ROMÂNIA
LUCRARE DE DISERTAŢIE TEMA:
“NEGOCIEREA ŞI MEDIEREA ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII”
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC
AUTOR
- SIBIU, 2012 -
NESECRET 2 din 76
- SIBIU, 2012 -
NESECRET 2 din 76
CUPRINS Nr.capitol / subcapitol Capi Capito tolu lull 1 1 .1 . 1 .2 . 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1 .4 . Capitolul 2 2 .1 . 2 .2 . 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. Capitolul 3 3 .1 . 3.2. 3.3. 3 .4 .
Titlul
Pag
INTRODUCERE TEOR TEORIA IA ŞI ŞI ANAL ANALIZ IZA A CONF CONFLI LICT CTEL ELOR OR Definirea conflictului şi a tipurilor de conflicte Identificarea generatorilor de conflict. Prezentarea conflictului organizaţional şi a cauzelor acestuia. Cauzele conflictului organizaţional Dinamica conflictelor Escaladarea conflictului Condiţii care favorizează conflictele Procesul conflictual Stiluri şi metode de management al conflictelor NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAŢII Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor Etapele (fazele) negocierii Pregătirea şi planificare a unei negocieri Principiile negocierii Persuasiunea Compromisul-comportament de ultimă rezistenţă Încheierea negocierii MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri Fact Factori ori-ch -cheie eie conju conjunc nctu tural ralii care care afect afecteaz eazăă alege alegerea rea strategiei Formularea regulilor de luare a deciziilor CONCLUZII BIBLIOGRAFIE SCURT GLOSAR SUDIU DE CAZ – STATEGII ŞI TACTICI DE MEDIERE
5 7 8 12 15
NESECRET 3 din 76
15 18 19 20 21 21 33 33 38 39 43 44 45 45 47 47 51 53 56 59 61 63 65
INTRODUCERE Problematica conflictelor organizaţionale în special si problematica comunicării si a comportamentului organizaţional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial. Acest demers ştiinţific şi-a propus o dureroasă privire comparativă între managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele şi modalităţile de soluţionare a conflictelor pentru aceştia, şi încă rudimentarul management autohton (cu referire aproape exclusiv la managementul public), unde funcţia managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo unde motivaţia materială nu este acordată în funcţie de nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în ştiinţele manageriale cât şi în psihologie, acolo unde nevoile existenţiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajaţii vor trăi într-o stare permanent conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersonale şi/sau conflicte de grup. O organizaţie în care comunicarea informală este supradezvoltată tocmai datorită comunicării formale defectuoase va trece prin conflicte disfuncţionale şi va avea dificultăţi de gestionare a acestora. Antidotul managementului prin "zvonistică" (o altă anomalie a managementului autohton) îl constituie lidership-ul participativ, consultarea şi informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o altă modalitate de a preveni şi/sau gestiona stările conflictuale în ţi dintre angajaţi. În lucrarea de faţă mi-am propus şi o analiză atentă a surselor de conflicte organizaţionale: insuficienţa resurselor (mai ales în societatea de consum pe care o parcurgem, în care nevoile sunt supradezvoltate) şi sentimentul apartenenţei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipă, dar generator de conflicte în momentul în care fiecare angajat, membru al grupului consideră ca este superior, împreună cu întregul grup, cu cel puţin 50% nivelului eficacităţii mediei pe profesie şi celorlalte grupuri de apartenenţă din organizaţie. Evident că interrelaţionarea dintre aceste grupuri organizaţionale va genera conflicte. De asemenea, a fost analizată influenţa malefică a diferenţelor de status/putere/cultură asupra comportamentului organizaţional. Recrutarea de resurse umane ale căror competenţe personale depăşesc competenţele profesionale enunţate de fişa postului (supracalificate pentru postul respectiv) nu face altceva decât să genereze conflicte de status între respectivele resurse umane şi cele aflate pe poziţii ierarhice superioare. Diferenţele de cultură organizaţională sunt de asemenea surse conflictuale pentru orice organizaţie. În managementul public autohton, NESECRET 4 din 76
lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizaţională este încă o necunoscută haotică (organizaţiile fiind mult prea puţin preocupate să-şi creeze o imagine şi să se identifice prin acea imagine în faţa publicului ţintă). Astfel elementele de cultură organizaţională ar trebui să "sufere" de transparenţă, să fie cunoscute, în formă scrisă, de către resursele umane încă de la momentul recrutării/selecţionării acestora. Schimbările de mare amploare şi diversitate din lumea contemporană au afectat şi România, aducând profunde modificări de natură politică, diplomatică, socială, financiară, economică, tehnică şi tehnologică, religioasă, informaţională, juridică, ecologică, militară etc. Aceste modificări structurale au determinat creşterea frecvenţei şi intensităţii unor situaţii deosebite, pe care unii autori le consideră crize sociale, diplomatice, financiare, economice, culturale, militare, juridice sau pur şi simplu crize, conflicte de nivel personal, organizaţional, zonal, regional sau strategic. Schimbările organizaţionale sunt considerate surse de conflicte funcţionale/benefice pentru organizaţia de apartenenţă. Lucrarea de faţă demonstrează că schimbările organizaţionale se pot transforma şi în conflicte disfuncţionale atunci când sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astăzi). Acest demers ştiinţific, şi-a propus, în fine, să se constituie într-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizaţionale şi a comunicării/comportamentului instituţionalizat în mileniul trei. Importanţa temei alese rezultă din complexitatea fenomenelor sociale care se desfăşoară în societatea contemporană. Conflictele se manifestă, de cele mai multe ori, de la nivelul organizaţiei, al societăţii, până la nivel zonal. Conflictul înseamnă manifestarea unor dificultăţi (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Conflictul ca parte firească a procesului de comunicare presupune unele aspecte negative: creşte motivaţia pentru schimbare; ajută la identificarea problemelor şi a soluţiilor; creşte coeziunea grupului după soluţionarea comună a conflictului; creşte capacitatea de adaptare la realitate; oferă posibilitatea cunoaşterii şi dezvoltării unor deprinderi; dezvoltă creativitatea. Conflictul face parte din existenţa noastră într-o măsură mai mare decât ne place să acceptăm: „Conflictul este o parte inevitabilă a mediului…” 1. Mediul social, atât de eterogen, diferenţiat şi imprevizibil, dar de care fiinţa umană are atâta nevoie în edificarea sa individuală şi socială, se dovedeşte a fi principala sursă de tensiuni şi conflicte, întrucât vine să-i nege 1
Pape, 1999, pag. 31 NESECRET 5 din 76
propriile valori, aspiraţii şi idealuri, obligând-o să lupte permanent pentru satisfacerea, apărarea şi promovarea acestora.
CAPITOLUL I CONFLICTELE ORGANIZAŢIONALE Componentă inerentă a naturii vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte negative cât şi pozitive. Ele pot genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât şi coeziune. "Visul de aur" al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin, fără asperităţi, iar între angajaţi să domnească "pacea" şi "armonia"; toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel maximal şi toată lumea este mulţumită. Acest "ideal" îşi are originea într-o concepţie de tip "ideologic", care ia în considerare un singur tip de "raţionalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să guverneze) funcţionarea unei societăţi. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăţilor totalitare, care considerau ca acceptabilă doar singură concepţie despre "lume şi viaţă". Orice opinie contrară este considerată ca "iraţională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele. Faţeta managerială a totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de părinţii "managementului ştiinţific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia, deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere. Ca urmare, conflictul la nivel organizaţional (dar şi social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcţiei manageriale de coordonare, influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa organizaţională. Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale (şi despre societate) a devenit tot mai evident faptul că există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că acesta nu trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" şi că "factorul uman" (individual şi grupal) are o importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic. Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" socială şi organizaţională să fie rezultanta "concilierii" unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă "raţionalitate", conflictul apărând ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esenţială. Diferenţelor individuale şi culturale
NESECRET 6 din 76
sunt, acum, considerate ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi şi, ca un corolar, descentralizarea administraţiei devine o prioritate. Diferenţele care apar între aşteptările diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinzând atât de funcţiile şi rolurile lor sociale, cât şi de contextul şi situaţiile concrete în care se manifestă. Pot fi oferite numeroase exemple, dar importantă este conştientizarea şi luarea în considerare a diferenţelor de opinii şi interese pentru stabilirea şi punerea în operă a unei strategii organizaţionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realistă şi constructivă a situaţiilor conflictuale şi prin strategii adecvate de negociere. Un studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori şi intermediari îşi consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluţionarea unor situaţii conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulţi specialişti consideră managementul conflictului ca fiind la fel de important ca şi celelalte funcţii ale managementului. "Conflictul are loc atunci când două sau mai multe părţi consideră interesele lor incompatibile, exprimă atitudini ostile sau întreprind acţiuni care afectează abilitatea celorlalte părţi în a-ţi urmări propriile interese"2. Conflictul este un proces dinamic caracterizat de trei elemente: structură, atitudine şi comportament. Aceste trei elemente, se schimbă constant şi se influenţează reciproc. Prin atitudine, înţelegem percepţiile părţilor sau lipsa acestora, asupra conflictului, asupra sieşi şi asupra celeilalte părţi implicate. Comportamentul părţilor în conflict reprezintă gesturi şi acţiuni şi poate include cooperarea sau coerciţia, ostilitatea sau concilierea. Structura se referă la mecanisme politice, procese şi instituţii care influenţează distribuirea şi satisfacerea nevoilor de securitate, recunoaştere şi identitate.3 Considerăm că definirea acestui concept larg este esenţială pentru identificarea măsurilor ce trebuiesc luate. Fără o bază teoretică solidă, medierea nu poate avea efecte pozitive.
1.1. Definirea conflictului şi a tipurilor de conflicte Termenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul a fost definit de-a lungul timpului intr-o multitudine de forme. Disputa, neintelegere, litigiul, dezacordul,diferendul sau divergenta sunt 2
Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA , Manual de instruire a mediatorilor , Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 4. 3 Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA , Manual de instruire a mediatorilor , Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 5. NESECRET 7 din 76
termeni uzuali pe care îi auzim mereu şi care au legatură cu existenţa unor stări conflictuale. Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia. Mai pot oferi, o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (M. Vlăsceanu). Conflictul este un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele şi nevoile unor persoane sau grupuri atunci când acestea intră în contact şi au obiective diferite sau aparent diferite. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a. În cazul in care nu este evitată intrarea în conflict intervine angajarea în conflict. Este mult mai facilă implicarea într-un conflict decât ocolirea acestuia. Angajarea în conflict este benefică dacă vizează transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv într-unul constructiv. În acest fel, se diminuează probabilitatea izbucnirii unor conflicte între părţi sau amplificarea celor deja existente. Conflictele sunt situaţii care fac ca persoanele implicate în conflict să perceapă îngrijorările, preocupările sau interesele celeilalte părţi angajate în conflict, ca fiind incompatibile. Ele aleg să se implice în conflict sau să-l evite în funcţie de nevoile şi de gradul de satisfacţie al acestor nevoi, precum şi urgenţa acestora. Un lucru este cert si anume: oamenii reacţionează diferit la conflict. Există diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaţionale; conflicte sociale; conflicte de muncă; conflicte de interese; conflicte ideologice; conflicte diplomatice; conflicte armate; conflicte internaţionale; conflicte culturale; conflicte familiale; conflicte financiare s.a.m.d Conflictele pot avea mai multe tipuri de cauze. În funcţie de acestea, conflictele pot fi clasificate în cinci tipuri: conflicte de valori, de relaţii, de structură, de date şi de interese. 4 Fiecare dintre aceste cinci tipuri de conflicte apare în urma anumitor acţiuni, fapte. De exemplu, în cazul conflictului de valori, ştim că fiecare persoană sau grup se raportează la propriul sistem de valori, fapt care nu trebuie să ducă neapărat la o stare conflictuală, dar în momentul în care una dintre părţi încearcă să-si impună propriul sistem de 4
Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA , Manual de instruire a mediatorilor , Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 6. NESECRET 8 din 76
valori în faţa celeilalte părţi, atunci ne aflăm în situaţia unui conflict. Conflictul de relaţii apare atunci când există probleme de comunicare sau percepţii şi comportamente negative, iar în cazul conflictului de structură, acesta se produce atunci când se manifestă o inegalitate de putere, un comportament ostil, când se exercită un control asupra uneia dintre părţi sau când există un acces limitat la resurse. În ceea ce priveşte conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informări eronate în luarea unei decizii. În cazul conflictelor de interese, acestea apar când una dintre părţi consideră că îşi poate satisface propriile nevoi sau are percepţia că îşi poate satisface propriile nevoi, numai sacrificând interesele celeilalte părţi.5 Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi. Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz având un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor. Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate. Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită: definirea precisă a subiectului disputei; îngustarea terenului de dispută; lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare. În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de •
•
•
5
Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA , Manual de instruire a mediatorilor , Asociatia Pro Medierea, Bucuresti, 2007, p. 6. NESECRET 9 din 76
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: – seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferinţele personale; – atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului. Conform studiilor efectuate unii autori susţin că există 5 moduri de abordare ( soluţionare) a conflictului care servesc, totodată, şi la definirea celor 5 stiluri (tipuri) pe care oamenii le adoptă în rezolvarea unui conflict: – Competitiv ( competiţia ): situaţia “căştig/pierdere” – Acomodarea: siţuatia “pierdere/câştig” – Evitarea (ocolirea, eschivarea): situaţia “pierdere/pierdere” – Colaborativ (de colaborare): situaţia “câştig/câştig” – Compromisul: este un stil (tip) intermediar, atât în ceea ce priveşte aservitatea, cât şi în ceea ce priveşte cooperarea. In aceasta lucrare voi aborda stilul ( tipul ) competitiv si stilul ( tipul) de cooperare. Între cele două tipuri( stiluri) de conflict există următoarele diferente: Conflictul competitiv – scopuri opuse; mergeţi pe drumuri separate; neîncredere; evită şi adoptă; cîştig-pierdere Conflictul de cooperare (colaborare) – scopuri de cooperare; avansaţi împreună; încredere; discută şi adoptă; câştig-cîştig În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Modelul competitiv este un stil aservit şi necooperant- individul urmăreşte satisfacerea propriilor interese pe seama celeilalte părţi, impunerea propriilor poziţii şi apărarea ei în detrimentul celeilalte părţi. Scopul competitorului este de “ a câştiga”. Fără îndoială că, dacă el “câştigă”, celălalt “pierde”. Fiecare este neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.
NESECRET 10 din 76
În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveşte cel mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Colaborarea este atât aservită, cât şi cooperantă, fiind opusă stilului “de evitare” a abordării conflictului. Colaborarea implică încercarea de a lucra împreună cu cealaltă persoană pentru găsirea unei soluţii care să satisfacă pe deplin problemele, dorinţele ambelor părţi. Colaborarea între două persoane presupune exploatarea neînţelegerii pentru a afla reciproc punctele de vedere ale fiecăreia, confruntarea lor şi încercarea de a găsi o soluţie creativă unei probleme interpersonale. Cei care înclină spre stilul (tipul) colaborativ caută să cunoască nevoile, trebuinţele tuturor părţilor implicate. Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. În cazul în care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreşte să facă o mişcare importantă – intrarea sau ieşirea într-o afacere sau o cheltuială importantă pentru atragerea de capital – poate să desemneze echipe pentru a analiza ambele părţi ale problemei. Poate fi vorba despre două sau chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleaşi informaţii.
1.2. Identificarea generatorilor de conflict Un generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci cînd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem: • Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă un conflict distructiv devine o problemă. • Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional. • Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liberă nu se va termina niciodată. NESECRET 11 din 76
• Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta. • Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi. • Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupaţie. • Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaţilor. Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil. Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente şi membrii acestora. Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală).
NESECRET 12 din 76
Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce priveşte: conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament; hărţuirea sexuală; sexismul; conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional. Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt: • Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaţii, adept al unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei organizaţii, care favorizează stilul managerial "consultativ"; • Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere. De exemplu, dacă într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi", "necinstiţi", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o "chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul şi clienţii; • Competiţia exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuţia unor resurse limitate necesare activităţii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele între diferitele grupuri sau chiar între persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc; • Criteriile diferite de definire a performanţei . De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui departament al unei organizaţii economice, între şeful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională, şi şeful departamentului relaţiilor cu clienţii, care apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la o oarecare creştere a costurilor; • Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă . De exemplu, conflictul care poate surveni între angajaţii „de birou” şi cei „de teren” privind criteriile de evaluare; •
•
NESECRET 13 din 76
• Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate şi de responsabilitate . De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni între diferite niveluri ierarhice şi/sau structuri organizaţionale privind rezolvarea plângerilor personalului sau în legătură cu utilizarea fondurilor primite; 1.3. Prezentarea conflictului organizaţional şi a cauzelor acestuia Conflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus. În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente antagonice. În ceea ce priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. („Din când în când să mai iasă şi savanţii aceia din laborator”). Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.
