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Láminas del Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M00
GERENCIA ESTRATEGICA Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 1/266
Objetivo General del Curso
Gerencia Estratégica
Desarrollar competencias para realizar el diagnóstico interno de una organización y el diagnóstico de sus ambientes externos, a fin de elaborar con ellos un Plan Estratégico que, una vez implementado, la lleve a cumplir sus objetivos de largo plazo.
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Objetivos Específicos del Curso
Gerencia Estratégica Al finalizar el curso, el participante estará en capacidad de: Interpretar los diversos cambios - en los ambientes nacional e internacional que han ocurrido en el pasado y están ocurriendo en la actualidad. actualidad Identificar las etapas del proceso de elaboración e implantación de Planes Estratégicos para organizaciones unitarias y organizaciones complejas como corporaciones. Reconocer el papel que juegan los objetivos, los estrategas y la toma de decisiones en el proceso de planificación a largo plazo en las organizaciones. A Analizar li llas condiciones di i d de los l tres segmentos del d l entorno externo que determinan las exigencias de competitividad, a fin de contrastar las amenazas y las oportunidades reales de la organización. Examinar en forma práctica y realista el ambiente interno de la organización organización, a fin de obtener una imagen rigurosa de sus fortalezas y debilidades. Evaluar en cuál negocio está la organización y en cuál debería estar, a fin de diseñar un camino para su logro. Diseñar un plan detallado y paso a paso, para cada área funcional, que oriente las mejoras en el desempeño y haga a la empresa más competitiva. Utilizar el Plan Estratégico é -una vez elaborado- para impulsar la acción ó de Directivos, Gerentes y Supervisores hacia el cumplimiento de las metas y hacia la obtención de niveles de desempeño de los cuáles son responsables. PLST – M00 - 3/266
Contenido del Curso
Gerencia Estratégica 1 Entorno Competitivo 1.1 Entorno Competitivo Internacional 12 E 1.2 Entorno t Socioeconómico S i ó i Nacional N i l 2 Modelos de la Planificación Estratégica 2.1 Conceptos y Modelos de la Planificación Estratégica 2.2 Implementación para una Empresa 2.3 Unidades Estratégicas de Negocio 2 4 Implementación Corporativa 2.4 3 Elementos de la Planificación Estratégica 3.1 Objetivos j 3.2 Los Estrategas 3.3 Toma de Decisiones 4 Diagnóstico del Ambiente 4.1 Ambiente Remoto 4.2 Ambiente Competitivo 4.3 Ambiente Operativo 4.4 Entorno Internacional PLST – M00 - 4/266
Contenido del Curso
Gerencia Estratégica 5 Análisis Interno 5.1 Elementos a Analizar 5 2 Análisis para Unidades Estratégica 5.2 5.3 Análisis de Corporaciones. 6 Opciones Estratégicas 6.1 Generación de Opciones 6.2 Selección Estratégica 6.3 Proceso de Selección 7 Implementación de la Estrategia 7.1 Implementación de la Estructura 7.2 Implementación p del Liderazgo g 7.3 Implementación de Recursos y Políticas 7.4 Control de Gestión por Balanced Scorecard. 8E Evaluación l ió d de lla Estrategia E t t i 8.1 Proceso de Evaluación 8.2 Evaluadores del Desempeño 8 3 Metodología de Evaluación 8.3 8.4 Gerencia por Objetivos PLST – M00 - 5/266
Bibliografía del Curso
Gerencia Estratégica Conceptos de Administración Estratégica 9a. Edición Fred R. David Prentice-Hall Hispanoamericana. p México. 2003 Dirección Estratégica 7a. Edición Gerry Johnson, Kevan Scholes y Richard Wittington Prentice-Hall Prentice Hall Hispanoamericana. México. 2006 El Proceso Estratégico (Edición Breve) Henry Mintzberg, James Brian Quinn y John Voyer Prentice Hall Hispanoamericana Prentice-Hall Hispanoamericana, S S.A. A México México. 1997 Dirección y Administración Estratégicas Arthur Thomson & A.J. Strickland. Addi Addison-Wesley W l Iberoamericana, Ib i Wilmington, Wil i t Delaware. D l 1994 The Strategy Concept And Process: A Pragmatic Approach Hax, Arnoldo & Majluf, Nicolas Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ, 1991 Applied Strategic Management Goodstein,, Leonard;; Nolan,, Timothy y & Pfeiffer,, William McGraw-Hill. New York, 1993 PLST – M00 - 6/266
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Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M20
MODELOS DE GESTION ESTRATEGICA Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 7/266
Concepto Amplio de Estrategia Es un conjunto coherente, unificado e integrado de decisiones y de acciones, el cual determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, planes de acción y prioridades en la asignación de recursos. La estrategia g selecciona los negocios g en los q que la organización está o estará en el futuro y tiene la finalidad de desarrollar ventajas sostenibles a largo plazo l en cada d uno de d estos t negocios i respondiendo di d adecuadamente a las oportunidades y amenazas del ambiente de la empresa, así como a las fortalezas y debilidades de la organización.
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Concepto Amplio de Estrategia La estrategia cubre todos los niveles jerárquicos de la empresa, corporativo, unidad de negocios y funcional, y define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que ella intenta otorgar a sus públicos.
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Justificación de la Gerencia Estratégica Unica manera de anticipar problemas y p en forma sistemática,, dada la rapidez p oportunidades de los cambios en el ambiente. El proceso proporciona a todos los empleados de la empresa objetivos claros para el futuro. Después D é d de un período í d de d d desprestigio, ti i se está tá utilizando cada vez más en los negocios. Integra los avances de las mejores prácticas de la empresas de clase mundial. Las empresas que utilizan procesos de Gerencia Estratégica son generalmente más efectivas que las que no los usan. PLST – M00 - 10/266
Definiciones Gerencia Estratégica: Es el conjunto de decisiones y acciones que conducen al desarrollo de un plan efectivo a largo plazo l que permita it enfocar f todos t d los l esfuerzos f de d la l empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos básicos Estrategia: Es un plan unificado, amplio e integrado que relaciona las ventajas j competitivas p de una empresa p con los desafíos del ambiente y que tiene por propósito asegurar que se cumplan los objetivos bá i básicos d de lla empresa. PLST – M00 - 11/266
Definiciones Aspectos Claves: 9 Unificado: U ifi d abarca b todas d llas áreas á funcionales f i l de d la l empresa. 9 Amplio: incluye todos los aspectos relevantes de ellos. 9 Integrado: requiere coherencia entre las áreas funcionales.
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Modelo de la Gerencia Estratégica
Análisis Ambiente Externo
Revisar Misión
Generar Opciones Estratégicas
Seleccionar la Estrategia
Implantar la Estrategia
Evaluar Resultados
Análisis Ambiente Interno
Planificación Estratégica
Control de Gestión PLST – M00 - 13/266
Estrategia para una Empresa Aislada
Estrategia E t t i de la Empresa Políticas y Planes
Políticas y Planes de Mercadeo
Políticas y Planes de Producción
Políticas y Planes de Finanzas
Alta Gerencia
Funcionales
Políticas y Planes de Recursos Humanos
Políticas y Planes de I&D
Políticas y Planes de Ingeniería
Gerencia Media y Supervisión
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Unidad Estratégica de Negocios SBU: Strategic Business Unit o UEN: Unidad g de Negocios g Estratégica Es una división operativa de una firma que sirve a: 9 Un segmento distinguible producto/mercado 9 O un conjunto de clientes bien definido 9 O un área geográfica determinada Características de las UEN/SBU 9 Toman T sus propias i decisiones d i i estratégicas t tégi 9 Dentro de lineamientos corporativos 9 Que lleven al logro de los objetivos corporativos PLST – M00 - 15/266
Estrategia para una Corporación
Estrategia de la UEN 1
Estrategia Corporativa
Alta Gerencia Corporativa
Estrategia de la UEN 2
Estrategia de la UEN 3
Politicas y Planes
Políticas y Planes de Mercadeo
Políticas y Planes de Producción
Políticas y Planes de Finanzas
Alta Gerencia de la UEN
Funcionales
Políticas y Políticas y Planes de Planes Rec. Humanos de I & D
Políticas y Planes de Ingeniería
Gerencia i Media di y Supervisión i ió de d la l UEN 2
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Proceso de Gerencia Estratégica Proceso de Gerencia Estratégica para una Corporación con Múltiples UEN. Elementos de la Gerencia Estratégica
Proceso de la Gerencia Estratégica Análisis y Diagnóstico
Objetivos corporativos
Objetivos de la UEN
Estrategias corporativas
Estrategias de la UEN
Selección
Evaluación ió del d l ambiente de las UEN y de otros negocios potenciales
Evaluar ventajas estrategicas de la UEN y de otros negocios potenciales
Generar estrategias alternativas
Evaluar el ambiente
Evaluar ventajas estrategicas g
Generar estrategias alternativas
Nivel UEN
Seleccionar una estrategia
Implementación Asignar g fondos y comunicar políticas
Ni l Corporativo Nivel C i
Seleccionar una estrategia
Desarrollar políticas funcionafunciona les y organizacionales
Evaluación Evaluar resultados lt d de la UEN y de la corporación
Evaluar resultados d la de l estrategia
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Desarrollo Histórico 1. Planificación Financiera (Financial Planning). por Control Presupuestario p ((ca. 1900 – Gerencia p inicio de los ‘40). 2 Planificación a Largo Plazo (Long Range Planning) 2. Gerencia por Extrapolación (´50 – mediados de los ’60). 3. Planificación Estratégica (Strategic Planning) Análisis y Posicionamiento Estratégicos ((’70 70 – inicio de los ’80). 4 Gerencia Estratégica (Strategic Management) 4. Pensamiento y acciones estratégicas difundidas en toda la organización g ((mediados de los ’80 – presente). PLST – M00 - 18/266
Gerencia Estratégica Fundamento conceptual: 9 Integrar I todas d las l capacidades id d de d la l organización i ió para asegurar uso del pensamiento y la acción estratégica en todos sus niveles. niveles 9 Busca tanto modificar la estructura como t transformar f las l modalidades d lid d de d los l procesos. Se integra con otros Sistemas Gerenciales: 9 Organización 9 Asignación de Recursos 9 Sistemas de Información Gerencial 9 Esquemas de Incentivos PLST – M00 - 19/266
Gerencia Estratégica Introduce Asuntos Estratégicos y uso de Task Force Hace H énfasis é f i en: 9 Cultura Organizacional, g , 9 Gerencia de los Recursos Humanos, 9 Liderazgo, 9 Comunicación y 9 Calidad de Vida Laboral
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Tendencias Actuales En las prácticas de la Gerencia Estratégica 9 Participación P i i ió y compromiso i de d llos gerentes de d todos los niveles (no sólo de la Alta Gerencia) 9 Orientación externa: hacia los ambiente externos 9 Implementabilidad: planes prácticos y realistas 9 Agilidad: para responder rápidamente a los cambios bi del d l ambiente bi t 9 Valor agregado al negocio
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Tendencias en Prácticas Gerenciales Liderizar el Cambio Gerenciar G i la l Cultura C l Estimular la Innovación y el Aprendizaje p j Organizacional Utilizar un enfoque integrado para los asuntos claves de la empresa. Ejemplo: Modelo de las 7 S de McKinsey:
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Modelo de las 7 S de McKinsey
Strategy St t g Estrategia
Systems Sistemas
Structure Estructura
Shared Values - Valores Compartidos Development Skills Aprendizaje
Staffing Personal
Strategy Estrategia
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Plan de Negocios Es un documento que describe y analiza los g de la empresa p y muestra las p proyecciones y negocios de forma detallada para el futuro. Etapas en el desarrollo de un Plan de Negocios: 9 Análisis del medio ambiente. 9 Objetivos. 9 Estrategias. E t t gi 9 Tácticas. 9 Control.
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Contenido de un Plan de Negocios 1. Historia de la compañía. 2 Resumen 2. R d de llos negocios i d de la l compañías. ñí 3. Plan de manufactura. 4. Productos y servicios. 5. Mercadeo y ventas. 6. Competencia. 7. Investigación y desarrollo. 8. Organización y plan gerencial. 9 Plan financiero. 9. financiero PLST – M00 - 25/266
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Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M30
ELEMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA Instructor: Humberto Cortés
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Elementos Los elementos relevantes de la Gerencia Estratégica p de su p proceso,, sino componentes p no son etapas claves del mismo que intervienen en todas sus fases. Ellos son: 9 Los L Obj Objetivos ti 9 Los Estrategas 9 La Toma de Decisiones
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Objetivos Es el comienzo y el final del proceso de Gerencia g Estratégica. 9 Constituyen los propósitos que se buscan 9 Aportan criterios para medir la efectividad Todas las organizaciones persiguen muchos objetivos. A los l objetivos bj ti se lles asigna ig dif diferentes t iimportancias t i en el tiempo. Hay dos tipos de objetivos: operacionales (reservados) y oficiales (públicos). Existen muchas maneras de medir los objetivos, por lo que se necesita uniformidad semántica.
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Objetivos Necesidad de objetivos en la empresa 9 Definen D fi a la l organización i ió en su ambiente bi 9 Coordinan a las decisiones con los decisores 9 Proporcionan normas para evaluar desempeño de la firma En la formulación de los objetivos influye: 9 El ambiente externo 9 Las L relaciones l i de d poder d externas t e internas i t 9 Los recursos organizacionales 9 Los paradigmas de los altos ejecutivos PLST – M00 - 29/266
Jerarquía de Objetivos Visión 9 Responde R d a la l pregunta: ¿Qué Q é queremos ser? ? Misión 9 Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? 9 Elementos: propósito + productos/servicios + clientes li t y otros t g grupos d de interés i t é (stakeholders) ( t k h ld ) + tecnología + valores + intereses + competencias distintivas. Objetivos Estratégicos. Objetivos Tácticos y Metas Operacionales. PLST – M00 - 30/266
Jerarquía de Objetivos
METAS OBJETIVOS VISION/MISION PLST – M00 - 31/266
Objetivos Organizacionales Son aquellos fines que la organización busca lograr a p través de su existencia y de sus operaciones. Ejemplos: 9 Rentabilidad y Eficiencia 9 Satisfacción y Desarrollo del Personal 9 Productos de calidad 9 Supervivencia y Adaptabilidad 9 Liderazgo Lid g d dell mercado d 9 Servir a la sociedad 9 Maximizar los dividendos PLST – M00 - 32/266
Los Estrategas Son los actores que participan en el proceso de g formulación de la estrategia. Normalmente, sólo participa la Alta Gerencia. Responsable principal de la estrategia y de su éxito: el Gerente General, bajo la aprobación de la Junta Di Directiva. ti En grandes organizaciones puede haber asistencia de una unidad de Planificación Corporativa. Así mismo, la Alta Gerencia puede recibir asistencia de consultores externos y la orientación de la Junta Directiva.
