Libro Gestion Tecnologica

lio Mario Rodríguez - Beriha Luda Cordero

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de

LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

CAPÍTULO 3 PROSPECTIVA 3.1 La curva "S" 3.2 La prospectiva 3.3 Métodos para el análisis prospectivo

CAPÍTULO 4

ÍNDICE INTRODUCCIÓN

PARTE 1. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA CAPÍTULO 1 LA TECNOLOGÍA Y SU GESTIÓN. 1.1 Introducción 1.2 Concepto de Tecnología 1.3 Gestión de Tecnología 1.4 Modelo Sistémico y Holístico 1.5 Ciclo Tecnológico CAPÍTULO 2 LA EMPRESA Y LA TECNOLOGÍA 2.1 La cadena de valor 2.2 Identificación de las actividades de valor 23 La cadena de valor adaptada a contextos inestables 2.4 Eslabones dentro de la cadena de valor 25 Eslabones verticales 2.6 La cadena de valor y la estructura del sector industrial 2.7 Subsistemas tecnológicos 2.8 Competencias medulares

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TECNOLÓGICA 4.1 Introducción 4.2 La estrategia y el estratega 4.3 Estrategia directiva o Corporativa 4.4 Estrategia operativa o de negocio 4.5 Estrategia de área funcional 4.6 Características de una buena estrategia 4.7 El Estratega 4.8 La planeación estratégica 4.9 Modelos estratégicos 4.10 La planeación estratégica tecnológica

CAPITULO 5 LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA 5.1 Principales diferencias entre proyectos científicos y tecnológicos 52 Qué es la innovación tecnológica 53 Factores claves para las innovaciones exitosas 5.4 La búsqueda de innovaciones del sector productivo 55 Importancia de la tecnología en la competitividad empresarial 5.6 El proceso de innovación tecnológica el 5.8 59 510 5- 1 -12 1

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* f diciones para la innovación Éxito y fracaso de las innovaciones tecnológicas La creatividad. - Talento Humano Desarrollo de la creatividad Organizaciones Creativas - Los roles críticos Proceso creativo de la Organización

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Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería CAPITULO 6 ^

LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN 6.1 Ciclo de vida del producto 62 Proyectos técnicos. 6.3 Desarrollo del proyecto 6.4 Selección de proyectos 65 Formulación del proyecto 6.6 El proceso de proyectos innovadores 6.7 Etapas en la ejecución de proyectos 6.8 Fuentes de conflicto en la ejecución de proyectos 6.9 El Gerente de proyectos 6.10 La gestión de la incertidumbre

Julio Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

93 9.4 95 9.6 9.7 9.8 99 910

Modelo del proceso de la comunicación Comunicación en la Empresa Barreras y fallas en la comunicación Hacia una comunicación eficaz Flujos de información Categorías de la información industrial La información y la futura organización Sistemas de apoyo de decisiones

PARTE 2 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA UNIVERSIDAD - EMPRESA

CAPITULO 10 CAPITULO 7 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN. 7.1 Características clásicas de una organización 7.2 La organización para la innovación 7.3 Niveles de aprendizaje de una organización inteligente 7.4 La organización que aprende 75 Formación de la estructura organizacional 7.6 Formas de estructuración 7.7 Unidad de I&D en la empresa

ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 10.1 Consideraciones Generales - La Política Industrial Global 10.2 Los actores Universidad - Empresa en el proceso de transferencia de tecnología 10.3 La Empresa 10.4 Las Instituciones de Educación Superior 105 Organizaciones de interface

CAPITULO 11 CAPITULO 8 MANEJO DE EQUIPOS 8.1 Grupo y equipos 8.2 Clima organizacional 8.3 El perfil de un equipo - estrategias 8.4 El equipo aprende 85 Reuniones. 8.6 Procedimientos de la Reunión

MARCO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 111 Transferencia de tecnología a operaciones 112 Dimensiones de la transferencia de tecnología 11 3 Definición de tecnología dura y blanda 114 Formas de transferencia de tecnología 115 Tipos de transferencia de tecnología f arámetros que influyen en una transferencia de tecnología internacional

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CAPITULO 12 CAPITULO 9

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COMUNICACIÓN 9.1 Función de la comunicación en las Organizaciones 9.2 El propósito de la comunicación

ALGUNAS SUGERENCIAS DE PROTECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA j * l La oferta tecnológica Partes que pueden ser publicadas pero que deben estar patentadas. *

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12.3 Partes que deben ser tenidas en secreto 12.4 Mantenerse como dueño de la tecnología

Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

169 El acuerdo de servicios de ingeniería 16.10 El acuerdo de concesión 16.11 El caso colombiano 1612 Propuesta de Clausulado de contratos y Convenios Tecnológicos

CAPITULO 13 RELACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA 13.1 Beneficios de la relación universidad - empresa industrial 132 Problemas de la relación universidad - empresa industrial 133 Formas de transferencia de tecnología de la universidad

CAPITULO 14 ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE PROPIEDAD INDUSTRIAL 14.1 Nociones generales. Definición conceptual de los términos centrales del estudio 14.2 Importancia económica de la propiedad industrial 143 Bienes objeto de propiedad industrial 14.4 Fundamentos de la propiedad industrial

CAPITULO 15 LA PROPIEDAD INDUSTRIAL EN COLOMBIA 15.1 Normatividad vigente 152 Norma comunitaria andina 153 De las formas de propiedad industrial 15.4 Procedimiento para la concesión de derechos de propiedad industrial

CAPITULO 16 CONTRATO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 16.1 Normas generales que gobiernan los contratos en materia comercial Estructura del contrato y sus cláusulas fundamentales Contratos de colaboración empresarial Algunas modalidades de la participación empresarial El caso Colombiano Contratos de transferencia de tecnología El acuerdo de asistencia técnica El know-how «

BIBLIOGRAFÍA

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Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero


INTRODUCCIÓN A LA SEGUNDA EDICIÓN

La primera edición fue publicada hace algunos años en el que la crisis económica estaba iniciando y las empresas empezaban a sentir las presiones de un mercado abierto y el derrumbamiento de las barreras que las protegían. Las empresas de alguna forma eran abiertas al tema de la Gestión de Tecnología y había alguna demanda de consultoría especializada Hoy en día el panorama económico se ha empeorado, muchas empresas han desaparecido, la inmensa mayoría ha disminuido la producción para convertirse en comercializadoras de productos importados, han despedido su talento humano, fundamentalmente los mas capacitados y con experiencia por ser los más costosos, se pagan salarios de hambre a los ingenieros, etc. Pocas empresas tienen la capacidad de exportar y competir en mercados globalizados. Ante este panorama las empresas no tienen interés en invertir en asesorías en gestión de tecnología o en desarrollos tecnológicos. A lo largo de todos estos años he continuado recopilando información, hablado con empresarios exitosos y cada vez estoy mas convencido de que el camino correcto no es salir del talento humano que posee el conocimiento sino, como lo explican Nonaka y Takeuchi:" las compañías japonesas se beneficiaron de la incertidumbre (crisis), ya que se vieron forzadas a hacer que las ventajas que tuviesen en un momento determinado se volvieran obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas. Esta forma de pensar (el deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo) es característica de todas las compañías exitosas, no sólo de las japonesas.". La única forma es gestionando el conocimiento y convirtiéndolo en innovación. ^ compañías deben integrar el conocimiento, la tecnología y la innovación en U plan de negocios. Es la única forma de lograr una diferenciación estratégica S

en un entorno en cambio permanente. Esa es la responsabilidad del Gestor Gerente de la tecnología Gestión del

S capítulo cuarto presenta diferentes estrategias y formas de abocar la planeación con un contenido tecnológico. innovación es el resultado de una intención y esfuerzo organizacional, es una estrategia para volverse o continuar siendo competitivo. El capítulo quinto trata los procesos de innovación y el creativo, sus relaciones particularidades; n t a que la creatividad individual puede ser estimulada por la organización y que la creatividad grupal y organizacional es gerenciable, para volverla innovación. se c o m e

La innovación se alcanza a través de proyectos estructurados en las unidades estratégicas de negocios, estos proyectos deben ser gerenciados con especial cuidado por su mismo carácter innovativo, multidisciplinario y de riesgo. El capítulo sexto plantea este tema Las organizaciones que han incorporado la gestión de la tecnología en su misión, en la que la innovación es una estrategia competitiva se reestructuran para ajusfar y facilitar su funcionamiento en esa dirección. Este libro es una recopilación de algunos elementos de lo que incorpora la bón de la tecnología no pretende ser exhaustivo pero si lo suficientemente plicativo y sencillo como para que el lector conozca sus fundamentos y profun en sus componentes. Se ha dividido en dos partes: El sistema de la Gestión de la Tecnología y la ferencia de ella a través de dos de sus actores, la universidad y el sector producir La primera parte, El Sistema de la Gestión de Tecnología se le han añadido capítulos por lo que se divide en nueve capítulos, cuyo contenido es el siguien El primer capítulo trata de la tecnología y su gestión, se presentan diferen definiciones de ella y su concepción holistica y sistémica El capítulo segundo trata la empresa como un sistema tecnológico en la que los rentes subsistemas son tratados con el concepto de cadenaysistemadevalorde Cualquier plan estratégico debe introducir una visión prospectiva con el fin determinar cuales pueden ser los cambios del entorno y cómo influirán en empresa En el capítulo tercero se presentan los modelos de la curva "S" y 1 herramientas de prospectiva La planeación estratégica tecnológica da a la organización una dirección y u unidad cultural para enfrentar el entorno competitivo con éxito.

Se presenta en el capítulo séptimo la concepción de la organización que aprende como una forma exitosa de afrontar la innovación en todos los niveles incluidas las unidades de Investigación y Desarrollo (l&D). El elemento vital en todo este proceso son las personas. Direccionar a los grupos multidisciplinarios hacia su consolidación como equipos altamente eficientes y eficaces, es el principal objetivo de los líderes de los proyectos, el capítulo octavo propone formas de lograrlo. Los sistemas de comunicación son vitales para el funcionamiento correcto de la organización y para lograr comunicarse con el entorno; el capítulo noveno explora los elementos fundamentales del sistema

La segunda parte, la Transferencia de Tecnología Universidad - Empresa, Propiedad Industrial y Contratos, trata un tema siempre discutido en todos los niveles universitarios, empresariales y del gobierno, formalmente se considera como vital para el fortalecimiento de la capacidad tecnológica de la industria Es común en cualquier reunión en la que estén presentes los anteriores actores el que se hagan recriminaciones mutuas y se prometan mejores y más consolidadas alianzas; todos tienen diferentes formas de enfocar el problema y en última instancia quién define como se hacen las cosas es quien tiene el dinero; en este momento en la situación colombiana es el gobierno.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie Este tema es muy sensible en las universidades, por la falsa contradicción ent la autonomía universitaria y su compromiso por la vinculación con los secto industriales, no obstante esto, las presiones del entorno han hecho que se de rrollen y se consoliden procesos de cooperación entre ellos.

Con los temas tratados en este libro no se pretende abarcar toda la información y experiencia en ese campo, se quiere inducir a una reflexión de la complejidad de todo el sistema de la Gestión de la Tecnología y evitar análisis simplistas y reduccionistas, que pueden llevar a fracasos en las organizaciones.

En el capitulo décimo se hacen unas consideraciones generales de la diñé mica de la economía mundial actual y del papel que están desempeñando i sector público, las empresas, las instituciones de educación superior y las i ganizaciones de interface.

JULIO MARIO RODRÍGUEZ DEV1S

La transferencia de tecnología es más que un intercambio de bienes o de info marión, es un proceso que conlleva un cambio de actitud, un aprendizaje y ui preparacióa El capítulo undécimo presenta estos elementos. Sn el capítulo duodécimo se presentan algunas sugerencias de protección de i tecnología y su oferta tecnológica, elemento cada vez más usado por las or¡ ¡aciones cuando dicha tecnología tiene una vida útil muy corta o una posibilidad le ser copiada con relativa facilidad. Los comentarios sobre las ventajas y dificultades en la relación universidad • industria es abundante; el capítulo decimotercero presenta una compilación < los principales argumentos. Los siguientes capítulos son una colaboración de la Abogada Bertha Luc Cordero Otero, especialista en Derecho de los Negocios; en ellos se trata un 1 clave pero bastante desconocido en toda transferencia tecnológica: la Propie Industrial y los Contratos Tecnológicos. La actualización de este tema lo reate el ingeniero Jaime Mayorga. La claridad de la importancia de la propiedad industrial se alcanza cuando i le da un enfoque económico para la empresa y cuando se tiene claro qv bienes son los que pueden ser objeto de propiedad industrial. El capitulo < cimocuarto hace ese análisis. El capítulo decimoquinto hace un resumen de la normatividad de la prop» industrial en Colombia y algunos procedimientos para obtenerla se basa fuii mentalmente en las Decisiones del Acuerdo de Cartagena 16

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En el capítulo decimosexto se hace una detallada descripción de los diferentes táp de contratos relacionados con la tecnología, se considera muy importante este < tulo por cuanto la mayoría de las universidades apenas están iniciando sus < cias en este campo y algunos casos estudiados muestran una deficiente forma i contratación lo que genera conflictos y tensiones entre las partes interesadas

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lio Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

INTRODUCGÓN A LA PRIMERA EDICIÓN Para mí ia educación significa formar creadores, aun cuando ¡as creaciones de una persona sean ¡imitadas en comparación, con las de otra. Pero hay que hacer innovadores, inventores, no conformistas. }. Pieget La Gestión de la Tecnología es un término relativamente nuevo en el medio industrial colombiano, más no así en el entorno internacional (fundamentalmente en los países desarrollados). Es preocupante el constatar la casi carencia de información y de conocimiento que poseen la mayoría de los pequeños y medianos industriales referente a la tecnología y su gestión, como variables fundamentales en el logro de la competitividad. La apertura económica, y con ella la libre competencia en el ámbito internacional (distorsionada por algunas barreras comerciales que los países industrializados le imponen al tercer mundo), encontró a la industria nacional en un estado de desaf i l o desigual, con sectores relativamente fuertes que han incorporado alguna tecnología de punta y otros en una obsolescencia tecnológica evidente. Desdichadamente, estos últimos constituyen la gran mayoría del sector productivo. La idea de que modernizar una empresa es adquirir equipos nuevos es usualmente aceptada en el medio empresarial, las ha llevado a graves crisis financieras, a una imagen distorsionada de lo que es tecnología y a una prevención por parte de los empresarios en emprender un cambio tecnológico. El concepto de Gestión de la Tecnología no es fácil de entender ni de asimilar (se

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de usan otros términos como Gestión Tecnológica, Gerencia Tecnológica o T ca, Gerencia de la Ingeniería, etc); no obstante su nombre, se puede afirmar una organización ha incorporado o hace Gestión de la Tecnología cuando ese cepto hace parte de su cultura y ha sido incorporado en todos los niveles de de una manera natural, esto hace que la visión tecnológica de la empresa' lazos fuertes con el entorno y sea equilibrada con su ambiente interno, para respuestas de calidad a los usuarios, fortalecerse y crecer. La Gestión de la Tecnología no es la suma de sus elementos (Planeación gica tecnológica, prospectiva, estructura organizacional hacia la I&D, inn negociación y transferencia de tecnología, gerencia de proyectos de I&D, humanos orientados hada el cambio, etc); mas bien es una visión organfa fuerte y coherente, que incorpora como un elemento natural la tecnología en decisiones gerendales, la que determina y desarrolla al interior de la empresa elementos tecnológicos que le son útiles, la empresa debe ser vista como un intercambiando información, productos, servidos y recursos con un entorno mico y flexible; redefiniéndose, aprendiendo y cambiando continuamente.

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PARTE 1 GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA ELEMENTOS FUNDAMENTALES



1 LA TECNOLOGÍA Y SU GESTIÓN 1.1 INTRODUCCIÓN En diferentes foros y seminarios nacionales e internacionales se ha hecho referencia a que la crisis de algunas industrias no es el resultado solamente de las políticas macroeconómicas del gobierno sino de la poca habilidad de la industria en implementar programas en gestión de la tecnología (o gerencia de la tecnología) (Gaynor, 1996). Se hace énfasis en: • • • • •

Integrar la tecnología en los objetivos estratégicos de la compañía Ser proactivos en introducir nuevas tecnologías, nuevos productos, y nuevos procesos haciendo énfasis sobre el ciclo de vida Aumentar la productividad y mejorar el comportamiento de la comunidad técnica de la compañía Entender las necesidades de interdisciplinaríedad en la gerencia de los proyectos Analizar los recursos y la infraestructura para seleccionar eficazmente el alcance técnico del esfuerzo del trabajo

Para lograrlo se debe aumentar la comprensión de la gerencia general de las ganizaciones, del papel e importancia de la Gestión de la Tecnología; mientras <> suceda esto, las organizaciones fallan al no manejar su tecnología eficazmente, cientemente y con una economía en el uso de los recursos. Los proyectos nunúan demorándose en su implementación, en alcanzar los objetivos y las Pecificaciones y sobrepasándose en los presupuestos. 0|

ü998) afirma que "El imperativo en la tecnología es que una tecnología Penor de un competidor no puede ser ignorada por otros competidores, si no ^ a su propio riesgo".

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Tecnología como artefado- los diferentes elementos que incorporan sistemas tecnológicos que son usados en una aplicadón.

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Por tal razón, en este capítulo se tratarán los temas de la tecnología y su elementos fundamentales para entender las relaciones con los demás de los que contiene el libro.

Se define la técnica como: Relación práctica con los objetos (destreza), el conodmiento del material y de las posibilidades de transformarlo según sus características que le son propias y según la finalidad que se propone. Conjunto de procedimientos puestos en práctica para obtener un resultado determinado

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\2 CONCEPTO DE TECNOLOGÍA El concepto de tecnología es ambiguo. Lo mismo ocurre con su diferenciación de la ciencia con el que tiene muchos solapamientos y cruces. En el pasado existido la tendencia a objetivizar la tecnología, al asociada casi exclusivam a la máquinas y aparatos que funcionan (léenos), marginando los aspectos clonados con el conocimiento (Logos)la tecnología incluye más que máq * procesos e invenciones, es conocimiento práctico. Existen diferentes definiciones de tecnología, se presentan algunas de ellas ten! do las últimas un contenido más social: • • •

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• • •

•

Es el medio para desarrollar una tarea, incluye todo lo que es necesario convertir los recursos en productos o servicios InduyedconocánientoykKreairscsquesOT Es el cuerpo del conocimiento científico y de ingeniería que puede aplicado en el diseño de productos o servicios o en la búsqueda de n vos conocimientos. Es un paquete de conocimientos organizados de distintas clases (d técnico, empírico, etc) provenientes de distintas fuentes (descubrimientos tíficos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, etc) a través de m diferentes (investigadóa desarrollo, adaptación, copia, espionaje, expertos, Es el medio por el cual un producto o servido tangible o intangible produddo u ofrecido en el mercado Es la reflexión sobre las técnicas, o sea, la búsqueda de una fundamen del proceder de las técnicas y de sus resultados Es la colección total de medios en que los miembros de una sodedad proveen a sí mismos con las herramientas materiales y bienes de ella, la colección de artefactos y conceptos usados para crear una estru socio - política - económica avanzada El que - hacer de la cienda moderna y la utilizadón de artefactos, pone las técnicas como formas primordiales de la acdón humana

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DaumaslBasalla, 1991) propone un modelo de determinismo tecnológico. En él afirma que existe una lógica interna" de la tecnología, en la que un artefado no puede existir hasta que toda una serie de artefados previos lo hayan hecho. La tecnología puede ser descrita como un gran agregado de creencias que tiene su propio sentido de direcdón; eso no significa que los artefactos tengan vida de por sí, ellos son el producto de la escogencia humana y de su actividad. Los artefados están conectados entre sí afirma Daumas, en una cadena evolutiva solamente debido a que ellos interactúan con los seres humanos. Basalla Í1991]afirma además, que las nuevas espedes de cosas artifidales no son nunca creadones puras de la teoría, el ingenio o la fantasía; la tecnología evoluciona cuando aparece la novedad (cuyas fuentes son la imaginadón humana, las fuerzas socio económicas y culturales, la difusión de la tecnología y el progreso de la ciencia) en el marco de la continuidad. Cualquier sociedad, en cualquier época, genera un mayor potendal de desarro•°s tecnológicos del que puede llegar a explotar nunca Para que se conviertan parte de la vida material de un pueblo, deben estar de acuerdo con los valo? esidades perdbidas de la sociedad y en sintonía con su comprensión «aniñante de la buena vida". en

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GESTIÓN DE TECNOLOGÍA

Se sionet tecnológica como el conjunto de actividades y dedholísti \ reladonadas con la variable tecnológica, dentro de una visión uca de la organizadón, con el fin de ser competitivos en un mercado global. ede d e f i n i r l ag

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Betz (1998) presenta diferentes términos de tecnología: • •

Tecnología como invendón- el concepto genérico de tecnología Tecnología como un sistema- las diferentes configuradones de la teo Tecnología como ariicadón-los contextos de las diferentes aplicadi


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Larn (Gaynor, 19961 definen la gestión tecnológica como una colecdón de Os sistemáticos para manejar el proceso de aplicar conocimientos para extender de la ar4¡n.ñAv>A U..m

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Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería Por esto, el gestor de tecnología (gerente tecnológico) debe tener tres tipos de habilidades críticas e inter - relacionadas: 1.

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El gerente debe ser un nuevo gerente, en el sentido usual de poseer habilidades para implementar cambios organizacionales efectivos y asi mismo cambios tecnológicos Debe tener un entendimiento profundo y práctico de las estructuras institucionales que son afectadas y las que afectan el cambio; debe estar familiarizado con las tecnologías involucradas, pero también comprender las bases institucionales en las que esas tecnologías existen o van a operar. Debe entender los fundamentos de los mecanismos y trayectorias del cambio de las tecnologías relevantes y operarlos eficazmente con los sistemas políticos, económicos y gerenciales.

Tecnología es el conocimiento de la manipulación de la naturaleza para propósitos humanos. La etimología del término "tecnología" es indicativa del hecho que la tecnología es una forma de conocimiento. La tecnología es el conocimiento de hacer algo- conocimiento de una técnica funcional. El potencial de cualquier tecnología está limitado por la ciencia. Tecnología puede usar solamente naturaleza que ha sido descubierta. La tecnología puede mejorar sistemáticamente cómo manipular la naturaleza solamente en la medida en que la naturaleza extendida es entendida. Debido a esto la ciencia es esencial para el progreso tecnológico continuo, por lo que el gerente de tecnología debe tratar con la ciencia y con la tecnología

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La innovación tecnológica implica entre otras cosas la estructuración de un paquete tecnológico, según Waissbluth y otros iBid-Secab-Cinda, 1990; Arnold, 1986]. Se define como el conjunto de conocimientos empíricos o científicos, nuevos o copiados,de acceso libre o restringido, jurídicos, comerciales o técnicos, necesarios para producir un bien o un servicio. La figura 1.1 muestra el contenido del paquete tecnológico, los conceptos contenidos en el paquete son la tecnología del producto, de equipo, de proceso y de operación. + • •

•

La Tecnología del Producto: Son las normas, especificaciones, requisitos generales de calidad y presentación del bien o servicio. La Tecnología de Equipo: Son las características que deben poseer los bienes de capital necesarios para producir un bien o servicio. La Tecnología de Proceso: Son las condiciones, procedimientos y formas de organización necesarios para combinar insumos, recursos humanos y bienes de capital de manera adecuada para producir un bien o servicio. Tecnología de operación: Son las normas y procedimientos aplicables a las tecnologías de producto, equipo y de proceso, y que son necesarios para asegurar la calidad, la confiabiiidad, la seguridad física y la durabilidad de la planta productiva y de sus productos.

Existen problemas fundamentales en gerenciar la tecnología: • • • • •

Los avances en tecnología vienen de los sistemas de investigación. Las características en un sistema de productos viene del sistema tecnológico. Decisiones acerca de la tecnolo$a y el producto viene del sistema de la empresa Sin embargo, el éxito comercial viene de la percepción del consumidor del sistema de aplicación. Por lo tanto, la formula para el éxito comercial requiere de la integración apropiada de todos estos sistemas diferentes.

En una empresa, el rango de tecnologías que el gerente de tecnología se enfrenta puede ser caracterizadas como: • • •

Tecnologías de producto/servicio- tecnologías de producto. Tecnologías de manufacturas/servicios - tecnologías de producción. Tecnologías de información/operaciones para el control administrativo - tecnologías de la información.

PAQUETE TECNOLÓGICO ADAPTADO

FIGURA 1.1 Contenido de un paquete tecnológico [Bid-Secab-Gnda, 1990]

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La adecuada comprensión de estos cuatro tipos de tecnología es una de las da ves para entender el fenómeno de la innovadón.

Fase 4:

1.4 MODELO SISTÉMICO Y HOLÍSTICO Fase 5: La organización debe verse como un todo, en la que sus elementos constitu vos están reladonados entre sí, y estos con su entorno. El concepto de un sis ma significa mirar a una cosa, un objeto, como una totalidad inter-reladonad generando cambios y rodeado de un entorno. La tecnología hace parte y está e todos los procesos de la organizarión Un sistema abierto tiene entradas que proceden de su entorno y salidas que entregan a este. Las empresas y las tecnologías son sistemas abiertos. Una emp sa, visto como un sistema es una entidad legal y finandera, que adquieren recur sos de su entorno económico y vende productos y servidos a su entorno económic Una tecnología vista como un sistema es una totalidad funcional, transformand entradas de su entorno útil en salidas con significado a su entorno útil. Un sistema tecnológico es una configuradón de partes cuya operadón conjun' provee una transformación funcional Cualquier tecnología puede ser inventada diferentes configuraciones. Cualquier sistema tecnológico particular tiene una co figuración específica de una tecnología focalizada por una aplicación [Beta, 1998]. Dentro de un nivel de integración de las fundones del negodo en una compañí Gaynor presenta las que competen al gerente de tecnología

En el modelo sistémico, los elementos fundamentales a tenerse en cuenta son: •

•

•

Se define por fase las actividades dentro de la organizarión, iniciándose desde 1 más simple a la más compleja [Gaynor,1996]: Fase 1: Fase 2:

Investigación y Desarrollo (I&D). Generalmente bajo la responsa lidad de un gerente de I&D I&D, diseño y manufactura. La organización aprende que anadié dolé a la I&D el diseño e integrándolo a la manufactura del produ to mejora la calidad y los estándares. Requiere la integración de u grupo que cohesione las anteriores fundones.

Las siguientes fases competen a un gerente tecnológico Fase 3:

I&D, diseño, manufactura, mercadeo, ventas, distribudón y servido diente: Es d nivd mínimo en d que interviene d gerente tecnológk» Tic. la responsabilidad de integrar las ocho fundones con una muhiplid de subfundones en un sistema coherente y cohesionado. Para enfren a esta fase (y las que le siguen) se requiere una nueva forma de pensar un nuevo nvvteln

I&D, diseño, manufactura, mercadeo, ventas, distribudón, servido al diente, sistemas de informadón, recursos humanos, finanzas, compras, patentes y normas legales, reladones públicas y administración general. I&D, diseño, manufactura, mercadeo, ventas, distribudón, servicio al diente, sistemas de información, recursos humanos, finanzas, compras, patentes y normas legales, reladones públicas, administradón general, usuarios, proveedores y otras influendas externas e internas bajo el modelo de sistemas, se relacionan los recursos de negodos con los de infraestructura y las actividades; estas rdaciones son las que le competen al gerente de tecnología

Recursos: Son internos y externos a la organizarión y son interdependientes, estos son: gente, propiedad intdectual, informadón, características organizadonales, tecnología tiempo, clientes, proveedores, plantas y equipos, facilidades, finanzas. Infraestructura: Los elementos de la unidad de negodos de la infraestructura son igualmente importantes y determinan la viabilidad de los recursos. Infraestructura juega un papel importante en el comportamiento dd negodo. Estos son: Propósitos (misión), objetivos, estrategias, estructura organizadonal, prindpios guias, políticas y prácticas, actitudes administrativas, experiencia gerendal, apoyo a la innovación, aceptadón al riesgo y comunicación. Actividades: Los recursos y la infraestructura se aplican a alguna clase de actividad y puede ser clasificada de muchas formas diferentes. Cada una de esas actividades va a ser impactada de una manera diferente por los recursos y la infraestructura Las actividades son: Negocios, gerencia sistemas, proyectos, divisiones funcionales, grupos, individuos y extemalidades.

El modelo holístico integra tres unidades organizadonales internas con una cuarta extema a ella Incluye los elementos de la fase 5 anteriormente comentada • •

•

La génesis del producto: Provee la creatividad y la innovación para nuevos productos. Incluye I&D, diseño y manufactura Distribución: Esta unidad incluye el mercadeo, las ventas, la distribución y el servido al diente. Representa aquella requerida para interactuar con la fondón de génesis del producto para ponerse de acuerdo con su concepto, para definir el mercado, para encontrar los dientes, para negodar las ventas, para proveer al diente con servicios pre y post ventas, proveer nuevas ideas de negocios y atraer nuevamente al diente. Administradón: Las funciones administrativas tienen su propio conjunto de tecnologías incorporadas. Estas son: Recursos humanos, finanzas,

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Influencias de apoyo: Son organizaciones de productos y servicios que sirven de proveedores a la compañía Hacen parte también los clientes a los que va dirigido el producto pues ellos a la vez, influyen en este.

Este modelo espera creatividad e innovación de todo el talento humano en todos los niveles y en todas las tareas asignadas. Requiere entender los procesos y determinar el impacto de esos procesos antes de implementarios; la determinación de los niveles de creatividad y de rutina, y de la eficacia de las actividades de las personas.

1.5

CICLO TECNOLÓGICO

Tiempo

1 CWIENCIA TECNOLÓGICA

Jalonamiento de las necesidades expectativas

Justificación Oe Invenciones mercadeares

Sumanth afirma que la gestión de tecnología es un proceso continuo que envuelve cinco fases diferentes de la tecnología (Fig 12} •

•

•

• •

Fase de conciencia: La compañía tiene un mecanismo formal para estar consciente de las tecnologías emergentes relacionadas con las necesidades de la firma Fase de adquisición: Conlleva a la adquisición de una tecnología en particular. Para llegar a esta fase se ha realizado un estudio de factibilidad técnica y económica por parte de un grupo especializado de personas. Fase de adaptación: Se adapta la tecnología adquirida para su necesidad particular. Si se hace correctamente, la transición de la adquisición a la adaptación es suave y menos onerosa. Fase de avance: La tecnología adaptada es modificada para sacarle un mayor provecho económico. Fase de abandono: Es uno de los más críticos porque hay decisiones concernientes a la obsolescencia de una determinada tecnología Un retraso en la toma de decisión es critico para ganar en el juego de los negocios. Una salida antes de tiempo implica una perdida en el costo de oportunidad.

ABANDONO

ADQUISICIÓN

TECNOLÓGICO

TECNOLÓGICA

Obsolescencia

Por auto-generación o tranferencia ENTORNO EXTERNO E INTERNO

Demolocion

Factores que afectan el uso de la tecnología

AVANCE

ADAPTACIÓN

TECNOLÓGICO Innovaciones, envolviendo modificaciones mayores de la tecnología adquirida

Instalación

TECNOLÓGICA

4 promoción

Modificaciones menores de tecnología adquirida para necesidades especificas

FIGURA 12. El tíc/o tecnológico (Sumanth ,1996) El ciclo tecnológico se ajusta al proceso del flujo tecnológico en el cual todas las «enologías que son abandonadas después de ser mercadeadas, o de las invenciones que no son comerciales, son archivadas por un cierto periodo de tiempo (Figl.3)

IMAGINACIÓN H U M A N A

No Negociable

Mercadeo

2 LA EMPRESA Y LA TECNOLOGÍA

4• c i d o tecnológico

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Archivado

FIGURA 13 Ef proceso de flujo tecnológico (Sumantii, 1996)

para muchas empresas la tecnología viene siendo un instrumento que apoya la formulación de la estrategia de la empresa pero también puede servir como punto de partida en la definición de la misma Según esta última perspectiva la tecnología se configura como una variable estratégica capaz de proporcionar oportunidades competitivas a las firmas que sepan utilizarla adecuadamente. Dentro del ámbito definido por las teorías de los recursos y las capacidades, los conocimientos tecnológicos adquiridos por los individuos integrantes de la institución empresarial, han adquirido una importancia creciente. Entre los recursos intangibles que la empresa presenta y domina se encuentran sus conocimientos tecnológicos. Estos recursos intangibles permiten la obtención de sinergias cuando, acumulados y utilizados en un negocio determinado, asi como las capacidades tecnológicas medulares asociadas a los mismos, pueden ser usados simultáneamente en otros. Según lo anterior, se puede decir que la firma no es sólo una agrupación de negocios, sino un conjunto de competencias tecnológicas medulares. Con esas competencias tecnológicas medulares se persigue favorecer la capacidad de la empresa dentro del campo de la innovación tecnológica, a través de la valoración de las distintas tecnologías que domina en diferentes productos, situados probablemente en mercados que puede que no tengan nada que ver los unos con los otros. El concepto de competencias tecnológicas medulares da origen al término "potencial tecnológico". El potencial tecnológico de una empresa es recogido por un conjunto de competencias tecnológicas medulares que permiten satisfacer una necesidad en el mercado. La empresa es pues, un ente integrado horizontalmente por diversas unidades de negocio y cuyo nexo es el potencial tecnológico que comparten y pertenece a ella La medida económica de la contribución que una nueva tecnología hace a una empresa es cuanto más valor añade al negocio. El concepto de valor económico

añadido tiene dos conceptos 1) el valor añadido a los recursos que la empí transforma en productos para un consumidor, y 2) la utilidad obtenida en mercado del precio de venta relacionado con los costos de producción.

influye en las propias actividades de la empresa El producto de una empresa gventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La figura 21 permite ver más claramente este concepto.

La tecnología es esencial en la creación de valor porque provee las bases d conocimiento para las transformaciones que añaden valor para la empresa y q directamente afectan las utilidades. Las organizaciones son dirigidas hacia metas y crean transformaciones produ tivas para alcanzar estas metas. Cualquier organización puede verse como recibiendo entradas de su entom transformándolos en productos y enviándolos al entorno. Como un sistema d transformación abierto, la empresa: 1) adquiere material, capital y recursos d personal de la economía 2) transforma estos en bienes y servicios y 3) vende 1 bienes y servicios en los mercados de la economía

2.1 LA CADENA DE VALOR El valor del consumidor es una función de factores que caen en tres categorí aquellas que diferencian el producto, aquellas que bajan los costos y aquellas qu ' permiten a la organización responder a las necesidades del consumidor más rápidamenteíMiller, 1998). El marco de referencia de la cadena de valor ayuda a analizar las contribuciones de las actividades individuales en la empresa Michael Porter enfatiza la importancia de ver la empresa como un sistema de transformación abierto. El define la cadena de valor como la herramienta básica para examinar de una forma sistemática todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan, esto con el fin de analizar las fuentes de la ventaja competitiva La cadena del valor disgrega a la empresa en sus «actividades estratégicas relevantes» para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que Porter llama «sistema de valor». Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos usados en la cadena de una empresa Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas maneras. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como

Cadena de valor de Cadena de valor Cadena de Cadena de valor los proveedores de la empresa valor de canal de compradores

FIGURA 2.1. Sistema del Valor Porter define dos conceptos de suma importancia en primer lugar define cadena de valor como aquella herramienta que permite disgregar a una empresa en sus «actividades estratégicas relevantes» y posteriormente se refiere al sistema de valor como una cadena donde se tienen en cuenta todas las actividades desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final y donde, lógicamente, la cadena de valor de la empresa está incrustada Otros autores han definido la cadena de valor de forma similar. John K. Shank, en su libro «Gerencia Estratégica de Costos» define la cadena de valor cómo un método para descomponer la cadena, desde la materia prima hasta el usuario final, en actividades estratégicamente apropiadas, a fin de entender el comportamiento de costos y las fuentes de diferenciación. Y agrega posteriormente «La cadena de valor de una firma está incrustada en un sistema más grande, que incluye las cadenas de proveedores y clientes». J. C. Jarillo Mossi, expresa en su libro «Dirección Estratégica»: «Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final». La figura 22 muestra un modo de reflejar esta posición.

FIGURA 2.2. La cadena de valor del sector automotriz.

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Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, mostrada en la figura 23. Infraestructura

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FIGURA 2.3. La cadena de Valor Genérica La figura 2.4 es una herramienta muy clara de análisis de las partes constituyentes de la empresa Evidentemente este es un primer desglose Para ser operativo, cada parte de la cadena debe ser, a su vez, desglosada en sus partes diferenciadas.

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porter afirma que la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, ¿e su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

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julio Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la diferenciación. Las actividades de valor, actividades que componen la cadena de valor, son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función.

2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarías y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación fisica del producto y su venta y transferencia al comprador, asi como asistencia posterior a la venta; son similares al concepto de "funciones en línea" (Miller, 1998). Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa; son similares al concepto de "funciones de dirección". Actividades primarias

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Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria •

36

• FIGURA 2.4."Desglose parcial de la cadena de valor.

Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retomo a los proveedores. Las tecnologías representativas son las de transporte, de manejo de materiales, de almacenamiento y preservación, de sistemas de comunicación, de pruebas, y de sistemas de información Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensam-

ble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión y o p ^ ^ o n e s de instalación. Las tecnologías representativas son las de proceso básico, de ma- j teríales, de máquinas herramientas, de manejo de materiales, de j empaque, de mantenimiento, de pruebas, de diseño y operación de edificios, de sistemas de información. Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacena- ¡ miento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Las tecnologías re-, presentativas son las de transporte, de manejo de materiales, de empaque, de sistemas de comunicación y de sistemas de información. >• Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducidos a hacerio, como publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Las tecnologías representativas son de medios, de grabaciones de audio y video, de sistema de comunicación, de. sistema de información. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamient repuestos y ajuste del producto. Las tecnologías representativas son de diagnóstico y pruebas, de sistema de comunicación y de sistema de información. i

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Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Por ejemplo, para un distribuidor, la logística interna y extema son lo más crítico. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad,] el servicio representa una fuente de ventaja competitiva. Actividades de apoyo.

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Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor. Por ejemplo, en el desarrollo tecnológico, las actividades discretas podrían incluir el diseño, las pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades come la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.

na y edificios. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una «tecnología», como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación, y sistemas de información, comunicación y transporte. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de insumos, y a la interacción con proveedores. Desarrollo de tecnología. Cada actívicladdevalorrepresentatecrKáo^ wximientos (know how), prooedmientos, o la tecndoga dentro del equipo de procesa El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general ai esfuerzos por mejorar ei producto y e) proceso. El desarrollo de tecnología tiende a estar asociado con el o^partamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo No solamente se aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final pues, el desarrollo de la tecnología torna muchas formas, desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación media diseño de equipo de proceso, desarrollo de software sistema de información, tecnología piloto/planta y procedimientos de servicia Administración del talento humano. La administración del talento humano consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Esta afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. Infraestructura de la empresa La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeacióa finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

Dentro del marco de J. Hermida, la importancia de las actividades de soporte está dada por la secuencia en que se encuentran en la Cadena de Valor. La actividad de soporte más importante es la «Infraestructura» (ya que incluye todo lo relacionado con el sistema político), luego los «Recursos Humanos» (la «gente» de la organización) y luego la «Tecnología» y el «Abastecimiento». En cambio las actividades primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia en particular de la organización. Tipos de actividades. Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva -

•

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos empleados en la cadena de valor de la empresa Los insumos comprados incluyen materia primas, provisiones y otros artículos de consume, asi como los activos como maquinaría, equipo de laboratorio, equipo de oñá]

•

Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda etc.

Julio Mario Rodrigue» - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


(p •

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, etc. Seguro de calidad Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

tos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. La entrega oportuna puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logísticas extema y servicio.

En mucho sectores industriales, las actividades indirectas representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden jugar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas. Las actividades de seguro de calidad afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras.

Los eslabones entre actividades de valor surgen de varías causas genéricas, entre ellas las siguientes: 2.3 LA CADENA DE VALOR ADAPTADA A CONTEXTOS INESTABLES •

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones solicitadas puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad o con la inspección 100% de los bienes acabados.

•

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Así, una mejor programación tuna actividad indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas). Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. La inspección 100% puede reducir sustandalmente los costos de servicio en el campo. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la inspección de bienes acabados.

E. Kastinas, descompone la cadena de valor con el fin de tratar de buscar Ventajas Competitivas que «funcionen» del mejor modo posible en países de alta turbulencia Es así come surgen los conceptos de «Hard» y «Soft». Un empresario puede invertir en aspectos «hard». Esto es, aspectos que tienen qu ver con los bienes de capital e de use, inmuebles, equipos, nuevas plantas, et También puede invertir en los aspectos «soft». O sea inversiones en Cambio d Cultura, Mejoramiento de la Excelencia, Potenciación de Capacidad d Emprendimiento, Gestión del Conocimiento, etc.

•

A partir de aquí se puede reconocer una diferenciación básica y profunda en lo que podemos denominar «Ventajas Competitivas estáticas» y «Ventajas Com petitivas dinámicas».

•

Las Ventajas Competitivas estáticas se basan en las inversiones hard Sólo sir durante un tiempo determinado ya que se toman obsoletas con facilidad y,; más, pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuer barreras de salida Mientras que las Ventajas Competitivas dinámicas se basan. inversiones de tipo «soft», por ejemplo, la «buena relación con los clientes» es u~ ventaja competitiva de tipo «soft», pues, a pesar de costar tiempo y esfuerzo, significa sólo un desembolso de dinero.

La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

2.4 ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

2.5 ESLABONES VERTICALES Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canas- Estos eslabones, que Porter llama eslabones verticales, son similares a los estabones de la cadena de valor, - la manera en que las actividades de proveedores de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de na empresa (y viceversa). Asi, las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor, le

40

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un ¡ tema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacio das por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relación entre la manera en que sé* desempeña una actividad y el costo o desempeño de o*

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por ejemplo. Similarmente, los embarcos frecuentes de proveedores pueden reducir las necesidades de inventarío de una empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor puede rebajar el costo de manejo, y la inspección del proveedor puede evitar la necesidad de la inspección de entrada en una empresa. < Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa Es con frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como la empresa al influir la configuración de la cadena de valor de los proveedores para que junto optimicen el desempeño de las actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de la empresa y de los proveedores.


competir en una industria» el cambio tecnológico también juega un importante papel en conformar d patrón de diferendadon de producto en dsectrjrimiustnH puede aumentar o bajar los costos de intercambio, puede también influir en el acceso a la ¿istribudón al permitir a las empresas d evitar los canales de distribución existentes aumentar la dependencia dd sector industrial en los canales.

0

El poder de los compradores determina el grado en el que se tiene la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial sólo retomos modestos. El cambio tecnológico puede cambiar la relación de saldo entre el sector industrial y sus compradores e influir en la fadlidad de integración hada atrás del comprador.

También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa; y de los canales, come fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa Como con los eslabones de proveedor, la coordinación y una optimización con junta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

El poder de negodadón de los proveedores determina el costo de la materia prima y otros insumos. El cambio tecnológico puede eliminar la necesidad de comprar a un poderoso grupo de proveedores o, al contrario, puede forzar a un sector industrial a comprar a un nuevo proveedor; puede permitir que se usen varios insumos sustitutos en el producto de una empresa.

2.6 LA (MÉNADE VALmYUVESTlUJCTlJRADEL SECTOR

La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos productos puedan cubrir las mismas necesidades dd comprador. El cambio tecnológico crea productos completamente nuevos o usos de productos que sustituyen a otros.

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de un empresa como es un reflejo de la cadena de valor colectiva de los competidore La estructura determina las relaciones de salida con compradores y proveedores que reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la r en que se cíclenles márgenes con les c o m p r a

Finalmente, la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada Determina el grado al que las empresas que ya están en d sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre dios mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de oompetenda más altos.

Según Michael E Porter, para cualquier sector industrial, ya sea doméstico o ii cional o que produzca un producto o un servicio, sus reglas de competencia englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de n dación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (figura Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influenc los precios, costos, y la inversión requerida de las empresas en un sector. El ¡ de cada una de ellas es una función de la estructura de la industria o las i terísticas económicas y técnicas básicas de un sector industrial. 42

Las barreras de entrada determinan la probabilidad de que empresas nuevas < rán en un sector industrial y competirán por el valor. El cambio tecnológico puede 1 o subir las economías de escala casi en cualquier actividad de valor, es base de la < de aprendizaje, puede llevar a otras ventajas de costos absolutas, como diseños producto a bajo costo, también puede alterar la cantidad de capital requerido ¡

qtxdetominan la utilidad del sector industrial

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julio Mario Rodrigue* - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenier Luego, la estructura del sector industrial determina quien mantiene qué propor del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un! industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser < turado per las empresas sin importar los otros elementos de la estructura

papel respecto a que nación los explota La nación con el «diamante» más favorable será la que más probabilidades de convertir los acontecimientos causales n ventaja competitiva

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

2.7 SUBSISTEMAS TECNOLÓGICOS

El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un ¡ es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como' naturaleza de la rivalidad interior.

Los principales subsistemas que tiene una empresa son:

No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las nación tenderán a alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las fo mas de organización propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas pr las fuentes de ventaja competitiva de los sectores.

2.

Hay diferencias muy acusadas dentro de las naciones, y entre ellas, en las met que tratan de alcanzar las empresas, así como en la motivación de sus emplea dos y directivos. Las naciones alcanzarán el éxito en sectores donde estas met y motivaciones estén en línea con las fuentes de ventaja competitiva

4.

El liderazgo mundial no se deriva de una o dos empresas que obtienen econ mias de escala en el mercado interior. En la competencia mundial, las empr triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan unas a otras para mejorar e innovar. El papel de la causalidad. Los acontecimientos causales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera de control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva son los siguientes:

• •

Actos de pura invención. Discontinuidades tecnológicas Importantes (per ejemplo, la biotecnología; la microelectrónica). Discontinuidades en los costes de los insumos, come las producidas por las crisis del petróleo. Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Guerras.

Mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la ventaja competitiva en un sector? los atributos nacionales desempeñan un importante

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3.

5.

Subsistema de productos. Es la arquitectura conceptual de una linea de productos que una empresa diseña para venderla a un cliente. Subsistema de producción. Es el marco conceptual de la secuencia de procesos que una empresa usa para producir los productos. Subsistema de producción. Es la arquitectura conceptual de los canales por medio de los cuales la información acerca de la línea de productos y el acceso aJ intercambio de los productos, es provista por el empresario al diente Subsistema de comunicaciones. Es el marco conceptual de los medios y redes de comunicación para facilitar las decisiones y la coordinación de las operaciones de la empresa Sistema de gestión Es la arquitectura conceptual de los procedimientos de planeación y control para liderar, monitorear y evaluar las operaciones.

Las tecnologías en la empresa se pueden clasificar en: 1. 2. 3. 4. 5.

Tecnologías de producto. Tecnologías de producción. Tecnologías de distribución. Tecnologías de información. Tecnologías de gestión.

Las tecnologías para diseñar un producto son: •

Una tecnología medular para las actividades de transformación mayores de los productos.

•

Tecnologías de apoyo para los aspectos secundarios del producto

Las tecnologías para desarrollar un servicio: • • • •

La disposición. La entrega El catálogo. El mantenimiento.


Julio Mario Rodrigue» - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Luego, la estructura del sector industrial determina quien mantiene qué proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado per las empresas sin importar los otros elementos de la estructura

papel respecto a que nación los explota La nación con el «diamante» más favorable será la que más probabilidades de convertir los acontecimientos causales en ventaja competitiva

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

2.7 SUBSISTEMAS TECNOLÓGICOS

El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interior.

Los principales subsistemas que tiene una empresa son:

No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las naciones tenderán a alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las formas de organización propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las fuentes de ventaja competitiva de los sectores. Hay diferencias muy acusadas dentro de las naciones, y entre ellas, en las metas que tratan de alcanzar las empresas, asi como en la motivación de sus empleados y directivos. Las naciones alcanzarán el éxito en sectores donde estas metas y motivaciones estén en linea con las fuentes de ventaja competitiva El liderazgo mundial no se deriva de una o dos empresas que obtienen economías de escala en el mercado interior. En la competencia mundial, las empre triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan unas a otras para mejorar e innovar. El papel de la causalidad. Los acontecimientos causales son incidentes que tienen poco que ver con las t cunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera < control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemen" del Gobierno nacional. Algunos ejemplos que son de particular importancia j su influencia en la ventaja competitiva son los siguientes: Actos de pura invención. Discontinuidades tecnológicas Importantes (per ejemplo, la biotecnolc la microelectrónica). Discontinuidades en los costes de los insumos, come las producidas por 1 crisis del petróleo. Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Guerras. Mientras que los acontecimientos casuales pueden propiciar cambios en la taja competitiva en un sector, los atributos nacionales desempeñan un importan

1. 2. 3.

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Subsistema de productos. Es la arquitectura conceptual de una linea de productos que una empresa diseña para venderla a un cliente. Subsistema de producción. Es el marco conceptual de la secuencia de procesos que una empresa usa para producir los productos. Subsistema de prrxhjcáón. Es la arquitectura conceptual de los canales por medio de los cuales la información acerca de la línea de productos y d acceso al intercambio de los productos, es provista por el empresario al cuente. Subsistema de comunicaciones. Es el marco conceptual de los medios y redes de comunicadón para tadlitar las decisiones y la coordinadón de las operationes de la empresa Sistema de gestión. Es la arquitectura conceptual de los procedimientos de planeación y control para liderar, monitorear y evaluar las operadones.

Las tecnologías en la empresa se pueden clasificar en: 1. 2. 3. 4. 5.

Tecnologías de producto. Tecnologías de producción. Tecnologías de distribución. Tecnologías de información. Tecnologías de gestión.

Las tecnologías para diseñar un producto son: •

Una tecnología medular para las actividades de transformadón mayores de los productos.

