UNIVERZITET U TRAVNIKU Fakultet za menadžment i poslovnu ekonomiju
SEMINARSKI RAD
IZ ORGANIZACIONOG PONAŠANJA U MODERNIM KORPORACIJAMA
TEMA: MOTIVACIJA
Profesor Prof.dr.Jasna Bajraktarević
Student Hasanbegović Namik 247/12P
Travnik, juni 2013.godine;
SADRŽAJ UVOD
4
DEFINICIJA MOTIVACIJE
5
TEORIJE SADRŽAJNE MOTIVACIJE
6
PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
9
TEORIJA POJAČANJA POSLA
11
SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE
14
NAČINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX.
15
ZAKLJUČAK
17
2
UVOD Ljudsku aktivnost pokreću motivi, usmeravaju je i održavaju sve dok se aktivnost ne ispuni. Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu zato jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih učinaka i rezultata zaposlenih i menadžera. Da bi zaposleni ostvarili svoje radne učinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su: - sposobnost zaposlenih da ostvare učinak - šanse zaposlenih da ostvare učinak - motivacija zaposlenih da ostvare učinak Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare učinak se postiže obrazovanjem i treningom. Drugi faktor, šanse zaposlenih da ostvare učinak pruža organizacija i organizaciona struktura preduzeća. Ipak, i pored toga što je zaposleni obučen da obavi radni zadatak i što mu organizacija omogućuje da zadatak uspešno obavi – ništa od navedenog nema smisla ukoliko zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari. Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiču na delovanje. To su, takođe, sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako što će joj se dati prioritet nad drugim potrebama1. U poslovnoj organizaciji menadžeri moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takođe, moraju znati da ih na odgovarajući način primene, odnosno kombinuju, jer svaki pojedinac može istu potrebu da zadovolji na više različitih načina, a takođe će, primena istih motivacionih faktora kod različitih ljudi za rezultat imati različite performanse. Mullins takođe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2: - ekonomske nagrade kao što su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna dobra i osiguranje – ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima" - untutrašnje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i ličnog razvoja – ovo je lični pristup poslu i bavi se "samim sobom" Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464. 2 Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407. 1
3
- društveni odnosi kao što su prijateljstva, grupni rad i želja za pripadanjem, statusom i povezanošću – ovo je društveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima" Bez obzira na različite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadžment u praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuću kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo željeno ponašanje zaposlenih, što nije jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadžera.
motivacija
radni učinak
sposobnost
šansa
Slika 1 Determinante učinka zaposlenih3
DEFINICIJA MOTIVACIJE Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odražavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psihološkog ili fiziološkog debalansa/tenzije koji teži da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignuće kojim se otklanja tenzija. Za menadžment preduzeća je od velike važnosti da poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od 3
Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str 137
4
motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menadžeri moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode, a takođe i znati kako da obezbede zadovoljenje tih potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se na duge staze obezbedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.
nezadovoljena potreba
tenzija
akcija
zadovoljena potreba
Slika 2 Proces motivacije
TEORIJE SADRŽAJNE MOTIVACIJE Sadržajne teorije motivacije su orijentisane na utvrđivanje grupa potreba ili motiva koje utiču na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju želje čije zadovoljenje zahteva određene akcije da bi se postigao konačni cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadržajne teorije su znatno starije od procesnih i počinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljašnjih podsticaja. Od novijih sadržajnih teorija motivacije najznačajnije su: 1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba) 2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba) 3. teorija motivacije postignuća 4. teorija dva faktora 5. teorija motivacije uloga Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske ličnosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. Zahvaljujući svojoj jednostavnosti, ovo je još uvek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastućoj važnosti, a to su: - fiziološke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san) - potrebe za sigurnošću (od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha od gubitka posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti)
5