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Toma de Decisiones Proceso de pensamiento y de acción que lleva a tomar una decisión. La decisión es la escogencia entre dos o más opciones. opciones Debe existir una brecha entre el estado actual y el estado t d d deseado. d La brecha debe ser claramente distinguible. Debe existir motivación a reducir la brecha. La reducción de la brecha debe ser percibida como posible.
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Enfoques Enfoques para la Toma de Decisiones: 9 Racional 9 Intuitivo 9 Emocional 9 Quasi Quasi-Racional Racional (Herbert Simon).
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Enfoque Quasi-Racional Los gerentes: 9 Tienen Ti una idea id generall de d los l objetivos bj i sin i jerarquizarlos. 9 Deciden por una solución satisfactoria, no la óptima. 9 Saben algo de los pro y de los contra de las opciones, pero carecen de los conocimientos, la información y del tiempo para dominarlos exhaustivamente.
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Enfoque Quasi-Racional Los gerentes: 9 Deciden D id por la l primera i opción ió que cumple l con las l exigencias. 9 Si no hallan ninguna opción satisfactoria, reduce el nivel de exigencia de los objetivos. 9 Adoptan las decisiones por medio de pequeños cambios incrementales respecto a la situación presente.
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Gerencia Estratégica
PLST – M40
DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 38/266
Análisis y Diagnóstico del Ambiente Ambiente: son los factores externos a una empresa que p q pueden significar g oportunidades p o amenazas para la firma. Análisis: es el seguimiento de una oportunidad o amenaza hasta su fuente. Diagnóstico: Di ó ti son decisiones d i i gerenciales i l para valorizar la significancia de la información proveniente del ambiente.
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Ambientes Externos de la Empresa FACTORES
Ambiente Remoto
Ambiente de la Industria dust a
Económicos Sociales Geográficos
Gobierno / Legales M Mercado d /C Competencia t i Tecnológico / Suplidores Ecológicos
FACTORES
Rivalidad Competidores Actuales Nuevos Entrantes al Negocio Productos/Servicios Sustitutivos Poder de Negociación de los Suplidores Poder de Negociación de los Compradores
Ambiente Operativo • • • • •
Competidores C tid Acreedores Clientes Personal Elegible Suplidores
LA EMPRESA
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Factores del Ambiente Remoto 1. Económicos. 2. Gubernamentales /Legales. 3. Mercado /Competencia. 4. Suplidores/Tecnológicos. 5. Geográficos. 6 Sociales. 6. Sociales g 7. Ecológicos. PLST – M00 - 41/266
Factores Económicos Fase del Ciclo Económico (depresión, recesión, recuperación, ió prosperidad) id d) Tendencias de la inflación/deflación Política Monetaria / Tasa de interés Política Cambiaria / Tipos de cambio Política Fiscal / Impuesto sobre la Renta y otros tributos Balanza de Pagos Comercio Internacional PLST – M00 - 42/266
Factores Sociales Valores y actitudes de los clientes Niveles de educación de la población Valores V l sociales i l j deseados Número de hijos Trabajo de la mujer y de la esposas Calidad de vida deseada Valores V l y actitudes tit d del d l personall potencial t i l Estilo de supervisión p deseado p por el personal potencial PLST – M00 - 43/266
Factores Geográficos Localización de las operaciones p Localización de la Oficina Central Operaciones internacionales Comercio con países vecinos Integración y Bloques Comerciales Políticas locales (incentivos / desincentivos)
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Factores Gubernamentales/Legales Controles de precios y de salarios Legislación laboral Seguridad y protección ambiental Ubicación de empresas Permisología Compras del gobierno Subsidios Protección arancelaria y para-arancelaria PLST – M00 - 45/266
Factores de Suplidores/Tecnológicos Disponibilidad y costo de las materias primas Disponibilidad y costo de la energía Disponibilidad y costo del dinero Disponibilidad y costo de personal Disponibilidad y costo de contratistas Disponibilidad de empresas de outsourcing Disponibilidad de tecnología Cambios tecnológicos PLST – M00 - 46/266
Factores Ecológicos Legislación nacional/internacional y disposiciones ) locales ((Alcaldías - Ministerio del Ambiente). Disponibilidad de tecnología amigable con el ambiente. ambiente Condiciones de permisología/medición del impacto ambiental. bi t l Actitud de los consumidores frente a agresiones al ambiente (nacionales/extranjeros). Actitud de los habitantes de zonas vecinas a las instalaciones.
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Diagnóstico del Ambiente Diagnosticar es valorizar la significancia de las p y amenazas descubiertas en el oportunidades análisis del ambiente. Factores que afectan el diagnóstico: 1. Los estrategas (experiencia, edad, motivación, aversión ió all riesgo, i estado t d psicológico, i ló i etc.) t ) 2. El trabajo de los estrategas (estrés, presión del tiempo, disponibilidad de recursos, etc.) 3. Grupo de estrategas (espíritu de equipo, cohesión, juego de poder, coaliciones, etc.)
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Diagnóstico del Ambiente 4. Dependencia del ambiente (poder de los p , accionistas,, hostilidad de los competidores, estabilidad, volatilidad, complejidad, etc.) 5 Costo de la búsqueda 5. búsqueda, restricción de tiempo y suerte
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Fuentes de Información Información verbal: radio, televisión, empleados, p , competidores, p , clientes,, corredores,, suplidores, banqueros, accionistas, consultores, empleados del gobierno, universidades, etc. Información escrita o documental: internet, periódicos, revistas, cartas periódicas, reportes confidenciales, publicaciones, memorias, informes anuales, informes de la Bolsa de Valores, etc. Espionaje Predicción formalizada (futurología)
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Comprensión de la Industria y de la Competencia 1) ¿Cuáles son los límites de la industria? 2) ¿Cuál es la estructura de la industria? 3) ¿Quiénes son los competidores? 4) ¿Cuáles son los principales predeterminantes de la competencia?
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Limites de la Industria Industria: conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares (o son percibidos por consumidores como sustituibles uno por el otro). Importancia del concepto de industria: 9Permite determinar el “campo de batalla” donde la empresa compite. 9Enfoca la atención sobre las competencias. 9A d a establecer 9Ayuda t bl los l factores f t claves l del d l éxito. é it 9Suministra Suministra una base adicional para evaluar las metas. PLST – M00 - 52/266
Limites de la Industria Dificultad: 9 Su evolución crea nuevas oportunidades y amenazas. 9 Su evolución crea industrias dentro de industrias. 9 Las industrias se hacen cada vez más globales.
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Análisis de las Cinco Fuerzas Entrantes Potenciales Amenazas de Nuevos entrantes Poder de negociación de suplidores
Competidores - la industria en
Poder de negociación de compradores Compradores
Suplidores Rivalidad Ri lid d entre t Empresas Existentes
Amenaza de productos/ Servicios sustitutivos Sustitutos
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Rivalidad entre Competidores Tácticas: competencia en precios, introducción de productos y desbordes p p publicitarios. Existe una rivalidad intensa si: 9 Los competidores son muchos y son aproximadamente del mismo tamaño y poder. 9 El crecimiento de la industria es leve (hay que pelear por el mercado). 9 El producto/servicio carece de diferenciación o de costo de cambio. 9 Costos fijos de fabricación altos o bien el producto es perecible. perecible PLST – M00 - 55/266
Rivalidad entre Competidores 9 La capacidad de fabricación se aumenta normalmente en incrementos grandes. g 9 Las barreras de salida son altas. 9 Los nuevos competidores tienen diferentes estrategias, orígenes y “personalidades”.
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Amenazas de Entrantes Potenciales Los nuevos entrantes a una industria la hacen más competitiva. Motivos: 9A 9Aportan t nueva capacidad id d adicional. di i l 9Intentan desarrollar una participación en el mercado. d 9Aumento de los costos de defensa.
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Amenazas de Entrantes Potenciales Defensa de los competidores existentes: 91) Amenaza de retaliación severa. g 92)) Levantamiento de barreras al ingreso: 2.1) Economía de escala. 2.2) Diferenciación del producto q de capital. p 2.3)) Requerimientos 2.4) Costos de cambio. 2.5) Acceso a canales de distribución j en costos independientes p de 2.6)) Desventajas la escala, por ejemplo: tecnologías propias, políticas de gobierno, etc. PLST – M00 - 58/266
Impacto de Barreras de Entrada y de Salida en la Rentabilidad de una Industria
Barreras de Salida
Alltas Bajjas
Barrreras d de Entrrada
Bajas
Altas
Utilidades altas y estables
Utilidades altas,, pero posiblemente inestables
Utilidades bajas y estables
Utilidades bajas e inestables
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Amenazas de Sustitutos Son productos/servicios que pueden realizar la por limitar los misma función. Se caracterizan p precios de la industria (y su potencial de utilidades). No siempre son percibidos como presentes por la industria. A veces, son descubiertos cuando ya es demasiado tarde. Conviene mejorar la calidad del producto o diferenciarlo de alguna manera ( por ejemplo vía mercadeo). Los sustitutos que merecen la mayor atención estratégica son aquellos que: (1) Están sujetos a tendencias de mejora j en su relación precio/desempeño y (2) Son producidos por industrias con márgenes altos. PLST – M00 - 60/266
Amenazas del Poder de Negociación de los Compradores A mayor poder de los compradores, mayor será su presencia en las utilidades de la industria. Los p compradores son poderosos si: 9 Están concentrados o compran en volúmenes grandes. 9 Los productos de la industria son estándares o indiferenciados. 9 El producto d t que se compra es un componente t de d su propio producto y representa una proporción alta de su costo. 9 Tienen márgenes bajos (es más sensible a los precios) y el producto que se compra no es importante para la calidad del producto/servicio del comprador.
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Poder de Negociación de los Suplidores Los suplidores pueden actuar aumentando precios y/o reduciendo la calidad. Los suplidores y p son poderosos si: 9 Son pocos y más concentrados que la industria a quién les vende. 9 Su producto es único o al menos diferenciado, diferenciado o bien, hace aumentar los costos de cambio ((originados g al cambiar de suplidor). p ) 9 No están obligado a competir con otros suplidores. 9 Pueden integrarse hacia adelante. 9 El comprador no es un cliente importante del grupo suplidor.
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Ambiente Operativo Ambiente Operativo, se llama también Ambiente Competitivo o Ambiente de Tarea Son los factores que afectan el éxito de la empresa en adquirir q los recursos q que necesita y y/o en mercadear rentablemente sus productos/servicios. p del Ambiente Los factores más importantes Operativo son: 1. La Posición Competitiva. 2. La Composición de Clientes. 3. La Reputación entre Proveedores y Acreedores. 4. La habilidad para captar en el Mercado Laboral personal capaz y con alto potencial. PLST – M00 - 63/266
Ambiente Operativo El Ambiente Operativo está mucho más sujeto al p q que el ambiente control o influencia de la empresa remoto. Por lo tanto, tanto la organización puede ser mucho más proactiva en el Ambiente Operativo que en el Ambiente Remoto.
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Complejidad del Entorno Multinacional Existen múltiples ambientes políticos, sociales, g y culturales,, con diferentes económicos,, legales velocidades de cambio en ellos. Interacciones complejas entre los ambientes doméstico y multinacional por aspectos de soberanía y diferencia en condiciones socioeconómicas. Dificultad de comunicaciones entre la Sede Central y las afiliadas por diferencia nacionales, geográficas, temporales y culturales. Las multinacionales encaran fuerte competencia externa p por diferencias en las estructuras de la industria en cada país. PLST – M00 - 65/266
Complejidad del Entorno Multinacional Pueden haber restricciones en la selección de las g competitivas p p por los acuerdos estrategias multilaterales, tales como: 9 Comunidad Europea Europea, Pacto Andino Andino, Mercosur Mercosur, etc.
PLST – M00 - 66/266
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Gerencia Estratégica
PLST – M50
DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 67/266
Análisis Según la Estructura Usual Áreas Funcionales: 9 Producción/Operaciones 9 Mercadeo 9 Finanzas 9 Recursos Humanos 9 Tecnología de la Información 9 Ingeniería 9 Investigación y Desarrollo
PLST – M00 - 68/266
ACTIV VIDADE ES DE A APOYO
Otro Criterio: La Cadena del Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS PROCURA
LOGÍSTICA DE MATERIALES
OPERACIONES
DISTRIBU- MERCACION DEO / VENTAS
SERVICIO
VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
PLST – M00 - 69/266
Factores Internos Financieros /Contables Mercadeo M d /Di /Distribución ib ió Producción /Operaciones p Recursos Humanos Tecnología de la Información Ingeniería Investigación y Desarrollo Recursos Corporativos El análisis debe aplicarse no sólo al presente presente, sino también al futuro (el más probable) PLST – M00 - 70/266
Factores Financieros Contables Recursos financieros (montos y capacidad). Costo del Capital. Estructura del Capital. Capital Relaciones con los propietarios/accionistas. Condiciones tributarias. Procedimientos P di i t de d Planificación Pl ifi ió Financiera, Fi i de d Capital de Trabajo y de Presupuesto de Capital. Sistemas contables para costeo, presupuestos, planificación de utilidades y auditoría. Políticas de valorización de Inventarios PLST – M00 - 71/266
Factores de Producción/Operaciones Costos de producción Capacidad para satisfacer la demanda Instalaciones Costos y disponibilidad de materias primas Equipos, maquinarias y repuestos Oficinas Localización de las oficinas y las instalaciones Sistemas de control de inventario Procedimientos de Diseño, Programación, Control de Proceso y Control de Calidad Políticas P líti y procedimientos di i t de d Mantenimiento M t i i t Grado de integración vertical
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Factores de Recursos Humanos Calidad de los empleados. Experiencia E i i funcional f i l de d la l Alta Al Gerencia. G i Políticas y p procedimientos de Entrenamiento. Políticas y procedimientos de Desarrollo. Relaciones Laborales y/o Sindicato. Políticas y procedimientos de reclutamiento, evaluación, promoción y de remuneración y otros beneficios. Costos de la Mano de Obra Rotación/ausentismo/motivación PLST – M00 - 73/266
Factores de Mercadeo/Distribución Participación en el mercado Investigación g de Mercadeo Mezcla de Mercadeo Etapa del Ciclo de Vida del Producto Líneas de productos Liderazgo del mercado Patentes Lealtad de los consumidores Empaque/Precio Venta Personal/Publicidad/Promoción Distribución Di t ib ió Servicio PLST – M00 - 74/266
Factores de Recursos Corporativos Imagen y prestigio corporativo Estructura E organizacional i i l y clima li laboral l b l Tamaño relativo de la empresa p Sistema de Gerencia Estratégica Desempeño histórico logrando objetivos Influencia en el Gobierno y otras entidades reguladoras o controladoras Sistemas Si t de d apoyo/asesoría / í corporativos ti Capacidad de Investigación y Desarrollo Sistemas de Información Gerencial/Informática /TI PLST – M00 - 75/266
Herramientas Adicionales Análisis de Razones Financieras Árboles Á b l de d Rentabilidad R bilid d / Análisis A áli i Dupont. D Flujo j de Caja j Valor Agregado Económico Análisis del Ciclo de Vida del Producto. Análisis del Ciclo de Vida de la Organización.
