Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Matriks Strategi Strategi Besar (Grand Strategy Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang !epat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.
"*+,$MB$-/ "S+ 0/G 1*",
"2S'S' &2M"*,','3
"2S'S' &2M"*,','3
"*+,$MB$-/ "S+ 0/G 4MB, "eru "erusa saha haan an#p #peru erusah sahaan aan yang yang berad beradaa dalam dalam kuadra Matrikss Strateg Strategii Besar Besar kuadran n I Matrik memiliki posisi strategis yang sempurna. $ntuk perusahaan#perusahaan tersebut% konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan &uadran ' mempunyai kelebi kelebihan han sumber sumber daya% daya% maka maka integra integrasi si ke depan% depan% integrasi integrasi ke belaka belakang% ng% dan integr integrasi asi horiontal bisa menjadi strategi yang efektif. &etika suatu perusahaan &uadran ' terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu% diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. "erusahaan perusahaan &uadran ' memiliki sember daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang mun!ul di banyak banyak bidang.
"erusahaan#perusahaan yang berada di kuadran II perlu se!ara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. alaupun industri mereka tengah tumbuh% mereka tidak mampu bersaing se!ara efektif% dan mereka perlu men!ari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan men!ari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. $ntuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. /amun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif% integrasi horiontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir% divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. 2rganisasi#organisasi
kuadran III bersaing
di industri yang pertumbuhannya lambat
serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan likuidasi. "engurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). ,erakhir% bisnis#bisnis
kuadran IV memiliki
posisi kompetitif yang kuat namun berada
dalam industry yang pertumbuhannya lambat. "erusahaan#perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang#bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan6 karakteristik perusahaan#perusahaan kuadran '7 adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Kelebihan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) •
Menjadi salah satu alat analisis yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi ini.
•
Strategi didasarkan pada posisi kompetitif dan kemampuan perusahaan tersebut.
Kelemahan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) •
"erusahaan harus mengamati hal#hal dan peluang apa saja yang dianggap sebagai kemampuan yang dimiliki perusahaan agar dapat digunakan dalam matrik ini.
Tahap Keputusan
nalisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. ,eknik# teknik pen!o!okan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif
strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karya8an yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis#analisis pen!o!okan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Matriks Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (SPM)
9i luar strategi#strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas% hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang diran!ang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. ,eknik tersebut adalah Matriks "eren!anaan Strategis &uantitatif (Quantitative Planning Matrix:;S"M). ,eknik ini se!ara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. ;S"M menggunakan analisis input dari ,ahap < dan hasil pen!o!okkan dari analisis ,ahap = untuk se!ara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi#strategi alternatif. 'tu artinya% bah8a Matriks *3*% Matriks '3*% dan Matriks "rofil &ompetitif yang menyusun ,ahap <% ditambah dengan Matriks S2,% Matriks S"1*% Matriks B1G% dan Matriks '* yang menyusun ,ahap =% menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun ;S"M (,ahap >). ;S"M merupakan alat analisis yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif se!ara objektif% berdasarkan pada faktor#faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya berbagai alat perumusan strategi lainnya% ;S"M juga membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Bentuk dasar ;S"M diilustrasikan pada ,abel berikut ini. •
"ada kolom kiri ;S"M men!akup faktor#faktor eksternal dan internal utama (yang mun!ul di ,ahap <)%
•
Baris teratas yang men!akup strategi#strategi alternatif yang masuk akal (berdasarkan analisis pada ,ahap =).
Tabel !" Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (SPM) #lternatif Strategi $akt%r&$akt%r 'tama
Faktor-Faktor Eksternal Utama
B%b%t
Strategi !
