Universitatea româno-americană din bucurești Facultatea de management-marketing Departamentul de management – marketing marketing
LUCRARE DE LICENŢĂ
Indrumator : Titulatura+ nume
Absolvent,
2017
TEMA LICENȚEI MIX-UL DE MARKETING ŞI ROLUL ACESTUIA ÎN ATINGEREA OBIECTIVELOR
MAJORE ALE UNEI ORGANIZAŢII
Cuprins Introducere .......................................... ................................................................. ............................................. ............................................. ........................................ .................5 Capitolul I . Aspecte generale privind mix-ul de marketing .......................................... .................................................... ..........6
1.1. Conceptul şi structura mix -ului de marketing .......................................... ............................................................... .....................6 1.2. Factorii determinanţi ai mix-ului de marketing............................................ ............................................................. .................8 1.3.Procesul 1.3.Procesul elaborării şi utilizării mix-ului de marketing............................................. ................................................... ......9 Capitolul II. Prezentarea Prezentarea generală generală a firmei S.C. Petromidia S.A .......................................... ..........................................13 2.1. Date de identificare ............................................ .................................................................. ............................................ ................................... .............13 2..2. Produsele si serviciile oferite de intreprindere ............................................ ........................................................... ...............14
2.3.Structura organizatorică şi date privind personalul firmei .......................................... ............................................16 2.3.1.Structura capitalului social pe actionari ................................................. ................................................................ ...............16 2.3.2. Conducerea si personalul societatii ................................... ......................................................... ................................... .............17 2.4.Piaţa firmei ........................................... .................................................................. ............................................. ............................................. ........................... ....17 2.4.1.Furnizori ............................................ .................................................................. ............................................ ............................................. .........................18
2.4.2. Clienţi ........................................... .................................................................. ............................................. ............................................. ........................... ....19 2.4.3.Activitatea de marketing ......................................... ............................................................... ............................................. ......................... 20 20
2.4.4. Concurenţi ............................................ .................................................................. ............................................ .......................................... ....................20 2.4.5.Cota de piata .............................................. .................................................................... ............................................ ...................................... ................ 21 21
2.5.Evaluarea performanţelor financiare ale firmei - Patrimoniu, Rentabilitate, Risc ...21 2.5.1.Patrimoniul societatii............................................... ...................................................................... ............................................. ........................21 2.5.1. Indicatori de rentabilitate ........................................... .................................................................. .......................................... ...................22 2.5.3. Riscul de faliment............................................ ................................................................... ............................................. .............................. ........23 Capitolul 3. Analiza SWOT ......................................................... ............................................................................... .......................................... ....................28 3.1.1.Punctele tari (strenghts) ................................ ...................................................... ............................................. ................................... ............ 29 29 3.1.2.Punctele slabe (weaknesses)............................................ ................................................................... ...................................... ...............30 3.1.3.Oportunitatile (opportunities)............................................. .................................................................... ................................... ............30 3.1.4.Amenintarile (threats) .......................................... ................................................................. ............................................. .......................... .... 30
3.2. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing. .......................................... ..........................................31 3.3. Implemantarea strategiei ............................................ ................................................................... ............................................. .......................... .... 32 32 3.4. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor .......................................... ..........................................33 Concluzii ............................................. .................................................................... ............................................. ............................................. ...................................... ...............36
INTRODUCERE
Marketingul poate fi privit ca un proces managerial de identificare, anticipare şi satisfacere a cerinţelor consumatorilor, într -un mod eficient şi profitabil. Această viziune concentrează atenţia asupra mixului de marketing. Dacă firma nu priveşte dincolo de sine, pentru a înţelege atât mediul în care îşi desfăşoară activitatea, cât şi implicaţiile pe care le au schimbările survenite asupra profitabilităţii sale prezente şi viitoare, atunci sunt imposibile identificarea şi anticiparea cerinţelor consumatorilor.
Firmele de succes sunt cele care ştiu să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor nevoi nesatisfăcute. Însă nevoi nesatisfăcute vor exista întotdeauna. Companiile care găsesc soluţii pentru nevoile nesatisfăcute vor fi cele care vor înregistra î nregistra cea mai ridicată rată de succes pe piaţă. Adoptarea conceptului de marketing de către o întreprindere presupune, între altele, utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmăreşte sincronizarea
permanentă cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită întreprinderii încadrarea acţiunilor sale într -o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de dezvoltare care să asigure mobilizarea forţelor ei umane, materiale şi financiare, în vederea atingerii
obiectivelor şi scopurilor fixate. Tema acestei lucrării este mix-ul de marketing şi rolul acestuia în atingerea obiectivelor majore ale unei organizaţii având ca studiu de caz S.C Petromidia S.A. În
lucrarea de faţă am prezentat începând cu capitolul întâi, noţiunile generale ale conceptului de marketing şi mixului de marketing din perspectiva unei afaceri de succes. În continuare, în capitolul doi am realizat prezentarea generală fimei Petromidia atingând anumite puncte legate de gama de produse, structura si piața firmei. În capitolul trei, am realizat analiza SWOT a firmei unde se prezinta punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările firmei. În ultimul capitol este vorba despre elaborarea mixului de marketing la nivelul firmei cu tehnicile de promovare, pre ț si distribuție a produsului.
În realizarea lucrării, informaţiile privitoare la companie mi -au fost furnizate de către departamentul de marketing din cadrul firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, am c ules date de pe site-ul oficial.
CAPITOLUL I . ASPECTE GENERALE PRIVIND MIX-UL DE MARKETING
1.1. Conceptul şi structura mix -ului de marketing Marketingul este un concept specific econ omiei de piaţă. Termenul marketing
este
participiul prezent al verbului din limba engleză to market ce se traduce prin: a cumpăra, a vinde, a desfăşura tranzacţii de piaţă. Folosit ca substantiv, marketingul a dobândit în timp o recunoaştere la nivel mondial, intrând în studiul specialiştilor din economie, dar şi în limbajul practicienilor (vezi markets, minimarket, supermarket, hipermarketing etc.).
Semnificaţia acestui termen s -a modificat în timp, pe măsură ce teoria şi practicile de marketing se amplifică şi se îmbogăţesc.
Importanţa conceptelor de marketing în activitatea economică a unei ţări, fie ea centralizată sau de piaţă, a făcut necesară introducerea acestei discipline în planul de învăţământ, atât la nivel preuniversitar, cât cât şi la nivel universitar. În învăţământul economic din ţara noastră, disciplina Marketing este relativ tânără, ea a fost introdusă pentru prima dată la Academia de Studii Economice din Bucureşti, în anul universitar 1971/1972. Astăzi se vorbeşte în România contemporană despre o nouă economie, şi anume
economie de piaţă, proces aflat în plină derulare. Economia de piaţă se caracterizează prin:
tehnologii de fabricaţie care se modifică permanent;
existenţa unei varietăţi foarte largi de bunuri (servicii);
sistemul de proprietate al organizaţiei, atât privat, cât şi de stat;
scăderea rezervelor de materii prime (minereuri, produse petroliere, gaze naturale etc.);
apariţia posibilităţilor de informare a consumatorilor, cu ajutorul calcula -torului,privind caracteristicile de calitate, preţ, mod de prezentare, service, termen de valabilitate
(garanţie)etc.;
formarea unor segmente de beneficiari cu putere de cumpărare foarte variată;
dezvoltarea de pieţe ce se caracterizează caracterizează prin hiperconcurenţă. acestea,societatea comercială(organizaţia, comercială(organizaţia, întreprinderea) trebuie să La toate problemele acestea,societatea răspundă printr -o politică de marketing, care să satisfacă un anumit segment de clienţi cât mai mare si să-i aducă acesteia beneficiile dorite.