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Razones o Indices Financieros Son relaciones aritméticas – generalmente cocientes – entre cifras de los estados financieros. Las categorías más utilizadas son: 9 Indices de Rentabilidad. 9 Indices de Liquidez. 9 Indices de Apalancamiento. 9 Indices de Actividad. Para P que llas razones sean útil útiles, se d debe b disponer di de d patrones de comparación externos, que usualmente son típicos para cada clase de industria. En caso contrario, su utilidad es muy limitada, normalmente reducida a comparaciones y tendencias históricas.
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Indices de Rentabilidad 1. Margen Bruto sobre Ventas = Ventas - Costo de Mercancías Vendidas Ventas
2. Margen Neto sobre Venta = Utilidad después de Impuestos Ventas
3. Margen sobre Activos
=
Utilidad antes de Intereses e Impuestos Activo total
4 Margen 4. M sobre b patrimonio t i i =
Utilid d después Utilidad d é de d Impuestos I t Patrimonio Total PLST – M00 - 78/266
Indices de Liquidez 1. Razón Corriente
= Activo Corriente Pasivo Corriente
2. Razón Rápida = Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente
3 Razón 3. R ó Inventarios I t i a Capital C it l de d Trabajo T b j Neto N t =
Inventarios
.
Activo Corriente – Pasivo Corriente
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Indices de Apalancamiento 1. Deuda a Activo =
Deuda Total
.
Activo Total
2. Deuda a Patrimonio =
Deuda Total
.
Patrimonio Total
3. Deuda a Largo a Plazo a Patrimonio
= Deuda a Largo a Plazo . Patrimonio Total
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Indices de Actividad 1. Rotación de Inventarios
=
Ventas
.
Inventario 2. Rotación de Activos Fijos =
Ventas
.
Activos Fijos 3. Rotación ió de d Cuentas por Cobrar b =
Ventas a Crédito édi Anuales l Cuentas por Cobrar
4. Período Promedio de Cobranza (D.S.O) =
360 x Cuentas por Cobrar Ventas Anuales
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Arbol de Rentabilidad Dupont Costo de Mercancías Vendidas 7.213.000 Más
Gastos Operativos 3.085.000
Ventas 11.048.000 Menos
Costos 10.298.000
UAII* 750.000 Dividido por
Ventas 11.048.000
IInventarios t i 3.102.000
Multiplicado por
Más
Cuentas por C b Cobrar 243.000 Efectivo 1.464.000 Más
Gastos Prepagados 403.000
Margen s/Ventas 6,79%
Activo Corriente 5.211.000 Menos
Ventas 11.048.000 Dividido por
Retorno s/Activos 9,6%
Rotación De activos 1,415
Total Activo 7.810.000
Activo Fijo 2.143.000
Otros 456.000 PLST – M00 - 82/266
Flujo de Caja Fuentes de Fondos
Usos de Fondos
Ingresos g de la Operación p Utilidad
402
Depreciación
250
652
Efectivo
D
A
31
Papeles Comerciales
D
A
400
Cuentas por Cobrar
D
A
69
Inventarios
D
A
.
Activos Fijos
D
A
1000
Otros Activos
D
A
49
Otras Inversiones & Cobrables
D
A
179
C Cuentas por Pagar
A
420
531
D
.
PLST – M00 - 83/266
Flujo de Caja Fuentes de Fondos
Usos de Fondos
Obligaciones Corto Plazo
A
132
D
.
Deuda a Largo Plazo
A
17
D
.
A i Acciones C Comunes y Retorno sobre Ingresos Total
A
D 1.752
A = Aumento
24 1.752
D = Disminución
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Ciclo de Vida del Producto
V t Ventas Introducción Crecimiento
Madurez
Declinación Volumen de Ventas
Recuperación de la Inversión
Utilidad Tiempo
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Organización Germinal
Presidente
Empleados
PLST – M00 - 86/266
Organización Funcional
Ejecutivo j Principal
Mercadeo
Ingeniería
Finanzas
Producción
Personal
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Organización Divisional
Ejecutivo Principal Personal Administrativo
Gerente División Alimentos
Gerente División Bebidas
Gerente División Computadores
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Organización con Unidades Estratégicas de Negocio Ejecutivo P i i l Principal Personal Administrativo
Vice-Presidente Grupo de Productos I
Vice-Presidente Grupo de Productos II
Vice-Presidente Grupo de Productos III
División
División
División
A
D
H
B
E
I
C
F G PLST – M00 - 89/266
Organización Matriz VP Ejecutivo Personal Corporativo
Vicepresidente de Mercadeo
Vicepresidente de Sistemas
Vicepresidente Administración
Gerente del Proyecto Nuevo Sisy tema ERP
Personal de Mercadeo
Personal de Sistemas
Personal Administrativo
Gerente del Programa de Certifi Certificación ISO 9000
Personal de M Mercadeo d
Personal de Si t Sistemas
Personal Ad i i t ti Administrativo
Gerente Regional del Programa de Compensación
Personal de Mercadeo
Personal de Sistemas
Personal Administrativo
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Organización de Alto Desempeño Tiene menos niveles jerárquicos que organizaciones tradicionales p porque q se apoya p y en la g gestión de equipos de trabajo multihabilidades y facultados.
Dirección
Responsables p de Unidad Especialistas
Equipos de trabajo
Problemas se resuelven donde ocurren. Toma de decisiones es ágil. Organización muy flexible al cambio. PLST – M00 - 91/266
Organización de Alto Desempeño
Dirección
Frontera 1
Frontera 2
Staff
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Técnicas de Análisis de Ventajas Estratégicas Análisis de portafolio del Boston Consulting Group ( (BCG) ) Semáforo de la General Electric Análisis de Hofer Arbol de políticas funcionales (Hofer) Matriz de asignación de recursos funcionales (Hofer) Se utilizan para pasado, presente y futuro, tanto de la firma como de sus competidores.
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Análisis de Portafolio del BCG Utiliza matrices para analizar corporaciones con p U.E.N. o con varios p productos/servicios si múltiples solo hay una U.E.N. Eje horizontal: posición competitiva relativa o la participación en el mercado (escala logarítmica) Eje Ej vertical: ti l tasa t de d crecimiento i i t del d l mercado d (escala ( l natural) Suposición básica: se obtiene alta rentabilidad cuando la participación en el mercado es alta en líneas de producto/servicio de alto crecimiento. crecimiento Si mercado crece lento, aumentar la participación. Esto es normalmente muy costoso. PLST – M00 - 94/266
Alto A
CU 0 CC +
Estrellas
?
CU CC +
Interrogantes
CU + CC -
Bajo
Creciimiento de la D Demanda a
El Portafolios de Sectores Estratégicos
CU 0 CC -
$
Vacas de Efectivo
Perros
Participación Relativa en el Mercado (Indice Logarítmico) CU: Contribución a las Utilidades CC: Contribución al Crecimiento PLST – M00 - 95/266
Matriz BCG Objetivo: Desarrollar un portafolio balanceado de p productos/divisiones. Deseable: Mayores ventas con estrellas y vacas de efectivo pocos interrogantes y el mínimo efectivo, de perros. M t i Matriz:
Eje h Ej horizontal i t l llogarítmico ít i tamaño t ñ circulo i l proporcional al impacto división alto/bajo es arbitraria.
Tiempo:
Se recomienda hacerlo para el presente, a cinco años atrás y varias proyecciones del futuro.
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Matriz BCG Perros: 9 Bajo j crecimiento 9 Baja participación 9 Ganancias pobres 9 Requieren efectivo para sobrevivir 9 Deben ser minimizados Interrogantes: 9 Alto crecimiento 9 Baja participación 9 Alta necesidad de efectivo 9 Baja generación de efectivo 9 Potenciales P t i l “trampas “t de d efectivo” f ti ” 9 Pueden llegar a estrellas y vacas de efectivo PLST – M00 - 97/266
Matriz BCG Estrellas: 9 Productos P d que crecen rápido. á id 9 Necesitan bastante efectivo. 9 Generan mucho efectivo (equilibrio). 9 Son lideres del mercado. 9 Mejores oportunidades para crecimiento e inversión.
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Matriz BCG Vacas de Efectivo: 9 Crecimiento C i i lento. l 9 Alta p participación p mercado. 9 Bajo costo/generan efectivo. 9 Costos de reinversión bajos. 9 Pagan gastos, dividendos e inversiones de la firma.
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Portafolios Equilibrado 30x
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x
0.2x
?
22%
Tasa a de Crec cimiento de la Demanda
0.1x 22%
20
20
18
18
16
16
14
14
12
12
10
10
8
$
8
6
6
4
4
2
2 30x
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x
0.2x
0.1x
Participación Relativa en el Mercado (Indice Logarítmico) PLST – M00 - 100/266
Portafolios Anémico
?
Tasa a de Crec cimiento de la Demanda
22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
$ 40x
10x
4x
2x 1.5x 1x
.5x
.2x
.1x
Participación Relativa en el Mercado (Indice Logarítmico) PLST – M00 - 101/266
Portafolios Obeso
Tasa a de Crec cimiento de la Demanda
22%
?
20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
$ 40x
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x
0.2x
0.1x
Participación Relativa en el Mercado (Indice Logarítmico) PLST – M00 - 102/266
Ciclo de vida en Función del Tiempo
estancamiento
Ventas introducción
crecimiento
$
madurez decadencia
? Tiempo
PLST – M00 - 103/266
Ciclo de Vida Estratégico Tasa de Rentabilidad Alta
2
$
?
Baja
1 2
$
Bajjo
?
1
Altto
Baja
Tasa de In T nversión
Altto
Alta
Bajjo
Crec cimiento de la De emanda
Participación en el Mercado
(a)
(b)
Ciclo de Mercadeo
Ciclo Financiero
PLST – M00 - 104/266
Tasa de Rentabilidad Tasa de Rentabilidad
alta
?
Interrogantes
baja
Tasa d de Invers sión
alta
Perros
b j baja
Estrellas
$
Vacas de Efectivo
PLST – M00 - 105/266
nuevas competencias nuevascompetencias.com
Láminas del Curso
Gerencia Estratégica
PLST – T60
OPCIONES ESTRATEGICAS Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 106/266
Modelo Básico
Analizar Ambiente Externo
Revisar Misión
Generar Opciones Estratégicas
Seleccionar la Estrategia
Implantar la Estrategia
Evaluar Resultados
Analizar Ambiente Interno
Planificación Estratégica
Control de Gestión PLST – M00 - 107/266
Definición del Negocio 1. ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser? ¿Cuál será en 5 años? ¿Y en 10 años? 2. ¿Debemos mantenernos en el mismo negocio? 3. ¿Debemos salir totalmente de este negocio, o sólo en parte por medio de fusiones, liquidación o venta? 4. ¿Seríamos más efectivos y eficientes si nos reducimos? 5. ¿Debemos tratar de crecer: 5.1 Aumentando nuestro negocio actual? 5 2 Adquiriendo negocios similares? 5.2 6. ¿Deberíamos tratar de crecer en otros negocios? 7. ¿Podríamos tomar las alternativas 3A y 5A? PLST – M00 - 108/266
Matriz DOFA
Situaciones
Positivas
Negativas
Interno
Fortalezas
Debilidades
Externo
Oportunidades
Amenazas
Análisis
PLST – M00 - 109/266
Matriz DOFA
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA PLST – M00 - 110/266
Matriz DOFA para Sopas Campbell
OPORTUNIDADES – O 1.- Mercado Común Europeo 2.- Demanda por alimentos más nutritivos 3.- Desarrollo economías Asia Pacífico 4.- Demanda de sopas aumenta un 4. 10% anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMéxico
AMENAZAS - A
FORTALEZAS - F
DEBILIDADES - D
1.- Razón de liquidez aumentó a 2,52
1.- Demandas legales en curso
2.- Margen de utilidad aumentó a 9,64%
2.- Capacidad de Planta reducida a 74 %
3.- Buena motivación del personal
3.- Planificación Estratégica deficiente.
4.- Nuevo sistema ERP
4.- Gastos de I&D suben 31%
5.- Participación en el mercado aumentó a 24%
5.- Incentivos para distribuidores no funcionan
ESTRATEGIAS - FO 1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricación en México (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2)
ESTRATEGIAS - DO 1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)
4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)
ESTRATEGIAS - FA
ESTRATEGIAS - DA
1.- Ingresos por alimentos sólo aumentan 1% anual
1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2)
1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5)
2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es líder del mercado con 27,4 %
2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)
2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)
3.- Inestabilidad en economías asiaticas 4.- Los envases de latón no son biodegradables 5.- Valor bajo del dólar PLST – M00 - 111/266
Matriz DOFA de una Clínica
FORTALEZAS - F
DEBILIDADES - D
1.- Participación en el mercado alta
1.- Cultura organizacional mala
2 Calidad 2.C lid d del d l personall buena b
2 Competencia 2.C t i Gerencial G i l baja b j
3.- Equipos de última tecnología
3.- Bajo Indice de Liquidez
4.- Capacidad para satisfacer demanda
4.- Costos de Producción altos
5.- Prestigio de la clínica
OPORTUNIDADES - O 1.-Valores y actitudes de los clientes. 2.- Calidad de vida deseada. 3.- Permisología para la adquisición de equipos ya conocida
AMENAZAS - A
ESTRATEGIAS - FO
ESTRATEGIAS - DO
1.- Incrementar las ofertas de servicios en los departamentos que generan mayores ingresos (Laboratorio en Imaginología) adquiriendo equipos de última tecnología para dichos departamentos.
1.- Redistribuir responsabilidades en nuevo organigrama de la clínica para convertirla en una empresa realmente productiva y mantener y elevar el nivel de atención al cliente.
2.- Motivar al personal para mantener la calidad del servicio y la satisfacción de la demanda.
2.- Solicitar créditos a la banca privada para la compra de los equipos e insumos
ESTRATEGIAS - FA
ESTRATEGIAS - DA
2.- Altos Costos de Insumos y Equipos
1.- Negociar condiciones de pago de deudas pendientes y suspender el servicio a pacientes beneficiados
1.- Definir formalmente la Misión y la Visión de la empresa
3.- Política cambiaria 3 cambiaria. Tipos de Cambios
2.- Capacitación del personal para mejor 2 aprovechamiento de insumos y equipos
4.- Competencia de otras Clínicas
3.- Mantenimiento periódico y adecuado de equipos. Adquisición de equipos modernos y rentables
2.- Establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo acorde con la situación económica del país y de la clínica.
1.- Subsidios a la competencia
4.- Mantener la calidad y la calidez en el servicio
PLST – M00 - 112/266
Tasa de Crecim T miento del Neg gocio Ba aja Alta A
Opciones Estratégicas con Matriz B.C.G. Estrellas
Interrogantes Unas
Pocas
Seleccionadas
?
