Mejora de la productividad en la empresa fabricadora de estructuras metalicas para mototaxi

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO

PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL II EXAMEN FINAL

TÍTULO “IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA LINEA DE

CARROCERIAS DE MOTOTAXIS DE LA EMPRESA EM PRESA FIBROTECNIA MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA”

INTEGRANTES CALDERÓN FERNÁNDEZ LUIS FERNANDO DE LA CRUZ REVILLA STHEFANIE LIZBETH

ASESORES Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT ING. EDUARDO CIEZA DE LEÓN T.

2013-2 LIMA – PERÚ

ÍNDICE

INTRODU CCIÓN CCIÓN _________________________________________________ _________________________________________________ 6 CA PITULO I _____________________________________________________ 8 MA RCO TEÓRICO TEÓRICO _______________________________________________ 8

1.1 Productividad ______________________________________________ 8 1.1.1 Productividad en la Industria ______________________________ 10 1.1.2 Eficacia _______________________________________________ 14 1.1.3 Eficiencia _____________________________________________ 15 1.1.4 Efectividad ____________________________________________ 15 1.2 Calidad __________________________________________________ 15 1.2.1 Control de Calidad ______________________________________ 16 1.3 Mejora continua ___________________________________________ 17 1.3.1 PHVA ________________________________________________ 17 1.4 Herramientas de Mejora continua _____________________________ 19 1.4.1 Análisis P-Q ___________________________________________ 19 1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad _______________________________ 19 1.4.1.2 Gráfico P-Q ___________________________________________ 19 1.4.2 Diagrama Causa - Efecto _________________________________ 20 1.4.3 Las 5S’s ______________________________________________ 21 1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso__________________________ 23 1.4.5 QFD _________________________________________________ 23 1.4.5.1 Pasos para la construcción del QFD ________________________ 28 1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos ______________________________ 32 1.4.7 Gestión por Competencias Competencias ___________________________________ 38 1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias ___________ 38 1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias __________________ 41 PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 2

1.4.7.2 Fases del proceso proceso de implementación de un Modelo de Gestión por Competencias _______________________________________________ 42 1.4.8 Balanced Scorecard Scorecard ________________________________________ 43 1.4.8.1 Beneficios ____________________________________________ 43 1.4.8.2 Perspectiva financiera ___________________________________ 44 1.4.8.3 Perspectiva del cliente___________________________________ 44 1.4.8.4 Perspectiva procesos internos ____________________________ 44 1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento _____________________ 44 1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias __________________________ 46 1.4.8.7 Definición de Indicadores ________________________________ 46 1.4.8.8 Implementación del BSC _________________________________ 47 1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico ________________________ 48 1.4.9 Método RULA _____________________________________________ 48 1.4.9.1 Método RULA __________________________________________ 49 1.5 Financiamiento ____________________________________________ 51 1.5.1 Estructura del Financiamiento Financiamiento ____________________________ 51 1.5.2 Indicadores de Rentabilidad _____________________________ 52 CA PITULO II ___________________________________________________ 53 METO DOL OGÍA ________________________________________________ 53

2.1 Materiales y Métodos _______________________________________ 53 2.1.1 Materiales _____________________________________________ 53 2.1.2 Recursos Humanos _____________________________________ 54 2.1.3 Métodos ______________________________________________ 54 2.2 Desarrollo del Proyecto _____________________________________ 55 2.2.1 Indicadores Iniciales _____________________________________ 55 2.2.2 Herramientas Herramientas de Mejora Continua Continua _____________________________ 67 2.2.2.1 Matriz AMFE ___________________________________________ 67 2.2.2.2 Costos de Calidad ______________________________________ 67 2.2.2.3 Planeamiento Estratégico _________________________________ 68 2.2.1.4 Balanced Scorecard Scorecard _____________________________________ 82 PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 3

2.2.1.5 Gestión de Talentos Humanos con Evaluación Evaluación 360° ____________ 89 2.2.1.6 ROI de Capacitación ___________________________________ 103 2.2.1.7 5 S Inicial ____________________________________________ 113 2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD) ________________________ (QFD) ________________________ 113 2.2.1.9 Diagnóstico Situacional _________________________________ 114 2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa ―PLANEAR‖____________________ 118

2.2.3.1 Elaboración Elaboración de Procedimientos Procedimientos ___________________________ 119 2.2.3.2 Capacitaciones ________________________________________ 119 2.2.3.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 121

2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento de la Calidad _______________________________________________ 128 2.2.3.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 128 2.2.3.6 Creación de de una estación de secado _______________________ 129 2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico Logístico ____________________________ ____________________________ 130 2.2.3.8 Plan de Motivación Motivación _____________________________________ 141 2.2.3.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 145 CA PITULO III __________________________________________________ 150

3.1 Implementación de Planes de Acción__________________________ 150 3.1.1 Elaboración de Procedimientos ___________________________ 150 3.1.1.1 Mejora del del Laminado de Componentes Componentes _____________________ 152 3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Desmoldado Manual de Componentes Componentes ________ 153 3.1.2 Capacitaciones ________________________________________ 155 3.1.3 Herramienta 5’S _______________________________________ 158 3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento de la Calidad _______________________________________________ 168 3.1.5 Rediseño de Planta ____________________________________ 169 3.1.6 Creación de un Área de Secado __________________________ 169 3.1.7 Diseño de Programa Logístico ____________________________ 170 3.1.8 Plan de Motivación _____________________________________ 172 3.1.9 Plan de Ergonomía _____________________________________ 174

PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 4

CA PITULO IV __________________________________________________ 175

4.1 Discusión y Aplicaciones ___________________________________ 175 4.1.1 Indicador de Procedimientos _____________________________ 175 4.1.2 Indicador de Planeamiento _______________________________ 176 4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos ____________________ 177 4.1.4 Indicador de Conocimientos ______________________________ 178 4.1.5 Indicador de Clima Laboral_______________________________ 179 4.1.6 Indicador de 5 S’s ______________________________________ 180 4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado ____________________ 182 4.1.7 Indicadores de Gestión__________________________________ 183 4.1.7.1 Eficiencia ____________________________________________ 183 4.1.7.2 Eficacia Total _________________________________________ 183 4.1.7.3

Efectividad __________________________________________ 184

4.1.7.3 Productividad ________________________________________ 185 4.1.8 Financiamiento ________________________________________ 187 CONCLUSIONES ______________________________________________ 194 RECOMENDACIONES __________________________________________ 196 B IBL IOGRA FIA ________________________________________________ 197 A NEXOS _____________________________________________________ 200


Página 5

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto tiene por finalidad aplicar la metodología PHVA para mejorar la productividad en la línea que produce Carrocerías de Mototaxi en la empresa FIBROTECNIA S.A.C, dedicada a la fabricación de productos a base de fibra de vidrio. Dicha línea fue elegida debido a que el resultado del análisis PQ efectuado indicó que el producto, Carrocería de Mototaxi, presenta la mayor demanda en la empresa. Elegida la línea se procedió a analizar la situación actual de la empresa, por lo que se construyó, previa elaboración del Diagrama de Ishikawa, el Árbol de Problemas. Identificándose así el problema central: ― Baja productividad en la línea

de producción de Carrocerías de Mototaxi‖. Con el problema central definido se realizó la etapa de diagnóstico, por lo que se elaboró los indicadores de gestión iniciales; Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad de la línea. Contando con el diagnóstico de la línea, se inició la construcción del diagrama de operación de proceso (DOP) para cada componente de la carrocería; techo, puertas y encarenado; así como el diagrama de análisis de proceso (DAP), el diagrama de flujo y el plano de la distribución de planta con los recorridos que se efectúan en la línea. Así mismo, se elaboró el estudio de tiempos con el fin de hallar los tiempos estándares de producción para cada componente de la carrocería.

Se procedió luego a construir indicadores específicos para evaluar los procesos y situaciones que se presentan en la línea con mayor detalle. De esta manera se elaboró el indicador de planeamiento, el indicador de procedimientos, el indicador de componentes defectuosos, el índice de rotación de inventarios, el indicador de entrega de implementos de seguridad, los exámenes de conocimientos, el PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 6

indicador de clima laboral, la matriz AMFE para evaluar las fallas en el proceso, el indicador de costos de calidad, indicadores visuales que evidenciaron la falta de programas logísticos, el indicador ergonómico que evidenció la necesidad de efectuar cambios en cada estación de trabajo y el indicador de 5s con el que se evaluó la situación en la que se encontraba cada estación de la línea. De los resultados obtenidos hasta esta etapa se justificó la aplicación de la metodología de mejora continua PHVA en la línea de producción. Se estableció entonces el objetivo general de este proyecto: ―Mejorar la productividad en la línea de producción de Carrocerías de Mototaxi en la empresa FIBROTECNIA S.A.C‖. Con los siguientes objetivos específicos: ―Implementar las mejoras que sean necesarias en la línea de producción‖ y ―Verificar los resultados obtenidos ‖. Las limitaciones de este proyecto están dadas por el facto r ―económico‖, necesario para todo proyecto ya sea de pequeña, mediana o de gran envergadura. Y por otro lado, es evidente que toda mejora acarrea consigo un cambio, el cual, en algunos casos no es bien asimilado por todas las personas afectadas. Cabe recordar también, que el desarrollo del proyecto es responsabilidad de todos en la empresa, desde los altos cargos hasta el nivel más bajo de jerarquía, puesto que se busca un único objetivo empresarial.


Página 7

CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1

Productividad En realidad no tiene una definición determinada, depende el punto de vista que se le mire. Se dice que la productividad es: La mayor utilización de los procesos para obtener una producción mayor El uso de la inteligencia Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerlos (Recursos: tierra, materia prima, máquinas, mano de obra directa, capital). Es la inversa del costo. Productividad (Pr) = P/R Pr: productividad P: producción R: recursos


Página 8

Si quisiéramos hallar la productividad de un factor de la producción: Productividad de la mano de obra , o del trabajo:

Productividad del capital:

Productividad de la materia prima:

Imagen 1: Foto Productividad. Fuente: Productividad

Si quisiéramos hallar la productividad de todos los factores de la producción o productividad total:

Estos recursos se convierten en dólares o cualquier otra moneda para facilitar el cálculo.


Página 9

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y

eficacia. Sin embargo

a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

1.1.1 Productividad en la Industria La empresa se considera como un sistema abierto y la clave de su éxito depende de la mejora constante de su gestión productiva. Sus beneficios se ven afectados por cuatros factores básicos: el precio de venta de los productos, el costo de los insumos, la cantidad de los productos vendidos y la cantidad de productos que se tienen del total de insumos utilizados: Los tres primeros dependen de tres factores externos, mientras que el ultimo depende de la empresa. El desempeño de una empresa debe ser analizado en función de sus objetivos que esta se plantea y de los aspectos principales que contribuyen a la consecución tales como: ser rentable, producir con calidad, tener alta rentabilidad y la satisfacción material y psicológica de la comunidad que la conforma.

La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en salidas determina su productividad. La productividad es el cociente que se establece entre la cantidad de bienes o servicios (producto) y la capacidad de recursos gastados (insumos), es una filosofía, una concepción del quehacer productivo, un principio guía que debe ser tenido en cuenta , es un concepto multifacético (por los factores que la condicionan) y estratificable; es la capacidad de producir, es el producto de una actividad y los insumos requeridos para producirlos, es un estado de ánimo que busca la superación constante. Es un principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la


Página 10

naturaleza, el cual debe hacerse efectivo y correctamente para producir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo. Los factores de productividad de una organización son, obviamente, aquellos que determinan el valor que pueden tomar sus diferentes indicadores de productividad. Una descripción más detallada de los factores de productividad, es la clasificación que relaciona tanto el entorno de la organización y el interior de esta. Entre los factores internos de la organización se tienen los tecnológicos (capacidad de producción determinada por la maquinaria y equipos, diseño de producto y procesos), Factores motivacionales (destinados al desarrollo de los individuos de la organización, influir sobre el liderazgo de los individuos, etc.), factores

tecno-organizativos

(son

los

diversos

sistemas

administrativos, métodos, normas y procedimiento que existen en la organización). Existen otros factores de segunda categoría que se deben considerar en el proceso de mejora de la productividad, entre estos tipos de factores que se deben considerar se tiene: al no contar a tiempo con los materiales que se requieren en el proceso productivo, excesivas paradas de máquinas y equipos, problemas de calidad de las materias primas, no contar con los repuestos cuando se requieren, utilización de las herramientas desgastadas, ausentismo, problemas sindicales, etc. La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.


Página 11

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la misma.



Estudio

de

aplicaciones

de

nuevas

tecnologías,

organizaciones de trabajo, distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y social con las necesidades productivas. 

Aprovechamiento del personal a todos los niveles.



Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.



Conjugación productividad- calidad.



Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.



Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos.



Estudio de los materiales y obra en curso.



Estudio de sistemas de medición de tiempos e incentivos.



Asesoramiento y participación.

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores. La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 12

Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: 

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.



Productividad = Salida/Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

La productividad se puede medir ya sea con respecto a todos los factores de producción combinados (en cuyo caso se hablará de productividad total de los factores), o con respecto a la productividad del trabajo, definida como la producción por unidad de insumo de mano de obra, unidad que se mide a su vez en términos del número de personas empleadas en dicha producción. La mejora de la productividad se obtiene innovando en: 

Tecnología.



Organización.



Recursos humanos.



Relaciones laborales.



Condiciones de trabajo.



Calidad.

Fuente: “Gestión Total de la Productividad”. Gestiopolis.com

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich


Página 13

1.1.2 Eficacia Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los

resultados esperados se alcanzó. La eficacia

consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el cumplimiento de los objetivos formulados. 

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares ―mejor‖ que los rivales. Incluye la eficiencia, pero

no se limita a ella. Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior. La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. 

La eficacia tiempo (ET) se puede resumir como la relación entre el tiempo programado para la actividad y el tiempo logrado (real) para dicha actividad.



La eficacia cualitativa (EC) podemos definirla como la categorización de nuestros clientes con respecto a nuestro cumplimiento de sus propios pedidos; esto es, con respecto a la calidad del producto y/o servicio, al tiempo adecuado de entrega, entre otras cosas que el cliente próximo pondera hacia la empresa.


Página 14

1.1.3 Eficiencia El logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Aquí lo que se busca es el uso óptimo de los recursos.

1.1.4 Efectividad Este término involucra eficiencia y eficacia, es decir, buscar lograr los objetivos

trazados usando el tiempo y costos más

razonables posibles. El cálculo de la

Efectividad

Total se adquiere multiplicando la Eficiencia Total con la Eficacia Total.

1.2

Calidad La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del

producto o servicio superiores a las que el

cliente espera recibir y a un precio accesible. También,

la

calidad

se

refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé

cuenta

que

era

lo

que

siempre había querido. Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres

aspectos importantes (dimensiones básicas de la

calidad): o

Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio.

o

Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.


Página 15

o

Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

o

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.

o

Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

o

Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

_____________________________ Fuente: Montgomery, D. (2008) “Control estadístico de la calidad”. México: Limusa-Wiley.

1.2.1 Control de Calidad El control de calidad es un proceso empleado para garantizar un cierto nivel de calidad

en un producto o servicio. Puede incluir

cualquiera de las acciones de una empresa

considere

necesario

establecer el control y la verificación de ciertas características de un producto o servicio. El objetivo básico de control de calidad es asegurar que los productos, servicios o

procesos siempre que cumplan requisitos

específicos y que sean confiables y

satisfactorios para los

clientes. Esencialmente, el control de calidad implica el examen de un producto, servicio o proceso para ciertos niveles mínimos de calidad. El objetivo de un equipo de control de calidad para identificar productos o servicios que no cumplan las normas especificadas de una empresa de calidad.


