Gerencia Estrategica de Mantenimiento

GERENCIA ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO

Aplicando Prospectiva y Cuadro de Mando Integral

AUTOR: Ing. MIGUEL ANTONIO RUIZ MSc. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Índice Reconocimientos Prólogo Introducción Resumen Fenómeno del Cambio Planificación Estratégica Mantenimiento Industrial Modelo de Gerencia Estratégica de Mantenimiento ETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DE MANTENIMIENTO. ETAPA II: DIAGNÓSTICO DIAGNOSTICO INTERNO: MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO DIAGNÓSTICO EXTERNO: MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DEL FACTOR EXTERNO. DIAGNÓSTICO UTILIZANDO Prospectiva Consideraciones Teóricas. Selección de los Expertos (Ábaco de Regnier). Procedimiento para el diagnóstico de Mantenimiento aplicando Métodos Prospectivos. Índice de Motricidad Directa e Indirecta (Método MICMAC). ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS Objetivos: Metas: ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS Estrategias: Matriz Dofa: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (C.P.E.): Políticas: ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS Presupuesto: Metodología para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento. ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS Indicadores de Gestión: SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO Presentación Validación y Aprobación:

R econocimientos Muchas personas e instituciones contribuyeron a la realización de esta obra, nombrarlos a todos seria muy difícil, desde mi corazón deseo expresar mi más profundo reconocimiento a todos. Agradezco a mi esposa Yrais y a mis hijos Jonathan y Niguel por el respaldo diario en la redacción del texto, así como haber cedido parte de su tiempo para permitir dedicarme de lleno a este importante objetivo. Al Econ. Mario Seijas Presidente de Fundei Capitulo Lara y muy especialmente al Sr. Alberto Gallego director ejecutivo de esta importante institución que dedicaron tiempo y esfuerzo en patrocinar este libro. A todas aquellas personas que amo y que de una forma indirecta contribuyeron a la culminación del libro, eternamente… ¡ Gracias !

Prólogo Hoy no cabe duda, el mundo vive profundos cambios que lo está llevando a un nuevo orden mundial basado en el poder económico. El fenómeno de la Globalización plantea un mundo sin fronteras caracterizado por: un libre flujo de conocimientos, bienes y capitales a lo largo y ancho del planeta. El nuevo orden mundial planea una integración económica planetaria caracterizada por una guerra no violenta entre los continentes, su objetivo, la supremacía del poder, su instrumento, el comercio mundial. Sin lugar a dudas el fenómeno de la Globalización ha acelerado la brecha entre los países ricos y pobres, y como lo afirma Alvin Toffler en su obra “El Shock del Futuro”, los países rápidos tomarán las acciones inmediatas para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno mundial, los países lentos serán dominados por los rápidos; las empresas no escapan a esta realidad, si no toman acciones rápidas para mejorar la calidad, no serán competitivas, en consecuencia, desaparecerán en corto plazo. No es fácil competir en el mercado mundial si no se está preparado, la mayoría de las organizaciones del sector empresarial han iniciado procesos de mejora con la visión de calidad total, las dificultades más comunes en la implementación de estos procesos es la baja productividad por las continuas fallas de los equipos e instalaciones. Esta publicación es una valiosa contribución para el sector productivo y educativo, especialmente para los industriales que conforman la pequeña y mediana empresa, las cuales por muchas razones no conservan niveles de mantenimiento deseables y por ello, en sus instalaciones se han presentado en forma permanente condiciones de riesgo para el personal y deterioro prematuro de los equipos e instalaciones, ocasionando elevados costos que son transferidos al precio del producto, afectando de esta manera la competitividad de la empresa. Una de las principales debilidades de la pequeña y mediana industria siempre ha sido el mantenimiento, a pesar de ser éste una función vital de la empresa, no se le ha dado la importancia que tiene dentro de la gestión empresarial. El autor, consciente de esta realidad, preparó este libro con una orientación a la alta y media gerencia de la empresa, especialmente a líderes de la organización de mantenimiento quienes son los responsables por la gestión estratégica de sus áreas de responsabilidad. La mayor problemática del mantenimiento obedece a que no existe una visión estratégica de esta función básica a mediano y largo plazo. El vertiginoso avance tecnológico obliga a las empresas a actualizar su tecnología para ser más competitivas, mantener esta nueva maquinaria obliga a desarrollar una gerencia estratégica del mantenimiento con una visión tecnológica apoyada en la búsqueda de la excelencia con objetivos y metas a mediano y largo plazo.

El autor presenta un modelo de Planificación Estratégica adaptado a cualquier organización de mantenimiento industrial, permite al líder de mantenimiento hacer un diagnóstico y generar estrategias efectivas, medir y evaluar resultados, aplicando herramientas novedosas de planificación estratégica a fin de conocer las fortalezas y debilidades de la organización así como las amenazas y oportunidades del entorno externo; reforzando dicho diagnóstico con herramientas prospectivas novedosas tales como la Matriz Estructural y la Matriz MicMac, las cuales, son muy efectivas en el proceso de diagnóstico, especialmente para determinar las variables claves que afectan la gestión del mantenimiento. Para el seguimiento y control de la gestión se plantea el Balanced Scorecard. La Fundación educación Industria FUNDEI, de la Confederación Venezolana de Industriales, tiene como Misión: “Promover la vinculación institucional entre los sectores Empresarial y Educativo para contribuir al mejoramiento continuo de la formación integral de los recursos humanos, orientados a elevar la competitividad de estos sectores, que nos permitan tener un país digno y prospero”. Dentro de nuestros Planes de Acción le hemos dedicado una parte considerable de nuestros esfuerzos a la motivación y estimulo de los sectores productivos, educativos y de investigación tecnológica hacia la búsqueda de soluciones conjuntas en el área de Mantenimiento, útiles tecnológica y económicamente, tanto para las unidades de manufactura como para el país en su totalidad. Como expresión concreta y objetiva de la voluntad antes señalada, Fundei Capítulo Lara se complace en patrocinar esta importante obra. Estoy convencido que este libro, será un texto útil y práctico para estudiantes de Pregrado y Postgrado en Mantenimiento Industrial, y otras carreras afines de Ingeniería, además de ser una fuente de consulta permanente para los jefes de mantenimiento, ingenieros de mantenimiento, asistentes y gerentes de planta. Seguro estoy, que los estudiantes y profesionales relacionados con el Mantenimiento Industrial, consultaran frecuentemente este libro, el cual se convertirá en un apoyo permanente para su crecimiento profesional. Queda en sus manos este valioso aporte para el desarrollo de la gestión del mantenimiento en el país.

Econ. Mario Seijas Presidente FUNDEI Lara

Introducción La presente obra tiene como objetivo desarrollar un texto orientado a la Gerencia del Mantenimiento Industrial. A lo largo de mi experiencia profesional en la industria, he observado que las áreas de mantenimiento en su mayoría no aplican una planificación estratégica, su principal orientación es corregir las fallas y aplicar algunas rutinas de mantenimiento, como se dice en el lenguaje popular “apaga fuegos”. El texto presenta en forma didáctica y sencilla un modelo de Gerencia Estratégica orientado a la Gerencia media de la empresa; permitiendo al lector incursionar en la planificación estratégica del mantenimiento, única vía para apoyar la productividad empresarial con criterios de competitividad a largo plazo. La obra consta de cuatro capítulos, el primero trata el tema del cambio, se hace un breve resumen de este fenómeno y su impacto en el mundo que nos rodea. El capítulo dos trata en forma resumida la planificación estratégica con el objeto de introducir al lector en este fascinante mundo. En el capítulo tres se hace una breve introducción al mantenimiento industrial, con el objeto de familiarizar al lector con el tema. El capítulo cuatro es en realidad la columna vertebral de la obra, se presenta el Modelo de Gerencia Estratégica de Mantenimiento, el cual consta de tres fases, desarrolladas en seis etapas. La primera fase es la Formulación Estratégica, comprende tres etapas: la primera consiste en desarrollar la visión y misión de mantenimiento, se presentan ejemplos del Parque Industrial. La segunda etapa desarrolla el diagnóstico de mantenimiento aplicando herramientas de planificación estratégica, se refuerza dicho diagnóstico con herramientas prospectivas novedosas, tales como: el Ábaco de Regnier, Matriz Estructural de Motricidad y Dependencia, y método MicMac. En la tercera etapa se desarrolla la metodología para generar objetivos y metas de la organización de mantenimiento. Se introduce el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, como metodología para visualizar los objetivos y las metas bajo las cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton. En la segunda fase se desarrolla la Ejecución Estratégica, comprende la cuarta etapa, siendo esta: el desarrollo de estrategias y políticas que garanticen el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas bajo las perspectivas del Balanced Scorecard. En la tercera y última fase se desarrolla el Seguimiento Estratégico, consta de las etapas cinco y seis; en la etapa cinco se aborda el seguimiento y control del plan estratégico, así como, la gestión de mantenimiento en sí, se hace una breve reseña de los principales indicadores de gestión de mantenimiento enfocados al Cuadro de Mando Integral. La etapa seis trata sobre el presupuesto y la importancia de su formulación, se hace énfasis en la presentación del plan a la alta Gerencia, con los respectivos

soportes así como los beneficios económicos de su ejecución, con el objeto de lograr su aprobación y apoyo por parte de los demás niveles gerenciales, única garantía de éxito del plan.

Resumen La presente obra, se ha desarrollado en el campo de la Gerencia e ingeniería de Mantenimiento, consta de cuatro capítulos, en el mismo, se desarrolla un modelo de Gerencia Estratégica de Mantenimiento; El cual tiene por finalidad proporcionar una herramienta metodológica que oriente en la toma de decisiones a los gerentes que administran las organizaciones de mantenimiento, igualmente que sirva como texto para estudiantes de pregrado y postgrado de Ingeniería y Mantenimiento Industrial. El modelo propuesto permite la utilización de herramientas prospectivas novedosas en el diagnóstico del mantenimiento, tales como: la Matriz de Motricidad Dependencia y la matriz MicMac, para el seguimiento y control se introduce la metodología holística de Kaplan y Norton como lo es el Balanced Scorecard o cuadro de Mando Integral, el cual permite gerenciar el mantenimiento bajo cuatro perspectivas de causa y efecto como son las finanzas, los clientes internos, los procesos internos, el crecimiento y desarrollo de la organización. Esta obra permite cumplir un anhelo personal como es el contribuir con la gente de mantenimiento, de la cual, en algún momento forme parte, quienes se sienten incomprendidos por los altos niveles gerenciales, maltratados por los clientes internos y rechazados por las demás áreas, solo son tomados en cuenta cuando los cosas andan mal; esta cultura está arraigada en las organizaciones empresariales, se espera que la obra aporte una guía práctica para que los líderes del mantenimiento la utilicen en forma cotidiana en sus áreas de trabajo, generando resultados de excelencia, única vía para trascender positivamente en toda la organización de la empresa.

