organizatii

1 In ce fel fel relatiile de prietenie de la locul de munca munca pot influen influenta ta relatiile de munca? Rasp Raspun unde deti ti la acea aceast staa intre intreba bare re porn pornin indd de la dist distin inct ctia ia dint dintre re  structura normativa si  structura comportamentala.

Struct Structura ura normat normativa iva este este un set relati relativv coere coerent nt si consi consiste stent nt de reguli reguli genera generale le (nescrise), de credinte comune sau ghiduri orientative ce reglementeaza comportamentul  participantilor in diferitele lor interactiuni si in activitatile practicate in cadrul organizatiilor. organizatiilor. In schimb structura comportamentala se refera la comportamentul real, efectiv, la acele activitati si interactiuni intre participanti ce se produc cu o anumita regularitate si care, in consecinta, manifesta o anumita constanta si consistenta (Vlasceanu, p.!).   (Structura normativă se referă la reguli nescrise, credinţe nţe comune care reglementează relaţiile între indivizii din cadrul organizaţiei, iar structura comportamen comportamentală tală constă constă în comportam comportamentul entul repetitiv repetitiv al unei persoane, sau comportamentele similiare ale mai multor indivizi.) in divizi.) "a nivel organizational organizational

fiecare persoana intra intr#o serie de interactiuni ce pot fi descrise ca retele de relatii, unde este important sa e$iste o intelegere comuna impartasita de catre participantii la viata organizationala cu privire la semnificatia si cerintele valorilor, normelor sau asteptarilor de rol. %e e$emplu e$ista companii ce impun ca norme retinerea emotiilor si sentimentelor   personale in relatiile de munca, astfel ca nu de putine ori se considera ca succesul in mentinerea unui loc de munca depinde de abilitatea de a interioriza regulile nescrise ce trebuie sa se aplice in diferite interactiuni. Structura normativa actioneaza asupra celei compor comportam tamen ental talee prin prin impune impunerea rea uno unorr const constran ranger gerii ce induc induc o anumita anumita consi consiste stenta nta si regularitate comportamentala # c&mportamentul constituindu#se intr#o sursa de schimbare  pentru sistemul normativ. normativ. 'omportamentul modeleaza normele in aceeasi masura in care si normele la randul lor fac acest lucru.  rezentati rezentati si discutati discutati implicatiile implicatiile aplicarii aplicarii  principiilor managementului stiintific   asupra  structurilor formale si fizice din cadrul organizatiilor. Structura fizica se refera la relatiile dintre elementele fizice ale unei organizatii ( cla cladiril irilee si loc localiz alizaarile rile lor lor geogra ografi ficce, mo mobi bili lieer, echipa hipame ment nt,, decor cor etc. tc. # http*++.scritub.com+sociolo http*++.scritub.com+sociologie+resurse#umane+-R gie+resurse#umane+-R/0I/ /0I/2II"3#'/%R4"# 2II"3#'/%R4"# I0S2I242I51!5.php), iar structura formala la o structura clar definita, ce descrie normele,  pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre membrii organizatiei(Vlasceanu organizatiei(Vlasceanu,, p.). In conceptia lui 2a6lor managementul stiintific este o 7revolutie mentala8, 7mare schimbare schimbare spirituala8 ce trebuie infaptuita in randul tuturor celor ce lucreaza in conditiile noului tip de management (Vlasceanu, p.9:). 2a6lor s#a confruntat cu dou; mari  probleme* ineficiennd teama de =oma, metodele ineficiente de munc; =i limitarea produc
(cooperarea constanta @ntre conducere =i muncitori). Din succinta prezentare a celor patru principii ale managementului stiinþic apare cu claritate ca principala preocupare a lui Talor a fost aceea de crestere a ecientei prin îm!unatatirea te"nicilor de planicare si control ale productiei. incerc#nd sa gaseasca solu tii stiinþice pentru organizarea ecienta a muncii, Talor a fost prea puþin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le$ar avea asupra oamenilor. %i erau consideraþi mai mult sau mai puþin unitai$standard de producþte si animati doar de stimulentele economice. %ste evident ca supozitia motivationala pe care s$a fundamentat întreaga teorie a lui Talor era ca oamenii pot  stimulati sa munceasca numai prin acordarea unor recompense nanciare corespunzatoare muncii depuse si prin controlul permanent si detaliat al modului de îndeplinire a sarcinilor ( &lasceanu, p.', ultura).