•

Tecnologías de apoyo para los aspectos secundarios del producto

Las tecnologías para desarrollar un servido: *

La disposición.

* • *

La entrega El catálogo. El mantenimiento.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería 2.8 COMPETENCIAS MEDULARES Una competencia medular es una competencia con las tecnologías disponibl o habilidades que pueden ser usadas en muchos productos (Martín, 1995). Ui vez que una compañía se ha vuelto "maestra* en un grupo de competenci medulares, puede introducir, más rápido que su competencia nuevos y dive productos que emplean esa competencia Una competencia medular es algo que una organización hace mejor que s competidor, que la competencia no puede copiar rápidamente y que puede usado en muchos productos. Kantz y Lam (1996) usan el término de competencia medular a la optimizado integración, utilización y potencialización de las competencias tecnológicas, las co petencias administrativas y otros recursos. Las tecnologías, especial izaciones, habi' dades gerenciales y otros recursos son combinados en competencias medulares. Una vez que se han identificado o creado las competencias tecnológic estandarizándolas, se pueden crear una diversidad de productos de ellas. Las co petendas medulares toman bastante tiempo en desarrollarse, pero una vez que ell existen, se pueden introdudr nuevos productos de forma rápida y continua Competencias medulares

Figura 2.6 Competencias medulares (Kara y Lam, 1996) Una parte clave del pensamiento estratégico es: ¿Cuál es la competencia medular que se cuenta? ¿Qué se hao&mejor que la competencia? ¿ Qué competencias medu


se deben construir con un nivd alto de excelencia para que se complazca a los usuarios y se construyan barreras a las otras comrjañías que compiten contra I I C G O ^ se puede explotar nuestras competencias medulares de otra forma? Las organizadones de hoy día deben ser diseñadas alrededor de las competencias medulares. Las Unidades Estratégicas de Negodos deben estar diseñadas para compartir las competencias medulares. Las organizadones basadas en el talento humano deben asegurar a aquellos empleados que son portadores de competencia, guiar sus carreras y asegurarse que ellos son intercambiados y compartidos por las Unidades de Negocios. Normalmente para que las organizaciones obtengan las competenrias medulares a un costo apropiado, no es necesario hacer toda la I&D por si mismas sino identificar las tecnologías que pueden comprar o que pueden tener acceso en asodo con otra organizadón. Las tecnologías que son críticas a sus productos pueden cambiar súbitamente, por lo que deben tener la flexibilidad suficiente para cambiar de socios rápidamente, si es necesario (Martín, 1995).


Julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

3 PROSPECTIVA En la innovación tecnológica, el tiempo es un factor critico para ganar beneficios comerciales [Betz, 1998]. Hay una "ventana de oportunidad" para un innovador de ganar una ventaja competitiva y beneficios comerciales. De acuerdo a esto, es importante anticipar cual puede ser el cambio tecnológico y cuando ocurrirá. Las técnicas para anticipar el cambio tecnológico se han llamado "prospectiva tecnológica* El cambio tecnológico resulta de una actividad humana deliberadaanticipar, planear e implementar. La primera etapa en crear el cambio tecnológico es la anticipación - prospectiva y el segundo paso es la planeación tecnológica

3.1 LA CURVA-S Cuando se grafican los parámetros del comportamiento tecnológico sobre el tiempo, se encuentra que la mayoría de las tecnologías tienen formas similares. Este comportamiento es 1) crecimiento exponencial inicial, 2)sigue un crecimiento lineal y 3) se termina con una tendencia asintótica que lleva a un progreso lento. A esta gráfica se le llama la curva-S tecnológicatBetz, 1998 y Ettiie, 20001. Históricamente la mayoría de las innovaciones tecnológicas increméntales después de unas invenciones básicas han seguido esta tendencia En un principio, todas las invenciones básicas nuevas para una tecnología novedosa muestran un comportamiento Pobre, son diñóles y peligrosas de usar y muy costosas de producir. Después comienlas oportunidades para un mejoramiento técnico en la medida que los inventores y los ingenieros encuentran formas para superar las limitaciones de las invenciones originales. Usualmente hay un flujo rápido de ideas nuevas que permiten un comienzo exponencial en sus características usando el método de "ensayo y error*. 2 3 , 1

Eventualmente se prueban todas las ideas obvias y hay un mayor progreso y un trabajo más fuerte en las nuevas tecnologías. De esta forma comienza la fase lineal

julio Mario Rodríguez • Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería de la curva-S. Los investigadores científicos tienen un entendimiento mejor y: modelan el fenómeno en la que se basa la tecnología La ciencia entiende y explora los materiales y procesos y crea modelos para predecir su comportamiento. Con esta comprensión refinada los ingenieros pueden inventar nuevos mejoramientos a la tecnología Como el tiempo que se toma en hacer investiga-, ción y desarrollo es mayor que el método de "ensayo y error" iniciales, el desarrollo de la investigación pasa de exponencial a lineal. Finalmente debido a que la naturaleza es finita en todo fenómeno, el desarrollo tecnológico se acerca a lo finito en que se basa el fenómeno natural. A esto se le llama "límite natural" para una tecnología En ese momento, se tiene que utilizar una nueva tecnología cuyas propiedades; físicas subyacentes le permita superar el límite físico de la antigua tecnología Sin embargo, como pronóstico sobre si adoptar una innovación radical y cuan* do, la curva-S tiene algunas deficiencias. Los cambios inesperados en las nec sidades de los usuarios, los avances en las tecnologías complementarias y d componentes, o las innovaciones increméntales pueden prolongar la vida de una tecnología que parecía que estaba finalizando. Esperar llegar al limite físico de ur tecnología antes de pasar a una más reciente, puede privar a una empresa de un" ventaja de la nueva tecnología ÍAfuah, 19991.

3.2 LA PROSPECTIVA El objetivo de la prospectiva es determinar teniendo en cuenta las fuerzas presentes, los proyectos y los actores, cuáles podrían ser los valores de los parámetros de entorno, es decir, cuáles son, independientemente de toda formalización, los escenarios futuros posibles, realizables y deseables diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender. Lo anterior implica que el futuro no es una realidad única sino que tiene innumerables posibilidades de las cuales se realizará aquella que, con la aplicación de conocimientos y de ejecución acciones adecuadas, tenga la mayor posibilidad de surgir. Las diferentes posibilidades que tiene el futuro se denominan futuros posibles o futuribles, dentro de los cuales están algunos que tienen mayor opción de suceder, es decir, todo lo que es posible habida cuenta de las restricciones denominados futuros probables o realizables. En cuanto a los futuros deseables se encuentran en cualquier parte dentro de lo posible y no todos son necesariamente realizables. Y es ante todo lo que quisiéramos que fuera el futuro y que va ha servir de referencia para emprender hacia él acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.

Comportamiento Tecnológico o Velocidad del progreso tecnológico

Figura 32 Maneras de percibir el futuro. Tiempo o esfuerzo

\ 50

Período de invenciones nuevas

Período de mejoramiento tecnológico

Figura 3.1 La curva-S

Período de madurez tecnológica

33 MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS PROSPECTIVO j-°s métodos de la prospectiva son técnicas que ayudan a caracterizar y orientar diferentes formas en que el futuro se presenta. El objetivo primordial es lle^ al conocimiento del futuro probable y con ayuda de la planeación estratégica diseñar el futuro deseable. Los métodos prospectivos son: 95

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Método de los escenarios r Análisis estructural El método MACTOR, estrategia del juego de los actores El análisis morfológico Los métodos de expertos y de cuantificación: método Delfi, el abaco Régnier y los métodos de impactos cruzados. Otros métodos.

La elaboración de la base comprende tres etapas: a. Delimitación del sistema: El sistema está constituido por el fenómeno estudiado y por su entorno general (Político, tecnológico, económico, etc.). Esta etapa consiste en elaborar una lista lo más completa posible de las variables a tener en cuenta, cuantificables o no, a fin de tener una visión global tan exhaustiva como posible del sistema que constituye el fenómeno estudiado y su entorno explicativo. Se consigue así una definición bastante precisa de este sistema. Para llegar a este resultado se recurre a un cierto número de métodos a saber, entrevista con los especialistas, «brainstorming»(tormenta de ideas) elaboración de listas de comprobación, etc. Se establece así la lista de variables que parece caracterizar el sistema y se divide en dos grupos: Variables internas y variables externas.

3.3.1 Método de los escenarios Para la correcta comprensión de este método, se presentan una serie de térm nos o conceptos que son de gran utilidad(Godet, 1993): •

Actores: Las personas que juegan un papel importante en el sistema mediación de las variables que caracterizan sus proyectos y sobre los cu les ejercen un mayor o menor control.

•

Evento: Es un ente abstracto cuya única característica es la de product o no producirse.

•

Escenario: Conjunto formado por la descrirxáón futura y de la trayectoria eventos que permiten pasar de la situación origen a la situación futura, más este conjunto de eventos tiene que presentar una cierta coherencia Gérmenes: Factores de cambio, que en la actualidad son apenas perce tibies, pero que en futuro cumplirán un papel dominante.

•

Los objetivos del método de los escenarios son los siguientes: •

Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (variables clave vinculando a través un análisis explicativo global lo más exhaustivo pos ble, las variables que caracterizan el sistema estudiado. Determinar, principalmente a partir de las variables daves, los actores fúndame tales, sus estrategias, tos medios de que disponen para realizar sus proyectos. Describir, en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado toman do en consideración las evoluciones más probables de las variables cía y a partir de juego de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. :

• •

El método de los escenarios comprende dos fases (Godet, 1993): La construcción de la base. Pretende construir una «imagen» del estado actual del sistema constituido por e fenómeno estudiado y su entorno, a partir del cual podrá desarrollarse el estudi prospectivo.

b. Determinación de las variables esenciales: La búsqueda de los determinantes principales del sistema y de sus parámetros más sensibles pasa por el examen de los efectos directos e indirectos de las variables del entorno general (variables externas) sobre las variables que caracterizan el fenómeno estudiado (variables internas). Es aquí donde interviene el método del análisis estructural presentado más adelante. El análisis estructural pone en evidencia una jerarquía de las variables (motrices, dependientes). El establecimiento de algunas variables confirma las primeras intuiciones y puede dar a algunas preguntas, acerca de otras variables, que de otro modo no se plantearían. La tipología de las variables (explicativas, de enlace, resultantes, autónomas) permite comprender mejor la estructuración del sistema c Retrospectiva y estrategia de los actores: La retrospectiva evita privilegiar exageradamente la situación actual cuyo estudio puede estar sesgado por factores coyunturales. Tiene por objeto despejar los mecanismos y los actores determinantes y la evolución pasada del sistema. Intenta igualmente poner en evidencia factores invariables del sistema y sus tendencias más relevantes. El análisis de la situación actual permite identificar los gérmenes de cambio dentro de la evolución de las variables esenciales y las estrategias de los actores que están en el origen de esta evolución. Es por ello que el análisis tiene en cuenta no solo 'as informaciones simples cuantificadas o cuantificables sino también todos los datos cualitativos: datos económicos, factores sociológicos, factores políticos, ecológicos, etc El análisis concluye, al termino de la base, con la construcción del cuadro «estrategia de los actores». Este cuadro constituye la síntesis del análisis
i


j lio Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA u

La elaboración de escenarios.

t

En esta fase se conduce al establecimiento de previsiones. Aquí se tiene en cuer los resultados de la fase anterior, para luego aplicar como tal el método de f escenarios, haciendo jugar los mecanismos de evolución y confrontando los pr yertos y las estrategias de actores. Con base en esto se crean juego de hipótesis que corresponden un escenario que se puede construir y cuya realización es má"* o menos Probable. a, Las dimensiones claves de los escenarios Es conveniente no confundir las dimensiones o componentes esenciale de los escenarios (demográfico, técnico, político, social...) con las configu raciones que pueden presentar cada uno de sus componentes. Un sistema de cuatro componentes teniendo cada una cuatro configur ciones tendrá en principio 256 (4 ) escenarios posibles, por lo cual se ut liza conjuntamente en esta etapa el método del análisis morfológico y i método de SMIC de probabilización de las combinaciones. Elección de las imágenes finales :el método de SMIC permite a partir de pr habilidades atribuidas a las hipótesis, obtener una jerarquía de 2 imá nes finales posibles, clasificadas por probabilidades decrecientes, y elegir ] imagen correspondiente al escenario más probable y las imágenes finalc de los escenarios contrastados. b. Evolución y trayectorias. Esta etapa del método consiste en describir de manera coherente la 1 yectoria entre la situación actual y el horizonte lejano, siguiendo la evoli ción de las variables principales del fenómeno que el análisis estructur había despejado. El escenario se completa con la descripción detallada la imagen final (y de las imágenes intermedias si es necesario), c El desglose del período de estudio. En un estudio prospectivo es muy difícil concebir la situación final en periodo elegido a partir de una situación actual, debido a que éste permite considerar los cambios que afectan al sistema y por tanto se del realizar un desglosamiento en periodos más cortos. 4

La necesidad de cuantificación: La previsión por escenarios permite evaluar los resultados y las consecuencias de la prospectiva; se tiene en cuenta lo no cuantificable

Cuando se busca explicar la variable Y, mediante un modelo Y - fÜC,), la aportación de la prospectiva es proporcional bajo la forma de escenarios, juegos de hipótesis probables y coherentes sobre las variables explicativas X, y sobre la función f. En el marco de estas hipótesis se aplica un modelo de previsión que permite determinar la explicación correspondiente a Y. Esa «nueva previsión» efectúa la síntesis entre la prospectiva y la previsión, dos estudios complementarios: integra eventualmente las normas y las restricciones de las técnicas econométricas en el marco coherente de los escenarios. Una previsión solo vale lo que vale las principales subyacentes. La mayoría de las veces varios juegos de principal (escenarios) pueden considerase como bastante probables. Por lo tanto, no se debería publicar una previsión sin dar las indicaciones de principales estimada del escenario correspondiente.

N

Cuantificación de los escenarios y modelos de previsión

1

•

• •

El análisis estructural y la búsqueda de las variables claves. El análisis de la estrategia de los actores.

•

La investigación acerca de las hipótesis clave para el futuro dirigiéndose a expertos.

Uno de los principales contratiempos del método de los escenarios es el tiempo. En general son necesarios de 12 a 18 meses para seguir el camino lógico, de los cuales la mitad corresponde a la construcción de la base.

3.3.2 Método de análisis estructural Este método estudia la red de las relaciones entre los elementos que conforman n sistema (su estructura). Los elementos o variables que constituyen el caso que se está estudiando no son analizados independientemente unos de otros, sino conformando un sistema u

Un modelo de previsión se realiza mediante las hipótesis (económicas, polític la prospectiva tiene por objeto esbozar juegos de hipótesis que garantizaran la dez del modelo, y a su vez, responde a sus necesidades fundamentales, las cuales¡ •

Este método es un enfoque modular y se puede, en la medida que sea necesario, limitar al estudio de uno a otro modulo, como ejemplo:

La necesidad de explicación: La determinación de variables principall conocidas u ocultas mejora la selección de indicadores. La necesidad de hipótesis: la construcción de escenarios coherentes y prob bles sobre variables explicativas garantiza la validez del modelo de previsií

Este análisis será de gran importancia ya que la estructura de un sistema es esencial para comprender su evolución, puesta esta conserva cierta permanencia El objetivo del análisis estructural es determinar la estructura de las relaciones de las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema objeto del estudio.



(p

Según JP. Lefebvre, se pueden distinguir varias aplicaciones de este métod (M. Godet 1993): • • • •

Ayuda en la reflexión sobre un sistema, con el fin de construir un model mas elaborado como, por ejemplo, la dinámica de los sistemas. Para evaluar decisiones estratégicas. Puede formar parte del análisis global, como el método de los escenario* Puede facilitar la comunicación y la reflexión de un grupo o la adhesión < mismo a un objetivo especifico.

M. Godet señala dos formas de utilización del análisis estructural desarrollad en la práctica: •

•

Utilización en la forma de decisiones (investigación, identificación de 1 variables y actores sobre los cuales es necesario actuar para alcanzar 1 objetivos fijados). Utilización en el proceso prospectivo (investigación de las variables cía* sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexión sobre el futuro

En el estudio prospectivo es necesario identificar las variables claves, que son 1 que ejercen una mayor influencia sobre las resultantes, para lo cual, el anális estructural comprende tres etapas: • • •

Identificar de las variables que conforman el problema estudiado. Determinar las relaciones entre las variables y localizarlas en la matriz: análisis estructural. Definir las variables claves.

Identificación de las variables que conforman el problema. La identificación de las variables que constituyen el problema en estudio se r~ liza mediante la elaboración de una lista, lo más exhaustiva posible, de las id relacionadas con el sistema, constituido por el fenómeno estudiado y su cont to. A esta técnica se le denomina Tempestad de ideas.

A partir de la lista anterior, se saca la lista definitiva agregándole o quitándole a la primera algunos datos, esto debido a que las opiniones de los expertos pueden estar compartidas o por el contrario pueden divergir completamente. De esta manera se va depurando hasta dejar una lista definitiva de las variables que influyen en el sistema que se está estudiando. Es importante clasificar las variables según sean internas o externas. Las variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del estudio; las externas, las que constituyen su contexto. El último paso antes de pasar a la determinadón de las relaciones entre las variables es hacer una explicadón detallada de cada una de ellas, caso contrario será imposible o carecerá de sentido la identificación de las relaciones. Determinación de las relaciones entre las variables. Localización en la matriz de análisis estructural. Luego de tener la lista de las variables que influyen en el problema, se determinará la forma como influye cada una sobre las demás. Esta influenda puede ser directa, indirecta, real, o potencial (Sastoque 1991): • • •

Influencia directa: La variable A influye directamente sobre la variable B, cuando cualquier cambio en A modifica también a B. Influenda indirecta: Si la variable A influye sobre la variable B, y si B influye sobre la variable C, se dice que A influye indirectamente sobre la variable C. Influenda real e influenda potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o indirectamente, es una constatadón de lo que sucede actualmente; en este caso se dice que la influenda es real. Cuando la influenda no se está dando en el presente pero se piensa que es susceptible de presentarse, se denomina a esta reladón como influenda potendal.

Las variables identificadas (V) en el proceso anterior deben ser ordenadas tanto Por filas como por columnas de la siguiente manera: "vi VI

56

La elaboración de la lista está a cargo de representantes expertos de los agen' o actores que participan en el sistema estudiado a los cuales se les plan diferentes preguntas como por ejemplo: ¿En su opinión cuáles son los factores q condicionarán la evolución de este u otro fenómeno? (M. Godet) 1993). Ade de la identificación, los expertos definirán las variables con mucha clarida precisión desde distintos puntos de vista (político, económico, tecnológico, sod cultural, ecológico, etc). «•

V2 V3 V4 V5 V6 V7

V2

V3

V4

V5

V<

V7

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería Con esta distribución, se relaciona cada una de las variables con las restantes, el esquema de la matriz queda de la manera siguiente (M. Godet 1995):


La sumatoria por columnas representa el número de veces que cada variable es influenciada por las demás. Este valor dividido en el número total de relaciones os da el índice de dependencia, el cual indica el grado de subordinación de cada variable con respecto a las otras. n

variables internas

variables externas

4

•

«

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•

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variables internas

i < >

i ni

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r

.

Determinación de las variables claves La determinación de las variables claves se realiza con ayuda del método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados • Multiplicación Aplicada a una Clasificación), cuyo objeto es identificar las variables más motrices y más dependientes de acuerdo a clasificaciones directas e indirectas.

i

variables extemas ii

ge puede entonces establecer una relación entre los dos Índices mencionados anteriormente, en un plano cartesiano donde el eje (y) es la motricidad y el eje (x) es la dependencia

IV

FIGURA 3.3 Distribución de las variables en ¡a matriz estructural I: Acción de las variables internas sobre ellas mismas. II: Acción de las variables internas sobre las externas. III: Acción de las variables exemas sobre las internas. IV: Acción de las variables extemas sobre ellas mismas. a „ - 1 si la variable i incide sobre la variable j. a^ = o en caso contrario. Según el tipo de influencia se pueden establecer otro tipo de relaciones para por ejemplo: 1 para influencia real - 0 para influencia nula y potencial, 1 para influencia real y potencial - 0 para influencia nula, 1 para influencia fuerte - 0 en caso contrario, etc En el último caso, la influencia fuerte se refiere a que la relación, ya sea diré o indirecta, se puede dividir en fuerte, mediana y débil. En la matriz de análi estructural se coloca además, la sumatoria de los unos tanto por filas como ~ columnas. La sumatoria de los números 1 por filas muestra las veces que variable influyó en las demás. Este valor dividido en el número total de uno el índice de motricidad, el cual indica la fuerza que tiene cada una de las vari bles sobre las demás.

La clasificación directa se puede realizar con un examen sencillo de la matriz, pero en algunas ocasiones existen variables cuya relación no es directa, y sin embargo ejercen una gran influencia dentro del sistema HmétrxtoMI(>lAC es un programa ctem estructural permite jerarquizar las variables de la siguiente manera (M. Godet 1993): • •

Por orden de motricidad, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1,2, _n que salen de cada variable Por orden de dependencia, teniendo en cuenta los caminos y bucles de longitud 1, 2, „.n que llegan a cada variable.

Principio del método MICMAC: Este principio se basa en la elevación de la matriz estructural a una potencia con el fin de determinar las relaciones indirectas entre las variables. f ara determinar los efectos indirectos se eleva la matriz a diferentes potencias y la jerarquización de las variables se estabiliza a medida que la potencia se va elevando. Gasificaciones directa, indirecta y potencial: De acuerdo con lo expuesto anteriormente del análisis MICMAC pueden resultarnos varias clasificaciones de las variables, ^8ún se trabaje directa, indirecta o rxrtendal en cada una de ellas se trata cte variables más motrices y las más dependientes - «las variables más motrices son aellas cuya evolución condiciona más al sistema, tanto que las más dependientes las más sensibles a la evolución del sistema ÍGodet, 1993]». 35

comparación de estas tres clasificaciones se realiza de acuerdo al plano tem-

poral T » ~

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I- 1

•

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j l¡o Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA u

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de i

• •

La clasificación directa se deriva de las relaciones establecidas en periodj comprendidos entre el corto y el mediano plazo (menos de 10 años). La clasificación indirecta se refiere a efectos en cadena que nos sitúan m allá del corto y mediano plazo (1 -15 años). La clasificación potencial nos sitúa en un horizonte de largo plazo, en donx las relaciones que posiblemente surgirán no ejercerán su influencia has después de muchos años.

Plano de motricidad - dependencia: Como a cada variable se le ha asignar, un índice de motricidad y uno de dependencia, el conjunto de variables puet ubicarse en un plano de motricidad contra dependencia lo cual facilitará análisis de las variables claves. Este diagrama se puede realizar de las clasific dones directa, indirecta o potendal. A continuación se muestra el esquema g neral de diagrama (M. Godet 1993):

Motricidad

índice medio

Variables motrices 1

Variables de enlace

5

gste diagrama nos ayuda a analizar la estabilidad de un sistema. En términos generales si el sistema posee pocas variables de enlace, se puede afirmar que tiene una relativa estabilidad En un sistema inestable cada variable es a la vez motriz y dependiente, cualquier acdón sobre una de ellas, repercute sobre el conjunto y sobre ellas mismas. En un sistema estable se establece una divisen entre las variables motrices, sobre las que se puede actuar o no, y las variables de enlace, que dependen de las anteriores; esto representa una ventaja para el sistema Siguiendo el análisis anterior se puede establecer cuales son las variables claves que ejercen mayor influencia en el sistemay por lo tanto habrá que considerar en primer lugar al realizar el estudio prospectivo.

3.3.3 Análisis de las estrategias de los ¡dores: El método MCTOR Los futuros posibles y probables se pueden determinar a través de leyes de las matemáticas de las probabilidades y a través de los proyectos, anhelos y temores de los actores, es dedr las personas que toman las dedsiones claves con respecto al fenómeno que estemos analizando y que son quienes, finalmente, diseñan y concluyen su propio futuro. Con base en esto, los actores desarrollan el denominado futuro deseable siempre y cuando,antes hallan sido capaces de concertarlo entre ellos y llevar a cabo las medidas sufidentes para alcanzarlo.

Variables de pelotón 4 Variables excluidas

Sector 5: Variables medianamente motrices y/o dependientes. No se puede dedr nada a priori de estas variables.

t

Variables resultantes 3

Dependencia

i Ftgura3.4 Piano de motricidad - dependencia ,¡ Se distinguen 5 sectores [Satoque, 1991]:

•

Sector 1: Variables muy motrices y poco dependientes. Son las variables expÜ

•

Sector 2: «Zona de conflicto». Variables a la vez muy motrices y muy depen-

cativas que condicionan d resto del sistema Se le denomina «Zona de poder»

• •

dientes. Son las variables de enlace inestables por naturaleza; cualquia acción sobre ellas repercutirá sobre las otras y sobre ellas mismas. .., Sector 3: «Zcra de salkla». Variables rxx»m bles son resultantes, su evohidón se explica por las variables de los sectores ly 2 Sector 4: «Zona de problemas autónomos». Variables poco motrices y poce dependientes. Constituyen tendencias fuertes o factores relativamente autónomos. No son determinantes para d futuro, así que pueden exduir del análisis."

El análisis del juego de los actores es objétele un doble consenso en los medios prospectivistas: por un lado, cada uno se pene de acuerdo para reconocer que se trata de una etapa fundamental para la construcción de la base de reflexión que permita la elaboración de los escenarios. Sin un análisis del juego de los actores, los escenarios presentarán una falta de pertinencia y coherenda; por otra parte, os mismos lamentan la notable de una henmienta sistemática para analizar los juegos de actores. !

Teniendo en cuenta que los que buscamos» la influencia entre los actores y las variables claves encontradas en el análisis estructural, a continuadón se construye un cuadro cuadrado (actores x actores), donde: • •

Cada casilla de la diagonal incluye liünalidad y los objetivos del ador interesado tal como éstos pueden serpercibidos. Las otras casillas contienen los mees de acción sobre los demás actores aue cada actor oosee para realizar si nrovecto.


Universidad Nacional de rnlnmbia - Facultad de Ingenie El relleno de este cuadro es objeto de una discusión colectiva, a través del cu se pone en común toda la información reunida sobre cada actor y sus relación con los demás. Esta información se puede conseguir gracias a la participación expertos de cada grupo de actores. El análisis de los juegos de actores se desarrolla en seis etapas (según la propu MACTOR M. Godet 1993): 1. 2. 3. 4. 5.

Localizar los proyectos y motivaciones de cada actor, sus apremios y s medios de acción (construir el cuadro de estrategia de los actores). Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados. Situar cada actor sobre cada objetivo y localizar las divergencias y co vergencias. Jerarquizar los objetivos e identificar las tácticas posibles. Evaluar las relaciones de fuerza y formular para cada actor las recomen dones estratégicas coherentes con sus prioridades de objetivos y sus med Plantear las cuestiones clave de futuro, es decir, formular las hipótesis so las tendencias, las rupturas que caracterizan las relaciones de fuerza en actores. Los escenario serán elaborados en torno a estas cuestiones el y a las hipótesis sobre sus respuestas. !

6.

En el juego de los actores se dan criterios en la calificación de probabilidades ocurrencia necesarios para que por medio del SMIC (Systéme et Matric d'impacts Croisés), los futuros posibles se conviertan en futuros probables. a. Construir el cuadro de estrategia de los actores: El primer problema que se nos presenta es la definición de las caracteristi el número de actores (Según M. Godet un número de actores comprendido en diez y veinte constituye un compromiso realista y operativo) que se deben siderar. Para ello es necesario sus subdivisiones. Importante anotar, que para sistema existe una constitución y distribución diferente de los actores presen En el caso del desarrollo, los actores son cuatro (Sastoque, 1991): • • • •

Poder Producción Saber La comunidad.

El cuadro de estrategia de actores se presenta en forma cuadrada (acto actores). En general, las casillas de la diagonal principal son las más llenas, bido a que en estas es en donde se identifica cada actor.

b. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados: Una lectura colectiva y reflexiva del cuadro estratégico de los actores pone de manifiesto con bastante facilidad los retos estratégicos, es decir los campos de batalla donde los actores se van a enfrentar. Sobre estos retos, los actores mantienen uno o varios objetivos convergentes o divergentes (alianzas o conflictos), y en algunos casos neutros. c. Posidonamiento de cada actor sobre los diferentes campos de batalla y sus objetivos asociados: Las reladones existentes entre actores se pueden presentarse bajo la forma de un gráfico de las alianzas y de los conflictos posibles. Este gráfico se debe construir para todos y cada uno de los objetivos estratégicos, asi como los gráficos de medios de acdón correspondientes. Para un actor dado, la elección consiste en identificar y evaluar las opdones estratégicas posibles y las elecciones coherentes de objetivos y alianzas. La comparación visual de los gráficos es sencilla por eso se acude a la matriz de actores x objetivo. (MAO). La matriz de posiciones MAO se ha elaborado con las siguientes premisas: • • •

(+1) Actor i a favor del objetivo j (-1) Actor i opuesto al objetivo j Ador i indiferente ante el objetivo j

Con base en la sumas (S+ y S-) se analiza y se obtiene una buena informadón del comportamiento de cada uno de los adores frente a los objetivos.

MAO: Matriz de la posiciones de actores x objetivos

01

02

03

04

05

S+

S-

Al

+1

+1

0

0

+1

+3

0

A2

-1

0

+1

-1

-1

+1

-3

A3

-1

0

+1

0

+1

+2

-1

A4

+1

-1

-1

0

+1

+2

-2

A5

0

0

+1

+1

+1

+3

0

A6

0

-1

-1

+1

-1

+1

-3

S+

+2

+1

+3

+2

+4

S-

-2

-2

-2

-1

-2

Universidad Nacional de Colombia - Facuhad de


d. Jerarquizar los objetivos a identificar las tácticas posibles: Se precisa, para cada pareja de actores, el numero de objetivos sobre los cua pueden aliarse o entrar en conflicto. Para la adquisición de estas relaciones necesario el apoyo de propiedades matridales, por lo que MAO es multiplicada su traspuesta (MOA) para obtener la matriz MAA (actores x actores). Esta es la i de las alianzas y tos conflictos, en la cual se siguen las siguientes conversado

tan como el ambiente de las reladones de fuerza El análisis de estas rdadones se realiza a través de dos matrices: la matriz de los medios de acción directos (MAD) y la de los indirectos (MAI). En la primera, se presentan la influencia potencial de n actor sobre otro, en una escala de 0 a 3 (nula, débil, media y fuerte).

•

•

ndj tan solo contempla los productos positivos de la escala Es también i números de objetivos por los cuales los actores i y j tiene una posició común favorable o desfavorable (número de convergencias). ndij tan solo contempla los productos positivos de la escala Es tambi los números de objetivos por los cuales los actores i y j tiene una posidó común divergente.

La trascripción de la matriz MAA permite obtener dos primeros gráficos comple de alianzas y conflictos Estos gráficos están reproduddos a continuadón ( a r vergendas y conflictos respectivamente) con un espesor de trazo proporcional numero de objetivos concernidos. Para ajusfar d modelo a la realidad y asimismo condicionar los juegos de alianzas conflictos posibles, hay que introducir des rjuntoshasb de tos objetivos, que varia de un actor a otro y 2)la relación de fuerza entre tos

u

gn la matriz MAI se examina la acción de un ador sobre otro por mediación de un tercero. Esta matriz es obtenida multiplicando la matriz MAD por día misma (MAI-MAD x MAD). La lectura de MAD y MAI es muy rica en información y nos muestra como se puede modificar el posicionamiento de los actores en relación a los objetivos estratégicos en fundón de tas reladones de fuerza. Ahora, si las relaciones de fuerza entre los adores se caraderizan por los coeficientes ir (reladón de fuerza), bastara con ponderar las líneas de la matriz de las posiciones valoradas con sus coefidentes. Así pasaremos de la matriz 2MAO a la matriz 3 MAO. Por la multíplicadón de esta matriz por su transpuesta, obtenemos una tercera matriz de las alianzas y conflictos. Dado el coeficiente ri-(Mi/2M0x(Mi/(Mi

+

Di))

en donde Mi - Matricidad indirecta; Di - Dependenda Teniendo en cuenta la posición de los adores frente a los objetivos, estos pueden jerarquizar dando una escala que abarque desde +3 a -3, según el < ter fuerte, medio o débil de su posidón o concordancia, (la nutriz valorada de 1 posiciones resultante es denominada 2MAO, la cual a su vez genera 2MAA). determinadón de las posiciones valoradas en la escala 0,1,2,3,4 puede lie se a cabo según las siguientes normas:

Por otro lado, para facilitar la compensadón y los cálculos, se deben normalizar estos coeficientes ir por su media, ri-E

ri/n

ir - ri/ir - nri/Z ri • • • • • 64

4: Pone en cuestión la existencia del actor / es indispensable para existir 3: Pone en cuestión el cumplimiento de las misiones del actor / es ind' pensable»; 2: Pone en cuestión el éxito de los proyectos del actor / es indispensable 1: Pone en cuestión o favorece de manera limitada en el tiempo o en espado el proceso operativo (gestión, etc.) 0: Poco consecuente.

A partir de aquí podemos construir una segunda versión de los gráficos compl tos de drvergendas y convergendas posibles. e. Evaluar las relaciones de fuerza y formular recomendaciones estratégicas: Para la generadón de los retos estratégicos (alianzas y conflictos) es necesario del conocimiento de los medios de aodón directos e indirectos, los cuales se interpre-

Para pasar de la matriz 2MAO a la matriz 3MAO, hay que multiplicar cada línea de 2MAO por el coefidente ir. Con base en esto se realiza la tercera matriz de las alianzas y conflictos (3MAA) ponderada por las relaciones de fuerza, lo cual produce los gráficos finales de convergenda y de conflictos de objetivo. Así termina el método MACTOR, el cual nos muestra una manera de poder desarrollar sistemas por el «juego de los adores», el cual nos permite obtener los siguientes resultados: • •

La percepción de la evolución de los problemas al futuro. El diseño de unos eventos que ha de servir para calificar su probabilidad de aparición al futuro.

(p

julio Mario Rodrigue» - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


La principal limitación del método MACTOR escriba en su carácter estratégi que impone la confidencialidad de los resultados.

Identificar los criterios de elecdón económica, técnica y táctica que permitirán evaluar y selecdonar las mejores soluciones del espado morfológico. Localizar los componentes que parecen determinantes, según los criterios atados anteriormente, y clasificarlos de acuerdo con la importancia que la política adoptada le asigne a cada criterio. t Realizar el análisis morfológico, en una primera fase, solo con los componentes que el proceso anterior nos haya señalado como claves. Introdudr las limitadones de exdusión o preferencia Combinadones de configuradones con derto tipo de restricciones que las hacen imposibles o que al tomar en cuenta ciertos criterios (por ejemplo: costo competitividad) no se deben tener en cuenta.

f

#

3.3.4 Análisis Morfológico Este método no es esencial en el análisis de los escenarios, mas bien es un mé complementario que ayuda a hacer un barrido por todas las posibles combir dones de variables que presenta nuestro sistema El análisis de los escenarios: limita a algunas combinadones que parecen más probables, y a algunas hipó* sis sobre las dimensiones claves del análisis. En el estudio de este método se tratarán dos aspectos fundamentales. El cam de los posibles y El subespado morfológico útil (M. Godet 1993). 1. El campo de los posibles: El primer paso consiste en descomponer el sistema, o la fundón estudiada, subsistemas o componentes (entre los componentes de un sistema global teñe demográficos. Económicos, técnicos, sociales, organizativas, etc, cada uno de ellos sus diferentes posibilidades o configuradones que puede tener cada componen

4

Este proceso aporta un criterio para llegar al subespado morfológico útil desechando las soludones que de acuerdo con los criterios, políticas y limitaciones sean des<2rtables. 3.3.5 Métodos de los expertos Los métodos de los expertos pueden clasificarse en tres: Método Delfi

En un sistema de 4 componentes cada uno de los cuales tiene 4 distintas ¡ bilidades, el campo de los posibles o «espado morfológico» estará compuesto; 4x4x4x4 - 256 posibilidades de combinadones. Según el sistema podrían existir innumerables combinaciones, pero afortunadam te hay dertas limitadones (incompatibilidades técnicas, por ejemplo) y ciertas op nes de preferencia (de acuerdo con ciertos criterios, como costo de desarroll calidad, seguridad, factibilidad, etc), que reducen el campo de los posibles 2. El subespado morfológico útil Como se anotó anteriormente, un sistema puede tener un número grande componentes y de configuradones que generarán un gran número de soludon posibles, las cuales serán casi imposible de evaluar en su totalidad, por lo cual necesario redudr al máximo el espado morfológico inidal. Además no se j ficará la evaluación de cada solución sabiendo que desde el principio hay cier configuradones que no se pueden combinar pues presentan algún tipo de incor patibilidad (técnicas, económicas, etc)

El método Delfi es «la utilización sistemática de un juido intuitivo emitido por un grupo de expertos» (N. Dalkey y O. Helmer, 1963). Esta técnica fue puesta a punto a mediados de los años dncuenta para necesidades del ejercito americano. El proceso de este método consiste en reunir un grupo de expertos y formularles cuestionarios sucesivos, con el fin de reunir la divergencia de las opiniones y de deducir eventuales consensos Las encuestas se realizan por medio de correo y de manera anónima para evitar los efectos de líderes que puedan influir en la opinión de los demás. El objetivo de estos cuestionarios es «redudr el espado intercuartil precisando la mediana» (R. Saint-Paul y O.F. Téniére-Buchot 1974). Para un buen resultado se debe escoger un buen grupo de expertos y se les debe solidtar que solo opinen de los temas en los cuales posean mayor conodmiento o que evalúen el mismo al responder cada pregunta. Este método ayuda a la convergenda de las opiniones de los expertos, sin embargo ° quiere decir que tal convergenda sea la solución a nuestro problema Por tanto este método puede ser engañoso cuando se realizan aplicaciones prospectivas. n

66

Michel Godet señala derto procedimiento para redudr el espado morfológico subespado útil, aplicado para derto tipo de producto futuro, pero que se puc aplicar en general con las debida modificadones:


julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

El abaco de Francois Regnier Nombre del experto: Este método nos ayuda a medir ia opinión de cada experto frente a un tema determinado dándole importancia a todas las opiniones por igual, asi estas estén en contra de la mayoría y además permite identificar a los autores de las diferentes ideas. Las opiniones de cada experto se expresan por medio de colores de la manera siguiente (Mojica Sastoque 1991): • • • • • • •

Actitud muy favorable: verde oscuro (V) Actitud favorable: verde claro (v) Actitud neutra: amarillo (A) Actitud desfavorable: rosado ( r ) Actitud muy desfavorable: rojo (R) No se tiene opinión al respecto: blanco (B) No se requiere participar negro (N)

No. "1 2 3 4 5 6 7

Estimar el comportamiento de un grupo de factores: Determinar la intensidad de un problema en el presente.

En el primer caso los aspectos positivos llevarán la tonalidad verde oscuro ocuparán los primeros lugares en la jerarquizacióa mientras los negativos te drán el rojo y ocuparán los últimos lugares. En el segundo caso ocurre todo 1 contrario ya que la intensidad del problema se medirá con el rojo. La aplicación de este método comienza con la elaboración de varios items reí donados con el tema que se está estudiando. A cada experto se le suministra cuestionario en el cual pondrá la opinión sobre cada ítem. El cuestionario pu de tener la siguiente forma

Colores

V

v

A

R

R

B

N

Los datos se tabulan de la siguiente manera: se le asignan letras a los expertos y se colocan en una tabla en forma de fila y el número de cada ítem va en la primera columna y las opiniones de cada experto con respecto a cada ítem se colocan en la casilla correspondiente (ver figura siguiente).

Este método permite dos aplicaciones: • •

ítem

Direcdón:

ítems

Expertos A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

1 2 3 4 5 6 7 . 8 Cada experto tiene que justificar su opinión, indicando los criterios que los llevafon a tomar esa posidón, sin importar si su actitud es favorable o desfavorable. Estas justificadones serán anotadas por alguien encargado. Mediante un programa de computador se procesan los datos por filas y por columnas. Por filas los datos se agrupan de mayor a menor rango, mostrándonos la importanda que el grupo le da a estos (el programa de computadora no solo ûestra el ordenamiento de los ítems sino que además deja ver todas las tonalidades de colores de cada ítem). El procesamiento de los datos por columnas, clasifican los expertos de acuerdo la opinión global del problema estudiado. Si uno de los expertos tiene más otos de color rojo. a

v

El sistema de la matriz de impacto cruzado (SMIC)

que se aglutinan un poco más del 50% de las probabilidades que son llamadas Núcleo Tendencial, lo cual quiere decir que hay más de una opción sobre dos de que suceda uno de ellos en el futuro. Escenarios improbables. Alrededor de 20%. Son escenarios de difícil o imposible realización.

Este método permite apreciar la probabilidad que tienen los eventos de ser i 1 izados y los posibles escenarios futuros de nuestro problema en cuestión. El primer paso consiste en el planteamiento de ciertas hipótesis, por parte deí expertos, con relación a los eventos escogidos para el estudio. Para un nún n de hipótesis planteadas, habrá 2" escenarios posibles. Cada escenario < conformado por la aparición o no de cada una de las hipótesis. Por ejemplo i _ tienen tres hipótesis h,, h y h ; la aparición de estas denota por un 1 y la aparición por un 0. Se tienen los siguientes escenarios: 2

Escenario 1 2 3 4 5 7 8

e

e

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H

H, 1 0 í 0 1 1 0

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Los expertos determinarán las probabilidades de concurrencia de cada < así como las probabilidades condicionales de que suceda dicho evento si i cualquiera sucede o no: P¡, P^ P „ Estas probabilidades deben estar en unaj cala de 0 a 1. Cero indicará la mayor improbabilidad y 1 la certeza absoluta.

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Análisis de sensibilidad Se realiza con el fin de saber cual es la variable que influye mas sobre las restante y sobre cual tienen mayor influencia las demás. Para entender esta sensibilidad se dispone de los respectivos eventos tanto en fila como en columna (matriz de elasticidad). A los eventos en columna se les hará un incremento del 10% y se medirán las variacines de los eventos ordenados por fila

Existen tres zonas que caracterizan la escala anterior

R es la sumatoria de los respectivos r por filas e indica la variable que presenta mayor influencia sobre las restantes. R'sumatoria de los respectivos r por columnas e indica la variable que presenta mayor dependencia de las restantes.

• • •

Una vez determinado el escenario más probable o referencial, es necesario describir en detalle cada uno de los eventos que lo conforman, describiendo las consecuencias que pueda acarrear esta situación.

f

Zona de la improbabilidad Zona de duda Zona de la probabilidad

Los valores asi obtenidos se denominan probabilidades brutas (P) y según la teoría i programa SMIC contiene irvformación que es incoherente, por lo tanto este progt pasa de P a P donde P son los valores coherentes corregidos por el programa 70

l

2

Este programa permite además clasificar por orden decreciente la probabilid de ocurrencia de los escenarios p(k), estos se pueden dividir en dos grupos: 1.

Escenarios altemos cuya probabilidad oscila alrededor del 80%. De elli solo uno será realizable en el futuro y los restantes tendrán una funde exploratoria Dentro de este mismo grupo, podemos tomar los escenar*

3.3.6 Otros Métodos Existen algunos métodos de menor relevancia en los análisis prospectivos pero Que en ocasiones pueden prestar una gran ayuda A continuación se presenta un Panorama general de estas técnicas: Análisis de fuerzas. (Miklos Tomas,) ^ recurso tiene como objeto detectar mediante un p r ^ ^ mica y composición de las fuerzas del entorno que pueden impulsar el cambio futura

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeni Asi las tuerzas que se dan en una determinada sociedad, son considerados co elementos causales que habrán que ser analizados. Para ello, el juicio de especialistas se toma en un componente fundamental ya que se emplea co medio de identificación, descripción y análisis de causas y repercusiones. En análisis de fuerzas promueve una mirada inicial hacia el porvenir y dem una respuesta ante él. La capacidad de análisis y la reflexión, constituyen componentes básicos de esta 'invitación a mirar el futuro". Perfil del procedimiento: 1. 2. 3.

4.

5. 6. 7.

Delimitación del campo de estudio. Selección de participantes. Definición de la "fuerza" como el conjunto de eventos, presiones o t logia que impactan o impulsan, de diversos modos, el cambio en la m ría analizada Análisis del presente y del pasado inmediato de las fuerzas definidas través de descripciones o formulaciones analíticas, derivadas tanto de literatura sobre el tema como de las entrevistas y cuestionarios aplicad Selección de un número manejable de fuerzas para ser proyectadas (p cada fuerza se lleva a cabo una descripción). Elaboración de síntesis que describan la naturaleza pasada de cada za y su repercusión previa en el campo de estudio. ProrK>sticar la naturaleza futura de cadafuerza, así como predecir su im

Arlóle Más que una técnica en sí, constituye una guia para la planeación y mantie como propósito el apoyar la toma de decisiones a través de conocimiento in gral de los diversos factores vinculados a un problema específico. Parte de las ideas de que el futuro puede conocerse y de que este conocimie depende de la información sobre la causa o causas que afectan los eventos, mismos considera que la participación, creatividad y comprensión juega un peí primordial. Ariole se encuentra estructurada en tres grandes fases: obtend de informadón, generación de soludones y generadón de estrategias.

j

u ] i o

3

2.

Obtendón de la información. Ubica la gama de materias a estudiar en u tipología de siete categorías basadas en la dasificadón tradidonal del nodmiento: denda, dencias sociales y humanidades, las cuales consti yen medios ¡nidales de identificadón del área estudiada. Generación de soludones. Al igual que la técnica Delphi, parte de la i de que la mejor manera de alcanzar una serie de soluciones es la que

lleva a cabo por la conjunción de las ideas de mas de un individuo. Aquí pueden desarrollarse técnicas o recursos diversos tales como la lluvia de ideas y el TKJ; entre otras. Generadón de estrategias. Consiste en la determinación de los recursos de acdón con base en su viabilidad, la definidón de posibles sucesos y la aceptabilidad de cada una de las estrategias, así como de las consecuencias de su implantadón total o de conjunto.

Cabe destacar que, para el análisis de la información, pueden ser empleados la historiografía, la estadística y el análisis semántico. Evaluadón tecnológica En este campo confluye d análisis de sistemas, la investigadón del futuro y las riendas políticas y sociales. Su propósito es apoyar la toma de decisiones a través de la anticipación y é análisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnología, nuevos usos de una tecnología existente o de cambios significativos en el rango de empleo de una determinada tecnología. La evaluación tecnológica se inida considerando los benefidos y costos planeados de la tecnología, los cuales son materia dd análisis de sistema s y de la investigación de operadones, pasando a interesarse porlaantidpadón de impactos no propuestos o planeados dd desarrollo tecnológico sobre tos sistemas y procesos económicos, ambientales y conduduales. Es decir, rebasa los estudios de costos y de ingeniería para observar que mas puede suceder en la obtendón de un objetivo inmediato, en el marco del costo social (repercusiones en la familia, en la política, en las reladones bilaterales y/o multilaterales,etc).

Perfil del procedimiento: La evaluación tecnológica no tiene una metodología propia, ésta ha venido estructurándose a partir de diversos grupos de trabajo que mantienen una aproximadón analítica similar. Puede señalarse 5 grandes pasos:

Perfil del procedimiento: 1.


23

Definidón de las tareas a evaluar (descripción de la tecnología). Desarrollo de las condidones de la situación social. Identificadón de las áreas de impacto.

Estos tres pasos requieren de una interacdón sucesiva y exhaustiva La investigación del porvenir es básica, dado que es un análisis anticipatorio. Este marco conceptual debe brindarse en términos de las condiciones sodales en un tiempo futuro, en el cual habrán de manifestarse los impados.


(p

4. Evahiadóndeimrîctosporp Dado que existen numerosos factores no susceptibles de cuantificación, pued utilizarse otras técnicas donde se incorpore la opinión de grupos diversos. 5.

Identificación de acciones posibles y opciones políticas.

TKJ Shumpei Kobayashi desarrolló en Japón esta técnica, a partir de la correspon te a la identificación de problemas, denominada Kj cuyo creador fue antropólogo Giro Kawakita Esta técnica busca la solución a un problema estableciendo un objetivo com' - Al que el autor denomina "estandarte" - que permita al grupo transformarse un equipo al encaminar los esfuerzos personales hacia una meta compartida igual que el método Delfos este recurso es útil para organizar la participad permitiendo una discusión abierta sobre diversos aspectos del sistema consi rado; es una técnica creativa sistemica y participativa que puede promover compromiso de los partidpantes en un proceso de carácter normativo.


Insumo • Producto. Dentro de las técnicas descriptivas de modelación más importantes se encuentra la matriz de insumo - produdo, una forma relativamente sencilla de describir un sistema mediante d esquema de "entrada-tramformedón-salida*. Está técnica surge en el campo de la economía pero sus aplicaciones se pueden extender a otros campos cuyos componentes o fenómenos pueden ser expresados en términos similares (comercio intemadonal, movimientos migratorios, estructura ocupadonal, calidad de vida urbana cambios en la estructura productiva entre otros). Esta técnica permite "estudiar la estructura de las interrelaciones existentes entre las diversas partes de un proceso real o imaginario y medir las interdependendas tanto de los elementos de la entrada (insumos) entre si, como de estos con los elementos de la salida (productos)*. La técnica ha redbido múltiples aportaciones, existen modelos simples y dinámicos, la introduedón de la matriz rectangular de insumo - producto, la cual está diseñada para recibir información detallada en cuanto a los coeficientes del insumo, el procedimiento RAS para actualizar tablas de insumo - producto, etc Perfil de procedimiento:

Perfil del procedimiento: 1.

2.

3. 4. 5.

6. 74

7.

