G ESTION DES PROJETS
GESTION DES PROJETS 1. Introduction : Définition Un projet c’est un ‘’processus unique qui consiste en un ensemble d’acti vités vités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme aux exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.’’ Le projet implique :
− − − −
un objectif un début et une fin explicites des actions à entreprendre… avec des ressources données
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. [Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management , Management , 2nd Edi tion, Wiley and Sons, New York, 2000]
Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais, qualité et de performances. (DM)
Spécifications Techniques et Qualité
Cahier des charges
Ressources
Temps
Coûts
Planning
Budget
Spécifications techniques techniques : Qu’est-ce qu’on veut faire f aire ? (identifie (identifierr les implications techniques du projet) (identifier le niveau de qualité exigé) Temps : En combien de temps ? Quel est le l e délai accordé ? (Établir un planning) Coût : Combien va-t-il couter ? (établir le budget)
avons-nous ? (moyens financiers, techniques et humains) − (Quelles sont les ressources dont on aura besoin ? Les avons-nous Qu’elle organisation faut-il adopter) ? − ( Qu’elle Projet
Activités traditionnelles traditionnelles
Fournir un produit nouveau Début et fin définis Equipe temporaire Unique et complexe Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir
Fournir un produit connu Continu Organisation stable Répétitif et bien compris Temps et coût basés sur l'expérience des années antérieures 1
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Les caractéristiques d’un projet
Les projets ont un objectif :
les projets ont des buts et objectifs clairement définis pour produire des
résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins suggérant une ou plusieurs solutions. Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières, humaines et organisationnelles disponibles. Les projets sont limités dans le temps et dans l ’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel, en même temps, à :
− − − − −
Diverses compétences Divers moyens (financiers et techniques) Divers partenaires(fournisseurs, conseil, contrôle, adm etc…) Divers ressources (internes/externes) Divers natures de besoins Etc……
les projets sont souvent le produit d'une entreprise collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d'un public cible. Les projets sont uniques : les projets naissent d'une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants. Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur ; il implique forcément une certaine incertitude et des risques . Les projets doivent être évalués : les projets sont planifiés et organisés et doivent être évalués dans le temps et dans l’espace. Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables : (Le projet = étape1+ étape2 + …. ).
Les projets sont souvent collectifs :
2. Le cycle de vie de projet :
Un cycle de vie est une organisation logique des activités qui jalonnent la vie d'une production, depuis l'idée qu'on en a eu ou l'identification du besoin jusqu'à son obsolescence ou son arrêt d'utilisation.
Décomposer le projet en plusieurs phases ou en plusieurs étapes est l'approche adoptée et la plus cohérente pour réaliser un projet. 2
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Le déroulement d'un projet se résume à un enchaînement d'une succession de phases et de point clés intermédiaires appelés les 'jalons'. Chaque changement de phase est validé par une revue. Une revue permet d'autoriser après un examen critique, le changement de phase si ses objectifs attendus ont été atteints.
- Le manque de clarification des besoins et objectifs - Le choix d'un manager de projet inadéquat - Association et implication trop tardive de l'ensemble des acteurs concernés - Le manque de support et d'implication du top management - L'imprécision des tâches déterminées - L'absence de recours à une méthode de management de projet - Le manque de volonté et d'envie de finaliser le projet
- L'implication des membres de l'équipe projet - La précision de l'estimation initiale des coûts - Les compétences et connaissances de l'équipe projet - La disponibilité des ressources - L'efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet - L'absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement - Une focalisation de l'équipe projet sur l'objectif plutôt que sur les problèmes relationnels et humains - L'absence d'organisation et de contrôle bureaucratique - La proximité et disponibilité du manager de projet - Une liste établie et claire des critères de succès.
Formation
de projet et étude de faisabilité (étapes et outilles) Planification (Méthodes et outils) Exécution, Suivie et Evaluation (Techniques et maitrise)
Les grandes phases de projet Définition
- Besoins - Stratégie - Priorités - Sélection
Cahier des charges
Préparation
Exécution
Préparation et planification de l'exécution
- Réalisation - Coordination - Contrôle - Rapportage - Communication Résultats Livrables
Plan de projet
Coût d'investissement (frais, coûts amortissables ...) Dépenses (Charges F et V ...) Recettes Valeur résiduelle Récupération du capital investie DRI Actualisé, DRA Valeur Actuelle Nette Indice de profitabilité Taux interne de rentabilité 3
Clôture - Vérifications - Evaluation - Validation - Archivage - Communication Evaluation du Plan d'action
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3. Gestion des risques :
Dictionnaire :
Danger éventuel plus ou moins prévisible. Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre dommage. Evénement contre lequel on peut s’assure. ISO (International Standards Organization :
Conséquence potentielle d’une menace exploitant une vulnérabilité d’un bien ou d’un groupe de bien. Pour un projet, Possibilité qu’un projet ne s’exécute pa s conformément aux prévisions : Date, Coût, spécifications, techniques, ressources humaines, événements imprévisibles (grèves, crises). Ces écarts considèrent comme inacceptables.
