APUNTES DE GESTION Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD UNIDAD 1 La administración y su Relación con la Productividad y la Calidad 1.1 La administración, la productividad y la gestión de la calidad. 1.1.1 La calidad total en las organizaciones 1.2 Principales contribuciones a la administración de la calidad 1.3 Baldrije, ISO 9000, Premio Deming, Premio Europeo de Calidad 1.4 Problemas que se generan por la falta de calidad 1.5 Mediciones de la calidad en las diferentes áreas funcionales de la empresa UNIDAD 2 La Productividad 2.1 Necesidad de incrementar la productividad 2.2 Relación de la productividad y la calidad 2.3 Enfoques de la productividad 2.4 Términos relacionados con la productividad UNIDAD 3 La Calidad 3.1 Fundamentos de la calidad 3.1.1 Evolución e importancia de la calidad 3.1.2 Maestros de la calidad 3.1.3 Enfoque y valor al cliente QFD 3.2 Esquema del Sistema de Gestión de Calidad 3.2.1 Necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas 3.2.2 Sus principales procesos 3.2.3 El producto o servicio y la satisfacción del cliente 3.3 Mecanismos de evaluación 3.4 Planificación Estratégica de la Calidad 3.4.1 Identificación de los clientes y partes interesadas 3.4.2 Necesidades y expectativas del cliente 3.4.3 Política de calidad 3.4.4 Objetivos de calidad UNIDAD 4 Normalización 4.1 Norma ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario 4.2 Norma ISO 9001:2008 Requisitos Sistemas de Gestión de Calidad 4.3 Norma ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de la gestión de la calidad 4.4 Equivalencias en México UNIDAD 5 Modelos de Implementación de un SGC 5.1 Enfoques de modelos de productividad y calidad 5.2 Conceptualización de un modelo de productividad 5.3 Variables del modelo 5.4 Propuesta de un modelo de diagnóstico de productividad y calidad 5.5 Factores a evaluar
B I B L I O G R A F I A: 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Camisón, C, Cruz, S. y González. Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Cantú, H. Desarrollo de una Cultura de Calidad Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica. ISO 9001 para la pequeña empresa. Crosby, P. La calidad no cuesta. El Arte de cerciorarse de la calidad Evans, J. Administración y Control de la Calidad Everett, A. Productividad y Calidad, su medición como base para el mejoramiento. Ivancevich, J. Gestión: Calidad y competitividad Juran. M. Análisis y planeación de la calidad Macías, S. Productividad
UNIDAD 1
La administración y su Relación con la Productividad y la Calidad 2
1.1
La administración, la productividad y la gestión de la calidad.
La gestión total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad", a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad. El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía. Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes trazados. La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso productivo. El desarrollo de ésta nueva metodología de gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el TPM, el "Just in Time", la reingeniería, los círculos de calidad, el benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dio a su método el nombre de "Administración para la Productividad Total" consideramos menester que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por tal motivo el concepto de "Gestión Total" es en principio más claro y apropiado. Las lecciones que no deberán olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son:
La calidad no es un lujo sino una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente.
Si los productos y/o servicios no incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto.
En los mercados expuestos a una competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso continuo con una alta calidad, tendrán que "tirar la toalla".
La productividad y su importancia El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la 3
actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores. A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia. La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva. Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable incremento en los niveles de productividad. Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos. La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. ISO 9004:2009, tiene como objetivo ayudar en la consecución del éxito sostenido independientemente de las características de la organización. Aunque las premisas en la gestión de la calidad son la mejora continua y la máxima satisfacción de los clientes, ISO 9004 incluye el concepto primordial de la supervivencia económica. ISO 9004 no necesita el reconocimiento de una certificación externa y persigue el aumento de la calidad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluación.
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Su propósito está basado en ocho principios de gestión de la calidad, entre ellas tenemos el suministrar lineamientos para la aplicación, el uso de un sistema de gestión y mejorar continuamente la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. De la familia ISO 9000, la principal norma es ISO 9001 que se refiere al Sistema de Gestión de la Calidad y Directrices para la mejora del desempeño. Existen muchas normas, cada una dependiendo de la necesidad del producto o servicio al que se quieran aplicar. ISO 9004 proporciona un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que y ha sido desarrollada para mantener coherencia y ser compatible con otras normas de sistemas de gestión. ISO 9004:2009 proporciona las directrices para el aumento de la eficacia y la eficiencia globales de la organización. Tiene como objetivo la mejora continua del desempeño de la organización medida a través de la satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas en la organización. Constituye una guía para aquellas organizaciones que deseen ir más allá de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001, que estén preocupadas por la mejora continua del desempeño y por la evolución de su sistema de gestión de la calidad hacia modelos de excelencia. La norma ISO 9004 analiza cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001, los desarrolla y aporta una serie de recomendaciones en las que se considera el potencial de mejora de la organización. La implementación de los principios recogidos en la norma ISO 9004 beneficiará no sólo a la propia organización sino a cuantos se relacionen con ella. Norma ISO 9004 Estructura de la norma ISO 9004 La estructura de dicha norma es la siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 1.1.1
Ámbito de aplicación Referencias normativas Términos y definiciones Gestión para el éxito sostenido de una organización Estrategia y política Gestión de los recursos Gestión de los procesos Seguimiento, medición, análisis y opinión Mejora, innovación y aprendizaje
La calidad total en las organizaciones
Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda comprendida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe 5
verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización. El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”. La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial. Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las políticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemático de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad. 1.2
Principales contribuciones a la administración de la calidad
DEMING: W. Edwards Deming es un autor clave para entender los planteamientos modernos de la calidad como elemento básico del trabajo del administrador y de la empresa. Deming dice que “la calidad debe dirigirse a las necesidades del consumidor, tanto presentes como futuras”, y añade que la calidad se determina por las interrelaciones entre los siguientes factores:
1. Producto (cumplimiento de normas) 2. El usuario y cómo usa el producto, cómo lo instala y qué espera de él 3. Servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente)
Deming difundió el ciclo de la calidad que lleva su nombre: ciclo Deming. Este autor, como ya se dijo, señala que cualquier producto y servicio puede enriquecerse y perfeccionarse con la mejora continua, la observación estadística de los resultados del proceso y uso del producto, para dejar atrás el sistema limitado de producción empírica que consiste en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota (fin del mismo). Por el contrario, el ciclo Deming consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere diseñar un modelo con normas de calidad 6
(planear, plan, 1), fabricarlo o reproducirlo (hacer, 2), registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de satisfacción del usuario (verificar, 3) y analizar, 4), las causas de insatisfacción y propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto y/o servicio.
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Deming propone 14 principios para la mejora continua:
1. Crear, en todos los miembros de la empresa, la conciencia de la mejora continua. 2. Adoptar la nueva filosofía de la calidad en la alta dirección y todos los sectores de la empresa como parte de una cultura organizacional. 3. Redefinir la misión de los supervisores y su autoridad para mejorar los procesos. Afirma Deming: “La inspección ciento por ciento rutinaria de la calidad equivale a planificar los defectos; se limita a observar requisitos.” 4. Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base del precio. 5. Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios. 6. Instituir la capacitación (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes). 7. Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua. 8. Expulsar el temor. Crear confianza y un clima para la innovación. 9. Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo derribando las barreras entre los departamentos. 10. Eliminar los lemas y exhortaciones a la fuerza de trabajo. 11. Las cuotas de producción, aunque son la base de la programación, la comercialización y la generación de presupuestos de ingresos y egresos, pueden ser trampas en tanto una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso, pues venderá más de lo que puede producir. 12. Fomentar el auto-mejoramiento y la calidad de vida. 7
14. Emprender acciones para lograr la transformación.
JURAN: Junto con Deming, Joseph M. Juran representa a los más significativos autores estadounidenses que contribuyeron al desarrollo y a la creación de la calidad de los productos japoneses, que hasta la fecha son reconocidos mundialmente. Juran define la calidad como “adecuación al uso”. Así mismo considera que los principales aspectos de la calidad son:
1. Técnicos. Relativamente fáciles de cumplir. 2. Humanos. Hoy día, los más difíciles de cumplir.
Juran señala que los problemas específicos de la calidad se deben más que nada a la mala dirección, no tanto a la operación.
Dice que todo programa de calidad debe tener:
1. Educación (capacitación) masiva y continua. 2. Programas permanentes de mejora. 3. Liderazgo participativo para la mejora continúa.
Defensor del control estadístico del proceso (CEP), Juran propone 10 pasos para perfeccionar la calidad:
1. Crear conciencia de la necesidad de mejoramiento.
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2. Determinar metas de mejora. 3. Organizarse en comités y equipos para lograr estas metas. 4. Capacitar. 5. Desarrollar proyectos pata resolver problemas. 6. Reportar los problemas sin ocultar los errores. 7. Dar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener consistencia en los registros. 10.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.
PHILIP B. CROSBY: Autor prolífero muy difundido en Estados Unidos y México creador del concepto de cero defectos y la calidad bien a la primera. Conocido en el resto del mundo. Por tanto, es uno de los imperdonables, es decir, los conocedores de la calidad no pueden pasarlo por alto. Existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de la calidad:
1. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad 2. Cinco principios de la dirección por calidad 3. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad
Cuatro fundamentos o pilares de la calidad
Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe asentarse en cuatro fundamentos, mutuamente complementarios:
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1. Pleno involucramiento de la dirección. 2. Administración profesional de la calidad. 3. Programas originales. 4. Reconocimiento. ISHIKAWA: El ingeniero japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total. Este especialista consideró que el término control, en calidad, sobra, pues se entiende que un producto con calidad es aquel que reúne todos los requisitos; prefirió añadirle el adjetivo “total” para indicar o subrayar que los productos y servicios deben ser perfectos. Se distinguió por dos aspectos básicos:
Por mejorar el proceso de planear, hacer, verificar y actuar. Para Ishikawa, planear es determinar objetivos y metas, y establecer métodos para cumplirlos. Hacer es realizar el trabajo, previa educación y capacitación de los ejecutores. Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluso la satisfacción del cliente. Actuar implica tomar la acción correctiva necesaria para modificar, en su caso, el método.
1.3
Baldrije, ISO 9000, Premio Deming, Premio Europeo de Calidad
MODELO DE CALIDAD DE DEMING: Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.
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MODELO DE BALDRIGE: El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la 12
utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
MODELO DE CALIDAD EUROPEO: El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos.
Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efectúen su autoevaluación con el modelo europeo como referencia. El modelo se adapta a todo tipo de organización, tanto pública como privada, industrial o de servicios, educación, sanidad, administración pública en general, ONG´s Además, podemos realizar una Autoevaluación como un examen global de la organización, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. Permite a las organizaciones discernir claramente sus
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puntos fuertes y las áreas de mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado. 1.4
Problemas que se generan por la falta de calidad
Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde, cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y productos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming, Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios, generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad, llegar a generar productos y servicios "a la primera" pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y consecuentemente reducir los costos de producción, pero también los costos generales de la empresa, aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad, como por los menores costos. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios "Premium" resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones, sino también de tener debidamente en cuenta, como antes se mencionó, la calidad de los procesos, pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes, la calidad del ambiente de trabajo, la calidad del medio ambiente, la seguridad de trabajadores, usuarios y comunidad en su conjunto. Así pues, calidad total es algo que lo abarca todo, tanto en procesos como en áreas y sectores. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia, lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos productivos, los sistemas de prevención y evaluación, la contratación y dirección del personal, la seguridad y la comunicación interna, son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades, procesos y, productos o servicios) o hacerlas mal. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas, reducir sus costos, mejorar la calidad de vida en la empresa, y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. No hacerlo, o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios, pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado, pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores, y por supuesto, graves problemas financieros.
