Gestionarea Conflictelor in Organizatii

INTRODUCERE Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintre noi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.In consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale. De aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parţilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitaţii si eficientţei sociale si organizaţionale ? 1

1

Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44 1

CAPITOLUL I CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE 1.1. NOTIUNI GENERALE Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, luptă, confruntare deschisă. În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni.2 Când diferenţele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune şi reparaţii costisitoare. Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraţilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente.3 În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni, soţ-soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).4 Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi au originea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitate obiectivă: organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie5. Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei părţi determină reacţii negative ale celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţioneze controversă, se critică reciproc.6 2

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998. 4 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 5 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 6 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 3

2

În viziunea noastră, vom accepta ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şi diferenţe de percepţie a acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice, aceasta atrăgând, drept consecinţă, emoţiile persoanelor implicate.7 Tipoiogia conflictelor în organizaţie Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permit managerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.  După sfera de cuprindere a conflictului, distingem: -

Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi,

generat de motivaţii, concepţii, sentimente sau exigente contradictorii. -

Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale căror interese,

obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spaţiul organizaţional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme: - conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi; - conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturi organizaţionale asemănătoare. Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentul celor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută. Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membrii aceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup. - Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc. - Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau mai multe grupuri între care apar divergenţe. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc.

7

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 3

- Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi sau nu în sindicate. Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noţiunii. Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii, recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii. Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi. - Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor. - Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă. Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şi acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.  După efectele conflictului asupra părţilor, distingem: -

Conflictul disfuncţional

- (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru

indivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să se consume în condiţii de ostilitate. În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară. Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţă de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!). 4

Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel de situaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizaţiei şi, deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale.8 - Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare a lor.9 Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional, şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării în organizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului de organizare şi loialităţii grupului. Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şi disfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată. Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi disfuncţional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este şi faptul că, un conflict, disfuncţional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, şi într-un caz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi:

8 9

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998. Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 5

contextul, starea emoţională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la conflict, capacitatea de comunicare etc. Funcţiile conflictului Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbare a partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.10 În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţia personalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii: a) de a preveni stagnarea; b) de a stimula interesul şi curiozitatea; c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului; d) de a da frâu liber anumitor capacităţi; e) de a oferi prilejul unor trăiri intense. Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea soluţiilor. 11 Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şi ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine un câştig în urma rezolvării conflictului.

12

James Fleming contura câteva efecte pozitive ale

conflictului dintre care amintim: • poate stimula apariţia de idei noi; • creşte motivaţia pentru schimbare; • poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă; • îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor; • furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri; • creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor; • poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate; 10

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 12 Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 11

6

• stimulează oamenii în gândire şi acţiune; • creşte capacitatea de adaptare la realitate; • oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi; • dezvoltă creativitatea; • deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă. Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive. Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acesta poate avea efecte negative: • scade implicarea în activitate; • diminuează sentimentul de încredere în sine; • polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii; • dileme morale; • dificultăţi în luarea deciziilor. 1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care lau generat. Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:  Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa, încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie, agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa; - diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.  Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor, faptelor, pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.  Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-o manieră mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educaţie, de sistemul de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşa un conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea

7

instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unor manifestanţi, în timp ce el este, în esenţă, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizează relaţiile sociale.  Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitatea necesară pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cînd organizaţia obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse, potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare a priorităţilor, pentru a şti cine este îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.  Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în care fiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.

 Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ce problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pe care o coordonează. Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice unei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune cunoştinţe de specialitate.

 Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şi poate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.

 Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupra carora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţii nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpâni pe cunoştinţele lor nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şi recompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizaţiile moderne, decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor. Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariaţii sunt 8

recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se instalează competiţia şi scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulaţi să-şi concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute de către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi sunt destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală, se vor confrunta, în conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.). Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele, indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1.

Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea

recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare. 2.

Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie. Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1.

Recompense indirecte curente:

- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a

9

zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc. - Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc. 13 - Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc. - Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale. 2. Recompensele

indirecte

pentru

foştii

angajaţi

:

- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate), - Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati), - Protectia pensionarilor. Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14 În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentru că vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşi valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in pragul conflictului. Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: 13 14

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 10

nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite  nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor  percepţii şi interpretări greşite  lipsa unei comunicări deschise şi oneste  relaţiile interpersonale dificile  existenţa unui climat de neîncredere între oameni  agresivitatea  teama de a lăsa pe alţii să se afirme  competiţia Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat. Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:  delimitarea departamentelor după obiective diferite  dependenţa departamentală reciprocă  nemulţumirea faţă de statutul profesional  delimitarea inexactă a atribuţiilor  caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, întrun caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat . Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare 11

pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului. Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente

structurale

afectează

posibilităţile

celorlalte

departamente.

Relaţiile

dintre

departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului

într-o

manieră

ordonată

şi

constructivă.

Aşadar,

o

diferenţiere

mare,

interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.15 Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.16 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie 15 16

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 12

privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc. Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale. Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.

13

Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce priveşte: •

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională;

rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul; •

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de

valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţa mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel: a)

incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale. b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor c)

Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel

suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor: 

opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;



recunoaşterea şi personalizarea;



intenţiile sau scopurile;



comportamentul;



consecinţele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control 14

asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane. Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele : •

apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;

•

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

•

apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;

•

acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;

•

ivirea consecinţelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (în cazul conflictului benefic).17 Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a presiunii. 1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de la premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi el conflictul latent B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu devine neapărat conflict resimţit 17

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 15

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor. Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale. Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate iniţial. Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv, efectele pe care le generează conflictele. 1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudoconflicte, conflicte de substanţă (esenţial

generate de existenţa unor obiective diferite) şi

conflicte afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale). Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament adesea revanşard.18 2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la care se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui individ.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict pot include 18

Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 16

idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie. Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleaşi resurse limitate). Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeşte. Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale. Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia. 3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi angajaţii săi. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici. 17

4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea, tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente 5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003). Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de 18

realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz având un caracter benefic. 1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcţie de efectele acestuia asupra celor implicaţi.Daca identifica un conflict de tip funcţional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părţilor antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedeşte a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

Conflict distructiv

Conflict constructiv (benefic)

Conflictul este generat de erori Este

scăpat

de

sub

control,

Conflictul este generat de cauze multiple nefiind

Poate fi menţinut la un nivel onorabil.

soluţionat la momentul oportun Problemele au fost atât de grave încât nu sSe poate ajunge la o soluţie acceptată de cei a putut ajunge la o soluţie acceptată. implicaţi. Comunicarea

dintre

competitori

devine Comunicarea dintre competitori devine intensa

anevoioasa şi nedemna de încredere. şi demna de încredere Capacitatea fiecărei părţi de a observa şi de Fiecare parte observă şi răspunde la intenţiile a răspunde la intenţiile celeilalte este serios celeilalte. afectată. Mijloace pentru obţinerea unor avantaje Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă informaţie trunchiată.

19

Evoluţie Cu cât conflictul avansează iar mizele devin Cu cât conflictul avansează iar mizele devin mai importante cu atât şansele ajungerii la mai o importante, cresc eforturile şi investiţiile soluţionare devin tot mai reduse

cresc existând şanse de ajungere la o

soluţionare. Factori de influenţă Importanţa şi numărul punctelor de dispută Importanţa şi numărul punctelor de competiţie Numărul şi importanţa participanţilor

Numărul şi importanţa participanţilor

Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi Cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să să le suporte.

le suporte.

Numărul constrângerilor morale abandonate Numărul constrângerilor morale pe care cei în timpul confruntării.

implicaţi se simt datori să le respecte

Efecte Efecte negative asupra realizării obiectivelorIndivizii şi organizaţiile devin mai creative şi mai productive Resursele personale şi organizaţionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea existând o permanentă stare de nemulţumireschimbărilor. Închiderea fabricilor

Asigura motivaţia personalului ducând la un comportament creator. Creşte coeziunea, gradul de organizare şi loialitatea personalului.

Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcţional: -

"avocatul diavolului";

-

metoda dialectică.

 Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiţionala a Bisericii RomanoCatolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esenţial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecinţa, cineva îsi asuma rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecţiile posibile în legătura cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecţiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizata. 20

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizaţia contemporana este cel care îsi asumă rolul de critic. Prin obiecţiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea critica, imaginaţia celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în care părţile care se confrunta ajung să îşi dezvolte abilităţile analitice si comunicaţionale. Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gândire de grup. Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica de filozofie din Grecia antică. Platon ţi urmaşii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepţiunea contemporană, metoda dialectica presupune desfăşurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse. Gestionarea conflictelor distructive Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicaţi, atunci când exista potenţial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanşarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor dişfunctionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parţilor implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalţi. Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: -

s

tilul integrativ, -

s

tilul amabil, -

s

tilul evitare, -

s

tilul dominator, -

c

ompromisul.

Stil integrativ

Stil amabil Compromis 21

Stil dominator

Stil de evitare

Preocupare pentru sine

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) • Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părţile să identifice problema prin cooperare, să genereze soluţii alternative pentru ca, în final, să soluţioneze problema

într-o manieră care să

satisfacă ambele parţi. Stilul integrativ este recomandat atuci când părţile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepţii greşite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parţilor, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părţile să coopereze în găsirea unor variante de soluţii). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părţile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor. • Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluţii si adoptarea soluţiei care să satisfacă ambele parti. • Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenţelor dintre poziţiile celor două parţi şi accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obţina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave. • Avantajul

stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul

acestui stil constă în caracterul temporar al soluţiei găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). • Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câştig, celalalt pierde". Nevoile parţii adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forţa. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele aşteptate. • Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluţie.

22

• Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict. • Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depăşesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe. • Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parţii care îl adopta să câştige timp, în situaţii ambigue, aflate în curs de desfăşurare. • Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită. • Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine

şi

preocuparea pentru ceilalţi sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părţile deţin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caştig redus şi o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parţilor, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puţine de oferit părtii puternice.19 Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârşitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfăşurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei. Implicaţii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizaţie, managerii trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:20 •

Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversităţii în

organizaţie; •

Un nivel prea ridicat al conflictualităţii în organizaţie antrenează risipă de energie,

orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activităţii şi, în final, performanţe scăzute; •

Un nivel scăzut al conflictualităţii în organizaţie este semnul unei stări de apatie,

dezinteres, al unei capacităţi reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antrenează, de asemenea, performanţe slabe; 19 20

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 23

•

Este necesară menţinerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine:

dinamism, inovare şi schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu; •

Nu există reţete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie

adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părţilor şi specificului spaţial şi temporal în care se derulează conflictul;

•

Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învaţă; prin

urmare, membrii organizaţiei trebuie antrenaţi în cursuri menite să le asigure cunoştinţele şi să le formeze deprinderile necesare pentru a face faţă conflictelor cu care se confruntă. Medierea Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidenţiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile de muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse dornenii. Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacţii şi ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puţin costisitoare pentru păgile aflate în conflict şi mai robuste decât prin adjudecare tradiţională. Dar medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate. Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:  stabilirea unei alianţe de lucru cu partile;  imbunatăţirea climatului dintre ele;  comunicarea problemelor;  exercitarea de presiuni în scopul aplanării. Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţă într-un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.21 În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea procesului de mediere: • Inceputul • aranjaţi locurile, inregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore; • precizaţi rolurile fiecărei părţi; • arătaţi necesitatea implicării; • Desfăşurarea • folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta); 21

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 24

• se vor rezuma punctele cheie; • se va defini zona comună pentru ambele părţi; • faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive; • permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze; • menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea; • creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opuse celor proprii; • validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decat să se pedepsească reciproc; • Incheierea • stabiliţi câteva acorduri, consemnaţile în scris, cum pot fi evaluate transformările survenite? • cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele. Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele. Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelor conflictului, creând condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluţionarea problemelor: aceste condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes. Negocierea În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. 22 În acest sens, vom ajunge la necesitatea de a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere cel mai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înţeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înşine, este important să analizăm mai multe variante posibile şi să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodată învingători până când partenerul nu se declară învins.23 Ca principiu, negocierile dau câştig de cauză celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calităţi importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigura 22

23

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998. 25

succesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile posibile de conflict şi cele de cooperare. Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul şi calităţile lor naturale.24 Există un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta procesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu o schemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus şi modul de acţiune, dar şi supoziţiile noastre asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a căilor sale posibile de acţiune; cu alte cuvinte, asupra scopurilor şi, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce ne priveşte, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultăţile apar atunci când va trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru şi să ne imaginăm posibilele sale scheme, în aşa fel încât să nu fie luaţi prin surprindere. Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente: lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparaţia agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie va trebui să distingă enunţurile diferite,

priorităţile

diferite,

problemele

care

de

la

început

nu

pot

face

obiectul

negocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict. Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi; stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei de negociere; obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebăm cât de realiste sunt prezumţiile noastre.

CAPITOLUL II 24

Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 26

STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de iniţiativă MindSmith şi a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt bazate pe principiul confidenţialităţii informaţiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral şi sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare. În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăria Petromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situaţie economică defavorabilă, un management dinamic ce doreşte schimbarea şi o implicare dezastruoasă a statului şi sindicatelor. Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape şi cunoştinţe de domeniul gestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecţii şi un conflict clasic interpersonal şi intergrupuri. Conflictul se desfăşoară între persoane din cadrul aceluiaşi departament, bazat în principal pe diferenţe de personalitate şi alimentate de lipsa de comunicare. Cel de al treilea, şi ultimul, studiu de caz prezintă situaţia unui proiect de dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultanţă managerială în managementul conflictului priveşte crearea unui mediu propice pentru formarea echipei şi eliminarea conflictelor din cadrul echipei în timp ce se caută creşterea combativităţii între echipele de vânzări. 2.1. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL Consultanţă pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfăşurat în al doilea semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătăţire globală a afacerilor Rompetrol. În cazul acestei strategii s-a creat o licitaţie de proiecte pentru mai multe teme, pe lângă managementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea şi legarea în timp real a tuturor intrărilor şi ieşirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere şi producţie, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum şi monitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informaţiei, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului. Tema de managementul resurselor umane era şi este, încă, la aceasta dată foarte complexă. Pentru tema de resurse umane cerinţa era de găsire a soluţiei de concediere a unui număr cât mai 27

mare de salariaţi din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuţii pe parcursul unei săptămâni, precum şi vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul şi reprezentanţi ai sindicatului, s-a stabilit că cerinţa trebuie modificată astfel încât să includem şi aplanarea conflictelor dintre angajaţi şi management şi sindicat şi management. 2.1.1. Prezentarea situaţiei generale a companiei Rompetrol şi a rafinăriei Petromidia Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselor naţionale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărţire a acestei istorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrument extern al statului pentru afacerile internaţionale cu industria petrolieră. Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parţial privatizat cu prin metoda MEBO cu angajaţii proprii, la care statul deţinea încă peste 50% din totalul acţiunilor. în aceasta perioadă firma nu a mai reuşit să reprezinte o forţă în piaţa internaţională, iar în piaţa internă nu sa implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acţionariat principal format din Dinu Patriciu şi Sorin Marin a dus la relansarea firmei şi crearea celei mai mari firme private din sectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare an după achiziţie până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziţiilor repetate de firme legate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, şi de rafinare. Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, şi prin achiziţiile şi exploatările de terenuri petrolifere în Ecuador şi Kazahstan şi afaceri în Turkmenistan. Revenind la principalul motiv al creşterii de cifră de afaceri, această creştere bazată în principal pe achiziţiile rafinăriilor Vega, în 1999, şi Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără o mai bună utilizare a resurselor. Aşadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau probleme datorate mărimii şi ineficacităţii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marile locaţii de producţie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaţilor erau neproductivi, raportaţi la cerinţele de eficienţă ale industriei din vestul europei. Rafinăria Petromidia îşi are originea în încercarea României de a deveni principalul partener comercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosinţa parţial terminată în anul 1988, însă specializarea pentru ţiţeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legăturile economice cu Iranul. Aşadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentul apariţiei, nici un rol economic prin dispariţia pieţei pe care trebuia să o deservească. În perioada până la achiziţia de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpe benzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cum este cunoscut în presa rafinăria avea la sfârşitul anului 2001 datorii ce depăşeau 200.000.000$, iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare. 28

Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajaţi care este mai mare decât dublul necesar unei funcţionări la maxim, de menţionat că niciodată nu a produs la o valoare peste 25% din capacitatea de producţie. La această problema se adaugă şi prelungirea creditelor în condiţiile de inflaţie din perioada de studiu. În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industriale Midia, un centru de studiu axat pe acelaşi ţiţei sulfuros, dar uşor convertibil către mase plastice, o secţiune de utilităţi ce include o cantină, centru de instrucţie, spaţiu de igienă, dar şi un teren de sport, o altă secţiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well Service, şi specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port specializat pentru descărcarea produselor petroliere şi un terminal - Oil Terminal, care deserveşte legătura între port şi complexul rafinăriei. Instalaţiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deşi moral ele fac parte din generaţia instalaţiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-a făcut o modernizare pentru menţinerea instalaţiilor în limitele resursei şi adăugarea unor capacităţi de producţie pentru standardele de benzine „Euro 4”. La privatizare numărul total de angajaţi era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnat să urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai erau angajaţi circa 4500 de angajaţi din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizaţi lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii şi contractului colectiv de muncă. Această cifră a fost atinsă prin disponibilizarea iniţială dar şi prin externalizarea unor activităţi secundare, iar în interiorul acestor unităţi au fost reciclaţi pe posturi asemănătoare. Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul se află în conflict deschis cu sindicatul din Midia, şi chiar cu majoritatea angajaţilor, deoarece aceştia simt presiunea disponibilizărilor. Distribuţia angajaţilor după vârsta face aceasta problema şi mai grea, 60% din angajaţi sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5% dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea şi educarea angajaţilor este nevoie de mult mai mulţi tineri, fără a menţiona că numărul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajaţi. Se poate observa situaţia tragică a circa 2500 de angajaţi de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile şi rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului. Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, daca înainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupaţie era să se ocupe de salarizare şi ocuparea posturilor precum şi avansarea angajaţilor, după 2002 acest departament a trecut la cunoaşterea psihologică a angajaţilor prin studii PSI, analizarea lor

29

profesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-un sistem computerizat şi integrat cu Rompetrol rafinăria Vega. Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toţi angajaţii printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unităţii de producţie prin care angajaţii îşi citesc modificările de program şi se înscriu la training-urile deschise special pentru ei. 2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prost gestionată, care a denaturat într-un conflict între management şi sindicat şi angajaţi. Acest conflict îşi are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă şi în implicarea statului în procesele economice. Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării şi profiturilor moderate de după privatizare. Totuşi calea care a fost urmată a creat disensiuni majore şi pierderile pot continua. Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităţilor de restructurare a personalului din rafinărie. În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat şi deschis în rezolvarea problemei, deşi au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele managementului în detrimentul sindicatului şi angajaţilor. Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activităţii, pentru a identifica conflictul şi a putea genera o imagine externă a lui. Conform planului de activităţi în cadrul unui proiect de managementul conflictului, care include mai ales elementele de consultanţă managerială acestea sunt: • cunoaştere a firmei, istoriei, proprietarilor şi imaginii ei pe piaţă; • cunoaştere şi înţelegere a viziunii, misiunii şi valorilor firmei; • cunoaştere şi înţelegere a grupurilor de personal, organizate formal şi informal; •

cunoaştere şi înţelegere a managerilor, şi relaţiile lor cu ceilalţi manageri şi cu angajaţii, fie subordonaţi sau nu; • cunoaştere a mijloacelor de comunicare; • înţelegere a modalităţilor de interacţiune între angajaţi; • realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale.

30

În ceea ce urmează trebuie să înţelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia. 1. Cunoaşterea firmei şi istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari, aceştia sunt în principal cei doi mai sus amintiţi, la care se adaugă OMV cu 25.1% şi angajaţii firmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul Bursei de Valori Bucureşti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat la aceeaşi licitaţie de proiecte. Luate separat, înţelegerea acestor elemente diferă. Firma, Rompetrol, este perceputa pe piaţă ca o firmă nou construită pe ruinele unei istorii mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au legătură cu acţionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută şi prin perspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moştenite de Petromidia, către firme ale statului şi trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iar către mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceea ce a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reuşeşte să redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aştepta acelaşi lucru de le Petromidia. Percepţia de „Rompetrol firma romanească cu ambiţii internaţionale” nu a avut niciodată impact în piaţă, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acţionariatul, care de-a lungul timpului a fost implicat în scandaluri politice şi acuzaţii de evaziune fiscală şi furturi din proprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanţa a fost înclinată de rezultatele excelente aduse de latura economica şi de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiunii Midia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieţei de produse petroliere din România. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la nivelul standardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară. Trebuie înţeleasă şi percepţia angajaţilor şi sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor puncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaţilor. Angajaţii au fost mutaţi in perioada ce a precedat revoluţia din diversele rafinării sau din centrele universitare specializate. Odată cu angajaţii au venit şi familiile acestora, urmând ca acestea să se stabilească în Midia sau Constanţa, cu locurile de muncă asociate activităţii platformei industriale Midia. Angajaţii din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaţi celui mai mare sindicat din România - Cartel Alfa. Condiţiile politice create au făcut ca această firmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpuşe ale managementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul 31

statului, împreuna cu presiunile impuse de IMF şi comisia economică europeană au făcut ca privatizarea să înceapă la sfârşitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum şi clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajaţi au declanşat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut şi a devenit mult mai agresivă. Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de o lună este de 29 de angajaţi, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primele câteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forţa de muncă aflată în surplus. În acelaşi timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statului pentru a opri această concediere colectivă. Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus şi la înrăutăţirea condiţiilor de salarizare din firmă. Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a creşte un conflict, printr-o strategie câştigpierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat şi sindicat, însă şi aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situaţia de fapt din firmă era că angajaţii erau motivaţi de frica de a fi concediaţi, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă de protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Aşadar motivarea angajaţilor nu ţinea de apartenenţa la valorile Rompetrol sau de îmbunătăţirea calităţii, ci elementele principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare şi management devenise ascuns. Pentru angajaţi, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce peste 1500 de angajaţi fuseseră fie concediaţi, fie mutaţi în alte firme prin externalizare, cu salarii mult mai scăzute. 2. Plecând de la istoria Rompetrol şi de la acţionariat, percepţia angajaţilor productivi asupra viziunii şi misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru angajaţi, fie bani pentru acţionari, nu avea importanţă ce vindeai, cui vindeai, calitatea, seriozitatea. Aceasta percepţie în rândul angajaţilor face grea modificarea unei situaţii deoarece rezidă mentalitatea. Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepţie occidentală, iar viziunea acesteia este că „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol şi gaze din România, cu produse la standardele cele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România, pentru clienţii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acţionari şi angajaţi”. Se poate spune clar ca acesta creştere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea şi misiunea Rompetrol.

32

Este clar că dacă două entităţi ce lucrează împreună într-o organizaţie, însă viziunea lor asupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a şi întâmplat. Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părţilor aflate în conflict mai asemănătoare, acestea relevând un mediu stabil pentru angajaţi şi pentru firmă, precum şi oferta de produse calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru că valorile oamenilor aflaţi în această industrie sunt mai apropiate, şi nu pentru că oamenii din cadrul firmei au fost educaţi, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părţi. Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părţile, pe de o parte angajaţii să aibă un loc de muncă sigur, dar şi bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produsele la standarde europene şi profit pentru acţionari. Aşadar întregul conflict de muncă, este un conflict clasic de interese, între părţi aflate pe scări diferite de percepere a realităţii şi cu o tentă ierarhică diferenţiată. 3. În acest pas s-a căutat înţelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu. Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industriale Midia, şi în special cu cei de la rafinărie. O primă separare ar fi între noii veniţi şi cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firma funcţii ierarhic mai scăzute şi se ocupau de producţie şi activităţi rutiniere, pe când noii veniţi reprezentau managementul de vârf şi o parte din cel de mijloc, precum şi activităţile legate de tehnologia informaţiei şi resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat, majoritatea personalului de producţie fiind membru, precum şi majoritatea personalului auxiliar în departamentele funcţionale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe când managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar şi din secţia de cercetare şi operaţiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, însă şi aceste grupuri nu erau ameninţate cu restructurarea întrucât activitatea pe care o executau era în dezvoltare. Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deşi este mult mai pregnantă. 4. Relaţiile managementului sunt prea puţin importante, prin înţelesul managerului ca o poziţie executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase şi în restructurarea rafinăriei Vega şi care avea experienţa şi resursele necesare să conducă, iar în relaţiile cu subalternii aplicau relaţii pline de francheţe cu care au câştigat de partea lor tot ce însemnă conducerea departamentelor funcţionale şi conducerea ramurii de producţie.