Bs. Vacas de Efectivo
Alta
El resto: Desposeer
Liquidar Perros
Baja
Posición Competitiva p Relativa (Participación en el Mercado) PLST – M00 - 113/266
Lineamientos Estratégicos Madurez de la Industria Posición Competitiva Dominante
Fuerte
Favorable
Embrionaria
Crecimiento
Impulsar vigorosamente la participación participación. Mantener posición.
Madurez
Envejecimiento j
Mantener posición
Mantener posición
Mantener participacion.
Crecer con la industria.
Intentar mejorar la posición. Impulsar vigorosamente la participación
Intentar mejorar la posición.
Mantener posición.
IImpulsar l la l participación.
Crecer con la C l Industria.
Impulsar p vigorosag mente o selectivamente la participación intento selectivo de mejorar la posición
Intentar mejorar la posición.
Custodiar o mantener. Encontrar Nicho e intentar protegerlo
Impulso selectivo a la participación ti i ió
Mantener posición.
Mantener posición. O C Cosechar. h
Cosechar. Retirada por etapas
PLST – M00 - 114/266
Lineamientos Estratégicos Madurez de la Industria Posición Competitiva
Defendible
Débil
Embrionaria
Crecimiento
Impulsar selectivamente l posición. la i ió
Encontrar nicho y protegerlo
Mejorar o salirse
Contramarcha o abandonar
Madurez
Envejecimiento
Encontrar nicho y no soltarlo o retirada por etapas.
Contramarcha o retirada por etapas
Retirada por etapas o abandonar.
Abandonar
PLST – M00 - 115/266
Estrategias Genéricas Existen cuatro posibilidades genéricas: • Sostenimiento S i i (estabilidad). ( bilid d) • Expansión. p • Reducción. • Combinación. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: • Producto/Servicio. • Mercado. • Funciones. Funciones PLST – M00 - 116/266
Sostenimiento (Estabilidad)
Definición del Negocio
Nivel de Esfuerzo
Productos
Mantener
Cambiar presentación Mejorar la calidad
Mercados
Mantener
Proteger participación en el mercado. mercado Enfocarse en nichos
Funciones
Mantener
Mejorar eficiencia de producción
PLST – M00 - 117/266
Expansión Cambio en la Definición del Negocio
Nivel de Esfuerzo
Productos
Agregar Nuevos Encontrar nuevos P d t Productos usos.
Mercados
Buscar Nuevos Territorios
Penetrar Mercados
Funciones
Integración Vertical hacia Delante
Aumentar Capacidad
PLST – M00 - 118/266
Ejemplos de Estrategias de Expansión América Móvil, de México, mayor operadora de telefonía celular de Latinoamérica,, incrementará su inversión de capital a US$ 3.000 millones. El dinero se repartirá entre los países donde ya opera y en el l lanzamiento i t de d su servicio i i en Brasil B il y Perú P ú antes t de d Navidad. (WSJ-050801).
General Electric está en conversaciones para adquirir partes de Vetco International, propietario de tecnologías usadas en la producción de petróleo y gas en altamar. El acuerdo estaría avaluado en US$ $ 1.000 millones. (WSJ-050801)
PLST – M00 - 119/266
Ejemplos de Estrategias de Expansión Oracle, estadounidense de software, comprará una participación p p mayoritaria y en i-flex Solutions,, la mayor empresa de software financiero en India, por cerca de US$ 900 millones. Recientemente Oracle adquirió d i ió ttambién bié P ProfitLogic fitL i y R Retek, t k estadounidenses de software para minoristas. (WSJ050803).
LAN, aerolínea chilena, ampliará su flota con la compra de seis Boeing 767-300, confirmó el fabricante de aviones. La compra se suma a otra igual hecha el año pasado. Los aviones serán entregados gradualmente hasta 2008. 2008 (WSJ-050803). (WSJ-050803) PLST – M00 - 120/266
Estrategias de Expansión Desarrollo Interno
Adquisición Externa (Fusión)
Diversificación Horizontal Mercado: Concéntrico
Conglomerado
Tecnología: Concéntrico é i Conglomerado
Desarrollo de productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares.
Adquisición de compañías con productos/servicios que sirven a clientes similares en mercados similares
Desarrollo de productos/servicios que son diferentes a la línea de productos o mercados actuales.
Adquisición de compañías con productos/servicios, que sirven a clientes/mercados diferentes.
Desarrollo ll de d productosque d usan tesnologías l í similares a la línea actual.
Adquisición Ad i i ió de d empresas que utilizan ili tecnologías l í similares a la línea presente.
Desarrolla productos que usan tecnologías diferentes de la línea actual.
Adquisición de empresas que utilizan/tecnologías diferentes a la línea presente.
Diversificación Vertical (Integración Vertical) Hacia Adelante
Desarrollo de tiendas para la venta a clientes de productos presentes y productos relacio relacionados (si son diferentes productos =conglomerados).
Adquisición de tiendas para la venta de productos al consumidor
Hacia Atrás
Desarrollo de una división propia de suministros para cubrir materiales presentes ( o diferentes = conglomerado)
Adquisición de suplidores de materias primas y suministros.
PLST – M00 - 121/266
Actua ales
Estrategias Producto - Mercado
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto
Diversificación Conglomerada
Nu uevos
Productos o Servicios
Actuales
Nuevos
Mercado/Clientes PLST – M00 - 122/266
Estrategias de Expansión Integración Horizontal Î Comprar a competidores Penetración de Mercado Î Aumentar participación con los mismos productos p Desarrollo de Mercado Î Vender mismos productos d t en otras t áreas á geográficas áfi Desarrollo de Producto Î Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales Diversificación Concéntrica Î Nuevos productos con alguna relación con productos, tecnología o mercado existentes. Puede ser interna o externa. PLST – M00 - 123/266
Estrategias de Expansión Diversificación de Conglomerado Î Nuevos productos sin relación con productos productos, tecnología o mercado existentes. Puede ser Interna o Externa. Asociación Î también llamada Joint – Venture. Nueva empresa p conjunta. j Integración Vertical Hacia Delante Î Comprar a di t ib id distribuidores Integración Vertical Hacia Atrás Î Comprar a proveedores
PLST – M00 - 124/266
Reducción Cambio en la Definición del Negocio
Nivel de Esfuerzo
Productos
Descontinuar productos viejos
Reducir desarrollo de productos
Mercados participación
Eliminar canales de distribución
Reducir mercado
Funciones
Convertirse en compañía cautiva
Reducir I & D del proceso
PLST – M00 - 125/266
Estrategias de Reducción Contramarcha (Turnaround) Î Fuerte reducción de costos y de activos p para contrarrestar la declinación de la rentabilidad
Desposeimiento (Divest) Î Venta de una división o d una parte de t de d la l compañía ñí
Liquidación Î Vender todo
PLST – M00 - 126/266
Ejemplos de Estrategias de Reducción Wendy's, tercer cadena estadounidense de comidas p , dijo j que q piensa p vender al p público hasta un rápidas, 18% de su cadena de cafeterías Hortons y deshacerse de varios restaurantes Wendy's y otras propiedades i d d con ell objetivo bj ti de d detener d t ell crecimiento para mejorar los márgenes operativos. (WSJ 050801) (WSJ-050801)
Satmex, operador satelital mexicano, aceptó declararse en bancarrota en México, en un acuerdo con sus acreedores estadounidenses, que poseen la mayor parte de sus US$523 millones en bonos vencidos (WSJ-050801) vencidos. PLST – M00 - 127/266
Combinación Definición del Negocio y/o Nivel de Esfuerzo Productos
Descontinuar productos antiguos y agregar g g otros t nuevos
Mercados
Eliminar clientes antiguos, encontrar otros nuevos
Funciones
Aumentar la capacidad y mejorar la eficiencia.
PLST – M00 - 128/266
Selección de una Estrategia Genérica Base: Curva de Participación en el Mercado versus Retorno sobre la Inversión Retorno sobre la Inversión (R.O.I.) Visión de los años ’50 50 Baja Alta Participación en el Mercado
Buscar ROI altos conduce a tres estrategias genéricas (Michael Porter, 1980). 1. Liderazgo en Costos. 2. Diferenciación. 3. Enfoque sobre un segmento. PLST – M00 - 129/266
Estrategias Genéricas de Porter
Am mplio echo Estre
Amplitud d del Me ercado o
Ventaja j Competitiva p Bajo Costo
Diferenciación
Liderazgo g en Bajo Costo
Dif Diferenciación i ió
Enfoque en Bajo Costo
Enfoque en la Diferenciación ó
PLST – M00 - 130/266
Liderazgo en Bajo Costo Liderazgo en Bajo Costo Î requiere una agresiva disposición a: 9 Desarrollar instalaciones a una escala eficiente 9 Reducción de costos por la (Curva de) p Experiencia 9 Control de costos directos e indirectos 9 Minimización de costos de Investigación y publicidad, etc. Desarrollo, servicio, ventas, p
PLST – M00 - 131/266
Diferenciación Diferenciación: Crear algo que toda la Industria lo perciba como único. único Puede tomar diversas formas: 9 Calidad 9 Diseño o imagen de la marca 9 Tecnología 9 Características 9 Servicio al cliente 9 Red de distribuidores, etc. PLST – M00 - 132/266
Enfoque sobre un Segmento Enfoque sobre un segmento: concentrarse sobre un grupo g p especial p de compradores, p , segmento g de la línea de productos o un mercado geográfico. Puede tomar también muchas formas aunque siempre sirviendo muy bien a un mercado objetivo particular. Cada política funcional apunta hacia allá.
PLST – M00 - 133/266
Modelo Básico
Analizar Ambiente Externo
Revisar Misión
Generar Opciones Estratégicas
Seleccionar la Estrategia
Implantar la Estrategia
Evaluar Resultados
Analizar Ambiente Interno
Planificación Estratégica
Control de Gestión PLST – M00 - 134/266
nuevas competencias nuevascompetencias.com
Láminas del Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M70
SELECCION ESTRATEGICA Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 135/266
Selección Estratégica Es la decisión que escoge entre las estrategias p , para p establecer cuál cumplirá p mejor j los opcionales, objetivos de la firma.
La selección incluye consideraciones sobre los f t factores de d la l decisión, d i ió y la l evaluación l ió de d las l opciones vis á vis tales criterios y la escogencia actual.
PLST – M00 - 136/266
Factores de la Selección Estratégica Percepción de la alta gerencia respecto a la dependencia externa: 9 Propietarios
9 Competidores
9 Clientes
9 Gobierno
9 Comunidad A mayor dependencia, menor flexibilidad gerencia frente al riesgo g Actitud de alta g 9 El riesgo es necesario para tener éxito 9 Algo de riesgo es deseable 9 El riesgo debe minimizarse En general, esta actitud varía con respecto a la volatilidad de la industria.
PLST – M00 - 137/266
Factores de la Selección Estratégica Estrategias anteriores 9 Son S ell punto de d partida id de d la l selección l ió estratégica 9 Pueden eliminarse ciertas opciones
Relaciones de poder / estructura organizacional 9 Decisiones tomadas por juicio, regateo y análisis
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Factores de la Selección Estratégica Impacto de gerentes de nivel inferior 9 Filtran Fil ciertas i alternativas l i 9 Presentan criterios dispares p según g su conveniencia Tiempo 9 Presión adicional 9 Limites impuestos generalmente por otros
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Selección Estratégica Se hace dentro del contexto del decisor y de la situación a decidir. Ciertas alternativas son bloqueadas por su aversión al riesgo y por sus sentimientos hacia la empresa. empresa Además a causa de falta de habilidad, insuficiente i f información ió y condiciones di i cambiantes bi t le l imposibilitan seguir el “modelo racional”. Por lo tanto el estratega enfoca su selección sobre las alternativas que cambian el status-quo en forma incremental. incremental
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Selección Estratégica Actitud de la Alta Gerencia Frente al Riesgo
Selección Estratégica Probable
1. El riesgo es necesario para obtener éxito.
1. Los proyectos de alto riesgo son aceptados o incluso deseados.
2 Es riesgo es un hecho de 2. la vida y algo de riesgo es deseable.
2 Balancear proyectos de 2. alto riesgo con otros de bajo riesgo.
3 El alto 3. lt riesgo i g es lo l que destruye a las empresas y por lo tanto, debe ser minimizado.
3 Aversión al riesgo: se 3. rechazan los proyectos de alto riesgo.
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Zona
Red ducción n
Creciimientto
Area de Selección
de
Selección ió
Sostenimiento Inviable por p Dependencia
Muy Riesgosa g
Políticamente Inaceptable p
Estrategia Anterior
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Criterios para Evaluar Estrategias Coherencia: La estrategia no debe incluir políticas y objetivos mutuamente inconsistentes. inconsistentes Consonancia: La estrategia debe representar una respuesta t adaptiva d ti all ambiente bi t y a los l cambios bi críticos que ocurren en él. Ventajas: La estrategia debe proveer la creación y/o conservación de alguna ventaja competitiva en el área de actividad seleccionada. seleccionada Factibilidad: La estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles ni crear problemas insolubles adicionales.
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Planes de Contingencia Las condiciones del proceso de selección pueden q momento. cambiar en cualquier
Una posibilidad es establecer un plan único con tal vez una o dos variaciones.
Otra Ot mejor j es establecer t bl una batería b t í compleja l j de d escenarios y de planes de contingencia alternativos.
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nuevas competencias nuevascompetencias.com
Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M80
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 145/266
Implementación de la Estrategia El haber seleccionado la estrategia no garantiza su p incluye y cinco realización. La implementación actividades: 1 D 1. Designar ig - o redesignar d ig - los l Líd Líderes Corporativos C ti y los Líderes de las UEN. 2. Desarrollar Políticas Funcionales. 3. Establecer una Estructura Organizacional. 4 Construir un Clima de Apoyo para la estrategia. 4. estrategia 5. Asignar g Recursos ((Presupuesto p Estratégico). g ) PLST – M00 - 146/266
Implementación Organizacional ¿Tenemos la organización adecuada para nuestra g estrategia? Organizar: dividir el trabajo entre grupos e individuos (división del trabajo) y asegurarse que subpartes estén enlazadas de manera que aseguren que trabajarán juntas en forma efectiva (coordinación). Evitar en el personal tanto la duplicación de esfuerzos como la excesiva especialización (aburrimiento/visión de túnel).
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Arbol de Desarrollo Organizacional Conglomerado Multinacional Desarrollo Internacional
Organización Funcional Descentralizada Desarrollo Internacional
Organización Centralizada Funcional Integración Vertical
Organización Multidivisional
Holding Internacional Desarrollo Internacional
Crecimiento, Integración Horizontal
Organización Funcional
Holding
Integración g Horizontal
Crecimiento de Volumen
Empresa Centralizada PLST – M00 - 148/266
Glosario Empresa Centralizada:
Todas las responsabilidades/decisiones corresponden al Director General, ‘el hombre-orquesta’.