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Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión, y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de producción, de servicios, de contratación y capacitación de personal, de diseño, y gestión crediticia entre otras. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores, internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). También significa la mejora continua. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. 1.5
Mediciones de la calidad en las diferentes áreas funcionales de la empresa
Las organizaciones empresariales buscan cada día la excelencia. Para ello hacen uso de una serie de metodologías que le permiten obtener la información necesaria con la que a futuro podrán basarse para realizar los cambios que dé a lugar. En la Medición de la Empresa, que es el trabajo que se desarrollará, se explicará que es la medición, con un concepto breve, pero, traslucido que dará a entender todo lo que se desprende de ella. Así mismo se plasma las relaciones medición, conocimiento y gerencia; que medir en la empresa, aquí un punto vital para las organizaciones, ya que se podrá determinar cómo influye el recurso humano cuando las organizaciones empresariales realizan alguna medición. Los tipos de medición; medición y clima organizacional, porque se dice que es una inversión a largo plazo. De igual los indicadores de gestión, que es un indicador; la periodicidad de la medición, cada cuanto tiempo es lo recomendado o lo ideal para que las organizaciones realicen mediciones.; atributos de una buena medición; como es la relación de la calidad y productividad con otros criterios de desempeño; la medición y los indicadores como sistema de información para la toma de decisiones; Herramientas estadísticas de medición de los procesos, en búsqueda de calidad, que es el cuadro estadístico de Pareto y los otros que conforman esta medición. Balance Score Card y metodología six sigma, mecanismo con el cual las empresas buscan generar valor agregado en la misma. Todos estos temas serán abordados en el presente trabajo. ¿Qué es la Medición? Koontz H. Weihrich H. señala en su texto Elementos de Administración, expresa: Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, que va desde su recurso humano hasta su producción, Enfocado en la mejora continúa de toda la empresa de manera armónica y activa, con el propósito de mejorar la calidad y la productividad de la misma. Relaciones Medición, conocimiento y gerencia 15
Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar día a día. El continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado son los objetivos a lograr. Por lo que este grupo opina que para que una organización pueda mantenerse en el tiempo y aun mas importante ser competitiva es necesaria que las personas que estén ocupando los altos cargos directivos estén capacitados con conocimientos para así tener la capacidad de medir y gerencial a ese grupos de personas que componen la organización y conducir la misma a puerto seguro donde el patrimonio de la misma pueda crecer cada día mas, y así poder lograr mejoras, no solo para la empresa sino también para su recurso humano. ¿Qué medir en la Empresa? En importante señalar que lo que se debería medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: · La cultura organizacional. · La productividad de los empleados que componen la organización. · La importancia del trabajo en equipo. · Los reconocimientos. · Las políticas de recursos humanos. · Las evaluaciones de desempeño. · Las remuneraciones., · La calidad de la supervisión. Tipos De Medición Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser: 1. Estándares históricos: Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización. 2. Estándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización. 3. Estándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas
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por los fabricantes. Establecimiento de Estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa la medición. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas. Tipo De Medición Medición preliminar: Tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de la medición. Medición concurrente: Esta medición tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Medición de retroalimentación: Este tipo de medición se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable. Medición y el clima organizacional Amado N indica en su libro La Organización en espiral o el camino hacia la expansión. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Por lo que nuestro análisis de la medición y el clima organizacional podemos señalar que medición de recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y organizacional, en la medida en que descubre talentos, objetiviza la información respecto fortalezas y debilidades y crea un ambiente propicio para la retroalimentación y la implantación de procesos de desarrollo. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Indicadores de Gestión 17
El término indicador de productividad se reserva para las expresiones que se presentaron con antelación, las cuales fueron utilizadas para definir la productividad, esto es para la relación entre la cantidad de producto o servicios gastados de un insumo en particular o del total de ellos. Ejemplo: Indicador de productividad = cantidad de productos cantidad de insumos El término índice de una variable cualquiera se utiliza para expresar la comparación entre los valores que esa variable toma en dos períodos diferentes. Ej.: X = variable 85 86 87 88 89 x1 x2 x3 x4 x5 Cuando el período base es el primer período de la serie de estadística puede observarse que el índice de una variable cualquiera es una forma de expresar su crecimiento entre dos períodos: x4 – x2 X2 Tipos de Indicadores De proceso: se pretende medir que está sucediendo con las actividades. De resultados: se quiere medir las salidas del proceso. De eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. De eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso, y se enfocan en el Qué se debe hacer. Base para la Medición Cualquier plan de medición del trabajo debe seguir un patrón o enfoque básico, primero debe analizarse el trabajo de oficina y hacerse un registro ordenado de los resultados. Segundo debe acordarse una concesión de tiempo para los deberes o partidas de trabajo principal establecidos durante el análisis, tercero debe establecerse un sistema de informe a modo de que periódicamente una vez a la semana o una al mes el administrador tenga un informe de la producción real y del tiempo gastado en comparación con el tiempo estándar o permitido. EJM: El trabajo de correspondencia, dibujo, entrevista y aprobación de quejas en una compañía de seguros, se han puesto bajo controles de producción. Se ha encontrado una sorpresa que aun muchos puestos técnicos y puesto de baja y media supervisión contiene muchos elementos que en gran parte son repetitivos y predecibles, donde pueden establecerse por anticipado concesiones de tiempo razonablemente exactas. Algunas veces sólo se ha encontrado que una fracción de tales tipos de trabajo es realmente diferente e intangible, con una buena porción de bastante rutina. Atributos de una Buena Medición Rodríguez S. Manuel en su texto como alcanzar la efectividad organizacional señala: Entendiendo que la medición es la acción y efectos de medir y medir es determinar una cantidad comparándola con otra, las mediciones deben ser transparente y entendibles para quienes deberán 18
hacer usos de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener ciertos atributos indispensables que a continuación se señalan: · Pertinencia. Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos. · Precisión. Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo. Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos: Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras, cálculo de las estimaciones. Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado. Así mismo asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. · Oportunidad. La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia. Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición. · Confiabilidad. Si bien esta característica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición. · Economía. Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos. Relación De La Calidad Y Productividad Con Otros Criterios De Desempeño
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Pérez M. Luís en su texto Gotas Gerenciales expresa: “Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia”. En esencia del concepto anterior se desprende que los criterios de desempeño son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación y permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Siendo así la relación de la calidad y la productividad con otros criterios de desempeño podemos señalar que existen tres criterios comúnmente utilizados en el desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad como son: eficiencia, efectividad y eficacia Eficiencia “Eficiencia” es hacer las cosas bien. Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. Ahora bien un administrador eficaz es aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que se deberían lograr. La Eficacia “Eficacia” es hacer las cosas debidas. Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Por lo tanto, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que es calidad, es decir adecuación al uso, satisfacción del cliente, sin embargo considerando ésta en su sentido amplio. Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Efectividad Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de los mayores y mejores productos según el objetivo En esencia podemos medir la calidad y productividad pero considerando otros factores como rendimiento, puntualidad efectividad y competencias ya que están vinculados o relacionados entre si porque hablamos de productividad pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede existir calidad en un trabajo pero el mismo no es efectivo. 20
Para concluir podríamos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes los factores antes mencionados La Medición y los Indicadores como Sistema de Información para la Toma de Decisiones (Ejemplos). A continuación se definirá el concepto de indicadores para comprender de una manera más sencilla el tema a desarrollar: Según la Enciclopedia Virtual...Indicador: es un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, según el ámbito de utilización y el uso coloquial...” Según Néstor Amado lo define de la siguiente manera: “...indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios...” De acuerdo a nuestro criterio podemos decir que un indicador es aquel que nos permite reflejar en forma cuantitativa (cantidad) las actividades de una organización y a su vez controla el nivel de calidad de cada una de estas actividades o productos que se elaboran en cuanto a un medidor podemos decir que es una herramienta que permite a las organizaciones mejorar sus procesos para ser competitivos en un mercado. Consideramos que los medidores y los indicadores están muy vinculados a la toma de decisión ya que permiten a las organizaciones detectar donde están las fallas a través de encuestas de satisfacción a los clientes para saber cual es el nivel de aceptación de determinado producto. Los indicadores y los medidores son herramientas que permiten al empresario saber cuál es la decisión más idónea a utilizar. Según lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que un sistema de información de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite gestionar la calidad de los procesos para tomar decisiones asociadas a la calidad, basadas en hechos. Herramientas Estadísticas de Medición de los Procesos en Búsqueda de la Calidad. En la industria siempre han existido controles o registros que podrían llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fábrica Según Antonio Francés las herramientas de calidad mayormente utilizadas son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.
Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos). Histograma. Diagrama de PARETO. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersión).
1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos): También llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. 2. Histograma: Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, 21
es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. 3. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El Diagrama de Pareto. Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. 4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa): Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. 5. Diagrama de Sacadter (Diagrama de Dispersión): Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así: “Una característica de calidad y un factor que la afecta. Dos características de calidad relacionadas. Dos factores relacionados con una sola característica de calidad…. Balance Scored Card: Es un sistema de gestión estratégica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de acción posibilitando la obtención de resultados a corto, mediano y largo plazo. Principales Características: Traslada la estrategia hacia la operación: · La visión se concreta en el trabajo diario. · Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos). Permite alinear las personas con la estrategia. Foco en metas personales y de equipo. Se focaliza en las áreas de mejora. Perspectivas del Balance Scored Card (BSC): El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Los procesos internos de la empresa Las personas, tecnologías de información, aprendizaje y crecimiento.
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Beneficios del Balance Scored Card: Permite la organización Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión. Definir la estrategia del negocio. Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro. Traducir la Visión, estrategia y objetivos en acciones concretas. Articular objetivos e indicadores estratégicos Alinear las iniciativas estratégicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones. Aumentar la comunicación entre los distintos entes. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros. Metodología Six Sigma Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrado en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. Es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al cliente. Proceso El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas: Definir el problema o el defecto. Medir y recopilar datos. Analizar datos Mejorar. Controlar. Las metodologías son: DMAIC y DMADV DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
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UNIDAD 2 2.1
La Productividad
Necesidad de incrementar la productividad
Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y calculan la misma en relación a un solo factor (mono factorial), hacer ello no sólo resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los análisis. Muy poca atención se presta a un análisis global e integral de la productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos críticos a monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfacción es fundamental si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida. En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnológico, social, político, económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo está por tales razones en continua ebullición y las empresas se ven atrapadas en la misma. La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de los empleados de las corporaciones. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases sobre la cual ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa. Abandonar los patrones antiguos de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones, resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados, obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado. 24
Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados directamente a la producción o no, y logren a través del trabajo en equipo de la organización como un todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el mediano y largo plazo. El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos: 1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno. 2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas seleccionadas. Del estudio e investigación desarrollado por el Dr. Sumanth existen aproximadamente 70 técnicas divididas en cinco categorías fundamentales basadas en: la tecnología, en los materiales, en los empleados, en el producto y en los procesos o tareas. Parra la selección del juego más apropiado de técnicas es menester tomar debidamente en consideración: El sentido común, a menudo respaldado por la experiencia.
Utilización de modelos matemáticos.
Y metodologías semi cuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva lo mejor de las dos anteriores consideraciones.
Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las técnicas más apropiadas:
Las limitaciones presupuestarias o financieras
El tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión
Y, el tiempo máximo para implementar las técnicas seleccionadas
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de productividad, se tienen a tales efectos las siguientes. Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos. Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos. Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos. Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos. Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción. Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su último recurso de supervivencia.
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En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados. Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas, características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda empresa desarrolla una curva de "productividad total", debiendo luego determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia más conveniente. 2.2
Relación de la productividad y la calidad
La relación que maneja la productividad y calidad son estrechas ya que el primero se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que el otro describe la cualidad de los mismos. En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados. En este sentido resulta útil mencionar que la organización, para alcanzar los objetivos en una empresa minimiza los problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos. De acuerdo a le extensión de las compañías, surgen departamentos como el Control de Calidad, Ingeniería de Productos y Compras entre otros. La eficacia de los grupos que los conforman es necesaria para lograr el éxito empresarial. A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su producción, se podrá demostrar que las cifras de beneficios económicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se irá inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el resultado de mejorar su productividad. En las empresas exitosas se refleja que el poder no se centra en un departamento o individuo, sino que se vienen delegando a los diferentes grupos que se vienen incorporando manejando el concepto que la cooperación y el consenso logran resultados satisfactorios en base a esfuerzos coordinados. Sin duda, el objetivo principal de toda empresa es la supervivencia, para lograrla se debe ofrecer al público servicios y productos que resulten siempre aceptables. Sin dejar de obtener beneficios satisfactorios a largo plazo sobre las inversiones ya que aumentar la productividad y mejorar la calidad son dos componentes primordiales. Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una orientación hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente. Las ventajas que pueden surgir de la orientación al mercado de acuerdo a segmentos de clientes en lugar de los productos, desarrollando así un conocimiento profundo a través de la investigación concluyen que la productividad es elevada en 26
grandes porcentajes. Debido a las estructuras rígidas que muchas empresas manejan a través de los años, la alternativa no logra ser sencilla ya que los directores además de animar a los empleados para que piensen como los clientes, deberán redefinir las funciones, responsabilidades y relaciones entre los departamentos. Se conoce que las ventajas de la calidad son innumerables, entre los que se puede resaltar que como resultado de la calidad, la empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles de producción aumentando la productividad real con lo que se puede prácticas políticas flexibles en materia de precios para competir y expandirse en el mercado. Los responsables del control de calidad de los productos tienen la responsabilidad de identificar los problemas en un tiempo adecuado y asegurar un tratamiento de los mismos por los sistemas de gestión de la calidad, así reducirán los costos de las acciones correctivas y serán asertivos en las soluciones simples e inmediatas. 2.3
Enfoques de la productividad
Podemos definirla como “Relación que existe entre el volumen de producción y el consumo de recursos utilizados para obtener dicha producción”.
Suele utilizarse su medida en unidades, que pueden ser físicas o monetarias.
Tres indicadores básicos:
La productividad total, relacional e volumen de producción en un período dado con el conjunto de todos los factores empleados, y no con uno o un grupo de ellos.
Bienes y servicios Productividad total = Mano de obra + capital + mat. Primas + energía + otros imputs
Todos los componentes ha de ser valorados en una unidad de medida común, normalmente, unidades monetarias. Esta medida puede ser utilizada con las medidas parciales de productividad, 27
y resulta fácil de relacionar con los costes totales de la organización. No recoge los factores intangibles que afectan a la eficiencia de la producción.
La productividad parcial, relaciona el volumen de producción con un único factor, el factor trabajo. Valorados en unidades monetarias.
Bienes y servicios Productividad de la mano de obra = Mano de obra
Esta medida presenta como ventajas: Su facilidad de comprensión y de cálculo. El hecho de que permite la realización de comparaciones entre empresas al poder obtenerse los datos a nivel de industria. La posibilidad que ofrece a la empresa de estimar las necesidades laborales para el futuro.
Inconvenientes:
Si se utiliza aisladamente puede llevar a cometer fallos, ya que no explica todos los costes y tiende a desplazar las causas de los problemas a factores erróneos.
La productividad marginal, refleja la cantidad de output que se obtiene como consecuencia de un incremento infinitamente pequeño de la cantidad utilizada del correspondiente input.
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Con independencia del carácter total, parcial o marginal del indicador, es necesario referir cada componente de la expresión al mismo período temporal, con el fin de que la comparación entre indicadores calculados en distintos momentos del tiempo, pueda resultar homogénea.
A corto plazo, perspectiva estática; la productividad de la empresa depende únicamente de la eficiente utilización de los factores productivos de que dispone, debiendo tratar de maximizar el nivel de producción con un presupuesto de gastos dado, o lo que es equivalente, tratar de alcanzar un nivel de producción dado con el presupuesto de gastos mínimos.
Global de medio o largo plazo, perspectiva dinámica; va a permitir a la empresa evitar que se tomen acciones para disimular los costes de forma inmediata que, con el transcurso del tiempo, pueden resultar contraproducentes para la organización.
2.4
Términos relacionados con la productividad
A continuación veamos el concepto de algunos de los términos más utilizados en lo que al área de producción u operaciones de una empresa se refiere:
Área de producción El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios).
Capacidad de producción (Capacidad instalada) Capacidad de producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse de un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo, por ejemplo:
una planta de artículos eléctricos puede producir un número de computadoras por año. una compañía de tarjetas de crédito puede procesar una cantidad de facturas por hora. 29
un centro quirúrgico pude atender a un número determinado de intervenciones por año. una panadería puede producir una cantidad de panes por día.
Capacidad ociosa Capacidad de producción que no está siendo utilizada, por ejemplo, una empresa puede tener una capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo produce 900 000 (capacidad utilizada), entonces su capacidad ociosa será de 100 000 computadoras.
Capacidad utilizada (Volumen de producción) Es la capacidad práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo. A diferencia de la capacidad de producción, la capacidad utilizada es la que realmente se utiliza o se ha utilizado, por ejemplo, una empresa puede tener una capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año (capacidad de producción), pero sólo produce (o produjo) 900 000 (volumen de producción).
Disposición de planta (Layout) Diagrama de flujo de un proceso productivo, por ejemplo, diagrama donde se señala dónde ingresan los insumos, donde son almacenados, donde son procesados, y donde se almacena el producto final. En una empresa de servicios, por ejemplo, en una empresa de transporte, diagrama en donde se señala de donde sale el vehículo, donde recoge los clientes, y donde termina su recorrido.
Operaciones Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en productos (bienes o servicios).
Producción Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos (bienes o servicios) producidos en una empresa. 30
Productividad Cociente resultante de dividir la producción (resultados obtenidos) entre los recursos (insumos utilizados). Mientras mayor sea la producción y menores los recursos (o costos) utilizados en ella, mayor será la productividad.
Programa de compras (política de compras) Programación de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores para un periodo de tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a renecesitar para la producción o comercialización de nuestros productos (bienes o servicios).
Recursos Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que serán transformados en éstos. Los recursos pueden ser:
financieros: dinero en efectivo, cuasidinero. información: necesidades, cambios en las actitudes del consumidor, tendencias del mercado. materiales: insumos, materias primas, materiales indirectos, insumos. servicios: energía, agua. humanos: operarios, ejecutivos, directores.
Tamaño de planta Está referido al tamaño requerido por las instalaciones para satisfacer un determinado nivel de producción o capacidad. El tamaño de planta se verá afectado por el tipo de producto o servicio a generar, los procesos y tecnologías elegidas para su producción, los planes de producción, etc. Ejemplo de tamaño de planta: el área de producción de un determinado número de m2 y un determinado número de equipos.