33

Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanţa echipei era peste suma acelor atinse de fiecare dintre ei în parte. Însă nu acest înţeles de manager, ca poziţie executivă este de interes, ci acela de manager ca poziţie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri şi amândouă sunt formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aduc angajaţilor beneficii şi le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părţi de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce şedinţele stabilite pentru comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat. Conflictul aici nu mai ţine foarte mult de dorinţele angajatului, şi nu are nici cea mai mică legătură cu viziunea, misiunea şi valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite şi exponenţii acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, şi şeful de sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând. 5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajaţii au avut mare succes prin rapiditatea cu care se făcea informarea, cât şi prin excluderea factorului uman din transmiterea informaţiei. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care managementul şi-a atras de partea lor angajaţii. Comunicarea dinspre muncitori către management era deschisă însă prea puţin folosită de angajaţi, a căror prejudecată era că managementul nu ascultă cererile lor. Totuşi sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile importante oamenii nu se vedeau faţă în faţă pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către îndeplinirea sarcinilor fără o înţelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situaţie se poate citi ca o disfuncţionalitate şi o îndepărtare a muncitorului de rând de management. 6. Interacţiunea între angajaţi nu are în acest conflict nici o relevanţă, întrucât existau cazuri cu o interacţiune puternică, chiar o dependenţă, având în vedere periculozitatea industriei, dar şi cazuri, ca în cercetare, a căror interacţiune să fie foarte slabă, şi totuşi în aceasta situaţie să se propage un conflict. 7. La acest punct se stabileşte imaginea reală din exterior a conflictului. Conflictul de la Petromidia are ca părţi purtătoare de drapel, managerul general şi şeful de sindicat, dar şi angajaţii sunt implicaţi sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă, conflict a cărui menţinere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poate aştepta. Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minim de 400 de angajaţi trebuie descărcaţi din organigramă. Astfel o abordare de tip câştig-câştig este imposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câştig-pierdere. Urmând linia de interese, cele 34

mai importante au fost dorinţa de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei şi păstrarea locurilor de muncă sigure cu majoritatea beneficiilor câştigate, dar trebuie spus ca şi interese ca păstrarea puterii sindicatului, precum şi păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică şi eficientă au jucat un rol important. Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi fost foarte greu să fie imparţial, pentru ca imparţialitatea ar fi contat mai puţin decât faptul ca în final plata era făcută de Rompetrol şi nu de sindicat. Realizarea efectivă a unei imagini a organizaţiilor, accentuând părţile negative sau neglijate şi soluţiile pentru acestea şi liniile generale. 2.1.3. Caracterizarea şi concluzionarea proiectului Prin caracterizarea proiectului se înţelege soluţia care reiese din analiza punctelor cuprinse în proiectul de analiză internă şi externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea de consultanţă managerială, pentru că serveşte clientului ca notă de consultare specializată. Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluţii posibile: Împărţirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ departamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare şi recumpărate de firma mamă unde angajarea să se facă conform necesitaţilor reale. Înţelegerea cu sindicatele şi cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumite disponibilizări, aceasta soluţie a fost confruntată cu ambele părţi în prealabil, dar a fost respinsă la fel ca şi soluţia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de mişcare a managementului în privinţa angajărilor şi concedierilor. Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care doresc să părăsească din propria iniţiativă firma, precum şi implementarea unor soluţii la nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială. Reconsiderarea în justiţie a contractului de privatizare prin care să se caute modificarea contractului colectiv de munca. Continuarea politicii de concediere a 29 de angajaţi pe lună, împreună cu o mai bună supraveghere a greşelilor survenite la angajaţii din producţie, pentru concedierea din cauza incidentelor în mediu periculos. Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutaţi angajaţii din cadrul departamentelor reformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia.

35

Alegerea soluţiei a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-o perioadă de două săptămâni de consultări cu părţile implicate, de la juridic până la angajaţii proprii, şi chiar cu membrii ai sindicatului nostru. Soluţia aleasă, cea propusă şi de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câştig-câştig, dar urmăreşte destul de bine interesele reale, acelea de câştig ale angajatului şi de restructurare a firmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajaţii aflaţi la limita de 15 ani de vârsta de pensionare au fost soluţia pentru management, în timp ce pentru angajaţii disponibilizaţi oferea o soluţie de mijloc. La care se adună şi o organizaţie locală de sprijin a activităţilor antreprenoriale şi formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obţinerea actelor şi creditelor parţial sponsorizate de Rompetrol. Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluţie care a fost folosită în practică cu un succes relativ, pe baza folosirii soluţiei cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar şi cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuţie locală prin care o parte din angajaţii rafinăriei sa fie angajaţi. Totuşi cei de la Rompetrol nu au salutat soluţiile oferite, iar continuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost următorul pas logic în echilibrarea situaţiei interne. În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, însă a servit şi MindSmith, dar şi companiei contractoare, o cale prin care problemele să fie abordate şi rezolvate, chiar daca şi parţial. Analiza ulterioara ce a privit activităţile ulterioare e scos la suprafaţă încă relativa nepregătire a personalului nostru în relaţia cu mediul sindical, relaţie care a fost destul de slab utilizată în mediere. Aşadar putem considera că această gestionare a conflictului a dus nu către una din soluţiile general acceptate ce conţin pe coordonate impunerea şi cooperare, deşi cele mai apropiate ar fi ocolirea şi compromisul. Soluţia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este între aceleaşi părţi, însă mult mai puţin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni, însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susţinere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eşec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Petromidia, consumă banii primiţi prin compensaţii, să facă presiuni asupra sindicatului să reia lupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia. 2.2. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU KASTA METAL

36

Proiectul desfăşurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deserveşte oraşul Bucureşti s-a desfăşurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanţa managerială ce a cuprins analiza conflictelor interne, precum şi a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-un eveniment de Team-Building (de construcţie a echipei), în care principalul scop a fost unirea şi formarea echipei în cadrul departamentului de marketing şi vânzări. Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru Codreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de TeamBuilding pentru întreaga firmă. În discuţiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de Team-Building pentru departamentul de marketing şi vânzări, cu precizarea unei evaluări preliminare e personalului prin care să se cunoască necesităţile reale ale grupului. Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniţierea unor discuţii-chestionar cu managerii cei mai importanţi, şi cu directorii de echipe din cadrul departamentului de marketing şi vânzări pentru Bucureşti. Kasta Metal este o companie cu acţionariat privat romanesc înfiinţată în 1993, dar care din 1998 a fost parţial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul 1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanţi în construirea şi montarea piscinelor cu o cotă la nivelul oraşului Bucureşti de 40% în anul 2002. În domeniul instalaţiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una care realizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină şi produselor de relaxare. În România Kasta Metal este prezentă în Bucureşti, Timişoara, Cluj şi Oradea, cu perspectiva extinderii în Constanta şi Iaşi. Firma datorită produselor pe care le comercializează şi le instalează are două direcţii de dezvoltare, prima de produse de relaxare şi cealaltă de produse industriale. Aceste două direcţii sunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producţia, montarea şi întreţinerea produselor ce ţin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări şi marketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcţii. Pe lângă departamentele menţionate mai există câţiva membrii în atribuţia cărora intră: secretariatul, contabilitatea şi salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nici nevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerul general pe baza competentei inginereşti. Pregătirea şi antrenarea este derivată din domeniul de pregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăţi tehnice, se face în cadrul departamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrul companiilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie şi Statele