9 %iscutati despre provocarea asigurarii cooperarii in conditiile definirii organizatiilor ca matrice de interese multiple (i.e. interese comune dar si interese particulare ale  participantilor). Va rugam sa aveti in vedere in formularea raspunsului ideile dezvoltate de '. Barnard* inocularea de atitudini pozitive fata de organizatie, alinierea la valorile organizatiei si subordonarea intereselor personale intereselor organizatiei. C /nalizati comparativ elementele de continut ale teoriilor contingentei si ale teoriilor  universaliste cu privire la organizarea muncii in organizatii (e.g. principiile managementului stiintific, teoria comportamentului administrativ etc.). In formularea raspunsului va rugam sa aveti in vedere sistemul de clasificare teoretic propus de R. Scott (orientarea catre structura interna si relatia cu mediul e$tern organizational). 2eoriile universaliste fac parte din categoria teoriile rationaliste si inchise. In conceptia lui 2a6lor managementul stiintific este o 7revolutie mentala8, 7mare schimbare schimbare spirituala8 ce trebuie infaptuita in randul tuturor celor ce lucreaza in conditiile noului tip de management (Vlasceanu, p.9:). 2a6lor s#a confruntat cu dou; mari probleme* ineficiennd teama de =oma, metodele ineficiente de munc; =i limitarea producnd sa gaseasca solutii stiinDifice pentru organizarea eficienta a muncii, 2a6lor a fost prea puDin  preocupat de unele efecte pe care aceste principii le#ar avea asupra oamenilor. 3i erau consideraDi mai mult sau mai puDin unitai#standard de producDte si animati doar de stimulentele economice. 3ste evident ca supozitia motivationala pe care s#a fundamentat @ntreaga teorie a lui 2a6lor era ca oamenii pot fi stimulati sa munceasca numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzatoare muncii depuse si prin controlul permanent si detaliat al modului de @ndeplinire a sarcinilor ( Vlasceanu, p.5:, 'ultura).

Ea6ol sistematiza la !F de ani ideile =i e$perienn;, sub titlul  Administraţia industrială şi generală. /utorul a @ncercat s; analizeze activit;
concluzion>nd c; managementul este un 7tot8 care cuprinde* # prevederea =i planificarea (@ntocmirea planului de acnd diferite caracteristici structurale pentru a face fa<; diferitelor medii. %e asemenea, ace=ti speciali=ti au auns la concluzia c; structura organiza
In timp ce teoriile de contingenta s#au concentrat pe studierea structurilor organizationale si a relatiilor lor cu mediul, accentu>nd necesitatea adecvGrii lor, teoriile universaliste au avut ca trGsGturi* organizarea trebuie sG conducG neapGrat la cresterea eficientei activitGtilor  socialeAeficienta este dependentG de miloace stiintific organizate, de un management stiintific  performantA structura organizatiilor este consideratG a fi un miloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuriA un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulGrii si aplicGrii regullor sau principiilor  si formalizarea com#portamentului individual. F %iscutati despre criteriile folosite de J. Kintzberg pentru clasificarea organizatiilor in cinci alternative functionale (configuratii organizationale). recizati criteriile folosite si alternativele functionale rezultate, subliniind caracterul specific al fiecareia. In conceptia lui Kintzberg cele L tipuri de mecanisme de coordonare (adaptarea reciproca, supravegherea directa, standardizarea proceselor de munca, standardizarea  produsului muncii, standardizarea calificarilor), sunt elementele cele mai importante ale structurii, adica liantul ce unifica toate componentele organizatiei conferindu# o anumita configuratie. /lternativele functionale sau configuratiile organizationale din organizatii se disting @n functie de urmatoarele criterii* gradul