Formadón del grupo de trabajo. En él deberán partidpar, cuando me al nivel de representantes los más afectados por el problema o asunto tratar. Se recomienda que no sean más de 10 personas. Realizadón de conductas individuales. El moderador o coordinador hz las preguntas básicas, de conformidad con los propósitos del estudia < participante coloca en una tarjeta las respuestas que considere relevan (estas no deben exceder de 5). Ejecudón del intercambia Cada partidpante distribuye sus tarjetas entre' demás, quienes deberán darle lectura para familiarizarse con su conté Agrupamiento de las tarjetas. A partir de las lecturas para el grupo estas juntándose conforme con las reladones visualizadas por los partídpan Elaboración de síntesis. Cada grupo de tarjetas se coloca en un sobre; < son repartidos entre los partidpantes, quienes leerán su contenido y p pondrán la esenda común entre ellas en forma sintética Dialéctica e interacciones. Cada miembro del grupo procederá a leer síntesis y las tarjetas que le dieron origen. Este será el punto de partida ¡ la discusión y acuerdo, hasta elaborar la síntesis definitiva la que se: birá en el dorso del sobre correspondiente. Estos sobre volverán a rep entre los partidpantes repitiéndose las fases 3,4,5 y 6 hasta que que solamente 2 o 3 agrupamientos conformando el resultado final. Presentadón gráfica de resultados. Puede mostrarse a través de un cua sinóptico o con el diagrama de Kawakita

Dado el objetivo de la guia solo se mencionarán las características procesuales del modelo simple. Este moddo se inicia con la determinación de la estructura de los insumos y de los nexos de las demandas intermedias con las demandas finales hasta alcanzar, a través de transformadones matemáticas, situaciones de equilibrio entre las demandas totales y las cantidades disponibles de oferta de los diferentes productos. Cabe dedr, además, que la matriz de transformadones es justamente el punto de partida para la elaboración de cualquier modelo de insumo - producto, ya que sintetiza directamente la informadón fundamental del flujo de bienes y servidos entre los sectores y de los vínculos entre produedón y consumo intermedio y final. Modelos de simulación. Los modelos son representaciones de sistemas y pueden ser físicos o abstractos; estos úitimos pueden subdrvidirse en descriptivos o formales, matemáticos o informativos, estáticos o dinámicos. La simulación es una "herramienta que consiste en un conjunto de recursos •nformáticos que permiten la construedón, pruebas, validación, solución (matemática y/o algorítmica) y análisis de un modelo dinámico formal" La representación de moddos de simulación pueden llevarse a cabo bajo esquemas deterministas y no deterministas, descriptivos y continuos combinados.


Facultad de Ingenie


En prospectiva el papel de estos modelos es indicativo - no predicüvo - de serie de opciones futuras, sean estas deseables o indeseables, valorando ad los efectos de dichas alternativas. Perfil del procedimiento: En el marco de análisis de sistemas, la simulación tiene 3 etapas: 1. 2. 3.

Análisis cualitativo del problema Formalización (incluye la modelación). Tratamiento según las reglas definidas.

4 LA PLANEACJÓN ESTRATÉGICA TECNOLÓGICA Proyección Las técnicas de protección y de extrapolación, permiten la conformación de visi futuras que se darían de mantenerse la situación actual sin variaciones. Estas cas consisten principalmente en inferir una cantidad y/o valor más allá del conocido, por medio de hipótesis derivadas de datos u observaciones conocidas: Las técnicas cuantitativas de proyección son aquellas que, con base en una serie valores observados y de acuerdo con determinadas reglas, derivan valores Al seleccionar las técnicas de proyección es necesario considerar los siguientes • •

Existencia y/o disponibilidad de datos. Horizonte de tiempo.

• •

El patrón de comportamiento de los datos y tipo de modelo. Ajuste de datos.

Perfil de procedimiento: La manera simple de llevar a cabo proyecciones de referencia es a través de extrapolación de variables hacia el futuro. Primero se estudia una variable q" describe la realidad con el fin de analizar y descubrir la tendencia de la evoluci en el pasado, para luego computar los valores futuros bajo el supuesto de co tinuidad de la tendencia Las relaciones más comúnmente empleadas para las proyecciones son: tend cia lineal, logarítmica, cuadrática y asintótica

4.1 INTRODUCCIÓN En la seriedad dinámica y cambiante de hcydia los individuos y las organi forzadas a planear sus actividades, si desean sobrevivir. Cualquiera que sea su actividad, unas vacaciones, un negocio, una investigación o unas ventas, se planea escogiendo los objetivos y cHenriinando la forma de cómo alcanzarlos. Las organizaciones se ven abocadas a ser competitivas esto es, ser capaces de competir eficazmente en los mercados internacionales mejorando al mismo tiempo sus ingresos reales. Los seres vivos y las organizaciones realizan cambios en su carácter y estructura fundamentales, que afectan las relaciones entre la organización y su ambiente y los que afecta la estrixiura interna y te la efectividad de la organización y los segundos influyen en su eficiencia [Kenneth, 19841. En general, las organizaciones, en especial las que tienen un carácter oficial (ministerios, universidades, entidades gubernamentales) y las pequeñas empresas que luchan por sobrevivir en precarias condiciones económicas, utilizan gran parte del tiempo y la atención de la administración a esfuerzos internos destinados a hacer que las operaciones cotidianas sean tan eficientes como sea posible Sin embargo, el éxito y la supervivencia de las organizaciones dependen mucho más de las mejoras de su efectividad (una relación con el medio ambiente) que de las mejoras en su eficiencia Una organización que haga las cosas que se deben hacer, aún cuando las haga mal (es efectiva pero ineficiente), puede aventajar a las organizaciones que están haciendo bien las cosas que no se necesitan (son eficientes pero no efectivas). En algunos casos es posible fracasar siendo muy eficientes.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingen: Es claro que ambas, eficiencia y eficacia son necesarias, pero se debe con prioridad a la segunda [Kenneth, 1984]. La causa por la cual una organización ya establecida pasa a ser inefectiva es a que no se adaptó adecuadamente a los cambios ocurridos en su respectivo am'

4.2 LA ESTRATEGIA Y EL ESTRATEGA Según Hofer, la labor de la arta gerencia consiste en equiparar las competend organizadonales con las oportunidades y riesgos creados por el cambio ambien en formas que sean al mismo tiempo efectivas y eficientes durante el tiempo que tales recursos se apliquen". A esta labor se le llama estrategia (Hofer, 19" La estrategia es un concepto multidimensional que abarca la totalidad de 1 actividades criticas de la firma y les da un sentido de unidad, direcdón y prosito, a la vez que fadlita los cambios necesarios que su medio ambiente ind Una definidón más global de estrategia puede sen [Hax, 19931 1 2 3 4

5 6

Es un patrón de dedsiones coherente, unificador e integrativo. Determina y revela el propósito organizadonal en términos de objetivos largo plazo, programas de acdón y prioridades en la asignadón de recu Selecciona los negocios de la organizadón o aquellos en que va a Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus nr respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma Define la naturaleza de las contribudones económica y no económica se propone hacer a sus asociados.


Desde el punto de vista de la competenda, el valor de la estrategia proviene del desarrollo de la capaddad para intervenir en un sistema completo con solo cierta informadón limitada y con ello produdr un cambio prededble y deseable en el equilibrio del sistema Con el fin de elaborar, con los mejores resultados una estrategia se les debe trabajar en tres niveles organizados como un todo.[Kenneth,1984 y Hax, 19931.

4.3 ESTRATEGIA DIRECTIVA O CORPORATIVA En este nivel residen las dedsiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Estas estrategias, dependiendo del estilo de gestión del gerente, pueden ser conformadas e implementadas por el grupo de ejecutivos superiores de la empresa Se debe contestar a la pregunta ¿En qué dases de negocios debemos estar?. Sus componentes primarios son el ámbito y la aplicadón de recursos entre los diversos negodos y de como se esfuerzan entre sí.

4.4 ESTRATEGIA OPERATIVA O DE NEGOCIO En el ámbito de negodo están los prindpales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negodos de la firma Se concentra en cómo competir en una determinada industria o segmento de producto - mercado; concentrándose en la integración de las diversas actividades de área fundonal (linea de productos, desarrollo de mercado, políticas financieras, de recursos humanos y de investigadón y desarrollo, etc.) dentro de un mismo negodo.

Los requisitos básicos para el desarrollo de una estrategia son: • • • • • •

Un núcleo vital de conodmientos. La capacidad para integrar todos estos conodmientos y examinarlos co un sistema dinámico interactivo. Suficiente pericia en el análisis de sistemas para comprender su radonaH su periodiddad y las posibilidades y consecuencias inmediatas y futu Imaginadón y lógica para elegir entre alternativas específicas. Control sobre los recursos más allá de las necesidades inmediatas. La voluntad para privarse o renundar a los beneficios actuales con el ob' de invertir en el potencial del futuro.

45 ESTRATEGIA DE ÁREA FUNCIONAL Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos fundonales exigidos por el conjunto de negodos de la firma sino que deben incluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competendas distintivas en los mercados en que la empresa participa El prindpal enfoque consiste en maximizar la productividad de los recursos.


(p

4.6 CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA


El sistema de modelos es un medio eficadsimo de tratar la información, pero conlleva ciertas desventajas para el estratega [DeBono, 1991].

La formalización de una buena estrategia debe poseer cuatro características: 1.

2. 3. 4.

Debe describir todos los componentes principales de la estrategia de la organización, es decir, su ámbito, su aplicación de recursos y competencias distintivas, sus ventajas competitivas y la manera como se van a producir, y la sinergia que se busca Debe indicar de qué manera llevará la estrategia a alcanzar los objetivos organizacional es. La estrategia debe inscribirse en términos funcionales más bien que físicos. La declaración de estrategia debe ser tan precisa como sea posible.

Aunque permite una fádl combinadón de los modelos entre si, es difícil, conseguir una reestructuradón de los modelos. La perspicada y el ingenio se basan en una reestructuradón de los modelos, al igual que la creatividad, aunque ésta exige ante todo la superadón del efecto restrictivo derivado de la rigidez de aquellos.

4.8 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los procesos básicos de toda dirección en una organización es la de planear, organizar, dirigir y controlar varias operaciones interrelacionadas y servicios de apoyo para alcanzar objetivos definidos (Figura 4.1).

4.7 EL ESTRATEGA La estrategia es realizada por los estrategas, quienes en última instancia, son los responsables del éxito o fracaso de una empresa; debido a que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de, asumir riesgos, preocupaciones de responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra preocupación por el largo plazo, y estilo gerencia]. Ohmae [Ohmae, 1990] afirma que el punto crucial del pensamiento estratégico desarrollado por el estratega es el análisis, afirma que "al enfrentar problemas, tend cias, eventos o situaciones que parecen construir un todo dinámico o que, de acu con el sentido común actual, parecen venir integrados como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivos, luego tras descubrir el significado: sus componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas". Además del análisis, el estratega debe contar con una elasticidad o flexibilid intelectual que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes,

80

CONTROL

Figura 4.IEJ proceso de dirección organizacional (Amstrong, 1990)

La mejor solución posible, por lo tanto, solo puede provenir de una combinada de análisis racional, que se basa en la verdadera naturaleza de las cosas, y ur reintegradón imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo moddo, me te el empleo del poder cerebral no lineal.

Dentro de este marco gerendal, la planearión estratégica es un proceso sistemático de desarrollar estrategias a largo plazo, para lograr los objetivos definidos por 'a organizadón, a través de la formalizadón, ejecudón y evaluadón de acdones. Se fundamenta en una observadón continua del ambiente externo a la organización y de una utilizadón de los mejores elementos que ésta tiene; esto le Permite influir en su medio, en vez de reacdonar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

La mente opera creando modelos con los conodmientos adquiridos para su i posterior. Cuando dichos modelos están formados es posible ident carlos, combinarlos entre si y usarlos dentro de un contexto de sus formas, medida que se desarrolla el uso de los modelos aumenta su solidez.

O°os beneficios incluyen una mayor condenda de amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del Personal, menor resistenda al cambio, una visión mas clara de las relaciones desempeño recompensa y de las posibilidades tecnológicas de la organización.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingerrieri Se describirá el modelo mencionado por David, Albert y Hofer que en últr instancia es el modelo Andrews (Kenneth.1984; Hofer, 1985 y David, 19881, p por su sencillez permite a cualquier organización que no ha tenido experíen en la formulación de estrategias, desarrollar un proceso de planeación. La figura 4.2 muestra el diagrama en el que el modelo se descompone en formulación, la ejecución y la evaluación de la estrategia con una peonante retroalimentación. El punto de partida del proceso es la identificación de la misión, estrategias; objetivos que la organización tiene en el momento. Toda organización posee una estrategia objetivos y misiones, aunque no est explícitas y están plasmadas en la cultura y forma de comportarse de la institu ' Estos componentes suministran la dirección para el análisis del ambiente no e interno, dan base para revisar (si es necesario), la misión de la compañía sirven como punto de referencia para el establecimiento de los nuevos obje estrategias, metas y políticas. A continuación se desarrollarán cada uno de los términos contenidos en el me La misión de la organización FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN

I • H E S T O

0

, ]¡o Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA u

La formalización efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que es exitosa, sabe dónde se dirige y es merecedora de todo el apoyo, tiempo e inversión. a

La formalicen de una misión debe: (1) definir que es la organización y lo que aspira a sen (2) ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo; (3) distinguir a una organización de todas las demás; (4) servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras; (5) ser formulada en términos tan claros que puedan ser entendidas por boda la empresa para establecer lo que se desea ser, se deben utilizar las herramientas de prospectiva para determinar las variables que determinan en futuro deseado. Auditoria Externa Permite analizar el ambiente externo a la organización, e implica la recolección y evaluación de información económica social, cultural, demográfica geográfica política gubernamental, tecnológica de los consumidores, proveedores y los acreedores y de la competencia con el objeto de identificar las oportunidades (tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas), asi como hechos que podrían, de forma significativa beneficiar a una organización en el presente o futuro y las amenazas (tendencias y hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de la organización) claves que afronta una organización.

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ESTRATEGIA '

Permite formular y ejecutar estrategias en forma efectiva mediante la identificación y evaluación de las circunstancias que rodean las tendencias y hechos pertinentes y sobre la forma en que ellas producirán impacto sobre la organización.

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Figura 42 El modelo de gerencia estratégica ¡Desvia, 1988] La formalización de la misión muestra a la organización en términos de que q re ser y la quien desea servir. Describe el propósito, los clientes, los productos o vicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una organización.

En especial, los cambios tecnológicos pueden llegar a afectar los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cuentes, procesos de producción, Prácticas de mercadeo y la posición competitiva de una organización. Los avances tecnológicos pueden crear nuevos mercados, producir proliferación de nuevos productos mejorados, alterar las posiciones competitivas de costos de una organización y volver obsoletos los productos y servicios existentes. Se puede utilizar el modelo de 'as cinco fuerzas y la cadena de valor (proveedores- canales) de Porter Auditoría Interna Su propósito consiste en identificar y evaluar las debilidades (actividades que chiben o limitan el éxito de una organización) y fortalezas (actividades que una Janización realiza especialmente bien) internas de la organización en las áreas 0n


Julio Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero

funcionales de dirección, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo, gestión de la calidad y gestión ambiental. Se puede utilizar un análisis sistémico y la cadena de valor de Porter. Se responde a la pregunta ¿Qué hacemos bien o mai? y ¿Qué hacemos mejor o peor que otra organización?.

DEBILIDADES (D)

Dejar siempre en blanco

Fijar objetivos y estrategias Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo (más de un año' que una organización aspira a lograr a través de su misión y son de vital importancia, pues suministran dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, i lan prioridades y permiten la coordinación. Además, deben ser medible razonables, claros, coherentes y estimulantes. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos, las dife tes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificadón, adq sidón de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuido: desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducdón, desposeimien liquidación, "asociaciones*, o una combinación de alguna de estas acciones. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar en forma efectiva las fórrale de una forma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de s oportunidades extemas daves y evitando las amenazas extemas. Son muchos los modelos estratégicos que se han propuesto y se describirán; algunos de ellos, pero todos tienen un grado de subjetividad La organizadón ¡ construir su propia estrategia

4.9 MODELOS ESTRATÉGICOS


L Z 3. 4. 5. Hacer lista 6. de fortaleza 7. 8. 9. 10.

OPORTUNIDADES (0)

1. 2 3. 4. 5. Hacer lista 6. de oportunidades 7. 8. 9. 10.

ESTRATEGIAS FO

L Z 3. 4. 5. Uso de fortalezas para (.aprovechar 7. oportunidades & 9. 10.

AMENAZAS (A)

1. 2 3. 4. 5. Hacer lista 6- de amenazas 7. 8. 9. 10.

ESTRATEGIAS FA

L Z 3. A

5. Usar fortalezas para 6. evitar amenazas 7. & 9. 10.

L Z 3. 4. 5. Hacer lista 6. de debilidades 7. & 9. 10.

1 !

ESTRATEGIAS DO

1. Z 3. 4. 5. Vencer debilidades 6. aprovechando 7. oportunidades a 9. 10. ESTRATEGIAS DA

L Z Reducir a un 3. mínimo las 4. debilidades 5. y evitar 6. amenazas 7. & 9. 10.

1- Matriz DOFA Figura 4.3 Matriz DOFA (David, 1988) La matriz DOFA (figura 4.3) conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrat FO, DO, FA y DA Las letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportuna Debilidades y Amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una organ don con el objeto de aprovechar las oportunidades extemas.

feralmente, las organizadones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una juación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa ônta debilidades importantes, tratará de vencerías y convertirlas en fortalezas; ando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrars en las oportunidades. m a

(p



PARTICIPACIÓN REWTTVA EN EL MERCADO

2- Modelo General Electric El modelo GJE. (figura 4.4) se usa para la evaluación de inversiones en nue productos. Indica que las inversiones y el crecimiento futuro han de derivarse áreas en los que la compañía es fuerte y en las que los negocios son at Se debe retirar la inversión o agotar en favor de las utilidades, en áreas en las qi la compañía ya no sea fuerte o en la que el negocio ya no es atractivo.

C R E C I

M I

3- Modelo Boston Se basa (figura 45) en el estudio de la competencia, el cual se denomina el pori de negocios y establece una comparación de la posición competitiva propia en relación con la de la competencia Los mercados de bajo crecimiento en los que la comp tiene una alta participación, corresponden al tipo de productos llamados \acas Lecheras", pues producen una gran cantidad de dinero que pueden aplicarse a la I & D. Desde el punto (Je vista de los productos, los "huesos" deben eliminarse y los 'Interrogantes* deben pasar de una situación en la que se conviertan en "estrellas*, de modo que cuando se reduzca d crecimiento del mercado pasen a ser vacas lecheras* u

E N

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BAJO

4-Modelo Iittle

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VACAS LECHERAS I PESOS MUERTOS

CC: CONTRIBUCIÓN A LA UTILIDAD CU: CONTRIBUCIÓN AJL CRECIMIENTO

Compara (figura 4.6) las fases del ciclo de vida del sector o producto con la posición competitiva de la empresa. I Invierta y crezca S* Administre selectivamente D - Retire la inversión o coseche

Figura 45 Modelo de Boston fl»orates, 1989 y David, 1988)

LANZAMIENTO

CRECIMIENTO

MADUREZ

MANTENER

ÉL UDERAZGO

EXPANSIÓN

STARJQUO

DECADENCIA

FORTALEZAS EMPRESARIALES Destreza en mercadeo Destreza tecnológica Competencias medulares 1+D Destreza en producción Destreza administrativa Gerente disponible Capital disponible Control de materiales Imagen

EXPANSIÓN

REPOSICIONAMIENTD REPOSICIONAMIENTD REPOSIOONAMIENTO ( REPLIEGUE PROGRESIVO ACTIVIDAD DEL NEGOCIO

86

Magnitud y segmentación del mercado lasa de crecimiento Estructura competitiva Rol social Aspectos ecológicos.

Roura 4.4 Modelo General Electric [Kenneth,1984]

ÊPOSICIONAMIENTO C REPOSICIONAM1ENTO 0 ABANDONO ABANDONO

LIQUIDACIÓN

MAXIMIZACION DE LA RENTABILIDAD CORTO PLAZO LIQUIDACIÓN

LIQUIDACIÓN INMEDWIA

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SECTOR Rgura 4.6 Matriz íittíe

¡

Si se tiene una posición dominante en donde se cuente con la mayor participación del mercado, se debe mantener el llderazgo, independientemente de si el ciclo de vida se encuentra en una etapa de lanzamiento de madurez o de decadenci

Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes en el proceso de ejecución de estrategias, pues ellas dan líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de sus departamentos

5- Modelo I+D. Según Roussel, hace un compromiso entre el riesgo (probabilidad de éxito) y retorno potencial de la inversión en investigación y desarrollo de u producto(figura 4.7).

£n esta etapa de la planeación, en la que la empresa estudia su estructura organizativa y propone variaciones para mejorar su desempeño. David afirma que la estructura impone la forma de determinar las metas y políticas. Asignación de recursos y evaluación de resultados

Fijar metas y políticas Se define metas (de un año o menos) a puntos de referencia o aspiraciones < las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro obj< a un plazo más largo.

La asignación de recursos se debe realizar de acuerdo a las prioridades fijadas en las metas aprobadas; de otra forma no se puede llevar a cabo la planeación estratégica

Se formula nueva estrategia

Ellas deben ser medióles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y priorit Las metas deben formularse en términos de logro de dirección (gerencia), m cadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.

Surgen nuevos problemas administrativos


Las políticas son la forma por medio de la cual las metas fijadas van a 1 o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las m ya definidas, y se definen en términos de actividades de dirección, mercad producción, investigación y desarrollo.

Disminuye el desempeño c*ganizarJvo


ñgura 4.8. Relación de la estructura de Chandler (David,1988) Toda organización dispor^ per ta de cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para el logro de las metas deseadas; firancieros, ftsicos, humanos y tecnológicos.

ALTO

Excelente Inversión

Buene-ExceJente Inversión l+D

(posiblemente) bueña-excelente inversión l+D

MODERADO

Buena Inversión

Aceptable-Buena Inversión l+D

CUIDADO!

BAJO

Aceptable Inversión

CUIDADO!

M U C H O CUIDADO!

88 BAJO

MODERADO

ALTO

Muchas organizaciones frecuentemente encuentran que la demanda de recursos es mayor que la totalidad de los recursos disponibles, por lo que se sugieren cuatro etapas básicas (David, 1988]: !• Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la empresa 2- Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento y división * Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental. Asignar en forma apropiada los recursos de cada división y departamento. Una vez asignados los recursos y ejecutándose la estrategia, se hace imperativo revisar, evaluar y controlar la ejecución de las estrategias. Los ambientes extemos 'nternos de una organización pueden variar por lo que la estrategia puede °lverse obsoleta.

v

RIESGO

Figura 4.7 Modelo de UD (Amaru, 1973)

i.

Proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la 8ia de la organización, la comparación de los resultados reales con las metas te

julio Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordera LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


estar divorciada de la estrategia En este sentido, el empleo de la tecnología para posicionar ventajosamente a la empresa plantea la formulación explícita de una estrategia tecnológica integrada en la estrategia general o de negocio, de tal forma que ambas estrategias se formulen a través de un proceso interactivo quedando definidas en forma simultanea Las organizaciones se plantean las siguientes estrategias:

esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados cuerden con los planes.

4.10. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TECNOLÓGICA En una organización en la que la tecnología es un componente vital, como es caso de las empresas intensivas en tecnología las Universidades, los Centros Desarrollo Tecnológico o los Institutos Tecnológicos, la planeación tecnológica desprende de la planeación estratégica de la organización, aún cuando la pr pia variable tecnológica contribuye a forjar el plan estratégico (Figura 4.9).

• Cómo integrar la tecnología en sus objetivos globales estratégicos « Cómo "entrar* y "salir* de la tecnología de una manera rápida y eficiente t Cómo evaluar las tecnologías » Cómo gestionar la transferencia de tecndogía entre la organización y o u ^ » Cómo reducir el tiempo para el desarrollo de nuevos productos 4 Cómo gestionar y administrar proyectos o sistemas complejos e interdisciplinarios • Cómo aumentar la eficiencia de los profesionales técnicos de la empresa • Cómogestjonaryaáninistjardusodenue^

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Diagnósticos tecnológicos

Roussell [Roussell, 1991] propone una gestión de tercera generación del I&D que pretende crear, entre la unidad de negocio, las divisiones y la corporación, una cartera de I&D equilibrada estratégicamente, formulada conjuntamente en un espíritu de asociación entre los directivos del I&D y los directivos generales.

Pronósticos tecnológicos Plan estratégico

Proyectos actuales

Requerimientos tecnológicos

Propuestas

r

La I&D trata de responder a las necesidades de actividades ya existentes y a las necesidades adicionales de la corporación, al tiempo que contribuye a la identificación y explotación de las oportunidades tecnológicas en actividades existentes y en actividades nuevas. La figura 4.10 muestra las características de gestión de I&D en lo referente a la dirección y contexto estratégico y en los principales operativos.

Requerimientos

PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

Marcovitch propone una variante del modelo Andrews (Figura 4.10) en la que se incluye la estrategia tecnológica y se define un perfil de distribución del esfuerzo de I&D para llegar a la ejecución de proyectos tecnológicos.

Figura 49 Relaciones entre la planeación estratégica y ¡a tecnológica La circunstancia por la que las tecnologías proporcionan competencias distint y, por consiguiente, ventajas competitivas, dependerá esencialmente del uso que les dé, de la forma en que las mismas se combinen o interactúen con otros sos, o lo mismo, del desarrollo de unas determinadas capacidades que en este se pueden llamar capacidades tecnológicas o, si son usadas con éxito por la em, en el sector, competencias tecnológicas medulares (Hidalgo y Rojas, 2000)

Las estrategias Tecnológicas Son: L 2.

La tecnología es un aporte cada vez más importante a la toma de decisiones; más alto nivel en las empresas nuevas. El uso de este recurso estratégico perm? tira a la empresa no solo mediante cambios del entorno competitivo sino también provocarlos en beneficio propio, con lo cual conseguirá una posición competió^ va ventajosa frente a los competidores. Por consiguiente, la tecnología no puede

3.

8

4.

Liderato tecnológico, se busca ser el poseedor de tecnología más avanzada en el campo, inviertiendo masivamente ai los recursos humanos y en laboratorios. Seguidor Tecnológico, busca acompañar al líder tecnológico invirtiendo en I&D con la preocupación de obtener la tecnología avanzada sin tener que asumir todo el riesgo de la inversión. Copiar o licenciar, busca innovar identificando las tecnologías necesarias y compatibles con su capacidad de producción y copiando y licenciando lo que está disponible en el mercado. AplkackVn de Ingeniería busca utí lesnn nfrividas dentro de Drocesnsv nrndudns tradicionalmente mmerrializados.

i



j. MRECCIÓN Y CONTEXTO ESTRATÉGICO

Filosofía

Marco estratégico hoiistico.

Partershlp.

Dominante:

Es un poderoso líder tecnológico; fuerte en compromiso, fondos, mano de obra, creatividad; alto reconocimiento en d campo industrial; vanguardia en desarrollo tecnológico por lo que los competidores tratan de alcanzar su nivel. 2. Fuerte:

| Organización

Tecnología/Estrategia de l+D

Rompe el aislamiento del l+D.

Estrategias Tcnología/I+D y divisiones integradas en todas las corporaciones a lo largo del espectro.

Capaz de expresar actuadón técnica independiente y de establecer nuevas direcciones; el grado de compromiso tecnológico y ia eficacia son consistentemente altos; los resultados tecnológicos distinguen a sus unidades estratégicas de negodo (UEN) de las de los competidores de menor categoría 3. Favorable:

TONOTO OPERATIVOS

Financiación

Varia según la madurez tecnológica y el Impacto competitiva

Asignación de Recursos

Basada en el equilibrio de prioridades y riesgo/beneficio.

Fijación de Objetivos

Toda ID tiene objetivos definidos y consistentes de negocios y tecnológicos.

Establecimiento de Prioridades

De acuerdo a costo/beneficio y a la contribución de los objetivos estratégicos.

Medida de Resultados

Según los objetivos del negocio y las Uvas estratégicas.

Evaluación de Progresos

Regularmente y cuando lo requieran los acontecimientos externos y los desarrollos Internos

Figura 4.10 Características de ia tercera generación de gestión de i+d (enfoque tégko y eficaz)

Es capaz de mantener la competítividad tecnológica de las UEN a la que sirve; tiene tuerzas que se pueden explotar para mejorar la posidón competitiva tecnológica; no es un líder tecnológico, excepto en el desarrollo de los nichos 4. Sostenible: Tiene formas de alcanzar a otras; es incapaz de trazar un curso independiente; puede mantener la competítividad de la UEN, pero es incapaz de diferenciaría de la de los competidores. 5. Débil Hay una calidad declinante de output técnico frente a los competidores; tiene enfoque de corto plazo, de "apagar incendios"; los costos de productos y procesos están en descenso con reladón a los competidores; su situadón es difícil pero no imposible de cambiar. La ONUDI propone los siguientes pasos para la formalizadón de un plan tecnológico que es la unión de los métodos anteriormente descritos. Este plan tecnológico debe ser realizado dentro dd proceso de planeadón estratégica de la empresa i. Situadón actual. Insumos del proceso de la Gestión Estratégica

Rothschild propone cuatro opciones estratégicas con relación al lidera tecnológico: Liderato. rápido seguidor, lento seguidor y NO seguidor se prese la tabla 4.1 con dichas opciones. Roussel[1991] propone cinco categorías para determinar la posición estratégi competitiva tecnológica.

• •

Formular directrices estratégicas y objetivos, políticas, programas, presupuestos, seguimiento y control en las áreas funcionales Realizar una auditoría a las Unidades Estratégicas de Negodos, en la que se diagnosticarán los resultados de sus operadones, la situadón actual y un análisis DOFA

(p



2. Misión de la función de desarrollo tecnológico • • • • • • •

Definir las necesidades a satisfacer del diéntete) Los servidos/productos Mercados/dientes La tecnología a utilizar para el desarrollo tecnológico El alcance de la actividad tecnológica Determinar las direcdones del credmiento y del cambio tecnológico. Realizar un ejercido de prospectiva tecnológica

3. Análisis Ambiental Extemo. Diagnóstico externo de las tecnologías de la organización • • •

94

Posidones estratégicas competitivas de la tecnología (líder, seguidor, et Ubicadón principal de la tecnología producdón, distribución, hardv Sistemas, procedimientos, servidos, personal (consultores asesores).

95


—Bausas

1 LMerato

a

—Ras¿n Relativa

tte Estilo

1Excelente mon toreo 'revenir la madurez del mercado o Udero fuerte lápida respuesta leí producto, extendiendo su vida, Líder-Fuerte i Financieramente disposición a continua disuadir a la competencia nvierbendo

1

Sobrepasar a la Competen-da y cambiar las reglas del juega

Desarrollo de un nuevo mercado o nuevo negocia

Débil ahora, pero posee las Características Necesarias para llegar a ser ganador.

Producto único protegióle Líder en el mercado condado Dirección orientada al riesgo. Disposición a Invertir Dirección dedicada y conocedora Servido

Líder en el nuevo Único producto. Capacidad de sostenimiento

Respuesta a legislación, reglamen . Uder/seguldor tos, oportunidades. Estandarización para vender accesorios, servicios, partes de repuestos.


Líder

Habilidad de capitalizar a tiempo Habilidad para licenciar y hacer diseños que estén de acuerdo a las normas industriales para poder vender accesorios, servidos, partes.

« , « a • « 4 • •

4. Análisis Ambiental Interno. Identificación de las tecnologías utilizadas. Participación de todas las áreas funcionales en: • • •

El competidor no es lo suficientemente fuerte para ganar. Varias tecnologías competitivas Incertidumbre sobre la legislación.

Probablemente número uno es capaz de responder

«sistema de monttoreo Mercado declinanOpciones de contin- Seguidor lento o no seguidor te o de bajo crecijenda miento Baja prioridad Clima competitivo con baja atractlvldad Se espera que el comprador fracase Cliente no cambiara

Reconocimiento del riesgo uvas ruerzas que conoua rana la estrategia

Identificación de las tecnologías asociadas con la "producción'y "distribudón" Integración de las tecnologías Descripdón de los árboles tecnológicos

5. Análisis Ambiental Interno. Diagnóstico interno de las tecnologías utilizadas •

rápidamente lapido Seguidor

Importancia de la tecnología para el logro de una ventaja competitiva sostenible Posición de la tecnología en su ciclo de vida-curva "S" Principales tendencias tecnológicas Dinámica de cambio de la tecnología Sustitución por otras tecnologías Complejidad tecnológica Intensidad de la inversión Grado de difusión Grado de disponibilidad Empresas líderes

• • •

Parámetros de desempeño de la importanda de la tecnología en el mercado o en las operadones. Su importanda relativa en la producción y distribudón. Grado de desempeño de la propia organizadón en comparadón con la competencia Brecha en el desempeño (y posibles causas) en la prestación de servidos o en operadones de producción

Posición moderada o baja Mon toreo y establecimiento de buenos planes de contingencia.

6. Análisis Ambiental Interno. Características tecnológicas propias • • •

Tabla 4.1 Opciones estratégicas tecnológicas (BidSecab-Cinda,1990)

• • • • •

Importancia relativa de la tecnología para la competitjvidad de la organización. Apoyo al logro de una ventaja competitiva sostenible con mínimo costo, diferendadón o nicho Relación entre las tecnologías y programas de la organización en producción y servidos Origen de la tecnología (propia o adquirida) Grado de asimiladón de la tecnología Autosuficiencia tecnológica Dominio de la tecnología en produedón/distribución Dominio y capacidad de innovación


Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería • • •

Tecnología en las áreas de I&D Desarrollos tecnológicos propios y representativos Patentes

•

Venta de tecnología a otras organizaciones

jO. Organizadón y políticas para la fundón tecnológica. En cuanto a la organizadón: t Definir si es centralizada o descentralizada ¿ Definir el equipo de trabajo Forma de asignación de los presupuestos + Organización de la I&D • Transferenda de tecnología interna y externa • Comunicaciones con otras áreas de la organizadón t

7. Objetivos tecnológicos • • • • •

Objetivos dirigidos a los dientes y su grado de avance estratégico tecno Objetivos desarrollados en el proceso de I&D Objetivos de crecimiento tecnológico Objetivos de eficiencia tecnológica Objetivos de desarrollo de recursos humanos en fundón de los objetr tecnológicos

8- Estrategia tecnológica. Se espedfican para cada una de las tecnologías la organizadón • • • • • •

•

Objetivos y estrategias de negodo para: mantener, crecer, consolidar, d sificar, desinvertir, según diversos modelos Inversión en tecnologías actuales Posidón estratégica en las tecnologías de informadón licendas de tecnologías a terceros Sistemas de monitoreo e inteligenda tecnológicos Forma de lograr el objetivo o generadón de la tecnología, a través d esfuerzo intemo(I&D, aplicación de tecnologías desarrolladas, asimilado de tecnologías adquiridas, programas de mejoramiento continuo), o esfu zo extemo (formas de transferenda de tecnología). Alcance/enfoque de la estrategia mediante la aplicación y extensión d estado del arte, utilización de la tecnología de la competenda o desarro de una nueva tecnología que sustituya a la existente.

En cuanto a las políticas: • Direcdón de la fundón tecnológica t Comerdalizadón interna y externa » Sistemas de monitoreo y prospección tecnológica « Adquisidón/desarrollo de tecnologías para I&D • Recursos humanos • Organizadón de las áreas de I&D • Sistemas de información • Inversiones y finandamiento extemos 11. Programas y presupuestos para la organizadón tecnológica • • • • • • •

Misión del área de trabajo Principales cambios tecnológicos que se están dando Actividades de la competenda Diagnóstico del área de trabajo, capacidades y resultados Objetivos Cartera de proyectos Recursos adidonales requeridos

v

12. Evaluadón de resultados y retroalimentadón 9- Elaboradón de la cartera de proyectos • • • • • • • •

Tipo de proyecto (I&D, Asimiladón y/o compra de tecnología, ingenierí operadones, modernización, cambio de activos) Presupuesto requerido, finandamiento y proyecdones Objetivo estratégico tecnológico Ventaja competitiva que se busca Dimensiones a mejorar (mercado, operadones, procesos, servicios) Nivel de riesgo Responsables Equipo transfuncional

• • • •

Consecución de las ventajas competitivas sostenibles Modificadones de los proyectos a tiempo Evaluación del riesgo Toma de dedsiones

Hax y Majluf [Hax, 1993] proponen tres niveles de formalización de la estrategia, el corporativo, el de negodos y el fundonal. Se comenta a continuadón las referencias a la tecnología

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenier 1- Estrategia de negocios. Se realiza a través de una unidad estratégica negocios, que es una unidad de la organización o un foco de planificación, q agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son ¡ vidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien defr do de competidores. Los elementos fundamentales en la definición de u estrategia de negocios son: La misión del negocio. La definición del ámbito actual del negocio (la es; .. ficación de productos, mercado y cobertura geográfica del negocio) y de 1" cambios esperados a futuro. La selección de una forma de conseguir una posición ya sea de liderato de ventaja competitiva sostenible. Los nuevos desafíos de mayor relevancia en la misión de un negocio de contenido tecnológico, además de los cambios en el ámbito de produ de mercados, en la cobertura geográfica y en la forma de alcanzar un lid razgo competitivo; el cambio en el ámbito tecnológico puede incluir 1 incorporación de nuevas tecnologías emergentes en diseño y manufac ra de productos para los mercados industriales, la unión de responsabi dades de diseño y fabricación en productos para procesamiento de da y el producir tecnologías para el desarrollo de software. Análisis del medio externo a nivel de negocios. El conocimiento a fondo las características estructurales de la industria en la que se opera y la lida percepción de las acciones de los competidores pueden generar el ] Sarniento estratégico de elevada calidad.

100

El análisis competitivo de una industria es un proceso ordenado que inte captar los factores estructurales que definen las expectativas de rentabi dad a largo plazo de una industria y de identificar y caracterizar la condu de los competidores más significativos. Las metodologías básicas son: modelo de Porter (intensidad de la rivalidad entre competidores, amen" za de nuevos participantes, amenaza de sustitutos, poder de negociada de compradores y poder de negociación de los proveedores), la explorado del medio a nivel del negocio, basado en el análisis de factores extern (mercados competitivos, económicos y de gobierno, tecnológicos-madi y volatilidad, complejidad, patentes, requerimientos de I&D del producto: del proceso- y los factores sociales), el análisis de grupos estratégicos (se forman incluyendo en un mismo conjunto a aquellos competidores qu# siguen una estrategia similar o común, según varias dimensiones, bien definidas como por ejemplo el grado de integración vertical vs amplitud de la línea de productos, el liderazgo del producto vs identificación de marca, etc) y finalmente, el análisis de estados financieros.


escrutinio interno a nivel del negocio. Se deben conocer las actividades de la unidad de negocios para tomar en cuenta todas las tareas llevadas a cabo para agregar valor; Estas tareas incluyen desarrollo del producto y diseño, producción, distribución, marketing ventas, servicios y las muchas formas de apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Una herramienta valiosa es la cadena de valor, que considera que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas: Actividades primarias (Logística interna o de entrada logística externa o de salida marketing y ventas y servicios) y actividades de apoyo (Adquisiciones, desarrollo de tecnología manejo de recursos humanos y la infraestructura de la firma). 2- Estrategia corporativa. Se definen a través de tareas que precisan del ámbito total de la firma para ser abordadas adecuadamente. Estas pueden sen Misión de la firma La selección de dominios competitivos y de la manera de competir. Segmentación dd negoda sefoxión & Estrategia horlzontatpersecudón d e v i n e ^ Integración vertical: definición de los deslindes de la firma Filosofía de la empresa: definición de la relación entre la firma y sus audiencias interesadas Problemas estratégicos especiales: temas claves, actuales de preocupación estratégica Postura estratégica de la empresa: identificación de las directrices estratégicas; desafíos de planificación, funcionales, de negocios corporativos; y objetivos de desempeño corporativo. Gestión de la cartera de negocios: asignación de prioridades para la asignación de recursos e identificación de oportunidades de diversificación y desinversión Estructura organizacional y sistemas administrativos: ajuste de la estructura organizacional procesos de gestión y sistemas acorde con la cultura de la firma para facilitar la implementación de la estrategia Manejo de los recursos humanos del personal clave: selección, desarrollo, evaluación, recompensa y promoción

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería 3. Estrategia funcional. Se considera la cadena de valor como un marco conceptual para definir las rundones claves de gestión de la firma Las actividades se agrupan de una manera que genera seis (6) áreas principales para el análisis rundonal estratégico: estrategia financiera, estrategia de recursos humanos, estrategia tecnológica, estrategia de adquisiciones, estrategia de ralxicaác^ y estrategia ele m Las principales categorías de decisiones estratégicas vinculadas con la tecnología son: Inteligencia tecnológica: es un esfuerzo orientado hacia la recolección de información sobre el estado actual y futuro del desarrollo tecnológico. Algunas de las tareas asociadas son: identificación de unidades estratégicas de tecnología (UET); evaluación de fortalezas técnicas competitivas por UET; detección del foco de innovación por áreas de productos (usuarios, tabeantes, proveedores, otros); recolección y comparación de gastos en tecnc logia efectuados por firmas competidoras relevantes. Selección de tecnología: aborda el problema de selección de tecnologías en 1 que se va a especializar la firma, y los modos en que se incorporarán a 1: productos y procesos de la firma Algunos de los puntos a reconocer i selección de las tecnologías necesitadas para la innovación en procesos productos, comprobación de la congruencia del desarrollo de la tecnol gfa con el ciclo de vida del negocio y asignación de las prioridades apropr das a los esfuerzos tecnológicos resultantes. Determinación de la oportunidad para la introducción de nueva tecnol. gía: involucra la decisión de ir a la avanzada o quedarse detrás de le competidores en innovaciones en productos y procesos. Los puntos abordar son: identificación de los beneficios y riesgos asociados con i estrategia de líder vs. la de seguidor, asegurando la congruencia con 1 estrategia tecnológica, seleccionada con la estrategia genérica del negoci Modalidades de la adquisición de tecnología: el grado en que la firma va descansar en sus propios esfuerzos internos para desarrollar capacidad: internas, vs. recurrir a fuentes extemas. Las opciones disponibles para 1 modalidades de adquisición de productos y procesos son: desarrollo inti adquisición, concesión de licencia, proyectos riesgosos internos, sociedades y alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo y adquisición co motivos educacionales. 2 Estrategia horizontal de tecnología: Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnológicas que existen a través de negocios distintos perol relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja competitiva de sus unidades de negocios. Las fuen-

Julto Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

tes de interrelaciones tecnológicas son: tecnologías comunes de productos, tecnologías comunes de procesos, tecnologías comunes de otras actividades de la cadena de valor agregado, un producto incorporado a otro e interconexión entre productos. Selección de proyectos, evaluación, asignación de recursos y control: La principal preocupación en este caso es la apropiada asignación de recursos para dar apoyo a la estrategia tecnológica deseada Puntos a abordar son: criterios para la asignación de recursos, recursos orientados hacia proyectos vs. fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos, el grado de fluctuación en fondos para tecnología y la magnitud de la brecha de beneficios a llenar con nuevos productos. Organización e infraestructura de gestión para el manejo de tecnología: Se orienta hacia la definición de una estructura organizacional de la función de tecnología incluye la identificación de los mecanismos de coordinación horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones tecnológicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor, los puntos a considerar son: centralización vs. descentralización de la función tecnológica; desarrollo de las oportunidades de carrera para científicos y profesionales técnicos; empleo de equipo de proyectos; uso de mecanismos laterales para facilitar el uso en común de recursos tecnológicos; diseño de sistemas motivacionales y de recompensa para hombres de ciencia y profesionales técnicos; grado de participación de los gerentes superiores en las decisiones tecnológicas; proceso de toma de decisiones para la asignación de recursos a proyectos tecnológicos; protección del conocimiento tecnológico; políticas de patentes; y políticas de publicación. Las medidas de desempeño relacionadas con la estrategia tecnológica son: Velocidad de innovación tecnológica: esto implica seleccionar una o más medidas de desempeño tecnológico en procesos y productos clave, con el fin de hacer un seguimiento de sus avances a través del tiempo. La curva S es una buena descripción gráfica del ritmo de innovación tecnológica Productividad de I&D: como en caso de cualquier medida de productividad, se puede definir como la proporción de cambio en tas resultados ante un cambio en los insumes, es dedr, la mejora en el rendimiento dd producto o proceso dividido por d incremento de la inversión en investigación y desarrollo O&D). Tasa de rentabilidad de la inversión en I&D: mide las ganancias generadas por la unidad de inversión en I&D.


j lio Mario Rodríguez - Bcrtha Lucia Cordero u


Recursos asignados a I&D: esta medida controla el nivel de gastos que se nan a los diferentes provectos y negocios a nivel de la firma como un Velocidad de introducción de nuevos productos: esto se puede medir i número de nuevos productos introducidos por año, el número de pa* tes obtenidas y el porcentaje de ventas derivadas de nuevos produc*Diversificación basada en tecnología: cada vez que la estrategia tecnolí se orienta por lo menos en parte hacia un objetivo de diversificación, importante medir el grado de éxito en lograr esta meta, a través de ejemplo el porcentaje de ventas resultante de esfuerzos de diversifica relacionadas o no relacionadas. Otras medidas apropiadas: según sea la naturaleza de la firma, se puede uso de otras medidas como son: derechos generados por patentes o de tecnología, tiempo de capacitación de gente en tecnología nueva

5 LA INNOVAGÓN TECNOLÓGICA 5.1 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PROYECTOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS En casi todos los procesos propios de la innovación tecnológica se realiza investigación básica a través de proyectos científicos, que luego son aplicados a la producción por medio de proyectos tecnológicos, por lo que las actividades científicas y tecnológicas son ambas importantes para el desarrollo e industrialización de los países. La actividad puramente científica lAmold, 1986] está orientada a satisfacer una curiosidad, a resolver las dudas acerca de cuáles son, cómo están organizadas las leyes de la naturaleza; en tanto que la actividad puramente tecnológica está orientada a producir bienes y servicios de utilidad económica, social y también política. La ciencia y la tecnología tienen algo en común: son formas organizadas para fines distintos; en el caso de la ciencia, para saber porqué; en el caso de la tecnología, bien el porqué es útil y muchas veces imprescindible para continuar evolucionando, su característica conceptual consiste en saber cómo. si

^ Presentan (Tabla 5.1) las principales diferencias que existen entre los proyectos científicos y tecnológicos con el fin de adecuados en la concepción, planeación y conducción de proyectos.

104

T

(p


Objetivo

Producción de conocimientos nuevos (siempre ligados al propósito de rebasar las barreras del conocimiento existente y demarcar un nuevo umbral a una disciplina).

Producción de conocimientos aplicables a la producción de bienes y servicios demandados por él mercado (y tendientes a su aplicación de acuerdo con reglas comerciales).

Resultados

Siempre tendientes a formar leyes de validez universal Son ampliamente difundidos y con reconocimiento Público, sobre todo entre ios especialistas de la disciplina.

Pueden ser válidos únicamente para el contexto de una organización. Los resultados son equiparables a mercancías y con propiedad definida.

Planeadón

Más flexible

Más rígida

Recursos

Equipos de trabajo pequeños y unldisdplinarios. Costos y plazos no rigurosamente apegados a planes.

Equipos de trabajo grandes y muHJdlscipIlnarlos. Costos y plazos definidos y poco flexibles.

Liderato

El liderato se ejerce por una misma persona en todas las etapas del proyecta El mismo lider Juega diferentes roles.

Figura 5.1 Diferentes motivaciones en el proceso de innovación

I liderato del proyecto cambia de mano según la etapa de desarrolla Los diferentes roles son desempeñados por varias perscnas.

Tabla 5.1 Principales diferencias entre proyectos científicos y tecnológicos

106

u

Proyectos tecnológicos

Proyectos Científicos

Diferencias en cuanto a

j |in Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Para explicar las diferentes motivaciones, intereses y relaciones de los actores proceso de innovación, Betz (1998] (Figura 5.1) desarrolló el siguiente esqu

El conocimiento que se publica en las investigaciones en la industria y en las universidades sigue diferentes rutas de información. En la ruta de la ciencia el estado actual del conocimiento científico se conoce a través de publicaciones especializadas de sociedades científicas y profesionales. Los libros de texto sumarizan y codifican este conocimiento y lo comunican a la generación siguiente de científicos, ingenieros, y otros profesionales a través de cursos a niveles de pregrado y posgrado y de educación continuada Los investigadores en las disciplinas de la ciencia la ingeniería y las relacionadas Plantean preguntas fundamentales para avanzar en el estado del conocimiento de sus disciplinas. Estas preguntas fundamentales están expresadas como proyectos de investigación con métodos prescritos para obtener respuestas. De los proyectos de investigación exitosos salen las publicaciones de investigación para las revistas que se añaden al conocimiento científico previo. publicaciones de las investigaciones son colocadas en una literatura "abierto* de ciencia internacional, de tal forma que el conocimiento está disponible a cualquiera- a todos los competidores, todas las naciones, y generaciones futuras. Esta es la razón por la que el conocimiento tecnológico se difunde eventualmente ^través del mundo-debido a que las bases científicas del conocimiento tecnológico es de dominio público. Ninguna nación u organización puede tener la espeanza de mantener un monopolio intelectual sobre el conocimiento por un Periodo de tiempo largo. r

j ¡io Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingeniería En la ruta de la tecnología, las estrategias industriales de I+D provee las bases focalizar y fundamentar la mayoría de los proyectos de investigación tecnol ca Estos proyectos usan información del estado del arte del conocimiento d tífico, de la ciencia e ingeniería y de las disciplinas profesionales y de 1 publicadones científicas.

u

#

• Los proyectos de investigación denüfica exitosos no resultan usualmente publicadones de investigadones, sino de las invenciones que han sido de liadas posteriormente en proyectos de diseño y desarrollo. Los proyectos 1 lógicos no resultan usualmente en publicadones debido a que la tecnología un bien privado que mejora los productos, la producdón o los servidos. Las id nuevas y útiles en tecnología se publican algunas veces en la forma de paten debido a que proveen temporalmente derechos de propiedad.

