Kontroling SKRIPTA 2. Kolokvij EFZG

KONTROLING 2. KOLOKVIJ SUSTAV KONTROLE -

Zaokružena cjelina međusobno povezanih aktivnosti kontrole Jamči izvođenje planskih zaataka z aataka Nazor je, nakon planiranja i izvršenja, treda faza poslovnog ogađanja, njime se uspoređuju ostvarene vrijednosti sa zadanim ili drugim usporednim usporednim vrijednostima

-

Za ostvarivanje zadatka nadzora koriste se instrumenti kontrole i revizije. Razlikovanje kontrole i

revizije mogude je s obzirom na: o

o

o

vremensku dimenziju (kontrola se smatr a stalnom aktivnošdu, usmjerenom na

saašnjost, a revizija povremenom aktivnošdu, usmjerenom na prošlost) pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira član je organizacije, a reviziju najčešde provoi osoba koja je izvan organizacije) ovisnost o procesu i poručju ogovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o poručju ogovovrnosti koje nazire, a kontrolu provoi osoba koja jest ovisna o procesu ili poručju odgovornosti)

-

KONTROLA je sustavan, trajan proces obrae informacija rai spoznaje ostupanja između dviju

veličina. Jedna o viju usporeivih veličina ima ulogu mjerila ili norme (to može biti zaana, ostvarena ili prognozirana veličina). Druga usporedna veličina je veličina koje se ispituje. Kontrola  je io aktivnosti upravljanja, a onosi onosi se na proces proces izvođenja. - SVRHA KONTROLE vii se u osiguranju postizanja zaanih ciljeva i provođenju planova, što se postiže utjecanjem na ponašanje ljui te usmjeravanjem procesa. Dokumentacijska kontrola  – utvrđivanje razlika između 2 usporenih veličina i njihovu pohranjivanju. Sreišnja svrha kontrole  je obivanje informacija za olučivanje. - PROCES KONTROLE se može promatrati kao proces otkrivanja problema koji treba kontrolirati (efiniranje objekta kontrole), utvrđivanje načina uspoređivanja, uspoređivanje, ocjena ostupanja te razvoj mjera prilagođavanja. Proces kontrole u užem smislu se raščlanjuje na: Zadavanje potrebnih vrijednosti- zadavanjem potrebne vrijednosti teži se njezinom o ostvarenju. Hode li se ostvarenjem plana osegnuti potrebna veličina, tj. koliki je stupanj ostvarenja cilja/plana, utvrđuje se usporebom cilj/rezultat, onosno kontrolom. o Priopdavanje ostvarenih vrijenosti- drugi korak, kod kojeg se m jeri rezultat izvršenja plana te utvrđuje je li i kako ostvaren planski cilj. o Usporedba potrebnoga i ostvarenoga- tu se sučeljavaju potrebne vrijenosti iz plana i ostvarene vrijenosti izvršenja, te se priopduju ostupanja. Tako se olazi o informacije o stupnju ispunjenja plana. o

Analiza odstupanja- tu se pronalaze uzroci odstupanja. U kontrolnom izvješdu se

pojašnjavaju uzroci i i vrste ostupanja. Kontrolne informacije se sustavom povratne veze vradaju, onosno olaze o ogovornih suranika te potiču o govarajude mjere za prilagođavanje i korekciju osaašnjeg ponašanja. 1

-

CILJ KONTROLE uvijek je spoznaja. Ona može biti orijentirana na JEST i na TREBA : u prvom slučaju

se kontrolom osigurava izvršenje plana onosno norme, a u rugom se slučaju rai o prilagođavanju ili novom oblikovanju ob likovanju zadanih vrijednosti. Kontrola orijentirana na JEST naziva se kontolom unazad (feed-back), a kontrola orijentirana na TREBA naziva se kontrolom unaprijed (feed-forwar). Svrha ili funkcije kontrole može se tumačiti aktivnost ima: o o o

-

Promatranja- dolazi se do informacija

Prosuđivanja- utječe se na ponašanje suranika Preventive- žele se unaprije izbjedi neželjena ponašanja suradnika.

Kriterij raščlanjivanja objekata kontrole na: o

Kontrolu procesa- njome se ponajprije otkrivaju odstupanja od pravila. Problemi

oblikovanja kontrole procesa onose se više na intenzitet i opseg kontrole, a manje na oblikovanje saržaja. Kontrola procesa ima primarnu važnost za sustav organiziranja, upravljanja zaposlenima te za sustav informiranja . o

Kontrolu rezultata- temeljni problemi kontrole rezultata odnose se na analizu uzroka

odstupanja. Dominantno pitanje je  – zašto ima ostupanja? Kontrole rezultata

omoguduju nositelju aktivnosti oređen sloboan prostor u izvođenju i izboru korištenih srestava, a razliku o kontrola procesa koje ograničavaju slobou aktivnosti i primjenjuju se u slučajevima kaa bi ecentralizacija procesa olučivanja uzrokovala gubitak efikasnosti. Kontrola rezultata izuzetno je važna za sustav planiranja. -

Kontrola s obzirom na nositelje: o

o

-

izvoi oređenu aktivnost zna najviše o njoj), prionosi procesu učenja. Nedotatak: ostaju nepoznate objektivne i subjektivne pogreške i neostaci. Kontrole rezultata se češde provoe kao vlastiti nazor, a tuđe kontrole se organiziraju povremeno (goišnji obračun). Tuđa- ima viši stupanj objektivnosti, neutralnosti, više troškove i nega tivan utjecaj na ponašanje. Osnovni problem je utvrđivanje stupnja specijalizacije zaataka. Kontrole procesa provoe se češde kao tuđi nazor (unutarnja ili vanjska revizija).

razl ikovanja plana: Kontrola s obzirom na kriterij razlikovanja o o o

-

Vlastita- prednosti: niži troškovi kontrole, veda kvaliteta kontrole o tuđe (jer osoba koja

Vremenski horizont (kratkoročna, srenjoročna i ugoročna kontrola)

Funkcionalno poručje (kontrola prometa, proizvonje, sklaištenja i sl.) Hijerarhija upravljanja (strategijska, (strategijska, operativna i taktička kontrola)

OPERATIVNA KONTROLA- onosi se na uspoređivanje viju veličina u sklopu operativnog

upravljanja, dakle korištenja potencijala. U sklopu operativne kontrole uspoređuju se pretežito -

kvantitativne veličine kao signali saašnjeg uspjeha ili neuspjeha. STRATEGIJSKA KONTROLA- odnosi se na usporebu viju veličina u sklopu stategijskog upravljanja, dakle izgradnju potencijala. U sklopu strategijske kontrole uspoređuju se uglavnom kvalitativne veličine kao signali buudeg uspjeha/neuspjeha.

2

-

KONTROLA KVALITETE odnosi se na kontrolu poslovnog procesa, nastavlja se na proces

proizvonje i utvrđuje ostupanja između zaane i ostvarene kvalitete proizvoa i usluga. Rezultat shvadanja kvalitete i kontrole kvalitete jest Total Quality Management (TQM) - to načelo postaje dio sustava vrednota p ouzeda, utječe na sustav ciljeva pouzeda i na sve ostale posustave menžmenta, voi povedanju ogovornosti za ciljeve i rezultate te potiče motivaciju suradnika. -

Za utvrđivanje ostupanja o plana potrebna je usporeba između jene planske veličine i j edne usporene veličine ili više njih. Planska veličina je veličina je najčešde cilj (ono što treba), treba), a usporedna veličina neki rezultat (ono što jest), tako a se kontrola temelji na usporebi TREBA -JEST. Pri nekim de se usporebama koristiti i prognostičke veličine tako a se može govoriti o sljeedim vrstama usporedbe ili kontrole:

USPOREDNA

VELIČINA

„TREBA“

„BIT DE“

„JEST“

Usporedba „TREBA-TREBA“ (kontrola ciljeva)

Usporedba „TREBA-BIT DE“

Usporedba „TREBA -JEST“ (kontrola rezultata)

PLANSKA

VELIČINA

„TREBA“

„kontrola napreovanja plana“

„BIT DE“

Usporedba „BIT DE-BIT DE“ (kontrola prognoze)

 _

-

Usporedba „BIT DE-JEST“ (kontrola premisa)

INSTRUMENTI KONTROLE- najčešde korišteni su: o

 Analiza odstupanja- instrument kontrole rezultata pri čemu se oređena veličina

(planska, normirana, it.) koristi kao usporena veličina. Svrha analize ostupanja je ispunjena tek ona kaa postoji usporeivost planiranih i ostvarenih veličina te ka je osigurana njihova kvantifikacija. Analiza odstupanja je centralni element povezivanja kontrole i sustava informiranja. Usmjerena je na spoznaju uzroka odstupanja i

o

prelaganje mjera prilagođavanja. Ona se koristi ka su posrijei ostupanja u vrijenosti prometa, prihoa, troškova, oprinosa pokridu fiksnih troškova i sl.  Analiza uzorka- odnosi se na kontrolu procesa. Polazi o činjenice a je cijeli zaatak kontrole suviše opsežan a bi se tekude provjeravao svaki pojeini etalj te bi takva kontrola bila neefikasna. Stoga se izabiru aktivnosti koje de se  kontrolirati. Postoje: analiza uzorka na temelju znanja i iskustva kontrolora i analiza uzorka na temelju

statističkih spoznaja. Pri izboru uzorka na temelju znanja i iskustva kontrolora težište je na procesima kritičnim

s obzirom na pogreške, opde aktivnosti izvođenja, te takve aktivnosti pri kojima greške uzrokuju bitne posljedice.

3

Analiza uzorka na temelju statističkih spoznaja koristi se pri repetitivnim aktivnostima koje se provoe na jenak način i pri kojima se može ustanociti uspjeh ili neuspjeh. Prednost: objektivnost i kvaliteta iskaza. Nedostatak: pretpostavlja se visoka razina poznavanja cjeline koja se kontrolira. -

UNUTARNJA KOORDINACIJA- teži se međusobnom strukturalnom i procesnom usklađivanju

pojedinih aktivnosti unutar sustava kontrole. Kod stvaranja strukturalnog reda pozornost je usmjerena priruživanju zaataka kontrole

nositeljima kontrole te oblikovanju instancija kontrole i uvođenju instrumenata kontrole. Procesno usklađivanje u sklopu sustava kontrole porazumijeva pitanja termina kon trole, sekvencija kontrole, objekata kontrole i slijeda kontrole. -

VANJSKA KOORDINACIJA- usklađivanje kontrole sa sustavom vrenota i sustavom planiranja.

Kod koordinacije između sustava vrenota i kontrole naglasak je na spoznaji i prilagođavanju sustava kontrole utjecaju vrenota i normi te njihovih promjena. U tom segmntu usklađivanja je

vrlo važna strategijska kontrola. Sustav planiranja i sustav kontrole su usko uzajamno povezani. Tek uz dopunu kontrolom plan

postaje učinkovit instrument poslovnog upra vljanja. Pojeinačno gleano, svrha kontrole može se efinirati u analogiji sa svrhom planiranja, a to je:

-

o

Usmjerenje na cilj

o

Rano upozorenje

o

Koordinacija parcijalnih planova

o

Priprema odluka

o

Informiranje suradnika

o

Motiviranje suradnika.

Odnos planiranja i kontrole se prikazuje kao povratna veza. Odnos kontrole prema procesu realizacije naziva se povratnom kontrolom i predmetom je operativne kontrole, a odnos kontrole prema planiranju naziva se kontrolom unaprijed i predmetom je strategijske kontrole. Operativna kontrola služi primarno poboljšanju procesa realizacije, a strategijska kontrola služi

primarno poticanju i poboljšavanju procesa planiranja (strategijskog i operativnog). -

INTEGRACIJA- onosi se na povezivanje i usklađivanje različitih hijerarhijski h razina unutar

sustava kontrole. To znači usklađivanje strategijske, strategijske, taktičke i operativne kontrole u svim pojeinim imenzijama. Rezultat primjene operativne kontrole je poboljšanje procesa realizacije, a rezultat primjene strategijske kontrole je pobolj šanje procesa strategijskog planiranja.

4

INFORMACIJSKI SUSTAV -

Parcijalni io sustava vođenja, uređen skup informacija koje se onose na činjenice, obilježja i ogađaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja. Zadatak informacijskog sustava je prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.

-

Informacijski sustav ne treba se poistovjedivati sa sustavom obrae poataka. Pitanje onosa informacijskog sustava i sustava obrae poataka proistječe iz efiniranja onosa podataka i informacija. Poaci postaju informacije tek kaa se pripremaju za oređenu svrhu, za oređenu uporabu. Poaci su temelj informacija. Informacijski sustav se akle temelji na sustavu obrade informacije i nezamisliv je bez njega.

