analizu strukture postojećeg tima u kome novi zaposleni treba da radi i viđenje da li će se on „uklopiti” među postojeće članove tima. Poz Poznato je da u prak raksi najbolje lje rezultate tate postižu ižu osobe sa raz različiti itim karakteristikama I viđenjima, odnosno čija različitost rezultira zajedničkim višim nivoom kvaliteta i sagledavanja stvari, kao i rešavanja postavljenih zadataka. Ali od prostog zbira pojedinaca i najbolji menadžer ne može stvoriti tim ako su osobe nespojive. Kao što postoje brakovi od kojih je svako od supružnika pojedinačno kvalitetna ličnost, ali su loš spoj i to rezultira razvodom, tako i u kolektivu možete naići na situaciju da pojedinačno imate dobre stručnjake, ali kao ličnosti nespojive. Ukoliko zanemarite ovu činjenicu, mogući mogući su stalni konflikti koji će ne samo oslabiti ceo ceo tim i uman umanjijititi njeg njegov ovu u efika efikasn snos ost, t, već već mogu mogu dove dovest stii i do situa situaci cije je da izgu izgubi bite te kvalitetnog menadžera koji je trebalo da motiviše ljude I dugoročno ih zadrži u kolektivu. Zato, logičan redosled bi bio posvećivanje najveće pažnje izboru menadžera, a ako ste taj odabir uspešno obavili, omogućite menadžeru da suštinski izbor članova tima bude u njegovim rukama, a tehnički da mu pomognu odgovarajuće stručne službe. U tom slučaju on će biti motivisan da na najbolji mogući način motiviše svoje podređene u timu, da preuzme odgovornost za njihovo delovanje, da ne štedi j avno da ih pohvali, a tajno da sam ispravi greške koje naprave, što je odlika pravih lidera. Izbegnite zamku u koju sve više zapada veliki broj naših kompanija rukovodeći se idejom da su svi ljudi zamenljivi, pa ih visoka stopa fluktuacije kadrova ne zabrinjava. Ljudi se mogu menjati, ali je to za kompaniju izuzetno skupo, a u proseku treba najmanje šest meseci da bi novi zaposleni bio upoznat sa poslom kao njegov prethodnik. Ozbiljna kompanija svoju stabilnost gradi na ljudskom faktoru. Iako se u našoj praksi još uvek više primenjuje pravilo kritika, u svetu je uveliko daleko izraženije pravilo pohvala saradnika. Nepisano je pravilo koje kaže da za svaku zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri puta pohvaliti. Ovo nije slučajno jer je i sam odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri. 8
U kompanijama gde menadžeri isključivo i jedino kritikuju svoje saradnike i ne nalaze razloga za pohvalu, treba se zapitati da li je u stvari problem u menadžeru, odnosno da li je on dorastao svojoj ulozi.
7.MOTIVACIJA U PRAKSI 1. Potrudite se da prepoznate potrebe svojih podređenih. Kvalitet života na radnom mestu smatra se ključnim faktorom motivacije. 2. Potrudite se da saznate ne samo njihove potrebe, već i želje, bez obzira da li ste u stanju da ih ispunite, to će vam pomoći u pristupu motivaciji svojih ljudi. 3. Budite svesni da su novčane nagrade veliki motiv, ali isto tako ljudi mogu biti snažno motivisani motivisani priznanjim priznanjima, a, pohvalama, pohvalama, unapređen unapređenjima, jima, dobijanje dobijanjem m većih većih odgovornos odgovornostiti ili pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno. Neki čak veruju da novac ne motiviše, ali će njegovo odsustvo demotivisati! 4. Očekivanja zaposlenih predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle ostvarenja cilja sledi nagrada. I obrnuto – šta neće dobiti ako ga obave loše. Stavite im do znanja da od njih zavisi da li će nešto ostvariti i dobiti ili ne. 5. Omogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva - neka ih dožive kao svoje, a ne nametnute! 6. Prirodu i sadržaj posla prilagodite I približite ljudima, tako da ti poslovi budu zanimljiviji, raznovrsniji, dinamičniji, odgovorniji, izazovniji itd. Izbegavajte upotrebu reči „ problem”, zamenite je drugim rečima istog značenja kao što su „izazov” ili „situacija koju treba rešiti” . 