5.2 QUE ES LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es la invención de nueva tecnología y el desarrollo e' duccion en el mercado de productos, procesos, o servidos basados en ella [Betz, 1 Primero, una tecnología nueva debe ser inventada. Segundo, la nueva tecnol debe ser desarrollada y embebida dentro de los nuevos productos, proce servidos. Tercero, debe ser diseñada, producida y mercadeada La innc tecnológica cubre el espectro total, desde la creación a la utilización del cor, miento para propósitos económicos. La invendón es la creación de una manera fundonal de hacer alguna cosa idea para una tecnología nueva La invención está motivada por el deseo de resolver problemas o de pr nuevas capaddades funcionales. Innovadón es la introducción de un producto, proceso o servido nuevo o i rado, en el mercado. La invención resulta en conocimiento. La innovación resulta en la explotadón < dal del conocimiento en el mercado. De esta forma el concepto de innovación nológica combina las ideas de invendón tecnológica e innovación empresarial 108

Otras definidones de innovación tecnológica •

Es un proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con n, sidades, integrando un paquete tecnológico que tiene como objetivo iri

«

dudr o medir produdos o procesos en el sedor productivo, con su consecuente comercialización [Bid-Secab-Cinda 1990]. "Cuando una empresa produce un bien o servicio, o usa un método o insumo que es nuevo para ellos, hace un cambio técnico". Su acción es lo que conocemos como: Innovadón (Schmoockler). Según Valdecantos Montes [Hidalgo y Rojas, 2000], la innovadón no es sólo un mecanismo económico ni un proceso tecnológico, sino que fundamentalmente es un fenómeno sodal mediante el cual los dudadanos, las empresas y las sociedades expresan su creatividad sus necesidades y sus deseos. La innovación es el resultado de un proceso complejo e interactivo, proceso en el que intervienen la tecnología la formadón profesional, la capacidad organizativa el diseño y otros factores intangibles de la actividad empresarial; es el arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de vida (Fundadón Cotec para la innovación tecnológica española1999)

Las innovadones se pueden clasificar en [Bid-Secab-Cinda1990, Rodríguez, 1989; Betz, 19981: 1. Innovadón radical: es la resultante de un proceso sistemático y organizado del I&D, basado en el conodmiento de las ciencias básicas y en el método científico o mediante la compra de tecnología exógena se identifica porque cambia las características del sector productivo y requieren de otras inversiones y tiempos prolongados para que el invento pueda ser explotado comerdalmente. El riesgo de que no pueda llegar a ser una innovadón exitosa es grande. Betz la define como una innovación tecnológica básica que establece una nueva funcionalidad. 2.Innovación incremental o gradual: es aquella en que no cambian substandalmente los productos, procesos, equipos y operadones existentes y por lo general no requiere grandes inversiones ni representa riesgos altos. Es un cambio en un sistema tecnológico existente que no altera la funcionalidad pero incrementa un mejoramiento en su comportamiento. Gran cantidad de este tipo de innovación se realiza con el fin de responder a dertas necesidades de supervivencia de las empresas tales como la mejora de los productos, reducdón de costos y control de calidad 3

Innovadón tecnológica de la siguiente generadón: un cambio en un sistema tecnológico existente que no altera la funcionalidad pero mejora drásticamente su comportamiento, seguridad, característica calidad; o baja los costos y posibilita nuevas aplicaciones.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingerd 5.3 FACTORES CLAVES PARA LAS INNOVACIONES EXITOSAS


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Las innovaciones son el resultado de la conjunción y equilibrio de las habili científicas e inventiva de una persona, grupo u organización (se incluye positiva hacia la creatividad) (I), la capacidad tecnológica o el grado de d: alcanzado por la organización y la sociedad (en la que se incluye su cultura lógica) (D y las demandas sociales y económicas (D) [Open UnrversHy, 1986]. Se puede afirmar entonces que una innovación exitosa se produce cuando se la siguiente ecuación: Innovación exitosa - I + T + D cuando no existe este equilibrio, las innovaciones pueden fracasar y se produ los siguientes resultados:

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Las necesidades aguardando ser satisfechas por invenciones apropiadas Liderato del gobierno - emprendedores o demanda social aparente Tecnologías o ideas inapropiadas o desfasadas en respuesta a la demanda

Innovaciones atrasadas 4. Ideas lentas - (T • D) -1 El resultado es: • La tecnología y la demanda social bien desarrolladas » Carencia de ideas creativas • Necesidad de buenas ideas para tender un puente entre la tecnología existente y una demanda obvia « Inactividad de los inventores y científicos 5- Tecnología lenta - (I + D) - T

Innovaciones prematuras 1 - Idea adelantada -1 - (T + D) El resultado es: • • • • • • •

Idea o invención prematura Teoría científica bien avanzada de la tecnología Inventores - científicos líderes Periodos largos de desarrollo tecnológico necesarios para realizar la i Ideas inapropiadas a una tecnología existente No existe demanda aparente Necesidades latentes- para ser estimuladas solamente por el di completo del artefacto

2- Tecnología adelantada - T - (I + D) El resultado es: • Tecnología altamente desarrollada pero sin un propósito Objetos tecnológicos bien conocidos pero sin bases teóricas • Liderato en ingeniería - diseño • Prototipos 'radicales'' aguardando ser desarrollados en aparatos útiles • Utilidad no probada Demanda adelantada - D - (I + T) El resultado es: • La demanda precede a la oferta • Demanda bien adelantada a la tecnología

El resultado es: • Invenciones y necesidades probadas esperando en desarrollo tecnológico • Carencia de materiales o tecnología manufacturera • Tecnología inapropiada • Carencia de ingeniería y diseño 6- Demanda lenta - (I + T) - D El resultado es: • Buenas invenciones y tecnología bien desarrollada • Esperando apoyo o demanda social • Principios claros y tecnología bien pensada • Ideas no probadas • Carencia de voluntad política

5.4 LA BÚSQUEDA DE INNOVACIONES DEL SECTOR PRODUCTIVO El sector productivo involucra la innovación dentro de sus estrategias empresariales con el fin de [Bid-Secab-Cinda, 1990; Economía Industrial, 19981: 12. 3. 4. 5.

Buscar la sobrevivencia de sus productos y de la organización. Buscar un incremento a la productividad y ganancias. Reducir costos. Producir un efecto disuasivo para la competencia Crecer y diversificarse, entrando en nuevos mercados nacionales e internacionales.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Obtener utilidades con la venta de las tecnologías generadas. Reservar mercados mediante el establecimiento de nuevas norm estándares y marcas registradas. Producir un efecto positivo de retroalimentación interna, por medio de generación de nuevas ideas y la atenta vinculación con el mercado. • Remediar la escasez de recursos o insumos. Mejorar la calidad de los productos Otras razones derivadas de la interacción con el sector gubernamental.:

Específicamente para el proceso de producción: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reducir costos salariales Mejorar flexibilidad de producción Reducir consumo de materiales Reducir ciclo de producción Reducir daños medioambientales Reducir tasa de rechazos Mejorar condiciones de trabajo

5.5 IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA COMPETITIVID/ EMPRESARIAL La diseminación de la mentalidad tecnológica en la mayoría de las empresas lenta, los empresarios, al tener aun ambiente externo altamente amenazan' debido a la inflación y a los vaivenes de las políticas económicas del gobie prefieren invertir en el mercado financiero especulativo a corto plazo. La apertura al libre mercado es otra amenaza en que la empresa pue formular la estrategia de abandonar el mercado o invertir en tecnología; en medida en que la empresa empieza a introducir la tecnología, las ventas aum tan y la confianza en la I&D se esparce en el sector productivo. La innovad tecnológica tiene componentes grandes en investigación y desarrollo. La empresa puede competir en cualquier mercado, si está dispuesta a ¡ recursos en I&D en la cantidad adecuada para alcanzar las necesidades de mercado, además, invertir en investigaciones es una elección estratégica. Corresponde a una voluntad empresarial el comprometerse en una competen tecnológica y comercial, en sectores económicos en crecimiento. La figura 52 muestra los principales condicionantes de la competitividad tecn lógica de la empresa, en la que confluye una disposición estratégica pro

j lio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero u


innovadora del grupo dirigente, una estructura organizacional empresarial apropiada y un clima o ambiente adecuados. Motivaciones que llevan a una empresa a valorizar el cambio tecnológico IBID§ l)-Cinda,1990]: eca

Búsqueda de nuevas oportunidades de mercados y negocios. Desarrollo de la capacidad tecnológica propia Aumento de los patrones de calidad de sus productos y de sus servicios. Racionalización y modernización de su parque industrial. Capacitación técnica y administrativa de su personal especializado. Una empresa domina la variable tecnológica cuando internaliza el proceso de innovación tecnológica, administra profesionalmente la función de I&D y promueve su espíritu emprendedor, interna y externamente. [Rodriguez,1989yl991]. Las empresas innovadoras tienen elementos comunes Una estrategia empresarial comprometida con las innovaciones. Una estrategia empresarial interactiva con la estrategia tecnológica. Una estrategia empresarial que revela una nítida orientación hacia el mercado. Estrategia Empresarial Perfil de Empresario y Gnipo Dirigente Actividad innovadora Actividad prospectiva Vocación expanslonlsta Prospección al riesgo

r- Estrategia de mercado -4- Estrategia tecnológica L- Estrategia de producción Estrategia de Recursos Humanos —r-Estratégla flnandera Estrategia organizacional

Caracterización de la Empresa Ambiente Pro-innovación Espado organizadora! para la innovación Mercado en expansión Partidpadón en el mercado Inemadonal Antenas tecnológicas en países centrales Capaddad de rápida absorslón de Innovadones Propensión a la dlversiflcadónBase económica y flnandera sólida

Disposición de recurso humano calmeada Grupos de Investigación dentmea y tecnológica reconocidos. Mecanismos de difusión de tecnología e Incentivos a la innovador). Fadlldad de creadón de nuevas empresas y/o negocios. Progrmas movilizadores gubernamentales y aprovechamiento de los resultados.

Figura 52 Condidonantes de la competitividad tecnológica de ¡a empresa (BidSecab-Cinda,1990)

(p

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Inger

julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero

Las empresas innovadoras aprovechan las inversiones y las crisis para estable un sistema permanente de identificar y atender las necesidades tecnológicas, < sistema se estructura en la forma de un comité o de un centro tecnológico i responsabilidad de monitorear, absorber, analizar e interpretar información 1 lógica Estas informaciones, que provienen del interior de la empresa, permü recomendar directrices tecnológicas que orienten la estrategia de la empresa

Perfil de la empresa y sus unldaes estratégicas de negodos (UEN)

Cambios políticos sodeconomlcos en el ambiente de la empresa

Por lo tanto en la empresa innovadora la estrategia tecnológica emana de ur decisión política de dirección superior (Figura 5.3). Delineada la estrategia 1 lógica y los componentes para su puesta en práctica, debe esbozarse un pía tecnológico (Figura 5.4), este debe abordar los principales elementos de la j tión tecnológica de la Unidad de l&D y de la empresa como un todo. La innovación tecnológica reclama de las empresas que deseen desarrollada 1 mejorar su posición competitiva o tan sólo sostenerla concentrarse en sus < petencias medulares. Ello exige aprender a administrar sus recursos tecnológic de igual forma que se administran el talento humano, el recurso financiero o i cualquier otra Índole Supone adoptar un enfoque de sistemas para la tecnc gía dejando a un lado aquella administración de la tecnología que no adc decisiones en un contexto global de negocio, o en su caso, de la firma


Misión, objetivos y metas de la empresa y sus UEN

Directrices estratégicas de la empresa Evolución tecnológica referente a los actuales negocios de la empresa.

Selección de las tecnologías de base a las cuales es preciso tener acceso, fenologías determinantes que internalizar. Tecnologías emergentes que pueden ser decisivas para d futuro de la empresa.

De igual forma requiere dar el peso debido al impacto previsible de la tecnolc y que los directivos de todas las funciones incorporen tales implicaciones en procesos de toma de decisiones. La empresa deberá ser capaz de reconocer 1 acontecimientos extemos que pueden plantear cambios en la organización ¡ hacerles frente, acontecimientos debidos a avances en la propia tecnología, < Dios en la competencia y alteraciones en el entorno del mercado. Adicional^ deberá dedicar recursos explícitamente a controlar esas circunstancias < procedimientos para contemplar la necesidad de modificar las respuestas int

proyectos ¡novadores para: a) Tener acceso a tecnologías de base b) Internalizar tecnologías determinantes c) Seguir tecnologías emergentes

Medidas rutinarias para:

La figura 55 muestra la secuencia de las acciones que dan origen al plan 1 lógico de una empresa a partir de su planeación general, de la identificación < sus necesidades, de sus oportunidades técnicas, y de las diversas informadc del entorno (véase capitulo 4 para los conceptos de la planeadón estrat

Evolución tecnológica en áreas distantes de la empresa. Oportunidades de nuevos negocios.

*) M

Elevar la productividad Adecuar la calidad en el proceso productiva

Acciones emprendedoras para: a) b)

0

Enfrentar rupturas tecnológicas no previstas. Invertir en nuevas oportunidades en negocios. (productos mercados) promover alianzas estratégicas.

.4 I Plan tecnológico de la empresa industrial

Figura 5.3. Estrategia tecnológica en la empresa industrial (B¡n-R~-nh looni

115



p a c i ó n estratégica ja¿e,mpresas lli

Identificación de necesidades tecnológicas

I

Información de los usua- Información de proveedores rios de productos

I

Análisis de la capacidad tecnológica actual

Análisis tecnológico de la competencia

Plan maestro de la empresa

Evaluación/Diagnóstico de la situación actual

1 Pronósticos tecnológicos

Estrategia de desarrollo tecnológico Definición de normas metrología y control de calidad Plan de desarrollo tecnológico

Figura 55. La pianeadón del desarrollo tecnológico en organizaciones del sector produtivo (Bid-Secab-Cinda,1990) 5.6 EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Un proceso de innovación cubre los fundamentos intelectuales desde el origen del conocimiento básico acerca de la naturaleza (ciencia), a la invención de los medios Para manipular la naturaleza (tecnología), al diseño de los productos, servicios y Procesos que utilizan tales invenciones para propósitos comerciales (economía). El nivel internacional de la innovación involucra el compartir el conocimiento y •a cooperación en crear el conocimiento a través de las naciones y a través del mundo. El nivel nacional involucra el compartir el conocimiento a través de los sectores institucionales de una nación. El nivel industrial involucra compartir el conocimiento a través de las firmas de una industria figura muestra muchas interacciones entre tecnología empresa, industria universidades y gobierno y entre tecnología producto, consumidores y la aplicadónlBetz, 1998]. Tecnología es una de las bases de conocimiento que usa la empresa el conodmiento tecnológico es creado y comunicado no solamente en la empresa sino



también al nivel del sector industrial, en la educación e investigación unive ria y en las actividades de apoyo gubernamentales a las actividades en I+D.

Otra fuente de la complejidad en la innovación tecnológica es que la tecnología es n sistema y todas las cosas que la relacionan en la innovación también son sistemas.

La conexión directa entre tecnología empresa y consumidor es el producto tiene empaquetada la tecnología y que la empresa vende a los consumid (figura 5.6). La manera como el consumidor evalúa el producto no es la m" forma como el negocio ve el producto. El consumidor ve el producto desd4 contexto de la aplicación en la que la usa y no como se produce.

Algunos autores hacen énfasis en la relación entre la estructura del mercado y la innovación. La relación planteada no es unidireccional sino que de la misma forma en que el progreso técnico influye en la estructura del mercado al alterar los métodos de producción, la estructura de mercado presiona los cambios tecnológicos.

La investigación conecta a la industria la universidad y gobierno a la emp la tecnología Una empresa usa la investigación y la tecnología en el dise producción de sus productos. La sofisticación tecnológica de la empresa está enmarcada por la capacidad investigación de la industria la universidad y la infraestructura de I+D que ti o apoya el gobierno y que tiene que ver con el negocio. La capacidad tecno' ca y de investigación de una empresa la conoce el consumidor solamente a vés de los productos. La capacidad técnica y de investigación que no contrib a que los productos sean útiles, de calidad alta, de características altas y de tos bajos no son de interés ni tienen valor alguno para la empresa. Com satisfacción de un consumidor con un producto depende de su comportam to en la aplicación y como la empresa no la experimenta directamente, la a¡ ción es la mayor fuente de incertidumbre acerca del éxito comercial de la em

u

El modelo lineal (Figura 5.7) muestra el concepto del empuje de la tecnología (invención y desarrollo; ciencia e ingeniería) para elaborar un producto y el jalonamiento del mercado (difusión y madurez; mercado y comportamiento del producto) hasta alcanzar la insatisfacción del usuario; por lo que se procede a una nueva innovación incrementa! o brusca (re-inversión). Cada fase es dominada fundamentalmente por roles profesionales o funciones sociales(investigador científico, diseñador, ingeniero, usuario, ele}, el final de cada fase inicia la siguiente a través de la definición del problema nuevas ideas de proyecto, producción y la distribución amplia

Figura 5.7 modelo lineal de innovación

Figura 5.& Interacciones en la innovación tecnológica

Se inicia con la invención, que es apoyada con el conocimiento científico que una sociedad y organización tenga De esa idea se elabora el diseño que, Comprende la etapa de su desarrollo a través del apoyo de los conocimientos de ingeniería Resultante de ese proceso se elabora el producto o proceso. La etapa de difusión comprende la introducción del producto al mercado o el proceso al mejoramiento interno de la organización. Es decir la innovación es usada y adoptada ampliamente. La etapa de madurez implica el uso continuo y amplio de la innovación y es el momento en el cual la empresa obtiene sus mayores beneficios acumulados. Diferentes factores tales como la entrada de la competencia el cambio de los gustos del consumidor o la aparición de nuevas tecnologías hace que


Facultad de Ingeni ]ü

lio Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

haya una especie de insatisfacción respecto a la innovación. Esta situ hace que la organización reinvente el producto o proceso para mejorar posición competitiva TECNOLOGÍA El modelo de la espiral (Figura 5.8) hace énfasis en la experiencia acumulada, cada vuelta por cada uno de los actores de la innovación, hasta cumplir ia et» de la madurez del producto, en la que se puede realizar una adaptación o pequ modificación o realizar un salto brusco con un nuevo producto, en cualquier la experiencia acumulada en la fase de investigación, desarrollo y comercial' ción es aprovechada El proceso innovador presentado por Marquis IBid-Secab-Cindal990] in tecnología y el mercado, por cuanto el proceso no es simple, sino que consta subprocesos que guardan una estrecha relación entre sí (Figura 5.9). El modelo integrado consta de seis etapas, iniciando la búsqueda de la o nidad de negocios a través de la tecnología y/o el mercado y terminando en el de la tecnología a través de la producción industrial y posteriormente su com cialización. Es una secuencia lógica no necesariamente continua que puede dividida en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependien interactivas.

BÚSQUEDA

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INFORMACIÓN TÉCNICA OBTENIDA POR EXPERIMENTC BÚSQUEDA Y CALCULO

RECONOCIMIENTO DE FACrDULIDAl TÉCNICA

1 FUSIÓN HACIA CONCEPTO DE DISEÑO Y EVALUACIÓN

SOLUCIÓN ' A TRAVÉS DE ADOPCIÓN O ADAPTACIÓN TECNOLOGÍA EXISTENTE

Y/O

CORREGIR ERRORES 1 ESCALAR

INFORMACJÓt> TÉCNICA DISPONIBLE Y »

RECONOCIMIENTO DE DEMANDA POTENCIAL

J INFORMACIÓN _ SOLUCIÓN A TRAVÉS DE DEL m e r c a d o ; INVENCIÓN OBTENIDA

M ^ Q U E P ^ ^ .

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USO

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INGENIERÍA

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"macado™ i ENCONTRAR LA OPORTUNIDAD

FORMULACIÓN DE LA IDEA

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIÓN DEL ROTOTIPO

DESARROLLO USO Y » «FUSIÓN COMERCIAL DÉLA TBCNOLOOU

Figura 5.9 Proceso de innovación [BidSecab-Cinda,1990]

DEMANDA

Figura 5.8 Modelo en espiral de ¡a innovación

En el ámbito interno de la organización, la lógica de la innovación tecnológica comienza con la invención y se mueve hacia el desarrollo y el diseño. La meta inicial de la investigación y desarrollo tempranos es asegurar una demostración de la factibilidad tecnológica de la invención para mostrar que si funciona La etapa siguiente es mejorar el funcionamiento de la invención suficientemente Para mostrar que tiene una aplicación, a lo que se llama un prototipo funcional. Seguidamente se mejora su desempeño aún más para mostrar que tiene las características, seguridad y tamaño suficientes para convertirse en un producto o servicio; a esto se llama prototipo de ingeniería A partir de allí se diseña la invención embebida en el producto, servicio o proceso para un bien o servicio vendible; a esta

(p

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie

etapa se le llama diseño de ingeniería La última etapa es rediseñar el prodi proceso o servicio en la forma que pueda ser producida en los volúmenes > calidad y costos requeridos; esta etapa se llama diseño de manufactura

julio Mario Rodrigue! - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

3.

4.

Posteriormente el sistema de producción necesita desarrollarse y diseñarse | producir el producto, proceso o servido. Finalmente se debe hacer una inversión para desarrollar el proceso de pr don y producir la cantidad sufidente de inventario para comenzar a vender En la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo i que un proceso secuendal o integrado; es un proceso en "red", como lo demí tra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal basadas en la < boradón interempresarial para d desarrollo de la innovadón. Asi, las relador de carácter vertical con los proveedores, han llegado a alcanzar un carácter t tratégico haciendo que las pequeñas y medianas empresas establezcan una amp variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de inne La red se va ampliando recientemente tratando de involucrar a los diente < cializados en los procesos de innovadón (Hidalgo y Rojas, 2000]

• • • •

5. 6. 7.

5.7 FUENTES Y CONDICIONES PARA LA INNOVACIÓN Existen siete fuentes para la innovadón tPalom, 1996]: 1.

2.

122

El éxito o fracaso inesperado. El suceso inesperado es el área que prop dona oportunidades más ricas para la innovadón con éxito; oportuna des que comportan riesgos mínimos y esfuerzos normales. Las incongruencias. Una incongruencia es la discrepancia o la dísona entre lo "que es" y lo "que debería ser", o entre "lo que es en realidad") que "todo el mundo está de acuerdo que es*. Drucker examina cuatro) pos distintos de incongruendas: Las incongruencias en la realidad económica de las industrias (C ce la demanda y disminuyen los beneficios). Las incongruendas entre la realidad de una industria y las premt que han existido siempre alrededor de la misma Las incongruencias frente a ios esfuerzos de una industria y 1 valores y expectativas de los clientes y consumidores de sus i y servicios (cuando la empresa no está orientada al mercado). Las incongruendas que se producen dentro del ritmo o de la le* de un proceso (excesos de esfuerzo económico o humano en' proceso industrial, de ventas etc.)

Las necesidades dd procesa Trata de detectar escalones débiles o pérdidas en un proceso de cualquier tipo. Es necesario saber definir la necesidad* y, en consecuencia, especificar los requisitos de la solución que se precisa Los cambios en la estructura de una industria y un mercado. Existen cuatro indicadores para percibir estos cambios de estructura: El rápido credmiento de una industria en comparación con la economía y la pobladón. Cuando el mercadeo de los productos y servidos deja de ser apropiado para la estructura real del mercado. La convergenda de tecnologías distintas, nuevas o antiguas que se pueden agregar. Cambios estructurales en la forma de dirigir la empresa en un sector muy concreto.

La demografía Cambios de pobladón, su número, estructura o distribución geográfica Cambios en la percepción. Se refieren a la forma en que las personas visualizan los hechos y suelen estar reladonados con el cambio de valores. Nuevos conodmientos y las nuevas tecnologías.

En la encuesta realizada por Planeación Nadonal de Colombia por el Circulo de Empresarios de España el Ministerio de Industria Española y el Instituto Nadonal de Estadística de España (Hidalgo y Rojas, 2000) se encontró que las fuentes de la innovadón para las empresas son: 1.

Internas: • Directivos del establecimiento (direcdón general o de alto nivel) • Personal de produedón • I+D interno • Área de marketing • Vigilanda tecnológica • Incentivos

2.

Externas: • Adquisidón de tecnología • Competenda • Cooperadón con proveedores • Ferias y exposidones • Cooperación con dientes • Conferencias, revistas • Materias primas

(p

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de! • • • • •

Patentes Universidades Centros públicos de investigación Consultoras Centros de Desarrollo Tecnológico

El reto de mejorar la calidad, confiabilidad y el rendimiento de productos y servio mientras haya competitividad en el precio, exige una doble estrategia Primero, 1 crue planear un cambio continuo que tenga por objeto mejorarla productividad y 1 rentabilidad de los productos/procesos existentes. En segundo lugar, tiene que 1 una estrategia para introducir productos/procesos nuevos o mejores. La dirección de alto nivel necesitan mostrar visiblemente que está compróme da con la doble estrategia Su peso e influencia son necesarias para vencer 1 barreras y resistencias al cambio útil. La innovación no debe ser un proceso reactivo sino que parte de una estrat que dé dirección a través de un sentido corporativo de propósito. Esta estrat equilibrará todas las necesidades de producir y vender bienes y servicios exist tes con el requerimiento a corto y largo plazo de investigación y desarrollo. La organización debe ser sensible al cambio. La flexibilidad se está convirtientj en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. La persor equipo u organización que sea flexible es capaz de responder o de ajustarse ¡i situaciones nuevas o cambiantes; por lo que las comunicaciones son impor tes, el hacer más plana la pirámide jerárquica y promover la toma de decisior hacia abajo o hacia fuera. Es prácticamente imposible innovar sin aceptar un elemento de nesga En cualc organización innovadora habrá errores, fallas y posibilidades de fracasa Después < cada fracaso debe haber un aprendizaje de las lecciones y no un juicio para 1 y castigar a los "culpables". Una gerencia que sea destructivamente critica cuando í presentan los errores, sofoca la iniciativa y el espíritu creativo de la empresa, Todos estos factores contribuyen a crear una cultura o clima dentro del cual se i den incubar ideas nuevas. Las organizaciones innovadoras estimulan la j en la toma de decisiones, la solución de problemas y el pensamiento creativo.' políticas o pautas más bien que reglas, y estas últimas se mantienen al mínima


5.8

La empresa para poder competir a través de la innovación busca e identifica factores clave de éxito en su entorno. Estos son el desarrollo de la tecnología, los consumidores, usuarios y competencia y el desarrollo de la manufactura. Los factores son integrados y priorizados con su estrategia de negocios y sus competencias medulares para las oportunidades potenciales de negocios que se orientarán al desarrollo de innovaciones tecnológicas (Gaynor, 1996J. La innovación se describe mejor como una actitud que penetra y se propaga, lo cual permite a las empresas ver más allá del presente y crear una visión del futuro. Una organización verdaderamente innovadora desarrolla una actitud mental que penetra cada aspecto del negocio. Es una actitud penetrante, un sentimiento, un estado emocional, un compromiso continuo con lo novedoso, un conjunto de valores que obliga a ver más allá del presente y convertir esta visión en realidad [Kuczmarski, 1997]. Aunque el crecimiento organizacional por si mismo es capaz de conducir a la necesidad periódica de realizar innovaciones, otro proceso, más esencial, también da como resultado el cambio discontinuo. Se bata de un fenómeno que domina y ocurre en todas las industrias: la dinámica de los ciclos tecnológicos y las corrientes de innovación flushman y OReilry, 1998]. Los ciclos tecnológicos consisten fundamentalmente en diferentes tipos de innovación que se encuentran presentes en todos los mercados. Para triunfar a largo plazo las empresas no deben limitarse a manejar la innovación sino también de tener la capacidad de administrar los diferentes tipos de innovaciones a través del tiempo a fin de encabezar una gama de innovaciones que deben realizarse de manera simultánea dentro de la compañía. Se denomina corrientes de innovación a estos tipos de innovación fundamentalmente diferentes. Al administrar de manera activa las corrientes de innovación, las empresas aprovechan mercados nuevos para la tecnología existente y de manera proactiva lanzan productos sustitutos que, aún cuando canibalizan los existentes, crean al mismo tiempo mercados y reglas de competencia nuevos. Los estudios sobre innovaciones tecnológicas exitosas revelan que: •

124

La dificultad consiste en combinar estos ingredientes en la cultura corporativa, propicie las ideas nuevas y la inmvación que se requieren para fabricar productos y ofrecer un adecuado servicio al dienta

ÉXITO Y FRACASO DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS

•

Las innovaciones graduales exitosas fueron estimuladas por la demanda (70%) y luego por la factibilidad técnica. Influye el entrenamiento y la experiencia de los funcionarios de la organización como fuente de información técnica clave para las innovaciones graduales.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de «* Los proyectos para mejorar los procesos tuvieron mayor éxito que: destinados a cambiar o a mejorar los productos. «¿ Provectos relacionados con nuevos productos tuvieron mayor éxito fueron sugeridos por el área de ventas de la empresa o por el d' «* El éxito de las miraciones radicales estuvo correlacionado con d de la base científica y tecnológica de la empresa, y Mientras mayor experiencia tiene la empresa d produdr o vender d dudo, o usar el proceso, mayores fueron las posibilidades de éxito. I>os proy«cts* funcionaron más efectivamente cuando los altos niveles die la empresa participaron en las decisiones.


Las prindpales barreras a la innovación(Hidalgo y Rojas, 2000): 1. Factores económicos y Financieros: Gastos excesivos Periodo de recuperadón largo Nivel de riesgo excesivo Ausencia/escasez de fuentes de financiación Insufidente tamaño del mercado 2.

Factores internos Gasto reducido en I+D Resistencia al cambio Dificultad de control de costos de innovadón Falta de personas capacitadas Potencial innovador insufidente Falta de cooperación entre la oferta técnica y producción Defectos cualitativos de la I+D de la empresa Escasez de oprtunidades para la cooperación Falta de información sobre los mercados Disponibilidad escasa de servicios externos

3.

Otros factores: Incertidumbre en el proceso de innovación Legislación, normas Facilidad de copia Falta de servicios técnicos extemos Política Fiscal No aceptación de nuevos productos por los usuarios Escaso dinamismo tecnológico del sedor

E?n la encuesta realizada por Planeación Nacional de Colombia, por el Cii Empresarios de España, el Ministerio de Industria Española y d Instituto N a l de Estadística de España (Hidalgo y Rojas, 2000) se encontró que las fu de éxito de la innovadón para las empresas son: n)

1. Internas.' • • • • • • •

Compromiso de la alta dirección Cultura innovadora de la empresa Cooperación toterfundonal Creación sistemática de producto/proceso Contribudones individuales Departamento de I+D Grupos de trabajo

2/Extemo • Cooperación con universidades, clientes, proveedores. Centros de sarrollo Tecnológico, etc. • Programas de innovadón apoyada por la administración Tjn análisis de las causas del fracaso indica que las mayores dificultades re?" asociadas con: 1)

2) 3) 4) 5)

Mercado • Subestimar d número de usuarios • Subestimar la competencia • Predo muy arto del producto Administración Capital Tecnología Regulaciones gubernamentales

5.9 LA CREATIVIDAD - TALENTO HUMANO La base fundamental de la innovación tecnológica es el talento humano, en la que la capaddad de las personas de produdr nuevas opciones influye decisivamente en el credmiento y prosperidad de las organizadones. Para que un negocio prospere a largo plazo, debe ser administrado por gente que posea capacidad de hacer juicios rápidos y tener creatividad (capaddad de producir nuevas opciones). La organización innovadora debe atraer a algunas personas creativas, debe estimular la práctica de algún tipo de creatividad y debe recompensar tanto el esfuerzo como el éxito.

o


Una definición de creatividad' es la maravillosa capacidad de tomar dos des mutuamente diferentes, sin ir más allá del campo de nuestra experien obtener un chispazo al superponerlas" (Anónimo).

julio Mario ItodrijaaiMBwflMt L u g » Cordero LA GESTIÓN DBTATCWorjQGM

2- La preservación de la energía. Las soludones que tienen éxito tienden a repetirse; cuando se enfrenta a una situación o problema similar a otro resuelto en el pasado, se tiende a darle el mismo tratamiento o la misma soludón.

La persona creativa es: Curiosa, imaginativa, posee confianza en si misma, tiene una mentalidad abí y capaz de concentrarse, persistente, aventurera, sensible, escéptica, recursi imprevisible, inteligente tiene agilidad mental, independiente, enérgica, convencional, compulsiva, imprededbletBurnsand,1994], es decir, la pe creativa es diferente y no le importa ser diferente. La creatividad es una habilidad que poseen todos los individuos, pero hay o* táculos personales y corporativos que le impiden desarrollarla Componentes del pensamiento creativo Según Guilford, se destacan cuatro factores en el pensamiento creativo: 1. La fluidez. Es la cantidad de ideas que una persona puede producir res; a un tema determinado 2. La flexibilidad. Es la variedad y heterogeneidad de las ideas producidas, m de la capacidad de pasar fácilmente de una categoría a otra, de abordar! problemas desde diferentes ángulos 3. La originalidad. Es la rareza relativa de las ideas producidas 4. La viabilidad. Es la capacidad de producir ideas y soluciones realizables en! práctica. Los tres primeros factores son fundones del pensamiento divergente o lateral [DeBono, 19911. el pensamiento convergente es el que evoca ideas y trata de encadenarlas para llegar a un punto ya existente y definido, si bien oscuro cor... un paquete ya prefabricado; el pensamiento divergente, al contrario, actúa como un explorador que va a la aventura

3. La adherencia a los convendonalismos gl adherirse a los convencionalismos, seguir las reglas son cosas que se aprenden desde niños. para evitar criticas y castigos posteriormente, para redbir gratificadón cuando adultos, se siguen las reglas para evitar ser excluidos del grupo familiar o social y es una actitud muy marcada en el trabajo. 4- Temor a lo desconoddo. Las palabras "extraño" y "ajeno" poseen connotadones secundarias negativas en nuestro idioma por lo que se está más seguro con lo conocido. 5- La mente drvagadora Se tiene dificultad en concentrarse por largo tiempo. La atendón es muy difícil de analizar y controlar. 6- Paranoia. Temor y experiendas negativas en apropiación de ideas propias por personas extrañas, que a su vez las utilizan para beneficio propio. Si se prefiere dejar de crear o expresar ideas, en espedal si la organización permite la suplantadón. Los obstáculos corporativos son: 7- El predo de equivocarse. En ninguna organización es bueno para la carrera del individuo fallar con frecuencia; En organizaciones poco creativas el riesgo se reduce al mínimo y se hacen las cosas de acuerdo a las políticas generales.

Los obstáculos personales son: 1- Bilateralidad del cerebro. El lado izquierdo es totalmente organizado; Allí se construye categorías y clasificamos todo lo que percibimos, el hemisferio derecho es totalmente desorganizado, allí se aprecian y escuchan la música el arte, la poesía los sentimientos vagos, la intuición y las voces de los dioses. La esencia de la creatividad está en el uso del lado derecho del cerebro para combinar elementos conoddos en reladones nuevas o diferentes.

8- Necesidad de justificación. Todas las organizaciones tienen entre sus miembros guardianes del orden actual, cualquier cosa nueva es vista con suspicada y en la mayoría de los casos, se trata de anular basándose en burlas y comentarios desobligantes. 9- Reputadón conferida. Cuando una persona tiene un gran éxito (un gran resultado) ¿Qué incentivo tiene para ensayar algo distinto nuevamente?, puede irle mal y su reputadón caería

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10- La presión para producir. En las organizaciones no innovadoras, los empleados deben dar siempre la; cia de estar 'embebidos totalmente" en todo momento en alguna actividad du te sus horas de trabajo y debe dar un resultado tangible al cabo de un tiempo, hay espacios para reflexionar y cualquier actitud que tienda a ellos es 11-Sobreadnünistradón. Entre las responsabilidades asignadas, los progamas y las fechas limites por cum la organización y supervisión de los eajdpos y los trabajadores imlivkiual sas distracciones irrelevantes, el ejecutivo tiene poca oportunidad para la

12- Pronósticos de frustración. Muchas compañías no responden, en ningún nivel, al estímulo de una propu ta creativa

j lio Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA u

gl habito de sembrar en el inconsciente. Se puede cultivar la habilidad de aprovechar las fuerzas del inconsciente, fomentar la constancia, la disciplina, el método, la organización. El clima general de buena comunicación. Es fundamental para que se eliminen las inhibiciones. El estudio de la psicología de la percepción y del pensamiento. Quien comprende los mecanismos del conocimiento tanto sensorial como mental, está en condiciones de manejarlos airosamente. 3- Técnicas específicas El estudio de modelos. El analizar biografías de personajes notables en el propio campo creativo, es abrirse horizontes y cargar las baterías de la mente y del carácter.

5.10 DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Tara mi la educación significa formar creadores, aún cuando las creaciones una persona sean limitadas en comparación con las de otra, pero hay que h innovadores, inventores, no conformistas". J. Piaget

Ejercidos de descripdón. Describir objetos minudosamente nos ayuda a tomar condencia del mundo que nos rodea Detección de relaciones remotas. Si la creadón es combinación, quién se capacita para encontrar asociaciones curiosas y originales se capacita para crear.

La creatividad se puede desarrollar a través de tres componentes fundamen El medio ambiente. Este debe garantizar las condiciones favorables, se d integrar el ambiente del entorno social, del organizacional y del fami* La formación de la personalidad Hay rasgos y actitudes muy ligados con creatividad. El autoconodmiento y la autocrítica Puede ser creador quién conoce bien propias capacidades e intereses.

Descripdón imaginaria de mejoras. Olvidar por un momento cómo son determinadas cosas para pensar en cómo podrían ser, equivale a ejercitarse en desestructurarlas y reestructurarlas. El psicodrama, el sododrama o juego de roles. Ejercidos para conrientizarse de las dificultades de la percepdón y para educar y afinar la propia facultad de percibir Ejerdcios de transformadones mentales de cosas

La educación de la percepción. Para captar las cosas con exactitud hay hacerse sensible a los detalles, hay que habituarse a "poner los cinco tidos" en lo que hace, así como desarrollar el espíritu de observación y gusto por el experimento. El habito de relacionar unas cosas con otras. En el fondo pensar es relad nar; al incrementar la habilidad de asociar queda aumentada la capad' general de la inteligencia y del pensamiento. Fomentar el sentido lúdice de la vida Jugar físicamente con los objetos y j gar mentalmente con las ideas abre nuevas Dosibilidades.

Lluvia de ideas Diversos métodos desarrollados por la teoría Gestald.

511 ORGANIZACIONES CREATIVAS- LOS ROLES CRÍTICOS Para llevar a cabo un proceso de innovadón exitoso es necesario tomar en consideración no solo el papel de investigador dentífico sino otros papeles desempeñados por personas claves dentro de la organización.

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Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Inge

Los nuevos principios y prácticas organizadonales consideran al recurso hu no como agregadores de valor y elementos centrales para la continua inn ción en la organizadón. Murakam [Murakami,19931 afirma que en toda organizadón, es necesario rendar entre la creatividad del individuo, de los grupos y de la empresa La creatividad individual se refiere a la actividad de una persona trabajando laciamente. La adición del elemento de sinergia esto es, la actividad conjunta individuos, resulta en la creatividad de grupos. El enlace entre la creatividad de grupos y las tecnologías de la empresa junto sus productos, sistemas y negodos, da como resultado la creatividad corpora De estas tres, la creatividad de grupos y de la propia empresa se consideran co actividades administiables y pueden ser parte de la responsabilidad gerendal. gerenda, además, debe hacer un gran énfasis en el cambio de el valor y la don de las actividades creativas, lo cual requiere que se asignen recursos creadón de teorías, ideas, conceptos y conodmientos, asi como su transform en productos y negodos. La creatividad de grupos se desarrolla en una atmósfera de generadores de id (GI) individuales y colectivos, destructores de ideas (DI) orientados hada la servación del status quo, que reaccionan negativamente a la ejecución de las * y promotores de ideas (P!) que protegen a los GI de los DL proponiendo visio que incorporan a las ideas y presentan las oportunidades de comercializ Todo individuo tiene algún elemento de estas tres categorías pero sobresale alguna de ellas. Se debe apoyar el desarrollo de los GI y Pl y frenar a los DL preparar un ambiente propido en d que los GI tengan una posidón relatj dominante sobre los DL Roberts, Alien, FusfeledtRamo, 1985] amplían la tipificadón de los roles co Generador de ideas (científico creativo) Ha desarrollado su potendal creativo, analiza y sintetiza informadones reí tes a mercados, tecnologías, métodos, procedimientos y nuevos conodmien científicos, a partir de las cuales generan ideas de nuevos procesos, prod" equipos u otras actividades de valor.

132

Promotor de ideas, proyectos, campeón o empresario. Reconoce, presiona y demuestra la factibilidad de una nueva idea procedimi to o proyecto tecnológico, con el objeto de lograr su aprobadón formal por te de la direcdón de su organizadón o de otras instituciones. No solo promu ideas propias sino también las de otras personas.

julio Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Líder o gerente de proyectos. Ijevaacatolasluncion^ sos de toda naturaleza para la ejecución y puesta en prád^ En resumen, debe estar al tanto de todo lo que pueda afectar la buena marcha del proyedo (Figura 11). Actualizador o espedalista (Gatekeeper). Colecta y analiza informadones referentes a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organizadón, estas informaciones se concentran en desarrollos en el mercado, sistemas de producdón y/o tecnología y provienen de fuentes diversas como contactos personales, congresos y revistas espedalizadas. Patrodnador, asesor o padrino Es una persona que guia y orienta a los líderes menos experimentados en el desarrollo del proyedo, provee discretamente su apoyo, protección, defensa y muchas veces fondos informales" a proyectos, es decir, fondos de asignadón no formalmente aprobados por la dirección de la organización. La tabla 52 muestra el grado de incidencia de los distintos roles durante las diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto innovador (Rosenau.19881. Identificar el papel del individuo involucrado y que éste tenga condenda de su rol crítico, se vuelve indispensable para la adecuada articulación de las distintas etapas. Así mismo es un error comprometer a un individuo en un rol que no le corresponde ni que tiene capaddad ni disposición para hacerlo. La necesidad de innovaciones interorganizacionales demanda una identificadón Precisa de la asignación de funciones entre las distintas organizaciones involucradas. Se hace pues indispensable estudiar la forma de asignar, distribuir, superponer y coordinar estos roles entre las distintas organizadones participantes del proyecto, tomando en cuenta las etapas del proceso de innovación y las aportaciones específicas esperada de cada agente tecnológico.


Etapa Roles del Proceso

jenerador de Promotor de Líder oGerenIdeas Proyectos ede Proyectos

"TJétecilón de la necesidad

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Patrocinador o Asesor

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Uso y/o difusión de la tecnología/ comercialización

Grado de Incidencia F-. RF: RD: D:

ftgura 5.10 El líder de la innovación

134

Fuerte Regularmente fuerte Regularmente débil Débil

Tabla 52 Relación de incidencia entre procesos de innovación y roles críbeos (Bid Secab-Cinda.1990)

Universidad Nacional de Colombia - PWctthadri^Tnt


Organizador*á Universidad*s Centres del- I Hrmasdelngí - Empresas de Usuarios dd Empresa™ participantes ' comerdaflzadoiii producto de U Producto sudaras deleenotogla Innovación GA Universidades

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512 PROCESO CREATIVO DE LA ORGANIZACIÓN gl éxito de una organización en volverse innovadora reside en su capacidad de incorporar la creatividad individual de sus empleados a la corporación (creatividad corrx>rativa) por medio de la consolidación de los equipos altamente creativos. -

Murakami propone una secuencia de cuatro etapas de creatividad

1- Formación de hipótesis. La actividad de una organización esta precedida de la formalización de una hipótesis que de la orientación a aquella Dicha formalización fue impulsada por factores de mucho peso, tales como el sentido de crisis en la gerencia, una percepción evidente de ciertos problemas y un sentido de misión u obligación para la sociedad; Es un intento serio de resolver problemas por medio de un profundo conocimiento de las necesidades y dificultades específicas del negocio o de sus clientes. 2- Disimilación. Por bien que esté constituida una hipótesis sobre la que se apoyan las actividades creativas, éstas se enfrentan a cambios ambientales y situaciones que no se previeron al formular la hipótesis. Es importante que el personal responsable del proyecto tenga una actitud que le permita aprender de sus errores, buscar un modelo en un campo diferente, aceptar las críticas y seguir siendo objetivo. A medida que avanza el proyecto, debe incorporar activamente (o estar expuesto a la acción de) puntos de vista perspectivas y valores diversos. La disimilación es el mecanismo de esta incorporación/exposición

Clave:

136

Generador de ideas G, promotor de proyectos Pp, Líder de proyectos L* Actualizador A Patrocinador P

3- Creación del concepto Se realiza una búsqueda tenaz y sostenida de las soluciones del problema usando niveles de la inconsciencia en la que en cualquier momento llega la inspiracióa El producto más importante y fundamental de dicho momento creativo es el concepto.

Tabla 53. Matriz para ¡a asignación/distribución defunciones críticos en innovaciones interorganizacionales (BidSecab-Cinda).

4- Cadena de empatia Las actividades creativas empresariales deben visualizarse como una diseminación hacia el exterior de la organización, en una sucesión del nivel individual al del grupo, al nivel corporativo y, finalmente, al nivel del cliente.

En la tabla 4 se presentan las asignaciones de los roles críticos, en las que en los] cuadros que representan las interfaces específicas, el triángulo izquierdo y supe-' rior tiene correspondencia con las organizaciones de la lista vertical y el derecho inferior con los de la lista horizontal.

Para lograr esta expansión, en cada una de las etapas de transición debe inducirse una empatia interpersonal con las actividades y sus resultados; mientras mayor sea esta empatia más amplio será el círculo de actividades creativas y mayor será el valor creado para la empresa y la sociedad.

La organización creativa La organización creativa se reconoce cuando tiene los siguientes elementos: • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Administración abierta a la creatividad Apertura a la colectividad Abundante comunicación Intensa comunicación en todas las direcciones Espontaneidad Flexibilidad Gima democrático Aprovechamiento integral del ser humano Motivaciones internas al trabajo mismo Confianza y apertura Interés de los superiores por las necesidades humanas Controles intragrupales; autocontroles. Libertad de expresión Búsqueda, experimento, innovación Crecimiento personal a través del trabajo Los hechos pesan más que el poder Satisfacción general en el trabajo Cultura del aprendizaje

6 LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN

6.1 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO La innovación tecnológica del producto es necesaria para la empresa, pues el nivel de ventas y la longevidad de un nuevo producto son bastante difíciles de predecir. Los nuevos productos introducidos por cualquier Arma actualmente tienden a atrofiarse por lo que su contribución a las utilidades desaparece a medida que pasa el tiempo. La moda pasa, hay competidores exitosos; el mercado se satura y la tecnología avanza {Hed,1973 Rosenau, 1988]. La tasa típica de obsolescencia de los productos varía de una industria a otra, por lo que es necesario introducir continuamente nuevos productos para restituir los ingresos de la empresa La información ha creado un efecto de contracción sobre el ciclo de vida de los productos. Además, el retorno financiero de innovaciones tecnológicas (una de las muchas motivaciones para involucrarse en el proceso) en la gran mayoría de los casos exitosos, sólo es obtenido en el mediano y largo plazo. El plazo transcurrido entre la fecha de invención, entendida como Ta primera concepción del producto en forma costancialmente corporal*, y la fecha de ia innovación, definida como la primera aplicación comercial o venta" es variable y Puede durar por encima de los diez años para innovaciones radicales mayores. En general por cada 100 concepciones de nuevos productos, de 3 a 5 tendrán éxito en el mercado, por lo que es importante planear la inversión en el desarrollo de nuevos productos y hacer un análisis cuidadoso de las nuevas ideas. El desarrollo de nuevos productos se realiza en la forma de proyectos con el fin de aumentar su eficiencia controlar los costos y garantizar el cumplimiento de tiempos. Para mayor profundidad en el tema de proyectos ver el texto del autor, " Gerencia sistémica de proyectos de investigación en ingeniería" editado por la Universidad Nacional de Colombia-Facultad de Ingeniería

Mario Rodrigues - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de 6.2 PROYECTOS TÉCNICOS Los proyectos técnicos son de tres formas ÍBetz, 19981: Investigadóa diseño y raciones. A los proyectos basados en la investigación se llaman proyectos de I+D; proyectos basados en el diseño se denominan proyectos de ingeniería y los prcr, tos basados en operaciones se les llaman provectos de sistemas. Los proyectos de I innovan nuevas tecnologías, los proyectos de ingeniería usan las tecnologías ~tes y los proyectos de sistemas desarrollan operaciones nuevos o mejorados. Las etapas de I+D son: 1. Investigación básica e innovación 2. Investigación aplicada y prototipos funcionales 3. Diseño de ingeniería y pruebas 4. Prueba del producto y modificación 5. Diseño del producto y producción piloto 6. Producción inicial y ventas A las etapas 1 al 3 se le llama Investigación, mientras a las etapas 4 al 6 se le Desarrollo. Cada etapa de innovar un nuevo producto es costoso y se au en un orden de magnitud en la medida en que se avanza en las etapas.

