Inovação Tecnologica e Empreendorismo

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E EMPREENDEDORISMO

autor

ALEXANDRE MÁRCIO MELO DA SILVA

1ª edição SESES rio de janeiro 2016

Conselho editorial regiane burger, roberto paes e paola gil de almeida Autor do original alexandre márcio melo da silva Projeto editorial roberto paes Coordenação de produção paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline karina rabello Projeto gráfico paulo vitor bastos Diagramação bfs media Revisão linguística bfs media Revisão de conteúdo elisabeth flávia roberta oliveira da motta Imagem de capa Sergey Nivens | shutterstock.com

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Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio 7 1. O processo de criação do conhecimento 1.1 A importância do conhecimento 1.2 Os tipos de conhecimento 1.3 A criação de conhecimento numa organização 1.3.1 Conhecimento tácito vs. Conhecimento explícito 1.3.2 Dimensão epistemológica vs. dimensão ontológica 1.3.3 A exemplo das organizações japonesas 1.4 Os modos de conversão do conhecimento 1.5 Condições promotoras da espiral do conhecimento 1.6 Fases do processo de criação do conhecimento 1.7 A transferência do conhecimento e a busca pela inovação 1.7.1 O processo de transferência de conhecimentos na interação Universidade-Empresa (UE) 1.7.2 A busca pela inovação

2. O processo de inovação tecnológica 2.1 Conceito de inovação tecnológica 2.2 Relação entre inovação e sobrevivência das organizações. 2.3 Fontes de inovação 2.4 Dinâmica da inovação tecnológica  2.5 Modelos de mudança tecnológica 2.6 Estratégias de inovação e formas de acesso à tecnologia 2.7 Construção de ambientes de inovação

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3. Desenvolvimento do comportamento empreendedor 57 3.1 O empreendedor e suas interações 3.1.1 Conceitos e definições 3.1.2 Empreendedores de sucesso 3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso 3.2 Tipos de empreendedor 3.2.1 O empreendedor nato ou mitológico 3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado 3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negócios 3.2.4 O empreendedor corporativo 3.2.5 O empreendedor social 3.2.6 O empreendedor por necessidade 3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucessão familiar 3.2.8 O empreendedor “normal” ou planejado 3.3 Comportamentos do empreendedor 3.3.1 Busca de informações 3.3.2 Estabelecimento de metas 3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemático 3.3.4 Persuasão e rede de contatos 3.3.5 Independência e autoconfiança 3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa 3.3.7 Exigência de qualidade e eficiência

59 59 69 71 73 74 74 74 75 75 76 76 77 77 79 79 79 80 80 81 81

3.3.8 Comprometimento 3.3.9 Persistência 3.3.10 Correr riscos calculados 3.4 Dificuldades e barreiras

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4. 2Desenvolvimento do comportamento inovador 89 4.1 Perfis para o processo de inovação tecnológica 91 4.1.1 O perfil tecnológico “Footprint” 92 4.2 Inovação e criatividade 94

4.3 Inovação de produtos 4.3.1 Inovação de Produtos tecnologicamente novos 4.3.2 Inovação de Produtos tecnologicamente aprimorados 4.4 Inovação de processos 4.5 Solução de problemas 4.6 Comportamento inovador 4.6.1 Disposição 4.6.2 Curiosidade 4.6.3 Observação 4.6.4 Estratégia 4.6.5 Criatividade

5. 2Cultura organizacional para inovação

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5.1 O intra-empreendedorismo 5.1.1 Características e competências de intra-empreendedores 5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor 5.1.3 Estruturas organizacionais 5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo 5.1.5 Dificuldades e barreiras 5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo 5.2 Avaliação da cultura intra-empreendedora 5.2.1 Cultura organizacional

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5.2.2 Cultura intra-empreendedora 5.2.3 Metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora

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Prefácio Prezados(as) alunos(as), É importante compreendermos, inicialmente, a relação entre a inovação e a vantagem competitiva tão buscada pelas empresas, e ter em mente o papel do empreendedor, aquele indivíduo que possui ideias inovadoras e está preparado para pôr em prática. Empreender não é simplesmente abrir um negócio, típica situação de alguém que está desempregado, sem atividades remuneradas e não consegue recolocar-se no mercado. Quem dessa forma o faz, simplesmente abre um negócio. O empreendedor, muitas das vezes, encontra-se com estabilidade no emprego e com uma boa remuneração mas ao encontrar uma oportunidade de negócio investe na ideia em que acredita. As ideias empreendedoras, quando colocadas em prática, trazem consigo a inovação tecnológica, ao mesmo tempo em que desenvolvem tecnologias e ajudam a ampliar o empreendedorismo no país, resultando assim em mais segurança e incentivo a abertura de novos empreendimentos. O ato de empreender é desafiante, e para a sociedade representa mais postos de trabalho e melhor distribuição de renda. Ou seja, uma parcela da economia se torna responsabilidade da iniciativa empreendedora. O empreendedor ao encontrar uma oportunidade e colocar a sua ideia em prática estará ajudando no desenvolvimento econômico de uma localidade ou região. Dessa forma, podemos ter consciência que a inovação tecnológica e o empreendedorismo são fatores importantes para a sociedade. Formar indivíduos capazes de transformar e desenvolver a sociedade é de uma importância inestimável. Somente é possível aumentar o número desses profissionais em empreendedorismo através do ensino em universidades. Principalmente para incentivar e apresentar aos alunos a importância de aproveitar as oportunidades, colocar as suas ideias em prática e criar suas empresas para impulsionar o crescimento econômico e sustentável. Com destaque ao empreendedorismo tecnológico que tem sido o fator por trás das economias mais fortes do mundo. Por isso, é importante termos em mente o processo de criação do conhecimento, a sua importância, o que promove essa criação, as fases desse processo e etc., entender a relação da criação do conhecimento com a inovação, o seu conceito, fontes, suas dinâmicas, modelos e estratégias e como propiciar

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a construção de ambientes de inovação. Possuindo a base fundamental que é compreender o processo de criação do conhecimento e da inovação tecnológica, vamos partir para estudar sobre o empreendedor. Será estudado o desenvolvimento do comportamento empreendedor para entendermos quais são as habilidades, características e competências necessárias para ser um empreendedor de sucesso, além de entender quais são as barreiras e dificuldades de empreender. O desenvolvimento do comportamento inovador também será estudada, apresentando a inovação e criatividade, a inovação de produtos e processos e algumas características do comportamento inovador. E por fim, será estudado a cultura organizacional para inovação. Diante de todos os aspectos descritos acima, esperamos que com um estudo dedicado e atencioso a este material, você aluno desperte o seu lado inovador e empreendedor, e esteja motivado em colocar aquela ideia de negócio que você teve, ou ainda, começar a ficar mais atento para aproveitar as oportunidade de mercado e colocar a sua ideia em prática e, quem sabe, criar a sua empresa. Bons estudos!

1 O processo de criação do conhecimento

1. O processo de criação do conhecimento A inovação está relacionada com a vantagem competiva, que é tão buscada por organizações que procuram se destacar uma das outras na disputa por espaço no mercado. Para alcançar a vantagem competitiva, essencialmente, as orgranizações possuem a necessidade de inovar. Basicamente, elas implementam inovação em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremental ou, até mesmo, de forma radical. O fato é que a inovação é fruto da interação dos conhecimentos de vários indivíduos envolvidos com a organização. Ou seja, a inovação é baseada na criação do conhecimento organizacional. Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de entender a importância do conhecimento e como ele pode ser aplicado para que a inovação seja alcançada, bem como seus principais conceitos que servirão como base para a melhor compreensão sobre o assunto deste capítulo, e conhecer os processos e modelos que estão relacionados com a aprendizagem e a criação de novos conhecimentos organizacionais.

OBJETIVOS • Entender a importância do conhecimento para a inovação e a vantagem competitiva; • Saber diferenciar os conhecimentos tácito e explíctio. E entender a sua importância na criação de conhecimento organizacional.; • Conhecer e compreender o processo SECI de conversão de conhecimento; • Conhecer e compreender o processo espiral do conhecimento e as suas condições promotoras; • Conhecer o modelo de fases do processo de criação do conhecimento e saber relacionar cada fase desse processo com o processo SECI; • Saber qual o método mais eficaz para a transferência de conhecimento; • Refletir sobre a aplicabilidade das dimensões do processo de transferência do conhecimento na relação universidade-empresa; • Compreender a importância de se buscar a inovação.

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1.1 A importância do conhecimento

Cada novo conhecimento importante que se faz decompõe-nos e volta a compor-nos. Se esse conhecimento for da maior importância, passamos por uma regeneração. (Hugo von Hofmannsthal)

O conhecimento é explorado por diversos autores que anunciam a chegada de uma nova sociedade, a chamada sociedade do conhecimento. Conforme foi evoluindo, de simples função auxiliar do poder, financeiro, o conhecimento passou a ser a própria essência de poder sempre buscando por controlar as diversas formas de comunicação no mundo. Por intermédio do conhecimento, o processo de inovação é visto como recurso-chave para a competitividade entre as organizações. A inovação e a competitividade são temas interconectados, pois uma gera a outra, e juntas estão atreladas ao que diz respeito ao desempenho das organizações. E em alguns momentos, a inovação é tida como a fonte da vantagem competitiva (Coutinho & Ferraz, 1995; Porter, 1992). Tal inovação é implementada por organizações em seus produtos, tecnologias ou processos de forma a aplicar melhorias de forma incremental ou radical. A base da inovação é o conhecimento, e dessa forma, o aprendizado organizacional também é utilizado de maneira contínua para garantir a longevidade da organização. É sabido que as organizações objetivam alcançar um grande poder de produção e econômico, esses poderes são representados não por seus ativos como terras, equipamentos e instalações, mas por suas capacidades intelectuais. Quando as organizações falham no que diz respeito as suas capacidades intelectuais, seja por ignorar ou não entenderem determinadas capacidades ou simplesmente relutam em mudar seus padrões de produção, ocorrendo isso as organizações pagam caro por não atribuir a devida importância ao conhecimento. Ao reconhecer o valor do conhecimento as organizações procuram dominá-lo na forma de pesquisa e desenvolvimento, processos de produção, design, marketing etc. Segundo Davenport e Prusak (1998), a origem do conhecimeto está nas mentes dos indivíduos e pode ser conceituado como combinação de experiências, valores, informações e ensaios. Dessa forma, o conhecimento também

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pode ser considerado como um recurso organizacional que precisa ser alcançado, acessado e utilizado. Esse recurso organizacional é considerado valioso, pois além de gerar inovação e, consequentemente, a vantagem competitiva, advêm de indivíduos que possuem conhecimento especializado dentro da organização. Sendo, dessa forma, um recurso estratégico fundamental por ter a capacidade de ser combinado e potencializar outros recursos. Porém, apenas nos últimos 10 anos é que as organizações começaram realmente a aprimorar suas estratégias e formas de atuar em um mercado cada vez mais competitivo através da utilização do conhecimento. Para a sua aplicação correta é necessário avaliar todos os mecanismos e processos pelos os quais é criado, transferido e gerenciado. Esse conhecimento organizacional é, basicamente, o conhecimento de indivíduos internos e externos à organização que ao interagirem entre si podem produzir a chave para a vantagem competitiva, a inovação. Para isso, o ambiente organizacional deve favorecer a criação e a interação do conhecimento. Uma organização que possuiu a capacidade de gerar aprendizado é habilitada a criar, adquirir, transferir conhecimento e modificar o seu próprio comportamento refletindo o novo conhecimento (Garvin, 1993). Deve estar claro que para que as organizações alcancem um alto desempenho produtivo e competitivo é de suma importância o desenvolvimento da capacidade de processamento e transformações de informações e conhecimentos em ativos econômicos (Balestrin, Vargas, & Fayard, 2005). Como dito, a base da inovação é o conhecimento, mas para obtê-la é fundamental saber como utilizar o conhecimento presente na organização. Pois o mesmo pode ser encontrado não somente em documentos/artefatos, bancos de dados e sistemas de informação, mas em processos de negócios, dinâmicas e práticas em grupos, e principalmente, na experiência acumulada pelos indivíduos internos e externos a fim de buscar a inovação, aumentar a produtividade e o desempenho das organizações. A ciência é todo um conjunto de atitudes e de atividades racionais, dirigido ao sistemático conhecimento, com objetivo limitado e capaz de ser submetido à verificação. (Afonso Trujillo Ferrari)

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No processo de busca da informação, podemos citar algumas etapas como referência na pesquisa científica, mas servindo como base também para o processo de conhecimento de um empreendedor: • Início: neste estágio a pessoa se torna inicialmente consciente da falta de conhecimento ou entendimento. Também é nesta etapa que as sensações de incerteza e apreensão são comuns. Neste ponto as tarefas são meramente de reconhecer as necessidades de informação. As ações frequentemente envolvem possibilidades de discussão de tópicos e de acessos. • Seleção: durante esta etapa a tarefa é identificar e selecionar tópicos gerais para serem investigados ou localizar a uma maneira de obtê-los. • Exploração: é caracterizada por sensações de confusão, de incerteza e de dúvida, que frequentemente aumentam durante o decorrer deste período. Nesta etapa o indivíduo busca por informações relevantes a respeito de um tópico genérico. • Formulação: nesta etapa o indivíduo possui um direcionamento para o seu estudo. Este é considerado por alguns um momento decisivo, pois o sentimento de incerteza diminui e a pessoa sente-se mais confiante. • Coleta: neste período o usuário já possui um senso de direção bem definido, sabendo que caminho irá tomar e sente-se mais confiante. Outro aspecto que ocorre durante a etapa da “Coleta” é a maior interação do usuário com os sistemas de informação. Esta característica ocorre de um modo mais efetivo durante esta etapa, comparando-se a outros momentos do processo. • Encadear: o indivíduo segue uma ligação entre as citações, que podem levar a outros materiais relevantes e, assim, realizando formas de conexão entre o que foi pesquisado e novas informações. As conexões têm dois aspectos básicos: o encadeamento para trás no tempo, que busca identificar material para leitura a partir das listas de referências que constam em outros materiais; e o encadeamento para frente no tempo, que identifica material para leitura a partir dos índices de citação. O encadeamento para trás é uma atividade de busca de informação bastante utilizada por pesquisadores de todas as áreas, pois possibilita a localização de documentos relevantes de maneira simples. • Navegar: é uma forma de pesquisa não muito objetiva, ou seja, é uma busca semi-direcionada a uma área de interesse geral. Os principais tipos de informação que são recuperados quanto este padrão é empregado são listas de autores, de periódicos, de anais de eventos, de trabalhos citados entre outros.

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• Diferenciar: o indivíduo utiliza a diferença entre as fontes como um filtro para verificar o material analisado. Ele avalia aspectos como tipo de conteúdo e relevância do material, a fim de obter uma comparação. Os três principais critérios de diferenciação empregados são os seguintes: tópico principal, acesso ou perspectiva e nível, qualidade ou tipo de tratamento. • Monitorar: observa-se o desenvolvimento de uma determinada área, através do monitoramento de fontes de informação específicas. O monitoramento pode ser aplicado a várias fontes ou por exemplo, somente a certos tipos de fontes dentro de uma determinada base de dados. O pesquisador é quem define o que será monitorado, conforme seu interesse e suas necessidades. • Extrair: o indivíduo trabalha de forma sistemática em uma fonte específica para obter material de seu interesse. Esta é uma característica que muitos pesquisadores se engajam por um tempo razoável em suas carreiras. Isto acontece tanto consultando diretamente a fonte, quanto através do uso de índices cumulativos enquanto fontes de pesquisa, ou através de uma combinação das duas. A pesquisa é vital para todo campo de estudo, segundo pesquisas no século XX a importância da ciência e do conhecimento para as empresas aumentou linearmente, tendo incentivo maior em desenvolvimento da Ciência e da Tecnologia pelas instituições governamentais e privadas. Somente com a incorporação de novos conhecimentos torna-se possível o seu ajustamento às novas realidades e a manutenção da sua utilidade.

Figura 1.1 – Fonte: MAIA, F. Charge. Santa Catarina: Jornal A Noticia, [s.d].

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Informações relevantes levam o capital humano a uma evolução contínua de seu intelecto, chamado de Capital Intelectual, ponto importante para a gestão do conhecimento (knowledge management), onde esta gestão e controle do conhecimento só é possível através de competências comportamentais e técnicas para identificar o conhecimento que deve ser empregado na empresa.

1.2 Os tipos de conhecimento Vamos agora conhecer alguns tipos de connhecimento, que podem ser classificados da seguinte forma: • Intelectual: é um conhecimento envolvido por uma lógica de pensamento, alto nível de análise e relfexão, ou seja, é um raciocínio mais elaborado. • Popular: esse tipo de conhecimento está relacionado com a cultura, a tradição, o senso comum, onde não existe uma apuração ou análise metodológica a cerca de algo. Basicamente, não se possui reflexão, é subjetivo e superficial. • Filosófico: é o conhecimento que vem do filosofar. Nesse tipo de conhecimento, o mesmo é construído através de indagações e debates, possuindo uma relação maior com a construção de conceitos e ideias. É semelhante ao conhecimento científico no que se refere a ter uma metodologia experimental, porém, se diferencia no que diz respeito ao tratamento de questões imensuráveis e metafísicas. • Religioso (teológico): é o conhecimento baseado na fé, na divindade, ou em experiências arqueológicas, coletivas, espirituais e históricas que dão sustentação a determinado conhecimento. Onde se busca provar a existência de Deus e a inspirição divina na qual os textos bíblicos foram escritos, sendo aceitos como verdades incontestáveis e absolutas. • Sensorial: é um conhecimento obtidos a partir de experiências fisiológicas e sensitivas por intermédio de nossos cinco sentidos (tato, visão, olfato, audição e paladar). • Declarativo: é o conhecimento voltado às coisas estáticas, como a descrição de um objeto, a classificação de relevo ou a conceitos de uma ciência. • Científico: é o conhecimento que se baseia em constatações, procurando de forma racional explicar determinado fenômeno ao algo que está sendo observado. O alicerce desse conhecimento está na metodologia adotada e na racionalidade, sempre em busca de provas concretas. Somado a outros aspectos, o conhecimento científico pode ser tido como a antítese do conhecimento popular.

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Além desses tipos de conhecimentos que foram citados, existem outros dois que serão tratados mais à frente neste capítulo, que são os conhecimentos tácito e explícito.

1.3 A criação de conhecimento numa organização A partir do momento em que entendemos a importância do conhecimento, fica evidente que as organizações devem se preocupar em criar um ambiente propício para que o conhecimento e o aprendizado organizacional possam agir. Nesse raciocínio, as organizações devem procurar desenvolver capacidades necessárias para a criação de conhecimento no que envolve a criação, difusão e a sua incorporação a produtos, serviços e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997). E ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), para a criação desse conhecimento tido como organizacional é necessário possuir condições de capacitação e conversões entre os conhecimentos tácito e explícito. O processo de aprendizagem somente pode ser considerado como uma das condições que favorecem a criação de conhecimento se o mesmo resultar, de forma contínua, em aprendizado inovador. Vale ressaltar que as dificuldades para acompanhar as mudanças gera incertezas e imprevisibilidade no mercado. Fluxo de informação na empresa Input

Informações

Informações

Informações

Novo Conhecimento

Novas Ações

Informações

Informações

Informações

Inutilizadas ou esquecidas

Figura 1.2 – Fluxo de informações na empresa. Fonte: Sociedade Brasileira de gestão do conhecimento.

Com emprego e a gestão do conhecimento, as empresas têm na execução das suas atividades uma forma mais produtiva e inovadora. Sendo que o

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conhecimento não é algo estático e linear ele é dinâmico e altamente dependente do contexto no qual ele é aplicado. Uma cultura voltada ao conhecimento trará os insumos necessários para que os colaboradores se adaptem a uma nova realidade. 1.3.1 Conhecimento tácito vs. Conhecimento explícito Precisamos estabelecer, nesse momento, a conceituação entre os dois tipos de conhecimentos citados anteriormente: por conhecimento tácito ou implícito entende-se como experiências empíricas de cada indivíduo, de forma a ser difícil de comunicar e formalizar, ou seja, é o conhecimento que não pode ser transmitido por meio de escrita e somente está presente no cérebro do indivíduo. Neste conhecimento existe um grande investimento individual, temporal e financeiro que é obtido por meio de acúmulo de experiência e um longo aprendizado; por conhecimento explícito ou codificável, ao contrário do primeiro, entende-se como o conhecimento codificado, o formalizado e possível de ser transmitido, ou seja, é o conhecimento que pode ser armazenado fora do cérebro do indivíduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones, discos rígidos e removíveis etc. Dessa forma, neste conhecimento existe uma facilidade na sua distribuição de maneira abundante e a um baixo custo, assim, existe uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de propriedade intelectual. Seus esforços são elevados e seus resultados incertos. Uma comparação válida para melhor entendimento desses tipos de conhecimentos é comparar o conhecimento tácito como privado por poder ser utilizado apenas por quem o detém e o conhecimento explícito como público, pois é o que está mais acessível à todos. Possivelmente, a maior problemática das organizações é saber quem detém o conhecimento, onde e como ele está armazenado e como pode ser recuperado. 1.3.2 Dimensão epistemológica vs. dimensão ontológica Em teoria, existem duas dimensões que orientam o processo de amplificação de conhecimento: a epistemológica, que nada mais é do que o conhecimento tácito e explícito; e a ontológica, que alcança níveis diferentes de agregação dos conhecimentos, como por exemplo, o individual, em grupos, o organizacional e o inter-organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1997). Essas dinâmicas são refle-

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tidas através do processo de conversão do conhecimento e das condições capacitadoras. O conhecimento tácito é incorporado nessas dinâmicas baseado na estrutura cognitiva do indivíduo possibilitando a sua expansão através da interação social, que faz com que o fato de aprender seja uma experiência pautada na individualidade, onde a inovação se origina da criação do ser e do mundo que o cerca, através do processo de conversão do conhecimento. Dimensão Espitemológica Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Indivíduo

Grupo

Organização

Interorganização

Dimensão Ontológica

Nível de Conhecimento

Figura 1.3 – As duas dimensões: epistemológica e ontológica. Fonte: Nonoka e Takeuchi (1997). Adaptado.

1.3.3 A exemplo das organizações japonesas Em suma, para a criação de novos conhecimentos é necessário aprender ou adquirir o mesmo de forma externa. E ao acumular o conhecimento aprende-se em um contexto amplificado, organizacional, nacional e regional sem ficar preso apenas a documentos escritos. Existe um destaque para empresas japonesas, principalmente na década de 90, como a Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao, que se tornaram famosas pela forma como elas trataram o conhecimento, a competência que obtiveram na construção do conhecimento organizacional. E, desse modo, alcançaram a capacidade de obter respostas rápidas a seus clientes, a criação de novos mercados e a agilidade em desenvolver novos produtos e dominar novas tecnologias. O que elas tinham em comum em seus sucessos foram as abordagens aplicadas no gerenciamento de criação de novos conhecimentos. O fator principal da abordagem utilizada por essas empresas foi a criação de novos conhecimentos que dependeram de ensaios das próprias organizações e de opiniões tácitos e altamente subjetivos dos indivíduos das organizações e não

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somente do processamento de informações objetivas. O fator crítico a ser destacado é o comprometimento pessoal dos indivíduos das organizações para com a organização e a sua missão. A abordagem mais holística a cerca do conhecimento em organizações japonesas tratam as mesmas como um organismo vivo, ou seja, a organização não é uma máquina, ela possui a capacidade de desenvolver senso de identidade e um propósito fundamental coletivo. Para inovar tem-se que recriar o ambiente de acordo com determinada visão ou ideia. A criação de conhecimento significa recriar a organização e os indivíduos que a compõem em um processo de auto-renovação. A criação de conhecimento envolve um processo de aprendizado individual que resulta de reflexão, criatividade e questionamentos. Porém, se o aprendizado trata de um processo de criação de conhecimento pela experiência de indivíduos e se transforma em aprendizado organizacional, e se tal aprendizado pode ser obtido a partir da reprodução de modelos existentes, as organizações não produzem um novo conhecimento de fato, pois o mesmo não é efetivamente novo. A criação do conhecimento é alcançada quando processos sociais que foram elaborados se tornam capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em explícito e ao ser reconhecido a sinergia existente entre estes tipos de conhecimento. A criação do conhecimento organizacional é um processo que objetiva a ampliação do conhecimento criado por indivíduos de uma organização e cristalizá-lo como componente de uma rede de conhecimento da própria organização.

1.4 Os modos de conversão do conhecimento Com o objetivo de fundamentar o processo de inovação, Nonaka e Takeuchi (2008), apresentaram para a criação de conhecimento nas organizações uma tipologia baseada na distinção dos conhecimentos tácito e explícito. Ambos não são conhecimentos separados, mas complementares entre si. Pois, eles são criados e expandidos nas atividades criativas dos indivíduos por intermédio da interação social. Tal interação é chamada de conversão do conhecimento. Deve ser observado que essa conversão é um processo “social” entre indivíduos e não confinado em um único indivíduo. (Nonaka & Takeuchi, 2008)

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A conversão do conhecimento trata-se, nada mais e nada menos, do que a transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa. Sabendo disso, apresentamos os quatros modos de conversão do conhecimento que possibilitam a compreensão desse processo de conversão, que é conhecido como SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização).

Socialização Compartilhamento de experiências

Tácito

Externalização Conversão do conhecimento Tácito em Explícito

Explícito

Tácito

Tácito

Internalização Tácito

Sistematização de conceitos

Explícito

Explícito

Explícito

Combinação Incorporação do conhecimento Explícito no conhecimento Tácito

Figura 1.4 – Processo de conversão do conhecimento, SECI.

Para compreendermos melhor como ocorre esse processo de interação entre o conhecimento tácito e explícito, destacam-se algumas características de cada processo: • Socialização – de tácito para tácito: a criação do conhecimento tácito ocorre através da troca de experiências, por intermédio de habilidades técnicas e modelos mentais que são compartilhados. Neste processo a aprendizagem ocorre através da observação, imitação e prática e não através da linguagem. • Externalização – de tácito para explícito: o ponto-chave do processo de Externalização é criar novos conceitos explícitos a partir do conhecimento tácito. Neste processo a aprendizagem ocorre através do uso de metáforas, analogias e modelos, e provocada pelo diálogo ou reflexão coletiva, com a combinação de dedução e indução. É fundamental para a construção do conhecimento. • Combinação – de explícito para tácito: relaciona-se ao processo de sistematização do conhecimento, onde a transferência do conhecimento é através da educação e do treinamento formal, e do uso de redes de comunicação informatizada e banco de dados em larga escala. Ocorre pela troca e combinação de conhecimento entre indivíduos por intermédio de reuniões, documentos,

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diálogos, ligações telefônicas, banco de dados ou por outras fontes informatizadas ou não. • Internalização – de explícito para tácito: ocorre quando as experiências são socializadas, externalizadas e combinadas através de modelos mentais compartilhados, captados em documentos ou transmitidos na forma de histórias. Neste processo a aprendizagem e socialização ocorre mediante a repetição de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explícito seja absorvido como conhecimento tácito. Quando um conhecimento técnico é compartilhado, o mesmo se torna o bem mais valioso de uma organização devido sua internalização entre os indivíduos. Em resumo podemos dividir em quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: 1. De conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de Socialização; 2. De conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos de Externalização; 3. De conhecimento explícito em conhecimento explícito, ou Combinação; 4. De conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou Internalização. A socialização e a combinação são processos de grupo, processos sociais, enquanto a externalização e a internalização são processos individuais, sendo os grupos incentivadores desses processos. (Ferreira, 2004)

Tácito

i

i

i g

i

g

Explícito

i i

Explícito

Tácito

Tácito

i

g

Tácito

o g i

Explícito

g

o g

Explícito

Figura 1.5 – A interação no processo SECI, onde i = indivíduo, g = grupo e o = organização. Fonte: Nonoka e Khonno (1998). Adaptado.

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1.5 Condições promotoras da espiral do conhecimento É dever da organização buscar mobilizar o conhecimento tácito que foi criado e mobilizado de forma individual e amplificá-lo por intermédio da utilização do SECI. A interação entre os conhecimentos tácito e explícito obterá uma maior escala à medida que se sobe de nível, o que é conhecido como “espiral do conhecimento”. Essa espiral do conhecimento mostra que o conhecimento tácito tem de ser articulado para então poder ser internalizado com os objetivos de tornar-se parte da base do conhecimento de cada indivíduo na organização. Dessa forma, a criação do conhecimento organizacional é um processo espiral, que se inicia em nível individual e vai subindo por meio das comunidades expandidas de interação, que por sua vez atravessa limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais (Nonaka e Takeuchi, 1997). Ou seja, essa espiral completa seu ciclo SECI e recomeça-o em patamares cada vez mais elevados, o que amplia a aplicação do conhecimento na organização. Dimensão Espitemológica Externalização Combinação

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

Socialização Internalização Indivíduo

Grupo

Organização

Interorganização

Dimensão Ontológica

Nível de Conhecimento

Figura 1.6 – Espiral da criação do conhecimento organizacional. Fonte: Nonoka e Takeuchi (1997). Adaptado.

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Tácito

Tácito Externalização

Internalização

Combinação

Explícito

Explícito

Explícito

Tácito

Socialização

Tácito

Explícito

Figura 1.7 – Espiral da criação do conhecimento organizacional e o processo de conversão SECI.