Página 16

1.3

Mejora continua Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Involucra: o o o o

o

Análisis y evaluación de la situación existente. Objetivos para la mejora. Implementación de posible solución. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación. Formalización de los cambios

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes.

1.3.1 PHVA El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora continua que se basa en un proceso 4 pasos: Planificar Hacer Verificar Actuar Imagen 2: Gráfico PHVA Fuente: Ciclo de Deming

La implementación de esta metodología permite a la empresa una mejora de su competitividad y en consecuencia una mejor calidad de sus productos y servicios. Esta metodología busca: Reducir costos Optimizar la productividad Reducir los precios Incrementar la participación del mercado Aumentar la rentabilidad de la empresa. ____________________________ Fuente: Scherkenbach, W. (1994) “La Ruta Deming hacia la Mejora Continua”. México: Editorial México Continental.


Página 17

Los Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA son los siguientes: Es un proceso sistemático para la resolución de problemas, que proporciona la ruta más rápida para llegar a una solución efectiva. Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la terminación del proyecto. Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha convenido, por lo común establecidos con datos. Asegura un análisis detallado de los modos de falla. Asegura la verificación y la eliminación de los modos de falla más probables. Requiere la puesta en práctica de controles para supervisar y administrar el nuevo proceso mejorado. Requiere una capacitación en el nuevo proceso y su documentación. Requiere la documentación de los datos de las fallas, antes y después. Eso será útil para el siguiente ciclo de mejoramiento. Asegurará que no haya una recurrencia del problema, asegurando así un mejoramiento continuo. Esto se logra mediante la estandarización de los nuevos procesos mejorados. Los gerentes y supervisores pueden ir y venir, pero si el ciclo de PHVA se ha institucionalizado y es obligatorio, los empleados siempre serán sistemáticos y analíticos cuando traten de eliminar las causas de las áreas problema.

___________________________________________ Fuente: Singh Soin, Sarv. (2011). Control de calidad total: claves, metodologías y administración para el éxito. p 120 y 121.


Página 18

1.4

Herramientas de Mejora continua 1.4.1

Análisis P-Q 1.4.1.1 Análisis Producto Cantidad El análisis producto – cantidad sirve de base para tomar decisiones referentes a la elección del tipo de producción y a la disposición de planta. Para ello, se toman en cuenta los diferentes productos que se elaboran (P) y se les relaciona con la cantidad de producción (Q), en un período determinado de tiempo. El análisis de los distintos productos (o materiales o piezas) por comparación, con sus cantidades, constituye una parte muy importante del planeamiento de la disposición para la producción, el almacenamiento y el transporte.

1.4.1.2 Gráfico P-Q El gráfico P-Q detecta las variedades de productos ―de desplazamientos rápidos‖ y de ―desplazamientos lentos‖. Según la gráfica, los productos de la zona ―M‖ se prestan a

menudo a una producción en cadena, en tanto que los de la zona ―J‖, requieren de trabajo manual. Los artículos situados entre ambas zonas (zona ―I‖), se fabrican

combinando tipos o técnicas de producción. Gráfico P - Q

Imagen 3 - 4: Gráfico P-Q. Fuente: Elaboración Propia


Página 19

1.4.2 Diagrama Causa - Efecto Para graficar el diagrama se deben de seguir los siguientes pasos: Paso 1.- Determinar las características de calidad (efecto). Paso 2.- Dibujar una línea principal de izquierda a derecha e indicar las características de calidad en el extremo derecho. Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en casillas. Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores. Paso 5. Escribir el propósito por el cual se dibuja el diagrama causa y efecto, la fecha y el diagramador. _______________________________________________

Fuente: González González, Carlos. Calidad total. p 115 (2010). México: McGraw-Hill Interamericana.

El diagrama causa-efecto, también llamado “espina de pescado‖ por la semejanza de su forma, también es conocido por diagrama de Ishikawa. Es utilizado para explorar, e identificar todas las causas posibles y relaciones de un problema (efecto) o de una condición específica en las características de un proceso. La representación gráfica es sencilla, se puede ver de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Dia rama Causa - Efecto

Imagen 5: Diagrama Causa - Efecto Fuente: Diagrama Causa - Efecto

______________________________ Fuente: Diaz, B. (2007). “Disposición de Planta” . Lima: Fondo editorial Universidad de Lima. Fuente: Sacristán, F. (1996). “Hacia la Excelencia en Mantenimiento”. Madrid: TGP Hoshin.


Página 20

1.4.3

Las 5S’s

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al ―Mantenimiento Integral‖ de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura

sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar ―housekeeping‖ que traducido es ―ser amos de casa también en el trabajo‖.

Su aplicación mejora los niveles de: 1. Calidad. 2. Eliminación de Tiempos Muertos. 3. Reducción de Costos. 4. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. ―Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que t ienen

implantado este sistema demuestran que:

Aplicación de 3 primeras S´s : - Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. - Reducción del 70% del número de accidentes. - Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. - Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. Beneficios de la Aplicación de 5s: -

La implantación implantación de las 5S se se basa basa en el trabajo trabajo en equipo.

-

Los trabajadores se comprometen.

-

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.


Página 21

Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:

-

Menos productos defectuosos.

-

Menos averías.

-

Menor nivel de existencias o inventarios.

-

Menos accidentes.

-

Menos movimientos y traslados inútiles.

-

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: -

Más espacio.

-

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

-

Mejor imagen ante nuestros clientes.

-

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

-

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

-

Mayor conocimiento del puesto.‖

Fuente: Autor: Sr. Justo Rosas D.

Herramienta 5’S

SEIRI

SEPARAR INNECESARIOS

SEITON

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEISO

SITUAR NECESARIOS

SEIKETSU

SEÑALAR ANOMALIAS

SHITZUKE

SEGUIR MEJORANDO Imagen 6: Herramienta 5’S. Fuente: Justo Rosas

______________________ ______________________________ ________ Fuente: Sacristán, F. (2005). “Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo” . Madrid: FC Editorial. Fuente: Rosas, J. Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida. Recuperado el 15 de mayo 2013, de http://www.paritarios.c http://www.paritarios.cl/especial_l l/especial_las_5s.htm as_5s.htm


Página 22

1.4.4 Análisis de Capacidad del proceso ―Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los límites

de especificaciones de calidad. o

Predecir en que grado el proceso proceso cumple especificaciones.

Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus

o

modificaciones. o

Especificar requerimientos de desempeño para el equipo equipo nuevo.

o

Seleccionar proveedores.

o

Reducir la variabilidad variabilidad en el proceso de manufactura.

Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto

o

interactivo de los procesos en las tolerancias.‖ Fuente: Montgomery, D. (2008) ―Control estadístico de la calidad‖. México: Limusa-Wiley.

1.4.5 QFD El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. Luego de una introducción histórica, en este documento de trabajo ilustramos los conceptos principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos recomendaciones de uso. Utilizamos en la presentación el diseño original de un envase farmacéutico. Para brindar una perspectiva amplia y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicación y algunos enfoques nuevos utilizados en su construcción. Finalmente, presentamos un resumen y conclusiones.


Página 23

El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas. m atemáticas. Más allá de estos enfoques cuantitativos —cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamos —el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad —núcleo del QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos —


Página 24

todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores. El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción de productos japoneses originalesi. Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos. En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD: "En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían existir los puntos críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me pregunté entonces por qué no podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de control de calidad del proceso como puntos predeterminados de control o puntos de verificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la producción." La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 25

del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:

Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada Realización del benchmarking de productos de la competencia Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba) Reducción del número de problemas iniciales de calidad Reducción del número de cambios de diseño Reducción del tiempo de desarrollo Reducción de los costos de desarrollo Aumento de la participación en el mercado. Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 26

El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que Shiba et al. (1992) Presentan como la dualidad productout –market-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas funcionales como marketing e ingeniería; estas áreas suelen trabajar en compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el objetivo principal de su trabajo: el cliente. El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos la riqueza informativa que surgía de la conjunción de la tecnología informática con las modernas técnicas estadísticas aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional brindaría réditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una reducción del 60% en los costos de pre-producción en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de diseño; estos mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios de diseño en una automotriz japonesa que utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricación del primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner en marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situación japonesa.


Página 27

En el Reino Unido, según una investigación reciente, los beneficios de uso del QFD estarían vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestarían en menores costos, tiempos y número de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicación interna y con los clientes. En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodológico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público y en la educación. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseños. En el terreno metodológico, finalmente, varios autores han incursionado en la aplicación de la teoría de conjuntos fuzzy para tratar con variables subjetivas como la voz del cliente.

1.4.5.1

Pasos para la construcción del QFD La matriz de la calidad es una herramienta de síntesis e integración conceptual, que resume y organiza claramente los RC y las CT y los plasma en una única figura, junto a otras variables que facilitan el diseño de un producto. Idealmente, para que el contenido de esas variables sea más relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de la organización. Por ello, la matriz suele construirse trabajando en un grupo en el cual estén representadas todas las funciones importantes para el diseño y fabricación del producto.


Página 28

Para trabajar mejor, tal grupo debería tener menos de 10 personas (además de los clientes cuya voz queremos oír).

1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensión vertical de la matriz. Esta dimensión expresa en forma jerárquica los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que en general se cuenta con un sinnúmero de datos, es necesario agruparlos por categorías. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de los clientes, investigación de mercado, entrevistas individuales y grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los técnicos, que podrían introducir sus propios sesgos. Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las entrevistas individuales son muy eficientes, y que con un número de entrevistas situado entre 10 y 20 se puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la conclusión de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de los RC.

2. Agrupe los datos de los clientes. Existe más de un método para clasificar los datos de los clientes, el diagrama de afinidad, las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categorías estándar, como, por ejemplo, la clasificación de Garvin de las dimensiones de la calidad.


Página 29

3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignación es clave para orientar al industrial en cuanto a qué aspectos del diseño rendirán mejores frutos según la percepción del cliente, y así se invertirían más recursos para satisfacer las voces de cliente más importantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas, como las de este trabajo, o con otros instrumentos, como el método de Kano.

4. Haga una lista de las CT. Concéntrese en aquéllas que sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC. Siga procedimientos similares a los del punto 1.

5. Agrupe las CT en un diagrama jerárquico. Trabaje con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos y estructurados, aplique un esquema jerárquico ya existente.

6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. Utilice los símbolos. La intensidad de la relación entre CT y RC aclara si una característica de laboratorio o de ingeniería contribuye a satisfacer a un RC dado.

7. Determine las relaciones entre las CT. Esta determinación,

es

necesaria

porque

podrían

presentarse algunas características técnicas que entraran en conflicto con otras. Permite también una perspectiva más integral del producto.


Página 30

8. Ingrese la evaluación de su producto producto en el mercado. En el extremo derecho de la tabla, precise las evaluaciones de mercado de su producto con respecto a cada RC comparado con otros de la competencia. En este punto es posible ponderar las evaluaciones de mercado en función de la prioridad asignada a cada RC en el punto 3 anterior, es decir, dando más peso a los RC que los clientes consideran más importantes.

9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para los técnicos, que debe ser seguido por la comparación de cada medida con las de los productos de la competencia.

10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos objetivos

con

productos

de

los

competidores,

posibilidades técnicas, exigencias de los clientes, etc.

11. Seleccione las CT a las cuales habrá de prestar atención

más

urgente.

Tome

como

base

la

importancia que el cliente les asigna, las características más atractivas del producto, el grado de dificultad u otros criterios.

______________________ _____________________________ _______ Fuente: Despliegue de la Función de calidad. Recuperado el 30 de marzo 2 013, de http://p1p2.pbworks.com/w/fil http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/ e/fetch/52198678/QFD-Desplie QFD-Despliegue-Funcion-Cal gue-Funcion-Calidad.pdf idad.pdf


Página 31

1.4.6 AMFE: Análisis modal de fallos La aplicación del AMFE provoca un ejercicio de prevención de posibles fallos en un proceso o producto, con el que se consigue una participación mayor de todas las personas involucradas, con el consiguiente incremento del potencial activo y creativo. Así se consigue una mayor satisfacción del cliente, al menor coste y desde la primera unidad producida. El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de máxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma sistemática, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos los fallos potencialmente concebibles. Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras necesarias para la prevención del fallo, o la detección del mismo si éste se produce, evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente. El AMFE o Análisis Modal de Fallos y Efectos es un método dirigido a lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el análisis sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará el Número de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habrá que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo. f allo. Los siguientes términos, que aparecen en la definición anterior, son los llamados parámetros de evaluación. Más adelante se analizará cada uno de ellos.

Cuadro 1: Determinación del Número de Prioridad de Riesgo. Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.


Página 32

¿Cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar cuando se realiza un AMFE? Satisfacer al cliente Introducir en las empresas la filosofía de la prevención Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad, seguridad, etc. Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección Se deben definir los objetivos del AMFE antes de realizarlo. El AMFE ha de orientarse a la Prevención y a la Mejora continua. Adoptar acciones correctoras correctoras y/o preventivas, de forma forma que se supriman las causas de fallo del producto, en diseño o proceso Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a documentar el proceso ¿Cuándo se realiza un AMFE? Por definición el AMFE es una metodología orientada a maximizar la satisfacción del cliente mediante la reducción o eliminación de los problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este objetivo el AMFE se debe comenzar tan pronto como sea posible, incluso cuando aún no se disponga de toda la información. En concreto el AMFE se debería comenzar: - cuando se diseñen nuevos procesos o diseños; - cuando cambien procesos o diseños actuales sea cual fuere la razón; - cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos actuales; PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 33

- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseños actuales. Dentro del proceso de diseño de un producto, el AMFE es de aplicación durante las fases de diseño conceptual, desarrollo y proceso de producción. En esta fase el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniería de calidad como QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones, fiabilidad y CEP. EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha de comienzo de producción en el caso de AMFE de diseño o cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas y todas las características críticas se han definido en el plan de control, para el caso de AMFE de proceso. En cualquier caso, siempre se puede reabrir un AMFE para revisar, evaluar o mejorar un diseño o proceso existente, según un criterio de oportunidad que se fijará en la propia empresa. Como regla general los archivos del AMFE habrán de conservarse durante el ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseño) o mientras el proceso se siga utilizando (AMFE de proceso).

Tipos de AMFE:

Cuadro 2: Tipos de AMFE. Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.


Página 34

1.4.6.1 AMFE de diseño Consiste en el análisis preventivo de los diseños, buscando anticiparse a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso previo lógico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseño, para evitar el fallo posterior en producción. El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que: 1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es capaz de resolver el diseño dentro de los parámetros de fiabilidad establecidos. 2. Se realiza el diseño orientándolo hacia los materiales, compras, ensayos, producción... ya que los modos de fallo con ellos. El objeto de estudio de un AMFE de diseño es el producto y todo lo relacionado con su definición. Se analiza por tanto la elección de los materiales, su configuración física, las dimensiones, los tipos de tratamiento a aplicar y los posibles problemas de realización.

1.4.6.2 AMFE de proceso Es el "Análisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso de fabricación, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto de él dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el cliente. En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente. Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra, métodos y entorno) y cómo éstos influyen en el producto resultante.


Página 35

―Los principales beneficios que se obtienen al aplicar este método son

los siguientes:

1. Potencia la atención al cliente En la aplicación del método AMFE y la consiguiente reducción, al mínimo, del Número de Prioridad de Riesgo, lo que se pretende es que el efecto para los clientes (tanto externos como internos) de los posibles modos de fallo sea el mínimo posible. Esto se consigue mediante las acciones correctoras.

2. Potencia la comunicación entre los departamentos La organización para la realización del AMFE requiere que diversos departamentos de la empresa colaboren en la búsqueda de los modos de fallo y sus soluciones. Esta interacción facilita la comunicación entre departamentos, de forma que los problemas no se observan como relativos a un departamento, sino al conjunto de la empresa.

