organizacija prodaje

UNIVERZITET U BIHAĆU EKONOMSKI FAKULTET BIHAĆ

PRODAJNI MENADžMENT TEMA SEMINARSKOG RADA : ORGANIZACIJA PRODAJE

Prof.dr Cariša H. Bešić

Safet Hodžić Bihać:maj 2010.

Sadržaj : Uvod ..........................................................................................................3 1. Organizovanje prodaje........................................................................4 2. Podjela rada u prodaji.........................................................................4 3. Grupisanje jedinica u prodaji.............................................................5 4. Decentralizacija odlučivanja u prodaji..............................................7 5. Koordinacija u prodaji........................................................................8 Zaključak................................................................................................10 Literatura................................................................................................11

2

Uvod Organizovanje je, uz planiranje i kontrolu, faza procesa upravljanjakoja predstavlja regularan upravljački zadatak:. Organizovanje predstavlja proces dovođenja u odnos ljudi i sredstava potrebnih da se obavi određeni posao. Rezultat procesa organizovanja jeste organizaciona struktura kao formalno sankcionisani i stabilni model u organizaciji. Podjela rada, delegiranje autoriteta, grupisanje poslova i zadataka i koordinacija su osnovne dimenzije organizacije i faze procesa organizovanja, kako preduzeća kao osnovne cjeline tako i svake njegove poslovne funkcije. Ove četiri dimenzije organizovanja primjenjuju se i kada je reč o prodaji. Prvi zadatak koji bi u strukturiranju prodaje trebaloobaviti jeste podjela rada. Podjela rada (specijalizacija) kao element procesa organizovanja predstavlja definisanje izvršnih poslova i zadataka' koji će se u prodaji obavljati i dodjeljivanje tih zadataka zaposlenima, koje će oni na svome radnom mjestu obavljati.

3

1. Organizovanje prodaje Organizovanje je, uz planiranje i kontrolu, faza procesa upravljanjakoja predstavlja regularan upravljački zadatak:. Organizovanje predstavlja proces dovođenja u odnos ljudi i sredstava potrebnih da se obavi određeni posao. Rezultat procesa organizovanja jeste organizaciona struktura kao formalno sankcionisani i stabilni model u organizaciji. Organizovanjem prodaje nastaje njena organizaciona struktura kao stabilni i formalni model odnosa koji se uspostavljaju između ljudi u njoj. Proces organizovanja prodaje ima četiri faze iz kojih proizlaze i njene četiri osnovne dimenzije. To praktično znači da rukovodioci prodaje imaju četiri osnovna zadatka u procesu organizovanja prodaje: · Podjela rada.