7. Dozvolite im da, kada je to moguće, sami izaberu način na koji će obaviti posao. Čuveni general Paton je rekao: „Nikada ne recite ljudima kako da urade posao. Kažite im šta treba raditi, i oni će vas iznenaditi svojom ingenioznošću”. 8. Budite pravi lider. Budite dobar primer svojim podređenima, jer ljudi vole da imaju za menadžere osobe koje im imponuju! 9. Misli „veliko” - visoka očekivanja su ključ svakog uspeha! Stalna akcija -nema uspeha bez proaktivnosti! 10. Pozitivne komunikacije – Entuzijazam i optimizam! Cenite vreme i imajte u vidu
9
8.ZAKLJUČAK Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspeh promena i to su: jasna vizija, jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji na različitim nivoima treba da sprovode promene, ili koji svojim otporom mogu da ih koče. Sve korenite k orenite promene iziskuju odlično liderstvo. Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije. Zajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu - sudbinu komp kompan anijije, e, nast nastoj ojan anje je da se mate materij rijal alni nim m i nema nemate terij rijal alnim nim pods podstic ticaj ajim ima a oslo oslobo bodi di stvaralački potencijal zaposlenih. «Danas nije pitanje koje su zemlje bogate, a koje siromašne, već koje zemlje brzo, a koje sporo reaguju na izmenjene okolnosti. One koje reaguju sporo, biće siromašne. One koje reaguju brzo, biće bogate.» Dr Zoran Đinđić “Napisana na kineskom, reč kriza se sastoji od dva znaka. Jedan označava opasnost, a drugi mogućnost.” Džon F. Kenedi «Pes «Pesim imis ista ta u svak svakoj oj mogu mogućn ćnos ostiti vidi vidi prob proble lem, m, a optim optimis ista ta u svak svakom om prob proble lemu mu vidi vidi mogućnost.» Ser Vinston Čerčil “Gde nema vizije, narodi propadaju.” Biblija, 29:18 “Sva slava sveta potiče iz smelosti da se započne.” Vilijam Šekspir “Mi moramo postati promena koju želimo da vidimo u svetu.” Mahatma Gandi «Jed «Jedin ina a ogra ograni niče čenj nja a ljud ljudsk skog og uma uma su ogra ograni niče čenj nja a koja koja sami sami post postav avlja ljamo mo svojo svojojj imaginaciji.» Albert Ajnštajn «Uvek imajte na pameti da je vaša odlučnost odlučnost da uspete važnija od bilo koje druge stvari.« Abraham Linkoln “Ništa nije toliko teško ako ga razložimo na male poslove.” Henri Ford “Najbolje “Najbolje vreme vreme da se posadi drvo bilo bilo je pre 20 godina. Drugo najbolje najbolje vreme vreme je sad, odmah.” Kineska poslovica «Najbolje što umem da radim je da delim svoj entuzijazam sa drugima.» Bil Gejts
10
«Nijedan čovek neće postati veliki lider ako nastoji da sve odradi sam, ili za sebe uzme sve počasti za učinjeno delo.» Endru Karnegi «Prva dužnost lidera jeste da definiše realnost.» Maks Depre (Umetnost (Umetnost liderstva) liderstva) «Funkcija liderstva jeste jeste da proizvede više više lidera, a ne više sledbenika.» sledbenika.» Ralf Nader «Zadatak lidera je da povede ljude iz pozicije u kojoj jesu u poziciju u kojoj nikada nisu bili.» Henri Kisindžer «Sudbina se oblikuje sada u našim verovanjima i u hrabrosti naših lidera. Lideri i ideje, a ne prirodne ili društvene sile, primarni su pokretači ljudskih dela.» Džrordž Roš ( Svet bez heroja) heroja) «Kvalitet lidera se ogleda u standardima koje je sam sebi postavio.» Rej Kroc (Osnivač McDonaldsa) «Bolje je izgrađivati mlade nego popravljati odrasle ljude.» (Nepoznati autor)
11
9.LITERATURA
[1.] Čukić, B., INTEGRATIVNI MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA, RESURSA, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004. [2.] Čukić, B., PSIHOLOGIJA RADA, RADA, ICIM – Izdavački centar za industrijski menadžment, Kruševac, 2004.
[3.] www.optimizam.net [4.] www.estiem.org [5.] www.scmn.cg
12