-

RAČUNOVOSTVO RAČUNOVOSTVO KAO PORUČJE INFORMACIJSKOG SUSTAVA Računovostvo pouzeda najvažnije je u sklopu informacijskog sustava. o

Eksterno računovodstvoračunovodstvo - priprema one informacije informacijskog sustava koji zbog

zakonskih propisa ili ugovornih odnosa trebaju vanjskim korisnicima. Iako usmjereno

prema vanjskim korisnicima, eksterno računovostvo ima veliku važnost za proces upravljanja. o

o

Financijsko računovodstvoračunovodstvo- se onosi na obuhvat stanja i kretanja novca. Računske

veličine su primici, izaci i njihov salo. Financijsko računovostvo ima sreišnju važnost za osiguranje financijske ravnoteže. Računovodstvo troškova i učinakaučinaka - neobavezni oblik internog računovodstva koje ima svako vede pouzede. Računovostvo troškova je informacijski instrument menažmenta sa zaatkom pripreme brojčanih poataka o poslovnom procesu. Svrha računovostva troškova je: 

Priopćavati o ukupnim troškovima poduzeća



Priopćavati o troškovima dijelova poduzeća



Utvrđivati troškove proizvoda



Utvrđivati troškove proizvodnih činitelja.

Među klasičnim sustavima obračuna troškova poznati su: Puni troškovi  jelomični troškovi  Granični planski troškovi  Stupnjevani račun oprinosa pokridu  Relativni pojeinačni troškovi. Koncepcija punih troškova- svi se troškovi koji nastaju unutar pouzeda pokušavaju priružiti prema „principu uzorka“ nositeljima troškova. Takav način obračuna troškova temelji se na razmišljanju kako se u konačnici svi troškovi tro škovi mogu priružiti jenom troškovnom nositelju, tako a se i uspjeh pouzeda može tumačiti kao zbroj svih specifičnih neto rezultata pojeinih proizvoa. Najvažniji neostaci obračuna punih troškova su: „ključevi“ priruživanja opdih troškova; na temelju tog obračuna ne može se olučivati o oatnim nalozima; nije priklaan za pradenje ekonomičnosti 

-

5

-

Obračun jelomičnih troškova- postupak je obračuna troškova pri kojemu se samo jean io nastalih troškova priružuje nositeljima troškova, a preostali se troškovi prenose izravno u obračun. Često se naziva i jenostavnim obračunom oprinosa pokridu. Takav se obračun temelji na razmišljanju a je uspjeh pouzeda suvišak koji preostaje nakon ouzimanja ukupnih fiksnih troškova o kumulativno zbrojenih oprinosa pokridu. Prenost ovog obračuna jest primjena  jenostavnog računa računa oprinosa pokridu koja aje ogovor ogovor na pitanja: kako kako promjena ponue ponue oređenih proizvoa utječe na promjenu rezultata poslovanja; koliko se mijenja uspjeh pouzeda pri promjeni količine pr oizvodnje i prodaje. (zastupljenost u praksi je od 30-80%)

-

Obračun graničnih planskih troškova- suština tog obračuna je planiranje troškova pri čemu se polazi o činjenice a u pouzedu postoji obračun stvarnih jelomičnih troškova. Granični planski troškovi omogudavaju prognoziranje potrebnih troškova za oređene stupnjeve korištenja kapaciteta i označavaju se kao fleksibilni planski troškovi. Prenost im je što omogudavaju konkretnu kontrolu troškova. Neostaci: primjenjivost isključivo za proizvone je latnosti; u potpuno automatiziranim proizvonim segmentima gube na važnosti ostupanja u potrošnji materijala... (zastupljenost u praksi je 62%)

-

Stupnjevani oprinos pokridu- velika prednost je za asortiman prodaje, proizvodni plan i program, za rentabiln ost proizvoa i sl. Informacijska Informacijska sposobnost tog obračuna je u povedanoj transparentnosti , tj. omogudava se ogovor na pitanja - pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne troškove, je li preostali oprinos pokridu ovoljan za pokride fiksnih troškova grupe proizvoa, preostaje li ovoljno oprinosa pokridu za pokride opdih fiksnih troškova.

-

Obračun relativnih pojeinačnih troškova- porazumijeva iskazivanje svih troškova pouzeda kao pojeinačnih troškova oređenog objekta (objekti mogu biti b iti proizvoi, kupci, nalozi proajnih poručja te ukupno pouzede), kojemu se i priružuju. Koncept polazi o principa identiteta prema kojemu se troškovi i učinci priružuju olukama koje ih uzrokuju. Taj obračun omoguduje primjenu situativnih informacija za olučivanje. (zastupljenost u praksi je 5%).

-

Procesni troškovi- osnova obračuna je obračun zajeničkih troškova usmjeren na aktivnosti. zajeničkih troškova inirektnih poručja, a cilj Koristi se osobito za obračun neprekino rastudih zajeničkih  je povedanje transparentosti transparentosti troškova inirektnih inirektnih troškova te poboljšanje kalkulacije kalkulacije proizvoa. Prednosti: optimiziranje procesnih struktura i upotreba resursa u poručju zajeničkih troškova te optimiziranje programa prodaje i proizvodnje.

-

Ciljni troškovi- strogo tržišno usmjerena koncepcija troškova koja osigurava troškovno usmjerenu koorinaciju svih poslovnih poručja pouzeda, u ovisnosti o životnom vijeku proizvoda. Koristi se pri razvoju novih proizvoa. Ishoište koncepcije su uvijek zahtjevi kupaca. Ciljni troškovi proširuju perspektivu u smislu usmjerenja na potrebe, usmjerenja na cjelinu i izbjegavanja „egoizma poručja“ te stvaraju cjelovit pogle na ukupan životni vijek proizvoa.

6

-

Troškovi životnog vijeka proizvoa- ona postaje razumljiva ako se zna da je oblikovanjem 66%, a nakon konstrukcije čak 95% ukupnih troškova ved utvrđeno. U toj koncepciji poržava se planiranje i kontrola troškova u svim fazama fa zama životnog vijeka proizvoa. Cilj ove koncepcije je: o o o o

-

oražavanje troškova kroz cijeli životni vijek proizvoa objasniti međuovisnosti u nastanku troškova prognozirati troškove sustava tijekom cijelog životnog vijeka oblikovati za buudnost troškovno povoljnije sustave.

Strategijsko upravljačko računovostvo- načelo prema kojem se troškovi ne izračunavaju naknano i pasivno, ved se na njih utječe prethono i aktivno. Strategijsko upravljačko računovostvo efinira se kao priprema i analiza upravljački  usmjerenih informacija o troškovima, koje se onose na poslovne strategije. Ono treba svojim informacijama olakšati menažmentu spoznaju i otkrivanje strategijskog poslovnog polja te način borbe s konkurencijom.

INSTRUMENTI INFORMIRANJA

-

o

Sustavi ranog upozorenja

o

ABC analiza

o

Pokazatelji

o

Sustavi pokazatelja

Sustavi ranog upozorenja- specifični su sustavi opskrbljivanja informacijama sa zaatkom a

signaliziraju latentne opasnosti i rizike putem informacija ranog upozorenja. To su informacije o situacijama koje još nisu nastupile, no ako se pojave, pouzede treba reagirati a bi izbjeglo krizu.

Zaatak sustava ranog upozorenja je prikazati mogude opasnosti i prilike u što ranijem staiju kako bi se menažment pouzeda što bolje pripremio na takve promjene. O snovni ciljevi tog sustava: o

identifikacija opasnosti i prilika

o

procjena posljeica za pouzede

o

dijagnoza uzroka opasnosti.

-

tako sustavi ranog upozorenja prionose sprječavanju kriznog razvoja u pouzedu te bitno prionose povedanju transparentnosti. transparentnosti.

-

mogu se razlikovati prema raznim kriterijima: o

strategijski i operativni sustavi ranog upozorenja

o

sustavi ranog upozorenja za pouzede i poručje sustavi ranog upozorenja s automatiziranom porškom u obrai poataka i bez nje

o

interni i eksterni sustavi ranog upozorenja. upoz orenja.

o

7

Generacije sustava ranog upozorenja:

Razdoblje

Područje

Vrsta inf.

Dominantni oblik

do 1960.god.

Unutar poduzeća

Pokazatelji  planiranja i kontrole

Kvantitativni

Uočavanje odstupanja od  planiranih vrijednosti

70-e god

Poduzeće + uža okolina

Indikatori ranog upozorenja

Kvalitativni

Obuhvaćanje i  procjenjivanje operativnih informacija

od 90-ih god

Poduzeće + uža + šira okolina

Tihi signali, strateški radar

Kvantitativni + Kvalitativni

Obuhvaćanje i  procjenjivanje strateških relevantnih informacija

-

Cilj

Inikatori ranog upozorenja za pouzede obuhvadaju: o

Strategijsku ranu spoznaju i portfolio analizu

Sustave ranog upozorenja na temelju životnog vijeka proizvoa o Sustave ranog upozorenja na temelju pokazatelja razvoja pouzeda o Koncepciju činitelja uspjeha. Inikatori ranog upozorenja za pojeino poručje obuhvadaju: BERI (Business Environment Risk Index) ineks koji jenakim kriterijima oržava o vrenovanje izvoznih zemalja, a na temelju čega se oblikuje portfolio zemalja. o

-

-

o

Indeks poslovne klime

o

Inikatori ranog upozorenja upozorenja u poručju poručju nabave i poručju proaje.

 ABC analiza - vrlo važan instrument  kontrolinga kojim se sva pozornost usmjerava na ono

najvažnije. Polazi se o tvrnje a relativno mali io neke cjeline utjelovljuje relativno veliku vrijenost. ABC analiza povedava preglenost na složenim pojavama i problemima, pomaže u odvajanju bitnog od nebitnoga.

Ishoište ABC analize su složeni problemi; tom metoom se pojeini p ojeini elementi rangiraju prema njihovoj važnosti za naređeni cilj. Oblikuju se 3 razrea: „A“ -vrlo važni, „B“-manje važni, „C“nevažni elementi. Osnovna ieja ABC analize je usmjeravanje pozornosti nositelja olučivanja samo na one probleme koji bitno b itno utječu na ostvarenje cilja. Rezultati se prikazuju Lorenzovom krivuljom ili krivuljom koncentracije. Osnovna prenost: usmjeravanje pozornosti pozornosti na ono što je važno. Slabosti: relativno samovoljan izbor razrea, samovoljno oređivanje granica razrea. Koraci:

• efiniranje kriterija prema kojem se oređuje važnost problema za cilj • Uređivanje grupa/elemenata u paajudem reosljeu • Analizom se istražuje tržište nabave materijala, snižavaju se sigurnosne zalihe, organizira se nabava po principu JIT,...

8

-

Pokazatelji  –  – u poslovnoj ekonomiji su mjerilo (instrument mjerenja količine neke kvalitete,

primjerice rentabilnosti) i mjera (ko ličina kvalitete primjerice rentabilnost kapitala o 5%)

ekonomskih pojava i procesa, izražen u obliku relativnog broja. Pokazatelji Po kazatelji imaju ulogu instrumenata istraživanja, olučivanja,prosuđivanja, instrumentata spoznaje i praktičnog djelovanja.

Pri korištenju pokazatelja najvažnije je: o

Izbor relevantnih pokazatelja

Međusobni onos pokazatelja o Izbor osnovice za uspoređivanje. Pokazatelji se oabiru na različite načine. Koncepcija hijerarhije preupravljačkih veličina je suvremeni način tumačenja poslovnih p ojava i procesa, te je podloga za izbor relevantnih pokazatelja, a primjenom te koncepcije rješava se i međusobni onos pokazatelja. Akutna opasnost za pouzede se ovija u sljeedem slijeu: slijeu: LIKVINOST –  USPJEH - POTENCIJALI USPJEHA. Predupravljanje, tj. aktivno sprječavanje opasnosti te korištenje šansi mogude je u suprotnom smjeru: POTENCIJALI USPJEHA  – USPJEH - LIKVIDNOST. o

-

-

Hijerarhija preupravljačkih veličina: SUPSTANCIJA USPJEH

LIKVIDNOST

EKONOMIČNOST

KORIŠTENJE POTENCIJALA  IZGRADNJA POTENCIJALA

RENTABILNOST

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

Očuvanje i uvedanje supstancije te likvinost poslovanja temeljni su i početni manifestacijski oblici tekude egzistencije pouzeda. Ostvarivanje obitka, njegovo osiguranje i optimizir anje aljnji je manifestacijski oblik trajnije egzistencije pouzeda i korištenje je potencijala. Izgranja i stvaranje novih potencijala konačni je manifestacijski manifestacijski oblik trajne egzistencije pouzeda. Pokazatelji ranog upozorenja: 1.