- Prvo što bi trebalo uraditi u prodaji jeste izvršiti podjelu rada između zaposlenih u njoj. Time se određuje šta bi ko trebalo da radi u prodaji, čime se definišu radna mjesta i poslovi i zadaci na njima, · Delegiranje autoriteta.-Sljedeći zadatak jeste određivanje ko o čemu odlučuje u prodaji. To je vertikalna podjela rada, jer se definiše koliki autoritet i autonomiju u radu imaju prodavci i menadžeri prodaje. · Grupisanje jedinica.-Osim ako prodaja nije suviše mala, a broj ljudi ne prelazi nekoliko, potrebno je grupisati radna mjesta u odjeljenja ili više organizacione cjeline. Tako nastaje organizaciona šema prodaje" · Koordinacija.-Direktor prodaje mora obezbjediti da svi u prodaji rade kao cjelina i da međusobno usklađuju svoj rad. Neophodno je, takođe, obezbjediti da se prodaja koordinira sa drugim djelovima preduzeća: proizvodnjom, nabavkom, razvojem, finansijama itd. Rukovodilac prodaje mora postaviti neki mehanizam koordinacije zaposlenih, da se ne bi desilo da njihove aktivnosti budu neusklađene. Podjela rada, delegiranje autoriteta, grupisanje poslova i zadataka i koordinacija su osnovne dimenzije organizacije i faze procesa organizovanja, kako preduzeća kao osnovne cjeline tako i svake njegove poslovne funkcije. Ove četiri dimenzije organizovanja primjenjuju se i kada je reč o prodaji. Dakle, da bi organizovao prodaju rukovodilac mora podjelu poslove na radna mjesta, grupisati ih u organizacione cjeline, rukovodiocima tih cjelina dodijeliti autoritet donošenja odluka i izgraditi mehanizam koordinacije između njih. Svaka od ovih dimenzija organizacione strukture prodaje zahtjeva dodatna objašnjenja. 2. Podjela rada u prodaji Prvi zadatak koji bi u strukturiranju prodaje trebalo obaviti jeste podjela rada. Podjela rada (specijalizacija) kao element procesa organizovanja predstavlja definisanje izvršnih poslova i zadataka' koji će se u prodaji obavljati i dodjeljivanje tih zadataka zaposlenima, koje će oni na svome radnom mjestu obavljati, Tako se oblikuje posao pojedinca, odnosno radno mjesto koje utiče ne samo na ponašanje pojedinca već i organizacije. Nije isto kada jedan zaposleni obavlja dvije ili dvadeset operacija" Bitno je i to koje operacije on obavlja. Nije isto da li prodavac prodaje sve proizvode jednom kupcu ili se specijalizuje za jedan proizvod koji nudi svim kupcima na svojoj teritoriji. Kvalitet organizacione strukture mjeri se i po tome da li je na pravi način utvrđena mjera specijalizacije u preduzeću. Dvije su osnovne dimenzije podejle rada: širina i dubinaposla. Širina posla' (horizontalna specijalizacija) označava broj i raznovrsnost operacija koje se obavljaju na radnom mjestu, kao i frekvenciju obavljanja tih operacija. Kada posao podrazumijeva izvođenje malog broja sličnih operacija sa visokom frekvencijom ponavljanja, riječ je o visokoj horizontalnoj specijalizaciji. Radi se o maloj širini posla. Kada posao obu4

