MODELOS CUANTITATIVOS DECISIONES BAJO CONFLICTO CONFLICTO. Los conflictos producen inseguridad, pérdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integración grupal.
Bajo Conflicto Esta es la última de las cuatro categorías. • • •
Certidumbre Incertidumbre. Riesgo.
Cuando es bajo conflicto hay incertidumbre y existe un oponente. Aquí se tienen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre incertidumbre en los que hay un opon oponen ente te.. Las Las prob probab abil ilid idad ades es de los los even evento toss no solo solo se desc descon onoc ocen en;; está están n influenciadas por un oponente cuya meta es vencer. Esta es la situación típica en cualquier competencia: béisbol, fútbol, póquer, backjack, los negocios y la guerra. Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no existe información información y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los eventos, se puede hacer uso de modelos de análisis de decisión o árboles de decisión con criterios o juicios subjetivos subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas como optimistas, optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable (Estrategia (Estrategia Maximin); Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos más favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razón razón insuf insufic icien iente, te, donde donde se supon supone e que todos todos los los event eventos os son igualm igualment ente e probables. Las decisiones que se toman en condiciones condiciones de riesgo son básicamente juegos básicamente juegos donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores esperados de sus resultados "lo que en promedio pasaría". Sin embargo, mucha de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que el riesgo, por ejemplo, es valori valoriza zado do por por las perso personas nas y debe debe ser refle refleja jado. do. Ante Ante esta esta situac situación ión,, John John Von Neumann y Oskar Morgenstern propusieron el concepto de Utilidad Esperada donde los indi indivi vidu duos os toma toman n sus decis decision iones es de acuerd acuerdo o a un valor valor numér numéric ico o aso asoci ciad ado o a la satisfac satisfacció ción n que le reportan reportan los diferente diferentess resulta resultados. dos. De esta forma forma una persona persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada una de los resultados posibles de cada elección. En condiciones bajo conflicto Von Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teoría de juegos donde dos o más tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir ganar. El resultado del juego del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La teoría señala que dependiendo del número de jugadores, alternativas de acción (estrategias (estrategias), ), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la ganancia de uno significa la pérdida en igual cantidad para otros o juegos de suma
distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros también ganen o pierdan en cantidades distintas.
Tipos de Conflicto Conflicto interpersonal – Conflicto entre personas debido a diferencias en sus objetivos o valores • Conflicto intragrupo – Conflicto dentro de un grupo o equipo • Conflicto intergrupo – Conflicto entre dos o más equipos o grupos • Conflicto laboral u organizacional – Que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. •
Otros los clasifican en :
Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Disfuncionales: Son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización Funcionales:
El conflicto puede ser constructivo (funcional) cuando … Involucra personas para resolver problemas. Causa una comunicación auténtica. Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones. Desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros. Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas
El conflicto puede ser destructivo ( disfuncional ) cuando … Controla toda la atención. Destruye el auto concepto. Divide personas y reduce la cooperación. Aumenta las diferencias. Conduce a un comportamiento destructivo.
Métodos para enfrentar los conflictos
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Reducir el conflicto. Resolver el conflicto. Estimular el conflicto.
Reducir el conflicto
Cuando esteva adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. ¿Cómo? • Sustituir metas y recompensas que resulten “competitivas” por otras que demanden cooperación. • Situar a las partes en situación de “amenaza común”(“sino nos unimos, perecemos juntos”). • Hacer cambios organizacionales, que eliminen situaciones que pueden generar confrontaciones. •
Resolver el conflicto
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Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. ¿Cómo? Supresión :Por la vía de la “autoridad”, o“ la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve, lo convierte en latente” Compromiso: Convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de reglas, la compensación. Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador. Estimular el conflicto
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Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.¿Cómo?
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Acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); Apartarse de las políticas habituales. Reestructurar la organización; alentar la competencia interna
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¿Cuándo es adecuado EVITAR? •
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El asunto es menor o pasajero Hay información insuficiente para lidiar con el conflicto en forma efectiva Se tiene muy poco poder en relación al otro Otros pueden resolver el conflicto mejor
Solución NADIE GANA ¿Cuándo es adecuado CEDER? •
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Necesidad de bajar la intensidad de un conflicto potencialmente explosivo Necesidad a corto plazo de armonía El conflicto es por problemas de personalidad y no se puede resolver facilmente
Solución UNO PIERDE y OTRO GANA ¿Cuándo es adecuado LLEGAR A UN ACUERDO? •
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El acuerdo permite a cada uno estar mejor que sin el acuerdo Conseguir un acuerdo donde ambos ganen no es posible
Solución NADIE GANA ¿Cuándo es adecuado COLABORAR? •
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Necesidad de un alto grado de cooperación Hay suficiente equilibrio de poder entre las partes Hay suficiente tiempo y energía
Solución TODOS GANAN Es el estilo más FUNCIONAL CONCLUSION
Los conflictos son parte inherente de la vida Ellos pueden ser fuente de creatividad e innovación si los manejamos bien Para eso es importante Escuchar bien Usar un estilo apropiado de resolución de conflictos Recuerda… ¡Solucionar conflictos parte por tÍ! •
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