Pe scurt, definiţia marketingului poate fi prezentată concentrat concentrat astfel: MARKETING=realizarea MARKETING=realizarea obiectivelor întreprinderii +
satisfacerea clienţilor clienţilor mai bine decât decât concurenţa + beneficii
Pentru a satisface cât mai bine nevoile, dorinţele şi cerinţele clienţilor şi a -şi atinge obiectivele, întreprinderea modernă regândeşte toate operaţiunile şi procesele pe care le realizează, ca de exemplu: pregătirea fabricaţiei, realizarea fizică a produ selor, promovarea acestora, organizarea desfacerilor într-o nouă optică, stabilirea preţurilor, asigurarea service -ului de calitate,
ş.a. Aceste îmbunătăţiri se realizează cu ajutorul activităţilor de marketing, care necesită redefiniri şi noi raporturi cu mediul în general şi cu clienţii. Nevoile reprezintă cerinţele fundamentale ale fiinţei umane. Abraham Maslow a încercat să explice de ce oamenii se lasă conduşi de anumite nevoi, în anumite momente, pre zentate sub forma unei piramide.
În aceste condiţii, firmele în stabilirea segmentului de cumpărători (piaţa ţintă în domeniul imobiliar), trebuie să ţină seama de puterea de cumpărare a acestora (în cartierele rezidenţiale sunt preţuri mari, iar în cartierele sărace sunt sunt preţuri mult mai mici). În anii anii 2010-2011, firmele trebuie să ţină cont şi de criza economică. este definit ca o marfă care satisface o nevoie sau o dorinţă. Marketingul are calitatea de a prezenta produsul prin avantajele aduse de acel produs sau prin serviciile făcute de acesta. Produsele oferite pe piaţă pot fi: bunuri fizice, servicii, experienţe, evenimente, persoane, locuri, proprietăţi, organizaţii, informaţii, idei etc. Produsul
Propunerile valorice
prezentate de firmă sunt necorporale şi pot fi o combinaţie de
experienţe etc.Oferta are succes succes dacă dacă furnizează valoare (calitate, produse, servicii, informaţii, experienţe servicii, preţ) şi satisfacţiecumpărătorului satisfacţiecumpărătorului vizat. Valoarea creşte direct proporţional cu calitatea (serviciul) şi invers proporţional cu preţul de cumpărare. Schimbul
este actul prin care care o persoană persoană obţine un produs(serviciu) produs(serviciu) dorit, oferind alt bun
(bani, informaţii, proprietăţi, servicii etc.), în locul acestuia. Tranzacţia constă în schimbul de valori între două părţi. Marketingul
relaţiilor publice se practică de către firmele puternice, cu scopul de a
promova eficient firma (produsul) şi a crea o imagine bună brandului. Piaţa ţintă este ansamblul de cumpărători efectivi şi potenţiali ai unor produse (servicii,
proprietăţi, idei, bani bani etc.).
1.2. Factorii dete rminanţi ai mix-ului de marketing Unul dintre cei mai semnificativi factori care au dus la promovarea marketin-gului a fost
revoluţia industrială, ce începe odată cu trecerea de la activitatea manu -facturieră la cea industrială, ducând la o creştere rapidă a producţiei în masă, la scăderea preţurilor şi la creşterea puterii de cumpărare Din studiul datelor prezentate în cadrul revoluţiei industriale, putem prezenta care sunt factorii care au influenţat activitatea de marketing ce a dus la creşterea dinamis mului economicosocial:
trecerea de la activitatea manufacturieră la cea industrială, folosind utilaje din ce in ce mai perfecţionate;
creşterea producţiei, care a dus la apariţia unei oferte mai mari decât cererea;
scăderea preţurilor, care a făcut să crească puterea de cumpărare;
găsirea de noi resurse
(materii prime);
dezvoltarea cercetăriiîn toate domeniile de activitate;
construirea pe scară largă a căilor de transport (şosele, căi ferate, curse maritime şi aeriene);
apariţia tehnologiei ce facilitează comunicarea rapidă
(telefon, fax,
internet);
creşterea populaţiei de la 4 miliarde, la începutul secolului al XX -lea, la aproximativ 6,5 miliarde, la începutul secolului al XXI-lea Pe fondul dinamismului economico-social, care generează schimbări deosebite în activitatea
economică şi socială a unui stat, se pot stabili anumiţi factori determinanţi care promovează marketingul, ca de exemplu: schimbările produse în cadrul pieţei, existenţa supraconcurenţei, viziunea întreprinderii faţă de politica de marketing, rolul marketingului în activitatea de creştere a bunăstării întregii societăţi societăţi ş.a. Ca factori interni
firmei (oferta de mărfuri) putem exemplifica exemplifica prin:
oferta de mărfuri care este tot mai mare, datorită tehnologiei t ehnologiei în continuă perfecţionare; perfecţionare;
calitatea şi structura produselor tot mai diversificate;
apariţia unor situaţii când oferta este mai mare ca cererea, deoarece firma nu ţine legătură cu clienţii şi nu ştie ce se cere pe piaţă;
uzura morală a produselor care este tot mai rapidă.
Factorii externi
firmei (cererea) se adresează la sfera consumului şi intervenţia statului. Sfera
consumului se raportează la:
creşterea populaţiei, deci şi a numărului numărului de consumatori; consumatori;
cerinţele şi exigenţele consumatorilor, care sunt tot mai diversificaţi şi evoluează în timp; ti mp;
cererea tot mai mare a produselor de calitate (s- a plecat de la televizor cu lămpi şi s -a ajuns
la televizor cu plasmă).
Intervenţia statuluise refera la legislaţia şi reglementările în domeniul: calităţii produselor, comercializării, promovării acestora, protecţiei consumato -rului; acordarea perioadei de garanţie, (valabilitate), mâncare, etichetare etc.
Existenţa supraconcurenţei . Pe piaţă apar produse tot mai diversificate, dar în acelaşi timp
apar tot mai mulţi ofertanţi cu produse de de acelaşi fel care doresc doresc să pătrundă pe pe piaţă. În condiţiile acestea,rămân pe piaţă firmele care ştiu să aplice o politică de marketing care să atragă clientela efour, care a lansat sloganul că are preţul cel mai scăzut de pe piaţă la produsele (vezi firma Carr efour, alimentare şi de drogherie, cu aceleaşi caracteristici de calitate.
1.3.Procesul elaborării şi utilizării mix -ului de marketing In conceperea mixului de marketing se au in vedere: natura si numarul variabilelor utilizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relatiile ce apar intre organizatie si macromediu, reactia intarziata a actiunilor de marketing, solicitarile pietii, posibilitatile organizatiei etc. astfel incat sa se poata atinge obiectivul primar "de a furniza grup gr upul ului ui tinta inta de client lientii i, at atent sele selecctat, un moti v conv nvingat ingato or pe pentru ntru a cump umpara de la noi noi si si nu de la concurentii nostri " (Norman Hart).