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Tiempo asignado Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o cualquier parada requerida para la administración de de la producción. No se considera como tiempo asignado los tiempos requeridos para mantenimiento correctivo ni paradas menores por ajuste de herramientas o cambios de dispositivos.
UNIDAD 3 3.1
La Calidad
Fundamentos de la calidad
Principios de gestión de la calidad: Principios 1 enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 32
Principios 2 liderazgos: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en lo cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en le logro de los objetivos de la organización. Principios 3 participación del personal: en el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Principio 4 enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Principios 5 enfoque de sistemas para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Principio 6 mejora continua: la mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de esta. Principio 7 enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en análisis de los datos y la información. Principio 8 relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad:
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Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad. d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso. f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso. g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente.
Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos:
La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos pueden ser referida como un “enfoque de procesos”. 34
Una ventaja de este enfoque de procesos es el control que en la marcha proporciona sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad
a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente gestión , acerca del sistema de gestión la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad; b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad; c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones; d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan guías; e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos; f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos; tales documentos son conocidos como registros. 3.1.1
Evolución e importancia de la calidad
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El concepto de calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba una definición con palabras precisas, sino más bien era subjetiva la manera en que se percibía la calidad. Ya que en ese entonces el hombre carecía de estudios que le ayudaran a darle una definición como la que ahora se maneja. Pero aun así el hombre buscaba la calidad en cada actividad que realizaba.
Historia: ¿Sabes cómo se inició la calidad?
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.
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En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)
Definición: ¿Sabes que significa la calidad? A continuación encontramos los conceptos de calidad, los conocidos tradicionalmente por los especialistas en el tema, y un nuevo concepto que a mi parecer es la calidad… "la calidad es la prevención y las mejoras continuas"
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Significa que es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible después de que ocurran.
Edwar Deming
Calidad es " adecuación al uso". Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Dr. Joseph M. Juran
"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". Creó el concepto de cero defectos en la cual previniendo problema desde un principio sería más provechoso que solucionarlos después. Philip B. Crosby.
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"La calidad no se mide solo en la prestación de servicios, sino también en la capacidad de responder ante cualquier dificultad." Lo defino como la capacidad de superar los objetivos planeados al momento de prestar el servicio, y ante cualquier problema
Importancia: ¿Cuán importante nos es la calidad? El ofrecer "atención de buena calidad" siempre ha sido una meta de los programas de administración, y en toda empresa: la buena atención ayuda a los individuos (clientes) a cubrir sus necesidades en una forma segura y eficaz. Varias tendencias han coincidido para asignar una alta prioridad a la calidad, entre ellos las políticas, puesto que, el mejorar la calidad de servicios suele ser un proceso rentable.
En el sector empresarial debe estar presente el concepto de "calidad", ya que la demanda se vuelve cada vez más muy exigente a la hora de realizar una elección (la denominada "toma de decisiones de los clientes"); y es gracias a los siguientes factores los que ayudaran a decidirse: el ofrecer una mejor atención, el servir a una mayor cantidad de clientes continuos y el prestarles mejores servicios. 3.1.2
Maestros de la calidad
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Peter Senge
Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990). En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje". El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
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Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible. PROPUESTA DE SENGE Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones. INTRODUJO EL ORGANIZACION
PENSAMIENTO SISTEMATICO, ABIRTA
ORGANIZACION AL
INTELIGENTE Y APRENDIZAJE.
SE ENFATIZA MAS EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES, EN DONDE LA GENTE EXPANDE SU ACTITUD PARA CREAR LOS RESULTADOS QUE SE DESEAN DICE QUE PARA CONSTRUIRLOS SE TIENE QUE CULTIVAR Y DOMINAR CINCO DISCIPLINAS AUNQUE SE DESARROLLEN SEPARADAMENTE. POR MEDIO DE ELLO TODOS EN LA ORGANIZACION APRENDE A TRABAJAR EN EQUIPO Armand Feigenbaum Armand Feigenbaum
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Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad. Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo. En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”. Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente. Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso. Se le reconocen tres grandes aportes: el concepto de "Calidad total" que los japoneses recogieron como Total Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la clasificación de los costos de la calidad.
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SU FILOSOFÍA
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad: LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD
La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía. La calidad es lo que el cliente dice que es. Calidad y costo son una suma, no una diferencia. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. La calidad es un modo de administración. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. La calidad es una ética. La calidad requiere una mejora continua La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los proveedores.
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Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad. Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes. Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
EL CREADOR DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD, DONDE SU EFECTIVIDAD SE INICIA EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y TERMINA EN LAS MANOS SATISFECHAS DEL CLIENTE, NOS ENFATIZA QUE LA DIRECCION DE LA EMPRESA ES LA ENCARGADA Y RESPONSABLE DE LA EFECTIVIDAD DE LA CALIDAD SIN EMBARGO TODOS TIENEN QUE ESTAR INVOLUCRADOS DE ACUERDO A LA PARTICIPACION DE CADA QUIEN EN EL PROCESO DE ELBAORACION DEL PRODUCTO. Kaouru Ishikawa
Biografía Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989. Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.
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•Su hipótesis principal señala que las diferentes características culturales entre el estilo administrativo japonés y occidentales fueron clave del éxito japonés en calidad.
CALIDAD PARA ISHIKAWA
En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles. Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)
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Ventajas
Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la situación). Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso. Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
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METODOS PARA LA CONTRUCCION DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA -Método de flujo -método de extracción -Método 6M o análisis de dispersión
CÍRCULOS DE CALIDAD Las metas de los círculos de calidad son: Que la empresa se desarrolle y mejore. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial. En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa: *Diagrama de Pareto *Diagrama de causa y efecto (Espina de pescado-Ishikawa) *Histogramas *Hojas de Control *Diagrama de dispersión *Flujo grama *Gráficas de control 47
PARA ISHIKAWA LA CALIDAD ES HACER LO QUE SE TIENE QUE HACER, DONDE SE INVOLUCRAN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA Y DONDE SE DEBEN APLICAR ACCIONES CORRECTIVAS CORRESPONDIENTES A LOS DIFERENTES CASOS QUE SE PRESENTEN. SU MAYOR APORTE EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA, DONDE UNO CONOCE A PROFUNDIDAD LOS PROCESOS, SE IDENTIFICAN CAUSAS Y LOS RESULTADOS SE PLASMAN EN DICHO DIAGRAMA, AL HACER ESTO ES POSIBLE ENCONTRAR UNA SOLUCION AL PROBLEMA QUE SE PRESENTEN EN LOS DIFERENTES PROCESOS DE PRODUCCION.
Geniche Taguchi Geniche Taguchi
Biografía El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory
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(ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. FILOSOFÍA DE TAGUCHI: Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total: Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores en cuanto a diseño y precio. Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí. Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación. ESTOS PUNTOS SE CONCRETAN ASI: 1) Función de pérdida: la calidad se debe definir en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor. 2) Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. 3) Variabilidad: Puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario 4) Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 5) Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad. 6) Optimización del diseño del proceso: Se reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. 7) Ingeniería de Calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, que divide en línea y fuera de línea. 49
a) Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. b) Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos.
DISEÑO ROBUSTO: Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”, El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. METODOLOGIA DE DISEÑO ROBUSTO: •OBJETO: REDUCIR VARIACIONES NO DESEABLES EN PRODUCTOS Y PROCESOS CON OBJETIVO DE: • REDUCIR COSTOS. • MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y FIABILIDAD DE LOS PROCESOS. • AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.
EL
FALTA DE ROBUSTEZ GENERALMENTE LOS PRODUCTOS O PROCESOS POCO ROBUSTOS DAN LUGAR A: BAJO RENDIMIENTO. ELEVADO NÚMERO DE OPERACIONES DE REPROCESADO. ALTO NIVEL DE DEVOLUCIONES POR PARTE DE LOS CLIENTES. INSATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.
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CAUSAS DE LA FALTA DE ROBUSTEZ LOS PRODUCTOS/PROCESOS PUEDEN SER POCO ROBUSTOS POR: LOS AJUSTES DE LOS PROCESOS CLAVE NO SON LOS ÓPTIMOS. LOS MATERIALES PRESENTAN EXCESIVAS VARIACIONES. NO SE HAN ESTABLECIDO LOS MÉTODOS ÓPTIMOS DE PROCESADO. LOS PROCESOS ESTÁN ECTADOS POR EL ENTORNO. LA FILOSOFÍA DE TAGUCHI (DISEÑO ROBUSTO) CONSISTE EN ENFATIZAR LA NECESIDADES DEL CONSUMIDOR Y AL AHORRO DE DINERO DEL MISMO. POR MEDIO DE LA ESTADISTICA Y LA INGENIERIA SE BUSCA LA MEJORA EN LA FABRICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN BAJO COSTO, EN SUS MÉTODOS POR MEDIO DE LA EXPERIMENTACION A BAJA ESCALA BUSCA LOS DISEÑOS ROBUSTOS Y BARATOS PARA LA FABRICACION EN SERIE. Shigeo Shingo Biografía
Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas. 51
FILOSOFÍA DE SHIGEO Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores). OTRAS APORTACIONES
El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo Cero inventarios El sistema de “jalar” versus “empujar”
SISTEMA POKA – YOKE Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
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Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
Hacer la inspección al 100% de las partes producidas Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva Poka -Yoke está constituido por:
Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
SU FILOSOFÍA DICE QUE PARA OPTIMIZAR LA PRODUCCION ES NECESARIO ROMPER BARRERAS QUE EXISTEN, PARA TAL CASO PROPONE SU PROCESO CERO DEFECTOS, NOS BRINDA EL SISTEMA POKAYOKE, CONSISTE PRINCIPALMENTE EN CREAR ELEMENTOS QUE DERTECTEN LOS DEFECTOS DE PRODUCCION PARA ESTABLECER LAS CAUSAS Y EVITAR SU REPETICION. Joseph M. Juran
Biografía
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. 53
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad. ¿QUÉ ES CALIDAD? "Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno". Para Juran no es solo estar satisfechos nosotros con nuestro producto si no que también y principalmente nuestro cliente tiene que dar fe de la calidad de ese producto
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TRILOGÍA DE LA CALIDAD Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y mejorar. LOS TRES PROCESOS UNIVERSALES DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD
El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. 55
4. 5. 6. 7. 8. 9.
Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma regular. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales. • Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años) • Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio. • Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal).
Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y sus necesidades es decir no solo se debe imaginar quien es el cliente y lo que requiere, si no que es necesario identificar e investigar sus necesidades. EN SINTESIS, LA MAYOR PROPUESTA DE JURAN ES LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD (planificación, control y mejora), SU FILOSOFÍA CONSISTE EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. PROPONE UNA LISTA DONDE EXPONE RESPONSABILIDADES"NO DELEGABLES" PARA LOS ALTOS EJECUTIVOS. Philip Crosby Biografía
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Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad. En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran. Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”. Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en 57
ganancias. Acerca de sus Aportes: Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". En 1979 publicó su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”. Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente. Calidad sin Lagrimas
Es un libro que nos habla sobre la importancia que tiene la “calidad” para el buen funcionamiento; principalmente de una empresa. Lo que el autor nos quiere decir por medio de esta lectura, es que “el administrar sin problemas es un arte”. Ya que una empresa que tiene problemas de calidad, es obvio que la producción que tenga como resultado de sus productos no va a ser buena, ya que en la mayoría de las veces esto refleja que es lo que ocurre dentro de la empresa. 1. Determinación, 2. Educación 3. ¿Qué es la calidad? 4. ¿Cuál es el sistema? 5. ¿Qué es el estándar de realización? 6. ¿Cómo se mide? SU FILOSOFÍA Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. 58
CALIDAD PARA CROSBY Hacerlo bien desde la primera vez.
14 PASOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD-CROSBY
LOS PRINCIPALES APORTE DE CROSBY SON: 14 PASOS PARA QUE UNA ORGANIZACION PUEDA INICIAR Y CONTINUAR EN EL PROCESO DE CALIDAD, SU MAYOR IDEA, "CERO DEFECTOS", ÉL DICE QUE NO HAY NINGÚN MOTIVO PARA COMETER ERRORES O DEFECTOS EN NINGÚN PRODUCTO O SERVIVIO. CON SU LIBRO: " CALIDAD SIN LAGRIMAS", NOS ENSEÑA QUE LA CALIDAD NO CUESTA NADA, SOLO ES TENER LA CONSTANCIA DE QUERER MEJORAR EN EL ASPECTO DE CALIDAD.
William Edwards Deming
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BIOGRAFÍA: W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales. Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero. SU FILOSOFÍA La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad. CALIDAD PARA DEMING “Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”. 60
EL CICLO DE DEMING El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, nos ayuda a mejorar cada vez más en nuestros procesos.
OTRO APORTE IMPORTANTE DE DEMING, LOS 14 PUNTOS PARA LA TRANSFORMACION DE GESTION DE LA CALIDAD.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA Esto nos ayuda para que la dirección de la empresa no caiga en errores que muchas empresas tienen o piensan que así se debe actuar.
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Los principios impulsados por Deming, tuvieron un fuerte impacto en Japón, al grado en que 1951 la JUSE instituyó el premio Deming para reconocer a organizaciones y personasque se hayan destacado por sus aportaciones y logros en este tema. PARA DEMING, SU FILOSOFÍA, TENER UN PRODUCTO QUE PERMANEZCA EN EL MERCADO Y NO SOLO QUE INGRESE, A LA VEZ SI ESE PRODUCTO SIRVE DE AYUDA PARA ALGUIEN. CON EL CICLO PHVA, ES UNA HERRAMIENTA DE MEJORA CONTÍNUA Y NOS AYUDA A TENER ÉXITO EN NUESTRAS METAS Y A LO LARGO DEL PROCESO. CON LOS 14 PUNTOS NOS ENSEÑA A TRANSFORMAR LAS GESTIONES DE MANEJOS EMPRESARIAL PARA MEJORAR PROCESOS Y CON LAS 7 ENFERMEDADES DE LA GERENCIA, PODEMOS PREVENIR PENSAMIENTOS ERRÓNEOS EN LA DIRECCION DE UNA EMPRESA. 3.1.3
Enfoque y valor al cliente QFD
Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad basado en transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación. Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades militares (como el F-35 Joint Strike Fighter), y los productos de las nuevas tecnologías. La técnica también se utiliza para identificar y documentar las estrategias competitivas de marketing y técnicas. Se considera una práctica clave del diseño para Six Sigma. Está también implicada en la nueva norma ISO 9000:2000, que se centra en la satisfacción del cliente.
Los resultados de esta técnica se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los factores controlables de alto impacto en la planificación estratégica y Gestión estratégica (también conocido como Hoshin Kanri, Planificación Hoshin, o despliegue de políticas). La adquisición de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice of Customer, por sus siglas en inglés), la clasificación de las necesidades, priorizarlas numéricamente (usando técnicas tales como el Proceso Analítico Jerárquico) son las tareas iníciales de QFD. 62
Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para el cliente) es donde estas necesidades de los clientes están evidenciadas y compiladas.
