INDICE PLAN DE TESIS DE SECCION POSGRADO FIIS-UNI “Mejora
de
la
Productividad
en
los
Proyectos
de
Construcción, y la aplicación de una metodología de gestión”
RESUMEN: Las empresas constructoras y sus proyectos proyectos de construcción tienen principalmente dos grandes problemas, uno de ellos se refiere a los plazos de terminación que no se cumplen, generando generando insatisfacción insatisfacción en sus clientes y el otro está asociado a los mayores costos que en muchos casos superan largamente sus previstos iniciales implicando consecuentes pérdidas que afectan de manera importante su propio patrimonio. Se ha intentado resolver éstos problemas de varias formas y maneras, la mayoría de veces intentando resolver sólo una parte del problema, razón por la cual siguen ocurriendo proyecto s con malos resultados o dicho de otra manera “Proyectos no Productivos”, es decir con tiempos y costos mayores a los esperados. Este trabajo
propone diseñar un sistema o metodología de gestión que permita mejorar la productividad en los proyectos de construcción. Para Para tal efecto se utilizará una particular combinación de herramientas y / o metodologías desarrolladas últimamente, como son: los estándares estándares del del Project Project Management Management Institute, herramientas del Lean Lean Construction como el Last Planner, Valor Ganado y el Sistema de Costeo por Fases.
PALABRAS CLAVES: Proyectos, Administración de proyectos, PMI (Project Management Institute), PMBOK (Project Management Management Body Body of Knowledge), Lean Constrution, Constrution, Valor Ganado, Last Planner, Sistema de Costeo por Fases, Resultado Operativo.
1 Problema de Investigación Investigación 1.1 Diagnóstico y enunciado del problema 1.2 Definición del problema 1.2.1 Problema general 1.2.2 Problemas específicos 2 Objetivo de la Investigación
2.1 Objetivo general 2.2 Objetivos específicos 2.2.1 En la Planificación 2.2.2 En el Monitoreo y Control 3 Justificación y delimitación delimitación de la Investigación 3.1 Importancia y justificación justificación 3.2 Delimitación 4 Marco teórico de referencia r eferencia de la investigación 4.1 Antecedentes 4.1.1 El marco de la administración de proyectos (PMBOK) 4.1.2 ¿Qué es un proyecto? 4.1.3 ¿Qué es la administración de Proyectos? 4.2 El PMBOK (PMI) 4.2.1 El Marco de la Administración de proyectos 4.2.2 Relación con otras disciplinas disciplinas de administración 4.2.3 Tareas relacionadas 4.2.4 Influencias socioeconómicas 4.2.5 Mapas conceptuales conceptuales de las áreas del conocimiento conocimiento 4.3 Lean Construction y Last Planner 4.4 Valor Ganado 4.5 Sistema de costeo por fases 5 Hipótesis de la Investigación Investigación 5.1 Definición de la hipótesis 5.2 Enunciado de la hipótesis 5.2.1 Hipótesis General 5.2.2 Hipótesis Específica
5.2.2.1 En la Planificación 5.2.2.2 En el Monitoreo y Control 5.3 Definición conceptual de las variables 5.4 Definición operacional de las variables 6 Metodología de la investigación 6.1 Tipo de investigación 6.2 Población y muestra muestra 6.3 Técnicas e instrumentos 6.4 Análisis y tratamientos tratamientos de datos 7 Índice de la investigación 8 Referencias bibliográficas 9 Cronograma de actividades actividades y presupuesto presupuesto de de inversión inversión 9.1 Actividades 9.2 Presupuesto.