Evident, se urmareste realizarea combinatiei optime a celor "4P", care este dependenta de viziunea organizatiei, vis-à-vis de pozitionarea ei fata de rivali. ri vali. De aceea elaborarea mixurilor de marketing reprezinta o problema de maxima importanta. " A face face mi xuri de mar ket keting ins i nse eamna a aloc loca resu resurse rse fina fi nanc ncii ar e si a manipul nipula a combinat inatii le de
variabile explicative ale vanzarilor, astfel incat efectul cules pe piata sub forma volumului vanzarilor sau a profitului, sa fie favorabil si cat mai mare " (S. Prutianu, C. Munteanu. C.
Caluschi -"Inteligenta. Marketing Plus"). Procesul de elaborare a marketingului mix este
un proces amplu, ce se desfasoara pe mai
multe etape. I n pri pr i ma eta etapa pa, se identifica si se aleg variabilele de marketing prin integrarea informatiilor
privitoare la piata si in concordanta concordanta cu particularitatile strategiei si ale implementarii mixului. In orice combinatie, se impune prezenta simultana a celor patru variabile clasice, alaturi de care pot apare si altele, dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi.
Desi prezenta celor patru elemente este obligatorie, importanta pe care o are fiecare, difera in functie de obiectul organizatiei si de maniera in care este manipulata in raport cu scopul urmarit. De aceea, se elaboreaza mai multe variante, tinand seama de faptul, ca mixul de marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pret, distributie, promovare), fiecare cunoscand o anumita dinamica. In general, in jocul combinatiilor trebuie sa se includa toate variabilele care exercita influenta asupra obiectivului stabilit si sa se aleaga cel mai bun mix, adica cea mai buna combinatie posibila la un moment moment dat. Alegerea optimului marketingului mix presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de obiectivele strategice si tacticile prin care se realizeaza acestea. In elaborarea si apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciaza de catre specialisti, ca are mare importanta: logica, l ogica, imaginatia, bunul simt economic, dar si modelarea matematica. Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet, care se bazeaza pe ecuatia ce leaga obiectivele, mijloacele si bugetul necesar elaborarii mixului de marketing. Acest model evidentiaza caracterul experimental si empiric al mixului de marketing, care este de fapt o revenire a variabilelor endogene intr-un program integrat de actiune, reprezentat sub forma vectorului: produs, pret, distributie, promovare. El consta in alegerea mijloacelor, mijloacelor, evaluarea urmarilor aplicarii acestora si aprecierea gradului in care raspunsul pietii si costurile preconizate se inscriu in limitele stabilite. Experienta practica din ultimile decenii, arata ca intre costurile de marketing si reactia pietii exista relatii de dependenta, care trebuie cunoscute si evaluate, deoarece costurile de marketing nu pot fi complet ignorate sau mentinute la nivel prea scazut, la care nu pot influenta vanzarile, dar totodata nu trebuie nici sa depaseasca depaseasca anumite limite peste care devin insuficente. I n a doua doua etap etapa a se integreaza in cele mai bune conditii combinatia de mix considerata
optima pentru perioada respectiva, care se inscrie in programul de marketing si se aplica prin utilizarea unor practici operationale. Pentru a obtine maximum de impact pe piata, ca urmare a mixului mix ului de marketing ales, trebuie respectate anumite principii prin care se asigura nu numai buna dozare ci si coerenta actiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois si A. Jilbert, sub forma a patru reguli: 1.asigurarea unei coerente bune intre actiunile de marketing si mediul intreprinderii.
Nerespectarea Nerespectarea acestei reguli conduce la l a erori ca: ignorarea dorintelor consumatorilor, a actiunilor concurentiale sau a legislatiei;
2.asigurarea unei bune coerente intre actiunile intreprinderii si potentialul sau uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic; 3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerente a actiunilor de marketing intre ele; 4. asigurarea unei bune coerente, legaturi a actiunilor de marketing in timp.
Principiile enuntate se pot aplica numai daca se respecta conditiile precise de functionare a intreprinderilor si anume: cunoasterea suficienta a mediului;
cunoasterea suficienta a potentialului intreprinderii;
cunoasterea tehnicilor de gestiune si in plus a marketingului si controlului de gestiune; gestiune;
o structura organizatorica a intreprinderii care sa permita directorului directorului de marketing marketing sa
supervizeze si sa asigure coerenta actiunilor conduse de colaboratorii interni si externi ai intreprinderii. Orice mix de marketing este solutia eficienta pentru etapa in care a fost elaborat, nu este deci o solutie definitiva nici macar pentru un timp indelungat, este o solutie pentru o strategie, care odata modificata atrage dupa sine si reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificarii componentelor componentelor sale si a diferitelor proportii de imbinare a ingredientelor de marketing. Astfel, in functie de strategia de piata, de orizontul ei de timp, de conjunctura se pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare piata inclusiv sub aspect teritorial. I n a tre trei a etapa tapa a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea
cantitativa si calitativa a acestuia. Aceasta permite aprecierea masurii in care au fost realizate obiectivele strategice fixate, descoperirea disfunctionalitatilor oferind si sugestii pentru o noua combinare mai eficienta a ingredientelor mixului de marketing. Calitatea mixului de marketing reflecta capacitatea decidentilor de adaptare la modificarile mediului si de previziune a acestora. In practica, mixul de marketing joaca un rol esential, intrucat el creaza pe de o parte diferentierea in perceptia consumatorului, iar pe de alta parte, creaza instrumentele specifice infaptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizeaza in cei "4P", care la randul lor, fiecare in parte constituie un submix de marketing ce reprezinta un joc de strategii si combinatii de variabile. Subm Submixul ix ul de de produs rodus se detaseaza ca importanta, deoarece el constituie suportul celorlalte
submixuri.