5 g 1 g 9

Diseño de los componentes del sistema Diseño del control del sistema Prototipo del sistema y programación Prueba del sistema Implementación del sistema

Los proyectos sistémicos enfatizan las operaciones en oposición a la orientación al objeto-artefacto de los proyectos tradicionales de ingeniería

6.3 DESARROLLO DEL PROYECTO Se presentan tres elementos organizacionales para desarrollar los provectos de innovación: 1 2

Planear la innovación Definir el proceso de desarrollo

3

Elaborar la cartera de proyectos

Los tres elementos se interconectan entre sí. Las etapas de los proyectos de ingeniería son: 1. Identificación del consumidor y sus necesidades 2. Concepto del producto 3. Especificaciones de ingeniería 4. Diseño conceptual 5. Diseño de detalle 6. Diseño de ingeniería del prototipo. 7. Diseño de producción 8. Prueba 9. Producción. El diseño de ingeniería usa tecnologías probadas, aplicándolas a las necesidades diente. Estas necesidades funcionales deben ser formuladas como espeáfkaciones ingeniería en las que están incluidas las actividades creativas y los diseños les y de detalle Lo que emerge es un diseño del prototipo de ingeniería de un o proceso. Este diseño debe modificarse para la producción y luego probarse Las etapas del provecto sistémico son: 1. Identificación funcional y del consumidor 2. Definición del sistema 3. Requerimientos y especificaciones del sistema 4. Diseño de la arquitectura del sistema

1 Planear la innovación En esta parte del proceso, la organización debe incluir la innovación en su misión y visión. Cómo la innovación cambiará la dirección estratégica y el portafolio de la mezcla de productos y servicios. Define además, el rol de los nuevos productos o servicios relacionados con los objetivos generales de crecimiento y el plan estratégico de la organización, cuales son las metas que se quieren lograr con la innovación El proceso de planeación incluye además, la estrategia innovadora Esta define: La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarán de llenar en un periodo de tiempo; los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovación; los roles estratégicos tratarán de satisfacer y los criterios discriminadores que se han de emplear Para proponer ideas y conceptos durante el proceso de desarrollo. Finalmente se debe hacer una identificación de las tecnologías medulares que Posee la organización y de las áreas de experiencia técnica que se consideren necesarias para desarrollar los nuevos productos.


Universidad Nadonal de Colombia - Facultad de Ingenie 2 Definir el proceso de desarrollo Permite que los nuevos productos y los equipos de innovación cuenten con i estructura guia para transformar una nueva idea en un nuevo prodi iKuczmarski, 1997]. Las etapas de este proceso son: • Exploración de los problemas y las necesidades del consumidor. Se i za una investigación cualitativa con los consumidores. • Generadón de ideas y solución de problemas. Generar nuevas soluc enfoques creativos que orienten los problemas identificados en d ( • Desarrollo del concepto. Describe las: • • • • • • • • • • • • •

Características y atributos del producto Uso que se pretende darle Beneficios al consumidor Tecnologías básicas que se utilizarán actibilidad técnica Posidón frente al competidor Comprador

Análisis dd negodo. Proyección de los ingresos potendales y el de ño financiero futuro. Desarrollo del prototipo. Desarrollar el producto, investigar su desemp fundonal y probar la aceptadón del consumidor. Prueba de planta para gran produedón. Determinar las necesi equipo, pruebas adicionales de desempeño fundonal y calidad del pr Prueba de mercado. Lanzar el producto en mercado de prueba. Comercializadón. Introdudr el producto y venderlo al comercio. Verificadón posterior al lanzamiento. Monitorear el desempeño y < cambios o mejoramientos potendales.

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Atraer la atención de los altos directivos de la empresa por la vinculadón directa con las estrategias de ésta y d alto presupuesto que representa el paquete de provectos. Incorporar las 'Variables humanas" redudendo la rigidez y la formalizadón de las técnicas cuantitativas y asedándose con las técnicas de consenso que a su vez permiten la partidpadón de ios protagonistas involucrados con los proyectos. Tener en cuenta la interdependencia entre los proyedos, aprovechando posibles sinergias y minimizando la fluctuación y odosidad de recursos. Ampliar el proceso de comunicadón interno y externo de la empresa. Realizar los balances de énfasis entre orientadón y táctica estratégica, alto y bajo riesgo, tecnología propia e importada, investigación básica y aplicada, desarrollo e ingeniería, de acuerdo a las condidones internas y externas de la empresa. Suspender o terminar de manera anticipada provectos que se dirigen al fracaso y asi reorientar los recursos correspondientes a otros proyectos más promisorios.

6.4 SELECCIÓN DE PROYECTOS. La selecdón de proyectos de inversión ocurre a diferentes niveles. En la medida en que las oportunidades se buscan, articulan y se priorizan, se estrecha el rango de invertir en los posibles proyectos [Gaynor, 1996]. Cuando los recursos están disponibles, el equipo lider de los negocios dedde invertir los recursos limitados en la investigadón de una oportunidad específica Más tarde, cuando la investigación, la definidón del produdo y su planeadón están completos, el equipo del negocio dedde si la propuesta resultante amerita mayores inversiones. Las oportunidades que fallan en atraer los recursos de la investigadón se descartan. La Asociadón Colombiana de Gestión Tecnológica (ACOLTEC) consultando con empresas que realizan proyectos de I+DT estableció como prindpales los siguientes criterios para la selección de proyectos [Acoltec, 1998]:

3 Elaborar la cartera de proyectos. • La cartera de proyectos significa manejar a la vez varios proyectos; esto ¡ trrtendacionarlos, encontrar un complernentD entre algunos de ellos, ubicarlos ye los en forma tanto individual como colectiva frente a los demás proyectos en cursa • 142

La cartera es d concepto que permite concretar rápidamente el eslabonarme entre los proyectos de I&D y las estrategias de la organizadón, evaluando asi 1 el mérito absoluto de cada proyecto como su mérito relativo. De la misma for posibilita:

• •

Reflexión estratégica: permite establecer la importanda del proyedo en el contexto de la estrategia global de la empresa, la articulación de la gestión del proyedo con la organización y su impacto en la posidón estratégica y competitiva deseada Valor potencial del mercado: busca estimar el potencial de comerdalizadón de los resultados esperados dd proyedo en unidades productivas y monetarias. Caraderísticas innovativas: analiza el estado del arte de la tecnología objeto del proyecto y establece el grado de innovadón y su impacto en el país. Impacto del proyecto en la situación de la empresa: considera los beneficios espedficos como resultado del proyecto en aprendizaje tecnológico, ca-



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•

•

Objetivo General Objetivo espedfico Resultados y/o beneficios esperados Metodología Equipo del proyecto Estructura separada de trabajo Actividades Cronograma de actividades Diagrama de red (CPM/PERT) Recursos requeridos (dentro y fuera de la organizadón) Costo Evaluadón del riesgo Sistemas de seguimiento y control Manejo de la calidad (ISO 10006) Manejo financiero Implicadones ambientales

lidad, productividad, ciclos de producción, participación en el mercad rentabilidad bruta. Capacidad e infraestructura de innovación y desarrollo tecnológica co dera la disponibilidad de recursos humanos especializados y equipami adecuado propio de la empresa para el desarrollo de tecnología o la bilidad de acceso a fuentes externas. Capacidad e irrfraestiaictura de manufactura, distribución y comerrialL considera la capacidad disponible y requerida en recursos humanos, m nariay equipo, infraestructura de d ^ b u d ó n y comercialización nc para la explotación y mantenimiento de los resultados del proyecto. Impacto económico, ambiental y social: establece el impacto del ¡ en la generación de empleo calificado y no calificado, condiciones de racional de recursos naturales y energía, como también su influencia conservación adecuada del medio ambiente.

Hay muchas señales de un proceso de selección efectivo que merecen ser dú [Gaynor, 1996]. Primero, la selección de las inversiones debe ser explícitas más enigmáticas. Muy a menudo, los proyectos se comienzan por capricho y algunas de formas misteriosas. Nadie puede explicar como la cartera de proyectos puede 1 de esta forma Las inversiones en la cartera de innovación en productos/procesos las mas importantes en el negocio de cualquier organización El mejor juicio de negocios disponible se debe aplicar a las decisiones de la ra En particular, el proceso de decisión debe emplear tanto puntos de vista godos perspicaces como visiones penetrantes en técnica y manufactura El j debe esforzarse en utilizar la mejor informadón disponible por lo que debe: rarse que la informadón de calidad esté a la mano cuando se necesite.

6.6 EL PROCESO DE PROYECTOS INNOVADORES Como se indicó en el capitulo de INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, el proceso innovativo presenta grandes riesgos, pues tiene que tener en cuenta variables externas a éste como es el mercado, la competencia nuevos desarrollos tecnológicos, gustos cambiantes del consumidor, etc. Por tal razón, las propuestas de proyedos deben estar sustentadas en un conocimiento claro del negodo de la organizadón. El proceso para la elaboración de las propuestas se basa en: 1

Luego de la etapa de selección y aprobadón por parte de la empresa en el ceso administrativo de los proyectos, se procede a la obtendón efectiva i recursos de financiarión procedentes tanto de fuentes propias como externas, tal fin se elabora el documento de proyecto para tramitar la solicitud de fina ción en donde se consignará información detallada y completa referente • empresa al entorno y al proyecto, de tal manera que permita conocer por parte la calidad del proyecto y por otra la capaddad de la empresa para su cución y explotación exitosa de los resultados.

144

65 FORMULACIÓN DEL PROYECTO. Una vez selecdonado el proyecto a realizarse, se lo formula para determinar la en que se llevará a cabo, los recursos que se necesitan y el tiempo a emplear. Los componentes de una propuesta de proyecto, deben contener:

• Esfuerzo en las prepropuestas: Las organizaciones orientadas a proyectos exitosos están identificando continuamente nuevas oportunidades de negocios (aun antes de que se redba una solicitud de un cliente potencial). La empresa «tima los recursos y capacidades que necesitará para alcanzar las necesidades aturas esperadas de los dientes potendales, las compara con los recursos que tiene a mano, desarrollan las habilidades técnicas que necesitan y adquieren otros recursos que necesitan por adelantado. Las empresas exitosas mantienen grupos que trabajan en nuevos negocios (mercados) que buscan identificar necesidades específicas de los consumidores tan Pronto como sea posible par elaborar una prepropuesta para que la organizadón Pueda tomar una decisión.


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gl proceso es el siguiente [Badcock,19961: Identificación de nuevas oportunidades de negocios: Búsqueda de nuevos negocios, análisis y evaluación, selección, plan de adquisiciones y asignación de recursos. Se toma una decisión y se continua Asignación y planeación del nuevo negocio: Análisis de requerimientos preliminares, análisis de competividad, asignación de recursos, estrategia preliminar exitosa plan de adquisición, decisión administrativa Desarrollo de nuevas oportunidades: Contacto significativo con el consumidor, obtención y análisis de los requerimientos, desarrollo de un proyecto base, establecimiento de programas de I&D, construcción de una imagen favorable y establecer la organización del proyecto. Se toma una decisión y sé continua con: La preparación de una propuesta' La prepropuesta se examina rápidamente y se llama a los gerentes funcionales para que asignen personas para integrar el equipo propuesto; la propuesta contiene toda la documentación de presentación de proyectos y aspectos legales relacionados con las especificaciones y las cláusulas de un posible contrato. El proceso es: •

•

Desarrollo de la propuesta y costos: Propuesta del plan, propuesta de la organización del equipo del proyecto, estrategia exitosa análisis de la prepropuesta desarrollo de textos e ilustraciones, estimación de costos y precios, revisión. Negociación del contrato: Planeación posterior, revisiones orales, preguntas y respuestas, mercadeo y negociación.

67 ETAPAS EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS Uno de los elementos fundamentales que diferencian una administración funcional de la administración por proyecto, es el ciclo de vida de éste, mientras que en la administración por proyecto tiene como base la duración del proyecto mismo. El número de fases de un proyecto varía según el autor, pero todos ellos tienen n perfil semejante; en este caso se adopta el de cuatro fases a saber {Bid-SecabCindal990, Cleland, 1990, Bennett.1996 y Rodríguez, 2000]. u

Tabla 6.1 Tipos de proyectos y características principales de su gestión

j l¡o Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de 1 2 3 4

u

La fase conceptual La fase de estructuración o planeación La fase de ejecución La fase de conclusióa

Identificación de ventajas tecnológicas Adaptabilidad a la evolución del proyecto Atención a las variables del mercado Consideración de la dimensión de producto tecnológico Consideración de variables de entorno social y político

, ,

A continuación se relacionan las fases con sus respectivas particularidades. La fase conceptual incluye las actividades que van desde la presentación de la hasta la elaboración de la propuesta de ejecución La concepción del pr merece especial atención, ya que en esta fase el proyecto puede ser interruitt do sin grandes gastos; todavía es pequeño el número de personas comproraj das, aunque presenten altas calificaciones, al final de esta fase, debe garantizada la continuidad del proyecto, pues la interrupción de una fase • adelantada provocaría mayores perjuicios y desperdicio. Para los proyectos de innovación tecnológica es fundamental en esta primera' la evaluación de los proyectos Trens Flores, Solleiro y Medellín proponen siguientes criterios para los actores empresa-centro de investigación/unr 1. Asociados al grupo de Investigación: Capacidad de relación internen capacidad técnica en el área del proyecto, experiencia previa en vine con empresas, experiencia en proyectos de desarrollo tecnológico, in por el proyecto, información profesional del gerente del proyecto y' real dedicado al proyecto. 2. Económicos y de mercado: Tecnologías existentes en el mercado, comerciales de la tecnología, costos de producción frente a tecnologías muarés, tiempo estimado para recuperación de la inversión, demanda por la tecnología e impacto comercial esperado por el producto, 3. Asociados a la tecnología Ventajas de carácter técnico, económico y com grado de desarrollo, competitividad tecnológica (posiáonamiento), grado protección y de exclusividad en su explotación y costo del desarrollo. 4. Empresa involucrada: Nivel de compromiso del empresario, disposición invertir en el proyecto, experiencia del empresario en innovación tecn gica, experiencia en desarrollo tecnológico en el área del pro competitividad comercial y capacidad financiera 5. Naturaleza del proyecto: Origen del financiamiento, apoyo institucional, levancia científica social, política e institucional, nivel de trabajo mu ciplinario y apoyo político y aceptación por el entorno. x

148

En resumen las características de un sistema de evaluación de proye innovativos son: • •

Enfoque multidimensional Atención a objetivos empresariales

Aprobada la propuesta se inicia la segunda fase, referida a la pormenorización de la propuesta en un plan de ejecución, o sea la idea se convierte en planes concretos para la ejecución del proyecto. Se responde a estas preguntas: é

, • « • « »

Qué es lo que se va a hacer Quién lo usará Cómo y cuando se hará Quién lo hará Cómo se monitoreará el avance Cómo lo obtendrá el usuario Cuanto costará

Aprobados los objetivos y metas, movilizados los recursos humanos y materiales, se inicia la etapa de ejecución que es la realización del plan de proyecto. Los esquemas, diseños y especificaciones se transforman en productos, equipos, servicios o instalaciones. En esta fase es fundamental la conformación del equipo para iniciar la ejecución del proyecto. La cualidad del equipo determina la calidad de los resultados del proyecto. Las etapas son: • • • •

Reclutamiento Desarrollo de la subcultura del equipo Organización de las actividades Liderar el equipo

La fase de conclusión es la más penosa para los miembros de un proyecto y para su coordinador, aunque tenga éxito, en ella no existe el entusiasmo inicial derivado del desafio que un proyecto presenta ni la preocupación de la búsqueda de las nuevas soluciones. Para terminar el proyecto se requiere [Betz, 1998]: • • • • •

Construir el prototipo Demostrar el comportamiento del prototipo Transferir el proyecto terminado al usuario Asistir al usuario del proyecto con la implementación de la nueva fase de este o colocarlo en uso Premiar a los miembros del equipo

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Hay una relación inversa entre la rutina en las tareas y la incertidumbre a de cada una de las fases del proyecto como lo indica la figura 6.1.


6.8 FUENTES DE CONFLICTO EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS. Cada fase del proyecto tiene diversas fuentes de conflictos, que hacen variar la importancia relativa de cada una de estas. Se identifican siete fuentes potenciales de conflicto:

MUCHA INCERTIDUMBRE

FOCA RUTINA EN TAREAS

FASE CONCEPTUAL

FASE DESARROLLO

FASE EJECUCIÓN

FASE FINALIZACIÓN

Figura 6.1 Rutina e incertidumbre a través del ciclo de vida de un proyectofCLELAND y KDVG J La preocupación predominante está en el compromiso de un nuevo pr actividad, en esta fase es importante la evaluación del éxito del provecto y ser una atribución de la organización. En la Figura 62 se presentan al criterios para la evaluación del éxito del proyecto, que contempla aspectos naturaleza inmediata, ligados ai proyecto en si, y aspectos más distantes, V a las contribuciones que el proyecto como parte de una unidad mayor, proporcionar a la organización que lo abriga

figura 62 Posibles criterios de evaluación del éxito de proyectos

« + • • « • •

Prioridades en las actividades del proyecto. Procedimientos administrativos. Gestión de recursos humanos. Costo del proyecto. Cronogramas de actividades. Personalidad de los individuos. Nivel de desempeño técnico.

La existencia de conflictos no debe ser inhibida los conflictos contribuyen a que aparezcan nuevas informaciones, perfeccionando así el proceso de decisión, deben ser estimulados siempre que no afecten el ambiente proinnovación que es deseable para toda la organización. Uno de los fundamentos de la estructura matricial, por ejemplo, es permitir la creación de conflictos entre los responsables de las áreas funcionales y de los proyectos, a fin de que los objetivos de la organización sean alcanzados en la mejor forma La importancia de los conflictos en cada etapa del ciclo de vida varia considerablemente. En la siguiente tabla se muestra cómo las fuentes se modifican a medida que el proyecto recorre su ciclo de vida (Tabla 6.3).

j„|io Mario Rodrigue* - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


Fases d d p r o y e c t o

P r i a d p a l e f srctfvitiades

gl ciclo de vida de un proyecto impone en el gerente diferentes actividades y formas ¿e acometer las acciones. En la tabla 6.3 se muestran los atributos deseables del gerente en cada fase del proyecto.

Fuentes de conflicto

FASE CONCEPTUAL

FASE DE ESTRUCTURACIÓN

FASE DE EJECUCIÓN

FASE DE CONCLUSIÓN

- Definición dd problema - Definición de los objetivo» y metas por l i c u a r . - Análisis del ambiente del grupo - Estimación y negociación de loe recursos financieros necesarios. - Identificación de los recursos humanos necesarios para la ejecución del proyecto - Delineamiento de la estructura formal - Programación de toa resultados por alcanzar • Programación de los recursos financieros. - Ejecución de las actividades. - Huso de los recursos humanos y financieros programados. - Elaboración de los informes pardales y revisión de loe programas, si es necesario. - Adaptación de la estructura formal, a es necesario. -Transferencia final de loa resul tados alcanzados - Elaboración de informes finales - Evaluación final de los resul tados. - Designación de tos recursos humanos - Seguimiento del proceso de introducción de innovaciones resultantes dd proyecto, si es necesario.

a) Prioridades dd proyecto b) Procedimientos administrativos c) Cfonograma de actividades

Los gerentes de proyecto deben cooperar en la construcción de relaciones no estructuradas con otros niveles directivos, ganar autoridad, integrar esfuerzos de muchas personas y resolver conflictos.

a) Prioridades dd proyecto b) Cronograma de actividades c) Procedimientos administrativos

Fases dd proyecto

FASE CONCEPTUAL

a) Cronograma de actividades b) Desempeño técnico c) Asignación de recursos humanos FASE DE ESTRUCTURACIÓN a) Cronograma de actividades bjRdadáa humana en d QQjmpo del proyecto c) Asignación de recursos humanos.

1 | 1 1 1 i |j FASE DE EJECUCIÓN

actividades realizadas

Principales

- Definición del problema - Definición de los objetivas y metas por alentar. - Ananas del ambiente del proyecto - Estimativa y negociación de ka recurso* financieros necesarios

- Identificación de los recursos humanos necesarios para la ejecución del proyecto - Delineamiento de la estructura formal • Programación de los resaltados por alcanzar - Programación de Loi recursos financieros - Ejecución de Isa actividades - Uso de loa recursos humanos y financiero, programado* - Elaboración de los informes pardales y revistan de loa programas, si es necesario • Adaptación de la estructura formal, si es necesario.

Tabla 62. El ciclo de vida del proyecto y las fuentes de conflicto

6.9 EL GERENTE DE PROYECTOS Los conflictos que se presentan durante la ejecución de los proyectos consecuencia natural de las actividades desarrolladas, lo que equivale a decir es la naturaleza de la actividad y no específicamente la administración de p tos lo que constituye una fuente potencial de conflictos. El gerente de proyectos debe por lo tanto, caracterizarse por presentar una en gama de atributos tanto personales como profesionales y debe ajustar su a las necesidades y circunstancias cambiantes.

Atributos deseables dd gerente de proyecto. - Capacidad de identificar las necesidades • Capacidad de traducirlas en objetivos - Percepción adecuada del ambiente - Percepción realista de las potenci andadas disponibles -Capacidad de elaborar una buena propuesta y estimar los recursos necesarios - Habilidad pan defender tus ideas y negociar. - Capacidad de identificar y comprometer los mejores recursos humanos disponibles. - Saber programar el nao de estas recursos cano de les recursos materiales -Saber elaborar un patn de ejecución da proyecto (programación, estructura orgssrizadonal, control, ett~2_ -Habilidad de trabajar con grupos y motivar a los miembros del proyecto a enfrentarlos problemas surgidos - Actitud proiaaovación y optimismo -Capacidadde reaccionar favorablemente a los cambios y adaptar el plan de actividades dentro de loa Uñates del proyecto - Habilidad pan comunicarse con otros miembros de la organización y de otras entidades

i

j

• Habilidad para resolver problemas.

FASE DE CONCLUSIÓN

- Transferencia final de los resultados alcanzados - Elaboración de los informes finales - Evaluación final de los resultados - Rcasignarion de los recursos humanos - Seguimiento del proceso de introducción de innovaciones resultantes del proyecto, si es necestrrio^^^^^^^^^^^^^

- Preocupación permanente por garantizar la transferencia de resultados. - Preocupación por segar la utilización de los resultados - Capacidad de identificar nuevas oportunidades para aprovechar a los miembros de su equipo - Capacidad de elaborar un buen informe final.

Tbbia 6.3. El ciclo de vida del proyecto y el gerente de proyecto (BidSecabGnda,1990) En los diversos proyectos existe en común un contexto que incluye representantes de diferentes organizaciones, lo que convierte al gerente en un administrador de interfaces. (personales, organizacionales y técnicas) y solo secundariamente, en

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie un técnico especializado. Su papel es, prioritariamente, el de un facilitador i integrador de grupo, proveedor de apoyo y liderazgo, que propicia climas ade dos para entusiasmar al grupo, adecuar el sistema de informaciones y desarroll talentos y potencialidades del equipo. Betzl19981 encontró que los líderes de los proyectos técnicos tenían t nes en cuanto a: • • • •

Lidiar con la apatía de los miembros del equipo Perdida de tiempo cuando los miembros del equipo vuelven nuevament sobre los mismos temas. Hacer que el equipo afronte los problemas difíciles. |¡ Obtener de la organización mayor el apoyo apropiado para el proyectóla

6.10 LA GESTIÓN DE LA LNCERTIDUMBRE Cada desarrollo tecnológico comienza con un número muy grande de imponde áreas en donde la información es insuficiente para apoyar decisiones con un i bajo o pocos errores. El objetivo más básico de un proyecto de desarrollo es gene información para reducir o eliminar esas áreas de incertjdurnbrelSteele,1988].


Una aproximación que se focaliza sobre la incertidumbre debe buscar identificar el nivel y fuente de la incertidumbre asociada con los objetivos y especificaciones claves del proyecto. Se debe determinar la información necesaria para reducir la incertidumbre y asignar responsabilidades para generar y recoger dicha información. Finalmente, se debe identificar el tiempo más tardío para tomar decisiones y hacer un cronograma de dicha acción como parte integral del plan del proyecto. Los procesos de revisión que monitorean el progreso del proyecto deben examinar continuamente el nivel de confianza asociado con los objetivos claves. Un planeamiento efectivo de un proyecto y un sistema de gerenciamiento para la tecnología debe esforzarse en mantener el foco en la incertidumbre. Nunca se debe ceder en la presión del presente del "debemos" sobre el "podemos". La meta central del proyecto de desarrollo tecnológico es generar información mas que completar ciertas estructuras o sistemas tangibles. Consecuentemente, las fases iniciales del planeamiento deben destacar el nivel de incertidumbre inherente en cada objetivo y suposición, la fuente de la incertidumbre, la clase de trabajo necesario para reducirla y la gente más capacitada para hacerlo. Las etapas en el programa de planeamiento pueden ser. Etapa 1

Un plan de proyecto tipleo contiene una serie de objetivos para la< ración del producto o proceso; para los atributos dei producto tales como su i rística, vida y disponibilidad; también para las restricciones de costo y metas de tiemp Se pretende establecer firmemente estos objetivos en el comienzo del provecto o de 1 contrario se hace difícil mantener el foco de atención sobre las metas específicas. En los proyectos tecnológicos la anterior pretensión se ve influenciada por i riesgo, este compromete a los objetivos en varios niveles de incertidumbre; por I que el rol del gerente de proyecto es tomar decisiones en condiciones de incé^l tidumbre tratando de "cerrar" el foco y motivar la acción.

154

No obstante un planeamiento efectivo del proyecto y un proceso gerenciamiento deben tomar provisiones para "congelar" los objetivos, se det incluir dos elementos adicionales. Primero, para cada objetivo o especifk del proyecto establecido, se debe examinar la base de información implícita y se i le debe asignar un nivel de confianza. Segundo, habiendo hecho el nivel de incertidumbre explícito, se debe preguntar si el objetivo o la especificación debe sed "congelado* en este punto o puede ser retardado en la secuencia planeada Sei debe manejar el concepto del "puede ser* en lugar del "debe ser*.

• • •

Disponer de la información o suposiciones que estimularon la iniciación de la propuesta Evaluar el nivel de confianza asociado con la información y suposiciones Identificar la información necesaria para mejorar el nivel de corifianzay determinar que tan crítico es el reducir la incertidumbre para el éxito del proyecto.

Etapa 2 • • • • • •

Disponer de los objetivos del proyecto Evaluar el nivel de confianza asociado con la importancia la validez y posibilidad de cada objetivo Identificar la fuente de incertidumbre, y la información faltante que la crea Determinar el trabajo que se necesita para producir la información para reducir la incertidumbre. Preguntar, a la luz de este análisis, si es necesario o deseable "congelar" el objetivo en ese punto. Disponer de un cronograma o plan de trabajo que incluya no solamente el trabajo necesario para alcanzar los objetivos, sino también los puntos de decisión de retardo, donde han sido creados y las revisiones periódicas para validar los objetivos y las suposiciones que guían todo el esfuerzo.



Etapa 3 • Después de que d r ^ completo responda a la siguiente pregunta: Se han hecho las previsiones, dentro de limites de tos recursos y la disposición de tiempo, para generar toda la i marión necesaria, para responder los 'podemos' y los "debemos»?.

7 ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN

7.1 CARACTERÍSTICAS CLÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN La organización de una compañía o firma es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplidos y, después lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica Se puede asimilar las organizaciones a entes que se comportan como seres vivos: crecen, se multiplican y mueren. Además tienen una estructura orgánica lo mismo que los seres vivientes y requieren de un desempeño organizacional, una motivación y actúan en un medio ambiente que determina su comportamiento. Los procesos organizacionales (planeación de tareas, evaluación de desempeño, comunicaciones, toma de decisiones y control) se asemejan a los sistemas corporales como el nervioso, el sanguíneo, el linfático, etc y la estructura organizacional se asimila a la estructura ósea del ser vivo. Una organización está formada por dos partes[Morales,1989]: Sus estructuras y sus procesos de decisiones. La estructura es el despliegue de responsabilidades productoras de esos resultados, que permiten a la entidad cumplir con sus metas y objetivos y finalmente, con su misión Los procesos de flujo de las decisiones son los medios utilizados para integrar los resultados en patrones coherentes para desarrollar, poner en práctica y controlar la toma de decisiones. Las organizaciones desarrollan a través de los años valores, tienen su propia cultura sus propios principios, su estilo particular de dirección y una forma peculiar de motivación; tienen una manera característica de ejercer e influir sobre las personas, en resumen, desarrollan una marca propia


Las organizaciones crean su medio ambiente, que se llama clima organL y surge de la definición de los procesos organizacionales. Un buen clima nizacional depende de una buena definición de los procesos de comuni control, toma de decisiones, cuando se encuentra claramente la forma de < ción del desempeño (organizacional, grupal e individual) y son aceptados valores, la cultura y los principios.

72 LA ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN Los nuevos desafies que enfrentante tes y altamente competitivos, hacen que dichas empresas deban adaptarse y liarse continuamente para alcanzar un éxito sostenido en un entorno en el que amedmiento se configura como variable central de la evolución y el desarrolla Las tendencias de la nueva economía que fuerzan a las organizaciones al bioson:


Las crisis que sufren las empresas indica que el modelo tradicional de gestión empresarial no es válido, ya que no ha permitido a las empresas mantenerse competitivas ante los cambios del entorno, además, no han descubierto que la forma de aprender de una organizadón condidona tanto su capaddad de cambiar como la velocidad a la que puede hacerlo. La orientadón propuesta por la organizadón inteligente a la necesidad de ser más competitivos en este entorno, consiste en elevar la capaddad de aprender de las organizaciones. El concepto de aprendizaje integra los dos elementos esendales en el nuevo entorno: • •

Muchas empresas han inidado cambios hada organizaciones capaces de competir en el nuevo entorno, pero se han visto limitadas por. a)

TENDENCIAS DEL ENTORNO

Status Ovo Activo» tangibles Br» de la información Independencia Formación tradicional y esporádica Comunicación pos papel

Cambio rápido Activos intangibles Era de la comunicación Interdependencia Aprendizaje y Educación como forma de vida Comunicación electrónica

b)

Por no haber inddido en uno de los ejes centrales de la organización: las personas y grupos que la conforman; Los modelos que han tratado de imponer nuevas estructuras, formas de trabajo, etc sin actuar sobre el cambio de mente y de actitudes de las personas, han visto en éstas una barrera para la implantación de los nuevos modelos. En el lado opuesto, están las teorías que proponiendo actuar sobre las personas, han ignorado que la estructura de la organizadón condidona el comportamiento de éstas, esto provoca frustradón en las personas preparadas que después no encuentran respuesta en la organización.

La organizadón inteligente, que es una organización capaz de aprender tiene los siguientes fadores:

TENDENCIAS DE LA EMPRESA

Rechazo al cambio Producción masiva Producción Poco interés por el cambio Planificación formal Costo/craciaieato Activos tangibles Trabajo individual Estructuras jerárquicas Control Atribuir responsabilidades Monotonía Seguridad en el empleo Trabajador manual Retribuir por antigüedad Procesamiento de datos Gestión de la empresa

La consideración del conocimiento como activo fundamental La posibilidad de generar continuamente cambios e innovación

Anticipación Personalización Cliente Innovaciones Visiones Nueva tecnología - Calidad Activos intangibles Trabajo es equipo Redes de cooperación Coordinación Solucionar problemas Reorientación Adaptabilidad al empleo Trabajador del conocimiento Retribución por desempeño Procesamiento de conocimiento Uderazgo

• • • • • • •

La capaddad de generar cambios y resultados deseados. El desarrollo de las empresas basado en el desarrollo de personas y grupos. La necesidad de un dima favorecedor del aprendizaje La consideradón del conodmiento como factor fundamental de producción. La integradón de las fundones de pensar y hacer, favoredendo el aprendizaje a todos los niveles de la empresa La consideración de interacciones entre la empresa y el entorno, reconociendo la influencia en ambas direcdones. La trartíormarión de les Sistemas de I n ^ ^

La Organización Inteligente es [SPRL1996]: • •

La utilizadón del nuevo conocimiento adquirido 1 In enfnmie aue afecta a todas las áreas de la organización

Urdversidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie.

r

) • • • • • •

Resolver los problemas dd mañana La configuración flexible, capaz de adaptarse y de generar cambio y rrollo permanente Un cambio organizacional de largo plazo, que induye un cambio de cu Movilizar las capaddades de todas las personas de una organización Una transformación en la forma de entender y practicar la comuni dentro de la organización La organización en una interacdón con el entorno


7.4 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Los fadores que condicionan el desarrollo del aprendizaje son: «

Los valores culturales de una empresa que aprende en forma continua

Por cultura de una empresa se entiende un conjunto de valores, creencias, normas de conducta que, escritos o no, moldean nuestros comportamientos y las relaciones entre los individuos. Los valores son:

73 NIYTiLES DE APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACIÓN INTELí • • • • • • • •

En una organizadores quiere desarrollar su habilidad para aprender, este de ser continuo y consiente de la experiencia a todos los niveles, la organizadón < favorecer la creatividad orientada hada el futuro, desarrollar la capacidad abandonar el conodmiento obsoleto o ineficaz en d nuevo entorna esta h lidad debe darse en distintos niveles. Las personas que forman parte de la organización deben tener la capaddad la voluntad de aprender. • • •

Favorecer d enfoque proactivo de las personas Potenciar todas las experiencias de aprendizaje

• • • •

Reconocer y potendar los equipos Diseñar equipos abiertos Favorecer la práctica constante del diálogo Elaborar la visión compartida

Toda la organización en su conjunto, debe establecer mecanismos de creado de captadón, de almacenamiento y de transmisión del conodmiento, permití do d aprovechamiento y utilizadón del aprendizaje que se da a un nivel de individuos y los grupos • • • •

Reconocer y explorar d entorno a c u c a r la colaborarión extema Favorecer la experimentación y la asunción de riesgos Compartir el conodmiento e mformadón

El estilo de liderazgo • • • • •

Deben configurarse equipos, capaces de aprender conjuntamente, desarrol do niveles de inteligenda y conodmiento superiores a la suma de los individu

•

Confianza Asunción de riesgos Responsabilidad individual Responsabilidad social Colaboradón interna e interorganizacional Humildad (los demás pueden enseñar) Diversidad (respeto por la diferenda) Orientación al diente

Constructor de visiones Modelo a imitar Facilitador del aprendizaje de los demás Abierto al entorno Preocupado por las reladones internas

Las estructuras organizativas que favorecen el aprendizaje • • • • • •

Favorecer al equipo (organizadón por proyedos) Menos niveles jerárquicos y mayores niveles de descentralización Eliminación de muros interdepartamentales Apertura de la organizadón al exterior de redes interorganizadonales La organizadón por procesos orientados al cliente Capacidad de autoorganización, estructuras flexibles y adaptables

El tipo a aplicar en el proceso de diseño de la estrategia de la organización • • •

Estrategias flexibles Proceso participativo (visión compartida) Incorporadón del desaprendizaje


Universidad Nacional de Colombia - Facultad de • • •

Liderazgo en competencias básicas Enfoque proactivo hacia la construcción del futuro Orientada al aprendizaje adrara

•

Los principios y sistemas de gestión de las personas que orientan i organización al aprendizaje • • • • • •

Departamento de recursos humanos descentralizada Políticas de selección con perfil hacia el aprendizaje Sistemas de evaluación del desempeño Sistemas de promoción Sistemas de retribución Políticas de formación y desarrollo

Pasividad/Espers Seguridad Homogeneidad Desconfianza Repetición RadonaUdad/Lógica

Iniciativa individual Riesgos moderado! Diversidad Confianza Creatividad Sentimientoi/In tinción

Dogmático Posición y Titulo Cenado en su departamento/empresa Visionario Resuelve

Inspirador Aportación individual significativa Abierto

Reactiva Planificar Perfeccionar Estabilidad Productos y mercados Autosuficiencia

Proactiva Orientar Construir Cambio Competencias básicas Interdependencia

Udtrazgo

Gestor Facilita la resolución

EstmUgia

Reafirmando, la evolución requerida en las condiciones organizativas son:

Jerarquía Estructurada Funciones

•3 Centralización Reglamentación Separación hacer/pensar

4 Getüónptnonca

Garantizar el empleo Evaluación Control Carreras verticales Identificación persona/puesto Formación periódica Premiar el logro de objetivos Orientación a la tarea

Equipos y redes Flexible Procesos orientados al cliente Delegación Autnorganizaáón Integración hacer/pensar Garantizar la empleabilkiad Autoevaluación Responsabilidad Carreras horizontales Rotación Aprendizaje como forma de vida Premiar el aprendizaje Orientación al Individuo

SísUimu de Información y Comunicación 162

Gestión del conocimiento Dinámico Estático h formación relevante Más información Información restringida Accesibilidad Sistemas independientes Interconexión de Redes

Gestión de datos


j julio Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

7J5 FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

i

1 Según EDavid,[David,1988], existen dos razones que hacen que los cambios I ia estrategia empresarial requieran variaciones en la estructura de una organiaj don. La primera razón es que la estructura impone la forma de determinar 1 metas y políticas; La segunda es que la estructura inspira la forma de asignada y el manejo de los recursos. J Alfred Chandler afirma que la estructura debe diseñarse para fadlltar los logre estratégicos de una empresa y diseñó una secuencia que se repite en la medid que las empresas crecen y cambian de estrategia (Figura 7.1). \


1

Surgen nueves problemas administrativos

1 1^ |

Disminuye el desempeño organizativo

1 1 1

Se establece una nueva estructura organizativa

Figura 7.1 Relación de la estructura de Chandler (David.1988)

¿e los recursos humanos disponibles para atender las demandas de los sectores extemos a ella y de otras áreas de la empresa Se procura distribuir el grado de autoridad entre los miembros de la organizadón con el fin de que las potencialidades sean utilizadas adecuadamente para la solución de los problemas tecnológicos de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. En resumen, la estructura debe contribuir a la existenda de un ambiente creativo por innovadón para el desarrollo y consolidadón de las potendalidades técnicas y para lograr los objetivos y resolver las necesidades de la empresa como un todo. Las organizadones más exitosas competitivamente están en posición de aprovechar los benefidos de la ventaja de corto plazo, al mismo tiempo que cultivan las capacidades organizadonales para la renovadón estratégica de largo plazo. Se transforman a través de la innovadón proactiva y el cambio estratégico. Las compañías proactivas son capaces de avanzar a partir de las fortalezas del presente hada las del mañana al tiempo que marcan el paso de la innovadón en sus industrias. lushman y OReilly ITushman, 1998], proponen un modelo de congruenda organizadonal que analiza cuatro elementos fundamentales dentro de una organización que deben estar "alineados" para que la organizadón sea competitiva a través de la innovación (figura 73). Estos elementos son: 1.

CHHH7

-4SL RSTP ATFOT A

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

I O ó O

2. PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

FASES D E D E S A R R O L L O D E L A EMPRESA

CURVA "S" Y DE PRODUCTO TECNOLOGÍA

Figura 72 Componentes de la estructura organizadonal (Morales, 1989) La estructura organizacionaTde una empresa u organización con énfasis en la

Procesos. Indica las tareas fundamentales y los flujos de trabajo o interdependencias entre las tareas componentes dentro y entre las unidades, de conformidad a una visión y estrategias organizativas claras hacia la innovadón. Una consideradón clave al examinar las tareas componentes es el grado de incerUdumbre que cada una de ellas entraña La cultura de la compañía que incluye las aptitudes, normas valores, redes de comunicación, funciones y poder informales.

Universklad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenieid

4

La organización formal que incluye la agrupación estratégica, (estructui formal de la unidad), establecimiento de lazos formales, (arreglos formad de la organización para ligar varias partes de la compañía y las que la a ladonan con sus proveedores, clientes y socios), sistemas formales de ú tribudón, medición y control sistemas de informadón, sistemas de ASCENSÁ y promoción de carreras profesionales (deben reflejar los requisitos de M tareas crudales). 1 La gente. Capacidades de los recursos humanos alineados con las tarea cruciales y los procesos de trabajo. Esto requiere una evaluación deJ aspectos de los recursos humanos de las organizadones: capacidades (¿pal qué tienen talento y para no?); motivadón (¿qué retribuciones son mfl eficaces para motivarlos?); demografía (¿cuánto tiempo han trabajado juf tos?); diferencias nacionales (¿cuál es la mezda cultural?)

m Estos cuatro elementos deben estar alineados porque la inconguencia o la incorai tenda dentro de estos ekmerilns, constituyen c^ orgarmadonales que impMen mantener o akaru^ la ventaja

7.6 FORMAS DE ESTRUCTURACIÓN


por funciones Es sencilla y poco costosa promueve la especialización del trabajo, estimula la efidenda reduce a un mínimo la necesidad de un complicado control y permite un procesó rápido de toma de dedsiones (figura 7.4). Desventajas: Obligan a rendir cuenta ante las esferas de la organizadón, disminuye a un máximo las oportunidades de desarrollo de carrera disminuye el estado de ánimo de los empleados, hay conflicto en el personal de linea y planificación inadecuada de productos y mercados. Estructura descentralizada (divisional) Es muy usada en organizadones en credmiento, cuando es difidl para los gerentes de alto nivel, administrar diferentes produrtos y servicios en mercados variados. La ventaja mayor es el proceso de rendición de cuentas, o sea los gerentes de división pueden responsabilizarse de los niveles de utilidad y ventas; crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes, permite control local de situadones locales, conduce a un clima competitivo dentro de la organización y permite la fádl adidón de nuevos productos y negocios. La estructura descentralizada se puede organizar por áreas geográficas, por productos o servicios por dientes o por proceso (Figura 75).

Las alternativas de una estructura organizadonal son muchas y dependen de cadl empresa Se pueden identificar las siguientes formas de estructuración principa les [David.1988 y Koontz, 1994], PRESIDENTE

J

VtLUWJSUjeNTEl DE I MERCADEO I

CHENTE DE PLANTA, DE INCEMERIA

GERENTE

SUBGERENTE GENERAL DE OPERACIONES

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO I

VKH'RESEENTE ¡ DE HNANZAS

GERENTE DE OCKTABDJDAD, EBiraSUPLESTOSl

SUBGERENTE DE OPERACIONES DE LA COSTA NORTE

SUBGERENTE DE OPERACIONES DEL ÁREA ANDINA

1

SUBGERENTE DE OPERACIONES DE LA COSTA PACÍFICA

Figura 75 Estructura organizativa divisional La I&D se puede organizar de tal forma que coincida con la estructura, bien sea dentro de un laboratorio central, o descentralizando el programa de I&D.

166 Figura 7.4 Estructura por junciones

La responsabilidad del director de investigación se delega probablemente más que en cualquier otro tipo de estructura organizativa sobre todo si carece de autori-

(P



dad directa sobre los laboratorios de las divisiones, quienes responden diré mente ante su director de división.

INSTITUTO I DE INVESTIGACIÓN

Estructura por proyecto Se agrupan los recursos humanos que buscan alcanzar un objetivo det do, dentro de un tiempo y unos recursos prefijados. Después de alcanzar el < jetívo propuesto, el grupo se disuelve. En la medida en que la empresa tiene que atender un mayor número de pr se hace necesario crear una forma secundaria de organizar completamente, en It de compartir o quitar, la tuerza y la finalidad de la estructura funcional o drvisic La toma de decisiones se canaliza a través del director (líder) del proyecto (F ra 7.6), el puede reunir toda la información pertinente y seguir de cerca todas 1 actividades. Los directores de proyecto se convierten en "minigerentes genérale pues adquieren y ensamblan los recursos pertinentes, planean, organizan y < traían las tareas y actividades y asumen plena responsabilidad por los resul Para el desarrollo de un nuevo producto o negocio se puede crear una fuerza < trabajo que funcione unida desde la concepción de la idea hasta su desarrollo \ lanzamiento al mercado.

DIVISIÓN DE NUEVOS MATERIALES!

DIVISIÓN DE MAQUINADO

DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA

I

I I

LÍDER DE PROYECTOS 1

LÍDER DE PROYECTOS 1

Figura 7.6 Estructura organizadonal por proyectos (Bid-Secab-Cinda,1990)

El tipo de proyecto anteriormente descrito crea conflictos ente el Jefe de Func nes y el Director de Proyectos, presentándose la posibilidad de crearse" cuell de botella* en algunos de los procesos en la ejecución del proyecto. Para evitar esos problemas, se puede recurrir a un esquema semi puro de i yecto (figura 7.7)en que el director de proyecto controla los recursos críticos (
I

DIVISIÓN síóÑ DE CONTROL Y AUTOMATIZACIÓN.

GERENTE

MERCADOS Y VENTAS

PRODUCCIÓN

GENERAL

INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN

¡^3

JEFE DE PROYECTOS

Es una estructura organizadonal usada por firmas que usan con frecuenda es-1 trategias que añaden nuevos productos, nuevos grupos de consumidores y tec-j nología renovada a sus diferentes actividades. PERSONAL

168 FLUJO DE AUTORIDAD COMPARTIDA Figura 7.7 Dirección por proyecto semi pura


(p

Matridal


GERENTE GENERAL

La organización matricial constituye una variante de la dirección de proyectos; tende evitar las dificultades que presenta una simple organización por mediarte la clara separación errtre

PRODUCTOS

Las organizaciones que emprenden varios proyectos de forma simultánea zan, generalmente, la forma matridal sean conscientes de dio o no. Por ejem se da una forma matridal cuando se induye a los miembros de una organiz funcional en un equipo de proyecto pero continúan dependiendo de sus < dones fundonales. El modo en que fundona cualquier tipo de organizad matridal depende dd equilibrio entre la influenda y el control efectuados por director de proyecto y d director fundonal y de la claridad en que se asigna a investigador individual sus responsabilidades y lealtades. Recurso» humanos, equipos

Recursos financieros, metas de rendimiento.

La organizadón está madura para adoptar la matriz cuando se dan las sigu: tes condidones lDavis,1981]: 1.

2.

3.

•

Presión externa para un enfoque doble de atendón. Cuando las < risticas de las labores resultan "demasiado* grandes para una persona tener que estar en varios sitios a la vez, al no ser experto y hábil en 1 tos campos. Mando doble. Presiones para una alta capacidad de procesamiento de informadón en ambiente de incertidumbre en los que hay cambios repentinos en la de da, movimiento competitivo, avances tecnológicos, restricdones ecológi y regulaciones gubernamentales. Presiones para el uso de recursos compartidos. La organizadón se h presionada para lograr en gran escala economías desde el punto de de personal y conseguir a la vez un alto rendimiento en termino de c y beneficios, mediante la utilización óptima de los recursos humanos y cumplimiento de estándares de alta calidad.

La matriz produce muchas discusiones entre pares, rdadonadas con decisi claves de compromiso. Tiende a asegurar que cada una de estas dedsiones basan en méritos propios y no en normas arbitrarias.

170

El líder de proyecto o administrador (figura 7.8) trabaja con dos jefes inm quienes a su vez son los responsables funcionales de sus respectivas áreas ejemplo, de recursos humanos o físicos y de tos finanderos).

Por acuerdos el líder obtiene los recursos que necesita para el desarrollo del Proyedo y terminado éste, el grupo se disuelve (Bartol,1991]. Hay un acceso diredo del líder con d gerente general o director del instituto, quien a su vez debe manejar los conflictos generales.


7.7 UNIDAD D E I & D E N L A EMPRESA La creación de unidades de investigación y desarrollo (I&D) dentro de las e: presas responde a estrategias gerendales y propician la innovadón de sus p~ ductos, el fortaledmiento de los existentes en el mercado y la apertura nuevos mercados. Además, crea unos interlocutores dentro de las empre que facilitan la interrelación entre el sertor productivo, las instituciones de i~ vestigación y las universidades. La dirección general desea que la I&D sirva a múltiples propósitos: Apoyar negodo actual, ayudar a lanzar negodos nuevos y profundizar o ensanchar 1~ capacidades tecnológicas de la empresa Los recursos que la direcdón está di puesta a asignar a I&D son siempre limitados, y el correcto equilibrio estrategia debe estar acorde con ese imperativo eternamente presente. La I&D se compromete en tipos de trabajos caracterizados por tener diferent grados de incertidumbre tecnológica y marcos temporales discordantes, est dependen de la naturaleza de la tecnología elegida para afrontar el problema! madurez de las tecnologías implicadas y el grado en que la empresa las domir La flexibilidad en la obtendón de los recursos por parte de I&D está limit inherentemente, a corto plazo, por el tipo y cantidad de tecnologías disponibl: en el seno de la compañía por la falta de movilidad de los recursos humanos de fondos, a través de las fronteras organizativas. Las organizadones que tienen incorporada la fundón de I&D adquieren u punto de vista holistico de todo el conjunto de sus actividades de I&D. Por un" parte, reconocen las diferentes dinámicas estratégicas y las diferentes fuen y niveles de incertidumbre que se dan a todo lo largo del espectro; por o" encuentran inmensamente válido el comprender y tomar en cuenta I interrelación entre las actividades implicadas.


La estructura debe equilibrar parcialmente intereses y objetivos en conflicto, debe maximizar la sensibilidad, proporcionar una masa crítica de recursos humanos y de capital, permitir el control adecuado, salvaguardar la flexibilidad y apoyar tanto la continuadón de la actividad actual como la iniciadón de una nueva Otras fuerzas conductoras del cambio en la configuradón de I&D incluyen: 1) el rápido crecimiento de las tecnologías que debe dominar una empresa; 2) la expansión de las capacidades de I&D de la empresa; 3) una necesidad cada vez mayor de apoyar la actividad empresarial a escala global; 4) mayores demandas de responsabilidad por parte del diente del establedmiento de I&D; y 5) los nuevos grados de libertad organizativa ofreddos por el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías de la información. Han de evaluarse explídta y simultáneamente cuatro elementos estructurales de una organización de I&D: 1- La utilizadón de recursos internos de I & D frente a

Hoy en día, funcionar con partidas extemas tanto en institudones académicas como gubernamentales o industriales no sólo se considera una opdón viable, sino que se estimula activamente. Esto es debido a la proliferación del contenido tecnológico de produdos o servicios; la necesidad de acortar tiempos de desarrollo y de introducdón en el mercado; el credente interés y entendimiento mutuo entre instituciones comerciales, gubernamentales y académicas y una credente experiencia en el trabajo conjunto de I&D. La reladón sencilla de hacer - comprar tiende a lo siguiente: • •

La responsabilidad de ejecutar el plan de I&D genera preguntas que implican: 1) ¿ la organizadón de I&D en toda la empresa (de modo centralizado? Por di* visiones? Por delimitaciones geográficas?); 2) los sistemas necesarios para relacionar las organizadones de I&D, de manera que se comuniquen y apoyen entre si, y 3) los sistemas óptimos de remuneradón para los profesionales de I&D. El modo en que se organiza I&D tiene un impado sustandal sobre su eticada efectividad. Una estructura organizativa inadecuada puede obstaculizar el despliegue de aptitudes de I&D, aumentar el costo del producto y retrasar la obtendón de resultados, puede aumentar el riesgo de que se produzcan sorpresas desagradables debidas a desarrollos externos y acarrear pobreza en la comunicadón.

externos.

