La Conduite de Projet

Préparation Chef de projet

La conduite de projet

Session 2008

Table des matières

Table des matières

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I - DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE

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A. EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD.........................5 1. UN PEU D'HISTOIRE.............................................................................5 2. COMMENT BALTARD A-T-IL REUSSI SON PROJET ?..................................6 3. ET SI..................................................................................................6

B. DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES...................................7 1. DEFINITIONS DU PROJET......................................................................7 2. TERMES ASSOCIES..............................................................................8

C. DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION......................................10 D. TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET....................................11 1. DEFINITION D'UNE TACHE..................................................................11 2. DEFINITION DES JALONS D'UN PROJET................................................12 3. DEFINITION D'UN LIVRABLE................................................................12

E. FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET...............................................12 1. Le cadre méthodologique....................................................................13 2. Le phasage MDA................................................................................13

II - LA DEMARCHE PROJET

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A. La démarche SAPHIR.......................................................................15 1. 2. 3. 4.

Articulation générale..........................................................................15 Activités du chef de projet...................................................................15 CMMI (Capability Maturity Model Integration)........................................16 ITIL et COBIT....................................................................................17

B. PREPARATION.................................................................................17 1. QUALIFICATION DE LA DEMANDE........................................................18 2. ESTIMATION DU BUDGET : INTRODUCTION..........................................19 3. ESTIMATION DU BUDGET : RECOMMANDATIONS...................................19 4. ESTIMATION DU BUDGET : ANALYSE DE LA VALEUR..............................20 5. ANALYSE DES RISQUES......................................................................21 6. ORGANISATION HUMAINE ; MAITRISE D'OUVRAGE ET MAITRISE D'ŒUVRE ............................................................................................................22 7. PLANIFICATION : ESTIMATION DES CHARGES, ENCHAINEMENT DES TACHES.................................................................................................23 8. ORGANISATION DU LANCEMENT .........................................................24 9. ORGANISATION DU LANCEMENT : LA FICHE PROJET..............................25

C. DEROULEMENT...............................................................................26 1. PILOTAGE OPERATIONNEL..................................................................26 2. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT : COMMUNICATION, FORMATION, DOCUMENTATION...................................................................................27 3. QUALITE...........................................................................................28

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D. TERMINAISON................................................................................29 1. RECEPTION.......................................................................................29 2. BILAN..............................................................................................29

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DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE I -

I

EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD

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DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES

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DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION

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TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET

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FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET

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A. EXEMPLE DE NOTION DE PROJET : PAVILLON BALTARD 1. UN PEU D'HISTOIRE La notion de projet apparaît comme très générale, applicable à bien des situations humaines, du monde privé ou économique : bâtir une pyramide dans l'antiquité, mettre au point un vaccin, concevoir un nouvel avion, voilà autant de projets du monde professionnel. Pour affiner notre perception, prenons un exemple, antérieur à l'informatique, dans le domaine du bâtiment. Inspirons-nous, sans attacher trop d'importance à la vérité historique, de la construction des Halles, à Paris, au milieu du XIXe siècle. Approvisionner deux millions de parisiens Louis Napoléon Bonaparte a pris le pouvoir et place l'urbanisme au cœur de ses priorités. Visionnaire bien conseillé, en particulier par Haussmann, Napoléon III entreprend la rénovation de Paris. En effet, Paris a vu sa population doubler en un peu moins d'un demi siècle et d'ici vingt ans, elle doublera encore. Et au cœur de la capitale, il convient de régler le problème de l'approvisionnement quotidien en nourriture de ces millions de personnes, qui reste encore à bien des égards moyenâgeux. Un projet est né L'empereur confie donc à l'architecte Victor Baltard, la mission de rénover «Le ventre de Paris». Le projet démarre rapidement ; une planification rapide prévoit un remodelage complet du quartier, entre la rue Rambuteau et la rue Berger, et en 1851 la première pierre de ce gigantesque chantier est posée. Les travaux sont confiés à des entreprises, qui «réalisent» la construction, Baltard restant le coordinateur et le vérificateur de leur bonne exécution.

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DEFINITIONS DU PROJET ET CONDITIONS DE REUSSITE

L'architecte a organisé son «projet» de façon à rendre visible rapidement un premier pavillon qui est inauguré en 1853 par Napoléon III. «je veux du fer» Quelques semaines plus tard, l'empereur ordonne qu'il soit rasé. Il le trouve lourd et massif : «Je veux du fer» dit-il à Baltard. Pendant un an, l'ensemble des travaux sera replanifié dans un style de construction plus moderne ; le pavillon de pierre est rasé et trois ans plus tard un groupe de six pavillons à charpente métallique est né. L'ensemble des travaux sera achevé en 1866 et nourrira Paris pendant un siècle, jusqu'à une nouvelle refonte du quartier des Halles et la création du Marché d'intérêt National de Rungis.

2. COMMENT BALTARD A-T-IL REUSSI SON PROJET ? Essayons de dégager quelques conclusions de cet exemple historique. Tout d'abord, il faut considérer les aspects politiques du projet : il y a un vrai besoin, évoqué depuis 1811 par Napoléon III et renforcé par l'afflux démographique sur Paris. Ce besoin s'est exprimé au plus haut niveau, un responsable est nommé, des moyens lui sont donnés : le projet est donc qualifié. Qualifié, oui sur ses grands objectifs, mais les choses tournent mal lors de la réalisation du premier pavillon. Celui-ci tient finalement lieu de prototype (ce qui bien entendu n'était pas prévu au départ), et permet de recadrer le projet dans ses objectifs stratégiques (en l'occurrence, «je veux du fer»). Mais Baltard sait tirer les enseignements de cet échec : la suite de son projet est soigneusement planifiée : il s'attache à découper ses travaux en plusieurs tranches dont il pourra mieux maîtriser la réalisation, et qui donneront plus rapidement satisfaction qu'un projet monolithique. Il s'organise en s'entourant (travaillant en particulier avec Haussmann), confie les travaux à une entreprise sous-traitante, qui se charge de la construction, se réservant quant à lui les aspects coordination et surveillance des travaux. L'histoire ne nous le dit pas, mais il est probable qu'après l'échec du premier pavillon, il se réserve un rôle important de communication vis à vis de son commanditaire. Bref, chacun connaît son rôle, sait ce qu'il a à faire et pour quand. S'il traite des aspects politiques de son projet, notre architecte n'oublie pour autant pas ses destinataires commerçants, clients, services logistiques. Un plan de circulation est soigneusement établi, on s'assure que les flux pourront correctement circuler, la hauteur des toits donne une impression d'espace, la clarté est assurée par des verrières et 1200 becs de gaz. Baltard se préoccupe des usagers et du changement que va constituer pour eux ce nouveau lieu de travail. L'exemple ne nous montre pas comment s'est organisée l'entreprise générale chargée de la construction des pavillons, mais on peut sans peine imaginer que s'agissant de techniques nouvelles (les constructions métalliques n'étaient pas encore répandues), l'entrepreneur a dû pour réussir mettre en œuvre un processus de construction réfléchi et suivi comportant en particulier la mise en œuvre de tous les moyens, techniques et outils nécessaires à cette construction.