Fenómeno del Cambio

Detonador del proceso de Gerencia Estratégica

F enómeno

del

C ambio

El cambio es un fenómeno complejo, poderoso y fuera de lo común, que está impactando todos los ámbitos de este planeta. Se están viviendo cambios tecnológicos impresionantes que han ocurrido gracias a la microelectrónica, el rayo láser, la ciencia de los materiales, la ingeniería genética, la biotecnología, y la industrialización del espacio. Los cambios sociales cada día son más trascendentes y preocupantes, podemos observar como día a día crece la pobreza crítica, el populismo como factor de liderazgo, la disolución del núcleo familiar, el narcotráfico y la drogadicción en la sociedad, el terrorismo como herramienta de lucha del fundamentalismo islámico que ha osado enfrentarse a un coloso como los Estados Unidos, el racismo ocasionado por las grandes migraciones de los países pobres o devastados por la guerra hacia los países ricos o desarrollados. La ciencia ha logrado avances impresionantes en los últimos años, el desarrollo de clones a partir de animales ya no es ciencia-ficción. El científico británico Ian Wiltmon estremeció a la comunidad científica logrando un clon perfecto al duplicar una oveja en su laboratorio, lo más impresionante es que la misma se ha reproducido en forma natural. A pesar de que el científico Wiltmon ha manifestado públicamente que experimentar con personas es inmoral, cruel e inhumano, no cabe duda, estamos a las puertas de la duplicación de seres humanos, el sueño del creador de Frankestein. Los cambios políticos cada día son más resaltantes, con la caída de la Unión Soviética se dio origen a un nuevo Orden Mundial que está luchando por la supremacía del poder, se observa una guerra no violenta entre los continentes, su instrumento, el comercio mundial; los cambios

de los mercados son cada día más dinámicos, la mayoría de los países se están integrando en bloques económicos para contrarrestar los efectos del fenómeno de la Globalización, este fenómeno se extiende por todo el planeta como un virus, da la impresión que no se puede detener. La designación de un nuevo presidente en un país por insignificante que sea, introduce cambios al orden mundial. Los cambios económicos son cada vez más acentuados, la inflación está arropando a la mayoría de los países, especialmente los de América latina, pareciera que se los fuera a devorar. Algunos especialistas afirman que el cambio en sí, está modificándose constantemente, lo único constante en si, es el cambio. En el pasado éste no presionaba tanto a las personas, no recibía mucha importancia; Actualmente ejerce tal presión que se le debe prestar mayor atención, su ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso en los resultados de una gestión, ya sea local, nacional, internacional o global. El fenómeno del cambio es difícil de conceptualizar es abstracto e indefinido, existen dos ejemplos muy didácticos presentados por especialistas en la materia. Robert D. Gilbreath 1 en su obra la “Estrategia del Cambio”, lo presenta como: “un fenómeno no uniforme e inconsistente, es el resultado de un conjunto indeterminado de relaciones interactivas e irreversibles de causa y efecto que actúan con resultados intermedios y finales desconocidos; se asemeja a un individuo ebrio en un callejón oscuro, el cual al caminar se tambalea, vacila, se mueve para un lado y otro, se detiene y salta cuando ve una sombra, chocando contra lo que tenga cerca”. El Dr. Russell L. Acoff 2 en su obra “La Gerencia Moderna”, presenta otro ejemplo muy ilustrativo. “Si un conductor se desplaza en su automóvil por una autopista desierta y con buen tiempo, realizará pocos cambios de dirección y velocidad, requerirá poca atención consciente; no obstante, si de repente aparecen más automóviles y se desata una tormenta, el conductor tendrá que concentrarse más en el manejo, y deberá cambiar más frecuentemente de dirección y velocidad”. Con este último ejemplo cotidiano y sencillo se puede observar que si el conductor no está preparado para este cambio en su entorno lo más probable es que tenga un accidente. Por lo general el ser humano busca la estabilidad, sin embargo, a causa del incremento de las relaciones e interdependencia de los individuos, grupos, organizaciones, instituciones, naciones y sociedades en general, el medio ambiente se ha puesto más amplio, más complejo y menos predecible; en síntesis más turbulento. El único equilibrio o estabilidad que puede conseguir un objeto ligero en un medio turbulento es el equilibrio dinámico, como el de un aeroplano que vuela en una tormenta.

Para los expertos del cambio, visionarios y futurólogos lo vital es predecirlo en la forma más precisa y temprana posible, a fin de prepararse para él, más eficientemente o poder responder con mayor velocidad a éste cuando no haya sido posible anticiparlo. El futurólogo Alvin Toffler 3 denominó la incapacidad de anticiparse al cambio como “El Shock del Futuro.” Toffler en su trabajo de más de veinticinco años dedicados al estudio del cambio, en su trilogía de obras el “Shock del Futuro” el cual refleja como éste afecta a las personas, “La Tercera Ola” donde trata tres cambios revolucionarios que se produjeron en la tecnología y en la sociedad; la revolución agrícola, la revolución industrial y la revolución tecnológica, esta última le sirvió de inspiración para su tercera obra “El Cambio del Poder” el cual refleja el nacimiento de un nuevo sistema de poder que sustituye al del pasado industrial. Presenta una nueva teoría del poder social, examina los cambios que se avecinan en los negocios, en la economía, la política y los asuntos mundiales. Toffler concluye “ Quien tenga la Información tendrá el Poder”. En la visita que hizo a Venezuela en Julio de 1.999 concluyó en su discurso: “Estamos pasando hacia un ambiente totalmente inteligente, el conocimiento no solamente será la base del poder, sino de la prosperidad” En los videos de corta duración “ Descubriendo el Futuro Paradigma”, “Paradigmas” y “Visión de Futuro”, Joel Artur Barker se ha preocupado por transmitir esta inquietud y crear conciencia sobre el poder del cambio y su impacto en la sociedad. Barker manifiesta que a medida que el ritmo del cambio aumenta se incrementan también los problemas que se enfrentan, cuanto más complejos son éstos, más tiempo llevarán resolverlos y menor es la duración de las soluciones. Muchas veces cuando se hallan las soluciones a los problemas existentes, estos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplican no resultan efectivas, en otras palabras, muchas de nuestras soluciones son para problemas que ya no existen, o por lo menos ya no existen en la forma que fueron planteados, a este fenómeno se le denomina la Dinámica del Cambio. Según Stephen Covey esta dinámica se asemeja a un clavo al rojo vivo en las manos de muchas personas que sienten que no pueden manejarlo. Existen tres tipos de Cambio: El Megacambio, está relacionado con los desplazamientos propagados y masivos, ondas que se extienden a través del campo político, social, espiritual, tecnológico y económico. El Macrocambio, tiene un efecto sobre las diferencias administrativas que afectan directamente la gestión, tal como el uso de tecnología. El Microcambio, involucra modificaciones pequeñas muy destacadas que son importantes, pueden producir Macrocambios y hasta Megacambios. John Naisbitt 4 con sus obras “ Megatendencias y Megatendencias 2000 “ presenta con detalle las Megatendencias más relevantes de las décadas de los 80 y los 90, en su último libro hace énfasis en el decenio que está por terminar, considerado el más importante de la

historia de la civilización. Además de culminar el segundo milenio, y ser éste un período de asombrosa innovación tecnológica, de oportunidad económica sin precedentes, de sorprendentes reformas políticas y de un asombroso renacimiento cultural, estamos abriendo las puertas del tercer milenio. El internacionalista Alfredo Toro Hardy 5 en sus obras “Las Falacias del Neoliberalismo, de Yalta a Sarajevo, del Descalabro Mexicano a la Crisis Venezolana y el Desorden Global” plantea en forma muy amena y sencilla los cambios más relevantes del orden mundial de las últimas cuatro décadas, predice una obsesión competitiva de las naciones, matizada con un Darwinismo social que expande la brecha entre ricos y pobres, Hardy plantea que se hablará del Norte desarrollado y del Sur en vías de desarrollo, el comercio será el instrumento de dominio global. En síntesis, la solución para los problemas creados por la aceleración del cambio consiste en mejorar el pronóstico, con el objeto de: Entenderlo, extender nuestros límites para sobrevivirlo y explotarlo; es imprescindible capitalizar las nuevas oportunidades que se están creando, relacionar su acción con nuestra situación actual y a futuro. Sin lugar a dudas el tema del futuro ha inquietado al hombre desde tiempos inmemoriales, lo ha abordado de diferentes maneras para conocerlo. Históricamente se pueden señalar tres: Una mágica o mítica-religioso, corresponde a la adivinación que la estirpe humana ha practicado desde la época de los oráculos de los antiguos griegos, los hechiceros medievales, hasta los brujos indígenas del nuevo mundo, el segundo corresponde a los métodos matemáticos de proyección, basados en los principios de la regresión estadística, la tercera constituye la aparición de la Prospectiva basado en el principio de que el futuro no sucede ciegamente, sino que depende de la acción del hombre; a pesar de que fueron los franceses Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel en la década de los sesenta que desarrollaron esta interesante herramienta de diagnóstico, han sido los japoneses quienes las han puesto en práctica con los resultados a largo plazo que todos conocemos. Indudablemente en estos tiempos turbulentos de grandes cambios la Prospectiva se ha constituido en la mejor herramienta de diagnóstico de la planeación estratégica. Francisco Mojica Sastoque 6 en su obra “La Prospectiva Herramienta para Visualizar el Futuro” plantea en forma didáctica su aplicación en el ámbito de la administración pública, además, concluye en su obra que el instrumento de Gastón Berger nos lleva al conocimiento del futuro probable y al diseño del futuro deseable y que el paso a este último se logra mediante los oficios de la planeación estratégica que no es otra cosa que el ordenamiento de la acción del hombre. Michel Godet 7 , profesor titular de la Cátedra de Prospectiva Industrial en el Conservatorio Nacional de Artes y Oficios de París, en

su obra “ Problemas y Métodos de Prospectiva: Caja de Herramientas”, plantea lo siguiente: “ un escenario no es la realidad futura, sino tan solo un medio para representarla con vistas a iluminar la acción presente a la luz de futuros posibles y deseables”, concuerda con los autores mencionados anteriormente: la Prospectiva es una herramienta que a través de escenarios se puede visualizar los futuros posibles y deseables. El futuro solo dependerá de la acción del hombre. En Latinoamérica pocos países se han preocupado por el estudio de la Prospectiva, en Colombia se han hecho algunos estudios importantes, en México se puede decir que existe una mayor preocupación ya que la Fundación Javier Sierra, ha desarrollado un centro de estudios prospectivos el cual ha co-editado varios libros con los resultados de algunos de sus estudios, destacándose el de Wladimir M. Sachs en 1980 titulado “Diseño de un Futuro para el Futuro”, y uno de los más difundidos, (1991) de Tomas Miklos y María Elena Tello8 titulado “ Planeación Prospectiva una Estrategia para el Futuro” concluyen que la Prospectiva opera bajo una amplia visión holística sobre la premisa, que no solo es factible conocer el futuro, sino que también es factible conocer futuros alternativos, de entre ellos seleccionar el mejor y construirlo estratégicamente. La Prospectiva sin lugar a dudas representa la mejor opción metodológica disponible hasta ahora para estudiar y trabajar sobre el futuro, es una herramienta de diagnóstico novedosa y muy práctica si se utiliza una computadora, por lo general para analizar un problema por sencillo que sea, es necesario desarrollar matrices de impacto cruzado de cierto número de variables, en algunos casos pueden sobrepasar el centenar, para hacer el análisis de la interdependencia de todas las variables es necesario elevar esta matriz a la quinta potencia. A pesar de que se ha trabajado en Prospectiva a partir de la década de los sesenta, esta herramienta de diagnóstico ha sido poco difundida, por esta razón se hará una exposición en forma práctica aplicada a mantenimiento en el capítulo IV. Henry Mintzberg9 le dedica todo un capítulo al cambio en su libro “El Proceso Estratégico”, plantea que el cambio estará presente en forma permanente en nuestro día a día, para Gerenciar con éxito una organización ya sea muy grande como una nación, mediana como una empresa o hasta pequeña como un departamento es necesario detectarlo, preverlo y controlarlo anticipándose a él. La planeación estratégica es una actividad que permite a la Gerencia moderna salir de los conceptos tradicionales de la administración e incursionar en la Gerencia del futuro, la cual se caracteriza por su capacidad de: crear e innovar y adelantarse al futuro con gran capacidad de cambio. Este interesante tema será analizado en el próximo capítulo.