37

Unite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă şi nu se face în afara unui plan de creştere a salariului pe baza experienţei şi performanţelor. Departamentul de vânzări şi marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prin analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuţiile laterale cu membrii departamentului, urmând ca ultim pas să se desfăşoare o analiză interpersonală a grupului. După aflarea necesităţilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare depistate în prima etapă se construieşte un program de Team-Building, prin care se urmăreşte crearea unităţii echipei şi eliminarea conflictelor interne. Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului de către managerul direct răspunzător şi de către managerul general, baza pe care se justifica parţial şi costurile nefacturabile extern. Se mai efectuează şi o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum şi modalităţile de atingere a rezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea şi adăugarea de capacităţi personalului. 2.2.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei Kasta Metal Kasta Metal S.R.L. şi-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii de consultanţă şi proiectare pentru sistemele de transport hidraulice şi reţele de alimentare cu apa. În 1998 a devenit societate Româno-americană. Localizată în Bucureşti, România, Kasta Metal S.R.L. deţine o suprafaţă de 8500 m2 unde este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuţie, atelier service, depozite şi show-room sunt grupate într-un ansamblu. Gama serviciilor şi produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învăţând din experienţa lor şi din pregătirile internaţionale, dezvoltând doua direcţii de activitate prin: Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staţii de potabilizare, staţii de epurare După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela de vânzări şi marketing, precum şi alte câteva activităţi separate preluate de personalul de birou. În total Kasta Metal are angajaţi în Bucureşti circa 35 de angajaţi, împărţiţi după cum se poate vedea în tabelul ataşat. În cadrul departamentului de vânzări şi marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre care o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager de departament care are atribuţii egale cu ceilalţi membrii faţă de vânzări, ca atribuţie, însă cu răspundere faţă de directorul general. Toţi aceşti membrii sunt absolvenţi de facultate, dintre care

38

9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, şi unul studii economice în cadrul Universităţii Româno-americane. Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări şi marketing va fi numit A1 şi coechipierul lui A2, apoi B1si B2 şi tot aşa până la F1 şi F2.

Departamentu l Produse pentru relaxare

Număr de angajaţi Cca. 10

Produse industriale

Cca. 5

Vânzări şi marketing Personal de birou Personal de conducere separat

12 6 3

Atribuţii Producerea, testarea, transportul, montarea, întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice Producerea, testarea, transportul, montarea, întreţinerea, repararea, înregistrarea, pregătirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specifice Menţionate separat Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridic etc. Conducerea activităţii, construirea şi aplicarea strategiilor, răspundere directa către AGA

Figura 2.1. Împărţirea angajaţilor Kasta Metal după departamentul de provenienţa După tatonarea iniţială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanţă pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractanţi. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3 săptămâni pentru program, şi încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit iniţial a fost păstrat nemodificat şi pus în aplicare. Programul este construit după posibilităţile de timp ale angajaţilor, aceştia pregătindu-se intens prin training şi pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaţa construcţiilor cere în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum şi capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă. Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-şi demonstreze veleităţile într-o perioada de vârf, aşadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire.

Perioada

Activitate 39

19 aprilie – 21 aprilie

Cunoaşterea personalului conducător, înţelegerea viziunii,

21 aprilie – 23 aprilie

misiunii şi valorilor impuse de management Întâlnire cu managerul departamentului de vânzări şi marketing, înţelegerea stării de fapt, cunoaşterea activităţii

25 aprilie

departamentului Întâlnire preliminară cu personalul departamentului de vânzări

26 aprilie – 28 aprilie

şi marketing, stabilirea conflictului Înţelegerea surselor de conflict şi a părţilor prin întâlniri neoficiale cu persoane importante în cadrul conflictului pentru

29 aprilie – 4 mai

înţelegerea motivelor personale Întâlniri separate cu părţile în sesiuni oficiale pentru

4 mai – 6 mai

exprimarea punctelor de vedere Analizarea informaţiilor şi pregătirea programului de Team-

7 mai – 9 mai 25 mai Iulie

Building Realizarea unui program de Team-Building Prezentarea evaluării personalului într-o sesiune reunită Re-evaluarea

2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului şi consultanţei manageriale La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul unei persoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite câteva elemente: Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări şi marketing. Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentului este foarte strânsă odată cu apropierea verii. Comunicarea oficială între Urban Climbing şi Kasta Metal se va face la nivelul directorilor generali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal.. La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiţă de proiect detaliată însoţită de un buget preliminar. În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte şi-au găsit soluţionare, iar programul prezentat anterior a fost adoptat şi de către managerul departamentului de vânzări şi marketing care a informat personalul din subordine. Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conform celor 7 paşi ai cunoaşterii şi înţelegerii activităţii din proiectul de consultanţă în managementul conflictului. Elementele externe au fost prezentate, ce ţin de imagine, construcţie, istorie şi acţionariat au fost prezentate, precum şi o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfăşurat

40

întâlniri cu unul dintre reprezentanţii în România ai investitorilor americani, cu managerul general, cu managerul departamentului de vânzări şi marketing şi cu managerul departamentului produselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de comunicare în companie. În aceste întâlniri am căutat să înţelegem viziunea, misiunea şi valorile firmei şi modalităţile de comunicare a deciziei şi capacitatea de delegare. Rezultatele analizei au fost: Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor şi produselor colaterale, viziune împărtăşita şi simţită de toţi angajaţii companiei. Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluţionare şi de calitate pentru piaţa românească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută de marea majoritate a angajaţilor ca fiind scopul după care se conduc. Valorile – Valorile firmei aşa după cum a reieşit din discuţiile cu managerii, dar şi după cum a reieşit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fost în ordinea următoare: Sinceritatea asupra produselor şi cinstea în general; Adaptarea la piaţă şi concurenţă; Bunăstarea personală prin creşterea firmei (şi a acţionarilor); Atenţie arătată clienţilor; Siguranţa păstrării locului de munca în condiţiile de creştere personală continuă. Despre modalităţile de comunicare se poate spune că sunt foarte puţin structurate, numărul de formulare în afara de activităţii de contabilitate, juridice şi arhivării sunt foarte puţine. Activităţile menţionate desfăşurându-se într-un spaţiu lângă biroul directorului general, toate fiind foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal, care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorul general stabileşte întrevederi cu angajaţii. Această lipsă de structură a sistemului informaţional provine din evoluţia firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoştea pe toată lumea” combinată cu apariţia erei informaţionale, fapt ce a făcut ca şedinţele să fie ţinute la telefon sau prin intermediul Internet-ului. Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilităţile şi obiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea utilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcţii ierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criterii decât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-o 41

perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele trebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în acelaşi timp trebuind să facă toată munca de birou, secretariatul propriu, dar şi cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaţia cadrelor ierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar şi aceşti juniori în departament, au ales un lider care să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantă din punct de vedere al sursei conflictelor. Structura organizaţională de care este legat departamentul de vânzări şi directorul general este simplă după cum se poate vedea în figura 3.2.2.1. În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzări şi marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2. Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii şi al secretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părut destinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deşi se presupune că în acea perioada unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Din observaţiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins şi plăcut, iar dacă există conflicte – posibilitatea fiind lansată de discuţia cu managerul de departament – acestea sunt latente sau cel mult interpersonale. Din aceste întâlniri a reieşit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii din departament strict, iar unii dintre ei au tendinţa să ducă problemele lor la managerul general. Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puţin o echipă de marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe. Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece la sfârşitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, şi una dintre echipe s-a dizolvat pentru a pregăti noii recruţi. Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazat mai mult pe cunoştinţe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firma crescuse cu aceşti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări a crescut împreună cu mica forţă de vânzare formata din prieteni.

42

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 şi D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, şi ca au activităţi particulare comune, iar cei care au venit chiar şi din 1997 – 2000, nu au reuşit să se ataşeze grupului iniţial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membrii companiei.

Fig. 2.2. Structura organizaţională a departamentului de vânzări şi marketing A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi a primit călduros echipa, ceea ce a ajutat la pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc o primă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire mai protocolară, având primele reacţii „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ţinut într-un spaţiu deschis, într-o discuţie moderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului şi necesităţilor de timp pentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unui chestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare.