Organización Funcional:
La autoridad y las responsabilidades se distribuyen por funciones (Mercadeo, (Mercadeo Finanzas, Producción, etc.). Ejemplo: Gerente General
Gerencia de Mercadeo
Gerencia de Producción
Gerencia de Finanzas PLST – M00 - 149/266
Glosario Organización Multidivisional:
La autoridad y las responsabilidades se distribuyen y según g los campos p de actividad en una empresa diversificada
Ej Ejemplo: l Gerente General
Dpto. Dpto Finanzas
División Electrónica
Dpto. Dpto Legal
Dpto. Dpto I&D
División Metalurgia
Dpto. Dpto Planificación
División Mecánica PLST – M00 - 150/266
Glosario Holding: Grupo financiero de empresas que operan dentro del mismo sector de actividad o en sectores complementarios. Conglomerado: Grupo financiero de empresas que operan en sectores diferentes. Integración I t ió H Horizontal: i t l Fabricación F b i ió y comercialización de productos complementarios del productos inicial de la empresa. Opuesto: Concentración.
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Glosario Integración Vertical: Fabricación de un número más grande de componentes g p de un p producto ((Integración g Hacia Atrás), o toma de control de la distribución del producto, cuando anteriormente la empresa no se encargaba b del d l mercadeo d de d sus productos d t (Integración Hacia Delante). Diversificación: Actividades nuevas (mercados nuevos, productos nuevos, tecnologías nuevas). Opuesto: Consolidación. Consolidación
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Evolución de la Estructura Aumento de tamaño: estructura cumple Ejecutivo Principal
el Ciclo de Vida Organizacional. Al evolucionar desde Producto Único Ú
Mercadeo
Ingeniería
Finanzas
Producción
Personal
Î Producto Dominante Î Diversificación Concéntrica o de Conglomerado Conglomerado,
Ejecutivo Principal
Personal Administrativo
las firmas efectivas van de Organización Funcional a Divisional
Vice-Presidente Grupo de Productos I
División
Vice-Presidente Grupo de Productos II
División
Vice-Presidente Grupo de Productos III
División
A
D
H
B
E
I
F C
G
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Evolución de la Estructura Firmas con ambiente estable o tamaño Ejecutivo P i i l Principal
pequeño o producto o mercado único son más efectivas con
Mercadeo
Ingeniería
Finanzas
Producción
Personal
Organización Funcional
Firmas Fi con ambiente bi t moderadamente d d t
Ejecutivo Principal
Personal Administrativo
dinámico/grandes/diversificadas concéntricamente con producto o mercado único son más efectivas con
Vice-Presidente Grupo de Productos I
División
Vice-Presidente Grupo de Productos II
División
Vice-Presidente Grupo de Productos III
División
A
D
H
B
E
I
F
Organización Divisional.
C
G
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¿Cuál Tipo de Organización es Mejor? No existe una única forma que sea correcta. Mejor M j organización: i ió la l que se ajusta j all tamaño, ñ volatilidad, complejidad, características personales y dependencia del ambiente. ambiente En general, la Forma Funcional marcha bien en ambientes bi t estables, t bl con menos necesidad id d de d coordinación y de comunicaciones departamentales y con menor necesidad de innovación. Mientras más corta sea la línea de productos o servicios mejor es su marcha. servicios, marcha
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Estilos de Liderazgo ¿Los lideres actuales pueden dirigir bien y p , comunicarse efectivamente con sus superiores, colegas y subordinados con su estilo presente? ¿Podrían cambiar su estilo si la nueva estrategia lo requiere? La L estrategia t t i requiere i ser reforzada f d con un clima li correcto de valores gerenciales y de estilos de liderazgo
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Implementación de Liderazgo Puede realizarse por: 9 Cambios C bi de d liderazgo lid en niveles i l adecuados. d d 9 Refuerzo de motivación con más incentivos. 9 Participación en planes de carrera para los futuros estrategas. Lo primero es preguntarse si se tienen los estrategas correctos t en los l puestos t correctos t para la l estrategia t t gi seleccionada. Características: Educación y competencias, experiencia, así como personalidad y temperamento.
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Implementación de Liderazgo Motivación - Incentivos 9 Conviene C i reforzar f lla motivación i ió h hacia i ell llogro de d los objetivos estratégicos relacionando estos con los incentivos, incentivos los cuales no solo tienen dimensión monetaria. Plan Pl d de C Carrera de d Estrategas E t t 9 La Alta Gerencia debe entender bien las decisiones funcionales y las de UEN. Conviene planificar las carreras enfatizando la Polivalencia.
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Estrategia y Cultura
Cultura Personas
Sistemas De Motivación
Esquema Organizacional
Estrategia
Desempeño
Sistemas de Información y de Decisión
Tareas
Estructura
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Implementación de Políticas Funcionales Abarca dos aspectos: 9 Asignación A i ió d de llos Recursos R y 9 Desarrollo de Políticas q que hagan g operativa p la estrategia. Es importante porque: 9 La rentabilidad depende de la implementación efectiva f ti de d políticas líti sistemáticas i t áti de d producto. d t 9 La rentabilidad depende de un balance adecuado de recursos y políticas para las funciones de producción, mercadeo e I & D.
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Desarrollo de Políticas Política: conjunto orgánico de criterios o de guías para la toma de decisiones. p Contenido: 9 Especificar claramente como se va a realizar la selección estratégica. 9 Establecer mecanismos de seguimiento para asegurar cumplimiento de estrategia y de la propia política. Crear las políticas debe considerar 9 Que los subordinados conozcan lo que se espera que hagan. hagan 9 Implementen la política voluntariosamente.
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Políticas Funcionales La estrategia principal es dividida en políticas para q deben ser compatibles p cada área funcional,, las que Las políticas son guías de decisiones que deben lograr que la estrategia funcione
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Políticas Funcionales El mínimo de políticas funcionales a establecer son: 9 Finanzas/Contabilidad 9 Mercadeo 9 Producción 9 Investigación y Desarrollo 9 Recursos Humanos 9 Logística
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Políticas de Recursos Humanos ¿Tendremos una fuerza laboral adecuada? ¿Cuántas C á contrataciones i y reentrenamiento i se requiere? ¿Qué tipo de personal se requiere: graduados o con postgrado? ¿Cómo reclutar? ¿Qué métodos de selección usar? ¿Como C se harán h á las l promociones? i ? ¿Por P mérito, é it por antigüedad...? ¿Cómo se relaciona logro de objetivos con la compensación de la Alta Gerencia y de la Gerencia Media? PLST – M00 - 164/266
Políticas de Producción ¿Podemos manejar más negocios con las ¿Con más turnos? ¿ ¿Se instalaciones actuales? ¿ deben agregar instalaciones? ¿Dónde? ¿Cuál es el nivel seguro de inventarios? ¿Qué nivel de costos y productividad se busca? ¿Cuánto énfasis dar al control de calidad? ¿Cuán C á anticipado ti i d programar g la l producción? d ió ? ¿Queremos ser los líderes en producción y tecnología, con los últimos equipos y métodos?
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Políticas Financieras/Contables ¿Dónde se obtendrán los fondos para crecer: ¿Si es externamente,, interna o externamente? ¿ cómo? ¿Dónde? ¿Qué efectos tendrá el crecimiento en el flujo de caja? ¿Qué Q é sistemas i t y políticas líti contables t bl se utilizarán? tili á ? ¿Inventarios por FIFO/LIFO/Promedio? ¿Qué estructura de capital se busca? ¿Sin deuda o fuertemente apalancada? ¿Qué hay respecto a los accionistas? ¿Y respecto a los bonos? ¿Cuánto efectivo y otros activos mantener en mano? PLST – M00 - 166/266
Políticas de Mercadeo ¿Qué productos o servicios se van a expandir: los actuales o los nuevos? ¿Qué canales se usarán? ¿Distribuidores exclusivos? ¿Canales múltiples? ¿Cómo se promoverán los productos/servicios? ¿TV, TV P Prensa o Internet? I t t? ¿Venta V t personal? l? ¿Precios P i y descuentos? ¿Tenemos una fuerza de ventas adecuada?
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Políticas de Investigación y Desarrollo ¿Qué nuevos proyectos se requieren para apoyar el crecimiento? ¿Debemos hacerlo todo en casa o subcontratar en parte? ¿Cuál debe ser el nivel de gasto en Investigación y D Desarrollo? ll ?
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Políticas de Logística ¿Cuáles políticas de distribución tenemos? ¿Entrega E garantizada i d en X dí días? ? ¿ ¿Cuál es el despacho p mínimo? ¿Necesitaremos nuevos almacenes? ¿Más personal o transporte?
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Implementación de Políticas La etapa se completa cuando todas las funciones de p de línea y staff han desarrollado la implementación la selección estratégica con estrategias funcionales Habrán políticas de corto, corto medio y largo plazo Habrá cascada de políticas, en la que las de largo plazo l (+ de d 3 años) ñ ) afectarán f t á a las l de d mediano di plazo l (1 a 3 años) y éstas a las de corto plazo (hasta 1 año).
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Asignación de Recursos Debe reforzar la estrategia elegida. Debe D b incluir i l i fondos, f d instalaciones, i l i personall y gerentes. Si no se hace, se visualizará la selección como una estrategia de papel. Ejemplo: si la estrategia en una Unidad Estratégica de Negocio es cosechar, los fondos obtenidos deben canalizarse hacia otra UEN cuya estrategia sea crecimiento.
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Perfil de Recursos de Hofer Para cada área funcional: 9 Ingeniería I i í 9 Manufactura/Producción 9 Mercadeo 9 Finanzas 9 Gerencia Corporativa 9 Recursos Humanos 9 Tecnología de la Información 9 Etc. Etc PLST – M00 - 172/266
Perfil de Recursos de Hofer Se listan: 9 Los L montos d de llas asignaciones i i financieras fi i a cada d aspecto importante del área 9 Recursos Físicos 9 Recursos Humanos 9 Sistema Organizacional 9 Capacidades Tecnológicas
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Matriz de Asignación de Recursos Área Funcional Ingeniería e I&D
Manufactura
Énfasis en Asigna ción de Recursos
5 años atrás
4 años atrás
3 años atrás
2 años atrás
1 año atrás
Este año
% del Presupuesto Estratégico Foco del esfuerzo % del Presupuesto Estratégico Foco del esfuerzo
Mercadeo
% del Presupuesto Estratégico Foco del esfuerzo
Finanzas
% del Presupuesto Estratégico Foco del esfuerzo
Gerencia
% del Presupuesto Estratégico é i Foco del esfuerzo PLST – M00 - 174/266
Perfil de Área Funcional Típico
Foco de las Asignaciones Financieras
Ingeniería e I & D (Conceptualización/Diseño/ Desarrollo)) $ para Investigación Básica $ para Desarrollo de Nuevos Productos $ para Mejoramiento de Productos $ para Mejoramiento de Procesos
Recursos Físicos
Tamaño, antigüedad y localización de las Instalaciones de I & D. Igual, de las instalaciones de desarrollo
N°, ubicación, tamaño y antigüedad de las plantas. Grado de automatización. Grado de integración Tipo p de equipo q p
Recursos Humanos
N°, perfiles y edades de los científicos e ingenieros claves. Rotación del personal clave.
N°, perfiles y edades de personal staff y supervisorio. Rotación del personal clave.
Sistema para monitorear desarrollos tecnológicos. Sistemas Organizacionales Sistema para controlar los procesos de conceptualización/diseño/desarrollo Capacidades Tecnológicas
N° de patentes N° de nuevos productos % de venta debida a nuevos productos Calidad de p producto relativa
Manufactura (Producción) $ $ $ $
para para para para
plantas equipos inventario la fuerza laboral
Naturaleza y complejidad de los Sistemas de Abastecimiento, de Programación y Control de la Producción y de Control de Calidad Di Disponibilidad ibilid d de d materias i primas i Tendencias en moneda constante Costo unitario de materia prima Componentes comprados Mano de obra directa y equipos P d ti id d Productividad Utilización de la capacidad instalada Sindicalización PLST – M00 - 175/266
Perfil de Área Funcional Típico Mercadeo (Distribuir/Vender/Servicio) para para para para
Venta y Promoción Distribución Servicio Investigación de Mercados
Finanzas
Foco d F de llas Asignaciones Financieras
$ $ $ $
$ $ $ $
para para para para
Gestión de Caja a Corto Plazo levantar fondos a largo Plazo asignar a fondos a largo Plazo Desarrollo Gerencial
Recursos Físicos
N° y Localización Oficinas de Ventas N° de Localización de Almacenes N° y Localización de Instalaciones de Servicio
N° de cajas j de seguridad g N° de proveedores financiero mayores Dispersión de la propiedad accionaria N° y tipos de computadores
Recursos Humanos
N°, perfil y edades del personal clave de Ventas Personal de Mercadeo. Rotación del personal clave.
N°, perfiles y edades del personal clave de Finanzas y Contabilidad Rotación del personal clave
Sistemas Organizacionales
Naturaleza y complejidad del Sistema de Distribución y de Servicio, Personal de Facturación y Cobranzas y Personal de Investigación de Mercados.
Tipo y complejidad de: Sistema de Gestión del Flujo j de Caja j Sistema de Pronósticos Modelos de Finanzas Corporativas Sistema de Contabilidad
Capacidades Tecnológicas
Tendencias en montos totales en moneda d constante t t de d Costos C t Unitarios de Promoción y Ventas de Distribución y de Servicio. Cobertura (%) de detallistas Ventajas en cuentas claves Competitividad en precios. precios Amplitud de la línea de productos. Lealtad a la marca. Efectividad del Servicio
Reputación de Crédito Disponibilidad de Crédito Apalancamiento Razón Precio/Utilidad Precio de la Acción Fl j de Flujo d Caja C j Pago de Dividendos PLST – M00 - 176/266
Perfil de Área Funcional Típico Gerencia (Planificación/Organización/Control) Foco d F de llas Asignaciones Financieras
$ para ell Si Sistema t de d Planificación Pl ifi ió $ para el Sistema de Control $ para Desarrollo Gerencial
Recursos Físicos
Localización de la Oficina Central Corporativa
Recursos Humanos
N°, perfiles y edades de los gerentes y personall staff ff corporativos i claves l Rotación del personal clave
Sistemas Organizacionales
Naturaleza de los valores y de la cultura organizacional Complejidad de los sistemas de planificación y control. Delegación de autoridad Nivel del sistema de compensación
Capacidades Tecnológicas
Imagen y prestigio corporativo. Influencia en el gobierno y entidades de control. C lid d del Calidad d l staff t ff corporativo ti Sinergias organizacionales PLST – M00 - 177/266
nuevas competencias nuevascompetencias.com
Curso
Gerencia Estratégica
PLST T – M81
CONTROL DE GESTION POR BALANCED SCORECARD Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 178/266
Desarrollo de la Estrategia Para ser exitosa, una estrategia debe definir en g q que conduce al cumplimiento p forma clara la lógica de la Visión Estratégica, la que es una descripción clara del futuro que se desea alcanzar. Esta Visión, a su vez, engloba a la Misión: un enunciado de qué es la organización, porqué existe y cómo va a cumplir con la Visión. Esta lógica se muestra a través de lineamientos amplios que se denominan Temas Estratégicos, los que constituyen las vías que la organización debe tomar para alcanzar el logro de la Visión y la Misión. Un Tema Estratégico g es un racimo de objetivos j y metas que se articulan con métodos que utilizan personal, otros recursos y procesos. PLST – M00 - 179/266
Desarrollo de la Estrategia La estrategia constituye así un “Plan del Juego” que para alcanzar la Visión. se elabora p Ella describe las principales iniciativas - lo que se necesita ejecutar - para lograr los resultados estratégicos deseados, que son las recompensas tanto financieras como no financieras que se buscan con la estrategia. La articulación de los objetivos estratégicos suele generar entre tres y cinco Temas Estratégicos, los que van a determinar el desarrollo de los Mapas Estratégicos respectivos.