Pentru intreprindere, esentialul este sa produca doar bunurile si serviciile care poseda caracteristicile dorite de grupul tinta, atat sub aspectul trasaturilor sale tangibile (culoare, marime, functionalitate etc.) cat si al celor intangibile (transport, servicii secundare, secundare, facilitati post-desfacere) Politica de produs, pe baza studierii pietii, urmareste sa asigure adaptarea ofertei la exigentele cererii, prin produse care sa satisfaca trebuintele consumatorului, dar in acelasi timp sa-i aduca profit. Subm Submixul ix ul de pr et urmareste stabilirea unui nivel de pret care sa fie convingator pentru
fiecare segment de piata, in sensul reflectarii valorii produsului ce satisface mai bine decat concurentii cerintele consumatorului. El trebuie sa fie acceptabil atat pentru producator (sa-i aduca profit) dar si pentru consumator consumator (sa dispuna dispuna de venituri). Subm Submixul ix ul de de pla plasa sar r e (distributie) are in vedere politici legate de canalele de distributie,
circuitele si retelele de transport, utilizarea intermediarilor (cat, cand, ce fel, in ce loc), distributia fizica etc. Subm Submixul ix ul de de prom promo ovare realizeaza comunicarea cu viitorii clienti, stabilind ce si cui se
comunica, cum sa se realizeze aceasta, in ce forma si cu ce mijloacele. Intre cele patru submixuri exista o interdependenta, o interconditionare reciproca de care trebuie sa se tina seama in elaborarea si aplicarea mixului de marketing. De asemenea, trebuie tinut seama, de faptul ca cei "4P" "reflecta conceptia ofertantilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile in vederea influentarii cumparatorului si de aceea, daca intreprinderea priveste cu ochiul consumatorului, atunci cand concepe cei "4P", trebuie sa conceapa si cei "4C" ai cumparatorului, apreciaza Robert T. Lauterborn. Cei "4P"
Produs
Cei "4C"
Cumparatorul cu cerintele si dorintele sale
Pret
Cost suportat de cumparator
Plasament (distributie) Promovare
Comodiatatea achizitionarii Comunicare
Tabel1.1. Corelatia directa intre cei "4P" si cei "4C" Numai firmele care vor tine t ine seama de aceasta corelatie directa intre cei "4P" si cei "4C" vor reusi sa manipuleze in asa fel ingredientele mixului de marketing, incat sa obtina avantajul competitiv pe piata si in final, un profit mare.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERAL Ă A FIRMEI S.C. PETROMIDIA S.A
2.1. Date de identificare
Fig.2.2 Petromidia Sursa:
www.rompetrol.ro
Romania si una dintre cele mai competitive din Europa Centrala si de Est. Amplasarea strategica la tarmul Marii Negre, renumele si capacitatea de prelucrare fac din Petromidia cea mai reprezentativa rafinarie din tara si reprezinta un punct de legatura intre Regiunea Marii Caspice si Europa. Platforma Petromidia are o arie de 480 ha unde functioneaza peste 20 de companii, cele mai multe activand in constructii civile si industriale.Petromidia are o capacitate anuala de prelucrare de 5.1 mil. tone materie prima.
Aprovizionarea cu titei se face atat prin Portul Constanta, prin intermediul conductei Oil TERMINAL S.A, pe o distanta de aprox. 40 km, cat si prin Portul Midia, in care pot descarca nave de pana la 30,000 tdw. In vederea desfacerii produselor petroliere, compania utilizeaza multiple facilitati de incarcare: vagoanele-cisterna, terminalele portuare, cisterne-auto. S.C. Petromidia S.A. este principala rafinarie a Grupului Rompetrol, fiind localizata in Navodari, judetul Constanta. Complexul Complexul Petrochimic Midia Navodari a facut parte din marile platforme de rafinare a petrolului care au aparut dupa anul 1975. Complexul a fost proiectat intre anii 1975 si 1977 pe baza inaltelor tehnologii de rafinare romanesti, cat si pe baza unor licente straine.Campanie membră a Grupului Rompetrol, celebrează astăzi 30 de ani de la punerea în
funcţiune a primei instalaţii de pe platforma Petromidia.„Naşterea şi evoluţia Petromidiei reprezintă o poveste de succes pentru sectorul de rafinare din România. De la un teren mlăştinos în 1975 şi
două privatizări nereuşite în 1999 -2000, compania a ajuns una din cele mai performante rafinării din Europa. În cei 30 de ani, peste 30.000 de angajaţi au contribuit la dezvoltarea combinatului, susţinând astfel obiectivul companiei de a se situa printre primele 25 de rafinării din
Europa” a declarat Dinu Patriciu, fostul director executiv al Grupului Rompetrol.
2..2. Produsele si serviciile oferite de intreprindere SC Rompetrol Rafinare produce si comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate ridicata pentru un domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari. Aceasta gama de produse cuprinde :
1. Combustibili lichizi a) Benzine Benzina euro Super 98 fara plumb Benzina Europlus fara plumb Benzina Premium E4 Benzina Efix Benzina naturala tip 92 Benzina Nafta Rafinat de chimizare b) Motorine Motorina Super Euro 4 Motorina Euro 5 Efix Diesel Motorina LD Calor Extra 1 Slurry c) Petroluri Petrol reactor Jet A1 Solventi
d) e) 2. a)
Calor Economic 3 Pacura Combustibili gazosi Gaze petroliere lichefiate GPL Combustibil auto GPL Propan combustibil Propan Butan comercial b) Gaze Fractie C5-C6 Gaze combustibile de rafinarie 3. Combustibili solizi Cocs de petrol Sulf de petrol Uzina Utilitati este formata din Sectia Termo-Hidro si Sectia Electrica. Sectia Termo-Hidro are in componenta componenta 4 instalatii: Instalatia Azot-Oxigen si si Aer Comprimat, Instalatia Retele Utilitati, Instalatia Gospodarii Ape si Instalatia Tratare Ape. Instalatia Retele Utilitati din cadrul societatii este prestatoare de servicii, respectiv distributie utilitati la parametri optimi, prin sistemul de conducte pe care il detine. Aceste utilitati sunt: abur 5 at, abur 15 at, abur de 35 at, apa demineralizata, azot gaz, oxigen gaz, aer tehnic, aer instrumental, gaze naturale si combustibile, condens, ape potabila, ape de dren si ape meteorice. Instalatia Gospodarii Gospodarii Ape vehiculeaza si conditioneaza apa de racire.Sunt considerate considerate produse realizate realizate in cadrul instalatiei Tratare Tratare Ape: apa filtrata si apa apa de incendiu. incendiu. Sectia Electrica a achizitionat energie electrica pe care a distribuit-o instalatiilor din SC Rompetrol Rafinare SA, si firmelor din cadrul Grupului Rompetrol.
Tabelul 2.1. Planul de producţie al Rafinăriei Petromidia pentru anul 2012 Sursa:
www.rompetrol.ro
În cele trei decenii, Petromidia a procesat o cantitate totală de 80,7 milioane tone de materie primă (77 milioane tone de ţiţei), ţiţ ei), din care peste 40% începând cu 2001, momentul în care rafinăria a fost preluată de Grupul Rompetrol. În anul 2008 a fost înregistrat un record istoric de 4,4 milioane tone de materie primă prelucrată, de la 3,7 milioane tone în 2007 şi 1,15 milioane tone în 2000 (înainte ( înainte de preluarea d e către Grupul Rompetrol). Pentru anul 2010 este estimată o creştere a capacităţii de procesare până la 6 milioane de tone de ţiţei. Aceste performanţe sunt susţinute de numeroasele investiţii tehnologice şi de mediu realizate de companie în perioada 2001 – 2009. 2009.
Noul portofoliu de produse din carburanţii Rompetrol lansat în 2011 este creat pentru o mai mare satisfacţie a clientului, cu grijă deosebită pentru mediu. Carburanţii Rompetrol îmbunătăţiţi ajută la protecţia motorului, stimulând puterea maximă de funcţionare printr -un consum redus de carburant. Mai Mai mult, conţinutul redus redus de sulf sulf (până la 50 50 ppm pentru toţi carburanţii Petrom) Petrom) reduce poluarea, contribuind la protecţia mediului. Premium 95 fără plumb este benzină cu Cifra Octanica 95 pentru motoarele Euro 1 până la EURO 5 care are conţinut scăzut de sulf şi de benzen cu efect ecologic,deţine o putere crescută a motorului, are un conţinut scăzut de hidrocarburi aromatice favorizant o putere crescută a motorului şi consum scăzut de carburant.Este ec ologic în conformitate cu legile UE. Euro Diesel 5 este un carburant de calitate pentru motoarele Diesel EURO 5 ce poate fi
folosit şi pentru motoarele EURO 1 până la EURO 4. Are un conţinut redus de sulf, oferă o protecţie maximă a motorului, are un consum consum redus şi protejează protejează mediul.