43

Din această întâlnire preliminară a reieşit totuşi faptul că în cadrul grupului existau o serie de disfuncţionalităţi, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului avea acceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniţi, vorbeau doar când managerul departamentului îi încuraja. La primele activităţi sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2 şi E2 – au aşteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate. S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general şi managerul de departament, şi s-a regăsit că există un conflict între generaţii, bazat pe o pseudoierarhie informală şi una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, de unde pot exista rapoarte diferite de putere şi responsabilitate. Pentru perioada 26 – 28 aprilie au fost programate întâlniri neoficiale cu diverşi membrii ai echipei. S-a considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 şi E1 pe de o parte şi B2, C2 şi E2 reprezentând cealaltă parte. Din discuţii a reieşit faptul că cei mai vechi nu erau neapărat mulţumiţi de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuşi nu au negat că cei mai noi au calităţile lor şi că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniţi, din anii 1995-1997, au considerat că echipa merge bine şi fără ca echipa să se înţeleagă foarte bine, pe când cei veniţi mai târziu au spus că e esenţial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt, în tabăra celor mai vechi exista doua facţiuni, cei mai vechi ce nu-şi doresc să se apropie de nimeni, încercând să-şi conserve felul lor de a fi şi negând schimbarea, şi tabăra celor vechi dar care nu sunt de la înfiinţarea firmei, aceştia frustraţi de răceala celorlalţi au avut tendinţa de a se apropia de ceilalţi membri însă fără sorţi de reuşită. Juniorii departamentului nu conştientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi şi se simţeau respinşi, folosiţi pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă şi nici rolul echipei nu le era clar. În acest punct s-a decis începerea pregătirii Team-Building-ului acum printr-un training despre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă şi se experimenteze beneficiile echipei prin comparaţie cu munca individuală. Toate jocurile aveau la final o dezbatere despre importanţa lor şi utilitatea experienţei în munca de zi cu zi a lor, încercând astfel să îi ajute să-şi conştientizeze viaţa de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fie legată de bună dispoziţie şi plăcerea de lucra în echipă. În acelaşi training am discutat despre etapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experienţa lor. Se pot observa în figura 3.2.2.2 aceste etape. Li s-a explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare şi că acum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit al înţelegerii şi adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să 44

treacă peste etapa confruntării şi etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treapta realizării. În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială şi formală cu unul dintre membrii departamentului am simţit o puternica dorinţă a unor membrii ca aceasta echipă să se formeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorinţa de se forma ca echipă, acolo unde echipa reuşise să trezească o parte din aşteptările lor. La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit şi a doua parte a chestionarului, existau la departamentul de vânzări şi marketing din Kasta Metal încă două opinii ce reprezentau cele două tabere opozante, prima nu îşi imagina echipa pentru că timp de aproape 10 ani lucraseră fără, această facţiune era compusa din A1, A2, B1, D1 şi D2. Încă problematic era că această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-o discuţie tripartită pe parcursul sfârşitului de săptămână împreună cu el şi directorul general, în care a fost explicată nevoia firmei de a creşte şi legătura intrinsecă cu creşterea vânzărilor, creştere care era legată de mai buna funcţionare a echipelor de vânzări. După aceasta discuţie tabăra celor care erau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduşi de către managerul de departament a avut o deschidere mai mare către conceptul de echipă. A mai fost o sesiune de discuţii în data de 29 aprilie despre consecinţele favorabile aduse de formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate şi rezultate prin intermediul acesteia. Punctând în mai multe rânduri apariţia creativităţii în echipe, creativitate care lipsise se pare în ultimul sezon în cadrul departamentului. În aceeaşi seară s-a aflat motivaţia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptase consultanţa. S-a aflat că în ultimul an, deşi echipa căpătase experienţă şi primise produse mai diverse şi mai moderne, nu reuşise să-şi atingă cotele de vânzări pe care şi-le anticipase singură. Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componenţa unor echipe şi pentru care au cerut consultanţă pentru a face ca echipele să funcţioneze şi să fie mai motivate. În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului de Team-Builiding, s-au ţinut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns. Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile grupului şi de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost acela de a şti că şi membrii celeilalte tabere că aceştia fac eforturi pentru a conlucra. Prima întâlnire, cu cei care-şi doreau echipa, a decurs liniştit, problematica ridicată era constructivă şi căuta soluţii pentru a se apropia de ceilalţi. Se conştientizaseră părţile şi opiniile pe care le purtau şi îşi doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor. Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înţeleagă necesitatea construcţiei unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reuşiseră să ţină 45

firma pe picioare pentru 10 ani şi nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile de comunicare au fost închise. Am reuşit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea câştig de cauză. Când le-am prezentat opţiunile celorlalţi despre echipă au fost surprinşi crezând că ceilalţi au minţit sau au fost manipulaţi de formatori. Am reuşit într-un final să readucem motivaţia generală către o ţintă – să reuşim să formăm un departament de vânzări şi marketing la Kasta Metal mai bun. Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei s-a realizat o singură întâlnire cu tabăra care nu-şi dorea echipa. Am avut o prelegere emoţională ce includea elemente ca familia, prietenii, firma, toleranţa şi buna dispoziţie, munca şi plăcerea, toate concluzionând că lucrurile făcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism am încercat să induc ideea de a da o şansă echipei de la departamentul de vânzări şi marketing. Membrii au acceptat şi am încercat să le propun o regulă pentru sfârşitul de săptămână pe care aveam să-l petrecem împreună: să îşi dorească să se simtă bine şi să îşi depăşească limitele omului de birou, fără alte griji. În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie de managementul conflictului ţine de consultanţa managerială, partea de training. Dacă din partea iniţială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaţia în care se desfăşoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia conflictului, în partea aplicativă se construieşte echipa fizic, sunt activităţi care să apropie membrii echipei prin intermediul unor experienţe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate are o perioadă la sfârşitul activităţii fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru partea de „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 paşi care se urmează 27: Repetarea elementelor importante ale activităţii anterioare; Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate; Participanţii sunt stimulaţi să spună ce au simţit în diferite momente ale activităţii; Concluzionarea activităţii prin apropierea elementelor din cadrul activităţii cu cele din viaţa reală de la locul de muncă. Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopţi. În prima zi vineri 7 mai se făcea plecarea din Bucureşti şi sosirea la Călimăneşti, cazarea la hotel, prezentarea programului pentru noapte şi pentru dimineaţă, în general subiecte administrative. Prezentarea situaţiei schematice din cadrul departamentului înainte de programul de TeamBuilding arăta că existau trei facţiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 2.3., este prezentată situaţia formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este cea reală, figura 4.2.2.4.

46

Situaţia din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situaţia iniţială în care cei angajaţi înainte de anul 2000 erau reticenţi în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau să îndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrarea MindSmith, am reuşit să cristalizam situaţia, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratele lor interese şi mai puţin de situaţia în care se aflau celelalte tabere.