3. ET SI... Jouons un peu avec l'histoire ; faisons quelques suppositions sur le projet Baltard et examinons quelles auraient pu en être les conséquences. Et si Baltard avait mieux qualifié le besoin ? Napoléon III aurait pu, à la demande de Baltard, cerner mieux les objectifs de son

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projet. Le fer serait alors apparu beaucoup plus tôt. Baltard aurait pu construire le premier pavillon dans cette nouvelle architecture, et il n'aurait pas été rasé. Et si l'on avait vu plus loin ? Les Halles sont construites pour une population de deux millions de personnes. Supposons que Haussmann, alors préfet de Paris, ait employé quelques statisticiens à estimer le développement démographique de Paris jusqu'en l'an 2000. Sous réserve que les prédictions des experts aient été exactes, les Halles de Baltard auraient été conçues avec une capacité double, et elles seraient encore en service aujourd'hui. Ou bien alors, les Halles n'auraient pas été terminées en 1870 et la guerre aurait éclaté, laissant au cœur de Paris un immense chantier. Et si Haussmann n'était pas intervenu ? L'intervention d'Haussmann dans le projet est fondamentale, puisqu'en servant d'intermédiaire entre Napoléon et Baltard, il a permis de faire exprimer le besoin, et a su convaincre l'architecte, qui était traditionaliste, d'opter pour une architecture moderne. S'il n'avait pas été là, Baltard se serait peut-être entêté dans son ancien style. Napoléon aurait arrêté le projet. Les Halles n'auraient jamais vu le jour et Baltard serait tombé en disgrâce. A travers cet exemple historique nous comprenons bien l'importance des enjeux d'un projet, et le fait que ceux-ci dépassent largement la réalisation du produit. Cette notion d'enjeu est toujours présente, quelle que soit la nature du projet. Nous comprenons également la complexité de l'activité du chef de projet, qui doit avoir la capacité à fédérer plusieurs corps de métier. Ceci est vrai quelle que soit la nature du projet, dans le bâtiment ou dans l'industrie automobile, mais pour les projets informatiques, quelques particularités peuvent être observées. Tout d'abord, l'objet informatique produit est immatériel ; sa constitution est lente, et donne lieu à peu de visibilité. Lorsque l'on a compris la complexité de l'univers des différents acteurs d'un projet, cette immatérialité se transforme vite en difficulté de communication autour du produit. Le chef de projet informatique se trouve à la croisée de la technique et du métier de son client. Bien souvent, issu de la technique, il ne détient pas cette compétence fonctionnelle qui fait que l'architecte sait construire un bâtiment et l'ingénieur mécanicien un moteur : il connaît l'informatique, mais ni la comptabilité, ni la gestion des stocks ou tout autre domaine applicatif sur lequel il va intervenir. Le métier est encore récent : les méthodes de travail ne sont pas encore parfaitement stabilisées. Les techniques évoluent rapidement, créant à la fois un facteur de risque et une rapide obsolescence de la compétence des individus. Enfin, les clients et les utilisateurs, qui ont un rôle fondamental à jouer, dans la définition des objectifs et la spécification du produit, ne mesurent pas toujours l'importance de la tâche qui est la leur.

B. DEFINITIONS DU PROJET ET TERMES ASSOCIES 1. DEFINITIONS DU PROJET Un projet, dès qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en « un ensemble d'actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement. » On distingue: ¨ 

des « projets-ouvrage » dont le résultat est unique (un pont, un logiciel), ¨

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et des « projets-produit » (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l'objectif est la mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle. Le projet est un objectif « extraordinaire » (au sens littéral du mot) qui combine quatre aspects : ¨ 



fonctionnel (réponse à un besoin) ¨



technique (respect des spécifications) ¨



délais (respect des échéances) ¨

coûts (respect du budget). Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable. Le projet peut également faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre l'ensemble des composantes permettant d'aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc. Les programmes COPERNIC, HELIOS et CHORUS au MINEFI matérialisent cette « urbanisation » nécessaire des projets. Dans le cadre de la méthodologie SAPHIR, coordonnée par les travaux du GPEM/IC (Groupement Permanent d'Etudes des Marchés/Informatique et Communication), organisme rattaché à la Commission Centrale des Marchés (intégrée dans la Direction des Affaires Juridiques du MINEFI) avec le concours du SYNTEC, regroupant des SSII françaises, le projet est «la réalisation par une équipe, dans le respect de certaines contraintes, d'un produit voulu par un client et destiné à des usagers en vue d'un objectif prédéfini». Pour l'ISO 10006 (2003) : le projet est « un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, coûts et ressources. » Plus simplement, un projet recouvre une structure (compétences multiples issues souvent d'organisations différentes contribuant ensemble à la réalisation d'une solution) temporaire (tout projet a un début et une fin. La fin arrive lorsque les objectifs de projet ont été atteints ou que le projet est abandonné) mise en œuvre dans le but de créer une solution (la solution est la réponse à une ou plusieurs demandes « client ». Elle comporte généralement un produit (logiciel applicatif, maison, réforme, ...) qui traduit le besoin fonctionnel ; un cadre de référence (infrastructure technique, contrat vente et vérification de service régulier, évolution de textes, .. ) qui supporte cette solution ; des services associés (structure exploitation et support, fonctionnalités et usage, nouvelle organisation) ou un service unique (demande impliquant une action nouvelle par opposition à des opérations répétitives). 