1.3.1. Cauzele conflictului organizaţional Discuţiile despre conflict se limitează, de multe ori, la una sau la câteva cauze, foarte puţine, ce sunt considerate a sta la baza problemei. Acest fapt face parte din dinamica conflictelor şi duce la o limitare a perspectivelor persoanelor implicate. Este important să facem o analiză mai adâncă şi să înţelegem cauzele primare ale fiecărui conflict. Foarte adesea, importanţa cauzelor specifice se poate modifica pe parcursul conflictului. Spre exemplu, adesea, problemele de natură psihologică nu joacă un rol foarte mare la începutul conflictelor sociale. Dar imediat ce conflictul iese din faza latentă, relevanţa lor poate să crească. Nevoi umane neîmplinite: nevoile umane sunt un puternic generator al comportamentului uman şi al interacţiunii sociale. Toţi indivizii au nevoi pe care se străduiesc să le satisfacă, fie făcând apel la sistemul existent, fie acţionând ca revoluţionari sau reformişti ai sistemului. Dat fiind acest fapt, sistemele sociale trebuie să răspundă la nevoile individuale sau să treacă prin instabilitate şi schimbare forţată. Teoreticienii nevoilor umane susţin că multe conflicte ce nu pot fi soluţionate sunt cauzate de o neglijare a nevoilor umane fundamentale. Acestea sunt nevoile de bază: mâncare, apă, adăpost, precum şi nevoile mai complexe: siguraţă, securitate, stimă de sine şi împlinire personală. Nevoile mai complexe sunt legate de putinţa individului de a-şi exercita opţiunea în toate aspectele vieţii şi de acceptarea legitimă a identităţii şi valorilor sale culturale. Nevoia de justiţie distributivă şi posibilitatea de a face parte din societatea civilă sunt, de asemenea, esenţiale. Toate aceste
NESECRET 14 din 76
nevoi constituie cerinţe fundamentale pentru dezvoltarea umană. Astfel, interesele pot fi negociate atunci când intră în conflict, dar nevoile nu. Identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul ameninţării identităţii. Identităţile se construiesc pe baza diferitor trăsături şi experienţe. Conflictele de identitate apar atunci când membrii grupului simt că sinele lor este ameninţat sau că nu li se acordă legitimitate şi respect. Deoarece identitatea este esenţială pentru stima de sine a individului şi pentru modul în care acesta interpretează restul lumii, orice ameninţare la adresa identităţii va produce o reacţie puternică. Unele conflicte de identitate îşi au rădăcina în naţionalism. Naţionalismul ca ideologie promovează existenţa popoarelor sau naţiunilor, ai căror membri au o istorie şi un destin comun. Adesea, sentimentele naţionaliste îi fac pe indivizi să se considere superiori, ca grup sau naţiune, altor grupuri, ceea ce îi poate îndemna pe membrii grupului să denigreze sau să domine alte popoare şi ţări. Aspecte morale: conflictele privind diferenţele morale tind să dureze mult. Este vorba despre credinţe morale rigide, bazate pe supoziţii fundamentale ce nu pot fi atacate. Aceste valori morale, religioase şi personale fundamentale nu pot fi schimbate uşor, iar cei care aderă la o ideologie anume nu sunt deschişi la compromisuri asupra viziunii lor. Acest tip de conflicte tinde să rezulte din confruntarea între vederi diferite. Cei care sunt implicaţi într-un conflict moral pot chiar crede că perpetuarea conflictului este un lucru virtuos sau necesar. O parte din identitatea lor este dată de faptul că se opun adversarului, ei dorind continuarea conflictului pentru că aceasta le permite să joace un rol care îi justifică. Dreptatea: dorinţa de dreptate este ceva asupra căruia oamenii nu doresc să facă nici un compromis, ceea ce face ca declararea unei nedreptăţi să ducă, de multe ori, la conflicte ne-soluţionabile. Sentimental de dreptate al individului este legat de existenţa unor norme şi drepturi care trebuie să caracterizeze tratamentul decent al fiinţelor umane. Dacă se percepe o discrepanţă între ceea ce obţine o persoană, ceea ce doreşte şi ceea ce persoana crede că i se cuvine, persoana respectivă poate ajunge să creadă că este lipsită de beneficiile pe care le merită. Acest fapt se întâmplă atunci când o acţiune sau un rezultat este perceput ca fiind nedrept. Când oamenii cred ca au fost trataţi nedrept, ei pot încerca să se „răzbune“ sau să îi provoace pe cei care i-au tratat nedrept. Într-adevăr, sentimentul nedreptăţii duce, de multe ori, la agresiune sau la replică pe măsură. Indivizii pot ajunge să creadă că violenţa este unica manieră de a repara nedreptatea pe care au suferit-o şi de a se asigura că nevoile lor fundamentale sunt împlinite. Drepturi: nemulţumirile din cauza drepturilor pot, de asemenea, să alimenteze o situaţie de conflict ne-soluţionabilă. Disputa începe atunci când NESECRET 15 din 76
o persoană sau un grup face o revendicare sau o cerere adresată unui alt grup care o respinge. O modalitate de a soluţiona disputele este recurgerea la un standard independent de legitimitate sau de corectitudine percepută. Disputele privind drepturile pot stopa comunicarea cu cei ale căror puncte de vedere diferă de ale noastre. Supoziţiile oamenilor cum că li se cuvin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. Obţinerea unui drept dă beneficiarilor presupusului drept posibilitatea de a cere înfăptuirea acestui drept de la cei care au „datoria” să îl înfăptuiască. Atunci când părţile nu pun în balanţă revendicările lor cu drepturile celorlalţi, conflictul devine de nesoluţionat. Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional: a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri. În organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu, producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. b) Interdependenţa – când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflicte. Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze antagonism. Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferenţe de putere, statut şi cultură-conflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură. Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Statutul . Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Sunt situaţii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. NESECRET 16 din 76
Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. d) Ambiguitatea-scopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi subordonaţi. e) Resurse insuficiente-diferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.
1.3.2. Dinamica conflictelor Dinamica conflictelor poate fi descrisă ca interacţiunea ce rezultă dintre profilul conflictului, actori şi cauze. Înţelegerea dinamicii conflictului ajută la identificarea ocaziilor, mai ales prin construcţia de scenarii, metodă prin se evaluează diversele intervenţii posibile şi se face analiza răspunsurilor adecvate. A devenit ceva obişnuit să diferenţiem între mai multe faze ale unui conflict. Autori diferiţi denumesc şi descriu aceste faze in mod diferit, dar majoritatea includ, cel puţin, următoarele faze: • pre-conflict • confruntare • criză • rezultat • post-conflict Posibilitatea conflictului apare oricând oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta este faza pre-conflict. Dar conflictul este ascuns şi nu se află pe ordinea zi. În această fază, pot exista tensiuni în relaţiile dintre părţi şi/sau o dorinţă de evita contactul. Conflictul nu devine evident până când nu apare un „eveniment declanşator“ care duce la emergenţa conflictului vizibil şi, posibil, la confruntări. Fiecare tabără îşi adună resursele şi încearcă să îşi găsească aliaţi, probabil, în vederea intensificării confruntării şi a violenţei.
NESECRET 17 din 76
Criza descrie punctul culminant al conflictului, în care tensiunea sau violenţa se manifestă cu intensitate maximă. Comunicarea normală între părţile implicate a încetat, probabil. Rezultat : escaladarea nu poate, totuşi, să continue la infinit. Criza trebuie să ajungă la un deznodămant, într-un fel sau altul. Se poate ca una din părţi să se predea sau să accepte cererile formulate de partea adversă. Se poate ca părţile să cadă de acord să poarte negocieri, cu sau fără sprijinul unei părţi terţe. În orice caz, în această fază, nivelele tensiunii, confruntării şi violenţei scad oarecum, deschizând calea spre soluţionare. Post-conflict: în sfârşit, situaţia se rezolvă într-un mod care pune capăt tuturor confruntărilor violente, duce la scăderea tensiunilor şi la normalizarea relaţiilor între părţile implicate. Totuşi, dacă problemele şi punctele de controversă ce rezultă din incompatibilitatea scopurilor nu au fost soluţionate în mod adecvat, în cele din urmă, această fază poate duce la regresia în preconflict. Delimitarea diferitelor faze ajută şi la eforturile de transformare a conflictului. Recunoscând dinamica fiecărei faze a conflictului, ne putem da seama de faptul că strategiile şi tacticile pentru participanţi şi intervenienţi diferă, în funcţie de faza în care se află conflictul.
1.3.3. Escaladarea conflictului Escaladarea se referă la o creştere în intensitate a conflictului şi la ascuţirea tacticilor utilizate. Este provocată de schimbări ce afectează fiecare parte implicată, de noi tipare de interacţiune ce apar între părţi şi de implicarea în conflict a unor persoane noi. Când conflictele escaladează, tot mai mulţi oameni încep să fie implicaţi. Părţile emit ameninţări mai mari şi mai puternice şi impun sancţiuni negative mai aspre. Se declanşează violenţa sau, dacă s-a declanşat deja, devine mai gravă şi/sau mai răspândită pe măsură ce numărul participanţilor atraşi în conflict sporeşte şi un procent mai mare din cetăţenii unui stat se angajează în luptă. Escaladarea poate reîncepe după o negociere sau un impas temporar. Escaladarea şi de-escaladarea pot alterna. Se poate întâmpla ca negocierile să aibă loc chiar dacă nu s-a ajuns la un impas. Cu toate acestea, modelul este util deoarece majoritatea conflictelor trec prin faze similare, cel puţin o dată în istoria lor. Totuşi, adesea escaladarea conflictului se petrece în mod inadvertent, fără ca părţile să fi analizat pe deplin consecinţele acţiunilor lor. Uneori, acesta este rezultatul unor crize şi presiuni de timp percepute, ce obligă părţile să acţioneze mai înainte de a examina căi alternative de acţiune sau de a sesiza situaţia în întregime. Recurgerea la forţă şi la ameninţări, dacă este
NESECRET 18 din 76
considerată ca fiind prea extremă, poate avea efecte inverse decât cele scontate şi poate duce la retaliere. În aceste cazuri, conflictele pot scăpa de sub control şi pot provoca efecte extrem de dăunătoare. De obicei, conflictele conduse în mod distructiv aduc mari pierderi pentru una sau mai multe din părţile aflate în dispută şi tind să persiste mult timp.32
1.3.4. Condiţii care favorizează conflictele Unele situaţii de escaladare a conflictului sunt provocate de incompatibilitatea dintre scopuri. S-a observat că la conflictele sociale şi interpersonale distructive, momentul de început îl constituie întotdeauna apariţia unor scopuri opuse din partea a doi adversari. Dacă părţile nu pot ajunge la o soluţie benefică reciproc şi una din ele crede că are puterea de a schimba substanţial aspiraţiile celeilalte, prima poate încerca să o intimideze pe cealaltă ca să se supună. Pe măsură ce adversarii încep să îşi urmărească scopurile incompatibile, emit ameninţări sau încearcă, prin alte metode, să constrângă partea opusă să le cedeze ceea ce doresc. Fiecare crede, în mod tipic, că celălalt poate fi silit să renunţe, aşa că îşi va accentua comportamentul coercitiv decât dacă este împiedicat printr-o forţă coercitivă mai mare. Dar dacă una din părţi este rănită sau ameninţată de cealaltă, este mai probabil ca ea să răspundă cu ostilitate. Cu cât disputa cuprinde mai multe puncte fierbinţi şi cu cât sentimentul de supărare devine mai aprig, cu atât mai mult se încurajează escaladarea. Ameninţările la adresa identităţii tind să trezească sentimente de mânie şi teamă care, la rândul lor, pot alimenta escaladarea conflictului. În mod similar, conflictele morale duc adesea la escaladare deoarece partea consideră că adversarul greşeşte în principiu şi nu că se află doar de partea greşită într-o dispută anume. Disputele ce cuprind probleme ideologice sau morale tind să atragă mai multe părţi şi nu permit ajungerea cu uşurinţă la un compromis. Nemulţumirile din trecut, sentimentul de nedreptate şi un nivel ridicat de frustrare pot provoca, de asemenea, escaladarea conflictului. Escaladarea ostilă este cauzată, de obicei, de nemulţumiri sau de un sentiment de nedreptate şi îşi poate avea rădăcina în evenimente din trecutul îndepărtat. Una din părţi simte că a fost tratată nedrept de către adversar şi îl învinovăţeşte pentru suferinţa îndurată. Dacă nu se fac „eforturi de îndreptare“, partea frustrată se poate simţi forţată să răspundă la provocarea percepută. Iar dacă acţiunile sale sunt văzute ca prea severe şi peste norma tolerată de partea opusă, ele pot provoca indignare şi pot duce, uşor, la intensificarea luptei.