Sabendo que existem quatro modos de conversão do conhecimento que propiciam a formação da espiral do conhecimento, se faz necessário, também, conhecermos a existência e as características de fatores que facilitam as atividades em grupos, a criação e o acúmulo do conhecimento dentro de um nível individual. Esses fatores se totalizam em cinco condições necessárias, em nível organizacional, para a promoção da espiral do conhecimento, são eles (Nonaka e Takeuchi, 1997): • Intenção: geralmente, a intenção organizacional é descrita como “a aspiração de uma organização às suas metas”. Dessa forma, assumem a forma das estratégias organizacionais que devem ser seguidas e alcançadas, sendo expressadas por padrões das organizações ou as visões que podem ser utilizadas com o objetivo de avaliar e justificar o conhecimento ali criado. • Autonomia: basicamente, a autonomia refere-se ao nível individual, onde todos os indivíduos da organização devem atuar de forma autônoma dentro das circustâncias. Assim, a organização consegue ampliar as possibilidades de se introduzirem às oportunidades inesperadas na empresa, dessa forma, também aumentam a possibilidade dos indivíduos serem motivados no processo de criação de conhecimento. • Flutuação e caos criativo: procura estimular a interação existente entre o ambiente externo e a organização, o que permite a organização explorar a ambiguidade, redundância ou os ruídos que se originam dos “sinais do ambiente”, a fim de aprimorar o seu sistema de conhecimento. Introduzir a flutuação

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em um ambiente organizacional provoca um colapso de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas, o que leva o estado habitual de ser e agir a interrupção. Já o caos criativo é fruto de uma organização que enfrenta uma crise real, como por exemplo, queda nas vendas, crescimento e mudanças no mercado e etc. Os líderes da organização também podem utilizar-se do caos criativo para evidenciar uma crise interna entre seus subordinados por meio de metas desafiadoras. • Redundância: refere-se a superposição intencional de informações relacionadas às atividades realizadas pela organização, o que permite o conhecimento tácito ser compartilhado entre os indivíduos, o que acelera o processo de criação do conhecimento. E também, possibilita que o espiral do conhecimento aconteça em nível organizacional, a fim de superar as exigências de informações para atender a demanda das exigências imediatas. A redundância apresenta a sua importância, principalmente, na fase de desenvolvimento do conceito que se deseja, expressando-o por meio de imagens com o conhecimento tácito. Outra importância da redundância está no fato da mesma permitir que indivíduos tenham acesso às atribuições funcionais uns dos outros, levando a fazerem sugestões ou a fornecerem novas informações dentro de perspectivas diferentes, dessa forma, auxiliando os indivíduos no compartilhamento dessas informações. • Variedade de requisitos: refere-se à busca da maximização e a garantia dentre os vários níveis organizacionais as várias formas de se obter acesso rápido a uma maior escala de informações que são necessárias, por meio de um menor número de etapas para alcançá-las. Essa eliminação de níveis hireráquicos proporciona uma interligação entre várias unidades por meio de redes de informações.

1.6 Fases do processo de criação do conhecimento Após entendermos os conceitos iniciais visto neste capítulo, é de suma importância procurar unificar tais conceitos com o modelo de fases do processo do conhecimento para melhor entendimento do mesmo e a sua relação com tais conceitos. O processo de criação do conhecimento organizacional se concentra em cinco fases (Nonaka e Takeuchi, 1997): • O compartilhamento do conhecimento tácito: corresponde, aproximandamente ao processo de Socialização do SECI. Neste início, os indivíduos possuem o conhecimento que precisa ser explorado e amplificado dentro da

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organização. Tal conhecimento tácito está detido por seus possuídores e são a base para a criação do conhecimento da organização. Dessa forma, esta é a fase crítica do processo de criação. Para que esta fase seja concluída, a organização deve encontrar uma forma de favorecer a interação e o compartilhamento de experiências indivuais por meio de uma equipe denominada de auto-organizada, onde todos os indivíduos trabalham em conjunto para alcançar e superar as metas organizacionais. Com a equipe auto-organizada obtém-se facilidades em criar uma variedade de requisitos enquanto se experimenta a redundância de informações. Aos líderes da organização cabe a missão de gerar o caos criativo através do estabelecimento de metas tidas como desafiadoras e o fornecimento de um alto grau de autonomia aos membros da equipe auto-organizada. • A criação de conceitos: corresponde ao processo de Externalização do SECI. Os conceitos que aqui são criados surgem de forma cooperativa através de diálogos. Nesta fase, ocorre entre os indivíduos uma interação mais intensa e o conhecimento tácito transforma-se em conhecimento explícito. Essa conversão é favorecida pela utilização de vários métodos de raciocínio, como por exemplo, a dedução – partir de um raciocínio já conhecido e montar novas ideias –, a indução – procura pontos comuns no processo de conversão – e a abdução – escolher o melhor raciocínio ou ideia. Nesta fase, a autonomia permite aos membros da equipe auto-organizada a expressar de forma livre os seus pensamentos. A intenção organizacional atua como ferramenta que converge os pensamentos em uma única direção. A variedade de requisitos, em conjunto com a flutuação e o caos criativo, permitem a equipe representar as suas ideias e a fornecer várias e diferentes perspectivas para analisar um problema. A redundância permite através de linguagem figurativas uma melhor compreensão dos outros membros. • A justificação dos conceitos: determina que os conceitos recém-criados possuem utilidade tanto para a organização quanto para a sociedade. Em algum momento, esses conceitos recém-criados precisam ser justificados para que o novo conhecimento seja tido como verdadeiro. A organização deve possuir critérios de justificação consistentes, quantitativos e qualitativos, não precisam ser baseados em fatos. Alguns exemplos dos critérios: custo, margem de lucro, grau de contribuição do produto para o crescimento da empresa, estética etc. • A construção de um arquétipo (protótipo ou modelo): corresponde ao processo de Combinação do SECI. Com o conhecimento já criado e justificado, essa é a fase onde o conhecimento é transformado em algo palpável ou concreto

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como um arquétipo (protótipo ou modelo) que também é um conhecimento explícito. Para a obtenção de um novo produto teremos um protótipo e para um novo serviço teremos um modelo de dispositivo de operações. Nesta fase, deve ser dada a devida atenção aos detalhes e à necessidade da cooperação, que são facilitadas pelas condições de variedades de requisitos e redundância de informações. • A difusão interativa do conhecimento: corresponde ao processo de Internalização do SECI. Nesta fase, a criação do conhecimento organizacional é tida como um processo interminável com atualizações constantes. A difusão interativa do conhecimento ocorre entre os vários níveis ontológicos, com a possibilidade de se tornar real, arquétipo ou iniciar um novo ciclo de criação de conhecimento. Aqui, a autonomia é essencial para que cada unidade da organização possa utilizar e compartilhar o conhecimento desenvolvido externamente, como em outras unidades, parceiros, cliente e universidades. Condições promotoras Interação Autonomia Flutuação e caos criativo Redundância Variedade requisito

Conhecimento tácito na organização

Socialização

Externalização

Compartilhamento do conhecimento

Criação de conceitos

Conhecimento explícito na organização

Combinação

Justificação de conceitos

Construção de arquétipo

Difusão interativa do conhecimento

Internalização Mercado Conhecimento Tácito

Internalização pelos indivíduos

Conhecimento Explícito

Figura 1.8 – Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento. Fonte: Nonoka e Takeuchi (1997). Adaptado.

1.7 A transferência do conhecimento e a busca pela inovação Como aprendido neste capítulo, a transferência do conhecimento é citada no SECI, mais especificamente, no processo de Internalização, onde as interações e combinações do conhecimento explícito e tácito entre indivíduos, grupos e

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organizações são colocadas em prática e transferidos para o ambiente externo, por exemplo, outras organizações. O método mais utilizado para a transferência do conhecimento é a palestra, porém, é o método menos eficaz já que após alguns dias o indivíduo não se recorda de tudo o que foi ensinado, além de ter absorvido somente um décimo do que foi ouvido. A transferência de conhecimento por audição pode ser realizada através de palestras ou audivisual. O método de “aprender fazendo” pertence a transferência de conhecimento por tradição, sendo esse o método mais eficaz para a transferência de conhecimento entre organizações, visando aumentar as suas competências. Porém, a grande desvantagem é que na prática essa transferência de conhecimento por tradição exige muito tempo e grande parte dela é conhecimento tácito, dificultando para o receptor do conhecimento, sendo necessário um maior esforço para absorver.

A competência é transferida com mais eficácia quando o receptor participa do processo. (Sveiby, 1998)

Como já foi visto neste capítulo, para buscar a inovação se faz necessário o investimento em conhecimento, pois, dessa forma, se torna possível a obtenção da transferência contínua do conhecimento cada vez mais vital para a economia e sociedade. Também é necessário entender que os fatores culturais da organização podem inibir a busca pelo conhecimento. Esses inibidores, também conhecidos como atritos, são responsáveis por retardar ou impedir a transferência do conhecimento, alguns desses inibores são: a falta de confiança; culturas, vocabulários e quadros de referência diferentes; a falta de tempo e locais de reunião; a falta de capacidade de absorção nos receptores; a intolerância pelos erros e pela necessidade de ajuda; a dispersão geográfica entre os indivíduos etc. Uma das formas existentes para estimular a transferência do conhecimento é a criação de ocasiões e lugares para que os indivíduos possam se reunir de forma informal. As organizações podem promover passeios, feiras e fóruns de conhecimento com essa finalidade, que apresenta uma oportunidade para a interação fora do horário de trabalho. As interações devem ser estimuladas, porém, não há garantias, como por exemplo, que determinada inovação aprovada e adotada em um país será aprovada e adotada em outro. Os meios formais e

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informais de transferência de conhecimento organizacional devem ser considerados (Davenport e Prusack, 1998). Dar às pessoas que trabalham em um mesmo local, oportunidades de conversar não resolve, por si, só o problema de transferência de conhecimento, especialmente em organizações de grande porte. (Davenport e Prusack, 1998)

1.7.1 O processo de transferência de conhecimentos na interação UniversidadeEmpresa (UE) O processo de transferência de conhecimentos aborda quatro dimensões, que serão apresentadas a seguir e exemplificadas no contexto de relacionamento de colaboração de pesquisa entre universidade e empresa, são elas: • Tempo despendido no processo: neste processo destacam-se três aspectos que geram interferências na gestão e estrutura das relações universidade -empresa (UE): magnitude do processo de pesquisa – por exemplo, um projeto de pesquisa e desenvolvimento de fármacos pode requerer em média 5 à 10 anos, e não garantir o sucesso técnico ou comercial do medicamento. Nesse contexto, os gestores deveriam procurar por soluções práticas de curto período e de redução do tempo despendido no processo. Já na área acadêmica, é adotado pontos de visão a longo prazo de forma a incentivar a pesquisa e desenvolvimento; ciclo de vida do projeto – deve ser considerado o tempo total gasto no processo, pois ele influencia na dinâmica e no tipo de colaboração externa que as organizações procuram na pesquisa. Neste processo, os seguintes fatores seriam envolvidos: relação universidade-empresa; preservação de segredos; decisões conjuntas sobre publicações; altos riscos; altos graus de incerteza, com baixa apropriação das organizações; proteções e garantias formais etc; tempo necessário – refere-se ao tempo necessário para que o conhecimento seja propagado dentro da organização, este depende tanto das características organizacionais como da natureza do conhecimento. O tempo que é requerido pode influenciar o tipo de relação que será adotado entre universidade e empresa. • Apropriação do conhecimento: refere-se a proteção dos direitos autorais intelectual da organização. Um método capaz de auxiliar as organizações a se protegerem de imitações, e ao mesmo tempo em que as mesmas usufruem dos benefícios da inovação. Nesse contexto, pode ser citado dois tipos de problemas

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que as organizações podem passar ao negociar com universidades: os pequisadores acadêmicos podem se apropriarem dos resultados da pesquisa em colaboração e iniciar os seus próprios negócios; ou ainda, os acadêmicos podem fornecer informações da pesquisa para organizações concorrentes da organização com a qual colabora. • Implicitabilidade do conhecimento: procura incrementar as relações entre universidade e empresa, pois quanto mais interagirem mais será possível obter conhecimento. • Universalidade do conhecimento: possibilita, de forma proveitosa, a utilização do conhecimento em várias áreas, e em alguns casos, longe do local de origem. O conhecimento tácito é o principal gerador do conhecimento específico, enquanto o conhecimento genérico é mais facilmente codificável por ser o mais comum. Esse conhecimento pode ser alcançado quando as soluções para os problemas específicos são onerosos ou ineficazes. Mesmo quando inteiramente codificável, o conheciemnto específico pode ser absorvido com mais facilidade do que o conhecimento genérico. O grau de universalidade do conhecimento produzido no processo de colaboração universidade-empresa possui impactos tanto nas motivações para o relacionamento quanto nos arranjos institucionais. As organizações possuem mais interesse em aumentar a certeza da ciência com o objetivo de redução de custos do desenvolvimento. 1.7.2 A busca pela inovação A busca pela inovação corresponde a tentativa de inserir um produto ou serviço melhorado ou novo no mercado, além de melhorias nos processos organizacionais para que essa inserção seja possível. A base da inovação pode ser considerada como novos desenvolvimentos de tecnologias, novas combinações de tecnologias que já existem ou até mesmo, a utilização de outro tipo de tecnologia ou meio gerado a partir do conhecimento adquirido pela organização. A OCDE (Organização para Cooperação Econômica e o Desenvolvimento), possui uma metodologia descrita em seu manual que aborda a distinção de produto (bem ou serviço) melhorado ou novo. Quando se trata de busca a inovação dos processos organizacionais, trata-se em adotar novos métodos de produção ou aplicar melhorias no fornecimento ou na distribuição dos produtos. Essas modificações são repostas que correspodem ao conhecimento adquirido dentro da organiza-

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ção, ou seja, o conhecimento organizacional combinado potencializando os processos organizacionais para o aumento do desempenho da mesma. É fato que ao alcançar a tão buscada inovação, os impactos na produção, na qualidade dos produtos (bens ou serviços) e até mesmo nos custos de distribuição serão bastantes significantes. Vale ressaltar que a inovação não precisa ser algo novo no mercado, mas deve ser algo novo para a organização. O conhecimento é poder. (Francis Bacon)

ATIVIDADES 01. Qual a importância do conhecimento? 02. De acordo com o que foi estudado neste capítulo, quantos e quais são os tipos de conhecimento? 03. Diferencie os dois tipos de conhecimento, tácito e explícito. 04. Relacione os modos de conversão do conhecimento com as fases do processo de criação do conhecimento.

REFLEXÃO Neste capítulo estudamos o processo de criação do conhecimento, para tal iniciamos os nossos estudos fundamentando a importância do conhecimento para que as organizações possam, através dele, inovar as suas tecnologias, processos e produtos, seja de forma incremental ou radical, a fim de alcançar vantagem competitiva frente aos seus concorrentes de mercado. Também estudamos a criação do conhecimento numa organização abordando conceitos como, os tipos de conhecimento e em especial detalhamos um pouco mais os conceitos de conhecimentos tácito e explícito, as dinâmicas epistemológica e ontológica para servirem de base para o entendimento dos demais tópicos estudados. Apresentando a criação do conhecimento organizacional como um processo que tem por objetivo a ampliação do conhecimento criado por indivíduos de uma organização e cristalizá-lo como um componente de uma rede de conhecimento da própria organização.

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Estudamos os quatros modos de conversão do conhecimento, conhecido como SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) que foram relacionados com as fases do processo de criação do conhecimento. Neste capítulo, também aprendemos que a criação do conhecimento organizacional é um processo espiral que completa seu ciclo SECI e recomeça-o em patamares cada vez mais elevados, o que amplia a aplicação do conhecimento na organização. E foi visto as cinco condições (Intenção, Autonomia, Flutuação e Caos Criativo, Redundância e Variedade de requisitos) que promovem a aspiral do conhecimento. Aprendemos, também, que embora a transferência de conhecimento por tradição demande muito tempo e esforço é o método mais eficaz para a transferência de conhecimento organizacional. E aplicamos os conceitos das quatros dimensões da transferência de conhecimentos utilizando como exemplo a colaboração entre universidade e empresa. E finalizamos ressaltando que a inovação precisa ser a implementação de algo novo para a organização para que ela possa ter impactos significativos, seja na produção, na qualidade de seus produtos, ou em seus custos de distribuição.

LEITURA Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a esse capítulo, consulte as sugestões abaixo: BINOTTO, E., NAKAYAMA, M. K., SIQUEIRA, E. S. O Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional: Uma Aplicação Prática. In: XXXV Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, 2011. FIGUEIREDO, R., MARQUES, C., FERREIRA, J., NETO, J. V. A Dimensão Conceitual da Transferência de Conhecimento como Fator-Chave para a Inovação. In: Revista Eletrônica de Administração e Ciências,1(3): 1 – 24, 2014. SILVA, C. V. Processo de Transferência de Conhecimento na Interação Universidade-Empresa: Programas de Incubação do Distrito Federal. Dissertação de Mestrado. Universidade de Brasília, 2010.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALESTRIN, A., VARGAS, L. M., & FAYARD, P. Ampliação interorganizacional do conhecimento: o caso das redes de cooperação. Revista Eletrônica de Administração, 11(1): 1-25, 2005. COUTINHO, L. G., & FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas: Papirus, 1995.

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DAVENPORT, T. H., & PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. FERREIRA, M. A. T. Conhecimento Organizacional. Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação da UFMG, 2004. Notas de aula. GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4): 78-92, 1993. NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. NONAKA, I., & TAKEUCHI, H. Teoria da criação do conhecimento organizacional. In H. Takeuchi & I. Nonaka (Orgs.), Gestão do conhecimento (p.54-90). Porto Alegre: Bookman, 1998. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações: gerenciamento e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campos, 1998.

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2 O processo de inovação tecnológica

2. O processo de inovação tecnológica Foi visto no capítulo anterior que a inovação está relacionada com vantagem competiva, que é tão buscada por organizações para se destacarem uma das outras na disputa pelo mercado. Para alcançar vantagem competitiva, essencialmente, as orgranizações precisam inovar e, basicamente, elas implementam inovação em seus produtos, tecnologias ou processos, seja de forma incremental ou, até mesmo, de forma radical. Diante disto, estudaremos pontos importantes a fim de entender a importância da tecnologia e como ela pode ser aplicada para se buscar a inovação e como seus principais conceitos que servirão como base para a melhor compreensão sobre o assunto deste capítulo, bem como uma reflexão teórico-conceitual sobre a gestão destas atividades e conhecer processos e modelos que estão relacionados com o processo de inovação tecnológica. Por fim, algumas reflexões sobre os desafios colocados à agenda brasileira de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I).

OBJETIVOS • Entender a importância da tecnológica para a inovação e vantagem competitiva; • Saber conceituar inovação tecnológica, sistemas de inovação e gestão da Inovação; • Entender a sua importância na criação de conhecimento organizacional; • Conhecer o modelo de fases do processo de inovação tecnológica; • Conhecer a importância de políticas públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação; • Compreender a importância de se buscar a inovação tecnológica.

2.1 Conceito de inovação tecnológica A palavra inovação é comumente relacionada ao ato de fazer algo novo. O que pode nos levar a um erro conceitual. Então, podemos exemplificar com o uso de pesquisas pelo termo na internet, utilizando o Google é indicado mais de 20 milhões de resultados para a palavra “inovação”. Se mudarmos para a palavra “innovation”, o número é ainda maior, podendo ser verificado mais de 315 milhões de resultados. Mas devemos notar que, esses números em si não tem a capacidade de indicar o real significado do que está acontecendo na atualidade,

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mas eles nos dão uma pista interessante sobre a importância que vêm sendo atribuída ao tema (Fuck e Vilha, 2011). O conceito de inovação tecnológica possui diversos significados que dependem bastante de qual contexto o mesmo está inserido. Aqui, adotaremos o seu contexto como podendo abranger sejam, os processos, produtos ou os serviços. Ao ser tratado no contexto de mercado, o termo obtém a definição de ser toda a modificação na qual o consumidor a percebe, mesmo quando tal modificação não é visível fisicamente. Ao tratar na área produtiva, o termo obtém a sua definição na materialização completa ou parcial de algo novo nos processos, produtos ou serviços. Vários são os autores presentes na literatura que buscam colaborar de tal forma com a definição da inovação tecnológica, veremos algumas dessas definições. Segundo Caraynnis e Roy (2000), não possui necessariamente relação com o problema que se possui, mas é com a demanda de mercado que a inovação possui um relacionamento. Para Sáenz e García Capote (2002), a inovação nada mais é do que um processo que integra o novo com o já existente, que no caso trata-se do conhecimento, que de alguma forma resulta em melhorias ou novidades onde são aplicadas. E que a origem, o que provoca a inovação é a combinação de três fatores: necessidades sociais, demanda de mercador, e por fim, o meio científico e tecnológico. Segundo Barbieri e Álvares (2005), a inovação tecnológica é o novo, uma novidade, um invento em termos tecnológicos. Já a definição mais aceita é a do Manual de Oslo (OECD, 2006), onde a inovação é composta por atividades, que envolvem etapas tecnológicas, científicas, organizacionais, comerciais e financeiras com o intuito de materializar em processos ou produtos o novo, seja para melhorar ou modificá-los totalmente. Outra boa definição para a inovação tecnológica, a trata como uma nova ideia ou evento que pode ser desenvolvido ou moldado até se tornar algo prático para que possa ser aplicado por outras pessoas. Não podemos deixar de lado a definição dada por Schumpeter, que de acordo com Almeida (1981) e Barros (1996), contempla cinco importantes pontos que merecem destaque: • A inserção de um novo bem ou de uma nova qualidade sua que não é de conhecimento de seus consumidores; • A inserção de uma nova forma de produzir, que é baseado em nova descoberta científica, que ainda não foi devidamente testada no meio em questão. Um novo modo de manipular um bem;

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• A abertura de um novo ramo ou nicho de mercado onde a indústria ainda não se faz presente; • A aquisição de uma nova fonte de fornecimento; • Criar ou deixar uma posição de determinado monopólio. Em meio a tantas definições, vamos resumi-las em: inovação tecnológica envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços, e ainda, envolve modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que já existem. E ainda, a inovação abrange: conhecimentos práticos ou teóricos em contexto tecnológico e científico; conhecimento de marketing e gestão empresarial; e modificações em conhecimentos tecnológicos prévios. Aqui cabe diferenciarmos, para um entendimento mais exato a cerca do que estamos estudando, inovação de invenção. Este último pode ser um rascunho ou ideia para um processo ou produto. E o primeiro, além de poder ser um processo ou produto pode ser um serviço, desde que baseados em conhecimentos técnicos, recentes invenções ou ainda, em outros trabalhos. Sempre com o intuito de comercializar, possuindo de tal forma um potencial de mercado.

2.2 Relação entre inovação e sobrevivência das organizações.

Para sobreviver e ter sucesso, cada organização tem de se tornar um agente da mudança. A forma mais eficaz de gerenciar a mudança é criá-la. (Peter Drucker)

O Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) é um exemplo da maior importância dada à inovação no cenário nacional, sendo incluído a partir de agosto de 2011 a palavra inovação ao nome do Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT). Fundado em 1985. É verdade que, a mudança no nome não altera as principais linhas que vinham sendo adotadas pelo MCTI. A Lei da Inovação Tecnológica (no 10.973/2004), principal referência legal no tema, foi promulgada em 2005, fruto de uma discussão que vinha amadurecendo. Sendo um dos principais objetivos da Lei, favorecer uma maior articulação entre Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas privadas no que corresponde às pesquisas científicas e tecnológicas. Visionando a ampliação do diálogo entre o mundo acadêmico e o empresarial, um fator discutido neste capítulo,

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sendo de fundamental importância para empresas que buscam novas oportunidades e novos mercados. A inovação tecnológica, nos dias atuais é indispensável para os negócios em diversos seguimentos, acrescentando diferencial para os concorrentes. A adoção de estratégias e práticas inovativas nas empresas está estreitamente associada à busca de diferenciações capazes de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação às empresas do mesmo setor envolvidas (Vilha, 2009).

A ação das políticas públicas de CT&I visa o favorecimento de uma maior articulação entre as empresas, universidades e instituições de pesquisa, buscando a participação de um conjunto amplo de atores sociais nas definições sobre os caminhos a serem seguidos pela inovação. O que passa a ideia de um processo onde envolve toda a sociedade sendo favorecida, o que na realidade podemos constatar a não veracidade dessa informação. Neste cenário observado todas as empresas sejam elas inovativas ou não são obrigadas a possuir um diferencial tecnológico independente do tipo de inovação empregado ou está correndo o risco de diminuir ou até mesmo perder sua atuação no mercado. Estamos diante da chamada “era das incertezas”, que é provocada por mudanças rápidas e dinâmicas e que exige das empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade (Vilha, 2010).

No cenário econômico atual, as estratégias de práticas de inovação tecnológica não são privilégios de empresas em setores que se destacam por utilizarem tecnologias mais sofisticadas e em grande intensidade, este é um outro erro comum das empresas. Como é o caso de telecomunicações, aeronáutica e farmacêutica; muitos negócios que pareciam ter se estabilizado em termos de mudança tecnológica, como a indústria automobilística, telefonia e serviços, têm intensificado investimentos para a geração de inovações tecnológicas radicais ou de ruptura (Quadros e Vilha, 2006).

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Visto isso, é importante identificar que não basta investimentos financeiros por parte das empresas, faz-se necessária a existência da capacidade inovadora que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovação, ressaltando o ambiente institucional favorável e, de forma crescente, de politicas de incentivos específicos. Ou seja, existem fatores internos e externos às empresas e demais instituições envolvidas no processo. É fato que a inovação é necessária para a sobrevivência das organizações frente a concorrência que enfretam no mercado, e que caso não haja, de alguma forma, inovação dentro de uma organização a mesma pode estar com os seus dias contados. Com isso, podemos, em determinados momentos, perceber um crescimento considerável de empresas quando um novo nicho industrial é descoberto, porém, com o passar do tempo o número de organizações começam a diminuir até que se estabilize. Um exemplo disso é a própria internet, que quando surgiu várias empresas também surgiram, mas apenas as que procuraram e conseguiram inovar se estabilizaram e seguiram no mercado. Dentro deste contexto, neste capítulo iremos discutir alguns elementos que são considerados relevantes para o entendimento do processo de inovação, sobretudo a tecnológica.

2.3 Fontes de inovação Podemos verificar que, as inovações que possuem a procedência de momentos de genialidade, são raras e incomuns e de difícil identificação. No entanto, a maioria das inovações e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de oportunidades de inovação, que se resumem a apenas algumas situações, podendo ser trabalhadas em ambientes empresariais, como mencionado anteriormente. Podemos citar quatro tipos de oportunidades que se encontram facilmente no interior das empresas ou das indústrias: • Ocorrências inesperadas; • Incongruências; • Necessidades de processo; • Alterações no mercado e na indústria. E citar, mais três fontes de oportunidades exteriores à empresa, que compõem o ambiente social e intelectual circundante:

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• Alterações demográficas; • Alterações na percepção; • Novos conhecimentos.

ALTERAÇÕES DEMOGRÁFICAS

Das fontes externas das oportunidades de inovação, as

ALTERAÇÕES NA PERCEPÇÃO

Uma mudança na percepção não altera fatos, mas

demográficas são as de maior confiança.

modifica o seu significado e de forma extremamente rápida.

Podendo ser científicos, técnicos ou sociais, encontra-

NOVOS CONHECIMENTOS

se em boa posição entre as fontes de oportunidade. Mas vale lembrar que, nem todas as inovações baseadas no conhecimento são importantes no processo de evolução da empresa.

Vale ressaltar que, embora possa parecer contraditório, a inovação com base em conhecimentos é muito mais dependente do mercado do que qualquer outro tipo de inovação. Como exemplo podemos citar o caso da empresa britânica Havilland que antes de realizar teste de mercado construiu o que foi o primeiro avião a jato voltado para passageiros, e como não fez o teste de mercado acabou por não identificar dois aspectos que foram cruciais: a carga adequada para as viagens que deveriam ser vantagens para as companhias aéreas; e o fato de como as companhias poderiam financiar a aquisição de um avião a jato tão acima do preço. Esses dois aspectos derrubarama Havilland do mercado, que foi substituída pelas empresas Boeing e Douglas. Analisando pelo olhar do empreendedor, podemos verificar que existe muito mais do que somente a inovação sistemática, tendo como exemplo as estratégias empreendedoras distintas e princípios de gestão inovadores, que são, segundo estudos, igualmente necessários para a empresa estável, para as organizações de serviço público e para os novos empreendimentos. Mas não podemos esquecer que a base que sutenta a capacidade empreendedora, como prática e como disciplina, é a prática da inovação sistemática.

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2.4 Dinâmica da inovação tecnológica  A dinâmica da inovação tecnologica está relacionada às ações políticas de um governo que são capazes de incentivar ou inibir os investimentos em P&D por meio de suas estratégias, o que pode variar de estratégias intrusivas e dominadoras até um nível de controle baixo ou inexistente. A intervenção governamental e o investimento em inovação deve incentivar novos investimentos, que possuam objetivos políticos industriais nas empresas, dessa forma, sendo decisivas para o desenvolvimento tecnológico no setor trabalhado. Os governos às vezes concluem que um setor desejável não pode emergir por conta própria, por isso, subsidiam ou facilitam os investimentos necessários para que um determinado setor se forme (Christensen, Grossman e Hwang, 2009).