hvata veći broj raznovrsnih operacija i zadataka, tada govorimo o niskoj horizontalnoj specijalizaciji. Tada je radno mjesto »široko« . Osnovna prednost visoke horizontalne specijalizacije, odnosno »uskog« radnog mjesta jeste visoka produktivnost koja se time postiže. Kada radnik obavlja samo mali broj jednostavnih i međusobno sličnih operacija, on ih rutinizira i izvodi sa visokom produktivnošću. Radnik se tako uvježba da skoro i ne razmišlja o onome šta radi, rutinizira posao i obavlja ga vrlo efikasno. Prednost je i u tome što tako možemo da zaposlimo manje obrazovanu radnu snagu. Međutim, postoje i nedostaci visoke horizontalne specijalizacije . Prvo, smanjuju se fleksibilnost i sposobnost promjena u organizaciji poslova prodaje. Kada zaposleni duže vreme obavlja samo krug jednostavnih operacija koje vremenom rutinizira, on postaje da1je sposoban da prihvata nove zadatke koje nameću promjene. Tada može biti znatno teže izvođenje organizacionih promjena. Drugo, kod radne snage visoka specijalizacija, odnosno obavljanje jednostavnih poslova izaziva monotoniju i depresiju, što dovodi d o pada motivisanosti ljudi. Dubina posla (vertikalna specijalizacija) odnosi se na stepen uticaja - radnik ima na obavljanje sopstvenog posla. Visoka vertikalna speci~acija ili . mala dubina posla podrazumevaju da radnik ima minimum -Itrole nad aktivnošću koju obavlja. U stvari, to znači da se njemu -~zvoljava samo da obavlja.aktivnosti na način koji je unapred predvi~en, :z mogućnosti da sam odlučuje o metodu rada, rešavanju nekih van-""nih situacija i slično .. Snižavanje stepena vertikalne specijalizacije či da se povećava stepen uticaja zaposlenih na obavljanje njihovih _"ih aktivnosti.. Dublji posao podrazumeva da radnik samostalno donosi --'uke vezane za obavljanje njegovog posla, da menja metode i načine -··a prema svojoj proceni situacije itd. Osnovna prednost visoke specic.:zacije u vertikalnom pravcu jeste u tome da se obezbe~uje pouzdanost --vljanja operacija, naročito onda kada su radnici nekvalifikovani.. Osnovni ostatak jeste niska fleksibilnost, odnosno nemogućnost da se izvrše mene u organizaciji, jer radnik nije naučio da radi samostalno. Osnovni princip koji je potrebno poštovati u podeli rada jeste balans e~u produktivnosti I fleksibilnosti. Kada se odre~uju radne ope~dje na odre~enom radnom mestu tada mora da se vodi računa o tome -- se povećavanjem specijalizacije povećava j produktvnost rada, ali da 38 smanjuju fleksibilnost j mogućnost promena, kao i mogućnost prila;o~avanja vanrednim situacijama.. Koji će se, na kraju, stepen specijali::acije odrediti za neko radno mesta trebalo bi da zavisi od. procene šta ;:: važnije: produktivnost ili fleksibilnost 3. Grupisanje jedinica u prodaji Grupisanje jedinica (departmentalizacija) vrši se povezivanjem in-~idualnih pozicija (radnih mesta) u organizacione jedinice najnižeg . oa (na primer, u odeljenja ili službe), zatim povezivanjem tih jedinica - jedinice višeg nivoa (na primer, u sektore), sve do nivoa čitave or;anizacije. Grupisanje organizacionih jedinica predstavlja važnu dimenziju or;anizacione strukture koja pokazuje kako su radna mesta grupisana u :rganizacione jedinice i kako su one me~usobno povezane. Grupisanje organizacionih jedinica rezultira u organizacionoj šemi preduzeća, koja pokazuje koje organizacione celine postoje u preduzeću i kako su one povezane .. Grupisanje radnih mesta u organizacione celine u prodaji proizvodi organizacionu šemu prodaje koja pokazuje kako su radna mesta u njoj povezana, koje niže organizacione jedinice u prodaji postoje i koji je njihov delokrug rada. Grupisanjem odre~enih poslova i aktivnosti u jednoj organizacionoj jedinici značajno se olakšava njihovo izvršenje, jer je koordinacija i komunikacija onih koji ih obavljaju znatno lakša .. Na drugoj strani, tim istim grupisanjem znatno se otežava koordinacija aktivnosti i poslova koji su unutar organizacione celine i onih koji su ostali van nje. Drugim rečima, grupisanje jedinica olakšava koordinaciju i komunikaciju unutar organizacione jedinice, ali i 5