NESECRET 19 din 76
Adesea, conflictele alimentate de ostilitate escaladează din cauza unor motive triviale şi devin violente în mod gratuit. Odată ce victimele au făcut o evaluare exagerată a gravităţii răului pe care l-au suferit, este probabil ca ele să caute răzbunare. De multe ori, acţiunile lor nereceptive nu fac altceva decât să ducă la alte nedreptăţi, ceea ce face ca vinovatul iniţial să capete statut de victimă. Acest fapt nu numai că generează noi puncte de conflict, dar provoacă şi sentimente noi de furie şi de nedreptate. Ambele părţi pot ajunge să considere răzbunarea ca pe un scop în sine. 1.3.5. Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente: „Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente; Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate; Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi se cere strictă conformare; Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor restrictive; În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine; De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri. Fără îndoială, că ceea ce începe ca o problemă de interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se autoîntreţine. •
•
•
•
•
•
1.4. Stiluri şi metode de management al conflictelor În literatura de specialitate se regăsesc câteva opinii privind stilurile şi metodele de management al conflictelor. Folosind bine-cunoscuta grilă managerială elaborată de Blake şi Mouton în 1964, se pot evidenţia alte cinci stiluri de management al conflictelor
NESECRET 20 din 76
interpersonale/al situaţiilor de criză, care sunt conceptualizate în diferite instrumente, după cum urmează: 1. Evitarea – participanţii nu doresc încă să-şi asume în mod deschis dezacordul / conflictul. Aceste situaţii se vor regăsi în organizaţiile cu personae care au teamă faţă de manageri, relaţiile şefi subordonaţi sunt tensionate, iar şeful de regulă este autoritar; 2. Acomodarea – se referă la trecerea peste diferenţele existente şi concentrarea asupra zonelor de acord, în vederea menţinerii unei relaţii interpersonale pozitive; 3. Competiţia – fiecare participant încearcă să-şi atingă obiectivele fixate, în detrimentul celorlalţi, dar într-un cadru normativ ferm, care împiedică escaladarea ostilităţii şi a comportamentelor de tip agresiv; 4. Compromisul – fiecare participant cedează parţial (renunţă temporar la unele dintre solicitările iniţiale), în vederea găsirii unei soluţii acceptabile pentru ambele părţi; 5. Colaborarea – este vorba despre utilizarea mecanismelor de problemsolving pentru abordarea directă a diferenţelor existente . În continuare, voi reproduce cele cinci stiluri de management al conflictelor pe care, în anul 1998, G. Johns, le descrie . Stilul ocolitor descrie dorinţa de a suprima un conflict, de a face tot posibilul de a se retrage din el şi este caracterizat printr-o capacitate redusă de afirmare a intereselor proprii şi cooperare slabă cu cealaltă parte. Conflictul există, dar se încearcă să nu se recunoască existenţa lui şi se aplică, de fapt o politică de tip „ascunderea capului în nisip”. În acest mod, stresul este oarecum diminuat, dar problema nu este rezolvată. În anumite cazuri, însă, este recomandată ocolirea conflictului: atunci când, fie problema este neînsemnată, fie când oponentul este foarte puternic. Eficienţa stilului ocolitor este limitată pentru că problema de fond nu se schimbă, ba mai mult, este amânată, iar la revenirea conflictului, acesta poate fi mai complex. Stilul îndatoritor este un act voluntar al uneia dintre părţi care consideră necesar a pune imediat capăt conflictului prin a acorda celeilalte părţi ceea ce doreşte şi se caracterizează printr-o cooperare în care individual nu-şi susţine interesul propriu. Acest stil poate fi interpretat de ceilalţi ca un semn de slăbiciune, dar sunt şi situaţii în care poate fi util, mai ales când se doreşte păstrarea unei relaţii de bunăvoinţă. Credem că un asemenea stil este mai rar întâlnit şi presupune cooperarea cu cealaltă parte, pe fondul nesusţinerii interesului propriu – o situaţie în care o parte este dispusă să cedeze, apreciind că va obţine în acest fel o lichidare a conflictului cu mai puţine pierderi din parte sa. Stilul competitiv implică punerea pe prim plan a interesului propriu, lăsând în plan secund cooperarea. Aceasta presupune o abordare de genul NESECRET 21 din 76
câştig/pierdere. Vă puteţi permite această abordare atunci când dispuneţi de multă putere sau nu o să mai aveţi de-a face vreodată cu oponentul. Stilul competitiv descrie dorinţa de a-ţi satisface propriile nevoi fără a lua în considerare impactul asupra celeilalte părţi din conflict — una din părţi este foarte asertivă şi nu ţine seama de efectul acţiunilor asupra celorlalţi. Cu alte cuvinte, se maximizează interesul propriu şi se minimalizează interesul celuilalt, conflictul fiind încadrat in termenii stricţi de câştig-pierdere. Când puterea este folosită, apare elementul coercitiv, posesiunea puterii fiind un determinant al tipului de decizie care este utilizată pentru a rezolva un conflict. Stilul concesiv combină în doze medii impunerea interesului propriu şi cooperarea. Când alte strategii eşuează, compromisul este o alternativă viabilă şi permite o abordare a conflictului în care, în final, ambele părţi au de câştigat. Stilul concesiv apare când fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa facă unele compromisuri necesare. În această abordare nu există câştigători sau învinşi în mod clar, căci se combină cu jumătăţi de măsura impunerea interesului propriu şi cooperarea, si se acceptă o soluţie care afectează raţionalitatea conflictului. Stilul colaborativ pune accent, în acelaşi timp, pe interesul propriu şi pe cooperare, pentru satisfacerea intereselor ambelor părţi. Nu se pleacă de la premisa că cineva trebuie să piardă. Funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi fiecare parte conţine informaţii utile celeilalte. Stilul colaborativ reflectă o situaţie în care toate părţile implicate în dispută încearcă să satisfacă total interesele tuturor părţilor. Atât impunerea interesului propriu, cât şi cooperarea, sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord în care nimeni nu trebuie să piardă. Accentul se pune pe o situaţie de tip câştigcâştig, în care se presupune că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi întro situaţie mai bună. Practica ne dovedeşte că într-o confruntare, unele persoane doresc să câştige cu orice preţ, unele doresc atingerea unei soluţii optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt mulţumite dacă împart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune. În ciuda intenţiilor tradiţionale de rezolvare a conflictelor pe care le-am detaliat, în organizaţii se impune tot mai mult un nou termen: transformarea conflictului. Deşi această noţiune o întâlnim la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care propune pace prin abordarea transformativă (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evoluţia acestei abordări care urmăreşte obţinerea păcii în organizaţii. Termenului de transformare îi acordă o înţelegere mai cuprinzătoare, care poate fi evidenţiată la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu sugerează faptul că eliminăm pur şi simplu sau controlăm NESECRET 22 din 76
conflictul, ci mai degrabă arată natura lui dialectică – conflictul social trece prin anumite faze previzibile care transformă relaţiile şi organizarea socială. „Conflictul schimbă schemele de comunicare, afectând astfel relaţiile şi organizarea socială, transformă percepţiile despre sine, despre ceilalţi, cât şi problemele aflate în dispută. Modelul lui Lederach se bazează pe un process participativ, care urmăreşte crearea schemelor de transformare a conflictului, incluzând etape cum ar fi: 1. Descoperirea: participanţii se angajează şi interacţionează cu propria lor înţelegere asupra modului in care funcţionează conflictul. 2. Recunoaşterea şi structurarea în categorii: pune participanţii în situaţia de a crea propria lor teorie pe baza experienţei trecute şi pe înţelegere, fiind importantă contribuţia procesului de învăţare. 3. Evaluarea: o dată ce participanţii au descoperit ce este conflictul şi cum se rezolvă, ei pot începe să evalueze ce i-a ajutat şi ce nu din modul cum au gestionat conflictul. 4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalităţile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din culturi şi contexte diferite. 5. Aplicarea practică: stadiul final al învăţării rezolvării conflictelor implica exerciţii prin care se experimentează noile idei si opinii. Membrii organizaţiei sunt capabili sa folosească noile cunoştinţe şi aptitudini în situaţii de confruntare.”6 Faptul că în organizaţiile care învaţă compromisul şi colaborarea se creează o „coaliţie” dominantă în rezolvarea conflictelor, ne face să credem că abordarea transformativă îşi va găsi mai repede terenul de manifestare în acest tip de organizaţii şi nu în cele „închise”, plafonate şi sortite, în cele din urmă, eşecului . „Obiectivul cheie în cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea transformativă este un acord care dă satisfacţie reciprocă părţilor şi îmbunătăţeşte situaţia. În abordarea transformativă, obiectivul principal este chiar „schimbarea în bine” a părţilor. Practic, abordarea transformativă are succes atunci când părţile experimentează succesul atât prin capacitatea de a se întări pe sine, cât şi prin capacitatea de relaţionare cu ceilalţi. Cu alte cuvinte, părţile obţin împuternicire şi recunoaştere. Organizaţiile care învaţă sunt primele care cunosc efectele pozitive ale împuternicirii, proces care redă persoanei simţul propriei valori şi puteri de dezvoltare a capacitaţii de rezolvare a problemelor. Concluzia este că rezolvarea prosperă şi eficientă a conflictelor are loc mai degrabă în organizaţiile care sunt deschise spre învăţare. În domeniul 6
Adrian PETELEAN, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora , Revista de marketing şi comunicare în afaceri MARKMEDIA.RO, 8 august 2004 NESECRET 23 din 76
practicilor de rezolvare a conflictelor, aceste organizaţii pot produce, la rândul lor, învăţare. Spunem aceasta deoarece învăţarea influenţează cu certitudine situaţiile de preluare, prelucrare si aplicare a unor modele de succes sau experienţe pozitive de rezolvare a conflictelor aparţinând altor organizaţii.”7 În rezolvarea conflictelor, o modalitate eficientă poate fi cea a negocierii (Băban, 2001). Din acest punct de vedere, există trei metode: 1. Metoda câştig-pierdere , adică una din părţi primeşte ce a vrut, iar cealaltă pierde. În cele mai multe dintre situaţiile de comunicare, nu este necesară această metodă. Totuşi, când una din părţi are prea puţine resurse sau când doar una poate să-şi împlinească nevoile, metoda este necesară. 2. Metoda pierdere-pierdere are ca formă compromisul . Există şi situaţii în care această metodă este cea mai eficientă soluţionare. 3. Metoda câştig-câştig are ca scop satisfacerea cererilor tuturor părţilor care lucrează împreună pentru a ajunge la soluţia cea mai eficientă şi reciproc avantajoasă. La managementul dezacordurilor şi situaţiilor conflictuale au contribuit în mod semnificativ două principii (Billikopf, 2004): - Încearcă prima dată să înţelegi, pentru a fi ulterior înţeles de către ceilalţi. Încurajându-i pe ceilalţi să-şi explice ei primii perspectivele şi punctele de vedere, aceştia vor fi mult mai deschişi pentru a ne asculta; - Ajungerea la un acord acceptabil pentru participanţi – constituie finalitatea oricărui dezacord/conflict. Pentru orice intervenţie într-un proces de management sau de rezolvare a conflictului este necesară o evaluare, o analiză a conflictului, în care sunt identificate părţile şi alti actori implicaţi care pot influenţa evoluţia conflictului, poziţiile şi interesele acestora, relaţiile, cauzele conflictului, problemele de rezolvat etc. Unul dintre cele mai importante aspecte pentru a decide modalitatea şi metodele de intervenţie este acela de a determina stadiul conflictului. Se spune că orice conflict are o viaţă, o dinamică proprie, trecând prin mai multe faze. Prima fază a unui conflict este ceea ce se numeşte conflictul latent . Acestă fază are loc atunci când între indivizi, grupuri, organizaţii sau naţiuni există anumite diferenţe, care fie deranjează ambele părţi, fie doar o parte. În cazul conflictului latent, aceste diferenţe nu sunt suficient de mari pentru ca una dintre părţi să acţioneze la un nivel la care ar putea agrava situaţia deja existentă.8 Adrian PETELEAN, Natura conflictelor si intentiile de rezolvare a acestora , Revista de marketing şi comunicare în afaceri MARKMEDIA.RO, 8 august 2004 8 Eric BRAHM, " Latent Conflict Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/latent_conflict/>. 7
NESECRET 24 din 76
A doua fază a conflictului este izbucnirea. Izbucnirea se produce după o perioadă în care conflictul a fost latent şi reprezintă momentul în care apar primele manifestări exterioare ale conflictului, cauzate de intervenţia unui factor care determină una dintre părţi să acţioneze.9 A treia fază a unui conflict este escaladarea. Escaladarea este acea etapă în care conflictul creşte în intensitate, iar părţile ajung să interacţioneze. Odată ajunse în această fază, identităţile, dorinţele şi scopurile se schimbă în metode care ajung să perpetueze conflictul într-o manieră distructivă. Părţile se percep între ele ca duşmani în care nu pot avea încredere, iar scopurile şi dorînţele lor devin mult mai categorice pentru că se află într-un punct în care li se pare din ce în ce mai greu să ajungă la o concesie. 10 După o perioadă în care conflictul a escaldat, acesta ajunge într-un impas, în care, niciuna dintre părţi nu poate câştiga, dar nici nu este dispusă să renunţe. Impasul este cea de-a patra fază a unui conflict. Impasul se poate produce din mai multe cauze: fie tacticile folosite au eşuat, fie nu mai există un sprijin din partea membrilor unuia dintre grupuri sau aliaţi, fie costurile implicate în acest conflict, au devenit prea mari pentru a putea continua. Chiar dacă părţile realizează că nu ajung nicăieri prin continuarea conflictului, este adeseori dificil să transforme natura conflictului şi să ajungă la un acord. 11 Urmatoarea fază a conflictului este de-escaladarea. În această fază are loc negocierea directă sau asistată. De-escaladarea se produce pe masură ce relaţiile între părţi încep să se schimbe, iar conflictul începe să se transforme, într-o masură mai mică sau mai mare. Până şi conflictele intractabile ajung să se transforme astfel încât să devină tractabile.12 Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi ale organizaţiei din care fac parte, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau, dimpotrivă, ca util (între anumite limite) dezvoltării organizaţionale. Pledez pentru abordarea "pozitivă" a conflictelor, pe care o consider singura adecvată schimbărilor rapide şi profunde pe care le trăieşte societatea în care trăim. Aceste opţiuni strategice sunt: • evitare implicare • abordare "hard" abordare " soft " (iniţiativă) (aşteptare) Daniela POPOVICIU, Ioana STOICA , op.cit, p. 15 Louis KRIESBERG , " Escalation and Institutionalization Stages ". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/escalation_stage/>. 11 Eric BRAHM, " Hurting Stalemate Stage". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/stalemate/>. 12 Louis KRIESBERG ," De-escalation Stage", Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/de_escalation_stage/> 9
10
NESECRET 25 din 76
• proceduri rigide fluide / adaptabile • escaladare minimizare • implicare intelectuală • implicare emoţională • exprimare deschisă de ascundere a opiniilor şi sentimentelor Trebuie, aici, să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranţa că se va rezolva de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând, astfel, eficacitatea organizaţională şi pierzându-şi, în acelaşi timp, orice potenţial inovativ. Orice situaţie conflictuală exprimă, de cele mai multe ori, inadecvarea structurală şi/sau funcţională a unui subsistem organizaţional la mediul său intern sau extern. De aceea, ea trebuie abordată cu luciditate, în mod constructiv, fără prejudecăţi sau opinii partizane şi fără a considera diferenţele de opinie drept "atacuri la persoană" şi/sau la "autoritate". Organizaţiile încearcă să-şi rezolve conflictele într-o mulţime de feluri, de aceea unii autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii de rezolvarea conflictului: Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile manageriale. Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv. Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte. Acest stil este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig;
NESECRET 26 din 76
(3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi. Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”. Colaborarea – reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale , astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare. Acomodarea – reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor. Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare interumană. NESECRET 27 din 76
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului: Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie. Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea. Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. Stilurile de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; şamd. Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict. Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei. Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, şi ele, foarte diverse. Abordarea clasică (dezvoltată în anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare: • " stăpânirea" - soluţionarea lui în favoarea unei părţi, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută; • "compromisul " - satisfacerea parţială a ambelor părţi; • "integrarea" - satisfacerea completă a ambelor părţi (evident, soluţia ideală); NESECRET 28 din 76
• " separarea" părţilor aflate în conflict. A devenit, curând, evident faptul că opţiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea reală a părţilor decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost elaborate şi alte metode de soluţionare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi: • "apelul la scopuri/ameninţări supraordonate " (M. şi C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninţări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea părţilor; • "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea )", sub mai multe forme: - "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părţile, după care dă un verdict final, obligatoriu; - "arbitrajul ": cea de-a treia parte se informează asupra situaţiei conflictuale, audiază părţile şi ia o decizie finală obligatorie pentru părţile care au acceptat arbitrajul; - "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ şi menirea de a furniza recomandări care nu sunt decât orientative pentru părţile în conflict. În ultimele decenii, au apărut şi metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacţională sau programarea neuro-lingvistică), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depăşesc intenţiile acestui modul "de iniţiere", aspectele respective putând fi abordate ulterior, în alte module de formare. Înainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, voi aminti opţiunile de ordin principial care mi se par necesare (şi utile) unui management optim al situaţiilor conflictuale: • Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": aşa cum o furtună de vară nu anulează ideea de timp frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel şi existenţa unui anumit nivel conflictual nu indică existenţa unui climat "nesănătos" în organizaţie ci, dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale şi unei clarificări situaţionale (M. Bernard). • Autenticitatea şi sinceritatea , evitarea "atacurilor la persoană" şi luarea în considerare a reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre, chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer şi nu procedează "dictatorial", motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate. • Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip " laissez faire"), mai ales în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor şi ordonarea priorităţilor. • Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcţie de calitatea informaţiei avute la dispoziţie şi de urgenţa deciziei care trebuie luată. NESECRET 29 din 76
• Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă şi, în ultimă instanţă, la perpetuarea, chiar la acutizarea conflictului. • Evitarea situaţiilor de tip "câştig / pierdere" (una din părţi să aibă numai de câştigat, iar cealaltă numai de pierdut) şi găsirea unei soluţii de tip "câştig / câştig". • Utilizarea complexă a negocierii în managementului situaţiilor conflictuale. Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanşat. Astfel: Reducerea sau limitarea conflictului poate fi pusă în practică prin: 1) strategii pe termen scurt: arbitrarea; persuasiune; încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa ; constrângerea; “cumpărarea”. 2) Strategii pe termen lung: separarea; medierea; apelul ; confruntarea. O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere. Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea şi interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia părţi care intermediază comunicarea. Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este investită cu autoritate de decizie. Soluţionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare; îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaţiei • • • • •
• • • •
•
•
NESECRET 30 din 76
trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor informaţionale dintre departamente; negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să găsească o soluţie creativă în locul compromisului. Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de muncă; participarea în relaţiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiară În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie; să adreseze criticile într-o manieră constructivă ; să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante; înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor; să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive; să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintrun conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate. •
• • •
• • •
•
•
•
NESECRET 31 din 76
CAPITOLUL 2 NEGOCIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZAŢII 2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesităţile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alţii. Orice dorinţă pe care urmărim să ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligaţi să ne-o satisfacem sunt potenţiale situaţii de negociere. „Negocierea este procesul în care două sau mai multe părţi, având obiective comune şi conflictuale, dezbat posibilităţile unui eventual acord."13 Aceiaşi autori vorbesc despre câteva concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă (atunci când o parte câştigă, alta pierde), negocierea integrativă (în urma rezolvării problemelor, ambele părţi au de câştigat), structurarea atitudinală (patternurile relaţionării, spre exemplu, cele competitiv-cooperaţionale), negocierea intraorganizaţională (atunci când mai multe grupuri de elevi acţionează pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri), modelul SBS (care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este utilă în orice situaţie, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaţionărilor dintre părţi) etc. Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi; să existe cel puţin două părţi interesate; părţile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părţile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale, diferite; să existe în egală măsură cooperare şi conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părţilor. Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci caracteristici de bază ale acesteia:
13
HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN , 1992, p. 478 NESECRET 32 din 76
Sunt implicate două sau mai multe părţi. Prin „părţi” sunt luate în calcul într-o negociere atât persoane, cât şi grupuri, organizaţii sau ţări. Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte. Dacă nu ar exista diferende între părţi, nu ar fi nevoie de negociere. Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte interese comune. Factorul principal care aduce părţile la masa negocierilor este interdependenţa: fiecare parte are nevoie de ceva pe care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puţin iniţial, această nevoie reciprocă conduce părţile la ideea că un astfel de acord ar fi mai convenabil pentru toată lumea. Cu toate acestea, o negociere presupune împărţirea sau schimbul voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva ce nu a avut mai înainte. În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvenţial în care părţile prezintă alternativ cereri sau propuneri, şi oferă contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord. Negocierea presupune schimbul extensiv de informaţii, la care se adaugă o continuă evaluare a acurateţei şi încrederii în declaraţiile celuilalt. De asemenea, negocierea impune şi flexibilitate; dacă una din părţi vine la discuţii hotărâtă să-şi menţină poziţia şi să nu facă nici o concesie, discuţia poate fi cu greu numită o negociere. „Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi."14 G. Kennedy propune şase alternative la negociere: - persuasiunea; - cedarea; - constrângerea; - rezolvarea problemei; - instruirea; - arbitrarea. Din aceste alternative, părţi sau sensuri sunt de fapt regăsite sub diferite ponderi în actul unei negocieri eficiente. Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar şi "onorabilă" a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizaţii. Nu credem să existe vreo persoană care să nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importanţă majoră sau minoră, cu colegi, şefi, subordonaţi, inspectori, familie ş.a., scopul principal urmărit fiind, de regulă, "stingerea" sau prevenirea unor situaţii conflictuale.