2.3.Structura organizatorică şi date privind personalul firmei 2.3.1.Structura capitalului social pe actionari Actionarii semnificativi ai S.C. Petromidia S.A. sunt urmatorii: 1. The Rompetrol Group N.V. (Olanda) detine 11.108.440.978 actiuni, integral acoperite, in valoare de 11.108.440.978.000 lei, din care 9.495.372.243.600 lei aport in natura si 1.613.068.734.400 1.613.068.734.400 lei aport in numerar, reprezentand 52, 6484% din capitalul social; 2. S.C. Rompetrol Financial Group S.R.L. detine 3.392.278.079 actiuni, integral acoperite, in valoare de 3.392.278.079.000 lei, integral aport in numerar reprezentand 16,0777% din capitalul social. 3. Pe langa acesti actionari semnificativi, mai exista si actionari care detin fiecare in parte mai putin de 10% din capitalul social, detinand impreuna un numar de 6.598.556.945 actiuni,
integral acoperite, in valoare de 6.598.556.945.000 lei, din care 4.805.621.111.200 lei aport in natura si 1.792.935.833.800 lei aport in numerar, reprezentand 31,2739% din capitalul social. 2.3.2. Conducerea si personalul societatii La data de 31.12.2006, societatea avea un numar de 1097 angajati, dintre care:6 directori; 187 personal cu studii superioare (ingineri, subingineri, economisti); 116 tehnicieni, lanoranti, maistri, contabili, asistenti – secretari; 18 functionari admnistrativi; 755 muncitori calificati (lacatusi mecanici, operatori chimisti, pompagii, compresoristi, electricieni, sondori, fochisti) si 15 muncitori necalificati.Gradul de sindicalizare a fortei de munca a fost de 94%. Membrii Consiliului de Administratie sunt urmatorii: Alexandru Nicolcioiu in functia de presedinte al Consiliului de Administratie. (angajat in 1978), Dan Costache Patriciu in functia de presedinte al Consiliului de Administratie si Director General al The Rompetrol Group, Olanda (angajat in 1998) si S.C. Rompetrol Holding S.A., avand ca reprezentant permanent pe dl George Philip Stephenson, cetatean american, in functia de Director General Adjunct al The Rompetrol Group NV (angajat in 2001).
2.4.Piaţa firmei Petromidia SA opereaza pe piata produselor petroliere, comercializandu-si produsele atat pe piata interna cat cat si pe cea externa. externa. Piata petroliera romaneasca se caracterizeaza in prezent printr-o expansiune indusa de o crestere a cererii de carburanti auto (in special a motorinei) ca rezultat al cresterii parcului de automobile din Romania. Petromidia SA reprezinta in prezent unul din cei mai importanti participanti pe piata produselor petroliere petroliere din Romania. In anul anul 2007, vanzarile s-au s-au majorat pe piata interna cu 20% fata de 2006 si au o cota de piata de 25% iar perspectivele tintesc in continuare o strategie de crestere a pe aceasta aceasta piata prin extinderea extinderea retelei de distributie la nivel national. In anul 2007, au functionat in Romania rafinariile grupului Rompetrol (Petromidia si Vega), rafinariile Petrom, rafinaria Petrotel-Lukoil si partial rafinaria Rafo Onesti. Aceste rafinarii sunt principalii competitori pe piata interna in ceea ce priveste fabricarea produselor obtinute din prelucrarea titeiului.
2.4.1.Furnizori
C.M.T. MONTAJ S.R.L. Compania activeaza in domeniul sablarii si vopsitoriei industriale din anul 2007 acumuland o experienta bogata in acest sens, colaborand de-a lungul anilor cu companii ca: OMV Petrom Petrobrazi, Arpechim, Petrotel-Lukoil, Petromidia, CFR, Bilfinger Berger SC DOBROMIN SA
Este o societate cu capital privat integral românesc și își desfășoară activitatea în domeniul extracției de minerale utile și al materialelor pentru construcții. Produse principale calcarul pentru var și agregate concasate pentru construcții civile, drumuri și platforme. SC IPROCHIM SA
IPROCHIM a fost înființat în anul 1948 că institut de inginerie chimică specializat în elaborarea documentațiilor tehnice și economice necesare pentru dezvoltarea industriei chimice și petrochimice din România. De-a lungul celor peste 60 de ani de activitate, institutul IPROCHIM a contribuit major la
dezvoltarea industriei chimice și petrochimice românești, prin proiectele elabo rate pentru cea mai mare parte a obiectivelor obiectivelor industriale din aceste aceste ramuri. Datorită specialiștilor de înaltă înaltă calificare și a potențialului tehnic puternic, IPROCHIM a proiectat majoritatea platformelor chimice din România printre care se enumera si Petromidia.
IPROCHIM este o marca recunoscută pe plan național și internațional, deținând mai multe atestări și acreditari. REVO DESIGN SRL
Societatea noastră a fost înființată în anul 2007, în orașul Ploiești, cu scopul de a oferi servicii de înaltă calitate în industria produselor și serviciilor de prevenirea și stingerea incendiilor. Revo Design este parte componența a grupului de firme Gepro România, alături de Gepro SRL (înființată în 1992) și Gefil S.A. înființată în 1999. Companiile noastre activează în industria P.S.I. (producător și importator) de peste 20 de ani și s -a impus pe piață românească printr -o -o calitate superioară a produselor, flexibilitate și prețuri competitive). Principalele ramuri de activitate ale companiei noastre sunt:
a. producția și distribuția de stingătoare (cu pulbere, spumă mecanică sau CO2) și de accesorii P.S.I.;
b. service pentru stingătoare (incluzând 3 unități de service mobil care pot efectuă lucrări în orice locație indicată de beneficiar) și distribuție piese de schimb pentru stingătoare; c. pulberi (importator și producător sub licență Kerr Fire Fighting Chemicals - Marea Britanie); d. spumanți (importator și producător sub licență Kerr Fire Fighting Chemicals - Marea Britanie);
g. proiectare și montaj instalații de stins incendiu pe bază de aerosoli cu 3 tipuri de declanșări: manuală, prin cablu termosensibil sau electric. Sistemele de ae rosoli DSPA sunt primele de acest fel agrementate în România.