- potrebe za povezanošću i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem) - potrebe za poštovanjem (samopoštovanjem i poštovanjem od drugih, odnosno za visokom ocenom samog sebe) - potrebe za samopotvrđivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala) Maslow tvrdi da najjače motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. Čim se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledeći stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija je važna za menadžment jer za uspešno vođenje ljudi je potrebno poznavanje važnosti i raznolikosti njihovih potreba i što potpunije zadovoljavanje tih potreba. Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja složeniji i razrađeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju čine tri bazična elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence – Relatedness – Growth), a to su: egzistencijalne potrebe – (E – Existence) potrebe povezivanja - (R – Relatedness) potrebe rasta i razvoja – (G – Growth) Egzistencijalne potrebe se odnose na različite oblike materijalnih i fizioloških potreba koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga što on dobija u odnosu na ono što dobijaju drugi. Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadžmentom i sl. Radi se o međuljudskim odnosima koje karakteriše proces uzajamnosti i razmene koji može imati pozitivan i negativan predznak. Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralačkog delovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rešavanjem problema koji podstiču pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Zadovoljavanjem ovih potreba se podstiče korišćenje ljudskih potencijala i stvara se osećaj celovitosti i punoće. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogućnosti i prilika koje pojedincu omogućavaju ili ne da u potpunosti bude ono što jeste i što može biti. Alderfer smatra da na važnost zadovoljavanja neke potrebe ne utiče
6
zadovoljavanje samo one potrebe ispod, već i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Alderferova teorija ima sličnosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba: ideja da potrebe pokreću ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primetna je i sličnost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na način na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca. Alderfer je relativizovao hijerarhijsku uređenost potreba, jer tvrdi da određeni faktori kao što su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, što znači da se pojedinac može motivisati potrebom višeg reda i ako nije zadovoljena potreba nižeg reda ako su te potrebe veoma važne za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije kroz frustraciju što znači da ako pojedinac u više pokušaja ne zadovolji potrebu višeg reda on će se vratiti ostvarivanju potreba nižeg reda. ERG model je interesantan za menadžere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju slične potrebe, njihov relativni značaj je različit, te stoga svakom zaposlenom treba pristupiti drugačije. Kao i u slučaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih potvrda i pored svoje očigledne logičnosti. Teorija motivacije postignuća je usmerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri čemu je motivacija shvaćena kao određena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Više je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najčešće se kao njeni autori navode McClelland i Atkinson koji su najviše radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignućem, uspehom koja je rezultat delovanja dve sile. Prva je želja za uspehom, a druga je želja da se izbegne neuspeh. Motivacija je uslovljena individualnom procenom verovatnosti postizanja uspeha ili neuspeha, odnosno što je zadatak teži, verovatnost uspeha je manja, ali to daje veću draž uspehu i obrnuto. Ovaj je model McClelland proširio 1961. godine uvođenjem dve nove varijable, a to su moć i afilijacija. Moć se manifestuje u želji i tendenciji za uticajem i kontrolom ponašanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja težnju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri čemu takvi pojedinci teže zadacima koje karakteriše socijalna interakcija. Moć, povezanost i postignuće su od posebnog značenja za menadžment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija više usmerena na motivaciju menadžera nego na motivaciju zaposlenih. 7
Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji činilaca rada, a meri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dve ključne pretpostavke: 1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, već je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva. 2. druga pretpostavka je da postoje dve različite kategorije motivacionih faktora i to spoljni ili higijenski činioci koji su povezani uz situaciju u kojoj čovek deluje i smanjuju, odnosno sprečavaju nezadovoljstvo te unutrašnji ili motivacioni faktori koji su povezani uz sam posao kojeg čovek obavlja i oni povećavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad. Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode većem zadovoljstvu radom, a time i većem radnom angažmanu. Tako npr. izazovan posao, postignuće, odgovornost, priznanje i sl. neposredno utiču na zadovoljstvo u radu i radno ponašanje pa time i na produktivnost rada. Higijenski faktori sprečavaju nezadovoljstvo, ali ne utiču na veći radni angažman. Tako npr. dobri međuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiču na zadovoljstvo radom već samo otklanjaju i sprečavaju nezadovoljstvo. Implikacija za menadžere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se isključivim oslanjanjem na ove faktore ne može iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila značajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Međutim i ova teorija je kritikovana jer je suviše pojednostavila motivaciju i kritikovana je zbog metodologije istraživanja. Drugi istraživači u ponovljenim pokušajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je Hertzberg u svojim istraživanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju složene poslove. Teorija motivacije uloga se temelji na proučavanju motivacije na konceptu u kojem se
8
potrebe posmatraju s aspekta različitih tipova poslova, odnosno uloga i istražuje motivacijsku strukturu menadžera i stručnjaka. Uloga određuje motivaciju, što znači da je menadžerska motivacija određena njegovom ulogom jer ulaže rizik, znanje, veštine, menadžerska motivacija je određena ugovorom s kompanijom, dok je stručnjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno učenje, status među kolegama i sl. Veličina i mogućnost pojačanja motivacije između menadžera i stručnjaka ne može se izjednačavati niti meriti već se svaka od tih motivacija određena ulogom koju svaki od njih ima.
PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objašnjenja radne motivacije, te uključuju u analize i druge faktore, kao što su percepcije, očekivanja, vrednosti i njihove interakcije. One uspešno eliminišu glavni nedostatak sadržajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zašto ljudi često u životu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznačajnije procesne teorije motivacije su: 1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija očekivanja 2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni 3. Porter - Lawler-ov model očekivanja 4. Lawler-ov model očekivanja Zajedničko im je naglašavanje očekivanja ljudi da će njihovo ostvarivanje zadatih ciljeva rezultirati određenim željenim efektima pa se često nazivaju i teorijama očekivanja. Vroom-ov kognitivni model očekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svesnog izbora alternativa ponašanja, pri čemu se pojedinci vode određenim očekivanjima o rezultatima i efektima ponašanja, verovatnosti da će postići ciljeve, te preferencijama između njih. Ova teorija je usmerena na traženje odgovora zašto pojedinac u konkretnoj situaciji bira neke alternative ponašanja (npr. veće zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlačnosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept očekivanja. 9
Valenca ili privlačnost može biti pozitivna i negativna, uključujući i indiferentnost prema onom što će biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema tome, kreće od -1 do +1, a osnovni princip je da čovek teži prema onom ishodu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbeći one s negativni predznakom. Koncept očekivanja se odnosi na trenutno verovanje da će određenu aktivnost slediti određeni ishod, odnosno na očekivanja da se izborom alternativa može ostvariti željeni cilj. Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrednost cilja i ako mogu videti da ono što čine omogućava njegovo ostvarenje. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifični odnos razmene. Na jednoj strani pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija različite kompenzacije. U toj razmeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osećati samo jedna ili obe strane i taj osećaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama. Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod rešavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poređenjem onoga što pojedinac dobija od organizacije i onoga što daje pri čemu se, ako je koeficijent razmene veći ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmene koja može biti u korist pojedinca ili obrnuto; poređenjem onoga što pojedinac dobija od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini. Ako ljudi osećaju da su nepravedno nagrađeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade veće od onoga što smatraju pravednim mogu više da rade, a moguće je i da takve nagrade smatraju nagrađivanjem unapred. Ljudi mogu preceniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, što je jedan od problema primene ove teorije. Razlike u razmeni motivšu pojedince da ih uklone ili smanje, odnosno veći osećaj nejednakosti generiše veću želju za njenom eliminacijom. Metode rešavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sledeće:
10
delovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u slučaju negativne razlike se smanjuju inputi, a nastoje povećati outputi, dok se u slučaju pozitivne razlike nastoje povećati inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlačenja s izvršenjem, prelaska na drugi posao ili napuštanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaženjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaženjem neke druge osobe na nižem nivou outputa s kojom će se porediti). Pojedinac bira onaj način redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopoštovanje i sliku o sebi. Prema Porter – Lawler-ovom modelu očekivanja motivacija je samo jedan od faktora radnog ponašanja i uspešnosti, uključujući tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca, percepcije zadataka i zadovoljstvo, očekivanja i valencu te percipiranu jednakost nagrade, odnosno pravične distribucije nagrada u organizaciji. Vrednost nagrada i pretpostavljena verovatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario očekivanu nagradu. Njegov učinak zavisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje određenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom. Lawler-ov model očekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obrađen koncept očekivanja u odnosima zalaganje – učinak i učinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora: 1. očekivanje da je moguće uspešno obaviti zadatak većim zalaganjem, 2. verovatnost da će za uspešno obavljanje zadataka uslediti nagrada 3. valencija ili privlačnost nagrade za pojedinca. Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proširen očekivanjima, valencom i motivacijom te su i povratne veze izmenjene. U ovom slučaju, model počinje samopouzdanjem koje utiče na očekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajednički čine skup faktora koji utiču na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspešnost utiču i osobine pojedinaca potrebne za određeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspešnost za rezultat ima spoljne i unutrašnje
11
nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.