2. TERMES ASSOCIES a) La MOA MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage, à l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet à atteindre. La MOA doit décrire le besoin dans un document, souvent nommé CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) La MOA est aussi chargée de préparer des cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages effectués par la MOE fonctionnent. Le maître d'ouvrage est chargé d'initialiser le projet ; à ce titre, il doit : ¨

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

analyser les besoins des utilisateurs et formaliser ses besoins ; ¨



définir les études préalables qui permettront de connaître les principales caractéristiques du futur projet ; ¨



faire exécuter ces études ; ¨



en déduire les différentes solutions possibles en termes de caractéristiques fonctionnelles, de coût et de délais ; ¨

expliquer ces solutions aux utilisateurs de façon que ceux-ci puissent prendre une décision et engager les crédits nécessaires. Le maître d'ouvrage est chargé de faire réaliser l'ouvrage. Pour cela il doit : ¨ 



lancer des appels d'offres auprès des maîtres d'œuvre potentiels ; ¨



dépouiller ces appels d'offres et choisir le (ou les) maître(s) d'œuvre ; ¨



rédiger les contrats correspondants ; ¨



suivre les réalisations ; ¨

effectuer la recette de l'ouvrage, avec le transfert de propriété que cela implique. Le maître d'ouvrage est chargé de la mise en exploitation de l'ouvrage auprès des utilisateurs, c'est-à-dire qu'il doit : 



former les utilisateurs à la mise en œuvre opérationnelle du produit ; ¨



organiser l'assistance industrielle ; ¨



faire évoluer l'ouvrage si cela s'avère nécessaire (ou est demandé par les utilisateurs) ; ¨



assurer le retrait de service en fin de vie de l'ouvrage. i La MOE

MOE : c'est la maîtrise d'œuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre informatiquement. Pour ce faire, elle rédige un dossier de réponse au besoin, nommé parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramétrage ou encore dossier de conception générale. La MOE se charge aussi de faire les développements/paramétrages nécessaires. En principe, le maître d'œuvre choisit les moyens pour répondre aux besoins exprimés par le maître d'ouvrage. A ce titre il a comme tâche : ¨ 

de choisir les produits qu'il juge les mieux adaptés aux besoins exprimés ; ¨



de développer ou faire développer les produits qui n'existent pas sur le marché ; ¨



de s'assurer puis de prouver au maître d'ouvrage que tous ces produits, une fois intégrés ensemble, forment un produit global répondant aux besoins ; ¨



d'organiser la production série pour répondre aux cadences demandées dans le contrat ; ¨



de respecter les prescriptions contractuelles concernant les livraisons, mise en service, formation des utilisateurs, assistance technique, garantie ; ¨

d'assurer les prestations d'après vente pendant la durée d'utilisation du produit (rechanges, réparations, évolutions, maintenance). Il faut cependant prendre en compte la grande variété de situations pouvant provenir de la nature du projet ou de la personnalité des acteurs en présence : délégation à maîtrise d'ouvrage, maître d'œuvre ensemblier ou intégrateur, sous traitant. On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage 

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réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectif d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité. C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés. A l'INSEE, il existe un CPS (chef de projet statistiques) et un CPOI (chef de projet Organisation et Informatique). On commence à percevoir là, la complexité du métier de chef de projet, véritable chef d'orchestre qui va devoir être tour à tour : politique pour comprendre des exigences stratégiques définies par son client, gestionnaire pour respecter des contraintes de budget et de délai, animateur pour entraîner son équipe vers le succès, concepteur d'un produit, pédagogue et communicant pour que son produit soit accepté, ingénieur méthode pour mettre en place son usine, juriste pour traiter avec ses fournisseurs. Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet. Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet). Le choix d'une méthodologie (la méthode est la formalisation de l'expérience) pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.

C. DISTINCTION ENTRE PROJET ET OPERATION

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Caractéristiques

Opération en

Projet

Exemple

Construction d’une voiture

série Elaboration d’un nouveau modèle de voiture

Originalité Fréquence Décisions associées Variables influentes

Courante Répétitive Réversibles Rares et endogènes

Perturbations

Identifiables et rectifiables Causes et effets indissociables

Impacts futurs

Effets prévisibles mesurables

Marge de liberté

Faible Standardisation élevée

Particulier Unique Irréversibles Nombreuses et exogènes

Effets estimés a priori et mesurés a et posteriori Effets imprévisibles et constatés a posteriori Elevée surtout dans initiales Créativité nécessaire

les

phases

Tableau : distinction entre projet et opération

D. TACHES, JALONS ET LIVRABLES D'UN PROJET 1. DEFINITION D'UNE TACHE Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat. Toutes ne sont pas prévisibles : maladie d'un membre de l'équipe, panne d'un matériel, retard de livraison d'un équipement mais il faut s'efforcer de les prévoir avec exhaustivité car elles consomment des ressources (exemple : congés des membres de l'équipe). Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours). Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance. A chaque tâche définie, il faut associer : ¨ 

Un objectif précis et mesurable ¨



Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées ¨



Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme la plupart du temps. ¨



Une durée ainsi qu'une date de début et une date de fin. La durée est le résultat du rapport entre la charge et les ressources allouées. La durée est estimée au départ puis remplacée par la durée réelle permettant de recalculer la durée totale du projet.

2. DEFINITION DES JALONS D'UN PROJET Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Les jalons d'un projet (en anglais "milestones") se définissent comme : ¨ 

Des événements clé d'un projet, montrant une certaine progression du projet ¨



Des dates importantes de réalisation d'un projet ¨

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

Une réalisation concrète (production de livrables)

3. DEFINITION D'UN LIVRABLE Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l'achèvement d'une partie de projet ou du projet. Exemples : un cahier des charges, la documentation utilisateur, les programmes, un plan d'assurance qualité et une étude de faisabilité sont des livrables.

E. FACTEURS DE REUSSITE D'UN PROJET

A minima, un projet réussi est celui : · 

qui permet d'obtenir un bon produit, c'est-à-dire un produit performant qui répond aux besoins du demandeur ou « client » et qui respecte les contraintes de coûts et de délais, ·



pour lequel la maîtrise du triangle « qualité, coûts, délais » et donc la maîtrise du processus de production, a été respectée,

qui permet d'obtenir un produit bien utilisé avec satisfaction dans toutes ses fonctions par tous ceux à qui il est destiné, Cela suppose la maîtrise de la diffusion, de l'appropriation par les personnes de l'organisation et donc la maîtrise du processus de changement (organisation, communication, formation). Un projet réussi est nécessairement un projet bien conduit, bien « piloté » : · un projet bien préparé : une définition précise des objectifs, des livrables, une estimation fiable et la planification des tâches à réaliser, une organisation humaine bien dimensionnée, · un déroulement bien suivi : une définition du « quoi suivre » (indicateurs) et du « comment suivre » pour anticiper et corriger les dérives éventuelles. Chaque jalon permet de vérifier que le chemin parcouru respecte les exigences de départ (coûts, délais, conformité à la commande initiale) et que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies. Les contraintes de moyens tant financiers qu'humains et la mise en place de la LOLF demandent une gestion plus rationnelle des moyens : la variable « coût » prend de plus en plus d'importance. · un travail bien terminé : bilan du travail réalisé par rapport aux objectifs initiaux et capitalisation de l'expérience acquise. On peut ajouter que l'engagement du décideur tout au long du projet est une condition forte de réussite tout comme la permanence des acteurs (maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre). 