Vertikalna struktura kapitala

2.

Pokazatelj rentabilnosti

3.

Faktor zauženosti (inamička likvinost, onosno buuda sposobnost pomirenja obveza).

-

Sustavi pokazatelja- sustav

pokazatelja je uređen skup pokazatelja, među kojima postoje oređeni onosi. Najpoznatiji 9

sustavi pokazatelja su DuPont (najjednostavniji i najstariji sustav pokazatelja), ZVEI, RL, itd. Svi ti sustavi pokazatelja koriste logiku rentabilnost kao glavnog pokazatelja.

Sustav izvještavanja -

Smatra se jednom od

najvažnijih funkcija informiranja. On omogudava informiranje o cjelini poslovanja pouzeda, a takav pregle na cjelinom u pouzedu ima samo kontroler. Izvještavanjem se prionosi povedanju znanja, usklađivanju ostvarenih i zaanih ciljeva, planova, prionosi promjenama te usklađivanju pojeinih funkcija u pouzedu. Sustav izvještavanja i informacijski sustav su izravno povezani jer se u sklopu informacijskog sustava poaci prikupljaju, pohranjuju i obrađuju. Konačan rezultat inf. sustava su informacije koje povedavaju razinu znanja o nekom poručju po ručju ili problemu, a sustavom izvještavanja se te informacije prezentiraju korisnicima. Potrebno je istaknuti poštovanje posebnih načela izvještavanja: TRANSPARENTNOSTTRANSPARENTNOST- je zahtjev

o

za jenostavnim, jasnim, i preglenim izvješdima u strategijskom i organiz acijskom aspektu. FLEKSIBILNOST- podrazumijeva

o

o

prilagoljivost sustava izvještavanja inamičnosti poslovanja i potrebama korisnika. KOMPARABILNOST- olakšava usporebu s rugim pouzedima te usporebu poslovanja jenog pouzeda u užem razdoblju. OPTIMALNOST- potrebno je

o

pronadi optimalan onos među mnoštvom informacija i poataka s jene strane, i njihovu svrhovitu uporabu s ruge strane. Potrebno je pronadi optimalan onos između ubine i širine izvještavanja, onos između financijskih i nefinancijskih nefinancijskih informacija te između kvantitativnih i kvalitativnih informacija.

Izvještavanjem se postiže: 1.

okumentacija ogađaja

2.

nadzor poslovnih procesa

3.

poticanje poslovnih procesa

4.

priprema i podloga za

olučivanje. Interna izvješda su instrumenti kojima se informiraju nositelji ogovornosti i olučivanja o njihovom poručju informiranja informiranja (poručje nabave, proizvonje, proizvonje, proaje, financija, računovostva, karova). Namijenjeni su korisnicima u pouzedu i to menažerima različitih hijerarhijskih razina. Interno izvještavanje služi pravoobnom uočavanju uo čavanju tenencija u poslovanju, a nakon takvih saznanja mogude je jelovati i usmjeravati nastavak poslovanja prema željenom cilju.

10

Eksterno (goišnje) izvješde- je prezentacija prezentacija pouzeda i njegova poslovanja. Ono prenosi poruku  javnosti: svima koji su su vezani uz tvrtku i svima koji se uz nju mogu vezati. Komunikacijski Komunikacijski cilj

goišnjeg izvješda se sastoji o: o

isticanja snage kompanije

o

uklanjanja pogrešnog shvadanja ili pogrešnog imiža osvrta na rezultate poslovanja

o

u prethodnoj godini i njihovoj analizi.

-

UNUTARNJA KOORDINACIJA

Koorinacija unutar računovostva onosi se na usku povezanost između obračuna troškova i učinaka i financijskog računovostva. CIM (Computer Integrate Manufacturing) načelo je načelo  je načelo tehnički tehnički uvjetovanih izvora informacija unutar informacijskog sustava i načelo integriranja te kooriniranja poataka u pouzedu. Rezltat primjene CIM -a su veda fleksibilnost, skradenje vremena procesa i ekonomičnije korištenje resursa. Načela obrae poataka za totalnu integraciju usmjerena su na usklađivanje i uzajamno povezivanje tehničkih i komercijalnih poataka i informacija. -

VANJSKA KOORDINACIJA

To je proces usklađivanja informacijskog sustava s rugim sustavima menažmenta. Koordinacija informacijskog sustava i sustava vrednota temelji se na usklađivanju filozofije informiranja i informacijskog sustava. Ponašanje pouzeda prema informiranju promatra se na va načina: kao interni i eksterno. Interno obuhvada usklađivanje u smislu prava/ograničenja pristupa informacijama te u smislu ogovornosti za informacije. Eksterno ponašanje obuhvada saržaj i način komuniciranja pouzeda s okolinom. Koordinacija informacijskog sustava i sustava planiranja polazi od vrlo uske uzajamne ovisnosti

planiranja i informiranja. Promjene u sustavu planiranja ishoište su aktualnog usklađivanja s informacijskim sustavom. Koordinacija informacijskog sustava i kontrole- informacijski sustav je preduvjet za ostvarivanje

kontrole: ako neostaju informacije o ostvarenim veličinama, kontrola nije moguda. -

INTEGRACIJA

Proces integracije u informacijskom sustavu porazumijeva usklađivanje i uzajamno uz ajamno povezivanje tehničkih i ekonomskih poataka i informacija, procesa i zaataka.

11

SUSTAV ORGANIZIRANJA -

važan jer je: 1) io procesa managementa 2) podloga za strukturalno i procesno oblikovanje kontrolinga

Organizacija je sustav formalnih formalnih pravila, smjernica smjernica za ciljno upravljanje poslovnom poslovnom aktivnošdu.

Rezultat je: 1) strukturalni red  – stvaranje funkcionalnih ciljeva i njihova koordinacija 2) procesualni red  – usmjeren na prostorno- vremensko strukturiranje procesa nužno za ostvarivanje zadataka, zatim na probleme redoslijeda naloga te

usklađivanje učinaka različitih nositelja zaataka složenih aktivnosti izvođenja i priruživanje priruživanje zaataka njihovim -  jezgra organiziranja je oblikovanje složenih nositeljima -

DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1) Specijalizacija – odnosi se na podjelu heterogene skupine zadataka na homogene

parcijalne zadatke

 – prednosti: zbog stalnog ponavljanja oređenog zaatka omogudava se korištenje efekta krivulje iskustva, reucira se vrijeme proučavanja, it.  – nedostaci: visokospecijaliziran posao djeluje prazno, monotono i besmisleno, što voi smanjenju proizvonosti, motivacije  – barijera suvremenom procesnom načinu razmišljanja (veda specijalizacija + veda koorinacija) 2) Koordinacija – se pojavljuje kao posljedica visoke specijalizacije

 – primarna koordinacija  – usmjerena n a uskalđivanje sustava izvođenja  – sekundarna koordinacija  – koorinacija je načelo kontrolinga i onosi se na sustav vođenja 3) Konfiguracija – temeljna struktura  – odnosi se na vanjski oblik radnog mjesta  – razlikovanje mjesta izvođenja i mjesta olučivanja i naređivanja (mjesta instancije), tj. rukovonih i izvršnih mjesta  – instancije su specifična mjesta za provođenje koorinacije s pravom olučivanja i naređivanja 12

 – u sklopu konfiguracije utvrđuju se onosi avanja naloga između pojedinih instancij a kao i između instancija i mjesta izvođenja  – oblici rukovođenja i olučivanja: jenolinijski, višelinijski, štabni, dotted-line princip, itd. 4) elegacija olučivanja – olučivanja – odnosi se instancije i problem pojele kompetencija („tko smije

o demu olučivati“)  – ok se konfiguracijom utvrđuje načelna struktura onosa avanja naloga, otle se elegacijom olučivanja utvrđuje konkretno ostvarenje te strukture

 – pravo olučivanja je naređeno pravu naređivanja  – važni aspekti prava olučivanje su elegacija (kao aljnja ojela ovlaštenja za olučivanje), participacija (kao sujelovanje u olučivanju) te centralizacija onosno ecentralizacija ecentralizacija olučivanja  – participacija u olučivanju – tko u kolikoj mjeri olučuje  – decentralizacija – pomak olučivanja na niže instancije 5) Formalizacija – korištenje pismeno utvrđenih organizacijskih pravila (organigrami, smjernice, opis radnih mjesta, itd.)

 – visoka formalizacija reucira potrebu situativnih rješenja i može povedati efikasnost, no istodobno smanjuje fleksibilnost, a time i efektivnost

 – debirokratizacija – reduciranje opsega i detaljizacije pisanih organizacijskih pravila INSTRUMENTI ORGANIZIRANJA

1) UOBIČAJENI INSTRUMENTI KOORINACIJE (osobne upute, samousklađivanje, planovi i programi) 2) ORGANIZACIJSKI ORGANIZACIJSKI PLAN PL AN (organigrami) 3) PLAN RASPOREĐIVANJA SURANIKA 4) OPIS RADNIH MJESTA S HIJERARHIJSKIM RASPOREDOM 5) OPIS OVLAŠTENJA 6) PODJELA RADA (kao sredstvo standardizacije proizvoda) 7) ORGANIZACIJA PROCESA (standardizacija procesa) 8) PRAVILNICI, SMJERNICE, PRIRUČNICI

suviše velika etaljizacija u

-

korištenju instrumenata smanjuje fleksibilnost

-

UNUTARNJA KOODRINACIJA

Onosi se na usklađivanje unutar samog sustava organiziranja, usklađivanje između organizacijske strukture i organizacijskog procesa. Cilj – tržišno orijentirana organizacijska forma

Rastuda kompleksnost zaataka (sve vedi broj proizvoa i njegovih varijanti) te rastuda inamika i nesigurnost okruženja (zahtjevi za fleksibilnošdu) uzrokuju rugačije sagleavanje procesa. 13

Kontroling pruža stručnu poršku u preispitivanju org. strukture: Kako pronalaziti efikasna

organizacijska rješenja za cijelo pouzede? Osnovni kriteriji efikasnosti organizacije: organizacije: a) ekonomsko-tehnički b) individualno-socijalni c) fleksibilnost kao kriterij

Važnost procesne organizacije u kojoj se rana mjesta i ojeli oblikuju prema specifičnim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti.

-

VANJSKA KOORDINACIJA

Organizacija i sustav vrednota Organizacija i sustav planiranja Organizacija i sustav kontrole Organizacija i sustav informiranja a)

usklađivanje organizacije sa sustavom vrednota porazumijeva uzajamno utjecanje sustava vrenota pouzeda i njegove organizacije (svaka se org. temelji na nekim vrenotama i promjena jenog sustava nužno zahtjeva promjenu drugog sustava)

pouzetništvo kao načelo poslovnog ponašanja, što porazumijeva promijenjenju ulogu menažera, za org. znači promjenu načina kooriniranja, smanjenje stupnja formalizacije; intrapouzetništvo intrapouzetništvo (korporativno pouzetništvo) fleksibilnost – permanentno -

promjenjiva org. struktura, smanjenje stupnja formalizacije i specijalizacije, stalna promjena org.

strukture prema tržištu i kupcu -

izbor inovativnosti kao osnovne

vrenote pretpostavlja razvoj inovativne org. čime se ovoe u pitanje hijerarhija, putovi komuniciranja, uređena org. struktura i procesi „struktura slijei strategiju“ strategiju“ b) usklađivanje organizacije i planiranja porazumijeva efiniranje značenja svakog o tih sustava za menažment -

planiranje organizacije, organizacija planiranja

-

zahtjevi za smanjenjem opsega,

točnosti i ubine planiranja teže njihovoj zamjeni ogovarajudim organizacijskim oblikovanjem (pravila ponašanja pojeinaca te ovlaštenja za avanje naloga i olučivanje grupe) aljni oblik usklađivanja potječe iz principa specijalizacije  – organizacijsko oblikovanje kao i specijalizacija izravno utječe na način i opseg planiranja 14

-

uloga kontrolinga je poticanje

usklađenosti, njezino preispitivanje i razvoj koorinacija između sustava

c)

organiziranja i sustava kontrole temelji se na osnovnim koordinacijskim instrumentima:

usklađivanje putem programa – porazumijeva kontrolu procesa i priržavanje pravila ponašanja ( u takvim slučajevim de tuđa kontrola imat prenost na vlastitom) usklađivanje putem planova – 2) 1)

podrazumijeva kontrolu rezultata 3)

usklađivanje putem osobnih uputa – usmjereno na procese i postupke, pri čemu je najčešde pravo naređivanja i kontrole ujedinjeno u jednoj osobi

usklađivanje putem

4)

samousuglašavanja – također ujeinjuje i kontrolira -

zadatak kontrolinga je

uočavanje promjena te poticanje neprekinog usklađivanja d)

koordinacija organizacije i informiranja – obuhvada pitanja onosa svih pojeinih imenzija organizacije i informiranja decentralizirana org.  –

-

ecentralizirani sustav obračuna troškova te prilagođen različitim kriterijima (poručja, kupci..)