Strategi
Strategi
**************************** **************************** **************************** **************************** ****************************
Faktor-Faktor Internal Utama
**************************** **************************** **************************** **************************** ****************************
Se!ara khusus% kolom kiri ;S"M berisi informasi yang diperoleh se!ara langsung dari Matriks *3* dan '3*. "ada kolom yang berdampingan dengan faktor#faktor keberhasilan penting tersebut% bobot masing#masing faktor sama dengan bobot seperti yang tertera dalam Matriks *3* dan Matriks '3*. Baris teratas ;S"M berisi strategi#strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks S2,% Matriks S"1*% Matriks B1G% Matriks '*% dan Matriks Strategi Besar. lat#alat pen!o!okan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa. /amun demikian% tidak semua strategi yang diusulkan oleh alat#alat pen!o!okan harus dievaluasi dalam ;S"M. Berikut ini langkah#langkah untuk mengembangkan ;S"M6 !" Susunlah daftar berbagai peluang+ancaman eksternal dan kekuatan+kelemahan internal utama di k%l%m kiri SPM" 'nformasi ini harus diambil langsung dari Matriks
*3* dan Matriks '3*. Minimal faktor keberhasilan utama eksternal dan faktor keberhasilan utama internal. " Berilah b%b%t pada setiap fakt%r eksternal dan internal utama tersebut" Bobot ini harus sama dengan bobot yang ada dalam Matriks *3* dan Matriks '3*. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kun!i eksternal dan internal. " Periksa dan cermati dengan saksama semua hasil analisis pada Tahap (penc%c%kan), kemudian identifikasi berbagai strategi alternatif yang perlu
dipertimbangkan untuk diterapkan %leh perusahaan" 1atat strategi#strategi ini di baris
teratas ;S"M. &elompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif% sebisa mungkin. -" Tentukan sk%r daya tarik" Skor 9aya ,arik ( Attractiveness Score:S) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor 9aya ,arik ditentukan dengan !ara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama% pada suatu 8aktu tertentu% sembari mengajukan pertanyaan% “Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat? @ika ja8aban atas pertanyaan ini adalah “ya”% strategi kemudian perlu diperbandingkan • relatif terhadap faktor utama tersebut. Se!ara khusus% Skor 9aya ,arik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi atas strategi yang lain% dengan mempertimbangkan faktor utama tertentu. &isaran Skor 9aya ,arik adalah < A tidak memiliki daya tarik% = A daya tarik rendah% > A daya tarik sedang% dan •
A daya tarik tinggi. &erjakanlah baris demi baris dalam mengembangkan ;S"M. @ika ja8aban atas pertanyaan di atas adalah “tidak”% yang mengindikasikan bah8a faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan strategi yang dibuat% maka jangan memberikan Skor 9aya ,arik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung C:D yang menandakan bah8a suatu faktor tidak memengaruhi pilihan yang dibuat. @ika memberikan tanda S pada satu alternatif strategi% maka berikanlah pula tanda S
pada strategi yang lain. ." /itungkah Sk%r 0aya Tarik T%tal" Skor 9aya ,arik ,otal (otal Attractiveness Score:,S) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan Skor 9aya ,arik di setiap baris. Skor 9aya ,arik ,otal mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif% dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor#faktor eksternalEinternal utama yang berdekatan. Semakin tinggi Skor 9aya ,arik ,otal% semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor#faktor utama yang berdekatan). 1" /itunglah 2umlah keseluruhan sk%r daya tarik t%tal" @umlahkan Skor 9aya ,arik ,otal (,S) di setiap kolom strategi. @umlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik% mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara @umlah &eseluruhan 9aya ,arik ,otal di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif suatu strategi terhadap strategi yang lain.
Kelebihan Matriks SPM
Serangkaian strategi dapat dievaluasi se!ara bertahap atau bersamasama. Misalnya% strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi dulu% diikuti dengan strategi tingkat divisi% kemudian strategi tingkat fungsi. ,idak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat di!ermati sekaligus dalam menggunakan ;S"M. ;S"M selalu membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan dalam proses keputusan. Mengembangkan ;S"M memperke!il kemungkinan bah8a faktor#faktor utama akan terle8at atau diberi bobot se!ara berlebihan. ;S"M menggarisba8ahi berbagai hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. •
;S"M dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun ke!il sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.
•
alaupun dalam mengembangkan ;S"M dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif% membuat keputusan#keputusan ke!il di sepanjang proses meningkatkan probabilitas bah8a keputusan strategis akhir yang di!apai adalah yang terbaik bagi organisasi.
Kelemahan Matriks SPM •
;S"M selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. "emeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian% meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
•
9iskusi di antara para penyusun strategi% manager% dan karya8an di sepanjang proses perumusan strategi adalah hal yang CkonstruktifD untuk memperbaiki kualitas keputusan strategi.
•
;S"M hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pen!o!okan yang mendasari penyusunannya.