14
G. KENNEDY, 1998, p. 9 NESECRET 33 din 76
În ce priveste negocierea, acest proces poate avea un început dificil, dat fiind ca poate fi interpretat ca un semn de slabiciune de una dintre părţi. Negocierea reprezintă un moment cheie pentru că poate duce la rezolvarea conflictului, dacă părţile sunt dispuse sa se aşeze la masa negocierilor. Pe de alta parte, chiar dacă prin procesul de negociere se poate ajunge la un acord, există si posibilitatea de a fi doar un moment de pauză. Din momentul în care conflictul a de-escaladat, se schimbă şi scopurile celor două părţi, care reuşesc să nu se mai perceapă drept adversari care trebuie distruşi15. Astfel, intervine faza în care conflictul se sfârşeşte deoarece părţile ajung la o înţelegere asupra unei rezolvări a problemei în dispută. Dacă toate sau majoritatea cauzelor care au dus la conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvată permanent sau pentru o lungă perioadă de timp. Rezolvarea disputei este următoarea fază a conflictului. În condiţiile totalitarismului, "marja" de negociere era foarte îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase şi de stricte, nu lăsau prea multe posibilităţi de alegere, urmând principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e interzis". Într-o societate democratică şi pluralistă, însă, situaţia se schimbă: reglementările devin mai flexibile, se deschid numeroase posibilităţi de opţiune, iar iniţiativa personală capătă o importanţă majoră, mai ales având în vedere caracterul concurenţial al activităţii organizaţiilor (inclusiv, oricât ar părea de curios, cele educaţionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis". În acest context, negocierea devine o condiţie sine qua non pentru atingerea obiectivelor şi chiar pentru existenţa organizaţiei respective. În noile condiţii, orice manager este dator să negocieze cu angajaţii, cu acţionarii, cu clienţii, cu administraţia locală şi cu alte organizaţii etc. Astfel, organizaţia se află prinsă într-o reţea de relaţii, care se stabilesc şi evoluează pe baza unui amplu şi continuu proces de negociere. La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacţiune între grupuri şi/sau persoane cu interese şi obiective iniţiale divergente, care vizează, după discutarea şi confruntarea poziţiilor, obţinerea unui acord şi luarea unor decizii comune. Există mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor, cele mai utilizate, de către manageri sunt negocierea distributivă şi negocierea integrativă. Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel 15
Louis, KRIESBERG," Settlement Stage ". Beyond Intractability. Eds. Guy Burgess si Heidi Burgess. Conflict Research Consortium, Universitatea Colorado, Boulder. http://www.beyondintractability.org/essay/termination_resolution_phase/> NESECRET 34 din 76
îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin spre compromis. Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă. Negocierile distributivă şi integrativă au loc simultan. După cum se poate observa (şi conformându-ne abordării "pozitive" a conflictului), considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri şi nu oponenţi. Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, indiferent cum o obţinem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate şi, pe de altă parte, conflictul existent se acutizează cu efecte destructive asupra eficacităţii organizaţionale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârşită bună credinţă, soluţia optimă, care să satisfacă, pe cât posibil, toate părţile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia şi nu antagonismul . După cum este, evident, negocierea nu este, o procedură ad hoc, ci trebuie pregătită cu multă grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluţia rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregătirea negocierii vizează trei " zone de majore de interes" care se cer clarificate: • " NOI": obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci şi pe termen mediu; punctele tari şi slăbiciunile; minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. • "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câştiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari şi slăbiciunile; argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune. • "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite şi "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei. În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice": - agresivitatea (agresiunea şi furia "întunecă" înţelegerea) şi personalizarea (legarea unei situaţii conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferenţelor de idei ca atacuri la propria persoană şi, reciproc, atacarea persoanelor şi nu a ideilor pe care acestea le exprimă; - neînţelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaţii greşite gesturilor sau afirmaţiilor care ţin de un anumit specific cultural; de
NESECRET 35 din 76
exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impoliteţe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental); - uni-raţionalismul (a considera că există o raţionalitate unică, de regulă cea care susţine propriile poziţii); -ne-ascultarea (a nu şti să asculţi, cu răbdare, înţelegere şi fără prejudecăţi, partenerii de negociere). Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puţine şanse de reuşită (după M. Scherer): • să asigure o bună înţelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii; • să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi referitoare la intenţiile partenerului; • să exprime nevoile, interesele, chiar şi sentimentele personale, fără a scoate în evidenţă, de fiecare dată, divergenţele de opinie; • să abordeze punctele negociabile şi să le evite pe cele nenegociabile; • să se pună, permanent, "în pielea" partenerului; • să evite furia şi orice expresie emoţională intensă; • să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune; • să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei; • să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual. Putem identifica în practică şase etape sau paşi ai negocierii. Aceşti paşi sunt: 1. pregătirea negocierii, cu trei subetape: o stabilirea obiectivelor negocierii; o evaluarea cazului celeilalte părţi; o evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe. În ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor negocierii, J.M. Hiltrop şi S. Udall delimitează trei categorii de obiective care trebuie avute în vedere: - un obiectiv de primă linie – cel mai bun rezultat realizabil; - un obiectiv de ultimă linie – cel mai puţin bun, dar acceptabil ca rezultat; - un obiectiv-ţintă – ceea ce se aşteaptă a se realiza efectiv în ceea ce priveşte evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe, este utilă, credem, o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe, ameninţări şi oportunităţi), care oferă o perspectivă mai extinsă asuprafenomenului; 2. elaborarea unei strategii; 3. începerea negocierii include începutul propriu-zis şi stabilirea a ceea ce se va discuta; 4. clarificarea poziţiilor celor două părţi, cu trei componente: NESECRET 36 din 76
- ob obţin ţiner erea ea info informa rmaţii ţiilo lorr (prin (prin întreb întrebăr ării de desc schis hise, e, înch închise ise,, ipotetice, de trecere sau tampon,colaterale, specifice); - testarea argumentelor şi poziţiilor; - folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor; 5. negocierea, cu alte trei etape: - obţinerea concesiilor; - depăşirea impasurilor; - încercarea de a obţine un acord; 6. încheierea negocierii (unde ne axăm pe formularea unui acord şi pe asigurarea aplicării lui). Nu este lipsită de importanţă atmosfera pozitivă a încheierii negocierii, deoarece trebuie aplicată ostrategie de tipul câştig-câştig care deschide punţi de comunicare şi de colaborare ulterioare. Modelul lui Alan C. Filley ne propune, în acest sens, un set de indicatori după care putem să observăm în ce tip de negociere ne aflăm şi cum putem să ne optimizăm strategia de negociere.
2.2. Etapele (fazele) negocierii Negocierea este un proces menit să stabilească şi să construiască relaţii, în cadrul căruia participanţii încearcă împreună să ajungă la un acord asupra unor un or probl problem emee de intere interess indi individ vidua uall sau sau co comu mun. n. În proc proces esul ul ne nego gocie cierii rii,, participanţii întreprind următoarele următoar ele acţiuni în comun: • stabilesc contact unul cu celălalt în mod direct, prin cuvinte sau simboluri scrise, sau printr-un intermediar; • construiesc cel puţin o relaţie profesională pozitivă; • identifică subiectele care trebuie abordate şi hotărăsc felul în care se vor desfăşura discuţiile; • transmit atât informaţie de substanţă, cât şi mesaje referitoare la tipul şi intensitatea sentimentelor; • comunică în legătură cu dorinţele, poziţiile, solicitările şi posibilele lor nevoi şi interese; • generează opţiuni şi le evaluează validitatea; • încea încearc rcăă să se influ influen enţez ţezee recip recipro rocc pe pent ntru ru a ob obţin ţinee av avan antaj tajee sau sau satisfacţii; • creează acţiuni şi ritualuri cu scopul de a obţine aprobările finale pentru acorduri; • elaborează modalităţi de implementare, monitorizare şi respectare a înţelegerilor la care s-a ajuns anterior. Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există Exist ă mai multe modalităţi de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei negocieri (etapele acesteia) sunt: NESECRET 37 din 76
- pregătirea şi planificarea; - principiile negocierii; - persuasiunea; - schimbul şi compromisul; - încheierea. Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.
2.2.1 Pregătirea şi planificarea unei negocieri Pregătirea previne eşecul! Acest cest prin princi cipi piuu este este esen esenţi ţial al în lum umea ea afac afacer eril iloor. Pregă regăti tire reaa şi planificarea unei negocieri vă întăreşte încrederea î ncrederea în propriile forţe. În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economiseşte mai mult decâ de câtt se pier pierde de.. O ne nego goci cier eree bine bine preg pregăt ătit ităă po poat atee micş micşor oraa prob proble leme mele le înţelegerii, poate formula opţiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înţelept decât un negociator care nu cunoaşte terenul. Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul negocierii! Planul trebuie folosit folosit ca un ghid în derularea procesului procesului şi nu privit ca o acţiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârşit. Permanent, planul unei părţi va fi influenţat de planul celeilalte celeil alte părţi. culege gere reaa de O preg pregăt ătir iree sist sistem emat atic icăă cu cupr prin inde de câte câteva va elem elemen ente te:: cule informaţii informaţii;; interesele interesele;; opţiunile opţiunile;; alternative alternativele; le; legitimit legitimitatea; atea; relaţia; relaţia; programul şi conţinutul; comunicarea. a) Culege Culegerea rea infor informaţ maţiil iilor or Trebuie să te decizi de ce fel de informaţii ai nevoie: • informaţii care să te ajute să-ţi defineşti propriile interese şi scopuri, opţiuni şi alternative; • informaţii despre celălalt, obiectivele şi scopurile lor, cum ar putea să te intereseze acestea şi ce ar vrea să obţină de pe urma negocierii. Tipul de informaţii de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoaşterea de date specifice despre problemele ce vor fi discutate, culegerea de informaţii financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înţelegerea condiţiilor de piaţă, înţelegerea structurii şi politicilor organizaţiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc. În funcţie de tehnicile de obţinere, dispunem de: - Informaţii oferite: prospecte, cataloage; comunicate de presă; ştiri ştiri priv privind ind relaţ relaţiil iilee de aface afaceri; ri; legi legi şi regle regleme ment ntăr ării pu publi blica cate; te; recl reclam ame, e, prospecte; publicitate; parteneri partener i potenţiali; date statistice publicate; NESECRET 38 din 76
- Informaţii deschise: cărţi de telefon; enciclopedii, studii; date publicate în reviste de specialitate; tabele de preţuri; ştiri şi reportaje radio şi TV; preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă; Informaţiile oferite şi cele deschise se pot obţine prin : documentare şi cercetare de birou; solicitare la sursa de prospecte şi cataloage; întrebarea partenerilor de pe piaţă; schimb de informaţii (seminarii, cluburi, asociaţii profesionale, târguri şi expoziţii). - Informaţii voalate: da date te privi privind nd cifra cifra de afac afaceri eri;; proce procese se de fabricaţie utilizate; intenţii viitoare de investiţii; preţuri practicate la diverse nivele de distribuţie; combinarea diferitelor diferitelor informaţii informaţii Aceste informaţii pot fi obţinute prin: combinarea cerute; chestionarea concurenţilor. - Informaţii de uz intern: date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa; informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi). Aceste informaţii pot fi obţinute prin: cercetări de piaţă; sondaje de opinie; discuţii cu parteneri de afaceri; - Informaţii secrete: metode de penetrare pe piaţă; reţele de distribuţie utilizate; scheme de organizare; contracte, bonificaţii, politici comerciale; strategii de marketing; Aceste informaţii pot fi obţinute prin: relatăr relatării ale foştilo foştilorr angajaţi angajaţi;; ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă; oferirea de cadouri. b) Intere Interesel selee părţil părţilor or Toţi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorinţe, preocupări, temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziţii. Poziţiile sunt revendicări, creanţe, oferte făcute de părţi de-a lungul negocierii. O poziţie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul decât rezultatul. Acea Această stă dife diferen renţă ţă între între poziţi poziţiii şi intere interese se este este crucia crucială lă.. Interesele definesc problema . Problema de bază într-o negociere nu constă în poziţiile conflictuale, conflictuale, ci în conflictul conflictul de interese dintre cele două părţi, care reprezintă reprezintă nevoile, dorinţele, preocupările şi temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt mişcările silenţioase dinaintea dinai ntea vacarmului poziţiilor. Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puţin acceptabil. Un negociator îşi poate dezvălui interesele şi pe cele ale interlocutorului interlocutorului întrebând „de ce” şi „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate. c) Identi Identific ficare areaa opţiu opţiunil nilor or Opţiunile reprezintă soluţii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reuşite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opţiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opţiuni, cu atât este mai mare şansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părţilor. Chiar dacă NESECRET 39 din 76
sunt implicaţi într-o situaţie integrală, mulţi negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exerciţiu de „rezolvare a diferenţelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiţi sunt conştienţi de diferende şi iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru ambele părţi. Dacă doi negociatori doresc acelaşi lucru, prima întrebare ce trebuie pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obţine mai mult?” De ce e necesar să găsim cât mai multe opţiuni (soluţii) în faza de pregătire? Cu cât identificăm mai multe opţiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părţi. Dacă negociem vânzarea unei case şi nu reuşim să încheiem un acord asupra preţului putem, eventual menţinând preţul, să acordăm anumite facilităţi: plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiţi o casă nouă etc. Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât creşte şansa de a ajunge la un acord. d) Identificarea alternativelor (BATNA1) Prin alternative, într-o negociere, înţelegem o altă posibilitate de satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eşuează. Dacă negociem cumpărarea unei maşini de la un dealer şi nu ne înţelegem la preţ, care este BATNA noastră? Dar BATNA partenerului de negociere? Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută să ştim până în ce moment stăm la masa negocierii şi când este timpul să plecăm. În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să cumpărăm o maşină şi nu putem obţine un preţ satisfăcător de la o persoană şi ştim că putem obţine ceva mai avantajos, ca preţ şi comparabil calitativ, din altă parte, e clar că vom alege a doua variantă.) Cunoaşterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile acordului propus depăşesc profitul sau pentru că altcineva îţi poate oferi o înţelegere mai bună. Identificând BATNA ta şi a celuilalt poţi stabili zona de negociere. Negocierea este lipsită de sens dacă părţile implicate nu au un teren comun. La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă ambele părţi sunt satisfăcute cu acelaşi rezultat. Între aceste situaţii, negocierea este necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce priveşte rezultatele acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definită ca fiind diferenţa dintre cele două BATNA. NESECRET 40 din 76
Cum negociatorii îşi ţin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze BATNA celuilalt atunci când se stabileşte zona de negociere. Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci când te pregăteşti să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoşti BATNA, apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor. Un negociator bine pregătit îşi va întări BATNA şi va încerca să facă BATNA celuilalt să pară mai puţin atractivă. Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaţie clară despre cât de mult poţi „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalţi la masa negocierii. e) Legitimitatea (validitatea) propunerilor Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înţelege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinşi că am luat o decizie bazată pe informaţii obiective. Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o muncă de cercetare, precum şi capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merită. Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol. Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităţilor acelora care tratează fiecare parte corect. Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective. Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variaţii. Părţile se pot înţelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator săi ajute să ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară şi împăciuitoare. f) Relaţia Un element important al oricărei negocieri este calitatea relaţiei cu cealaltă parte. O bună relaţie profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în timp ce una proastă poate compromite posibila înţelegere. Una dintre cele mai comune greşeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii şi problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relaţiei – cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanţei, adică ceea ce este negociat – preţuri, clauze, salarii sau condiţii. Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are şi interese legate de relaţia cu celălalt.