Fig. 2.3. Situaţia formală a departamentului de vânzări si marketing

Fig. 2.4. Situaţia informală a departamentului de vânzări si marketing 47

Sâmbătă 8 mai dimineaţă am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentru rezolvarea conflictelor care se regăseşte în formula cu îmbunătăţiri în continuare. Câştig / Câştig Alegeţi o problemă şi răspundeţi la întrebările de mai jos gândind în termeni de câştig pentru tine / câştig pentru ceilalţi Care este nevoia mea reală aici? Care este nevoia celuilalt? Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora? Răspunsul creativ Ce oportunităţi poate oferi aceasta situaţie? Pot găsi posibilităţi de rezolvare acceptând situaţia ca atare în loc de a gândi cum ar trebui să fie? Empatia Cum ar fi dacă m-aş afla în pielea lui? Ce încearcă el să-mi spună? I-am ascultat eu păsurile? El ştie că îl înţeleg? Asertivitate adecvata Vreau într-adevăr să schimb ceva? Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac? Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greşit? – fiţi blând cu oamenii, dur cu problema – Puterea cooperantă Folosesc eu puterea în mod adecvat? Foloseşte el puterea în mod adecvat? În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora? Controlul emoţiilor Ce simt? Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele? Ce vreau să schimb? Am eliminat din răspunsul meu dorinţa de a pedepsi? Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aştern pe hârtie, să discut cu un prieten, să izbesc de o saltea. Voinţa de a rezolva Vreau să rezolv conflictul? 48

Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afectează încă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea nici la mine? Întocmirea hărţii conflictului Care este subiectul, problema sau conflictul? Care sunt părţile cele mai importante implicate în conflict? Scrieţi pe hârtie nevoile fiecărei persoane Scrieţi pe hârtie anxietăţile şi temerile fiecărei persoane Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun? De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm? Proiectarea opţiunilor Care sunt toate posibilităţile de care dispunem? Nu le evaluaţi încă. Ceea ce la început pare imposibil ar putea duce la idei bune. Care din opţiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiţi creativi, faceţi combinaţii şi potriviţi. Negocierea Ce vreau să fac? Fiţi foarte explicit în privinţa rezultatului general, deşi aţi putea să vă schimbaţi ruta spre această destinaţie? Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câştigam? Ce îmi poate da celălalt? Ce îi pot da eu lui? Nu cumva nu ţin seama de obiecţii? Pot să le includ? Ce puncte aş vrea să fie incluse într-un acord? Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparenţele? Salvarea aparenţelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit? Medierea Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui moderator? Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul şi-l voi explica celor două părţi implicate? Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschişi, să se înţeleagă unul pe altul şi să-şi dezvolte propriile soluţii? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective? Lărgirea perspectivelor Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere? Ce efecte mai largi va avea această problemă? 49

Ce consecinţe îndepărtate ar putea avea aceasta? Urmând aceşti paşi formatorii şi mediatorii în număr de 4 au creat un program omogen timp de 16 ore, Sâmbătă, şi 12 ore, Duminică. Programul a reuşit să îi unească pe participanţi prin experienţe nelegate de munca de zi cu zi, experienţe extreme sau doar făcute să-i distreze. În tot acest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spaţiu de debrief pentru a putea aplica experienţa acumulată aici în ocupaţia zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith a reuşit să-l menţină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă şi distractivă, în care toţi membrii au fost atraşi. În cadrul programului au existat un număr de 12 activităţi diferite urmate fiecare de o perioadă de discuţii şi relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toţi participanţii, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcţii ale activităţii s-a făcut fie prin voluntariat, fie prin numire. Punctul în care s-a reuşit cu adevărat schimbarea atitudinii faţă de problemă a fost momentul în care toţi au fost conştienţi de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menţiona faptul că toţi au realizat nevoie de toleranţă şi de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginarea unei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit faţă de ceea ce e acum. Era doar un exerciţiu degajat de imaginaţie, toate problemele au fost împărţite în probleme care „ţin de noi” şi care „nu ţin de noi”. Am discutat cele care „ţin de noi” scoţând din fiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în care putem accepta sau modifica starea de fapt şi, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul echipei pentru ca problema să dispară. Exerciţiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârşitul lui fiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 de zile şi pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea fi cunoscute şi urmărite şi de ceilalţi membri, şi erau subiectul evaluării din iulie. Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toţi oamenii considerându-se prieteni şi chiar stabilind un ritual de a se cunoaşte mai bine într-un mediu deschis. După observaţiile mele ulterioare s-a stabilit că în fiecare al doilea sfârşit de săptămână să-l petreacă în echipă. 2.3. CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ ÎN GESTIONAREA CONFLICTULUI PENTRU ADM FARM Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeaşi locaţie în care avea să se desfăşoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de vânzări şi marketing de la Kasta Metal, la Călimăneşti. 50

Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deşi cronologic anterior celui de la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate şi a rezultatelor atinse pe termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care se includ 8 formatori, au participat 119 angajaţi ai ADM Farm din toată ţara, proiectul a avut o latură de outdoor (exerciţii în aer liber cu o notă importantă de extrem). Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparaţie cu celelalte analizate, aici noi am fost chemaţi pentru a crea un conflict sub forma de competiţie între echipele de vânzări din Bucureşti şi cele din toată ţara. Trebuie spus că erau relativ împărţiţi în două tabere, jumătate făcând parte din echipa ce deserveşte oraşul Bucureşti şi zone limitrofe ca Giurgiu şi Călăraşi, iar cealaltă jumătate erau din Timişoara, Cluj, Constanţa, Craiova, Suceava şi Botoşani. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiţional şi, în acelaşi timp, un eveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înfiinţarea firmei. Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construieşti o competiţie în care să existe învingători, dar nu şi învinşi, oamenii, ca individualităţi să rămână prieteni, în timp ce echipele să-şi dorească competiţia în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale. Scopul atelierelor era să trezească spiritul competiţional al echipelor de vânzări, dar şi să reducă inhibiţia de face ceva inoportun şi să unească echipa în probe ieşite din comun. Fiecare echipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea şi şarmul personal decât pentru funcţia ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociaţi şi manageri generali în firmă care nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activităţi de agitare şi obosire pentru a crea un mediu prielnic ieşirilor emoţionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive şi de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoţională va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatorii au fost instruiţi să provoace conflicte virulente cu posibile ieşiri emoţionale. Până în final au fost mai puţine ieşiri emotive decât cele aşteptate, în câteva evenimente au fost marcate câteva dezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate în contextul dat de competiţia cu oponenta sa directă. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith şi a fost pregătit în special de angajaţii Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operaţiunile de pregătire ne-au implicat şi pe noi pentru activităţile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activităţii. Aceste activităţi au fost punctate şi de activităţi de exterior sau de relaxare ca vizite şi în zona turistică a zonei Călimăneşti sau cu un traseu montan lejer. 51

2.3.1. Prezentarea situaţiei generale a firmei ADM Farm Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existenţă, acesta fiind principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali a înţeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltării personalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracţiei să îmbrace o formă de dezvoltare. Iniţial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui, prezenta secţiuni nesigure şi periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuşi având printre noi persoane cu experienţă de peste 10 ani în alpinism şi escaladă s-a asigurat că vom avea cele mai bune mijloace şi, deci, şi profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane. ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privaţi de produse farmaceutice în România, ei fac legătura între firmele producătoare şi importatoare şi farmaciile pe care le deservesc. Personalul este compus în proporţie de peste 90% din vânzători ambulanţi, şi numai 10% personal de birou, centralizat în principal la sediul din Bucureşti şi celelalte 6 din ţară. Aşadar putem spune că avem de a face cu o firmă specializată în vânzare şi distribuţie. În cei cinci ani de existenţă firma s-a extins de la o mica firmă de distribuţie din Bucureşti, la o firma cu acoperire în marile centre din toată ţara, cu o flotă de peste 50 de automobile şi 9 centre de depozitare şi distribuţie. Are un personal de circa 150 de angajaţi, din care circa jumătate sunt localizaţi la centrele din Bucureşti. Activităţile colaterale celei de vânzări şi distribuţie sunt, după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea şi judiciarul. Funcţiunea de personal fiind în general desfăşurată de directorul general şi directorul regional, aici fiind cuprinse recrutarea, observarea angajatului, salarizarea şi concedierea. Exista un director de personal, a cărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea şi să respecte obligaţiile firmei faţă de stat. Deşi nu există scrise, există totuşi câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaţilor cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoaşteri interne ale capacităţilor angajaţilor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deşi firma are un număr impresionant de angajaţi în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toţi angajaţii firmei. Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înţeleg şi se completează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit să aranjeze în mai puţin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraş, şi au reuşit. Aşadar şi exemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menţionăm că şi recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de 2%, deci mai puţin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediaţi în ultimul an. Cifra este surprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile 52

personalului erau peste medie, dar şi responsabilităţile erau importante, existând o cotă de vânzări pe lună pentru fiecare vânzător. Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înfiinţare, însă mărimea la care se află a pus câteva întrebări asupra stabilităţii pe care o are piaţa şi pe care firma să-şi facă previziunile. Au considerat că piaţa potenţială este încă mult mai mare deci problematica existenţei unei strategii de dezvoltare este inoportună în cazul în care piaţa oferă o multitudine de oportunităţi. Abia acum mărimea patrimoniului şi a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităţilor de a crea o dezvoltare durabilă. Între opţiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltare durabilă se afla şi acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experienţa firmei care la momentul înfiinţării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doi parteneri şi care se întreceau în obţinerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători să se privească într-un mod competitiv. Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerinţa: să ne asiguram de creşterea competitivităţii echipelor. Aceasta cerinţă implica: Unirea echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiţii creative şi distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, ţinând cont ca echipe care lucrează împreună să nu se concureze; Conducerea competiţiei astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play şi de coeziune. Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obţină din confruntare energizarea echipelor şi dezlănţuirea energiei. Rolul trebuia să fie şi de mediator pentru că echipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfăşura activitatea echitatea arbitrului. 2.3.2. Caracterizarea consultanţei manageriale Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci, înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activităţii firmei şi istoria ei, despre numărul de angajaţi în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoarele în care ei deserveau piaţa, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folosit foarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activităţii de cercetare. Aceasta activitate de cercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajaţii ADM Farm. Cele câteva cercetări despre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru câteva discuţii în care am concluzionat profilul angajaţilor. 53