Planificación Estratégica

Factor Clave del Éxito de las Organizaciones con Visión de Futuro

Planificación E stratégica Sin lugar a dudas, para la planificación estratégica es importante el análisis del pasado, el conocimiento del presente y la visualización del futuro. Jean Paúl Sallanave10 en su libro “la Gerencia Integral” concluye de la siguiente manera: La Planificación Estratégica es el proceso que sigue el Gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. En el presente capítulo se hará un breve análisis histórico de la evolución de la planificación estratégica con el objeto de proyectar esta evolución al presente y prepararse para el futuro. Se afirma que fue Sun Tzu11 con su obra “ El Arte de la Guerra” quien inició los estudios de la planeación estratégica, esta magnífica obra de trece capítulos constituye el tratado sobre la ciencia militar más antigua que se conoce a la fecha, se estima que Sun Tzu existió alrededor del siglo V antes de Cristo, se afirma que Maquiavelo, Alejandro Magno, Napoleón, Lenin y Mao Tse-tung entre otros, han sido algunos de los líderes que a lo largo de la historia han utilizado las máximas de Sun Tzu. La planeación estratégica es un proceso apasionante que ha cobrado vital importancia en nuestra época la cual esta signada de impresionantes cambios; esta dinámica a obligado al mundo empresarial moderno a incursionar en este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al ámbito políticomilitar. La escuela clásica de Harvard se puede decir que es la pionera de la planificación estratégica en Norteamérica con los aportes de: Smith y Christensen (1.951), Andrews (1.960), Learned, Christensen, Guth y Andrews (1.965), Christensen, Bower y Andrews (1.981), Enrique Ogliartri12, en su Manual de Planificación Estratégica profundiza en el desarrollo de esta escuela,

afirmando que el uso de los diversos enfoques tiene mayor o menor aplicación según la etapa de desarrollo de la empresa. Enrique Morales Nieto13, en su obra “La Gerencia del Futuro y los Estilos de Planeación Estratégica” hace un análisis muy interesante de la escuela norteamericana, la europea y la japonesa, en la que concluye que existen puntos de coincidencia tales como la filosofía de la planeación, se plantea el diagnóstico del escenario externo e interno de la organización con el objeto de determinar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades. La Escuela Norteamericana persigue dos objetivos primordiales, producir utilidades y asegurar su crecimiento. Por lo general la evaluación empresarial siempre se encuentra aferrada a los parámetros de rentabilidad y del tamaño de la organización, entre las principales tácticas utilizadas citaremos algunas: apalancamiento de la producción, guerra de mercadotecnia, publicidad de estilo de vida e imagen. En conclusión son dos las estrategias primordiales de las empresas norteamericanas, la productividad y la competitividad, su lema es siempre ser el líder. La Escuela Europea define su misión planteándose tres estrategias globales principales; en primer lugar la diversificación, la internalización y la integración vertical, para lo cual se apoyan en tres grandes objetivos que son: sobrevivir, dar utilidades y por último crecer, entre sus tácticas favoritas podemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferencia de tecnología. Según Jean Paúl Sallanave, un destacado representante de la escuela europea, plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo, si un gerente durante 5 años como máximo no logra estos tres objetivos, deberá entonces replantear el negocio (la mayoría de los planes estratégicos se plantean a 5 años). Las estrategias para cumplir con los objetivos son: la innovación, elaborar múltiples productos, la calidad y el servicio de opción. Entre las principales tácticas para cumplir estas estrategias se pueden nombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajo punto de equilibrio), alta tecnología de diseño, subcontratación, Globalización, integración, apalancamiento del mercado, diferenciación (diferenciar productos, significa colocarles objetivos que hagan cada vez más atractivo el producto al consumidor), y producción en pequeños lotes. Los europeos son los maestros en el arte de la Globalización de la economía, hacen alianzas estratégicas con distintas compañías, unificando mercados, capital y tecnología para brindar mayor servicio de opción y sostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado con eficacia el Outsourcing Estratégico, Táctico y Operacional. La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad en el campo de la planeación estratégica, se plantea cuatro grandes objetivos: aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesión es: la calidad y la satisfacción del cliente, para lo cual relacionan lo artístico con lo técnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir

todo el proceso Shu, Ha, Ri (filosofía de las antiguas escuelas de esgrima japonesas). El Shu, consiste en hacer las cosas tal como las hace el maestro, consiste en copiar o imitar, los japoneses han sido unos maestros en el arte de imitar o copiar tecnologías especialmente en las décadas de los 50 y 60. El Ha, es el segundo proceso de aprendizaje y significa que el alumno se aleja de lo que el maestro le ha enseñado, rehace y aplica parcialmente lo aprendido, es la etapa de la reinterpretación y la adopción. El Ri, consiste en separarse definitivamente del maestro y establece su propia escuela, crea una forma individualizada de hacer las cosas. Los japoneses han aprendido en la etapa Shu de la escuela norteamericana y europea, actualmente están en la etapa Ri. A la fecha los japoneses gozan de su propia identidad reconocida a escala mundial. Dentro de la administración japonesa se observan dos conceptos bien definidos que son: el empleo vitalicio y la toma de decisiones por consenso, lo cual forman parte de su famoso estilo Gerencial que se ha propagado por todo el mundo como es La Calidad Total. Actualmente existe un sin número de obras de autores renombrados que han profundizado los diversos estilos de planificación estratégica, entre los más leídos del estilo Americano destaca Michael Porter14 , catedrático de la universidad de Harvard quien ha orientado sus obras hacia la competitividad del sector industrial, en su libro “ Estrategia Competitiva” hace énfasis en cinco fuerzas competitivas básicas que determinan el grado de competencia de un sector industrial específico: los clientes o consumidores, los competidores actuales y potenciales, los proveedores, y los productos sustitutos. Posteriormente escribió “ La Ventaja Competitiva” obra que complementa a la primera, trata sobre cómo una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva. Porter considera que en esta era de Globalización la ventaja competitiva está en el centro de desempeño de una empresa. El tema de la Globalización se hace cada día más un tema de actualidad, George S. Yip15, en su libro “GLOBALIZACION estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional” sostiene que la mayor parte de las compañías multinacionales carecen de una estrategia global adecuada, la mayoría manejan los negocios como una federación de sucursales flojamentes entrelazadas, plantea la necesidad de una estrategia de Globalización que encamine a manejar los negocios multinacionales en una forma mundialmente integrada. George C. Lodge16 profesor de la Universidad de Harvard, en su obra “Administrando la Globalización en la Era de la Interdependencia” plantea las tensiones creadas por la Globalización por la creciente interdependencia de los 5.500 millones de habitantes del globo terráqueo, destacando las relaciones entre los aspectos Económicos, Políticos, Tecnológicos y Culturales que están acelerando el deterioro del medio ambiente. Según Lodge es necesario desarrollar un comunitarismo internacional con liderazgo colectivo entre las personas del mundo para contrarrestar a las pocas centenas de corporaciones multinacionales que a través de megalianzas estratégicas están dominando el escenario global.

Otro autor exitoso orientado a la competitividad lo es Fred R. David17, con su obra “ la Gerencia Estratégica” presenta las habilidades básicas en negocios, fundamentales para triunfar e implementar estrategias efectivas, su modelo presenta en forma sistemática los pasos para desarrollar la política empresarial estratégica, sin lugar a dudas ha tenido gran influencia en las cátedras de Postgrado de un sin número de Universidades donde se dicta la materia de planeación estratégica. Su éxito se basa en lo didáctico y sencillo de su modelo. Para culminar este capitulo citaremos a Robert S. Kaplan y David P. Norton18 quienes con su obra “The Balanced Scorecard” que traducido al español significa “Cuadro de Mando Integral” han revolucionado el concepto de control integral de la planificación estratégica, ya que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la evaluación del desempeño del negocio, el modelo se basa en un cuadro de mando integral que permite bajo cuatro diferentes perspectivas(Financiera, Los Clientes, los Procesos y el Desarrollo y crecimiento de la organización) identificar los objetivos, metas y estrategias que permitan cumplir la visión y misión de la empresa, igualmente la medición de los mismos a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. Kaplan y Norton visualizan la gestión estratégica como la visión sistémica del ambiente del negocio, identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados, lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados. The Balanced Scorecard parte de la Visión y Misión de la empresa; a partir de allí se definen los objetivos Financieros requeridos para alcanzar la visión y Misión de la empresa, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los Clientes. Los Procesos Internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros de los clientes. Finalmente la metodología reconoce que el Aprendizaje y Crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas en cada nivel. Lo interesante del modelo propuesto por Kaplan y Norton es que se puede implementar en la gerencia media. La mayoría de los expertos en planeación estratégica se orientan a la competitividad de la empresa en forma general, muy pocos por no decir ninguno trata el tema del mantenimiento como una actividad básica, determinante y de impacto positivo en la productividad y efectividad de una empresa, factores claves para ser más competitivos. Uno de los principales objetivos de este libro es proporcionar un modelo de planeación estratégica a la gerencia intermedia de la empresa con el fin de administrar eficazmente un área tan vital para la productividad y la competitividad

como es el mantenimiento, materia que analizaremos a continuación, en el próximo capítulo.