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Desarrollo de la Estrategia Además de la Visión y de la Misión, otra declaración p es la “Proposición p de Valor”,, en la cual importante se expresa el conjunto de beneficios o de valores que la organización promete entregar a sus clientes para satisfacer ti f sus necesidades. id d En la Proposición de Valor se comunica al cliente la promesa de entregarle la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que es deseada por él él. Por ese motivo motivo, a la Proposición de Valor se la designa también como el Racimo de Beneficios. La Proposición de Valor está conformada por tres partes: el segmento objetivo, los beneficios ofrecidos y las capacidades que impulsan tales beneficios. PLST – M00 - 181/266
Desarrollo de la Estrategia La Proposición de Valor, permite a una empresa p en el mercado,, diferenciarse de sus competidores por medio de tres estrategias opcionales, a saber: 1 Liderazgo en Producto: innovación constante y 1. esfuerzo para hacer altamente deseables a los productos (Apple). 2. Cercanía a los Clientes: construcción de puentes hacia los clientes, conocimiento de qué es lo que ellos necesitan y de qué venderles (Wal Mart). 3 Excelencia Operacional: entregar una 3. combinación de calidad, precio y facilidad de compra p ((Toyota). y ) PLST – M00 - 182/266
Temas Estratégicos Los Temas Estratégicos que usualmente se asocian a j y a las metas estratégicas g son: los objetivos 1. La eficiencia en las operaciones. 2. La rentabilidad. 3. Las relaciones con los clientes. 4. La innovación de los productos, y 5. El crecimiento del negocio.
PLST – M00 - 183/266
Metodología de la Implantación La metodología de implantación de la estrategia por g medio de los Balanced Scorecard utiliza cuatro guías fundamentales: 1 Traducir la estrategia a términos operativos. 1.Traducir operativos 2.Difundir y enlazar la estrategia a través de toda la organización. i ió 3.Comprometer a todos los empleados en el cumplimiento de la estrategia. 4.Establecer con los tres puntos anteriores un proceso continuo de aprendizaje y de ajuste al cambio.
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Implantación de la Estrategia Para comunicar la estrategia a los niveles más bajos g , ésta debe ser expresada p en de la organización, términos operativos. La forma más fácil de realizarlo, realizarlo que es fácilmente comprensible por esos niveles, es fijando los objetivos y metas que se deben alcanzar en cada gerencia, junto a los indicadores que permitirán monitorear su logro. La metodología del Balanced Score Card (BSC) establece entonces un marco conceptual para implantar la estrategia de la organización, facilitando a los gerentes y supervisores monitorear y reportar sus resultados a través de sus respectivos Tableros de Control. PLST – M00 - 185/266
Implantación de la Estrategia Esta metodología permite no sólo difundir en forma g hacia los niveles funcionales y efectiva la estrategia operativos, sino también hacerlo con una disciplina causa-efecto de gran claridad, al alinear en el marco estratégico t té i fijado fij d todos t d los l resultados lt d claves l que deben obtenerse en estos dos niveles.
PLST – M00 - 186/266
Objetivos Estratégicos Los Objetivos Estratégicos surgen como respuestas a preguntas g q que se deben formular al analizar a la las p Estrategia y a la Visión usando cada una de las cuatro perspectivas (o lentes) del BSC. El estilo de esas preguntas puede ser: “Para alcanzar la Visión con la estrategia escogida: ¿qué aspectos son los más críticos para asegurar su éxito futuro?” Así, en el área de Finanzas se debe plantear: “Para Para lograr la Visión y al enfocarnos sobre las Finanzas, es decir, para tener éxito financiero: ¿qué modelos financieros debemos implantar para obtener crecimiento global, viabilidad sustentable y reinversión?” (estos tres son los impulsores clave reinversión? del desempeño financiero de una organización). PLST – M00 - 187/266
Objetivos Estratégicos “Para alcanzar la Visión, y al enfocarnos sobre los ¿Cómo debemos p presentarnos ante los Clientes: ¿ clientes? ¿Qué valor se les va a aportar?” “Para Para alcanzar la Visión, Visión y al enfocarnos sobre los Procesos Internos: ¿Cómo se van a suministrar los servicios a los clientes? ¿En cuáles procesos y procedimientos debemos ser excelentes para que queden satisfechos?” “Para alcanzar la Visión, y al enfocarnos sobre la Organización: ¿Cómo puede nuestra organización aprender y cambiar para sustentar nuestras habilidades de mejora? ¿Qué capacidades se deberían desarrollar? desarrollar?” PLST – M00 - 188/266
Perspectivas del Desempeño en el BSC
PROCESOS INTERNOS Visión y Estrategia
Para satisfacer a los Clientes y Propietarios, ¿en cuáles procesos debemos ser excelentes?
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Para alcanzar la Visión, ¿cómo vamos a sostener la capacidad de cambiar y de mejorar?
O Objetivos Metas M Métricas M In niciativas
Para lograr la Visión ¿cómo debemos presentarnos p frente a nuestros Clientes?
Objetivos Metas Métricas Iniciativas s
CLIENTES
Objetivos Metas Métricas Iniciativas s
Para lograr el é it fi éxito financiero, i ¿cuáles modelos financieros debemos implantar?
Objettivos Metas s Métric cas Inicia ativas
FINANZAS
PLST – M00 - 189/266
Lógica Causa-Efecto del Desempeño Y Realizar la Visión y la Estrategia (cosecha)
Resultados Financieros
Beneficios a los Cliente
Capacidades Internas
Competencias Sistemas y Herramientas Competencias,
Para Lograr el Éxito Financiero... (frutos)
… Necesarias para Entregar un Conjunto Único de Beneficios a los Clientes … (ramas)
… para Construir las Capacidades E Estratégicas... t té i (t (tronco))
C Equipar al Personal con Competencias, Sistemas y Herramientas... (raíz) PLST – M00 - 190/266
Desarrollo de la Estrategia La Perspectiva del Cliente constituye el corazón del g y define como se desarrollo de la estrategia alcanzará el crecimiento De esta forma forma, el objetivo referente a los Clientes del BSC determina: 9 Los L P Procesos IInternos t 9 La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y 9 Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financieros
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Lógica Causa - Efecto del Desempeño Logro de Visión y de Estrategia Paso
4
Fi Finanzas Impulsar las Utilidades
Paso
3
Paso
2 Paso
1
Clientes Valor para Clientes los E t Externos e Internos I t
Capacidades Internas Procesos para Entregar un Servicio Excelente a los Clientes
Capital p Humano Dotar de Herramientas, de Competencias y de Compromiso a los Equipos de Trabajo PLST – M00 - 192/266
Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos marcan la dirección g en términos concretos y anclan los escogida procesos del negocio. Los objetivos estratégicos – de alcance amplio, amplio aunque con enunciado breve - deben estar relacionados en forma directa con la Misión y deben estar, así mismo, alineados con la Visión. Su período de cobertura es de largo plazo (3 a 5 años). Ejemplos: 9Mejorar la Calidad de Servicio. Servicio 9Aumentar las competencias del personal. 9Desarrollar productos o servicios más innovativos. PLST – M00 - 193/266
Desarrollo de la Estrategia La Perspectiva del Cliente es el núcleo del desarrollo de la estrategia y define como se alcanzará el crecimiento. Los objetivos referentes a los Clientes determinan luego: 9 Los Procesos Internos 9 La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y 9 Ayuda, finalmente, a llevar a cabo los objetivos financieros PLST – M00 - 194/266
Objetivos Estratégicos Marcan la dirección escogida en términos concretos y anclan los procesos del negocio. negocio Son de alcance amplio, pero de enunciado breve. Deben estar relacionados directamente con la Misión i ió y estar alineados li d con la l Visión. i ió Su período de cobertura es de largo plazo (3 a 5 años). Los objetivos estratégicos se derivan de la Matriz DOFA.
PLST – M00 - 195/266
Objetivos Estratégicos Ejemplos de Objetivos Estratégicos: 9M j 9Mejorar la l Calidad C lid d de d Servicio. S i i 9Aumentar las competencias p del p personal. 9Desarrollar productos o servicios más innovativos.
PLST – M00 - 196/266
La Matriz DOFA Genera Objetivos Estratégicos
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA PLST – M00 - 197/266
Matriz DOFA para Sopas Campbell
OPORTUNIDADES – O 1.- Mercado Común Europeo 2.- Demanda por alimentos más nutritivos 3.- Desarrollo economías Asia Pacífico 4.- Demanda de sopas aumenta un 10% 4. anual 5.- Mejora Tratado libre comercio USAMéxico
AMENAZAS - A
FORTALEZAS - F
DEBILIDADES - D
1.- Razón de liquidez aumentó a 2,52
1.- Demandas legales en curso
2.- Margen de utilidad aumentó a 9,64%
2.- Capacidad de Planta reducida a 74 %
3.- Buena motivación del personal
3.- Planificación Estratégica deficiente.
4.- Nuevo sistema ERP
4.- Gastos de I&D suben 31%
5.- Participación en el mercado aumentó a 24%
5.- Incentivos para distribuidores no funcionan
ESTRATEGIAS - FO 1.- Comprar firma de alimentos en Europa (F1;F5;O1) 2.- Construir planta de fabricación en México (F2;F5;O5) 3.- Desarrollar sopas nuevas saludables (F3;O2)
ESTRATEGIAS - DO 1.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Europa (D3;O1) 2.- Desarrollar productos nuevos marca nueva (D1;O2;O4)
4.- Constituir empresa de riesgo compartido para distribuir sopas en Asia (F1;F5;O3)
ESTRATEGIAS - FA
ESTRATEGIAS - DA
1.- Ingresos por alimentos sólo aumentan 1% anual
1.- Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1; F5;A2)
1.- Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3;A3;A5)
2.- Paquete de alimento listo para servir de la competencia es líder del mercado con 27,4 %
2.- Desarrollar nuevos envases biodegradables para las sopas (F1;A4)
2.- Diversificarse con alimentos diferentes a las sopas (D5;A1)
3.- Inestabilidad en economías asiaticas 4.- Los envases de latón no son biodegradables 5.- Valor bajo del dólar PLST – M00 - 198/266
Estrategias Genéricas Existen cuatro posibilidades genéricas: • Sostenimiento S i i (Estabilidad). (E bilid d) • Expansión. p • Reducción. • Combinación. Que se pueden aplicar a tres aspectos del negocio: • Producto/Servicio. • Mercado. • Funciones. Funciones PLST – M00 - 199/266
Estrategias de Expansión Integración Horizontal Î Comprar p competidores p Penetración de Mercado Î Aumentar participación con mismos productos en el mismo mercado Desarrollo de Mercado Î Vender mismos productos en nuevas áreas geográficas Desarrollo de Producto Î Aumentar ventas con modificaciones o mejoras de productos actuales u otros productos (en el mismo mercado) PLST – M00 - 200/266
Estrategias de Expansión Diversificación Concéntrica Î Relación con productos,, tecnología p g o mercado actuales ((mismos clientes). Puede ser interna o externa. Diversificación Horizontal o de Conglomerado Î Nuevos productos no relacionados. Puede ser Interna o Externa. Asociación Î Joint-Venture Integración Vertical Hacia Delante Î Comprar Distribuidores Integración Vertical Hacia Atrás Î Comprar Proveedores
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Zona de
Reducción n
Crec cimien nto
Area de Selección Estratégica
Selección
Sostenimiento Inviable por Dependencia
Muy Riesgosa
Políticamente Inaceptable
Estrategia Anterior PLST – M00 - 202/266
Ejemplo Línea Aérea
Objetivos Estratégicos Rentabilidad Finanzas
¿Cómo se va a impulsar la Rentabilidad?” Menos Aviones
Más Clientes
Cliente Tarifas Bajas j
Puntualidad
Procesos Internos Apresto Rápido
Î Con más Clientes en menos aviones ¿Cómo se consigue esto?”
Î Atrayendo al segmento de clientes que valoriza el precio y los horarios puntuales ¿Y cuál será el foco interno?
Î Con paradas más cortas y apresto más rápido A Aprendizaje di j
Personal de Tierra Alineado
¿Y cómo lo vamos a hacer con nuestro personal?
Î Entrenando y remunerando al personal de tierra por su contribución al éxito de la empresa
Î Más un programa de incentivos por resultados
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Mapas Estratégicos Los Mapas Estratégicos son diagramas de una página que cuentan la “historia” de la organización q g yq que clarifican a todo el personal cómo se relacionan sus respectivos puestos con los objetivos estratégicos de l misma. la i Los Mapas Estratégicos muestran las relaciones causa-efecto entre los objetivos claves, suministrando una representación visual de cómo su articulación impulsa el desempeño. desempeño Cada objetivo estratégico se localiza en el Mapa sobre una de las cuatro perspectivas, de acuerdo a su naturaleza y mostrando con flechas su relación con otros objetivos objetivos. Para cada Tema Estratégico se requiere un Mapa Estratégico. PLST – M00 - 204/266
Mapas Estratégicos Completados los Mapas Estratégicos, éstos deben p p por la Alta Gerencia p para validar la ser aprobados exactitud con la cuál los mapas están reflejando las estrategias. Si no son aprobados, se les debe rehacer para no arrancar la construcción de los BSC con premisas incorrectas
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Mapas Estratégicos En la construcción de los mapas estratégicos, se p las cuatro p perspectivas p utiliza como áreas del mapa claves del BSC: 1 Financiera: es la capa superior del mapa. 1. mapa Representa los resultados financieros (utilidades, ingresos …). 2. Clientes: es la capa siguiente, aquella que posibilita obtener los resultados financieros (servicio, imagen, precio, calidad …). 3 Procesos Internos: los valores agregados que se 3. incorporan en el producto o servicio que se entrega g a los clientes (p (prestación,, producción, p , distribución ...). PLST – M00 - 206/266
Mapas Estratégicos 4. Aprendizaje y Crecimiento: la organización, los personas q que ejecutan j los p procesos sistemas y las p
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Ejemplo Línea Aérea
Mapa Estratégico Tema Estratégico: Rentabilidad Rentabilidad Menos Aviones
Finanzas
Más Clientes
Cliente Tarifas Bajas
Puntualidad
Procesos Internos Apresto Rápido
Aprendizaje Personal de Tierra Alineado
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Otro Ejemplo de
Mapa Estratégico Finanzas Aumentar la Rentabilidad
Clientes
Aumentar la Satisfacción del Cliente
Cumplir Requerimientos y Expectativas Procesos Mejorar Ejecución de la Estrategia
Aprendizaje
Reducir Tiempos de Ciclo
Mejorar Capital Humano
Aumentar Niveles de Desempeño
Desarrollar Cultura de Ejecución
Gestionar C Capital Humano por Competencias
Fortalecer Liderazgo de Ejecución PLST – M00 - 209/266
Indicadores Para cada objetivo estratégico, se requiere definir que monitoreen uno o más indicadores o métricas q los logros parciales y el logro final. Deben representar fielmente el desempeño de la unidad respectiva, preferentemente midiendo los resultados del sistema, en vez de mediciones del proceso o de los recursos utilizados. En la mayoría de las empresas se puede utilizar muchos de los indicadores ya existentes. En cambio, cambio las empresas que requieren de cambios importantes, deberán incluir nuevos indicadores, especialmente p aquellos q del tipo p impulsor. p PLST – M00 - 210/266
Indicadores Los indicadores deben promover los cambios y darle g fuerza a la estrategia. Un buen indicador debe señalar cuál es el objetivo buscado y mostrar una clara relación entre ambos. ambos Para lograr lo anterior, los indicadores deben ser d fi id en términos definidos té i específicos, ífi ser cuantitativos, tit ti verificables y repetibles.