de ierarhizare, tipul de comunicare, iar  aceasta poate fi formala sau informala, distributia sarcinilor de munca & concentrarea acestora  prin unitati specializate in structura de organizare si adoptarea inovatiilor & criteriu important  pentru functionarea eficienta a organizatiilor actuale. /vand in vedere criteriile mentionate alternativele functionale pot fi impartite in * Structuri ierarhice simple* aici forma de coordonare este supervizarea direct;, tipul de comunicare este comunicarea informal; =i direct;, ierarhia de autoritate M aplatizata M o singura persoana, intreaga putere si autoritate, evita sa delege responsabilitati M autocratie (decide in toate privintele), carisma(atrage in urul sau angaatii), antreprenoriat, adoptarea inovandirii libere, impiedica dezvoltarea unei culturi democratice la nivel social) relationarea cu conducatorul este nedemocratica, paternalista, grad sc;zut de specializare =i structurare (rota
Ierarhia de autoritate M Bunurile Oi serviciile* natur; comple$;, care necesit; calificare @nalt; (domeniul operaNional* profesioniOti) M %ou; ierarhii* profesional; (epistemic) vs autoritate formala (deontic) M 'ompetenNa domin; poziNia (autoritatea este substanNial;* distribuNia  puterii Oi a autorit;Nii se face dup; criterii profesionale) C. /doptarea inovaNiei M InovaNiile din domeniu sunt asimilate rapid, @ns; nu uniform (fiecare specialist decide asimilarea) Standardele de realizare a muncii variaz; intra Oi interorganizaNional M 2ehnostructura nu impune standardeP %omeniul operaNional @Oi impune propriile standarde (vezi asociaNiile  profesionale) F. %istribut @n cazul unei structuri maOiniste. /dhocratia # /ceste structuri discutate p>n; acum sunt cele mai potrivite  pentru organizaNiile tradiNionale. Hn industriile noi, companiile au nevoie s; inoveze Oi s; funcNioneze pe o baz; 7ad hoc8 pentru a supravieNui. Hn cazul acestor companii, birocraNia, comple$itatea Oi centralizarea sunt mult prea limitative. %eciziile sunt descentralizate, iar   puterea este delegat; atunci c>nd este necesar. /cest lucru face aceste organizaNii foarte dificil de controlatP /vantaul clar al adhocraNiilor este menNinerea unui grup central de talente care  poate fi utilizat oric>nd pentru rezolvarea problemelor Oi care funcNioneaz; @ntr#un mod deosebit de fle$ibil. L %iscutati despre specificul birocratiilor profesionale. In acest conte$t, e$plicati care sunt factorii care favorizeaza domeniului operational posibilitatea de a#si impune propriile standarde de munca. Birocratia profesionalG este alternativa functionalG potrivitG pentru organizatiile scolare si medicale, contabile, uridice, de asistentG socialG. 'eea ce este comun tuturor  acestor organizatii constG @n productia de servicii si de bunuri standardizate de cGtre o fortG de muncG @nalt calificatG sau profesionalizatG. /tributul de profesionala ilustreazG tocmai faptul cG domeniul operativ al acestui tip de organizatii este ocupat de specialisti @nalt  profesionalizati. /ctivitatea lor este cen#tratG pe client, iar cunoasterea este aplicatG, dar si  produsG, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocratia mecanicG, unde standardele erau initiate de componentacentratG pe dezvoltare+comunicare si impuse de conducerea intermediarG a organizatiei, birocratia profesionalG @si elaboreazG si impune  propriile standarde pe baza cooperGrii cu asociatiile profesionale de specialitate. uterea competentei dominG puterea poziDiei dinierarhia birocraticG. 3$pertiza profesionalG este una diagnosticG si aplicativG, adicG analizeazG probleme, formuleazG solutia si o aplicG. Supravegherea este realizatG prin si de cGtre rezultate, @ntruc>t acestea consacrG performantele valorizate @nfuncDie de care se face avansarea @n ierarhia profesionalG, careeste mult mai importantG dec>t autoritatea birocraticG. Hn acestsens se poate spune cG domeniul operativ este