Mantenimiento Industrial

Función Básica de la Administración Empresarial

Mantenimiento Industrial Los cambios tecnológicos cada día son más violentos e impresionantes, lo que hoy es una novedad mañana está obsoleto, este fenómeno se ve con mayor claridad en el mundo de la electrónica, se observa una guerra sin cuartel entre los fabricantes de software por la supremacía en el campo de la computación, si sumamos a este el efecto de la inflación que en menor o mayor grado esta afectando a países ricos y pobres, solo nos queda hacernos una pregunta los sistemas productivos de cada nación se están preparando para afrontar estos cambios; gran parte de las empresas tanto públicas como privadas de los países en vías de desarrollo, ignoran estas amenazas del entorno externo. En Venezuela este aspecto se puede palpar en los resúmenes plenarios de los seminarios nacionales de mantenimiento. Sin lugar a dudas el talón de Aquiles de la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de nuestro parque industrial, es la ausencia de una planeación estratégica eficaz, existen áreas claves de la organización que debe prestársele especial atención con una visión a mediano y largo plazo. El Instituto de Productividad de la República Federal Alemana, visualiza al sistema empresa como un modelo funcional de tres dimensiones, lo interesante del modelo es que analiza a la empresa como un sistema abierto que interactúa con su entorno e internamente esta determinado por funciones básicas como son: Comercialización, Financiamiento, Aprovisionamiento y Producción, esta última función básica está compuesta por Operaciones y Mantenimiento. Además,

propone que todas las funciones básicas para su cabal funcionamiento deben cumplir con las funciones de concepción y realización, las de concepción a su vez son: Información, Planificación, Decisión y Organización, las funciones de Realización se componen a su vez en: Programación, Ejecución, Seguimiento y Control; si se le agrega a las funciones básicas el Aseguramiento de la Calidad y Recursos Humanos de acuerdo a las tendencias modernas de calidad de gestión difundidas por los gurús de la calidad, se estaría adecuando este interesante modelo a la realidad actual. El mantenimiento es una función básica de la empresa, es decir, puede transformar el estado del sistema productivo en función de las paradas de los equipos, se consideran dos grandes políticas de mantenimiento, preventivo y correctivo definidos en función de las fallas, cualquiera sea el mantenimiento, este debe ser concebido, es decir, debe existir una función de: Información, Planificación, Decisión y Organización, igualmente debe ser realizado, es decir, debe existir una función de: Programación, Ejecución, Seguimiento y Control. El principal objetivo del mantenimiento es asegurar a mínimo costo que los equipos operen un porcentaje óptimo del tiempo al nivel establecido de eficiencia productiva y estén en buenas condiciones operacionales cuando sean requeridos. Son pocos los autores que han escrito sobre el mantenimiento industrial, entre los que me han impresionado puedo citar a Seiichi Nakajima19 en su obra “ Introducción al Mantenimiento Productivo Total (T.P.M)”, plantea que hace más de treinta años los japoneses importaron el Mantenimiento Preventivo (P.M.) de los Estados Unidos, adoptando posteriormente el Mantenimiento Productivo (M.P) y la Ingeniería de Fiabilidad, lo que ahora se denomina Mantenimiento Productivo Total, es de hecho el Mantenimiento Productivo de estilo americano, modificado a la filosofía de la calidad total y ampliado para ajustarse al entorno industrial japonés. L.C. Morrow20, en su famoso manual de mantenimiento industrial tomos I, II y III, plantea en forma original la visión Occidental del mantenimiento. Morrow tomó la experiencia de más de cien expertos para plasmar esta obra única en cubrir todo el campo de la administración del mantenimiento desde la, organización del personal, planeación, ejecución, medición y control, haciendo énfasis en los costos y el presupuesto. Plantea que la industria necesita un departamento de mantenimiento el cual tiene como objetivo asegurar la disponibilidad de las máquinas, edificios y servicios que se necesitan en otras partes de la organización para desarrollar sus funciones a una tasa óptima de rendimiento sobre la inversión; a medida que aumenta la complejidad tecnológica de la maquinaria, en esa medida aumenta la dependencia de la ingeniería de mantenimiento, por esta razón la función del mantenimiento debe considerarse como parte integral e importante de la organización que maneja las operaciones. En Venezuela, las empresas de mayor prestigio tales como las filiales de P.D.V.S.A, y el holding de la C.V.G., han profundizado en la planificación estratégica del mantenimiento. La Siderúrgica del Orinoco SIDOR C.A. implementó a través de su sistema de mantenimiento SICMA, un modelo para elaborar planes

estratégicos de mantenimiento basado en un enfoque de sistemas. Este enfoque para mantenimiento es poco conocido especialmente en la pequeña y mediana empresa, ya que no se ha difundido, sin embargo, la teoría general de sistemas es muy antigua tiene sus orígenes en la década de los 50, con los aportes del alemán Ludwig Von Bertalanffy21 quien se interesó por el estudio de los organismos vivos como sistemas abiertos. La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una organización empresarial, según T.T. Paterson22, las empresas tienen seis funciones primarias o principales, que tienen estrecha relación entre sí, pero que pueden ser estudiadas individualmente: ingestión, procesamiento, reacción al ambiente, provisión de las partes, regeneración de las partes, y organización. Talcott Parson23, considerado como el precursor de la teoría de los sistemas, afirma que las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Después de la segunda guerra mundial se intensificó a través de la teoría matemática la aplicación e investigación operacional a la resolución de problemas grandes y complejos, con gran número de variables especialmente en la planificación de la producción. Roger C. Schroeder24, en su libro “Administración de Operaciones” profundiza el estudio de las operaciones como un sistema productivo, hace énfasis en los insumos, el proceso, los productos, la retroalimentación y el medio ambiente. Tomando en consideración la afirmación de Parson y los estudios de Schroeder se puede considerar al mantenimiento como un sistema dentro del sistema de producción y este a su vez como un sistema dentro del sistema empresa. Esta consideración es la base del modelo de Gerencia Estratégica de mantenimiento que analizará en el próximo capítulo.

Modelo

Gerencia Estratégica de

Mantenimiento

Modelo de Gerencia E stratégica de Mantenimiento De acuerdo al análisis presentado en el capítulo III, el área de mantenimiento es de vital importancia para la productividad y competitividad de una empresa, ya sea grande, mediana o pequeña. El mundo globalizado del tercer milenio exigirá de estas organizaciones resultados inmediatos en cuanto a Confiabilidad y Disponibilidad de equipos, velocidad de respuesta, flexibilidad en la ejecución del mantenimiento y mayor dominio de la tecnología. El proceso de gerencia estratégica por lo general esta orientado a la alta dirección de la organización, el modelo que se desarrollará en este Capítulo está dirigido a la gerencia media de la empresa, ya sea grande o mediana, manufacturera o de servicios, pública o privada; puede ser adaptado a cualquier organización. Es necesario iniciar hoy el proceso de gerencia estratégica en mantenimiento para estar preparados para el futuro, el modelo que a continuación desarrollaremos es una herramienta metodológica que servirá de guía para iniciar este proceso.

El modelo presentado en esta obra, se caracteriza por integrar tres modelos de planeación estratégica mundialmente conocidos, en uno solo, adaptado a un departamento de mantenimiento; el mismo se observa en la Fig. N° 1, y Fig. N° 1a, Consta de tres (3) fases: Formulación Estratégica, compuesta por tres actividades fundamentales para su logro: investigación, análisis y toma de decisiones Ejecución Estratégica, es la segunda fase del proceso estratégico, se caracteriza por la acción para llevar a cabo las estrategias, consta de tres actividades fundamentales: fijación de metas, fijación de políticas y la asignación de recursos. Evaluación Estratégica, es una etapa crítica en el proceso de gerencia estratégica, ya que, por efectos del continuo cambio, es necesario estar permanentemente evaluando los objetivos, las metas y las estrategias a fin de tomar las acciones correctivas en forma oportuna; el éxito presente no garantiza un éxito futuro. Para efectos didácticos, se procede al análisis y estudio del modelo en seis (6) etapas, los cuales se estudiaran en detalle con ejemplos prácticos tomados de la realidad de nuestro parque industrial, el desarrollo del modelo se puede observar en el cuadro de actividades de la Fig. Nº 2.

ETAPA I: FORMULACION DE

DE LA VISION Y LA MISION

MANTENIMIENTO.

Así como se muestra en las figuras N° 1 y N° 2, el primer paso de la gerencia estratégica de mantenimiento es la identificación de la visión y misión de la organización, La Visión es la necesidad de cualquier organización de mantenimiento para determinar su orientación de definir ¿Cuál es su propósito y qué llegará a ser? La claridad de la visión se expresa en la dirección por la cual se debe conducir la organización de mantenimiento en los próximos cinco (5) a diez (10) años; desde el punto de vista prospectivo la visión representa el futuro deseado de la organización. Una vez definida la visión es necesario definir La Misión la cual indica como se va a lograr esa visión, es el propósito duradero que la distingue de las demás organizaciones, incorpora la filosofía de los estrategas que dirigen el mantenimiento, revela los principios y valores que sustentan la organización. Estas deben estar en sintonía con la Visión y Misión general de la empresa; De no existir una formulación escrita de la visión y su misión al nivel de empresa, el líder de la organización de mantenimiento ya sea gerente, jefe de departamento, coordinador o cualquiera que sea el nombre del cargo, tiene la titánica tarea de persuadir a la alta dirección de formular su visión y misión. Innumerables autores especialistas en gerencia estratégica así como Gurús de la calidad afirman que una empresa sin visión y misión es como un barco sin rumbo, siempre navegará a la deriva. Peter Druker plantea que la tarea primordial de la gerencia estratégica consiste en pensar en la misión de la organización, concluye que la misión muestra la visión a largo plazo de la organización y define hacia donde va el negocio, es esencial para determinar los objetivos, las estrategias, los principios y valores de la organización. Según los expertos desarrollar la visión es menos complicado que la misión, existen varias metodologías para desarrollar una misión, muchos autores han escrito sobre este interesante tema. Howards y Shely Gitlow25en su obra “Como mejorar la Calidad y la Productividad con el método Deming”, en su primer capítulo desarrolla una metodología amplia y fácil de aplicar. Utilizando esta metodología, y adaptándola a una organización de mantenimiento, la misma debe estar sustentada por los siguientes componentes: Clientes: De acuerdo con la naturaleza de la empresa se debe mencionar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos, el principal cliente es el área de producción, la cual sustenta la razón de ser de la compañía. Producto o Servicio: el principal producto que genera mantenimiento es el servicio traducido en Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones, éste debe ser de la más alta calidad. Los clientes internos (Producción) deben estar altamente satisfechos, reconociendo al mantenimiento como un ente técnico e innovador, de alta calidad con elevado nivel de colaboración, identificados con sus necesidades presentes y futuras de acuerdo a los requerimientos de los clientes externos quienes en definitiva determinan el rumbo del negocio.