otežava koordinaciju i komunikaciju izme~u njih. Ukoliko se prodaja grupiše prema teritorija ma, tada će koordinacija i sara-. dnja prodavaca u jednom regionu biti olakšane, ali će to otežati koordinaciju izme~u prodavaca u različitim regionima. Grupisanje jedinica pospešuje koordinaciju i komunikaciju unutar organizacione jedinice na više načina. · Grupisanje omogućuje jedinstveno rukovo~enje poslovima i zadacima koji ulaze u sastav organizacione jedinice. Rukovodilac organizacione jedinice je nadležan za obavljanje svih poslova i zadataka u toj jedinici i u dobroj je poziciji da ih direktno koordinira i uskla~uje. oGrupisanje obezbe~uje da svi u organizacionoj jedinici de le iste resurse. Svi zaposleni u jednoj organizacionoj jedinici koriste iste resurse: prostorije, opremu, finansijska sredstva. Usled toga, oni su neminovno upućeni jedni na druge· u. toku upotrebe tih resursa. · Grupisanje obezbe~uje jedinstvene kriterijume ocene performansi. Rezultati rada svih zaposlenih u jednoj organizacionoj ce!ini mere se na isti način, što ih tera da me~usobno sara~uju u ostvarivanju tih periormansi. · Grupisanje pospešuje i motiviše uzajamnu razmenu mišljenja, stavova i informacija. Budući da rade zajedno, ljudi koji su u istom sektoru ili službi upućeni su jedni na druge, češće se vi~aju, bliže sara~uju, bolje razumeju zajedničke probleme itd. Nije, dakle, svejedno da li će neki poslovi i zadaci biti u istom ili u dva različita sektora, službe ili odeljenja. Pošto olakšava unu1argrupnu, ali i otežava intergrupnu koordinaciju grupisanje jedinica neminovno olakšava koordinaciju jednih, a otežava koordinaciju drugih poslovnih procesa i aktivnosti.. o Jva su osnovna načina ili metoda grupisanja jedinica: prema - ~osti poslova i prema rezultatu poslova . . Sličnost poslova. Sva radna mesta na kojima se obavljaju po- .. i aktivnosti sličnog karaktera ili sadržaja grupišu se zajedno, po- 'ju se jedinstvenom autoritetu i koordiniraju s ostalim aktivnostima _=-esima kroz hijerarhijsku kontrolu rukovodilaca, Tako će sva radna -- na kojima se obavlja tehničko održavanje prodajnih objekata u ::.m trgovinskom preduzeću biti grupisana u sektor, službu ili ode!jenje ~vanja i imaće svoga rukovodioca. Time se postiže veća specijali-~ i veća produktivnost i snižavaju troškovi. 2. Rezultat poslova. Sva radna mesta na kojima se obavljaju po. zadaci sa jedinstvenim rezultatom grupišu se zajedno, podre~uju - ..stvenom autoritetu i koordiniraju, Ovde se, dakle, ne grupišuzajedno ~vi i zadaci sličnog karaktera, već oni koji imaju zajednički rezultat . To znači da će radna mesta na kojima se vrši održavanje jednog -Jnog objekta biti grupisanau tom objektu i da će radnici na njima _ ,tarati direktno rukovodiocu prodajnog objekta Ovde se gubi prednost -=-:;jaJizacije majstora održavanja, ali se zato omogućuje mnogo bolja veza ,ji pružaju usluge (majstori na održavanju) sa onima koji te usluge - (prodavnice, odnosno njihovi rukovodioci i zaposleni)., ' Kada se odre~uje kako će se grupisati poslovi i zadaci polazi, se "a: da li želimo veću produktivnost i efikasnost ili fleksibilnosti bolju -:1naciju u radu. Ako je produktivnost cilj prodaje, tada bi trebalo 5atl radna mesta i organizacione jedinice na osnovu sličnosti pos'~ Ako je cilj obezbediti lakšu koordinaciju i bolji odnos korisnika, j . oca usluga, onda bi sva radna mesta s istim rezultatom trebalo . ati u jednu organizacionu celinu" '., ", '" , . snovno pravilo u grupisanju organizacionih jedinica koje bi trebalo ' vati jeste princip opadajućeg intenzitetakomuni.ciranja. Prema \ principu, prvo bi trebalo grupisati u organizacione jedinice najnižeg ona radna mesta koja moraju najčešće i najintenzivnije komuniciakle, kada se pitate da li radno mesto X locirati u odeljenje A ili 6