3. Facilita el análisis de los productos y los procesos La estructuración sistemática del AMFE permite recopilar una enorme cantidad de información que de otra forma sería imposible. Además, proporciona la información necesaria para decidir qué es lo que se debe hacer y por qué, de forma clara y concisa, fomentando la participación del grupo.

4. Mejora la calidad de los productos y los procesos El AMFE permite, mediante la ponderación y la selección, proponer y aplicar las acciones correctoras que mejoran el diseño o el proceso, de forma que se reduce el riesgo de ocurrencia de ineficacias y, por lo tanto, el resultado es una mejora de la calidad del producto o del proceso.


Página 36

5. Reduce los costes operativos La filosofía de la prevención y de la mejora continua, que subyace en el AMFE, ayuda a eliminar las ineficiencias existentes, con la consiguiente reducción en tiempo y dinero.‖ Fuente: Hor Dago. Referencia Electrónica.

Los siguientes son los parámetros que utiliza el AMFE para poder calcular el indicador NPR.

Cuadro 3: AMFE Fuente: Gestión de la Calidad Total, AMFE,

______________________________ Fuente: Bocangel, G. (2010) “Gestión de la Calidad Total, AMFE”. Lima: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial USMP.


Página 37

1.4.7 Gestión por Competencias Gestión por Competencias es la herramienta que permite flexibilizar a la organización mediante un proceso de integración entre las dimensiones organizacionales considerando la gestión de las personas como principal arista en el proceso de cambio de las empresas y a la creación de ventajas competitivas de la organización. La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa Delgado Martínez, (2001). La Gestión por Competencias es, en definitiva, una herramienta indispensable para la gestión de los activos intangibles que generan valor a través sus conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí, que permiten desempeños satisfactorios de una la organización; sus recursos humanos. La Gestión por Competencias es un proceso o conjunto de ellos que permiten que el capital humano de una organización aumente de forma significativa su satisfacción y comprometimiento con la organización, mediante su gestión de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas verdaderamente competitivas.

1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestión por Competencias Existen muchos autores que han aludido el tema de la GRH y la Gestión por Competencias, confiriéndole un gran valor a esta para el logro de las aspiraciones empresariales. A lo largo del proceso histórico los estudiosos del tema, han argumentado sus opiniones respecto a la Gestión por Competencias en formas muy diversas, coincidiendo mayoritariamente en la necesidad de gestionar a los recursos humanos de forma oportuna.


Página 38

Varios autores citaron respecto a ello: 1. El enfoque de Competencia Laboral apoya los procesos de selección, contratación y capacitación de recursos humanos, contribuyendo al mejoramiento de la gestión del trabajo y coadyuva al aumento de la productividad y la competitividad. 2. La instalación de un modelo de Gestión por Competencias, según este autor, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa. 3. La gestión integrada de los recursos humanos como el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de GRH y externa con la estrategia empresarial, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Morales Cartaya (2006). 4. La Gestión por Competencia es una herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano. 5. Un modelo de Gestión por Competencia funciona como un elemento integrador de los diferentes procesos de la GRH y persigue que todos ellos e anticúen en torno de las competencias como unidad de gestión. 6. La Gestión por Competencias alinea la GRH a la estratégica organizacional. Aumenta la capacidad de respuesta ante una nueva exigencia del mercado.


Página 39

7. Se entiende por Gestión por Competencias el gerenciamiento que: Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. 8. Habilidades requeridas para una negociación exitosa, para el liderazgo efectivo, para una comunicación fluida... No ha sido sino hasta recientemente que la práctica de la gestión de competencias ha comenzado a desarrollar en profundidad las competencias relacionadas con el conocimiento. (SA) De estas maneras disímiles de estudiosos han expuestos sus conocimientos en aras de incentivar la puesta en práctica de la Gestión por Competencias; como resultado de la integración de los conceptos expuestos anteriormente se puede inferir que: Gestión por competencia es una herramienta que permite la obtención de la cualidad sistémica de una organización bajo la concepción de que el hombre o sus recursos humanos es el activo más importante y le confieren la ventaja competitiva. Permite la adaptabilidad de la organización con las exigencias del entorno cada vez en estadio superior al anterior a través del desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas, aspectos físicos y sociales.


Página 40

1.4.7.2 Primacías de la Gestión por Competencias Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los objetivos empresariales deseados: Integración de los procesos de GRH con los restantes sistemas de la organización. Integración o alineación con las estrategias organizacionales. La gestión por competencia ayuda a gestionar el desempeño de forma más eficaz. Facilita la alineación de los profesionales con la estrategia de la organización. Mejora el desarrollo de carreras. Orienta la inversión en formación. Mejoramiento de la gestión. Organización que aprende. Mejoramiento de cultura organizacional. Aumenta la competitividad de los trabajadores. Aumenta la capacidad de respuesta de organización hacia el entorno. Ambiente organizacional positivo. Satisfacción laboral. Infiere motivación, satisfacción laboral y productividad. Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo. Contribuye a la creación de valor a través del conocimiento. Sociedad culta. Calidad percibida.


Página 41

1.4.7.2 Fases del proceso de implementación de un Modelo de Gestión por Competencias 1.- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado en el proceso, lo óptimo sería toda la organización. 2.- Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales Identificación del Problema Estratégico de la empresa. Identificación de los Objetivos Empresariales. Análisis de la Misión y Visión. Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestión. 3.- Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes, conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo hace el trabajador en su puesto. 4.- Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada puesto: Determinar competencias esenciales de la organización. Determinar competencias de procesos de cada área. Determinar competencias de cada cargo. 5.- Elaboración de sistemas de medición y control de competencias: diseño de métodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretación comportamiento. 6.- Mejora continua: evaluación sistemática y redefinición de competencias y modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo. ___________________________ Fuente: ¿Por qué la importancia de implementar sistemas de Gestión por Competencias en nuestras Organizaciones?. Recuperado el 26 de mayo 2013, de http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=1793:ipor-que-la-importancia-deimplementar-sistemas-de-gestion-por-competencias-en-nuestras-organizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123


Página 42

1.4.8 Balanced Scorecard Principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

1.4.8.1 Beneficios Induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.


Página 43

1.4.8.2 Perspectiva financiera Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

1.4.8.3 Perspectiva del cliente Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

1.4.8.4 Perspectiva procesos internos Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

1.4.8.5 Perspectiva de formación y crecimiento Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.


Página 44

Cuadro 4: Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC. Fuente: Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.


Página 45

1.4.8.6 Definición de Visión y Estrategias

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

1.4.8.7 Definición de Indicadores Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."


Página 46

1.4.8.8 Implementación del BSC Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.


Página 47

1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratégico En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

1.4.9 Método RULA La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesquelético. Esta carga estática o postural es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluación de las condiciones de trabajo, y su reducción es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos. Para la evaluación del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de aplicación

y

aporte

de

resultados

diferente.

El método Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la Universidad de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics) para evaluar la exposición de los trabajadores a factores de riesgo que pueden ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo: posturas, repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad estática del sistema musculoesquelético.

______________________________ Fuente: McAtamney, L. Y Corlett, E. N., (1993) “Applied Ergonomics”.


Página 48

1.4.9.1 Método RULA RULA evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas que supongan una carga postural más elevada. La aplicación del método comienza con la observación de la actividad del trabajador durante varios ciclos de trabajo. A partir de esta observación se deben seleccionar las tareas y posturas más significativas, bien por su duración, bien por presentar, a priori, una mayor carga postural. Éstas serán

las

posturas

que

se

evaluarán.

Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a intervalos regulares. En este caso se considerará, además, el tiempo que

pasa

el

trabajador

en

cada

postura.

Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son fundamentalmente angulares (los ángulos que forman los diferentes miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura estudiada). Estas mediciones pueden realizarse directamente sobre el trabajador mediante transportadores de ángulos, electrogoniómetros, o cualquier dispositivo que permita la toma de datos angulares. No obstante, es posible emplear fotografías del trabajador adoptando la postura estudiada y medir los ángulos sobre éstas. Si se utilizan fotografías es necesario realizar un número suficiente de tomas, desde diferentes puntos de vista (alzado, perfil, vistas de detalle...), y asegurarse de que los ángulos a medir aparecen en verdadera magnitud en

las

imágenes.

El método debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo por separado. El evaluador experto puede elegir a priori el lado que aparentemente esté sometido a mayor carga postural, pero en caso de

duda

es

preferible


analizar

los

dos

lados.

Página 49

El RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A que incluye los miembros superiores (brazos, antebrazos y muñecas) y el grupo B, que comprende las piernas, el tronco y el cuello. Mediante las tablas asociadas al método, se asigna una puntuación a cada zona corporal (piernas, muñecas, brazos, tronco...) para, en función de dichas puntuaciones, asignar valores globales a cada uno de los grupos A y B. La clave para la asignación de puntuaciones a los miembros es la medición de los ángulos que forman las diferentes partes del cuerpo del operario. El método determina para cada miembro la forma de medición del

ángulo.

Posteriormente, las puntuaciones globales de los grupos A y B son modificadas en función del tipo de actividad muscular desarrollada, así como de la fuerza aplicada durante la realización de la tarea. Por último, se obtiene la puntuación final a partir de dichos valores globales modificados. El valor final proporcionado por el método RULA es proporcional al riesgo que conlleva la realización de la tarea, de forma que valores altos indican un mayor riesgo de aparición de lesiones musculo-esqueléticas. El método organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el análisis. Los niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad urgente

de

cambios


en

la

actividad.

Página 50

El procedimiento de aplicación del método es, en resumen, el siguiente: 1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante varios de estos ciclos. 2. Seleccionar las posturas que se evaluarán. 3. Determinar, para cada postura, si se evaluará el lado izquierdo del cuerpo o el derecho (en caso de duda se evaluarán ambos). 4. Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo. 5. Obtener la puntuación final del método y el Nivel de Actuación para determinar las existencias de riesgos. 6. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para determinar dónde es necesario aplicar correcciones. 7. Rediseñar el puesto o introducir cambios para mejorar la postura si es necesario. 8. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la postura con el método RULA para comprobar la efectividad de la mejora.

1.5

Financiamiento 1.5.1 Estructura del Financiamiento A toda estrategia productiva le corresponde una estrategia financiera, la cual se traduce en el empleo de fuentes de financiación concretas. En este sentido (Aguirre, 1992) define la estructura de financiación como: "la consecución del dinero necesario para el financiamiento de la empresa y quien ha de facilitarla"; o dicho de otro modo, es la obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines. (Weston y Copeland, 1995) definen la estructura de financiamiento como la forma en la cual se financian los activos de una empresa. La estructura financiera está representada por el lado derecho del balance general, incluyendo las deudas a corto plazo y las deudas a largo plazo, así como el capital del dueño o accionistas.


Página 51

1.5.2 Indicadores de Rentabilidad Para verificar la rentabilidad de un proyecto de inversión es necesario el cálculo de 3 indicadores: VAN: El valor actual neto muestra el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros menos la inversión necesaria para la implementación del proyecto. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. Si el valor actual de los flujos esperados es mayor que la inversión necesaria para la implementación del proyecto, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

TIR: La tasa interna de retorno se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza.

B/C: Muestra la relación de la ganancia sobre la inversión. Básicamente muestra cuantos soles se obtienen de ganancia por cada sol invertido en el proyecto. Si la relación es un valor mayor a 1 quiere decir que estaríamos recuperando la inversión y generando ganancias por encima de esta.


Página 52

CAPITULO II METODOLOGÍA

2.1

Materiales y Métodos 2.1.1 Materiales Para el desarrollo del proyecto se utilizó los siguientes materiales: Cámara SAMSUNG de 13 Megapíxeles. Cronómetro digital. Libreta de apuntes. 02 Laptop I3 TOSHIBA. Formato

de

Levantamiento

de

Información

para

procedimientos. (Anexo N° 22). Formato de encuesta de clima laboral. (Anexo N° 15). Formato de examen de conocimientos. (Anexo N° 14). Libros de la Biblioteca.


Página 53

2.1.2 Recursos Humanos Para el desarrollo del proyecto se contó con la asesoría del Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT, del ING. EDUARDO CIEZA DE LEÓN, del ING. JAIME PALACIOS y del ING. JUAN TRUJILLO. Así mismo se contó con la ayuda del jefe de planta de FIBROTECIA S.A.C. el Sr. Miguel Portal y el supervisor Sr. Santos Gutiérrez.

2.1.3

Métodos

Se utilizó el Análisis PQ para determinar el producto que posee mayor demanda en la empresa, el cual fue Carrocerías de Mototaxi. (Anexo N° 2). Se elaboró el diagrama de Ishikawa como primer paso para identificar la problemática de la línea de producción, utilizando la herramienta de las 4M. (Anexo N°1). Se construyó el árbol de problemas para identificar el problema central, las causas directas e indirectas que lo originan. Identificamos entonces ―Baja productividad de la línea de

producción de Carrocerías de Mototaxi como problema central. (Anexo N°3).

Se elaboró el Diagrama de Operación del Proceso DOP y el Diagrama de Análisis del Proceso para representar la secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos que ocurren durante un proceso de fabricación de carrocerías, se elaboró entonces estos diagramas para los componentes Techo, Puertas y Encarenado. (Anexo N°6 y 7). PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 54

Se elaboró el diagrama de flujo y el plano de la distribución de planta evaluando los recorridos que se efectúan en la línea y las interacciones que surgen entre estaciones de trabajo. (Anexo N° 5). Se utilizó el estudio de tiempos con cronómetro para hallar los tiempos estándares de producción para cada componente de la carrocería. (Anexo N°8). Se utilizó el método RULA para analizar los aspectos ergonómicos en el cual se estaba operando en cada estación de la línea. Se evaluó financieramente para verificar que el proyecto es viable. (Anexo 40).

2.2 Desarrollo del Proyecto 2.2.1 Indicadores Iniciales Se elaboró los indicadores necesarios para obtener el diagnóstico inicial en la línea de producción de carrocerías de Mototaxi.

2.2.1.1 Indicadores Iniciales de Gestión Contando con los datos de producción de línea de Carrocerías de Mototaxi del mes de marzo, se pudo diagnosticar el estado real en el que se encontraba la empresa mediante la elaboración de los indicadores de Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad. (Anexo N°4) Los cuales se muestran a continuación.


Página 55

Cuadro 5: Eficiencia Mensual actual de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 6: Eficacia Total Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 56

Cuadro 7: Efectividad Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 8: Productividad de la Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 57

2.2.1.2 Indicador de Procedimientos La Empresa no contaba con procedimientos para la realización de las tareas correspondientes a la producción, con lo que afectaba indirectamente el problema principal de la baja productividad. (Anexo N°9).

Check List de Procedimientos

Cuadro 9: Check List Indicador de Procedimientos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó del resultado del check list que del 100% de necesidades de procedimientos establecidos, solo se cumplía con el 33%, demostrando la deficiencia.


Página 58

2.2.1.3 Indicador de Planeamiento Como observó anteriormente, al no tener procedimientos estructurados al 100%, inexistencia de indicadores ni la capacidad de producción exacta, el planeamiento de producción también era deficiente. (Anexo N°10) Se observó del resultado del check list que del 100% de necesidades para realizar un buen planeamiento, solo se cumplía con el 18%, lo que demostró una deficiencia en la planeación de la producción.