Logo após o lançamento de um setor, pode ocorrer intervenção do governo para que este setor seja estabilizado. Essa intervenção normalmente é feita por regulamentações do setor, onde a sua intenção e efeito, geralmente, é a de limitar a concorrência, garantir que a população tenha acesso ao setor ou ainda, ter em suas mãos o controle de qualidade dos produtos. Uma das formas que permitem ao governo fazer isso aparecem através de regulamentação de preços, o fato da obrigatoriedade de licença e certificações de pessoas e equipamentos das prestadoras de serviços, além de determinar quem pode ou não fazer parte do setor. Dessa forma, fica evidente a participação e influência de governos com o intuito de alcançar os seus objetivos, sejam voltados a política industrial ou não. Seja nas décadas passadas ou nos dias de hoje, e para diferentes segmentos econômicos, o seguinte questionamento ainda não foi respondido: qual o papel dos governos no processo de industrialização tecnológica? Segundo Bjorvatn e Coniglio (2012), a intervenção ativa do Estado quase sempre representou um importante ingrediente em muitos países que hoje são desenvolvidos, tais como Europa Oriental e Japão. Podemos ressaltar dois aspectos, a demanda puxada e a tecnologia empurrada para melhor entendermos a dinâmica da inovação. Esses aspectos tiveram origem nos anos de 1950 e 1960, respectivamente, ambas afirmavam que a direção da inovação era determinada pela demanda de mercado. Onde as mudanças ocorridas no mercado geravam as oportunidades para que as organizações

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pudessem investir em inovação, dessa forma, atendendo a necessidade do mercado (Nemet, 2009). Aqui a fonte de inovação tecnológica é relacionada a necessidade do consumidor que não é devidamente satisfei-

DEMANDA PUXADA

ta. Portanto, o impulso para a inovação dentro da demanda puxada vem de indivíduos ou grupos que articulam as demandas subjetivas do mercado. Ou seja, os indivíduos puxam a demanda de mercado para si.

Aqui a fonte de inovação tecnológica é relacionada às

TECNOLOGIA EMPURRADA

pesquisas internas e externas, onde, o objetivo é fazer uso comercial de um novo know-how. Portanto, o impulso para a inovação dentro da tecnologia empurrada é dado pela aplicação empurrada de uma capacidade técnica.

Influência política

Influência sociocultural Demanda puxada

Determinação regulatória empurrada Processos de inovação

Competências Tecnológicas

Workshops, análise de cenário, etc.

Problemas relevantes

Inovação

Tempo Interesses corporativos Influência econômica

Influência ambiental Influência tecnológica

Figura 2.1 – Elementos-chave para o gerenciamento da inovação corporativa. Fonte: Brem e Voight, 2009. Adaptada.

Vale ressaltar que este é apenas um exemplo de dinâmicas na inovação tecnológica, existem outras. Além de toda a influência externa que uma empresa sofre a partir de seu ambiente macroeconômico, elas exercem um papel fundamental na demanda puxada e, consequentemente, no processo de inovação capítulo 2

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tecnológica as determinações regulatórias empurradas. Segundo Brem e Voigt (2009) as determinações regulatórias empurradas são elementares e afetam a melhoria incremental de produtos e serviços, assim como o desenvolvimento de novos produtos. Da perspectiva de demanda puxada e da tecnologia empurrada, esse estímulo revela-se como o principal fator influenciador de alteração nas necessidades de mercado. As mudanças tecnológicas modificaram a forma como as empresas em geral passaram a tratar as necessidades de seus clientes, melhorando os processos de desenvolvimento e fabricação de seus produtos. Além disso, influenciam de forma significativa as atividades inovativas. A influência do porte da empresa sobre a atividade inovativa é justificada pelo fato que as firmas maiores têm mais facilidade para financiar projetos inovativos e os retornos das inovações são mais expressivos quando a empresa tem maior volume de vendas, uma vez que os custos fixos são mais facilmente absorvidos. A dinâmica em médias empresas também gera impactos positivos sobre a possibilidade de inovação, pois a competitividade estimula os investimentos em atividades inovativas. O que facilita a ampliação dos mercados e contribuem efetivamente para a redução dos custos fixos que são gerados no processo de inovação.

2.5 Modelos de mudança tecnológica Para melhor entendimento do processo de mudança tecnológica, precisamos estudar os modelos que compõem estas mudanças nas empresas e o impacto desta mudança na economia, para isto precisamos buscar bibliografias e casos dos diferentes tipos de inovação. Dentro deste contexto, podemos verificar que: A origem do conceito de inovação, pode ser creditada aos trabalhos do economista Joseph Schumpeter (1883-1950), mostrando que inovar é “produzir outras coisas, ou as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e forças, ou seja, realizar novas combinações”. Em Teoria do Desenvolvimento Econômico, obra de 1911, o autor enfatizou o papel do empresário inovador no processo de desenvolvimento. Porém, conforme destaca Richard Nelson (2006), o autor mostrava-se desinteressado em relação à origem das ideias básicas das inovações, fossem elas tecnológicas ou organizacionais.

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Para J. Schumpeter, em CSD (1942/1984), “o impulso fundamental que inicia e mantém o movimento da máquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria” (p.112). “não age apenas quando existe de fato, mas também quando é meramente uma ameaça onipresente” (p.115). (Fuck e Vilha, 2011).

Ainda neste sentido, há autores que destacam a centralidade da inovação para a análise econômica e mostram que a “máquina capitalista” é mais complexa do que a descrita por J. Schumpeter. Eles seguem o raciocínio de que o que desencadeia a inovação tecnológica é um conjunto de transformações, “difundindo-se em novos processos e produtos e afetando os hábitos e os costumes sociais institucionalizados em toda a sociedade” (Conceição, 2000). Segundo a OECD (2006), as inovações mercadológicas ou maketing, como também podem ser chamadas, possuem características essenciais de mudanças no que diz respeito ao produto fisicamente, ou a embalagem do mesmo, e dessa forma, auxilia na promoção do produto, em seu posicionamento no mercado, ou ainda, na fixação de seus preços. Por outro lado, o OECD (2006), também trata sobre as inovações organizacionais, estas por sua vez estão relacionadas com a implementação de novas metodologias de organização e de gestão empresarial. E por fim, existe também as inovações de processo, que está relacionada com a presença de automação de processos, como por exemplo, linha de fabricação de automóveis.

Figura 2.2 – Esteira rolante na linha de produção ilustrada no filme Tempos Modernos. Fonte: Google.

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É possível verificar que as inovações de processo e as inovações organizacionais podem até ser confundidas, visto seus estados próximos. Todos os tipos de inovação tem como característica a redução dos custos por meio de conceitos novos e conhecimento de produção, distribuição e organização interna. Como enfatizado no Manual de Oslo, o que diferencia estes tipos é a atividade relacionada: inovações de processo lidam, sobretudo, com a: implementação de novos equipamentos, softwares, técnicas ou procedimentos, enquanto as inovações organizacionais lidam primordialmente com pessoas e a organização do trabalho (OECD, 2006, p.66).

2.6 Estratégias de inovação e formas de acesso à tecnologia A respeito das formas de acesso à tecnologia, mais especificamente no processo de inovação tecnológica, podemos destacar um termo muito discutido e usado, o termo inovação aberta, ou em inglês, open innovation. A inovação aberta é um termo que pode ser atribuído às indútrias e organizações promotoras de ideias, pensamentos, processos e pesquisas de forma aberta com o intuito de buscar melhorias no desenvolvimento dos seus produtos e serviços, de forma a incrementar a eficiência ao mesmo tempo em que se reforça o valor agregado. Para Chesbrough (2006), inovação aberta nada mais é do que um paradigma que afirma que as empresas tem o poder e o dever de utilizar ideias, sejam elas internas ou externas ao ambiente organizacional, além de utilizarem caminhos internos e externos relacionados com o mercado de atuação. Em termos de processos, para Rahman e Ramos (2010), a inovação aberta envolve “o gerenciamento e a acumulação de idéias, conhecimentos, licenças, propriedade intelectual, patentes e invenções. Em termos de inovação, pode-se considerar inovação pelo usuário, inovação de marketing, inovação cumulativa e inovação distribuída”. Dessa forma, os autores apresentam um conjunto de abordagem que estão contidas dentro da inovação aberta, ressaltando ainda que, a base da inovação está além do desenvolvimento de empresas e dos departamentos responsáveis por pesquisas. Ou seja, a inovação aberta acolhe iniciativas internas e externas a organização durante os processos e desenvolvimento de produtos.

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No contexto das iniciativas de inovação aberta, o termo “open innovation” tem sido utilizado para designar vários fenômenos, como por exemplo, open source, (West and Gallagher, 2007), inovação centrada no usuário (von Hippel 2005), inovação distribuída (Sawhney and Prandelli 2000), co-criação(Franke and Piller 2004). A dificuldade em se extrair a essência do termo levou a um uso disperso do termo e alguns autores afirmam que pouco existe de novo no fenômeno da inovação aberta (e.g. Piller and Walcher, 2006) com base no fato de que muitos dos clássicos exemplos de Chesbrough (2003) datam da década de 1950 em diante (Giannopoulou et al.,2010).

Já para Gassmann e Enkel (2004), “fazer inovação aberta significa que uma organização precisa abrir suas sólidas fronteiras para deixar conhecimento de valor fluir com o objetivo de criar oportunidades para cooperação entre parceiros, clientes e/ou fornecedores”. Sendo assim, podemos verificar que idéias de transações e parcerias podem ser realizadas, a partir de iniciativas de inovação dos usuários de uma comunidade. Outro exemplo que vem para complementar o conceito de Baldwin et al (2006) é o crowdsourcing. Um modelo de produção que utiliza a inteligência e os conhecimentos coletivos e voluntários espalhados pela internet para resolver problemas, criar conteúdo e soluções ou desenvolver novas tecnologias.

2.7 Construção de ambientes de inovação Para melhor entendimento, podemos destacar alguns pontos de mudanças estratégicas e organizacionais: • Medidas para a construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação; • Mecanismos autorizativos que estimulem a participação das ICT no processo de inovação; • Medidas de estímulo à inovação nas empresas; Apoio ao inventor independente; • Governo pode estimular e apoiar a constituição de alianças estratégicas e projetos de cooperação; • Dispor de laboratórios de pesquisa privados e incubadoras; Parcerias para P&D e Bolsa de Estímulo à Inovação de instituição de apoio ou agência de fomento;

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• Estímulo a contratação de pesquisadores pelas empresas e a cooperação em inovação com a Empresa. Outra classificação que se destina ao entendimento do fenômeno da inovação se refere ao grau da mudança envolvida, classificando as inovações tecnológicas como incrementais ou radicais, um processo citado no capítulo anterior. Podemos exemplificar neste capítulo alguns autores quanto a esta classificação, mas ressaltando que precisamos ter outras referências também quanto as classificações. As inovações tecnológicas incrementais podem ser entendidas como aperfeiçoamentos contínuos e graduais de produtos, serviços ou processos já existentes e correspondem à maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito embora possuam significativo impacto econômico. A importância das inovações incrementais para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudança nos mercados (VILHA, 2010). Exemplos dessa natureza incluem baterias com maior duração, televisores com imagens mais nítidas, novas substâncias combinadas a medicamentos. Já as inovações radicais correspondem à introdução de produtos, serviços ou processos totalmente novos no mercado e estão fortemente relacionadas com as atividades de P&D. Nesta categoria, oferecemos como exemplos o telefone celular, a motorização elétrica em automóveis e a imagem digital utilizada em câmeras fotografícas. Segundo Chris Freeman & Carlota Perez (1987), além das inovações incrementais e das radicais, deve-se considerar as mudanças de sistemas tecnológicos, que dizem respeito a mudanças de longo alcance na economia e geralmente incluem numerosas inovações radicais e incrementais de produtos e processos (“constelações de inovações”) e mudança de paradigma tecnoeconômico, que diz respeito a mudanças tão profundas que afetam o comportamento de praticamente toda a economia.

Sob o contexto da P&D, a atividade de “Pesquisa” pode ser entendida como instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos básicos ou aplicados;

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A atividade de “Desenvolvimento” trata da aplicação destes novos conhecimentos para se obter resultados práticos (OECD, 2006). Vale destacar que essa classificação não exclui situações em que a pesquisa básica gera resultados “aplicáveis”, já que, comumente a fronteira entre o básico e o aplicado é de demarcação difícil. Dentro das empresas envolvidas no processo, as atividades de P&D desenvolvem sua habilidade de gerar conhecimento interno, bem como a capacidade de absorver conhecimento externo, facilitando a geração de parcerias com “parceiros” do sistema de inovação, como os Institutos de Pesquisa, as Universidades, as empresas concorrentes e fornecedores (Fuck e Vilha, 2011).

P&D

Pesquisa Básica

Gerar Conhecimento Trabalhos teóricos e experimentais sobre fenômenos e fatos (SEM finalidade de aplicação em particular)

Pesquisa Aplicada

Gerar Conhecimento Trabalhos teóricos e experimentais sobre fenômenos e fatos (COM finalidade de aplicação em particular)

Desenvolvimento Experimental

Gerar Produtos e Processos Utiliza o conhecimento científico e prático para o desenvolvimento de produtos, processos, dispositivos, sistemas e serviços, ou a otimização dos existentes

Figura 2.3 – Características e objetivos da atividade de Pesquisa e Desenvolvimento. Fonte: (Fuck e Vilha, 2011).

Por fim, cabe destacar neste capítulo que as inovações são novas para a empresa, para o mercado e para o mundo. Sendo novas quando a novidade implementada está limitada ao âmbito da empresa, para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no mercado que está inserida e quanto ao escopo geográfico, tendo sua própria visão sobre seu mercado de operação podendo incluir empresas domésticas ou internacionais e de um modo geral, é nova para o mundo quando é a primeira a introduzir a inovação em todos os mercados e indústrias, domésticas ou internacionais. Assim, uma inovação nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente maior do que uma inovação nova somente para o mercado (OECD, 2006).

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Neste capítulo|, nosso olhar está voltado preponderantemente para a geração de inovações de natureza tecnológica, por estas terem a necessidade de estar, em grande medida, baseadas em conhecimento científico e técnico. Neste sentido, há um aspecto peculiar no entendimento deste tipo de inovação e que consiste em caracterizar as diferenças existentes entre os conceitos de “invenção” e “inovação”, normalmente tidos como sinônimos, que veremos com mais detalhes a partir daqui. A invenção representa uma ideia, um esboço ou mesmo um modelo para um novo dispositivo, produto, serviço, processo ou sistema; uma invenção não necessariamente se transforma em inovação que se concretiza quando ocorrem transações comerciais envolvendo a mesma, isto é, passam necessariamente pelo princípio da implementação. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume aos verbos “conceber” e “usar”. Invenção envolve a concepção de uma ideia, enquanto que inovação é o uso, de onde a ideia ou invenção é direcionada para a economia (Roman e Júnior, 1983). Vale lembrar que invenções não necessariamente se tornam inovações. Neste sentido, outras visões parciais comumente associadas ao conceito de inovação sinalizam para as seguintes noções: inovação é pesquisa e desenvolvimento (P&D) forte; inovação é equipamento de última geração; inovação é tecnologia de informação (TI); inovação é invenção/patente; inovar é atender às necessidades dos clientes; inovar é criar tecnologia de ponta; inovação é um jogo apenas de grandes grupos (Quadros e Vilha, 2006).

Podemos considerar que as atividades para prover inovações em uma empresa dependem em parte da variedade e da dinâmica de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros, caracterizando a inovação como um processo (O processo de Inovação Tecnologica).

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Custos da Inovação (P&D) (RH) Licenciamento, Aquisição) (Investimento Produtivo (MKT)

Empresa P&D

Fontes de informação e cooperação tecnológica: - Clientes - Fornecedores - Universidades - Concorrentes - IPPs

Produção

Marketing

Leis e Políticas Cientifica e tecnológica (Governo) Financiamento de inovação (instituições financeiras)

Inovação Tecnológica Produto

Processo Impactos Econômicos

Figura 2.4 – O Processo de Inovação tecnológico. Fonte: revsitas de artes e humanidades nº:9.

Neste processo, a inovação tecnológica é fundamentalmente alicerçada por atividades realizadas na empresa, pública ou privada, e que se baseiam em esforços de P&D, contratação de mão-de-obra qualificada, aquisição/licenciamento de tecnologias, investimento produtivo e ações de marketing. Esses esforços são essencialmente trabalhados nas áreas funcionais de P&D, produção e marketing da empresa. Paralelamente, a empresa interage e combina seus conhecimentos internos com fontes externas de informação e de cooperação tecnológica como clientes, fornecedores, universidades, concorrentes e Institutos Públicos e Privados de Pesquisa. Ademais, este processo é também permeado por leis e políticas científicas e tecnológicas regidas pelo Governo e conta também com o aparato de instituições para financiar o processo inovativo (Vilha, 2010).

Analisando as atividades que levam a inovação, seja interna ou externa, a empresa, podemos destacar que estamos diante de uma maior complexidade dos problemas científicos, tecnológicos e inovativos na atualidade, ou seja, o processo de inovação cada vez mais depende da geração de conhecimentos científicos e tecnológicos. Tal necessidade está diretamente relacionada com as atividades dos sistemas de inovação e de uma agenda efetiva de CT&I. capítulo 2

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Finalizando este capítulo sobre a inovação tecnológica, é importante considerar o cenário Brasileiro de CT&I (Ciência, tecnologia e inovação). Destacando o novo Marco Legal de CT&I que aproxima as universidades das empresas, tornando mais dinâmicos a pesquisa, o desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação no País. Sublinhamos na seção anterior que as atividades inovadoras de uma empresa dependem, cada vez mais, de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, recursos humanos e financeiros. O processo de inovação, visto de forma interativa, relaciona-se com o conceito de Sistema de Inovação (SI) sistêmico, que pode ser entendido como um conjunto de instituições públicas e privadas que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o desenvolvimento e a difusão de inovações de um determinado setor, região ou país (Sbicca e Pelaez, 2006). Vista desta forma, a visão sistêmica de inovação enfatiza a importância da ação coordenada de diferentes atores (universidades, empresas, instituições de pesquisa, instituições financeiras, órgãos governamentais de políticas públicas) no desempenho tecnológico dos países. Como foco principal deste capítulo, a inovação tecnológica é um tema que vem atraindo cada vez mais atenção. Nos últimos anos, devido ao seu reconhecimento para a competitividade do parque industrial brasileiro, o país tem avançado na construção de um ambiente institucional mais favorável às atividades inovativas. Podemos exemplificar, algumas das iniciativas mais importantes na área de CT&I, com destaque para: a constituição dos Fundos Setoriais (1999), o que possibilitou um maior montante de recursos para CT&I, apesar dos problemas com o contingenciamento de recursos; a Lei da Inovação (2004/05), que procura dar suporte a condições mais propícias à constituição de parcerias entre universidades, instituições de pesquisa e empresas, apesar de ainda persistirem dificuldades em sua implementação; a Lei do Bem (2005), que fornece novos incentivos privados ao gasto privado em P&D; O fortalecimento dos direitos de propriedade intelectual em diversas áreas, entre outras iniciativas (Fuck e Bonacelli, 2010).

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Neste sentido, a política industrial brasileira tem enfatizado a importância estratégica da inovação. Entre as iniciativas recentes, destaque para a Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE); a Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP); e o Plano Brasil Maior. Este último é considerado mais abrangente que as políticas anteriores e prevê “um conjunto de medidas de estímulo ao investimento e à inovação, apoio ao comércio exterior e defesa da indústria e do mercado interno.” Ainda com foco no cenário nacional, podemos verificar que, mesmo com essas iniciativas e com o destaque internacional em diversas áreas como nas atividades de pesquisas agrícolas, exploração de petróleo em águas profundas, na energia obtida do etanol, na tecnologia de automóveis bicombustíveis etc. e embora possua empresas reconhecidamente inovadoras, muitos desafios ainda precisem ser solucionados. Sabendo que o setor privado é o principal responsável por estas atividades. Vale ressaltar que, segundo pesquisas, aproximadamente três quartos dos cientistas trabalham no setor acadêmico. Além do pequeno número de pesquisadores no setor privado, possuem mestrado ou doutorado, o que nos leva a incentivá-lo para este mercado. O que ajuda a explicar o porquê da ciência de patentes geradas pela indústria brasileira e das dificuldades em se ampliar as relações entre universidades e empresas. Podemos exemplificar dentro do sistema educacional de empresa privada, a Estácio quanto a este incentivo e visão de inovação. Em relação às publicações científicas nacionais, além do crescimento em seu número, o impacto dos artigos escritos por autores de instituições brasileiras também cresceu nos últimos anos. Já em relação às patentes industriais e acadêmicas emitidas pelo Escritório de Patentes e Marcas Registradas dos Estados Unidos (USPTO), mesmo à frente dos demais países latino-americanos, a participação brasileira é pouco significativa se comparada à Índia, por exemplo. O sistema de inovação brasileiro oferece desafios estruturais aos seus atores e ao governo para a ampliação da competitividade brasileira e que consistem em (Brito e Pacheco, 2004): • Salientar o papel da empresa na inovação. Para tanto, é desejável que o governo encoraje e estimule as atividades inovativas empresariais, ampliando recursos e revigorando o padrão existente de recursos para inovação por meio de uma ampliação da base de financiamento, incentivos fiscais e subvenção.

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• Formular uma política científica e tecnológica mais próxima da política econômica do país e menos dependente de instrumentos e modelos de ação acadêmicos. Para tanto, é preciso estabelecer um quadro legal e regulatório adequado. • Fortalecer o sistema de inovação brasileiro, enfatizando a articulação e parceria entre os atores públicos e privados, visando a troca e complementação de recursos e competências, além do avanço científico e tecnológico em áreas tidas como estratégicas para o Brasil, como biotecnologia, nanotecnologia, TI, energia, mudanças climáticas e Amazônia. • Repensar o papel do Governo, não diminuindo sua ação, mas transformá-lo visando ter maior competência para estruturar o desenvolvimento da ciência, tecnologia e inovação no país (neste sentido, atuando como planejador, indutor, coordenador de políticas de incentivo à inovação). Cabe ressaltar, por fim, que, em razão de se tratar de um processo fundamental na sobrevivência da empresa, o investimento tecnológico para inovação, caracterizar-se como papel de pesquisa e análise no processo decisório na governança corporativa e papel da política externa brasileira, o que requer atenção e cuidados especiais. Deste modo, conclui-se ser de vital importância o investimento no processo de inovação tecnológica, sendo uma tendência global que, conforme exposto ao longo deste capítulo, parece estar cada vez mais enraizada na dinâmica da gestão pública das nações.

ATIVIDADES 01. De acordo com o que foi estudado neste capítulo, defina inovação tecnológica. 02. De acordo com o texto, após o lançamento de um setor, pode ocorrer intervenção do governo para que o setor seja estabilizado. Qual a intenção dessa intervenção? 03. De acordo com o que foi estudado, o que é a inovação tecnológica incremental e qual a sua importância? 04. Diferencie invenção e inovação.

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REFLEXÃO Neste capítulo estudamos o processo de inovação tecnológica, para isso começamos os nossos estudos fundamentando o conceito de inovação tecnológica conhecendo a definição de diversos autores. E podemos observar que no geral, os autores concordam que a inovação tecnológica envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços, e ainda, envolve modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que já existem. Também estudamos a relação entre inovação e a sobrevivência das organizações, onde verificamos que as organizações devem inovar para sobreviver, caso contrário elas não resistem a concorrência de mercado e acabam falindo. E aprendemos que existe uma lei de apoio a inovação tecnológica. Já sobre as fontes de inovação, aprendemos que a maioria das inovações e, especialmente, as de maior sucesso, resultam de uma procura consciente e intencional de oportunidades de inovação, que se resumem a apenas algumas situações, podendo ser trabalhadas em ambientes empresariais. O que reforçou a ideia estudada no item de inovação e a sobrevivência das organizações. Estudamos três inovações apresentada pelo OCDE: inovações mercadológicas, inovações organizacionais e inovações de processo. Apresentamos o significado de cada uma dessas inovações. Conhecemos duas estratégias de inovação, a inovação aberta ou open innovation e o crowdsourcing. Ao tratarmos de construção de ambiente de inovação reforçamos o que seria inovação tecnológica incremental e radical, diferenciamos de uma forma mais detalhada e simplista os termos invenção e inovação. E finalizamos ressaltando que, por se tratar de um processo fundamental para a sobrevivência das organizações, o investimento tecnológico na inovação é caracterizado como um papel de pesquisa e análise no processo decisório na governança corporativa e um papel da política externa brasileira, o que, desse modo, requer a atenção e cuidados especiais.

LEITURA Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a esse capítulo, consulte as sugestões abaixo: Rede Nacional de Ensino e Pesquisa. Disponível em: https://www.rnp.br VILHA, A. M., FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. Aspectos das trajetórias das políticas públicas de CT&I no Brasil. Políticas públicas em debate. Santo André: MP Ed, 2013. FUCK, M. P., BONACELLI, M. B. M. Sistemas de inovação e a internacionalização da P&D: novas questões, novos problemas?. Economia & Tecnologia, v. 22, p. 137-146, 2010.

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3 Desenvolvimento do comportamento empreendedor

3. Desenvolvimento do comportamento empreendedor Para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais competitivo, se faz necessário apresentar um diferencial que possa promover mudanças e o desenvolvimento econômico de uma região ou país. O empreendedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimento para o sucesso, adquirindo assim espaço em um mercado competitivo. O empreendedorismo é, atualmente, um fenômeno global e cultural que por meios da motivação e da criatividade, do prazer em realizar e inovar projetos, sejam pessoais ou organizacionais, procura desafiar sempre as oportunidades e riscos. Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de compreendermos melhor o comportamento empreendedor. Estudaremos os conceitos de empreendedorismo e empreendedor, as suas importâncias, motivações, características, habilidades e competências a fim de compreendermos melhor o perfil do comportamento empreendedor. E como exemplos de empreendedores conheceremos alguns casos de sucesso. Aprenderemos, também, a variedade de tipos de empreendedores, e os seus desafios e barreiras.

OBJETIVOS • Entender o que é empreendedorismo e a sua importância para o processo de desenvolvimento econômico; • Entender o que é ser empreendedor, quais são as suas motivações, habilidades e competências e principais características de um empreendedor de sucesso; • Compreender que não existe um modelo único de empreendedor a ser seguido e conhecer alguns de seus tipos; • Aprender quais são os comportamentos e atitudes de um empreendedor bem-sucedido; • Reconhecer a importância do planejamento na vida de um empreendedor; • Estudar as dificuldades e barreiras que o empreendedor pode enfrentar na sua jornada.

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3.1 O empreendedor e suas interações Empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada (Schumpeter, 1949).

Apesar de existir uma dependência com a capacidade de inovar e o autoaprender, empreender é de fato um fenômeno cultural que possui relações com os valores sociais, desta forma, empreender não está relacionado unicamente com a questão do conhecimento. Empreender demonstra a sua importância no que diz respeito ao movimento da economia, tal movimento tem o objetivo de gerar mudanças, ampliando relações, e provocando o nascimento de novas empresas e o desaparecimento de outras (Schumpeter, 1982). Segundo Ussman (1998), criar novas organizações está relacionada com a existência de um impulso ao empreendedorismo. E como fenômeno cultural, a própria cultura local interfere no comportamento do empreendedor. "se a criação de empresas é essencial para o desenvolvimento regional, e se para isso é importante a motivação para empreender, é fundamental que a universidade, uma instituição central dentro da sociedade, participe no incentivo ao empreendedorismo" (Ussman, 1998)

Um novo conceito de produtividade é exigido diante dos efeitos da globalização na economia. Neste contexto, tende-se a assumir o significado de desempenho global e assim, cresce o interesse pelo empreendedorismo. Os principais criadores de empregos são empreendedores, e geram riquezas. Portanto, compreender o comportamento empreendedor é de fundamental importância. Mas nesse primeiro momento vamos nos atentar a alguns conceitos importantes e casos de empreendedores. 3.1.1 Conceitos e definições 3.1.1.1 Empreendedorismo A palavra empreendedorismo é derivado da palavra imprehendere, do latim, que significa de forma traduzida, empreender. Empreender pode significar

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“decidir, realizar, tentar” ou ainda, “colocar em execução uma nova ideia, enfrentando desafios e realizando”. A expressão empreededorismo originou-se da tradução da expressão de língua inglesa entrepreneurship. O sufixo ship, neste caso, pode significar uma habilidade, perícia ou combinação desses significados como em leadership (liderança = perícia ou habilidade de liderar). Empreendedorismo pode, também, significar “fazer algo”. O empreendedorismo, por muitas das vezes, pode ser entendido como a arte do fazer acontecer por meio da motivação e da criatividade, o prazer em realizar e inovar projetos, sejam pessoais ou organizacionais, desafiando sempre as oportunidades e riscos. O empreendedorismo é assumir, diante de problemas que precisam ser resolvidos, um comportamento proativo. E despertar no empreendedor as suas potencialidades racionais e intuitivas. É buscar o auto-conhecimento em prol do aprendizado permanente se abrindo para novas experiências e princípios. O comportamento empreendedor estimula o indivíduo e modifica contextos.

O empreendedorismo é resultado da perda de velhos conceitos que não possuem, como possuíam antes, a capacidade de fascinar. A mudança é a essência que move o empreendedorismo. Segundo Schumpeter (1988), o empreendedorismo é um processo de “destruição criativa”, pois é através dele que produtos e métodos de produção podem ser destruídos e substituídos por novos. E para Dolabela (2010), corresponde a um processo de transformar sonhos em realidade e em riqueza. 3.1.1.1.1 A importância do empreendedorismo Para o processo de desenvolvimento econômico, o empreendedor é fundamental de tal forma que, não existirá desenvolvimento econômico se não houver, na sua base, líderes empreendedores. Pois seus modelos levam em consideração sistemas de valores sociais. Não há razão para simplesmente estocar conhecimentos. É necessário saber aprender sozinho, assim, como fazem os empreendedores, fazendo, errando, e aprendendo. Ao integrar valor em produtos e serviços, o bom empreendendor, está preocupado com o gerenciamento de recursos e com eficiência e eficácia. De fato, pode ser considerado que o empreendedor não causa mudanças, mas sim explora as oportunidades identificadas que as mudanças geram. Definindo

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de forma simples empreendedor e empreendedorismo: o primeiro busca a mudança, a responde e explora como oportunidade. O papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e renda per capita; envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade. (Hisrich, Peter, 2004)

O empreendedorismo não é uma disciplina acadêmica no sentido atribuído às disciplinas como Física, Psicologia, Administração ou qualquer outra. O empreendedorismo em si é um campo de estudo, pois, não se possui um paradigma absoluto, ou um consenso científico. Ele é manisfestado em um conjunto de práticas com a capacidade de garantir a geração de riquezas e melhor performance para as sociedades que as praticam e apóiam. O empreendedorismo é um tema abordado há séculos, mas apenas na década de 80 que ele se tornou, em praticamente quase todas as áreas do conhecimento, objeto de estudos. Em quase todas as suas perspectivas, o empreendedorismo, está apresentando lugar destacado nas políticas econômicas das nações desenvolvidas e em meios de desenvolvimento. 3.1.1.2 Empreendedor

Figura 3.1 – Empreendedor.