1. Le cadre méthodologique Il est évident que la conduite de projet n'est pas une science exacte, ni un ensemble de procédures qu'il suffirait d'appliquer à la lettre pour que tout fonctionne. Toutefois, il convient, sans faire de la méthode pour de la méthode, de fournir un cadre méthodologique. Tout comme la méthode SAPHIR ou celle mise en œuvre pour les projets d'administration électronique, les Directions du MINEFI se sont employés à définir

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un cadre pour la conduite de projet comme MDA (Maintenance et Développement d'Applications) à l'INSEE ou ITEOR à la DGCP pour les nouveaux projets d'architecture web ou le cadre méthodologique COPERNIC. Le cycle propre à MDA est fourni ci-après Toutes ces méthodes, qui formalisent l'expérience, mettent l'accent sur l'aspect chronologique des préoccupations pour les trois phases du projet : le lancement (la préparation) ; le régime de croisière (le déroulement) et la fin du projet (la terminaison). On considère que le passage de l'idée (dans la tête du commanditaire) à la formalisation par une note d'intention du projet se situe en amont du projet proprement dit (phase de « maïeutique ») ; tout comme la mise en exploitation appartient à l'application livrée et marque la fin du projet.

2. Le phasage MDA

Image 1 : De la déclaration au bilan Phasage

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LA DEMARCHE PROJET II -

II

La démarche SAPHIR

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PREPARATION

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DEROULEMENT

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TERMINAISON

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A. La démarche SAPHIR 1. Articulation générale Bien entendu, les choses ne sont aussi schématiques, car la pensée de l'homme est complexe et le chef de projet fera sans doute des aller-retours dans le temps. Les événements du projet l'obligeront à agir différemment, à revenir en arrière sur des actions déjà menées.

2. Activités du chef de projet

Cette démarche SAPHIR prend le parti de ne pas couvrir directement les préoccupations des phases essentielles de conception et de réalisation des applications qui absorbent plus de 90% de la charge d'un projet, considérant que

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LA DEMARCHE PROJET

les méthodes en vigueur (Merise mais surtout UML) et les AGL associés, nombreux et performants, sont correctement maîtrisés par les ressources humaines. A l'inverse, les mesures d'accompagnement au sens large, qu'il est possible d'évaluer à 10% de la charge, décrites au travers des 7 activités, sont indispensables pour faciliter la réussite du projet. La présentation de la démarche qui suit s'inspire des enseignements de SAPHIR mais complète son approche par les bonnes pratiques mises en évidence par les différentes méthodes mises en œuvre dans les Directions du MINEFI. Elle pourrait être enrichie des enseignements de méthodologies du marché comme COBIT, CMMI et ITIL.

3. CMMI (Capability Maturity Model Integration) Ce « Modèle intégré du niveau de maturité », est une extension de la spécification CMM première, créée pour le ministère de la Défense américain en 1989 afin de déterminer si un projet interne ou tiers serait terminé dans les temps, selon le budget et les spécifications. CMMI étend CMM en y intégrant les avancées d'autres spécifications proches, et établies entre-temps pour pallier les manques de CMM. CMMI est donc avant tout un référentiel d'évaluation de la capacité à gérer et terminer un projet correctement, proposant nombre de bonnes pratiques liées à la gestion, au développement et à la maintenance d'applications et de systèmes. Ces bonnes pratiques sont regroupées en 24 processus, eux-mêmes regroupés en 4 types (Process Management, Project Management, Engineering et Support) et 5 niveaux de maturité. Niveau 1 : Initial Le niveau le plus bas montre que l'organisation n'est pas prête, et le projet pas stable. Ce dernier dépend d'une poignée de personnes, qui ne font pas appel à des processus éprouvés. Il se peut cependant que le projet aboutisse, mais en dépassant certainement le budget et le temps alloués. Le projet ne se construit pas sur les succès passés. Niveau 2 : Reproductible Le projet construit sur ce qui a été appris précédemment, en faisant appel à une certaine discipline et à une gestion de projet basique. De fait, le projet est géré selon les plans, avec étapes-clefs et vérification des coûts et des fonctionnalités. Niveau 3 : Défini Ce n'est plus le projet qui dispose d'une bonne discipline, mais l'ensemble de l'organisation, de manière cohérente. Tous les projets s'en trouvent améliorés. Niveau 4 : Maîtrisé Les efforts de mesure et de gestion autorisent un contrôle sans effort du développement, avec capacité d'ajuster et adapter des projets précis sans troubler les autres. Les performances des processus sont prévisibles en quantité comme en qualité. Niveau 5 : optimisation Les processus sont constamment améliorés de manière incrémentale et innovante. Les objectifs sont revus en permanence pour rester proches des besoins du marché. Les évolutions sont anticipées et gérées de bout en bout. Idéalement, un projet est supposé monter de niveau au fur et à mesure du temps. Plus le niveau est grand, moins il y a de risques et meilleure est la performance du projet. L'influence première de CMMI a été d'instaurer, dans les organisations et les projets, l'importance de disposer de spécifications clairement établies et définies, même si elles peuvent être révisées en cours de route.

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LA DEMARCHE PROJET

CMMI a également établi l'intérêt de la relecture par un pair (peer review), qui est aujourd'hui l'un des points fondamentaux de l'Extreme Programming, ainsi que du contrôle de version, également très répandu aujourd'hui. CMMI et ISO 15504 alias SPICE CMMI, utilisé en mode continu, est un des modèles de processus accepté par la norme ISO 15504