Cuadro 10: Check list Indicador de Planeamiento - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 59

2.2.1.4 Indicador de Componentes Defectuosos Contando con los datos diarios recogidos de componentes defectuosos en el mes de marzo, se procedió a elaborar el indicador de componentes defectuosos y luego se obtuvo el porcentaje de motos defectuosas. (Anexo N°11) CARROCERIAS

DIAS

PRODUCCIÓN

TECHO

ENCARENADO

PUERTA (2)

1

viernes

11

0

1

2

2

2

sábado

10

1

0

2

2

3

lunes

12

1

1

2

2

4

martes

13

0

2

1

2

5

miércoles

13

1

1

3

3

6 jueves

13

1

1

1

1

7

viernes

13

1

2

3

3

8

sábado

10

1

1

2

2

9

lunes

12

1

1

2

2

10 martes

13

0

2

1

2

11 miércoles

13

0

1

3

3

12 jueves

12

1

1

1

1

13 viernes

11

0

1

2

2

14 sábado

10

1

1

2

2

15 lunes

10

1

1

3

3

16 martes

11

1

1

2

2

17 miércoles

10

1

1

1

1

18 jueves

10

1

1

2

2

19 viernes

11

0

1

1

1

20 sábado

10

0

1

3

3

21 lunes

9

1

2

1

2

22 martes

10

1

2

2

2

23 miércoles

9

0

1

2

2

24 jueves

9

1

1

3

3

265

16

28

47

50

TOTAL

Total de componentes defectuosos

DEFECTUOSAS

91

Componentes Defectuosos

34.34%

Promedio de componentes a reprocesar/día

3.79

Carrocerías Defectuosas

18.87%

Promedio de Carrocerías Defectuosas /día

2.08

Cuadro 11: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 60

2.2.1.5 Indicador de Rotación de Inventarios Se observó que no se cuenta con programas logísticos que facilite el logro de equilibrio entre la falta y el exceso de materia prima, lo que generalmente ocasiona un nivel alto de stock, ya que las existencias generadas por los pedidos son calculadas empíricamente. Se calculó la rotación de Inventarios el cual fue de 1.08, indicando 95%

que lo ingresado en el mes de análisis se va al

al terminar el mes; pero aún queda materia prima

almacenada en exceso. (Anexo N° 12)

2.2.1.6 Indicador Renovación Implementos de Seguridad Se obtuvo la frecuencia de renovaciones en el tiempo de implementos de seguridad operario por operario, se observó que no se ha efectuado la renovación de estos implementos de seguridad normada en el OSHA (cada mes cambiar las mascarillas de gas) y la Norma Legal 343007 publicada el 6 de Abril del 2007, la cual indica que las renovaciones de implementos de seguridad deberá ser mensual en lugares que existan alteración y/o nocividad que afecte la calidad del aire, suelo y agua del ambiente de trabajo cuya presencia y permanencia puede afectar la salud, la integridad física y psíquica. Este indicador ratifica a la ausencia de programas logísticos como una causa importante de una Baja Productividad en la línea de carrocerías Mototaxi. (Anexo N° 13)


Página 61

2.2.1.7 Indicador de Conocimientos La Empresa Fibrotecnia S.A.C cuenta con 16 operarios, 2 supervisores y 1 jefe de planta, todos ellos con conocimientos empíricos, tras investigaciones, se concluyó sólo habían tenido una se realizaba una pasantía maestro-operario y dicho maestro que también aprendió empíricamente antes de empezar a trabajar en su puesto. Para evidenciar esta situación se procedió a efectuar exámenes a cada operario perteneciente a la línea de estudio. (Anexo N° 14).

Cuadro 12: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que todos los operarios se encontraban en un nivel muy por bajo en conocimientos sistemáticos y estructurales referidos a trabajo.


Página 62

2.2.1.8 Indicador de Clima Laboral La Empresa cuenta con personal desmotivado esto afecta la productividad a través del factor tiempo. Un operario desmotivado tiene una curva de aprendizaje menor a la de un trabajador con ganas de ir a trabajar y hacer su labor. (Anexo N° 15) A continuación se muestra los resultados del Indicador Clima Laboral efectuado inicialmente:

Cuadro 13: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

En la línea de producción se cuenta inicialmente con un clima laboral general de 51.46% demostrando que los operarios no se sienten motivados.

2.2.1.9 Indicador de Redistribución de Planta Los operarios de las estaciones de laminado 1 y laminado 2 realizan contantes recorridos desde su estación hasta la estación de habilitado de fibra de vidrio. Es por ello que se realizó el análisis de tiempo muerto invertido en este recorrido. (Anexo N° 29) PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 63

Cuadro 14: Indicador tiempo muerto originados por el recorrido en las estaciones de Habilitado de Fibra de Vidrio y Laminado 1 y 2. Fuente: Elaboración Propia

2.2.1.10 Indicador Necesidad de creación de una Estación de Secado El proceso que marca la cadencia en la línea de producción de carrocería de Mototaxi es el secado de los componentes. Se efectuó el análisis de tiempo muerto invertido en este proceso. (Anexo N° 29)

Cuadro 15: Indicador tiempo muerto originado por el proceso de secado. Fuente: Elaboración Propia


Página 64

2.2.1.11 Indicador de Ergonomía Se procedió por medio de un programa de análisis ergonómico basado en el método RULA (Rapid Upper Limb Assessment) a estudiar las siguientes estaciones de la línea.

Zona corporal

Derecho

AN LISIS ESTACI N ENCERADO DE MOLDES Uso Puntuaciones Puntuación Postura Fuerza muscular CyD Total

5

1

0

6

7

Nivel de Actuación

4

Grupo A Izquierdo

Grupo B

5

1

0

6

7

1

0

8

7

4

Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo.

Cuadro 16: Análisis ergonómico de la estación de encerado de moldes. Fuente: Elaboración Propia

Nivel de actuación 4. Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de

trabajo.

Cuadro 17: Análisis ergonómico de la estación de pintado de moldes. Fuente: Elaboración Propia


Página 65

Zona corporal

AN LISIS ESTACI N LAMINADO Uso Puntuaciones Puntuación Postura Fuerza muscular CyD Total

Derecho

7

1

1

9

7

Nivel de Actuación

4

Grupo A Izquierdo

Grupo B

3

1

1

5

7

1

1

9

7

4


Cuadro 18: Análisis ergonómico de la estación de laminado. Fuente: Elaboración Propia

AN LISIS ESTACI N DESMOLDADO DE COMPONENTES Uso Puntuaciones Puntuación Zona corporal Postura Fuerza Nivel de Actuación muscular CyD Total Es necesario realizar inmediatamente cambios en el Derecho 5 1 2 8 7 4 diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Grupo A Es necesario realizar inmediatamente cambios en el Izquierdo 5 1 2 8 7 4 diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Grupo B

4

1

2

7

Cuadro 19: Análisis ergonómico de la estación de desmoldado de componentes. Fuente: Elaboración Propia

Zona corporal

Derecho

Postura

4

Uso muscular 1

ANÁLISIS ESTACIÓN LIJADO Puntuaciones Puntuación Fuerza CyD Total 2

7

7

Nivel de Actuación

4

Grupo A Izquierdo

Grupo B

4

1

2

7

7

1

2

10

7

4


Cuadro 20: Análisis ergonómico de la estación de lijado. Fuente: Elaboración Propia


Página 66

2.2.2 Herramientas de Mejora Continua

2.2.2.1

Matriz AMFE

Se elaboró la matriz identificando las variables significativas del proceso causantes de las fallas. (Anexo N° 18)

2.2.2.2

Costos de Calidad

Se procedió a elaborar el análisis de Costos de Calidad resultando una puntuación total 195 con lo que se concluye que la empresa en estudio está orientada a la EVALUACIÓN, probablemente no gasta lo bastante en PREVENCIÓN y gastan demasiado en EVALUACIÓN. Por lo tanto su costo de calidad es probablemente moderado a alto. (Anexo N° 21)


Página 67

2.2.2.3

Planeamiento Estratégico

Cuadro 21: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres


Página 68

Cuadro 22: Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los pesos de las descripciones fueron colocados por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que la puntuación final es de 2.78, la cual indica que la empresa Fibrotecnia S.A.C. tiene una Visión con Limitaciones.


Página 69

Cuadro 23: Misión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de los Valores dentro de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Se puede observar que la calificación de 6 valores fue media, del valor ―Para renovarse y enfocar el cambio‖ fue escaso y del valor ―Aplicando metodologías y buenas prácticas‖ fue Muy bajo; lo cual indica que la empresa Fibrotecnia

S.A.C. tiene valores Medios y se debe mejorar.


Página 70

Cuadro 24 - 25: Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la Matriz de Evaluación de Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores internos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que la puntuación final es de 2.120. La gráfica la Evaluación de Factores Internos indica que la empresa Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Limitaciones. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 71

Cuadro 26 - 27: Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la Matriz de Evaluación de Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Je fe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón). Los factores externos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados por el Gerente de la Empresa. Se pudo observar que la puntuación final es de 2.150. La gráfica de Evaluación de Factores Externos indica que la empresa Fibrotecnia S.A.C. es una Organización con Oportunidades pero con Riesgos muy latentes. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 72

Cuadro 28 - 29: Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de 8 encuestas a cerca de la Matriz de Perfil Competitivo de las principales empresas competidoras de Fibrotecnia S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez), Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón) y 3 clientes. Los factores fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados por los clientes. Se puede observar que la puntuación final de la Empresa Fiber Steel Perú es de 2.60; la puntuación final de la Empresa Industrias Flores es de 2.75 y la puntuación final de la Empresa A&B es de 3.05. La gráfica de Evaluación del Perfil Competitivo indica que las empresas en estudio tienen un Perfil Competitivo Alto. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 73

Cuadro 30 - 31: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

En los cuadros anteriores se mostró un resumen de los Factores Internos y Externos; así como el Análisis de las Variables de Matriz FLOR.


Página 74

Cuadro 32: Matriz de Análisis Estructural. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

En el siguiente cuadro, se mostró el grado de motricidad y dependencia de cada una de las variables. La Matriz del Análisis Estructural se obtiene del resultado de 5 encuestas donde se evalúan los grados de motricidad y dependencia según los criterios de las personas encuestadas; estas personas fueron: Gerente General (Wilson Farfán Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacén (Sergio Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Calderón).


Página 75


En la gráfica se pudo observar las variables estudiadas, distribuidas en cuatro cuadrantes (Independientes, Ambiguas, Autónomas y Dependientes); se trazó una línea diagonal para separar las variables con más influencias de las variables dependientes y así poder realizar el análisis.


Página 76


En la tabla se pudo observar los factores ordenados según su grado de Motricidad y Dependencia como se muestra en el Ranking Estratégico; para saber que factor debe estar incluido, se procede a analizar la gráfica; las variables que se encuentren perpendicularmente más alejadas a la derecha de la línea diagonal, se recomienda eliminar y las variables que se encuentren perpendicularmente más alejadas a la izquierda de la línea diagonal, se deben tomar en cuenta ya que son las más influyentes. Siguiendo estos parámetros, se obtienen los resultados de la tabla en estudio.


Página 77


En la tabla se pudo observar los Factores Críticos de Éxito, los cuales son obtenidos del Análisis Estructural. Estos Factores reflejan la Matriz FLOR Actual. A continuación, se procedió a extraer los ADN’s de la Misión y Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Página 78

Cuadros 36-37: Misión y Visión Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres

Después de Extraer los ADN’s, se procedió a redactar los Objetivos Estratégicos.

Cuadro 38: Objetivos Estratégicos Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres


Página 79

A continuación se procedió a realizar el Alineamiento de Objetivos Estratégicos con los ADN’s extraídos de la Misión y Visión de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.



Página 80

A continuación, se muestran los Objetivos Estratégicos Alineados con los ADN’s.

Cuadro 40 – 41 - 42: Alineamiento de objetivos estratégicos. Fuente: Programa Planeamiento Estratégico – Universidad San Martin de Porres


Página 81

2.2.1.4

Balanced Scorecard

Cuadro 43: Nuestra Filosofía – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se definió las perspectivas de la Empresa:

Cuadro 44: Perspectivas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

Del planeamiento estratégico se obtuvieron los objetivos estratégicos como se muestra:

Cuadro 45: Objetivos Estratégicos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


Página 82

A continuación se realizó el mapa estratégico que mostrará en forma sintetizada la hipótesis de la secuencia de causa-efecto sobre los objetivos estratégicos.

Cuadro 46: Mapa Estratégico – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


Página 83

A continuación se muestra la Matriz de Tablero de Comando para la ejecución, la cual permite lo siguiente: Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del Mapa Estratégico. Que cada Objetivo esté respaldado en uno o más Inductores. Que cada Inductor se ejecute a través de una o más Iniciativas Estratégicas. Que cada Iniciativa sea ejecutada a través de las Acciones (5 w 2 h). Que cada Objetivo sea medido por uno o más Indicadores (KPI).

Cuadro 47: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procedió a priorizar las iniciativas necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos de la Empresa. Como se puede observar en el cuadro se priorizan las iniciativas de la siguiente forma: 

9.- Fuerte



5.- Moderada



3.- Débil


Página 84

Siendo el 9 el máximo valor y 3 el mínimo, estas iniciativas son resultados de lo que se requiere para alcanzar los Objetivos estratégicos.

Cuadro 48: Priorización de Iniciativas – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


Página 85

Se pudo observar que las iniciativas más importantes son las siguientes y se mencionan a continuación de forma descendente según su importancia: Plan de implementación de la Metodología de Mejora Continua. Plan de Aseguramiento de la Calidad. Plan de Capacitaciones de Procesos constantes. Programa de investigación en nuevas tecnologías. Plan de implementación de un Programa Logístico Programa de eliminación de costos innecesarios. Plan de Motivación. Plan de Estrategias de Marketing y Ventas. Plan de implementación de Servicio Postventa.

Cuadro 49: Matriz Tablero de Comando – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres

A continuación se mostrarán las comparaciones de los indicadores en 3 periodos:


Página 86

Gráfica 1 - 2: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres



Página 87


Gráfica 7 – 8 - 9: Comparación de Indicadores – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Balanced Score Card – Universidad San Martin de Porres


Página 88

2.2.1.5

Gestión de Talentos Humanos con Evaluación 360° En el siguiente cuadro se muestra el alineamiento estratégico.

Cuadro 50: Alineamiento estratégico de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procedió a priorizar las competencias necesarias para cumplir con el Alineamiento estratégico de la Empresa. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 89

. Cuadro 51: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 90

Como se puede observar en el cuadro se puntuaron las competencias de la siguiente forma: 

9.- Imprescindible



7.- Alto



5.- Mediano



3.- Poco



0.- Ninguno Siendo el 9 el máximo valor y 0 el mínimo, estas competencias se evalúan según las necesidades de los ADN’s de la Misión, Visión, Valores y

Objetivos estratégicos.

Gráfica 10: Priorización de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica mostró la importancia de las competencias en porcentajes para la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Página 91

Como se puede observar, se tiene que las competencias más necesarias y/o importantes para la Empresa son las siguientes: Nivel de compromiso – Disciplina – Productividad. Orientación a resultados. Liderazgo. Calidad de Trabajo. A continuación se procedió a evaluar la Empresa según las siguientes escalas:

Cuadro 52: Escalas de Ponderación de Competencias – Comportamientos – Nota Final. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 92

Cuadro 53: Evaluación de Competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

En el cuadro se pudo observar la evaluación hecha a la Empresa Fibrotecnia S.A.C. donde se plantea una meta a la que se quiere llegar y se evalúan las competencias actuales que poseen. Como se observa, el resultado final es de 38.37% que refleja según la escala ya mostrada anteriormente que la Empresa necesita mejorar.


Página 93

Cuadro 54: Brecha entre Competencias ideales y reales de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica mostrada refleja la brecha que hay entre las competencias ideales a las que se quiere llegar y la realidad de las competencias actuales en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. A continuación se procedió a definir los puestos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.; se perfila el puesto mediante una descripción, la competencia necesaria, el grado de competencia y la meta que se quiere alcanzar.