•

Comprar tecnologías básicas cuando la organizadón no tiene ya la capaddad de generarlas. Controlar muy de cerca tecnologías piloto y emergentes mediante distintos enfoques: invirtíendo en universidades, colaborando con empresas que trabajan en campos industriales no competitivos, participando en consorcios de investigadón y cooperando con d gobierno. Asegurar el control de las inversiones de I&D en tecnologías claves, porque encaman la esenda de la diferendadón tecnológica protegible.

La cooperadón universidad - industria ha realizado progresos como se indica en la segunda parte de este libro. Con el fin de acomodarse al creciente reconocimiento del beneficio potendal que acarrea el trabajar con socios externos, las empresas están comenzando a efectuar algunos cambios:

(p • • •

Unlver»kiad Nacional de Colombia - Facultad de Ingenie

Reforzando su capacidad de gestionar contratos externos con un exter peifodtídécooperadcflrr^ Creando un marco cooperativo para la toma de decisiones de hacer • comprar que impliquen tecnologías estratégicas Reforzando las funciones de compra y venta de tecnología y colocándolas j a niveles directivos dentro de la cooperación.


Se debe dotar a los proyectos de información sobre el nivel del conocimiento comunicación cara a cara- en tecnologías que utilizan. Las organizaciones orientadas en recursos cumplen mejor tal provisión, puesto que sus unidades están organizadas por disciplinas y especialidades científicas o ingeníenles.

2- Control y ñruhficiadón de I&D centralizados frente a descentralizados^ concentrada» TWTE a distribución de recursos. La necesidad* ofe hacer que los recursos de I&D respondan a nuevos pr comerciales y al cambio rápido de las condiciones competitivas estimula la de centralizadón/distoibudón de los recursos de I&D. Sin embargo, este proceso J puede causar seríbi r ^ u k i o s al destruir la masa crítica de los centros de < lencia tecnológicos, al concentrar los recursos a corto plazo y a disminuir la i lidad de la comunicación y la cooperación entre centros de I&D.

CENTRALIZADA:

DIVISIONES

TODO EL TRABAJO DE DESARROLLO DB NUEVOS PRODUCTOS A NUEVOS PROCESOS HECHO EN UN NÚCLEO CENTRAL DE 14D. NINGÚN TRABAJO DE ESTE TIPO ES HECHO DENTRO DÉLAS DIVISIONES, EXCEPTO A L G U N A S MEJORAS DE PEQUEÑA PORQON.

NÚCLEO CENTRAL I&D

DESCENTRALIZADA:

Las tecnologías de la comunicación y de la información pueden de alguna forma disminuir di riesgo, pues ofrecen nuevas posibilidades de libertad organizativa Yá no necesitan estar próximos físicamente para comunicarse, cooperar y mant el control (no hay que confundirlo con la necesidad que tienen los equipos < producir sinergia, proceso que se logra con una interacción permanente de su miembros, como se indica en el capitulo de los equipos humanos). Al mismo tie po, la creciente grobalizadón estimula la distribución de los recursos de I&D.

NÚCLEO DE I & D DIVISIÓN

NÚCLEO DE I&D DIVISIÓN

NÚCLEO DE I&D DIVISIÓN

TODO EL TRABAJO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS ES HECHO DENTRO DE LAS DIVISIONES OPERACIÓN ALES, EN ORANDES EMPRESAS, U N A DIVISIÓN PUEDE TENER LABORATORIOS RELACIONADOS A DIFERENTES NIVELES DE

Las alternativas para localizar las unidades del I&D dentro de la estructura de 1 organización son básicamente tres: 1- Centralizada a nivel de administración central. . 2- Descentralizada a nivel de unidades productivas y 3- Combinada.

COMBINADA: EL TRABAJO MÁS BÁSICO, EXPLORATORIO Y ORIENTADO A LARGO P L A Z O ES EJECUTADO EN EL NÚCLEO MAS ESPECIFICO, APLICADO Y ORIENTADO PARA EL CORTO PLAZO, ES EJECUTADO DENTRO DE LAS DIVISIONES.

La figura 37 muestra las formas alternativas para el posicionamiento de la Unidad,! de Investigación y Desarrollo dentro de la empresa y sus posibles desventajas. 3- La orientación en recursos (input) frente a otra en resultados (output) La decisión está ligada a la capacidad de I&D para akanzar dos objetivos en c o n f f i ^

u u NÚCLEOS DIVISIONALES DE I&D

•

174

Las actividades de las distintas disciplinas y especialidades se deben coordinar en orden a cumplir el trabajo de proyectos mutódiscipiinarios. Esta coordinación la cumplen mejor las organizaciones orientadas en resultados, en las que las unidades están organizadas ñor tminrve At> nmHurtns n Ho

Figura 7.9 Formas alternativas para el posicionamiento de la unidad de I&D en la

Universidad Nacional de Colombia - Facultad 4e

Jubo Mario Rodríguez - Bertha Lucia Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

4-C4ganizadonenlfoeafrerfe de proyecto TIPO

La organización que hace la investigación y desarrollo busca ser fundamental te estructurada con el fin de maximizar la sensibilidad, proporcionar una m critica de recursos humanos y de capital, permitir un control adecuado, dar la flexibilidad y apoyar tanto la continuación de la actividad actual como iniciación de una nueva. La decisión iÉô^ importancia es si se ha de adoptar una estructura funckr (de linea) u otra fflatrldal para la gestión cotidiana de una empresa de I&D y có se adecúa a ella ék problema de la "Gestión del Proyecto". Se presentan a con nuación (tabla W) las ventajas de los diferentes tipos de organizaciones de I Antes de decidir cualquier alternativa, es prudente analizar con cuidado s posibles desventajas (tabla 72Y.

I * D Centrarisado al nivel de la "ALTA ADMINISTRACIÓN'

DESVENTAJAS ? ? ? ? ?

I 4 D Descentralizado al nivel de 1» divisiones da eecadoa/operadoBat»

? ? ? ? ? ?

Dificúltate;» de vender leí Ueai e k» depatanentos nindonale». Poco traeré» de loa depemnrito» de edecuf las Meas. I A D vitto coow un "Elefante Bleaco". Desempeño reflejado en acciones que trascienden el apoyo a Isa actividades eferaesotuaes, BiceshropmdU'TechaologiealPaeh*

I&D anonado a realizar pequeñas mejoríae. Inhibe las pasibüidndea de grandes deacebómientot. Presupuesto» iiiiiitadoi para todos, dando origen a subconern aciones irradonnles. Daaribudón de personal técnico dificulta contactos y motivados. La I 4 D fundamental ea protegida y hay aobrepreiloo de las neceaidadea ínmediaaaa. Difícil información de ta memoria técnica

I&D DESCENTRALIZADO AL NIVEL DE LAS DIVISIONES DE NEGOCIOS/OPERACIONES TIPO UcO centralizado al nivel de laa « n a áreas.

Brksracáa fe reamo*

MEDIA

ALTA

MEDIA

FfexJbiKcntdfersasnw

MEDIA

ALTA

BAJA

r^jocSeinfbnrjncián esencial.

MEMO

ALTO

MEDIO

Claridad de ka relaciones

MEDIO

ALTO

MEDIO

DÉBIL

MODERADA

ALTA

DÉBIL

MODERADA

ALTA

DESVENTAJAS Desviaciones atenúalas por. Facilidad de comunicación con otras arcas. Permanece hfazdn directa cenaluadnnniatraclon, siempre que este en poeicknea rnsenaediaa. Mercados. Oncaraoóo excesiva hacia el j aronamiento de ra Preocupscioo por el resultado de las ventas (inmedinismo). PeUgio de vender lo que "No puede aer producción ai proyectado". Falta de base Ktcrácn

laaptáCm IeUVDivisión 2.

Producción (pragmatismo)

Atención al cliente

Tabla 72 Ventajas y desventajas de estructuras de l+D

MtD Influenciado excesivarnente por el día a día. Acciones conservadoras de I A D . Perdida de ccntaclo coe ia sstrategia de k emprera. Cañando defcnaorea de las ideas más cnaeivaa.

"4«A

Uillwmkliirt Nacional d« Colombia - Facultad de

Julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

8 MANEJO DE EQUIPOS 8.1 GRUPO Y EQUIPOS Las organizaciones modemas[Badcock,1996J enfrentan el problema de cómo transformar cada uno de sus grupos, lo mismo que su cuerpo de funcionarios, en un equipo solidario y competente. La capacidad de trabajar en equipo es un requisito vital para obtener resultados, cuando se considera el potencial sinérgico de los grupos: un conjunto de personas que tienen propiedades y cualidades colectivas que, separadamente, no manifiestan Situaciones que demandan una capacidad de trabajar en equipo: •

•

• •

• • •

Empleo de la administración por proyecto, como forma de atacar actividades no rutinarias, implementar la diversificación, la innovación tecnológica y enfrentar crisis. Circuios de calidad en donde se convocan las aptitudes de la fuerza de trabajo para estudiar y resolver problemas organizacionales, relacionados particularmente con la productividad y la racionalización. Desarrollo de proyectos innovativos Tiempo del producto: envuelve grupos multidisciplinarios e interdivisionales, dedicados al gerendamiento de todos los recursos organizacionales reladonados con un producto o linea de producto. Grupos autónomos de producdón: Usan el principio de la responsabilidad colectiva sobre una fase importante del proceso de fabricación. Consenso dentro de un cuerpo de gerentes y técnicos para buscar soludones a problemas complejos de naturaleza estratégica y operadonal. Formas de gestión partidpativa


Julio Mario Rodríguez • Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Problemas y dificultades en los equipos Los principales problemas y dificultades que existen para conformar los equipos dentro de una organización son [Maddux,1991]: • •

• • •

El entrenamiento para trabajar en grupo no hace parte de los procesos educacionales formales e informales. La 'personalidad social" de un grupo formada por los valores y normas de convivencia Se corre el riesgo de desagregarse, como el resultado de su propia cultura, si no consigue actualizarse criticamente. Existe un conflicto potencial entre los individuos y en cualquier organización existe un conflicto potencial entre grupos. Los grupos e irxlividuos muchas veces tienden a concentrarse en su ambiente inmediato, particularmente cuando están sujetos a presiones de competencia Cada persona es un conjunto peculiar y único de interés, aptitudes y experiencia y lleva para los grupos en que participa expectativas y contribuciones completamente diferentes de los otros individuos.

Equipo Un equipo [Amaru,1973y Maddux.1991] es un grupo de personas que trabajan jun en una misión, proyecto, departamento o cualquier otra forma de organización

Figura 8.1 Distintos grupos constituyen un equipo a lo largo dé desarrollo de un El grupo sufre la influencia de tres factores (Tabla 8.1): El ambiente en que vive el grupo y el individuo.

El equipo se define pon • • •

•

La organización Existen papeles definidos y división del trabajo, que convergen en una causa profesional común. Por la Interacción entre el conjunto de personas que componen el equipo. Se ven, conversan y participan en una instalación. Por su Percepción como grupo. Como partes de un todo y se ve como tal. Cuando cada uno de sus miembros se identifica como perteneciente a una misma identidad social. * Por la motivación de sus miembros. Es un conjunto de personas que se asocian porque eso les trae una recompensa o porque persiguen algún objetivo en común.

Un equipo es un grupo de trabajo que manifiesta simultáneamente dos tipos de comportamientos:

i U | | M H H H L V r l Í r 9 r ? !y J W Ü I

180 • •

Los dirigidos parala ejecución de una tarea Los dirigidos para la eficiencia y el bienestar de las relaciones personales

• Organización a la que pertenece. • Administración a la que esta subordinado. • Imagen externa que afecta su cohesión y sentimiento. » Condicione» materiales que determinan sus fortalezas

jRíTn

v debilidades.

„, *

**

_

* - J

-***

J

• Tamaño del grupo que puede generar conflictos (figura 41) • Edad del grupo (antigüedad) • Misión • Percepciones mutuas » Efectos de la sinergia

• • • • • •

Personalidad Formación Valores Intereses Aptitudes Experiencia

¡

Thhln X I fnr+rtr&e

i_

•


Julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

El manejo de estos tres tipos de influencia se aportan a la ejecución de la y al mantener al grupo cohesionado. Si estos dos comportamientos están bi equilibrados, da como resultado un buen desempeño y la satisfacción sicol por el trabajo (Figura 82).

82 CLIMA ORGANEACIONAL El dima organizadonal es de gran importancia para que se lleve a cabo con éxito proceso innovador y existe una buena relación entre los parbdpantes de un Depende de: • Motivadón a las personas • de la organizadón, comunicación y toma de decisiones • Estilos de liderazgo • Estrategias motivadonales

Pequeño

Grande

Tamaño del grupo

Figura 8.3 Efecto del tamaño del grupo en su comportamiento (Bartol,1991) Defunción del dima organizadonal El dima organizadonal [Rodriguez,1991] es una percepción global y relativamente uniforme que tiene d individuo, de un conjunto de características permanentes que describen una organizadón, la distinguen de otra influyen en la motivadón y comportamiento de dicho individuo (Figura 8.4) Dimensiones del grupo organizadonal El clima organizadonal puede ser medido a través de las siguientes dimensiones: Oportunidad de desarrollo Indica el mayor o menor grado en que los objetivos y fundones que fija la empresa constituyen un reto para el trabajador, permitiéndole progresar perfecdonando sus destrezas y aptitudes o por el contrario no constituyen un desafio para el trabajador, impidiendo su realización laboral y personal. Reconocimiento Mide d grado en que d trabajo de los miembros de una organizáis es ev^^ y por consiguiente, son admirados y recompensados cuando se tiene una muy buena calidad dd trabajo, o sancionados, cuando se hace algo mal o por el contrario son ignorados, dejando de lado las cosas que hacen bien o mal Contenido del trabajo Mide el grado en que un trabajo se toma interesante cuando exige dd individuo d empleo de sus destrezas y capaddades o, por é contrario es riB^rrótorrO y rxxjre, impidiendo la utilización de sus capaddades: muestra además, si d trabajador identifica la importancia de su trabajo, sintiéndose orgulloso de su labor o no.

UnivwWad Nadorial de CokHnbl» - Facultad de Ingenler


ALTO

Emitido

Curvali (A)

/ r

Curv

Q¿va(C)

Figura & 4 Moción entre la organización, dima organizacional y comportamiento}

Resrx)risab«D«D Mide el grado en que la organización asigna responsabilidades y oblij nes a sus miembros, quienes responden por lo que hacen o producen.

BAJO Curva ( A ) Curva (B) Curva (C)

?

AUTONOMÍA Mide D grado de libertad que le brinda la organización ai trabajador a fin < que este puedatomar por si mismo decisiones a cerca de cómo realizar í trabajo, sin tener que responder a una rutina previamente preestable Partidpaeién Mide el grado de intervención que la organización facilita al trabaja a fin de que éste actúe en la solución de problemas laborales, estábil miento de políticas, planes asi como en el establecimiento e implant de los cambios necesarios.

0-10 artos 11-15 años 15-20 años

Figura 85 Qima oigajúzaríonal según años de trabajo de kx docentes (Rodríguez, 1 ALTO

N

I

v

4

fi L

La sicología cuando se ocupa de una conducta al nivel de una organización < interesada en crear condiciones óptimas para la utilización de recursos huma en la industria en los problemas complejos de la productividad humana y i zadón del trabajo, dd aprendizaje y de la adquisidón de destrezas, de la me don y de los efectos de diferentes incentivos y dreunstandas ambientales, ¡ como de la interacción entre las necesidades y objetivos de la organizadón < sus miembros que influyen grandemente en el comportamiento de los equip

184

Un ejemplo dd manejo debttaifrademed en un estiidk) realtórjoaungnj^ universitaria. Uno de los resultados indica que los docentes con más tiempo de trabaj mlainstihidóíitó poseen baja ásposldón h o ^

«AJO

Curv» Curv» Curv»

El comportamiento de estos* docentes tiende a ser más individualista y con pro-| hlemac
0 I

1

I (A) (B) (C)

0 - 10 años 11- 15 arlos 15 - 20 año»

Figura 8.6. Actitud hacia la innovación tecnológica según años de trabajo de ¡os docentes (Rrvirimuvr 1QQU


(p


&3 EL PERFIL DE UN EQUIPO - ESTRATEGIAS

iâ estrategia en un equipo

Una organización usualmente pretende que un equipo alcance algún tipo resultados o producto, que sea en fin, un grupo productivo.

Es indispensable que un equipo sea eficaz, que la organizadón tenga una planificación de sus actividades con el fin de que los miembros del equipo perciban n claridad que se espera de ellos y a donde se dirigen. Los requisitos deben ser, n cuanto a* c0

Las características de grupos altamente eficaces Las direcciones de las organizaciones intentan que los grupos tengan la mi ría de las siguientes características con el fin de poder ser eficaces. Los miembros del grupo se sienten atraídos por él y son leales a sus miemt inclusive al líder. 1 2 3 4 5 6

Los partidpantes y el líder tienen un elevado grado de confianza en uno de los demás. Los valores y metas del grupo constituyen una satisfacdón, integrada expresión de los valores y necesidades de sus miembros. Todas las actividades de interacdón, resoludón de problemas y toma decisiones, ocurren dentro de un clima de apoyo. El equipo trata de ayudar a sus miembros a desarrollar su potendaL Hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar', y francamente toda información que sea relevante para la actividad del ¡ Los miembros del grupo se sienten seguros en tomar las decisiones que * parecen apropiadas.

e

planeamiento «

En cuanto a la misión - definidón vocadonaL

*

En cuanto a los resultados específicos a ser alcanzados- definidón operacionaL

Organizadón En cuanto a la división dd trabajo y los papeles entre los miembros del grupo definición instrumental. Estos requisitos son fundamentales para los grupos recién constituidos, asi como grupos consolidados que pueden, en un momento dado, verse dentro de un ambiente de cambio, exigido por una acdón de planeamiento. Para que una empresa sobreviva como sociedad, debe tener uniformidad en cuanto a sus propósitos vocadonales, sobre todo en situaciones competitivas. En ia esfera operadonal están los objetivos específicos a ser alcanzados por d equipo

Características individuales limetas detallan la mistán y esoedfkanp Según Cuervo [Cuervo,1992], existen dertas características que debe poseer individuo para poder integrarse a un equipo: • • • • 186

• • •

Actitud psico - social. Ser capaz de pasar del *Yo" al "Nosotros", le una buena sensibilización hacia el bien común Actitud positiva del pensamiento. Ser capaz de aceptar que los de tienen la razón y que uno no lo sabe todo. Participación Ser capaz de involucrarse afectiva y completarnente en d so. Solidaridad Ser capaz de conocer, comprender y actuar solidariamen frente a una necesidad o carenda de los otros miembros del equipo Comunicadón. Ser capaz de comunicarse asertivamente Colaboradón. Realizar conjuntamente un trabajo sin importar quién dirija, aportando su máxima capacidad. Posibilidad de logro. Permitir que los demás y él mismo tengan éxit en sus tareas.

Las especificaciones de desempeño de los proyectos y actividades específicas. La eficiencia de un equipo está muy asociada con su capacidad de definir, con bastante precisión, cual es el problema que debe ser resuelto como resultado de la ejecudón de una tarea, por lo que se debe adoptar d estilo de entender primero n problema y luego resolverlo. u

Para que la misión y los objetivos específicos puedan atenderse, los diferentes miembros del equipo deberán realizar diferentes tareas, que induyen hacer una definidón instrumental, especificando cuáles son los papeles de cada miembro del equipo y sus responsabilidades. Los tres requisitos instrumentales pueden ser evaluados en fundón de dos aspectos, como se indica en la figura 8.7.

Universidad Nacional de Colombia • Facultad de Ingenier

1-Comprensión En qué medida los miembros del equipo entienden los tres aspectos. 2-Adhesión Cómo los miembros de un equipo aceptan y están psicológicamente co prometidos con el destino del equipo, con sus objetivos específicos y la división de ios papeles. 3- Pautas del trabajo en equipo Según sea la naturaleza del interés, los miembros del equipo responde con cqjuriasmo o resentimiento, participación o apatía innovación o desgano, compromiso o resistencia, decisión o vacilación. -

COMPRENRJOW

ADHESIÓN

¿CUALES NUESTRA MISIÓN?

¿EXISTE ACUERDO EN CUANTO A LOS OBJETIVOS GENÉRICOS?

MISIÓN

RESULTADO O PRODUCTO FINAL:

ORGANIZACIÓN: ¿QUIÉN HACE QUÉ?

¿CUAL ES EL PROBLEMA A RESOLVER

¿EXISTE ACUERDO EN CUANTO A LA DIVISIÓN DE RESPONSABEJ DAD ES?

¿EXISTE ACUERDO EN CUANTO A LOS RESULTADOS A SER ALCANZADOS?

DEFINICIÓN DE PAPELES

OBJETIVOS

• 1 DEFINICIÓN 1 VOCAOONAL

1 | OBJETIVOS |

DEFINICIÓN INSTRUMENTAL

Figura 8.7 Elementos estratégicos de un equipo (Amaru,1973) Los aspectos principales del éxito de un equipo están en el: •

•

Contenido: Es la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos. Es la suma total de conocimientos, habilidades, información y comprensión que utiliza el equipo para conseguir sus resultados.

Proceso: Es la forma en que el equipo utiliza el contenido. Es la dinámica que se desarrolla para fijar normas de desempeño, compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar las consecuencias de los actos del equipo

Existen formas sistemáticas de analizar las pautas del comportamiento del equipo y las formas de poder. •

Interés por la producción o por obtener resultados, definiendo objetivos cuantitativos, insistiendo en su obtención, explorando nuevos medios de eficiencia o adoptando nuevos métodos de manejar el contenido.

•

Interés por las personas con cuyo esfuerzo conjunto el equipo obtiene resultados, confianza y apoyo mutuo, participación y comprensión, comunicación abierta, respeto, actitud hacia las condiciones de trabajo, las prestaciones y la equidad en la remuneración

*v??0 íi¡5;..-r .-

PARA DONDE VAMOS:

188


Los equipos que desarrollan sinergia tienen un desarrollo fuerte en esas pautas porque se orientan hacia las metas y buscan resultados mediante participación y compromiso por parte de todos los que puedan contribuir. El equipo se involucra en el resultado, las metas y los objetivos se basan en normas de excelencia se integran las metas individuales y las organizadonales. Las aptitudes individuales para la soludón de problemas es el criterio dominante para determinar quién debe encargarse de la labor. Se apela a la reglamentación y a la crítica en forma franca y abierta para examinar el desempeño del equipo y sacar conclusiones. El líder estimula a los demás para que intervengan y se comprometan en la soludón de los problemas mediante la partjcipadón de todos.

8.4 EL EQUIPO APRENDE Para construir una organizadón innovadora no basta que las personas desarrollen su capacidad de aprender individualmente; es preciso que sean capaces de compartir sus conodmientos y de ampliar su potendal personal a través del trabajo y el aprendizaje en equipo. El aprendizaje en equipo permite dar un salto y ensanchar las posibilidades de aprender de la organización, ya que lleva incorporado tres tipos de aprendizajelSPRl.19961:

VnivrrMaáNtôn^

de

Colombia

-

Facultad de i

Julio Mario Rodrigue! - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

AfÉMdhaje del grupo como tal Los problemas relacionados con la i vadón son oporbimdades de aprender conjuntamente. Tras una < da de grupo, este debe reflexionar y explicrtar los conocimientos adquir

6.

TIWITIWIRIITIADECONODNIÍENTO

Aspectos favorables 1. Muchas actividades son posibles solamente cuando el grupo está reunido 2. Hay decisiones y problemas que, por afectar los intereses de todo el grupo, deben ser tratadas colectivamente. 3. El proceso de decisión tiene una probabilidad de ganar más daridad cuando hay una partidpadón organizada que exige algún tipo de actividad colectiva 4. Las reuniones son frecuentemente un instrumento de comunicación y diseminación de planes, decisiones y otras informaciones de interés técnico o gerendal. 5. Ciertos problemas organizadonales solamente se resuelven por medio de reuniones. 6. Una aplicación de gran parte de las técnicas del desarrollo de equipos solamente se caracteriza a través de reuniones. 7. La gran mayoría de las principales decisiones organizacionales solo se toman en las reuniones. 8. Las reuniones son el principal instrumento de trabajo e integradón de un equipo.

l ^ d d equipo es que permJteduTtereanrb^

i sobre cómo se lleva a cabo el aprendizaje de equipo, ¡ i que lo rigen. De la niiÉÉlfaiiiuquege puede explicar cómo aprende un individuo a través< la experiencia (hacer, reflexionar, plantear hipótesis, deddir), se puede trazar ( dck> del a p i M h ^ experimental para un equipo:

• •

i conjunta: Los miembros dd equipo reflexionan conji tamerrte, plantean a los demás sus creendas y modos de ver la i Hdad o el problema, permitiendo ser cuestionado por los otros SUTHUDO compartido: El equipo considera toda una gama de i MRdadesy llega a una comprensión conjunta. Planificación conjunta: diseño conjunto de medidas Acción coordinada Lo cual no significa que la acdón sea conji ta, puede ser llevada a cabo por varios miembros del equipo. -

Por falta de entrenamiento, presentan muchos problemas operadonales, que van desde la administradón del tiempo del encuentro hasta la dedsión de quien participa o no.

Tipos de reuniones 85 REUNIONES Una reunión es una oportunidad para observar como los miembros de un po se reladonan con otros, cual es su estilo de trabajo y muchos otros asr. de su comportamiento. +

i

Aspectos positivos y negativos Toda reunión genera prevendón de la mayoría de los individuos de una OÍ] zadón por lo que se mostrarán los pros y contras.

190

Aspectos Negativos: 1. Son frecueritemente una forma de "Mostrar servicio" (formas de servilisn ante d superior. 2. Son usadas para disfrazar la incompetencia gerendal. 3. Son una forma de librarse de asumir las responsabilidades. 4. Son usada* para manipular la opinión ajena 5. Pueden ser instrumentos para legitimar el poder autoritario.

Existen diferentes tipos de reuniones y cada una de ellas posee una dinámica y una estrategia particular. Se nombrarán algunas de ellas.

TRPOI í• • •

Reconocer Premiar un buen desempeño Conmemorar eventos Recordar a alguien o algo del pasado

2a •

Socializar Familiarizar a las personas Renovar amistades

3-

Estimular Crear intereses Despertar emociones

•

julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

TIPON

Como realizar una reunión

4•

Contar Una persona domina la reunión y usa la mayor parte del tiempo habla

Se debe tratar de responder a las siguientes preguntas para que los resultados de la reunión sean de calidad

5•

Contar y oír Una persona domina, pero los otros tienen espacio para participar y < donar al presentador.

6•

Mostrar y contar .] Varias personas dividen el tiempo igualmente, para presentar asuntos i ladonados con un tópico. 1

1- El problema A ¿Cómo puede describirlo? é ¿ Hay necesidad de tomar una decisión? ¿ Cuál es esa decisión?. • ¿ Cuáles son las posibles diferencias entre el problema aparente y el real? » i Cuál es la diferencia entre la situación problemática y la deseada? « ¿ Cuál es el resultado final a obtenerse?

TIPO NI 7•

Lluvia de ideas Varias personas manifiestan opiniones libremente, con el objetivo de gen| rar ideas.

8•

Eliminar Se analizan los puntos fuertes y débiles de varias propuestas y se selecddj nan las mejores. m

TIPO IV

¿F •m

9•

Intercambiar Alguna o algunas recompensas que el grupo persigue pueden ser biadas por otro.

2- Especificación del problema • Definición del espacio: ¿ En dónde ocurre el problema? A Delimitación del tiempo:¿ Cuándo ocurre el problema? • Enfoque del problema ¿ Técnico, social, económico, político? A Regularidad: ¿ Con qué frecuencia y a qué intervalos ocurre?. ¿ Cuáles son las fuentes de información sobre el suceso? ¿ Cuál es el significado de los términos usados por los diferentes participantes?. 3- La solución o decisión. • ¿ Cómo se la puede describir? • ¿ Cuál es el impacto sobre la eficiencia o el desempeño de la organización?. • ¿ Cuál es el impacto sobre las personas? • ¿ Qué vamos a hacer enseguida? ¿ Cuáles son los próximos pasos?.

caai" 8.6 PROCEDIMIENTOS DE LA REUNIÓN El papel del líder del equipo en las reuniones es fundamentalmente el de hacer andar la reunión. Para lograrlo es recomendable seguir los procedimientos que se enumeran a continuación:

10- Decidir • Seleccionar una entre varias alternativas.

TEPOV 1. Definir el objetivo y los temas de la reunión: 11• 192

Definir Disminuir la confusión que existe sobre algún asunto.

i

12- Estructurar • Desarrollar una estructura explicativa para algún asunto o problema complejfl

2. Diseñar la agenda: • Definir la secuencia en que los temas de la agenda serán tratados y en el tiempo disponible. • Comenzar con las informaciones para luego pasar a la manifestación de los juicios de valor. • Definir un coordinador, un secretario responsable del acta y si es del caso, un relator.



Evitar las conversaciones paralelas. Establecer la secuencia en que las personas participarán. Estimular la participación de todos, evitar la participación exclusiva. Cohibir a los agresores y crear un clima positivo para el debata Incentivar el profesionalismo y evitar que el grupo se tome en un foro asuntos personales. Evitar la pérdida de tiempo con asuntos y comportamientos impera"

9 COMUNICACIÓN

9.1 FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda [Koontz,1994]. La función de la comunicación es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada; es el medio a través del que se modifica la conducta se realiza el cambio, se hace útil la información y se logran las metas.

9.2 EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN El propósito de la comunicación en una organización es llevar a cabo el cambio, esto es, influir sobre la acción en el beneficio de la organización. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas, debido a que integra las funciones administrativas, ya que se necesita especialmente para 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Establecer y difundir las metas de la empresa Desarrollar planes para lograrlas. Organizar los recursos humanos y otros en la forma más eficaz y eficiente. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima que incentive la participación del personal. Controlar el desempeño.

El sistema de la comunicación consta de:

(p


Julio Mario Rodrigues - Bertha Luda Cordero


El emisor del mensaje La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una id que después codifica en una forma tal que pueda ser comprendida tanto por i como por el receptor. Uso de un canal para transmitir el mensaje La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el i El receptor del mensaje El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que éste se pue descodificar convirtiéndolo en un pensamiento. La comunicación no se comí: ta a menos que se comprenda. La comprensión se encuentra en la mente 1 del emisor como del receptor.

Flaneación

Organización

Integración de personal

Dirección

Control

Ambiente externo

196

• Usuarios • Proveedores Accionistas • Gobiernos Comunidad • Otros Figura 9.1. El proceso administmtivo

93

MODELO DEL PROCESO D E L A COMUNICACIÓN

Retroalimentadón en la comunicación En forma similar la retroalimentación señala si se ha llevado a cabo el cambio individual u organizacional como resultado de la comunicación.

(p



Factores situadonales y organizadonales en la comunicación

•Comunicación Cruzada La comunicadón cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles organizadonales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una reladón de dependencia directa entre sí.

Estos tipos de factores en el ambiente extemo pueden ser educacionales, socio lógicos, legales, políticos y económicos. Otros factores situack)riate que afectan la c ^ yen su estructura, los procesos cKuTiintstrativos y no administrativos y la tecnología

¡

95 BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN Las siguientes son las principales fallas en las comunicaciones en las empresas:

9.4 COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA En la actualidad la información organizacional debe influir con mayor rapidez \ Normalmente no se necesita más información, sino información pertinente. El necesario determinar qué clase de información necesita el administrador parj tomar decisiones eficaces. Necesidad del administrador de saber Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar i cabo sus funciones y actividades. Flujo de la comunicación en la organizadón

|

En una organizadón eficaz la comunicación fluye en varías direcdones: en fot ma descendente, ascendente y cruzada i Los siguientes son los tipos más usuales que se dan en las organizadones: i Comunicación descendente. La comunicadón descendente fluye desde per» ñas ubicadas en niveles artos hada otras que ocupan niveles inferiores e la jerarquía organizacional. Con frecuenda la información se pierde o i distorsiona al descender por la cadena de mando, es fundamental conti con un sistema de retroalimentación para determinar si la información 1 percibió tal como era la intención del emisor. Comunicación ascendente. La comunicación ascendente viaja desde los subonün dos hacia los superioresy continúa ascendiendo por la jerarquía organizador! Desafortunadamente, con frecuenda este flujo es obstaculizado en la cadena { comunicaciones por administradores que filtran los mensajes y no transmiten toi informador) a sus jefes. i • ti

La comunicadón ascendente*eficaz requiere de un ambiente en el que los sul dinados se sientan libres Dará comunicarse.

Falta de planeadón. Pocas veces la buena comunicación es resultado de la casualidad Suposidones no aclaradas. Existen suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes pero que con frecuencia se pasan por alto a pesar de su importancia Distorsión semántica Otra barrera a la comunicación eficaz es la distorsión semántica que puede ser deliberada o accidental. Mensajes mal expresados. A pesar de lo clara que pueda estar la idea en la mente del emisor de la comunicadón, el mensaje puede perder claridad si se escogen mal las palabras. Pérdida por transmisión y retención deficientes. En una serie de transmisiones de una persona a otra el mensaje, paulatinamente, pierde exactitud La retendón deficiente de la información es otro problema grave Falta de atención y evaluación prematura Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Escuchar sin apresurarse a formar criterios permite que toda la empresa sea más eficaz y eficiente. Comunicadón impersonal La comunicadón eficaz es algo más que simplemente transmitir información a los empleados. Requiere del contacto cara a cara en un ambiente de franqueza y confianza Desconfianza, amenaza y temor. La desconfianza la amenaza y el temor debilitan la comunicación. En un ambiente donde existan estas fuerzas cualquier mensaje será contemplado con esceptidsmo; Lo que se necesita es un clima de confianza que fadlite la comunicación franca y sincera Periodo insufidente para adecuarse al cambio. El propósito de la comunicadón es efectuar cambios que pueden preocupar seriamente a los empleados: modificadones de tiempo, lugar, tipo y orden de trabajo, o cambios en las estructuras grupa!es o en las habilidades a utilizar. Sobrecarga de informadón. Podría pensarse que un flujo de información mayor y sin restriedones ayudaría a las personas a superar los problemas de comunicadón, sin embargo, un flujo sin restriedones podría producir demasiada informadóa Primero, es posible que hagan caso omiso de cierta informadón Segundo, si se sienten abrumadas con demasiada informadón, las personas cometen errores al procesarla. Tercero, las personas pueden postergar el procesamiento de la informadón bien sea permanente o mu la ¡ N T « > N « - I A , . A„

(P



Por último, las personas responden a la sobrecarga de información simpleme te evadiendo la tarea de la comunicación.

Las cuatro principales redes de comunicación que es necesario auditar son las siguientes:

En otras palabras, pasan por alto la información o no la comunican debido ¡ la sobrecarga

1. 2. 3.

9.6 HACIA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ Auditoria de comunicación Una forma de mejorar la comunicación en una organización es realizar ur auditoria de la misma Este tipo de auditoria es una herramienta para examin las políticas, las redes y las actividades de comunicación.

La red reguladora, o relacionada con la tarea, que se relaciona con políticas, procedimientos, reglas y relaciones entre el superior y el subordinado. La red innovadora, que incluye la solución de problemas, reuniones y sugerencias para el cambio. La red integradora, que consiste en los elogios, las recompensas, los ascensos y aquellos aspectos que vinculan las metas de la empresa con las necesidades personales.

La red informativa - instructiva que incluye las publicaciones de la compañía las pizarras de anuncios y los rumores.

9.7.

FLUJOS DE INFORMACIÓN

Actualmente se consideran dos grupos de organizaciones; en primer lugar un grupo de empresas que centran su principal preocupación en tomo a la tecnología informática, y en segundo lugar, el de aquellas que habiendo superado la primera etapa se dedican a la gestión de información como factor de producción. En la construcción de los sistemas de organización de las empresas se debe tener en cuenta los activos de información y los elementos de proceso informativo, los bienes informativos se clasifican en tres tipos:

Ascendente descendente

•

Fuentes de información: Son las entidades que nos suministran información verbal, escrita y/o a través de medios electrónicos, ya sea por solicitud propia o por estrategia publicitaria de dichas entidades.

•

Servidos de informadón: Se refiere básicamente a la forma de obtener la informadón y a la presentación de la misma por parte de las fuentes.

Figura 93 Flujo de información en una organizadón

de 1» ccsulsadós

1 " | Objetivos de ta red de

Los servicios pueden ser de búsqueda; asistenda técnica; difusión selectiva; producción de informadón en antas magnéticas, CD-ROM, floppy, disk, etc.; comunicación en línea a través de bases de datos propios o de entidades proveedoras de todo tipo de información, prindpalmente se considera la informadón tecnológica económica finandera, política legal, social cultural y ambiental; de

I

cenias meta»

Í 200

I Actividades de 1 cotrunictciós

1 I

Poinkmsdt comunic»cicm

• Figura 9.4 Relación de los factores de ¡a comunicodón con te metas de la organización

Sistemas de informadón: Como ya se mendonó es un conjunto de elementos unidos entre sí, cuya función principal es la de informar. Partiendo de la importancia de la información dentro de las empresas como «na

Untvergidad Nacional de Colombia - Facultad de Inger herramienta para obtener competitividad y como recurso intangible i de éxito a corto, mediano y largo plazo; se identifican tres tipos básic flujo de información: extema, interna y publicitaria 1. Externa, El ingreso de información, proveniente del contomo de la emr. permite conocer las necesidades, establecer nuevas tecnologías y de nar el grado de satisfacción de los consumidores con los productos o i vicios que se ofrecen. La obtención de información del exterior se ] realizar por métodos informales, formales y electrónicos, entendiéndose j informales aquellos que tienen que ver con la comunicación verbal; 1 les con la escrita y de publicación periódica, y electrónicos, aquellos en < participa la computadora, fa o cualquier dispositivo de este tipo, i internase entre el empresario y la fuente de información. En la actualidad la información electrónica es fundamental para las emp sas, debido a que se tiene mayor capacidad, en cuanto a equipos, para j obtendón, siendo difícil obtenerla utilizando los métodos formales o i males, además, esto compromete a las empresas a estar actúala las tecnologías que dia a dia aparecen en el mercado. En el mundo se viene denominando tradicionalmente "sector de la 1 mación electrónica" al constituido fundamentalmente por las organii nes que desarrollan actividades de producción y distribución de 1 datos, estas últimas son la forma más común de comercialización de) formación en soporte electrónico, sobre ellas se efectúan las op de aportación de nuevas informaciones, tratamiento, mantenimiento actualización, búsqueda o consulta y extracción total o parcial para < en otros soportes electrónicos o convencionales, como el papel. En el momento de establecer las fuentes extemas de información es i sano tener en cuenta los componentes fundamentales que coratiíiryen ( entorno de la empresa y que permiten crear un modelo de las i de información, los componentes que consideramos más importantes i los siguientes:

202

Los clientes: La información proveniente de ellos, directamente o a 1 de los distribuidores, es importante para establecer nuevos factoresoj ner en cuenta en la fabricación de productos o la prestación de ¡ Como arma importante para obtener información de calidad se i servicio al cliente, que permite la actualización diaria de los gustos: ferencias del consumidor en cuanto a calidad, precio, disponibilidad, í tía y demás características propias del bien o servicio ofrecido.


Los proveedores: Le indican a la organización la disponibilidad de materia prima, los precios y la calidad de los insumos, este último aspecto es vital, ya que la calidad de los productos está íntimamente relacionada con la calidad de los insumos con que sean realizados. La competencia: Para tener un alto nivel de competitividad se hace necesario conocer las estrategias de las empresas que producen un mismo producto o servicio. Los principales factores que se deben conocer sobre los competidores son: precios, calidad, puntos de venta, promociones, atención al cliente, características de comercialización, participación en el mercado y sobre todo un factor clave, la tecnología que utilizan, ya que esto permite establecer la relación de los productos propios con los de la competencia y si es posible desarrollar nuevas estrategias tendientes a igualar e incluso superar a los productos de la competencia El mercado: El volumen, las tendencias generales, la distribución geográfica y las características especificas del mercado, como son: la estacionalidad, la reglamentación legal, la existencia de canales de distribución obligatorios y el ritmo del cambio tecnológico, son aspectos importantes en el desarrollo de la empresa, por lo cual es necesario contar con las siguientes fuentes de información sobre el mercado. • • • • • • •

Cámara de Comercio Asociaciones empresariales, agremiaciones sectoriales o de exportadores Ministerio de Desarrollo Económico Instituto de Comercio Exterior Sistemas de información Empresarial Bancos de Datos de Universidades y Centros Científicos Entidades de representación de países extranjeros

Entorno Económico y Financiero: Para poder realizar planes de transferencia de tecnología, mejoramiento del producto o de investigación y Desarrollo (I&D), es necesario saber las condiciones bajo las cuales se hace la inversión en dicho plan, esto obliga a las organizaciones a obtener información sobre la disponibilidad de crédito; tasas de interés y de inflación; economías de escala; patrones de consumo; situación económica de países extranjeros; factores de importación y exportación; políticas monetarias y fiscales, nacionales y de grupos de países en vía de desarrollo; por esto es necesario consultar permanentemente las entidades financieras y las publicaciones especializadas en economía y finanzas.

Universidad Nacional de Colombia - Facrultad de Ingeniería En el siguiente cuadro se ilustra en forma resumida los tipos de fuentes información para cada uno de los componentes anteriormente descritos.

TITO DE FUENTE COMTOMENTZS ImisaHaarlea da atareados Basases de datos de dientes

Cunan

PBiayjgflBig COMH1KNUA

MERCADO

Vlatas y samvkua a pjQWBBOONS

Cataloggs

DLaanctoáes electrónicos

Chentes

Cstfiojos

Bsb-sts de dalas de prensa y revistas profesionales

Funaoniño* de cámaras de comercio y otras jssttudouti

PnbHcaekwes (temuses y de ínstitacáanes vinqHedss al sector isdBsSrial

Basases de datos de universidades, test Uros científicos y otras cssaatidades. Soásateos de empresarial.

ENTORNO ECONÓMICO FINANCIERO

Y

Fúncioaarioe entidades atesccas

de

PUHicscioaet escedaisadasea eessossa y finanzas

infamación

Bassses de datos de entidades nm=anciem.

Tabla 9.1. Fuentes de información según ¡os componemtes del entorna La información obtenida y reunida del exterior de la empresa, permite nuevas estrategias para mantenerse adelante de los competidores e implantar el uso de las nuevas tecnologías aplicables dentrô del proceso productivo, pensando en el futuro como algo próximo. 2. Interna. La información interna puede estar dirigida p a r a quienes toman decisiones o para toda organización A quienes toman decisiones se les proporcionan informes claros, concisos y atractivos; libróos de consulta, que se manejan como un legajador permanentemente actualizado; resúmenes de noticias y recortes de periódicos; etc, esta informado» ! proveniente del exterior permite evaluar el estado general de a empresa frésente a su competencia y asi se pueden trazar pautas para mejorar. El movimiento de información extema dentro de la empresa conforma el flujo de imformadón interna -

El análisis y dasificadón de la información determina a que departamento o persona de la organización interesa y comen emplearla adecuadamente; pero no es solo esta informadón la que gener-a el flujo interno, también los reportes e informes diarios realizados por el personal ayudan a establecer nuevos parámetros de organizadón, meta-dos y tiempos de producción, etc, con el fin de redudr costos y aumentar I-=as ganancias. La informadón dirigida a toda la organizadón se envía a través de boletines internos, exhibiciones, carteleras de anundos y si es posible p*-or correo electrónico.


Al interior de la empresa se cuenta con una gran cantidad de activos de informadón como son: • • • • • • • • • •

Servido al Cliente Biblioteca Personal y Capadtadón Producdón Compras Ventas Publicidad y Reladones Públicas y Gubernamentales Tesorería y Departamento de Crédito Departamento legal y consultoría lnvestigadón y Desarrollo (I&D)

De todos los anteriores, Ventas e Investigación y desarrollo son los activos más importantes en cuanto a información. 5

Adidonalmente a los activos ya mendonados, existen algunos sistemas de informadón que sirven como soporte para la toma de decisiones; por considerarlos de gran importancia, y a pesar de que no son algo novedosos a nivel mundial pero si en Colombia los describiremos en el capítulo correspondiente a las prosrjecttvas de la informadón. 3.Publicitaria. Es aquella información de sus productos o servicios que la empresa ofrece al entorno, generalmente a través de fuentes formales como vallas, catálogos, revistas y/o medios audiovisuales. La publicidad o marketing busca convencer al cliente de la necesidad dd producto o servido que ofrece la empresa, destacando las cualidades, características, detalles y beneficios dd mismo; así se mantiene la atención del diente, se asegura un negotío y, además se maneja la imagen de la empresa En la actualidad: la publicidad ha pasado de ser general a particular, dependiendo del tipo de diente; se ha disminuido el número de intermediarios en el proceso de ventas, creándose un nexo entre publiddad y ventas; se ha mejorado el servido al diente con garantías promocionadas por la publiddad; además, se adidonó informadón sobre el produdo, que permite al cliente o usuario conocer más a fondo las características del mismo, sin necesidad de hacer consultas posteriores a los proveedores. Además de la publiddad, la empresa ofrece otro tipo de informadón al exterior, es la económica que se envía a los departamentos públicos y agremiadones empresariales del sector de la economía en que se partidpa


Facultad de Ingeniería

Los estados financieros, actividades de importación y exportación, inversiones de bienes y el pago de impuestos se exteriorizan con el fin de seguir los estatutos legales y formar parte de las estadísticas económicas del país. La mayoría de las empresas tratan de mantener en secreto su informadón económica y tecnológica, puesto que la proyección al entorno de este tipo de información no tiene garantía de compensación y constituye un riesgo ante la situación actual de competencia en la cual se desenvuelven, es por lo anterior que la informadón que la empresa emite hada el exterior es en forma de publkádad, ya que esta garantiza la ganancia y explotación continua de la sodedad de consumo.

9.8.

CATEGORÍAS DE LA INFORMACIÓN INDUSTRIAL

Jocteur Monrosjer, experto en Ciencias Económicas y Consultor en Bases de Datos internacionales, ha categorizado la informadón industrial como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. a

9. 10. 11. 12.

Socios comerciales potenciales Entidades de promoción de la industria y el comercio Oportunidades de negocios Estadísticas Reglamentos: infraestructura comercial Información técnica sobre productos Información de mercado Competencia Perfiles de mercados extranjeros Importancia de insumos de producción Informadón tecnológica básica informadón tecnológica por sector de producción.

Esta dasfficación permite a los centnasesp perdonar los reo^jerimientos específicos, en cuanto a información industrial se refiere

9.9. LA INFORMACIÓN Y LA FUTURA ORGANIZACIÓN Antes las empresas eran islas inmersas en un mar de reladones, donde la gerencia solo asumía la coordinación de los recursos internos. Ahora las empresas derriban sus limites y sus directivos empiezan a trabajar no sólo en el mercado, sino en una compleja trama de relaciones con una extensa variedad de otras organizaciones, viéndose obligados a coordinar los recursos y planes propios con las capacidades de los socios, e incluso de los competidores. A este tipo de empresa sin fronteras se le denomina "organización imaginaria", "virtual", o en "red".


U empresa virtual enfatiza en las t e o x ^ raciones en un núdeo reducido de personas que mantienen viva la cultura de la orgai zación y que ream^ cuando fo necesitan a:expertrjsdelastelecomunkack)nes,al^ con dientes y prospectores y a procesos de cooperación con agentes externos. En esta nueva sodedad empresarial, desconcentrada e interconectada, van pe diendo significado los términos de grande, pequeña y mediana empresa, porqu el triple ingrediente de creatividad, información y tecnologías de la informado hace que cualquier empresa pueda abordar, trabajando en red, retos de cualqufc envergadura [Velazquez,1995].

Las tecnologías de la información están dando paso a nuevas formas de marketm y distribudón, facilitando un contacto directo entre el productor y el consumidor, est es el caso de la televenta La dientela de una empresa ya no se fija tanto en la ima gen como en la calidad y eficacia de sus servidos y especialmente en los de informa don y asistencia permanente al cliente. La información y sus tecnologías se convierter en un arma para competir si se utilizan para hacer mejoras cualitativas de los productos y anticiparse a acciones semejantes de la competencia, viéndolas así, resulta ser el únicc medio para sobrevivir, pues de la aplicación de ellas va a depender el poder estar en el mercado global desde una dimensión local. El perfil de la futura organizadón, en un ambiente de competencia globalizadora, corresponde a un diseño de estructuras flexibles, descentralizadas, partidpativas y planas que presentan un alto grado de información y automatización; y se orientan a mercados internacionales de alta competitividad, tanto en calidad como en avance tecnológico de los productos iSolis, 1993]. Los cambios tecnológicos representados por los microcomputadores electrónicos, la biotecnología los correos electrónicos, los materiales nuevos, y la inteügenda artificial, han provocado cambios en las estructuras de los mercados intemadonales y necesariamente en las instituciones sedales. Esto constituye para algunos expertos, d fin de la dvilizadón industrial; para Alvin Tbffler, sociólogo norteamericano, los cambios ocurridos significan el arribo de una nueva civilización industrial; para Alvin Tbffler, sociólogo norteamericano, los cambios ocurridos significan el arribo de una nueva dvilizadón denominada superíndusbiahsmo, caracterizada por procesos de desestandarización en el diseño de modelos organizaáonales, de ahí que, las estructuras emergentes deberán ser flexibles para adaptarse a sistemas basados en la informadón y la supertecnología para la producción de servidos y productos hechos a la medida del consumidor. Para Heydebrand, la existencia de un capitalismo posindustrial se origina por transformadones en los sistemas de producción que se orientan más hacia los servicios, y que tienen como eje principal de cambio la automatización basada en la tecnología computerizada de la información.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de I Las características de las estructuras posindustriales emergentes en relación la organización del trabajo son las siguientes: • •

• • •

Tamaño de la fuerza de trabajo, relativamente pequeño para facilitar un mismo empresarial con un alto grado de innovación, flexibilidad y di Objeto del trabajo, orientado a la prestación de servicios no a la ción de mercancías y a la distribución de tecnología intelectual a través procesamiento de la información y de la toma de decisiones. División del trabajo, un trabajo polivalente, partidpativo y con una e" nación gradual de la división del mismo. Control de trabajo, descentralizado. Propiedad y control, retomo a pequeñas empresas con la identificado» danés familiares y neopatrimoniales como entidades descentralizadas y una malla integrada de reladones culturales.