h. proiectare și montaj instalații automate de stins incendiu tip Fiwaguard. 2.4.2. Clienţi SC Petromidia are o oferta unica de produse care se adreseaza tuturor segmentelor de consumatori. Societatea se va concentra, totusi, pe segmentul de clienti – firme firme mari, atat pe piata interna cat si cea externa, deoarece acestea confera un potential de profitabilitate ridicat. Principalele piete de desfacere: Din cantitatea totala de produse vandute in anul 2007, vanzarile pe piata interna au insemnat cca 60%, diferenta de 40% avand ca destinatie piata externa. Pe piata interna, Rompetrol Rafinarie SA a acoperit toate zonele geografice ale tarii, asigurand necesarul de produse petroliere vandute prin reteaua de benzinarii situate la nivel national. Pe piata externa, vanzarile au avut ca destinatii atat spatial comunitar, cat si spatiul extracomunitar. Vanzarile intracomunitare au reprezentat cca. 35% din totalul vanzarilor pe piata externa. La vanzarile de carburanti, motorinele au avut o prezenta mai mare in spatiul Uniunii Europene, cea mai mare parte a vanzarilor de benzene avand ca destinatii spatiul non Uniune Europeana. Compania si-a consolidate in continuare pozitiile pe pietele regionale. Detaliat pe tari si produse, situatia situatia s-a prezentat astfel: astfel: Benzine - Turcia, Georgia, Bulgaria, Bulgaria, Ucraina, Grecia, Grecia, Moldova
Motorine – Bulgaria, Bulgaria, Turcia, Franta, Serbia, Ucraina, Moldova Mol dova GPL – Bulgaria, Bulgaria, Serbia, Moldova Cocs – Grecia, Grecia, Italia, Ucraina, Turcia 2.4.3.Activitatea 2.4.3.Activitatea de marketing
Unitatea de afaceri Retail şi Marketing este una dintre structurile centrale ale comapaniei prin care acesta acesta obţine pentru produsele produsele şi serviciile serviciile sale o rată crescută crescută de profitabilitate. Obiectivul principal al Petromidia este acela de a deveni lider pe piaţa din România şi de a
se clasa între primii jucători pe celelalte pieţe în care activează, crescând implicit şi valoarea mărcii Rompetrol. În acest sens, Retail şi Marketing, printr -o strategie dinamică şi un management
performant, susţine susţine dezvoltarea reţelelor reţelelor de distribuţie şi integrarea integrarea activităţilor comerciale comerciale conexe. În cadrul Grupului Rompetrol, activitatea Retail şi Marketing acoperă mai mu lte dimensiuni: ● Suportul acordat unităţilor operaţionale în vederea alinierii strategiei locale la strategia Grupului;
● Înţelegerea nevoilor consumatorului şi a tendinţelor de dezvoltare ale pieţei ; ● Identificarea oportunităţilor existente şi definirea strategiei necesare; ● Definirea promisiunii de valoare pe segmente relevante de piaţă, astfel încât să asigure creşterea cotei de piaţă dar şi securizarea avantajului competitiv ; ● Dezvoltarea şi implementarea unor programe/proiecte strategice capabile să susţină obiectivele asumate;
● Planificarea, poziţionarea şi implementarea strategiei de comunicare, precum şi validare a eficienţei acestei strategii. 2.4.4. Concurenţi Principalii concurenți ai rafinăriei Petromidia sunt rafinăriile Petrom, Lukoil și Rafo.
Alături de Rompetrol Rafinare, cele 3 rafinării concurente au un grad de complexitate ridicat și aprovizionează piață internă cu produse petroliere. Rafo, de asemenea, procesează țîței de import, i mport, având dezavantajul unor costuri de transp ort mult mai mari decât Petromidia, atât în cazul materiei prime, cât și în cel al exporturilor de produse finite prin Oil Terminal Constanța. În plus, nu dispune de o rețea proprie de distribuție.
Rafinăriile Petrom, prelucrează în proporții importante țîței autohton, având acces facil la materii prime. Cu toate t oate acestea, prognozele de specialitate indică o diminuare a resurselor interne de țîței, ceea ce va duce la reorientarea în anii următori, către țiței importat, că urmare a scăderii resurselor de materie prima internă. Principalii competitori pe piața externă sunt: Shell, Elf, Moll, Agip. 2.4.5.Cota de piata
Petromidia acopera aproximativ 30% din cererea interna si este o prezenta importanta pe piata din regiunea regiunea Balcanilor. Petromidia se impune prin: Modernizari tehnologice care permit obtinerea unor produse de calitate superioara si constanta in timp;Capacitatea de a produce carburanti in conformitate cu specificatiile europene, chiar daca prelucreaza in exclusivitate titei importat, cu continut ridicat de sulf.Comportament de afaceri orientat spre client. Petromidia S.A. va produce, incepand cu luna februarie 2005, motorina Euro5, standard care va deveni obligatoriu in Uniunea Europeana in anul 2007, iar in Romania incepand cu anul 2009.
2.5.Evaluarea performanţelor performanţelor financiare ale firmei - Patrimoniu, Rentabilitate, Risc 2.5.1.Patrimoniul 2.5.1.Patrimoniul societatii Analiza structurii structurii bilanţului bilanţului este
cunoscută ca şi analiza analiza verticală verticală a activului şi şi a pasivului
contabil. Ea constă în determinarea proporţiilor diferitelor posturi de activ în totalul activului, evidenţiindu-se astfel care este compoziţia relativă a patrimoniului întreprinderii şi a ponderii elementelor de pasiv în totalul capitalului întreprinderii, explicându- se astfel contribuţia acestora la capitalul întreprinderii.
crescut în perioada perioada anlizată, anlizată, ceea ce reflectă creşterea - rata imobilizărilor corporale a crescut capitalului investit de întreprindere în activele imobilizate de la 77.38% la 79.47%; în paralel se
observă diminuarea ponderii activelor circulante în activul total de la 22.17% la 20.14% ceea ce reflectă reducerea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele mediului extern; - rata imobilizărilor necorporale are valori nesemnificative, creşterea ponderii
imobilizărilor necorporale în activul total este efectul achiziţionării întreprinderii a unor programe informatice; - rata imobilizărilor financiare are valori semnificative ceea ce explică interesul
întreprinderii pentru operaţiunile de capital;
- creşterea ratei stocurilor în perioada analizată de la 9.08% la 11.32% este un aspect
nefavorabil pentru întreprindere, care imobilizează mai multe resurse financiare în stocuri. este efectul acordării de termene termene de - diminuarea ratei creanţelor de la 9.52% la 6.84% este decontare mai reduse clienţilor; - imobilizarea lichidităţii întreprinderii în stocuri are ca efect diminuarea ponderii
disponibilităţilor în activului total al întreprinderii. Întrucât rata disponibilităţilor este mai mică de 5%, limită impusă de literatura de specialitate indică lipsa de lichiditate şi necesitatea procurării creditelor bancare pe termen scurt. - rata resurselor curente indică creşterea contribuţiilor la finanţarea activităţii întreprinderii
de la 12.19% la 13.82% concomitent cu creşterea ratei îndatorării globale a întreprinderii de la 12.32% la 19.85%, ca urmare a creşterii datoriilor totale (Idt=189.73%) într -un ritm inferior ritmului de creştere creştere a pasivului total (117.80%); - rata autonomiei globale
a entităţii are valori semnificative, 62.30% în exerciţiul precedent
şi 54.43% în cel curent, ceea ce confirmă o poziţie de independeţă financiară conform datelor întreprinderii. În situaţia în care entitatea ar decide să îşi sporească gradul de îndatorare,
întreprinderea nu ar reprezneta un risc pentru bancă. - caracterul permanent al finanţării reflectat prin valori foarte mari ale ratei stabilităţii
financiare, asigură un grad de sigurnţă întreprinderii; în structura capitalului permanent predomină în ambele exerciţii capitalul propriu. 2.5.1. Indicatori de rentabilitate
1. Rata rentabilitatii economice
Rre =
exp loatare rezultat brut din exp
total active
Rre
2007
=
Rre
2008
=
36.849,74 4.292.003,50
45.954,82 4.271.551,04
x 100
x 100 = - 0.85%
x 100 = -1.07%
Rata rentabilitatii economice-indicator care serveste comparatiilor dintre intreprinderi.