4. ITIL et COBIT Il existe plusieurs modèles de gouvernance informatique solidement implantés. Le plus populaire est l'IT Infrastructure Library (ITIL), élaboré par l'autorité gouvernementale des technologies de l'information et des télécommunications du gouvernement britannique, la CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency). Ce modèle s'est répandu en Europe, et commence également à gagner l'Amérique du nord. Il définit un ensemble de meilleures pratiques en matière de gestion de l'infrastructure et des technologies de l'information. C'est un standard de fait, devenu une norme pour les individus (ISO20000) et un label pour les logiciels (Pink Verify). Les domaines couverts sont variés : fourniture de services informatiques, assistance opérationnelle, relations fournisseurs, mise en production, maintenance, sécurité, stratégie de services. L'OGC (www.ogc.gov.uk) est un bureau du Trésor britannique. Il détient les droits de propriété intellectuelle de l'ITIL et supervise son développement. L'itSMF (www.itsmf.com) est un organisme à but non lucratif dont l'objectif est de soutenir et influencer le développement de l'ITIL. Le COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) est un autre exemple de gouvernance informatique bien établie. Il a été créé pour aligner les ressources et les méthodes informatiques avec les objectifs commerciaux, les standards de qualité, les contrôles de coût et les impératifs de sécurité. De nombreuses organisations ont adopté les procédures ITIL et COBIT et ont obtenu des résultats quantifiables. Procter & Gamble a choisi le modèle ITIL en 1997 qui, affirme-t-il, lui a permis d'économiser plus de 500 millions de dollars en quatre ans. Une étude des économies réalisées dans les services financiers et comptables de l'entreprise a mis en valeur une baisse de 6 à 8 % des coûts de fonctionnement, et une réduction des équipes du secteur technologique située entre 15 et 20%. Le gouvernement de l'Ontario a également adopté la procédure ITIL. La province canadienne avait besoin d'améliorer des services concernant 25 000 utilisateurs répartis dans 1000 secteurs. En adoptant le modèle ITIL, le gouvernement a créé un bureau de service virtuel qui a amélioré la réactivité et diminué les problèmes techniques. Et il a fait baisser les coûts de maintenance de 40%.

Image 2 : Pour ce qui suit, les points suivants seront présentés à partir d'une approche chronologique des préoccupations :

B. PREPARATION

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LA DEMARCHE PROJET

On parle parfois pour cette phase d'avant projet (ITEOR) ou de phase exploratoire (MDA).

1. QUALIFICATION DE LA DEMANDE Objectifs Analyser la demande et son contexte afin de disposer de toutes les informations pour construire puis mener un projet Identifier les justifications du projet : créer de la valeur, procurer un gain en image, réduire les coûts, faire des gains de productivité, réduire les risques, mieux maîtriser les décisions, respecter une contrainte externe (directive, ordonnance, loi, décret, Reférentiel Général d'Interopérabilité (RGI), ...) Résultats 

Une note de compréhension (reformulation) de la demande et de son contexte, identifiant les zones de flou Préalables 



une demande formulée, par écrit si possible



une lettre de mission pour le chef de projet

 des documents complémentaires Outils 

Fiches formulaires : Demande, Documents, Projet

 Fiche information : Liste de risques Tâches à réaliser 

Rencontrer le ou les demandeurs



Reformuler la demande dans une note de compréhension



Collecter les informations complémentaires (documents, entretiens...)



Faire une évaluation des enjeux et des risques

Conseil Le chef de projet doit s'approprier le projet, en connaître les enjeux (gains, obligation législative, réglementaire,...) et les risques (problèmes techniques, relationnels,...). Ne pas hésiter à faire valider la note de compréhension comprenant : 

Origines et objectifs du projet,



Enjeux déclarés,



Budget maximum et délai imposés



Contraintes connues

Remarque Attention, tout problème non soulevé ou sans solution pourra, par la suite, être reproché au chef de projet Le chef de projet, peut ainsi s'assurer de sa bonne interprétation et donc de sa bonne vision du projet.

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LA DEMARCHE PROJET

2. ESTIMATION DU BUDGET : INTRODUCTION Objectifs Construire le projet permettant d'atteindre les objectifs fixés Définir la démarche de production du produit, spécifier les ressources nécessaires Résultats 

 Plan projet Préalables 

Fiche demande du client ;



Note de compréhension du projet élaborée par le chef de projet lors de la qualification initiale ;

 Tous documents concernant le projet. Outils 

Fiches formulaires ;



Documentation ;

Projet. Tâches à réaliser  

Spécifier la démarche de développement du projet : étapes/phases, livrables associés,



Estimer les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs du projet (ressources humaines et compétences, ressources matérielles et logistiques),



Préciser éventuellement l'environnement technique de développement.

3. ESTIMATION DU BUDGET : RECOMMANDATIONS Consacrer le temps nécessaire à la préparation du projet. La spécification de la démarche de développement doit s'appuyer sur la démarche standard définie par chaque direction (exemples MDA pour l'INSEE et référentiel méthodologique pour la DGCP). Ne pas oublier de lister pour chaque étape/phase les livrables (documents...) et les points de contrôle et de validation. Mutualiser les bonnes pratiques. Ainsi MDA définit une première phase exploratoire pour faire mûrir l'intention du projet et proposer des solutions possibles. L'étape 1 d'expression des besoins définit le « quoi » jusqu'aux coûts de développement et de fonctionnement. Des structures non spécifiques au projet interviennent : le comité des investissements et le comité de direction. Le comité des investissements émet un avis sur l'opportunité et la faisabilité de tous les investissements envisagés. Il éclaire le comité de direction sur la décision de lancer, poursuivre ou arrêter le projet au vu de la déclaration d'intention du projet. Après étude en réunion de tableau de bord, l'ouverture d'un poste de CPS à la prochaine campagne de mobilité est permise. L'étape 2 d'étude préalable présente les moyens d'atteindre les objectifs stratégiques en précisant les scenarii envisagés. Le séminaire de lancement de projet permet de constituer une équipe projet et de se mettre d'accord sur les règles du jeu communes. Le comité des investissements intervient à nouveau et le projet retenu devient confirmé après que les moyens informatiques soient alloués au tableau de bord (notamment poste ouvert de CPOI).

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LA DEMARCHE PROJET

4. ESTIMATION DU BUDGET : ANALYSE DE LA VALEUR L'ADAE, puis la DGME ont renforcé l'analyse de la valeur du projet par la méthode MAREVA (Méthode d'Analyse et de Remontée de la Valeur). Souvent, la mesure de la valeur se limite aux bénéfices quantitatifs pour l'administration et à la description succincte de bénéfices qualitatifs. Mais il manque une approche structurée pour détailler et justifier cette rentabilité et évaluer les éléments non quantitatifs. Audelà de la justification économique, l'approche MAREVA couvre l'alignement stratégique, l'ajustement au risque et le suivi des résultats attendus. Cinq composants complémentaires permettent d'établir un « radar » de la valeur du projet : 

Rentabilité pour la sphère étatique : quel est le retour sur investissement pour l'Etat ? (coûts et gains quantifiables pour les ministères et les représentations déconcentrées ; dépenses d'investissement évitées grâce au projet).



Maîtrise du risque : quel est le niveau de risque du projet ? (risques concernant le déroulement du projet, risques techniques pour le développement du service, risques en termes de déploiement, risques juridiques).



Externalités pour les particuliers : quels sont les bénéfices pour l'usager particulier, association ou entreprise ? (gain de temps, économie d'argent, accès simplifié, promotion de la société de l'information).