Una de las características prindpales de las estructuras emergentes es el i de bases computarizadas de información como elemento estratégico! competitividad, lo que ha cambiado fuertemente la naturaleza dd trabajo« organizaciones. Se han diseñado sistemas de informadón para d manejo de y la toma de decisiones, también se han desarrollado sistemas de soporte a la de decisiones, que consisten en un sistema de computación interactivo que porciona un fadl acceso a datos y modelos de decisión en la solución de mas poco estructurados, sin embargo, las lineas más promisorias de 1 encuentran en los sistemas expertos que son instrumentos electrónicos mejorar la toma de decisiones y el control de los recursos organizadonales. Un sistema experto es un programa para resolver problemas, basado en el amiento y procesos de inferenda normalmente provistos por es listas altamente calificados. Se han diseñado sistemas expertos para el man modelos cualitativos de análisis financiero y manejo de portafolio de in para la planeadón estratégica y la soludón de problemas poco estructurados, el control de problemas de producdón y el análisis de variables decisión mercadotecnia entre otros. Sin embargo, su uso más relevante es como mienta para la investigadón básica en la teoría de la organizadón, proban validando teorías, además de generar nuevas lineas de trabajo.

9.10 SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES El análisis desde el punto de vista de las amenazas y las oportunidades ambiente extemo en que se desempeña la compañía hecho en el flujo de i mación extema; y el análisis ambiental interno en sus fortalezas y debili realizado con el flujo de inforfhadón interna permite a la gerenda planear testas

D a r á a f r e n t a r t a c » m M » a e / ^ i a r » / í r i CA *ior*a / T E H I L I D A D F I S . a.ci rr\rv\r*

Julfc) Mario Rodrigues • Bertha Luda Cordero LA CESTION DE LA TECNOLOGÍA

char las oportunidades teniendo ciertas fortalezas, a esto se le conoce con el nombre de "gerenda estratégica (GE) [David, 1988].*. Es necesario que las empresas cuenten con un sistema de apoyo de dedsiones que permita reladonar todos los flujos de informadón, con el fin de transmitirla adecuadamente en el momento oportuno a la persona que la requiere. El sistema de apoyo de decisiones debe contar con una base de datos y documentación que permita mantener la información disponible para los miembros de la empresa La necesidad de sistemas de apoyo de decisiones derivada de bes fadores: • • •

La importanda de la informadón en la toma de decisiones. El manejo inadecuado de la informadón corriente. El aumento en el uso de computadores personales para la toma de dedsiones individual.

La planificadón estratégica el diseño del trabajo y las organizadones, así como la selección, asignación y evaluadón del personal se fadlitan con el desarrollo de sistemas de apoyo de decisiones eficaces. Un sistema de apoyo de decisiones relaciona los flujos de informadón interno, extemo y publicitario, y sus prindpales funciones son: • •

Determinar las necesidades: cuánto, cómo, cuando y por quién será utilizada y en qué forma se necesita la informadón. Obtener y mejorar la información mediante: Evaluadón: Debe ser de alta credibilidad y, confiabilidad. Abstracción: editada y resumida debe propordonarse sólo la necesaria Indexadón: se debe clasificar para almacenarla y recuperarla después de obtenida Diseminadón: Se debe llevar la informadón adecuada a quien la necesita en el tiempo preciso. Almacenamiento: debe hacerse mediante bases de datos, archivos, bibliotecas, etc.

Un archivo de información sea manual o electrónico déte seguir las siguierttesp^ • • • • • •

Establecer metas. Identificar las necesidades de los usuarios. Trabajar con un presupuesto realista Asegurarse de que el sistema de almacenamiento pueda entregar información oportunamente. Diseñar un sistema que agregue valor a la información. Identificar las bases de datos existentes

Universidad Nacional de Colombia - Facultad de ] • •

Organizar la información simple y adecuadamente. Seleccionar cuidadosamente la información que se va a alma Coordinar archivos de decisiones.

¡o Mario Rodríguez - Bertha Luda Cordero


.

Permitir la interacción entre la persona que toma las decisiones y el computador para examinar los efectos de las decisiones alternativas. Reunir, almacenar y tener disponibles los datos y los modelos para la toma de decisiones importantes, para determinar los tipos de decisiones. . Invitar a los gerentes para que lo utilicen, siendo fácil de utilizar. t

La automatización de una unidad de información tiene valor en la medida* difusión. Poco representa el tener la mejor unidad, la más completa, la i automatizada, si no compartimos y no damos a conocer su fondo de ofreciéndolo al servicio de la comunidad a través de las redes de comur La gerencia estratégica con asistencia de computador ha evolucionado ¡_ 1970 en la siguiente forma: primero comenzó con los sistemas de infornu gerencial (SIG), pasando por los sistemas de apoyo de decisiones (SAD) y 1 do a los sistemas de apoyo de decisión estratégica (SADE). A contini describen algunos parámetros de lo que estos son: Sistema de información gerencial (SIG) • • • •

Usa datos históricos internos. Su enfoque es sobre tareas respectivas. Está enfocado hacia los requisitos de información de la gerencia del niveles medio e inferior. Está enfocado hacia la resolución de problemas o hallazgo de la causa { un conjunto de síntomas. „ Se utiliza para situaciones estructuradas que afrontan los gerentes de 1 niveles medio e inferior.

Sistema de apoyo de decisiones (SAD) Es un sistema que emergió a partir del SIG, buscando mejorar en algunos asr. en que era deficiente, sus principales características son:

• • • • •

Usa datos internos y extemos. Su enfoque está sobre el futuro(planificadón), y no sobre el pasado (control). Enfocado hacia requisitos de información de alta gerencia Está enfocado a la toma de decisiones o selección entre alternativas. Se basa en la mejora de decisiones o selección entre alternativas. Se basa en la mejora de decisiones no estructuradas, tales como las que toman los gerentes de alto nivel.

210

Sistema de apoyo de decisiones estratégicas (SADE) • •

Apoyar pero no reemplazar, a la toma de decisiones de la gerencia Ayudar a la toma dedecisiones de la gerencia a través de la organización, pero principalmente en los niveles alto y medio de la gerencia

El proceso de la gerencia estratégica (GE) requiere de la búsqueda y el análisis permanente de grandes cantidades de datos internos y extemos que se deben reunir, evaluar y almacenar; por lo que cada vez con mayor frecuencia se reconoce que la gerencia de información es la base de una GE acertada [David, 19881. para la formalización y aplicación de una estrategia, es necesario tener presente las condiciones del entorno para satisfacer las necesidades del cliente y tener una comunicación continua entre los diferentes departamentos que conforman la organización. Con este fin la planificación estratégica y los sistemas de información de la gerencia deben integrarse y complementarse entre sí. Entre los principales puntos a tener en cuenta para lograr dicha integración, además de lograr un SIG eficiente están: • • • • • •

Definir el mercado de competición. Hacer una recolección y análisis de datos para esclarecer las necesidades. Crear parámetros para desarrollar, difundir y producir el servicio o producto capaz de satisfacer las necesidades del mercado. Desarrollar actividades de soporte entre todos los departamentos de la organización. Realizar los manuales de actividades y funciones. Diseñar un sistema de información que se adecué a la estructura de la organizadón.

Adidonalmente, los sistemas de informadón gerencial necesitan las actividades de soporte y control. La formalización de estrategias necesita un análisis eficiente de los diferentes entornos, es por esto que, un adecuado manejo, manipulación y control de informadón conforman un factor determinante en la toma de decisiones gerendales.

Universidad Nacional de Colombia - Facultad del

^ÍSSS?^

TECNOLOGÍA UNIVERSIDAD - EMPRESA


julio Mario Rodrigo*» - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA UNIVERSIDAD- EMPRESA

"Hay tres maneras de arruinarse uno mismo: el juego, las mujeres y l tecnología El juego es la mas rápida Las mujeres ¡a más placentera L tecnología la más segura*. George Pompidou, ex presidente de Francia

El tema de ia relación universidad - empresa ha estado presente en todos los documentos y reuniones en donde han participado estos dos actores. Esto es particularmente cierto desde la creación del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología que se inicia en el gobierno de Barco. Antes de ese proceso las observaciones eran más retóricas y académicas, en las que el sector empresarial "acusaba" a la educación superior de estar de "espaldas al país" y ésta elaboraba sendos análisis sobre el grado de atraso de la industria nacional (con excepciones muy puntuales en sectores) y del país en general. Era la época del proteccionismo industrial En la medida en que el pais se "sumergía" en la poderosa corriente de la Globalización Mundial y era forzado a aceptar las reglas de una economía abierta y de libre competencia la Industria empezó y el Gobierno consolidó el manejo de la variable tecnológica como un elemento fundamental en la competitividad Estudtos realizados muestran que la obs^ sas pequeñas y medianas, que la cultura y la cxmpreristón hadad irianejo déla tmw> logía es indpiente; además, estos sectores están "sufriendo" una crisis económica generalizada, lo que las ha colocado en una posidón débil frente a la competencia

y.

Universidad Nacional de Colombia - Facilitad de Ingenie

Julio Mario Rodrigues- Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Por su parte, las universidades están siendo afectadas por la crisis anteriorm te mencionada, sus presupuestos están siendo recortados y se enfrentan a u presión cada vez mayor de optimizar sus recursos, aumentar su competrtivi y resolver problemas inmediatos del entorno. Esto ha obligado a muchos cen docentes a reestructurarse y reformular su misión; han pasado de ser entid de "enseñanza memorística* exclusivamente, a ser "generadoras de conocimi to" a través de la docencia, la investigación y la extensión. Cada universidad optado por desarrollar formas propias de enlace con las empresas en un p so pragmático pero de acuerdo a sus propias realidades culturales. El Gobierno ha sido un actor muy importante en tomo al proceso de la m zadón de la economía colombiana, ha liderado acciones de apoyo a las eur que deseen modernizar su aparato productivo y ha presionado a las entidades educadón superior para que le "abran* sus puertas. Una labor permanente los programas de asistencia empresarial y de capacHadón a nivel internado Es en este marco soda! y económico en donde se desarrollan los procesos transferencia de tecnología, demento vital que potendaliza las fortalezas de actores pero que es difícil de llevar a la práctica por las diferendas de nivel dios (cultural, económico, de conodmientos, de experienda, de poder, de nicación e informadón, etc).

10 ORGANIZACIONES PARTICIPANTES 10.1 CONSIDERACIONES GENERALES - LA POLÍTICA INDUSTRIAL GLOBAL En los últimos tiempos se han registrado cambios en los lincamientos industriales mundiales debido a la aparidón de nuevos patrones de comercio jalonados fundamentalmente por avances tecnológicos, se han incorporado nuevos conceptos tales como progreso tecnológico, d "capital humano* y la formadón de extemalidades en la red de intercambios. Los avances tecnológicos en los países desarrollados y los redentes avances económicos y políticos de alcance intemadonal han tenido, y seguirán teniendo en los años venideros, importantes implicadones en la competitfvidad exportadora y en la transferenda y desenvolvimiento tecnológico de los países en desarrollo. Las diferencias entre países respecto de la base industrial, científica y tecnológica existente y la habilidad de atraer capitales externos y flujos de tecnología sugiere la fuerte Posibilidad de cambios que aumentarán la polarización imiustrial y tecnológica entre Países desarrollados y en desarrollo, asi como entre los propios países en desarrolla La nueva teoría dd comercio internacional admite que pueden definirse sectores estrag e o s y hacer esfuerzos en su favor para elevar la competrtrvidad de las unidades de Pmducdón en razón de las extemalidades globales que puedan generar [Garda, 1995].

216

En los países en desarrollo, ante la ausencia de estímulos a la I&D interna y la •«ta de articuladón entre generadores y usuarios de sus resultados, sean estos •timos del sector público o privado, se continuará recurriendo a importaciones * tecnología o de equipos y servidos de diferentes grados de contenido tecno"Sico bajo canales comerciales tAguirre y Rebois, 1995].

Universidad Nacional de Colombia -

Facultad

de

Una política industrial moderna para la actualización tecnológica y produc los países debe buscar la competítividad en costos y precios, tecnológica y < tu ral. Debe, por lo tanto, eliminar las trabas institucionales y los cuellos de 1 lia en materia de infraestructura, apoyar a la producción mediant financiamiento de la capacitación del recurso humano y la selección e imptsjj a los sectores líderes y estratégicos que puedan competir con éxito en los mi cados internacionales [Zerda, 1995]. Un componente esencial de la industralización es el dinamismo tecnok definido como la habilidad de absorber y utilizar nuevas tecnologías, ada a condiciones locales, mejorarlas y eventualmente crear nuevo conocimiento, j dinamismo tecnológico en el ámbito nacional es el resultado de una sinergia < capacidades empresariales, incentivos e instituciones Se adopta una concepción global de la competencia internacional en la que se i yen políticas selectivas con efectos directos sobre la producción, entre las i destacan aquellos que contribuyen a mejorar la capacidad tecnológica: el ¡ je (desplazamiento de las curvas de ésta), el diseño, la innovación tecnológica i procesos de adaptación, el uso de nuevos materiales y las economías de < Se ha encontrado que los patrones comerciales cambian al vaivén de las formaciones productivas inducidas por las innovaciones y por los resultados i los procesos de investigación y desarrollo experimental, asi como por la < cia y el aprendizaje industriales iKatz, 1993]. El papel del estado ha sido proactivo, asumiendo cierto liderazgo en la < competitrvidad, manifestándose en los países en desarrollo entre otros, en la < don estruciliral para el cksam^ de los encadenamientos entre producción y distribución; En el apoyo a la rene tecnológica y d fomento dd arjrendizaje y d desarrollo científicos (Garda, lí El estado debe crear condidones para una apropiada asimiladón tecnológlc tiempo que incentiva al sedor privado a adaptar e innovar. La importadón i tecnología debe constituirse en un proceso que lleve a un mejor dominio i conocimiento, de manera tal que, a través de un proceso de aprendizaje ¡ tadón y optimización, se puedan desarrollar ventajas competitivas dinámicas < la producción industrial 218

Para tener éxito en los mercados internacionales con productos que parten de imp tadones tecnológicas, se requieren capacidades productivas, inteligencia, temdog^ mercadeo, una base científica y tecnológica propia y sólida lAguirre y Rebois, 1995%

julio Mario Rodrigue* - Bertha Luda Cordero LA GESTIÓN DE LA ""TECNOLOGÍA

i 0 2 LOS ACTORES UNIVEItólDALVEMPRESA EN EL P R O C E S O DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA En el proceso de transferencia de tecnología se involucran mútópUes actores que conforman variadas interacciones dinámicas: El gobierno nadon&l, los grandes grupos industriales, pequeñas y medianas empresas, agremiacioines, centros e institutos tecnológicos, universidades e institutos de educación siüperior, fundaciones, asodadones, el poder público y sus diferentes organizaciones, el sistema finandero, los usuarios y la comunidad, las organizaciones no gubernamentales de carácter nadonal e internadonal y, de una manera indirecta, los diferentes intereses internadonales. En los países que tienen una base industrial débil, el papel del gobierno es fundamental para dinamizar los procesos de modemizadón industriad y para crear y fortalecer las relaciones entre los diferentes actores.

10.3 LA EMPRESA Debido al proceso de la intemadonalizadón de la economía las industrias nacionales deben responder a retos no conoddos antes como son productos, bienes y servidos novedosos, o que tienen mejor calidad, precio y competividad Para lograr sobrevivir, las empresas nadonales han tenido que desarrollar su creatividad que es en última instanda su capacidad de adaptarse a> los cambios del entorno y dar soluciones acordes con sus competendas internas. Desde d punto de vista tecnológico, la creatividad en una empresa se manifiesta como innovación en los productos, procesos o servicios (se entiende como innovación tecnológica la introduedón de un proceso, producto o servicio novedoso en el sistema productivo); por la misma debilidad relativa de la industria nadonal (comparado con el sector internacional) se han desarrollado innovaciones increméntales y son muy escasas las radicales o de salto, aquellas se manifiestan por • • • •

Mejoramiento continuo de los procesos de producción de las diferentes actividades industriales. Rediseño de los productos, procesos o servidos para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado. Aparidón de productos con calidad superior. Mejoramiento continuo de su tecnología su productividad y calidad.

Para lograrlo, las empresas industriales han reformulado sus unidades estratégicas de negodos y de producción, identificando sus fortalezas internas y las oportunidades que podrían aprovecharse.

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Como oportunidad externa está la existencia de organismos que realizan Ir tigación y Desarrollo.

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Empresarios y dirigentes perfectamente formados y adecuados a la definidón del puesto de trabajo y experimentados

La ejecución de proyectos de Innovación Tecnológica es costosa, técnicame complicada e implica riesgos tanto en su éxito tecnológico como en el de su i cadeo. La empresa inicialmente busca apoyarse en sus fortalezas internas realizar la investigación.

Casi todos estos medios pueden ser objeto de una transferencia tecnológica 10.3.2 La Técnica y el saber hacer industrial de una empresa

Las etapas de esta actividad son:

La empresa cuenta con el manejo y uso de la tecnología como un valor que debe ser usado para mejorar su posidón competitiva en el mercado.

•

Los conodmientos tecnológicos necesarios para mantener esa posidón son:

•

Cooperación simple, limitada al intercambio de experiencias y resuH en diferentes áreas de la empresa Coordinación de actividades de Investigación y Desarrollo, normalmen* través de una unidad funcional de I&D o de Ingeniería

• •

Cuando la empresa encuentra que sus competencias no son suficientes ¡ acometer la investigación, se elabora un plan de transferencia de tecnología el sector externo a ella en el que se utilizan los siguientes métodos: • • • •

Unión con otras Empresas Industriales en esfuerzos conjuntos para partir riesgos (ej. Joint Ventures). Contratos de consulto-ría con Universidades y Centros de Investigado" Investigadones conjuntas con Universidades y Centros de I&D.

• •

10.3.1 Objetivos de la Empresa Los objetivos de la empresa son los de vender productos o servidos y por co guíente, el de ser competitivos frente al desafío del mercado y de la compete además, el de obtener beneficios para príndpalmente retribuir a los acdon y (mandar el desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías. Los medios necesarios para lograr esos objetivos son: • • • •

La finandación para poder realizar inversiones y para constituir un fon y poder realizar operadones. Técnicas necesarias de producdón industrial, de comerdalización y gestión de empresa y de administración y de gerenda Técnicos y profesionales perfectamente formados (con conocimient escolares; universitarios y técnicos) y experimentados. Equipos y herramientas adecuadas, disponibles en el mercado (dominio blico), y específicas, concebidas por la misma empresa para conformar conodmiento propio ("know-hoW, en general patrimonio de la empresa nejado como secreto).

Conocimientos en investigadón y desarrollo (I&D) y ensayos de laboratorios. Conodmientos relativos a la fabricadón industrial y que condeme el procedimiento de fabricación y al producto mismo; y son de dominio público y resultantes de un medio ambiente local (mercado, suministradores, subcontratistas, cultura propia de la empresa leyes de trabajo, protecdón del medio ambiente, costos.) Rdativos a la ingeniería industrial: equipos y datos utilizados umversalmente (de dominio público) y los resultantes del medio ambiente local y/o de la cultura de la propia empresa Rdativos al conodmiento del servido aportado al cliente desde la propia venta hasta el mantenimiento Relativos al conodmiento en la administradón de Empresas Industriales y al de gerenda

10.4 LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR 10.4.1 El contexto mundial La Universidad y en general la educadón superior no han estado ajenas a los cambios globales y a las influencias del entorno. Las propuestas de la nueva misión de la Universidad van encaminadas a "ajustaría" a las necesidades de la economía mundial y su relación con los cambios tecnológicos. Se enfatiza que su objetivo debe ser el de brindar más respuestas a los problemas que enfrenta la humanidad y las necesidades de vida económica y cultural y sea más pertinente en d contexto de '°s problemas específicos de determinada región, país o comunidad Tres elementos deben guiar el actuar de la universidadlUnesco, 19951: L

La pertinencia referida ésta desde d punto de vista de sus vínculos con el mundo del trabajo, las relaciones con el Estado (basándose en los prin-


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cipios de libertad de cátedra y autonomía institucional) y finandamiento público (apoyo público con búsqueda intensa de fuentes financiamiento alternas por parte de todos los interesados), y | interacciones con otros niveles y formas de educación. La investigación es colocada como una de sus funciones principales siendo condición previa para su pertinencia social y calidad académica 2.

La calidad de su personal, sus programas, sus estudiantes, de su in tructura y su entorno académico. Este proceso debe empezar por estim lar la participación activa del personal docente en investigación.

La infraestructura ftsica y académica "es de importancia para sus funciones de ñanza, investigación y prestación de servicios, asi como para la cultura institucio 3.

La intemadonalizadón se concibe como un reflejo del carácter un sal del aprendizaje y la investigadón; se ve reforzada por los proc actuales de integración política y económica

Existe una gran expectativa en la educación y en la capacitadón, para m los imperativos de cambio económico y tecnológico. Edgar Morín (Porta, 1998) afirma que la universidad conserva, memoriza, ir ritualiza una herencia cultural de conodrnientos, ideas, valores; la regenera dola, actualizándola,- también genera conodrnientos, ideas y valores que se i tiran en la herencia Además, ésta es conservadora, regeneradora, generadora". Por esta razón, la Universidad tiene una misión y una función transecular, que, a" del presente, va dd pasado hada d futuro además de una misión transnadonaL

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La Universidad actual no puede ignorar los cambios demográficos, los p de intemadonalizadón y de globalizadón de la economlaCPlan Global UN, 1 la incidencia de la información, la revolución tecnológica en el campo de comunicadones; el camino todavía inexplorado, pero que las universidades nen ante si con el Internet la formuladón de nuevos planteamientos en d da; los programas de movilidad, la enseñanza no presencial; d trabajo de en red, el desarrollo de nuevos conodrnientos como motores del desarrollo nómico, social y cultural entre otros aspectos. Los conodrnientos de las d tes áreas del saber evolucionan aceleradamente; llegan nuevas informadon constantemente, a través de medios de transmisión que también se hallan constante cambio. Todo ello ha de generar un nuevo discurso, al que no hay dlu ci contribuirá la reflexión crítica y el debate, como fuentes de análisis e innovad para ofrecer una educación de calidad.

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porta (Porta, 1998) plantea que toda Universidad debe evitar plantearse ser una mera copia de otras preexistentes pretendiendo ser un lugar donde todos los asuntos sean estudiados. Debería intentar encontrar su propia identidad colectiva teniendo en cuenta que su calidad intelectual y dentifica se valorará con relación a su capacidad para poder demostrar y mantener, por lo menos en ciertos ámbitos clave, una competenda internacional. El moddo de universidad napoleónica condujo a la uniformidad entre universidades, por lo que se propone el modelo de universidad de investigadón que conlleva a la diferendadón entre universidades(Porta, 1998). De ahí la trascendencia de que en cada Universidad cada uno aporte su contribución personal y haya una implicadón de la comunidad universitaria en el establecimiento de objetivos y en dar mejores respuestas, que será lo que debe orientar los rasgos diferendales. La investigación y la formación deben dejar de ser incompatibles entre sí incorporándoselas como una dualidad compleja en la vida cotidiana de la comunidad universitaria(Plan Global UN, 1999). Según Joseph Bricall (Porta, 1998) una parte nada despreciable de la actividad científica más avanzada no es el resultado obtenido por el trabajo paciente y continuado de investigadores en los campos definidos de disdplinas ya establecidas, sino que responden a la necesidad de resolver problemas determinados y concretos que afectan a diversas disdplinas de manera transversal. Esta investigación actualmente se efectúa por redes de instituciones peri universitarias- como, por ejemplo, institutos y centros de investigadón y desarrollo tecnológico, consultores, laboratorios de empresas, parques tecnológicos y de investigación-organizadas flexiblemente en torno a campus y conectadas ad hoc en una dimensión de carácter internadonal. Se señala que en este sistema-conocido como "de produedón de conodmiento distribuido sodalmente*- la universidad tiende a participar como una institudón más, en el seno de un equipo donde no únicamente se diluyen las fronteras que definen las disciplinas, sino también las que han separado cienda básica y dencia aplicada La universidad tiene una doble fundón paradójica según Morín (Porta, 1998): Adaptarse a la modernidad dentifica e integrarla responder a las necesidades fundamentales de formadón, proporcionar docentes para las nuevas profesiones técnicas y otras, aunque también y especialmente proporcionar una enseñanza metaprofesional, meta técnica. La implicadón de la Universidad en la reafirmadón de la identidad cultural y en dar respuesta a los requerimientos de los sectores socioeconómicos constituye a la vez: un rechazo contra la homogenización cultural, que puede originar la acción de ciertos medios de comunicación; un modo de diferenciarse respedo de otras universidades concurrentes; y una contribución a la resoludón de proble-

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mas a partir de la reflexión critica y la investigación. Todo ello debe permitir < der requerimientos locales y a la vez dar una proyección externa de la Un dad, mas allá de su entorno inmediato, según lo afirma Jaume Porta(Porta, 199$ y la formulación de propuestas que involucren visiones de democracia participatiii' y de reconocimiento de la sociedad civil en el estado (Plan Global UN,1999). # siglo XX ha producido progresos gigantescos en todos los campos del conodmiento científico, así como en todos los campos de la técnica y, al mismo tiempo, ha producido una nueva ceguera hacia los problemas globales, fundamentales j complejos; y esta ceguera ha generado innumerables errores e ilusiones come zando por los de los científicos, técnicos y especialistas (Morín, 2000)

Los perfiles profesionales y los perfiles académicos no tiene por qué coincidir. Los programas generalistas tienen más valor adaptativo en d mercado de trabajo que los estrictamente especializados. • La capaddad adaptativa al mercado laboral aumenta si, junto a la formadón básica, el estudiante adquiere habilidades instrumentales adecuadas. • La organizadón de un vitae abierto a las demandas de la sociedad actual requiere la cooperadón de varias especialidades académicas. » La coordinadón de la enseñanza en un programa multidisdplinar, en que colaboran departamentos diferentes, requiere estructuras más ágiles y más específicas que las facultades tradicionales. • El alcanzar los máximos niveles de rendimiento académico debe ser un objetivo explídto a perseguir por toda la institudón universitaria • Los puntos mínimos de gestión universitaria deben ir encaminados a • Establecer una dará distindón entre responsabilidades ejecutivas y responsabilidades de asesoramiento, selección y control de los órganos de gobierna • Reforzar la capacidad de los órganos de gobierno de la Universidad para diseñar y ejecutar políticas de actuadón que se puedan transmitir sin barreras por todos los escalones de la organizadón de forma efectiva y fiable. • Los sistemas de partidpadón de la comunidad universitaria en la gestión de la institudón deben estar orientados a conseguir una activa colaboración en la mejora de la calidad, y un flujo adecuado de informadón relevante entre los diferentes niveles de la organización. • Establecer una clara distindón entre responsabilidades académicas y responsabilidades técnicas de gestión. • Arbitrar mecanismos de gestión y de finandadón de las universidades que potenden el sentido de la responsabilidad por las dedsiones que se adoptan en el gobierno de la institudón.

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En el siglo XXI la gestión del conocimiento es el elemento fundamental qui determina el progreso de una nación yb la supervivencia de una organizac (Nonaka y Takeuchi, 1995). En el caso de las universidades es mayor su compn miso con la sociedad en abordado para que sea pertinente. El conodmiento y 1 innovadón están estrechamente ligados. Morín lo plantea enmarcado en i contexto, desde lo global (las reladones entre el todo y las partes), reconoder la multidimensionalidad (históricas, económicas, sociológicas, religiosas, etc) yl complejo. Plantea el problema de la espedalizadón, la reducdón y de la < de las disdplinas pues "imposibilita coger
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Los docentes deberán auto educarse, y se educan escuchando las evidentes necesidades del siglo, de las que son portadores también sus estudiantes. Cualquier reforma debe proceder dd interior por retomo al pensamiento que permita problematizar. la denda la técnica el progreso y la radonalizadón abstracta De la Conferenda Mundial sobre Educadón en Ingeniería y Líderes de la industria celebrado en París en 1966,1.D. Jacobson de la Embry-Riddle Aeronautical University propone que los programas de ingeniería deben demostrar que sus egresados tienen: • •

Quintillana enumera algunos elementos que pueden contribuir a rediseñar la organizadón interna de las universidades:

Habilidad para aplicar los conodmientos de matemáticas, dencias e ingeniería apropiados a su disdplina Habilidad para diseñar y conducir experimentos, y analizar e interpretar información

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Habilidad para diseñar un sistema, componente o proceso que cumpla una» necesidades deseadas Habilidades interpersonales y sociales necesarias para funcionar dentro de un equipo muta-disciplinario. -¿ Habilidad para identificar, formular y resolver problemas de ingeniería. Comprensión de una responsabilidad profesional y ética. Habilidad para comunicarse con encienda. Una educadón diversificada para poder comprender el impacto de 1 soludones de ingeniería dentro del contexto sodal. Un reconocimiento de la necesidad de tener la habilidad de comprometerse en un aprendizaje de por vida. Un conodmiento de los estudios contemporáneos, y de las técnicas; habilidades necesarias para la práctica de la ingeniería

Además, Jaime Solazar y Eduardo Silva, en su ponencia Actualización y Mod nizadón Curricular en los programas de Ingeniería en Colombia en la mis~ Conferencias, afirman que los resultados de treinta Seminarios Regionales, dónales e Internacionales son: • • • • • • • • •

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• •

Buscar continuamente procesos de enseñanza más eficientes, para que materias que se enseñen queden mejor aprendidas. Resaltar una informadón muy estructurada en Ciencias Básicas (ma tica, física y química). Incorporar d componente ambiental y del manejo sostenible en los Mejorar la expresión oral y escrita; el lenguaje es básico para pensar. Dominar d trabajo de los computadores. Eliminar los aspectos espedalizantes de los currículos. Resaltar los aspectos Sodo-Humanísucos en la formadón del ingeniera Propiciar la creatividad y la innovadón entre profesores y estudiantes, < conlleve finalmente a convertir en gestores de nuevas empresas. Destacar La orvestigación como eje de desarrollo de los programas de ingeniena. Estructurar curriculos flexibles que se acomoden a los acelerados camt tecnológicos. I Estrechar las reladones con la industria mediante la realizadón de prácticas o pasantías industriales, que permitan conceptuar los conocimientos y su reladón con los casos reales de la práctica profesional Reforzar la formación en áreas de Administradón y Gerenda Generar centros de investigadón e innovadón tecnológica con el apoyo de la industria y el estado

La cooperación de la educación superior con la educación técnica, hace que el desarrollo de una fuerza de trabajo calificada sea de mejor calidad, el mundo del trabajo está siendo redefinido y los conocimientos adquiridos en la universidad se vuelven obsoletos rápidamente, por lo que se proponen asociacio-

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nes continuas e interactivas con el sedor produrtivo; sin embargo, éstas últimas deben integrarse a la misión general y a las actividades de las instituciones de educación. Estas relaciones conciernen principalmente a la investigación, que puede contribuir al desarrollo tecnológico y a otras áreas como son la enseñanza, la capacitación, la organización de estudios y las estructuras institucionales. Además, el documento de la Unesco [Unesco, 1995lafirma: "El énfasis en los beneficios a corto plazo y la presión de las restricciones presupuestarias, puede conducir, a largo plazo, a serias consecuencias para las instituciones de educación superior, en su caráder de sedes apropiadas para el progreso del conocimiento y la capadtadón de futuros científicos e investigadores industriales. Los departamentos de investigadón en las instituciones de educación superior, aunque costosos, son una fuente indispensable de destrezas e ideas en el contexto de la economía mundial, basada en el conodmiento y el cambio tecnológico constante; la mejor manera de hacer que el público en general, los cuerpos de gobierno y las organizaciones económicas tomen concienda del papel de la investigadón en la educadón superior es demostrando, mediante resultados convincentes, la calidad académica, el valor económico, la r^rspectiva humanística y la pertinencia cultural de la investigadón asi como de los programas de estudio y de enseñanza relacionados con ésta"

10.5 ORGANIZACIONES DE CMTERFACE Las unidades de interface (Centros, Fundadones, Corporadones, Institutos) existentes entre la universidad y el sector productivo son: • • • •

Organizadones creadas por una universidad con "independenda" operativa y fundamentalmente, administrativa. Organizaciones de capital mixto, en las que una o varias universidades se asocian con empresas públicas o privadas Organizadones pertenecientes a una empresa industrial en las que una universidad preferentemente se asocia Organizadones que esporádicamente acuden a universidades.

10.5.1 Conceptualizadón de las Interfaces La aparidón de estas organizaciones de interfaces se genera cuando la relación entre las universidades y el sedor productivo no se da de una forma natural. Los obstáculos y problemas son insolubles en el parecer de ambos interiocutores, siendo forzados a crear nuevas estructuras organizadonales. Otro jalonador de la creadón de estas formas de enlace es el gobierno mediante políticas de incentivos y mecanismos de concertación.


Universidad Nacional de Colombia - Facultad de 1 Fernández de Lucio IV Seminario ALTEC, 1993 y VI Seminario ALTEC, 1$ parte de un análisis sistémico para proponer un modelo Ciencia • logia - Industria (SCTI) en la que desarrollan su actividad los elementos clave < proceso innovador - las empresas y los centros de investigación y desarrollo, i una participación activa de la "Administración*, entendiéndose ésta de tos < rentes organismos que diseñan y ejecutan medidas que tienden a favorecer I comunicación y la cooperación entre estos dos actores; Afirma que este modelo," como cualquier modelo, no tiene validez universal, pues dependen de las < teristicas socioculturales de la sociedad donde se desarrollan. Partiendo del modelo de Sábato, propone una variable, que son un conjunto < empresas constituidas por una infraestructura industrial y una organización emp sarial, otra variable los Centros de I&D (entorno científico constituic mayorítaríamente por las universidades que realizan investigación y el entor tecnológico constituido principalmente por Centros Tecnológicos empr que comprenden la infraestructura material científico - técnica y de equipos hurí nos. La última variable (que es considerada exógena) son las acciones que 1 Administraciones deben poner en práctica para favorecer la coordinación y 5 lación del SCTL tales como la definición de objetivos científicos y tecnológicos, 1 incentivos económicos y fiscales para la I&D, los mecanismos jurídicos - i trativos que regulan el funcionamiento de los CPI etc. Sumado a esta variable ¡ encuentra el entorno financiero que facilita la ejecución de los proyectos a 1 de Sociedades de Capital de Riesgo y fuentes de financiación tradicional.

2. Modelo de cooperación: Hay un aumento e intensificación de las relaciones (cooperación) entre los elementos del sistema en los cuales se convierten en socios tecnológicos. La información fluye en los dos sentidos, se utilizan instrumentos formales e informales y la interacción tiene un carácter continuado. La actitud de las empresas es de integrar la I&D como una actividad habitual y los investigadores están habituados a formar grupos multidisciplinarios e interorganizacionales. Las estructuras de interfaces son, además de los Centros, Institutos y Oficinas; los Parques Tecnológicos, Incubadoras de Empresas, Uniones temporales de empresas, Viveros de Empresas, etc 3. Modelo de Integración sectorial: Cuando el nivel de las relaciones de cooperación alcanza un grado elevado entre algunos grupos de I&D, empresas y/o unidades de interfaces, se puede producir una integración entre ellos produciéndose una nueva estructura Se integran funciones de interfaces con I&D a través de un hilo conductor que puede ser un sector, un subsector o una determinada tecnología horizontal Algunas estructuras de interfaces son los Institutos Tecnológicos y Joint-Ventures Universidad - Empresa empresas filiales de I&D.

En el modelo existe, al menos, dos estructuras de interfaces facilitadoras de la i don. Una de ellas está próxima a los CPI y es la encargada de estimular e interesar j sus equipos de I&D en las relaciones con las empresas; la otra está cerca a estas < el fin de dinamizar el proceso de innovación y mejorar la relación con los CPI Las fases de evolución del SCTI son: 1. Modelo de dinamización: Hay un número creciente de empresas (en las que „ la tecnología es una variable aceptada e incorporada) y equipos de I&D (más J docentes involucrados en I&D y la aceptan como unelemento que mejora la calidad de su actividad) interesados en la Innovación. , Los investigadores tienen interés en abordar problemas reales de las empresas í y estas buscan soluciones a los problemas técnicos con los CPL 1?

La Administración desarrolla legislaciones favorables, fomenta y orienta la I&D y de tecnología inyectando fondos y apoya estructuras de interfaces (Institutos y Centros Tecnológicos, Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación, ett).


11 MARCO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

11.1 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA A OPERACIONES El cuidado de un descubrimiento técnico o invención para que se convierta en un producto o proceso, debe ser realizado a través de un proyecto de desarrollo; Las capacidades tecnológicas nuevas deben ser recogidas y comercializadas por medio de operaciones debido a que la transferencia de tecnología del creador al aplicador frecuentemente es el punto en que el sistema falla. El cambio de perspectiva del creador a las personas que lo desarrollan comerdalmente es crucial. El primero priorisa la creación, coloca en un lugar muy alto el valor de la invención o el descubrimiento y le atribuye un valor intrínseco a las nuevas capacidades. El desarroUador, en cambio no le da prioridad a la creación o al descubrimiento, el responde más a la relación costo-beneficio para poder venderla El termino transferencia de tecnología es un mal nombre debido a que implica que algo se está moviendo, más o menos sin ser tocado, desde un lugar de la organización a otro, o de una organización a otra, denota barreras e interfaces que deben ser traspasadas; el proceso es más complicado que eso porque la tecnología en sí misma está cambiando como parte de su movimiento de una organización a oba, algunos denominan este proceso transición, debido a que implica un cambio de estado al tiempo que movimiento; otros usan unión para comer-

cializar (joint comercialization) para enfatizar la relación o sociedad que se requiere para alcanzar el éxito. Usualmente se entiende como transferencia de tecnología la «entrega» o intercambio (Amesse, 1996) de cualquier forma de conocimiento de un agente a otro ya sea en forma de «paquetes» tecnológicos de conocimientos, procesos, productos, equipos y operación, en forma de contratos de prestación de servicios o de irrvestigaciones; o de parte de este conocimiento a través de ensayos, contratos específicos o cursos de educación continuada; con el fin de que una parte sea capaz de hacer algo.

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Una definición internacional de transferencia de tecnología es la comunic de conocimientos sistemáticos necesarios (CNUDEL> Proyecto Del Código ] nacional De Conducta; Naciones Unidas, 1979; Documento TáJ Código Tbt de noviembre 1979) [Sirera y de Rivas, 1993] • • •

11.2.1 Transferencia de tecnología sustancial La incertidumbre asodada con el desarrollo de un producto o proceso tiene un componente grande de "podría ser". Las incertidumbres técnicas están asodadas prindpalmente con d tiempo y costos, en las primeras etapas del desarrollo, asociadas con el esfuerzo de investigadón, el programa está cargado de elementos desconoddos; la planeación consiste en su mayor parte de seguir corazonadas y suposiciones, se puede conocer que se necesita aprender, pero no se tiene la seguridad de que d trabajo que se está llevando a cabo producirá la información deseada

A la fabricación de un producto A la aplicación de un procedimiento A la prestación de un servicio

No se aplican a las transacciones comerciales de venta o solo arrendamiento i bienes y si al tipo de: •

•

•

• •

La naturaleza de la informadón requerida envuelve una transformadón cuando un desarrollo de la tecnología se mueve de la etapa de creación a la de demostración y utilizadón, frecuentemente, los problemas de escala y el desarrollo del mercado, requieren diferente dase de informadón de la asodada con la invención.

Cesión, venta o concesión bajo licencia de todo tipo de propiedad ind trial con las excepciones a marcas de fábrica, marcas de servicio y nomt comerciales, en estos casos se debe especificar en el contrato comercial ^ se trata de excepciones. Las comunicaciones bajo la forma de saber hacer (Know- How). Son: conocimientos técnicos especializados, estudios de factibilidad, planos de < talle, gráficos de detalle, modelos industriales, instrucciones detall manuales detallados, fórmulas, especificaciones y planos de formación» Hados, servicios suministrados por personal técnico, consultivo o de j Este conjunto de conocimientos representa un instrumento de produedó de una organización y por lo tanto debe ser protegido por el secreto y\ los competidores desleales Comunicadón de informadones para proyectos "llaves en mano" de una i lación, la explotador), fundonamiento de fábricas, fundonamiento de * De comunicadón de informaciones tecnológicas necesarias a la adqu don, instalación, utilizadón de máquinas, material, equipos, bienes int medios y/o materias primas, cuya adquisición se haya hecho arrendamiento o por otros medios

Se necesita una comunicación cercana y efectiva y, una fuerte acometida hacia el éxito en ambas partes si se desea desarrollar y transferir la tecnología Aún cuando se ha puesto atención y cuidado, en asegurar una comunicación efectiva y flexible relacionada con sHuadones de incertidumbre en estados de cambio constante, permanece la necesidad de transferir la información espedfica asodada con la nueva tecnología esta meta se cita siempre como la mayor barrera para la transferencia de tecnología Para que la transferenda de tecnología pueda ocurrir se necesita alcanzar un número determinado de requerimientos: 1. 2.

1 \2 DIMENSIONES DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA 3. La transferencia de tecnología envuelve dos dimensiones [Steele, 19891, la prf* mera, o sustandal, señala el problema de transferir información acerca de fenÓ^ menos físicos, equipos, técnicas analíticas y de manipuladón, terminologías, etel asociadas con la tecnología; La segunda es afectiva condeme a los sentimientos y actitudes requeridos en ambas organizadones con el fin de hacer que dos da ses de personas con diferentes habilidades, valores y prioridades tengan éxito en "pasarse el balón" entre ellos. 4

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La organizadón receptora debe ser capaz y debe estar interesada en recibir la informadón. Los miembros de las dos organizadones deben de alguna manera, tener un entrecruzamiento en sus entrenamientos, habilidades y experiencias, sin esta base común aquellos que están en la organización receptora, tendrán un vado en la comprensión de lo que está siendo trasmitido. La gente en la organización receptora no puede estar capacitada para distinguir entre los cambios en el proceso o la técnica que puede ser permitida de aquellos que debilitan la nueva tecnología

Amesse comenta que existen cuatro problemas claves en la transferenda de tecnología: 1.

En evaluar la tecnología' Las empresas necesitan equilibrar el uso de la técnica con sus necesidades.

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4.

En evaluar la competencia tecnológica de la compañía y los reqi mientes para apoyarla Esto es, la capacidad de absorción de la tecnolc En definir el grado requerido de capacidad tecnológica en un to y mediano plazo. a Capacidad de echar a andar la tecnología b. Capacidad de mantenimiento y reparación c Capacidad de modificar y adaptar d. Capacidad de innovar En escoger un buen socio y el tipo apropiado de contrato.

11.2.2 Aspectos afectivos de la transferencia de tecnología Durante el proceso de transferencia de tecnología es deseable mantener y transp tar el entusiasmo a los diferentes equipos o por lo menos mantenerlos frescos. 1 miembros de un sistema operativo o división tienen buenas razones para ser 1 les al desvio de los recursos que un programa de desarrollo tecnológico represen! Se cree que la transferencia de tecnología es más efectiva cuando la gente • junta físicamente y cuando las barreras organizacionales son mínimas, esta i cepción ha sido sistematizada dentro de la teoría de "barreras y vínculos"; I proximidad física es un vinculo, la distancia una barrera los miembros en la mi unidad organizacional son un vínculo, en diferentes unidades, una barrera La teoría postula que cuando la distancia y la organización operan como barreras»! la transferencia de tecnología es tan difícil que se vuelve improbable; si es posibiÉ se deben hacer arreglos para que ambos elementos operen como un vincula -m. Es posible que se dé esto, cuando el grupo o los diferentes grupos están trabajando en el mismo segmento del espectro de la tecnología en este caso, de un grupo de desarrollo a otro grupo de desarrollo. % El desarrollar un sentido de pertenencia entre la gente que interviene en la transferencia de tecnología es crucial, pero esto toma tiempo; es importante para los investigadores entender el potencial que tiene el Departamento de Desarrollo.


11.4 FORMAS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Existen cuatro formas típicas en que se realiza un proceso de transferencia de tecnología (Amesse, 1996): A Desarrollo de nuevas tecnologías, es un proceso en el que hay poca experiencia en el nuevo desarrollo: 1. En el interior de las organizaciones: Se transfiere los resultados de desarrollos tecnológicos, resultados de I&D de las divisiones o laboratorios a operaciones y mercados. 2. Entre organizaciones: Se transfieren los resultados de I&D de la parte que la desarrolla a un usuario. B. Tecnologías probadas: la empresa ha desarrollado la tecnología y ha probado su utilidad, ganando experiencia en su uso. 1. En el interior de las organizaciones: Se transfiere tecnologías de productos o procesos de una planta a otra 2. Entre organizaciones: Se transfiere las tecnologías de producto o proceso de una compañía a otra

11.5 TIFOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Según Aguirre [Aguirre, 1994], la transferencia de tecnología se clasifica según el tipo de acuerdos: 1. Acuerdos de Ucencia para la transferencia de tecnología • Licencia de patentes • Licencia de uso de marcas • Contrato de "know how" • Licencia de derechos de autor • Contratos de franquicia 2. Acuerdos que contienen formas incidentales de transferencia de tecnología

11.3 DEFINICIÓN DE TECNOLOGÍA DURA Y BLANDA Se entiende por Tecnología dura (Hard Technology) la parte de los conocimientos que se refieren a equipos, productos, instalaciones, procesos, y materiales desarrollados por una organización. Tecnología blanda (Soft Technology) son los conocimientos de tipo organizacional, administrativo y comercial [Giral y González, 1980]

2.1 Acuerdos de inversión extranjera • Subsidiarias de propiedad completa • 'Joint ventures" • "Equity joint venture" • "Contractual joint venture" • Consesionales • Producción compartida

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• •

Servicios de riesgo Privatización


V

2.2 Acuerdos de consultoría • Estudios de prefactibilidad de ingeniería básica • Consultoría durante la construcción y la fase operacional de una plan incluyendo (o no) los servicios de ingeniería básica, diseño, gerencia 23 Acuerdes de Ingeniería • Venü y entrega de equipos • Venta, entrega y construcción • Supervisión de construcción (obra civil) • Instalación de equipos • Llave en mano (bajo diversas formas) • Asistencia técnica • Construcción (por consorcio) • Subcontratación 2.4 Acuerdos comerciales • Gerencia (construcción o negocios) • Mercadeo (venta o entrega de productos) • Agencia por comisión (o no) • Distribución • Venta de materias primas, bienes intermedios, partes, componentes, repuestos, 2.5 Acuerdos de coproducción industrial • Subcontratación • Coproducción • Especialización .6 Acuerdos de pagos especiales Trueque > Contra comercio . "Buy back" • Alquiler

"Hard": aquella en que también están involucradas algunas inversiones de infraestructura, sin que tengan un carácter comercial; En el caso de proyectos industriales hace la siguiente clasificación de transferencia dependiendo de: • Tipo de tecnología: Tecnología de producto, licencias de desarrollo de manufactura y franquicias, Tecnología de Equipo. • Bienes de Capital: Equipo y maquinaria estándar, Equipo hecho a medida o paquete tecnológico, Alquiler Habilidades tecnológicas. • Asistencia Técnica: Expertos extranjeros, Cursos y similares. Entrenamiento en planta, Conocimiento técnico "Know how* confidencial, Licencias"Know hoWpuro, "Know how" combinado, "Know how"auxiliar. • Ingeniería de consulta: preinversión Ingeniería de detalle/diseño, Servicios para puesta en marcha • Ingeniería contratada: Construcción, Servicios en planta, Tecnología-Producción, Entrega • Llave en mano: Clásica Pesada producto en mano, Mercado en mano "joint Venture" en mano. • Entrega "comprensiva": Planta y maquinaria Contrato en ingeniería • Servicios (paquetes): Licencias, Ingeniería de consulta, Asistencia técnica, Experiencia Gerendal. • Servidos gerendales: Entrenamiento, consultoría contratadón, Tecnología Organizacional, "Equity Joint Ventures", "Joint Ventures Contractuales" Subsidiaría de una transnadonal. Otra dasificación de los tipos de transferencia de tecnología es la hecha por Giral ÍGiral y González, 1980]: a) b) c) d) e) 0 g)

2.7 Otros arreglos comerciales Tri partitos y multi partítos h) 2.8 Cooperación técnica "Soft*: cooperación en forma de asesoría, investigación y adiestramiento (actividades intelectuales); cooperación básicamente hecha a través del patrocinio de seminarios, viajes técnicos, asesorías de plazo limitado, promoción de cursos, asignación de becas v otras formas de actividades estrictamente intelectual*";.