-

INTEGRACIJA

Usklađivanje organizacijskih organizacijskih ijelova i procesa usmjerenjem na viziju, misiju i poslovne ciljeve, opdi je zaatak z aatak kontrolinga. Menažment pouzeda uvijek bi trebao imati pregle na tim koliko i kako se ostvaruju poslovni ciljevi.

Koncepcija upravljanja putem ciljeva (menažment pouzeda u suranji s menaž. nižih hijerarhijskih razina oređuje ciljeve koje treba ostvariti u oređenom poručju raa) –  prednost takve koncepcije upravljanja sastoji se o rasteredenja rasteredenja menažmenta svih hijerarhijskih razina, ubudi a više ne trebaju olučivati o tomu kako de se raiti u pojeinom poručju, ved sujeluju samo u utvrđivanju o tome što treba ostavariti -

uloga kontrolinga je u

neprekinom poticanju usklađivanja ijelova i cijeline te u poticanju preispitivanja sklaa između parcijalnih ciljeva i globalnog cilja

SUSTAV UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA posustav menažmenta

15

zaposleni (tradicionalno)  –

proizvodni faktor  – troškovni faktor – faktor reukcije troškova

zaposleni (suvremeno) –

potencijal – nositelji uspjeha i razvoja

utjecanje na ponašanje osoba

-

(poređenih) o rugih osoba (naređenih) INSTRUMENTI UTJECANJA NA PONAŠANJE (instrumenti (instrumenti upravljanja ljuskim ljuskim potencijalima) 1) POTICAJI – sredstvo ponašanje (poređenih), (poređenih), usmjeren na to a se sposobnosti sposobnosti suranika suranika (instrument) ut jecanja na ponašanje u pouzedu koriste na željeni način -

materijalni poticaji (tradicionalno) – ra kao srestvo ( novčani poticaji najpoznatiji i najviše obrađeni)

-

nematerijalni poticaji (suvremeno) – povedanje autonomije i cjelovitosti raa MOTIVACIJA – se smatra

2)

stanjem u kojemu smo „iznutra“ pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama, željama ili  jednostavno motivima.

Rani učinak suranika ovisi o: sposobnosti za stvaranje učinka (kapacitet) i spremnosti za učinak spremnost za učinak oređena  je ponašanjem i ovisi o poticajima – djelotvornost poticaja ovisi o tomu podudaraju li se oni i koliko s motivima zaovoljstva i učinka pojeinaca Hijerarhijska teorija motivacije  (ljudskih potreba)  – tumači kako među čovjekovim motivima postoji oređena hijerarhija: Samoaktualizacija

Potreba za poštovanjem Socijalni odnosi Potreba za sigurnosti

Fiziološke potrebe

svaka viša skupina potreba

-

može se pojaviti tek ako je prethonoj nižoj skupini barem donekle udovoljeno -

samoaktualizacija samoaktualizacija je razvoj

potpune iniviualnosti, svi ijelovi harmonično funkcioniraju Herzbergova teorija dvaju faktora  – zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego je suprotno od zadovoljstva z adovoljstva nepostojanje zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva nepostojanje nezadovoljstva.

Četiri skupine profila: „visoki omet“ – zainteresirani za visoku pladu, relativno brzu karijeru, te materijalne i statusne probitke „traicionalisti“ – zainteresirani b) za zanimljive jelatnosti i ra u inspirativnom okruženju, materijalne koristi nisu presune, valstitu zemlju bi napuštali samo na oređeno o ređeno vrijeme a)

16

„avangaristi“ – u poslovnoj karijeri traže rješenja i za sva ruga životna ž ivotna pitanja, zainteresirani za „zravu financijsku situaciju“ i skloni su sve životne preokupacije poreiti tom cilju „post-materijalisti“ – najvedu d) važnost priaju vlastitom razvoju, stručnom ali i svakom rugom razvoju kreativnih talenata, provođenju vremena u „prijateljskom krugu i ozračju“. Raili bi u multinacionalnim kompanijama, kompanijama, ali ne prvenstveno zbog karijere i novca, ved a bi se c)

upoznali s drugim kulturama i poslovnom praksom. SUSTAVI POTICANJA  – trebali bi

3) se orijentirati na strukturu motiva pojedinog suradnika. (zahtjevi sustava poticanja)

Individualnost  –  – povedava jelotvornost poticaja, no istoobno voi značajnom povedanju

kompleksnosti sustava poticanja. Također utječe i na ruga va zahtjeva sustava poticanja: po ticanja: smanjuje se preglednost, transparentnost strukture poticanja, a pravednost sustava se ne

ovoi u pitanje ka postoje razlike u heterogenosti poticaja, ved ka postoje razlike u njihovu izrazu.  Zahtjev za transparentnošću transparentnošću podrazumijeva preglednost i razumljivost poticaja za suradnike.  Zahtjev za pravednošću za pravednošću uvelike bi trebao ogovarati o govarati subjektivnm ocjenama suranika: nije važno

 jeli poticaj pravean, pravean, ved osjeda li ga suranik pravenim. Elementi sustava poticanja

stil rukovođenja – ugoročan,

a)

stabilan obrazac ponašanja rukovostva -

dvije klasifikacije stilova

rukovođenja Prva klasifikacija; postoje četiri stila rukovođenja: patrijarhalni – koji









porazumijeva vjernost i brigu naređenoga, a zahvalnost, lojalnost i posluh poređenih; važno je a ih ovaj stil pozitivno motivira karizmatski – koji proistječe iz osobnih karakteristika vođe, kao i ko patrijarhalnog poređeni nemaju ulogu sugovornika niti pravo suolučivanja autokratski – koji se koristi poređenim linijskim instancijama za provođenje oluka naređenog. Nema neposrednog, osobnog kontakta između poređenog i naređenog. Na jelotvornost sustava taj stil utječe negativno birokatski – koji u prvi plan stavlja organizacijska organizacijska pravila, a osobni je utjecaj naređenog naređenog sveen na najmanju najmanju mogudu mjeru. ominira stručna kompetentnost kompetentnost birokrata, koju poređeni prihvadaju, no sve rjeđe zbog neekonomičnosti koja se pojavljuje

ruga klasifikacija polazi o stupnja sujelovanja suranika u procesu olučivanja. 17

Poručje olučivanja

Poručje olučivanja

ret ostavl eno

ru e

AUTORITARNO PATRIJARHALNO

naređeni olučuje i naređuje

SAVJETODAVNO KOOPERATIVNO

naređeni uvjerava,

olučuje i naređuje

naređeni opušta pitanja,

olučuje i naređuje

PARTICIPATIVNO

naređeni informira i

olučuje, suradnici

izražavaju svoj stav

DEMOKRATSKI

grupa

naređeni

razvija

prikazuje

prijedloge,

problem i

naređeni olučuje

granice

olučivanja, on koordinira,

olučuje grupa

sustav nagrađivanja –  napredni

b)

su element sustava poticanja. Istodobno je i sustav motiviranja, te mora udovoljavati svim zahtjevima sustava poticanja -

poštovanje zahtjeva za iniviualnošdu vrlo je ograničeno, značajan io nagrađivanja oblikuje se prema neindividualnim kriterijima (tarifnim grupama, dobi, obiteljskom stanju)

akorno nagrađivanje uovoljava u višoj mjeri zahtjev za iniviualnošdu (premije se ispladuju za oređene posebne učinke suranika i one još više zastupaju iniviualnost) iniviualnost se može povedati -

samo oblikovanjem primanja -

sustavi nagrađivanja oblikovani prema tarifnim ugovorima uovoljavaju zahtjevu transparentnosti u velikoj mjeri (buudi a svaki suranik može saznati iznos svoje plade, kao i plade svog kolege)

-

netransparentnost vlada na

„izvantarifnoj“ razini koja se onosi na menažment – tu se zahtjev za transparentnošdu sukobljava sa zahtjevom za iniviualnošdu -

kompleksniji zadaci i

subjektivne mjere omogudava nagrae koje se ne mogu uvijek okarakterizirati okarakterizirati kao nepravedne sustav razvoja suradnika  –

c)

proces izgranje i promjene ponašanja suranika u rau i raom. Pri tom se podrazumijevaju: daljnje obrazovanje – obuhvada

1)

sve mjere i procese kojima se prenosi stručno znanje, jačaju sposobnosti i poboljšavaju ili  jenjaju načini razmišljanja razmišljanja suranika. suranika. Mjere aljnjeg aljnjeg obrazovanja usmjeravaju se u va mi jenjaju pravca: za neposreno pokride profila zahtjeva pojenih mjesta i klasifikacijskog klasifikacijskog profila saašnjih ili potencijalnih suranika. 18

-

sustavno oblikovanje daljnjeg obrazovanja također mora uovoljavati osnovnim zahtjevima:

zahtjev za transparentnošdu transparentnošdu

o

vodi sistematizaciji i strukturiranju elemenata i korisnika daljnjeg obrazovanja utjecaj standardizacije ide u

o

korist i principa pravenosti, kaa se češde zahtijeva isti oblik p ristupa svih suradnika, nego isti princip pristupa o

buudi a su brojni načini oblikovanja iniviualnih struktura motiva, uvijek treba postojati mogudnost subjektivnog poticaja za daljnje obrazovanje

-

sustav obrazovanja je u izravnoj vezi s motivacijom suradnika V I S O K A

M O T I V A C I J A

N I S K A

ŠKOLOVATI 

DELEGIRATI

RAZGOVARATI I OTPUSTITI

MOTIVIRATI

NISKA

VISOKA RAZINA ZNANJA

„unutarnji otkaz“ – misli se na

-

punu fizičku nazočnost suranika na poslu i njegovu duhovnu odsutnost, odnosno njegovu oluku a svoje sposobnosti ne rabi za obrobit pouzeda (ođeš na posao, a ne raiš svoj posao ili raiš nešto rugo ) -

osnovni uzroci unutarnjeg otkaza jesu:

prenaglašena pojela raa i

o

specijalizacija (uzrokuju gubitak smisla rada i monotoniju)

nemogudnost razrješenja

o

konfliktne situacije i pogreške u rukovođenju odbacivanje uloge suradnika i

o

kolege

rečeno je kako i stroj i čovjek imaju sposobnost stvaranja učinaka, no čovjek, za razliku o stroja, ima sposobnost izbora u korištenju svojih sposobnosti, suranici se razlikuju po svojoj spremnosti za učinak 2) oblikovanje karijere  – opisuje se motivirajudim slijeom razvoja stručne pozicije; rai se o usponu, tj. sustavnoj promjeni u hijerarhijski višu poziciju -

19

-

promjena na istoj hijerarhijskoj

razini također se može shvatiti kao profesionalni uspon ako se time razvijaju nove sposobnosti koje de biti financijski nagrađene prema jenom o pokušaja strukturiranja karijere, pet je sirišta karijere: ovlaštenje za vođenje, sigurn ost, kreativnost, tehničko -funkcionalna kompetentnost te autonomija i ne ovisnost; rotacija posla također postaje sve više element oblikovanja karijere -

oblikovanje elemenata

poticanja karijere ima vedu slobou o sustava nagrađivanja i aljnjeg obrazovanja 3) strukturiranje rada  – porazumijeva svjesno i motivirajude oblikovanje saržaja raa, uvjeta raa i njegova okruženja u težnji oblikovanja „ljuski primjerenoga radnog mjesta, razvijaju se tendencije: 

porasta stupnja participacije



smanjenja stupnja specijalizacije



fleksibilnije oblikovanje radnog vremena



fleksibilnost radnog mjesta

(mogudnost raa ko kude) -

UNUTARNJA KOORDINACIJA

usklađivanje sustava poticanja, nagrađivanja, aljnjeg obrazovanja, oblikovanja karijere i strukturiranja raa

-

VANJSKA KOORDINACIJA

usklađivanje sustava upravljanja ljuskim potencijalima (SULJP) s rugim posustavima menažmenta; usklađivanje s vizijom, misijom, ciljevima, planiranjem, kontrolom, informiranjem, organiziranjem