Internalités pour la sphère publique : quels sont les bénéfices du projet pour les agents et pour les services publics ? (valorisation des agents, efficacité des services publics, rentabilité qualifiable pour la sphère publique totale).



Nécessité du projet : le projet a-t-il un caractère obligatoire ? (nécessaire à la mise en œuvre du programme ADELE, obligation réglementaire ou engagement politique, rationalisation de l'action publique).

Image 3 : Voici pour quelques projets ADELE, l'analyse de la valeur effectuée : VAN : Le ROI se mesure comme une Valeur Actualisée des gains quantifiés dans le temps, Nette des coûts du projet. DR : Le Délai de Retour indique à partir de quel moment les gains réalisés ont permis de « rembourser » les coûts du projet. TRI : Le Taux de rendement interne peut être interprété comme le taux de rendement de l'investissement initial. GR : Le Gain Récurrent est l'économie maximale annuelle dégagée par la nouvelle application ou infrastructure

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LA DEMARCHE PROJET

Image 4 : Gain, coût, flux

5. ANALYSE DES RISQUES Le risque peut se définir comme un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il n'est pas possible de tous les éliminer mais la prévention est indispensable et s'attache à les réduire. Pour cela, il convient : · 

d'établir l'inventaire des risques : types de risques potentiels (financiers, organisationnels, techniques, humains) ; ·



de valoriser les risques : gravité (criticité de chaque risque en terme d'impact) et probabilité ; ·



définir les parades : éliminer le risque (le coût peut être déterminant) ; limiter les effets (la gestion des ressources peut proposer des solutions) ; réviser le projet (à étudier au cas par cas) ; ·



identifier les points critiques : lieux et moments où la probabilité et la gravité sont les plus importants ; ·

réviser la table des risques. La méthode Mehari est développé, depuis 1996, par le Club de la Sécurité de l'Information Français (CLUSIF) pour aider les décideurs (responsables de la sécurité, gestionnaires de risques ou dirigeants) à gérer la sécurité de l'information et à minimiser les risques associés. Réduire les risques impose de connaître les enjeux et les processus majeurs pour l'organisation afin d'appliquer les mesures organisationnelles et techniques de manière à optimiser les investissements. Cette démarche implique donc d'utiliser les pratiques et solutions à la hauteur des enjeux et des types de menaces pesant sur l'information, sous toutes ses formes, et les processus comme les éléments qui la gèrent et la traitent. Mehari, conçu dans le respect de l'ISO 13335 pour gérer les risques, peut ainsi s'insérer dans une démarche de type Sommet Mondial de la Société de l'Information (SMSI) actuellement promue par l'ISO 27001, en fournissant des indications précises sur les plans à bâtir (P) à partir des points de contrôle des vulnérabilités (C) et dans une approche cyclique de pilotage (A). Ainsi Mehari apporte une aide efficace pour sécuriser l'information de toute sorte d'organisation. Mehari fournit un cadre méthodologique, des outils et des bases de connaissance pour : · 



analyser les enjeux majeurs, ce qui implique l'identification des dysfonctionnements potentiels pouvant être causés ou favorisés par un défaut de sécurité, et l'évaluation de la gravité de ces dysfonctionnements. Il s'agit d'une analyse totalement focalisée sur les objectifs et attentes des " métiers " de l'entreprise, et, de ce fait pérenne. Elle met à contribution les décideurs et le haut management de l'entreprise ou de l'entité dans laquelle elle est menée. ·



étudier les vulnérabilités, L'analyse des vulnérabilités revient à identifier les

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LA DEMARCHE PROJET

faiblesses et les défauts des mesures de sécurité. En pratique, il s'agit d'une évaluation quantitative de la qualité de mesures de sécurité. Les mesures de sécurité évaluées sont, en fait, des services de sécurité, décrits et documentés dans une base de connaissance développée et maintenue par le CLUSIF. Cette analyse des vulnérabilités vise, le plus souvent, à vérifier l'absence de points faibles inacceptables : elle peut alors donner lieu à des plans d'action immédiats, évaluer l'efficacité des mesures mises en place et garantir leur efficience (il est alors nécessaire de disposer d'une base de connaissance " experte "), se comparer à l'état de l'art ou aux normes en usage (l'aspect " normatif " est alors plus important que l'expertise de la base de connaissance support). · 

réduire la gravité des risques, ce qui couvre l'identification des situations susceptibles de remettre en cause un des résultats attendus de l'entreprise ou de l'organisme ou d'une entité en son sein, l'évaluation de la probabilité de telles situations, de leurs conséquences possibles, de leur caractère acceptable ou non et la mise en évidence des mesures susceptibles de ramener chaque risque à un niveau acceptable ·



piloter la sécurité de l'information ce qui suppose un cadre structurant pour définir les objectifs annuels ou les étapes de plans d'action, des indicateurs permettant de comparer les résultats obtenus aux objectifs en termes qualitatifs et quantitatifs, en termes de délais et des références externes permettant un " benchmarking ".

6. ORGANISATION HUMAINE ; MAITRISE D'OUVRAGE ET MAITRISE D'ŒUVRE Objectifs Organiser le fonctionnement des acteurs du projet Résultats Plan projet ou plan de développement du projet (organigramme des structures de l'organisme impliquées dans le projet, organisation humaine du projet...) Préalables · 

Fiche demande du « client » ·

 Note de compréhension du projet Outils ·

Fiche projet Tâches à réaliser ·  

Estimer les moyens nécessaires à l'atteinte des objectifs du projet (ressources humaines et compétences) ·



Préparer l'organisation humaine du projet : structures, procédures de communication, réunions internes et externes

moyens

et

Conseil Le rôle et les responsabilités de chaque personne au sein du projet doivent être définis et connus de tous : le chef de projet doit organiser son équipe et si une organisation type est proposée comme modèle par son organisme, il doit pouvoir l'adapter. Le chef de projet (le maître d'œuvre) doit également s'assurer que le client (le maître d'ouvrage) a, lui aussi, mis en place une organisation qui lui permettra d'avoir les interlocuteurs qu'il faut au moment où il le faut.