Si bien existen varios libros y artículos sobre esta metodología, hay una relativa escasez de matrices de ejemplo disponibles, debido a que son altamente propietarias por la alta densidad del producto o información de servicio. Aunque originalmente fue desarrollado para las industrias manufactureras, el interés en el uso de ideas QFD basada en el desarrollo de software con el trabajo iniciado por R. J. Thackeray y G. Van Treeck, por ejemplo la programación orientada a objetos y manejadores de casos de uso en el desarrollo de software. Técnicas y herramientas basadas en QFD Casa de la Calidad
Casa de la Calidad de una compañía de Autobuses. La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que una casa de la calidad no es QFD, se es sólo un ejemplo de una herramienta.
Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional QFD casa de la calidad (HOQ). (Aunque en este ejemplo puede violar principios QFD, la secuencia básica de construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay QFD plantillas gratuitas disponibles que guían a los usuarios a través del proceso de creación de una casa de la calidad.11 63
Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la tecnología, su fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue de servicios.
Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de subsistemas, temas de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos componentes de nivel de detalle, fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos QFD pueden ser desarrollados para apoyar técnicas de control de proceso estadístico. Selección de conceptos Pugh Pugh Selección del concepto se puede utilizar en coordinación con QFD para seleccionar un prometedor producto o configuración de servicio de entre una lista de alternativas. El QFD también puede usarse en combinación con VOC Despliegue de la función modular Despliegue de la función modular utiliza QFD para establecer los requisitos de los clientes y para determinar las necesidades importantes de diseño con un especial énfasis en la modularidad.
Relaciones con otras técnicas La QFD asociada "Hoshin Kanri" procesa algo similar a la Administración por objetivos (APO – MBO Management by objectives), pero añade un elemento significativo en la meta que que configura el proceso, llamado "catchball". El uso de estas técnicas Hoshin por compañías de EE.UU. como Hewlett Packard han tenido éxito enfocándose y alineando recursos de la empresa para seguir los objetivos estratégicos iníciales a lo largo de la jerarquía de la organización.
Desde los inicios de su introducción, la técnica ha sido desarrollada para acortar el período de tiempo y reducir los esfuerzos de grupo requeridos (por ejemplo, Richard Zultner de Blitz QFD).
3.2
Esquema del Sistema de Gestión de Calidad
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3.2.1 3.4.1
Necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas Identificación de los clientes y partes interesadas
El enfoque al cliente es el primer principio en el que se basa el sistema de gestión de Calidad en ISO 9001. La Política de Calidad, los Objetivos de Calidad, están definidos y fijados siguiendo el principio básico del enfoque al cliente. Enfoque al cliente como guía del Sistema de Gestión de Calidad Una de las metas principales del sistema de calidad es la satisfacción de los clientes, cubrir sus expectativas, sus necesidades, las cuales tienen que ver son sus creencias, estilo de vida y sus valores. La fijación de objetivos y estrategias tienen al cliente como referencia más importante. Las empresas diseñan y elaboran un producto, prestan servicios, todo ello dirigido a sus clientes, actuales y futuros, y la venta de ese producto o servicio le reporta un margen de beneficio. Este es en resumen un planteamiento simplista de la relación empresa - cliente. El sistema de calidad maximiza ésta relación y considera prioritario el enfoque al cliente. La empresa debe dedicar los medios y enfoques necesarios para conocer las necesidades y expectativas de los clientes, una vez conseguida esta meta, las necesidades de los clientes deben ser transmitidas a la organización para su conocimiento y concienciación de su importancia y debe planificarse el modo de hacerlo. La ISO 9004 explica que el éxito de la organización depende de entender bien y satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y usuarios finales, actuales y potenciales, así como comprender y tener presente las de otras partes implicadas (clientes, propietarios, proveedores, personal de la organización, etc). Enfoque al cliente: como satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas. 65
La organización tiene que:
Identificar a las partes interesadas mantener una respuesta equilibrada a sus necesidades y expectativas. Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos (objetivos) que debe cumplir la organización. Comunicar los requisitos (objetivos) a través de la organización, especialmente a los encargados de llevarlos a cabo. El personal debe motivarse, saber cómo afecta su trabajo en la consecución del objetivo final, el de satisfacer al cliente. Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creación de valor para las partes interesadas. Las mejoras deben dirigirse según las preferencias de los clientes. Medir la satisfacción del cliente respecto al servicio o producto recibido, para enfocar nuevas mejoras.
El enfoque al cliente obtiene un beneficio medible:
Aumenta el número de clientes y con ello los beneficios económicos. Productividad del esfuerzo. Al estar bien dirigido y enfocado a datos fiables, los esfuerzos reciben la contraprestación debida. Mejora la fidelización de clientes. Los clientes confían en la empresa. Aumento liderazgo en el mercado. Consecuencia de todo lo anterior.
Enfoque al Cliente: Política de Calidad. El enfoque al cliente es uno de los principios básicos que debe incluir cualquier declaración de la Política de la Calidad en cualquier empresa que tiene implantado el SGC. Un ejemplo de la importancia que tiene el Cliente en las organizaciones con sistema de calidad es la inclusión en la Política de Calidad de la mención de lo que dicho enfoque al cliente significa: Ejemplo da Política de Calidad, en el que se detalla el enfoque al cliente como la base en la que se sustenta el Sistema de Calidad: Deseamos lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes valorando sus necesidades y expectativas y teniéndolas en cuenta en el establecimiento de los objetivos y estrategias. Otro ejemplo de declaración del enfoque al cliente como incentivo básico de la política de Calidad: La política de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos básicos, que tienen como premisa la permanente optimización de de su organización y funcionamiento enfocada a la atención al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008. Ejemplo del reconocimiento en su política de calidad, del enfoque al cliente en un centro docente. La política de Calidad se articula alrededor de una serie de conceptos básicos, que tienen como premisa la permanente optimización de su organización y funcionamiento enfocada a la atención al cliente y para ello nos acogemos a la directrices del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008 66
3.2.2
Sus principales procesos
Principales fases del proceso de desarrollo de las normas ISO Se realizan en 6 etapas:
Propuesta
Preparación
Comité
Preguntas
Aprobación
Publicación
Mediante los Siguientes Principios: 1º Necesidad de la Norma: reconocimiento, acuerdo y definición del alcance de la futura norma. 2º Construcción del Consenso: los países acuerdan los detalles de un documento borrador. 3º Aprobación: comprende la aprobación formal del borrador internacional que se aprueba por 2/3 de los miembros que han participado activamente en el proceso de desarrollo y el 75% de todos los miembros que pueden votar.
Partes Involucradas en la Normalización Internacional · Industrias y Asociaciones de Comercio, tales como: Fabricantes, Comerciantes, Minoristas, Importadores y Exportadores. · Ciencia y Tecnología.
Serie de Normas ISO 9000 Representan el consenso universal sobre la metodología a aplicar en la Gestión de la calidad de las empresas. 67
Resumen y Condensan la filosofía y herramientas sobre el tema CALIDAD. Proporcionan un lenguaje común y dan lineamientos a la dirección de la empresa. Tiene como propósito definir una base de pautas para la gestión de la calidad en las empresas.
La familia de Normas ISO 9000 están escritas en términos de Qué? características han de estar presentes en el sistema de gestión de calidad de una organización, pero No prescriben Cómo? Deben aplicarse.
Evolución Histórica de las Normas ISO 9000 1987 – Primera Publicación 1994 – 1ª Revisión sin grandes cambios 2000 – 2ª Revisión más profunda con cambios estructurales y estratégicos importantes 2002– Norma ISO 19011 2005 – Nueva Versión de la Norma ISO 9000 2008 – Nueva Versión de la Norma ISO 9001 2009 – Nueva Versión de la Norma ISO 9004
Estructura de la serie ISO 9000:2000
68
3.2.3 3.4.2
El producto o servicio y la satisfacción del cliente Necesidades y expectativas del cliente
Satisfacción del cliente La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del cliente influye de tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa para todo programa. La satisfacción del cliente puede influir en:
El hecho de que el cliente procure o no procure atención, El lugar al cual acuda para recibir atención, El hecho de que esté dispuesto a pagar por los servicios, El hecho de que la gente que necesita planificación familiar adopte un método anticonceptivo, El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios sobre el uso correcto, 69
El hecho de que el cliente continúe o no continúe usando el método, El hecho de que el cliente regrese o no regrese al prestador de servicios y El hecho de que el cliente recomiende o no recomiende los servicios a los demás
La satisfacción del cliente depende no sólo de la calidad de los servicios sino también de las expectativas del cliente. El cliente está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus expectativas.
Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas Elementos que Conforman la Satisfacción del Cliente La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos: El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquirió. El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio. Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente. Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una exhaustiva investigación que comienza y termina en el "cliente".
Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
70
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión (p.ej.: artistas). Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la compra. Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminución en los índices de satisfacción del cliente no siempre significa una disminución en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente situación que es atribuible a las actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar lo siguiente:
Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles. Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia. Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. 3.3
Mecanismos de evaluación
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La evaluación de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa, institución u organización en general, para conocer la calidad en ésta. Supervisa las actividades del control de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad". Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluación y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad más conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.
La evaluación de la calidad del servicio es un proceso regulador en el cual se mide la calidad real del servicio, se compara con lo especificado y se actúa sobre la diferencia cuando así se considere. Una forma de entender la evaluación de la calidad de un servicio llevada a cabo por un consumidor es a partir de los diferentes modelos que han sido desarrollados en este terreno en los últimos decenios. La evaluación de los servicios es más difícil que la de los bienes de consumo, debido a sus características más intangibles y difíciles de definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la calidad de los servicios. Para esto se debe partir de las dos corrientes más importantes: la escuela nórdica de marketing de servicios o denominada tradición europea y la escuela norteamericana o instituto de ciencias del marketing designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más conocida, por su gran desarrollo y divulgación, realzando la interacción social entre cliente y empleados. 3.4
Planificación Estratégica de la Calidad
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.
OBJETIVOS • Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización. • Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores. 72
• Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organización.
CONCEPTOS BÁSICOS: Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización. Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones.
METODOS DE PLANEACION ESTRATEGICA Hoshin Kanri: Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. • Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de Control)
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Es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias. 3.4.3
Política de calidad
La política de calidad es un breve documento de una extensión no mayor a una hoja que integra el manual de calidad y que resume y establece la misión y la visión de una organización orientadas a las expectativas de sus clientes y al compromiso con sus objetivos de calidad.
Para la confección de una política de calidad, se tienen en cuenta 5 factores:
3.4.4
Los requisitos de la norma ISO 9001:2008: la norma establece la necesidad de incluir los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión. Cliente: gestionar la calidad es gestionar la satisfacción del cliente, en la política pueden incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la satisfacción del cliente, por ejemplo la reducción de los plazos de entrega o mejorar la atención personal del cliente. Mercado: es posible tener en cuenta el comportamiento y/o los eslóganes de empresas competidoras Empresa: la política debe alinearse con la realidad de la propia organización, no estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. También debe tenerse en cuenta que la política debe ser entendida por todo el personal de la organización, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los adecuados al nivel de los empleados. Dirección: la alta dirección debe comprometerse con la política de calidad, ya que es algo clave en la gestión de la organización.
Objetivos de calidad
Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Las empresas 74
asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico del país en el cual se encuentran y colaborar con la economía internacional. Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obliga a las organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia. En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad. Podemos decir que el concepto de calidad está tradicionalmente relacionado con la calidad del producto y actualmente ha evolucionado identificándose con toda la actividad empresarial y con todo tipo de organizaciones. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran preparadas para aceptar nuevos desafíos. Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener lucro. Este constituye el motor que motiva a cada uno de los miembros de la organización, por ello si no es rentable la organización deberá desaparecer. La empresa obtendrá lucro en la medida que venda sus productos o servicios a un número determinado de clientes a un precio establecido. Observamos dos puntos importantes; el obtener lucro y vender productos o servicios. Para venderlos se requiere que estos llamen la atención del cliente, deben poseer características que coincidan con los requisitos del cliente, sus necesidades y expectativas. La implementación del sistema de gestión de calidad garantiza en parte que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente. OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al cliente.
Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor Aumento de utilidades por disminución de costo.
penetración
de
OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL
Mejorar el ordenamiento de los procesos.
Mejorar la productividad y eficiencia.
Incrementar la facturación a las Obras Sociales. 75
mercado.
Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida laboral.
UNIDAD 4 4.1
Normalización
Norma ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad 76
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización; c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente. Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización. Enfoque basado en procesos Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos". Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. Política de la calidad y objetivos de la calidad La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas. ISO 9000:2005 (traducción certificada) Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad 77
puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad (véase 0.2) pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en: a) establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización; b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación; c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización; d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad; e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad; f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad; h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad; i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad. Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación: a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? b) ¿Se han asignado las responsabilidades? c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos? d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos? El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones. Auditorías del sistema de gestión de la calidad Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías. ISO 9000:2005 (traducción certificada) 78
Revisión del sistema de gestión de la calidad Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad. Autoevaluación La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades. Mejora continua El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora; c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la evaluación de dichas soluciones y su selección; e) la implementación de la solución seleccionada; f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; g) la formalización de los cambios. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora. Términos y definiciones Un término en una definición o nota, definido en este capítulo, se indica en letra negrilla seguido por su número de referencia entre paréntesis. Dicho término puede ser reemplazado en la definición por su definición completa. Por ejemplo: producto se define como “resultado de un proceso” proceso se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados" ISO 9000:2005 (traducción certificada)
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Si el término "proceso" se sustituye por su definición: producto se define entonces como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el campo en cuestión entre paréntesis angulares, < >, antes de la definición. EJEMPLO En el contexto de la auditoría, el término utilizado para “experto técnico” es: experto técnico
persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor. Términos relativos a la calidad Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. NOTA 1 El término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. NOTA 2 "Inherente", en contraposición a "asignado", significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente. Requisito; necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria NOTA 1 "Generalmente implícita" significa que es habitual o una práctica común para la organización, sus clientes y otras partes interesadas (3.3.7) que la necesidad o expectativa bajo consideración esté implícita. NOTA 2 Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de requisito, por ejemplo, requisito de un producto, requisito de la gestión de la calidad, requisito del cliente. NOTA 3 Un requisito especificado es aquel que está establecido, por ejemplo en un documento. NOTA 4 Los requisitos pueden ser generados por las diferentes partes interesadas. NOTA 5 Esta definición difiere de la proporcionada en el apartado de las Directivas ISO/IEC, Requisito; expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviación. Clase. Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional EJEMPLO Clases de billetes de una compañía aérea o categorías de hoteles en una guía de hoteles. NOTA Cuando se establece un requisito de la calidad, generalmente se especifica la clase. Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas. NOTA 1 Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. NOTA 2 Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Capacidad. Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto
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NOTA En la Norma ISO 3534-2 se definen términos relativos a la capacidad de los procesos en el campo de la estadística. Competencia. Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades NOTA En esta Norma Internacional el concepto de competencia se define de manera genérica. El uso de este término puede ser más específico en otros documentos ISO. Términos relativos a la gestión Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan Sistema de gestión. Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos NOTA Un sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental. Sistema de gestión de la calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad Política de la calidad. Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección NOTA 1 Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. NOTA 2 Los principios de gestión de la calidad presentados en esta Norma Internacional pueden constituir la base para el establecimiento de la política de la calidad. 4.2 Norma ISO 9001:2008 Requisitos Sistemas de Gestión de Calidad Requisitos generales del Sistema de Gestión de Calidad, según ISO 9001 Los requisitos generales del Sistema de Gestión de Calidad, vienen definidos en la norma (artículos 4.1 y 4.2), y constituyen los principios básicos en los que se debe asentar el sistema de Gestión de Calidad consensuado con la norma ISO 9001. Sistema de Gestión de Calidad, requisitos, según la norma ISO: Requisitos Generales Requisitos de la documentación. -Generalidades -Manual de Calidad -Control de los documentos -Control de los registros. En otras palabras los requisitos generales son aquellos preceptos básicos que deben cumplirse en el diseño de un nuevo Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos generales del Sistema de Gestión de Calidad: 81
Identificación de los distintos procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad y su aplicación en la organización. Determinar la secuencia e interacción de los procesos, definiendo el alcance de cada proceso (inicio y final) y las interacciones, lo que es salida de un proceso es entrada de otro. Asegurarse de la eficacia de las operaciones y de su control, en otras palabras determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces. Asegurarse de que se dispone de recursos y medios necesarios para apoyar los procesos y realizar el seguimiento de los mismos. Medir y analizar los procesos de forma continua, para lo cual se precisa de un seguimiento, medición y análisis de estos procesos. En ésta etapa hay que identificar la información y resultados que interesa conocer, como registrarla y el análisis de la misma. La información y análisis dará lugar a acciones para rectificar y alcanzar los resultados planificados, siempre bajo la máxima de mejora continua. Los procesos que son externos a la organización, es decir contratados a proveedores externos han de ser controlados, por lo que debemos establecer con el proveedor los métodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si los procesos fueran propios.