PLAN DE TESIS SECCION DE POSGRADO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNI “Mejora
de
la
Productividad
en
Proyectos
de
Construcción, y la aplicación de una metodología de gestión”
1 PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1 DIAGNOSTICO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Las empresas constructoras y sus proyectos de construcción tienen principalmente dos grandes problemas, uno de ellos se refiere a los plazos de terminación que no se cumplen, generando insatisfacción en sus clientes y el otro está asociado a los mayores costos que en muchos casos superan largamente sus previstos iniciales implicando consecuentes pérdidas que afectan de manera importante su propio patrimonio. Las empresas constructoras necesitan que sus proyectos de construcción sean “Proyectos Productivos”
y mientras no cumplan con sus plazos no serán
proyectos eficaces y cuando sus costos superen sus previstos iniciales no serán proyectos eficientes, en consecuencia no será “Proyectos Productivos” La principal razón del porqué los proyectos de construcción fallan, es porque para su gestión no se utilizan metodologías debidamente estructuradas, metodologías que mitiguen el riesgo de que fallen. Algo importante que agregar está relacionado a que podemos decir que los proyectos fallan, no sólo cuando las empresas constructoras pierden dinero al término de la construcción del proyecto, también podemos decir que fallan cuando el proyecto no cumple con los objetivos económicos planteados al inicio, es decir cuando no cumplen con la obtención del porcentaje de utilidad esperado por sus directivos. A modo de ejemplo podemos mostrar, en el cuadro a continuación, los resultados de los años 2000,2001 y 2002 de una importante empresa constructora del Perú, COSAPI S.A. de reconocida buena performance en sus operaciones y en el que se muestra que en 8 de los 15 proyectos mencionados, sus porcentajes de utilidades reales fueron menores que los porcentajes de utilidades en sus presupuestos, es decir en más del 50 % de los proyectos mostrados no consiguieron las utilidades que sus directivos esperaban.
1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA
Las empresas constructoras necesitan que sus proyectos sean productivos es decir que tengan resultados exitosos en términos de eficacia y eficiencia, lo cual ha sido y es un problema a resolver. 1.2.1 Problema general ¿De qué manera la aplicación de una metodología de gestión influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construcción? 1.2.2 Problemas específicos 1.2.2.1 En la Planificación ¿De qué manera la aplicación de una metodología de gestión en la planificación, influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construcción? 1.2.2.2 En el Monitoreo y Control ¿De qué manera la aplicación de una metodología de gestión en el Monitoreo y Control, influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construcción?
2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema o metodología de gestión que permita mejorar la productividad en los proyectos de construcción. Para tal efecto se utilizará una particular combinación de herramientas y / o metodologías desarrolladas últimamente, como son: los estándares del Project Management Institute, herramientas del Lean Construction como el Last Planner, Valor Ganado y el Sistema de Costeo por Fases. 2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2.2.1 EN LA PLANIFICACIÓN
Diseñar una metodología de gestión debidamente estructurada en la planificación para la mejora de la productividad en los proyectos de construcción. Para tal efecto se utilizará una particular combinación de herramientas y / o metodologías, como son: el Ms Project, el lookahead planning y herramientas del Lean Construction como el Last Planner.
2.2.2 EN EL MONITOREO Y CONTROL
Diseñar una metodología de gestión debidamente estructurada en el Monitoreo y Control para la mejora de la productividad en los proyectos de construcción. Para tal efecto se utilizará una particular combinación de herramientas y / o metodologías, como son: Estándares de Project Management Institute (PMI), Valor Ganado, el Sistema de Costeo por Fases, el Resultado Operativo y el Tablero de Control.
3 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION 3.1 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION
La función de los proyectos en las organizaciones atrae cada vez mayor atención, pues constituyen la principal herramienta para alcanzar las metas estratégicas de una organización. Ante la intensa competencia global, muchas organizaciones se han reorganizado en torno a una filosofía de innovación, renovación y aprendizaje organizacional a fin de sobrevivir. Esta filosofía sugiere una organización flexible e impulsada por sus proyectos. La administración de proyectos se ha desarrollado hasta el punto en que se ha convertido en una disciplina profesional con su propio cuerpo de conocimiento y habilidades. Hoy en día es casi imposible imaginar que una persona, en cualquier nivel de una organización, no se beneficiaría de poseer algún grado de pericia en el proceso de administración de proyectos. Por otro lado cada proyecto implica, generalmente una construcción, lo cual hace partícipe en este escenario de proyectos a la industria de la construcción, industria que tiene gran actividad e importancia dentro del desarrollo económico de un país. Muchos estamos convencidos de que este sector es un verdadero motor, que impulsa el progreso de una sociedad. Un análisis simple, permite comprobar que todos los seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construcción, en la mayoría de las actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades industriales, la construcción es parte fundamental del desarrollo de una sociedad y de un país. Entre las muchas razones que explican la gran importancia que tiene este sector industrial dentro de la actividad económica y el progreso de un país, se encuentran las siguientes:
A través de la construcción y sus productos, se satisfacen las necesidades de infraestructura de la mayoría de las actividades económicas y sociales de un país, como también los requerimientos de de vivienda de la población. La construcción utiliza y consume una cantidad importante de recursos públicos y privados (generalmente escasos), ya que demanda una alta inversión para la gran mayoría de las obras que se ejecutan.