Página 94

Los puestos perfilados son los siguientes:

Cuadro 55: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 95

Cuadro 56: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 96

Luego de perfilar los puestos, se procedió a evaluar al personal mediante el feedback 360° donde intervienen la persona evaluada, su superior, su partner y su subordinado.

Gráfica11: Competencias orientadas al trabajo – Gerente General de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es pequeña por lo que recomienda mejorar en Liderazgo, Orientación a los resultados y Capacidad de Planificación y de organización.


Página 97

Gráfica 11: Competencias orientadas al trabajo – Jefe de Planta de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es pequeña por lo que recomienda mejorar mucho más en Adaptabilidad al cambio, Liderazgo, Trabajo en equipo, Capacidad de Planificación y organización.

Gráfica 12: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 98

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa, Comunicación y Credibilidad técnica.

Gráfica13: Competencias orientadas al trabajo – Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es variable por lo que recomienda mejorar mucho más en Iniciativa, Comunicación y Credibilidad técnica.

Gráfica14: Competencias orientadas al trabajo – Laminador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 99

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad para aprender e Iniciativa.

Gráfica 15: Competencias orientadas al trabajo – Pintor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-DisciplinaProductividad e Iniciativa.

Gráfica16: Competencias orientadas al trabajo – Desmoldador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 100

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad para aprender e Iniciativa.

Gráfica 17: Competencias orientadas al trabajo – Ensamblador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es alta por lo que recomienda mejorar mucho más en Conocimientos básicos en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromisoDisciplina-Productividad e Iniciativa.


Página 101

Al tener ya los resultados de la evaluación feedback 360° se concluyó que es necesario desarrollar un plan de capacitación para mejorar las competencias en los siguientes temas:

Cuadro 57: Planes de Capacitación para mejorar las competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa GTH con 360 – Universidad San Martin de Porres


Página 102

2.2.1.6

ROI de Capacitación

En los siguientes cuadros se muestran las clasificaciones de los niveles jerárquicos y las personas que ocupan los cargos.

Cuadro 58: Niveles Jerárquicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 59 - 60: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres


Página 103

Cuadro 61 – 62: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

A continuación se enumeran las competencias más necesarias y/o importantes para la Empresa.

Cuadro 63: Competencias de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

A continuación se procede a evaluar a cada colaborador en su progreso con las competencias necesarias para el puesto. Del programa GTH Evaluación 360° se extraen los valores reales y sus valores esperados de cada competencia para cada puesto. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 104

Cuadro 64: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Gerente General en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 329.51%, ROI de Nivel de 329.51% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.

Gráfica 18: Evaluación ROI de Capacitación de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa ROI – Universidad San Martin de Porres

La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Gerente General han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en la Comunicación. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 105


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Jefe de producción en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 19.73%, ROI de Nivel de 19.73% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Jefe de Producción han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Orientación a los Resultados. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 106


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Santos Gutiérrez en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 36.57%, ROI de Nivel de 21.49% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Credibilidad Técnica. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 107


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Aníbal Chirinos en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 6.41%, ROI de Nivel de 21.49% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Supervisor han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Liderazgo. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 108


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Laminador Helbert Flores en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 89.83%, ROI de Nivel de 59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Laminador han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos de Fibra de Vidrio. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 109


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Pintor Cesar Flores en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 62.66%, ROI de Nivel de 59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Pintor han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos de Fibra de Vidrio. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 110


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Desmoldador Linger Celis en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 45.43%, ROI de Nivel de 59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Desmoldador han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos de Fibra de Vidrio. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 111


El cuadro muestra el progreso de las competencias del Ensamblador William Muñoz en un determinado periodo después de la capacitación. Se puede observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 41.30%, ROI de Nivel de 59.80% y ROI de la Organización de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno de la capacitación es óptima y es recomendable capacitar.


La gráfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitación, lo esperado y con capacitación, se puede observar las competencias en el Ensamblador han mejorado significativamente pero se necesita más capacitación en Conocimientos de Fibra de Vidrio. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 112

2.2.1.7

5 S Inicial Se procedió a evaluar a la línea de producción de carrocería de Mototaxi con un formato de check list, identificando cada ―S‖. (Anexo N° 19)

2.2.1.8

Quality Function Deployment (QFD)

En la primera etapa se desarrolló tres tipos de encuestas con las que se obtuvo los Requerimientos de Cliente (Qué) y las Características Técnicas (Cómo). Se inicia entonces la elaboración de la Primera Casa de la Calidad, resultando Técnica de Laminado como la característica técnica a la que se tendrá que prestar mayor atención. Luego se procedió a elaborar la Segunda Casa, Despliegue de las partes, observando que la cantidad de capas de fibra de vidrio es materia prima más importante afectando principalmente la

elaboración del molde,

técnica de laminado, de ensamblado de componentes y el rendimiento de materia prima. Finalmente se elaboró la Tercera y Cuarta Casa de la Calidad, Planeación

del

Proceso

y

Planeación

de

la

Producción

respectivamente. (Anexo N° 31).


Página 113

2.2.1.9

Diagnóstico Situacional

Para identificar y explicar el origen de las causas de los problemas en el diseño, alineamiento e implementación de los planes estratégicos de la Organización,

se realizó el Diagnóstico

Situacional. Identificamos, de esta manera ¿cuál o cuáles? de los cuatro procesos claves del Diseño e Implementación de Planes Estratégicos tienen algún tipo de problema.

Cuadro 72: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 73: Insumos Estratégicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres


Página 114

Cuadro 74: Diseño de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

Cuadro 75: Despliegue de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres


Página 115

Cuadro 76: Aprendizaje y Mejora de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Programa Diagnóstico Situacional – Universidad San Martin de Porres

GRÁFICA DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: FIBROTECNIA SAC 9.00 7.70

8.00 7.00 6.00

6.20

6.10

DESPLIEGE DE LA ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y MEJORA

5.30

5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 INSUMOS ESTRATEGICOS

DISEÑO DE ESTRATEGIA

Gráfica 26: Diagnóstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 116

Como resultado del análisis se muestra que el proceso de Insumos Estratégicos está presentando problemas, por los que se concluyó que era necesario dar solución a los bloqueadores que estaban generando estos problemas, tales como: el monitoreo periódico de la situación de nuestros competidores claves y los análisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición competitiva.


Página 117

2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa “PLANEAR” En esta etapa se determinará cuáles serán las acciones a realizar para mejorar la situación actual de la línea. PLANES DE ACCIÓN:

Cuadro 77: Acciones a Realizar para la Etapa de Implementación. Fuente: Elaboración Propia


Página 118

2.2.3.1 Elaboración de Procedimientos El Plan de Acción propone: 1. Realización de un Manual de Procedimientos.

Objetivos del Plan de Acción: 1. Lograr la estandarización de actividades en las estaciones de trabajo. 2. Fácil entendimiento para que cualquier persona con conocimientos del puesto pueda realizar el trabajo. El manual de Procedimientos se muestra en Anexos.

2.2.3.2 Capacitaciones En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, no se realizan capacitaciones regulares de nuevas técnicas o de cómo realizar de manera productiva el trabajo en cada estación, por lo que en este plan de acción se realizará un cronograma de capacitaciones donde se enfocarán temas diversos desde qué es la Fibra de Vidrio hasta las medidas de seguridad al trabajar con esta. En el plan de acción se proponen actividades encaminadas al aprendizaje de conocimientos, habilidades, destrezas y valores requeridos para el desempeño exitoso en funciones productivas. El objetivo general de este plan de acción es de tecnificar a los operarios de la línea de producción de carrocerías Motokar. Capacitar jóvenes en la fabricación de productos a base de Fibra de Vidrio con calidad de exportación y que estos demuestren competencias sociales de acuerdo, orientándolos a nuevas formas de trabajo, basados en la realidad de la empresa moderna, conceptualizando aspectos científicos de soporte. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 119

2.2.3.2.1 Cronograma de Capacitaciones

FECHA 10/08/2013

17/08/2013

24/08/2013

31/08/2013

5/10/13

HORA

TEMA

12:30 p.m.

Plásticos Reforzados

– 1:30 p.m.

en Fibra de Vidrio

12:30 p.m. – 1:30 p.m.

12:30 p.m. – 1:30 p.m.

Metodología de las 5S Procedimientos y Aseguramiento de la Calidad

12:30 p.m.

Medidas de Seguridad

– 1:30 p.m.

y Primeros Auxilios

9:00 a.m. –

Comunicación y

10:30 a.m.

Liderazgo

12:30 p.m.

Iniciativa,

– 2:30 p.m.

Colaboración y Planeación de

9:00 a.m. –

Producción y

10:30 a.m.

Orientación a Resultados. Taller de Motivación II:

26/10/13

12:30 p.m.

Compromiso y

– 1:30 p.m.

Capacidad de Aprender

RESPONSABLES Sthefanie De La Cruz

- Proyector y Laptop. - Videos.

Luis Calderón Sthefanie De La Cruz


Trabajo en Equipo

19/10/13

- Documentos de Apoyo.

- Documentos de Apoyo.

Taller de Motivación I: 12/10/13

RECURSOS

- Check list.


- Procedimientos. - Proyector y Laptop. - Documentos de Apoyo.


- Proyector y Laptop. - Videos. - Documentos de Apoyo.






- Proyector y Laptop. - Datos Estadísticos. - Documentos de Apoyo.



Luis Calderón

Cuadro 78: Cronograma de Capacitaciones - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 120

2.2.3.3 Herramienta 5’S

El Plan de Acción propone: La aplicación de los cinco principios japoneses: 1. Seiri

- Clasificar

2. Seiton

- Ordenar

3. Seiso

- Limpieza

4. Seiketsu - Estandarizar 5. Shitsuke – Autodisciplina

Objetivos del Plan de Acción: Lograr una línea de producción: 1. Limpia 2. ordenada 3. Con un grato ambiente de trabajo.

Descripción del Plan de Acción: Procedemos a utilizar listas de chequeo ( checklists) a cada estación de la línea de producción, para verificar el estado de las mismas. Haremos uso de fotos digitales de cada área para poder plasmar un mejor panorama de la situación actual de cada puesto de trabajo.

CLASIFICAR (SEIRI) Corresponde a la etapa inicial, cuyo propósito significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para el desarrollo óptimo de las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 121

1. Puntos clave a atacar en toda la Línea 

El inventario o el proceso de inventario incluyen los materiales o elementos innecesarios.



En el área de trabajo existen cosas inútiles que puede molestar su entorno de trabajo.



La mayor parte de máquinas o equipos que se utilizan no están cerca del centro de trabajo.



Las herramientas de trabajo no están ordenadas, organizadas, almacenadas y etiquetadas.



Hay indicios de material regado, como materias primas, productos semielaborados y/o residuos, cerca de lugar de trabajo.



No son

utilizados con

frecuencia

todos los

objetos

clasificados, ordenados, almacenados y etiquetados.

2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (azul y roja).

Tarjeta azul para la clasificación de elementos innecesarios en el área pero que crean desorden y deben de ser reubicados Fuente: Elaboración Propia

Imagen 7: Tarjeta Azul. Fuente: Elaboración Propia


Página 122

Tarjeta Roja: La Utilizaremos para destacar objetos que no pertenecen al área/puesto de trabajo y deben desecharse. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 8: Tarjeta Rojo. Fuente: Elaboración Propia

ORGANIZAR (SEINTON) El segundo principio pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los equipos, instrumentos, expedientes, etc. Asimismo permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente; el control de stocks de repuestos y materiales y la coordinación para la ejecución de trabajos. Esta segunda etapa, corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar las acciones que se decidieron realizar para organizar el puesto de trabajo.


Página 123


El techo y/o el piso muestran grietas, rupturas o variación en el nivel.



Las estanterías no muestran carteles de ubicación de los insumos.



Las herramientas / instrumentos no están debidamente organizados

LIMPIEZA (SEISO) En esta etapa se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución. Obteniéndose los siguientes beneficios: 

Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.



Menos probabilidad de contraer enfermedades.



Menos accidentes.



Mejor aspecto.



Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.


El equipo de inspección no trabaja en coordinación con el equipo de mantenimiento.



La planta no se mantiene brillante, ni con suelos limpios y libres de desperdicios.



Existen partes de las máquinas y equipos sucios.

 Hay

herramienta alguna utilizada en producción sucia o

quebrada. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 124

 No

se realiza la inspección cuidadosamente el piso, el

acceso a las máquinas. Hay indicios de polvo, desechos cerca de tu centro de trabajo.

2. Utilizaremos tarjetas de clasificación, (amarilla).

Tarjeta Amarilla: La Utilizaremos para destacar objetos o áreas que necesitan limpieza. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 9: Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia

ESTANDARIZAR (SEIKETSU ) En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras ―S‖. Este

cuarto principio está fuertemente relacionado con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 125

balance de esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una solución. Se pueden obtener los siguientes beneficios como resultado de una adecuada limpieza: 

Se guarda el conocimiento producido durante años.



Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.



Los operarios aprenden a conocer a profundidad los elementos de trabajo.


Utilizan ropa sucia o inadecuada.



Los procedimientos escritos no son claros y utilizados activamente.



Existe excesiva ventilación en la planta de producción que pueda causar. frio.



No se mejoran las observaciones generadas por un memo.

DISCIPLINA (SHITSUKE) La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente. La disciplina no es claramente visible y no puede medirse objetivamente a diferencia de los otros principios que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 126


¿Se está haciendo la limpieza e inspección diaria de sus equipos y centro de trabajo?



¿Se está usando ropa limpia y adecuada?



¿Han sido capacitados para cumplir con los procedimientos y estándares?



¿Las herramientas y partes se almacenan correctamente?



¿Los informes diarios se realizan correctamente y en su debido tiempo?

CUADRO RESUMEN: ACCIONES A REALIZAR Acciones a realizar Limpieza de la estación Laminado 1 Limpieza de la estación Laminado 2 Quitar recipiente azul y herramientas innecesarias de Laminado 2 En la estación de Pintado, utilizar un cobertor nuevo para el motor que ya no sirve Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de la estación Ensamblado de puerta Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de puerta Limpieza de separaciones de la estación de pulido de techo Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de la estación Ensamblado de Carenado Reubicar extintor de la estación Ensamblado de Carenado a una zona más visible y segura Limpieza de separaciones de la estación de pulido de carenado Limpieza de separaciones de la estación de acabado Limpieza de la mesa de trabajo de la estación Pintado exterior Cambiar el extintor de la estación Ensamblado de lunas Limpiar los pisos, que al finalizar el día no haya material regado Remarcar las líneas de separación de Estaciones Hacer una inspección diaria de cada estación al terminar el día Cuadro 79: Acciones a Realizar. Fuente: Elaboración Propia


Página 127

2.2.3.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento de la Calidad El Plan de Acción propone: La construcción de formatos de control de calidad Check List, abarcando procesos, operaciones y condiciones relevantes para la producción de Mototaxi.

Objetivos del Plan de Acción: 1. Reducir el número de disconformidades en cada etapa del proceso; por ende reducir el número de Mototaxi defectuosas. 2. Reducir los sobretiempos de producción empleado por los operarios de la línea para arreglar los componentes que han presentado fallas.

2.2.3.5

Rediseño de Planta

El Plan de Acción propone: 1. Cerrar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO y reubicarla en una zona estratégica. Objetivos del Plan de Acción: 1. Reducir los tiempos empleados por los operarios de la estaciones de LAMINADO 1 Y LAMINADO 2 en su recorrido hacia el AREA DE SECADO.


