JFVT – Artículo Portal de Ingeniería – Marzo 21 2013
1
Gerencia de Riesgos en Proyectos de Construcción José Félix Valdez Torero, Consultor Principal, Proyectics líneas. Resumen—El área de conocimientos de Gerencia de Riesgos es una de las menos aplicada formalmente a la industria de la construcción. Se requiere entender y difundir los conceptos referentes a la Gerencia de Riesgos. Aquellos proyectos que aplican correctamente la Gerencia de Riesgos tienen una gran posibilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. En este documento también presentamos una estructura de descomposición de riesgos para proyectos de construcción. Términos para indexar— Riesgos, Construcción, Dirección de Proyectos, RBS.
I. I NTRODUCCIÓN
L
a industria de la construcción ha sido testigo de una
gran cantidad de proyectos que han sufrido de una serie de contratiempos, afectando los objetivos tales como cumplimiento de plazos, costos, alcances y calidad. Vivimos en una sociedad donde se venera la improvisación, y somos bombardeados por los medios de comunicación con películas, series de televisión, historias, etc. donde existe siempre un “heroe de la película” que con poca anticipación, pocos recursos, y casi nada de planificación, “resuelve” los problemas de las diversas diversas situaciones. Pareciera que esta manera de pensar hubiese afectado a muchos de nuestros directores de proyecto (también llamados gerentes de proyectos) o jefes de obra. Lo que quizás muy pocos profesionales de la industria de la ingeniería y construcción saben, es que existe un estándar internacional dedicado a describir las buenas prácticas en la gerencia de proyectos: La Guía para el Cuerpo de Conocimientos en la Gerencia de Proyectos (Más conocido por sus siglas en inglés PMBOK – Guide to que Project Management Body of Knowledge [1]). Esta guía, publicada por el Project Management Institute (www.pmi.org www.pmi.org)) describe los procesos de iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar cerrar los proyectos. proyectos. Uno de sus capítulos capítulos más interesantes es el capítulo dedicado a la gerencia de riesgos en los proyectos, que pasaremos a resumir en las siguientes J. Félix Valdez, PMP (
[email protected]) miembro fundador y primer Presidente Presidente del Capítulo Lima Lima Perú del PMI. También También es profesor de los diplomados de Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Católica del Perú y de la Universidad Universidad Peruana de Ciencias Ciencias Aplicadas. Es consultor principal en Proyectics y está certificado como Project Management Professional (PMP), por el Project Management Institute. Ha sido Gerente de Desarrollo Humano y Tecnológico en Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción.
II. LOS PROCESOS PARA LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN PROYECTOS
Un Riesgo es un evento incierto que si ocurriese, podría afectar positiva o negativamente a uno o más de los objetivos del proyecto. Los procesos propuestos en la Guía para el PMBOK son: - Planificar los riesgos ; es decir, definir los recursos que se asignarán para la identificación y análisis de los riesgos del proyecto (descrito en el siguiente párrafo). En este punto, el Director del Proyecto deberá de analizar la complejidad e importancia del proyecto, así como el tamaño y monto de inversión del mismo. Dependiendo de estas variables, se deberá de preparar una estrategia general para la gestión de los riesgos, y también se deberá identificar la metodología (incluyendo procedimientos, formatos, definiciones), que se aplicará en el proyecto. También se asignará un presupuesto y se definirán los recursos humanos necesarios para llevar a cabo la gestión de los riesgos. Todo este esfuerzo depende de la tolerancia a los riesgos de la organización. La tolerancia a los riesgos se expresa en una matriz denominada la “escala de impactos“. Para preparar la escala de impactos, primero se definen los objetivos del proyecto (que se muestra en las filas de la escala), para luego asignar distintos “niveles“ de riesgos (por lo general se usa una escala no lineal, con niveles entre – y 1 tales como 0.05, 0.1, 0.2, 0.4, 0.8). La siguiente tabla muestra una escala de impactos. Objetivo Costo Plazo Calidad
Seguridad
No aumenta No Aumenta No percibida No causa accidentes
.05
< 1%
< 2%
< 4%
> 4%
< 1d
< 10
< 20 d
> 30 d
Afecta poco Algunos incidentes.