-

-

usklađivanje SULJP sa sustavom vrednota podrazumijeva uzimanje u obzir utjecaje različitih kultura i različitih vrenota na SULJP, što inače obuhvada poručje p oručje interkulturalnog menažmenta. menažmenta. Isto tako, elementi vizije, misije i ciljeva pouzeda trebaju nado svoju konzekventnu primjenu u SULJP usklađivanje SULJ P i sustava planiranja, različite su imenzije u spoznavanju: funkcija planiranja u oblikovanju međuljuskih odnosa, odnos suradnika prema planiranju, oblici otpora prema planiranju i ovisnost intenziteta i zadataka planiranja i motivaciej nositelja zadata la. Uspostavljanjem sklaa između tih vaju

-

poručja stvorit de se stabilni preuvjeti za bolje i brže, unutarnje i vanjsko prilagođavanje pouzeda usklađivanje SULJP sa sustavom kontrole porazumijeva uzimanje u obzir činjenice kako suranici imaju negati van stav prema kontroli 20

-

usklađivanje SULJP i informacijskog sustava vrlo je važno, buudi a se transparentnost sustava poticanja ostvaruje primarno informacijama

-

usklađivanje SULJP sa sustavom organiziranja ima brojne mogudnosti i teži se otvaranju pitanja i poticanju na razmišljanje o uzajamnom djelovanju pojedinih dimenzija sustava

-

INTEGRACIJA

-

usklađivanje ukupne poslovne aktivnosti s upravljanjem ljudskim potencijalima prema principima transparentnosti, transparentnosti, individualnosti i pravednosti

PROCES KONTROLINGA -To je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti menažmenta u svrhu boljeg i

bržeg prilagođavanja pouzeda unutarnjim i vanjskim promjenama -uloga kontrolera je uloga promotora struke(moderatora) jer on potiče:      

Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih funkcionalnih poručja Razumijevanje utjecaja jenog problema ili rješenja na ruga poručja Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja Suranju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih poručja Izrau više alternativa kao prijeloga rješenja problema U kratkom vremenu oblikovanje prijeloga za rješavanje uskih grla 21



Višeimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

IDEJA VODILJA I

PRINCIPI POUZEDA

ŠTO želimo potidi?

-proces kontrolinga

CILJEVI POUZEDA

KOLIKO želimo postidi?

najbolje ilustrira

STRATEGIJE POUZEDA

KAKO to želimo postidi?

grafički prikaz integracije vizije,

INFORMACIJE IZ:

pouzeda, tržišta, okruženja

koji su razlozi DA to postignemo,

ciljeva i mjera

koji PROTIV?

PRORAČUN

koliko to STOJI? Koliko NOSI?

-polazedi o vizije i misije kao kvalitativnih imenzija efiniraju se ciljevi(kvantitativne imenzije),

naalje efiniranje strategije pouzeda kao mogudi način ostvarenja cilja, prikupljanje informacija pomaže u procjenjivanju strategije strategije i ciljeva (uspostavljanje strategijskog strategijskog raara kao instrumenta sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okruženja) ; proračun prestavlja konkretizaciju kontrolinga je u usklađivanju pojeinih nositelja ogovornosti, ogovornosti, definiranih ciljeva i strategija (uloga kontrolinga pradenju izvršenja plana i analiza ostupanja, oblikovanju sustava izvještavanja…) -proces integracije vizije,ciljeva i mjera provodi se uz istodoban pro ces koordinacije (poticanje

menažera različitih poručja ogovornosti a jeluju u sklau s cjelinom) -proces kontrolinga se pikazuje i kao proces harmonizacije posustava menaž. (str.246) -koorinacija porcesa u praksi postaje sve važnija jer je učinkovita i ona ka birokratska (hijerarhija) i

tehnokratksa (sustav planiranja i kontrole, programi) koorinacija ostižu granice svoje učinkovitosti 4.1. KONTROLER KAO MODERATOR

-zaatak kontrolera je usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajeničko rješavanje problema tj. ostvarenje cilja =poticanje timskog timskog rada (razvoj kreativnih sposobnosti sposobnosti pojedinaca) -osnovna pravila timskog rada:  Aktivna suradnja    

Tolerancija prema rukčijim mišljenjima Stručno i konstruktivno oblikovanje kritike Pri prikupljanju ieja ne opustiti „ubojite fraze“ Pustiti ruge a govore, slušati

 Voditelj grupe neka govori maksimalno 30 sekundi, bez ponavljanja  Izbjegavati manipuliranje

22



Svi su međusobno ravnopravni, svatko zastupa svoje mišljenje

 Ne prisiljavati na odgovor  Uzeti u obzir sve ideje  Sve stavove vizualizirati

Kontroler kao moerator ima zaatak nenametljivog vođenja grupe; za uspješno vođenje timskog raa treba ovladati nizom pojedinim zadataka: 

Pripremom organizacije procesa i ustrojstva



S menažerom oblikovati i razjasniti probleme Upotpuniti stručna znanja za efiniranu temu



Pravodobno pripremiti podloge





S menažerom ogovoriti izbor suranika Trenirati sposobnost neutralnog ponašanja prema suranicima u grupi



Stalno nadzirati vrijeme, tijek i metode rada



Situativno prilagođavati različite metoe i srestva moeriranja



Nadzirati dokumentiranje rezultata rada



 

Prepoznati i izbjegavati suarništvo i svađu osobnog karaktera Pronadi sklaan prostor za plenarni ra i ra malih grupa

-kontroler kao sparing partner i moerator potiče otkrivanje uskih grla operativnog i strategijskog razvoja

otkrivaju se potencijali, nova i kreativna rješenja, komunikacija oslobođena oslobođena -prenosti timskog raa: otkrivaju hijerarhijskih odnosa otvara prostor u izgra nji emokratskih stilova rukovođenja, smanjuje se

mogudnost „filtriranja“ informacija na različitim razinama rukovođenja, omogudava prevlaavanje „ojelskog egoizma“ i potiče razmišljanja o cjelini poslovanja, rezultate raa grupe bit de jenostavnije zastupati jer su prošli proces vrenovanja *kontroling može prionositi uspjehu menažmenta samo ako se radi timski]

4.2. OPERATIVNI I STRATEGIJSKI KONTROLING Operativni kontroling - usmjerenje kontrolinga na kratkoročno upravljanje socijalnim sustavima

z aanog okvira ciljeva, - njime se postiže koorinacija posustava vođenja unutar zaanog resursa i alternativa jelovanja čime se postiže optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava Strategijski kontroling- poržava menažment u trajnom usmjeravanju socijalnih sustava prema cilju (okruženje se više više ne promatra kao zaano, ved ved se problematizira i sustavno sustavno dovodi u pitanje) - on želi svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okruženja te menažment pravodobno potaknuti na djelovanje - ominacija operativnog razmisljanja i ponašanja pretežit je uzrok poslovnog neuspjeha; prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti : 23

o

Uspjeh (stanje uha prožeto uspjehom prošlosti što smanjuje otpor prema promjenama) nevne obveze tekudeg posla menažmenta

o

Pritisak brzih uspjeha

o

Izostanak uspjeha menažment bi učinio u očima okoline „gubitnicima“, pa se teži opreznoj

o

taktici u jasno odredivom vremenskom horizontu o o

Česta promjena pozicije u pouzedu otežava strategijsko razmišljanje Sustavi poticanja menažmenta uglavnom nagrađuju kratkoročno ponašanje

n a povedanje razine efikasnosti poslovanja, a strategijski kontroling na - operativni kontroling se onosi na povedanje razine efektivnosti u poslovanju pouzeda Efikasnost:     

Oražava učinkovitost pouzeda glee unutarnje međuovisnosti strategija i mjera Prema opdem kontigentno-teorijskom moelu kriterij efikasnosti se izvoi iz međuzavisnosti resursa pouzeda i menažmenta Pouzede posluje efikasno kaau zaanim uvjetima iskazuje najpovoljniji onos između proizveenih obara i usluga i potrošenih resursa Ostvaruje se proizvonjom proizvoa na „pravi“ način („činiti stvari na pravi način“) O efikasnosti govorimo u sklopu operativnog upravljanja pouzedem

Efektivnost:     

Temelji se na međuutjecaju menažmenta i okruženja i onosi se primarno an vanjski utjecaj strategija i mejra pouzeda Opisuje onos pouzeda i njegova okruženja Poslovanje je efektivno kad z aovoljava stvarne potrebe nekog ruštva Ostvaruje se proizvonjom „pravih“ proizvoa i usluga („činiti prave stvari“) O efektivnosti govorimo u sklopu strategijskog upravljanja pouzedem

OPERATIVNI KONTROLING

- stručna porška menažmentu rai povedanja  efikasnosti poslovanja - osnovni zaatak je pružanje stručne porške menažmentu u poizanju razine korištenja potencijala

pouzeda (ekonomičnost,likvinost..) (ekonomičnost,likvinost..) - osnovni cilj je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline tj. prilagođavanja ut jecanjem na unutarnje činitelje - usmjeren je na mjerljive i ovlaive pojave i procese u poslovanju pouzeda - instrumenti operativnog kontrolinga:  instrumenti operativnog planiranja (usporeni obračun troškova, račun oprinosa pokridu, po kridu,

investicijski proračun..) scoring-modeli, investicijski  kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja)

24

  

informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC analize..) organiziranja (operativno usklađivanje organizacijskog procesa i ustrojstva) upravljanja ljudskim p otencijalima (usklađivanje sustava nagrađivanja sa sustavom aljenjeg obrazovnja, oblikovanje karijere i strukturiranja rada)

STRATEGIJSKI KONTROLING

- pruža stručnu poršku menažmentu rai povedanja razine efektivnosti poslovanja - usmjeren je na izgrad nju potencijala buudeg uspjeha pouzeda, jačanje vitalnosti pouzeda - treba pružati stručnu poršku za pitanja: treba li krenuti s novim proizvonom, ulaziti na novo tržište,

kakve šanse i rizike očekivati u buudnosti… - pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh pouzeda - smisao je aktivno prilagođavanje tj. utjecanje na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi -instrumenti stretegijskog kontrolinga: 

Instrumenti strategijskog planiranja (stretegijski čini telji uspjeha, koncept krivulje iskustva, životni tijek proizvoa, SWOT analize, strategijska bilanca..)

 Kontrole (strategijska kontrola)  Informiranja (tihi signali, strategijski radar)  Organiziranja (oblikovanje organizacijskog procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji) 

Upravljanja ljuskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja ljuskim potencijalima iz poslovne strategije pouzeda)

- onos kontrolinga te strategijske i operativne komponente upravljanja često se opisuje kao proces

strategijski njihova premošdivanja ; operativni posao ogovara racionalnom načinu razmišljanja, a strategijski intuitivnom; kontroler je ogovoran za poticanje opunjavanja i međusobno usklađivanje (integrativna uloga kontrolera)

INTUICIJA Spontano

RACIO

KONTROLING

Znanstveno

S osjedajem

Sustavno

Kreativno

Logično

cjelovito

U brojevima

PRONALAŽENJE CILJEVA

DOSTIZANJE CILJEVA

STRATEGIJSKA DIMENZIJA

OPERATIVNA DIMENZIJA

- stretegijski kontroling je preuvjet i pologa operativnog kontrolinga; važna je ogovornost 25

strategijskog kontrolinga za transparentnost, odnosno pitanja:

o

Oblikovanja vizije, ieje voilje i naređenih strategijskih strategijskih ciljeva Prosuđivanje potrebe za stretegijskim jelovanjem te aljnji razvoj strategija poručja Prosuđivanje rizika strategijskih opcija jelovanja Ientifikacija novih poslovnih mogudnosti

o

Postavljanje prioriteta ovisno o kvantitativnim i kvalitativnim restrikcijama

o o o

- strategijska i operativna imanzija postoji u svakom pojeinom posustavu menažmenta (potreba

njihova unutarnjeg usklađivanja, potreba usklađivanja svih posustava) str. 252 - operativni kontroling orijentiran je na tekude rezultate i njihovo optimiranje, pomažudi pri planiranju i kontroli likvinosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja… - strategijskom kontrolingu je svrha neprekino poboljšavati izglee za trajan uspjeh pouzeda, jačati saašnje potencijale uspjeha i graiti nove, jačati vitalnost pouzeda - vitalnost pouzeda ovisi uvelike i o pravim inovacijama u pravo vrijeme; po inovacijama se pri tom ne misli samo na tehnički aspekt, ved inovacije mogu biti: o Novi putovi financiranja pouzeda Originalna organizacijska rješenja o o

Nove strategije nabave ili marketinga

Razvoj i implementacija implementacija strateških sustava poticanja … - vitalno pouzede nije pouzede bez krize, ved ono u kojem postoji način i brzina rješavanja krize - u sreištu operativnog kontrolinga je poslovni rezultat i pitan ja koja su usmjerena usmjerena na podrijetlo i mogudnost utjecaja an poslovni rezultat: o GJE, na kojim mjestima(tržištima, mjestima(tržištima, regijama) ostvaruje poslovni rezultat? o ČIME, kojim se proizvoima i ojelima postiže poslovni rezultat? o

o

KOD KOJIH KUPACA nastaje koliki poslovni pos lovni rezultat?