_c.Bljenje B zapitajte se sa kime zaposleni na tom radnom mestu _ &:.;će moraju da komuniciraju u toku obavljanja njihovog posla i sa -"C oni najčešće moraju da se uskla~uju: sa radnim mestima u odeljenju sa radnim mestima u odeljenju 8? Radno mesto X dode!ićete onom - :SIlju u kojem su radna mesta sa kojima ono intenzivnije komunicira . 4. Decentralizacija odlučivanja u prodaji Pored poslova i zadataka, u svakoj organizaciji obavlja se i pode la sinosti i odgovornosti u donošenju odluka, Ova dimenzija organiza- -f'\kazuje ko o čemu odlučuje u preduzeću i u njegovim organizaci onim jedinicama. Decentralizacija odnosno delegiranje autoriteta može biti vertikalno naniže kroz hijerarhijsku strukturu i horizontalno, izme~u linijskih i štapskih stručnjaka .. Vertikafna decentralizacija u prodaji pokazuje ko donosi koje odluke u ovoj poslovnoj funkciji. Vrlo je važno da podela nadležnosti i odgovornosti bude dobro postavljena, jer od toga zavlse i kvalitet i brzina odlučivanja u preduzeću .. Nikada sve odluke u jednom preduzeću ne donosi jedan čovek, Uvek se vrši odre~ena organizacija odlučivanja, tako da se različite odluke donose na različitim hijerarhijskim nivoima u prodaji, kao i na različitim rukovodećim mestima, Decentralizacija, dakle, pokazuje ko će donositi odluke ocenama, popustima, rokovima plaćanja, uvo~enju ili eliminisanju proizvoda iz asortimana, prijemu ili otpuštanju prodavaca, platama prodajnog osoblja, prodajnim teritorijama, dnevnom rasporedu rada prodavaca, kvotama prodaje itd, Neke od tih odluka će donositi generalni direktor, druge komercijalni, treće će donositi direkJor prodaje, četvrte regionalni menadžer prodaje, a pete sam prodavac .. Sto su autoritet i odgovornost za donošenje odluka više ,;Spušteni naniže hijerarhijske nivoe, to je veća decentralizacija prodaje .. Sto je. taj autoritet više koncentrisan na vrhu preduzeća, to je veća centralizacija prodaje .. Da li će prodaja biti više ili manje centralizovana, odnosnodecentralizovana, zavisi od brojnih faktora, kao što su: veličina i starost preduzeća, širina prqdajne teritorije, obuhvat asortimana prodaje, kvalitet prodajnog osoblja. Sto je preduzeće veće i starije, što ima širi asortimani prodajnu teritoriju, što S U prodavci kvalitetniji i iskusniji, to će decentralizacija prodaje u njemu biti veća, i obratno .... U organizaciji odlučivanja u prodaji, k~o uostalom i u čitavom preduzeću, veoma je bitna distribucija autofitetaizme~u tzv, linijskih i štapskih rukovodilaca, odnosno horizontalna decentralizacija. linijski rukovodioci imaju linijski ili naredbodavni autoritet.. Oni mogu da izdaju nare~enja svojim podre~enima, koja ovi moraju poštovati"Štapski rukovodioci su oni koji imaju savetodavni autoritet, što znači da ne mogu izdavati nare~enja podJe~enima, Oni svoj uticaj ispiJljavaju kroz uticaj na linijske rukovodioce .. Stapski stručnjaci trebalo bi da imaju autoritet baziran na znanju. Organizacija preduzeća kao celine, ali i prodajne funkcije, može se kretati od vrlo niskog autoriteta i pozicije štapskih stručnjaka (tipično za Iinijsku organizaciju) sve do veoma visokog autoriteta štapskih stručnjaka, kada linijski rukovodioci moraju ispoštovati njihove stavove i mišljenja" Četiri su osnovna principa koja je potrebno poštovati u podeli autoriteta i odgovornosti, kako u preduzeću ucelini, tako i u prodaji. Princip balansa autoriteta I odgovornosti. Svaki rukovodilac i zaposleni trebalo bi da ima autoritet da odlučuje o onome za šta odgovara, i obratno: svaki rukovodilac i zaposleni trebalo bi da odgovara samo za ono na šta može da utiče, Greška je ako nekoga smatrate odgovornim za ono na šta on ne može uticati, ali isto tako i ako nekome dajete mogućnost da utiče na odluke za koje posle ne snosi odgovornost. · Princip balansa Informacija I autoriteta. Svakom rukovodiocu i zaposlenam trebalo bi dati nadležnost za donošenje onih odluka za čije donošenje su potrebne informacije kojima on raspolaže" Nikome ne bi trebalo dati pravo da donosi odluke, ako ne raspolaže informacijama koje su potrebne da bi se te odluke donele. Ma koliko ovo pravilo izgledalo logično i jednostavno, ono se skoro svakodnevno krši u našim preduzećima .. · Jedinstvo komande. Jedan zaposleni trebalo bi da odgovara samo jednom ri.lkovodiocu· Retke su situacije u kojima bi trebalo dozvoliti da jedan iivršilac odgovara dvama rukovodiocima; jer to automatski izaziva konflikte .. . . 7