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Indicadores Potenciales Límites
Entradas
Proceso de Transformación
Salidas Resultados
Sistema
Indicadores Potenciales Recursos Consumidos
Producción, Actividades Tareas, Esfuerzos
Productos y Servicios
Impactos, Logros, Resultados
Los Indicadores del Desempeño deben ayudar a decidir: ¿Estamos haciendo correctamente las cosas? Î Tema de la Planificación Funcional y Operativa (el cómo)
¿Estamos haciendo las cosas correctas? Î Tema de la Planificación Estratégica (el qué)
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Indicadores Potenciales
Límites Entradas
Salidas
Proceso de Transformación
Resultados
Sistema Objetivo: Aumentar la Satisfacción de los Clientes
Recursos Entradas: Monto consumidos gastado g en Adiestramiento.
Producción, Proceso: Número de Tareas p de los inspecciones productos realizadas.
Impacto sobre#los Productos Salidas: # de y Resultados: de o Usuarios Servicios atributos nuevos Clientes defectos incorporados. reportados.
Monto gastado en Aseguramiento de la Calidad
Número de ensayos realizados
Tiempo de atención a las quejas
Tendencias en las encuestas de satisfacción. PLST – M00 - 213/266
Ejemplos Indicadores para la satisfacción del cliente: 9 Tiempo Ti de d respuesta en ell servicio. i i 9 Puntajes j de las encuesta de satisfacción.
Indicadores para la eficiencia de los Procesos: 9 Tiempo de Ciclo 9 Tiempos muertos 9 Número de repeticiones
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Atributos de los Indicadores Sensibilidad: p es sensible si el El indicador del desempeño resultado cambia bastante de acuerdo con las acciones de un empleado. Precisión: El indicador del desempeño es preciso si los factores que un empleado no puede controlar no causan mucho impacto en el resultado. Congruencia: El indicador del desempeño es congruente si el resultado refleja con exactitud las prioridades relativas de los múltiples resultados de la organización organización. PLST – M00 - 215/266
Indicadores Adelantados y Retrasados Los indicadores adelantados son aquellos que p hacia el logro g de una variable a largo g p plazo impulsan – el desempeño planificado - y que suministran predictibilidad al mirar hacia el futuro En cambio, los indicadores retrasados son generalmente mediciones de retroalimentación de los resultados finales, que se observan mirando hacia atrás, hacia el pasado, como son por ejemplo la satisfacción del cliente o el retorno de la inversión. Para suministrar mayor riqueza informativa, los BSC deben contener indicadores de los resultados y de sus impulsores impulsores, que pueden ser tanto del tipo adelantado como del tipo retrasado. PLST – M00 - 216/266
Metas Una vez establecidos los indicadores, se deben para cada uno de definir los valores de las metas p ellos, a fin de que lleven a la organización al nivel de desempeño buscado. Las metas representan el nivel de desempeño deseado para cada uno de los indicadores que se hayan identificado. Las Metas enfocan la atención de los gerentes, supervisores y empleados sobre dos asuntos clave: 9 Sobre la estrategia estrategia, y 9 Sobre los puntos críticos específicos que se deben lograr en cada sistema organizacional, incluyendo a los puestos de trabajo incorporados en éstos. PLST – M00 - 217/266
Metas Ejemplos de Metas: 9 Tiempo Ti totall para ell ingreso i de d nuevos empleados: 45 días a contar del próximo semestre. semestre 9 Crecimiento de los ingresos: 10% para el próximo ejercicio j i i económico. ó i 9 Mejora en las encuestas de satisfacción de los clientes: mínimo 85%, desde octubre de 20X9.
La implantación completa de la estrategia sólo se alcanzará cuando se haya logrado cumplir con todas las Metas o valores deseados de cada indicador. PLST – M00 - 218/266
Iniciativas Para que las cosas sucedan en la organización, se programas g op proyectos y p para el cambio. deben iniciar p Por ejemplo, para mejorar el nivel de servicio que se presta a los clientes se debe implantar un nuevo sistema de manejo informativo de los clientes CRM (Customer Relationship Management = Gestión de la Relación con los Clientes). Una vez lanzadas las iniciativas de cada caso, se deben monitorear los objetivos y metas estratégicas respectivas, a fin de cerrar el ciclo. Para garantizar su éxito, todas las iniciativas deben ser p patrocinadas p por la alta g gerencia y tener un responsable único de su culminación: un “doliente”. PLST – M00 - 219/266
Iniciativas Se debe incluir también en la programación todos plazos asociados a las metas y los resultados los p parciales claves, denominados hitos (o milestones en inglés) en las mejores prácticas de gestión de proyectos. t Esos seis datos: 9 Objetivos,
9 Indicadores,
9 Metas,
9 Iniciativas,
9 Plazos y
9 Responsables
conformarán las columnas de un cuadro resumen denominado Matriz Estratégica, Estratégica que tiene por filas todos los objetivos de un Mapa Estratégico. PLST – M00 - 220/266
Ejemplo Línea Aérea
Matriz Estratégica Tema Estratégico: Rentabilidad Finanzas
Rentabilidad Menos Aviones
Más Clientes
Cliente Tarifas T if Bajas
Puntualidad
Enunciado del punto crítico que se debe lograr para que la estrategia tenga éxito Cómo se va a medir y monitorear el logro g del punto crítico
Procesos Internos Apresto Rápido
Aprendizaje Personal de Tierra Alineado li d
Nivel de desempeño deseado o tasa de mejoramiento j i t necesaria i
Programa de acción clave requerido para alcanzar el objetivo
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Componentes de la Metodología del BSC Tema Estratégico: Rentabilidad Finanzas
Rentabilidad Menos Aviones
Más Clientes Cliente Tarifas Bajas
Puntualidad
Apresto Rápido
Procesos Internos
Aprendizaje
Mapa Estratégico: resumen visual de una p página g q que indica lo que es importante y porqué lo es
Personal de Tierra Alineado
L ea rn in g
In tern a l
C u sto m e r
F in an cial
Stra te gic Ma p for Stra te gic The me #1:
Matriz Estratégica: despliegue por los tabular conformado p objetivos, indicadores, metas, iniciativas, plazos y responsables bl Balanced Score Card: despliegue gráfico y tabular de los indicadores del desempeño obtenido PLST – M00 - 222/266
Implantación de la Metodología La implantación de las herramientas para el uso de Indicadores de Gestión con Tableros de Control en una organización se realiza utilizando equipos en tres niveles gerenciales: 1. Equipo Directivo (conformado por la alta gerencia), 2. Equipo de Diseño (gerencia media) y 3. Equipos de Mediciones (niveles funcionales y operativos) Para el lanzamiento se hacen por lo menos cuatro reuniones: una de kick off general y una para cada uno de los tres equipos mencionados. PLST – M00 - 223/266
Implantación de la Metodología El tiempo mínimo para desarrollar la implantación para completar p todos los de es de tres a seis meses y p la organización, aproximadamente un año Las mejores unidades para arrancar la implantación son aquellas que contienen todos los componentes de la cadena del valor: clientes, innovación, producción, operaciones, servicio, etc.
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Resumen de la Metodología Clarificar enunciados de la Misión y la Visión
Misión Mapas
Indicadores
Visión
Desarrollar Objetivos y Mapas Estratégicos
Definir Indicadores y Metas
Objetivos Estratégicos
Balanced Scorecard Metas
Incorporar las Metas a cada Cuadrante del Balanced Score Card
Finanzas - Metas Clientes - Metas
Procesos - Metas
Aprendizaje y Crecimiento - Metas
Indicadores Trouble Rep ports
Para cada Cuadrante del BSC: - Plantearse preguntas relevantes - Postular Indicadores - Identificar los Indicadores - Identificar origen de los datos - Desarrollar metas de medición
Module
Datos
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Ejemplo de Tablero de Control TABLERO DE CONTROL ROCAVEN, S.A. PERIODO ENERO-SEPTIEMBRE (200X) VOLUMEN VENDIDO (MBD)
MESES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
26,90 28,10 28,80 28,30 26,20 21,30 25,75 25,79 25,90 25,10
24,94 26,05 26,70 28,33 29,60 28,40 28,84 29,22 29,29 28,39
7.797,72 8.144,77 8.348,00 11.539,00 13.940,00 17.732,00 20.907,00 21.182,47 26.701,00 25.880,55
PARTICIPACION DEL MERCADO M ENSUAL 40,90
EFICIENCIA PAGO PRODUCTIVIDAD INGRESOS FUERZA FLETE (Bs/Lt) HOMBRE MMBs/FHE TERRESTRE %
INGRESOS POR Lt. COMPRA MMBS VENDIDO
44,0 48,0 46,0 46,2 38,0 37,8 39,0 37,5 35,4 34,0
28,00
42,19
29,60 28,80 26,90 26,05
26,00
5,49 5,68 5,87 5,16 5,95 7,05 5,36 5,42 5,13 5,00
40,78 42,19 43,60 43,50 38,90 43,20 45,53 43,50 41,40 40,90
GA ST OS
26,70
28,40
28,30 28,33 26,20
28,84
25,75
29,22
43,60
8
25
29,29 28,39
25,79
25,90 25,10
24,94
22,00
7
23 21
7
19
6
17
24,00 21,30
20,00
15
6
13
5
11
43,50
5
9 7
38,90
43,20
36,11 37,35 38,60 11,20 38,90 35,40 20,20 23,10 26,10 25,45
27
28,10
45,53
PARTICIPACION MERCADO
IN G R E S O S P O R LIT R O
30,00
43,50
GASTO OPERACIONAL POR Lt. VENDIDO
214,23 221,61 229,00 318,00 450,00 567,00 582,00 676,00 766,00 746,85
32,00
40,78
41,40
-0,29 -0,30 -0,31 0,36 0,20 0,22 -0,61 0,17 0,40 0,39
VENTA POR FUERZA HOMBRE MMLt/FHE
4
M ESES VOLUM EN VENDIDO DELTA VEN (M B D)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
INGRESOS P OR Lt. VENDIDO F U E R Z A HO M B R E E F E C T I V A
PRODUCTIVIDAD B Bs// Lt
0,39
COM PRA M M M B S
- 0,29
- 0,30
0,40 - 0,31 0,17
E F I C I E N C I A ( C A N C E LA D O F LE T E V s. E S T I M A D O )
800,00
40,00
700,00
35,00
600,00
30,00
500,00
25,00
400,00
20,00
300,00
15,00
200 00 200,00
10,00 0 00
0,36 - 0,61 0 61
0,22
0 20 0,20
ENERO
FEB RERO
M A RZO
A B RIL
M AYO
JUNIO
JULIO
A GOSTO
SEPTIEM B RE
OCTUB RE
ME SES GA STO OPERA CIONA L POR Lt . V ENDIDO
50
30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20
45 40 35 30
M ESES INGRESOS FUERZA HOM B RE M M B s/ FHE
MESES
V ENTA POR FUERZA HOM B RE M M Lt / FHE
V OLUM EN V ENDIDO (M B D)
EFICIENCIA PA GO FLETE TERRESTRE %
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BSC de las Unidades Para que la organización sea exitosa, debe haber una p de la estrategia g coherente y en implantación cascada en los niveles corporativo, unidad estratégica de negocios, funcional y operativa Así, las estrategias de las unidades estratégicas y sus respectivos BSC deben estar relacionados e integrados con los objetivos generales de la corporación Es necesario buscar sinergias y ésta puede venir de cualquiera de las cuatro perspectivas del BSC general de la organización Las decisiones,, acciones,, iniciativas y programas p g deben tener un impacto significativo en los objetivos generales de la organización PLST – M00 - 227/266
Perspectiva Multidimensional del BSC Nivel Corporativo Nivel Unidad Estratégica de Negocios Nivel Funcional Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas
Cliente Cliente Cliente Cliente
Visión Vi ió Visión y Visión y Visión Estrategia y Estrategia y Estrategia Estrategia
Nivel Puesto
Interno Interno Interno Interno
Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje Aprendizaje
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En Resumen Los Tableros de Control son las herramientas más para comunicar,, difundir e implantar p la efectivas p estrategia de una organización. Ellos se implantan mediante un enfoque integrado de clara racionalidad: 1° Los Objetivos 1 2° Los Mapas Estratégicos, 3° Los Indicadores, 4° Las Metas, 5° Las Iniciativas, 6° Los Plazos y 6 7° Los Responsables. PLST – M00 - 229/266
En Resumen La forma cómo se ejecutan las fases señaladas en g depende p de los factores diferentes organizaciones locales: 9 Cultura C lt Empresarial, E i l
9 Liderazgo, Lid
9 Tolerancia al Cambio,
9 Compromiso,
9 Nivel de Compromiso de la Alta Gerencia, etc. La implantación de los Tableros de Control se puede realizar por la vía de la experimentación experimentación, de manera de probar las estrategias, refinarlas y hacer cambios a medida q que se obtiene retroalimentación y se aprende qué es lo que realmente funciona. PLST – M00 - 230/266
nuevas competencias nuevascompetencias.com
Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M90
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 231/266
Proceso Formal de Control de Gestión
ESTRATEGIAS Y METAS
REGLAS
OTRAS INFORMACIONES
RECOMPENSA
OTRAS INFORMACIONES
PLAN ESTRATEGICO
PRESUPUESTO
OPERACIONES DEL CENTRO DE RESPONSABILIDAD
EVALUACION ACTUAL VS METAS
DESEMPEÑO Ñ SATISFACTORIO ?