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A palavra empreendedor origina-se da palavra entrepreneur que é francesa, literalmente traduzida, siginifica Aquele que está entre ou intermediário. (Hisrich, 1986)

Graças às mudanças que ocorreram ao passar do tempo na economia global, a definição de empreendedor foi evoluindo para se adaptar às modificações dos conceitos produtivos. Por exemplo, no início da idade média, o empreendedor era o indivíduo que administrava ou simplesmente tinha participação em grandes projetos de produção, mas os recursos para o desenvolvimento de tais projetos eram geralmente fornecidos pelo governo do país. O vocábulo empreendedor foi, inicialmente, no século XVI, utilizado pelos franceses para indicar os indivíduos envolvidos em coordenação de operações militares. No período do século XVII, foi agregado ao empreendedor a característica do risco. Nessa época, ele era o indivíduo que firmava um contrato com o governo para fornecer produtos ou serviços dentro de uma valor fixo, independente dos resultados. Ou seja, tanto o lucro quanto o prejuízo era do empreendedor. Compram a um preço certo e vendem a um preço incerto, portanto operam em riscos”. (Burr, Irwin, 1985)

Já no século XVIII, ocorreu uma diferenciação entre o empreendedor e o investidor financeiro. Uma das causas dessa diferenciação foi a industrialização, onde várias coisas estavam sendo criadas/inventadas. Por exemplo, Thomas Edison com a invenção da eletrecidade e Eli Whitney com o descaroçador de algodão, ambos empreenderam com seus estudos, mas precisavam de apoio financeiro para colocar seus estudos e ideias em prática, então eles precisaram de investidores de capital. Ou seja, o empreendedor era o indivíduo que necessitava de capital e quem fornecia esse capital era o investidor de risco, que é um administrador, um profissional do dinheiro que investe em riscos objetivando a obtenção de grandes taxas de retorno sobre o investimento realizado. Por volta de 1755 a palavra entrepreneur (contratante) foi incorporada por economistas franceses à teoria econômica, misturando com a palavra capitalista. E em meados de 1765, o termo empreendedor começou a ser utilizado para indicar os indivíduos que se associavam com proprietários de terras e com trabalhadores assalariados.

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No final do século XIX até o início do século XX, segundo Ely e Ress (1937), o empreendedor passou a ter a definição vista por uma perspectiva econômica. O empreendedor era quem organizava e operava uma empresa em busca de lucro pessoal. Esse indivíduo paga pelos preços dos materiais, do uso de terra, pelos serviços, e pelo capital que precisa contribuindo para sua iniciativa, habilidade e criatividade no planejamento, organização e administração empresarial. A esse empreendedor, era dada a responsabilidade pelo prejuízo e lucro como consequência de circunstâncias imprevistas e incontroláveis. Segundo Schumpeter (1952), em meados do século XX, o empreendedor é tido como um indivíduo inovador. A sua função é a de reformar ou revolucionar o padrão de produção de forma a explorar uma invenção ou método tecnológico que não havia sido experimentado para a produção de um novo bem, ou utilizar de uma nova maneira um método tecnológico antigo. Dessa forma, abrindo novas fontes de suprimentos materiais ou nova comercialização de produtos, organizando um novo setor. O ato de inovar, lançar novas ideias, produtos e serviços se tornou uma das mais difíceis trarefas empreendedoras. Para inovar, é exigido do empreendedor uma visão holística do ambiente para que ele possa desenvolver algo inovador, ou até modificar uma nova estrutura organizacional. Até a década de 60, a economia mundial era apoiada pelo desempenho das multinacionais ou pelas estatais, se baseando no processo de escala industrial da produção. Ainda na década de 60 e 70, foram criados novas definições administrativas da produção em virtude da crise de matérias-primas, internacionalização das organizações e por maior produtividade. Dessa forma, a administração da produção introduz um caracter mais empreendedor e humanista, tendo uma análise mais comportamentalista até a década de 80, onde surgiu uma nova realidade graças ao aumento de privatizações, produtividade, fusões e aquisições. Ainda na década de 80, aconteceu grande redução de empregados, o surgimento da reengenharia, o que configurou os processos já existentes a nova realidade mundial. E o surgimento do conceito de empregabilidade e o aumento considerável do desemprego. Já para este século XXI, segundo Dornelas (2008), empreendedor é quem encontra uma oportunidade, cria um negócio e assume riscos calculados para ganhar lucros sobre ela. Sendo o indivíduo que possue os seguintes aspectos: iniciativa para a criação de negócio e paixão pelo que faz; de forma criativa,

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utiliza recursos disponíveis e transforma o ambiente socio-econômico onde vive; assume riscos calculados e a possibilidade de fracasso. Pode-se dizer que os empreendedores dividem-se igualmente em dois times: aqueles para os quais o sucesso é definido pela sociedade e aqueles que têm uma noção interna de sucesso. (Dolabela, 2010)

O empreendedor é o indivíduo que possui o espírito empreendedor que é o impulso de talentos, a dinâmica de ideias que possibilita alavancar recursos e movimentar a economia. É ele quem possibilita prever as oportunidades e aproveitá-las antes que outros a façam. O empreendedor é quem inicia e opera um negócio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a responsabilidade sobre os riscos, buscando sempre inovar constantemente. Ser empreendedor, estar relacionado a possuir o estímulo de concretizar novas coisas, ideias, sonhos e vivenciar características de comportamento e personalidade não muito comuns em indivíduos. Ele vê o mundo com novos olhos, conceitos, atitudes e propósitos. É aquele que inova contexto, aquele para qual existem problemas e soluções, e não apenas problemas. O empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade. (Dolabela, 2010)

O indivíduo de qualquer idade pode se tornar um empreendedor. 3.1.1.2.1 Motivação do empreendedor Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de pessoas para o alcance de uma determinada meta. (Robbins, 2005)

Inúmeros são os fatores que motivam o empreendedor em ir em busca de seus objetivos com o empreendedorismo. Dentre esses fatores, podem ser citados esses três:

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• Fatores pessoais: a ambição por realização pessoal, a vontade de ganhar dinheiro, insatisfação no ambiente de trabalho, desejo ardente em mudar de vida, ou até mesmo, o fato de ter sido demitido do seu emprego; • Fatores ambientais: analisar e identificar as oportunidades de negócios ou a possibilidade de entrar em projetos; • Fatores sociológicos: a chance de possuir um grupo de indivíduos com competência e com características semelhantes, influência de membros da família, ou até mesmo modelos já desenvolvidos por ela. Em suma, o empreendedor é motivado pelo desejo de ascensão social. Portanto, o principal objetivo de uma organização gerenciada por um empreendedor é o crescimento da mesma.

MULTIMÍDIA Dica de 7 filmes que podem servir de motivação para empreendedores: Chef (2014), Piratas do Vale do Silício (1999), A rede social (2010), Jerry Maguire – A grande virada (1996), The Corporation (2003), Inside Job (2010) e Á procura da felicidade (2006).

3.1.1.2.2 Inventor vs. empreendedor Após apresentar as mudanças que a definição de empreendedor sofreu ao longo do tempo, retomamos ao exemplo de Thomas Edison e Eli Whitney para ressaltar que, atualmente, existe uma confusão quanto ao termo empreendedor em relação ao termo inventor. Este último, é aquele indivíduo que cria algo pela primeira vez por estar altamente motivado por suas ideias pessoais e pelo seu trabalho. É um indivíduo criativo e que geralmente possui uma boa educação formal, com diploma superior ou de pós-graduação. Por outro lado, o empreendedor é aquele indivíduo que se apaixona pelo seu novo empreendimento, fazendo o possível para que o mesmo sobreviva e cresça. O inventor enamora a sua invenção e apenas de forma relutante é que a modificará para que a mesma possa ser comercializável. 3.1.1.2.3 Habilidades e competências Para conhecermos de forma simplificada e didática quais são as habilidades e competências que um empreendedor necessita ter, apresentamos a tabela a

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seguir onde temos um comparativo entre as habilidades técnicas, administrativas e empreendedoras pessoais. HABILIDADES TÉCNICAS

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

HABILIDADES EMPREENDEDORAS PESSOAIS

Redação

Planejamento e estabelecimento de metas

Controle interno e de disciplina

Expressão oral

Capacidade de tomar decisões

Capacidade de correr riscos

Monitoramento do ambiente Relações humanas

Inovação

Administração comercial técnica

Marketing

Orientação para mudanças

Tecnologia

Finanças

Persistência

Interpessoal

Contabilidade

Liderança visionária

Capacidade de ouvir

Administração

Habilidade para administrar mudanças

Capacidade de organizar

Controle

Construção de rede de relacionamento

Negociação

Estilo administrativo

Lançamento de empreendimentos

Treinamento

Administração do crescimento

Capacidade de trabalho em equipe Tabela 3.1 – Habilidades necessárias dos empreendedores. Fonte: Hisrich, Peter (2004, p. 39).

Como apresentado no quadro acima, para ser empreendedor existe a necessidade de possuir essas três habilidades. Pois elas possuem um relacionamento entre si. Ressaltamos a importância de ter, em especial, habilidades empreendedoras por ela ser uma habilidade que tem relação com a gestão de mudança,

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liderança, inovação, controle pessoal, capacidade de correr riscos e visão de futuro, sendo essas importantes para o crescimento do empreendimento. Competência significa um conjunto de qualificações que o indivíduo necessita para realizar determinada tarefa com um nível maior de performance. E também pode ser definida como conjunto de fatores que envolve diferentes traços de personalidade, habilidades e conhecimento, que podem ser influenciados pela educação, capacitação, experiências, e outras variáveis. Destacamse em sete as áreas de competências empreendedoras (Man e Lau, 2000) que representam comportamentos distintos, são elas: • Competências de oportunidades: reconhecer oportunidades é algo fundamental para empreender e para reconhecê-las se faz necessário possuir um leque de informações e utilizá-las de forma eficaz. O processo de reconhecimento de negócios pode ser percebido em três etapas: identificação, avaliação e busca de oportunidade de mercado. Basicamente, o empreendedor deve possuir a competência de identificar cenários favoráveis aos objetivos pessoais e organizacionais e trabalhar sobre as chances de negócios através de uma avaliação com o intuito de transformá-las em oportunidades positivas; É preciso ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio. (Salim, 2004)

• Competências de relacionamento: as habilidades de construir, manter, e saber usar as redes de relacionamentos são importantes para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, que se baseiam na construção e manutenção da confiança, na boa reputação com seus clientes, fornecedores, acionistas e empregados. Essas habilidades auxiliam na negociação com acionistas, no gerenciamento de conflitos, e na construção de consenso para a tomada de decisão. A competência de relacionamento permite ao empreendedor saber se comunicar de forma eficiente para promover seus produtos e serviços. • Competências conceituais: essas competências são reflexos de ações do empreendedor, que devem ser bons observadores em relação as oportunidades externas e aspectos internos da organização. O empreendedor burla etapas comuns do processo de decisão e utilizam ações rápidas e intuitivas. Em paralelo

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a isso, possuem a capacidade de perceber situações por diferentes ângulos ou de maneira positiva, de forma a buscar opções para um mesmo problema. Inovam nos mercados através da descoberta de novos nichos introduzindo serviços, métodos, a utilização de tecnologia, na forma de busca de produtos e na distribuição como novidade. Essas competências auxiliam na fácil adaptação a nova situação. O eficiente empreendedor deve possuir a capacidade de avaliar condições de riscos que aparecem em virtude de suas ações. • Competências administrativas: são as habilidades e conhecimento essenciais para o desenvolvimento de funções de gerência, como as de planejamento, organização, liderança, motivação, delegação e controle. E a eficiência em alocar talentos, recursos (físicos, financeiros e tecnológicos). Quando não se possui disponibilidade na empresa de recursos como fundos, parcerias e funcionários, os empreendedores precisam trazê-los para o ambiente organizacional com o objetivo de fortalecer potencialidades da mesma. Liderar seus funcionários e ajudá-los frente a dificuldades e mudanças, motivá-los a alcançar as suas metas, podendo fazer uso de sistemas de aconselhamento, recompensa e encorajamento. • Competências estratégicas: são as competências que estão relacionadas com a escolha e implementação de estratégias organizacionais. O empreendedor necessita ser eficaz em planejar objetivos realistas de médio prazo. Dessa forma, procura desenvolver oportunidades integrando nas capacidades administrativas o escopo competitivo. E sempre procurar direcionar as estratégias organizacionais a repostas das mudanças no ambiente e no mercado. As táticas são adotadas com o intuito de enfrentar clientes e competidores. Tendo a responsabilidade de estimar a viabiliade financeira dos mecanismos de controle de seus resultados. • Competências de comprometimento: essas competências solicitam habilidades de dedicação e manutenção nos negócios em diferentes situações. Esse comprometimento pode ser apresentado pelo trabalho duro e desejo em atingir objetivos. Deve-se possuir a capacidade de reiniciar a atividade organizacional, até mesmo depois de uma situação de fracasso, ou a disposição de não deixar o negócio em seu momento de crescimento independente de crises setoriais. • Competências de Suporte: outras competências suportam e dependem da personalidade do empreendedor. Ele deve ser um bom gerenciador de tempo para saber lhe dar com a questão de ser dono, gerente e profissional ao mesmo tempo que precisa balancear o trabalho, tempo livre, família e saúde, pois o empreendedor envolve-se bastante com o trabalho. Outro suporte fundamental é a habilidade em gerir a preocupação e estresse, possuir a competência de saber equilibar o trabalho e a vida pessoal.

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Na tabela 3.2 é mostrado essas sete competências que apresentamos anteriormente, mas de forma mais simplificada e didática, relacionando-as com focos comportamentais dos empreendedores. ÁREAS DE COMPETÊNCIAS

FOCO COMPORTAMENTAL

COMPETÊNCIAS DE OPORTUNIDADES

Competências relacionadas a reconhecimento de oportunidades de mercados em suas diferentes formas

COMPETÊNCIAS DE RELACIONAMENTO

Competências relacionadas às interações baseadas nos relacionamentos entre indivíduos e indivíduos e grupos

COMPETÊNCIAS CONCEITUAIS

Competências inerentes a diferentes habilidades, que estão refletidas no comportamento do empreendedor

COMPETÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

Competências relacionadas a organização de diferentes recursos humanos internos e externos, recursos físicos, financeiros e tecnológicos

COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS

Competências relacionadas a escolha, avaliação e implementação das estratégias das empresas

COMPETÊNCIAS DE COMPROMETIMENTO

Competências que demandam habilidades de manter a dedicação do dirigente ao negócio

COMPETÊNCIAS DE SUPORTE

Competências relacionadas as habilidades de balancear o trabalho com a vida pessoal

Tabela 3.2 – Áreas de Competências e Focos Comportamentais. Fonte: Man e Lau (2000). Adaptado.

3.1.2 Empreendedores de sucesso Quando se trata em estudar casos de empreendedorismo é fácil observar que existe um conjunto de atitudes comuns entre empreendedores. Esses conjuntos são abordados em diversos níveis que fazem parte do processo empreendedor, como a nível individual (técnicas, motivações e características dos empreendedores), nível interpessoal (ideias, informações de outras pessoas, clientes, potenciais funcionários, eficácia nas interações com capitalistas de risco) e, de nível social (políticas governamentais, condições econômicas, tecnologia). É indispensável para um empreendedor possuir uma ampla variedade de habilidades sociais. Pois, são elas que o auxiliam a conduzir um novo empreendimento de forma satisfatória justamente por permitir a sua interação com outros indivíduos. Dentre essas habilidades sociais, podemos destacar cinco delas: capítulo 3

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• Percepção social: compreender os outros, o que inclui o entendimento correto de seus motivos, intenções e características; • Expressividade: conseguir expressar suas emoções de forma a serem percebidas por outros; • Administração da imagem: habilidades em utilização de técnicas com a finalidade de induzir reações positivas em outros indivíduos quando se encontram pela primeira vez; • Persuasão e influência: proficiência em utilizar diversas técnicas para mudanças de comportamento e atitudes de outros indivíduos para a direção que se deseja; • Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade de contextos sociais e estar confortável com pessoas em seus mais diferentes convívios. Em suma, os empreendedores se diferenciam por possuírem motivação singular, serem indivíduos apaixonados pelo o que fazem e que não querem ser apenas mais um. Eles querem ser pessoas admiradas e reconhecidas, querem deixar um legado. Desse modo, o empreendedor de sucesso possui atributos além dos de administrador. Sendo a diferença dele para um administrador, o fato de que o empreendedor busca ir além das tarefas administrativas. A sua visão é amplificada, permitindo que sejam indivíduos que permitem o surgimento de uma nova organização e que fazem a diferença. Descreveremos a seguir alguns pontos importantes que se resumem a qualidades comuns a grande parte dos empreendedores de sucesso: • Assumir riscos: arriscar conscientemente, ter coragem de enfrentar riscos, possuir autodeterminação e tentar um novo empreendimento; • Identificar oportunidades: estar atento às informações e perceber o momento certo de aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado e agilizar condições para criar um bom negócio; • Conhecimento: ter um amplo domínio de conhecimento é favorável à chance de êxito. Tal conhecimento pode vir de informações obtidas, outros casos de empreendedorismo, ou até mesmo, de experiências práticas; • Organização: ser capaz de fazer uso racional de seus recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos); • Tomar decisões: exige o levantamento de informações, análise fria e calculista da situação, saber avaliar as alternativas e ser capaz de aplicar a tomada de decisão certa no momento certo;

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• Liderança: dentro e fora da organização, o empreendedor deve possuir a liderança como qualidade sempre presente. Saber definir objetivos, orientar tarefas, estimular pessoas, favorecer relações dentro da equipe de trabalho e em torno do empreendimento; • Dinamismo: deve jamais de acomodar para que a capacidade de concretizar simples ideias em grandes negócios nunca se perca; • Independência: deve ser livre para determinar seus próprios objetivos e passos para alcançá-los, ser seu próprio patrão. A meta mais importante para o sucesso é a independência; • Otimismo: enxegar o sucesso e não imaginar o fracasso. O empreendedor deve possuir a capacidade de enfrentar os desafios e olhar além e acima dos obstáculos; • Tino empresarial: geralmente, esse é o somatório de todas as qualidades já citadas. É o “sexto sentido”, o faro empresarial, a intuição. 3.1.3 Casos de empreendedores de sucesso

Figura 3.2 – Como adquirir experiência. Fonte: google.com.

Agora que já tratamos de algumas competências, habilidades sociais e qualidades de empreendedores, iremos conhecer alguns casos dentre os vários casos de empreendedorismos e de empreendedores de sucesso. Reunimos aqui algumas histórias de empreendedores para que possamos compreender como eles surgem e para termos uma base mais sólida para darmos continuidade a este capítulo. capítulo 3

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• Daniel Wjuniski: até a sua adolescência, encontrava-se acima do peso. Com o passar do tempo iniciaram-se as complicações de sua saúde, que inicialmente vieram com fortes dores abdominais. Era apendicite e foi operado. Porém, as dores voltaram e um novo diagnóstico apontou uma doença chamada de Crohn (doença inflamatória crônica do intestino que afeta o revestimento do trato digestivo – sem cura). Na busca por informações que lhe ajudasse a conviver com seu diagnóstico, ele encontrou apenas informações sobre a doença em sites americanos. Verificando que faltava informações em português, Daniel se viu motivado para a criação do Minha Vida e do Dieta e Saúde que, atualmente, são dois projetos que ajudam milhões de brasileiros com informações sobre saúde e bem estar. • Flavio Augusto: era o tipo de pessoa egocêntrica. Mas ao encontrar pela primeira vez aquela que viria ser a sua esposa, o “eu” passou a dar lugar ao “nós”. Ele conseguiu crescer em um emprego que tinha em uma escola de inglês. Com 4 anos empregado virou gestor e pretendeu abrir o seu próprio negócio. E o WiseUp foi criado. Após um tempo, Flavio decidiu vender a sua rede, mas sentiu a falta de amplificar o “nós”. Em sua busca para amplificar o “nós” mais uma vez, ele criou o Geração de Valor, que tem como objetivo compartilhar conhecimento sobre empreendedorismo nas mídias sociais. • Nelson Sirotsky: ele trabalhava na Rádio Gaúcha (atualmente Grupo RBS), empresa do seu pai. Aos 20 anos pediu demissão da rádio por conflito de visões. Nelson acreditava que a rádio deveria acompanhar a seleção brasileira e realizar a cobertura da copa do mundo. Nelson voltou a rádio, a pedido do seu pai, e assumiu a responsabilidade de captar investimentos para a realização da transmissão. Tal cobertura da copa foi o que impulsionou o crescimento da RBS. • Vilmar e Aline Ferreira: Aos 18 anos, Vilmar, decidiu sair do interior do Ceará e partir para a capital Fortaleza em busca de melhorar de vida. Conseguiu um emprego onde ganhava menos de um salário mínimo. Era rápido em suas tarefas e sempre entusiasmado com o que fazia. E fazia isso para arrecadar dinheiro para abrir o seu próprio negócio. Em apenas 6 meses a empresa na qual trabalhava já tinha mais que dobrado. Quando chegou a hora de Vilmar se despedir do patrão, ele chegou a oferecer 5% da empresa e um salário justo à Vilmar para que ele não o deixasse. Vilmar abriu várias empresas familiares no decorrer de sua jornada como empreendedor até criar a Aço Cearense, que atualmente está sob comando de sua filha, Aline.

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CONEXÃO “Esses e outros casos de empreendedores de sucesso podem ser vistos na íntegra neste link: https://endeavor.org.br/day-1-2015-melhores-momentos/”

3.2 Tipos de empreendedor Devemos entender que não existe um padrão de empreendedor. Não existe a ideia de que seguindo um modelo o sucesso empreendedor estará garantido. É difícil rotular um tipo único de empreendedor. Dessa forma, podemos dizer que tornar-se empreendedor pode ser algo que aconteça com qualquer um. Existe uma variedade de tipos de empreendedor, alguns deles que possuem mais destaques serão descritos a seguir, são eles: o empreendedor nato, o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o “normal”.

Nato “Normal”

Herdeiro

Aprende

Tipos de Empreendedores

Necessidade

Serial

Corporativo Social

Figura 3.3 – Tipos de empreendedores.

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3.2.1 O empreendedor nato ou mitológico Este é o tipo de empreendedor que geralmente é os mais conhecido e aclamado. Os empreendedores deste tipo possuem histórias brilhantes, pois, por muitas vezes, erguem seus impérios do nada. Em grande parte, esse tipo de empreendedor começa a trabalhar muito jovem e com o tempo vai adquirindo habilidades de vendas e de negociação. O empreendedor nato ou mitológico é visionário, otimista, procura estar sempre a frente do seu tempo comprometendo-se 100% na realização de seus sonhos. Alguns exemplos de empreendedores natos: Sílvio Santos, o Barão de Mauá (Irineu Evangelhista de Souza), Andrew Carnegie, Bill Gates e etc. 3.2.2 O empreendedor que aprende ou inesperado Este é um tipo de empreendedor bastante comum. É aquele indivíduo que quando se menos espera fica diante de uma oportunidade de mercado e toma a decisão de mudar a sua rotina para se dedicar ao próprio negócio. É aquele indivíduo que aproveita quando a oportunidade bate à sua porta, ele nunca pensou em empreender. O despertar desse tipo de indivíduo que nunca pensou em empreender ocorre de duas formas, ou alguém o convida a se juntar a alguma sociedade, ou ainda, ele mesmo percebe que pode montar o próprio negócio. A decisão de trocar de carreira é demorada caso ele esteja empregado e com o emprego garantido. Este tipo é tido como o que aprende porque ele terá que aprender a lidar com situações novas e estará envolvido em todas as atividades e processos da sua organização. É uma ótima alternativa para quem está pensando na aposentadoria. 3.2.3 O empreendedor serial ou o que cria novos negócios Este tipo de empreendedor é aficionado pelo ato de empreender. Ele é um indivíduo que cria um negócio, mas não se contenta apenas com ele e vai em busca de torná-lo uma grande corporação. Geralmente, este tipo de empreendedor se encaixa em indivíduos dinâmicos, que preferem os desafios e a adrenalina que está envolvida no processo de criação de algo novo para assumir uma conduta de executivo líder de grandes equipes.

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Por ser o dinamismo uma de suas qualidades mais fortes, este tipo de empreendedor está atento aos acontecimentos ao seu redor e sempre conversa com outras pessoas, participa de eventos, associações e adora fazer networking. A expressão “tempo é dinheiro” se encaixa perfeitamente neste tipo de empreendedor, que possui grande habilidade em motar e motivar equipes, captar recursos e colocar a organização em funcionamento. Ele acredita nas oportunidades e não descansa até concretizá-las e ao concluí-las procura a sua motivação em outros desafios e empreendimentos. É o tipo de pessoa que possui várias histórias de fracasso por se envolver em vários empreendimentos ao mesmo tempo, o que serve de estímulo para superar os próximos desafios. 3.2.4 O empreendedor corporativo Este tipo de empreendedor se encaixa perfeitamente na necessida que grandes organizações tem em inovar e criar novos negócios. Em geral, são aqueles executivos competentes com grande conhecimento em ferramentas administrativas e capacidade em gerir. O seu foco para o crescimento no mundo dos negócios são os resultados. Os riscos são assumidos, mesmo este tipo de empreendedor não podendo ser 100% livre em suas ações, pois não possuem total autonomia já que são funcionários. Porém, tal fato faz com que eles desenvolvam estratégias avançadas para suas negociações. Dessa forma, são habilidosos em comunicar e vender suas ideias, são ambiciosos e sabem se autopromover. É o tipo de indivíduo que não está contente em ganhar o que ganha e gosta de metas ousadas e recompensas variadas. Ao sair do meio corporativo para montar o próprio negócio, este tipo de empreendedor enfrentará problemas no começo, pois possui o costume de ter acesso aos recursos e regalias do mundo corporativo. 3.2.5 O empreendedor social Como o próprio nome já destaca, este está relacionado com práticas sociais. Este empreendedor busca construir um mundo melhor para os outros se envolvendo em causas humanitárias. O seu desejo é o de mudar o mundo criando oportunidades para quem não possui acesso a elas. As características desse tipo de empreendedor possuem similaridade com os dos demais empreende-

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dores, diferenciando-se no fato de que realizam seus projetos não visando os resultados para si, mas para os outros. Esse tipo de empreendedor é comum em nacões em desenvolvimento, pois como atuam em questões sociais, geralmente, preenchem lacunas que são deixadas pelo poder público. Sendo assim, é o único tipo de empreendedor que não desenvolve patrimônio financeiro já que o seu objetivo não é adquirir poder aquisitivo, ganhar dinheiro. Ele busca compartilhar seus próprios recurso e contribuir para o desenvolvimento de outros indivíduos. 3.2.6 O empreendedor por necessidade Este tipo de empreendedor se encaixa, geralmente, naqueles indivíduos que não possuem acesso ao mercado de trabalho ou que foram demitidos. Com isso, não possuem outra alternativa a não ser trabalhar por conta própria e criar o próprio negócio. Seus negócios são geralmente relacionados a negócios informais, tarefas simples, prestação de serviços. O retorno financeiro é baixo. Para as nações em desenvolvimento, é um grande problema social, pois mesmo tendo iniciativa, trabalho duro e a busca pela subsistência do indivíduo e seus familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico da nação. Este tipo de empreendedor não possui acesso a recursos, educação e condições mínimas para empreender de forma estruturada. As suas contribuições empreendedoras são simples, pouco inovadoras e normalmente não contribuem com a tributação, impostos e outras taxas. A existência em grande quantidade desse tipo de empreendedor é tido como um problema social. 3.2.7 O empreendedor herdeiro ou de sucessão familiar Muitos impérios foram construídos e levantados por famílias empreendedoras que buscam passar as responsabilidades para cada nova geração. O empreendedor herdeiro tem como missão levar à frente o legado familiar. A profissionalização da gestão de empresas familiares tem sido realizadas através de contratos com executivos para a administração da empresa familiar e para a criação de uma estrutura de governança corporativa, tendo os herdeiros como opinadores no conselho de administração e não assumindo cargos de executivos.

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O desafio deste tipo de empreendedor é a de multiplicar o patrimônio que recebeu. Geralmente, ele segue os passos que aprendeu com exemplos que teve na família. Muitos deles aprendem cedo sobre o funcionamento e as responsabilidades da organização, o que os leva, ainda jovens, a assumir cargos de direção. Enquanto alguns adotam um comportamento conservador, preferindo não alterar os rumos do que é certo, outros possuem o senso de independência e a vontade de inovar e mudar as regras. Então, aqui temos duas variações do tipo de empreendedor herdeiro. Muitas dessas famílias estão procurando capacitar e especializar as novas gerações para que as decisões possam ser tomadas não somente tendo como base experiências e histórias das outras gerações anteriores. 3.2.8 O empreendedor “normal” ou planejado É sabido que o planejamento aumenta as chances de sucesso, o que leva os empreendedores a optarem pelo planejamento para a garantia dos melhores resultados. Este tipo de empreendedor se encaixa no perfil do indivíduo que “faz a lição de casa”, buscando diminuir os riscos e ficar atento com as próximas etapas pela qual o negócio deve passar. O empreendedor “normal” ou planejado tem uma visão clara de futuro e trabalha objetivando alcançar metas. Ele é “normal” no sentido do que se espera de um empreendedor. Ele é o tipo de empreendedor mais completo no que diz respeito a definição de empreendedor e aquele que é um exemplo a ser seguido. Mesmo o fato de empreendedores bem sucedidos utilizarem do planejamento, muitos deles não se encaixam neste tipo.