Página 128

Descripción del Plan de Acción: Ubicar la estación de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO al lado de la estación de LAMINADO 2

Imagen 10: Redistribución de Habilitación de Fibra. Fuente: Elaboración Propia

2.2.3.6 Creación de una estación de secado El Plan de Acción propone: 1. Expandir el AREA DE SECADO y realizar implementaciones tecnológicas. Objetivos del Plan de Acción: 2. Reducir los elevados tiempos empleados para el secado de los componentes después del laminado.


Página 129

Descripción del Plan de Acción: Expandir el ÁREA DE SECADO de su dimensión inicial 51.5 m2 a 96.82 m2. Diseñar e instalar las estructuras necesarias para el instalado de reflectores de luz eléctrica de alta intensidad.

Imagen 11: Expansión del área de Secado. Fuente: Fuente Propia

2.2.3.7 Diseño de Programa Logístico En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existe un inadecuado Plan de Materia Prima, se evidencia dado al análisis de rotación de inventarios un exceso de stock. Así mismo las herramientas utilizadas en toda la línea se encuentran registras en folios, llenados a mano. A esto se le suma la falta de renovación oportuna de los implemente de seguridad, ya que no existe una programación adecuada para ello. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 130

El Plan de Acción propone: El diseño de un Programa Logísticos que abarquen los temas de: 1. Ingreso de materia prima solicitud y emisión de compra. 2. Búsqueda de cotizaciones de proveedores. 3. Generación de reportes. 4. Gestionamiento, entrega y mantenimiento de Implementos de seguridad. 5. Registros de entrada y salida de operarios de la planta FIBROTECNIA SAC. 6. Registro y mantenimiento de herramientas. Objetivos del Plan de Acción: 1. Reducir los problemas de exceso de stock que se están generando con la compras de materia prima mensualmente. 2. Renovar oportunamente los implementos de seguridad a cada operario la línea de producción. 3. Registrar cada herramienta utilizada en el proceso, así como también contar con un historial de los mantenimientos que se han efectuado a cada una de ella, con el fin contar con un reporta de su estado actual.

Descripción del Plan Acción

MATRIZ DE ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS


Página 131

Procesos de Negocio

Actividad del Negocio

IC

Envía nota de pedido R

A

IT

L

O

S

Recepciona informe Evalúa informe de pedido de insumos Elabora nota de pedido

Responsable Requerimiento o Responsabilidad del Negocio 1

IR

IT

M

E

A

R

P

M

O

Almacenero

Recepciona cotización M

evalúa cotización R

Genera orden de compra A

P

Entregar Implementos de Seguridad

2 Elaborar la nota de pedido y enviarlo Gestionar Herramientas

C O

Actores

Jefe de Almacén

Recepciona nota de pedido evalúa datos de proveedores Coordinador de Elige proveedores logística Elabora solicitud de compra de proveedor Envía solicitud de compra de proveedor Elabora cotización de productos Proveedor Enviar cotización C

Obtener y evaluar el informe de insumos necesarios

Caso de Uso

3 Obtiene nota de pedido Registrar Operarios 4 Elige proveedor por producto

5 Elabora Solicitud de compra

6

Elaborar y enviar cotización de productos por proveedor

Enviar Solicitud de Mantenimiento Herramientas

Supervisor

Gestionar Cotización

7 Obtiene y evalúa cotización Coordinador de logística

Enviar orden de compra

Registrar Orden de Compra

Jefe de Planta

8 Genera y envía orden de compra

Cuadro 80: Matriz de Actividades y Requerimientos. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo


Página 132

MODELOS DE CASO DE USO

Imagen 12: Modelo de Caso de Uso. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo


Página 133

MODELO FÍSICO

Imagen 13: Modelo Físico. Fuente: Ing. Alejandra Montalvo


Página 134

PROGRAMA A IMPLEMENTAR USE [master] GO /****** Object: Database [fibrotecnia] Script Date: 06/07/2013 01:28:14 ******/ CREATE DATABASE [fibrotecnia] ON PRIMARY ( NAME = N'fibrotecnia', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia.mdf' , SIZE = 3072KB , MAXSIZE = UNLIMITED, FILEGROWTH = 1024KB ) LOG ON ( NAME = N'fibrotecnia_log', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia_log.ldf' , SIZE = 1024KB , MAXSIZE = 2048GB , FILEGROWTH = 10%) GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET COMPATIBILITY_LEVEL = 100 GO IF (1 = FULLTEXTSERVICEPROPERTY('IsFullTextInstalled')) begin EXEC [fibrotecnia].[dbo].[sp_fulltext_database] @action = 'enable' end GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULL_DEFAULT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULLS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_PADDING OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_WARNINGS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ARITHABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CLOSE OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CREATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_SHRINK OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS ON GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_CLOSE_ON_COMMIT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_DEFAULT GLOBAL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CONCAT_NULL_YIELDS_NULL OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET NUMERIC_ROUNDABORT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET QUOTED_IDENTIFIER OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECURSIVE_TRIGGERS OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DISABLE_BROKER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS_ASYNC OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DATE_CORRELATION_OPTIMIZATION OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET TRUSTWORTHY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ALLOW_SNAPSHOT_ISOLATION OFF GO


Página 135

ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PARAMETERIZATION SIMPLE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_COMMITTED_SNAPSHOT OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET HONOR_BROKER_PRIORITY OFF GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_WRITE GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECOVERY FULL GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET MULTI_USER GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PAGE_VERIFY CHECKSUM GO ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DB_CHAINING OFF GO EXEC sys.sp_db_vardecimal_storage_format N'fibrotecnia', N'ON' GO USE [fibrotecnia] GO /****** Object: Table [dbo].[T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Unidad]( [idUnidad] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [sigla] [varchar](10) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Unidad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idUnidad] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_TipoHerramienta]( [idTipoHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_TipoHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idTipoHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO


Página 136

SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Cargo]( [idCargo] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Cargo] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idCargo] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Estado]( [idEstado] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](100) NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Estado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEstado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Marca]( [idMarca] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NULL, CONSTRAINT [PK_T_Marca] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMarca] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_ImplementoSeguridad](


Página 137

[idImplemento] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [cicloVida] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_ImplementoSeguridad] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Herramienta]( [idHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [serie] [varchar](15) NOT NULL, [descripcion] [varchar](150) NOT NULL, [operativa] [char](1) NOT NULL, [idMarca] [int] NOT NULL, [idTipoHerramienta] [int] NOT NULL, [fchRegistro] [date] NULL, [fchEnvioMantenimiento] [date] NULL, [fchRegresoMantenimiento] [date] NULL, CONSTRAINT [PK_T_Herramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_Empleado]( [idEmpleado] [int] NOT NULL, [username] [varchar](10) NOT NULL, [pass] [varchar](10) NOT NULL, [nombre] [varchar](60) NOT NULL, [paterno] [varchar](60) NOT NULL, [materno] [varchar](60) NOT NULL, [edad] [int] NULL, [idCargo] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_Empleado] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idEmpleado] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF


Página 138

GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockImplemento] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockImplemento]( [idImplemento] [int] NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stock] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockImplemento] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idImplemento] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO SET ANSI_PADDING ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_MateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [nombre] [varchar](150) NOT NULL, [precio] [real] NOT NULL, [fechaModificacion] [date] NOT NULL, [idUnidad] [int] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_MateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO SET ANSI_PADDING OFF GO /****** Object: Table [dbo].[T_StockMateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima]( [idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL, [fecha] [date] NOT NULL, [stockUnidades] [int] NOT NULL, [stockSoles] [real] NOT NULL, CONSTRAINT [PK_T_StockMateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idMateriaPrima] ASC, [fecha] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: Table [dbo].[T_AsignacionHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ SET ANSI_NULLS ON GO


Página 139

SET QUOTED_IDENTIFIER ON GO CREATE TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta]( [idHerramienta] [int] NOT NULL, [idEmpleado] [int] NOT NULL, [FechaEntrega] [datetime] NOT NULL, [FechaDevolucion] [datetime] NULL, [idEstado] [int] NULL, CONSTRAINT [PK_T_AsignacionHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED ( [idHerramienta] ASC, [idEmpleado] ASC, [FechaEntrega] ASC )WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF, ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY] ) ON [PRIMARY] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] FOREIGN KEY([idMarca]) REFERENCES [dbo].[T_Marca] ([idMarca]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] FOREIGN KEY([idTipoHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_TipoHerramienta] ([idTipoHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_Empleado_T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] FOREIGN KEY([idCargo]) REFERENCES [dbo].[T_Cargo] ([idCargo]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] FOREIGN KEY([idImplemento]) REFERENCES [dbo].[T_ImplementoSeguridad] ([idImplemento]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] FOREIGN KEY([idUnidad]) REFERENCES [dbo].[T_Unidad] ([idUnidad]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] FOREIGN KEY([idMateriaPrima]) REFERENCES [dbo].[T_MateriaPrima] ([idMateriaPrima])


Página 140

GO ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] FOREIGN KEY([idEmpleado]) REFERENCES [dbo].[T_Empleado] ([idEmpleado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] FOREIGN KEY([idEstado]) REFERENCES [dbo].[T_Estado] ([idEstado]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] GO /****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/ ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] FOREIGN KEY([idHerramienta]) REFERENCES [dbo].[T_Herramienta] ([idHerramienta]) GO ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] GO

2.2.3.8 Plan de Motivación En la línea de producción de carrocerías Mototaxi, se tiene una clima laboral bajo ya que no se tiene ninguna política de Incentivos ni de Motivación para el personal, por lo que en este plan de acción se realizará un programa de motivación e incentivos para levantar el Indicador del Clima Laboral. En este plan de acción la motivación es un factor muy importante para elevar la productividad del operario, por eso que se tratará de encontrar una forma de motivar a los operarios, ya que según las encuestas de clima laboral que se realizaron, estos no se sienten motivados. Como objetivo se tiene que llegar a lograr el compromiso entre el operario y la Empresa para así tener una mejor productividad.


Página 141

La motivación es una energía que lógicamente debe emanar de alguna fuente, esta puede ser externa o interna. Después de ejecutar el plan de acción, el operario tendrá la capacidad de motivarse intrínsecamente sólo si tiene claro lo siguiente: ―El peor

error que el operario puede cometer en la vida es pensar que trabajar para alguien; un operario puede recibir un salario. Semanal o quincenal y tener un jefe pero será la única persona a cargo de su trabajo y de su permanencia en la Empresa‖.

Técnicas Motivacionales

Imagen 14: Técnicas Motivacionales. Fuente: ¿Cómo Motivar al trabajador? – Nueva Economía


Página 142

Como se puede observar las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas y no materiales. A continuación se detallarán las formas de motivación que se usarán con los empleados de la línea de Carrocerías Mototaxi.

Dinámicas de Grupo Las dinámicas de grupo se realizarán durante la capacitación quincenal que se les brindará, de preferencia serán en los tiempos libres que se les otorguen.

Proyección de Videos Como la frase muy conocida lo dice, ―Una imagen vale por mil palabras‖. Es preciso mostrarle al operario la velocidad con que

se trabaja en empresas competitivas para que puedan cobrar conciencia de la mejora en su rendimiento, por otro lado se pueden proyectar también videos de motivación de conocidos conferencistas nacionales o internacionales.

Lectura de Libros de Autoayuda El hábito de la lectura ejercitará su mente y aumentará su ambición hacia el progreso, además de cultivar valores y aumentar su autoestima. Para ello se les recomendarán los siguientes libros:

TITULO

AUTOR

El mundo es tuyo pero tienes que ganártelo

Kim Woo-Chong

Amor al trabajo

Jacqueline Miller

Chocolate Caliente para el alma de quien Jack Canfield, Mark Victor Hansen trabaja Coaching para el éxito

Jack Canfield Cuadro 81: Libros de Autoayuda. Fuente: Formas de Motivar al Empleado


Página 143

Hacer interesante el trabajo El supervisor debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tiene bajo su control y hacer todo lo posible para enriquecer el cargo para hacerlo más interesante. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que estas personas al hacer una misma operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de estas.

Relacionar las Recompensas con el rendimiento Este enfoque es el denominado sistema de incentivos y tal vez es la técnica de mayor incidencia, para esto se tiene que estipular las cuotas de producción para un operario. Para este caso se aplicará un incentivo si el operario se acerca a producir 18 piezas según su estación de trabajo, entonces su eficiencia se aproxima al 100%. El incentivo es proporcional a su eficiencia, a partir de 55% si es igual o menor mantiene su sueldo base.

Tratar a los aprendices u operarios como verdaderos Seres Humanos Ya que el deseo más profundo del ser humano es el de sentirse preciado, se le recomienda a la jefatura que todos sean tratados por igual, que no exista ningún tipo de superioridad al tratarse entre ellos, ya que existe la tendencia de tratar a los operarios como si fueran cifras en las computadoras.

Alentar la Participación y Colaboración Los

beneficios

motivacionales

derivados

de

la

sincera

participación del operario son sin duda muy altos. Cada vez que un operario haga bien su trabajo, se le deberá de alentar con frases motivantes para que él sienta reconocimiento y orgullo de sí mismo.


Página 144

Ofrecer Retroalimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna A nadie le gusta estar sin saber cómo está haciendo su trabajo, mediante esta técnica se reunirá el jefe o supervisor con los operarios una vez cada 6 meses y les comentará cuál es la apreciación que se tiene de su trabajo y lo que le falta para mejorar, esto tiene que ser retroalimentado, dejando hablar al operario y expresar sus ideas de mejora. Mediantes las técnicas mencionadas anteriormente se obtendrán grandes resultados que capaz al inicio será difícil reconocer, pero al pasar del tiempo dará sus frutos.

2.2.3.9 Plan de Ergonomía En la línea de producción de carrocerías de Mototaxi, existen condiciones ergonómicas deficientes, dichas condiciones dificultan la correcta realización de las operaciones encomendadas a cada operario, pudiendo repercutir en la salud del trabajador. De acuerdo a lo analizado en toda la línea el Plan de Acción propone: 1. Diseño de mesas de trabajo para las siguientes estaciones: 

Ensamblado de puertas.



Pulido de Techo.



Pulido de Encarenado.



Acabado de puertas.

2. Diseño de carros de transporte para los siguientes componentes: 

Techo.



Puertas.

3. Adquirir equipo y muebles para bidones de agua fría y caliente.


Página 145

Objetivos del Plan de Acción: 1. Mejorar la postura y estabilidad para la correcta realización de las operaciones. 2. Evitar lesiones causadas por levantamientos y traslado de cargas. 3. Abastecer una necesidad esencial para los trabajadores: ―El agua‖.

Propuesta de diseño de mesas de trabajo

Mesa de 1x3x1.5m con repisa en la parte inferior para el almacenaje de herramientas necesarias. Imagen 15: Mesa con repisa. Fuente: Elaboración Propia


Página 146

Propuesta de diseño de carros de transporte Carro de transporte de puertas 1x1x70 m.

Imagen 16: Carro de Transporte de Puertas. Fuente: Elaboración Propia


Página 147

Carro de transporte de Techos 1.2x2x1m.

Imagen 17: Carro de Transporte de Techos. Fuente: Elaboración Propia


Página 148

Propuesta para la adquisición de equipos para bidones de agua fría y caliente. Equipo marca Premier.

Imagen 18: Equipos para Bidones de Agua. Fuente: Tiendas Premier


Página 149

CAPITULO III PRUEBAS Y RESULTADOS

3.1

Implementación de Planes de Acción

Según el desarrollo de los planes de acción se hicieron las siguientes pruebas y se obtuvieron los siguientes resultados:

3.1.1 Elaboración de Procedimientos

Al implementar los procedimientos se redactaron las acciones consecuentes que tienen que realizar los operarios en cada estación de trabajo, implementando algunas innovaciones de ingeniería. El 28 de Junio del 2013 se hizo entrega de los procedimientos a la jefatura de la Planta, como se muestra a continuación:


Página 150

Imagen 19 – 20 - 21: Entrega de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 151

3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes

Acciones iniciales del operario Falta de procedimientos ordenados para asegurar el correcto laminado.