Daca rata rentabilitatii este mai mare, intreprinderea va fi interesata sa se imprumute pentru a se dezvolta, deoarece remuneratia capitalurilor imprumutate va fi acoperita de rentabilitatea ridicata.
Se observa ca rata rentabilitatii economice in anul 2007 este mai mare(- 0.85%) decat cea din 2008 inregistrand un procent de – 1.07%.Acest 1.07%.Acest lucru lucru se datoraza deficitului brut din exploatare in anul 2008. 2. Rata rentabilitatii financiare = Rrf =
Rfe
Rfe
profitul net capitaluri proprii proprii
314.323,20
2007
=
=
465.013,14
2008
2.064.121,97
1.562.562,99
x 100
x 100 = - 15.22%
x 100 = - 29.75%
Rata rentabilităţii financiare
este un indicator semnificativ în aprecierea performanţelor
economico –financiare ale întreprinderii atât în cadrul diagnosticului intern cât şi în analizele solicitate de partenerii externi. In anul 2007 rata rentabilitatii financiare a fost de -15.22%,iar in anul 2008 acesta a inregistrat o scadere ajungand la – 29.75%.Aceasta modificare s-a produs datorita scaderiii profitului net in anul 2008 2008 fata de anul anul 2007. 3. Rata profitului
Rrpr =
profitul net CA
Rrpr
2007
=
Rrpr
2008
=
x 100
314.323,20 5.429.312,44
465.013,14 8.665.021,54
x 100 = - 5.78%
x 100 = - 5.36%
Rentabilitatea profitului exprima eficienta valorificarii produselor si serviciilor serviciilor oferite de unitate. Indicatorul inregistreaza o scadere: in anul 2007 societatea inregistra o rata a profitului de – 5.78% ,in timp ce in anul 2008 acesta acesta a crescut crescut la -5.36%. 2.5.3. Riscul de faliment
Falimentul unei întreprinderi este rezultatul unui proces continuu de degradare a stării sale
factorii care determină falimentul acţionează acţionează în mod înlănţuit şi economico-financiare. Cauzele şi factorii
conduc de fiecare dată la scăderea rentabilităţii şi lichidităţii întreprinderii. Există însă numeroase metode de detectare a riscului. Printre care menţionăm: a) Metode patrimoniale;
1. Ana A naliz liza a fond fondulu uluii de de r ulm ulment fondul de rulment net:
FR N = CP – A Ain
F R N 2007 = 2.206.178.154 lei lei F R N 2008 = 1.674.947.589 lei lei
Arată că după finanţarea activelor imobilizate, întreprinderea deţine un surplus de capital permanent. Cauza care det ermină un fond de rulment net pozitiv este creşterea capitalului
permanent pe seama creşterii capitalului propriu, cât şi a datoriilor mai mari de un an, care implică noi costuri ale finanţării. fondul de rulment net capital de lucru:
FR W = AC – D DC
F R W 2007 = 2.110.802.030 lei lei F R W 2008 = 1.638.081.922 lei lei
Arată o lichiditate ridicată a întreprinderii deoarece activele circulante realizabile şi disponibile depăşesc exigibilitatea angajamentelor pe termen scurt sau altfel spus, activele circulante acoperă datoriile comerciale angajate. fondul de rulment propriu:
FR Pr Ain Pr = CPr – A
F R Pr 2007 = - 3.190.711.373 3. 190.711.373 lei lei F R Pr 2008 = - 6.237.872.771 6. 237.872.771 lei lei
Arată faptul că, capitalul propriu este insuficient pentru ca întreprinderea să -şi finanţeze activele imo bilizate nete, respectiv lipsa de autonomie financiară de care dispune sociatatea pentru
finanţarea investiţiilor şi dependenţa faţă de furnizorii de capital. fondul de rulment străin:
FR S = FR N – FR FR Pr Pr 2007 = 5.396.889.527 lei F R S 2007 lei
2008 = 7.912.820.360 lei F R S 2008 lei
Insuficienţa capitalului propriu la finanţarea activelor imobilizate a determinat întreprindere să recurgă la îndatorare pe termen mai mare de un an, respectiv datoriile pe termen lung contribuie în mod semnificativ la finanţare necesarului permanent.
2. Analiza solvabilităţii întreprinderii rata solvabilităţii generale: sg = At / Dt R sg
R sg sg 2007 = 8,11 sg 2008 = 5,04 R sg
Atât în 2007, cât şi în 2008, întreprinderea reflectă o stare de solvabilitate, nefiind riscantă pentru furnizorii de capital deoarece întreprinderea se află în măsură sa -şi ramburseze datoriile şi costul acestora. rata îndatorarii globale: IG 1 = Dt / Pt; R IG
IG 2 = Dt / Cpr. R IG
IG 1 2007 = 0,12; R IG
IG 1 2008 = 0,20. R IG
R IG IG 2 2007 = 0,20;
R IG IG 2 2008 = 0,37.
După analiza ambilor indicatori, întreprinderea nu reflectă risc de insolvabilitate nici în 2007, nici în 2008 şi dispune de capacitate de îndatorare. rata îndatorării la termen: IT 1 = D>1an/ CP; R IT
IT 2 = D>1an/ Cpr. R IT
IT 1 2007 = 0,002; R IT
IT 1 2008 = 0,099. R IT
IT 2 2007 = 0,002; R IT
IT 2 2008 = 0,111. R IT
În urma analizei indicatorilor de îndatorare la termen putem constata că întreprinderea se mai poate indatora pe termen lung, aceasta fiind capabila sa- şi ramburseze ratele scadente, cât şi dobânda aferentă. rata capacităţii globale de rambursare: RG = Dt / CAF R RG
RG 2007 = 0,96 ani R RG
RG 2008 = 2,06 ani R RG
În urma analizei capacităţii capacităţii globale de rambursare, putem putem constata faptul faptul că întreprinderea întreprinderea işi poate rambursa datoriile totale în un an de zile în 2007 şi în doi ani în 2008, deci acesta este în
măsură să suporte o îndatorare suplimentară. rata capacităţii de rambursare la termen: RT = D>1an / CAF R RT
RT 2007 = 0,01 R RT
R RT RT 2008 = 0,62
După analiza aptitudinii întreprinderii de a rambursa din capacitatea de autofinanţare, datoriile care trebuie platite într-o perioadă mai mare de un an, putem constata faptul că societatea dispune
de capacitate capacitate de autofinanţare pentru rambursarea datoriilor datoriilor scadente.