· Raspon .kon~roJe .. Strukturu prodavnice treba.lo bi odrediti tako da svaki rukovodilac bude nadre~en nad najviše 5 do 7 izvršilaca Broj podre~enih jednom rukovodiocu (raspon kontrole) može da varira, zavisna . od vrste posla, stepema kvalifikacije zaposlenog i drugih faktora,·' ali ne sme biti preko 7-9 .. Što je kvalifikaciona struktura prodavaca slabija, njihova teritorija veća, asortiman složeniji, broj kupaca veći, to je i potreba za bliskom supervizijom njihovog rada veća, pa će i raspon kontrole morati da bude manji.. Na osnovu podele nadležnosti .j odgovornosti formira se odre~ena struktura autoriteta u preduzeću .. Od kvaliteta ove strukture u dobroJ meri zavisi uspešnost poslovanja preduzeća •. Struktura aUtoriteta, osim što bi trebalo da poštuje pomenute principe, trebalo bi da bude i dovoljno razvijena, stabilna i poznata' zaposlenima" 5. Koordinacija u prodaji Koordinacija je dimenzija organizacije koja pokazuje kako se uspostavljaju odnosi izme~u njenih delova i kako oni me~usobno uskla~uju poslovanje .. Koordinacija u prodaji podrazumeva mehanizam kojim prodavci me~usobno, ali i sa drugim organizacionim celinama uskla~uju svoj rad, Nije potrebno posebno naglašavati važnost koordinacije u prodaji. Bez koordinacije prodaja bi stalno ostajala bez zaliha Hi bi gomilala zalihe, prodavci bi jedni drugima ulazili na teritoriju ili obra~ivali tu~eg kupca, nudila bi se roba koju je nemoguće nabaviti i proizvesti itd .. Menadžment prodaje ima zadatak j odgovornost da izgradi odgovarajući mehanizam koordinacije kojim će se uskla~ivati rad unutar prodaje i izme~u prodaje i ostalih poslovnih funkcija u preduzeću .. Postoje četiri osnovna načina da se obavi koordinacija u organizaciji. lf Direktno me~usobno uskla~ivanje zaposlenih. To je najfleksibilniji način koordinacije" Ono se može vršiti više ili manje spontano ili, pak, može biti formalizovano. Spontano me~usobno uskla~ivanje vrši se u toku posla, po potrebi, i nema regularan .karakter, dok se formalizovano me~usobno komuniciranje obavlja u posebno odre~enim timovima koji imaju unapred odre~eni sastav (članove), vo~u, kao i vreme i mesto za sastanke i odluke koje bi trebalo da se donose .. Timovi su vrlo efikasno i, u poslednje vreme, široko korišćeno sredstvo koordinacije .. Oni se mogu vrlo uspešno koristiti i u prodaji, i to kako za koordinaciju unutar same prodaje, tako i za koordinaCiju prodaje i ostalih delova preduzeća (vidi o timskojorganizaciji). & .'. ~ Direktan nadzor rukovodilaca. Rukovodioci koordiniraju rad svojih podre~enih izdavanjem direktnih naredbi i uputstava .. Oni prate rad svih izvršilaca i uskla~uju ih me~usobno tako što izdaju di. rektna uputstva za· rad. To je moguće samo u uslovima malth organizacija, jer jedan rukovodilac ne može direktno da koordinira neograničen broj zaposlenih. Procedure I propisI. Metod su koordinacije kojim se standardizuje obavljanje odre~enih poslova. Koordinacija se ostvaruje kada svi rade u skladu sa procedurom propisanom za obavljanje njihovog posla. To je efikasan, ali i krut mehanizam koordinacije .. Primer je procedura rešavanja žalbi kupca: prodavac primenjuje ovu proceduru tako što se doslovno pridržava svakog koraka odre~enog procedurom. Ukoliko to isto radi i služba servisa, tada će rad prodavaca i servisa brti me~usobno uskla~en. 8 Planiranje. Obezbe~uje koordinaciju tako što specificira unapred rezultate koje je neophodno ostvariti za svaku organizacionu jedinicu, 'pa i radno mes10 .. · Koordinacija se postiže ostvarivanjem planskih zadataka. Dobar primer jeste koordinacija prodaje i nabavkekada se na osnovu plana prodaje planiraju zalihe i iz toga izvlači plan nabavke. Poštovanjem plana, obe poslovne funkcije me~usobno uskla~uju svoje aktivnosti.. U prodaji mogu biti korlšćena sva četiri mehanizm.a koordinacije istovremeno .. Ipak, najčešće je jedan koordinacioni mehanizam dominantan, a ostali su pomoćni.. Koji će to koordinacioni mehanizam biti zavisi od više faktora, kao što su veličina preduzeća j prodajnih snaga, veličina teritorije, kvalitet prodajnog osoblja, iskustvo prodajnog menadžmenta itd. U principu, što je preduzeće veće i što ima širu prodajnu teritoriju i slabije obučene prodavce 8