3.3 Comportamentos do empreendedor Em 1961, o psicólogo McClelland criou um modelo que continha 55 questões com o objetivo de identificar as características mais comuns presentes nos empreededores de sucesso. E foi denominado de Características do Comportamento Empreendedor (CCE). As características que mais foram destacadas incluem: busca de oportunidades e iniciativa; persistência; comprometimento; exigência de qualidade e eficiência; correr riscos calculados; estabelecimento de metas; busca de informações; planejamento e monitoramento sistemático; persuasão e rede de contatos; independência e autoconfiança. Em sua teoria,

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McClelland fundamentou-se na motivação psicológica, compondo dessa forma três necessidades básicas: • Necessidade de realização: determina as realizações pessoais que podem aplicar mudanças na sua vida, são instituídas de metas possíveis que os colocam em situações competitivas. A necessidade de realização pode, também, impulsionar os empreendedores a abrir um novo empreendimento. • Necessidade de afiliação: está relacionado a necessidade de estabelecer relações emocionais positivas, conservar ou restabelecê-las com seus contatos; • Necessidade de poder: o empreendedor possui uma forte atenção ao executar ações importantes e desempenhar autoridade sobre os outros indivíduos. Somente no ano de 1972, McClelland dividiu as dez Características do Comportamento do Empreendedor, que serão descritas a seguir, em três conjuntos de competências: conjunto da realização; conjunto de planejamento; e conjunto de poder.

Conjunto da Realização • Busca de oportunidades e iniciativa; • Persistência; • Correr riscos calculados; • Correr Riscos Calculados; • Exigência de Qualidade e Eficiência; • Comprometimento

Conjunto de Planejamento: • Busca de informações; • Estabelecimento de metas; • Planejamento e monitoramento

Conjunto de Poder: • Independência e autoconfiança; • Persuasão e redes de contatos

Figura 3.4 – Comportamento de pessoas empreendedoras. Fonte: McClelland (1972). Adaptado.

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3.3.1 Busca de informações É inegável que para se sobressair no mercado, o empreendedor deve sempre estar atento em obter o máximo de informações. Os empreendedores bem-sucedidos são indivíduos curiosos, que estão sempre interagindo com o mercado, seus clientes, fornecedores, concorrentes etc. preocupados na busca por informações. Sendo esta a base para toda a atividade de sucesso. Esta característica inclui atitudes como: dedicar-se pessoalmente em captar informações de clientes, fornecedores e concorrentes; investigar pessoalmente como se fabricar um produto ou como fornecer um serviço; consultar especialistas para obter assessoria comercial ou técnica. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ficar “atolado em informações” já que sempre está em busca delas em alta quantidade, e muitas das vezes, as informações são sem qualidade, sem pertinência, desatualizadas e até mesmo, falsas. 3.3.2 Estabelecimento de metas Os empreendedores bem-sucedidos são aqueles que registram o que desejam fazer, fazem listas. Estabelecer metas é a característica mais importante, pois são elas que movem os empreendedores. Esta característica inclui atitudes como: estabelecer objetivos e metas desafiantes com significado pessoal; essas definições de metas devem ser claras, específicas e de longo prazo; já os objetivos devem ser alcançáveis em um curto prazo. Já que os seus objetivos e metas são descritos existem um aumento na probabilidade de sucesso em cerca de 60%. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode traçar metas “ideais” que jamais poderão ser realizadas. 3.3.3 Planejamento e monitoramento sistemático O planejamento é o guia de todo empreendedor e deve ser executado. Pois os melhores resultados sempre são alcançados por aqueles que possuem um planejamento. Esta característica inclui atitudes como: a capacidade de dividir tarefas em subtarefas dentro de prazos definidos; a revisão constante do planejamento, sempre levando em consideração os resultados alcançados e as possíveis mudanças que podem vir a ocorrer; a atenção em manter os registros

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financeiros para poder utilizá-los nas tomadas de decisão. O planejamento do empreendedor é feito através da elaboração do seu plano de negócio, e com ele é possível avaliar o negócio, fazer um monitoramento no mesmo, consegue captar investidores e recursos para o seu empreendimento. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ficar apenas no planejamento e nunca sair para executar o plano ou o executa atrasado. 3.3.4 Persuasão e rede de contatos Os empreendedores bem-sucedidos utilizam de meio para possuir o maior número possível de contatos. Eles são capazes de identificar pontos em outras pessoas com o intuito de multiplicar sua base de ação e realização. O empreendedor está sempre em busca de ampliar a sua rede de contatos e manter contato com todos, pois nunca se sabe quando eles lhe serão necessários. Esta característica inclui atitudes como: saber utilizar estratégias visando influenciar, negociar e persuadir outros indivíduos; utilizar pessoas-chaves como agentes para alcançar os seus objetivos; e agir para o desenvolvimento e manutenção de relações comerciais. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode acabar manipulando as pessoas de forma antiética, não trabalhando as relações pessoais no “ganha-ganha”. 3.3.5 Independência e autoconfiança A consequência de todas as outras características geram esta. Os empreendedores são pessoas otimistas, quando nada vai bem eles conseguem manter a confiança e acreditam na própria capacidade de realizar o que é proposto. A autoconfiança se traduz em ter consciência do seu próprio valor, segurança em si, e dessa forma, é possível agir com tranquilidade e firmeza. E essa autoconfiança permite ao empreendedor arriscar mais, ser mais ousado. Aliado ao desejo de independência, a autoconfiança leva o empreendedor, pelo risco, a montar o próprio negócio em troca da segurança do trabalho. Esta característica inclui atitudes como: buscar autonomia em relação a normas e controles de outros; manter o seu ponto de vista diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores; e expressar a confiança na própria capacidade de concluir uma tarefa árdua ou de enfrentar um obstáculo.

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O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode se tornar um indivíduo prepotente ou auto-suficiente. 3.3.6 Busca de oportunidades e iniciativa Esta característica é tida como aquela de coragem do empreendedor bemsucedido. Pois, com ela, ele possui a coragem de enfrentar o desconhecido, já que atuam antes de que as circunstâncias os forcem. Esta característica inclui atitudes como: fazer antes sem ser solicitado ou agir antes de ser forçado pelas circunstâncias; atua para a expansão do negócio em novas áreas, produtos ou serviços; e sabe identificar e aproveitar as oportunidades fora do comum para dar início a um negócio, captar financiamentos, equipamentos, terras, local de trabalho ou assistência. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor estará sempre visando o futuro e poderá não estar atento ao momento presente. 3.3.7 Exigência de qualidade e eficiência Esta é a paixão dos empreendedores de sucesso. Estes estão sempre em busca de aplicar melhorias no que fazem, reduzir tempo e custos. A insatisfação os acompanha, pois ela é a energia da mudança dos empreendedores. Esta característica inclui atitudes como: encontrar outras formas de realizar as coisas com maior qualidade, com mais velocidade e a baixo custo; atuar de forma a fazer coisas que satisfaçam ou ultrapassam os padrões de excelência; e possui a habilidade de desenvolver ou utilizar procedimentos que assegurem que o trabalho termine no tempo determinado ou que atenda os padrões de qualidades acordados. Já que o empreendedor alcança destaque pelo grau de qualidade de seus produtos ou serviços, ele deve trabalhar duro para que os seus resultados alcancem os padrões de qualidade e excelência. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor se torna ou é um indivíduo perfeccionista. Dessa forma, o seu negócio, produto ou serviço nunca estará pronto, sempre haverá um problema a mais para ser resolvido e atrasará a sua inserção no mercado.

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3.3.8 Comprometimento Esta característa ressalta que os empreendedores são fieis a seus compromisso. E é com ela que se decide se o empreendedor irá ganhar ou perder no mercado global. E não se deve deixar de lado que a cada minuto de atraso os outros se tornam muito mais exigentes. Com isso, o comprometimento é a honra dos empreendedores, ele é muito mais do que o envolvimento, uma vez que, assume responsabilidades com o negócio se dedicando quase que exclusivamente a ele. Esta característica inclui atitudes como: fazer sacrifícios pessoais ou grandes esforços para o cumprimento de uma tarefa, assumindo responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para alcançar as metas e os objetivos; se colocar no lugar de seus funcionários ou colaborar com eles, se e quando necessário, para que o trabalho seja concluído; procura manter um bom grau de satisfação dos clientes e colocar em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. O ponto negativo desta característica é que ao dedicar-se intensamente ao negócio, o empreendedor acaba que esquecendo de se dedicar ao seu cônjugue, filhos, pais, amigos e etc. perdendo o tempo para as outras coisas da vida. 3.3.9 Persistência Se o estabelecimento de metas é a característica que move o empreendedor, a persistência é o combustível para que ele esteja sempre em busca de formas variadas de alcançar as suas metas e objetivos. Elas podem parecer inalcançáveis, mas com a persistência o empreendedor se destaca quando muitos preferem desistir. Os empreendedores possuem a capacidade de rápida superação e a habilidade de encontrar maneiras de combater e reagir ao estresse, possivelmente resultados do grau de persistência do empreendedor. Esta característica inclui atitudes como: agir diante de um obstáculo significativo; agir de forma repetitiva ou trocar de estratégia, com o objetivo de enfrentar um obstáculo ou superá-lo; assumir a responsabilidade pelo desempenho para atingir as metas e os objetivos para a conclusão de uma tarefa. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode ser tão persistente, embora com boa intenção, e está cometendo algum erro e não se dar conta de que deve mudar a sua estratégia de ação. Simplificando em uma palavra, teimosia.

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3.3.10 Correr riscos calculados É notável que existem riscos no meio dos negócios, caso contrário, as organizações não passariam por dificuldades e até mesmo, pela possibilidade de chegar a falência. Com isso em mente, o empreendedor deve avaliar as alternativas antes de tomar alguma decisão. Os empreendedores devem possuir a capacidade de enfrentar as dificuldades sem colocar tudo a perder devido a uma ação não pensada. Esta característica inclui atitudes como: avaliar as alternativas e calcular o riscos tomando como base ferramentas de análise e não somente a sua intuição; agir para a redução dos risco e controle dos resultados; e colocar-se em situações que requerem desafios e riscos moderados. O ponto negativo desta característica é que o empreendedor pode querer tentar eliminar os riscos em sua totalidade. Porém, como tudo na vida, os riscos sempre existem.

3.4 Dificuldades e barreiras Existem alguns fatores restritivos que possuem a capacidade de dificultar as atitudes empreendedoras bem como inibir suas atividades criativas quando em relação de criação de empreendimento. Esses fatores podem ser tratados como dificuldades e barreiras que inibem o comportamento do empreendedor. Alguns deles, são: • Dificuldade de conjuntura econômica: em muitos casos a dificuldade de captar recursos graças às taxas elevadas de juros e a falta de linhas de crédito para financiamentos barram as ideias empreendedoras. Isso força a muito empreendedores optarem por arriscar a suportar elevados custos ou até mesmo desistir da sua ideia, do seu empreendimento; • Dificuldade de localização: essa dificuldade está relacionada ao local de instalação do empreendimento, e isso é um outro fator que dificulta o processo de montagem de novas empresas. Esta dificuldade pode vir devido a falta de terrenos que possuem uma boa infra-estrutura e localidade estratégica a um custo acessível pra quem está iniciando um novo negócio; • Dificuldades burocráticas: trata-se daquelas que acabam, por muitas das vezes, barrando as ações empreendedoras durante a etapa de elaboração e registro formal de criação do novo negócio. Geralmente, o empreendedor deve atender as formalidades de órgãos como a Receita Federal, Receita Estadual,

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Prefeitura e outros, para satisfazer suas exigências, o que acaba gerando um obstáculo para a criação legal do negócio. Uma dessas barreiras é a demora no processo de legalização que mantém o empreendedor inativo por tempo indeterminado arcando com maiores custos; • Dificuldades tecnológicas: o empreendedor deve estar ciente que ao criar um empreendimento deve tomar decisão relacionada a tecnologia que será implantada. Neste caso, existe uma exigência de que o empreendedor possua experiência para tal. Mas na falta dessa experiência ele passa por dificuldades em escolher as técnicas, os processos e os equipamentos mais adequados para a sua produção; • Dificuldades mercadológicas: a ideia do empreendedor pode até ser boa, mas o que vai decidir o seu sucesso é a aceitação do mercado. Portanto, ele precisa possuir um eficiente sistema de coleta de dados e de informação para que possa enfrentar as dificuldades que é de introduzir a empresa ou o produto no mercado; • Dificuldades de concorrência: o empreendedor deve encontrar uma forma de sobressair no mercado apresentando o melhor potencial possível. Para isso, será necessário, também, que o empreendedor possua informações de seus concorrentes para possibilitar a escolha de produtos que deverão ser fabricados e das estratégias competitivas. É algo comum o empreendedor ter que disputar consumidores, o que é um desafio assim como é também um desafio criar um empreendimento altamente competitivo; • Dificuldades financeiras: as novas pequenas e médias empresas são punidas em relação aos fatores financeiros devido a ausência de incentivos na captação de recursos. Pela ausência de estrutura e tradição, as novas empresas não alcançam acesso a linhas de crédito para o financiamento do capital de giro, dessa forma, enfrentam dificuldades para sobreviver frente a elevadas taxas de juros no mercado; • Dificuldades do período inicial de operação da nova empresa: esse é um período crítico para a sobrevivência de um empreendimento. Nesse momento, a fragilidade da empresa quanto a insegurança do empreendedor põe em risco a vida da nova organização. Em muitos casos elas são paradas antes de completarem um ano de atividade.

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Figura 3.5 – O verdadeiro just do it (apenas faça).

Para que estas e/ou outras dificuldades e barreiras não peguem o empreendedor de surpresa, o mesmo necessita ter um planejamento para assegurar que está indo pelo caminho correto. Pois sem planejamento não há como medir parâmetros e avaliar o desempenho da empresa. Planejar é definir de forma antecipada os próximos passos, o que e como fazer. Traçando, dessa forma, os objetivos e caminhos que devem ser alcançados de forma flexível e baseada em conhecimentos, estimativas e finalidades. Independente do caso do empreendedor se deparar com várias dificuldades, existem fatores que os dão forças e os impulsionam como agentes do processo de criação de novos empreendimentos. Em um lugar especial, encontrase a família, que representa apoio e estímulo ao empreendedor que pode obter ajuda de variados tipos, como, ajuda financeira, ajuda com a incorporação da família na equipe de trabalho, na obtenção de informações e ao tomar decisões. Os amigos que já possuem experiência empresariais possuem uma influência positiva ao empreendedor que pode ser auxiliado e impulsionado para concretizar o seu sonho, a iniciativa empresarial, sejam dando conselhos especializados e indicações para a tomada de decisão. Tanto a família quanto os amigos podem dar ao empreendedor uma visão mais holística e realista da situação em que o negócio se insere, percebendo detalhes que passa despercebido ao olhos do empreendedor justamente pelo fato dele estar 100% envolvido no negócio.

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ATIVIDADES 01. Quais são as habilidades sociais de um empreendedor de sucesso? Descreva cada uma delas. 02. Quais são as qualidades mais comuns no empreendedor de sucesso? 03. De acordo com o que foi apresentado, relacione os 5 empreendedores bem-sucedidos, citados no texto, com os seus respectivos tipos de empreendedor aos quais mais eles se assemelham. 04. Agrupe as dez características do comportamento do empreendedor nos três conjuntos de competências, definidos por McClelland.

REFLEXÃO Neste capítulo estudamos, inicialmente, os conceitos de empreendedorismo e empreendedor. Estudamos a evolução do significado da palavra empreendedor ao longo da história, nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o empreendedor como, aquele indivíduo dotado de habilidades, competências e características, quem inicia e opera um negócio com o objetivo de realizar uma ideia ou projeto pessoal com a responsabilidade sobre os riscos, buscando a inovação sempre. Apresentamos a importância que o empreendedorismo possui no desenvolvimento econômico e as motivações do empreendedor. Conhecemos algumas histórias de empreendedores que alcançaram o sucesso em suas jornadas. Neste capítulo, estudamos com mais detalhes o agente empreendedor procurando identificar e compreender as suas especificidades. Em especial, estudamos as habilidades e competências do empreendedor, bem como as características de empreendedores bem-sucedidos. Conhecemos os oito principais tipos de empreendedores, onde aprendemos que não existe um modelo único de empreendedor, que de acordo com um contexto e características ambientais podemos ter uma tipagem diferente de empreendedor. O que nos mostra que qualquer um pode ser um (tipo de) empreendedor. Conhecemos, também, os dez comportamentos do empreendedor que foram descritos na literatura pelo psicólogo McClelland. Reunindo todo esse conhecimento apresentado neste capítulo temos uma base sobre o que é ser um empreendedor e quais devem ser

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as características, habilidades e competências que o mesmo deve possuir para alcançar o sucesso.

LEITURA Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a esse capítulo, consulte as sugestões abaixo: MALHEIROS, R. C. C., FERLA, L. A., CUNHA, C. J. C. A. Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. 2 ed. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados, 2005. NAKAHATA, F. T., TEIXEIRA, R. M. A Criação de Negócios pelos Dekasseguis: Estudo Comparativo de Casos de Sucesso e Fracasso. In: XXXIV Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro, RJ, 2010. PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Análise do Perfil e de Uma Trajetória Social de Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, V EGEPE. São Paulo, SP, 2008.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23. DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937. HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986. HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004. MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong Kong Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September 2000, p.235-254. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administração Empreendedora: teoria e prática usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17.

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SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952. SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Vitor Civita, 1982. SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Nova Cultura, 1988. USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.

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4 Desenvolvimento do comportamento inovador

4. Desenvolvimento do comportamento inovador Para dar continuidade no que foi visto no capítulo anterior, vamos relembrar que para conseguir destaque em um mercado, que se apresenta a cada dia mais competitivo, se faz necessário apresentar um diferencial que possa promover mudanças e o desenvolvimento econômico de uma região ou país. O empreendedor deve possuir capacidades inovadoras que levem o seu empreendimento para o sucesso, adquirindo, assim, espaço em um mercado competitivo. Tendo como premissa que as atividades inovativas são os fatores responsáveis por um desempenho empresarial (receita líquida e valor adicionado) superior nas empresas que praticam atividades inovativas. Estas atividades estão associadas ao processo inovador de uma empresa, caracterizadas por atividades como o investimento em ativo (máquinas e equipamentos; e terrenos e edificações) e o treinamento dos funcionários. Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos importantes a fim de compreendermos melhor o comportamento inovador. Estudaremos os conceitos de inovação e criatividade, inovação de produtos, inovação de processos, solução de problemas. E como exemplos de inovação conheceremos alguns casos de sucesso. Aprenderemos, também, a variedade do comportamento inovador como disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade.

OBJETIVOS • Entender os perfis para o processo de inovação tecnológica; • Entender o que é ser inovador, quais são as suas motivações, habilidades e competências, e principais características de um comportamento inovador; • Compreender o que é inovação de produto, inovação de processo e solução de problemas no processo de inovação; • Aprender quais são os comportamentos e atitudes de um inovador bem-sucedido; • Reconhecer a importância da disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade.

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4.1 Perfis para o processo de inovação tecnológica

Inovação tecnológica é toda a novidade implantada pelo o setor produtivo, por meio de pesquisas ou investimentos, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou que implica em um novo ou aprimorado produto. De acordo com o manual de Oslo, elaborado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), inovação tecnológica pode ser de produto ou de processo.

No âmbito do Ministério das Comunicações, a principal ferramenta de apoio à Inovação Tecnológica é o Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel), fundo setorial para inovação no setor de telecomunicações, criado pela Lei 10.052/2000. Apesar de existir uma dependência com a capacidade de inovar e o autoaprender, podemos ter a busca pela inovação e o conhecimento como a força propulsora do capitalismo, apontando como um fator importante na economia, definindo-o como subjetivo e dinâmico. A inovação para Schumpeter são novas combinações de conhecimento, que resultam em um novo produto, processo, mercado, nova fonte de matéria-prima ou nova estrutura de organização da empresa. Neste sentido, para Nelson e Winter (2005, p. 195): “Inovação técnica [é] a implementação de um esboço para um novo produto, ou de uma nova maneira de produzir um produto.” Freeman (2008) afirma que inovação é um processo de acoplamento que primeiro ocorre na mente de pessoas imaginativas. Para Szmrecsányi (2006, p. 112), a inovação corresponde à introdução e aquisição de novas tecnologias para novos métodos de produção ou distribuição de serviços. Já Rosenberg (2006, p. 18) define progresso técnico como um tipo de conhecimento que permite aumentar a quantidade produzida ou melhorar a qualidade do produto ou serviço. O nível de inovação tecnológica depende da geração de conhecimento, que por sua vez, envolve uma significativa dimensão de aprendizado. Sendo possível argumentar que “é possível olhar para a inovação tecnológica como um processo de aprendizagem de fato, como vários processos de aprendizagem distintos”. Neste sentindo, a inovação depende do nível de educação para que o indivíduo se qualifique para utilizar a nova tecnologia, “desta forma, o aprendizado é o principal processo desta nova economia” (LASTRES, 2000, p. 16).

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Quanto a empresa, é importante ressaltar que apesar da complexidade para o gerenciamento de inovação tecnológica, pois inovação pode ocorrer de várias formas e locais, o perfil tecnológico da empresa tem que ser considerado como uma estratégia, pois, à empresa necessita manter o seu perfil tecnológico de acordo com a compatibilização da inovação desejada (LOPES, 2011). Para que uma empresa conheça a sua identidade tecnológica, ou seja, seu footprint (perfil tecnológico), faz-se necessário a utilização de um instrumento próprio para o acesso à inovação tecnológica. 4.1.1 O perfil tecnológico “Footprint” Os processos de acesso à inovação tecnológica referem-se ao conjunto de experiências relacionadas à inovação que a empresa possui (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2004). Em outras palavras, acesso tecnológico compreende o conjunto de conhecimentos internalizados, socializados e tácitos que dá à empresa um grau de “maturidade” no uso e gestão da inovação (compreensão, manuseio e entendimento da inovação) e que permite a ela entender a natureza e os processos da inovação os quais está interessada em incorporar. Esse perfil de entendimento e manuseio da inovação, é definido como o footprint tecnológico ou a digital tecnológica básica de uma organização. Segundo (Lopes, 2011), o principal problema enfrentado pela organização ao apostar na construção de um perfil tecnológico, nos princípios básicos da Inovação Aberta, é a de estabelecer um sistema de avaliação da inovação a ser incorporada. Essa avaliação ou acesso à inovação lhe permite verificar o grau de compatibilização da inovação a ser incorporada com seu perfil tecnológico, de forma a manter ou reforçar este último, nos processos posteriores de incorporação da inovação. Vale ressaltar que, para inovações radicais e destrutivas, o footprint deve alterar-se à medida que seja definido o perfil da inovação desejada (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2006). Para acessar inovação tecnológica e fazer com que o novo conhecimento seja incorporado ao processo de inovação da organização, provavelmente implicará que ela vai terá custo adicional, principalmente, se o acesso tiver que ser feito em uma localização distante da empresa. Por exemplo, se um fabricante precisar de uma determinada tecnologia, vai procurar em todos os lugares no mundo para acessar o conhecimento técnico e de mercado desta tecnologia, ou vai restringir sua busca a alguns locais? Vai utilizar todas as fontes ou apenas aquelas que interessam? (SANTOS; DOZ; WILLIAMSON, 2006).

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Desta forma, cada vez que a organização adiciona uma fonte de conhecimento, ela poderá melhorar suas chances de desenvolver um novo produto, e/ ou pode acontecer que aumente os seus custos do processo de inovação. Então, poderíamos entender que, a decisão do Footprint correto precisa ser objetiva e as empresas precisam continuar procurando em locais que se diferenciem no conhecimento, até que os benefícios das diversidades extras sejam superados pelos crescentes custos de integração. É interessante estudarmos outros autores quanto ao perfil, como Lopes (2011), que explica que para acessar inovação a empresa necessita conhecer seu perfil tecnológico, como cada empresa possui seu footprint especifico, que depende de fatores que se alteram ao longo do tempo (como recursos, capacidades, experiências e outros), pode-se imaginar que o perfil do footprint tecnológico talvez se altere à medida que a empresa, seus recursos, suas capacidades e suas experiências evoluem ou, simplesmente, se redirecionam. Quanto ao acesso tecnológico, é um processo dinâmico que busca um equilíbrio entre o perfil tecnológico, tendo seus recursos, as capacidades e as competências da empresa e as características da inovação em análise. A importância do acesso tecnológico concentra-se no fato de que uma inovação que não possua atributo aos valores, cultura, experiência e conhecimento sociabilizado de uma empresa, pode sofrer rejeição interna ou pode não ser bem incorporada, diminuindo as chances de sua utilização e aumentando os riscos de insucesso (LOPES, 2011). Outro autor seria, Tidd, Bessant e Pavitt (2008), que ressalta que a inovação depende da boa gestão, principalmente, quando surgem escolhas a serem feitas sobre fonte de acesso. Uma análise aprofundada de inovações tecnológicas ao longo do tempo mostra que, embora existam dificuldades técnicas e barreiras estruturais a superar, a maioria das falhas se deve a alguma inconsistência na forma como o projeto é administrado. Os autores defendem que a inovação vai depender de dois elementos importantes: fonte de informação técnica e competência organizacional. Neste capítulo é importante perceber que estes fatores são significantes para o processo de acesso especificamente para o retorno do capital empregado em inovação tecnológica, levando a competência organizacional. O perfil de inovação indica que “um indivíduo qualquer só se torna e/ou só continua empresário quando e enquanto estiver inovando ou seja, introduzindo e/ou consolidando novos produtos, novas formas de produzir e de

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comercializar.” Freeman (2008, p. 344) enfatiza o papel do empresário como o principal agente das inovações, afirmando: “inventores empresários desempenharam um papel-chave no processo inovativo”. Para J.-B Say, citado por Schumpeter (1982, p. 54), “a função do empresário é combinar os fatores produtivos e reuni-los”. Sendo que, a combinação dos fatores só é relevante na primeira vez que ocorre, assim, só quando é uma inovação.

4.2 Inovação e criatividade Dos conceitos de inovação desenvolvidos por numerosos autores, podem ser ressaltadas as seguintes características da inovação, segundo Lemos (1999): • não é algo inédito apenas, nem resulta somente da pesquisa científica, podendo também ser emanada do próprio mercado; • não se refere apenas a tecnologia, mas também inclui mudanças organizacionais, nas formas de organização e gestão da produção; • é um processo descontínuo e irregular, ocorrendo mediante surtos que, na visão neo-schumpteriana, estão relacionados com o processo de crescimento econômico; • afeta diferentemente os setores de atividade econômica, dado que o resultado depende da capacidade individual ou setorial de aprender e transformar o aprendizado em fator competitivo; • Inclui elevado grau de incerteza, pois os resultados só serão conhecidos a posteriori; • é cumulativa, na medida em que resulta do acúmulo de conhecimentos gerados anteriormente, que estão em constante mutação e aprimoramento; • é um processo interativo, pressupondo cooperação, pois uma empresa não inova sozinha. As fontes de informação podem se localizar tanto dentro quanto fora da empresa; • é um processo complexo e não-linear, envolvendo múltiplas interações entre os agentes econômicos; • é um processo endógeno, e não é facilmente disponível e transferível para qualquer agente, na medida em que envolve elevado grau de conhecimentos tácitos. O processo de auto regulação da aprendizagem é importante para o desenvolvimento de comportamento e características do sujeito inovador:

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Podemos destacar algumas premissas para que isto seja possivel: • Nem todo empreendedor é um inovador, mas todo inovador tem um espírito empreendedor! • Não existe inovação sem inovadores! • É na escola que tudo começa! “Um clima favorável à criatividade, aliado à prática intencional do processo de resolução criativa de problemas, facilita a mudança e a introdução bem-sucedida da inovação no contexto organizacional.” Quanto aos recursos, o grande diferencial está relacionado com as pessoas e como uma das principais suas características a criatividade, mediante uma adequada gestão do capital intelectual que viabilize o aprimoramento constante das competências organizacionais. Há controvérsias em torno do modelo de relações de trabalho e perfil do gestor que irá prevalecer nas organizações no futuro, mas a integração funcional parece ser um ponto comum em todas as abordagens. Uma delas define organizações que aprendem como aquelas “capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights”. (GARVIN, 19939 apud FLEURY, 2002, p. 179). Senge (1990), por sua vez, aponta o caráter adaptativo das organizações que aprendem, considerando-se cinco disciplinas fundamentais que dizem respeito a competências organizacionais a serem desenvolvidas para estimular a criatividade e a inovação: • raciocínio sistêmico (estrutura conceitual de conhecimentos e instrumentos disponíveis para apreensão da realidade, tornando mais claras as interrelações entre os fatos); • domínio pessoal (de base espiritual, reporta à definição de objetivos, concentração de energias e desenvolvimento da paciência); • modelos mentais (explicitação e análise da visão de mundo de cada um); • objetivo comum (legitimidade e interesse das proposições, transpostas em princípios e técnicas socialmente aceitas); • aprendizado em grupo (diálogo e coordenação de ações, de modo a potencializar o processo de aprendizagem e otimizar os resultados). Vale ressaltar, o papel do líder como impulsionador do processo de mudança organizacional, apontado como projetista (projeta cenários, monitora as cinco competências ou disciplinas), guia (auxilia no desenvolvimento das

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pessoas, potencializa o grupo, estimula o comprometimento e a criatividade) e professor (revela modelos mentais, promove a apreendizagem, trabalha de forma sistêmica), assumindo posturas diferentes e simultâneas (SENGE, 1990). “Inovação não é necessariamente sinônimo de novidade o tecnologia ... Quando um produto ou serviço é inovador ele causa impacto na vida das pessoas e transforma para sempre a forma de essas pessoas viverem e trabalharem”

“O perfil tecnológico da empresa tem que ser considerado como uma estratégia, pois, à empresa necessita manter o seu perfil tecnológico de acordo com a compatibilização da inovação desejada” Para alcançar a inovação tecnológica devemos verificar algumas variáveis: Alguns autores caracterizam como “auditoria da inovação” Exemplos de variáveis: • clima de apoio a novas ideias; • pesquisas sistemáticas de ideias para novos produtos; • inovação aberta; • controle dos prazos e orçamentos de novos projetos de inovação; • inteligência competitiva. Outro fator que devemos analisar neste processo é o clima psicológico predominante na organização é um fator de fundamental importância para a promoção da criatividade e a geração de propostas inovadoras. Como exemplo podemos destacar: • Autonomia; • Sistema de premiação dependente do desempenho; • Apoio à criatividade; • Aceitação das diferenças e interesse pela diversidade entre os membros; • Envolvimento pessoal; • Apoio da direção. Na sociedade atual, é também uma necessidade. O que importa é promover condições para o desenvolvimento das potencialidades presentes em todo ser humano e despertar a consciência das organizações para as potencialidades de seus recursos humanos.