La construcción es una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. La construcción genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas de la economía de un país.
Sin embargo, y paradójicamente, la industria de la construcción es, probablemente, uno de los sectores que presenta el menor grado de desarrollo en la mayoría de los países latinoamericanos, con un atraso significativo frente a naciones más desarrolladas. Algunos especialistas han graficado esta situación caracterizando a la construcción como “una industria que resuelve los problemas del pasado razonablemente bien”, que no ha aprovechado las oportunidades que
brinda el desarrollo tecnológico para resolver adecuadamente los problemas actuales. Esta realidad se manifiesta en un conjunto de variadas deficiencias y de falta de productividad, que trae como resultado un gasto excesivo de los recursos involucrados, a la vez que limita la competitividad de nuestras empresas en el ámbito doméstico de la construcción y las inhibe para intentar participar en los esfuerzos generales de la internacionalización de la industria. 3.2 DELIMITACIÓN
La metodología a desarrollar en este trabajo ha sido pensada en su aplicación a proyectos de construcción de infraestructura de topo tipo, en empresas mineras, industriales, constructoras y de ingeniería, tanto en el Perú como en el extranjero. Otra observación importante en lo relacionado a la teoría de proyectos y la delimitación correspondiente, tiene que ver con la identificación del proyecto luego de analizar la problemática, la correspondiente formulación y evaluación del proyecto y la toma de decisión de realizarlo. Este trabajo no contempla la problemática asociado a éstos temas y considera que recibe el proyecto de construcción cuando se tomado la decisión de realizarlo.
4 MARCO TEORICO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION 4.1 ANTECEDEDNTES 4.1.1 El Marco de la Administración de Proyectos (PMBOK)
El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la administración de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contabilidad, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más limitado.
El propósito primario del PMBOK es identificar y describir lo que es generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prácticas y el conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administración de proyectos siempre será responsable de determinar que es apropiado para cualquier proyecto dado. El PMBOK también intenta proveer un léxico común para poder hablar de la administración de proyectos. La administración de proyectos es una profesión relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento común de que es lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los términos que se usan. También provee una referencia básica para cualquiera que esté interesado en la administración de proyectos. Esto incluye, pero no está limitado a:
Administradores de proyectos y otros miembros del equipo de administración del proyecto. Administradores de administradores de proyecto. Los dueños del proyecto y otros partidos interesados. Administradores funcionales y empleados asignados al equipo de proyectos. Educadores que enseñan administración de proyectos y materias relacionadas. Consultores y otros especialistas en administración de proyectos y campos relacionados. Entrenadores desarrollando proyectos educativos en administración de proyectos.
El PMBOK también es usado por el instituto de administración de proyectos (PMI) para proveer una estructura consistente para sus programas de desarrollo profesional que incluyen:
Certif icación de administradores de proyectos profesionales (PMP’s). Acreditación de institutos educativos que enseñan administración de proyectos.
4.1.2 ¿Qué es un proyecto? Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:
Desarrolladas por personas. Limitadas por recursos escasos. Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:
Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización. Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. Construir o desarrollar una construcción. Administrar una campaña electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
Carácter Temporal Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos. Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios siglos.
Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algún punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de objetivos y continúan trabajando. La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como:
La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal — La mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio. El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto— la mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.
Producto o Servicio Único Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es único — de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, y así etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo: Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples prototipos Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clínicas. Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades individuales. Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.
Progresivamente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos” mientras que elaborados quiere decir “trab ajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente” . Las características distintivas serán definidas
de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto.