Identification et analyse des risques Evaluation hiérarchisé des risques Traitement des risques Suivi et contrôle des risques Capitalisation et documentation
Etude de faisabilité Conception de projet
1. Identifier >>
- Menaces - Impacts.
2. Evaluer >>
3. Traiter >>
- Prévenir : Réduire ou éliminer la menace - Se protéger : Réduire la portée de l'impacte - Transférer.
- Probabilité Menace - Poids Impacts.
4. Suivre
- Actions de traitements engagés - Apparition de nouveaux risques.
Les objectifs fondamentaux doivent être formalisés et négociés. Sans objectifs clair, impossible de commencer une démarche de maitrise des risques. - Valider mettre à jour le cahier des charges fonctionnel. - La disponibilité des ressources. -
Méthodes :
-
PBS, WBS :
Identifier les risques associés à chaque tâche.
Chronologie du projet :
Recherches des risques associés aux différentes phases du projet (conception, définitions des objectifs, négociation des contrats, etc. -
-
Types de risques (profil de risque)
Par fonctionnalités ou technologies (méthodes de développement, base de données, tests, etc. Spécifiques au domaine du projet. 4
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Techniques d’identification :
- Interviews et remue-méninges ; - Diagramme d’ISHIKAWA ; - Analyse multicritère - La méthode ABC ; - Analyse systémique ; - Analyse fonctionnelle et processus (AMEDEC)
Identification de risque (Exemples) :
-
Planification trop optimiste ; Performance trop ambitieuses ; Budget sous-évalué ; Eléments contractuels imprécis ; Nouvelle technologies non maîtrisées ; Nouvelles procédures non maîtrisées ; Manque de pilotage ; Exigences mal spécifiées ; Evaluation des exigences (demandes de changements) ;
Probabilité (fréquence) : - numérique ou qualitatif
Impact (Gravité)
-
Objectif, coût, délais Numérique ou qualitatif
Classification des risques
Evaluer l’impact de risque sur le projet :
- L’impact d’un risque se veut être les conséquences du risque sur le projet - La probabilité d’un risque est le degré possible d’apparition ou non du risque
Analyse qualitative et quantitative de risque :
Soit en affectant une note (barème à définir : 1, 2, 3, …) Soit en affectant un critère (très léger, léger, modéré, grave) Soit en affectant un poids financier La hiérarchisation des risques et la couverture prévisionnelle :
- Suite à la mesure de l’impact et de la probabilité d’apparition du risque, il est possible d’en déduire la
criticité du risque. - Cette notion de criticité va permettre de hiérarchiser les différents risques du projet. LA CRITICITE = Impacte x probabilités La criticité se veut être le produit de l’impact avec la probabilité d’apparition du risque.
Les différents cas de qualifications possibles pour un risque, à savoir : * Risque faible * Risque moyen * Risque élevé * Risque inacceptable
Traiter les risques :
* Prévenir : Réduire voire éliminer apparition de la menace * Protéger : Minimiser voire supprimer le poids de l’impact * Transférer : * Accepter : Assumer le risque en toute connaissance de cause. 5
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-
Un risque jugé « à suivre » devra faire l’objet d’un suivi attentif, avec la mise en place d’actions préventives et d’une couverture.
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Un risque jugé « à réduire » doit être analysé et des actions correctives doivent être effectuées pour réduire l’impact ou la probabilité d’apparition du risque.
-
Un risque jugé « inacceptable » peut remettre en cause la faisabilité du projet.
Zone de risque acceptable
Evaluer le risque : Probabilité élevé
Estimer
Traiter
Impact Mineur
Impact Majeur
Archiver
Alerter
Probabilité faible Gravité = Probabilité de la menace X Poids de l’impact
Analyse qualitative de risque
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4. La planification de projet :
La planification consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les moyens propres à
les atteindre dans les délais prévus.
"Le petit Robert..."
C'est l'activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
Poser les bases de qui est demandé : Cahier des charges fonctionnel Cahier des charges + opérations nécessaires à la réalisation : Diagramme des travaux Diagramme des travaux + qui fait/ coordanne quoi (Matrice RACI / diagramme des responsabilités) - Diagramme des responsabilités + durée et ordre des tâches / PERT - PERT + Ressources disponibles : 1. L'organisation des tâches (WBS) 2. Le réseau logique (PERT) 3. Le chemin critique 4. La planification des ressources 5. Le diagramme de GANTT -
La méthodologie à suivre pour la planification consiste à : − Découpage le projet en tâches − Consolider l'équipe projet − Réaliser un calendrier du projet en optimisant l'ensemble des tâches − Actualiser le calcul de rentabilité du projet − Dégager les moyens financiers, les ressources humaines et matérielles.