Profilul angajaţilor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii şi valorilor firmei, toată chestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună, transmisă şi înţeleasă foloseşte unei companii, la fel şi pentru misiune şi valori comune. Aşadar am înţeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o şi la premierea ce a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea mai mare firmă autohtonă de distribuţie farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducă medicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”. Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaţilor sau acţionarilor, şi este mai mult o vocaţie decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valenţe seriozitatea, corectitudinea şi cinstea, o a doua valoare evidenţiată este rapiditatea şi păstrarea calităţii produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred şi în profesionalismul lor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firmă au ţinut loc de proiect de consultanta managerială. Proiectul de consultanţă ar fi fost o adevărată problema în cunoaşterea personalului cu care aveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele două părţi ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict şi să-l încheiem. Situaţia a fost de altă natură şi, deşi cunoşteam precar participanţii, am avut un proiect de dezvoltare prin conflict a personalului. Programul nostru a fost condiţionat de cunoaşterea angajaţilor, astfel în primele trei activităţi ne-am familiarizat cu angajaţii. Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă şi cei şase membri delegaţi de la firma pentru a ajuta şi superviza activităţile. Echipa delegaţilor a fost folosită pentru o mai bună cunoaştere a spiritului participanţilor şi ca membri auxiliari. În dimineaţa zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru s-a instrumentat un atelier de rapel şi tiroliană, în acelaşi timp pentru o altă parte din participanţi s-au creat posibilităţile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia şi Turnu, sau să facă o drumeţie pe o cărare de munte. Toate activităţile în aer liber au avut ca scop cunoaşterea participanţilor ca grup, am reuşit ca pe unii dintre ei să-i cunoaştem şi personal ca oameni, este de spus că aceşti câţiva aveau să se numere printre liderii aleşi de echipele lor pe rol de conducător. Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuşi ele au avut un efect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare şi activităţile care se desfăşurau la o distanţă de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transforme într-un grup cu atitudini tinereşti şi imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajaţii erau de toate vârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, puţini dintre ei având vârsta peste 55 de ani. 54

Atelierul de rapel şi tiroliană a fost atracţia, pentru spectaculozitatea şi injecţia de adrenalină pe care o aducea. Toate aceste activităţi au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de la participanţi şi le-am transmis scopul activităţii. După aceste activităţi s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn şi alte elemente distinctive, care să dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau să concureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm. Conform acestora: Echipa Vs. Echipa Bucureşti 1 Timişoara Bucureşti 2 Suceava Bucureşti 3 Cluj Bucureşti 4 Constanţa Bucureşti 5 Craiova Bucureşti 6 Botoşani După împărţire au început atelierele în câteva spaţii ale hotelului în care erau cazaţi, fiecare atelier dura o oră, jumătate din timp alocat activităţii şi jumătate alocat discuţiei. În mai multe rânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenţie cu programul nostru. Totuşi activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanţii să înţeleagă şi cele întâmplate. Ancorarea acestor experienţe cu motivări mentale face ca eficacitatea lor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar că nu pot exista procente în astfel de situaţii, dar experienţa noastră ne demonstrează că lucrurile pe care le reţinem cele mai bine sunt cele pe care le înţelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin această modalitate am încercat, sperăm noi să fi reuşit, să inducem echipelor sentimentul de unitate şi sinergie, în completare cu spiritul competiţional. Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6 ateliere, în fiecare atelier există cel puţin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câţiva oameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul şi un grup de organizatori pentru incidente şi evenimente speciale. Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activităţi a fost abandonată şi înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat cu rănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-a făcut un program special din acel moment. Totuşi nici una dintre echipe nu s-a retras, şi programul a reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea şedinţelor pentru prima zi.

55

În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacţiune cu participanţii efectivi, a fost o sesiune de discuţii asupra problemelor zilei şi pentru programarea ultimei zile împreună cu delegaţii ADM Farm. Ei au fost foarte mulţumiţi de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotat minor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologică nefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea şi activităţi de exterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activităţile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, şi, din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi. Aceste activităţi au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunând doar variantele constructive şi creatoare. Activităţile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40 de minute trebuia să se concentreze la o problemă. Rezultatele primei jumătăţi de zi erau că echipele îşi doreau foarte mult să-şi reîntâlnească adversarii, iar comunicarea şi orientarea către rezultat erau şi ele la nivele maxime. În cea de a doua secţiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activităţi, ambele utilizând excesiv forţa fizică. După terminarea programului, în cadrul festivităţilor de seară, a existat un test al pregătirii şi combativităţii echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe să arate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor şi fără să-şi schimbe locul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanţi s-a arătat după tot programul foarte mulţumit. Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmei care a prezentat câteva distincţii onorifice pentru cei mai importanţi membri ai săi. În perioada următoare, coordonatorii au fost contactaţi pentru o sesiune de feedback, iar cu excepţia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative la adresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor şi creşterea combativităţii, spun ei, a fost o reuşită totală. Noi am câştigat încă un partener, iar ei au promis că pentru prima ocazie cu care se gândesc să-şi înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem primii pe listă. S-a considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipe deja formate, totuşi au fost câteva elemente care nu au fost exploatate: Fapte ca siguranţa tuturor activităţilor nu a fost testată în prealabil; Nu toate activităţile au avut un coordonator destul de abil încât să menţină echidistanţa faţă de opiniile echipelor din finalul activităţilor; Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate faţă de oponentul lor direct;

56

Regulile unor activităţi au fost schimbate pe parcursul desfăşurării, fapt ce indică o relativă nepregătire; Nu toţi formatorii au reuşit să concluzioneze discuţia cât mai aproape de nivelul de înţelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului; Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferenţa între modurile de abordare a discuţiilor să se simtă;

CONCLUZII 57

Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuţiei între management şi sindicate? Dacă situaţia nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piaţă dacă echipa de vânzări s-ar fi format prin fricţiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal dacă ar fi existat neînţelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduce echipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vom cunoaşte niciodată, dar ce putem spune este că gestionarea conflictelor au făcut o diferenţă majoră faţă de situaţia iniţială. Întrebările trebuie să rămână deschise pentru că s-a reuşit să se facă dintr-un mediu ostil la Rompetrol un loc în care managementul şi-a îndeplinit atribuţiile, angajaţii au fost trataţi cu respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat şi management, toate acestea sunt datorate consultanţei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuşit să crească latura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să se dezechilibreze stabilitatea relaţiilor interne, misiunea fiind de a duce operaţiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune a combativităţii. Dacă primele două exemple sunt mai mult excepţii sau elemente diferenţiate din cadrul etapelor consultanţei manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrul colectivului de la departamentului de marketing şi vânzări de la Kasta Metal a fost un program ce a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în gestionarea conflictelor.

BIBLIOGRAFIE 58

• Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iaşi, 2006 • Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff Publishing, 1981; • Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991 • Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987 • Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet • Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005 • Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004 • Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2005 • Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureşti, 2004 • Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002 • Popa, I., Filip, R., Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 • Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001 • Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992 • Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004 • Zaiţ, D., Management intercultural, Ed. Economică, Bucureşti, 2002.

59