više će primenjivati rigidnije mehanizme koordinacije, kao što su procedure i planiranje. Proces organizovanja prodaje rezultira kreiranjem odgovarajućeg organizacionog modela prodaje. Dugogodišnje iskustvo različitih preduzeća u organizovanju prodaje iskristalisalo je odre~ene modele. organizacije prodaje, koji se mogu primeniti u različitim situacijama. Menadžment prodaje može sebi značajno olakšati proces organizacionog strukturiranja prodaje tako što će se osloniti na poznate standardne Ofganizacione modele i izabrati onaj koji najviše odgovara njegovim potre·· bama. Da bi to mogao, menadžment prodaje trebalo bi da poznaje karakteristike, prednosti i nedostatke svakog organizacionog modefa prodaje, kao i situacije u kojima ti modeli daju najbolje rezultate. Modeli organizacije prodaje mogu biti organizovani na dva nivoa: na nivou prodajne funkcije i na nivou prodajne operative. Na svakom od ova dva nivoa razlikujemo nekoliko modela organizacije ..

9

Zaključak Da bi organizovao prodaju rukovodilac mora podjeliti poslove na radna mjesta, grupisati ih u organizacione cjeline, rukovodiocima tih cjelina dodijeliti autoritet donošenja odluka i izgraditi mehanizam koordinacije između njih. Svaka od ovih dimenzija organizacione strukture prodaje zahtjeva dodatna objašnjenja. Organizovanjem prodaje nastaje njena organizaciona struktura kao stabilni i formalni model odnosa koji se uspostavljaju između ljudi u njoj. Pored poslova i zadataka, u svakoj organizaciji obavlja se i podjela sigurnosti i odgovornosti u donošenju odluka. Ova dimenzija organizacije pokazuje ko o čemu odlučuje u preduzeću i u njegovim organizacionim jedinicama. Decentralizacija odnosno delegiranje autoriteta može biti vertikalno naniže kroz hijerarhijsku strukturu i horizontalno, između linijskih i štapskih stručnjaka.

10

Literature 1. Prodajni menadžment, prof.dr Nebojsa Najitijevis, prof.dr Goran Petković, prof.dr Stipe Lovreta, Beograd 2001.god. 2. Marketing, prof.dr Hilmija Mujić, Bihać 3. www.Scribd.com www.wikipedia.com

o

11