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LA DEMARCHE PROJET

Conseil Mettre en évidence les obligations du « client » : valider, décider Fréquemment, sont associés au projet : · 

un comité de pilotage (ou comité directeur), en charge des décisions. Ce comité, sa composition (niveau décisionnel des services concernés), la fréquence de ses réunions dépendent du projet concerné, de son impact sur les services, de la place tenue par les technologies et architectures nouvelles. Il doit éclairer les choix du maître d'ouvrage, respecter les objectifs du projet en termes de fonctionnalités, performance, coûts et délais, de l'avancement et de la conformité des ouvrages, de la coordination des sous-projets et de la cohérence avec les autres projets. Chaque réunion doit se terminer par un relevé de décisions et il faut éviter des comités consensuels (exemple : si le périmètre du projet est la somme des demandes des utilisateurs, le dérapage sur les délais et une complexité inutile sont inévitables). ·



un comité de suivi, structure opérationnelle qui fait très régulièrement le point sur l'avancement (budget, délais, reste à faire), met en œuvre les décisions du comité de pilotage, rend compte et prépare les décisions à venir. ·



Des groupes de travail qui sont sollicités par le comité de suivi pour des travaux particuliers ou des études à mener (impacts juridiques, marchés, architecture, ..) ·



Des groupes de recette, formés d'utilisateurs, qui peuvent valider le recueil des besoins, des maquettes, participer aux tests fonctionnels, à la recette, aux formations, ...Il est essentiel que des représentants des utilisateurs soient associés dès le démarrage du projet.

7. PLANIFICATION : ESTIMATION DES CHARGES, ENCHAINEMENT DES TACHES Objectifs Construire le plan projet et le faire valider par le « client » Résultats 

Plan projet Préalables 

Plan projet Résultats  

Fiche planning

 Plan type d'un plan projet Tâches à réaliser · 

Découper le projet en tâches en fonction du cycle de développement choisi (cycle en V, prototypage itératif) ·



Estimer les charges de chaque tâche puis du projet sans oublier les tâches d'encadrement du chef de projet ·



Planifier l'enchaînement des tâches et les situer sur un calendrier en spécifiant la date de fin du projet. Mettre en évidence le « chemin critique » (outils PERT et GANTT et produit de type MSProject ou OPX2)

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LA DEMARCHE PROJET

Conseil L'estimation des charges est une tâche difficile pour laquelle il n'existe pas de méthode standard. Le chef de projet s'appuie sur son expérience pour estimer la charge de chacune des tâches. Certaines méthodes peuvent l'aider : Constructive Cos + Model (COCOMO), points de fonctions (Albrecht) mais aucune n'est complètement rationnelle et la qualité des compétences associées est un paramètre important (si l'équipe s'appuie sur des AGL de conception et de réalisation, l'expérience antérieure jouera) La planification à faire lors du montage du projet est une planification globale de l'ensemble du projet (permet de déterminer la date de fin du projet) et une planification détaillée de la première étape (permet de définir la référence pour le suivi de l'avancement du projet).

8. ORGANISATION DU LANCEMENT Objectifs 

Préparer le démarrage effectif du projet

Officialiser le lancement du projet Résultats  

Note de lancement



Un cadre de suivi (tableaux de bord)

Réunions de lancement Préalables 

 Le plan projet, approuvé par le « client » Outils 

Fiche animation de réunions

 Fiche conduite d'entretien Tâches à réaliser · 

Organiser l'équipe projet (réunion de lancement interne...) ·



Etablir le plan de travail détaillé de chaque personne du projet et définir les objectifs de chacun ·



Etablir les procédures de suivi de projet ·



Rédiger une note de lancement (à soumettre à l'approbation du « client ») pour officialiser le lancement et informer les différents participants ou bénéficiaires du projet ·



Organiser une réunion de lancement avec les principaux partenaires (instance de décision et direction utilisatrice en particulier)

Conseil Pour établir les plannings individuels, ne pas oublier que les personnes ne sont pas disponibles à plein temps pour le projet. La réunion de lancement interne doit être la plus conviviale possible. Elle permet :

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

aux membres de l'équipe de faire connaissance,



de connaître les rôles et objectifs de chacun,



de motiver tout le monde à la réussite du projet.

LA DEMARCHE PROJET

9. ORGANISATION DU LANCEMENT : LA FICHE PROJET A l'issue de la phase de préparation, le chef de projet doit être à même de rédiger la fiche projet. Cette fiche est la fiche d'identité du projet ; elle est l'unité de communication minimale d'un projet et de son responsable, le chef de projet, avec le ou les « clients », avec les membres du projet. Cette fiche est initialisée par le chef de projet lors de la phase de qualification initiale puis complétée pendant toutes les tâches de la phase de préparation.. Contexte (Pourquoi ?) A partir de la demande et des contacts que vous avez pu avoir avec le client :· 

reprendre les grands éléments de contexte sur lesquels le client a insisté (le problème tel qu'il le voit) ; existant, besoins, enjeux.

indiquer les points qui vous ont frappé et sur lesquels vous entendez appuyer votre démarche (le problème tel qu'il se pose). impacts sur d'autres projets en cours et réciproquement. Objectifs (Quoi ?)· 



formaliser le plus clairement possible les objectifs du projet tels qu'ils vous ont été signifiés par le client ; analyse de la valeur.



préciser les limites de l'étude en portant l'accent sur les points flous susceptibles de remettre en cause l'évaluation des charges (périmètre)·



signaler, pour mémoire, les points en attente de décision en précisant à quelles dates ces décisions sont attendues·

analyser les risques : facteurs d'échec et de succès ; niveau de maîtrise. Démarche (Comment et combien?)·  

présenter la démarche retenue pour atteindre ces objectifs, d'abord dans les grandes lignes, puis sous la forme de principes·



présenter la démarche détaillée en grandes phases/étapes·



évaluer le coût du projet et le retour sur investissement (gains espérés)·

préciser pour chaque phase/étape : les tâches à réaliser par l'équipe projet (rédiger, interviewer, analyser, présenter, programmer...) les conditions nécessaires à la réalisation des travaux : personnes à interviewer, matériel disponible, informations disponibles les produits finis les points et modes de validation Structure d'équipe et calendrier 



A partir d'une estimation du nombre de jours/hommes à passer pour chaque étape/phase :



présenter une structure d'équipe cohérente avec les compétences à mettre en œuvre·



présenter la méthode d'estimation des charges·

produire un planning précisant les dates de sortie des principaux produits finis et les principales étapes de validation Conditions d'intervention· 



Préciser vos conditions d'intervention·



Identifier les personnes qu'il est nécessaire de mobiliser chez le maître d'ouvrage pour mener à bien l'étude ou le projet ainsi que le niveau de

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LA DEMARCHE PROJET

disponibilité requis· 

Identifier les structures de projet à mettre en place ou à mobiliser ainsi que leur composition (comité de pilotage, comité de suivi...)·



Identifier les dépenses induites par le projet ·



Evaluer le coût global

C. DEROULEMENT 1. PILOTAGE OPERATIONNEL Objectifs 

Anticiper l'arrivée d'événements (internes ou extérieurs) ayant un impact sur le projet



Assurer que le projet garde le bon cap et donc repérer les écarts par rapports aux prévisions