rata prevalării datoriilor financiare:
R PD PD 1 = Chf / EBE
R PD PD 2 = Chf / CA
PD 1 2007 = 0,092 R PD
PD 2 2007 = 0,026 R PD
R PD PD 1 2008 = 0,354
R PD PD 2 2008 =0,098
În urma analizei prelevării datoriilor comerciale, în anul 2007 constatăm că întreprinderea nu se confruntă încă cu un risc de insolvabilitate, insolvabilitate, adică cheltuielile financiare nu depăşesc depăşesc exedentul exedentul brut din exploatare şi nu reprezintă mai mult de 3% din cifra de afaceri. În anul 2008 însă, marimea acestora creşte depăşind limita de 3% din cifra de afaceri, întreprinderea expunându -se astfel riscului de insolvabilitate. Acest risc însă poate fi gestionat de către întreprindere deoarece aceasta
este încă în măsură să suporte costul îndatorării din excedentul brut de exploatare. rata autonomiei financiare globale: AF 1 = Cpr / Pt R AF
AF 2 = Cpr / Dt R AF
R AF AF 1 2007 = 0,62
R AF AF 2 2007 = 5
AF 1 2008 = 0,54 R AF
AF 2 2008 = 3 R AF
Analiza acestui indicator relevă o independenţă financiară ridicată a întreprinderii deoarece aceasta deţine un capital propriu suficient care îi permite să nu fie dependentă de creditori. Mai
mult, situaţia financiară a societăţii îi îngăduie acesteia să apeleze în caz de necesitate la credite financiare, capitalul propriu fiind o garanţie suficientă pentru furnizorii de capital. rata autonomiei financiare la termen:
R AF AF 1 = Cpr / CP
R AF AF 1 = Cpr / D>1an
AF 1 2007 = 0,997 R AF
AF 2 2007= 454,907 R AF
AF 1 2008 = 0,901 R AF
AF 2 2008=9,021 R AF
În urma analizei efectuate, putem constata faptul că întreprinderea dispune de o autonomie financiară la termen, mai mare decât autonomia financiară globală deoarece societatea a recurs la credite pe termen lung mai puţin decât la cr editele editele pe termen scurt. Capitalul permanent fiind format astfel în mare parte din capital propriu, iar datoriile mai mari de un an sunt acoperite de acesta din
urmă, în 2007 de de 455 ori, iar în 2008 de 9 ori.
CAPITOLUL 3. ANALIZA SWOT
Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează
această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să promoveze interesele/obiectivele interesele/obiectivele organizaţiei organizaţiei cu succese succese mai bune. bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente curente : puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, slabiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele unui numar de patru cuvinte în limba engleză : Strengths . Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi ava ntajele pe care ea
le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor şi decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii prudenţiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului manager ial. Întradevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil
sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, manageriale.
care facilitează atingerea obiectivelor
De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şi drept
factori interni care creează valorile. Insistăm asupra faptului că ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate în cadrul unui plan strategic al organizaţiei/firmei. Weaknesses .
Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’. ‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slăbiciune’ reprezintă un element identificat în organizaţie, element ce poate impiedică atingerea obiectivelor manageriale
ale organizaţiei. Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi ava nsate interesele organizaţiei
respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite de intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în viitor’ (‘good in the
future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea strategică a intreprinderii/organizaţiei. Threats .
Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective, aspecte
negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizaţiei din partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri. ‚Ameninţările’ reprezintă „valori”
negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cât şi permanente.
Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizaţii.
3.1.1.Punctele tari (strenghts)
Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;
cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la cresterea productivitatii activitatii companiei;
indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
echilibru financiar financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit imbunătăţit în primul semestru semestru din 2006;
lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră din Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;
calitatea produselor oferite;
rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole deţinând mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
personal calificat; calificat; dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui portofoliu de aproximativ 280 de clienti.
3.1.2.Punctele slabe (weaknesses)
persoanele persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat de resurse;
evaluare a acţiunilor (PER, (PER, P/Bv) mai puţin favorabili favorabili decât la alte companii indicatorii de evaluare petroliere din regiune; regiune;
consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase pentru creşterea marjelor de rafinare
3.1.3.Oportunitatile (opportunities)
posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general, marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel contingentate sau restrictionate la export.
dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe zacamantul Tasbulat – Kazahstan, Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS Refinery – Siria; rezultatele proiectului pot fi f i vizualizate in imaginea alaturata).
având marje mai desco perirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic având bune de exploatare; exploatare; - extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.
3.1.4.Amenintarile (threats)
pe termen lung resursele naturale naturale epuizabile ; concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata decat Petromservice;
oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
eventuale conflicte în zona Mării Caspice.
3.2. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing. Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari internationale cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza presiune inflationista, inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente. Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa
fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom
Gas SRL Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania. Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania petroliera pe vremea vremea cand era inca de stat. Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de import, achizitionat de Enron. Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei companiei anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut loc. Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care permit
integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine piata resurselor energetice energetice este normala normala si probabil, vom mai asista la astfel astfel de achizitii. Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si
alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia. Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de gaze pe piata romaneasca romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ceea ce inseamna o cota de piata de 35%. Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata. Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost depasite. Daca în 2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane litri /an, în 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza functioneaza în prezent în sistemul Full Agency si peste peste 100 de statii premium PETROMV au au fost construite în ultimii ani. Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile concurente. In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea de proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in 2011.
3.3. Implemantarea strategiei Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV - proprietarul Petrom ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, concurente, MOL sau sau chiar OMV. Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce ce difera noul sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul final din fiecare f iecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti. Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o formula oarecum atipica. Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept, rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se ocupa de un departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa ocupa Werner Schinhan, Schinhan, care se ocupa ocupa de trezorerie si afaceri corporatiste. Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati. Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si taxe. Despre potentiale potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun spun nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i mai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile urmatoare se va vedea daca au sau nu dreptate.
3.4. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţară din UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la nesfârşit această strategie.
O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a
situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare corespunzătoare a planului de mark eting. În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente. Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia
produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ ăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri nesatisf ăcător, manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc. Sinteza auditului extern extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării
pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „
(produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din
economie, creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor
obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele şi stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale fi rmei, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea
impactului ameninţărilor mediului extern.
Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, p ot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii. Intensitatea punctelor
forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu cinci
niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea, importanţa va fi măsurată prin
intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică. integrată, de mărimea PETROM PETROM este necesară necesară o analiză Pentru o companie petroli eră integrată, SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate ale companie i determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare - producţie, producţie, de exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că determină creşterea semnificativă a cash -flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel astfel încât să reflecte această această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei. Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a pieţelor, având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii,
managementul managementul de distribuţie al unei întreprinderi într eprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa internă. Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor generate de particularităţile de dezvoltare economico- socială şi culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se
caracterizează caracterizează printr -o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere. Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate să constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la
nivelul producătorului.
CONCLUZII Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activități de explorare și producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuție, – distribuție, are rezerve estimate de circa 1 miliard barili echivalent petrol, petrol, o capacitate anuală anuală de rafinare de 8 milioane de tone și 553 de benzinării. benzinării. După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV, formând c el mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu redefinirea structurii sale organizaționale și cu procesele majore care au avut loc în cadrul companiei, Petrom este pe cale de a deveni mai modernă și mai flexibilă. Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de țiței și gaze
în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice și cu o prezență internațională mai mare în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menit să îmbunătățească costurile de operare și performanța. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro și cu peste 43.000 de angajați, Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud -Est, a inițiat un program fără precedent de investiții în activitățile și operațiunile operațiunile de bază ale ale companiei. Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea și aprobarea diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe tehnologia de ultimă oră de la Microsoft, confirmând în că o dată, prin această decizie, că Microsoft oferă soluții optime și la
provocările de afaceri ale marilor corporații. corporații.