Tecnología: se debe usar la tecnología de punta en informática para fortalecer los sistemas de información, así como en equipos y herramientas para el mantenimiento Preventivo y/o Predictivo, para garantizar una alta Disponibilidad y Confiabilidad de equipos e instalaciones. El dominio de la tecnología de la planta es de vital importancia para evitar la dependencia tecnológica de entes externos, que al final se convertirán en serias amenazas para la gestión global de la empresa. Reducción de Costos: debe existir preocupación por la optimización de los costos, evitando el desperdicio, disminuyendo inventarios innecesarios y evitando el retrabajo. Filosofía de Calidad: la organización debe estar orientada hacia la mejora continua, en búsqueda de excelencia, debe haber un ambiente de respeto y profesionalismo entre los integrantes de la organización de mantenimiento y de éstos con las demás personas internas o externas a la empresa. Recurso Humano: se debe considerar al recurso humano como el ente más valioso y duradero para el logro de los objetivos y metas de la organización de mantenimiento, tiene derecho a la dignidad, al respeto, al reconocimiento y a una remuneración justa, se debe fomentar el trabajo en equipo, entrenamiento y desarrollo para un crecimiento profesional y personal, así como el apego a las normas de higiene y seguridad industrial, se debe propiciar una conducta basada en valores y principios, ceñida a la ética, a la moral y las buenas costumbres. Planificación: debe existir una cultura de planeación al corto, mediano y largo plazo, todas las personas afectadas por la planeación deberán participar en ella. Es necesario conciliar el deseo de la alta productividad de producción con la necesidad de mantener los equipos e instalaciones, evitando el deterioro prematuro que ponga en peligro la productividad futura a costa de un logro momentáneo. Debido al escaso material bibliográfico sobre este tema en el área de mantenimiento, a continuación se presentará la misión de una organización de mantenimiento de una importante empresa papelera ubicada en el Estado Falcón, en Venezuela. Mision: “ Propugnar por la obtención de los objetivos de la empresa, de la cual es parte integrante. Para ello los objetivos de la función de mantenimiento deben figurar dentro del cuadro de propósitos generales de la compañía. A su vez dichos objetivos deben enclavarse de una manera adecuada en las diferentes subdivisiones de la función, de forma tal que todo trabajador que forma parte de la actividad de mantenimiento sienta y tenga responsabilidad de contribuir a la consecución de los fines generales de la empresa.” Como se puede observar esta misión es muy concisa y esta orientada hacia los objetivos generales de la empresa, considera que se debe promover la responsabilidad y participación de todos los trabajadores de la organización de mantenimiento al logro de dichos objetivos. A continuación se presentará la de una empresa Metalmecánica mediana ubicada en el Estado Lara en Venezuela, la cual fue desarrollada en el trabajo de postgrado titulado “MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE MANTENIMIENTO PARA UNA EMPRESA METALMECÁNICA”26.

MISION: “Mejorar continuamente la calidad del servicio, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internos. Esto se logrará generando un ambiente propicio para que todo el proceso ampliado coopere en la búsqueda de esta meta, le permitirá contribuir e incrementar la productividad de la empresa. Para tal logro no se puede seguir conviviendo con los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, conflictos y mano de obra deficiente, por lo que se fijaran los siguientes principios: Recurso Humano: Es un recurso valioso y duradero, se apoyará y propiciará su crecimiento personal y profesional, se harán esfuerzos para establecer un ambiente de trabajo positivo, en el cual se acentúe el trabajo en equipo, el respeto mutuo, la seguridad y la calidad del trabajo. Clientes Internos: El éxito de la gestión dependerá de que los clientes internos estén satisfechos, por lo tanto, mantenimiento debe lograr ser reconocido como un ente innovador, confiable, oportuno y de alta calidad. Calidad de Servicio: Se debe esforzar por la búsqueda de la excelencia en todo lo que se hace. El trato del personal debe ser sobre la base de la confianza y respeto, se debe utilizar todos los talentos individuales para lograr los objetivos, el personal debe sentirse orgulloso de trabajar en mantenimiento. Proveedores: Los proveedores tanto internos como externos deben ser parte del compromiso de mantenimiento en el mejoramiento continuo, para lo cual se deben establecer relaciones basadas en la cooperación, la confianza y la buena comunicación. Planeación: Se abogará por la planeación al mediano y largo plazo, con el objeto de decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien debe hacerlo, de manera de no dejar la gestión del mantenimiento al azar”. Como se puede observar esta misión es amplia, se desarrolla bajo el enfoque del proceso ampliado del método Deming. La misión de mantenimiento debe ser formulada por el líder de la organización, debe ser compartida con sus colaboradores inmediatos, es necesario difundirla a todos los niveles de la organización, que ésta se convierta en un documento viviente que proyecte la dirección de la organización.

ETAPA II: DIAGNÓSTICO Una vez definida la Visión y Misión se proceden a realizar el diagnóstico con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno. El éxito de La formulación del plan estratégico dependerá de la efectividad del diagnóstico, en síntesis el diagnóstico es un proceso vital en la fase de formulación estratégica. El diagnóstico se divide en dos procesos que están interrelacionados, el diagnóstico interno y el diagnóstico externo.

DIAGNOSTICO INTERNO: Se define como diagnóstico interno a la evaluación de aquellos factores que impactan la gestión y pueden ser controlados por la máxima autoridad del mantenimiento. La auditoria interna analiza y evalúa la gestión de la Organización de Mantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan la gestión principal tales como: Planificación, información, toma de decisiones, organización, programación, ejecución, seguimiento y control; combinados con los factores externos claves y con una clara formulación de la Visión y Misión dan las bases para la fijación de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto se puede observar en detalle en la Fig. Nº 3.

Información: La Información juega un papel preponderante en la Gestión del Mantenimiento. Es necesario prestar especial atención al sistema de información, destacando la información sobre trabajo, historial de equipos, manejo de proveedores y talleres importantes, mantenimiento preventivo, correctivo, Predictivo, análisis de fallas, evaluación de proyectos, desarrollo de personal, perfiles y descripciones de cargo, prácticas operativas, índices de gestión y sus tendencias, no debe perder de vista las nuevas tecnologías. Una Organización exitosa cuenta con un buen sistema de información, así como buenos canales de comunicación de tal manera que la información fluya a todos los niveles de la Organización, en forma oportuna y veraz. Cada día la información cobra especial relevancia, algunos futurólogos entre ellos Alvin Toffler (El Cambio del Poder), predijeron que la información sería un instrumento de poder en el tercer milenio, quien maneje la información tendrá ventaja competitiva, actualmente en la autopista de la Internet los flujos de información están llegando a todos los niveles y estratos sociales. El mantenimiento por ser un área muy técnica no puede perder de vista esta realidad. Planificación: Es la piedra angular del presente y futuro del mantenimiento, permite establecer la posibilidad de hechos y tendencias futuras que podrían ser dañinas o beneficiosas para la Organización. La planificación permite que todos los involucrados en mantenimiento trabajen juntos hacia resultados deseados, desarrollando un efecto de sinergia el cual es un ingrediente básico y esencial para la productividad. La Planificación permite a una Organización de Mantenimiento adaptarse a los ambientes cada vez más cambiantes y así dar forma a su propio destino, permite seguir estrategias proactivas en vez de reactivas, las Organizaciones por lo general controlan su propio futuro en vez de reaccionar a los hechos y fuerzas externas cuando ocurran. Una Organización de Mantenimiento sin Planificación estará condenada a dar resultados signados por la improvisación. Toma de Decisiones: La Toma de Decisiones impacta significativamente la Gestión del Mantenimiento, por lo que hemos visto de la velocidad del cambio, una decisión que no tomemos hoy, mañana podrá ser tarde, ya que su impacto no será el mismo, la Toma de Decisiones está íntimamente relacionada con el liderazgo, un individuo puede ser líder en la medida que conoce bien el área en el que se desempeña, goza de confianza en sí mismo, proyecta valores y principios, sabe negociar, delega autoridad, es responsable, desarrolla a sus subordinados y en especial toma decisiones sin titubear. Dice un dicho popular “Que la peor decisión es la que no se toma”. Los líderes de mantenimiento deben estar conscientes que su liderazgo se pone en entredicho cuando no se toman las decisiones oportunas. Organización: Fred David hace un análisis muy interesante sobre la organización, plantea que la esencia de la misma consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definición de relaciones de autoridad, funciones y tareas. Permitiendo conocer lo que cada uno debe hacer, y a quien debe reportarse, La División del Trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere del desarrollo de perfiles

y descripciones de cargos. Estas herramientas permiten a los líderes de la organización cotejar la gente con los puestos de trabajo, asignando funciones y responsabilidades y evaluar su rendimiento. Combinar y agrupar puestos para integrar departamentos da lugar a una estructura organizativa. Una organización de mantenimiento bien organizada permite a su líder disponer de más tiempo para dedicarlo a labores importantes, como la planificación estratégica. Un viejo adagio dice “Usted puede saber qué tan bueno es un gerente observando la forma como funciona su departamento estando él ausente”. Las organizaciones de mantenimiento no son estáticas, son muy dinámicas debido al fenómeno del cambio, con frecuencia la dinámica en la estrategia global presiona adaptaciones de la estructura. Generalmente las organizaciones de mantenimiento con fuerza de desarrollo se reorganizan por lo menos cada dos años para adecuarse a las nuevas realidades del entorno. En cuanto al modelo de organización no existe una norma específica, cada empresa es un mundo aparte a la que hay que adaptarse, en unas funciona la organización centralizada, por funciones, por especialidad o mixtas; en otras a su vez son descentralizadas por líneas de producción, por procesos, por especialidad o mixtas. Es función del líder determinar cual de las estructuras es la mas adecuada para cumplir la misión y objetivos del mantenimiento de su respectiva empresa. Programación: La programación es una función imprescindible para la gestión del mantenimiento, todas las actividades deben estar programadas en el tiempo con todos los recursos de soporte, entre los programas más comunes se mencionan: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo programado, mantenimiento Predictivo o por condición, rutinas de mantenimiento, paradas mayores y programas de entrenamiento y desarrollo de personal. La programación define el compromiso de la planificación. La programación debe ser activa y dinámica, los programas deben actualizarse continuamente con un enfoque de mejoramiento continuo, se debe evitar caer en el error que comúnmente cometen la mayoría de las organizaciones de mantenimiento que se consideran organizadas por tener algunos de estos programas en sistemas computarizados, los repiten continuamente transformándolos en rutinas que a través del tiempo se convierte en costumbre. En la programación deben participar todo los entes involucrados en el mantenimiento (sistema ampliado: mantenimiento operaciones, servicios de planta, administración, en algunos casos talleres foráneos y proveedores). Es responsabilidad del líder de la organización garantizar la optimización y éxito de la programación del mantenimiento. Ejecución: La ejecución es la función del mantenimiento más visible e impactante en una organización de mantenimiento, debe estar apoyada por una estructura Organizacional acorde con: tamaño de la empresa, la tecnología y distribución de la maquinaria. La efectividad de la ejecución del mantenimiento va a depender

en gran manera a la velocidad de respuesta en la atención de las fallas y a la minimización de los tiempos de reparación, esto solo se logrará con personal calificado, entrenado, motivado y bien remunerado. La comunicación entre mantenimiento, compras, almacén y operaciones es un factor determinante en la búsqueda de este logro. El líder de la organización de mantenimiento debe propiciar un clima de armonía y entendimiento con su principal cliente interno como lo es el área de operaciones, debe manejar abiertamente los conflictos que cotidianamente se generan por la interdependencia de las áreas mencionadas y la dinámica laboral de sus integrantes. Seguimiento: el seguimiento es una función vital para detectar desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado, lo presupuestado y lo gastado. Es necesario que a todos los programas de mantenimiento (Preventivo, Rutinario, Predictivo etc.) se les haga un seguimiento permanente y riguroso, el nivel Supervisorio es el responsable del cumplimiento de esta importante función. Uno de los grandes problemas de la mayoría de las organizaciones de mantenimiento es la poca atención que se presta a la función seguimiento. Es responsabilidad del líder de la organización el cabal cumplimiento de la función seguimiento la cual sin acciones de control se asemeja a la detección de una enfermedad sin las acciones de cura. Control: La función control esta íntimamente relacionada con la anterior algunos autores las integran para su análisis y estudio. A través del control se logra el mejoramiento continuo del mantenimiento. Los indicadores de gestión son herramientas de control utilizadas por las organizaciones exitosas que han logrado niveles de excelencia en la gestión del mantenimiento, este interesante tema será abordado posteriormente.

MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO Una vez definidos los factores internos que afectan la gestión de mantenimiento para su evaluación y ponderación se utiliza la herramienta de planificación estratégica “ Matriz de Diagnóstico del Factor Interno”, esta herramienta resume las fortalezas y debilidades de una organización de mantenimiento, forma parte del marco analítico de formulación de estrategias. Los pasos para su aplicación se explican a continuación: 1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización de mantenimiento (variables internas analizadas). 2. Asignar una ponderación que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento (supervisores, jefes de área y algunos trabajadores claves), se aplica la técnica de grupo nominal (TGN). Algunas organizaciones les dan el mismo valor a la ponderación ya que consideran que ninguna variable interna es más importante que otra, a la hora de impactar la gestión. 3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3), una fortaleza mayor (clasificación = 4). Se aplica la técnica de grupo nominal con el apoyo de los expertos en mantenimiento. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado de la organización de mantenimiento. El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este valor indica que la organización de mantenimiento evaluada posee una fuerte posición interna (más fortalezas que debilidades), si está por debajo indica una organización con debilidades internas (más debilidades que fortalezas). En función de este resultado la alta dirección de mantenimiento desarrollará las estrategias a implementar, punto que analizará posteriormente. Como ejemplo práctico se presenta la matriz de diagnóstico interno de la organización de mantenimiento de una empresa metalmecánica mediana ubicada en la región Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N° 4.

DIAGNÓSTICO EXTERNO: De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. Nº 1, una vez definidos y ponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos, entendiéndose por factores externos, aquellos que escapan al control directo de la máxima autoridad de la organización de mantenimiento (operaciones, servicios industriales, talleres foráneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otros departamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresa ya sean políticas, económicas, sociales o competitivas etc.).

MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DEL FACTOR EXTERNO. Esta herramienta resume las amenazas y oportunidades de una organización de mantenimiento, forma parte del marco analítico de formulación de estrategias. El procedimiento es idéntico al de la matriz anterior, la diferencia es que los factores externos son muy particulares para cada organización, los pasos para su aplicación se explican a continuación: 1. Aplicando herramientas de calidad como tormenta de ideas y técnica de grupo nominal, hacer una lista de las variables externas, identificando las Oportunidades y Amenazas claves de la organización de mantenimiento (impacto de las variables externas en la gestión de mantenimiento). 2. Asignar una ponderación que vaya de 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La suma de las ponderaciones debe totalizar 1,0. Para esta actividad se trabaja con el grupo de expertos de mantenimiento (supervisores, jefes de área y algunos trabajadores claves), se aplica la técnica de grupo nominal (TGN). 3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una amenaza mayor (clasificación = 1); una amenaza menor (clasificación = 2); una oportunidad menor (clasificación = 3); una oportunidad mayor (clasificación = 4). Se aplica la técnica de grupo nominal con el apoyo de los expertos en mantenimiento. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado de la organización de mantenimiento. El resultado total ponderado puede oscilar entre un valor bajo de 1,0 y un valor alto de 4,0 siendo el valor promedio 2,5 cualquier resultado mayor a este valor indica que la organización de mantenimiento evaluada posee un fuerte apoyo externo para cumplir su misión (más oportunidades que amenazas), si está por debajo, indica que la organización presenta graves amenazas externas que impactará negativamente el cumplimiento de la misión de mantenimiento (más amenazas que oportunidades).

Como ejemplo práctico se presenta la matriz de diagnóstico externo de la organización de mantenimiento de una empresa Metalmecánica mediana ubicada en la región Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N° 5.

DIAGNÓSTICO UTILIZANDO Prospectiva Consideraciones Teóricas. Como se dijo en el capítulo I, la Prospectiva es una herramienta de diagnóstico de la planeación estratégica, novedosa y poco conocida, se basa en la generación de escenarios llamados futuribles o futuros probables; como lo afirma Tomas Milklos y María Elena Tello en su libro “La Planeación Prospectiva”, la Prospectiva además de permitir e impulsar el diseño del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de planeación, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones futuras. La prospectiva parte del futuro; concentra su atención sobre el porvenir, imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad, siempre en función de la selección de aquellos futuros que hemos diseñado y calificado de posibles y deseables. Gráficamente lo podemos observar en la Fig. N° 6.

Definir el concepto de planeación implica una ardua labor, ya que por una parte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismo está sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos más utilizados es el de Ackoff “Toma anticipada de decisiones” esto significa que toda decisión de planeación se lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y adelantándose a sus efectos o consecuencias; planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, y prever los medios necesarios para alcanzarlo en otras palabras trazar un mejor camino desde el presente hacia el futuro deseado; por esta razón la Prospectiva juega un papel preponderante en la planeación estratégica. Existen herramientas técnico – metodológicas de carácter cuantitativo y cualitativo para predecir el futuro, llamados métodos prospectivos; entre las más destacados tenemos: 1.- De carácter cualitativo, llevado a cabo por expertos. a. Análisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en el futuro. b. Delphi: Consulta de expertos a través de cuestionarios. c. Escenarios: Análisis individual de tendencias posibles y situaciones deseables. d. Método Mactor: Análisis de los actores para determinar las relaciones de fuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos y generar pertinencia y coherencia en los escenarios. e. Ábaco de Regnier: Análisis de la actitud y experticia de los expertos en un tema específico. f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Análisis global de un problema a través de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hasta agotar la última. g. Técnica de Grupo Nominal (TGN): Análisis global de un problema a través de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, para conocer el resultado global. 2.- De carácter cuantitativo utilizando herramientas matemáticas. h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelación de variables y su impacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, además, analiza las diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre otros. i. Insumo – Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partes del proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada (insumos) en sí, como de éstos con los elementos de salida (productos). j. Modelos de Simulación: Son representaciones de sistemas, físicos o abstractos; estos últimos pueden subdividirse en descriptivos o formales, matemáticos o informáticos, estáticos o dinámicos. k. Proyección: Basándose en una serie de valores observados y de acuerdo con determinadas reglas derivan valores futuros que se darían de mantenerse la situación actual sin variaciones. En el aspecto práctico del diagnóstico de mantenimiento es necesario utilizar herramientas cualitativas apoyándose en expertos, herramientas tales como: el Ábaco de Regnier, Delphi o Delphos, Tormenta de Ideas y Técnicas de Grupo

Nominal; la Herramienta cuantitativa a utilizar es la matriz de Impacto Cruzado y la matriz de Promedios Ponderados a la quinta iteración MicMac. Una de las mayores objeciones que se han hecho a los métodos que intentan detectar la opinión de los expertos es que casi siempre prevalece el pensamiento de la mayoría, y que la voz de los que están en desacuerdo rara vez se escucha. La técnica del Ábaco de Regnier, la tormenta de ideas combinada con la técnica de grupo nominal permite medir las actitudes y el conocimiento de un grupo frente a una situación.

Selección de los Expertos (Ábaco de Regnier). Para garantizar la Confiabilidad del diagnóstico es necesario medir el grado de actitud y experticia de los participantes, la técnica del Ábaco de Francois Regnier es una de las más utilizadas, esta técnica se caracteriza por permitir a los expertos una mayor gama de posibilidades de opinión sobre el conocimiento de un tema en particular pasando del simple si ó no de la lógica Aristotélica que asfixia cualquier intento de debate, al que se expresa por medio de una gran variedad de opiniones que van desde desfavorable hasta favorable. Utilizando los colores del semáforo; con el siguiente código de colores: Una actitud muy favorable, se denota con el color verde oscuro (V) Una actitud favorable, se denota con el color verde claro (v) Una actitud neutra, se denota con el color amarillo (A) Una actitud desfavorable, se denota con el color rosado (r) Una actitud muy desfavorable, se denota con el color rojo (R) Una actitud sin opinión, se denota con el color blanco (B) Una actitud de no querer participar, se denota con el color negro (N). Como ejemplo práctico se presenta un cuestionario con la metodología del ábaco de Regnier que se aplicó a 14 expertos de mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; los datos fueron tomados del trabajo de Postgrado titulado “PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA PARA EL MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA ZONA INDUSTRIAL DE BARQUISIMETO” presentado por el Ing. Noel Pineda27 para optar al titulo de Magíster Scientiarum en Mantenimiento Industrial en la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Unexpo, en el año 1997, los resultados se observan en la Fig. N°7.

Procedimiento para el diagnóstico de Mantenimiento aplicando Métodos Prospectivos. 1. Definición de Variables Se procede a definir las variables que impactan la gestión del mantenimiento tanto internas como externas, se sigue el mismo procedimiento que se hizo en el diagnóstico interno y externo. 2. Interrelación entre Variables (matriz estructural motricidad dependencia) Una vez definidas y anotadas las variables se ordenan por filas y por columnas en un cuadro de doble entrada o matriz cuadrada; los expertos una vez determinado el grado de experticia por la técnica del ábaco de Regnier, se proceden a relacionar cada variable con el resto, se le asigna un valor de uno (1) si la misma afecta a cada una de las demás variables y cero (0) si no la afecta, a esta matriz se le denomina matriz de interrelación o matriz estructural de impacto cruzado. Posteriormente se procede a determinar el porcentaje de influencia y dependencia de cada variable el cual se denomina índice de Motricidad e índice de Dependencia, para lo cual se procede a sumar los resultados de cada fila que indica las veces que una de las variables impacta a las restantes, y la suma de las columnas que indica la dependencia de una de las variables con respecto a las demás. Una vez determinados los índices se procede a graficar como lo indica la relación de motricidad y dependencia, para determinar la zona de influencia se aplica la ecuación siguiente: Fig. N° 8: Zonas de Motricidad- Dependencia

Analizando el plano que se observa en la Fig N° 8, el mismo se halla dividido en cuatro zonas, las cuales son: Primer cuadrante (I) = Zona de poder: se encuentran las variables que tienen la más alta motricidad y la más baja dependencia, cualquier modificación que ocurra en ellas, tendrá repercusiones en todo el sistema. Segundo cuadrante (II) = Zona de conflicto: se hallan las variables de alta motricidad y alta dependencia, cualquier modificación en ellas tendrá efectos en la zona de salida y en ellas mismas, por esta razón se dice que están en conflicto. Tercer cuadrante (III) = Zona de problemas Autónomos: se ubican las variables que ni influyen significativamente sobre las otras ni son influidas por ellas, presentan baja motricidad y baja dependencia, este grupo de variables no impacta significativamente al sistema. Cuarto cuadrante (IV) = Zona de salida: se ubican las variables que presentan baja motricidad y alta dependencia, este grupo de variables son impactadas por las demás variables del sistema, cualquier modificación de ellas afectará la zona de salida. El análisis estructural nos permite tener una visión panorámica de los problemas y, además, nos proporciona la posibilidad de captar las variables claves del éxito, e incluso nos permite analizar en detalle las relaciones de motricidad y dependencia de una variable en particular con respecto al sistema. Como ejemplo práctico se presenta el estudio realizado por el profesor de la Universidad Politécnica Ing. NOEL PINEDA a un grupo de 14 expertos de mantenimiento de las empresas de la zona industrial de Barquisimeto; el procedimiento seguido fue el siguiente: I.