- na ta pitanja kontroling ogovara stručnom porškom,trostrukom projekcijom posla: o o o

Regionalne poslovne cjeline

Poručja učinka pouzeda Tržišne onose(pojeinačni onose(pojeinačni kupci i grupe kupaca)

- strategijski kontroling usmjeren je na izgranju potencijala buudeg poslovnog rezultata i usmjeren je na pitanja: 

GJE,na kojim bi se mjestima (tržištima,regijama) u buudn osti mogao ostvarivati poslovni rezultat?



ČIME, kojim bi se proizvoima i s kojim ojelima bi se u buudnosti mogao ostvarivati poslovni rezultat?



KO KOJIH BI KUPACA u buudnosti mogao nastajati poslovni rezultat?

- ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske poslovne ciljeve i mjere (za to je ogovoran menažment) - kontroler pruža stručnu poršku u ogovoru na pitanja gje nastaje rezultat, što ga umanjuje a što

uvedava(operativna uvedava(operativna imenzija), te gje bi u buudnosti mogao nastajati rezultat, što bi ga moglo 26

uvedati, a što umanjiv ati (strategijska dimenzija)

DIMENZIJE STRATEGIJSKOG I OPERATIVNOG KONTROLINGA OPERATIVNI KONTROLING

STRATEGIJSKI KONTROLING

CENTRALNA CILJNA VELIČINA

Likvidnost, dobitak

Vitalnost

OBLIKOJE CILJA

Kvantitativno

Kvantitativno i kvalitativno

DOMINANTNO USMJERENJE

Unutrašnjost pouzeda

Okruženje pouzeda

VREMENSKI HORIZONT

Ograničen, kratkoročan

Nije ograničen, ugoročan

DOMINANTNE INFORMACIJE

Učinci/troškovi

Heterogrne informacije iz

Prihodi/rashodi Primici/izdaci

unutrašnjosti i okruženja pouzeža, snage/slabosti, snage/slabosti,

MJERLJIVOST INFORMACIJA

Kardinalno

prilike/opasnosti Kardinalno+ordinalno

STUPANJ SLOBODE

Konstantnost osnovnih ciljeva

OBILJEŽJE

PORUČJE

i mogudnosti jelovanja STUPANJ STRUKTURIRANJA I FORMALIZACIJE STUPANJ AUTONOMIJE KONTROLERA

NAČIN RAA

Visoko strukturiran i formaliziran postupak

Autonomno poručje zadataka kontrolera, kooperativno s drugim mjestima i zadacima

Svjesna promjenjivost svih parametara planiranja i kontrole

Ograničen na zaavanje rastera zadataka Potreba vrlo uske suradnje s drugim mjestima u svim fazama strategijskog

menažmenta

Fiksno utvrđeni procesi raa,

Visok stupanj fleksibilnosti u

parcijalni zadaci se mogu delegirati

ranom procesu, vede usmjerenje na timski rad

BALANCED SCORECARD (URAVNOTEŽENA KARTA CILJEVA) KAO OKOSNICA KONTROLINGA

Balance scorecar (BSC) aje menažmentu potreban instrumentarij za poslovni uspjeh. anas je u poslovanju potrebno točno razumijevanje ciljeva i mjera potrebnih za njihovo ostvarenje. BSC prevoi viziju, misiju i strete giju pouzeda u preglean sustav za mjerenje učinaka. Kaplanova ideja – uspjeh organizacije temelji se na činiteljima koji se nalaze iza financijskih ciljeva i oni uvjetuju njihovo ostvarenje

27

-

BSC nije nov sustav pokazatelja koji integrira i nefinancijske pokazatelje, ved je mnogo više – sustav upravljanja koji oblikuje cjeloviti proces planiranja, upravljanja i kontrole

umreženom višeimenzionalnošdu upravljačkih upravljačkih veličina financijski se simptomi povezuju s uzrocima u pozaini njime se mjeri učinak pouzeda iz četiri uravnotežene perspektive: (u aljnoj razrai objašnjene) -



financijske perspektive



perspektive kupaca



interne perspektive



inovativne perspektive

sam naziv (BSC) upuduje na oređenu uravnoteženost između kratkoročnih i ugoročnih ciljeva, monetarni h i nemonetarnih pokazatelja, između kasnih i ranih inikatora, kao i između interne i eksterne perspektive širina uporabe BSC -a proteže se o inustrijskih pouzeda, banaka, o ržavnih institucija, zravstvenih organizacija it. -

FINANCIJSKI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

KUPCI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

VIZIJA I STRATEGIJA

INTERNI POSLOVNI PROCESI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

UČENJE I RAZVOJ -

ciljevi pokazatelji zadaci mjere

BSC KAO SUSTAV UPRAVLJANJA

-

BSC nastao je u uvjetima

pretjerane financijske financijske orijentacije u upravljanju američkim pouzedima; no svoju zaslugu u tome ima i koncepcija shareholder value shareholder value – načelo

-

upravljanja pouzedem usmjereno na vrijenost, ističe vrijenost vlasnika saašnjih ili potencijalnih investitora 28

-

BSC je sinteza tradicionalnih financijskih pokazatelja i stvaranja konkurentskih prednosti

-

BSC dopunjava financijske

pokazatelje prošlih učinaka činiteljima uspjeha buudih učinaka, proširuje ciljeve pouzeda preko granica financijskih pokazatelja

obuhvada kritične aktivnosti

-

lanca stvaranja vrijednosti, aktivnosti koje stvaraju obrazovani, motivirani suradnici -

financijska perspektiva

zaržava interes na kratkotrajno kratkotrajno orijentiranim učincima, nefinancijske perspektive naglašavaju uzročnike stvaranja vrijenosti za važne, ugotrajne učinke BSC naglašava kako su financijski i nefinancijski pokazatelji dijelovi informacijskog sustava za suradnike svih organizacijskih razina -

ciljevi i pokazatelji BSC-a nisu

skup mjerila, ved se izvoe iz vizije, misije i strategije pouzeda ili strategijskog poslovnog polja pokazatelji oražavaju ravnotežu između eksterno orijentiranih veličina za vlasnike i kupce i internih mjerila za kritične poslovne procese, inovacije, učenje i rast -

BSC se koristi kao strategijski sustav upravljanja:

za objašnjenje i konkretizaciju konkretizaciju



vizije i strategije 

za komunikaciju i povezivanje strategijskih ciljeva i mjera

za planiranje, utvrđivanje



ciljeva i usklađivanje strategijskih inicijativa strategijske za poboljšanje strategijske



povratne veze i za učenje u čenje -

BSC čini okvir za pretvaranje strategije u operativne veličine, čime se stvara novi temelj za integraciju strategijskih mjera. U tom kontekstu BSC se smatra temeljnim organizacijskim okvirom za cjeloviti proces menažmenta u pouzedu. Stvarna snaga BSC -a oglea se u prevođenju sustava mjerenja u sustav menažmenta. BSC koristi pri:

objašnjenju i ogovaranju



strategije 

komuniciranju strategije u

pouzedu prilagođavanju specifičnih



odjelskih i osobnih ciljeva strategiji pouzeda 

povezivanju strategijskih ciljeva

s ugoročnim ciljevima i proračunom 

identificiranju i povezivanju strategijske inicijative 29

kritičkim perioičnim i



sustavnim preispitivanjima strategije

povratnim vezama i učenju o



mogudnostima poboljšanja strategije -

uvođenje BSC-a u pouzede znai uspostavu ravnoteže između vrijenosnih i nevrijenosnih pokazatelja pokazatelja

-

BSC se primjenjuje na strategijsko poslovno polje, poslovnu cjelinu u kojoj se zbivaju sve aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti: inovacija, proces proizvodnje, marketing, prodaja, usluge

 jenom ka je izgrađen BSC BSC za poslovnu cjelinu, on služi kao ishoište za ojele i funkcije poslovne cjeline ako se BSC želi koristiti kao -

temelj strategijskog menadžmenta , moraju se ispuniti dva zadatka:

izgraiti uravnotežena karta

o

ciljeva primjenjivati ta karta

o

Pregle opdih pokazatelja pojenih perspektiva koji postoje u gotovo svakoj uravnoteženoj karti ciljeva Perspektiva Opdi pokazatelji financijska kupaca interna inovativna

ROI i EVA (economic value-added)

zaovoljstvo, vjernost, ujel na tržištu i u kupcima kvaliteta, vrijeme reakcije, troškovi, uvođenje novih proizvoa zadovoljstvo suradnika i pristup informacijskim informacijskim sustavima

1.Financijsko-ekonomska perspektiva

pretjerano naglašavanje

-

kratkotrajnih, financijsko- ekonomskih rezultata može navesti menažmenta na visoko kratkoročno

investiranje i istoobno zanemarivanje stvaranja ugorčne vrijenosti -

pod pritiskom stvaranja

kratkoročnih financijsko -ekonomskih učinaka menažment često zapostavlja razvoj proizvoa, poboljšanje procesa, razvoj zaposlenika, informacijske tehnologije i banke poataka, razvoj kupaca i marketinga -

financijsko-ekonomski financijsko-ekonomski ciljevi

mogu biti sasvim različiti u različitim fazama životnog vijeka poslovne cijel ine:  faza rasta – najvažniji fin.-





ekonomski cilj jest stopa povedanja rezultata proaje te stopa povedanja prometa na ciljanim tržištima, među ciljanim kupcima i regijama  faza zrelosti  –  – zaržati i po mogudnosti povedati tržišni ujel, što se postiže premošdivanjem uskih grla, proširenjem kapaciteta te kontinuiranim poboljšavanjem, a najvažniji fin. -eko. cilj je rentabilnost ukupnog ulaganja te oprinos pokridu fiksnih troškova, koji se nastoje maksimizirati. Pokazatelji su: ROI, ROCE, EVA i oni oražavaju povrat uloženog kapitala 30

 faza žetve – koriste se postojedi



potencijali, oustaje se o novih ulaganja, a najvažniji fin. -eko. pokazatelji su novčani tok, koji se nastoji maksimizirati, te potreni neto radni kapital, koji se nastoji minimizirati -

u strategijskom se smislu fin.-

ekonomska perspektiva (ovisno o fazi životnog vijeka) proširuje na: 

rast i miks prihoda



sniženje troškova i porast proizvodnosti

korištenje imovine i



investicijske strategije -

financijsko-ekonomski financijsko-ekonomski ciljevi

io su ugoročnih ciljeva pouzeda i njegovih poslovnih cijelina, a pomodu BSC -a oni se jasno definiraju i integriraju u viziju i misiju pouzeda 2.Perspektiva kupaca

-

naglasak je na identifikaciji

segmenta kupaca i tržišta u kojima pouzede konkurira -

omoguduje pouzedu priruživanje osnovnih pokazatelja ciljnim kupcima i tržišnim segmentima kao što su zaovoljstvo kupaca, njihova vjernost, očuvanje, priobivanje novih i rentabilnost kupaca

-

za proces oblikovanja strategije

važno je putem istraživanja tržišta efinirati različite segmente tržišta i kupaca, kao i njihove želje s obzirom na cijenu, kvalitetu, funkcionalnost, imiž, ugle i uslugu BSC pomaže u ientifikaciji poslovne strategije u svakom ciljnom segmentu -

ključni pokazatelji perspektive kupaca jesu:     

tržišni ujel – koji opisuje opseg posla na nekom zaanom tržištu i izražava se kao broj kupaca, praane jeinice vjernost kupaca  – mjera koja oražava trajne onose poslovne cjeline prema svojim kupcima pridobivanje novih kupaca  – mjera osvajanja novih kupaca, izražava se apsol utnim ili relativnim brojevima zadovoljstvo kupaca  – istražuje stupanj zaovoljstva kupaca unutar specifičnih kriterija učinaka rentabilnost kupaca  – mjeri neto dobitak nekog kupca ili segmenta s obzirom na nastale izdatke za tog kupca Kupci ciljni segment izvan ciljnog segmenta