Por supuesto para gestionar, hacer y controlar el sistema según estos requisitos generales se precisa de documentación, procedimientos, registros etc. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad aplicables a la documentación: Todos estos requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, giran en torno a los procesos. En el desarrollo de un proceso interviene, Formación, Tecnología, Infraestructura, Personal y se controla mediante inspecciones visuales y mediciones. Lo que se pretende es que si mejora cada uno de los procesos de forma independiente ello implicará la mejora y optimización de todo el conjunto de la organización y con ello mejorará el producto o servicio objeto final de la organización. Para lograr estos fines la Organización debe disponer de recursos e información, obtenidos por estudio, medición, análisis de los resultados de cada proceso y comparación con los objetivos. Todo el Sistema de Gestión de Calidad debe estar documentado, por lo que es preciso de unos requisitos generales en torno a la documentación. Los requisitos generales que detalla la norma ISO 9001 dedicados a definir la documentación mínima necesaria se centran en definir todas las actividades de un modelo claro en documentos, trasladas los resultados de las mediciones y control a otros documentos llamados registros de calidad, formando así una estructura documental que permite realizar un seguimiento de todas las tareas, sus resultados y permite establecer bases para la mejora futura, dado que la organización está enfocada a un sistema de mejora continua. 82
La documentación necesaria, independientemente del tipo de soporte que apliquemos está definida por la norma ISO 9001 en la siguiente relación, enumerada con criterios mínimos.
Política de Calidad y objetivos de la calidad documentados (apartado. 4.2.1.a) Manual de Calidad (apartado 4.2.1 b) Procedimientos documentados tanto exigidos por la norma como los que la organización decida aplicar e incluir en el sistema de gestión. (Apartado 4.2.1 c) Cuantos documentos y registros se estimen necesarios para alcanzar la planificación, operación y control eficaces de los procesos (apartado 4.2.1 d) Instrucciones de trabajo que se consideren necesarias (7.5.c) Planes de calidad, si se consideran necesarios (apartado 7.1 Nota 1)
Si bien la Política de calidad y objetivos de calidad se han expuesto en entradas del blog independientes, al igual que el manual de calidad, los requisitos en cuanto a documentos y registros se exponen a continuación. Requisitos en cuanto a procedimientos. Todo el sistema de gestión de calidad debe estar soportado por lo que denominamos procedimientos documentados, unos obligatorios y otros se desarrollaran o no a criterios de la organización. Cuando la norma menciona "procedimiento documentado" se refiere a que el procedimiento en cuestión tiene que superar cuatro fases, que sea: establecido, documentado, implementado mantenido. Los requisitos en cuanto a procedimientos mínimos que la norma exige son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimiento
para el control de documentos (4,2,3) para el control de los registros de calidad (4,2,4) de planificación y realización de auditorías (8,2,2) de control de productos no conformes (8,3) de acciones correctivas(8,5,2) de acciones preventivas (8,5,3)
En lo referente a los requisitos generales sobre registros. La norma exige igualmente una serie de registros mínimos. Los registros de calidad, servirán para realizar los estudios pertinentes y establecer bases de
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actuación, principalmente la información histórica, para futuras mejoras. Como mínimo la norma establece como obligatorios los siguientes requisitos: 1. Registros sobre la educación, formación, habilidades y experiencia del personal (6.2.2) 2. Revisión del sistema por la dirección (5,6,1) 3. Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos(7,1) 4. Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma. (7,2,2) 5. Resultados de la revisión del diseño y desarrollo de cualquier acción que sea necesaria (7,3,4) 6. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo (7,3,2) 7. Resultados de la validación del diseño y desarrollo de cualquier acción que sea necesaria (7,3,6) 8. Resultados de la verificación del diseño y desarrollo de cualquier acción que sea necesaria (7,3,5) 9. Registros de la revisión de los cambios en el diseño y desarrollo y cualquier acción que sea necesaria (7,3,7) 10.Resultados de las evaluaciones de proveedores y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (7.4,1) 11.Los registros requeridos por la organización, para demostrar la validación de los procesos donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento y medición posteriores (7,5,2) 12.Identificación única del producto (7,5,3) 13.Registros de la pérdida, deterioro o tratamiento inadecuado de los bienes propiedad del cliente(7,5,4) 14.La base empleada para la calibración o verificación de equipos de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales (7,6) 15.Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando no se detecte que el equipo de medición no está conforme con los requisitos (7,6) 16.Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición (7,6) 17.Resultados de la auditoría interna y de las actividades de seguimiento(8,2,2) 18.Identificación de las personas responsables de la liberación del producto(8,2,4) 19.Naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada (8,3) 20.Resultados de las acciones correctivas (8,5,2) 21.Resultados de las acciones preventivas(8,5,3) En cuanto a los requisitos generales relativos a las instrucciones y planes de calidad, lo deja al arbitrio de la Organización. No establece ningún requisito ni obligatoriedad, aunque considero que es imprescindible para la Organización establecer instrucciones de trabajo y por supuesto unos planes anuales de calidad, sometiéndose a los mismos requisitos que el exigido a cualquier procedimiento documentado.
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El desarrollo, implantación y mantenimiento de los documentos y registros, está sujeto a una serie de normas y consideraciones, de obligado cumplimiento. 4.3 Norma ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de la gestión de la calidad GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACION Para cumplir con el objetivo del éxito sostenido, la alta dirección deberá adoptar medidas desarrollando un enfoque de gestión de la calidad. De este modo aplicar los principios como un marco de trabajo para guiar a sus organizaciones hacia la mejora del desempeño. PRINCIPIOS 1) ENFOQUE AL CLIENTE Los clientes son la razón de ser de las organizaciones y por lo tanto estas deberán comprender las necesidades actuales y futuras del cliente satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas del cliente. 2) LIDERAZGO Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.se debe crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3) PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización. 4) ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5) ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un proceso, contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos. 6) MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta. 7) ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información. 8) RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR Una organización y su proveedor son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La organización debería desarrollar el sistema de gestión de la calidad basándose en los siguientes aspectos: a) Hacer uso eficiente de los recursos b) Tomar decisiones basas en evidencias objetivas
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c) Orientar siempre a la satisfacción del cliente, así como a las necesidades y expectativas de otras partes interesadas pertinentes ÉXITO SOSTENIDO Las organizaciones pueden lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada a largo plazo. Dentro del entorno de las organizaciones se dan cambios de manera continua y es incierto, para ello debería tener una planificación a largo plazo y Realizar un seguimiento constante analizando regularmente el entorno de la organización. ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN El entorno de la organización estará sometido a cambios continuamente independiente de su tamaño, sus actividades y sus productos, es por esto que la organización debe realizar un seguimiento del entorno de manera constante. PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS Las partes interesadas pueden ser individuos u otras entidades que poseen alguna relación con respecto al valor de una organización, por ende, también son afectados por esta. Las necesidades y expectativas también pueden estar en conflicto por las partes interesadas y estas pueden adoptar una amplia variedad de formas.
4.4
Equivalencias en México ORGANIZACION INTERNACIONAL DE NORMALIZACION (ISO)
ISO es una agencia especializada en Normalización a nivel Internacional, cuyos miembros son los organismos nacionales de normalización de más de 90 países ( un miembro de cada país ). El trabajo técnico ISO abarca todos los campos de normalización, a excepción de los de Ingeniería Eléctrica y Electrónica que son responsabilidad de la IEC (International Electrotechnical Commission). La creación de la organización ISO fué motivado por la disparidad de criterios que en cuanto a normativa existía en los diferentes países, se comenzó a finales de la primera guerra 86
mundial la celebración de reuniones entre comités de distintas naciones con el objetivo de establecer acuerdos sobre unificación de conceptos y procedimientos en la elaboración normativa. Así en 1926 se crea la ISA ( International federation of the National Standardizing Association ) con la participación de 14 países, declinando su actividad tras la Segunda Guerra Mundial. Hacia 1945 se creó el UNSCC (Comité Coordinador de Normas de las Naciones Unidas), con 18 países socios, posteriormente, este comité junto con ISA y varias delegaciones de otros países decidieron en una reunión celebrada en Londres en 1946, la creación del organismo ISO ( International Organization for Standardization ), con un numero inicial de 25 países asociados que fue ampliándose posteriormente ; su fundación fue en 1947. La organización ISO está estrechamente asociada con la comisión IEC, ambas organizaciones operan como un sistema de servicio único para facilitar el desarrollo de un consenso global de común acuerdo sobre normas Internacionales, ISO e IEC son organizaciones no gubernamentales y las normas que emiten son de carácter voluntario, no forman parte de las Naciones Unidas pero tienen mucho alcance técnico con las agencias especializadas de esa organización. El proceso de normalización internacional ISO-IEC opera con aproximadamente 900 comités y subcomités técnicos especializados, cuyos elementos son delegaciones de los países miembros. Del trabajo de esos comités y subcomités resulta la edición anual de aproximadamente 800 normas internacionales, (emisiones nuevas o revisiones). Se realizan de 13 a 14 reuniones ISO anualmente a nivel mundial en las cuales participan aproximadamente 30 000 personas de la normalización Mundial ISO. El objetivo de ISO es favorecer el desarrollo de la normalización en el mundo, facilitar los cambios de mercancías y prestaciones de servicios entre las naciones y lograr un entendimiento mutuo en los dominios intelectuales, científicos, técnicos y económicos. En 1979 en el Reino Unido, el BSI ( British Standards Institute ) , sugiere una propuesta formal a ISO. “Debe ser formado un nuevo comité técnico para preparar normas internacionales relacionadas con técnicas y prácticas de Aseguramiento de Calidad " como respuesta fué aprobado y nombrado con el título: ISO / TC - 176 , un alcance: Aseguramiento de Calidad y una Secretaría: Canadá, éste comité opera de acuerdo a los procedimientos usuales de ISO-IEC. El primer juego de normas ISO serie 9000 fue terminado en 1986 y publicadas a Principios de 1987. Se comenzó la revisión 1 en 1992 , pero fue hasta 1994 que fue emitida y se considera una segunda revisión para 1999, sin embargo podría realizarse antes, si existe una solicitud explícita para hacerlo, la serie ISO 9000 realmente ha llegado a ser mundialmente reconocida como la norma aplicable a los Sistemas de Calidad . México En México, la Dirección General de Normas de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, constituyó desde abril de 1979, el Comité Consultivo Nacional de Normalización de Sistemas de CalidadCCONNSISCAL.