NESECRET 41 din 76
Nu trebuie ca o problemă de conţinut şi menţinerea unei relaţii profesionale bune să devină scopuri conflictuale dacă părţile sunt pregătite psihologic să le trateze separat. g) Comunicarea În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de comunicare ale negociatorilor. Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem şi pe care rareori îl planificăm. Prima impresie este vitală, de aceea e necesar a fi respectate unele reguli: 1. Nu întârzia niciodată; 2. Strânge-i mâna cu fermitate; 3. Menţine un contact vizual; 4. Zâmbeşte; 5. Foloseşte numele celuilalt (personalizează întâlnirea); 6. Fă schimb de cărţi de vizită şi uită-te respectuos la celălalt; 7. Oferă răcoritoare. Niciodată nu vei mai avea o altă şansă atât de bună pentru a crea o relaţie cu celălalt în afara primei întâlniri. Iată câteva puncte cheie la acest moment: • Fă în aşa fel încât după prima întâlnire ceilalţi să-şi facă o bună impresie despre tine; • Încearcă să-i cunoşti pe cei aflaţi de partea cealaltă. Priveşte-i ca oameni, nu ca adversari; • Păstrează o atmosferă caldă şi prietenoasă pentru această primă întâlnire; • Încearcă să fii deschis pe cât posibil şi să creezi o atmosferă de încredere;
2.2.2 Principiile negocierii Printre principiile care ar trebui să guverneze o negociere sinergetică, se află (după acelaşi D. Ollivier): "Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face": evitaţi interpretările abuzive şi atacurile personale; nu forţaţi mâna şi daţi timp de reflecţie; lăsaţi, întotdeauna, o portiţă de ieşire prin lansarea unei alternative. Jucaţi "câştigător/câştigător": nu adoptaţi poziţii "extremiste" şi lăsaţi, întotdeauna, o marjă de siguranţă; renunţaţi la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are şanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.
NESECRET 42 din 76
Evitaţi implicarea emoţională: păstraţi argumente "în rezervă"; criticaţi idei şi nu persoane; apreciaţi pozitiv criticile partenerului (chiar mulţumiţi-i pentru încercările de identificare a soluţiei optime!); insistaţi pe obiectivele de atins şi nu pe propria dumneavoastră persoană. "Depasionaţi" dezbaterea: "obiectivaţi" cererile în termeni de costuri/ beneficii; exprimaţi fapte şi nu opinii; identificaţi nevoile reale şi nu vă opriţi la pretexte; insistaţi pe acorduri şi nu pe dezacorduri; identificaţi momentele în care este mai bine să amânaţi decât să continuaţi. Câştigaţi încrederea partenerului: ascultaţi şi oferiţi feed-back partenerului în legătură cu înţelegerea poziţiilor evocate; fiţi autentic şi credibil în judecăţi; fiţi "transparent"; valorizaţi pozitiv partenerul (fără a-l linguşi, însă); construiţi mai mult pe punctele tari ale interlocutorului şi mai puţin pe slăbiciunile lui (deşi aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceţi dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie. Orientaţi-vă spre acţiunea concretă: transformaţi rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiţi tenace; nu vă focalizaţi pe interdicţii şi privilegiaţi gradele de libertate; identificaţi consecinţele deciziilor luate pe termen mediu şi lung; formulaţi în scris acordul obţinut.
2.2.3. Persuasiunea Presupune propunerea, justificarea şi alegerea soluţiei cea mai nimerită. Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Îi poţi convinge să vadă lucrurile în felul tău, că abordarea lor e complet greşită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părţi. Folosirea precedentelor , în situaţii similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute. Persistenţa este una din calităţile necesare pentru a convinge partea adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc. Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte părţi. Dacă eşti recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere şi vei reuşi mult mai uşor să-ţi convingi partenerii de negociere. Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mişcare, negocierea şi acordul, mişcări către sfârşitul negocierii. O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei şti exact ce câmp de manevră ai la dispoziţie. În mod normal într-o negociere ai un spaţiu de manevră în care e
NESECRET 43 din 76
bine să te menţii pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi. În primul rând, studiază-ţi cifrele şi calculează suma de deschidere. O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obţii ceva în schimbul acesteia. Atunci când ţi se oferă ceva, spune imediat „mulţumesc” şi mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară. Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se foloseşte un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aştept în schimb y”. Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este adeseori foarte mare. Nu se va schimba o variabilă înainte de a încerca o evaluare din ambele părţi. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar şi o datorie mare, poate fi dispus să-ţi dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primeşte ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează şi va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidităţi şi plăteşti imediat, ceea ce nu te afectează, poţi obţine avantaje importante, de exemplu un discount substanţial. Ambii veţi fi astfel mulţumiţi.
2.2.4. Compromisul - comportament de ultima rezistenţă. Un compromis este în favoarea celui care are aspiraţii mai înalte. E necesar de a tinde la început cât mai sus cu putinţă dacă se urmăreşte folosirea unui compromis mai târziu. Negociatorul trebuie să fie bine pregătit şi la timpul potrivit să folosească cunoştinţele legate de un număr mare de variabile: „Dacă partea adversă poate da marfă suplimentară cu transport gratuit, eu pot plăti în termenii pe care îi doreşti, cu condiţia să mi-o împachetezi tu.” Această complicaţie îl poate induce în eroare pe cel prost pregătit. Dacă ţi se întâmplă ţie, imediat cere o pauză sau recunoaşte că este complicat şi cere o recapitulare. Întotdeauna să ai la dispoziţie unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoinţă sau şi mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.
2.2.5. Încheierea negocierii În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce aţi negociat şi dacă a mai rămas ceva ambiguu sau incomplet. Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine prin concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi NESECRET 44 din 76
stabilirea poziţiei finale care poate fi încheierea sau nu a "târgului". Odată obţinut un acord şi nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paşii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clar şi concret stabiliţi. Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de înţelegere. A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părţi să ia o decizie. Dacă, totuşi, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că bătălia a fost pierdută! Unii negociatori cedează nervos, îşi schimbă brusc atitudinea în momentul în care îşi dau seama că nu au un răspuns favorabil. Încercaţi să salvaţi ce se mai poate, pentru situaţia în care reluaţi contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeaşi problemă sau o alta. Dacă socotiţi util încercaţi obţinerea unei alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneţi, pur şi simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.
NESECRET 45 din 76
CAPITOLUL 3 MEDIEREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII 3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor Medierea este un proces voluntar pentru rezolvarea disputelor, în care a treia parte acceptată, imparţială şi neutră, fără putere în luarea deciziei, facilitează comunicarea şi asistă părţile în negociere , în cadrul unei întâlniri faţă în faţă, având ca scop ca acestea să găsească propriile soluţii şi să ajungă la un acord acceptat în beneficiul ambelor părţi16. Parţile în dispută au totală putere în a decide soluţia care rezolvă disputa. Soluţia este de tip câştig – câştig. Mediatorul nu este partizan, nu judecă ce parte are/nu dreptate şi nu are putere în luarea deciziei. Medierea este larg utilizată în toate tipurile de dispute, de la simple dispute în familie sau între vecini, la rezolvarea problemelor în politici publice şi în conflicte internaţionale. Medierea are un caracter preponderent procedural, este mai puţin intruzivă decât alte procese (arbitrajul), deoarece părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a disputei. Multe dintre disputele care nu au găsit un răspuns prin negociere, se soluţionează prin mediere. Medierea are o deosebită importanţă în aplicarea în cazul conflictelor de lungă durată, cu rădăcini adânci, care, rareori, găsesc o rezolvare fără asistenţă. Chiar dacă nu se soluţionează problemele în totalitate, medierea 16
RUBIN, PRUITT, KIM , 1994, p.63. NESECRET 46 din 76
oferă posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate în cadrul conflictului. Pe lângă utilizarea medierii din perspectiva proceselor de pace, această metodă este larg aplicată în societate, pentru soluţionarea disputelor, în afară sau în relaţie cu autorităţi, printre care şi sistemul judiciar. Rezultatul unei medieri de succes este un acord susţinut de toate părţile implicate. Acest acord trebuie, de asemenea, să conţină clarificări referitoare la căile şi mijloacele de realizare a obiectivelor declarate. a. Domeniile de aplicare Medierea este folosită în felurite dispute, de la divorţuri şi procese civile până la probleme publice foarte complexe, de ordin politic, şi la conflicte internaţionale. Multe dispute care nu au putut fi temperate în urma unei prime tentative de negociere au reuşit totuşi să fie soluţionate prin mediere. Chiar şi atunci când conflictele sunt aparent fără ieşire, uneori, ele pot fi soluţionate prin mediere. Medierea este de o deosebită importanţă, mai ales in cazul conflictelor vechi, cu rădăcini adânci, dat fiind că acest tip de conflicte rar se poate soluţiona fără asistenţă din exterior. Deşi nu poate satisface toate doleanţele, medierea poate ajuta adesea la soluţionarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare. Se poate recurge la mediere în contextele următoare: • Cand indivizii cer acest lucru; • Înaintea izbucnirii conflictului, sub forma diplomaţiei preventive; • În timpul conflictului, prin activităţi de menţinere a păcii; • După încheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile şi modalităţile de implementare; • În timpul eforturilor de construire a păcii cu scopul de a consolida pacea şi de a pune bazele dezvoltării durabile. În timp ce rezultatul final trebuie să fie produsul unei înţelegeri între părţile implicate, calitatea de mediator presupune o responsabilitate şi o implicare mult mai mare în ceea ce priveşte rezultatul conflictului. Deşi un mediator nu poate impune obţinerea unui rezultat anume, procesul dă roade nu de puţine ori. Cheia este abilitatea mediatorului de a stimula discuţii mult mai productive decât cele pe care părţile le-ar fi avut pe cont propriu. În acest scop, mediatorii ajută părţile să determine faptele; ei afişează imparţialitate şi empatie în raport cu părţile implicate; ajută părţile să genereze idei noi. De asemenea, mediatorii işi exersează abilităţile politice şi folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziţii radicale. Adesea, deşi nu întotdeauna, ei au cunoştinţe temeinice despre cauza şi felul disputei. Deşi mulţi mediatori sunt extrem de bine pregătiţi şi experimentaţi, nu toţi sunt profesionişti, şi provin din medii diferite. NESECRET 47 din 76
În timp ce mulţi mediatori se mândresc cu neutralitatea lor, unii observatori sunt de părere că este imposibil ca o fiinţă umană să fie pe deplin neutră. Alţii au ajuns la concluzia că până şi mediatorii părtinitori pot fi folositori, atât timp cât tendinţa de părtinire este adusă la cunoştinţa tuturor părţilor implicate, care au astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile la nivel internaţional fac parte, de cele mai multe ori, din această categorie. Un mediator internaţional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau preşedintele unei ţări influente, deşi toată lumea este conştientă de faptul că ţara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest fel este medierea conflictului dintre Egipt şi Israel de către preşedintele american Carter.
b. Condiţii Există anumite condiţii ce trebuie îndeplinite pentru ca recurgerea la mediere să aibă sens: • Este dificil sau imposibil ca problema să fie soluţionată prin discuţii sau negocieri directe între părţile implicate; • Eforturile depuse pentru soluţionarea unei probleme sau a unui conflict au ajuns in impas; • Participă toate părţile interesate de problema sau chestiunea respectivă; • Participarea este voluntară şi se poate încheia oricând; • Părţile implicate în conflict sunt interesate să întreţină relaţia; • Toate părţile au interesul de a ajunge la o soluţie prin consens mutual; • Participanţii sunt convinşi că o soluţie obţinută prin mediere şi negociere va fi mai bună decât una la care s-a ajuns fără negociere; • Problemele nu constituie orientări valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip “da” sau “nu”. • Toţi participanţii au acces egal la informaţii. • Nu există diferenţe mari de statut de putere. • Există suficient timp la dispoziţie pentru a se ajunge la o soluţie comună. • Părţile implicate au o minimă abilitate de exprimare şi autoafirmare. • Oprimarea participanţilor sau tratamentele rele sunt excluse. c. Abilităţile mediatorilor Pentru a fi eficienţi, mediatorii trebuie să deţină anumite categorii de abilităţi. Asemenea abilităţi, deşi sunt mai prezente la unii oameni decât la alţii, nu sunt întru totul intuitive. Mediatorii trebuie să înţeleagă din punct de vedere conceptual barierele care pot apărea în calea încercărilor de soluţionare a unui conflict prin negocieri neasistate, pentru a le putea depăşi. NESECRET 48 din 76
Odată ce au înţeles acest lucru, trebuie să dobândească abilităţile necesare pentru a depăşi barierele şi a asista părţile implicate în conflict să ajungă la un acord care să le satisfacă interesele şi, care, idealmente, creează beneficii comune. Iată câteva abilităţi şi caracteristici esenţiale ale mediatorilor: • Analiza conflictului şi conştientizarea situaţiei; • Ascultarea activă; • Strângerea de informaţii prin adresarea de întrebări cu răspuns deschis; • Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fără a manifesta condescendenţă; • Oferirea unui feedback eficient; • Abordarea problemelor emoţionale şi interacţiunea cu oameni dificili; • Analiza alternativelor, crearea de opţiuni multiple, menţinerea entuziasmului. d. Principiile medierii Medierea se bazează pe urmatoarele principii17 : Medierea are caracter voluntar, acesta este principiul conform caruia părţile sunt libere să decidă dacă acceptă procesul de mediere şi acordul rezultat. Părţile se pot retrage oricând din procesul de mediere. Acceptul în cunoştinţă de cauză este principiul care afirmă dreptul părţilor de a fi informate cu privire la procesul de mediere înainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat. Autodeterminarea/caracterul individual este principiul care afirmă dreptul şi capacitatea părţilor de a-şi defini propriile probleme, nevoi si soluţii. Imparţialitatea şi neutralitatea mediatorului este principiul care afirmă dreptul părţilor la un proces de mediere corect, fără părtinire. Confidenţialitatea este principiul care garantează confidenţialitatea informaţiilor primite de mediator de la părţile în dispută. Din principiile medierii decurg drepturile părţilor şi rolul mediatorului. e. Drepturile părţilor18 - De a alege şi accepta mediatorul; - De a decide dacă participă la procesul de mediere; - De a fi informate cu privire la mediere; - De a-şi defini propriile nevoi, probleme, soluţii; - De a participa la un proces de mediere corect, fără părtinire; - De a fi asistate de un mediator neutru si imparţial; - La confidenţialitate din partea mediatorului; - De a găsi şi propune propriile soluţii; 17 18
RUBIN, PRUITT, KIM , 1994, p. 66. RUBIN, PRUITT, KIM , 1994, p.67. NESECRET 49 din 76
- De a decide asupra soluţiilor şi acordului. Mediatorul19: - este ales şi acceptat de către părți; - este neutru si imparţial; - păstrează confidenţialitatea; - nu este partizan, nu judecă dacă părţile au dreptate sau nu; - nu dă soluții; - nu are putere în luarea deciziei cu privire la soluţii sau acord; - rolul mediatorului este de a: o conduce procesul de mediere; o facilita comunicarea; o asistă părţile în procesul de negociere; o ajută părţile să-şi găsească propriile soluţii; o ajută părţile să ajungă la un acord pentru rezolvarea disputei; - mediatorul este implicat în principal în 3 aspecte: o conţinut: Ajută părţile la clarificarea problemelor şi intereselor; Ajută părţile să găsească faptele şi informaţiile relevante; Stabileşte criterii obiective; Identifică constrângerile. o procedură (proces): Conduce procesul de negociere; Ajută părţile să vină la negociere; Ajută la structurarea procedurilor; Stabileşte întâlnirea; Ajută părţile să progreseze. o comunicare: Menţine comunicarea dintre părţi; Ajută părţile să facă faţă emoţiilor; Ajută părţile să se înţeleagă reciproc f. Avantajele medierii20 - Este o procedură informală; - Este mai puţin costisitoare decât un proces în instanţă;
19 20
RUBIN, PRUITT, KIM , 1994, pp. 67-68. RUBIN, PRUITT, KIM , 1994, p.65. NESECRET 50 din 76
- Timpul de rezolvare a disputei este mult redus faţă de cel al rezolvării în instanţă, sedinţa de mediere poate fi programată în funcţie de timpul şi programul părţilor; - Este confidenţială; - Se obţin rezultate satisfacatoare – părţile sunt evident mai satisfăcute de o soluţie reciproc acceptată decât de o solutie impusă de către o a treia parte.