TEORIJA POJAČANJA POSLA Biheviorističkim pristupom se dokazuje da povećanje motivacije uslovljava ponašanje ljudi zbog čega je on sam usmeren na modifikaciju ponašanja zaposlenih kroz primerenu upotrebu nagrada i kazni. Temeljna pretpostavka promene ponašanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno ponašanje ponavlja, a negativno ponašanje se ne ponavlja. Teorija pojačanja traži odnose između ponašanja i posledica tog ponašanja, a svaki tip pojačanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni događaj. Pri tome se koristi više tehnika i alata. 1. ’’pozitivno pojačanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni pohvaljuje i nagrađuje, zaposleni radi nešto dobro i treba ga nagraditi jer će nagrada uticati na porast boljeg ponašanja što čini pojačanje motivacije 2. ’’učenje uklanjanjem’’ je menadžerska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da će biti kažnjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojačanje 3. ’’kažnjavanje’’ je menadžerska tehnika gdje se zaposlenom uvek nameće kazna za negativni rezultat, kazna što sledi zaposlenom kada ne izvrši zadatak ili ga ne izvrši korektno 4. ’’ukidanje’’ je menadžerska tehnika gde se zaposlenom smanjuje mogućnost da ponovi loše ponašanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponašanje duže vreme nije promenilo i najverovatnije se u budućnosti neće promeniti. Promena pojačanja motivacije znači učenje kako se ne bi ponavljalo loše ponašanje, a da bi se podstaklo dobro ponašanje. Moguće je i preoblikovati posao s ciljem povećanja motivacije. Preoblikovanje posla može se pojaviti kao posledica želje za povećanjem produktivnosti rada, zahteva samih izvršilaca rada, promene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtevi vode do
12
preoblikovanja posla s posledicom pojačanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces stvaranja uslova života i rada ljudi gde je u središtu zanimanja humanizacija radnog mesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog čime se postavlja preduslov za pojačanje motivacije. Mogućnosti preoblikovanja posla se grupišu u dve osnovne grupe: 1. preoblikovanje pojedinačnog posla 2. preoblikovanje grupnog posla. Preoblikovanje pojedinačnog posla se provodi u određenoj grupi čime se stvara novi posao za pojedinca. Zaposleni stiče osećaj promene i nove motivacije, a to je moguće sprovesti na tri načina: 1. rotacijom posla 2. proširivanjem posla 3. obogaćivanjem posla Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinačnih poslova, a naglasak je na potrebi međusobnog povezivanja više pojedinačnih poslova u timski rad. To je moguće sprovesti na dva načina: 1. integrisanim radnim timovima 2. autonomnim radnim timovima. Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublažila dosada koja je posledica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija, koja se odnosi na unapređenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na bočni premeštaj. Proširivanje posla podrazumeva povećanje delokruga posla, odnosno povećanje raznolikosti povećanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila frekventnost ciklusa ponavljanja posla. Obogaćivanje posla podrazumeva porast dubine posla jer omogućuje zaposlenima veći stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omogućuje preuzimanje nekih zadataka koje je ranije obavljao nadređeni. Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodeljuju timu, a tim sam odlučuje koje će
13
zadatke dodeliti svojim članovima i odgovoran je za rotaciju poslova između članova. Tim ima vođu koji nadgleda aktivnosti grupe. Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje cilj i ostavlja mu se sloboda u određivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje će uključiti u tim te uzajamno procenjuju individualne rezultate rada pri čemu se uloga nadzornika može eliminisati. Model karakteristika posla definiše pet primarnih karakteristika posla, njihove međuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki posao može opisati pomoću pet temeljnih dimenzija: 1. raznolikost veština je traženi stepen u kojem posao zahteva raznolike aktivnosti tako da se može koristiti određeni broj različitih veština i talenata; 2. identitet zadatka je traženi stepen u kojem posao zahteva kompletiranje celine i u kojem se može prepoznati deo rada; 3. značenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utiče na život i rad drugih ljudi; 4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za pojedince u rasporedu rada i određivanju procedura koje će se koristiti u njegovom izvršavanju; 5. povratna veza je stepen u kojem izvršavanje zadatka rezultira individualnim dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti. Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije. Problem preoblikovanja poslova uključuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena početka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno ističu nove opcije rasporeda rada kao što su: - sažeta radna nedelja kao npr. četvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vreme, ali nakon dužeg vremena dolazi do problema - fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zaheva da rade određeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja 14
sati rada unutar zadatih limita pri čemu je definisano zajedničko radno vreme za sve i fleksibilno radno vreme na početku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju što čini planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom - podela rada omogućuje da dvoje ili više zaposlenih dele nedeljni posao, a prednost je u mogućnosti angažovanja sposobnih pojedinaca čiji angažman nije potreban celo radno vreme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumeva mogućnost da radnici rade kod kuće, a povezani su računarom sa saradnicima i menadžerima u preduzeću.