La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado. La relación entre el alcance del proyecto y el alcance del producto es discutido con más detalle más adelante. Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboración progresiva en dos redes de aplicación distintas, tenemos:
Ejemplo 1. Una planta procesadora química empieza con un proceso de ingeniería para definir las características de un proceso. Estas características serán usadas para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base del diseño de ingeniería que definirá tanto el detalle de layout de la planta y de las características mecánicas de las unidades de proceso y facilidades auxiliares. Todo esto resulta en los dibujos de diseño que serán elaborados para producir dibujos de fabricación (isométricos de construcción) durante la construcción, habrán interpretaciones y adaptaciones que serán hechas a medida que se necesiten y estarán sujetas a una aprobación formal. Esta elaboración adicional de las características es capturada por un dibujo “as built”. Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las características es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales. Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmaceútico puede ser inicialmente definido como “Pruebas clínicas de XYZ” debid o a que el número de pruebas y el tamaño de cada una de ellas, es desconocido. A medida que el proyecto avanza, el producto puede ser descrito más explícitamente “Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III”. La siguiente ronda de
elaboración progresiva puede enfocarse exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I - es decir que pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas finales del proyecto, los ensayos de la fase III serían explícitamente definidos con base en información recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y fase II.
4.1.3 ¿Qué es la Administración de Proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos (ver gráfico 4.1.1) los cuales son: · Iniciación, · Planificación, · Ejecución, · Seguimiento y Control, y
· Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica: · identificar requisitos, · abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, · equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza. Gráfico 4.1 –1 Interrelación entre los cinco grupos de procesos
Fuente: PMBOK cuarta edición 2008
Gráfico 4.1-2 Interrelación entre la Gerencia de proyectos, la Dirección de Programas y la Gestión de Portafolio.
Fuente: PMBOK cuarta edición 2008 4.2 EL PMBOK (PMI)
4.2.1El Marco de la Administración de Proyectos Parte I, el Marco de la Administración de Proyectos, provee la estructura básica para entender la administración de proyectos. Capítulo 1, Introducción, define los elementos claves y provee una vista del resto del documento. Capítulo 2, El Contexto de la Administración de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administración de proyectos debe comprender este contexto más amplio — administrar las actividades día a día de un proyecto es necesario para su éxito pero no es suficiente. Capítulo 3, Los Procesos de Administración de Proyectos, describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administración de proyectos interactúan comúnmente. Entender estas interacciones es fundamental para entender el material que se presenta del Capítulo 4 al 12.
Las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto Parte II, las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyecto, describen conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en término de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento, tal como seentre describen a continuación e ilustradas en la Figura Cuadro 4.2-1. Correspondencia grupos de procesos y áreas de conocimiento
4.2-1.
Fuente: PMBOK Cuarta Edición 2008
Capítulo 4, Administración de la Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Capítulo 5, Administración del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. Capítulo 6, Administración del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. Capítulo 7, Administración de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos. Capítulo 8, Administración de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. Capítulo 9, Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. Capítulo 10, Administración de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo. Capítulo 11, Administración de Riesgo del Proyecto, describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta a el riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Capítulo 12, Administración de la Procuración del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la
solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.
4.2.2 Relación con Otras Disciplinas de Administración Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es único o casi único a la administración de proyectos (e.g. análisis de la ruta crítica y estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administración tal como se ilustra en la figura 1.2 La Administración General, comprende planear, organizar, la consecución de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administración general también incluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadoras, abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y administración de personal. El PMBOK traslapa la administración general en muchas áreas — comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación usualmente están definidas en términos de:
Elementos técnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacéuticas, o ingeniería de construcción. Elementos de la administración, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de nuevos productos. Grupos de industria, tales como los de automóviles, químicos o de servicios financieros.
Fuente: Project Management Institute
4.2.3 Tareas Relacionadas Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuación Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen también elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo:
El “programa de avión XYZ” incluye tanto el proyecto o proyectos de
diseño y desarrollo del avión como la manufactura y soporte del avión en el campo de pruebas. Muchas firmas electrónicas tienen “administradores de programa” que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (una operación en desarrollo). Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos, por ejemplo:
Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de “un programa de construcción” que es una operación sucesiva y regular
que involucra muchos proyectos. Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un “programa de captación de fondos” que es un esfuerzo continuo para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates. Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en si es un esfuerzo continuo, pero cada edición es en sí un proyecto.
En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la administración de proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de proyectos es un subproyecto del programa de administración. Ocasionalmente, la administración de programas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusión de la administración de programas versus administración de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definición de cada término.
Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir:
Una fase de proyecto La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmaceútica. El proceso de construcción del gran entregable de un proyecto, es decir la construcción de una planta, de la infraestructura necesaria como puentes, caminos de acceso, sistemas de instalaciones eléctricas y / o mecánicas.