3.2. Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri Care sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului atunci când acesta acţionează ca arbitru? Managerul are o multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului până la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferenţe între acestea. Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util şi practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale. Folosind aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenţie: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parţial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) şi strategia controlului limitat (SCL). SCM Strategia de control prin mediere : Managerul intervine în conflict prin influenţarea procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează interacţiunea, ajută la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al celeilalte părţi, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menţine ordinea pe parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală (deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia finală este stabilită de către părţile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);
NESECRET 51 din 76
SCP Strategia de control parţial : Managerul intervine în soluţionarea conflictului prin influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părţilor în litigiu), dar nu încearcă să influenţeze procesul; părţile în litigiu deţin controlul în legătură cu ce informaţii sunt prezentate şi modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii adverse); SCS Strategia controlului scăzut : Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât şi al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părţilor să negocieze sau să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent); SCD Strategia controlului deplin : Managerul intervine în conflict prin influenţarea procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să fie prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în legătură cu conflictul, pentru a obţine informaţii, şi impune o decizie finală; managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al rezultatului; SCL Strategia controlului limitat : Managerul intervine în conflict prin împărţirea controlului asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu (şi anume, managerul şi părţile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale şi se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce priveşte decizia de rezolvare); lucrează cu părţile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluţie prin facilitarea interacţiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îşi asumă un rol activ în evaluarea opţiunilor, recomandarea soluţiilor, convingerea părţilor în litigiu să le accepte şi în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial şi asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat). Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât şi rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaţii trebuie să fie prezentate şi în ce mod, adresează întrebări specifice, decide asupra unei rezolvări şi o impune. Atunci când foloseşte SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu şi rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele de vedere ale unei părţi celeilalte, ar clarifica problemele, ar menţine ordinea în timpul convorbirilor şi ar formula reguli pentru abordarea conflictului. NESECRET 52 din 76
Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părţile în litigiu să controleze procesul (de exemplu, să decidă ce informaţii să prezinte şi modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale şi impunerea acesteia asupra părţilor aflate în litigiu. Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părţile sau le-ar putea sugera să-şi rezolve conflictul pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se foloseşte SCL, managerul ar putea împărţi controlul asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacţiunea, clarificând problemele, evaluând opţiunile, recomandând soluţii şi convingând părţile să le accepte (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).
3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei Date fiind cele cinci strategii descrise mai sus, se pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenţiei ceea ce atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. Deşi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe caracteristicile esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei. 1. Importanţa conflictelor. Un conflict este important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie.
NESECRET 53 din 76
2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului. 3. Natura conflictului. Constă în interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a fi”)? În funcție de natura conflictelor putem deduce: eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) - folosită pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau ambiguităţi); părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicaţii eticheta conflicte legate de mize (CLM) - folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea sistemului); afectează mai adânc emoţiile şi valorile şi este imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul adaptării la schimbare; pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului 4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În •
•
NESECRET 54 din 76
plus, managerul trebuie să aibă o anume influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale şi cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare. 5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale subalternilor. Pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii). 6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi angajamentul. NESECRET 55 din 76
3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor În continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului şi procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmaţii „dacă . . . atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului , naturii conflictului şi orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp şi regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurânduse astfel oportunitatea; iar regulile natura relaţiilor , natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu . a) Regula importanţei conflictului Dacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil. b) Regula presiunii impuse de timp Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. c) Regula privind natura conflictului Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este NESECRET 56 din 76
ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca părţile să interacţioneze frecvent în viitor. d) Regula privind natura relaţiilor Dacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă interacţiuni foarte dese în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o reprezintă SCP). e) Regula probabilităţii angajamentului Dacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. f) Regula orientării părţilor în litigiu Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. g) Regula priorităţii Dacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că mai multe intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, NESECRET 57 din 76
managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).
CONCLUZII Concepte cum ar fi: criză, în general, crize economice, sociale, politice, militare etc., conflicte, tensiuni, interne ar fi prea simpliste pentru a cuprinde complexitatea realităţilor contemporane care se manifestă tot mai mult în activitatea practică. Definiţiile popoarelor, naţiunilor, minorităţilor naţionale, sunt prea vagi pentru a fi operante astăzi, când observăm la unii analişti tendinţa de a mondializa unele probleme, iar tema globalizării este tot mai actuală. România îşi consolidează instituţiile statului de drept, în condiţiile unei stabilităţi politice interne şi a unei dezvoltări economice reale şi se implică direct în reîntregirea spaţiului central-sud european în noua arhitectură de securitate a continentului. În anul 2004, ţara noastră devine membră a Alianţei Nord-Atlantice şi continuă eforturile pentru îndeplinirea condiţiilor necesare accederii, în 2007, la Uniunea Europeană. „Calitatea de membru al organizaţiilor euroatlantice şi europene contribuie direct şi semnificativ la consolidarea şi asigurarea securităţii naţionale, dezvoltării economice şi prosperităţii României.” Gestionarea crizei poate fi înţeleasă ca un proces care implică organizare, planuri şi măsuri menite să aducă sub control situaţia, căci principalul scop al ştiinţelor politice îl reprezintă găsirea căilor de menţinere a societăţii într-o stare de normalitate. După cum am observat, raportându-ne la istorie, conflictele armate, atacurile organizaţiilor paramilitare, împărţirile teritoriale şi conflictele NESECRET 58 din 76
diplomatice nu au dus la o soluţionare a problemelor. Astfel, lucrarea de faţă, propune o noua abordare, relativ recentă, mult mai eficientă: discuţia paşnică între părţi, în prezenţa unei a treia parte cu rol de mediator. Trăim în secolul XXI, iar lumea este în continuare o scenă a razboaielor. Oamenii consideră că cea mai bună metodă pentru a rezolva problemele este aceea de a-şi impune propriile soluţii. Orice individ ori entitate nu acceptă impunerea soluţiilor. Actorii decizionali trebuie să înţeleagă când greşesc si unde greşesc, iar cea mai bună metodă este comunicarea. Scopul acestei lucrări a fost acela de a demonstra că există şi metode alternative de rezolvare a disputelor, a căror soluţie este de tip câştig-câştig. Iar una dintre aceste metode este medierea. Medierea nu poate garanta întotdeauna o reuşită, dar cu siguranţă poate facilita comunicarea între părţi şi poate reprezenta un început pentru dialogul care va urma. Rolul medierii este acela de a creea efecte pozitive într-un conflict, apropiere, de a îmbunătăţi înţelegerea între părţi şi de a sprijini o gândire creativă.21 Din aceste considerente ar trebui cel puţin luată în considerare, dacă nu aplicată, ca soluţie alternativă în conflicte care par să nu se mai soluţioneze. Am arătat că medierea este o parte importantă a unui proces de pace, dar nu este şi suficientă. Cum spuneam, reconcilirea este un proces extrem de dificil si laborios, un proces care poate fi realizat atunci când parţile sunt dispuse să ajungă la un acord. Aşa cum am observat pe parcursul aceastei lucrări, prin mediere se intervine atunci când părţile nu pot negocia, de aceea medierea este o negociere asistată de o a treia persoana neutră şi imparţială, care nu dă soluţii. Atunci când există două sau mai multe părţi, implicate direct în conflict, este cel mai bine ca acestea să-şi genereze singure propriile soluţii, pentru că astfel vor fi în concordanţă cu propriile percepţii asupra problemei respective. Un proces de mediere, nu este suficient, trebuie repetat de nenumarate ori pâna se ajunge la înţelegerea între părţi şi la generarea de soluţii care pot diminua din ce în ce mai mult sursa conflictului. De asemenea, am încercat sa demonstrez că, deşi medierea nu este suficientă într-un proces de pace, care este mult mai complex şi necesită mai multe etape, precum peacemaking sau peacebuilding-ul, cu toate acestea, atâta timp cât este aplicată în tot mai multe cazuri particulare, poate facilita cât mai mult, procesul de pace la nivel naţional. Medierea se constituie ca un instrument recent, modern şi eficient de soluţionare paşnică a conflictelor, astfel încât recurgerea la el este dezirabilă. Din analiza lucrării se desprind următoarele concluzii: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor; •
21
http://www.bbc.co.uk/northernireland/learning/eyewitness/holycross/perspectives/mcallister.shtml NESECRET 59 din 76
cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câştigă în defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare; conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator; în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale. Ultima etapă prin care trece un conflict este cea a construirii pacii. Nu este suficient să se ajungă la un acord, mai mult decât atât, acest acord trebuie implementat. •
•
•
•
BIBLIOGRAFIE
Analiză - Articole şi cărţi Action for Conflict Transformation (eds.) 2003. Transforming Conflict. Reflections of PractitionersWorldwide. Birmingham: Responding to Conflict. Available through http://www.respond.org/learning_resources.asp.; BLAGESCU, Monica 2004. Conflict Prevention through Peace Education: A Debate, in: David Carment and Albrecht Schnabel (eds.): Conflict Prevention from Rhetoric to Reality (Volume 2). Lanham: Lexington Books; BUSH, R. A. Baruch and Joseph Folger 2005. The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict . New and revised edition. San Francisco: JosseyBass. (Additional material is available from the Institute for the Study of Conflict Transformation at www. transformativemediation.org); CARL, Andy 2003. Supporting Local Capacities for Handling Violent Conflict: A Role for International NGOs. (Conciliation Resources, Occasional Paper) Available for download at http://www.c-r.org/pubs/occ_papers/occ_ngos.shmtl; CHIGAS, Diana V. 1997. Unofficial Interventions with Official Actors: Parallel Negotiation Training in Violent Intrastate Conflicts, in: International Negotiation, 2, 3, 409-436; DIAMOND, Louise 1997. Training in Conflict-Habituated Systems: Lessons from Cyprus, in: International Negotiation, 2, 3, 353-380; FISHER, Roger and URY William 1981. Getting to Yes. Negotiating Agreement without Giving In.Boston: Houghton Mifflin;
NESECRET 60 din 76
FISHER, Ronald J. 1997a. Training as Interactive Conflict Resolution: Characteristics and Challenges,in: International Negotiation; FISHER, Ronald 1997b. The Potential Contribution of Training to Conflict Resolution, in: InternationalNegotiation; FOLGER Joseph and R. A. BUSH Baruch 2001. Designing Mediation: Approaches to Training andPractice within a Transformative Framework . New York: The Institute for the Study ofConflict Transformation; NEAG Mihai Politici şi strategii în gestionarea conflictualităţii, download cssas.unap.ro/ro/pdf.../Politici%20si%20geostrategii2008-vol2.pdf ; ROTHMAN, Jay 1997. Action Evaluation and Conflict Resolution Training: Theory, Method and Case Study, in: International Negotiation; RUBENSTEIN, R. 1992. Dispute Resolution in the Eastern Frontier: Some Questions for Modern Missionaries, in: Negotiation Journal ; SALEM, Paul E. 1993. In Theory: A Critique of Western Conflict Resolution from a Non-Western Perspective, in: Negotiation Journal ;56 SCHONHOLTZ, Raymond 1997. Conflict Management Training: A Transformative Vehicle for Transitional Democracies, in: International Negotiation; SCHULTZ, Beatrice 1989. Conflict Resolution Training Programs: Implications for Theory and Research, in: Negotiation Journal , 5, 3 (July 1989); SUSSKIND, Lawrence E. and Jason CORBURN 1999. Using Simulations to Teach Negotiation: Pedagogical.
Instrumente şi metode - Culegeri de exerciţii şi manuale BEER, Jennifer E. with Eileen STIEF 1997. The Mediator’s Handbook . 3rd edition. Gabriola Island (Canada): New Society Publishers/ Friends Conflict Resolution Program; Bloomfield, David, Charles Nupen and Peter Harris 1998. Negotiation Processes, in: Peter Harris and Ben Reilly (eds.). Democracy and Deep-Rooted Conflict: Options for Negotiators. Stockholm: International IDEA, 59-120; Creative Associates International 1997. Preventing and Mitigating Violent Conflicts: A Revised Guide for Practitioners. Washington, DC: Creative Associates International; Federal Department of Foreign Affairs DFA - Swiss Expert Pool for Civilian Peacebuilding 2005. Resource Handbook ; Galtung, Johan 1996. Conflict Transformation by Peaceful Means . London: Sage. Available for download at www.transcend.org/pctrcluj2004/TRANSCEND_manual.pdf; IGNAT, Claudiu, ŞUŞTAG Zeno, DANILEŢ Cristi, Ghid de mediere, Editura universitară Bucureşti, 2009; IGNAT, Claudiu, ŞUŞTAG Zeno, Manual de mediere, Editura SC Medierea.ro SRL, Bucureşti, 2010; KRAYBILL, Ronald 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco: Jossey-Bass; LANDRY, Elaine M., DEBORAH M. Kolb, Jeffrey Z. RUBIN 1991. Curriculum for Negotiation and Conflict Management . Program on Negotiation/Harvard Law School; McCONNELL, John A. 1995. Mindful Mediation: A Handbook for Buddhist Peacemakers . Bangkok: Buddhist Research Institute; Mediation UK 1995. Training Manual in Conflict Mediation Skills. Bristol: Mediation UK;
NESECRET 61 din 76
Mennonite Conciliation Service 1999. Mediation and Facilitation Training Manual: Foundations and Skills for Constructive Conflict Transformation . 3rd edition. Akron, USA: Mennonite Conciliation Service; MITROI Mugur, Ghidul mediatorului profesionist , Editura Consensus, 2010.