Rentabilni očuvati  promatrati

31

Nerentabilni promijeniti zanemariti

-

ciljni segmenti i rentabilnost kupaca:

pouzede želi sačuvati



rentabilne kupce u ciljnim segmentima i ne baviti se nerentabilnim kupcima koji nisu u ciljnom segmentu 

nerentabilni kupci u ciljnom

segmentu uključuju mogudnost njihova pretvaranja u rentabilne kupce 

rentabilne kupce izvan ciljnog segmenta treba promatrati kako bi se spriječilo a zbog novih želja ili promjene miksa proizvoda i usluga oni postanu nerentabilni

-

dobivaju se vrijedne povratne

informacije za ocjenu o cjenu efikasnosti strategije segmentiranja tržišta 3.Perspektiva internih procesa

identificiraju se procesi kritični

-

za postizanje ciljeva kupaca i vlasnika, važni za poslovni uspjeh -

ciljevi i pokazatelji oblikuju se nakon definiranja ciljeva i pokazatelja financijsko- ekonomske perspektive i perspektive kupaca, što

omoguduje pouzedu a se koncentrira na one procese koji pridonose ostvarenju prethodno definiranih ciljeva vlasnika i kupaca

važno je promatranje procesa s obzirom na njihove troškove, vrijeme i kvalitetu te s obzirom na saašnjost (postojedi poslovni procesi) i buudnost (inovacije u poslovnim procesima) uobičajena je koncentracija koncentracija menažmenta na poboljšanje postojedih procesa, procesa, no pri BSC -u se preporučuje p reporučuje efiniranje potpunog -

lanca stvaranja vrijednosti -

 pokazatelji perspektive perspektive internih internih  procesa: 

postotak prometa novih proizvoda



postotak zaštidenih proizvoa



uvođenje novih proizvoa u usporedbi s konkurencijom

uvođenje novih proizvoa s



obzirom na plan 

potencijali u poslovnom procesu



vrijeme potrebno za razvoj

iude genracije proizvoa oražavaju važnost koja se

pridaje efektivnom inovacijskom procesu

32

-

u sklopu interne perpektive

menažeri ientificiraju kritične procese kojima moraju besprijekorno ovlaati žele li ostvariti ciljeve perspektive vlasnika i kupaca -

BSC omoguduje ientifikaciju onih zahtjeva koji se postavljaju pred inte rne poslovne procese, a proizlaze iz vanjskih specifičnih činitelja – vlasnika i kupaca

-

inovacijski proces smatra se

sastavnim ijelom interne perspektive, koji se koncentrira na utvrđivanje tržišnog segmenta u kojemu pouzede onosno poslovna cjelina želi konkurirati svojim buudim proizvoima i uslugama 4.Perspektiva učenja i razvoja -

razvija ciljeve i pokazatelje za

unaprijeđenje organizacije koja raste i „uči“ -

stvara potrebnu infrastrukturu infrastrukturu za postizanje ciljeva drugih perspektiva, ciljevi ciljevi te per spektive potiču iznimne rezultate prethodnih perspektiva

-

BSC naglašava važnost investiranja u buudnost, no ne samo uobičajenog investiranja u opremu, istraživanje i razvoj, ved i investiranja u infrastrukturu – ljude, sustave i procese

-

tri kategorije perspektive

(ključni poticaji): 

potencijal suradnika



potencijal informacijskih sustava



motivacija, kompetentnost i usmjerenje na cilj

ranici su u početku bili tu a bi

-

obavili tjelesni posao, a ne a  a bi razmišljali -

u suvremenim uvjetima

poslovanja ističe se ominantna uloga suranika, naglašava se upravo njihova kreativna sposobnost i uloga u poslovanju pouzeda, zaposlenici se sve češde smatraju najvedom vrijenosti organizacije -

zadovoljni suradnici = zadovoljni kupci

pokazatelji kojima se može

mjeriti odnos prema zaposlenicima:

zadovoljstvo suradnika,

o

mjereno stupnjem njihova suolučivanja, priznavanjem njihovih učinaka, pristupom potrebnim informacijama, aktivnim poticanjem kreativnosti i inicijative vjernost suradnika s ciljem

o

zaržavanja za pouzede ugoročno važnih suranika; svaki neželjeni otkaz smatra se gubitkom za intelektualni kapital organizacije; vjerni suradnici nositelji su vrijednosti organizacije, nositelji

znanja i poslovnih procesa i nositelji senzibilnosti za želje kupaca proizvodnost suradnika dovodi

o

u odnos njihov output i potreban broj djelatnika 33

UZAJAMNA POVEZANOST POJEDINIH PERPEKTIVA

-

lanac uzroka i posljedica

proteže se kroz sve četiri perspektive BSC -a -

treniranje i daljnje obrazovanje

suranika cilj je koji oražava perspektivu inovativnsti, učenja i razvoja i stvarni je temelj vertikalne uzročno-posljeične veze između četiri perspektive -

primjerice, rentabilnost

angažiranog kapitala (ROCE), (ROCE), jeno je o mjerila fin. perspektive. Uzroci mogu biti proširenje proaje među postojedim kupcima, tj. rezultat vedeg zaovoljstva kupaca i njihove vrijenosti. Vjernost kupaca postiže se analizom njihovih želja i točnom isporukom (slika 119, str.267) -

dobro postavljena

uravnotežena karta ciljeva oražva poslovnu strategiju pouzeda -

obro izgrađena uravnotežena karta ciljeva sklaan je spoj kratkročnih rezultata i njihovih ugoročnih uzroka cjelovite poslovne strategije

BSC kao sustav menadzmenta   dogovaranje



strategija služi kao referentna točka za cjeloviti proces menaž. zajenička vizija je temelj strategijskog procesa učenja

ciljeva u

pouzedu,

 sustav

konkretizacija i komunikacija vizi izi e i str strat ate e ie

odozgo prema dolje

povratne veze

služi provjeri

 oblikovanje i

hipoteza na

otvorena

kojima počiva

komunikacija o strategiji temelj  je razvoja zaposlenih 

komunikacija i povezivanje strategije

Balanced Scorecard

strategijska povratna veza i

učen učen e

porast učinka se

strategija  timsko

rješavanje problema  razvoj

poveuzuje sa

strategije je

strategijom

kontinuiran

planiranje i zadavanje ciljeva 

34 zahtjevni ciljevi postavljaju se i prihvadaju

  jasno se oblikuju strategijske inicijative  investicije proizlaze iz strategije 

povezivanje goišnjeg proračuna s ugoročnim planovima

proces

a)Konkretizacija i komunikacija vizije i strategije  – prvi korak njihove realizacije - pouzeda uvoe BSC zbog različitih razloga (kako bi postigli jasnodu i ogovor oko strategije, kako bi potaknuli inicijative za promjene u organizaciji, itd.) - razvoj BSC-a i osobito, proces efiniranja ciljeva, pokazatelja i zaataka nui mogudnost korištenja BSC-a šire nego je prvotno planirano. Tako BSC može postati temelj sustava menažmenta u

organizaciji jer međusobno usklađuje i poržava ključne procese menažmenta:  razjašnjenje i razrau strategije  komunikaciju strategije u cijeloj organizaciji  povezivanje ciljeva odjela i pojedinih suradnika sa strategijom

ientifikaciju i usklađivanje strategijskih inicijativa  povezivanje strategijskih ciljeva s ugoročnim ciljevima i goišnjim planom  usklađivanje strategijskog i operativnog izvještavanja  očuvanje povratne veze kako bi se učilo o strategiji i kako bi se ona poboljšavala - objašnjenje i kokretizacija vizije i strategije započinje timskim raom menaž menta tako da se strategija poslovnog poručja prevoi u specifične ciljeve  Financijski ciljevi: tržišni ujel, rentabilnost, novčani tok  Ciljevi kupaca: koji kupci i koji tržišni segment?  Ciljevi internih poslovnih procesa: sniženje troškova? Kvaliteta i protočnost poslovnih 

procesa? 

Ciljevi učenja i rasta: investicije u ljue, tehniku, informacije, organizaciju

b)Komunikacija i povezivanje strategije - realizacija strategije započinje obrazovanjem i uključivanjem suranika koji de je provoiti - organizacije u kojima svaki pojeinac prionosi realizaciji strategije moraju svoju viziju i ugoročnu

strategiju ijeliti sa svojim suranicima i aktivno ih poticati u stvaranju prijeloga za uspješno provođenje vizije i strategije - BSC omoguduje cjelovitu orijentaci ju  ju - cilj procesa komunikacije jest usmjerenje svih suradnika na viziju i strategiju - komunikacija i povezivanje strategijskih ciljeva i mjera ostvaruju se putem:  

internih novina, plakata, vieosnimki, sustava pošte –  signalizacijom suradnicima kojim se strategijskim ciljevima teži unapređenja ijaloga između voitelja posla, poručja i uprave

c)Planiranje i zadavanje ciljeva  – proizlazi iz vizije i strategije - efiniranje i prihvadanje izazovnih ciljeva kokretizacija je prethono efinirane vizije i strategije - raskorak između izazovnih ciljeva i saašnjih učinaka objašnjava menažmentu prioritete za kapitalne investicije i programe kojima se smanjuje taj raskorak - tek kada se i resursi koriste za ostvarenje ciljeva, tada ciljevi postaju ostvarivi zadaci koji obvezuju 35

- planiranje i zadavanje ciljeva provodi se tako da: 

menažment utvrđuje i kvantificira ciljeve za iudih 3 -5 godina (vrijednost dionica, prinos, rast prometa)

 se provodi Benchnarking (best- practice rješenja)  se provodi Reengineering (radi sn iženja troškova) 

se integriraju strategijsko planiranje i goišnji proračun

)Strategijska povratna veza i proces učenja – moža je najinovativniji io BSC-a - proces počinje razjašnjenjem zajeničke vizije čijem ostvarenju teži organizacija kao cjelina - primjenom pokazatelja kao jezika komuniciranja pomaže u provođenju složenih i često maglovitih ieja u precizne preožbe  inamičko sustavno mišljenje, zaposleni jasnije vie - težište na uzročno -posljeičnim vezama razvija se inamičko uzajamne onose i načine kako aktivnosti jenih utječu na aktivnosti rugih u organizaciji - potiče se timsko učenje - poboljšanje strategijske povratne veze i učenja provoi se putem:  strategijskog procesa učenja (nazor – prilagođavanje – promjea strategije)  strategijske kontrole  – usporedbe ostvarenoga i zaanoga na različitim razinama uz preispitivanje premisa (vizija  – misija – strategija – ciljevi) - izgradnja BSC- a znači njegovu integraciju u postojedi sustav menažmenta i u rugom koraku njegovu realizaciju. Kaka se pojavljuju ove teškode u uspješnoj implementaciji BSC -a:  definiranje neostvarivih vizija i strategija  nepovezanost strategije s ciljevima pojedinih timova/odjela  

nepovezanost strategije s ugoročnom i kratkoročnom alokacijom resursa uspostavljanje taktičke umjesto strategijske povratne veze

KRTIČKI OSVRT NA BSC - prvo pitanje: Jesu li četiri perspektive ovoljne? - ne postoji matematička formula kojom se okazuje a su ovoljne i potrebne - ovisno o jelatnosti i poslovnoj strategiji, može se uvesti i peta perspektiva vlasnika i kupaca, a ne govori ništa - zamjerka se onosi na činjenicu kako BSC izravno naglašava interese vlasnika o interesima drugih skupina  – suranika, obavaljača ili ruštva - rugo pitanje onosi se na širi kontekst, uvjete u kojima je nastao taj instrument - razlika u poslovnoj filozofiji USA i Europe i pacifičkog bazena - USA – težište na poboljšanju kratkoročnih rezultata, ok se ugotrajne investicije zanemaruju. Temeljni cilj poslovanja jest povedanje vrijenosti za vlasnike ilozofija razvoja pouzeda, a ostavaruje se ugoročnim - Europa i pacifički bazen –  dominira f ilozofija osiguranjem autonomije višeimenzionalnim ciljevima, razvojnim strategijama strategijama sa sklonošdu investiranju, itd. BSC KAO OKOSNICA KONTROLINGA