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Figura 4.1 – Fonte: Giane Sales/ Google/imagens/

4.3 Inovação de produtos O alicerce para o campo do empreendedorismo foi estabelecido a partir dos estudos realizados por Joseph Alois Schumpeter, economista da escola austríaca. Schumpeter (1982) considera que os empreendedores têm a função de inovar, isto é, de combinar de forma mais eficiente os fatores de produção. A inovação tecnológica, tanto de produto quanto de processo, ocorre devido ao fato das empresas estarem em busca de lucro. Os ganhos empresariais, sobretudo na inovação de produto, são caracterizados por ganhos monopolísticos, uma vez que ocorrem essencialmente em novas indústrias ou em indústrias estabelecidas que lançaram novos produtos no mercado ou adotaram novos métodos que não são seguidos imediatamente pelos competidores, proporcionado a estas empresas inovadoras um monopólio temporário. Esta posição monopolista permite que a empresa que promoveu a inovação estabeleça um preço mais elevado do que seria possível em um mercado competitivo, obtendo um lucro superior às demais empresas (SCHUMPETER, 1996).

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4.3.1 Inovação de Produtos tecnologicamente novos São produtos cujas características tecnológicas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas e podem basear-se na combinação de tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo conhecimento. 4.3.2 Inovação de Produtos tecnologicamente aprimorados Produtos tecnologicamente aprimorados, são produtos existentes cujos desempenhos tenham sido significativamente aprimorados ou elevados. Um produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou menor custo) através de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou um produto complexo que consista em vários subsistemas técnicos integrados pode ser aprimorado através de modificações parciais em um dos subsistemas. Um produto cujas características tecnológicas ou usos pretendidos diferem daqueles dos produtos produzidos anteriormente. Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas, podem basear-se na combinação de tecnologias existentes em novos usos, ou podem ser derivadas do uso de novo conhecimento (OCDE, 1997, p. 55).

4.4 Inovação de processos Inovação tecnológica de processo é a adoção de métodos de produção novos ou significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento ou na organização da produção, ou uma combinação dessas mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os métodos podem ter por objetivo produzir ou entregar produtos tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção, ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de produtos existentes. Deve-se destacar, ainda, a distinção entre os conceitos de inovação tecnológica e difusão tecnológica. No primeiro caso, considera-se as inovações pioneiras, fruto da implantação original de produtos/processos novos ou significativamente aprimorados, e que pela natureza radical das soluções desenvolvidas,

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criam novos paradigmas, novas indústrias. No segundo caso, trata-se da disseminação das novas soluções no sistema produtivo, sendo que, eventualmente, um produto novo ou aprimorado de uma empresa pode tornar-se processo novo ou aprimorado de outra. Observa-se que o conceito de difusão adotado abrange até o nível de tecnologia de produto e processo que seja nova para a empresa, excluindo-se os impactos completos e posteriores à primeira adoção/ comercialização da TPP (OCDE, 1997). As inovações organizacionais diferem das inovações tecnológicas, posto que se referem a mudanças introduzidas não em produtos ou em processos produtivos, mas no modelo de gestão organizacional, com a introdução de mudanças significativas na estrutura, técnicas de gestão e orientações estratégicas da firma, implicando em mudanças mensuráveis nos resultados da empresa (OCDE, 1997). Nem sempre é possível uma distinção clara entre inovações tecnológicas e inovações organizacionais, posto que não raro são complementares ou interdependentes. É o caso típico do just-in-time, que envolve tanto elementos tecnológicos quanto de gestão, segundo Barbieri (2003). Inovar o processo significa buscar no que já existe, uma melhor forma para fazer o que já é feito. A Inovação é fruto da criatividade. A criatividade é o meio, processo e não o que vão gerar coisas novas ou inovação. Neste capítulo, podemos exemplificar alguns casos como contribuições para o entendimento do processo de inovação e o perfil da empresa inovadora, vale destacar alguns significados assumidos pela inovação pelo fator econômico. Embora tenhamos em mente a associação imediata de inovação com novos produtos, cabe aqui rever uma classificação dos tipos de inovação que uma empresa pode gerar e que podem compreender as inovações mercadológicas, organizacionais e tecnológicas. Essa classificação tem por base a terceira edição do Manual de Oslo, estudo publicado pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) voltado à mensuração e interpretação de dados relacionados às atividades de CT&I. Quanto as inovações organizacionais, oferecemos como exemplo a experiência da empresa Natura na implementação de um novo meio para organizar as relações e a integração com seus fornecedores.

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Com o objetivo de viabilizar sua estratégia de desenvolvimento de produtos com uso sustentável de ativos da biodiversidade brasileira, a empresa precisou atuar diretamente sobre sua cadeia de fornecimento, orquestrando mecanismos relacionados a certificações que garantissem a origem sustentável dos insumos utilizados, o relacionamento com as comunidades extrativistas, a parceria com fornecedores intermediários e o atendimento à legislação que regula o acesso à biodiversidade brasileira, caracterizando esse processo como uma inovação organizacional provida em sua cadeia de fornecimento (OECD, 2006).

As inovações tecnológicas como visto anteriormente, por sua vez, podem ser entendidas como a introdução de produtos/serviços ou processos produtivos tecnologicamente novos e melhorias significativas em produtos e processos existentes. Considera-se que uma inovação tecnológica de produto/serviço ou processo tenha sido implementada se a mesma tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto), ou utilizada no processo de produção (inovação de processo) (OECD, 2006). Na categoria de inovações de produto, vários exemplos poderiam ser indicados neste capítulo, entre eles o caso do jato ERJ 145 da empresa Embraer com capacidade de 50 passageiros que revolucionou o mercado do setor, ao oferecer conforto e benefícios de um avião a jato, mas com custos operacionais de uma aeronave turboélice. Vale ressaltar que é importante pesquisar estes casos para melhor entender as várias formas e inovações utilizadas pelas empresas de sucesso. “No empreendedorismo, se pode dizer que ficar somente pensando nos problemas não leva a lugar nenhum, enquanto que apreciar os bons destaques seja de pessoas ou processos e agir multiplicando esses destaques como agente de mudança cultural, move a empresa para frente, visionando o futuro.” A inovação para alguns gestores pode ser considerada como algo pertencente apenas a área de pesquisa e desenvolvimento, sendo uma atividade direcionada apenas aos inventores ou estudiosos, não podendo ser praticada de forma aleatória ou em qualquer área da empresa; no entanto, inovar é necessário para melhorar um processo, agilizar um fluxo para ser competitivo e sair na frente em relação a concorrência. Ter ideias é como se manter vivo.”

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4.5 Solução de problemas A solução de problemas está inserida em um processo de resolução criativa, seguindo alguns pontos principais, com perguntas chaves: 1. produção de muitas idéias 2. busca da melhor solução • É este o momento para se colocar a idéia em prática? • Vale a pena investir nesta idéia? • Tenho os recursos necessários para implementá-la? • Quais são as chances de sucesso, caso a idéia seja colocada em prática? 3. implementação da idéia • Quem participará no processo de colocação da idéia em prática? • Quando ela será implementada? • Onde? • De que forma? “Seja no âmbito social ou pessoal, a trajetória da humanidade é uma sucessão de desafios cada vez mais complexos e de soluções cada vez mais efêmeras. A solução de um desafio traz outros desafios, cujas soluções trazem novos desafios, formando uma cadeia ininterrupta de problemas a serem resolvidos. A habilidade de resolver problemas se tornou crítica, tanto no nível individual, quanto no nível organizacional e social.”

Para melhor análise, podemos separar o problema em: definição e categorias Podendo ser definido como: • A grande diferença entre o resultado esperado (objetivo, padrão, norma etc.) e o resultado comprovado, o que é suficientemente importante para exigir uma ação corretiva. • A barreira criada, sendo comprovado que se não for retirado, o objetivo não será alcançado. • A possibilidade de encontrar falhas, conflito, gargalo, defeito, atraso, insatisfação, desperdício e tudo o mais que nos causa desprazer, sofrimentos e prejuízos.

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Dentro deste contexto podemos pensar de forma positiva, vendo que um problema não resolvido fornece oportunidades de se criar algo novo e original e de se diferenciar dos competidores. Para melhor identificação podemos, classificar os problemas em duas categorias: 1. Problemas bem estruturados 2. Problemas mal estruturados Como melhorar os serviços aos clientes? Como aumentar as receitas com meu Site? Como enfrentar a concorrência estrangeira? Como reduzir a poluição ambiental?” “A solução criativa de problemas é mais apropriada para a resolução dos problemas do segundo grupo ou em qualquer situação onde se procura idéias novas e originais para se chegar ao resultado desejado.” Depois de identificados e visando agora a solução, podemos separar em 3 principais passos para solução de problemas. Visto que qualquer que seja a natureza e complexidade do problema, sua solução efetiva se fundamenta em 3 estágios: • Definição do problema: uma descrição clara do que está ocorrendo e precisa ser solucionado. Obtenção de informações relevantes sobre o problema e suas prováveis causas. • Solução do problema: geração de idéias para neutralização das causas e seleção da idéia mais apropriada. • Implementação da solução: planejamento e execução das medidas para solucionar o problema. Podemos dizer que a solução de problemas, de alguma forma, é um processo sem uma sequência elaborada, onde as pessoas seguem intuitivamente, um caminho na procura da solução. Contudo, na sua maior parte elas não têm consciência da sequência dos passos dados. Muitas vezes, o processo se mostra confuso, demorado, custoso e pouco eficiente. Quanto ao importante processo do aprendizado é praticamente nulo e cada problema é um problema

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totalmente novo, mesmo que seja exaustivamente repetido a mesma situação. A ausência de uma metodologia torna muito difícil replicar os processos bem sucedidos e desenvolver as habilidades na solução de problemas. Podemos exemplificar conforme alguns autores os principais pontos a seguir, vale ressaltar que esses passos, podem ser trabalhados em uma sequência logica e bem definida para maior sucesso nesta identificação: • A definição do problema. • A coleta e análise de informações • A identificação das causas do problema • A geração de soluções • A avaliação das soluções • A seleção de uma solução e sua implementação. Como exemplo para a solução criativa de problemas, podemos encontrar vários métodos que foram desenvolvidos nos últimos 50 anos. Sendo destacados neste capitulo as duas principais escolas: • Solução Criativa de Problemas (SCP): baseia-se em modelo introduzido há mais de 50 anos por Alex Osborn, criador do Brainstorming, e Sidney Parnes. Este é o método mais usado, apresentando algumas variantes em torno do modelo original, constituído de três estágios: • definição do problema, • geração de soluções • implementação da solução escolhida. A estratégia deste modelo é obter uma clara e precisa definição do problema e gerar várias opções de soluções. Depois de analisado os estágios, podemos subdividilos em em 6 passos: 1. Reconhecimento do problema 2. Obtenção de dados 3. Formulação do problema 4. Geração de idéias

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Podemos exemplificar o processo criativo de geração de ideias, na figura 4.2. CRIAÇÃO DE IDEIAS

PROPOSTA DE SOLUÇÃO

DETECÇÃO DO PROBLEMA

SITUAÇÃO / PROBLEMA

ACEITAÇÃO DA PROPOSTA

OPORTUNIDADE

Figura 4.2 – Fonte: Manual de criatividade empresarial

“A habilidade para gerar ideias, alternativas e soluções a um determinado problema de forma fácil”. PONTI, F. (2001) 5. Desenvolvimento da solução 6. Implementação da solução Cada passo é formado de duas fases: Pensamento divergente: fase de geração de muitas opções e possibilidades que, conforme o estágio, podem ser dados, definições do problema, idéias, critérios de avaliação ou estratégias de implementação. É uma fase de liberdade para imaginar, em que o julgamento é suspenso. Pensamento convergente: fase para avaliar e fazer escolhas entre as várias opções e possibilidades imaginadas na fase divergente. Nesta fase se faz a seleção dos dados mais relevantes, das ideias mais promissoras, dos critérios e estratégias mais adequadas e viáveis.

Podemos exemplificar a contradição técnica com casos de sistemas: onde quanto mais fácil a acessibilidade a um sistema, menor a sua confiabilidade e segurança. A criatividade está em conseguir a facilidade de acesso com uma maior segurança. Já as aplicações mobiles é um bom exemplo de remoção de contradições técnicas: onde temos a diminuição do seu hardware e o aumento

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de aplicações multimídias, poder de processamento e agregação de inúmeros aplicativos e mais funções, como reconhecimento facial, biometria, fotografia, GPS etc. Dentro deste contexto, também temos vários estudos quanto aos princípios Inventivos, como exemplo podemo citar Altshuller, que identificou 40 Princípios Inventivos, e também concluiu que os princípios de um ramo de atividades, como mecânica ou transporte, podem ser aplicados em outros setores distintos como hotelaria, construção, etc. Ou seja com essa visão sistêmica das atividades, os problemas podem ser tratados em todo o sistema de informação envolvido. Destas conclusões, Altshuller desenvolveu a metodologia TRIZ (do russo Teoryia Reshenyia Izobretatelskikh Zadach), que podemos traduzir por Teoria de Solução Inventiva de Problemas. Abordaremos neste tópico apenas alguns exemplos para ilustrar o significado e aplicação dos princípios Inventivos. Alguns deles como: • O princípio da Segmentação; • O princípio da Universalização; • O princípio da Ação Periódica.

CONEXÃO A descrição destes princípios pode ser encontrada na internet a partir da pesquisa pelo termo TRIZ. Uma boa fonte de informações é o TRIZ Journal ( http://www.triz-journal.com/ ).

Analise o exemplo a seguir de um caso específico de problema: Um problema específico, onde encontramos dificuldade em obter o fluxo e a temperatura mais satisfatória da água na torneira, onde controlar a temperatura implica em aumentar ou reduzir o fluxo de água, e vice-versa. Visto isso a solução específica, seria consolidar os dois registros (água quente e água fria) num único, podendo assim separar o controle de fluxo da água (movimento vertical) do controle de temperatura (movimento circular). Quanto ao problema genérico, teríamos o controle independente de fluxo e temperatura e sua solução genérica, seria combinar os princípios de Consolidação e Segmentação.

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Não pretendamos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor bênção que pode suceder a pessoas e países, porque a crise traz progressos” Indagado o que faria se tivesse apenas uma hora para salvar o mundo: “Eu gastaria 55 minutos para definir o problema e 5 minutos para resolvê-lo. (Albert Einstein)

A definição do problema é reconhecida como um dos mais importantes passos para uma boa solução. Uma má definição pode nos levar a solucionar problemas errados, ocasionando mais perdas de tempo e dinheiro. “Os melhores solucionadores de problemas são aqueles que são capazes de olhar os problemas de formas novas e perceber suas distintas nuances.” Podemos concluir que o modo como definimos nossos objetivos e analisamos o problema, afeta fortemente o modo como tratamos a situação e os resultados que obtemos. Constantemente, a definição escolhida para obter os resultados determina totalmente as ações para a solução. Como exemplo podemos verificar um estudo de caso onde, você pode analisar a seguinte situação: Sendo você o administrador de um prédio de escritórios e começa a receber reclamações sobre o serviço de elevadores. Primeiramente você tenta definir o problema da melhor forma. Estudo: • Definição do problema: não há elevadores suficientes; • Solução do problema: aumentar o número de elevadores. Uma solução muito cara; • Definição do problema: os elevadores são muito lentos; • Solução do problema: substituir motores atuais por motores mais potentes. Outra medida dispendiosa; • Definição do problema: pico de demanda em alguns horários; • Solução do problema: reunir as empresas e estabelecer um escalonamento de horários de início e fim de expediente e de horário de almoço. Uma solução que requer difíceis mudanças de hábitos; • Definição do problema: o algoritmo de controle dos elevadores está errado. • Solução do problema: instalar novo sistema de controle informatizado. Solução também dispendiosa; • Definição do problema: muitas pessoas reclamam do serviço de elevadores; • Solução do problema: após ouvir alguns usuários, o administrador concluiu que as pessoas tinham a sensação de que os elevadores eram lentos. A

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comparação com outros prédios mostrou que esta percepção era exagerada. A solução adotada: colocar espelhos ao lado das portas dos elevadores em todos os andares. As pessoas aproveitam o tempo de espera para se observarem e se arrumarem. As reclamações foram quase totalmente eliminadas.” Podemos verificar neste exemplo que a definição correta do problema exige uma cuidadosa exploração de informações sobre a situação. Somente assim podemos perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para a solução efetiva do problema. A percepção do verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas. A exploração de dados deve considerar: • Base de Conhecimento e Informação: conhecimento específico sobre eventos, pessoas, lugares ou situações; o que é conhecido e pode ser percebido, medido, calculado, verificado, descoberto, concluído ou inferido; a informação que você pode lembrar e usar; • Impressões: o que seu “sexto sentido” diz sobre a situação, imagens de experiências passadas, intuição e pressentimentos; • Observações: o que você vê, ouve, toca ou sente; • Sentimentos: o impacto da situação sobre as pessoas; sua sensibilidade a sentimentos ou a reações emocionais e afetivas; suas preocupações com harmonia e relacionamentos; • Questionamentos: aspectos sobre as quais você se sente inseguro, confuso ou mal informado; sua curiosidade, os paradoxos ou sentimentos de perplexidade sobre a situação. Em resumo, ao explorar os dados, você deve examinar a situação sob diferentes pontos de vista para determinar quais são mais importantes para o completo entendimento da situação e a correta descrição do problema.

4.6 Comportamento inovador Segundo Sarkar (2008) o comportamento inovador pode estar fortemente relacionado ao comportamento empreendedor, tendo em vista que os desenvolvimentos do espirito empreendedor e da inovação já não podem ser vistos como uma escolha e sim, como uma necessidade. Dentro deste contexto, é importante ressaltar que para que se tenha inovação é necessário um conjunto de elementos que contribuirão para a cultura inovadora na organização, capítulo 4

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Para os teóricos contingenciais o desenvolvimento da estratégia de uma organização e por consequência sua forma de se comportar no mercado depende de vários fatores: do porte da empresa, da sua tecnologia, da hostilidade do ambiente externo e da estabilidade do seu contexto e entre outros. Para os pensadores da escola ambiental o ambiente apresenta-se à organização como um conjunto de forças gerais que conduzirão o processo de geração da estratégia e do comportamento da organização, ou seja, a empresa deve responder e se adaptar a essas forças ou ficará fadada ao fracasso e será eliminada (MINTZBERG, 2000). Podemos, então, citar que para o comportamento inovador do empreendedor ou empresa, temos como principais características a disposição; curiosidade; a observação, a estratégia e a criatividade. Podendo levar ao processo de cultura organizacional, que veremos no próximo capítulo. 4.6.1 Disposição A disposição referida no processo inovador do empreendedor, está relacionada ao perfil psicológico, mostra que a psicologia do empreendedor está estruturada em dois aspectos: a capacidade de controle e a necessidade de conquista. A vontade ou disposição de conquista por parte dos empreendedores gera um comportamento associado a assumir riscos moderadamente, enquanto a capacidade de controle refere- se ao lócus interno de controle que corresponde o indivíduo atribuir o resultado do seu sucesso ou fracasso ao seu comportamento e não, nos fatores externos ou ao acaso (BESSANT; TIDD, 2009). 4.6.2 Curiosidade A expressão em inglês thinking outside the box, cuja tradução literal é pensando fora da caixa, é uma metáfora muito recorrente no âmbito empresarial, que significa pensar de uma maneira não-convencional, por uma nova perspectiva. A “caixa” deve ser interpretada não somente como o ambiente que nos circunda, mas principalmente como o modo de elaborarmos nosso raciocínio e agirmos.

Deste modo a curiosidade no âmbito do desenvolvimento de uma percepção criativa, que esteja além da visão do senso comum, deve ser encarado como um novo processo de aprendizado. A ação de aprender está diretamente

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relacionada às habilidades associativas e criativas do indivíduo, muito mais do que a capacidade de armazenar e decorar informações. Em outras palavras, terá um aprendizado mais eficiente o profissional que refinar sua percepção e souber correlacionar as informações que recebe. Cientistas argumentam que as pessoas que obtêm melhor desempenho intelectual durante e após o processo de aprendizagem são aquelas que procuram interagir e se envolver profundamente com o tema em questão. Isso significa formular perguntas, estabelecer relações entre a nova informação e elementos que são presentes em suas vidas, extrapolando a esfera profissional. Tratam-se, essencialmente, de pessoas que não se contentam com somente uma abordagem explicativa, mas que recorrem a mais de uma fonte de informação. A curiosidade, portanto, é uma habilidade que pode ser exercitada por meio da observação, da criação de mapas mentais e hipóteses. Organizar pensamentos usando organogramas, fluxos, listas, anotações ou desenhos pode ser uma excelente maneira de visualizar e entender o modo como a mente está interpretando e alocando cada informação. A leitura constante e variada de diversas fontes e sobre diferentes temas é um dos meios mais eficientes de se atingir uma forma de pensamento plural. Um incentivo simples e didático é questionar-se sempre: quando foi a última vez que eu me interessei por algo desconhecido, que me propus a ler ou a fazer algo novo? Enfim, quando eu tentei “sair da caixa”? Ser curioso com objetivo de empreender e inovar. 4.6.3 Observação Quanto a observação vale ressaltar o olhar atento do empreendedor ao ambiente, sendo que esta é a matéria-prima da inovação. “Este tipo de observação também denominada de observação espontânea, informal, ordinária, simples, ocasional ou acidental se caracteriza como sendo o registro e recolhimento de fatos da realidade sem que seja necessária a realização de perguntas diretas ou sejam utilizados meios técnicos especiais. Geralmente, é empregada em estudos exploratórios e não tem um planejamento rígido ou recursos de controle pré-estabelecidos.” O que muitos não percebem é que a inovação começa com uma atitude simples, porém importante: a observação. Como exemplo temos a Alpargatas, que só começou a fabricar as havaianas monocromáticas depois de observar que os

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consumidores invertiam o solado para deixar as sandálias mais bonitas. Claro que depois teve um longo processo de reposicionamento de marca, mas a origem da mudança começou com uma simples observação de mercado. Definido o problema a estudar/ investigar, inicia-se uma reflexão sobre os possíveis fatores e determinantes maiores relacionados ao problema, possibilitando uma maior compreensão do mercado. Sendo que ,uma empresa inovadora requer, antes de tudo, atenção. • Observar as necessidades do cliente, • Ouvir as sugestões de colaboradores, • Trocar ideias com fornecedores no dia-a-dia. Observação de Tendências é necessário compreender as tendências que influenciam o nosso dia-a-dia e prever quais e quando vão ocorrer mudanças e como nos afetarão. Como exemplos de observação de tendências podemos citar: • alarmes contra roubos em residências e automóveis, que são decorrentes da insegurança nas grandes e médias cidades. • refeições prontas e semi-prontas, estes em face de maior participação da mulher no mercado de trabalho. • Lotações, que são observados devido à deficiência nos sistemas públicos de transporte. Normalmente uma boa oportunidade está focada em observação: Dentro deste contexto algumas necessidades são identificadas, Observe quais as necessidades que esta oportunidade busca atender ou quais problemas poderão ser resolvidos; Observação e análise. Não é possível identificar uma oportunidade se você não for um bom observador, portanto será necessário usar ferramentas que te ajudem a fazer análise desta observação. Isto é fundamental para conseguir uma identificação mais precisa. Observe o fluxo de pessoas, observe os costumes, a frequência de repetição de determinados hábitos e costumes e descobrirá possíveis oportunidades. Algumas vezes será necessário reagir de formas diferentes das habituais, sair da sua área de conforto.

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4.6.4 Estratégia “Por mais que as organizações tenham planos estratégicos bem definidos, há um marco crítico neste processo, que se trata exatamente da implementação de estratégias. • Estudos revelam que as organizações falham em cerca de 70% das tentativas de implementação de novas estratégias. Metodologia de Formulação Estratégica

Identidade Organizacional Negócio Missão

Metas Organizacionais Análise Interna Forças e Fraquezas

Visão Ações Estratégicas Crenças e Valores

Objetivos / Política / Projetos e Feedback

Análise Competitiva Cenários Oport. / Ameaças

PLANO DE AÇÃO

Figura 4.3 – Fonte: Safari de estratégia.

Sistema de Planejamento Estratégico, aliado a uma liderança eficaz, representa uma filosofia de trabalho cuja essência é organizar, de maneira conjunta e disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador. As Diretrizes do Planejamento Estratégico propõem o desenvolvimento de planos. Podemos citar que os planos permitem que: • A organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos; • Membros da organização executem atividades compatíveis com suas metas e com os métodos escolhidos; capítulo 4

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• Que as inovações sigam o rumo desejado pelo planejamento; • Que medidas de acompanhamento sejam aplicadas para que se possam adotar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório. 4.6.5 Criatividade “Seja menos curioso sobre pessoas e mais curioso sobre ideias.” Marie Curie “Ideias criativas nascem de combinações nada usuais. A melhor solução não será algo em que todo mundo pensa.” Steven Smith Para trabalhar a criatividade podemos citar alguns pontos como: A rotina: A única maneira de expandir seus horizontes criativos é se cercar de uma vasta gama de perspectivas e de experiências. “A diversidade permite novos estímulos” A rede: “Alguém com menos expertise pode farejar suposições invisíveis imediatamente” As regras mentais: Para treinar a mente para ser mais aberta, é preciso dedicar uma meia hora por dia a pensar em coisas impossíveis. Deixar o pensamento vagar e trazer ideias, mesmo que sejam absurdas, bobas ou divertidas. “O humor ajuda muito a afrouxar as restrições mentais” O ambiente: As pessoas mais criativas estão sempre de olho em coisas interessantes ao seu redor, mesmo quando elas não servem para nada do que estão desenvolvendo naquela hora. “Quem se encasula em sua cabeça não percebe ideias criativas que passam sob seu nariz”. Observa-se que existem fatores associados e relacionados entre si, que podem tanto estimular quanto inibir a inovação e o empreendedorismo nas organizações. Quanto a existência de uma atitude criativa, podemos citar alguns aspectos fundamentais: • Procura contínua de novas soluções e alternativas; • Motivação própria para realizar um progresso significativo, para superar um desafio do trabalho em si, sem sujeição a estímulos externos; • Originalidade na utilização de novos enfoques e de novos métodos, relacionando elementos sem relação aparente; • Individualismo, determinação pelo sucesso e auto-confiança;

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• Inconformismo com a situação existente e desejo de melhora contínua; • Especialidade em uma área de conhecimento. Ambiente externo

Missão e estratégia

Comportamento de liderança

Estrutura e tamanho

Cultura organizacional

Recursos e tecnologia

Atmosfera organizacional

Práticas de gerenciamento

Requisitos de tarefas

Sistemas, políticas e procedimentos

Habilidades e capacidades

Necessidades, motivos e estilos individuais Processos psicológicos e organizacionais Desempenho e bem-estar individual e organizacional

Figura 4.4 – Fonte: Bessant e Tidd (2009, p.61).

A criatividade possibilita que você adquira certa autonomia, que o leva a adotar uma postura empreendedora não só na sua vida profissional, como também na pessoal. Você a utilizará nas situações em que precisa encontrar soluções para determinados problemas. Para aprimorá-la, busque ter ideias que tragam melhorias, pois a chave da criatividade está em ser inovador. Vale ressaltar, que alguns autores afirmam que o caminho para o sucesso está na capacidade de alocar nossas habilidades criativas para pensar e agir diferente, de forma a ser inovador em todas as situações que nos são apresentadas. Portanto, inovação é o fator principal para se aumentar as chances de atingir o sucesso em todos os aspectos de nossas vidas. Entendemos que, pode-se definir criatividade como uma aptidão para criar ou inventar; capacidade de produzir uma coisa que não existia; engendrar, inventar, fundar, estabelecer e fazer nascer; ou ainda um processo de formular ideias e hipóteses, testando-as e comunicando os resultados. Além disso, criatividade também pode ser a produção de uma idéia, um conceito original, útil que satisfaz tanto o seu criador quanto outras pessoas durante algum tempo. capítulo 4

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“Entretanto, no mundo empreendedor e/ou corporativo além de gerar novas idéias, essas idéias devem ser aceitas por outras pessoas e deve ter útil. Simplificando podemos dizer que: “A criatividade é um processo de criação de algo novo, seja uma idéia ou um conceito, que deve ser reconhecido pela sociedade e apresentar uma utilidade prática a seu destinatário”.