Anexa nr. 1 SCURT GLOSAR Practicienii şi experţii care se ocupă cu studiul conflictelor utilizează, adesea, cuvinte cheie în mod vag şi contradictoriu, ca o indicaţie a faptului că, în realitate, conceptele nu au fost clar definite. Gestionarea conflictului - Activităţi întreprinse în scopul limitării, atenuării şi ingrădirii conflictului deschis. Se referă, mai ales, la acţiuni ce vizează controlarea şi tratarea conflictului astfel incât efectele sale negative să fie limitate şi făcute să înceteze şi să se prevină escaladarea pe verticală (de exemplu, intensificarea violenţei) sau pe orizontală (răspândirea în teritoriu) a conflictului violent existent. Se aplică acţiunilor de la toate nivelele şi de pe toate căile. O componentă a acestui concept este cea de gestionare a crizei, care este activă de la începerea tensiunilor grave până la încetarea conflictului violent şi a situaţiei de criză. Prevenirea conflictului (sau prevenirea crizei) - Activităţi desfăşurate în locuri şi momente deosebit de vulnerabile, pe termen scurt până pe termen mediu, prin care se încearcă identificarea situaţiilor ce ar putea produce conflicte violente, reducerea tensiunilor evidente, împiedicarea tensiunilor existente să escaladeze în violenţă şi eliminarea surselor de pericol înainte ca violenţa să se declanşeze. Conceptul poate cuprinde componente precum construirea încrederii şi măsuri de construire a securităţii, avertizarea NESECRET 62 din 76
timpurie, menţinerea preventivă a păcii; se referă, îndeosebi, la activităţi ce au loc inainte de izbucnirea conflictului violent deschis. Rezoluţia conflictului - Activităţi desfăşurate pe termen scurt şi mediu, care vizează depăşirea cauzelor adânci ale conflictului, incluzând aspectele ce ţin de structură, comportament sau atitudine în cadrul conflictului. Procesul pune accentul mai degrabă pe relaţiile dintre părţile implicate, decât pe conţinutul unui rezultat anume. Soluţionarea conflictului - Ajungerea la un acord între părţile implicate în conflict, care le permite să pună capăt unui conflict violent, dar care nu modifică neapărat cauzele conflictului, în mod esenţial. Transformarea conflictului - Termen generic, cuprinzător, care se referă la acţiuni şi procese ce doresc modificarea diferitelor caracteristici şi manifestări ale conflictelor prin soluţionarea cauzelor primare ale unui conflict anume, pe termen lung. Pe această cale, se încearcă transformarea conflictelor negativ distructive în conflicte pozitiv constructive şi se face relaţionarea cu aspectele structurale, comportamentale şi atitudinale ale conflictului. Termenul se referă atât la proces, cât şi la finalizarea procesului. Ca atare, include activităţile proceselor de prevenire şi de rezoluţie a conflictului şi merge mai departe decât conceptele de rezolvare sau gestionare a conflictului. Construirea păcii - Termen generic ce acoperă toate activităţile ce vizează încurajarea şi promovarea relaţiilor paşnice şi depăşirea violenţei. Este un proces pe termen lung prin care se încearcă modificarea în sens pozitiv a contradicţiilor structurale, îmbunătăţirea relaţiilor dintre părţile implicate în conflict şi încurajarea schimbărilor constructive per ansamblu în atitudini. Se mai referă şi la activităţi ce au legătură cu dezvoltarea economică, dreptatea socială, reconcilierea, procesul de empowerment al grupurilor defavorizate/strategice şi ajutorul umanitar. (Din: Berghof-Handbook for Conflict Transformation)
NESECRET 63 din 76
Anexa nr. 2
STUDIU DE CAZ – STRATEGII ŞI TACTICI DE NEGOCIERE –
Negociatorii învaţă foarte repede că, dacă îşi doresc succesul , trebuie să ofere ceva pentru a obţine ceea ce le trebuie. Adevărata calitate este capacitatea de a stabili ce anume să oferi, când să oferi, de ce să oferi, cât de mult să oferi şi ce să aştepţi în schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoană trebuie să ştie să manevreze lucrurile încât să se poată dispensa de ceea ce oferă, iar ceea ce primeşte să-i satisfacă nevoile. Tehnicile utilizate pentru îndeplinirea acestui scop sunt cunoscute ca strategii şi tactici. O strategie este planul deacţiune global, utilizat în cadrul negocierii. Tacticile sunt metodele utilizate pas cu pas pentru implementarea strategiei. În cele ce urmează sunt prezentate câteva strategii şi exemple de modalităţi de utilizare a acestora. De exemplu, Maria şi Ion s-au decis să-şi cumpere o casă acum trei luni. Prima lor opţiune este o casă situată într-un cartier nou, la preţul de 100.000 de euro (cu aproape10.000 de euro mai mult decât pot ei oferi). Maria crede că ar trebui să facă o ofertă dar Ion se îndoieşte că ar putea să obţină o reducere semnificativă.
NESECRET 64 din 76
Maria decide să facă totuşi câteva cercetări în zonă şi află că mai multe case, printre care şi cea pe care şi-o doresc ei, sunt puse în vânzare de aproape un an. Toate sunt case de calitate dar, datorită problemelor economice, vânzările sunt destul de reduse. Maria îl convinge pe Ion că nu au nimic de pierdut dacă prezintă o ofertă. După o planificare minuţioasă, ei stabilesc o întâlnire cu persoana care se ocupă de vânzarea caselor din zonă. • JOASĂ OFERTĂ – Ei încearcă să ofere cel mai mic preţ şi să cumpere la nivelul, estimat de ei, al costului suportat de constructor. Maria şi Ion îl informează pe vânzător că le place cu adevărat casa şi că ar fi sincer interesaţi să o cumpere la un preţ redus de 80.000 de euro .
• EVALUAREA PRETENŢIEI- S-a stabilit că agentul cere mai puţin decât preţul iniţial, dar nu se poate mulţumi cu 80.000 de euro . Sarcina celor doi este de a evalua cât de mult este dispus vânzătorul să scadă preţul sub 100.000 de euro . Agentul, vizibil şocat răspunde: “este imposibil. Nu avem nici măcar ce discuta!”. Maria şi Ion anticipează acest răspuns şi întreabă: “ dacă nu acceptaţi 80.000 de euro , atunci cât acceptaţi?”
• PROVOCAREA- o strategie destinată a-l pune la punct pe celălalt în defensivă, cu scopul de a obţine anumite concesii. Aici vine alături de faza de EVALUARE, pentru a determina oferta reală a agentului. Agentul face câteva calcule înainte de a spune: “90.000 de euro , dar trebuie să plătiţi cel puţin un avans de 20.000 de euro în numerar”. Deşi sperau la o contra-ofertă mai joasă, Maria şi Ion sunt dispuşi să accepte şi acest nivel de preţ. Ion mai încearcă o strategie, spunând: “avansul nu este o problemă, dar am înţeles că locuinţa de vizavi a fost deja vândută cu 15.000 de euro mai puţin decât preţul iniţial. De ce nu aţi face acelaşi lucru şi pentru noi?”
•AMÂNAREA- Maria şi Ion îşi iau o pauză pentru a-şi oferi, atât lor cât şi vânzătorului,timpul necesar pentru reevaluarea poziţiilor. Amânarea unei decizii arată adesea că răbdarea este profitabilă. Agentul reacţionează, spunând: “casa despre care vorbiţi a fost mai scumpă; de aceea am avut o marjă mai mare. Poate că aş putea să mai reduc preţul puţin, să zicem la 86.000 de euro , dar numai dacă ne prezentaţi oferta
NESECRET 65 din 76
dvs. astăzi, în scris, împreună cu avansul de 20.000 de euro .” Maria şi Ion, simţind că sunt foarte aproape de realizarea ţelului lor,răspund: “ Să ştiţi că ne place foarte mult această casă, dar costă prea mult faţă de cât putem plăti. Scuzaţi-ne puţin, până discutăm cum ne-am putea mări oferta. Nu aţi putea şi dvs. să vă reevaluaţi puţin poziţia?”
•ÎMPĂRŢIREA DIFERENŢEI- Maria şi Ion îşi calculează cu grijă propria contra-ofertă şi speră ca agentul fie să o accepte, fie să propună ÎMPĂRŢIREA DIFEREŢEI. Rezultatul a fost un preţ de vânzare la mijlocul diferenţei dintre ultima ofertă a agentului şi contra-oferta lui Maria şi Ion . Ion şi Maria revin după o oră şi oferă 83.000 euro . Agentul le spune: “Am vorbit şi eu cu constructorul cât eraţi plecaţi, ca să văd dacă putem face alte concesii. A mai cedat puţin, dar nu este de acord cu 83.000 de euro . Totuşi dacă sunteţi dispuşi să împărţiţi diferenţa şi să plătiţi 84.500 euro , atunci încheiem târgul, cu condiţia să semnaţi documentele şi să depuneţi astăzi avansul de 20.000 de euro ”. Maria şi Ion se privesc unul pe altul şi acceptă oferta cu plăcere. Tehnici de negociere Sunt des întâlnite situaţiile când un partener încearcă să preia iniţiativa în procesul de negociere, să menţină conducerea discuţiilor, căutând să dezechilibreze poziţia celeilalte părţi, determinând-o să facă o serie de concesii. •Tehnica salamului este utilizată pentru a realiza un obiectiv din aproape în aproape, şi nu dintr-un singur pas major. Această tehnică se bazează pe următorul raţionament: “Daca vrei să intri în posesia unui salam pe care adversarii tăi îl apără cu îndârjire, nu trebuie să te repezi să-l smulgi. Trebuie să începi prin a-ţi tăia o feliuţă foarte subţire. Proprietarul salamului fie că observă acest lucru cu mare greutate, fie că nu-i acordă o atenţie deosebită. In ziua următoare iţi mai tai încă o felie, apoi alta şi astfel, puţin câte puţin salamul trece în posesia ta.” De exemplu dacă am vrea să cumpărăm 5 acri de teren de la un domn bătrân care, dinmotive sentimentale, nu prea vrea să vândă în acel moment decât un singur acru, şi dacă nu suntem grăbiţi în a face acest lucru îi putem propune bătrânului să cumpărăm un acru de teren la început, cu opţiunea de a cumpăra şi restul terenului, câte un acru in următorii 4 ani. • Metoda faptului împlinit s-a folosit atunci când locuitorii unui orăşel numit Hillview s-autrezit într-o dimineaţă că un constructor local le-a tăiat vârful dealului care constituia una din cele mai frumoase privelişti ale locului. Antreprenorul nu avusese aprobarea legală dar, odată înlăturat vârful dealului, acesta nu mai putea fi pus la loc. Antreprenorul a apelat la metoda faptului
NESECRET 66 din 76
împlinit . El a trecut la acţiune pentru a-şi îndeplini obiectivul, asumându-şi riscul de a fi blamat de cetăţeni, deoarece nu a vrut să cheltuiască bani, timp şi efort urmând căile obişnuite de rezolvare. Constructorul poate spune: “ am făcut ce am vrut, aşa că nu ştiu să mai ai ceva de spus acum.” Dar este un mod de abordare riscant. Cel care foloseşte o asemenea strategie trebuie să înţeleagă şi să accepte consecinţele, în cazul în care eşuează. De exemplu, să presupunem că acelaşi constructor şi-ar fi făcut mai târziu un gard, violând astfel alte legi locale. De această dată, însă, protestul cetăţenilor ar fi putut avea ca rezultat impunerea demolării gardului şi mutarea antreprenorului în alt loc, cu cheltuieli considerabile. Iată câteva exemple în care se poate folosi această metodă: dacă ni se trimite un contract conţinând o clauză cu care nu am fost de acord şi pe care am găsit-o inacceptabilă putem recurge şi noi la metoda faptului împlinit eliminând clauza inacceptabilă din contract,după care trimitem contractul înapoi. • Practica standard este o strategie utilizată pentru a convinge pe alţii să facă sau să nu facă anumite lucruri, pe baza aşa numitei practici obişnuite. De cele mai multe ori, această strategie funcţionează, deoarece se presupune că practica standard este calea cea mai bună şi cea mai sigură pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care sugerează utilizarea unui contract standard presupune că nimeni nu vrea să-l schimbe, deoarece acesta reflectă lucruri asupra cărora alţii, în circumstanţe similare, au căzut de acord. Adesea, cealaltă parte acceptă propunerea dar cei care doresc să încerce o modificare pot obţine rezultate bune. Un exemplu al aplicării acestei practici este acela în care un instalator a încheiat un contract pentru montarea instalaţiei într-o casă nouă şi care comunică beneficiarului următoarele condiţii de plată: 30% la începutul lucrării, 60% la jumătatea lucrării şi 10% la terminare. Când clientul îşi manifestă dezacordul, instalatorul spune că propunerea lui corespunde standardelor industriale şi, pentru a-i dovedi, îi arată un contract standard. În final,instalatorul acceptă 30% la început, 30% la mijloc şi 40% la final. Acest mod de abordare îi dă clientului siguranţa că instalaţia va fi terminată înainte ca instalatorul să realizeze profit şi, în acelaşi timp, îi asigură instalatorului fondurile necesare realizării proiectului. • Termenele limită pot constitui o strategie de negociere eficientă. Adeseori percepem presiunea timpului asupra noastră dar presupunem că partenerul are timp din plin. Cu cât cunoaştem mai bine termenele limită ale celeilalte părţi, cu atât mai bine ne putem planifica strategia. Atunci când ceilalţi ne forţează să ne încadrăm în termenele lor limită, ar trebui ca, fără ezitare, să-i testăm. Multe din vânzările din magazinele cu amănuntul, care NESECRET 67 din 76
“încep “ marţi şi se “sfârşesc“ vineri, por fi negociate astfel încât cumpărătorul să beneficieze de ele şi luni şi sâmbătă. Cele mai multe dintre hoteluri îţi modifică ora la care trebuie să predai şi camera după-amiază, dacă sunteţi dispus să negociaţi pentru un timp mai lung. Propunerile făcute în prima zi a lunii sunt la fel de acceptabile ca şi a doua zi. De obicei, termenele limită au atâta importanţă cât suntem noi dispuşi să le acordăm. De aceea întro negociere trebuie să ştim termenele limită şi constrângerile de timp la care suntem supuşi, dacă aceste termene sunt realiste, cum le putem modifica, care sunt termenele ce acţionează asupra celeilalte părţi şi dacă le pot folosi în avantajul meu. • Disimularea înseamnă a da impresia că se doreşte ceva când, de fapt, obiectivul principal este cu totul altul. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu şeful său o promovare când de fapt obiectivul său este să obţină o majorare a salariului. Dacă îi reuşeşte promovarea, obţine de îndată şi mărirea salariului. Dacă nu obţine promovarea, poate obţine, în schimb,ca premiu de consolare, o mărire de salariu. Politicienii utilizează diferite variante ale acestei strategii, pentru a testa receptivitatea publicului faţă de ceea ce-şi propun să facă. Pentru a-i testa receptabilitatea înainte de a fi luată decizia finală, acţiunea planificată este înfăţişată publicului sub forma unei scurgeri de informaţie dintr-o sursă de încredere. Apoi se evaluează răspunsul publicului. Dacă opoziţia este redusă atunci acţiunea poate continua, probabil, în siguranţă. Dacă reacţia este puternică, atunci trebuie căutate alte abordări. Retragerea aparentă poate include pe lângă amânare şi disimulare, şi o oarecare doză de amăgire. Astfel, unul dintre negociatori încearcă să insinueze că s-ar putea retrage din discuţii, când de fapt el rămâne interesat. Scopul său este de a obţine, în cele din urmă, oconcesie sau o schimbare a poziţiei. De exemplu, cumpărătorul potenţial al unui tablou îl găseşte pe vânzător hotărât să nu accepte preţul pe care cumpărătorul este pregătit săl plătească. Cumpărătorul ar putea spune: “ îmi pare rău, dar nu sunt de acord cu preţul dvs.; ştiţi care este preţul oferit de mine, aşa că, dacă nu există nici o schimbare de poziţie din partea dvs., nu vom putea încheia afacerea.” Apoi acesta pleacă. Dacă oferta cumpărătorului a fost realistă, vânzătorul poate decide să facă o concesie. Dacă nu, cumpărătorul se poate întoarce cu o ofertă puţin mai mare. Între timp, cumpărătorul poate evalua şi alte opţiuni. • Omul bun/ omul rău este o tehnică utilizată la scară internaţională prin care unul dintre membrii echipei de negociere adoptă o linie dură, pe când celălalt rămâne prietenos şi dispus să încheie afacerea. Când “omul rău “ părăseşte încăperea pentru câteva minute, “omul bun “ prezintă o ofertă care, în circumstanţele negative ale negocierii, pare chiar prea bună pentru a putea fi realizată. Există mai multe versiuni de “om rău”: avocaţi, soţi sau soţii,
NESECRET 68 din 76
reprezentanţi ai personalului, contabili, experţi în taxe, sales manageri sau economişti. Pericolul utilizării acestei strategii stă în posibilitatea de a fi depistată de adversar. Iată cum puteţi reacţiona dacă aveţi impresia că vi se aplică această metodă: 1.Părăsiţi discuţia. 2.Chemaţi în ajutor propriul dvs. “ om rău “. 3.Cereţi partenerilor de discuţie să lase teatrul şi să treacă la afaceri. Autoritatea limitată este o altă tehnică ce încearcă să forţeze acceptarea unei poziţii, pretinzând că oricare alta ar necesita aprobări la nivel superior. Cu persoanele care pretind că au o autoritate limitată este foarte dificil de negociat, întrucât motivele lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra cărora ei nu au nici un control. Un vânzător care nu poate oferi o reducere mai mare de 5%, care nu poate influenţa data livrării sau care nu poate accepta un târg, nu poate face nici o concesie în aceste domenii.În asemenea împrejurări, unii negociatori cedează, pe când alţii insistă ca oferta lor să fie prezentată forului care o poate aproba sau respinge. În acest caz, există riscul canegocierea să fie anulată, dar apare şi posibilitatea ca partenerul să-şi reevalueze poziţia. CEI ŞASE PAŞI FUNDAMENTALI ÎNTR-O NEGOCIERE PASUL 1 – Cunoaşterea reciprocă este importantă deoarece înainte de a începe negocierea, trebuie să-i evaluăm pe toţi cei implicaţi. Obiectivul este de a desfăşura contactul iniţial într-o atmosferă prietenoasă, relaxantă şi profesionistă, dar totuşi trebuie să se păstreze atmosfera de afaceri. PASUL 2 – Declararea scopurilor şi a obiectivelor este o etapă ce se derulează după începerea negocierii. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au început să-şi exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbeşte prima despre problema în cauză poate spune de exemplu, “aş dori să mă asigur că înţelegerea dintre noi va funcţiona într-un mod benefic pentru toţi cei implicaţi.” Nu s-a sugerat nici o condiţie încă, dar s-a făcut o declaraţie pozitivă privind acordul şi care este favorabilă tuturor participanţilor. Persoana care a făcut declaraţia de început va trebui, apoi, să aştepte un răspuns de la cealaltă parte, pentru a afla dacă şi acesta are scopuri şi obiective similare. Dacă există divergenţe, acesta este momentul potrivit pentru a le afla. Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, să existe o atmosferă de cooperare şi de încredere reciprocă. PASUL 3 – Începerea procesului este un pas important pentru că pentru a iniţia procesul trebuie ridicate problemele specifice. Trebuie studiate NESECRET 69 din 76
toate temele negocierii, înainte de lansarea discuţiei, pentru a determina modul în care este mai avantajos să le prezint: grupate sau separate. Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel încât soluţia uneia estelegată de soluţia alteia. De exemplu: “Nu cumpăr cuptorul la acest preţ decât dacă includeţi încontract un an de garanţie.” Invers se poate încerca o separare a problemelor astfel încât acestea să fie abordate diferit. De exemplu, în cazul vânzării unei case gata zugrăvite, vânzătorul poate prefera să discute despre casă şi despre finisări ca fiind două chestiuni separate. Cumpărătorului poate să i se pară necesar ca ambele aspecte să fie tratate împreună. În astfel de negocieri, toate problemele au legătură unele cu altele. Nici un element nu se consideră a fi rezolvat până când toate celelalte nu sunt rezolvate. După ce au studiat problemele negociatorii trebuie să determine cum este mai avantajos: să combine sau să separe diferitele aspecte. Părerile faţă de importanţa chestiunilor abordate la început diferă foarte mult: cei care consideră că negocierea trebuie să înceapă cu problemele minore argumentează aceasta prin faptul că acestea pot fi rezolvate mai uşor, ceea ce ar duce la crearea uni climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalţi cred că este mai bine să se înceapă cu probleme majore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvate în mod satisfăcător, celelalte chestiuni nu mai au nici o importanţă. PASUL 4 – Exprimarea dezacordului şi conflictului în domeniile în care apar este importantă după ce problemele au fost definite. Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două părţi. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenţele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere şi de a cristaliza adevăratele dorinţe şi cerinţe ale negociatorilor.Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important să reţinem că aplanarea unui conflict în asemenea împrejurări, nu este un test de verificare a puterii, ci ooportunitate de a dezvălui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine înţelese, pot conduce la găsirea unor domenii în care se poate realiza acordul sau compromisul. PASUL 5 – Reevaluarea şi compromisul este un pas important atunci când una dintre părţi merge mai departe şi propune un astfel de compromis adesea prin cuvinte de genul: “Haideţi să presupunem că…..”, “Dar dacă….?”, “Ce aţi spune dacă….?”. În această situaţie celălalt negociator trebuie să asculte cu mare atenţie, pentru a-şi da seama dacă se încearcă un compromis răspunsul trebuie formulat cu mare atenţie pentru că o încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natură să determine un joc al cererii şi al ofertei.