SAVREMENE STRATEGIJE MOTIVACIJE U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u literaturi pojavio pojam Empowerment pod čime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u ranijim teorijama. Empowerment se definiše kao opredjeljenje za delegiranje moći, odnosno ovlašćenja na podređene u organizaciji, a podrazumeva da kako raste ovlašćenje zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvršenjem zadatka. Šest novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su: 1. plaćanje za postignuti rezultat po zasluzi, 2. podela dobiti, 3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (ESOP), 4. bonusi, 5. plaćanje znanja, 6. fleksibilni raspored rada. U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat savremenih organizacijskih struktura: Plaćanje rezultat
za
Podela dobiti
Nagrade zaposlenima u proporciji sa postignuti njihovim doprinosom, odnosno plaćanje po zasluzi Nagrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicama kada se dostignu unapred definisani rezultati, motiviše na timski rad
15
Zaposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje ima omogućava da učestvuju u poboljšanim profitnim ESOP rezultatima. Nagrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaćanjem zasnovanom na Bonusi rezultatima Vezivanje zarade zaposlenog za odeređena znanja i veštine, radnici se tako motivišu da uče da obavljaju Plaćanje znanja više poslova Fleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svoje radno vreme, podela posla dozvoljava rad Fleksibilni raspored rada dva ili više radnika na jednom poslu Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu 4 Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo učestvovanja u odlučivanju zasnovano na procesnim i mrežnim strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za višeslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne može razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome što on narušava već postojeće hijerarhije i ravnoteže moći. Postoji još celi niz teorija, kao i više različitih pristupa koje neki autori zauzimaju u tumačenju teorija motivacije. Menadžeri u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima savremeni menadžment i psihologija rada raspolažu kako bi znali i mogli primeniti njihova teorijska tumačenja u povećanju produktivnosti zaposlenih. Na žalost, stiče se utisak da se odluke o primeni određene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajućih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motivišu zaposlene. U najvećem broju slučajeva, motivacija se ipak vrši pomoću štapa i šargarepe, odnosno novčanim nagradama i različitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge savremene strategije još uvek nedovoljno u primeni.
NAČINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMPANIJI B.EX. 4
Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003.,str. 643.
16
U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative menadžera, brend menadžera, trening menadžera i menadžera za ljudske resurse. S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menadžer: svesna je svoje moći, i pomoću moći i uticaja koje ima, pokušava da osigura svojim podređenima da raznim motivacijama postignu željeni cilj. Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uživala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na veću privrženost poslu što se može postići samo boljom motivacijom. Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Kao menadžer S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tačno zna koliki broj zaposlenih može da motiviše novac, koliko njih unapređenje, a koliko njih će biti motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tačno može da odredi koji posao može da dodeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodeli M.M. i time mu omogući nagradu u vidu povećanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M. se neće ništa više potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angažuje G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je potrebno više novca, ona će dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donošenju odluke o načinu nagrađivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga će kojom nagradom moći da utiče na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku. Čim je neka od potreba zadovoljena, (u slučaju M.M. novac), motivacijsko delovanje prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sledećeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta menadžmenta važnost te teorije je u tome što uspešno vođenje ljudi u obavljanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i što potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadžment mora otvoriti širok prostor razvoju zaposlenih, imajući na umu da zadovoljavanje različitih potreba. Kao uspešni menadžer S.S. je i sama prošla celu ovu piramidu tako da može i zna kako da motiviše svoje podređene da teže sve višim i višim ciljevima. Ovako nešto može samo menadžer koji dovoljno poznaje svoje ljude. Da bi dobro poznavao svoje ljude, menadžer mora da komunicira jer je komuniciranje jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.