Sin embargo, desde la perspectiva de una organización ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado más como un servicio que un producto, y este servicio es único. Por lo tanto los subproyectos serán referidos típicamente como proyectos y serán administrados como tales.
4.2.4 Influencias Socioeconómicas De manera similar a la administración general, las influencias socioeconómicas incluyen un amplio rango de tópicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta área pueden tener un efecto muy grande en su proyecto: Un pequeño cambio acá se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclísmicos en todo el proyecto. De todas las influencias socioeconómicas potenciales, las principales categorías que afectan los proyectos se describen brevemente a continuación. Standards y Regulaciones La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) hace diferenciación entre standards y regulaciones como se muestra a continuación:
Un standard es un “documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso común y repetido, reglas, marcos de referencia, o características para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio”. Hay numerosos
standards en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad térmica de líquidos hidraúlicos hasta el tamaño de diskettes para computadora.
Una regulación es un “documento que describe procesos o
características de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obligación cumplir”. Las
normas de construcción son un ejemplo de regulaciones. Se debe tener cuidado al discutir standards y regulaciones ya que hay una vasta área gris entre las dos, por ejemplo:
Los standards muchas veces comienzan con marcos de referencia que describen una aproximación preferida, y luego, con su amplia adopción, se convierten en regulaciones de facto (e.g., el uso del Método de la Ruta Crítica para la programación de grandes obras de construcción). El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (e.g., por una agencia de gobierno, por la administración de la organización ejecutora, o por el equipo de administración de proyectos).
Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definición) son bien conocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administración de Riesgo del Proyecto.
Internacionalización A medida de que más y más organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, más y más proyectos cruzan fronteras también.
Adicionalmente a las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de administración del proyecto debe también considerar los efectos de cambios de horario, fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a cara, las logísticas de teleconferencias, y las muchas veces diferencias políticas volátiles.
Influencias Culturales La cultura es “la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la
sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y pensamiento humano” . Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o más normas culturales. Esta área de influencia incluye aspectos políticos, económicos, demográficos, educativo, étnicos, religiosos, y otra áreas de práctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las organizaciones respondan a un determinado proyecto.
4.2.5 MAPAS CONCEPTUALES CONOCIMIENTO
DE
LAS
ÀREAS
DEL
A modo de resumen del marco teórico que implica la nueve áreas del conocimiento se muestra en las siguientes figuras los mapas conceptuales preparados por la consultora “DHARMA CONSULTING” que es un proveedor de
educación certificado por el PMI.
4.3 LEAN CONSTRUCTION Y LAST PLANNER LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFÍA DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Reseña histórica. Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue un acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz. Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990). A principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y Europa. El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990). El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado “Application of the New Production Philosophy to Construction”, 1992.
LAST PLANNER
El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía “Lean Construction”. El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se rediseñan los sistemas de planificación convencionales para lo cual participan
nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificación. El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificación debe determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificación que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction , que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificación y con eso a mejorar los desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal. La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la producción misma. Los sistemas de gestión tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la línea de producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión de producción actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por consiguiente pérdidas. Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que se reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño de las operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en proyectos pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de subcontratistas especializados. De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto. La planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer día de la obra, causando una reacción en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificación general, se va generando una presión mayor por terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, aún peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos. Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio,
el enfoque para resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más predecibles, más confiables. Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el lector se debe estar formulando. ¿Quién es el último planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
4.4 VALOR GANADO Gestión del Valor Ganado La gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria. La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así como el presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la línea base para la medición del desempeño (PMB). El valor planificado total para el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC). Valor ganado. El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente. El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo.
Costo real. El costo real (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definición, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV. También se monitorearán las variaciones con respecto a la línea base aprobada: Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV. Variación del costo. La variación del costo (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Ecuación: CV = EV – AC. Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, en comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones y los índices son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al final del proyecto.
Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. En ocasiones se utiliza en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica también debe analizase,
para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV. Ecuación: SPI =EV/PV.
Índice del desempeño del costo. El índice del desempeño del costo (CPI) es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Ecuación: CPI = EV/AC. Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o mensualmente) y de forma acumulativa. Representación gráfica del Valor Ganado
Fuente: Elaboración Propia 4.5 SISTEMA DE COSTEO POR FASES.