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(Ahora con las nuevas disposiciones legales, es Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad / COTENNSISCAL. Este comité constituido por especialistas en sistemas de calidad que pertenecen a diversas organizaciones nacionales y que en su conjunto representan a los sectores básicos de la normalización : fabricante, usuario y de interés general, siendo los principales objetivos del comité desarrollar una normativa Mexicana que permitiera orientar el desarrollo de los sistemas de calidad de las empresas del país, para que sus productos y servicios alcancen y mantengan la calidad requerida de acuerdo al adelanto tecnológico e industrial a fin de poder ser competitivos a nivel internacional ; asimismo, que las normas Mexicanas de Sistemas de Calidad sean la base de los procesos de mejoramiento continuo de la Calidad y que sirvan como parámetro de evaluación de la calidad de los productos extranjeros. La elaboración de Normas Mexicanas sobre Sistemas de Calidad, están basadas fundamentalmente en las Normas de la serie ISO 9000, y son denominadas Normas Mexicanas ( NMX) Serie CC. (Control de Calidad) Estas normas están relacionadas entre sí y es necesario el conocimiento de todas ellas para comprender su correcta aplicación. Así mismo, cabe señalar que estas primeras normas comprenden desde la normalización del vocabulario, la guía para la selección y uso de las normas, los modelos de aseguramiento de calidad , hasta la calificación y certificación del personal auditor. LA SERIE NMX-CC / ISO 9000 NMX-CC-001 equivalente a la norma Internacional ISO 8402 Administración y Aseguramiento de la Calidad - Vocabulario. En esta norma se define la terminología que más se emplea en las normas de la serie NMX-CC. NMX-CC-002/1 equivalente a la norma Internacional ISO 9000/1. Administración y Aseguramiento de la Calidad - Directrices para selección y uso. Esta norma aclara los conceptos principales relacionados con la Calidad y proporciona una guía con el propósito de la selección y uso de la familia de normas NMX-CC. NMX-CC002/2 equivale a la norma Internacional ISO 9000/2. Administración y aseguramiento de la Calidad - Directrices generales para la aplicación de las normas NMX-CC-3, NMX-CC-4 y NMX-CC-5. NMX-CC-002/3 equivalente a la norma Internacional ISO 9000/3. Administración y aseguramiento de la Calidad - Directrices para la aplicación de NMX-CC-003 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Es conveniente que las organizaciones proveedoras que estén implantando un sistema de calidad de conformidad con la NMX-CC-003 para un producto de software o un producto que incluya un elemento software seleccione ésta norma, ya que establece directrices para desarrollar, 88
suministrar y dar mantenimiento de software mediante la sugerencia de controles y métodos apropiados para éste fin. NMX-CC-002/4 equivale a la norma Internacional ISO 9000/4. Administración y aseguramiento de la calidad - Guía para la administración del programa de la seguridad de funcionamiento. Proporciona una directriz sobre la administración de programas de seguridad de funcionamiento, cubre las características esenciales de un programa completo considerando la planeación, organización, dirección y control de los recursos para producir productos que sean confiables y mantenibles. NMX-CC-003 equivalente a la norma Internacional ISO 9001. Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la Calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. Es conveniente que esta norma se seleccione y se use cuando se necesite demostrar la capacidad del proveedor para controlar los procesos, para diseñar, así como para la producción de productos conformes. Los requisitos especificados están destinados principalmente a lograr la satisfacción del cliente previniendo no conformidades en todas las etapas desde el diseño hasta el servicio. Este documento especifica un modelo de sistema de calidad para ese propósito. NMX-CC-004 equivalente a la norma Internacional ISO 9002. Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicio. Es conveniente que esta norma se seleccione y use cuando se necesite demostrar la capacidad del proveedor para controlar los procesos en la producción de un producto conforme, especifica un modelo de sistema de Calidad para ese propósito. NMX-CC-005 equivalente a la norma Internacional ISO 9003. Sistemas de calidad - Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la inspección y pruebas finales. Seleccionar o usar esta norma cuando se necesite demostrar la capacidad del proveedor para seleccionar y controlar la disposición de cualquier producto no conforme durante la inspección y pruebas finales, especifica un modelo de sistema de calidad para ese propósito. NMX-CC-006/1 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/1 Administración de la Calidad y elementos del sistema de Calidad, Directrices. Es conveniente que cualquier organización que pretenda desarrollar e implantar un sistema de calidad haga referencia de ésta norma, ya que describe una lista extensa de los elementos del sistema de calidad pertinentes a todas las fases y actividades en el ciclo de vida de un producto para auxiliar a una organización en seleccionar y aplicar los elementos adecuados a sus necesidades. 89
NMX-CC-006/2 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/2 Administración de la Calidad y elementos del Sistema de Calidad. Directrices para servicios. Es conveniente que las organizaciones que proporcionan servicios o cuyos productos incluyen un componente de servicio, tome como referencia ésta norma. NMX-CC-006/3 equivalente a la norma Internacional ISO 9004 / 3 Administración de la Calidad y elementos del sistema de Calidad. Directrices para los materiales procesados. Es conveniente que las organizaciones cuyos productos ( finales o intermedios ) sólidos, líquidos, gases ó combinaciones de los mismos tomen como referencia ésta norma, éstos productos típicamente se entregan en sistemas a granel tales como : tuberías, tambores, costales, tanques, latas o rollos. Por su naturaleza los materiales procesados (al mayoreo) presentan dificultades únicas con respecto a la verificación del producto en puntos importantes del proceso de producción, incrementando la importancia del uso de muestreo estadístico y de procedimientos de evaluación y su aplicación a los controles en el proceso y a las especificaciones finales del producto. NMX-CC-006/4 equivalente a la norma Internacional ISO 9004/4 Administración de la Calidad y elementos del sistema de Calidad. Directrices para la mejora de la Calidad. Es recomendable para cualquier organización que desee mejorar su efectividad tenga o no tenga implantado un sistema formal de Calidad, consulte ésta norma ya que en ella se describen los conceptos y los principios fundamentales, directrices de administración y la metodología para la mejora de la Calidad. NMX-CC-007/1 equivalente a la norma Internacional ISO 10011/1 Directrices para auditar Sistemas de Calidad. Auditorías. Se establecen los principios básicos , criterios y prácticas de auditoría y de las directrices para establecer, planear, efectuar y documentar auditorias de Sistemas de Calidad, proporciona las directrices para verificar la existencia y la implantación de los requisitos de un Sistema de Calidad y para verificar la capacidad del sistema para obtener los objetivos definidos de Calidad. NMX-CC-007/2 equivalente a la norma Internacional ISO 10011-3 Directrices para Auditar Sistemas de Calidad. Administración del programa de Auditoría. En ésta norma se dan las directrices básicas para administrar programas para auditar Sistemas de Calidad, es aplicable para establecer y mantener la administración de un programa de auditorías, cuando se ejecutan auditorías a Sistemas de Calidad de acuerdo con las recomendaciones dadas en la NMX-CC-7/1.
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NMX-CC-008 equivalente a la norma Internacional ISO 10011-2. Directrices para auditar los Sistemas de Calidad: Criterios de calificación para auditores de los sistemas de Calidad. En ella se establecen las directrices sobre los criterios de calificación para auditores. Se aplica en la selección de auditores que realizarán auditorías de sistemas de Calidad según lo establecido en la NMX-CC- 007/1,2. NMX-CC-0017/1 equivalente a la norma Internacional ISO 10012/1 Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipo de medición. Sistema de confirmación metrológica para equipo de medición. Es conveniente seleccionar ésta norma cuando la calidad del producto ó del proceso dependa de manera importante de la habilidad para medir con exactitud, debido a que en ella se especifican los atributos principales del sistema de confirmación para ser usado por el equipo de medición de un proveedor que asegure que las mediciones se hagan con la exactitud y la consistencia que se pretenden UNIDAD 5 5.1
Modelos de Implementación de un SGC
Enfoques de modelos de productividad y calidad
Modelo de Goodwin Goodwin [1968] hizo hincapié en que el mejoramiento debe manejarse en forma deliberada. La pregunta que intentó contestar era: "¿Cómo podemos mejorar la manera en que mejoramos?" La administración del mejoramiento, expresión acuñada por Leo B. Moore f Herbert Goodwin del M.I.T School of Industrial Mangement en la década de 1960 es el tema central del enfoque de Goodwin al mejoramiento del desempeño de una organización. Aunque este enfoque no está directamente relacionado con el mejoramiento de la productividad de una organización, constituye un excelente marco conceptual para visualizarlo formalmente. Desde un principio, Goodwin estaba consciente de la importancia de ser una organización orientada a la gente y asegura que "las personas son el bien más importante y sus actitudes y motivaciones son un factor de gran importancia en cualquier negocio exitoso". Modelo de Sutermeister El enfoque de Sutermeister hacia el mejoramiento de la productividad se caracteriza por la identificación y explicación de las interrelaciones entre los factores que afectan la productividad del trabajador. Su modelo es una serie de círculos concéntricos alrededor de la "productividad". Los factores que influyen en la productividad del trabajador están colocados de manera que los más cercanos al centro tienen un efecto más directo sobre la productividad que los más lejanos. Sutermeister identifica dos categorías importantes de factores que influyen al trabajador y su productividad: a) el desarrollo tecnológico y b) la motivación del empleado. 91
Modelo de Hershauer Y Ruch Hershauer y Ruch propusieron lo que llamaron un "modelo de servosistema" de la productividad del trabajador. En su modelo Herhauer y Ruch consideran el desempeño del trabajo individual como el punto focal del modelo, en el que los factores organizacionales o individuales causan un impacto en el desempeño ya sea directa o indirectamente. Sostienen que cualquier factor en su modelo se puede rastrear como un insumo al mismo y al desempeño del trabajador y que muchos factores se pueden rastrear a través del desempeño como un producto. Consideran que su modelo es un servosistema (esto es, un sistema de retroalimentación dinámica) debido al efecto de esta retroalimentación y a las características de los retrasos. En otras palabras, la producción generada como resultado de una acción
Existen muchísimas técnicas para mejorar la productividad y lograr tantas cosas como se puedan al día. Las más conocidas son la técnica Pomodoro, que consiste en concentrarse completamente por periodos de 25 minutos y luego tener un pequeño descanso de 5 minutos; la regla 80/20 (también conocida como “Principio de Pareto“), no fue creada precisamente para aumentar la productividad pero hoy en día se usa con esta finalidad; y “GTD” o “Getting Things Done”, que se basa en que la persona necesita organizarse mejor creando listas de tareas muy específicas. Aunque todas estas técnicas son buenas y seguramente le funcionan a muchos, quizás algunos todavía estén tratando de conseguir una solución para sus problemas de productividad. Es por esto que siempre aparecen nuevas ideas para controlar esas ganas de procrastinar que a veces nos invaden, justo como las que están a continuación.
1. Técnica de Jerry Seinfeld: “No rompas la cadena” Aparentemente, el actor y creador de la famosa serie que lleva su apellido, es un amante de la productividad y ha creado su propio método que le ha funcionado durante años.
¿En qué consiste? Se necesita un rotulador rojo y un calendario físico donde puedas escribir y que puedas colocar en un sitio prominente que veas todo el tiempo. Decide cuál es la rutina o tarea que quieres lograr a largo plazo, como aprender un nuevo idioma o terminar un proyecto y haz algo cada día para completar tu meta. Luego ve al calendario y dibuja una X grande en ese día para marcarlo como el inicio 92
de la cadena. De un momento a otra verás una cadena de X’s que no debe romperse.
Úsala correctamente: Para evitar romper la cadena escoge sólo las metas que puedas manejar. Por ejemplo, si tienes muchos problemas con ser consistente, comienza con una simple (como pararte todos los días a la misma hora o hacer ejercicio) y crea una cadena a partir de esta. Poco a poco incorpora más hábitos que quieras crear y mira si no rompes ninguna de las cadenas.
¿Cuándo usar esta técnica? Esta idea se debe usar si se quiere crear un nuevo hábito, progresar constantemente en un proyecto importante y darte un poco de motivación extra para lograr hacer las cosas, aunque no sientas ganas.
2. Técnica de Jay Shirley: “Necesito, Debería, Quiero” Jay Shirley es el desarrollador de una aplicación web llamada The Daily Practice que es precisamente para crear hábitos. Él ha diseñado este método para hacer que los días sean productivos pero también divertidos.
¿En qué consiste? Todas las mañanas crea una lista de quehaceres que tenga tres tareas básicas y obligatorias: “Yo necesito…” (una tarea de alta prioridad que tendrá un impacto inmediato en tu vida), “Yo debería…” (una tarea que contribuirá en las metas de largo plazo) y “Yo quiero…” (algo que realmente tengas muchas ganas de hacer porque lo disfrutas). Con este enfoque tendrás satisfacción instantánea, mejoras en tus metas del futuro y salud mental porque estás haciendo algo que te apasiona y te divierte.
Úsala correctamente: Al día siguiente, cuando se haga la lista nuevamente, hay que revisar y evaluar los resultados del día anterior para ver si se ha logrado algo que te haga feliz. Es necesario hacer esta revisión la mañana siguiente y no la noche del mismo día porque dormir te dará tiempo para descansar y un poco de distancia para examinar todo con la mente fresca.
¿Cuándo usar esta técnica? Perfecta para evitar sentirse consumido por todas las cosas que hay que hacer en el día y no sentir aprensión de la lista de tareas. El añadido de hacer algo que quieras cada día es muy bueno para la salud y para hacer que tu productividad sea sustentable.
3. Técnica de Marc Andreessen: La lista anti-ToDo Por si no lo sabías, Marc Andreessen es un emprendedor e ingeniero de software que es conocido por ser el co-fundador de Netscape. Él pensó en esta técnica de productividad porque sentía que
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las listas de ToDo comunes lo hacían sentir muy desanimado cuando terminaba el día porque la veía y sentía que no había hecho nada, sin importar si había estado todo el día haciendo cosas.
¿En qué consiste? La lista anti-ToDo simplemente te pide que no anotes lo que tienes que hacer ese día, sino lo que has hecho.
Úsala correctamente: La idea es que una lista de cosas por hacer nunca será completada porque siempre estará llena de más tareas, lo que no te dará nada de satisfacción arruinando la motivación y, por lo tanto, la productividad. No se debe esperar hasta finalizar un proyecto para celebrar por el avance que se ha logrado, así que la próxima vez que pienses sobre lo que has hecho en el día y creas que no has logrado nada, hay que sacar la lista anti-ToDo.
¿Cuándo usar esta técnica? Para los que necesitan incentivos y motivación para los logros diarios, para medir el progreso y saber exactamente cómo has gastado las horas de trabajo.
4. Técnica de Sam Carpenter: “Horario Ideal Biológico” Sam Carpenter es el autor de Work the System, un libro que explica cómo hacer más dinero trabajando menos tiempo y que tiene una técnica llamada “Horario Ideal Biológico” (Biological Prime Time) con la que se puede averiguar cuáles son las horas del día en las que somos más productivos.
5.2
¿En qué consiste? Necesitas prestar atención a tus niveles de productividad, de enfoque y de motivación cada hora del día y calificar cada uno en una escala del 1 al 10. Toma nota de todos los resultados del día durante una semana. Al finalizar este tiempo crea un gráfico en Excel o cualquier otra herramienta que prefieras y fíjate en qué horas tu productividad, motivación y enfoque están en su nivel máximo, lo que constituirá el Horario Ideal Biológico. Úsala correctamente: Señalando estas horas perfectas harán que puedas trabajar en tus tareas más importantes solamente cuando sientas que estás funcionando al máximo para obtener los mejores resultados posibles. ¿Cuándo usar esta técnica? Si necesitas descubrir cómo tu dieta, los hábitos de dormir y el ambiente de trabajo afectan tu productividad durante el día.
Conceptualización de un modelo de productividad
Según el diccionario de la Real Academia Española (RAE), la productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales. De acuerdo a la perspectiva con la que se analice este 94
término puede hacer referencia a diversas cosas, aquí presentamos algunas posibles definiciones. En el campo de la economía, se entiende por productividad al vínculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema. Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos disponibles. La mejor supone una mayor rentabilidad en cada empresa. De esta manera, la gestión de que toda firma logre incrementar su
desarrollar los productividad calidad busca productividad
Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora de montar una compañía que produzca bienes o servicios son: la calidad, la producción, la eficiencia, la innovación, la tecnología y los nuevos métodos de trabajo. Conceptos que tienen que ver con la productividad a largo y pequeño plazo; en base a lo mucho o poco que se respeten estas cuestiones, dependerá el pronóstico de vida de la compañía.
En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o aumentar la rentabilidad y para alcanzar una buena productividad deben analizarse con detenimiento los métodos utilizados, el estudio de tiempos y una sistema organizado para realizar el pago de los sueldos a los empleados.
Si quisiéramos buscar un sinónimo del término, podríamos aferrarnos al de rendimiento, ya que la productividad exige un buen manejo de los recursos a fin de conseguir resultados que vuelvan eficiente todas las labores desarrolladas dentro de la compañía, no sólo en lo que respecta a la fabricación o producción del servicio, sino también en lo referente a los métodos utilizados y a la relación interna de la compañía.
La forma en la que las empresas pueden medir la productividad, es a través de un cálculo en el que se realiza una comparación entre los insumos y los productos, donde la eficiencia es lo que representa el costo por unidad de cada producto.
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Es nuestra
fundamental definir la tendencia de compañía en lo que respecta a la producción, realizando comparaciones de los resultados del estudio de la productividad en los diferentes períodos de tiempo. De este modo, podremos realizar aquellos cambios que sean necesarios a fin de mejorar el trabajo, aumentando la eficiencia y convirtiéndonos en una compañía más rentable. Para este aumento de la productividad es necesario tener en cuenta una serie de elementos que pueden variar a lo largo del tiempo, estos son: terrenos y edificios (estado del establecimiento donde se realiza la producción), materiales (disponibilidad que se tiene), recursos humanos (cualificación del personal que se tiene) y energía, máquinas y equipo (forma en la que se realiza la producción).