Procedimiento implementado 1. Colocar el molde ya pintado en posición para laminar. 2. Revisar que el gel coat haya secado completamente. 3. Colocar la manta de fibra de vidrio donde se laminará. 4. Colocar resina en un recipiente pequeño, calcular que alcance para el área que se va a laminar. 5. Aplicar la resina sobre la fibra de vidrio. 6. Pasar el rodillo por encima de la capa de fibra de vidrio. 7. No aplicar más resina por el momento. 8. Asegurarse que la superficie se vea transparente. 9. Repetir el proceso con las 2 capas siguientes. 10. Después de colocar la última capa, quitar todo exceso de resina y dejar la superficie lo más lisa posible.

Imagen 22: Procedimientos del Laminado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 152

3.1.1.1 Innovación en el Desmoldado Manual de Componentes

Acciones iniciales del operario Operación manual de extracción del componente laminado del molde.

Procedimiento implementado 1.

Colocar el molde en posición para desmoldar.

2.

Cortar las rebabas con cutter.

3.

Verificar que el laminado esté seco para proceder.

4.

Con aire a presión, desmoldar la fibra del molde patrón.

5.

Coger y alzar para separar la fibra del molde patrón.

6.

Revisar que el producto no tenga defectos.

7.

Llevar el producto a la estación de lijado.

Aire a Presión

Imagen 23: Procedimientos del Desmoldado – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 153

Al realizar el Check List de Procedimientos en la actualidad se observó que del 100% de necesidades de procedimientos establecidos, cumple con el 67%. INDICADOR DE PROCEDIMIENTOS

Actual

Necesidades

Si

¿Existe algún documento que contenga información relacionada con el conjunto de operaciones a realizar? ¿Están identificadas las operaciones e interacciones necesarias para el proceso? ¿Se detallan con precisión las operaciones que deben reaizarse de manera secuencial e interrelacionada? ¿Se tiene un mapeo de los procesos? ¿Se precisan las relaciones entre los procesos? ¿Se describe, de manera clara y precisa, el resultado que se desea alcanzar con cada procedimiento? ¿Se describen los requisitos (insumos) que se necesitan para iniciar con el proceso? ¿Se tienen registros de tiempos estándares por proceso? ¿Se tienen antecedentes históricos consolidados de los procesos? ¿Se tienen alcances y límites precisos que contribuyan al desarrollo de un proceso? ¿Se identifican registros para obtener evidencias del cumplimiento de los procesos?

√

¿Existe algún responsable que audite la ejecución del proceso?

√

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √

8

4

67%

33%

Total Cuadro 82: Check List de Procedimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


No

Página 154

3.1.2 Capacitaciones

Se capacitó al personal de la línea de carrocerías de Mototaxis siguiendo el cronograma en los siguientes temas:

N°

MODULO DE CAPACITACION

1

Plásticos Reforzados en Fibra de Vidrio

2

Metodología de las 5S

3

Procedimientos

4

Aseguramiento de la Calidad

5

Medidas de Seguridad y Primeros Auxilios

6

Comunicación y Liderazgo

7 8 9

Taller de Motivación I: Iniciativa, Colaboración y Trabajo en Equipo Planeación de Producción y Orientación a Resultados. Taller de Motivación II: Compromiso y Capacidad de Aprender Cuadro 83: Módulos de Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Las capacitaciones se realizaron en la sala de reuniones de la planta. Como se muestra en las fotografías, el personal estaba muy interesado en los temas de la capacitación y en absolver algunas dudas que ellos tenían.


Página 155

Imágen 24 – 25- 26- 27: Capacitación – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Al término de la capacitación se le dejó el material impreso para que lo estudien y lo revisen cuando les sea necesario.


Página 156

A la semana siguiente se realizó un nuevo examen de conocimientos, el cual arrojó los siguientes resultados: EXAMEN DE CONOCIMIENTOS

TABLA DE RESULTADOS OPERARIOS

ESTACIONES

CHIRINOS ANIBAL GUTIERRREZ SANTOS

SUPERVISORES

PORTAL MIGUEL FLORES HELBERT JULON ROBERTO CONDORI URBANO

LAMINADO

MENDO IRWIN RUIZ EDY FLORES CESAR

PINTADO

PAIMA LEANDRO CELIS LINGER

ENCERADO Y DESMOLDADO

MUÑOZ WILLIAM PIZANGO RANGER GALVEZ JOSE RAMIREZ MARY

OTRAS OPERACIONES

GUERRA MARCIAL PIZANGO DIEVES HUAMAN HENRY

PROMEDIOS

CONOCIMIENTOS

55.00% 60.00% 70.00% 70.00% 45.00% 45.00% 50.00% 60.00% 65.00% 50.00% 55.00% 70.00% 50.00% 70.00% 70.00% 50.00% 55.00% 50.00% 57.78%

Cuadro 84: Examen de Conocimientos – Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 157

3.1.3 Herramienta 5’S A continuación se presentan imágenes de la implementación de las 4 primeras ―S‖.

Imagen 28 – 29 - 30: Extintores en mal Estado clasificado con Tarjetas Rojas. Fuente: Elaboración Propia


Página 158

Extintores en Mal Estado: Se encontraron tres extintores en estado de cambio urgente, ya

que

no

contaban

con

manijas,

descargados y sin precintos de seguridad. Como se muestra en la imagen 31, los extintores ya están separados, esperando su Imagen 31: Extintores separados esperando el cambio. Fuente: Elaboración Propia

reemplazo en perfectas condiciones.

Imagen 32 - 33: Herramientas innecesarias en la Estación de Laminado clasificadas con Tarjeta Azul. Fuente: Elaboración Propia

Herramientas innecesarias en la Estación de Laminado: Se encontraron herramientas PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

159 innecesarias (una escuadra,Página un alicate de

presión y una caja con mandiles) y que no pertenecen a la estación de Laminado.

Imagen 34: Estación de Laminado solo con lo necesario. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 35 – 36- 37: Columnas de Fierro Oxidadas y Cableado Eléctrico Peligroso clasificados con Tarjeta amarilla. Fuente: Elaboración Propia


Página 160

Se encontraron columnas de fierro en mal estado y oxidadas, con cableado al aire y peligroso.

Como se muestran en las imágenes 38, 39, 40 y 41; las columnas fueron pintadas y los cableados eléctricos fueron renovados y ya no están al aire.

Imagen 38 – 39 – 40 - 41: Columnas de Fierro Pintados y Cableado Eléctrico Nuevo. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 42 - 43: Delimitaciones con líneas casi inexistentes y pisos sucios. Fuente: Elaboración Propia

Se encontraron los pisos su líneas

de

delimitació

estaciones casi inexistent tiempo. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 161

Como se muestran en las

Imagen 44 - 45: Delimitaciones marcadas y pisos limpios. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 46 - 47: Estación de Pintado Interior en desorden clasificada con Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia


Página 162

Imagen 48: Estación de Pintado Interior ordenada. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 49 - 50: Almacén de insumos Químicos en desorden y sucio. Fuente: Elaboración Propia

Se DE encontró Almacén PROYECTO FINAL INGENIERÍAel INDUSTRIAL

de

Insumos Químicos en desorden, desordenado y sucio.

Página 163

Imagen 51: Almacén de Insumos Químicos ordenado y limpio. Fuente: Elaboración Propia

Imagen 52-53: Mesas de trabajo con el recubrimiento roto clasificado con Tarjeta Amarilla. Fuente: Elaboración Propia

Se encontraron las mesas de trabajo con el recubrimiento roto, haciendo que los operarios no puedan trabajar con normalidad. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 164

Imagen Mesas de con el recubrimiento nuevo.

54 - 55: trabajo

Fuente: Elaboración Propia

Se procede a colocar los rótulos de cada insumo:


Página 165

Imagen 56 – 57 – 58 – 59 – 60 – 61 -62: Rótulos de Insumos y Estaciones de Trabajo. Fuente: Elaboración Propia

Se

procede a rotular todos los ambientes de


la planta:

Página 166

Imagen 63 – 64 – 65 – 66: Rótulos de Oficina. Fuente: Elaboración Propia

Al realizar el Check List de 5 S’s en la actualidad que cumple con el 62%.


Página 167

3.1.4 Control de Calidad – Introducción de Formatos para el aseguramiento de la Calidad Se implementó la elaboración de formatos de control de calidad Check List, abarcando procesos, operaciones y condiciones relevantes para la producción de Mototaxis. Estos Check List velaron por el aseguramiento de la calidad en cada estación de trabajo. Al realizar el estudio de Componentes Defectuosos se observó que el 22.56% de la producción de componentes resultó defectuoso. COMPONENTES DEFECTUSOS EN EL MES

DIAS 1 2 3

PRODUCCIÓN TECHO ENCARENADO

11

1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0

0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1

266

14

16

jueves

12

viernes

10

sábado

11

4 lunes 5 martes 6 miércoles 7 jueves 8 viernes 9 sábado 10 lunes 11 martes 12 miércoles 13 jueves 14 viernes 15 sábado 16 lunes 17 martes 18 miércoles 19 jueves 20 viernes 21 sábado 22 lunes 23 martes 24 miércoles TOTAL

12 11 12 12 11 10 12 11 13 12 11 10 10 11 10 12 11 10 11 10

MOTOKAR PUERTA (2) DEFECTUOSAS 1 1 2

1 1 2

1 1 0 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 0 1 1 2

1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2

30

32

Cuadro 85: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Página 168

Total de componentes defectuosos

60

Componentes Defectuosos

22.56%

Promedio de componentes a reprocesar/día

2.50

Carrocerías Defectuosas

12.03% 1.33

Promedio de carrocerías Defectuosos/día

Cuadro 86: Componentes Defectuosos – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

3.1.5 Rediseño de Planta Se quiso implementar una redistribución de planta pero por motivos internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se pudo realizar, por lo cual todo quedó en un plan de acción.

3.1.6 Creación de un Área de Secado Se implementó la creación de un área de Secado con reflectores que ayudaron a aminorar el tiempo de espera de las otras estaciones, ya que perdían demasiado tiempo con la temperatura ambiente y luz solar. A continuación se muestra el área implementada.

Imagen 67: Nueva Área de Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Página 169

INDICADOR T IEMPO MUERTO POR SECADO DE COMPONENT ES ÁREA DE SECADO Tiempo Secado 1° Componente Tiempo Secado Perdido por cada Componte Tiempo Total Empleado (min/dia)

35 13 178

min min min

Tiempo muerto/día

178

min

Tiempo total/día

480

min

INDICADOR TIEMPO MUERTO / día

37%

Cuadro 87: Indicador Tiempo muerto por Secado Secado – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

3.1.7 Diseño de Programa Logístico Se quiso implementar un programa logístico para mejorar el indicador de Rotación de Inventarios. Se le pidió una cotización a la Ing. Alejandra Montalvo para diseñar un Programa Logístico a diseño para la Empresa Fibrotecnia, el cual fue el siguiente: Cantidad

Hardware

Monto

3

CPU Core2Quad 2.5 GHz

S/. 3 900.00

3

Monitor Pantalla Plana

S/.

Sub Total

S/. 4 800.00

990.00

Cantidad

Licencia

Monto Real

1

Microsoft Visual Studio Premium 2010

S/. 1 350.00

1

Microsoft Expression

S/.

1

Cloud Microsoft

S/. 1 620.00

Sub Total

S/. 3 645.00

675.00

Cuadro 88 – 89: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Página 170

Cantidad

Horas

Rol

Totales

Costo /h

Monto

1

Gestor del Proyecto

460 h

S/. 31.25

S/. 14 375.00

1

Analista

468 h

S/. 18.75

S/. 8 775.00

1

Diseñador de

44 h

S/. 11.25

S/.

492 h

S/. 13.75

S/. 6 765.00

495.00

interfaces 2

Programador Sub Total

S/. 30 410.00

Cuadro 90: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

Tabla Resumen

Concepto

Monto

Requerimientos de Hardware

S/.

4 800.00

Licencias

S/.

3 645.00

Equipo de Desarrollo

S/. 30 410.00

Total

S/. 38 855.00

Cuadro 91: Cotización de Programa Logístico – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia

Por motivos económicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se pudo realizar esta implementación, por lo cual todo quedó en un plan de acción.


Página 171

3.1.8 Plan de Motivación

Se implementaron 2 formas de Motivación:

Dinámicas de Grupo Se entregó una ficha a cada operario para que la llenen con preguntas personales, tales como: 

¿Tienes hijos? ¿Cuántos?



¿Haces deporte? ¿Cuál?



¿Cuál es tu comida favorita?

Cada fin de mes, realizan una reunión donde una persona sale premiada según cumplimientos de objetivos y la Empresa los recompensa con salidas deportivas, comidas en grupo, si es cumpleaños de alguno de sus hijos se les da una torta de cumpleaños.

Imagen 68: Salida Deportiva – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Página 172

Alentar la Participación y Colaboración Cada vez que un operario haga bien su trabajo, se le deberá de alentar con frases motivantes para que él sienta reconocimiento y orgullo de sí mismo.

Al realizar el Clima Laboral en la actualidad se observó que el indicador creció hasta el 58.27 %, como se muestra en la siguiente tabla: CLIMA LABORAL

TABLA DE RESULTADOS OPERARIOS CHIRINOS ANIBAL GUTIERRREZ SANTOS HUAMAN HENRY JULON ROBERTO PIZANGO DIEVES PORTAL MIGUEL GALVEZ JOSE FLORES CESAR PAIMA LEANDRO MUÑOZ WILLIAM CONDORI URBANO GUERRA MARCIAL PIZANGO RANGER MENDO IRWIN FLORES HELBERT CELIS LINGER RAMIREZ MARY RUIZ EDY PROMEDIOS

JEFES

58.00% 50.00% 56.00% 48.00% 52.00% 48.00% 50.00% 44.00% 48.00% 46.00% 44.00% 50.00% 42.00% 54.00% 52.00% 40.00% 50.00% 44.00% 48.67%

COLABORADORES

58.00% 58.00% 56.00% 52.00% 54.00% 46.00% 52.00% 50.00% 54.00% 54.00% 52.00% 52.00% 50.00% 54.00% 54.00% 50.00% 56.00% 54.00% 53.11%

IMPARCIALIDAD ORGULLO Y EN EL TRABAJO LEALTAD

56.67% 56.67% 56.67% 50.00% 56.67% 60.00% 50.00% 56.67% 50.00% 63.33% 56.67% 56.67% 53.33% 63.33% 66.67% 56.67% 60.00% 60.00% 57.22%

68.57% 65.71% 68.57% 71.43% 65.71% 71.43% 68.57% 71.43% 68.57% 71.43% 68.57% 60.00% 71.43% 77.14% 65.71% 60.00% 71.43% 68.57% 68.57%

COMPAÑERISMO

LABORAL

72.00% 60.00% 68.00% 64.00% 56.00% 60.00% 60.00% 56.00% 72.00% 56.00% 68.00% 60.00% 64.00% 64.00% 72.00% 60.00% 72.00% 64.00% 63.78%

Cuadro 92: Indicador de Clima Laboral – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


CLIMA

Página 173

58.27%

3.1.9 Plan de Ergonomía Se implementó la adquisición de carros de transporte para los siguientes componentes: 

Techos



Puertas

Imagen 69 - 70: Carro Transportador de Puertas – Empresa Fibrotecnia. Fuente: Elaboración Propia


Página 174

CAPITULO IV DISCUSIÓN Y APLICACIONES

4.1

Discusión y Aplicaciones

Habiendo ya implementado los planes de acción, se procederá a discutir los resultados anteriores y actuales de los Indicadores aplicados a la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

4.1.1 Indicador de Procedimientos

Cuadro 93: Check List Indicador de Procedimientos Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el indicador de Procedimientos incrementó notablemente en 34% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la utilización de los procedimientos. PROYECTO FINAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Página 175

4.1.2 Indicador de Planeamiento

Cuadro 94: Check list Indicador de Planeamiento Antes y Después - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el indicador de Planeamiento incrementó notablemente en 29% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la toma de consciencia del jefe de planta y supervisores, ya que se dieron cuenta que no pueden dejar todo a última hora y es muy necesario documentar todo acontecimiento.