Es un sistema de monitoreo y control de costos diseñado para ser utilizado principalmente en proyectos de construcción, no es otra cosa que un cronograma
de recursos valorizado, en el que se proyectan los ingresos y egresos desde el inicio del proyecto hasta su termino con el objeto de calcular el margen de utilidad que se tendrá al final del mismo. El sistema denominado “Costeo por Fases” está basado en la filosofía que rige el
sistema de Costos Estándares y en la inmediata consecuencia de este sistema. Es decir, las variaciones. Se dice que está basado en la filosofía de los costos estándares y no que es un costo estándar por la especial particularidad que poseen los costos dentro del ramo de la construcción, y por la cual no pueden ser medidos en la misma forma que en una industria de manufactura. La diferencia fundamental entre el sistema común de costos estándares y este sistema de costos para la construcción, es que en el sistema de costos estándares la determinación del costo se efectúa antes de la producción y antes de la venta, pudiéndose cambiar el precio estándar fijado, cuando cambien las condiciones de trabajo originales o las variaciones excedan mucho a las previsiones. Por el contrario, en el sistema de costeo por fases, las determinaciones en el costo se efectúan también antes de la producción pero en el mismo momento de la venta, y mientras las condiciones originales de la contratación, no se alteren, la venta será fija e inamovible, por más que las variaciones de cantidad y / o costos unitarios cambien los resultados económicos finales del proyecto. DEFINICIONES.
Para que todo el sistema de costeo por fases pueda ser seguido con facilidad es necesario tener una idea precisa de a donde se espera llegar y cuáles son los caminos que necesitamos recorrer para ello. En éstos caminos encontramos nombres nuevos que representan algo nuevo en el sistema y que si no se conocen con exactitud se puede correr el riesgo de no aceptar ya sea la idea final o los caminos correctos, por eso se hace necesario definirlos y poder hablar un mismo lenguaje. FASE, es un sector o parte de un todo que es la obra completa, pero que por sí
misma puede ser perfectamente identificada, medida y controlada. Entonces cada fase será una parte de la obra bien definida, homogénea y coherente. FRENTE, la suma de varias fases hacen un FRENTE y a su vez una obra está
conformada; dependiendo de la magnitud de la misma; de uno o varios Frentes. VENTA, está constituida por las cantidades de obra de los trabajos contractuales ya
ejecutados y por ejecutar para la terminación del proyecto, multiplicados por el precio contractual, además de incluir los reajustes. Los adicionales y sus reajustes correspondientes, también se incluyen en el Total Venta. COSTO, es la valorización económica de todos los recursos necesarios para poder
cumplir con el programa de construcción de la obra. COSTO DIRECTO, relacionado en forma proporcional y directa con los metrados o
cantidades de obra a ejecutar, se subdivide en los siguientes recursos:
Materiales Mano de obra Supervisión propia o directa Equipos Vehículos o fletes Subcontratos
COSTO INDIRECTO, corresponde a todos aquellos recursos orientados al Manejo o
Gestión de la obra, y que son función del tiempo. Por ejemplo si para una determinada magnitud de obra permanecen 12 meses en vez de 10 meses, el costo indirecto se incrementará en 20%. Así como los costos directos también se subdividen en recursos similares a los mencionados para los costos directos. MARGEN, es la diferencia del Total Venta a fin de obra y el Total Costo (Directo +
Indirecto) proyectado a conclusión de obra. PROCENTAJE DE MARGEN, la división del Margen entre la Venta Total y multiplicado
por 100 en porcentaje. RESULTADO OPERATIVO, es el informe económico de un proyecto de construcción (Obra) mediante el cual el responsable del proyecto informa a la organización en general, sobre los programas económicos de venta, costo y márgenes previstos, desde el cierre del informe hasta el final de obra.