Otras tres definiciones del término
El concepto de productividad total de los factores, que se encuentra asociado al rendimiento del procedimiento económico estimado en unidades físicas o monetarias, por asociación entre factores involucrados y productos logrados. El de productividad global, una noción empleada por las grandes compañías para mejorar la productividad a través del control y examinación de sus factores determinantes y de los elementos que intervienen en la misma. En este sentido, las nuevas tecnologías, la organización del trabajo y del personal, el estudio de los ciclos y la distribución forman parte del análisis.
Y finalmente, el de productividad laboral, que hace referencia al incremento o la disminución de los rendimientos, surgido en las variaciones del trabajo, el capital, la técnica u otro factor.
Se ha impuesto una representación de la historia industrial del siglo XX en tres fases a lo largo de los años 1990, tanto en las publicaciones científicas como en los manuales y los medios masivos. La primera fase sería la de una producción "casi artesanal", caracterizada por una gran variedad de mercancías producidas por obreros de oficio que organizan su propio trabajo para satisfacer la demanda de las categorías sociales superiores, las únicas capaces de acceder a bienes tan personalizados y así producidos. Le habría sucedido una fase llamada de "producción de masa", es decir de fabricación en gran serie de bienes estandarizados por parte de obreros sin calificación, 96
cuyo trabajo estaba rigurosamente delimitado y prescripto. Gracias a las economías de escala realizadas, habría permitido a las capas populares acceder al consumo de los productos industriales. La actividad productiva habría entrado desde los años 1990 en una tercera fase, la denominada de la "producción ajustada", surgida en Japón antes de difundirse mundialmente, que haría posible la producción de bienes diversificados, de calidad, a precios muy competitivos, gracias a una mano de obra y a proveedores asociados a la mejora continua de los desempeños, para satisfacer un mercado cada vez más competitivo y mundializado. Sobre todo, habría terminado con la división tayloriana del trabajo, asimilada a la división entre concepción y ejecución. Investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology, Estados Unidos) teorizaron este sistema con el nombre de lean production, a partir de un programa internacional de investigación sobre los constructores automotrices y sus diferencias de productividad (IMVP, International Motor Vehicle Program). Afirmaban que este sistema "iba a cambiar el mundo" y que era imperativo adoptarlo para las empresas estadounidenses y europeas (Womack y otros 1992). Esta tesis, que tuvo éxito mundial tanto en los medios profesionales como científicos, provocó sin embargo ciertas reservas e inclusive francas críticas que originaron una nueva ola de trabajos de investigación en los años 1990. Permitieron teorizaciones más operativas. El objeto de este libro es presentarlas. Pero la historia avanza rápido. El "sistema que iba a cambiar el mundo" no evitó que el país donde se dice apareció cayera en una crisis larga y profunda, y algunas de las firmas que supuestamente lo encarnaban se vieron obligadas a establecer alianzas con grupos extranjeros, inclusive pasar a sus manos, para reestructurarse y aprender de ellos, que sin embargo se suponían menos eficientes. El encanto que los métodos atribuidos a los japoneses ejercieron sobre los dirigentes económicos y políticos, y sobre muchos universitarios e investigadores, empezó a disiparse. Una moda intelectual desplaza a otra; un nuevo modelo anglosajón basado en la rentabilidad de corto plazo, debido al poder adquirido por los inversores institucionales (fondos de pensión, fondos comunes de inversión, etc.) estaría imponiéndose en todo el planeta, así como diez años antes se afirmaba que la lean production era el futuro del mundo. La desilusión es tan cegadora como la fascinación. Impide aprender del pasado y lleva a reproducir los mismos errores, especialmente el que consiste en hacer de un fenómeno nuevo una tendencia potencialmente general e irreversible, sin examinar las condiciones que presidieron su nacimiento y las condiciones requeridas para que se generalice. Conviene entonces, una vez más y para no ceder a cualquiera sea la moda de los tiempos, realizar aclaraciones conceptuales y análisis meticulosos. Es lo que trataron de hacer los investigadores del "Gerpisa red internacional" (Groupe d'étude et de recherche permanent sur l'industrie et les salariés de l'automobile Ð Grupo de estudio e investigación permanente sobre la industria y los asalariados automotrices- Francia, ver anexo) retomando el caso de la industria automotriz para poner a prueba la tesis desarrollada por el IMVP. Lo que está en juego en el debate es importante. En el plano científico, se trata en definitiva de comprender cómo evoluciona la relación capitaltrabajo en la diversidad de sus formas ahí donde se renueva cotidianamente, es decir en las empresas y en los espacios económicos y políticos donde despliegan sus actividades. En el plano práctico, se trata de delimitar las condiciones de rentabilidad duradera de las empresas, y por lo tanto de su perenidad, y de evaluar así los márgenes de maniobra de los que disponen los actores involucrados: accionistas, bancos, dirigentes, asalariados, sindicalistas, proveedores, estado, colectividades públicas, teniendo en cuenta las perspectivas económicas y sociales propias. 5.3
Variables del modelo
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La importancia de la productividad para el desarrollo de un país es conocida y aceptada por todos, toda economía competitiva muestra resultados altos en su productividad. Los esfuerzos por mejorar la productividad nunca serán suficientes ni estáticos, si consideramos la gran cantidad de variables que inciden en las operaciones de una organización. El objetivo de la investigación es proponer un modelo de referencia de los factores que afectan la productividad, identificando sus dimensiones y categorías. El trabajo se realizó a través de la revisión de la literatura y de artículos especializados en el tema de productividad. El análisis de contenido se realizó con la aplicación del análisis por relaciones, que tiene como propósito establecer vínculos entre elementos que conforma un evento a fin de acceder a un conocimiento que se deriva de las relaciones planteadas. Se hizo revisión exhaustiva de los modelos desarrollados por Prokopenko y Shcroeder, los cuales fueron el punto de partida para la concepción del modelo propuesto y se pretende contribuir al basamento teórico de la productividad al incorporar a estos modelos los factores gestión administrativa y cultura como categorías de clasificación . Definiciones de autores de las dos últimas décadas: 1. “Es el resultado final de un complejo proceso social, compuesto por ciencia, investigación y desarrollo, educación, tecnología, dirección de empresa, medios de producción y organización de trabajadores.” 2. “Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.” 3. “La productividad es el producto final del esfuerzo y combinación de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.” 4. La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. 5. La productividad es una expresión de cuán eficientemente los bienes y servicios están siendo producidos. Es por eso que la productividad se expresa en unidades físicas o económicas, en las cantidades o los valores (dinero). La revisión de las distintas definiciones, permiten asumir la Productividad en esta investigación, como la integración de las variables gente, tecnología y dinero con el fin de generar bienes y servicios, que sean beneficiosos para todos los actores involucrados (empresa, trabajadores, clientes y sociedad), resaltando así la importancia de lo social, para lo cual es necesario que las personas tengan conciencia de la importancia de la productividad para mejorar la calidad de vida y la organización por su parte, valorar el rol insustituible de la gente para lograr incrementos en la productividad. Cuando se enfatiza en que la productividad es “hacer más con menos” ó una “relación entre las salidas y las entradas”, generalmente se asume el término como sinónimo de eficiencia, eficacia o efectividad organizacional, por lo que es necesario definir estos términos, que son los más utilizados para evaluar el desempeño de un sistema y que están relacionados con la productividad, pero que no son sinónimos.
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La eficiencia, está relacionada con el uso de los recursos y con el cumplimiento de actividades, (Shermerhorn, 2006). La primera relaciona la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos. La eficacia de las organizaciones se mide por la congruencia entre los objetivos de la organización y los resultados observados. La medición es importante para decidir el grado de congruencia entre los objetivos y los resultados. La eficacia, es el impacto que el producto o servicio que se presta, tiene sobre los clientes de una organización. La Efectividad, es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, se vincula con la productividad porque se hace énfasis en el cumplimiento de metas, pero no considera el uso de los recursos. Estas definiciones describen la productividad en una organización como el resultado de ser eficaz, efectivo y eficiente. Cuando en una organización todas las personas, indistintamente del nivel o proceso al que pertenecen conocen el significado de la productividad, entonces, se entienden, se comparten y se ponen en práctica las acciones o lineamientos a seguir, con menor resistencia. Modelo de referencia de los factores que afectan la productividad De acuerdo a la literatura y artículos revisados, se observa que existen dos aspectos bien marcados que se denominan en esta investigación Dimensiones, los cuales están referidos a los contextos externos e internos donde están inmersas las organizaciones y que guardan relación estrecha con la productividad. Los factores sobre los cuales las empresas no tienen control se circunscriben en el contexto externo, en este sentido, se hace necesario diseñar estrategias que permitan enfrentar las situaciones adversas y aprovechar las oportunidades, lo cual requiere de un permanente monitoreo y análisis de los cambios que puedan darse en el escenario en el cual está inmersa la organización. Los factores del contexto externo se dividen en dos categorías la primera relaciona las leyes, reglamentaciones y situaciones políticas, económicas y sociales que de una manera u otra tienen incidencia en la organización y que serán específicas de acuerdo al país donde operan. La segunda categoría tiene que ver con el entorno, donde las variables competencia, clientes, medio ambiente y sociedad tienen demandas cada vez más exigentes y a las cuales la organización debe dar respuesta de manera satisfactoria y en muchos casos superar esas expectativas para garantizar la permanencia y crecimiento sostenido en los mercados altamente globalizados. En cuanto al contexto interno, dada su naturaleza de ser controlables por la empresa, son áreas de oportunidad para el mejoramiento de la productividad y se convierten en elementos estratégicos, ya que las acciones o planes se deben diseñar bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de los efectos de la integración de todos estos factores.
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Por tanto es importante determinar el grado de impacto que tienen en los resultados de manera de establecer medidas a corto, medio y largo plazo, que a su vez se traduzcan en acciones correctivas y/o preventivas. Así el modelo contempla siete categorías que agrupan los distintos factores que afectan la productividad: Gestión administrativa, Mano de obra, Materiales y suministros, Maquinarías y equipos, Métodos de trabajo, Capital y Cultura. El modelo distingue las categorías Gestión administrativa y Cultura, las cuales no se encuentran explicitas en los modelos tradicionales y que se consideran determinantes en las variaciones de productividad. Variables *Reglamentación del gobierno, competencia, el cliente, política económica del gobierno, infraestructuras, estabilidad política, la sociedad, entorno político, medio ambiente *La Administración, creación del conocimiento, aprendizaje organizativo, toma de decisiones centralizadas, estilos de dirección *Mezcla de la fuerza de trabajo, estabilidad, influencia sindical, capacitación, remuneraciones, calidad de la fuerza aboral, destrezas *Energía, compras, inventarios, diseño del producto, materiales, logística, almacenamiento y manejo de materiales *Vida útil de los equipos, tecnología, mantenimiento, innovación tecnológica *Diseño del trabajo, flujos del proceso, mejoramiento de los sistemas, ergonomía, mejoras técnicas, condiciones de trabajo, curva de aprendizaje *Inversión, razón capital/trabajo, utilización de la capacidad, investigación y desarrollo *Ética del trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad: • Trabajo • Capital • Gestión
La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: 1. Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva. 2. La alimentación de la mano de obra. 3. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad. En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de los procesos entre 100
otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversión neta en bienes de capital. 5.4
Propuesta de un modelo de diagnóstico de productividad y calidad
Características generales del procedimiento para el diagnóstico de la calidad en los procesos producción de las organizaciones. El procedimiento para el diagnóstico de la calidad en los procesos de producción se sustenta sobre los principios siguientes:
Flexibilidad: Capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes del proceso adaptándose a estos. Mejoramiento continuo: Capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe. Sinergia: Capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta del proceso. Parsimonia: Existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla. Pertinencia: Posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado en los procesos sin tener consecuencias negativas para los mismos. Fiabilidad: Capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de decisiones. Racionalidad: Capacidad de cumplir su objetivo y desarrollar sus funciones con los recursos necesarios. Apertura: Capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas, lo cual le permite asimilar de manera rápida los cambios del entorno adaptándose a estos. Generalidad: Posibilidad de su extensión como instrumento metodológico para el diagnóstico de la calidad en los procesos de las organizaciones con características no idénticas.
El procedimiento general tiene como objetivo: contribuir al diagnóstico de la calidad de los proceso de producción y desarrollar una herramienta de apoyo a la calidad más efectiva para los procesos. Las entradas del procedimiento son:
Datos e informaciones provenientes de la aplicación de técnicas como la observación directa, entrevistas, encuestas, revisión de documentos, monitoreo de operaciones, etc. Información teórica sobre la realización de análisis de procesos y diagnósticos de calidad. Datos e informaciones referidas a las principales deficiencias y fortalezas del proceso. Opiniones de los miembros de los equipos de trabajo sobre el estado de la calidad de proceso después de evaluar los datos reales y estimados del proceso.
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Las salidas del procedimiento son:
Un equipo instruido en temáticas referidas al diagnóstico de la calidad, un diagramas de flujo, diagramas causa-efecto, diagramas de pareto, el procesamiento estadístico de datos y el informe del diagnóstico.
Principales deficiencias que afectan la calidad del proceso.
Un orden de prioridad a la hora de empezar a realizar mejoras en el proceso.
Un sistema de documentación y registro específico para el procedimiento.
Las premisas fundamentales del procedimiento general se relacionan a continuación:
Evita algunas ideas erróneas que se poseen en algunas organizaciones cubanas, tales como, desestimar el empleo de procedimientos novedosos de diagnóstico de la calidad en los procesos como apoyo a la mejora de la calidad en las organizaciones en general.
Para su implementación, el procedimiento para el diagnóstico precisa de la existencia en las organizaciones de una organización en procesos, de la caracterización del proceso seleccionado, de las especificaciones para cada producto y de personal especializado en materia de gestión de la calidad.
El procedimiento general articula con los programas que se llevan a cabo en las organizaciones cubanas en busca de mejoras en la calidad como: el perfeccionamiento empresarial y la certificación por las normas ISO, contribuyendo al mejoramiento de la gestión de la calidad en las empresas cubanas.
Diagrama funcional del procedimiento para el diagnóstico de la calidad en los procesos de producción. El procedimiento para el diagnóstico de la calidad en los procesos de producción de las organizaciones es un procedimiento obtenido como resultado de la investigación de una secuencia lógica de pasos a seguir para diagnosticar un proceso, su enfoque está basado en una serie de preguntas que se debe realizar el diagnosticador que lo guían en la recolección de la información y la aplicación de técnicas. El procedimiento se compone de ocho etapas, las cuales son: entradas, recursos necesarios para la ejecución, análisis, control, salidas, comprobación de la eficacia, estudio y análisis de los resultados registrados y confección del informe diagnóstico.
Observaciones realizadas para cada etapa del proceso. Etapa #1: Para recoger la información referente a las entradas del proceso se debe entrevistar en primer lugar al encargado o jefe del área o proceso, también se puede recurrir al jefe del centro, al encargado de la calidad en al organización o recopilar información de todas
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las personas relacionadas con este proceso en sí. De las informaciones o materiales entrantes al proceso se debe saber de qué lugar proviene, quiénes y por qué medios hacen llegar esas entradas y cómo se controla la calidad de todo lo que entra al proceso.