ATIVIDADES 01. Como você define Inovação? 02. Como eu faço para incentivar a Inovação em minha organização? 03. Quais são os diferentes tipos de Inovação? 04. Do que é composta uma boa Estratégia de Inovação?

REFLEXÃO Neste capítulo estudamos inicialmente os perfis para o processo de inovação tecnológica. Estudamos a evolução do significado da palavra inovação ao longo da história referenciado por vários autores, nos deparando com um dos conceitos mais atuais onde apresenta o empreendedor como inovador e a empresa de sucesso com perfil inovador, aquela que, busca a inovação sempre. Apresentamos a importância que a inovação de produtos e de processo possui no desenvolvimento econômico e as motivações do empreendedor e seus respectivos conceitos. Conhecemos algumas histórias de empresas que alcançaram o sucesso em suas jornadas com a inovação. Neste capítulo, estudamos com mais detalhes o desenvolvimento do comportamento inovador com relação a disposição, curiosidade, observação, estratégia e criatividade. Conhecemos, também, alguns pontos para solução de problemas com relação a inovação. Reunindo todo esse conhecimento apresentado neste capítulo temos uma base sobre o que é ser inovador e quais devem ser as características, habilidades e competências do empreendedor e da empresa dentro do contexto de inovação, para alcançar o sucesso.

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LEITURA Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a esse capítulo, consulte as sugestões abaixo: DE OSLO, Manual. Manual de Oslo. Recuperado de http://gestiona. com. br/wpcontent/ uploads/2013/06/Manual-de-OSLO-2005. pdf, 1997.. MALVEZZI, Felipe de Almeida. Marketing de patentes à inovação: um estudo multicaso em universidades brasileiras. 2013. PRANDO, R. A. Empreendedor e Sociedade: Análise do Perfil e de Uma Trajetória Social de Sucesso. In: V Encontro de Estudos sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, V EGEPE. São Paulo, SP, 2008.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BURR, R. J. L., IRWIN, R. D. New Business Ventures and the Entrepreneurship, 1985, p. 16-23. DOLABELA, F. A corda e o sonho. Revista HSM Management, 2010, p. 128-132. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. ELY, R.T., RESS, R. H. Outline of economics, 6 ed. 1937. HISRICH, R. D. et al. Entrepreneurship. 1986. HISRICH, R. D., PETER, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004. MAN, T. W. Y., LAU, T. Entrepreneurial competencies of SME Owner/Managers in the Hong PONTI, F. (2001): “La empresa Creativa”. Ediciones Granica. Barcelona. Kong Services Sector: a qualitative analysis. Journal of Enterprising Culture. v. 8. no 3, September 2000, p.235-254. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SALIM, C. S., NASAJON, C., SALIM, H., MARIANO, S. Administração Empreendedora: teoria e prática usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Ed. Campus: Elsevier, 2004. 226p. cap. 1, p. 1-17. SCHUMPETER, J. Can capitalism survive?, 1952. SHUMPETER, J. A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Vitor Civita, 1982. SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Nova Cultura, 1988. USSMAN, A. M. University and Entrepreneurship Development. In: Anais da International Conference of Academy of Business & Administrative Science (ABAS), Budapeste, 1998.

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5 Cultura organizacional para inovação

5. Cultura organizacional para inovação Já é de conhecimento que as pessoas produzem melhor se forem incentivadas e motivadas para isso. O mesmo serve para as equipes. Mas para que isso ocorra, os gestores devem estar atentos em buscar melhorar os seus processos e procedimentos que envolve as equipes de trabalho. Outro ponto que é essencial a ser trabalho pelos gestores refere-se a cultura organizacional, que deve favorecer uma competição saudável entre os membros, proporcionando a eles todos os recursos para que possam ter ótimas ideias, colocá-las em prática, produzir melhor, inovar, e consequentemente, gerar vantagem competitiva para a organização diante os seus concorrentes de mercado. Sempre procurando desenvolver o espírito empreendedor dentro da mesma. Diante disto, neste capítulo estudaremos pontos relevantes para entendermos a importância de focar esforços na cultura organizacional, preparar seus funcionários para serem bons gestores e despertar neles o empreendedorismo, além de dar liberdade e os recursos necessários para que possam trabalhar em suas ideias, desde que estejam alinhadas ao objetivo estratégico da organização. Transformando, dessa forma, todo o conhecimento gerado em inovação e vantagem competitiva.

OBJETIVOS • Compreender a importância da cultura organizacional para a inovação; • Aprender os principais conceitos do intra-empreendedorismo; • Entender a importância de possuir uma estrutura organizational orgânica; • Reconhecer que a organização deve focar em superar os obstáculos que impedem a sua inovação tecnológica e a vantagem competitiva; • Conhecer e aprender sobre grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora; • Conhecer e compreender o funcionamento do processo de avaliação da cultura intra-empreendedora.

5.1 O intra-empreendedorismo Em 1978, originou-se o termo intra-empreendedorismo, sendo intrapreneur a sua tradução original em inglês. O intra-empreendedorismo remota o em-

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preendedorismo interno em algum lugar e ao empreendedor interno de algum lugar como o seu agente. Esse lugar é a organização. Partindo desse raciocínio é possível afirmar que o intra-empreendedorismo é o empreendedorismo corporativo, embora são seja um conceito comumente utilizado na prática por organizações, embora tenha ganhado força nos últimos anos. Esse empreendedorismo corporativo pode ser definido como um sistema revolucionário que acelera as inovações tecnológicas dentro das grandes organizações, por intermédio do uso de seus talentos, os empreendedores (Pinchot III, 1987). O que ressalta a importância do papel do intra-empreendedor para a inovação tecnológica dentro das organizações. Outros tratam o intraempreendedorismo como uma forma de justificar a revitalização do desempenho das empresas em âmbito organizacional. Ressaltam, também, que essa revitalização deve estar condicionada aos objetivos organizacionais e aos objetivos e aspirações pessoais dos funcionários (Antoncic e Hisrich, 2003). Uma outra definição é dada por Hashimoto (2006) que descreve o intra-empreendedorismo como a utilização da criatividade dos funcionários, por parte da empresa, para que haja um desenvolvimento de serviços e produtos de forma inovadora para a empresa. Normalmente, o intra-empreendedorismo informal surge em empresas que não possuem um ambiente que favoreça a inovação. Os empreendedores que convivem com esse tipo de ambiente agressivo e com situações adversas prosperam e acabam forjando as suas competências nessas situações. O intra -empreendedorismo acelera as inovações, desafia as organizações a criar oportunidades e meios para que seus intra-empreendedores persigam e realizem as visões alinhadas à estratégia organizacional. Para que um ambiente favorável ao intra-empreendedorismo possa ser criado, Hamilton (2008), destaca cinco ações que as organizações podem praticar: • Recompensar o tipo de comportamento almejado: as boas ideias e suas implementações bem sucedidas devem ser recompensadas quando a organização busca um comportamento dirigido a inovação. • Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos: essa é uma ação que amedronta as organizações justamente por permitir que seus funcionários possam cometer erros, dando “carta branca” para cometê-los. Mas deve ser levado em consideração que muitas ideias inovadoras possuem o seu grau de risco, mas em contrapartida oferecem retornos financeiros diretamente proporcionais ao risco que correm, desde que a ideia dê certo.

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• Dar controle às pessoas: deve ser criado um ambiente aberto e de responsabilidade onde o controle sobre o conteúdo e processo estejam nas mãos dos intra-empreendedores, para que eles possam fazer as coisas como bem entenderem. • Fazer com que o aprendizado seja uma parte inerente ao negócio: existe a necessidade de que haja processos para a gestão de conhecimentos e ideias acessíveis a todos, frequentemente utilizados e revisados para que exista a disseminação da aprendizagem na organização, tudo isso para que seja possível a obtenção do máximo de vantagem sobre o sucesso e o aprendizado. • Promover transparência no negócio: a estratégia, o foco para o crescimento e desenvolvimento dos novos produtos,e a inovação como peça chave no futuro do negócio devem estar claro para todos os intra-empreendedores. Nesse contexto, o intra-empreendedor (ou empreendedor interno) é o indivíduo que a partir do momento em que possui uma ideia, recebe a liberdade, o incentivo e os recursos do seu local de trabalho. Ele se dedica de forma entusiasmada a fim de transformar a ideia em algo palpável, um produto de sucesso. Esse intraempreendedor é um funcionário que empreende dentro da própria organização para o desenvolvimento da mesma, dentro do planejamento estratégico da empresa. Uriarte (2000), apresenta que um funcionário pode vivenciar emoções, riscos e as gratificações que um produto, bem ou serviço gerado de uma ideia que ele pode oferecer sem que precise deixar a organização em que trabalha. Aqui podemos observar uma diferença entre o intra-empreendedor e o empreendedor convencional. Basicamente, o último em muitas das vezes se encontra na necessidade de abandonar o seu emprego para focar em sua ideia, assim, apostando todas as suas “fichas” em algo de alto risco para sentir-se útil e valorizado. Riscos que não impactam o intra-empreendedor, ele não precisa deixar a organização na qual trabalha para transformar em realidade os seus sonhos. Este empreendedor, recebe todo o apoio e incentivo necessário para que possa compartilhar o seu conhecimento tácito e o converter em realidade. Outra definição sobre intraempreendedor é dada por Hashimoto (2006) onde ele afirma que o intraempreendedor é qualquer indivíduo, funcionário de uma organização, que independente do seu cargo, faz uso do seu potencial e assume para si a responsabilidade de promover a inovação. Esse indivíduo trabalha o projeto como seu e procura a menor intervenção de terceiros no processo. Tira proveito de sua criatividade, poder, contatos e liderança para transformar

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projetos internos em negócios de sucesso. E de uma forma mais simplificada, Pinchot e Pellman (2004), o definem como aquele que “arregaça as mangas”, aquele que faz acontecer, o que reúne todos os recursos necessários para converter uma simples ideia. O intraempreendedor age dentro de uma empresa com as mesmas características do empreendedor. Ele é a pessoa que faz a diferença no ambiente organizacional. (Nunes, 2010)

Ou seja, o intra-empreendedor é aquele indivíduo que se destaca fazendo a diferença dentro da organização onde trabalha, sem medir seus esforços e os recursos que possui para fazer com que as coisas ocorram, transformando uma simples ideia em um grande empreendimento. Dessa forma, os incentivos e os apoios as iniciativas de indivíduos inovadores devem sempre ocorrer, pois são eles que se tornam os agentes de esperança e mudança para o futuro. Com isso em mente, as organizações devem implantar o intra-empreendedorismo na sua cultura organizacional (Uriarte, 2000). Existindo dessa forma, a inovação tecnológica em produtos e processos beneficiando a vantagem competitiva e o desenvolvimento empresarial, como visto em capítulos anteriores. Ou seja, as organizações que optam por adotar a cultura intra-empreendedora estarão introduzindo dentro de si um conceito que a beneficiará na sua colocação no mercado competitivo, já que os intra-empreendedores geram a inovação necessária para que exista a vantagem competitiva. Atualmente, ao identificar os apaixonados pelo o que fazem, os que gostam de singularidade e de se destacarem em grupo, almejando serem reconhecidos e admirados, as organização devem treinar esses seus colaboradores e funcionários para que possam despertar ou até mesmo adotarem suas capacidades empreendedoras e passem a atuarem como intra-empreendedores. Para que esse espírito empreendedor possa ser estimulado e resgatado no ambiente organizacional, se faz necessário a promoção do envolvimento pessoal. Três caminhos podem ser apontados para que esse envolvimento possa ser alcançado (Dantas, 2008): • A participação na gestão: os funcionários que possuem o espírito empreendedor têm chances reais de serem promovidos a cargos superiores dentro da organização, podendo atingir de forma rápida os vários níveis de gestão.

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• A participação no capital da empresa: ao modo em que vai ocorrendo a progressão empresarial por ações e ideias propostas pelos intra-empreendedores, estes são convidados a terem participação no capital da empresa, o que os torna sócios do negócio. • A participação nos lucros ou resultados da empresa: parte dos lucros do negócio é destinado em forma de prêmios aos intra-empreendedores que apresentarem ideias mais criativas e inovadoras, que ao serem implementadas geraram fortes sinais de progresso organizacional. Sendo assim, é possível afirmar que o principal objetivo desse empreendedorismo corporativo é beneficiar a inovação através de seus intra-empreendedores, gerando a vantagem competitiva com o objetivo de manter tais organizações em uma ótima posição de líder tecnológico e sustentável. Sempre considerando o intra-empreendedor como uma peça chave e estratégica para a organização, atuando no que envolve a aceleração de inovação proporcionando um fortalecimento organizacional diante do mercado. 5.1.1 Características e competências de intra-empreendedores

“deve possuir algumas características inerentes à sua personalidade, como determinação, perseverança, criatividade e ousadia, pois colocará seu cargo e seu emprego em jogo, enfrentará linhas hierárquicas rígidas, terá que lidar com falta de apoio e incentivo, sofrerá rejeições constantes às suas ideias e propostas, precisará superar entraves burocráticos e agirá muito na clandestinidade. Estes empreendedores são raros, porém valiosos para qualquer tipo de organização” (Hashimoto, 2006).

A respeito das características do intra-empreendedor, estas são bastante semelhantes com as do empreendedor. Pinchot III (1987), reuniu e apresentou algumas características presentes em indivíduos intra-empreendedores que são citadas a seguir: • Gostam de liberdade; • São auto-motivadas; • Reagem às recompensas e reconhecimentos; • Estabelecem metas de 5 a 15 anos;

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• Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos; • Sabem delegar, mas põem a mão na massa; • Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores; • São auto-confiantes e corajosos; • São cínicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua capacidade de superá-lo; • Têm atenção aos riscos e necessidades; • Focalizam os clientes; • Gostam de riscos moderados; • Não temem serem demitidos; • Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado. Em muitos casos, os indivíduos que possuem essas características são limitados da aplicação prática de suas ideias, e em muitos desses casos, não recebem incentivos para colocar os seus conhecimentos em prática nas organizações onde trabalham. De acordo com Pinchot III (1987), uma parte considerável dos funcionários com essas características citadas deixam as organizações por fustração em suas tentativas de inovar. Tais funcionários necessitam possuir a sua disponibilidade uma delegação de poder para atuarem tanto quanto for preciso a compensação material ou financeira. Na visão de Hashimoto (2006), o intra-empreendedor possui habilidade de interagir entre a parte tecnológica de um produto e a sua viabilidade comercial. Deve-se ir bastante além da formação básica e tradicional, havendo a necessidade de expansão das visões micro para uma visão macro do empreendimento, para que possa construir assim o sucesso do negócio. Segundo a visão de Hamilton (2008), estas são características peculiares dos intra-empreendedores: • São confiantes; • Possuem boas habilidades políticas e de negócios; • São “networkers”; • São inovadores. Ao imaginarem opções, eles descobrem oportunidades ocultas. Tal pensamento é uma obsessão e um fator-chave para o sucesso intraempreendedor. (Pinchot e Pellman, 2004)

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A seguir, a tabela abaixo representa a visão de Lanny Herron, professor americano, em relação ao comportamento intra-empreendedor: ÁREA

DESCRIÇÃO

CONHECIMENTO DO PRODUTO

Habilidades para entender o produto, o desenho, a concepção e o potencial.

NEGÓCIO

Habilidade para realizar as atividades funcionais de uma organização e entender o seu funcionamento como um todo.

SETOR LIDERANÇA

Habilidade para compreender o setor e as implicações de suas tendências e mudanças. Habilidades para motivar e influenciar o comportamento dos subordinados.

REDE DE CONTATOS

Habilidades para criar uma rede de contatos com pessoas influentes e tomadores de decisão.

ADMINISTRATIVA

Habilidades de planejamento e organização de atividades.

EMPREENDEDOR

Habilidades relacionadas ao reconhecimento de oportunidade.

Tabela 5.1 – Competências do intra-empreendedor.Fonte: Hashimoto (2006).

Hashimoto (2006), ressalta que o intra-empreendedor não deve ser visto como um gerente criativo, mesmo possuindo alguns aspectos semelhantes, mas na realidade o seu perfil tem um maior grau de semelhança com o empreendedor tradicional. O gestor procura a eficácia operacional, a promoção na carreira, é um indivíduo mais confiante, com mais energia e com perfil de controlador. Em contra partida, o intra-empreendedor está direcionado a ir além do melhor desempenho, gestão de riscos em busca de retorno a médio e longo prazo. Com o apresentado, torna-se possível verificar que uma variedade de características são responsáveis por definir o perfil intraempreendedor. É dever das organizações, e elas precisam, estimular e desenvolver esse perfil em seus funcionários e colaboradores com o objetivo de manter-se em vantagens diante os seus concorrentes. 5.1.2 Os dez mandamentos do intra-empreendedor Em organizações, sempre encontram-se hierarquias de autoridade, procedimentos, regras e formas “corretas” de como e quais procedimentos devem ser

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realizados para que as atividades sejam feitas. Essas características, comuns em empresas burocráticas, podem acabar gerando uma barreira à inovação. Pinchot (1985), apresenta uma lista com dez mandamentos, que segundo ele, são direcionados ao intra-empreendedor que esta em busca do seu espaço para que possa realizar as suas ideias dentro de grandes organizações, são eles: 1. Faça qualquer trabalho que precise fazer para que seu projeto funcione independentemente da descrição do seu cargo. 2. Divida o mérito sabiamente. 3. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que permissão. 4. Venha trabalhar a cada dia mais disposto a ser demitido. 5. Peça conselhos antes de pedir recursos. 6. Siga sua intuição com relação às pessoas; construa um time com os melhores. 7. Crie uma coalizão discreta para trabalhar em sua ideia; fazer propaganda muito cedo ativa o sistema imunológico da corporação. 8. Nunca aposte em uma corrida a não ser que você mesmo esteja competindo nela. 9. Seja fiel a seus objetivos, mas realista a respeito das formas de como alcançá-los. 10. Honre seus patrocinadores. Tal abordagem, como muitas outras que a sucederam no estudo do empreendedorismo e no intra-empreendedorismo, pode ser tida como abordagem um pouco “romântica”. Justamente pelo fato de não possuírem um embasamento científico. De qualquer modo, os ensaios proporcionados por esses autores possuem a sua relevância. 5.1.3 Estruturas organizacionais Em 1992, Russell e Russell conduziram um estudo através de um levantamento bibliográfico, o qual apontou que estruturas organizacionais mais orgânicas possuem uma ligação com um alto graus de inovação. Com esse levantamento bibliográfico realizado os autores destacaram três fatores dessas estruturas organizacionais. São elas: • Descentralização: a inovação, comumente, direciona a organização para um caminho desconhecido e, algumas vezes, as oportunidades que o mercado

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apresenta não são satisfatórias. Levando isso em consideração, é mais viável que a estrutura organizacional possa permitir a produção de muitas ideias, para que, dessa forma, algumas delas possam ser implementadas como inovações bem sucedidas. Esse tipo de estrutura descentralizada, tem a tendência de produzir uma situação na qual ideias sejam geradas com uma frequência maior do que em uma estrutura do tipo centralizada. Kanter (1983), ressalta que no tipo de estrutura descentralizada, os gerentes possuem grande autonomia e controle de recursos. Com isso, podem testar o maior número de ideias criativas que podem resultar em um maior número de inovações. A cerca de estutura centralizada, Pierce e Delbecq (1977), existe uma ampla cadeia de comando na qual as novas ideias passam antes de serem aprovadas ou alocados recursos para que seja executada. Sendo notável que ao centralizar esta sendo permitido a exclusão de ideias promissoras ou a negação de recursos, o que consequentemente, reduz as inovações adotadas com sucesso. • Formalidade: segundo os autores Kanter (1983) e Van de Ven (1986), a resolução de problemas presente nas inovações relacionados à incertezas ocorre de maneira mais fácil por intermédio de uma troca de informações de forma informal. Sobre essa troca, Zaltman, Ducan e Holbeck (1973), ressaltam que uma forte troca de informações entre os envolvidos nos processos inovadores é facilitada por estruturas informais. Essas estruturas permitem que o conhecimento ou as habilidades demandadas possam ser acessíveis pela equipe inovadora. Reforçando essa ideia, Russell e Russell (1992), destacam procedimentos formais ou um conjunto de regras não podem guiar membros da organização por meio das ambiguidades desses processos justamentente porque a inovação se representa como algo novo, uma nova atividade, e nessa situação os procedimentos e regras não foram, ainda, definidos. • Complexidade: a inovação em si ocorre em grupos, ela é uma atividade coletiva que precisa de diversas habilidades, e é em organizações complexas que elas são encontradas mais facilmente (Van de Ven, 1986). Esses três fatores citados sobre estrutura orgânica (descentralizada, informal e complexa) facilita o processo de inovação, porém, não explica como o intra-empreendedor deve ser estimulado e direcionado. Elas simplesmente solucionam os problemas de ambiguidade e os imprevisíveis que podem ser gerados pelo processo de inovação. De fato, não há regra ou procedimento que definem o jeito “certo” de ser criativo. Somente a experiência não provê um guia

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eficaz, que seja repassado adiante, aos gestores para a inovação. As estruturas orgânicas apenas contribuem com um contexto interno que permite que ocorra interações sociais e a troca de informações, sendo elas necessárias para que ocorra, sem limites, a inovação (Russell e Russell, 1992). O intraempreendedorismo ganha orça nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o espírito empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas ideias, através do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor conhecem a organização. (DANTAS, 2008)

5.1.4 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo Deve-se tomar um cuido em relação a visão das vantagens do intra-empreendedorismo, elas devem ser bem analisadas para que essa visão não se torne muito otimista a ponto de distorcer a realidade. O intra-empreendedorismo pode se tornar útil as organizações, porém, não é todo e qualquer problema que poderá ser resolvido com esse método. Com isso em mente, iremos analisar as vantagens do intra-empreendedorismo sob duas perspectivas, a da organização e do funcionário (Dantas, 2008). Para as organizações é vantajoso que seus colaboradores tenham uma visão de sócio e se dediquem como se eles fossem os donos do negócio, ou seja, aqueles que “vestem a camisa da empresa”. O “vestir a camisa” dos dias atuais são diferentes do passado. Fazendo uma analogia ao mundo do futebol: quando os jogadores chegam à um time eles se dedicam com todo o fevor, se apresentam, realizam entrevistas mostrando o seu amor ao clube como pessoas que jamais largariam o time, sendo fiéis a camisa do time. Porém, todo esse fervor pode ser deixado de lado quando ocorre assédio financeiro de um clube concorrente, e podem acabar transferindo esse fevor para o outro clube. E quando chegarem lá, irão estar jurando o seu amor ao novo clube, com o mesmo fevor, como se eles pertencessem ao clube deste pequenos. Atualmente, os recursos humanos não apresentam mais uma “fidelidade plena”, mas uma “fidelidade relativa”, são carreristas por natureza. Dessa forma, as organizações devem possuir a

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habilidade e a possibilidade de negociação com bons funcionários, em especial os intra-empreendedores, muito maior do que era exigido no passado. Na visão da organização, existe vantagem na prática do intra-empreendedorismo de forma pró-ativa. Já que o intra-empreendedor tem a possibilidade de implementar as suas ideias e as encaram como um desafio pessoal. Acreditando em suas ideias e na possibilidade de contribuição para o desenvolvimento organizacional, o intra-empreendedor se empenha em realizá-las. E por meio de motivações e premiações, a organização favorece a ação empreendedora uma nova velocidade que, de certa forma, permite que mais trabalhos sejam realizados, o que reflete em uma maior grau de produtividade. Outra vantagem que merece destaque é que, para a organização, se ela realmente quer reter e preservar os funcionários acima da média, a aplicação do intra-empreendedorismo torna muito menor a possibilidade de ter funcionários deixando a organização, o que torna esse índice de demissões muito menor. Partindo para a visão dos funcionários, as principais vantagens estão em relação a participação no capital da organização, nas decisões tomadas, na participação das constantes reuniões denominadas de brainstorms relacionadas a criação de novos produtos, serviços e melhorias de processo, incentivos as suas inovações e a “carta branca” para criar e inovar. Aqui podemos observar que é realizadas ações motivacionais que ressaltam a importância de se trabalhar com a parte psicológica dos funcionários. De simples empregados que apenas recebem e obedecem ordens, eles passam a serem mais ativos e mais participantes das decições da organização. Porém, uma análise crítica deve ser realizada, pois nesse contexto surgem algumas desvantagens, muitas vezes geradas pela distorção administrativas. A primeira desvantagens que podemos destacar é a excessiva competição intra -empreendedora, essa pode gerar problemas no que diz respeito na troca de informações entre os intra-empreendedores. Excessos não devem ser permitidos, pois podem gerar conflitos, como boatos, fofocas, sonegação de informações, tudo para a obtenção de mais poder. A competição deve sim existir, mas de forma controlada e sem excessos. Pois podem impactar negativamente sobre o trabalho das equipes inovadoras, que serão inevitáveis, caso isso ocorra. Outra desvantagem está relacionada ao fato de que o intra-empreendedorismo cobra dos funcionários, para que suas propostas sejam aprovadas, que sejam indivíduos que estejam acima da média, bem como os seus conhecimentos. De certa forma, isso parece ser algo positivo quando levado em consideração a possibilidade de se ter trabalhos de alta qualidade. Mas, deve ser levado

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em consideração, também, que isso pode acabar gerando, entre a mão-de-obra que nem sempre terá o conhecimento para a produção de boas propostas, um desconforto. Afetando assim, a autoestima desses funcionários, e prejudicar o empenho desses em capacitação para que possam melhorar. O intra-empreendedorismo pode acabar estimulando apenas premiações financeiras, o que apresenta uma outra desvantagem. Pois, nem sempre premiações financeiras é o desejável. Com isso, a organização pode acabar criando um ambiente propício a “mercenários”, aqueles que só trabalham pelo retorno financeiro. Apesar dessas desvantagens, a mais preocupante é o “apadrinhamento” que pode ser gerado pelo intra-empreendedorismo. Pois, podem gerar falsas competições e o estímulo a premiações injustas. Já que os apadrinhados terão vantagens sobre os não-apadrinhados. Isso pode ocasionar a estagnação profissional daqueles deixados em segundo plano por não serem aqueles que caem nas graças dos chefes. Os iluminados que não são tão iluminados assim. 5.1.5 Dificuldades e barreiras Um conjunto de boas práticas gerenciais para que se tenha um ambiente que favoreça o estímulo do intra-empreendedorismo são caracterizadas pelo investimento em ideias, no desejo por ser agente inovador, no desenvolvimento de visão empreendedora, no que tange o compartilhamento de riscos e recompensas, na institucionalização de mudança, incentivo a percepção de oportunidades, e ao reconhecimento de que a falha é importante para o aprendizado (Dornelas, 2001). Uma das grandes dificuldades, ainda segundo o autor, é a saída da zona de conforto. Como “nem tudo são flores”, existe um lado que possui um conjunto de dificuldades e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-empreendedorismo. Dornelas (2001), as categoriza em seis grupos: • Sistemas de recompensa, de controle opressivo, de definição de orçamento e de planejamento formais e rígidos. • Estruturas caracterizadas por um número elevado de níveis hierárquicos, controles rigorosos, atribuição de responsabilidade sem a respectiva autoridade, gerenciamento autoritário, e canais de comunicação restritos. • Barreiras relativas à gestão como falta de direcionamento estratégico, a ausência de pessoas empreendedoras na direção, o baixo comprometimento

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dos executivos, a ausência de metas relativas à inovação, a falta de visão da alta direção e a não existência de uma estratégia formal de empreendedorismo. • Políticas caracterizadas pelo excesso de burocracia, com a excessiva segurança e ciclos longos e complexos para a aprovação de novos projetos. • Características pessoais, tais como a resistência à mudança, a orientação ao curto prazo, o medo de falhar, a complacência e habilidades inapropriadas. • Cultura, cujas características serão exploradas no tópico 5.2. Muitos fatores da cultura, por serem a base do funcionamento de uma organização, impactam nos grupos. As principais características que definem esse grupo de barreiras são: frágil definição de valores pelas organizações, falta de consenso no que diz respeito às prioridades e conflitos de valores com as práticas do empreendedorismo. Na tabela 5.2 são apresentados de forma mais detalhada os principais fatores bloqueadores ou restrições para o intra-empreendedorismo. SISTEMAS

ESTRUTURAS

DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

Sistemas de avaliação e

Muitos níveis

Falta de metas de

recompensa

hierárquicos

inovação

mal digeridos Sistemas

Estrutura de

de controle

controle estreita

opressivos Sistemas inflexíveis de definição de orçamentos

Responsabilidade sem autoridade

POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS Ciclos de aprovação longos e

Muita documen-

gia formal para o

tação, excesso de

empreendedorismo

burocracia

alta direção

Medo da falha

complexos

Falta de estraté-

Falta de visão da

PESSOAS

Resistência à mudança

Complacência

às regras atuais

exageradamente formais

Gerenciamento top-down

definidos

Falta de consenso em relação às prioridades

da oportunidade com os valores atuais

Sistema de planejamento

Valores mal

Falta de adequação

Excessiva segurança ou fixação

CULTURA

Falta de compro-

Critérios de

Orientação ou

metimento dos

performance não

foco no curto

executivos sênior

realistas

prazo

e rígidos Canais de

Falta de referências

Talentos e

comunicação

(pessoas) empreen-

habilidades

restritos

dedoras na direção

inapropriados

Valores conflitantes com os requisitos necessários ao empreendedorismo

Tabela 5.2 – Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo. Fonte: Dornelas (2001).