Aplicando la técnica del Ábaco de Regnier, se evaluó el grado de experticia de los participantes (Fig. N°7). II. Mediante la aplicación de tormenta de ideas se enumeraron y se definieron las variables que afectan la función mantenimiento industrial, las cuales fueron: 1. Mantenimiento Preventivo/Predictivo 2. Mantenimiento Correctivo 3. Calidad del Servicio de Mantenimiento 4. Eficiencia de la Gestión de Mantenimiento 5. Recursos Tecnológicos 6. Nivel de Repuestos 7. Personal de Mantenimiento 8. Apoyo Logístico 9. Políticas Sindicales

10. Rotación de Personal 11. Operaciones 12. Incentivos Económicos 13. Clima Organizacional 14. Compromiso Gerencial 15. Presupuesto 16. Políticas de Mantenimiento 17. Planificación de Mantenimiento 18. Normalización 19. Organización de Mantenimiento 20.Indicadores de Gestión 21.Liderazgo Gerencial 22. Seguridad Orden y Limpieza (S.O.L). 23. Seguridad Social 24. Manejo de Conflictos 25. Obsolescencia del Parque Industrial 26. Sistemas de Información 27. Nivel Cultural 28. Mantenimiento Contratado 29. Inflación 30. Políticas Gubernamentales 31. Impuestos 32. Servicios Industriales En las figuras 9, 9a y 9b, se observan los resultados del análisis de las variables definidas por los 14 expertos a través de la matriz estructural de impacto cruzado.

Fuente: Planificación Estratégica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Fuente: Planificación Estratégica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

Fuente: Planificación Estratégica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto (1997)

En la Fig. N° 9b, se observa que en el cuadrante N° I ó zona de poder quedaron las siguientes variables: 14= Compromiso gerencial 27= Nivel cultural 13= Clima Organizacional 29= Inflación 26= Sistemas de información 30= Políticas Gubernamentales Estas son las variables de mayor motricidad que impactan al mantenimiento según los 14 expertos del estudio realizado. En el cuadrante N° II ó zona de Conflicto quedaron las siguientes variables: 17= Planificación estratégica de mantenimiento 7= Personal de mantenimiento 21= Liderazgo gerencial 15= Presupuesto 4= Eficiencia de la gestión de mantenimiento Estas son las variables de mayor motricidad y mayor dependencia que impactan al mantenimiento según los 14 expertos del estudio realizado. Las variables ubicadas en estos dos cuadrantes, son consideradas variables claves del éxito o fracaso del mantenimiento según el estudio, Cualquier resultado a futuro solo dependerá de los actores responsables del mantenimiento. Una variable puede influir en otra en forma indirecta, este proceso es difícil y engorroso, no es necesario solicitar a los expertos que señalen estas relaciones indirectas, porque las podemos obtener por medio de cálculos matemáticos, el procedimiento es conocido como MicMac, el cual consiste en elevar la matriz de Motricidad Vs. Dependencia a una potencia superior, las variables ocultas son descubiertas gracias a la multiplicación matricial. El proceso MIC-MAC permite estudiar la difusión de los impactos por caminos y bucles de retroacción y posibilita en consecuencia la jerarquización de las variables por orden de motricidad, tomando en consideración el número de caminos y bucles que produce cada variable, y por orden de dependencia, considerando el número de caminos y bucles que inciden sobre cada variable, en general la clasificación no sufre modificaciones a partir de una multiplicación en el orden 4 ó 5; por esta razón se eleva la matriz a la quinta potencia. La motricidad indirecta toma en cuenta las relaciones potenciales, permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel primordial en la evolución del sistema; estas variables que en el presente no son tan importantes, y a futura impactarán significativamente al sistema se les denomina gérmenes del futuro.

Índice de Motricidad Directa e Indirecta (Método MICMAC). El procedimiento para determinar en forma práctica el índice de motricidad directa e indirecta, o sea, las variables potenciales que impactarán al sistema a futuro es el siguiente: Con el apoyo de una computadora, se toma la matriz de interrelaciones y se eleva a la quinta potencia y se procede a graficar de la misma forma como se hizo con la matriz de motricidad – dependencia, con la particularidad que se grafica motricidad indirecta Vs motricidad directa; Como se observa en la fig. N° 10, en el cuadrante II se ubica la zona de impacto potencial, donde están las variables de mayor impacto a futuro.

Continuando con el ejemplo práctico de la Universidad Politécnica presentado por el Ing. Noel Pineda, se observa en la fig. N°10 a.

Fuente: Planificación Estratégica y Prospectiva para el Mantenimiento en las Empresas de la Zona Industrial Barquisimeto(1997)

Los resultados de este interesante estudio realizado por el Ing. Pineda destacan que las variables de impacto potencial o gérmenes del futuro son: 17= Planificación estratégica del mantenimiento 7= Personal de mantenimiento 21= Liderazgo gerencial 16= Políticas de mantenimiento 15= Presupuesto 4= Eficiencia de la gestión de mantenimiento Como se observa en este ejemplo práctico, esta herramienta de diagnóstico permite a los líderes del mantenimiento y de la empresa en general tomar decisiones efectivas en función de la misión de la organización; permite enriquecer al diagnóstico de una manera efectiva garantizando el éxito de la formulación del plan estratégico.

ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS Tomando en consideración la visión y misión de la empresa y la organización de mantenimiento, así como los objetivos estratégicos de la empresa, se procede a desarrollar los Objetivos y Metas estratégicas del mantenimiento bajo el enfoque del Control de Mando Integral ( Balanced Scorecard ).

Objetivos: Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de las estrategias; son los resultados esperados a largo plazo (más de dos años) que una organización de mantenimiento proyecta lograr mediante su misión; éstos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organización de mantenimiento. Los objetivos fijados con claridad producen múltiples beneficios; permiten mayor dirección en la gestión, sinergia en toda la organización, una permanente evaluación del desempeño, reducen significativamente la incertidumbre y los conflictos, permiten la asignación de recursos con criterios de resultados concretos. El líder de la organización de mantenimiento junto con los jefes de área y supervisores, debe fijar los objetivos de acciones a largo plazo; cada organización de mantenimiento es una realidad diferente, cada una desarrollará sus objetivos muy particulares de acuerdo a su realidad estratégica al momento de elaborarse el plan. Lo importante al momento de elaborar los objetivos es desarrollarlos en las cuatro dimensiones que propone el Cuadro de Mando Integral (Finanzas, Clientes, Proceso Interno, Crecimiento y Desarrollo). De esta manera se evita desarrollar objetivos bajo una sola perspectiva, en menoscabo de las otras tres como generalmente ocurre en la manera tradicional de generar objetivos. Para visualizar mejor el procedimiento se propondrá algunos objetivos generales de mantenimiento bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral; los cuales se observan en la Fig. N° 11.

Metas: Como se dijo anteriormente, Los objetivos son los resultados esperados de la organización a largo plazo, las metas son los resultados que se esperan en forma cuantificada en un periodo dado de tiempo más corto, los objetivos por lo general se descomponen en metas, por esta razón las metas están íntimamente relacionadas con los objetivos y permiten avanzar hacia el logro de los objetivos, proporcionan normas de rendimiento, es la base para el diseño Organizacional. Las metas en mantenimiento sirven de pauta para la acción, la motivación y la canalización de los esfuerzos, permite evaluar la eficacia de la acción y los recursos. El líder de la organización de mantenimiento debe involucrar a los niveles subordinados, jefes de área, supervisores y técnicos especialistas en la participación en el proceso de fijación de metas, única vía para lograr el compromiso, la productividad y la motivación de los trabajadores. Es de vital importancia que las metas sean mensurables, cuantificables, coherentes con los objetivos, razonables, o sea, que sean realizables, deben comunicarse en forma clara a todo el personal para que éstas sean comprendidas se conviertan en un elemento fundamental en el éxito de la organización de mantenimiento. Como ejemplo desarrollaremos metas para cada uno de los objetivos generales desarrollados anteriormente siguiendo la metodología de Cuadro de Mando Integral el cual se observa en la Fig. N° 12:

ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS Con la información del diagnóstico, y conociendo los objetivos estratégicos así como las metas; se procede a desarrollar las estrategias que soportan el plan y las políticas que consolidaran estas estrategias.

Estrategias: El término estrategia proviene del griego stratego que significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”, las estrategias son los medios por los cuales se logran las metas y los objetivos. Las estrategias de Mantenimiento deben servir de patrón o plan que integre las principales metas y políticas de la organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia de mantenimiento adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en los atributos como en las deficiencias, los recursos internas de la organización, con el fin de lograr una situación viable y original que permita anticipar o minimizar el impacto de los cambios del entorno. Según el esquema observado en la Fig. N° 2, las estrategias son formuladas posterior al diagnóstico y a la formulación de los objetivos y metas, sin esta información es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con la realidad de la organización. La herramienta de planificación estratégica más utilizada para el desarrollo de estrategias es la matriz DOFA, la cual facilita la generación de acciones estratégicas para alcanzar las metas y los objetivos específicos dentro de cierto lapso frente a circunstancias del entorno (Oportunidades y Amenazas) más o menos favorables, con capacidades propias (Fortalezas y Debilidades) más o menos adecuadas. Por lo importante de esta Herramienta, se explica a continuación:

Matriz Dofa: Es una importante herramienta de formulación de estrategias que se fundamenta en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación del factor interno y externo. La cotejación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles. La matriz dofa conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la utilización de las fortalezas de una organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivos derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas externas, se intentan minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un

gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la organización a una posición muy inestable. Procedimiento para construir una matriz DOFA: • Hacer una lista de fortalezas claves,(factores internos con clasificación 3 y 4 en la matriz de diagnóstico interno) • Hacer una lista de debilidades internas claves, (factores internos con clasificación 1 y 2 en la matriz de diagnóstico interno) • Hacer una lista de oportunidades externas claves, (factores externos con clasificación 3 y 4 en la matriz de diagnóstico externo) • Hacer una lista de amenazas externas claves, (factores externos con clasificación 1 y 2 en la matriz de diagnóstico externo) • Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultante en la casilla apropiada. • Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la casilla correspondiente • Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en su casilla • Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la casilla designada. Como ejemplo práctico se presenta la matriz DOFA de la organización de mantenimiento de una empresa Metalmecánica mediana ubicada en la región Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N° 13.

Para garantizar la generación de estrategias en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, es necesario luego de realizar la matriz DOFA, Hacer esta revisión tomando en cuenta los objetivos y metas estratégicas de la organización de mantenimiento y reforzar aquella perspectiva que no presente estrategias. En la Fig. N° 14 se muestra un ejemplo práctico:

Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (C.P.E.): Las estrategias generadas por la matriz DOFA y reforzadas por el Cuadro de Mando Integral, son prácticamente la columna vertebral del plan estratégico, su éxito dependerá de su implementación, seguimiento y control. El siguiente paso es ponderar el impacto de las estrategias sobre cada uno de los factores tanto internos como externos. Para tal fin se utiliza la matriz cuantitativa de planificación estratégica C.P.E.; esta Herramienta permite a los estrategas del mantenimiento evaluar cuantitativamente las estrategias alternativas, con base en limitaciones y capacidades organizativas especificas. La matriz C.P.E., determina la atracción relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. Para disminuir el factor subjetivo, su aplicación se debe hacer a través de reuniones con el nivel Directivo, Supervisorio y Técnico de Mantenimiento, aplicando la Técnica de Grupo Nominal. De acuerdo con su resultado se implantarán primero aquellas estrategias con mayores puntos de atracción, dependiendo del tiempo y costo de su implantación.