- kontroling je uvijek „zaužen“ za BSC 36

- BSC postaje točka kristalizacije i okosnica kontrolinga koji time preuzima nove obveze i poržava

menažment u orijentaciji prema kupcima i uskim grlima - suranici u kontrolingu često nisu zaovoljni svojim zaacima i žale se kako previše vremena provoe bavedi se brojevima, a premalo njihovom uporabom u službi upravljanja - katka potrebno repozicionirati kontroling u pouzedu Neke o obilježja kontrolinga: - kontroling postoji u pouzedima u kojima ominira usklađivanje putem planova, u kojima je , akle, planiranje osnovna fun kcija sustava vođenja. To se osobito onosi na velika pouzeda - ako postoji kontroling u institucionalnom smislu, taa kontroler i menažer ijele poslove vođenja i kontroler jeluje kao stručna potpora i usluga menažmentu - tredi aspekt zaataka kontrolera jest njegova uloga „suprotnog poglea“, kojom prionosi ublažavanju posljeica oportunizma i rugih ograničenja racionalnosti menažmenta - aktivnost kontrolinga usko je povezana s planiranjem

poglea“(avocatus iaboli), jest ograničenje oportunizma i - uloga kontrolinga kao „suprotnog poglea“(avocatus ublažavanje posljeica ograničenih kognitivnih sposobnosti menažmenta - Međunarona grupa za kontroling oblikovala je ieju voilju kontrolinga ovako: Kontroler pruža pratedu ekonomsku uslugu menažmentu u cilju orijentira nog planiranja i upravljanja. To znači:  kontroleri se brinu za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategije i time

prionose vedoj ekonomičnosti  kontroleri cjelovito koordiniraju parcijalne ciljeve i parcijalne planove te organiziraju

cjelovito izvještavanje orijentirano prema buudnosti 

kontroleri moeriraju proces kontrolinga tako a svaki nositelj olučivanja može djelovati usmjereno prema ciljevia

 kontroleri osiguravaju za to potrebne podatke i informacije  kontroleri oblikuju i njeguju sustav kontrolinga

- onaj tko želi poržavati upravljanje ne smije se ograničavati samo na neke (prema važne) njegove

isječke, nego i širi okvir jelovanja - kratki pregle aktualnih problema menažmenta: menažmenta:  promjena uobičajenog sustava vođenja pokazuje kako nije pošteđeno nijeno o uobičajenih parcijalnih poručja menažmenta  koorinacija promjena u vođenju  upravljanje novim ciljnim veličinama  menažment u novim koncepcijama vođenja  menažment novih poslovnih oblika (granice pouzeda postaju sve mekše, pojavljuju  se virtualna pouzeda) - u toj međusobnoj ovisnosti i međuutjecaju međuutjecaju kontrolinga kao funkcije i BSC -a kao instrumenta ističu se zajenička obilježja, presjecišta. presjecišta. I kontroling i BSC fokusirani su na: a) transparentnost b) usklađivanje, koorinacija i integracija, i  to:  vizije – misije – ciljeva – strategija  – zadataka 

realno postoječih multiimenzionalnih perspektiva i ciljeva 37



kvantitativnih i kvalitativnih obilježja poslovanja

 interne i eksterne orijentacije  operativnog i strategijskog poslovanja 

kratkoročne i ugoročne perspektive i ciljeva

 cijeline i dijelova

prošlosti i buudnosti c) moeriranje procesa tako a svaki nositelj olučivanja i svaki zaposlnik može jelovati usmjereno 

prema ciljevima

INSTITUCIONALNI ASPEKT KONTROLINGA Poručje kontrolinga se pojavljuje kao linijska, štabna ili centralizirana/ecentralizirana centralizirana/ecentralizirana instancija. U stvarnosti ominiraju: mješoviti organizacijski oblici. Kontroler ima linijsku funkciju, a najčešde su mu poređeni računovostvo i izvještavanje. Decentralizirani kontroling – u koncernima  – pomaže menažmentu u usmjeravanju i usklađivanju funkcije pojeinih poručja u sklau s razvojem cjeline. ecentralizirana ecentralizirana mjesta kontrolinga su:  pojedine funkcije

(logistika, marketing, zaposleni, ulaganja, itd.) ili

 poslovna područja  poslovna područja (grupe proizvoda, grupe

kupaca, kontroling za pojeine regije ili pogone, it.) Kako bi se osiguralo jeinstvo kontrolinga, nužno  je organizacijski povezati povezati centralni i decentralizirani decentralizirani kontroling. kontroling.

Kontroler poručja je stručno poređen menažeru centralnog kontrolinga – dotted-line princip – pojela ogovornosti na stručnu i isciplinsku.

38

Mjesto kontrolera se pojavljuje tek nakon oređene veličine pouzeda, mjerene brojem jelatnika, a to prestavlja znak sve vede potrebe za koorinacij om i informacijama za upravljanje u organizaciji koja se povedava. Kontroling je u funkcionalnom smislu porška menažmentu, kojim se kooriniraju i integriraju njegovi podsustavi. DETERMINANTE INSTITUCIONALNOG ASPEKTA

Determinante kontrolinga u institucionalnom smislu su: veličina pouzeda

obilježja okruženja organizacijska struktura pouzeda. 1) Uvođenje samostalne organizacijske organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veličini pouzeda: rastom organizacije

raste potreba za koordinacijom i integracijom, tj. za funkcijom kontrolinga.

Onos veličine pouzeda i kontrolinga 300 - 900

1000 i više

VANJSKI ILI UNUTARNJI

UNUTARNJI KONTROLING

Do 300 VANJSKI KONTROLING

KONTROLING FUNKCIONALNI KONTROLING

INSTITUCIONALNI INSTITUCIONALNI KONTROLING

Razmatranje ovisnosti veličine pouzeda i organizacije kontrolinga treba upotpuniti i rugim kriterijima veličine pouzeda: vrijenost prometa te vrijenost imovine pouzeda, koji de također utjecati na oluku o prerastanju funkcionalnog u institucionalni oblik kontrolinga. 2) Okruženje pouzeda: tržišni onosi, kompleksnost i inamika užeg i šireg okruženja, agresivnost

konkurencije, it. bitno de prionositi uvođenju kontrolinga u institucionalnom smislu. anašnje poslovno i šire okruženje je turbulentno, a jelatnosti koje su više po pritiskom su: kemijska in., prehrambena in., in. robe široke potrošnje, in. proizvonje računala i softvera, it. gje je životni vijek proizvoa kradi, inovativni pritisak vedi te potreba brzog prilagođavanja p rilagođavanja preuvj et opstanka. 3) Obilježja organizacijske strukture: visoka pojela raa (specijalizacija), (specijalizacija), kompleksna organizacija i

koorinacija kao usklađivanje procesa izvođenja, složena konfiguracija, elegacija olučivanja i visoka formalizacija poticat de razvoj i uvođenje kontrolinga u institucionalnom smislu. Može se z aključiti kako s ecentralizacijom olučivanja raste potreba za korištenjem instrumenata koorinacije i integracije te institucionaliziranjem kontrolinga. Ostale determinante su: grana, proizvodna te hnologija, ovisnost o koncernu. Konačna oluka treba li

nekom pouzedu kontroling kao samostalna organizacijska cjelina ovisit de o eterminantama eterminantama i njihovom međusobnom utjecaju. UVOĐENJE KONTROLINGA U POUZEDE 39

Mogudnosti za uvođenje kontrolinga: Započeti gje se očekuju najvedi problemi Započeti gje se očekuju najmanji otpori Započeti gje se očekuju spektakularni uspjesi.   

Načini uvođenja kontrolinga:  Priruživanje postojedim cjelinama Poručja ekonomike, planiranja, analize, savjetovanja o Strategija uvođenja „na mala vrata“, kojoj je velika prenost uvođenje u relativnoj tišini o Prednosti: Ovom strategijom suradnicima se daje vremena da se prilagode i prihvate novu koncepciju,

manji je broj suranika koji su izravno „pogođeni“ potrebom za oatnim usavršavanjem u struci i za dodatnom naporima.

Neostatak: Kontroling bi mogao ostati „zaleđen“ kao oatak nekoj postojedoj grupi zaataka. Stvaranje samostalnog poručja kontrolinga o Kontroling kao štabna služba, neposreno poređena najvišem rukovostvu po uzeda Prenosti: osiguranje objektivnosti, nezavisnost i reovni kontakt s menažmentom. Neostaci: značajni otpori u saašnjoj strukturi. 

Koraci uvođenja kontrolinga: 

Stvaranje razumijevanja i svijesti o kontrolingu



Stvaranje i uvođenje instrumenata instrumenata kontrolinga



Stvaranje organizacijske strukture kontrolinga



Stvaranje organizacijskog procesa kontrolinga.

Uvođenje svake novine često uzrokuje prepreke. Tako se pri uvođenju kontrolinga očekuju prepreke zbog: 

Barijera sposobnosti



Barijera u motivaciji



Barijera u komunikaciji



Organizacijskih barijera.

Otpori u uvođenju kontrolinga se mogu prepoznati kao posljeica: Prijetnje u poziciji modi Obijanja učenja i stjecanja novih sposobnosti     

Opasnosti za radno mjesto

Raspuštanja postojedih struktura Mogudeg smanjenja prednosti u statusu i informacijama.

- Kontroling se najčešde organizira kao štabna funkcija neposreno poređena najvišem rukovostvu. U

vedim pouzedima nazočan je centralni kontroling kao štab te ecentralizirani ojeli za kontroling za 40

pojeine projekte ili poručja: kontroling u nabavi, proizvonji, proaji, marketingu, financijama,

istraživanju i razvoju. - Osobe koje rae u ecentraliz.ojelima ecentraliz.ojelima stručno su poređene centralnom mjestu kontrolinga, a disciplinski rukovoditelju pojedinog pod ručja – dotted-line princip. ecentralizacijom se kontroling može specijalizirati prema funkcijama ili korisnicima –  zadovoljeni - ecentralizacijom uvjeti samostalnosti i stručnosti, nazočnosti „na terenu“ onje gje se pojavljuju problemi i gje su naznake mogudih rješen ja. Postoje različite koncepcije kontrolinga (prema kronološkom razvoju): Računovostvena  

Informacijska



Upravljački orijentirana koncepcija.

eterminante koje oređuju izbor koncepcije kontrolinga su: Saašnji sustav vođenja Saašnja organizacijska struktura Saašnji menažment Raspoloživo razumijevanje kontrolinga i njegovog know-howa. Pri uvođenju kontrolinga u organizaciju treba imati na umu ove eterminante:    

-



Potrebu za inovacijama



Veličinu pouzeda



Kompleksnost problema



Principe i organizaciju pouzeda



Strategijsku osnovnu poziciju pouzeda



Tradiciju kontrolinga



Stanje razvoja informacijske tehnologije.

Kontroling je način rješavanja problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja. Naglašava se situativni pristup, tj. definiraju se prihvatljiva rješenja u konkretnoj situaciji, a oustaje o univerzalnih rješenja za svaku priliku.

PROFIL OSOBE KONTROLERA

Stručna znanja: ekonomska teorija onosa sustava vođenja i izvođenja, instrumenti koorinacije, metode planiranja i kontrole uspjeha, teorije pon ašanja, instrumenti motiviranja, metoe rane spoznaje, tehnike razvoja kreativnosti.

f leksibilnost), socijalno Osobne sposobnosti: inteligencija (umreženo mišljenje, inicijativa, uhovna fleksibilnost), ponašanje ( komuniciranje, pregovaranje, vođenje), pouzanost (spremnost za učinak, povjerenje), znanje stranih jezika.

MJERENJE UČINAKA KONTROLERA Uvođenje kontrolinga u pouzede treba prionijeti efikasnosti i efektivnosti efektivnosti u rau menažmenta. Zajenički cilj menažmenta i kontrolinga je trajan uspjeh pouzeda. 41

- Utvrđeno je kako se početni rezultati uvođenja kontrolinga vie ved nakon 6 mjeseci, no trajni su

rezultati viljivi nakon goinu ana, kaa korist njegova uvođenja neprekino raste. Jezgra mjerenja učinaka kontrolera je njegova:  Inovativnost (poznavanje mnoštva instrumenata i metoa te poticanje njihova uvođenja rai povedanja vitalnosti pouzeda – npr.: načelo „mršavog kontrolinga“ – Lean Controlling ; ciljna usporeba s kontrolingom u rugim pouzedima – Benchmarking u kontrolingu...)  Zastupljenost u decentr aliz. stručnim ojelima u smislu širenja koncepcije kontrolinga rai razvoja „samokontrolinga“. Kontroler de prionositi harmonizaciji – koorinaciji i integraciji menažmenta, a time i pouzeda, onoliko koliko mu to bue opuštao menažment. Menažment Menažment je poticaj ili ograničenje u razvoju kontrolinga. Zaatak menažmenta je razvoj kontrolinga, a zaatak kontrolinga je porška menažmentu u upravljanju i olučivanju.

42