Afecta medio Muchos incidentes
Usuario se queja Accid. Leve
Inaceptable. Accid. Fatal
0.1
0.2
0.4
0.8
- Identificar los riesgos ; que consiste en identificar aquellos riesgos (riesgos y oportunidades) que pudiesen
JFVT – Artículo Portal de Ingeniería – Marzo 21 2013 afectar a los objetivos del proyecto. Se sugiere la participación de los miembros del equipo del proyecto, así como miembros de la organización que puedan aportar con una visión panorámica de la situación del proyecto (Gerente Generalo, Gerente de Operaciones, y otros gerentes funcionales). El tiempo invertido en estas sesiones va a pagar con creces ya que ayudará a tener un entendimiento claro por los distintos interesados o stakeholdes de la organización de los temas importantes a considerarse en el proyecto. El primer paso para este proceso consiste en definir bien los objetivos del proyecto, y luego realizar sesiones de tormenta de ideas, y usar plantillas de riesgos. D. Hillson [2] ha propuesto que para facilidad de identificación y administración de riesgos, estos deben clasificarse en una “Estructura de Descomposición de Riesgos”, conocida como RBS por sus sigas en inglés (Risk Breakdown Structure). Hillson también propone que cada industria (software, construcción, proyectos de investigación y desarrollo, etc.) debe tener un RBS específico, y menciona varios trabajos desarrollados en algunas áreas. Con respecto al RBS para la industria de la construcción, Hillson hace referencia al trabajo de Chapman [3] que describe un RBS para la fase de Diseño en el ciclo de vida de un proyecto de construcción. La estructura propuesta por Chapman es: Ambiente Retrazos en la aprobación de los planes Cambios en la legislación Restricciones ecológicas Industria Mayor Competencia Cambios en la Demanda Costo/disponibilidad de materia prima Cliente Equipo del Cliente Representante del cliente no ejecuta sus tareas No existe un único punto de contacto Responsabilidades del equipo del cliente mal definidas Equipo de Gerencia del Proyecto Herramientas para control de proyecto no adecuadas Mal balance entre recursos y experiencia Responsabilidades de equipo mal definidas Objetivos Objetivos del proyecto mal definidos Objetivos cambian a la mitad del diseño Conflicto entre objetivos primarios y secundarios Fondos Pedido tardío de esfuerzos para ahorrar costos Proyecto no tiene los fondos necesarios Necesidad de fondos no cuadra con flujo de caja Tácticas Cambios pequeños no confirmados por escrito Procedimiento para control de cambios no aceptado Imposible cumplir con fechas prometidas de entrega Proyecto Equipo
2 Mala Comunicación en el equipo del proyecto Cambios en el equipo principal Cantidad inadecuada de personas Tácticas Control de costos Control de plazos Control de calidad Control de cambios Tareas Lugar del proyecto Diseño propiamente dicho Rita Mulcahy [4], ha recopilado mediante encuestas distintas RBS. En el caso de los proyectos de Diseño, Procura y Construcción, ha identificado riesgos, los cuales ha organizado en las siguientes categorías: Lugar del Proyecto Relleno Riesgos del Negocio Riesgos Comerciales Riesgos en despacho y transporte Excavaciones Cimientos Encofrados Acabados de madera y ventanas Permisos Agua y Desague Sub-suelo y misceláneos Riesgos técnicos • • • • • • • • • • • • •
- Analizar Cualitativamente los riesgos ; asignándole a cada riesgo un valor para su probabilidad de ocurrencia y para su impacto. La escala de impactos (ver cuadro 1) generalmente asigna en cada columna hacia la derecha un valor que duplica la columna anterior. Esto permite generar una sensibilidad hacia los impactos fuertes al proyecto. Asimismo se determinan escalas de probabilidad con cinco puntos (0.l, 0.3, 0.5, 0.7 y 0.9). La tarea en este paso es asignar a cada uno de los riesgos identificados en el paso anterior, a una de las celdas de la matriz. Es vital que en el ejercicio de asignación de probabilidades e impactos participen los miembros del equipo del proyecto así como otros interesados del proyecto con el fin