Esquema representativo del Resultado Operativo
RESULTADO OPERATIVO
Fuente: Elaboración propia
5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION 5.1 DEFINICION DE “ HIPOTESIS”
Para esta parte se ha considerado relevante mencionar algunas de las conceptualizaciones y características sobre lo que conocemos como “Hipotésis” : Etimológicamente, la palabra hipótesis no es otra cosa que suposiciones. De acuerdo con esta noción, las hipótesis presentan gran generalidad. Por su parte para Kerlinguer (2002:23): “una hipótesis es un enunciado conjetural
de la relación entre dos o más variables. Las hipótesis siempre se presentan en forma de enunciados declarativos y relacionan, de manera general o específica, las variables entre sí; y contienen implicaciones claras para probar las relaciones enunciadas…
”
Desde el punto de vista lógico, una hipótesis es un enunciado o sentencia y sus elementos son las variables, los términos o categorías lógicas de unión, atribución y relación de las variables entre sí, los nombres o constantes y las unidades de observación. Las hipótesis deben ser susceptibles de verificación mediante el empleo de técnicas asequibles; es decir, al formular las hipótesis, debe verificarse que existen técnicas para contrastar con la realidad las variables implicadas. Por otro lado es importante mencionar a las denominadas “Hipótesis causales multivariadas” , las cuales plantean una relación causa-efecto entre una o más variables independientes y una o más variables dependientes. Este es el caso de nuestra investigación y en consecuencia menciono a continuación el enunciado de la Hipótesis de nuestra investigación. 5.2 ENUNCIADO DE LA HIPOTESIS
Nuestra investigación está enmarcada dentro de lo que se denomina “Hipótesis causales multivariadas”
5.2.1 HIPOTESIS GENERAL “La
aplicación de la metodología de gestión influirá en la mejora de la productividad en los proyectos de construcción” 5.2.2 HIPOTESIS ESPEFICA 5.2.2.1 EN LA PLANIFICACION
“La
metodología de gestión en la Planificación influirá en la mejora de la
productividad en los proyectos de construcción”
5.2.2.2 EN EL MONITOREO Y CONTROL “La
metodología de gestión en el Monitoreo y Control influirá en la mejora
de la productividad en los proyectos de construcción”
5.3 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
Las definiciones conceptuales son abstracciones articuladas en palabras que facilitan su comprensión. Las variables complejas son conceptualmente definidas para reducirlas a series de variables más simples. En este sentido si descomponemos nuestra hipótesis en variables dependientes e independientes tenemos lo siguiente:
Variable dependiente: Construcción.
Mejora
de
la
Productividad
en
proyectos
Variable Independiente: Aplicación de una metodología de gestión.
5.4 DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Las variables, para su uso en las investigaciones deberán, en la medida de lo posible, ser definidas operacionalmente. La operativización de variables no es otra cosa que el procedimiento que tiende a pasar de las variables generales a las intermedias, y de estas a los indicadores, con el objeto de transformar las variables abstractas en variables directamente observables e inmediatamente operativas. Para nuestro caso se busca que la variable dependiente, “Mejora de la Productividad en proyectos de construcción” muestre resultados positivos
mediante las variables intermedias de un sistema debidamente estructurado de gestión del Tiempo y Costo e indicadores como el Schedule Perfomance Index (SPI), Cost Perfomance Index (CPI) y el Margen de utilidad.
6 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 6.1 TIPO DE INVESTIGACION
Nuestra investigación es una investigación aplicada y experimental dado que:
Investigación aplicada: Este tipo de investigación también recibe el nombre de práctica o empírica. Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues
depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en una investigación empírica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prácticas. Experimental: se presenta mediante la manipulación de una variable experimental no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de que modo o por qué causa se produce una situación o acontecimiento particular. 6.2 POBLACION Y MUESTRA La población asociada a nuestra investigación se refiere a todos los proyectos de Construcción. Mostraremos su aplicación en por los menos un proyecto.
6.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS Las técnicas que se aplicarán son: A). Técnicas para recolectar información Observaciones directas Revisión de archivos, publicaciones, investigaciones previas, compendios estadísticos, datos históricos, entre otros de menor relevancia. B). Técnicas para el procesamiento y análisis de datos Cuadros Diagramas Gráficos diversos Estimaciones 6.4 ANALISIS Y TRATAMIENTOS DE LOS DATOS
6.4.1 En primera instancia se realizará un análisis comparativo entre la información inicial (antes de la aplicación) y final (luego de la aplicación de la metodología), en cada proyecto y en lo que se refiere a las variables de Tiempo, Costo y Margen de utilidad 6.4.2 También para la verificación e interpretación de los datos se diseñará una encuesta con el fin de recopilar información mediante preguntas relacionadas con la implicancia de la aplicación del nuevo sistema y las herramientas modernas de gestión y observar si es que dicha aplicación repercutiría en la mejora de la productividad de los proyectos.