Los requisitos de los clientes se debe indagar si existen, si los domina todo el personal del proceso, de qué forma se establecieron esos requisitos, si están relacionados son las normas y especificaciones de calidad vigentes, cada que tiempo se comprueban y su vigencia. Sobre los objetivos y metas del proceso primero se comprueban cuáles son los pedidos y metas a cumplir, de qué manera se elaboran, cómo afectarían a la organización y a los clientes su incumplimiento. Los objetivos y políticas específicas de calidad para el proceso deben ser valorados para saber si están bien elaborados y si se subordinan a los objetivos y políticas generales de la organización.
Etapa #2: En esta etapa se debe realizar un inventario de todo el equipamiento del proceso así como verificar su estado, se debe comprobar si la tecnología existente es adecuada o está obsoleta, también se deben comprobar las formas de mantenimiento previstas por el proceso, cada que frecuencia se realizan, quien es el encargado de realizarlas y si reciben asistencias de al OTN.
La información referente al personal se obtiene más fácilmente con los especialistas en recursos humanos de la organización. Los requisitos de competencia deben verse por separado según la categoría ocupacional o el puesto que se ocupa, por otra parte en cuanto a los planes de entrenamiento y formación se de indagar tanto en los programas internos de la organización como en los que se desarrollan en general por el ministerio y quiénes son los involucrados en estos planes del proceso. La comprobación del desempeño del personal es la forma de evaluar la calidad del personal, sobre esto se debe investigar de que forma se realiza esta evolución del desempeño, por quién, con qué frecuencia y que medidas o estimulaciones se toman con el personal después de realizada la evolución.
Etapa #3: En esta etapa se de realizar una descripción detallada paso por paso de todas las actividades y operaciones que se realizan en el proceso lo que servirá de ayuda a valorar si el proceso se realiza según los procedimientos e instrucciones normalizados para el mismo, se comprueba si existen diagramas de flujo o distribuciones en planta, sino existen se elaboran y de existir se comprueban si está bien elaborado en correspondencia con lo que se hace en realidad mediante la observación directa. También en esta etapa se comprueba la existencia de las capacidades límites para el proceso, así como los responsables de actividades priorizadas dentro del proceso, sus responsabilidades y autoridad, verificando sin son ellos en realidad los que ejecutan las actividades.
Por último, se toman muestras de todos los documentos y registros que se crean en el proceso para comprobar su adecuado llenado, si están bien diseñados y si son suficientes y funcionales.
Etapa #4: En esta etapa del procedimiento el equipo de trabajo debe localizar los puntos de control dentro del proceso, para cada uno de esos puntos de control hay que identificar cuál es la variable a regular, cuáles son los valores a alcanzar o criterio de aceptación, qué unidades de medida se utilizan, cuál es el sensor establecido para ese punto de control, cómo se interpretan los resultados reales a través de los resultados objetivo y que medidas correctivas se toman cuando el punto sale de control. Los datos del punto de control mencionados anteriormente deben ser comprobados en la práctica si se ejecutan como están establecidos en los documentos de la organización.
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También en esta etapa se debe buscar información sobre los requisitos reglamentarios y gubernamentales que se aplican en el proceso, esta información se debe obtener a través de algún especialista del proceso o por informaciones brindadas por parte de personal del ministerio al que pertenece la organización. Dentro de estos requisitos pueden aparecer normas, directivas, especificaciones, etc. Por último, en esta etapa se debe indagar sobre la realización de auditorías internas o externas de calidad a la organización, cada qué frecuencias se realizan, quién coordina estas auditorías y cuáles han sido los resultados obtenidos.
Etapa #5: En la etapa referida a las salidas del proceso se identifican todos los productos finales que se obtienen como resultado del funcionamiento del proceso, se controla que para cada uno de estos productos debe existir algún control o medición que garantice que el producto cumple con los requisitos establecidos según las normas y procedimientos de elaboración. Etapa #6: Lo primero que se realiza en esta etapa de comprobación de la eficacia es definir cual es el propósito real de este proceso, posteriormente se deben buscar si existen en el proceso alguna forma mediante la cual ellos evalúen sus resultados, estas formas pueden ser índices o indicadores característicos del proceso. Otra de las informaciones referidas a la comprobación de la eficacia del proceso se obtiene de chequear la existencia de alguna persona encargada de contactar con los clientes y recoger a través de entrevistas, llamadas por teléfono o encuestas el nivel de satisfacción que tienen los clientes sobre el proceso.
Como parte de la comprobación de la eficacia del proceso se deben buscar evidencias sobre el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos para el proceso y además se debe comprobar que los objetivos y metas que son afectados por los resultados que se obtienen de este proceso, están siendo alcanzados también. Debe quedar identificado dónde se sentirá con más énfasis la efectividad del proceso, en qué parte de la organización, sus clientes o proveedores. Al igual que si existen fallas en el proceso dónde son identificadas.
Etapa #7: En la etapa estudio y análisis de los resultados registrados se reúne el equipo de diagnóstico para evaluar los resultados obtenidos de la investigación y de las diferentes técnicas para recoger información. Se comprueba a través de las preguntas de investigación del diagnóstico qué se realiza y qué no se realiza en materia de calidad en el proceso. Los datos numéricos se procesan estadísticamente y se valoran los índices e indicadores actuales del proceso. El equipo de diagnóstico después de analizar los resultados obtenidos de la investigación al proceso, debe ser capaz de detectar las principales deficiencias y fortalezas del proceso objeto de estudio.
Por último, en esta etapa se realizan diagramas causa-efecto y diagrama de Pareto para los principales problemas detectados, el diagrama causa-efecto muestran las causas de los problemas de una forma más fácil de interpretar y el diagrama de Pareto permite determinar un orden prioridad a la hora de realizar mejoras y aplicar medidas correctivas.
Etapa #8: En la última etapa del procedimiento se confecciona un informe del diagnóstico por parte del equipo de diagnóstico. Este documento muestra el estado en general de la calidad en el proceso, además de servir como una evaluación puede ser utilizado como una herramienta para efectuar mejoras en los puntos más débiles de la calidad en el proceso.
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5.5
Factores a evaluar
El ciclo de productividad está conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejora de la productividad, el planteamiento detallado del ciclo de la productividad muestra que el mejoramiento de la misma debe estar precedido por la medición, la evaluación y la planeación, lo cual deja claro que las cuatro etapas son de suma importancia. El ciclo de productividad pone de manifiesto la naturaleza del proceso de la productividad, proceso cuya principal característica viene dada por que su funcionamiento se da de forma continua mientras opere el programa de mejoramiento de la productividad en la empresa, iniciando desde la primera vez que se genera su puesta en marcha.
Existen consideraciones distintivas de cada etapa que integra el ciclo de productividad, por ejemplo, la etapa de medición de la productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de productividad, de la cual depende la generación de los datos que se analizaran en las siguientes etapas del ciclo en general.
La fase de evaluación se define como una comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, así como también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. Por otro lado se tiene que la fase de planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad, persigue la mejora en los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía. Seguidamente en la figura 1 se muestra la representación esquemática que establece el ciclo de la productividad.
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Figura 1: Etapas del Ciclo del Proceso de Productividad
De acuerdo a los detalles que se plantean en la representación esquemática de las cuatro etapas del ciclo de productividad mostrado en la Figura 1, a continuación se presenta una breve explicación sobre dichas etapas:
Etapa 1: Medición de la Productividad entre Períodos: Resultado: El comportamiento cuantitativo de las relaciones de productividad, Indicadores e índices. A continuación se muestra la Tabla Nº 2, con el objeto de ejemplificar el formato modelo que se utiliza para la ejecución del proceso de medición de la productividad.
Tabla N° 2: Tabla Modelo para Medir la Productividad entre Períodos
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El fundamento de utilizar el modelo mostrado anteriormente en la Tabla Nº 2 para ejecutar el análisis que requiere esta etapa del ciclo de productividad es debido a que dicho modelo contempla:
Las relaciones de productividad, las cuales están dadas en función de las variables que se manejan como insumos y productos terminados (Entradas – Salidas)
P1 (base) Es el indicador de productividad correspondiente al período base P2 (def) Es el indicador correspondiente al período 2 En caso de relaciones de productividad económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período anterior, es decir no se considera la inflación.
P2/P1 Índice de productividad entre indicadores del período 2 y el período 1 % La magnitud del cambio porcentual de la productividad P2/P1
MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad. P3 (def) Es el indicador correspondiente al período 3 En caso de relaciones de productividad económicas, este indicador para su cuantificación debe ser deflactado con respecto al período anterior, es decir no se considera la inflación
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P3/P (mejor) Índice de productividad entre indicadores del período 3 y el período base mejor anterior % CAMBIO La magnitud del cambio porcentual de la productividad P3/P(mejor)
MEJOR PERIODO Se selecciona el mejor período en función del sentido positivo o negativo del cambio de la productividad.
Etapa 2: La Gerencia de la Productividad Organizacional:
Utilizando instrumentos o técnicas de evaluación tales como: Técnicas de Grupo Nominal, Delphi, Círculos de Calidad, Diagramas de Paretto, Gráficos de Control, Histogramas de Frecuencia, entre otros. Se evalúan los cambios de productividad detectados dentro de la muestra o periodo de evaluación. El resultado de esta etapa será la Identificación y jerarquización de las causas atribuibles a los cambios de productividad ocurridos entre períodos para cada relación.
Etapa 3: Planeación del Mejoramiento de la Productividad
Durante esta fase se Planifica y controla la implementación de cada plan estratégico de mejoramiento, en función del tiempo estimado de ejecución y las actividades componentes de cada plan de acción. Utilizando distintos métodos de planeación, entre los cuales se pueden destacar: PERT – CPM y Diagrama de Gantt. El resultado que se emite luego de ejecutada esta etapa radica en la generación de planes estratégicos para el mejoramiento de la productividad organizacional de acuerdo a cada una de las causas atribuibles de los cambios en la productividad, según su incidencia en la eficiencia y efectividad empresarial.
Etapa 4: Análisis de resultados, cuantificando logros del proceso de productividad. En esta fase se analizan los resultados obtenidos en la fase previa y se genera la retroalimentación a la gerencia de la productividad organizacional para la toma de los correctivos necesarios.
HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN LA FASE DE EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD: 108
Flujo grama de Procesos:
Es un diagrama donde de manera gráfica se representan las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo un enfoque sistemático y secuencial de las operaciones que los componen, considerando a su vez las interrelaciones existentes entre cada una de dichas etapas. Específicamente los Flujogramas de Procesos pueden contener información sobre: Métodos y modelos de operación, Tiempos de Operación, Itinerario de Operarios, Distancia de Recorridos, etc.
Diagrama Causa – Efecto:
El Diagrama Causa-Efecto también llamado Diagrama de "Ishikawa", fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez. Este diagrama esta compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. Cada grupo formado por una posible espina primaria y las espinas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la tormenta de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
A continuación se presenta en la Figura N° 2, la representación grafica de este tipo de diagrama, donde se muestran las causas primarias, producto de las espinas principales, y las causas secundarias que corresponden a las espinas menores que permiten comprender las causas atribuibles a la generación de las causas primarias, sin obviar la representación que ejemplifica la columna vertebral de la herramienta.
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Figura N° 2: Modelo de Diagrama Causa Efecto. Este tipo de diagrama en particular se define como una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas atribuibles a un problema. Cabe destacar que este diagrama se utiliza en las fases de diagnóstico y análisis de las causas que originan el problema que se estudia, así mismo representa un vehículo para ordenar y clasificar, de forma sintetizada, las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Es importante conocer que los diagramas causa-efecto presentan y organizan teorías y únicamente cuando estas teorías son contrastadas con datos se puede probar las causas de los fenómenos observables. A continuación se muestra, Figura N° 3, como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo:
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Figura N° 3: Modelo de Aplicación de Diagrama Causa Efecto.
Histograma de frecuencia: El Histograma de frecuencia es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos, la naturaleza gráfica de esta herramienta en particular permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta en particular se utiliza especialmente en la comprobación de teorías y pruebas de validez. A continuación se muestra la Figura N° 4, donde se ejemplifica la típica representación grafica de un histograma de frecuencia.
Figura N° 4: Modelo de Histograma de Frecuencia
Técnicas de Participación:
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Son consideradas Técnicas de predicción sobre las causas probables a las que se les atribuye un efecto o resultado
Técnica Delphi: esta técnica consiste en obtener de un grupo de expertos seleccionados el consenso mas seguro, acerca de una situación o evento en particular. La participación se logra desde cada sitio de trabajo respondiendo una serie de cuestionarios que culminan con una decisión aceptada de forma mayoritaria por los participantes en las decisiones.
Técnica Nominal de Grupo (TNG): a través de esta técnica se busca la obtención de decisiones de expertos sobre la base de una situación o evento en particular. El proceso de esta técnica es como sigue a continuación: a) Generación en silencio de ideas que se ponen por escrito. b) Retroalimentación por turnos de los miembros del grupo, con el fin de registrar en la pizarra cada idea en una frase concisa. c) Discusión de cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y depuración. d) Votación individual sobre la prioridad de las ideas, la decisión del grupo se obtiene matemáticamente mediante la ordenación por categorías o puntuación.
HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN LA FASE DE PLANIFICACIÓN DE UN PLAN DE ACCION PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Diagrama de Gantt: El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias, véase Figura N° 5.
Figura N° 5: Modelo de Diagrama de Gantt
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MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL (MPT)
Partiendo de la medida de la productividad parcial se puede estimar un factor de insumo sobre otros de igual o mayor relevancia creando juicios erróneos y por ende errores que pueden repercutir sobre la estructura de costos de la organización.
No se debe asumir que la mano de obra como variable de estudio en el análisis de la productividad sea determinante para calcular la productividad de una empresa, por ello es conveniente extender la evaluación hacia otras variables que de forma similar a la mano de obra intervienen dentro del proceso productivo que se está analizando, como por ejemplo: los materiales, el capital, la energía y los otros gastos, solo así se puede obtener el valor real y verdaderamente representativo de la productividad total de la empresa en estudio.
El Modelo Básico de la Productividad Total: Este modelo está basado en una medida de productividad total y un conjunto de cinco (5) medidas de productividad parcial, en este sentido SUMANTH expresa:
El MPT proporciona índices de productividad agregados (toda la empresa) y detallado (unidad operativa), señala que unidades operativas tienen utilidades y cuáles no, muestra como es la eficiencia en el uso de los recursos, está basado en un tratamiento matemático, haciendo sencillo el análisis de sensibilidad y la validación del modelo, ofrece la manera de medir, evaluar, planear y mejorar la productividad global de una organización como un todo y de sus unidades operativas
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Proporciona un medio para controlar la productividad total de las unidades operativas más importantes y una rutina de control para las menos críticas, además proporciona información valiosa para la planeación estratégica en la toma de decisiones relacionadas con la diversificación y retiro de productos o servicios.
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