cea mai importantG componentG a organizatiei, @ntruc>t concentreazG operatorii profesionali  pentru care conducerea strategicG si intermediarG sau componenta administrativG au numai sau mai ales functii de spriin pentru functionarea profesionalG optimG. ! %iscutati despre modul de organizare a formelor divizionale. In acest conte$t, e$plicati de ce procesul de divizionalizare nu inseamna descentralizare. /sa cum birocratia profesionala include profesionistii individualizati care tind sa#si aserteze autonomia functionala, forma divizata (sau structura de organizare diversificata) consta @n e$istenta mai multor  compartimente sau diviziuni administrative operatorii, rasp>ndite geografic si sectorial, relativ autonome, dar si conectate @ntre ele functional prin intermediul unei centrale sau cartier general. 'eea ce se descentralizeaza sub forma filialelor este de fapt conducerea intermediara, care @si asociaza propria administratie si propriul sistem operator. 'onducerea strategica si aparatul de dezvoltare si administrare ram>n concentrate @n centrala. %escentralizarea prin ramificare @n filiale se cupleaza astfel cu o centralitate distincta a conducerii strategice si administrative. in functie de cerintele mediului local, filialele dispun de o relativa autonomie, function>nd ca birocratii mecanice. 'onducerea strategica are @nsa gria sa introduca mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de eficienta functionala si pentru coordonarea interna a organizatiei ca @ntreg. Eilialele sunt supuse presiunilor pietei si comunica @ntre ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Eunction>nd ca birocratii mecanice, filialele raspund cerintelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performanta monitorizati de conducerea strategica si adminstratia centrala. %e altfel, forma divizionala de organizare nu apare ca rezultat al descentralizarii @n filiale a unei organizatii unice, ci mai degraba ca urmare a concentrarii @ntr#o organizatie unica a unor organizatii dispersate, care functionau @n conditii specifice de mediu si de piata si care au fost puse sub aceeasi umbrela organizationala pentru ratiuni de competitivitate globala. 'a atare, ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neaparat identificata cu descentralizarea, ci mai degraba cu coordonarea functionala pentru a raspunde mai bine  provocarilor pietei. uterea si controlul ierarhic sunt e$ercitate de centrala, prin aceea ca elaboreaza strategia globala, defineste indicatorii de performanta, numeste directorii de filiala, monitorizeaza activitatile din filiala si administreaza @ntreaga organizatie pe baza colaborarii dintre administratia centrala si cea locala. Eorma divizionala de organizare este reprezentativa pentru economiile puternice ale unui numar redus de tari. Raspunz>nd tendintelor de globalizare, se dovedeste a fi o adaptare specifica a birocratiei mecanice la cerintele contemporane. 5 %iscutati despre modul de organizare a formelor divizionale. In acest conte$t, prezentati relatia dintre varful strategic si filiale.  %iscutati despre aparitia formelor divizionale, punand accentul pe modelul adaptarii  birocratiilor mecanice la medii geografice diferite si pe modelul asocierii structurilor simple ierarhice. 1: %iscutati despre caracteristicile  formelor de organizare adhocratica. recizati in ce constau diferentele dintre adhocratiile operationale si adhocratiile de proiect mamut. 11 rezentati si analizati strategiile de diminuare a controlului e$tern pe care organizatiile le  pot practica in mediile in care functioneaza.