Página 176

4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos

Cuadro 95: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el indicador de Componentes Defectuosos disminuyó en 11.78% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la correcta implementación y seguimiento de la utilización de los check List de aseguramiento de la calidad, lo que los ayuda a no perder tanto tiempo y dinero en el reproceso.


Página 177

4.1.4 Indicador de Conocimientos

Cuadro 96: Indicador de Conocimientos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 27: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 178

Se observó que el indicador de Conocimientos aumentó en 20% respecto al indicador inicial. Aunque las notas no sean las mejores, este incremento se debe a la capacitación brindada, al esfuerzo e interés de los operarios en aprender y mejorar ellos mismos.

4.1.5 Indicador de Clima Laboral

Cuadro 97: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Gráfica 28: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 179

Se observó que el indicador de Clima Laboral aumentó en 6.81% respecto al indicador inicial. Este incremento se debe al compromiso de la Empresa con la motivación del personal y a la buena acogida de los operarios con los planes de motivación.

4.1.6 Indicador de 5 S’s

Cuadro 98: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 180

Cuadro 99: Indicador de 5 S’s - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el indicador de 5 S’s aumentó en 14% respecto al indicador inicial. Este incremento se debe al compromiso de la Empresa y operarios en cumplir con cada ítem para mejorar su productividad y empezar con la mejora continua.


Página 181

4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado INDICADOR TIEMPO MUERTO SECADO DE COMPONENTES ÁREA DE SECADO Tiempo Secado 1° Componente Tiempo Secado Perdido por cada Componte Tiempo Total Empleado (min/dia)

45 15 210

35 13 178

min min min

Tiempo total/día

480

480

min

INDICADOR TIEMPO MUERTO / día

44%

37%

Cuadro 100: Indicador de Tiempo Muerto por Secado - Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que el indicador de Tiempo muerto por secado disminuyó en 7% respecto al indicador inicial. Este incremento se debe al compromiso de la Empresa para la obtención de reflectores de gran potencia que aminoran el tiempo de secado.


Página 182

4.1.7 Indicadores de Gestión 4.1.7.1

Eficiencia INICIAL

ACTUAL

Cuadro 101: Eficiencia Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que la eficiencia aumentó en 4% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los indicadores que nos llevan a mejorar la eficiencia.

4.1.7.2

Eficacia Total INICIAL

ACTUAL

Cuadro 102: Eficacia Total Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 183

Se observó que la eficacia total aumentó en 8% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.

4.1.7.3 Efectividad INICIAL

ACTUAL

Cuadro 103: Efectividad Antes y Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que la efectividad aumentó en 7.5% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.


Página 184

4.1.7.3 Productividad

INICIAL

Cuadro 104: Productividad Antes - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 185

ACTUAL

Cuadro 105: Productividad Después - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Se observó que la productividad aumentó en 2.3975% respecto al indicador inicial. Esto se debe a la aplicación de planes de acción y la mejora de los indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.


Página 186

4.1.8 Financiamiento 4.1.8.1

Costo del Proyecto

El primer paso para iniciar el análisis fue determinar el costo del proyecto, considerando tanto desembolsos reales como costos de oportunidad por el tiempo invertido en su elaboración. Para esto fue necesario dividir los costos del proyecto en 2 Etapas: Costos de definición y análisis Costos Incurridos en la Implementación de los Planes de Acción Luego de realizar el análisis de los costos del proyecto (Anexo N°36), se obtienen los resultados que se muestran en el siguiente cuadro: Costos del Proyecto ETAPA 1

Definición y Análisis

Intangibles Costos Implementación Planes de Acción ETAPA 2 Intangibles Tangibles

S/. 152.20

de

S/. 152.20

S/. 15,869.52 S/. 36,398.50

S/. 59,805.52

S/. 7,537.50

TOTAL

S/. 59,957.72 Cuadro 106: Costo de Proyecto - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

4.1.8.2

Beneficio del Proyecto

Después de la determinación del costo del proyecto, se procedió a hallar el beneficio obtenido después de su implementación. Para esto se considera que los costos unitarios de fabricación (MD + MOD + CIFab) serán los que mejor resuman las mejoras logradas con la


Página 187

implementación del proyecto, ya que dicha mejora se llevó a cabo exclusivamente en el área de producción. El procedimiento fue el siguiente: Se determinó el método de costeo que mejor se ajuste a la realidad de la empresa para el cálculo de los costos unitarios de fabricación. Se calculó los costos unitarios de fabricación de 10 períodos: o

Período antes de la mejora: Año 2003 – Año 2012.

o

Período después de la mejora: 2013 – Año 2017.

La diferencia entre ambos promedio nos dio como resultado el beneficio de las mejoras logradas.

4.1.8.3

Costeo Tradicional Vs. Activity Based Costing (ABC)

Fue necesario determinar el método a usar para asignar los costos a cada producto y al mismo tiempo poder determinar la mejora lograda.

Para esto se tuvo en cuenta dos métodos: El costeo

Tradicional y el Costeo basado en actividades. A continuación se muestran características de la empresa a tener en cuenta para seleccionar el método a utilizar: Es una pequeña empresa donde los costos de MD y MOD son altamente significativos en comparación con los costos indirectos de fabricación y el comportamiento de estos últimos guardan relación con una o varias medidas de volumen. Manufactura no compleja. Poca diversidad de productos. Después de observar estas características se puede concluir que no se justifica la aplicación del sistema de costeo ABC, por lo menos para el propósito del cálculo de los costos unitarios.


Página 188

4.1.8.4

Cálculo de los Costos Unitarios de Fabricación

Fue necesario hacer un desglose de todos los costos incurridos en el área de producción para luego asignarlos, año a año, a cada producto (Anexo N° 37). Los gastos administrativos (usados para la realización de los flujos de la planta) se prorratearon en función del volumen de ventas, ya que es un solo producto.

4.1.8.5

Evaluación del Proyecto

Ahora que se tiene el costo del proyecto y los costos del área de producción año a año, se puede construir los flujos de caja para poder evaluar la rentabilidad del proyecto (b/c) y concluir si es viable o no. Para esto es necesario tener en cuenta que el proyecto ya ha sido implementado, por lo cual es necesario crear tres escenarios: •

Escenario Actual: Se evaluará el proyecto ya implementado, lo cual se dio durante el año 2013. Se utilizarán las herramientas financieras VAN y TIR para observar si el proyecto puede cumplir con las expectativas de los dueños de la empresa y finalmente se calculará el beneficio/costo del proyecto así como también el tiempo de recuperación de la inversión.

•

Escenario Pesimista: Se evaluará la implementación del proyecto pero en un escenario donde la productividad sea mínima. Para esto se proyectarán las productividades hasta el año 2017 usando la variación más baja de las productividades históricas. (Anexo N°39).


Página 189

•

Escenario Optimista: Se evaluará la implementación del proyecto pero en un escenario donde la productividad sea máximas. Para esto se proyectarán las productividades hasta el año 2017 usando la variación más alta de las productividades históricas. (Anexo N°39).

Antes de empezar, primero será necesario calcular el costo del capital. El Costo del capital o Tasa de descuento se calculó en función de la mínima rentabilidad que los dueños de la empresa esperan obtener.

Esta rentabilidad es la máxima rentabilidad

obtenida entre las 3 posibles opciones que podría tomar la empresa. El siguiente cuadro muestra las rentabilidades promedio de cada producto, las cuales fueron calculadas dividiendo la utilidad neta entre el costo total de producción (Anexo N°39). Productos Depósito a Plazo Fijo Mejora de Productividad de toda la Empresa Mejora de Productividad de la línea de Tableros Golosinarios

COK

Rentabilidad Promedio 0.05 0.18

0.32 32%

Cuadro 107: Costo de Oportunidad - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 190

A continuación se observan los flujos con los que se van a trabajar para cada escenario.

Cuadro 108: Flujo de Caja Operativo escenario Actual - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 109: Flujo de Caja Operativo escenario Pesimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 191

Cuadro 110: Flujo de Caja Operativo escenario Optimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia

En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos para cada escenario:

Cuadro 111: Resumen de Análisis de Resultados - Empresa Fibrotecnia S.A.C. Fuente: Elaboración Propia


Página 192

Se concluye este análisis con las siguientes observaciones: El VAN para cada escenario nos indica que el proyecto es aceptable. El mismo genera resultados netos según los VA respectivos con lo que se recupera la inversión de S/. 59,957.72 y se obtienen ganancias netas para los escenarios pesimista, actual y optimista respectivamente.

LA TIR es mayor que el costo de capital lo cual indica que el rendimiento del proyecto es mayor al costo de capital de los accionistas, por lo que el proyecto es viable.

Por medio de un análisis de

sensibilidad podemos observar el comportamiento del costo de capital a medida que se acerca al rendimiento límite del proyecto (TIR) (Anexo N°41).

La relación beneficio – costo es mayor que 1 en todos los casos, lo que indica que el proyecto es económicamente rentable.

El período de retorno de la inversión está dado en años y se presenta entre 1 y 2 años para los escenarios pesimista, actual y optimista.


Página 193

CONCLUSIONES

Los planes implementados en la línea de carrocería de Mototaxis en la empresa FIBROTECNIA SAC permitieron lograr los siguientes resultados:

La estandarización de procedimientos permitieron reducir los tiempos de inducción de cada operario en su estación de trabajo, elevando el indicador de procedimientos en un 34%.

La implementación de una nueva estación de secado, permitió reducir significativamente los tiempos muertos en un 20%.

La introducción de formatos de aseguramiento de la calidad, permitió mejorar la eficiencia de control en cada estación de la línea, reduciendo el número de componentes defectuoso en un 11.78%.

La implementación de los planes de motivación permitió mejorar el clima laboral elevando la productividad del operario en un 6.81%.

La capacitación permitió la tecnificación de los operarios logrando el desempeño exitoso en sus funciones productivas, presentando una mejora significativa, en los exámenes de conocimientos evaluados, de 20%.

La herramienta 5’S permitió lograr una línea de producción limpia,

ordenada y con un grato ambiente de trabajo. Mejorando el indicador inicial en un 14%.


Página 194

Todas estas mejoras implementadas y la verificación de la mejora continua se reflejan en los indicadores de gestión actualizados, los cuales reflejaron crecimientos en eficiencia de 4%, eficacia total de 8%, efectividad de 7.5% y productividad de 2.3975%.

La inversión inicial se estableció en S/. 59,957.72, obteniendo como resultado un VAN de S/. 8,200.30 y TIR de 28% en el escenario pesimista; así como un VAN de S/. 106,541.53 y TIR de 70% en un escenario optimista.

El proyecto es viable de acuerdo al análisis económico.


Página 195

RECOMENDACIONES

Utilizar los procedimientos y formatos de check list dispuestos para mantener y asegurar la calidad del proceso productivo. Mantener el factor motivacional del personal elevado para mejorar el clima laboral y las eficiencias de los mismos utilizando los programas de motivación dispuestos.

Mantener el control de indicadores, observando siempre la mejora de los mismos de forma periódica con la utilización de los cuadros de comparación dispuestos.

Otorgar a los trabajadores (antiguos y nuevos) el manual de Procedimientos con el fin de insertarlos de forma rápida y adecuada al equipo de trabajo.

Mantener los tiempos adecuados de producción según el estudio técnico realizado.


Página 196

BIBLIOGRAFIA Libros Gamarra, R. (2008). “Separata del Curso de Ingeniería de Métodos I” . Lima: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial USMP. Krick, E. (1975). “Ingeniería de Métodos”. México: Ed. Limusa. Montgomery, D. (2008) “Control estadístico de la calidad”. México: Limusa-Wiley. Lefcovich,

M.

(2009).

“Gestión

Total

de

la

Productividad”.

Santa Fe: El Cid Editor Sumanth, D. (2005) OIT "Organismo Internacional del Trabajo" . ―Ingeniería y administración de la productividad‖; Mc Graw Hill 26-28.

Bocangel, G. (2010) “Gestión de la Calidad Total, AMFE”. Lima: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial USMP. Sacristán, F. (2005). ―Las 5s: Orden y li mpieza en el puesto de trabajo”. Madrid: FC Editorial.

Sacristán, F. (1996). ―Hacia la Excelencia en Mantenimiento‖. Madrid:

TGP Hoshin. Scherkenbach, W. (1994) “La Ruta Deming hacia la Mejora Continua”. México: Editorial México Continental. Hellriegel D. y Slocum, J. (2004). “Comportamiento Organizacional” (10° Ed.). México: International Thomson Editores.


Página 197

Diaz, B. (2007). ―Disposición de Planta‖. Lima: Fondo editorial Universidad de Lima.

Bendezú, J. (2002). “ Los Plásticos reforzados en fibra de vidrio (PRVF), sus aplicaciones y desarrollo en la industria nacional ”. Lima: UNMSM.

Biblioteca de la Facultad de Ingeniería Industrial.

Documento Electrónico

Manejo de Resinas y fibra de Vidrio. [en línea] Recuperado en: 20 de Marzo, 2013. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/27309709/Fibra-de-Vidrio-Curso-Para-ElManejo-de-Resinas-y-Fibra-de-Vidrio. Despliegue de la Función de calidad. [en línea] Recuperado en: 30 de Marzo, 2013. Disponible en: http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/QFD-DespliegueFuncion-Calidad.pdf Problemas y Soluciones con el Gel coat. [en línea] Recuperado en: 25 de Marzo, 2013. Disponible en: http://www.carmas.com.ar/gelcoat_problemas_y_soluciones.html Siles, H. (2002, Abril). ¿Cómo motivar al trabajador? [en línea] Recuperado en: 04 de Junio, 2013. Disponible en: http://nuevaeconomia.com.bo/productos/revista-articulos/publicacionesespeciales/guias/%C2%BFcomo-motivar-al-trabajador/


Página 198

García, Y. (2011, Marzo). ¿Por qué la importancia de implementar sistemas de Gestión por Competencias en nuestras Organizaciones? [en línea]. Recuperado en: 26 de Mayo, 2013. Disponible en: http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view= article&id=1793:ipor-que-la-importancia-de-implementar-sistemas-degestion-por-competencias-en-nuestrasorganizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123 Rosas, J.Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida [en línea] Recuperado en: 15 de Mayo, 2013. Disponible en: http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm González González, Carlos. Calidad total. México: McGraw-Hill Interamericana, 2010 p115. [en línea] Recuperado en: 05 de Octubre, 2013. Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliotecafmhsp/Doc?id=10433815&ppg=126 Copyright © 2010. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved. Singh Soin, Sarv. Control de calidad total: claves, metodologías y administración para el éxito. México: McGraw-Hill Interamericana, 2011. p 120 [en línea]. Recuperado en: 26 de Octubre, 2013. Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliotecafmhsp/Doc?id=10472782&ppg=120 Copyright © 2011. McGraw-Hill Interamericana. All rights reserved.


Página 199

Mejora de la productividad en la empresa fabricadora de estructuras metalicas para mototaxi

Recommend Documents