Découpage chronologique du projet :
C'est le découpage initial, il s'agit de décomposer de façon structurée et précise le projet en sous ensemble. Ce découpage se fait jusqu'à un niveau de détail optimum qui permet toutefois de garder une vue d'ensemble du projet. À partir du découpage initial, découpage en tâches élémentaires est élaboré. Les tâches élémentaires correspondent aux (actions à entreprendre pour arriver au résultat. Elles commencent par un verbe d'action qui oblige à bien définir la tâche : (Élaborer, stimuler, router ...) - Un niveau de découpage élevé permet d'identifier des taches de plus en plus simples. Ceci facilite le travail
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Identifier des sous-ensembles quasi autonomes, présentant des caractéristiques suivantes : 1. chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un résultat bien identifié. 2. La charge propre à chacun peut être évaluée. 3. Les contraintes d'enchaînement entre sous-ensembles sont repérable (liés/parallèles) 4. Le découpage est fait à des mailles différentes, un sous-ensemble étant à son tour souvent décomposé.
En découpant le projet en fonction des produits à livrer (PBS) En découpant la fourniture selon des critères fonctionnels (WBS) En découpant la fourniture selon la structure de ressources (RBS) En découpant le projet selon les responsabilités (OBS) WBS : Work Breakdown Structure : en français : Structure de découpage du projet – SDP Il s’agit d’une opération de découpage minutieuse du projet en sous -ensembles et à plusieurs niveau avant de les hiérarchiser en plusieurs niveaux OBS : Organisation Breakdown Structure : L’organisation humaine du projet ou bien le choix des collaborateurs. RBS : Estimation de la charge : Estimation du volume travail et les cadres du projet peuvent être dépendant de nombreuses manières
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- Le coût par manière d’équipe - Le coût par livrable - Le coût par étape principale, ou coût par catégorie (travail interne, travail externe, formation, fourniture…) - Incluez également un bref planning montrant la date de début du projet, les principales étapes et la
date de fin.
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Document de travail Une feuille de réservation des collaborateurs impliqués Un tableau des compétences et des disponibilités Une matrice des responsabilités Un histogramme des charges d’activités Une liste des collaborateurs du projet + autres parties prenantes. 9
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Ordonnancement des tâches 1, 2,3...
La réalisation de l’objectif suppose l’exécution préalable de multiples tâches soumises à de multiples
contraintes.
L’ordonnancement : Il s’agit de trouver un ordre et un calendrier d’activation de ces tâches que ces
contraintes soient satisfaites. - Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain. Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet. Dans le cas d’un projet comportant un nombre important de tâches successives. Les méthodes d’ordonnancement permettent leur réalisation dans un ordre logique et dans des délais.
-
Lancement démarrage des opérations selon le calendrier. Suivi : supervision de l’exécution et vérification de l’adéquation avec la planification. Relance : ajustement en fonction des imprévus.
Construction du planning (PERT et GANTT) :
- Etablir la liste des tâches (Découpage) - Déterminer les conditions d’intériorité (L’ordonnancement) - Tracer le réseau de PERT - Tracer le diagramme de GANTT - Calculer les dates des tâches - Calculer les marges totales de chaque tâche - Déterminer le chemin critique - Construire le planning du projet
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Excel MS project Autres plus spécifiques (Gantt project).
Tache, durée => PERT => Durée minimale, L’attitude entre deux tâches Ressources, Conditions => GANTT => Calendrier de travail, Utilisation des ressources
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Définir la date de début ou de fin du projet Elaboration de réseau logique Affectation des ressources et élaboration du plan de charge Lissage et/ou nivellement Planning de référence – Plan de charge de référence
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5. Le digramme de PERT à la fin des années cinquante, l'armée américaine, traumatisé par l'avance des russes (programme Spoutnik) conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT.
Programm Evaluation and Review Technique Technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes L’adjective anglaise «PERT » signifiant «malicieux» Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale.
PERT est une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l’obtention d’un produit fini. A l’instar du diagramme GANTT, la méthode PERT s’attache à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différents tâches d’un projet et à définir le chemin dit *critique*.
Le réseau PERT : - Permet de faire apparaitre les possibilités de parallélisme - Donne les dates de fin de projet possibles
-
Une tâches est définie par des contraintes ; De durée : délais à respecter pour sa réalisation D’antériorité : certaines tâches doivent être terminées avant d’autres,
De simultanéité : certaines tâches peuvent être réalisées en mêmes temps, De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent. Tache A
Le réseau PERT est composé d’étapes et de tâches Les taches : on représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification ; Etape : On appelle étape, le début ou la fin d’une tâche. Habituellement on numérote l es étapes. On
indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard.
Etape 0 : début A Etape 1 : fin A Etape 1 : début tache succédant à A
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Le chemin critique : Le réseau PERT permet de déterminer le chemin critique (critical path) - Chemin critique : Ensemble des tâches critiques - Tâches critiques : tâches qui retard la fin du projet si elle est elle-même en retard.
Les tâches du chemin critique ont une marge (totale et libre) nulle S’il n’y a que des liens fin -début, le chemin critique est le chemin le plus long Exemple :
E
Tache E vient après B et D. Dans le calcul au plutôt et dans le cas de la convergence de deux taches, on prend la date maximum (MAX) Le chemin critique est identifié par la similitude des dates FIN/DEBUT au niveau des étapes. Le chemin critique est donc constitué des taches dont les dates de fin et de début sont de la même valeur. Dans notre cas : E-B-A
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