%ependenta organizatiilor de mediu prin controlul e$ercitat de acesta asupra activitGtilor  organizationale are o serie de implicatii si la nivel managerial. feffer si SalancicQ  argumenteaza ca mediile nu sunt realitGti obiective, ci ele aung sG fie cunoscute si definite  prin intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv prin modul @n care  participanDii, si @n special managerii, le pe#cep, le evalueazG si le interpreteazG. /ceste evaluGri sunt deter#minate, la r>ndul lor, de o serie de caracteristici interne ale organizatiei ce vizeazG, @n principal, structura organizationalG,sistemele informaDionale precum si modul de distributie a puterii si controlului @nlGuntrul organizatiei. entru a#si mentine capacitatea de adaptare permanentG la cerintele si contingentele schimbGtoare ale mediului, organizatiile @ncearcG sG limiteze si chiar sG evite, pe c>t de mult posibil, influentele si constr>ngerile e$terne. '>teva din strategiile ce pot fi adoptate @nacest scop se referG la restr>ngerea flu$ului de informatii pri#vind activitGtile lor, negarea legitimitGtii cerintelor ce le sunt impuse sau manevrarea informatiei @n scopul cresterii propriei legitimitGti. Hncercarea de evita sau diminua controlul e$terneste dublatG de nevoia lor de a#si asigura un flu$ permanent de resurse, ceea ce echivaleazG de fapt cu nevoia de stabilitate si certitudine @n scopul supravietuirii. -rganizatia aunge astfelsG se confrunte cu o dilemG, remarcG autorii. e de o  parte, necesitatea de a#si menDine capacitatea de adaptare la schimbGrileulterioare revendicG abilitatea de schimbare si deci libertatea de a#si modifica actiunile. e de altG parte, cerintele de stabilitate si certitudine implicG necesitatea dezvoltGrii unor structuriinterorganizaDionale de comportamente coordonate, sau ceeace autorii numesc organizatii interorganizationale. Includerea @ntr#o structurG colectivG se face astfel cu pretul pierderii spatiului de libertate si control asupra propriilor activitGti, ceeace echivaleazG cu pierderea autonomiei. 'erintele de stabilitate si certitudine, cuplate cu nevoia delibertate si autonomie conduc la adoptarea unor  strategii variate de schimbare si adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, aliantele de tip oint ventures, cooptarea, diversificarea, implicarea politicG etc. 1 rezentati si discutati despre sursele si mecanismele aferente isomorfismului normativ. Surse ale profesionaliz;rii M 3duca
@ns;, mecanismele de recrutare =i training ale evaluatorilor e$terni (Registrul 3valuatorilor  3$terni), realizate centralizat de o singur; agennd astfel la un izomorfism normativ. 19 %iscutati despre posibilitatea limitata a organizatiilor de a se adapta la mediul in care functioneaza folosind ca si concept de lucru inertia structurala (punand accept pe sursele acesteia) *nertia structurala, incapacitatea organizatiilor de aface fata sau de a raspunde rapid sc"im!arilor mediului, este argumentul ce fundamenteaza modelul e+plicativ al ecologiei populatiei, anume ca mediul selecteaza organizatiile si nu acestea se adapteaza mediului. romotorii acestei a!ordari, -annan si reeman, spun ca organizatiile au o capacitate adaptativa redusa, re/ectata printr$o inertie structurala deoarece e+ista presiuni e+terne (ale mediului 0 !arierele legale si scale ce impiedica intrarile in si din piete, dicultatea conservarii si prote1arii spri1inului politic), dar si presiuni la nivelul structurilor si proceselor interne (ce tin de specializarea personalului sau a productiei, investitiile din te"nologie, informatiile incomplete, constr#ngerile politice interne, fortele conservatoare ale traditiei si istoriei interne etc. rin analiza proceselor de variatie, selectie si conservare, ecologia populatiei incearca sa surprinda dinamica evolutiei populatiei de organizatii. &ariatia intr$o populatie de org se poate produce atat prin inovatia antreprenoriala, cat si prin adaptarea organizatiilor de1a e+sitente. Selectia organizatiilor se realizeaza in functie de gradul de adecvare a caracteristicilor si competentelor acestora cu cerintele si necesitatile mediului. Supravieturirea organizatiilor este ec"ivalenta cu procesul de conservare. De e+emplu organizatiile ce nu sunt selectate intra in stagnare si declin. *n vederea ilustrarii modului de selectie al organizatiilor de catre mediu, cei doi promotori arma ca e+ista o mai mare pro!a!ilitate ca organizatiile sa supravietuiasca cu servicii generalizate intr$un mediu varia!il si cu /uctuatii periodice, in sc"im! organizatiile cu o strategie specializata au o pro!a!ilitate mai mare de supravietuire intr$un mediu sta!il, cu /uctuatii mici si regulate. Daca succesul sau esecul unei organizatii nu se datoreaza e+clusiv deciziilor luate de management printr$o raportare egocentrica la propria organiatie, inseamna ca aceasta ar tre!ui sa tina cont de mai multe alternative, atat in e+plorarea mediului, cat si a relatiilor cu alte org din aceeasi populatie. ( &lasceanu, p.23', omportament).