17
Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom preduzeću kao što je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mestu u pravo vreme važno je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mrežu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbeđuje zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni će se osećati sigurnije, imaće osećaj pripadnosti kompaniji, kao i osećaj samopotvrđivanja kroz rad. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menadžerske strukture. Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulaže u profesionalni razvoj zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju, uključivanje u sistem napredovanja. Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, povećava se motivacija zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg kvaliteta života, samopoštovanja i društvenog statusa. HR sektor kompanije B.EX. primenjuje različite metode i programe obrazovanja vezane za određene ciljeve, kao što su individualne instrukcije, rotacija, pripravnički staž, mentorstvo i treninzi. Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapošljava da bi ceo radni vek proveo na jednom radnom mestu već želi da napreduje jer napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i položaj u društvu. Takođe, promene na bolje pozitivno utiču na svakog zaposlenog. Proces izbora kanadidata kojima će se pružiti šansa za napredovanje obuhvata predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odlučivanje i praćenje razvoja karijere odabranog kandidata. Da bi potencijal zaposlenih došao do izražaja i bio prepoznat potrebna je određena klima u preduzeću i okruženje koje će zaposlene podstaći na kreativnost. Menadžment treba da taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti. Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljšala komunikacija zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela poseban program team building-a. Međuljudska komunikacija je vrlo važna za svaku organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team building-a čine: kvalitenija komunikacija u preduzeću, kako onih koji su svakodnevno zajedno tako i onih koji rade u različitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lakše i brže uključivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je ujedno način nagrađivanja i motivacije zaposlenih. Ciljevi programa:
18
-
bolja saradnja u timu zaposlenih bolji međuljudski odnosi bolja komunikacija izgradnja lojalnosti preduzeću stvaranje opuštene atmosfere unutar tima
Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomaže zaposlenima da se opuste i ostvare bolju međusobnu komunikaciju. Pozitivna atmosfera dok su izmešteni iz stvarnosti prodajnih prostora i kancelarija na neko drugo mesto će se preneti i na radno okruženje i tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je pokazala da su atmosfera i međuljudski odnosi na radnom mestu nakon održanog team buildinga neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i osećaj pripadnosti određenom timu. Koristi su višestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene. Kako motivisati zaposlene jedan je od najtežih zadataka u upravljanju organizacijom. Potrebno je odrediti načine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i osmisliti najbolji način nagrađivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da dugoročno zadrži visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno angažuju.
ZAKLJUČAK Čovek je biće koje teži zadovoljenju različitih potreba. One su postavljene hijerarhijski, od fizioloških do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja se svesno doživi naziva se motiv. Motiva ima ograničen broj, ali su zato načini zadovoljenja motiva veoma različiti, zato što postoje velike individualne razlike među ljudima. Postoje različita shvatanja o motivaciji. Jedno čoveka svodi samo na ekonomsko biće. Drugo čoveka sagledava samo kao socijalno biće. Primenjena u radu, ova dva shvatanja se pokazuju neproduktivnim. Produktivno shvatanje uvažava raznolike čovekove potrebe, koje uključuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje čoveka kao kompleksnog bića, primenjeno na radu, omogućava veću produktivnost. Funkcionalna autonomija motiva objašnjava da jedan cilj vremenom može postati sam sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvažnije potrebe, možemo postaviti takve optimalne ciljeve koji će kao rezultat imati veću produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornošću.
LITERATURA:
19
http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.html http://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142 http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje http://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-1.deo Exporter časopis za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije, broj 7, mart 07. Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999. Cerović, Z.: "Hotelski menadžment", 2003. Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadžment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998. Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999. Link group seminar, Ana Važić, ''Kako motivisati zaposlene'', 2008
20