Procedimiento para construir una matriz C.P.E.: • Hacer una lista de factores internos y externos claves, esta información se debe tomar directamente de las matrices de diagnóstico del factor interno y externo, incluyendo su respectiva clasificación. • Registrar las estrategias desarrolladas en la matriz DOFA en la fila superior de la matriz C.P.E. • Se procede a definir los valores numéricos que indican la atracción relativa de cada estrategia sobre los factores internos y externos claves, donde N° 1 = la estrategia no es probable N° 2= la estrategia es poco probable N° 3= la estrategia es probable N° 4= la estrategia es muy probable • Se procede a evaluar los puntajes totales de atracción para cada estrategia haciendo la siguiente pregunta ¿Sí se aplica la estrategia X el factor Y será afectado? El valor resultante se colocará en cada fila, adyacente al factor interno o externo. • Se multiplica el valor de la fila obtenido por el número de clasificación del factor, este resultado indica el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa; el valor obtenido se coloca en un circulo en la fila adyacente al factor. • Se procede a sumar cada uno de los resultados totales de atracción en forma vertical generando al final de la fila de cada estrategia el resultado final que permite identificar las estrategias que tienen mayor peso sobre los factores claves. Como ejemplo práctico se presenta la matriz C.P.E. de la organización de mantenimiento de una empresa Metalmecánica mediana ubicada en la región Centro Occidental de Venezuela; la cual se observa en la Fig. N° 15.

Políticas: Las políticas desarrolladas en forma continua permiten consolidar las estrategias; Fred R. David en su libro “La Gerencia Estratégica” presenta un concepto muy ilustrativo “El término Políticas se refiere a las pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas y pueden considerarse como instrumentos para la ejecución de estrategias, pues fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas.” Ricardo Matamala S. y Jesús Antonio Muñoz C.27, en su Libro “Administración por políticas” plantean que para definir políticas es necesario definir: ¿Quién es el responsable?, ¿Quién(es) dan soporte a la política?, ¿Quién(es) debe estar informado del desarrollo del proceso y del logro? , ¿Cuáles son los indicadores de éxito para la política? Hay tres tipos de políticas que corresponden a los niveles jerárquicos de una organización; políticas empresariales las cuales tienen aplicación en toda la organización si es un holding o grupo de empresas se denominan políticas corporativas, políticas divisionales las cuales son implementadas en una división específica, políticas funcional o departamental las cuales solo se aplican a un departamento dado. En el caso específico del área de mantenimiento serán políticas relacionadas con la gestión de mantenimiento; continuando con la metodología de cuadro de mando integral, en la Fig. N° 16, se presentan algunas políticas genéricas:

Luego de establecidas las políticas, estas se evalúan de acuerdo a la ejecución de las estrategias, y a los resultados reales de las metas y el logro de los objetivos; de acuerdo con los resultados se pueden tomar acciones correctivas replanteando aquellas políticas que no fueron efectivas o que generaron efectos negativos en la organización. Las políticas de mantenimiento deben ser explícitas, o sea, preferiblemente escritas con un lenguaje sencillo y entendible, que llegue a toda la organización de la empresa.

ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS La asignación de recursos para desarrollar el plan estratégico es de vital importancia en la fase de ejecución estratégica de mantenimiento, por ser ésta un área relacionada directamente con la tecnología dura de la empresa, a mayor nivel tecnológico de la empresa, mayores son las exigencias a la organización de mantenimiento.

Presupuesto: Para que un plan estratégico sea realizable y efectivo es necesario soportarlo con un buen presupuesto, si no están los recursos disponibles para desarrollar el plan todo se quedará en solo deseos; es responsabilidad del líder de la organización de mantenimiento con sus más cercanos colaboradores, elaborar un presupuesto que soporte el plan, éste debe ser equilibrado y bien justificado a fin de presentarlo a la alta gerencia para su aprobación. Una de las mayores dificultades de mantenimiento a la hora de presentar el presupuesto, es que no habla el mismo idioma de la alta gerencia, generalmente el lenguaje de mantenimiento se orienta en función de disponibilidad y confiabilidad equipos este lenguaje es muy técnico; es necesario usar una interfase lingüística que traduzca la disponibilidad y confiabilidad de equipos en dividendos económicos para la empresa. Considerando la importancia de la elaboración del presupuesto de mantenimiento y la poca información documental al respecto, se presentará a continuación una metodología sencilla para elaborar el presupuesto.

Metodología para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento. 1.- Cada área de mantenimiento debe elaborar sus requerimientos de acuerdo a los requerimientos del plan estratégico, por detalle de gasto. 2.- El gerente o jefe de mantenimiento debe consolidar dicho presupuesto indicando: • Descripción del detalle de gasto (ejemplo: repuestos eléctricos) • Código del detalle de gasto (ejemplo: 660) • Estándar Guía (ejemplo: gasto del año anterior de ese detalle de gasto) • Estándar propuesto (ejemplo: presupuesto del detalle de gasto para el nuevo ejercicio económico de la empresa)

•

Observaciones (ejemplo: justificar el nuevo presupuesto indicando cualquier reparación mayor de acuerdo al presupuesto de producción).

En la fig. N° 17 se observa parte del presupuesto de una empresa Metalmecánica mediana de la región Centro Occidental.

ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS A medida que suceden los cambios por efectos del entorno, las estrategias de mantenimiento mejor formuladas y ejecutadas pueden volverse obsoletas. Por ello es imperativo que los líderes de la organización en forma sistemática revise, evalúe y controle la ejecución estratégica de mantenimiento. Toda organización de mantenimiento que dentro de sus políticas este la planeación estratégica, debe evaluar y reformular el plan estratégico anualmente. El proceso de evaluación comprende el examen de los resultados reales y su comparación con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la redefinición de la misión de la organización. La medición y evaluación del sistema mantenimiento de la empresa debe ser permanente a fin de mantener su control, esto se logra a través de los mecanismos de realimentación tales como: informes de gestión, informes técnicos, indicadores de gestión, reclamos, reuniones, encuestas, entrevistas, auditorias internas y externas. De los mecanismos de realimentación los indicadores de gestión son de vital importancia en el monitoreo de la gestión de mantenimiento, existe una gran variedad de bibliografía sobre indicadores llamados también índices de gestión; Francisco Javier Rodríguez y Luis Gómez Bravo29, en su obra “Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa” plantean que una de las área de mayor dificultad es la formulación de indicadores que expresen el sentido y logros del mejoramiento en cada una de las unidades de gestión de la organización.; esta obra trata a profundidad los principales indicadores de calidad de la empresa, en mantenimiento poco se ha escrito al respecto, por esta razón a continuación se analizaran algunos de los principales indicadores de gestión de mantenimiento.

Indicadores de Gestión: Según las normas Venezolanas COVENIN 3.049-9330, “Los Indicadores de Mantenimiento son parámetros cuantitativos de control que permiten determinar el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento de un sistema productivo, estos parámetros son absolutos o relativos.” Los indicadores de mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin de ganar la confianza de todas las partes involucradas especialmente el área de operaciones, por ser esta el cliente interno más importante de mantenimiento. Es importante destacar que la efectividad de un indicador dependerá de la rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportuna, debe responder a necesidades reales y no burocráticas. Los indicadores se agrupan dependiendo del tipo de actividad o elemento a evaluar; en forma macro se pueden clasificar en indicadores técnicos, que son aquellos que engloban la evaluación del factor de efectividad del sistema y los

que influyen sobre él, y en indicadores de costos que incluye indicadores de presupuesto y los de costo propiamente dichos. La efectividad del sistema es una función de la disponibilidad de los equipos y de su configuración funcional, involucrando a la Confiabilidad la cual la define Ángel Díaz Matalobos31 en su libro “Confiabilidad y Mantenimiento” como la probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o línea de producción cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo determinado); y Mantenibilidad la cual se define como la probabilidad que un equipo, instrumento, red de servicio o línea de producción sea devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misión en un tiempo dado luego de aparecer una falla y cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y con los medios y procedimientos preestablecidos. Después de cierto valor del factor de efectividad los costos de operación crecen en forma marcada y los costos de penalización disminuyen. Es necesario mantener un estricto control de los indicadores de costos ya que este es el lenguaje que entiende la alta gerencia. En la Figura N° 18, se listan los principales indicadores de mantenimiento

SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO Como se mencionó en el capítulo II el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, según sus autores Kaplan y Norton desarrolla la metodología para integrar los aspectos de Gerencia Estratégica y la evaluación de desempeño del negocio, lo interesante de la metodología es que puede aplicarse a la gerencia media como es el caso de una organización de mantenimiento. El Cuadro de Mando Integral es la representación coherente de la visión y misión de la organización, a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unas metas o compromisos respaldados por un conjunto de proyectos o iniciativas estratégicas denominadas, estrategias. Atendiendo a esta definición, y continuando con la metodología de este trabajo, bajo el esquema de las cuatro perspectivas del cuadro de Mando Integral se presentarán en la Fig. N° 19, los principales indicadores de gestión de mantenimiento descritos anteriormente, reforzando aquellas áreas o perspectivas que no presenten indicadores.

Presentación Validación y Aprobación:

La organización de mantenimiento es un subsistema del sistema empresa, en tal sentido está subordinada a un nivel jerárquico mayor el cual junto con las demás gerencias debe validar y aprobar el plan estratégico. La presentación del plan es tan importante como su formulación, es responsabilidad del líder de mantenimiento hacer una presentación convincente, que refleje los beneficios económicos del plan así como la importancia del apoyo a este fin de todos los niveles de la organización.

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Acerca del Autor E-mail: [email protected] Ingeniero electrónico, Magíster Scientiarum en Mantenimiento Industrial. Presidente fundador de la empresa Outsourcing Empresarial, C.A. Con más de 20 años de experiencia profesional, Docente Universitario, Asesor y Consultor Empresarial, destacando trabajos en la pequeña y mediana empresa en: Planificación Estratégica, Mantenimiento Industrial, Logística, Procesos, Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo Organizacional, Prospectiva Estratégica, Proyectos Industriales y Programas de Emprendedores. Profesor de Postgrado en las cátedras de Planificación Estratégica de Mantenimiento, Logística de Mantenimiento, Técnicas Gerenciales de Mantenimiento, Logística de Distribución, Logística de Compras, Planificación Estratégica de la Empresa, Técnicas Gerenciales en la Universidad Politécnica UNEXPO; Planificación y Estrategia de la Empresa, Introducción a la Gerencia Empresarial en la Universidad Fermín Toro UFT; Planificación Estratégica de Recursos Humanos en la Universidad Simón Rodríguez; Planificación Estratégica y Toma de Decisiones en la Universidad Yacambú ;además es tutor de tesis de postgrado en varias líneas de investigación.