1C %iscutati in ce fel reputatia poate contribui la diminuarea costurilor tranzactionale de pe o  piata. illiamson argumenteazG cG sursa esecului pietei @n atragerea tranzactiilor se aflG tocmai @n modul de cu#plare a factorilor umani cu cei specifici mediului. 'u alte cuvinte, ori de c>te ori apar conditiile de mediu specificate, este depresupus cG pietele vor implica costuri mai mari de tranzactii dec>t aranamentele contractuale ce pot fi realizate @n cadrul firmei ierarhice.

2ranzactiile vor fi transferate de la nivelul pietei @n ierahia organizationalG atunci c>nd incertitudinile si ne@ncrederea (ce intervin @n mod inerent @n cadrul tranzactiilor)vor aunge la o cotG mult prea @naltG pentru ca preturile sG poatG fi determinate la un nivel acceptabil. Hn astfel de situaDii,avantaele ierahiei sunt evidente. Hn primul r>nd, @ntr#o organizatie ierarhicG functioneazG principiul specializGrii care per#mite actorilor individuali, fiecare cu raDionalitatea sa limitatG,sG se ocupe de un aspect al unei probleme generale, @n prin#cipiu suficient de @ngust pentru a#l @nDelege. 2otusi, prin mecanismele de coordonare si control, rezultatele tuturor activitGtilor sunt integrate la v>rful ierarhiei, astfel @nc>t organizaDiaare capacitatea de a e$tinde limitele individuale ale rationalitGtii. Hn al doilea r>nd, fiecare din unitGtile organizationale sepoate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii si comple$itGtii unei situaDii, aung>ndu#se astfel la @nDelegerea unei probleme ce se afla @nainte sub semnul unei totale incertitudini. Hn al treilea r>nd, o ierarhie dispune de mecanismele de @nfr>narea oportunismului. rin folosirea sistemelor de premiere, promovare sau control, organizatia are capacitatea, cel putin @ntr#o anumitG mGsurG, de a orienta eforturile spre @ndeplinirea scopurilor. 1F rezentati si analizati doua strategii de diminuare a costurilor tranzactionale pe care le pot  practica organizatiile de pe o piata. Hncrederea este un concept universal =i aduce de regul;, indiferent de conte$t, efecte  pozitive.Importanrnit interes at>t @n  practica economic;, dar =i @n literatura economic;. Hncrederea este v;zut; ca un element esennd unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis.ii) %iversitatea se referG la varietatea factorilor de mediucare interfereazG direct sau indirect cu functionarea unei organizatii. Hn timp ce mediul unei organizatii poate fi uniform si integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este

divers@ntruc>t intervine direct sau indirect o varietate de factori. %e e$emplu, o organizatie  poate functiona @ntr#un mediu geografic si cultural divers sau @ntr#o piatG @n care clientii,  produsele sau serviciile sunt diverse, pe c>nd alta se confruntG cu un mediu uniform, fGrG oscilatii importante.iii) -rientarea mediului fatG de organizatie poate fi ostilG sau prietenoasG, dupG cum @mpiedicG sau faciliteazG functionarea si dezvoltarea ei. 4n mediu uridic ostil este, de e$emplu,cel care @si schimbG continuturile si abordGrile la intervale scurte de timp si, @ntre altele, opereazG cu prezumtii tacite de vinovGtie, @n sensul cG suspiciunea fatG de organizatii motiveazG legiuitorii @n abordGrile lor.iv). Stabilitatea se referG la gradul de perpetuare a aceleiasi stGri a mediului pe un interval mediu si chiar lung de timp. 4n mediu @n schimbare este acela @n care apar fluctuatii mono sau multidirectionate. 1! V; rug;m s; discuta