6.4.3 Contraste y verificación de la hipótesis. Para probar la relación entre dos variables, el enunciado de la hipótesis nula nos orientará respecto a la prueba que va a emplearse. Si Ho estableciera que no hay relación entre las dos variables, se utilizará Chi Cuadrado como estadística de prueba.
7 INDICE DE LA INVESTIGACION PRESENTACION DEDICATORIA AGRADECIMIENTO CONTENIDO DESCRIPTORES TEMATICOS RESUMEN (Abstract) INTRODUCCION CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1 Planteamiento del problema 1.1.1. Diagnostico y enunciado del problema 1.1.2. Definición del problema 1.1.2.1 Problema general 1.1.2.2 Problemas específicos 1.1.3. Antecedentes de la investigación 1.1.4. Formulación del problema 1.1.5. Justificación de la Investigación. 1.1.6. Limitaciones de la investigación
1.2 Objetivo de la investigación 1.2.1 Objetivo principal 1.2.2 Objetivos específicos 1.3 Hipótesis 1.3.1 Hipótesis General 1.3.2 Hipótesis Específica 1.3.2.1 En la Planificación 1.3.2.2 En el Monitoreo y Control 1.4 Variables e Indicadores 1.4.1 Identificación de variables y propuesta de indicadores 1.5 Matriz de consistencia metodológica(
Antecedentes, problema, objetivo, variables,
dimensiones, metodología)
1.6 Metodología de la investigación 1.6.1Tipo y nivel de la investigación CAPITULO II Marco referencial de la investigación 2.1 Antecedentes 2.2 Marco teórico: Los proyectos 2.3 EL PMI 2.4 Lean Construction – Last Planner 2.5 El Valor Ganado 2.6 El Sistema de Costeo por Fases y el Resultado Operativo
CAPITULO III
DISENO DE LA METODOLOGÍA CAPITULO IV IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA CAPITULO V PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES GLOSARIO DE TERMINOS BIBLIOGRAFIA ANEXOS
8 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CHARLES HORNGREN, GEORGE FOSTER, SRIKANT DATAR (1996) Contabilidad de Costos. Un enfoque de Gerencia 8ª edición. PRENTICE-HALLl. KERZNER, Harold, Howard (2001) Project Management. A systems approach to planning, scheduling, and controlling. SERPELL, Alfredo B. (2002) Administración de Operaciones de Construcción. ALFAOMEGA. Ediciones Universidad Católica de Chile GHIO CASTILLO, Virgilio Productividad en obras de Construcción. Diagnóstico, Crítica y Propuesta. Profesor de la Universidad católica del Perú Dpto. Ingeniería. MELENDEZ ROSSELL Rubén, “Diseño y aplicación de un Sistema de Planeamiento y Control económico para obras de construcción” Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial UNMSM 1991 Lima - Perú KOSKELA, Lauri (1992) Application of the new production Philosophy to Construction. CIFE Centre for Integrated Facility Engineering KOSKELA, Lauri (2000) An exploration toward a Production theory and its Application to Construction. VPT Technical Research Centre of Finland ESPOO 2000 PMI, Project Management Institute (2008) PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE) Fourth Edition (2008) An American National Standard
9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO DE INVERSION 9.1 ACTIVIDADES
El trabajo se desarrolla durante las labores profesionales del suscrito en una empresa constructora Los datos correspondientes y la aplicación de la metodología están siendo tomados entre los meses de Abril y Setiembre del 2010 Posterior a la toma de datos en campo se realizará los trabajos correspondientes al ordenamiento, compilación e integración para su incorporación al informe final. Preparación del Plan de tesis para los meses de Noviembre y Diciembre del 2009 y actualización en el mes de Mayo 2010. Capacitación en curso de preparación para la Certificación como PMP (Project Management Professional) con el objeto de consolidar la metodología aplicada al proyecto. Esto ocurrió en los meses de Diciembre del 2009 y Enero del 2010. Asesorías y correcciones para los meses de Enero a Marzo y Agosto a Octubre del 2010
Preparación del informe final Octubre del 2010.
Sustentación de tesis para Diciembre del 2010.
CRONOGRAMA GANTT DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
2009 Nov. Dic.
Elaboración Plan de Tesis
2010 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.
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Actualización Plan de Tesis Capacitación en PMI Asesorías Toma de datos Elaboración y aprobación Tesis Sustentación de Tesis
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