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Os esforços das organizações devem ser focados em superar esses obstáculos. O incentivo a superação desses é fundamental para que seja promovido as inovações tecnológicas e as vantagens competitivas. 5.1.6 Casos de intra-empreendedorismo

Figura 5.1 – Boas ideias. Fonte:< http://www.ppq.com.br>.

Agora iremos conhecer três casos dentre os vários de intra-empreendedorismos. Os reunimos aqui para que possamos compreendê-los e adquirirmos uma base mais sólida dos benefícios e impactos do tema discutido, neste capítulo, para darmos continuidade a ele. • Votorantim Metais: além de beneficiar a empresa, o intra-empreendedorismo aplicado nessa empresa favorece também o meio ambiente. A Votorantim Metais, localizada em Vazante (Noroeste de Minas), passou a eliminar o uso de bombonas de sabão após aceitar a sugestão de um de seus funcionários. A situação era a seguinte: a empresa guardava os recipientes de plástico dos detergentes que eram utilizados para a limpeza de veículos e máquinas pertencentes a ela. Cada um desses recipientes armazenava 50 litros, e após esvaziados ocupava espaço na Votorantim Metais. Era utilizado 80 bombas por mês, esvaziadas possuíam cerca de 90 quilos. A solução encontrada foi a de sugerir ao fabricante dos recipientes a substituição das bombonas por contêineres retornáveis e com a capacidade de uma tonelada. Segundo o autor da ideia, José Humberto Pereira, da área de manutenção automotiva, “A prática adotada pela unidade Vazante pode ser aplicada em qualquer outra empresa que necessite

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de detergente automotivo, pois os ganhos compensam a troca da embalagem do produto”. Essa proposta foi posta em prática no ano de 2011 e reconhecida pela Feam (Fundação Estadual de Meio Ambiente). A unidade Vazante conquistou o 2º Prêmio Mineiro de Boas Práticas em Gestão de Resíduos Sólidos Industriais – Minas Menos Resíduos; • Construtora RKM: no início de cada ano, essa empresa elabora o seu Plano de Ação, que basicamente é composto por desafios para que os seus funcionários possam propor ideias inovadoras. A esses profissionais é dada a liberdade para pesquisar novos materiais, soluções e fornecedores de outros estados. Segundo Adriana Bordalo, diretora comercial e de relacionamento do grupo, “Apoiamos e incentivamos os funcionários para que possam contribuir com o desenvolvimento da empresa, seja na área técnica ou no crescimento pessoal dos demais colaboradores. As equipes são orientadas a sempre questionarem como 'fazer melhor', usando materiais diferenciados, procurando novas tecnologias e parcerias, reduzindo os impactos na natureza e procurando oferecer ambientes saudáveis e sustentáveis”; • Involves: a cada trimestre cada equipe dessa empresa se reúne com a intenção de definir objetivos coletivos e individuais que ultrapassem a rotina diária e que rendam algo diferenciado do cotidiano de trabalho. Com essa prática, além de conquistar uma equipe alinhada, a Involves, gera um ciclo virtuoso, onde cada indivíduo reconhece os seus objetivos traçados e as conquistas dos demais membros.

5.2 Avaliação da cultura intra-empreendedora 5.2.1 Cultura organizacional Shein (1986), definiu a cultura organizacional como um padrão hipóteses compartilhadas, onde o grupo adquiriu a medida que foi resolvendo os problemas de integração interna e adaptação externa, que funciona de forma a ser considerada válida. Dessa forma, a experiência adquirida pode ser ensinadas as novas gerações, ou novos integrantes como o modo “certo” de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

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Alguns indicadores: • Iniciativa individual: nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas; • Tolerância ao risco: nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos; • Direção: clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho. • Integração: capacidade de trabalharem de maneira coordenada; • Contatos gerenciais: fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos subordinados; • Controle: volume de regras e regulamentos; • Indentidade: grau de identificação das pessoas com a organização; • Tolerância: grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas. A cultura organizacional é compreendida em três níveis (Schein, 1986). São eles: • Nível de artefatos visíveis: ambiente oraganizacional, forma de se investirem, os padrões de comportamento visíveis. Neste nível de cultura organizacional, os dados são de fácil obtenção, porém, são difícieis de serem interpretados; • Nível de valores que governam o comportamento: representam somente os valores manifestos da cultura. Expressam o que os indivíduos reportam são a razão de seu comportamento, são idealizações ou racionalizações; • Nível de pressupostos inconscientes: determinam como os membros de uma equipe percebem, sentem e pensam. A medida em que um pressuposto está se tornando cada vez mais assumido, ele vai passando para este nível de pressupostos inconsciente. Martin (1992), categorizou de acordo com a literatura a cultura organizacional em três perspectivas: • Integradora: os seus princípios base são a homogeneidade e a harmonia, face ao benefícios que a sua concretização favorece aos membros a às organizações. Nessa perspectiva, a cultura é tida como “cimento social” por unir os membros da organização, como um conjunto de claras convicções, sendo também consistentes e consensuais e amplamente partilhado; • Diferenciadora: a divergência é considerada ela cultura organizacional como sua essência, sendo assim, pondo em causa a homogeneidade e o consenso da perspectiva integradora. A divergência de opinião, que é promotora

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de conflitos de interesses, pode levar à existência de culturas e sub cultura completa exclusão, por motivos propícios e condutas, que tanto conduz ao consenso como à oras para a harmonia da organização. Dependendo não somente da coexistência da sub cultura na cultura organizacional, mas também da coexistência de diferenças de poder e nos próprios conflitos de interesse. A existência de conflitos de interesse e de diferentes visões entre as pessoas, não são causadores de não harmonia nas organizações. A partilha de opiniões é fundamental das sub culturas, que caracterizam dessa mesma cultura; • Fragmentada: nesta perspectiva o foco de análise é o indivíduo. Dessa forma, a cultura organizacional é vista como “uma teia de indivíduos, relacionados casualmente de um modo ténue pelas suas posições mutantes, numa variedade de problemas, dependendo o seu envolvimento cultural, dos problemas activos a cada momento”. Sendo assim, vista conforme o momento e os indivíduos que a compõe. O indivíduo se torna a principal unidade de referência, o foco, em função dos problemas que enfrentam e pelo fato de que as organizações são constituídas por uma diversidade de sistemas organizacionais e sociais, sempre sujeita a mudanças. Na tabela 5.3 são apresentados de forma mais simplificada as perspectivas de abordagem da cultura organizacional de Martin (1992). ELEMENTOS

PERSPECTIVAS DE ABORDAGEM INTEGRADORA

DIFERENCIADORA

ESSÊNCIA

Homogeneidade e harmonia

Diferença e conflito

Ambiguidade

CONSENSO

A nível de organização

A nível de grupo

Multiplicidade de visões e ausência de consenso

MANIFESTAÇÕES

Relações de consistência

Relações de inconsistência

Falta de clareza e complexidade

MATRIZ CULTURAL

Uma e única

Várias e grupais

Múltiplas

Excluída

Canalizada para fora das subculturas

Enfatizada

Organização

Grupo

Indivíduo

AMBIGUIDADE UNIDADE DE ANÁLISE

FRAGMENTADORA

Tabela 5.3 – Perspectivas de abordagem da cultura organizacional de Martin. Fonte: Neves (2000). Adaptado.

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A cultura organizacional deve ser analisada dentro de vários níveis, citados anteriormente, e dentro dessas perspectivas para que possa ser comprovada a sua existência. 5.2.2 Cultura intra-empreendedora A cultura intra-empreendedora pode ser compreendida de diversas formas, duas delas serão tratadas aqui. Na primeira forma ela é tratada como a prova de existência de um clima organizacional favorável à inovação (Pinchot e Pellman, 2004). A cultura intra-empreendedora deve ser promovida e incentivada sob a responsabilidade dos líderes organizacionais, que ao promover e incentivar esse tipo de cultura devem incluir todos os funcionários, para que os mesmos sintam-se motivados em compartilhar os seus conhecimentos uns com os outros. A estratégia utilizada para promover e incentivar esse tipo de cultura deve, obrigatoriamente, estar relacionada com o intuito de geração de ideias, suas aplicabilidades e aproveitamento inseridas de tal forma nos produtos ou nos processos internos organizacionais. “Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinários. Um elemento essencial nesta tarefa é a criação de um ambiente para inovação, um campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar a inovação ou a desistir dela” (Pinchot e Pellman, 2004).

Para que haja a existência de inovação econômica na organização a mesma deve possuir fatores ou condições que a favoreçam. Segundo Pinchot e Pellman (2004), alguns desses fatores ou condições que favorecem essa inovação econômica são: • Transmissão da visão e do objetivo estratégico; • Tolerância a riscos, erros e falhas; • Apoio a intra-empreendedores; • Gerentes que patrocinam a inovação; • Equipes multifuncionais dotadas de empoderamento; • Tomada de decisão pelos executores; • Tempo discriminado; • Atenção no futuro;

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• Auto-seleção; • Nenhuma transferência de tarefas; • Sem fronteiras; • Comunidade organizacional forte; • Foco nos clientes; • Escolha de fornecedores internos; • Medição da inovação; • Transparência e verdade; • Bom tratamento pessoal; • Responsabilidade social, ambiental e ética; • Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). A segunda forma, que descreveremos aqui, de como a cultura intra-empreendedora pode ser compreendida é tratada por Dornelas (2001), que segundo o autor, é o “ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo”. Onde, mais uma vez, é de responsabilidade da organização estabelecer uma relação entre o empreendedorismo alinhada com os objetivos estratégicos organizacionais. Ou seja, de nada adianta empreender dentro de uma organização algo que não tem ligação nenhuma com os objetivos da empresa e nem irá fazer com que ela alcance as suas metas desejadas. Por tanto, deve haver um acordo com o ambiente de suporte ao intra-empreendedorismo e os objetivos estratégicos organizacionais. Sendo assim, o intra-empreendedorismo deve, obrigatoriamente, auxiliar a empresa a alcançar os seus objetivos estratégicos, e deve também ser levado em consideração que os funcionários precisam ser motivados por seus líderes para que empreendam internamente na organização. Pois os funcionários possuem um papel fundamental no funcionamento e no crescimento da empresa. O autor ainda apresenta alguns “ingredientes”, que nada mais são do que indicadores para que a cultura intra-empreendedora possa de fato existir. Esses indicadores devem ser fortalecidos e suportados pelas práticas de gestão empresarial com o intuito de que possa existir uma estratégia intra-empreendedora bem definida e ao mesmo tempo superar os obstáculos internos. Esses indiciadores são (Dornelas, 2001): • Desenvolvimento de uma visão empreendedora; • Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade; • Institucionalizar a mundança;

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• Alimentar o desejo de ser inovador; • Investir nas ideias das pessoas; • Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários; • Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante. Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança e se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará estas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram (DORNELAS, 2001).

Para promover o intra-empreendedorismo através do uso de boas práticas, Boas e Santos (2014) reuniram algumas delas que são citadas a seguir: • Propensão ao risco; • Recompensas; • Incentivos e reconhecimento; • Suporte da diretoria; • Recursos disponíveis (financeiros, tempo e organizacionais); • Ênfase em ações estratégicas e objetivos de longo prazo; • Propensão à mudança; • Liberdade de trabalhar (experimentar novos métodos). Antes de iniciarmos os estudos acerca de uma metodologia de avaliação de cultura intra-empreendedora apresentada por Hartman (2006), vamos conhecer os oito grupos de indicadores de uma cultura intra-empreendedora presentes nessa metodologia para a operação do ciclo estruturado que veremos mais adiante. Esses indicadores apresentados por Hartman (2006) foram formados a partir de uma revisão teórica feita pela autora com o objetivo de enumerar os fatores que são favoráveis ao desenvolvimento de um ambiente inovador. São eles: • Comunicação: aborda os indicadores que possuem relação com a visão da organização, com o planejamento estratégico, os objetivos, as metas, o foco no

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cliente, as decisões e os programas de incentivo. Ou seja, aborda os indicadores que demonstram como é realizado a divulgação, a comunicação e a disseminação dos anseios organizacionais entre os funcionários. Pois, os funcionários precisam estar cientes das estratégias que são adotadas na mesma pelos gestores, justamente por terem um papel fundamental no funcionamento e crescimento da empresa; • Processo decisório: aborda os indicadores como os prazos no qual os gerentes estão focados, por exemplo. É importante o foco gestor voltado para a responsabilidade social e ambiental, além da visão de futuro. Cumprir com o que foi prometido, dentro da visão, missão e estratégia organizacional é fundamental para que se tenha credibilidade entre os colaboradores e os gestores; • Incentivos e motivação: este é o ponto mais importante para que uma organização se torne intra-empreendedora. Pois, os funcionários não agem sem o devido incentivo. Deve existir um plano de incentivos ao compartilhamento de idéias entre empresa-funcionário para a criação de uma cultura intra-empreendedora sustentável. Não pode existir punição para os erros e fracassos cometidos na tentativa de gerar inovação. Os incentivos às pequenas inovações também devem ser avaliados, e elas devem ser inovações incrementais para que as pequenas melhorias ou modificações nos processos e nos produtos possam ser estimuladas. Para que isso seja possível, deve ser disponibilizado aos funcionários o fator tempo, para que exista a possibilidade de ser colocado em prática a criatividade; • Recompensas: aborda os indicadores relacionados com a recompensa após a geração de inovação, pois, caso não exista a devida recompensa, essa ausência de incentivo pode causar a desmotivação nos funcionários e paralizar a continuidade da inovação. As pequenas inovações e melhorias em produtos e processos, devem ser recompensadas de alguma forma, seja de forma financeira, psicológica ou socialmente. Uma forma de recompensa que, também, pode ser citada é a realização de manutenção dos funcionários os alocando em novos projetos quando estes forem implantados; • Autonomia: aborda os indicadores que tratam do erro da organização em querer se tornar intra-empreendedora sem que seja dada a devida autonomia aos seus funcionários. Se torna inútil a existência de planos de incentivos e de recompensas sem que os funcionários tenham a liberdade para praticarem o intra-empreendedorismo. Sendo assim, os funcionários devem possuir autonomia para agir, e por autonomia entende-se o fácil acesso aos recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos e compartilhar os riscos;

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• Liderança: aborda os indicadores que levam os funcionários a receber treinamento para se tornarem líderes. Pois, eles devem estar capacitados para, eventualmente, assumir as funções do seu superior de imediato sempre que for necessário; • Equipes: aborda os indicadores voltados a motivação entre os seus intra-empreendedores em relação ao senso de comunidade, de cooperação e de formação de equipes multifuncionais para a realização de projetos. As equipes multifuncionais são fundamentais para o compartilhamento do conhecimento e para que seja mantido o comprometimento que os funcionários devem possuir para com a inovação (Hartman, Reis e Kovaleski, 2004); • Controle e mensuração: aborda os indicadores relacionados com o monitoramento e controle, pois, toda a inovação gerada pelos intra-empreendedores devem ser monitoradas e controladas de forma contínua, para que, dessa forma, possa se alcançar a possibilidade de avaliá-las e a partir daí, recompensar os funcionários. A tabela 5.4 é apresentada de forma simplificada as características de cada um dos oito grupos de indicadores. GRUPO DE INDICADORES

CARACTERÍSTICAS

Comunicação Divulgação feita aos funcionários

Aspectos relacionados à visão da empresa, às metas, ao planejamento estratégico, aos valores, foco do cliente, programas de incentivo e decisões.

Processo decisório Percepção dos funcionários em relação aos gestores

Gestão baseada na responsabilidade social e ambiental. Credibilidades dos gestores. O prazo de visão dos gestores.

Incentivos e motivação Estímulo para promover a inovação

Existência de um plano de incentivos para promover a inovação. Permissividade em relação ao erro. Tempo para dedicar-se a novos projetos. Reconhecimento das pequenas melhorias. Plano de incentivos para compartilhar as ideias entre os funcionários.

Recompensas De que forma os funcionários são reconhecidos pela inovação

Reconhecimento financeiro, psicológico ou social. Manutenção das pessoas em novos projetos quando eles forem implantados.

Autonomia Liberdade dos intra-empreendedores para agir

Autonomia para agir. Facilidade de acesso a recursos. Liberdade para trabalhar em novos projetos. Compartilhar riscos.

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GRUPO DE INDICADORES

CARACTERÍSTICAS

Liderança Capacidade de assumir a posição do superior imediato

Capacidade dos funcionários de assumirem as funções do seu superior imediato sempre que necessário.

Equipes Trabalho cooperativo

Senso de comunidade e cooperação. Formação de equipes multifuncionais.

Controle e mensuração Acompanhamento das inovações

Monitorar e controlar as inovações realizadas. Visando a recompensa.

Tabela 5.4 – Grupo de indicadores de cultura intra-empreendedora. Fonte: Baseado em Hartman (2006).

O ciclo que foi estruturado por Hartman (2006), em seu trabalho, apresenta os grupos de indicadores estudados anteriormente como atitudes que podem ser desenvolvidas para o favorecimento da cultura intra-empreendedora (figura 5.2). Comunicação Processo Decisório Incentivos/ Motivação

Autonomia

Liderança Equipes

Recompensas

Inovação FEEDBACK

Controle/ Mensuração

Figura 5.2 – A cultura intra-empreendedora nas organizações. Fonte: Hartman (2006). Adaptado.

Inicialmente, os valores organizacionais são comunicados. Logo em seguida, o processo decisório deve ser baseado nos planejamentos de longo prazo que, por sua vez, são baseados em ações de responsabilidade social, ambiental e ética. É de fundamental importância a existência de programas que incentivem

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o compartilhamento das ideias para que elas sejam aplicadas. Dessa forma, a inovação ocorre quando os líderes e as equipes possuem a autonomia para atuarem e, consequentemente, gerar a inovação e por fim, eles poderão ser recompensados (Hartman, 2006). 5.2.3 Metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora Agora que já conhecemos os oito grupos de indicadores de cultura-intraempreendedora e o ciclo, também, desenvolvido por Hartman (2006) vamos conhecer a sua metodologia de avaliação da cultura intra-empreendedora, que foi apresentada em seu trabalho. Para essa metodologia, a autora fez o uso dos grupos de indicadores, já estudados, e construiu um questionário composto de vinte e cinco questões. Essa metodologia de Hartman (2006) permite a realização de medição do nível da cultura intra-empreendedora presente na organização de acordo com o somatório das respostas contidas no questionários. Para cada uma das vinte e cinco questões, presentes no questionário, Hartman (2006) atribuiu uma escala de respostas com suas respectivas pontuações que vai de 0 à 10, onde: S (sempre) equivale à 10 pontos; F (frequentemente) equivale à 8 pontos; R (raramente) equivale à 4 pontos; N (nunca) equivale à 0 pontos; e por fim, NS (não sabe) que é a única resposta que não possui pontuação. Dessa forma, o somatório máximo desse questionário totaliza exatamente 250 pontos. Para a criação e a validade dessa escala, Hartman (2006) baseou a sua escala no Ranking de Intra-empreendedorismo e Inovação que é promovido pelo IBIE (Instituto Brasileiro de Intra -Empreendedorismo) em parceria com a Revista Exame. Considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-empreendedoras sempre ou pelo menos frequentemente, estaria dentro desta margem de pontuação apresentada no referido ranking a nível nacional. Então, a resposta “S” seria igual a 100 % e a resposta “F” seria igual a 80 %. Seguindo esta linha de raciocínio, considerou-se que uma empresa que raramente promove atitudes intra-empreendedoras, deveria ter a metade da pontuação mínima de uma empresa intra-empreendedora, ou seja, a resposta “R” seria igual a 40 %. E, por fim, uma empresa que nunca promove atitudes intra-empreendedoras não teria pontuação alguma, ou seja, a resposta “N”, seria igual a 0 % (Hartman, 2006).

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Os resultados da aplicação desse questionário permite ser realizada a classificação das organizações das seguintes formas (Hartman, 2006): • IE (intra-empreendedora): envolve as organizações que possuem ambiente favorável à inovação em um nível elevado de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se sem a necessidade de aplicar vários ajustes em seu processos de gestão. Ou seja, já aplicam de forma favorável à organização os grupos de indicadores trabalhados neste capítulo. • MIE (medianamente intra-empreendedora): envolve as organizações que possuem um nível médio de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se necessitando de alguns ou de vários ajustes em seus processos de gestão. Ou seja, aplicam na organização os grupos de indicadores, mas precisam de melhorias para alcançar a classificação IE. • PIE (pouco intra-empreendedora): envolve as organizações que possuem um baixo nível de cultura intra-empreendedora, onde encontram-se necessitando de muitos ajustes em seus processos de gestão. Ou seja, podem até aplicar os indicadores, porém, aplicam de forma ineficaz. Dessa forma, encontram-se em um nível de cultura intra-empreendedora muito abaixo da média. Pensando em flexibilizar a pontuação, Hartman (2006) adicionou à pontuação do questionário uma margem de segurança de 5%, o que resultou na pontuação dos níveis de intra-empreendedorismo de acordo com o que está apresentado na tabela a seguir: NÍVEL

PONTUAÇÃO (COM MARGEM DE SEGURANÇA 5%)

IE – Intra-empreendedora

190 a 250 pontos

MIE – Medianamente Intra-empreendedora

96 a 189 pontos

PIE – Pouco Intra-empreendedora

0 a 95 pontos

Tabela 5.5 – Nível de intra-empreendedorismo. Fonte: Baseado em Hartman (2006).

No quadro a seguir você tem acesso ao questionário de avaliação do nível de cultura intra-empreendedora, estruturado por Hartman (2006), completo.

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QUESTIONÁRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA) a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questão. c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE)

ITEM 1 2 3 4

QUESTÃO COMUNICAÇÃO

S

F

R

N

NS

A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos o funcionário O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes

PROCESSO DECISÓRIO 5 6 7

As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 3 anos A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética

INCENTIVOS/MOTIVAÇÃO 8 9 10 11

Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários

RECOMPENSAS 12 13 14 15

Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são efetivamente utilizadas

AUTONOMIA 16 17 18

Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos inovadores Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na ausência de um superior

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QUESTIONÁRIO (CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA) 19 20

Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informações não estão presentes Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes

LIDERANÇA 21

Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for necessário

EQUIPES 22 23 24

As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área (Comunidade) O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos

CONTROLE/MENSURAÇÃO 25

A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas

Tabela 5.6 – Questionário de avaliação do nível de cultura intra-empreendedora. Fonte: Hartman (2006). Adaptado.

ATIVIDADES 01. Quais são as ações que as organizações podem praticar para que um ambiente favorável ao intra-empreendedorismo possa ser criado? 02. Sabendo que as estruturas organizacionais mais orgânicas possuem uma ligação com um alto graus de inovação, quais são essas estruturas? 03. Descreva o funcionamento do ciclo estruturado por Hartman (2006) referente a cultura intra-empreendedora nas organizações.

REFLEXÃO Neste capítulo estudamos, inicialmente, sobre o intra-empreendedorismo, o seu conceito, carcterísticas, competências e os mandamentos do intra-empreendedor presente na literatura, as estruturas organizacionais que o favorece, as vantagens e desvantagens sob a ótica

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da organização e do intra-empreendedor. Estudamos também, um conjunto de dificuldades e barreiras que inibem e bloqueiam o desenvolvimento do intra-empreendedorismo. E foram apresentados alguns casos de intra-empreendedorismo para que possamos ter uma noção melhor sobre o impacto desse tipo de empreendedorismo tanto no contexto econômico da empresa quanto no contexto ambiental. Para tratar da avaliação da cultura intra-empreendedora estudamos uma metodologia proposta e validada por Hartman (2006). Tal metodologia faz uso dos grupos de indicadores apresentados neste capítulo e por meio de um questionário composto de vinte e cinco questões, com uma escala de resposta com suas respectivas pontuações, a metodologia classifica uma organização em três níveis: IE (intra-empreendedora), MIE (mediamente intra -empreendedora) e PIE (pouco intra-empreendedora). Reunindo todo o conhecimento apresentado neste capítulo temos uma base sólida sobre o que é o intra-empreendedorismo e a sua importância no que se refere a inovação e a vantagem competitiva. Além de conhecermos uma metodologia para a avaliação da cultura intra-empreendedora para que as possíveis melhorias possam ser aplicadas.

LEITURA Para você avançar mais o seu nível de aprendizagem envolvendo os conceitos referentes a esse capítulo, consulte as sugestões abaixo: DUARTE, M. F., FERRAZ, S. F. S., MASCENA, K. M. C. O modelo intraempreendedor e suas interfaces com a gestão estratégica e a gestão de pessoas. In: XIV Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, XIV SIMPOI, São Paulo, SP, 2011. HASHIMOTO, M. Organizações intraempreendedoras: Construindo a ponto entre clima interno e desempenho superior. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2009. LIZOTE, S. A., LANA, J., GAUCHE, S., VERDINELLI, M. A. Comportamento intraempreendedor: Um estudo em instituições de ensino superior. Revista Gestão Universitária na América Latina, GUAL, Florianópolis, v.6, n.1 p. 233-252, jan. 2013.

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GABARITO Capítulo 1 01. Geração de inovação, e consequentemente a vantagem competitiva, para que as organizações possam alcançar um alto nível produtivo e econômico no mercado frente aos seus concorrentes. 02. São nove tipos de conhecimentos, são eles: Intelectual, Popular, Filosófico, Religioso (teológico), Sensorial, Declarativo, Científico, Tácito e Explícito. 03. O conhecimento tácito ou implícito, podendo ser comparado com privado, trata-se das experiências empíricas de cada indivíduo. O conhecimento que não pode ser transmitido por meio de escrita e somente está presente no cérebro do indivíduo. Existindo, dessa forma, um grande investimento individual, temporal e financeiro que é obtido por meio de acúmulo de experiência e um longo aprendizado. O conhecimento explícito e codificável, podendo ser comparado com público, trata-se do conhecimento codificado, formalizado e que possivelmente pode ser transmitido. É o conhecimento que pode ser armazenado fora do cérebro do indivíduo, por exemplo, revistas, livros, computadores, smartphones, discos rígidos e removíveis, e etc. Existindo dessa forma uma facilidade em sua distribuição de maneira abundante e a um baixo custo, assim, possui-se uma dificuldade em atribuir e defender os direitos de propriedade intelectual.

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04. Socialização – O compartilhamento do conhecimento tácito; Externalização – A criação de conceitos; Combinação – A construção de um arquétipo; Internalização – A difusão interativa do conhecimento.

Capítulo 2 01. Anovação tecnológica envolve a criação de novos processos, produtos, bens e serviços, e ainda, envolve modificações de melhorias em processos, produtos, bens e serviços que já existem. 02. A intenção, geralmente, é a de limitar a concorrência, garantir que população tenha acesso ao setor ou ainda, ter em suas mãos o controle de qualidade dos produtos. 03. Ela pode ser entendida como o aperfeiçoamento contínuo e gradual de produtos, serviços ou processos já existentes e corresponde à maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria, muito embora possuam signicativo impacto econômico. A importância das inovações incrementais para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de inovação são mais fáceis de serem geradas e, neste sentido, preenchem continuamente o processo de mudança nos mercados. 04. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume aos verbos “conceber” e “usar”. Invenção envolve a concepção de uma ideia, enquanto que inovação é o uso, de onde a ideia ou invenção é direcionada para a economia.

Capítulo 3 01. Percepção social: compreender os outros, o que inclui o entendimento correto de seus motivos, intenções e características; Expressividade: conseguir expressar suas emoções de forma a serem percebidas por outros; Administração da imagem: habilidades em utilização de técnicas com a finalidade de induzir reações positivas em outros indivíduos quando se encontram pela primeira vez; Persuasão e influência: proficiência em utilizar diversas técnicas para mudanças de comportamento e atitudes de outros indivíduos para a direção que se deseja; Adaptabilidade social: conseguir adaptar-se a uma grande variedade de contextos sociais e estar confortável com pessoas em seus mais diferentes convívios. 02. Assumir riscos, identificar oportunidades, conhecimento, organização, tomar decisões, liderança, dinamismo, independência, otimismo e tino empresarial. 03. Daniel Wjuniski: empreendedor que aprende; Flavio Augusto: empreendedor serial; Nelson Sirotsky: empreendedor herdeiro; Vilmar Ferreira: empreendedor nato; Aline Ferreira: empreendedor herdeiro.

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04. Conjunto da Realização: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos calculados, exigência de qualidade e eficiência, comprometimento; Conjunto de Planejamento: busca de informações, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento; Conjunto de Poder: Independência e autoconfiança, persuasão e redes de contatos.

Capítulo 4 01. Algo diferente, processo, produto que tem impacto. 02. Invista no conhecimento, forme grupos de ideias, recompense novas ideias, pare de punir qualquer coisa que cheira a fracasso, reconheça que o fracasso é muitas vezes uma parte crítica do processo de inovação. 03. Inovação é mais do que uma tecnologia sofisticada; Inovar é considerar diferentes propósitos estratégicos. Podendo ser dividida em áreas como: novos produtos ou serviços, novos canais de distribuição, novas estratégias de marketing. 04. Metas claramente definidas, um portfólio de projetos ou iniciativas de Inovação, um mecanismo para alocar recursos para executar esse portfólio e demarcações claras das áreas de foco para a Inovação.

Capítulo 5 01. Recompensar o tipo de comportamento almejado; Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos; Dar controle às pessoas; Fazer como que o aprendizado seja uma parte inerente ao negócio; Promover transparência no negócio. 02. Descentralizada, informal e complexa. 03. Esse ciclo começa com a ação de propagar os valores organizacionais, representada pela comunicação. Em seguida, os planejamentos de longo prazo devem estar contidos no processo decisório que deve estar baseado em ações de responsabilidade social, ambiental e ética. É importante que tenha programas que incentivem o compartilhamento de ideias para que elas sejam aplicadas amplamente e difundidas na organização. Quando os líderes e as equipes possuem autonomia para agirem, a inovação ocorre e deve ser recompensada.

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Inovação Tecnologica e Empreendorismo

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