MEDICION REVISION
( FEEBBACK )
SI
NO
REVISION
ACCION CORRECTIVA
COMUNICACION / FEEDBACK
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Criterios para la Evaluación Atributos: 9 Internamente I consistentes i 9 Consistentes con el ambiente 9 Apropiados (respecto a los recursos) 9 Aceptar un grado de riesgo 9 Horizonte de tiempo adecuado 9 Trabajables Los factores de desempeño pueden compararse dentro de la misma empresa (históricos) o con empresas competidoras. PLST – M00 - 233/266
Medición del Desempeño Existen, por lo menos, siete clases de indicadores que se utilizan en el Control de Gestión para medir y evaluar l ell desempeño. d ñ Estas categorías son: (1) Efectividad / Eficacia. (2) Eficiencia. Efi i i (3) Calidad. (4) Rentabilidad. (5) P Productividad. d ti id d (6) Calidad de Vida Laboral. (7) Innovación. PLST – M00 - 234/266
Efectividad/Eficacia Es el grado de cumplimiento de los asuntos que un sistema organizacional g debe correctos q realizar. Existen tres criterios para determinar lo que se entiende por "asuntos correctos" de un sistema: 9 Que Q sean apropiados i d y relevantes l t (calidad ( lid d de d los l asuntos). 9 Que sean necesarios y suficientes (cantidad de los asuntos). 9 Que sean realizados a tiempo, generalmente en forma anticipada (oportunidad de los asuntos).
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Efectividad/Eficacia La efectividad está muy relacionada con la q en ella se fijan j los Planificación,, debido a que objetivos, que son una expresión de los asuntos correctos que los gerentes tienen que atender. Por eso, la efectividad se mide generalmente por el grado de cumplimiento de las metas y objetivos de la organización. La efectividad es una categoría de control relacionada más bien con los productos o resultados (salidas) del sistema organizacional y no con los recursos utilizados para su obtención.
PLST – M00 - 236/266
Eficiencia Representa el grado en el cual un sistema g utiliza correctamente sus recursos. organizacional Esto se puede indicar por medio de la razón: Recursos que se espera consumir Recursos realmente consumidos Este cociente es simplemente la relación entre los recursos que se espera consumir en la realización de los objetivos, metas o actividades específicas del sistema y los recursos que se utilizan realmente. El numerador se calcula mediante p presupuestos, p , patrones, cálculos de ingeniería, estimaciones, predicciones, sentido común, intuición, etc. PLST – M00 - 237/266
Eficiencia Para calcular el denominador se utiliza la p p , información contable,, el control presupuestario, registros y mediciones operativas, estimaciones, etc. Si la razón es > 1 Î se tiene un estado de eficiencia. Si la razón es < 1 Î se tiene un estado de ineficiencia. La eficiencia es una medida del desempeño de un sistema que se enfoca hacia el lado de los recursos. Se pueden desarrollar índices que relacionan la eficiencia en un período determinado con la eficiencia de otro p período q que se toma como base. PLST – M00 - 238/266
Calidad La calidad es el grado en el cual un sistema productos y y/o servicios los conforma con sus p requerimientos, especificaciones y expectativas del cliente, ya sea interno o externo. La calidad se distingue de otros indicadores por el concepto de “Atributos de la Calidad“ que son características específicas para la cual un producto (o servicio) se diseña, se construye (se presta) y se ensaya. ensaya Los atributos de calidad pueden ser: 9 Objetivos 9 Subjetivos
El Punto Clave es el Cliente. PLST – M00 - 239/266
Calidad Aspectos claves de la calidad: 9 ¿ Se S construyó ó y entregó ó ell producto d o servicio i i tal como lo requería el cliente? 9 ¿ Está realmente satisfecho el cliente con el producto o servicio? 9 ¿Realiza efectivamente el producto o servicio lo que se esperaba que hiciera? La Calidad se relaciona también con el desperdicio, productos/servicios mal elaborados, que no cumplen con los requerimientos, especificaciones y expectativas del cliente. Interesan, en particular, los reprocesos, trabajos que hay que repetir. A menor desperdicio, mayor calidad en el desempeño. PLST – M00 - 240/266
Productividad La Productividad es una relación entre la cantidad de p productos elaborados y las cantidades de los respectivos recursos consumidos, en un período dado: Cantidad de productos elaborados Cantidad de recursos consumidos El numerador está relacionado con un aspecto de la efectividad: la cantidad de salidas "buenas", es decir, los productos o servicios utilizables y no los productos o servicios defectuosos o los desechos (desperdicios). (desperdicios) El denominador está relacionado con un aspecto de la eficiencia: la cantidad de recursos consumidos realmente por el sistema. PLST – M00 - 241/266
Productividad La Productividad está relacionada con: 9 La L efectividad, f i id d por la l cantidad id d d de productos d 9 La eficiencia,, por p la cantidad de recursos 9 La calidad, por los productos conformes 9 La rentabilidad, al ponderar las cantidades de productos y recursos por precios y costos unitarios it i
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Productividad El numerador debe incluir siempre TODOS los productos o servicios q p que se p produzcan en el sistema. En el denominador se pueden incluir uno, uno varios o todos los tipos de recursos, obteniendo mediciones de: 9 Productividad Parcial: si sólo se incluye una clase de recursos. 9 Productividad Multifactorial: si se incluye entre dos y cuatro clases de recursos. recursos 9 Productividad Total: si se incluyen todos los tipos de recursos. PLST – M00 - 243/266
Rentabilidad La Rentabilidad se expresa por una familia de g y costos. relaciones entre ingresos Existen muchas maneras de medirla. Una de las más difundidas está constituida por una categoría de los Indices o Razones Financieras, que son herramientas que permiten visualizar la salud financiera de una empresa. En adición a los Indices de Rentabilidad, existen también otros índices financieros de Liquidez, Actividad y Apalancamiento. Indicadores típicos de Rentabilidad: 9 Margen Bruto de Utilidad sobre Ventas 9 Margen Neto de Utilidad sobre Ventas
PLST – M00 - 244/266
Rentabilidad Otros indicadores relacionan la utilidad con el patrimonio: Retorno sobre el Activo Total activo o el p y Retorno sobre el Patrimonio También son indicadores de Rentabilidad todos aquellos asociados a los costos, tanto de producción como de administración, de venta y financieros. Esos costos pueden ser utilizados en forma absoluta (sus montos netos) o bien relacionados con la actividad específica del sistema organizacional: costos unitarios como Pesos $ de Mantenimiento por Tonelada de Producto, Pesos de Transporte por Unidad Producida, Pesos por Orden de Compra Colocada etc. Colocada, etc (Costeo Basado en Actividades ABC) ABC). PLST – M00 - 245/266
Innovación Se puede definir la innovación como Creatividad Aplicada. p A través de la innovación se idean, se elaboran y se lanzan al mercado productos y servicios nuevos, nuevos mejores y más funcionales. Así A í mismo, i con la l innovación i ió se pueden d mejorar j los l procesos internos de todas las áreas de una empresa. No es un factor que se considere normalmente en las organizaciones aunque es un elemento crítico en el organizaciones, mejoramiento del desempeño y en la capacidad de la empresa p de crearse nuevas oportunidades p p para su supervivencia y desarrollo. PLST – M00 - 246/266
Calidad de Vida Laboral Es la forma en la cual los participantes de un p a los aspectos p sociotécnicos del sistema responden mismo, lo que se expresa como el grado de satisfacción que tiene los empleados con su trabajo. La gerencia moderna reconoce que el desempeño laboral está fuertemente influenciado por las reacciones psicológicas de las personas y grupos. Esta importante dimensión del desempeño de un sistema fue identificada en el contexto empresarial por Elton Mayo, en sus famosas experiencias en la fábrica Hawthorne de la empresa Western Electric, Inc. -filial de A.T.& T.- entre 1924 y 1932.
PLST – M00 - 247/266
Calidad de Vida Laboral En la actualidad, se acepta ampliamente que la j responden p a los forma en la cual los trabajadores aspectos sociotécnicos del trabajo, es una determinante clave de la capacidad de una organización i ió para tener t un desempeño d ñ exitoso. it La Calidad de Vida Laboral se puede medir 9 Directamente, por medio de indicadores de clima y bienestar laboral, los cuáles se pueden obtener por observaciones directas o por medio de encuestas o entrevistas, o bien 9 Indirectamente, por medio de mediciones del nivel de ausentismo,, atrasos,, rotación,, accidentes, quejas, conflictos, motivación, etc. PLST – M00 - 248/266
Innovación Si una organización no es innovativa, tiene su futuro amenazado. La innovación se puede cuantificar a través de indicadores relacionados relacionados, por ejemplo ejemplo, con: 9 Cantidad de ideas aportadas por el personal para mejoramiento, j i t asíí como lla proporción ió ejecutada j t d 9 Cantidad de procesos, productos o servicios nuevos desarrollados por la empresa 9 Cantidad de modificaciones de mejoramiento de los procesos, productos o servicios existentes 9 Cantidad de dinero ahorrada por las sugerencias implantadas PLST – M00 - 249/266
Modelo Integrado de Control de Gestión
INNOVACION
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDAD
CALIDAD
CALIDAD DE VIDA LABORAL
PLST – M00 - 250/266
Dimensiones Complementarias Las 7 dimensiones pueden ser complementadas por indicadores específicos del tipo de sistema organizacional cuyo desempeño se mide. Por ejemplo: 9 Riesgo g actuarial p para empresas p aseguradoras g 9 Riesgo financiero para empresas bancarias 9 Solvencia para empresas inmobiliarias
PLST – M00 - 251/266
Indicadores para la Alta Gerencia
COMPETITIVIDAD
LIQUIDEZ VALOR RENTABILIDAD
RIESGO
ENDEUDAMIENTO
PLST – M00 - 252/266
Modelo Integrado de Control de Gestión
INNOVACION
COMPETITIVIDAD EFICIENCIA
LIQUIDEZ
PRODUCTIVIDAD
EFICACIA
RENTABILIDAD
VALOR
RIESGO
CALIDAD
ENDEUDAMIENTO
CALIDAD DE VIDA LABORAL PLST – M00 - 253/266
Control y Seguimiento Requiere tener un sistema efectivo de información y p p de control,, q que debe otro sistema apropiado considerar tanto el ambiente como el clima organizacional de la firma. Una Herramienta efectiva: La Gerencia por Objetivos. El Control y el Seguimiento debe apoyarse también en un sistema de recompensas que dé una retroalimentación o feedback efectivo y oportuno al personal.
PLST – M00 - 254/266
Ciclo de la Gerencia por Objetivos 3b 2
1
Revisión ó de procesos y estructuras
Indicadores de Desempeño Organizacional basadas en las metas comunes
3a
El Superior establece metas y mediciones para los subordinados p Subordinado propone metas y mediciones para su trabajo
Consenso sobre las metas de los subordinados
Retroalimentación y Cambio
4
Comenzar de nuevo
7
6
Revisión del desempeño de la organización
Revisión periódica acumulada de los resultados de los subordinados en relación con las metas
5b
Retroalimentación de resultados intermedios de las metas Nuevas Informaciones Eliminación de metas inadecuadas
5a
5c
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Proceso de Control de Gestión Procedimientos y Programas que se repiten de período en p p período. El primer paso: Plan Estratégico Primer Año (Año del Presupuesto) Î Desglose en operaciones más detalladas Î Presupuesto. Ejecución de Operaciones (presupuesto + políticas + procedimientos establecidos) Resultados comparados con presupuesto Î acciones correctivas PLST – M00 - 256/266
Decisiones en el Control de Gestión La Toma de Decisiones del Control de Gestión está: 9 Orientada O i d por la l Planificación Pl ifi ió Estratégica, E é i 9 Limitada p por la naturaleza y la cantidad de recursos disponibles. Las organizaciones desarrollan inercia: debe darse tiempo para los procesos de cambio 9 De D llos activos ti de d producción d ió 9 De las competencias y de la motivación de los recursos humanos
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Aspectos Claves Motivación a evaluar: Alta Gerencia debe percibir la posibilidad de fracaso y de la relación con su p recompensa Información: se requiere un sistema de información efectivo y honesto que produzca resultados completos sobre los resultados de la estrategia. Otro punto crucial es la oportunidad de la evaluación. Idealmente alerta ante cualquier desviación (+ ó -) significativa.
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Retrospectiva Por necesidades metodológicas las etapas del proceso de Gerencia Estratégica p g se estudiaron aisladas. En el mundo real las etapas se sobreponen y se mezclan entre sí. El enfoque f normativo ti ((como d debería b í ser)) expuesto t no necesariamente es cumplido en la realidad, aunque la tendencia es que tenga cada vez mayor relevancia.
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Si la Empresa no Cumple Objetivos Cambiar la estrategia, para cumplir objetivos g originales. Cambiar los objetivos, de manera que lo que se cumpla sean los objetivos. objetivos Cambiar a los estrategas, manteniendo los objetivos y la l estrategia. t t i
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nuevas competencias nuevascompetencias.com
Láminas del Curso
Gerencia Estratégica
PLST – M91
ANALISIS DE CASOS Instructor: Humberto Cortés
[email protected] (0416) 713.8744 (0212) 943.2730/941.8941 (fax) PLST – M00 - 261/266
¿Que es un Caso? Es una historia escrita sobre una empresa que p de esa contiene información sobre varios aspectos empresa: su historia, el ambiente externo y las operaciones internas. En la mayoría de los casos se basan en material de empresas reales. Proporcionan un aprendizaje simulando la realidad del trabajo de la alta gerencia. Se provee información para análisis y toma de decisiones y se requiere tomar decisiones y defenderlas frente a los colegas. El estudiante puede asumir el rol del Presidente, de un Director o de un Consultor. PLST – M00 - 262/266
Limitaciones No existe un caso de estudio completo, es decir, con toda la información. Ocurre como en el caso de los gerentes que nunca tienen toda la información porque: 9 No esta disponible en absoluto. 9 No esta disponible oportunamente. 9 Adquirir Ad i i la l información i f ió es muy costoso. t
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Limitaciones Por lo tanto, toman las decisiones en base a la p , haciendo suposiciones p información disponible, razonables sobre lo desconocido. Se debe proceder como lo hacen los gerentes, gerentes usando el criterio para separar el trigo de la paja.
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Como Preparar un Caso 1. Leerlo completo, subrayando/resaltando la que se considere clave. Determinar los información q problemas mayores y menores. Efectuar un análisis preliminar y listar los objetivos de la empresa. 2. Leer el caso de nuevo. Preparar la auditoria interna y la externa. Discutir los resultados con los colegas. 3. Preparar un lista de los principales problemas y oportunidades ordenados por importancia (ranking). Preparar un listado de opciones estratégicas, preguntándose en cada caso como afecta a las condiciones X; Y; Z, etc. detectadas. PLST – M00 - 265/266
Como Preparar un Caso 4. Analizar las opciones en función de los problemas y p Luego g efectuar la selección. oportunidades. 5. Evaluar la viabilidad de la estrategia escogida y establecer las acciones de Control de Gestión para su implantación.
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