NESECRET 70 din 76
Cheia succesului oricărei negocieri apare atunci când ambele părţi îşi reevaluează poziţiile şi determină care este nivelul acceptabil al compromisului. În timpul acestui pas,trebuie ca fiecare negociator să-şi amintească de principiul oferă/ primeşte. PASUL 6 – Înţelegerea sau acordul de principiu reprezintă pasul final. Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O decizie cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în cazul încare este nevoie de o aprobare suplimentară, lucru ce presupune, în mod normal, transpunerea termenilor acordului în scris.Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să se determine, încă de la început, nivelul de autoritate al părţii cu care se negociază. De exemplu, unii vânzători negociază doar pentru a afla poziţia celeilalte părţi, după care îşi informează partenerul că nu au autoritatea de a-i accepta condiţiile. Apoi se duc la cineva din biroul din spate, care respinge tentativa de “acord”, pentru a obţine condiţii mai bune.De aceea, într-o negociere dacă avem autoritatea de a încheia un anumit acord, trebuie să nestrăduim să negociem cu o persoană care are acelaşi nivel de autoritate.
Timpul de acceptare şi analiza post negociere Acestea reprezintă două lucruri foarte importante de care negociatorul trebuie să ţină seama. Astfel, în timpul procesului de negociere trebuie să sa acorde oamenilor un timp de acceptare, deoarece oamenii au nevoie întotdeauna nevoie de timp pentru a accepta ceva nou sau schimbat. Părţile care se angajează în negociere speră să obţină ceea ce doresc cât mai repede şi mai uşor. Dar acest lucru uneori nu este posibil. De exemplu, preţul ridicat dorit de vânzător sunt preţul redus sperat de cumpărător se pot dovedi mai greu de obţinut decât s-a crezut iniţial. Dorinţele devin realitate numai în urma unor negocieri dificile, a unor reajustări şi compromisuri. După fiecare negociere este bine să se facă o analiză numită analiză post-negociere, care poate ajuta la identificarea motivelor succesului sau eşecului şi la oferirea de informaţii utile pentru negocierile viitoare. Trebuie să examinăm punctele tari şi cele slabe ale adversarului precum şi pe cele ale noastre; toate observaţiile notate devin o sursă de documentare pentru următoarea negociere. OPT GREŞELI CRITICE
NESECRET 71 din 76
Într-o negociere pentru a se înregistra succesul aşteptat trebuie evitate următoarele opt greşeli: 1. Pregătirea necorespunzătoare; pregătirea negocierii ne furnizează o imagine clară a alternativelor pe care le avem şi ne asigură flexibilitatea necesară în momentele cheie. 2. Ignorarea principiului “ oferă/ primeşte “; fiecare parte urmăreşte să încheie negocierea cu sentimentul că a realizat un câştig. 3. Comportamentul de intimidare; deoarece cercetările arată că tacticile dure primesc replici pe măsură, iar convingerea generează un rezultat mai eficient decât dominarea partenerului. 4. Nerăbdarea; astfel nu trebuie să grăbim lucrurile, răbdarea fiind răsplătită. 5. Pierderea cumpătului; emoţiile negative puternice împiedică instaurarea unei atmosfere de cooperare şi, implicit, generarea de soluţii. 6. Prea multe vorbe şi prea puţină atenţie; “Dacă îţi place ce asculţi, vei dobândi cunoaştere iar dacă te înclini, vei deveni înţelept.” 7. Argumentarea şi nu influenţarea; pentru că o poziţie poate fi susţinută cel mai bine prin cunoştinţe, nu prin încăpăţânare. 8. Ignorarea conflictelor; deoarece conflictul este substanţa negocierii, care trebuie acceptat şi rezolvat, nu evitat.
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ÎN TIMPUL NEGOCIERII Însuşi termenul de “ negociere “, în sine, sugerează prezenţa unui conflict. Încheiereacu succes a negocierii poate fi, pentru ambele părţi, o sarcină minoră sau una extraordinar de dificilă. Părţile pot avea intenţii bune, dar fiecare încearcă obţinerea unu i rezultat pe care îl percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifestă:
DEOSEBIRI ÎN PERCEPEREA MOTIVELOR, CUVINTELOR, ACȚIUNILOR ȘI SITUAȚIILOR
DEOSEBIRI DECERINȚE OBIECTIVE ȘI VALORI
CONFLICT DEOSEBIRI ALE AȘTEPTĂRILOR PRIVIND REZULTATELE FAVORABILE SAU NEFAVORABILE
REFUZUL DE A COLABORA PENTRU REZOLVAREA PROBLEMELOR, DE A COOPERA ȘI DE A FACE COMPROMISURI
NESECRET 72 din 76
Conflictul devine “nesănătos “ atunci când este evitat sau când este abordat pe o poziţie în care o parte pierde şi cealaltă câştigă. Animozităţile vor spori, comunicarea se va întrerupe, se vor deteriora încrederea şi sprijinul reciproc şi toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu de reparat. Conflictul este “ sănătos “ atunci când obligă negociatorii să exploreze noi idei, să-şi analizeze poziţiile şi cunoştinţele şi când stimulează imaginaţia. Când conflictul este abordat în mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulată mai mult, acest lucru conducând la o paletă largă de opţiuni şi la rezultate mai bune. Negociatorii nu obţin întotdeauna ceea ce “ doresc “, chiar dacă negocierea s-a încheiat cu succes. Orice negociator doreşte să obţină cât se poate de mult dar el ştie că un compromis este întotdeauna necesar, şi prin urmare ţelurile iniţiale pot suferi modificări. Bunii negociatori caută întotdeauna modalităţile prin care pot fi convertite ideile divergente în domenii de interes comun. Ei îţi reliefează şi îşi construiesc poziţiile pornind de la probleme de interes comun şi evită să sublinieze diferenţele de opinie. În cadrul unei negocieri există 5 stiluri de aplanare a conflictelor: Nr. crt.
1
2
3
Stil
Comportament caracteristic
Justificarea utilizatorului
Eschivarea
Refuzul confruntării. Ignoră sau trece peste probleme. Subiectele abordate nu sunt considerate probleme.
Diferenţele sunt prea minore sau majore pentru a putea fi rezolvate. Încercările pot distruge relaţiile sau pot crea chiar probleme mai mari
Agreabil, comportament nonasertiv. Cooperare Nu merită asumat riscul Complezenţa chiar şi cu preţul distrugerii relaţiilor sau renunţării la unele scopuri atmosferei de armonie personale. Supravieţuieşte cel mai Bazat pe confruntare, bun şi trebuie dovedită Câştig/ declarativ şi agresiv. superiorioritatea din pierdere Trebuie câştigat cu orice punct de vedere etic și preţ profesional NESECRET 73 din 76
4
5
Este important ca toate Ideile sau persoanele nu părţile să-şi îndeplinească sunt perfecte. Există mai Compromisul obiectivele de bază şi să multe căi de a realiza se menţină bunele relaţii. ceva. Trebuie să oferi Agresiv dar cooperant. pentru a primi ceva.
Soluţionarea problemelor
Se recunoaşte că nevoile ambelor părţi sunt legitime şi importante. Deosebit respect pentru ajutor reciproc. Asertiv şi cooperant
Când se discută deschis se poate găsi soluţia reciproc avantajoasă, fără vreo concesie majoră din partea vreunui negociator.
Compromisul şi soluţionarea problemelor reprezintă căile cele mai solide pentru obţinerea de rezultate avantajoase de către ambele parţi (adică de obţinerea unor situaţii de tipul câştig/ câştig). Stilul cel mai necooperant şi cel mai non-asertiv este eschivarea, dar cel total cooperant este reprezentat de soluţionarea problemelor. Stilul total asertiv şi necooperant este de tipul câştig/pierdere, iar compromisul reprezintă o medie în ceea ce priveşte comportamentul asertiv şi cooperarea. CUM SĂ DETERMINI UN CUMPĂRATOR ÎN ACŢIUNEA SA Pentru a convinge un cumpărător să ia o anumita decizie, un negociator trebuie să ţină cont de următoarele sfaturi: • Să adapteze fiecare argumentaţie de vânzare. Nu trebuie neglijate cele mai simple elemente, cum ar fi să-i amintiţi cumpărătorului că deja aţi lucrat pentru el. De asemenea nu trebuie neglijate sursele de informaţii. • Să-şi ajute clientul să-şi îndeplinească mai bine sarcinile, deoarece aceştia la rândul lor aşteaptă sfaturi pentru a vinde mai bine mai departe. Ei doresc chiar şi idei pentru a anticipa evoluţia pieţelor. • Să imprime conversaţiei un ton simpatic, dar în acelaşi timp să rămână autentic. Apoi trebuie să se asigure că-şi cunoaşte mai bine clientul, identificându-i precis funcţia . De asemenea este indispensabil pentru a alege cuvintele care-l vor convinge. În plus o mai bună cunoaştere a personalităţii sale se poate realiza prin remarcarea cuvintelor siobiectelor pe care le utilizează: fax, fotocopiator, calculator ceea ce spune mult asupra calităţii, preţului sau serviciului. • Să se menţină legăturile şi după încheierea afacerii, prin vizite frecvente, ceea ce presupune investirea de timp, însă clientul va aprecia acest lucru. O altă modalitate este dea-i cere clientului sfaturi pentru ameliorarea
NESECRET 74 din 76
serviciilor voastre, prin participarea acestuia la mese rotunde consacrate anumitor proiecte. Un cumpărator, pentru a înregistra succes într-o negociere, trebuie să cunoască cele patru tipuri de parteneri (negociatori) cu care pot avea relaţii: 1. Stilul provocator plin de familiaritate , umor care utilizează fraze de genul: “ la cefoloseşte acest produs ?”, “ nu prea sunteţi bine dispus astăzi ?”. Pentru a depăşi acest impas celălalt partener (vânzătorul ) trebuie să pună în evidenţă latura inovatoare a produsului mai degrabă decât partea tehnică, să utilizeze prezentări video, pe CD-ROM, să fie autentic, natural si chiar puţin provocator. Orice atitudine prea formală îl va enerva pe negociator. 2. Stilul emfatic , foarte vorbăreţ, el povesteşte deschis celorlalţi viaţa sa, preocupările sale, dorind a fi admirat de toată lumea. Acest tip de negociator utilizează fraze de genul: “ sunt încântat să lucrez cu dvs.”, “ apreciez mult propunerea acestui preţ”, “ mi-e teamă că nu o să pot accepta oferta dvs.”. Cealaltă parte trebuie să ştie să-i vorbească la începutul întâlnirii despre copiii săi, vacanţe şi pasiuni, să ia o atitudine surâzătoare şi să-i acorde prioritate în a vorbi mai mult. 3. Stilul perseverent este dominat de raţionalitatea lucrurilor, deoarece totul trebuie să fie logic şi structurat. Puţin pretenţios, el se simte uşor superior faţă de ceilalţi, dovadă că foloseşte îmbrăcăminte sobră şi chiar austeră. Acest tip de negociator foloseşte fraze degenul: “Aţi adus cifre ca dovezi?”, “faptele sunt incontestabile“, “nu păreţi să fi înţeles fondul ideilor mele”. De aceea, partenerul trebuie ca încă de la început să indice durata întâlnirii, să aducă dovezi sub forma cifrelor, graficelor, datelor statistice, să fie foarte informat şi să evite gesturi familiare şi orice manifestare a emoţiei. 4. Stilul determinat este specific unui om de acţiune căruia îi plac banii şi reuşita, care este nerăbdător şi aşteaptă să fie sedus repede. Poartă costume de mare marcă cu o lejeră tentă de originalitate. Acest tip de negociator recurge la fraze de genul “vă pierdeţi prea mult indetalii“, “repede, pentru că nu am decât câteva minute la dispoziţie “. De aceea, partenerul trebuie să-şi anunţe încă de la început planul, să meargă direct la ţintă evocând rezultatele şi beneficiile unei propuneri. Întrucât negociatorul este un tip determinat care preţuieşte timpul, partenerul trebuie să evite detaliile şi flerul artistic.
CONCLUZII ALE STUDIULUI DE CAZ Fiecare parte aflată în negociere doreşte să câştige. Negocierile de succes se sfârşesc atunci când fiecare dintre părţi obţine ceea ce şi-a dorit. Ori de câte ori un negociator abordează o situaţie tranzacţională cu ideea “Trebuie neapărat să câştig şi nu prea îmi pasă decealaltă parte“, dezastrul nu prea este departe. Într-o negociere, conceptul câştig/câştig nu este bazat doar pe consideraţii de ordin normal. NESECRET 75 din 76