de asegurarse que la información plasmada no esté sesgada por interesados muy “temerosos“ (que asignarían valores excesivamente altos a las probabilidades e impactos de los riesgos), o interesados muy “avezados“ (que asignarían valores excesivamente bajos a las probabilidades e impactos de los riesgos). - Analizar Cuantitativamente los riesgos ; que consiste en simular las fechas de terminación y de posibles costos totales del proyecto, usando la técnica de montecarlo (ver www.palisade.com ). Con estos métodos, la alta gerencia puede tener información estadística de la probabilidad de, por ejemplo, terminar un proyecto antes de cierta fecha, o de la probabilidad de tener un costo mayor a cierto monto definido. - Definir el Plan de Respuestas a los Riesgos ; tomando en
JFVT – Artículo Portal de Ingeniería – Marzo 21 2013
3
cuenta los riesgos identificados en el análisis cualitativo como los más importantes, así como el resultado del análisis cualitativo (simulaciones), se determina, para cada riesgo, una estrategia. Existen estrategias específicas tanto para los riesgos como para las oportunidades. Hillson [5] propone las siguientes estrategias para administrar los riesgos y aprovechar las oportunidades: Respuesta amenaza
a
la
Estrategia Genérica
Respuesta a oportunidad
la
Evitar
Eliminar la Explotar ó utilizar incertidumbre Transferir Asignar un dueño Compartir Mitigar Modificar la Mejorar exposición al riesgo Aceptar Incluirlo en la Ignorar línea base Los costos de implementar el plan de respuesas a los riesgos deben incluirse en el presupuesto del proyecto. Adicionalmente, luego de preparar dicho presupuesto, la Gerencia puede asignar un presupuesto de “reserva”. - Monitorear los riesgos ; que consiste en realizar un seguimiento al plan de respuestas a los riesgos generado en el proceso anterior. III. BENEFICIOS Y RECOMENDACIONES La apliacación de los procesos anteriormente definidos, permite pensar con anterioridad en los posibles riesgos y oportunidades que el proyecto pueda tener, y disminuir el tiempo dedicado a “apagar incendios”. Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de preparar los planes de respuestas a los riesgos del proyecto, basándose en una identificación profunda de los riesgos y de un estudio cuidadoso de las probabilidades e impactos de los riesgos identificados. Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad de implementar sistemas de gestión de los riesgos en sus proyectos. Felizmente hoy día existen diversos programas que ayudarán a las empresas a entrenar a su personal en los procesos de gestión de riesgos. También tenemos la suerte que el año pasado Liliana Buchtik, publicó un excelente libro de Gestión de Riesgos: Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos[6]. Este libro contiene una gran cantidad de ejemplos, casos, plantillas, formatos, y explicaciones. Está totalmente alineado con el PMBOK®. Asimismo, si van a asignar una reserva de gestión (management reserve, que en nuestro medio se confunde y se le denomina “la contingencia“), exigan que los directores de proyectos preparen antes el plan de respuestas a los riesgos, con la participación de los miembros del equipo del proyecto.
R EFERENCIAS [1] Project Management Institute. 2013. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Fifth Edition. [2] D. Hillson, “The Risk Breakdown Structure as an aid to effective risk management,”, en Fifth European Project Management Coference, PMI Europa 2002, Cannes Francia, 2002. [3] R. J. Chapman, 2001. The controlling influences on effective risk identification and assessment for construction design management. International Journal of Project Management, Vol 19 (3), 147-160. [4] R. Mulcahy. 2010. Risk Management, Tricks of the Trade ®. [5] D. Hillson. "Effective strategies for exploiting opportunities", Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute Seminars & Symposium (PMI 2001), presented in Nashville USA, 5-7 November 2001. [6] L. Buchtik. 2012. Secretos para dominar la gestión de riesgos en proyectos.