Alerter au plus tôt le « client », le demandeur, en cas de retard ou de dépassement prévisible des charges et du budget Résultats 



Le planning mis à jour



Le journal de bord

 Des décisions d'actions pour rattraper les écarts ou éviter de les amplifier Préalables · 

le planning élaboré pendant la phase de planification ·



les relevés d'activité de chaque membre du projet, à la semaine ou au mois selon la taille et les risques du projet ·



suivi organisé : facteurs de risques (qualité, coût, délai) à suivre et mode de suivi

Outils 

Fiche planning



Fiche suivi d'actions

Fiche pilotage Tâches à réaliser 

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

Mesurer les écarts entre les tâches réalisées et celles prévues à la date de la vérification ·



Analyser les écarts pour trouver des causes et donc des solutions ·



Surveiller les demandes de modifications faites par le « client » en cours de projet ·



Vérifier que tous les moyens prévus initialement sont bien disponibles

LA DEMARCHE PROJET

Il est très important d'anticiper et de voir venir les problèmes afin de trouver au plus tôt les modifications à apporter aussi bien à l'organisation du projet (ressources humaines) qu'aux moyens matériels. Le point d'avancement avec les membres de l'équipe doit être fait chaque semaine, la réunion peut être très courte si elle est bien préparée et bien menée. Le point d'avancement avec le comité de pilotage est fait, en général, tous les mois voire les trimestres (selon le projet) et en cas de problème nécessitant une décision.

2. ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT : COMMUNICATION, FORMATION, DOCUMENTATION Objectifs Aider le « client » à préparer les changements liés au projet Résultats  

Plan de communication



Plan de formation

 Documentation : Manuel de procédures, dossiers techniques, ................ Préalables · 

Spécifications du nouveau système ·

 Préconisations en matière d'organisation Tâches à réaliser · 

Définir et mettre en place l'organisation ·



Elaborer et mettre en œuvre le plan de communication ·



Elaborer et mettre en œuvre le plan de formation ·



Elaborer la documentation

Conseil Avant de démarrer, bien formaliser les responsabilités respectives du « client », du chef de projet ; peu importe le partage des tâches, l'important est que tout soit fait. Rechercher les avantages qu'apporte le projet pour l'organisme, les mettre en valeur pour limiter les réticences. Le plan de communication doit prévoir des actions tout au long du projet ; les partenaires doivent être associés très tôt au processus (état d'avancement, impacts éventuels sur les modes de fonctionnement). Ne pas oublier les populations cibles dans la préparation des modules de formation ou d'informations.

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LA DEMARCHE PROJET

3. QUALITE La qualité peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés. La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit : «ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». La norme ISO 9000 : 2000 la définit comme « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Elle se décline sous deux formes : · 

la qualité externe correspondant à la satisfaction des utilisateurs. Il faut prendre en compte les besoins exprimés par l'écoute des utilisateurs mais également les besoins implicites, non exprimés. ·

la qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'organisation. Elle met en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l'organisation de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Une démarche participative est souhaitable pour l'améliorer. On dit fréquemment qu'en matière de qualité, il faut prévoir ce que l'on fait, faire comme on a prévu et prouver qu'on a bien fait comme cela était prévu. Il y a dans la qualité une notion d'amélioration permanente. La qualité devient un projet sans fin dans le but de prendre en considération le plus en amont possible les dysfonctionnements. Elle peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives appelé « roue de Deming et modèle PDCA » pour désigner les quatre temps forts : · 



Plan (planifier) : définir les objectifs à atteindre et planifier la mise en œuvre d'actions ; ·



Do (mettre en place) : mise en œuvre des actions correctives ; ·



Check (contrôler) : vérification de l'atteinte des objectifs fixés ; ·

Act (agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, mise en place des mesures préventives. La démarche qualité est nécessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de différents outils de normalisation des méthodes de travail et de vérification/validation. Elle doit faciliter une meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet. Elle s'intègre à toutes les phases du projet : · 

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

Etude préalable et définition fonctionnelle des besoins : la qualité se caractérise par la capacité des études produites à adresser les véritables objectifs du projet et de complètement satisfaire les attentes associées. Elle s'assure du bon fonctionnement du cycle de validation ·



Réalisation : le contrôle de la qualité porte sur la vérification de la méthodologie mise en œuvre et sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilité de l'application. ·



Test : vérification du bon fonctionnement de l'application, adéquation entre les fonctions réalisées par ces applicatifs et les fonctions spécifiées dans les dossiers de définition des besoins.

LA DEMARCHE PROJET

D. TERMINAISON 1. RECEPTION Objectifs 

Vérifier que le projet répond aux exigences spécifiées par le « client » dans sa demande

 Décider la mise en pratique du projet Résultats 

Application opérationnelle



Documentation valide et archivée

Procès-verbal de réception du projet Préalables · 

Projet testé par l'équipe projet Tâches à réaliser ·  

Définir les tâches de vérification et validation ; ·



Organiser les activités en cohérence avec les engagements initiaux du clientutilisateur ; ·



Mettre au point les procédures de corrections et de suivi ; ·



Mettre en œuvre le plan de test ; ·



Prendre ou faire prendre la décision de mise en œuvre du projet ; ·



Livrer le projet.

Conseil Aucune tâche ne doit être reçue « sous conditions de travaux ultérieurs ». Relire tous les documents (lecture croisée au sein de l'équipe). Ils doivent être cohérents et compréhensibles par d'autres personnes que leurs auteurs.

2. BILAN Objectifs 

Mémoriser l'expérience pour la faire partager

Bâtir au sein de chaque organisme une base de connaissances sur : la démarche, l'estimation des charges, les outils utilisés, l'organisation des projets, les méthodes, les normes Résultats 



Bilan de projet



Préalables



Journal de bord ·



Tableaux de bord de suivi

Outils  Fiche formulaire bilan Tâches à réaliser · 

Evaluer les techniques et outils utilisés et leur adéquation au contexte du

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LA DEMARCHE PROJET

projet ; · 

Evaluer la satisfaction des utilisateurs, des hiérarchies ; ·



Résumer les points forts et les points faibles du projet ; ·



Rédiger le bilan de projet.

Conseil Ne pas oublier de planifier cette activité, sinon elle ne sera pas faite. Rédiger le bilan en pensant à un collègue chef de projet et en essayant de lui expliquer comment réussir au mieux son projet, quelles précautions à prendre, quels problèmes à éviter et comment. Le bilan de projet est l'occasion, pour celui qui le rédige, de prendre un peu de recul et d'en retirer pour lui-même une expérience directement réutilisable.

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La Conduite de Projet

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