Según los canales de flujo de los conocimientos La dreulación de libros, publicadones periódicas y otra informadón publicada El desplazamiento de personas de un país a otro La enseñanza y formadón de profesionales El intercambio de informadón y personal dentro del marco de los programas de cooperación técnica. El empleo de expertos y los acuerdos sobre asesoramiento La importación de maquinaria y equipo y la documentadón conexa los acuerdos de concesión de licendas sobre procedimientos de fabricadón, uso de marcas comerciales y patentes, etc. Las inversiones extranjeras directas

De acuerdo con su tendencia: a

La orientada a la creación de nuevos productos

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Universidad Nacional de Colombia - Facultad de Ingente

De acuerdo con su procedencia* a Transferencia de laboratorio a planta comerdaL Son propiedad de firmas expansión y de las dedicadas a la comerdalizadón de tecnología b.Ti*ansferendadelaborator^ o empiezan su desarrollo y están en la fase de prueba y exnerimerrtarióri. c Transferencia de empresa a empresa. Agrupa a la gran mayoría de las 1 nologias comerciales susceptibles de negociadón en gran escala d. Transferencia de planta a planta Es prindpalmente el caso de transfe da interna en grandes firmas multinadonales. Según normalizadones jurídicas, Cada país establece sus propias clasificaciones; Colombia se rige por las normas contenidas en la Dedsión 486 de la Comisión Andina de Nadones, el Decreto 2591 del 13 de didembre de 2000, la Resolud No. 210 del 15 de enero del 2001 y por el Código de Comercio colombiano.

12 ALGUNAS SUGERENCIAS DE PROTECCIÓN DE LATECNOLOGÍA

La tecnología manejada y/o desarrollada en una adquisición es un activo o bien de la sodedad o empresa por lo tanto su uso o adquisición dependerán de las estrategias acordadas. Estas pueden sen

11.6 PARÁMETROS QUE INFLUYEN EN UNA TRANSFERENCIA TECNOLOGÍA INTERNACIONAL Precios de mano de obra, de los cuadros directivos, materias primas, costos so* dales, impuestos, derechos de aduana bajos, gastos de transporte, tasas de cambio, proximidad de materia prima de mano de obra cualificada bajo costo de la formación, facilidades oficiales otorgadas a la implantadón, ayudas finanderas. Las normas técnicas locales no causan una modificación excesiva del produ final, el servido técnico local está al nivel necesario.

238

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12.1 LA OFERTA TECNOLÓGICA Se entiende por Oferta Tecnológica la propuesta que hace una organización de una tecnología desarrollada por ella en forma de "paquete'.Un paquete tecnológico es "un paquete de conocimientos organizados de distintas ciases identifico, técnico, empírico, etc.) provenientes de diversas fuentes (descubrimientos científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes, etc.) a través de métodos diferentes (investigación, desarrollo, adaptadón, copia espionaje, expertos, etc.)" IWaissbluth, 1990]. El paquete tecnológico consta de: Conocimientos dentíficos, Conodmientos empíricos, Informadón técnica extema a la organizadón, Perfiles de factibilidad técnico - económica Ingeniería básica, Ingeniería de detalle, Diseño y manufactura de equipos, Cumplimiento de normas y especificaciones, Protección de la propiedad industrial, Negociaciones contractuales, Capadtadón técnica dd personal, Cumplimiento de normas y controles gubernamentales, Provisión de equipos, Construcción y arranque de planta, Ajuste dd paquete a condidones de operadón reales, Adecuación del producto a los requerimientos del mercado. Para que todo paquete tecnológico tenga éxito en el mercado deberá ser capaz de adquirir un buen valor de cambio y ser ofreddo de una manera adecuada llamada la oferta tecnológica

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jttlio Mario Rodrigue» - Bertha Luda Cordero


12.2 PARTES QUE PUEDEN SER PUBLICADAS PERO QUE D ESTAR PATENTADAS • • •

Definiciones técnicas de los productos o de los procedimientos de 1 Especificaciones de las materias empleadas Las gamas de fabricación

La forma de transferencia de tecnología puede ser por concesión de una li cia de explotación

12.3 PARTES QUE DEBEN SER TENIDAS EN SECRETO Debido a la poca "robustes" de la tecnología con que se trabaja o por el i rio, considerando la importancia estratégica de la tecnología a utilizar,¡ organizaciones optan por guardar esa información como secreto industrial j ñas de estas tecnologías son: • • • • •

Ingeniería Planos Esquemas y dibujos de detalle Instrucciones de fabricación Programas informáticos de concepción, de explotación, de funciona to de los sistemas, etc

La forma de transferencia de tecnología son comunicaciones hechas a través i contratos

12.4 MANTENERSE COMO DUEÑO DE LA TECNOLOGÍA La empresa puede estar interesada en mantener una tecnología desarrolla usando las siguientes formas (Amesse, 1996): usando las figuras de la prop* intelectual como son: Las patentes, las marcas, diseños industriales, derechos < autor, etc Manteniéndola en secreto a través de: Cláusulas de confidencial en los contratos de venta y contratos laborales y los procedimientos de ¡ dad al interior de las organizaciones, manteniendo la delantera: usando las verte tajas, previsión del mercado y economía de escala

13 RELACIÓN UNIVERSIDAD - EMPRESA

La relación entre la universidad y la empresa se da cuando ambas partes perciben que es necesaria una unión de competencias para lograr unas metas. Se presentan a continuación, unos elementos claves que posibilitan la relación de la Universidad con la Empresa Los recursos en materia de instalaciones y conocimientos técnicos que existen en las universidades se pueden utilizar para el desarrollo de las empresas industriales, la participación del personal académico en tareas de enlace con el sector productivo mejora la calidad de la enseñanza y de la investigación; se fundamenta en la ampliación de la función de la universidad hacia ayudar a resolver problemas concretos de la sociedad. La capacidad de las Empresas Industriales para encontrar oportunidades tecnológicas - innovaciones y aumentar su productividad, que les permitan convertirse en ejes del desarrollo económico depende, en gran medida, de la proximidad que puedan establecer con las universidades, modernización de la estructura productiva nacional jalona las alianzas estratégicas, de la intensidad de los vínculos entre la universidad y la empresa depende la explotación comercial de los resultados de la investigación; hay que aumentar no solamente los vínculos sino incrementar la capacidad, en términos cuantitativos y sobre todo cualitativos, de la investigación.

13.1 BENEFICIOS DE LA RELACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA INDUSTRIAL PARA LA EMPRESA Acceso a conocimientos para introducirlos a los procesos de producción; Innovaciones que mejoren la competitividad en los mercados nacionales y sobre todo internacionales. Los altos costos que demanda la I&D se pueden disminuir y acceder al recurso humano cualificado, posibilidad de acceder a una infraestructura de laboratorios universitarios de costo elevado; disponer de servicios de consultoría de expertos

Se realizan procesos de transferencia de tecnología al interior de la un mediante la contratación de servicios internos entre las facultades (usual en fabricación de equipos de medición y laboratorios) y al exterior m contratos simples de prestación de servicios, construcción de equipos y de laboratorios, las dos modalidades anteriormente nombradas se d también en Centros y Corporaciones extemos a la universidad (en los que soda en la mayoría de los casos).

14 ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE PROPIEDAD INDUSTRIAL 14.1 NOCIONES GENERALES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LOS TÉRMINOS CENTRALES DEL ESTUDIO

a Propiedad Industrial: Es la parte de la disdplina normativa de la propiedad intelectual que se ocupa de la protección de las invenciones, las marcas de fábrica o de comercio, los diseños industriales, los modelos de utilidad, d nombre comercial, la enseña; y que fadlita la represión de la competencia desleal respecto a esos institutos jurídicos. b. Patente: Es una concesión administrativa otorgada por el Estado en virtud de la cual se confiere la titularidad formal para el disfrute de un derecho o privilegio, o para el desempeño de una profesión o empleo. c Patente de Invendón: Es el título que certifica la prioridad en el registro de un invento y que confiere al titular el derecho de impedir que terceros exploten, sin su consentimiento, la invendón patentada. d. Invendón: Es el resultado de la actividad innovadora que concluye en la presentación de un producto, método o procedimiento nuevo y útil, que puede ser aplicado industrialmente. Implica la proposición de algo hasta ese momento no conoddo, como resultado de la aplicadón de teorías y conocimientos existentes o recientemente descubiertos y/o desarrollados. e. Marca: Es todo signo perceptible capaz de distinguir en el mercado, los productos o servidos producidos o comerdalizados por una persona de los productos o servidos idénticos o similares de otra persona f. Modelos De Utilidad: Son toda nueva forma, configuradón o disposidón de elementos de algún artefacto, herramienta, instrumento, mecanismo u otro objeto o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o diferente fundonamiento, utilización o fabrícadón dd objeto que lo incorpora o que le propordone alguna utilidad, ventaja o efecto técnico que antes no tenia g. Diseños Industriales: Son cualquier reunión de lineas o combinación de colores o cualquier forma extema bidimensional o tridimensional, que se

incorpore a un producto industrial o de artesanía para darle una ap da espeda] sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto y i va de tipo o patrón para su fabricación. Para lograr una idea general sobre lo que es la Propiedad Intelectual y • fundamentación jurídica en Colombia, transcribimos algunos párrafos RENGIPO GARCÍA (1996): "La Constitución de 1991 (art 61 y 150) permite plantear un nuevo análisis la propiedad intelectual en derecho colombiano.

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Primero, porque da claridad en cuanto al verdadero significado del término irrt lectual, entendido como toda creación, todo producto del ingenio humano, propiedad intelectual ha sido establecida para proteger los esfuerzos creativos j las contribuciones intelectuales de los creadores.

económico, cultural y técnico y el progreso sodal que dio conlleva; en consecuencia encuentra conveniente establecer protecciones adecuadas para los intereses patrimoniales de los creadores inventores, conformando a favor de ellos un monopolio temporal de explotación o de uso. propiedad es un término por esencia de origen civil y se define como atribución que recae sobre bienes corporales; no obstante, el Código Civil Colombiano señala que "las producciones del talento o del ingenio son una propiedad de sus autores". Como propiedad, la propiedad intelectual comprende las mismas facultades básicas para usar, gozar y disponer, pero con la peculiaridad de ser un derecho que recae sobre bienes inmateriales, que pueden ser usados simultáneamente y reproducidos de manera indefinida y que además su ejerddo tiene una vigencia temporal, aunque en algunos casos renovable.

14.2

Segundo, la Constitudón permite que los dos sectores en que tradidonalnu se había dividido el estudio de las creadones intelectuales puedan ser anali de manera conjunta. Para el Constituyente, propiedad intelectual son tanto derechos de la propiedad industrial como los derechos de autor. Ha e¡ Boleslaw Nawrocke "Es cada día más obvio que el progreso derivado de la evoludón tecnológica y científica está ayudando a eliminar cualquier perceptible entre las creaciones artísticas y las creaciones industriales para talizar prc»gresivamente un concepto de creación intelectual". Para entender el verdadero sentido y alcance económico de la propiedad int¡ tual se la debe relacionar con la legislación regulativa de la competenda por según anotábamos, se presenta una contradicción inherente a la coexistencia < normas jurídicas que protegen la propiedad intelectual con las que tienden i mantener una situación de plena competenda en los mercados. Este conflk debe ser resuelto mediante reglas que definan en qué casos una conducta < efectos restrictivos sobre la competenda se puede considerar justificada sobre 1 base deque resulta del ejerddo de derechos de propiedad intelectual derivadc de la legisladón protectora de tales derechos."

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El numeral 27 del artículo 189 de la Constitudón de 1991 determina entre 1 fundones del Presidente de la República como Jefe de Estado, Jefe de Gobierno] y Suprema autoridad administrativa- "Conceder patente de privilegio temporal ¡ los autores de invendones o perfeccionamientos útiles, con arreglo a la ley". Ese parágrafo constitucional se refiere específicamente a las creaciones intelectuales de caráder técnico y pone de manifiesto el interés del Estado en fomentar la actividad inventiva y creadora conoddo su impado positivo en el desarrolle*

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IMPORTANCIA ECONÓMICA DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL

No existen estadísticas que midan la producción y el comercio afectados por este tipo de propiedad, sin embargo, se encuentran algunos estudios de institutos norteamericanos que dan cuenta de una significación muy apreciable: Según los estudios de Gadbow y Richards, "las exportaciones de bienes con un alto contenido de Propiedad Intelectual de los Estados Unidos aumentaron dramáticamente desde 1947, alcanzando un 27,4 % del total en 1986. La U.S. Internadonal Trade Commission (USITC), por su parte, estimó a partir de respuestas de 245 Empresas que consideraron la Propiedad Intelectual como de importancia más que nominal para sus actividades, que 887 mil millones de dólares, es decir, un 80 % de las ventas mundiales totales de aquellas Empresas en 1986 fueron sensibles a la Propiedad Intelectual, las marcas fueron señaladas, en los estudios aludidos, como de gran o "muy gran" importancia para el 83 % de las ventas y las patentes para un 44 % de aquellas"; es un hecho que la significación económica de la Propiedad Industrial está aumentando y lo seguirá hadendo en el futuro. El crecimiento de la significación económica de la propiedad industrial también se explica en su expansión a nuevas áreas tecnológicas como el software, que se protege en Colombia mediante el derecho de autor, los circuitos integrados y las obtendones vegetales, campos en los que se presentan tasas de desarrollo simplemente vertiginosas. La búsqueda de una protección más amplia y efectiva por los paises industrializados, se funda en el argumento de ser necesario asegurar la recuperación de los costos incurridos en I&D, y en los benefidos que aquella acarrearía para la innovación, la transferencia de tecnología el comerdo, las inversiones, etc.; en general, la exigencia de protecdón de la propiedad industrial se explica

por su creciente significación económica, pero de manera más especifica 1 factores que más presionan por esta protección, se pueden resumir así: 1. La interaifkadón del esfuerzo en Investigación y Desarrolla La lógica < competencia de un mercado abierto exige el constante mejoramiento de' nologías y quienes no inviertan en Investigación y Desarrollo pronto < por fuera del escenario por su obsolescencia y este esfuerzo en gran parte f financiado por fondos de las grandes multinacionales y también ene redprocidad en las políticas de Estado para estimular y mejorar la < especializada; estos enormes recursos de inversión demandan protecciórti 2. La existencia de un sistema jurídico global iraiptente posibilitó un campo ( desarrollo científico y tecnológico
crecente influencia económica de la propiedad industrial, se puede considerar como uno más de los elementos de infraestructura necesaria de los países para posibilitar las inversiones mundiales y la modernización de sus estructuras productivas; En efecto hoy el sistema de la propiedad industrial aparece como una condición previa para la creadón y/o utilizadón de nueva tecnología, tan básico como lo son las vías, alcantarillados, energía, comunicadones, irrigadones, puestos de salud, escuelas, etc Es un elemento, que en el contexto mundial, se constituye en factor impresdndible del crecimiento.

14.3 BIENES OBJETO DE PROPIEDAD INDUSTRIAL Los bienes objeto de Propiedad Industrial, son bienes inmateriales, no corpóreos, pero se incorporan a cosas materiales, están constituidos por un concepto ideal susceptible de aprovechamiento económico por su posibilidad de uso y reproducdón en forma indefinida, independientemente del soporte material en que se plasmen. Existen dos grandes grupos: las nuevas creadones y los signos distintivos.

>í En efecto, en el área de las nuevas tecnologías los linderos entre lo tecnc y lo científico se diluyen y ello dificulta enormemente la apropiación de los i tados de la investigación y facilita la copia de los esfuerzos, sobre los que j mente interesa la protección. El capital de inversión en investigación y de acumulado durante los años para ofrecer un programa de computación, i ser copiado en un segundo y prácticamente sin costos 1. La expansión y el fortalecimiento de la Propiedad Industrial permitirá i solo aumentar la rentabilidad de las innovaciones a través de la venta < los productos finales en que se incorporen, sino que se consolidarán < mecanismos como los de transferencia tecnológica mediante el cobro i regalías. 2. El proceso de globalizadón y la gran flexibilidad y capacidad de ] tradón tecnológica representan una inestimable oportunidad econóri ca para la expansión y consolidadón de los oligopolios mundiales.! efecto, otro de los elementos centrales en la negodadón para los países < • sarrollados, además de lograr un rígido sistema de protección, es el < obtener unas débiles o inexistentes exigencias de explotación local y j tías para la repatriadón de capitales. 24g • •

La oportunidad actúa como carburante de la fuerza negociadora, en pro de \ escenario dentro del cual se pueda produdr en uno o varios puntos del plañe y descentralizar desde ahí el cubrimiento de múltiples mercados, con la ¡ dad de preservar la explotadón exdusiva de sus derechos de propiedad indi y de efectuar el libre retomo de las inversiones o rendimientos. Lo evidente es 1

14.3.1 Las nuevas creadones Comprende las soludones técnicas nuevas, o soludones nuevas de aplicadón industrial También se incluyen las creadones formales de utilidad industrial pero que tienen una finalidad ornamental. Bajo este concepto se induyen: Las Patentes de Invendón, los Diseños Industriales y los Modelos de Utilidad 14.3.2 Signos distintivos Son aquellos medios identificadores que utilizan los empresarios para hacer distinguible en el comercio a su empresa, sus establedmientos de comercio, los produrtos que fabrican o comercializan o los servidos que prestan, ellos son: Marcas, Marcas Colectivas, Lemas Comerciales, Denominadones de Origen, Nombres Comerciales y Enseñas.

14.4 FUNDAMENTOS DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL Con respecto a la Propiedad Industrial el fundamento del Derecho es diverso, según se trate de nuevas creadones o de signos distintivos; para el primer caso, el Derecho al amparo nace de la legitimidad que tiene quien crea, es decir, el fundamento está en el mismo hecho de la creatividad intelectual; para el segundo caso, el derecho al amparo nace de la ocupación u adopdón misma de los

- racuitaa. ae ingenierii signos distintivos; sin embargo, en ambos casos, la propiedad sobre el bien t cuestión siempre supone y estará determinada por la existencia de un proni ciamiento del Poder Público, intervención que, dependiendo del tipo de! tutelado, tendrá una significación diferente. Cuando se habla de Propiedad Industrial, se habla básicamente de Patent Invención, Marcas, Modelos de Utilidad y Diseños Industriales, conceptos estos < serán desarrollados en el próximo capitulo, sin embargo, es conveniente sefl algunos elementos introductorios al tema. Sobre la concesión de Patentes Quien crea la invención tiene el derecho público y subjetivo para solicitar quei Estado le conceda la Patente, en este sentido, es gracias a la solicitud que hacéf inventor que el Estado concede el título de Patente, naturalmente, siempre y < la solicitud y la invención misma se atemperen a los requerimientos legales.

15.1 NORMATTVLDAD VIGENTE

Registro de Marcas Existen dos sistemas para adquirir el derecho: Sistema Declarativo basado enl prioridad del uso y el Sistema Atributivo basado en la prioridad del i el Sistema Declarativo, el registro de la marca sólo constituye una presunción i propiedad del titular, que puede ser desvirtuada por quien, a pesar de no! registrado la marca compruebe que fue el primero en hacer uso de la misma, < controversias las resuelve el Juez.

La propiedad industrial en los Países del Grupo Andino está regulada por dos clases de normas: la comunitaria contenida en la Decisión 486 de la Comisión de la Comunidad Andina de Nadones y las nacionales expedidas por sus anco Países Miembros: Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuda

En el Sistema Atributivo, la investigación sobre la validez de registrar una ma la adelanta la misma entidad ante quien se registra y, una vez hecho, se cor tuye el Derecho.

La norma comunitaria vigente y aplicable es la Decisión 486 de la Comisión de la Comunidad Andina de Naciones.

En Colombia, según el Artículo 154 de la Decisión 486 de la Comunidad Andina < Naciones, el sistema imperante es el Atributivo, es decir, es el registro lo que atrilla Propiedad sobre la Marca: "El derecho al uso exclusivo de una marca se ¡ por el registro de la misma ante la respectiva oficina nacional competente".

15.3 DE LAS FORMAS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Depósito de Nombres Comerciales y Enseñas El uso es la fuente del derecho de propiedad; El registro tiene efecto declarativo, i constitutivo y constituye una presunción legal de uso, desvirtuable La admir don se limita simplemente a ordenar d depósito o registro si cumple los i tos legales, pero la controversia de la titularidad dd derecho corresponde a los Jueces* 250

15 LA PROPIEDAD INDUSTRIAL EN COLOMBIA

152 NORMA COMUNITARIA ANDINA

Se hará referencia a las modalidades o técnicas de protección de la propiedad industrial conceptual izándolas y tratando de describir una referencia comparativa entre las Decisiones dd Acuerdo de Cartagena a efecto de distinguir su evoludóa 15.3.1 Patentes de invención La Patente es un título otorgado por el Estado, que permite al titular explotar en forma exdusiva una invendón. Definida en términos negativos, Patente significa el derecho temporario a excluir a otros de utilizar una invendón útil Se considera invención toda creadón, nueva y no obvia que aplicada a la materia o a la energía o a la perfección de algo existente, produzca un resultado útil

para ia satisfacción de una necesidad humana dando solución a un probl técnico no resuelto con anterioridad U Patente puede ser sobre drxrxhxto y la utilidad comercial de un producto o la explotación industrial de un 15.3.1.1 15.3.1.1.1

Requisitos para patentar una invendón Ser novedosa

Es decir, que no se trate de una soludón idéntica a una ya conocida al mom de presentar la solicitud de patente, esto significa, que a partir de la solicitud patente el nuevo conodmiento entra a formar parte del estado de la técnica y será accesible al público desde el momento en que se publique la solicitud La protecdón que brinda la Patente al inventor ofrece las herramientas n rias para que se beneficie de su aprovechamiento económico. No obstante tir esa protecdón, es responsabilidad del titular d perseguir y demandar a qui infrinjan su derecho, siendo seguramente los costos y demoras de ese pi causa de que múltiples innovaciones no trasdendan de pequeños circuios atrasando el desarrollo tecnológico y económico de una sodedad en gen 15.3.1.1.2 Tener nivel inventivo Es decir, que no se trate de una invención obvia o del desarrollo evidente estado de la técnica existente. Es decir que a juido de una persona conoce* del tema la innovadón no pueda señalarse como el resultado directo de api técnicas o procedimientos ya conocidos. 15.3.1.13 Tener aplicadón industrial Es dedr, que pueda ser utilizada en un proceso industrial. La norma señala < "~ una invención es susceptible de aplicadón industrial, cuando su objeto ] da ser produddo o utilizado en cualquier tipo de industria _ induidos los i dos.", es dedr no significa esto que la aplicadón industrial deba probarse; de la solicitud de la patente. Parece ser esta la condición más restrictiva ¡ muchos innovadores, pero en el fondo es equivalente a dedr que sea útil, for como se presenta en la legislación de Estados Unidos. La Dedsión 85 del Acuerdo de Cartagena habla señalado inicialmente como requisitos para tener derecho a la patentabilidad de la invención simplemente l¿ novedad y la aplicadón industrial. ^ La nueva disposición, Decisión 344, incorporó el nivel inventivo también cono* cido como altura inventiva y además, fue la que adaró que la invención podí% consistir en productos o en procedimientos *'

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La inclusión del nivd inventivo entre las condidones para el patentamiento, coloca a la legislación andina en condidones similares a las legisladones correspondientes de otros países, los cuales siguiendo la doctrina consideran que esta particularidad existe cuando se trata de un invento que se tenga como nuevo no solo frente a lo existente al momento de la solicitud sino realmente diferente a lo que ya se encuentre en el mercado. Consecuentemente establecidos y definidos los requisitos de la patentabilidad desde la Decisión 344, a las oficinas nacionales competentes les ha correspondido la nada fádl tarea de verificar su cumplimiento antes de otorgar la patente; y se dice que no es nada fácil, sobre todo si se trata de profundizar en lo que realmente constituiría la altura inventiva con posibilidades de aplicación en nuestros países para los inventos en ellos producidos. El cumplimiento de la altura inventiva, apartándose apenas de la definición andina para incursionar en los campos de la interpretadón de los países industrializados, podría causar una serie de inaplicabilidades que resultarían contrarias al anhdo de nuestros países de propender al desarrollo tecnológico en condiciones de mayor equidad 15.3.1.4 Excepdones a la patentabilidad No se consideran patentables, además de los casos que, de acuerdo con los requisitos mendonados antes, no constituyan procedimientos o productos de carácter patentable, las excepdones y prohibiciones que señala la ley. La Decisión 486 en su articulo 15 enumera entre ellos a los descubrimientos, las teorías dentíficas, las materias de la naturaleza las obras literarias y artísticas, el software y los métodos terapéuticos y quirúrgicos para el tratamiento humano o animal, entre otros. Además de señalar las anteriores, el artículo 20 de la Decisión 486 exduye expresamente de la patentabilidad las invenciones contrarias al orden público la moral y las buenas costumbres, las espedes y razas animales, las invendones sobre las materias que componen el cuerpo humano y las relativas a productos farmacéuticos que figuran en la lista de medicamentos de la Organizadón Mundial de la Salud También esta Decisión exduye a Tas invendones que sean evidentemente contrarias a la salud o a la vida de las personas o de los animales; a la preservación de los vegetales; o, a la preservación del medio ambiente". En la actualidad han quedado al margen dd Régimen Común, tanto las invendones extranjeras cuya solicitud se r*esente después de un ato tela primea (prioridad) en otro país, como los productos que podían excluir de la patentabilidad los mismos Países Miembros conforme autorizaba la Decisión 85 y las invenciones relativas a los materiales nudeares y fusionables a los que se refería la Decisión 313

15.3.1.1.5 Titulares de la Patente La Decisión 486 establece en el articulo 22 que si son varias las personas realizan una invención en forma independiente, la patente debe concederse a la primero presentó la solicitud o la que invocó la prioridad de fecha mas arf

con anterioridad a la fecha de solicitud de la patente, y que se encuentren utilizándolos o explotándolos o tengan preparativos daros y serios para hacerlo. Esas personas podrán iniciar o continuar la explotación de sus innovadones, pero solo podrán cederlas o transferirlas junto con el establecimiento o empresa en que se realice tal explotación o utilización.

Esta regulación aclara igualmente que en una invención lograda por varias. sonas que hubieren realizado un trabajo conjunto, el derecho a la patente c ó r r e t e ! ponde en común a todos los participantes. 15.3.1.1.6 Duración fa De conformidad con el articulo 50 de la Decisión 486, la duración de la patenta v es de veinte años contados a partir de la fecha de presentación de la respectan solicitud, con lo cual el plazo de duración resulta ser el doble del inidalmentert previsto (Decisión 85) y cinco años superior al contemplado en la Decisión 311, si no se toma en cuenta el plazo de renovación autorizado en la misma. Q K

15.3.1.1.8 Obligadones del titular Una de las principales obligadones del titular de la patente es la de proceder a la explotadón del invento, puesto que según los estudios realizados antes de la adopción del régimen común en la Subregión Andina, casi la totalidad de las patentes concedidas no habían sido explotadas, si bien, el número de ellas habrá disminuido, aún debe mantenerse en niveles críticos que no cumplen con la finalidad de la protección solidtada, sino con intereses muy particulares colocados dentro de un marco especulativo.

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La Decisión 85 concedía diez años, la Decisión 311 quince años y desde la Das» cisión 344 veinte años, al igual que en otras disposiciones se advierte una armé*| nización con la legisladón equivalente de otros países. .ai

15.3.1.1.7 Derechos que confiere --iA Según establece d Artículo 51 de la Decisión 486, el alcance de la protección qwp confiere la patente está determinado por el tenor de las reivindicaciones. LaÉt rervindicadones definen de manera dará y concisa los prindpios y aplicadoni* que se quieren proteger. Para lograr esa definidón han de basarse en la descrtpt ción del asunto a patentar. 1

Su interpretación se basa en la descripdón, dibujos o planos y en d material b h w lógico depositado, si fuera el caso. La descripdón debe presentar la invención d t j . manera muy clara y en una extensión suficiente para que se comprenda y para qürfl una persona conocedora del tema técnico correspondiente pueda ejecutarla. El titular de la patente tiene derecho a impedir que sin su consentimiento prert vio, terceras personas exploten comerdalmente la invendón por él patentada. EmB derecho no puede ejercerse contra usos privados no comerciales de la patenten o para propósitos educativos, científicos y/o de investigación. Si los productoft protegidos por la patente han sido introducidos en el mercado de otro país con' el consentimiento del titular, éste no podrá oponerse a los actos de comercio que se desarrollen con en ellos allí. Si se tratare de material biológico capaz de reproá ducirse la limitación tampoco será aplicable sí la reproducción, propagadón o multiplicación es necesaria para el uso comercial para el cual se introdujo. Además, estos derechos no pueden hacerse valer contra terceros que obrando d# buena fe hayan alcanzado de manera independiente las innovadones protegidas,

En la Dedsión 85 se indicaba lo que se ha de entender por "explotación y utilización permanente y estable de los procedimientos patentables o la elaboración del producto"; en las Decisión 344 y 486 se dispone que para los efectos previstos en esta Dedsión "se entenderá por explotadón, la importadón junto con la distribución y comercialización del producto patentado, cuando esta se haga en cantidades sufidentes para satisfacer la demanda del mercado*. Esta explotación del producto patentado puede ser hecha no solamente en el País Miembro en el cual fue concedida la patente, sino en cualquiera de los Países Miembros del Acuerdo, directamente o por medio de alguna persona autorizada, en el entendido que con la ampliación del concepto de explotadón transcrito anteriormente, el uso se produciría tanto por la fabricación del producto patentado como por la importadón, distribución y comercialización cuando en este segundo se satisfaga la demanda del mercado. A manera de conclusión de la referencia anterior, el titular de la patente puede conceder licencia para su explotación; si lo hace debe proceder a celebrar un contrato escrito y a registrarlo en la oficina nacional competente, sin cuya formalidad no tiene ningún efedo frente a terceros, en general, el titular de la patente tiene la obligación de registrar todo contrato de cesión, licencia o de cualquier forma de utilizadón de las patentes por terceros. La obligadón del titular de la patente de proceder a la explotación debe cumplirse dentro de los tres años siguientes a la concesión de la misma o de los cuatro años contados a partir de la solicitud y no puede suspenderla por mas de un año continuo. Esta nueva disposición incluyó la posibilidad de que el titular pueda escoger un plazo mayor para la explotación, cuando incorporó la alternativa de los cuatro años posteriores a la presentadón de la solicitud pues inidalmente se contemplaba únicamente el plazo de bes años desde la concesión de la patente,

Universidad Nacional de C I K H n F " -

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el incumplimiento de estas obligaciones hace que la oficina nacional comp te pueda otorgar una licencia obligatoria para la producción industrial del | dudo objeto de la patente o para el uso integral del proceso patentado; i consecuencia esta medida podría considerarse como una sanción al titular. Por derto, la autorización de la licenda obligatoria debe realizarse, tanto com cumplimiento de varios requisitos por parte del solicitante, como previa la i ficación al titular de la patente y la determinadón de la cuantía de las comp sadones de acuerdo con la amplitud de la explotación industrial. En todo caso, el titular de la patente puede justificar la falta de uso o "inac aduciendo las causas que reconozca la legisladón interna de cada País Mlemfc incluso razones de fuerza mayor o caso fortuito.

15.3.1.1.10 Nulidad y caducidad La nulidad de la patente puede declararse por parte de la autoridad nacional competente en cualquier tiempo, de ofido o a petidón de parte, cuando esta haya sido concedida con violación de las normas contenidas en la Decisión 486 o cuando se hubiere otorgado sobre la base de datos falsos o inexados contenidos en la solicitud de la patente; la nulidad, sea total o pardal, tiene efecto desde la fecha de presentación de la solidtud. En cambio, la caduddad de la patente se produce por falta de pago de las tasas que establezcan las oficinas nadonales competentes, una vez vencido el plazo de seis meses que puede ser concedido para que se cumpla con esta obligarión y, obviamente, antes de que se produzca la dedaratoria de caduddad

No obstante lo anterior, en cualquier momento, el Gobierno de un País miembra)| previa dedaratoria de interés público, emergencia o seguridad nadonal, pu« conceder licencias obligatorias sin que éstas prohiban el derecho del titula seguir explotando la patente

15.4 PROCEDIMIENTOS PARA LA CONCESIÓN DE OTROS DERECHOS DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Fundamento de la licencia Obligatoria: La fundamentación legal de las lk das obligatorias se basa en el papel del Estado como garante del equilibrio* tre el derecho exdusivo de explotadón del titular de la patente y los de de la comunidad a acceder, gozar y disfrutar las mejoras aportadas o los ob fabricados de conformidad con la patente. •*•§

La Decisión 344 incorporó al Régimen Común de la Propiedad Industrial un capítulo correspondiente a los Modelos de Utilidad

153.1.1.9 Protección de las patentes En la actualidad y a partir de la Decisión 311, el titular de la patente o quien 1 sustituyere en sus derechos está facultado para inidar acdones rervindicat e indemnizatorias, en los términos estableados por la legislación nadonal < respectivo País miembro. La Decisión 344 además de este derecho, autoriza ¡ titular a demandar daños y perjuidos contra la persona que sin su consentimk hubiese explotado el proceso o producto patentado. La Decisión 486 nombra i Título XV De las Acdones por Infracdón de Derechos y en cuatro capítulos i une las prindpales medidas en contra de los infladores de derechos. Los i primeros capítulos de este Título son los prindpalmente aplicables para el < de patentes, aun cuando las medidas en frontera igualmente pueden apoyar en' la lucha contra contrabando o suplantación de productos patentados. Se establece en el Capitulo l De los Derechos del Titular, que cuando se trate de una patente de procedimiento corresponde al demandado probar que el procedimiento por él utilizado para obtener el producto, es distinto de aquel que corresponde a la patente cuya infracdón se hubiere reclamado, incluso se establece la presundón de que todo producto idéntico produddo sin el consentimiento del ¡ itular de la patente se ha obtenido mediante el procedimiento patentado.

15.4.1 Modelos de utilidad

Desde entonces son definidos como Toda nueva forma configuración o disposición de elementos de algún artefacto, herramienta, instrumento, mecanismo u otro objeto, o de alguna parte del mismo, que permita un mejor o diferente fundonamiento, utilizadón o fabricadón del objeto que lo incorpora o que le proporcione alguna utilidad, ventaja o efecto técnico que antes no tenía". De acuerdo con esta definición, no se consideran como modelos de utilidad las esculturas, las obras de arquitectura, la pintura grabado o estampado y, en general, cualquier otro objeto de carácter puramente estético. La Dedsión deniega otorgar una patente de modelo de utilidad a los procedimientos y materias exduidos de protecdón bajo las normas relativas a las patentes de invendón. La protecdón de la patente para el moddo de utilidad es de diez años, contados a partir de la fecha de la solicitud presentada en el correspondiente País Miembro. En lo demás, los modelos de utilidad se rigen por ¡guales disposidones que las estableadas para las patentes de invención, salvo en lo dispuesto con relación a los plazos de tramitación, los cuales se reducen en la norma a la mitad, con excepdón dd término para publicadón del expediente establecido en el artículo 40, el cual se reduce a doce meses.

En consecuencia, siguiendo el tenor de esas disposiciones los derechos del í lar de un modelo de utilidad son exclusivos para su explotación asi como | ceder o conceder licencias y para ejercer las acciones que le correspondan defensa del derecho protegido. Es posible registrar como modelos de utilidad aquellos nuevos objetos de ap ción industrial que, por efecto de una configuración o estructura modifi brinden ventajas en cuanto a su utilidad o permitan realizar una nueva fun Para inducir eficazmente un interés amplio por la innovación industrial, es veniente exigir requisitos mínimos para el registro de los modelos de utilidad, complicar los trámites con disposiciones excesivamente rigurosas que desafien^ ten el interés de los particulares.

Para el registro de un esquema de trazado de circuitos integrados la Decisión 486 define claramente los procedimientos y requisitos. La exclusividad para la explotación concedida por el registro es de diez años contados a partir de la fecha más antigua entre el último dia del año en que se inicio la explotación comercia] del esquema de trazado o la fecha en que se solicitó el registro del mismo ante la oficina nacional competente. El registro puede solicitarse para un esquema de trazado que se encuentre en explotación comercial si los trámites se realizan antes de transcurrir dos años desde el dia en que se inició la comercialización. Pero si el esquema de trazado no se ha explotado comercialmente en ningún lugar del inundo, el registro puede solicitarse dentro de los quince años transcurridos desde el último día de la creación del esquema Cualquiera sea la fecha de registro, la protección para un esquema de trazado caduca después de transcurridos quince años contados desde el último dia del año en que se creó el registro. El registro de un esquema de trazado autoriza al titular a oponerse a la reproducción e inclusión del objeto protegido en cualquier artefacto; y a la importación y comercialización del esquema o de aparatos que lo contengan. Igualmente que en el caso de las patentes, el titular de un registro de esquema de trazado de circuitos integrados no podrá oponerse a los usos honestos: actos no comerciales realizados en el ámbito privado; actos de estudio y experimentación; y actos en el ámbito académico y de investigación.

15.42 Esquemas de Trazado de Circuitos Integrados La Decisión 486 de la Comunidad Andina de Naciones, CAN, acatando lo < blecido por la Organización Mundial de Comercio en el Acuerdo sobre los Asp tos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio, i (TRIPs por sus iniciales en inglés), introduce el Titulo IV dedicado a la pr de los esquemas de trazado de circuitos integrados.

El titular de un registro de circuitos integrados no podrá oponerse a la comercialización de artefactos que contengan su diseño, si ha sido incorporado allí por un tercero con su consentimiento. Igualmente no podrá oponerse a la comercialización de artefactos que contengan esquema de trazado muy similares al suyo y registrados por otro diseñador, aun cuando sean casi idénticos.

El Capitulo I define, sin la claridad suficiente, que se entiende por circuito i grado y que es un esquema de trazado. El circuito integrado busca definirlo < un producto destinado a funcionar electrónicamente que está conformado ] un elemento activo que forma parte de una pieza total interconectada. La i nición de esquema de trazado no es más fácil de entender, pero parece seña la como la disposición tridimensional de los diferentes elementos y conexic que conforman el circuito integrado.

Un persona que realice actos de comercio con artefactos que incluyan esquema de trazado protegidos, incluidos o reproducidos ilicitamente en el artefacto, no puede señalarse como infractor si demuestra que no estuvo en capacidad de enterarse del suceso. Una vez notificado deberá acordar una tasa de regalías razonable con el titular del registro para poder continuar con su actividad.

El Capítulo II de este título establece la única condición para que un esquema< trazado pueda registrarse: que sea original. La definición de originalidad i recuerda lo establecido para los modelos de utilidad, porque aunque el esque esté conformado por elementos conocidos en el comercio, es su disposición i los fines que se persiguen lo que le confiere esa originalidad.

•« Al igual que para otras figuras de la propiedad industrial se señala como titular de los derechos de registro al diseñador o diseñadores que los desarrollan, o a s#' empleador, porque igualmente los derechos pueden ser cedidos, transados <*' legados conforme a los usos comerciales.

Los registros de esquemas de trazado de circuitos integrados pueden ser transferidos Por actos entre vivos (cesión, tradición, etc) o por vía sucesoria. Cualquiera de estas transferencias ha de registrarse por escrito ante la Oficina Nacional Competente. También pueden concederse licencias para la explotación de un esquema de trazado registrado, acto que debe igualmente ser registrado ante la Oficina Nacional Competente. Los derechos concedidos por el registro de un esquema son susceptibles de ser entregados en licencia obligatoria por razones similares a las de las patentes.

15.43 Diseños industriales El régimen común define como diseño industrial a "cualquier reunión de lii o combinación de colores o cualquier forma externa bidimensional tridimensional que se incorpore a un producto industrial o de artesanía para darfc&T una apariencia especial sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto y sirva de patrón para su fabricación*. ;>t»

** Esta definición tiene relación con lo que inicialmente se habla previsto cornea "dibujos y modelos industríales" en la Decisión 85, disposición en la cual se defints''^ en forma independiente lo que representaba un dibujo (lineas y colores) de lo qué * era un modelo industrial (formas), y también se exigía el requisito de novedad a b ^ soluta para que sea objeto de registro. » 1

En cuanto a la novedad, en las Decisión 344 y 468, al igual que en las 311 y 313j$ ha quedado establecido que un diseño industrial no es nuevo si antes de la so&t. licitud o prioridad ha sido de conocimiento público en cualquier lugar o momeÉbáP® La norma vigente aclara que no se considera nuevo el diseño cuando únicamente presente diferencias secundarias en relación con otros anteriores o cuando se tnÉP de productos diferentes a esas realizaciones. 'm No pueden ser objeto de registro los diseños industriales que correspondan a indumentaria y, como en todas los institutos de la propiedad industrial los que i contrarios a la moral al orden público, o a las buenas costumbres y los que < comprendidos en las prohibiciones para el registro de marcas; en este caso?** la solicitud de registro debe cumplir con los requisitos señalados en la Decisión: *jjjf identificación del peticionario, la indicación del género de productos y de la d a # * a la que pertenecen y la presentación de un ejemplar, su representación o fotograp . fia con el correspondiente diseño, sin perjuicio de acatar los requisitos locales #* nacionales que establezca la correspondiente legislación del País Miembro. * La solicitud es examinada según lo dispuesto en la Decisión bajo un prccedirriierí**' to similar al empleado para el caso de las patentes de invención. Tras el exame# formal inicial y la atención de las correcciones o complementaciones a que haya lugar, se ordena la publicación de la solicitud, momento en el cual pueden pi#* sentarse observaciones u oposiciones de terceros respecto al diseño a ser regis- * trado; si las antedichas observaciones no se hubieren presentado, o no hubieren sido aceptadas por la oficina nacional competente, esta debe proceder a realizar el examen de la novedad del diseño. También en el caso de los diseños industriales puede declararse la nulidad del registro que hubiere sido contrario a las normas que lo regulan, bien sea de ofr ció O a petición de parte, es decir, del que haya sido concedido en contra de lo

dispuesto por la Decisión o que se haya otorgado teniendo en cuenta los datos de la solicitud que resultaren ser falsos o inexactos; esta acción puede ser intentada sin limitación de ninguna clase en cualquier momento en que se descubrieren las causas de la nulidad, si esta es declarada la nulidad surte efecto desde la fecha de presentación de la solicitud de registro, el cual si es debidamente otorgado tiene una duración de ocho años contados desde la misma fecha Los derechos del titular del registro incluyen la facultad de excluir a terceros de la explotación del diseño por un término de diez años (Decisión 486), y en consecuencia la de actuar contra quien fabrique, importe o comercialice productos que reproduzcan el diseño industrial, sin su autorización; el titular puede transferir el diseño o conceder licencias previo registro del acto en la oficina nacional competente. Además, en lo que sea pertinente, son aplicables para los diseños industriales, las disposiciones sobre patentes de invención contempladas en los artículos 17,34, 53 literales a), b), c) y d), 56,57, 70,74, 76, 77, 78 y 79 de la Decisión 486. Características: Prima un concepto estético, va incorporado a un producto, dándole un aspecto peculiar, sin que esto cambie el destino o finalidad de este, tienen aplicación industrial. 15.4.4 Las marcas Generalidades Los comerciantes buscan que en el momento de la escogencia de uno u otro artículo capaz de satisfacer una necesidad, el consumidor se incline por aquel que ofrece. A las maniobras y recursos que utiliza el comerciante, que tienden a encauzar el mercado en un sentido dado, se les conoce como actos de competencia es en este ámbito en el cual podemos empezar a comprender el contenido del término "MARCA": viene a ser, aquel signo distintivo que sirve para distinguir los productos o servicios de un empresario de los que ofrece otro, es lógico que la necesidad de un empresario o comerciante, en punto de la diferenciación de sus productos o servicios de los de otro, se circunscribe a aquellos empresarios que compiten ofreciendo la satisfacción de una idéntica necesidad a un mismo segmento de potenciales consumidores. Inicialmente, a la marca se le reconocía una fundón limitada a indicar la procedencia de un producto, es dedr, la empresa que lo fabricaba posteriormente, se considero que ante d reiterado consumo de un bien, hecho que denotaba propensión de los consumidores a preferirlo frente a otros, se estaba reconodendo la calidad de ese producto o servido, de manera que la marca no sólo era útil para indicar d origen de un bien sino que prácticamente, certificaba unas características de calidad especiales con capaddad para hacer más o menos atractivo un producto.

En los últimos tiempos, adidonalmente, a la marca se le ha reconocido su ter publicitario, la consideración anterior es entendióle dentro del desarrollo, derno de las comunicadones. Como bien reseña d profesor Areán Lalín: la simple repetidón de la marca' los diversos medios y sobre todo, su protagonismo en la difusión de me publidtarios altamente persuasivos hacen que las marcas muy anundadas conviertan en d mejor agente de ventas de la empresa" (estudio del profesor; destacado por el No. 69 de la revista Universitaria editada por la Facultad Derecho de la Universidad Javeriana, correspondiente al mes de noviembre de 1 Las solicitudes de registro de marca se tramitan ante la División de Propi Industrial de la Superintendencia de Industria y Comercio; La resolución concede el registro es un acto unilateral de la administración pública; el i otorgado tiene una vigencia de 10 años a partir de la fecha de su concesión y; renovarse por períodos sucesivos de 10 años. La Decisión 486 redefine el concepto de marca que constaba en las dos! nes anteriores y establece que "constituirá marca cualquier signo que sea apto distinguir productos o servidos en el mercado." La definición estableada en la Decisión 344 extendió el concepto inidal en d se consideraba la "visibilidad" en lugar de la "perceptibilidad" que ella est con lo cual se amplió notablemente el campo de las marcas. La Decisión amplia aún más el concepto de marca al señalarlo como cualquier signo d' tivo apto para distinguir productos o servidos en el mercado. La finalidad de una marca no es otra que individualizar los produdos y s con el propósito de diferenciarlos de otros iguales o similares; la marca la calidad de los productos respecto a otros iguales o similares, protege a consumidores, quienes, al identificar el origen y la procedencia del producto servicio de que se trate, evitan ser confundidos o engañados.

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La marca es importante para el empresario en la medida en que puede promover sus productos ante el público consumidor con la seguridad de que reconozcan la reladón de su autoría o responsabilidad, diferendándolos de los otros empresarios y posibilitándole la conservadón o ampliadón de su clientela De igual manera, a los consumidores les permite identificar los productos de su preferencia 15.4.4.1 Derechos conferidos por la marca El titular, como hemos dicho, tiene d derecho exclusivo sobre una marca desde d momento de su registro en la oficina nadonal competente, además, la primera solidtud presentada en un País Miembro o en terceros países que concedan trato recíproco dan al titular d derecho de prioridad por seis meses (Art 10, Dea 486), para solicitar el registro de la misma en los otros Países Miembros del Acuerdo. El titular de una marca por otra parte, puede ejercer acdones contra cualquier persona que sin su consentimiento use la marca registrada para produdos o servicios idénticos o similares para los cuales fue registrada. Así mismo, puede redamar la actuación indebida de un tercero cuando ofrezca en venta o importe productos con la marca protegida o cuando utilice por ejemplo un signo idéntico o similar al de la marca registrada para productos o servicios distintos en condiciones que puedan indudr a error o crear confusión en el público consumidor, causar a su titular un daño económico o comercial o producir una diludón de la fuerza distintiva o dd valor comercial de la marca registrada. Este titular también tiene derecho para actuar contra cualquier persona que sin haber obtenido su consentimiento importe al país productos que correspondan a una marca igual a la registrada No obstante, en términos generales y sujeto a las regulaciones precisas de la Decisión 486, los terceros pueden realizar determinados actos siempre que la acción se "haga de buena fe y no (instituya uso a titulo de marca".

De las características de las marcas la más importante es que los signos que constituyen deben ser "suficientemente distintivos". La Dedsión 486 enu daramente algunos de los signos que pueden emplearse para distinguir marca. La lista requiere siete literales e incluye conceptos tan nuevos como olores, además de las ya tradiáonales letras, nombres, colores, combinación colores, formas de los envases, logotipos, etc

Por otro lado, la Decisión 486 incorpora una regulación para d caso que en los diversos países de la subregjónandiriarxidieranexi^ o similar, a nombre de diferentes titulares, para distinguir los mismos productos o servidos; en este supuesto, prohibe la comerdalizadón de ellos en el territorio del respectivo País Miembro salvo cuando los titulares de las marcas suscriban acuerdos de comercializacióa en los cuales conste el compromiso de evitar la confusión del Público consumidor sobre d origen de los productos o servicios, d cual debe figurar con caracteres destacados. Para que estos acuerdos tengan valor deben ser inscritos en las correspondientes oficinas nacionales competentes.

Algunos clasifican las marcas según el sigx) utilizado: en efecto, las marcas pueden nominativas, figurativas, mixtas, plásticas, sonoras u olfativas, dependiendo de la r raleza del signo distintivo, si son letras, dibujos o ambos, formas, dores o sonidos.

15.4.4.2. Canceladón del registro Cuando la marca no fuere utilizada por lo menos en uno de los Países Miembros, Por su titular o licenciatario, durante los tres años anteriores a la fecha en que se

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irüde la acción de cancelación, la oficina nacional competente puede congelar registro de una marca, a solicitud de parte interesada. Esta cancelación solicitarse también como defensa en un procedimiento de infracción, ol o nulidad interpuestos con base en la marca no usada El uso de la marca que inicialmente, en la Decisión 85 estaba sujeto un te a la prueba que cada país establezca en la actualidad se rige por los de prueba indicados expresamente por la Decisión 468 en su articulo 167. Estos sort las facturas comerda^ aelasmercacferfeisyaquelkKque permitidos por la legislación dd país en d cual se solicite la cancelación dd registra Así mismo, la Dedsión establece que también se puede renundar al registro d e l una marca a petición del titular legítimo. Esa renuncia puede ser pardal en cujfÜ caso abarcará solamente los productos o servidos objeto licitud de renuncia no será aceptada si sobre la marca existan embargos o i dios reales de garantía inscritos en la Ofidna Nadonal Competente, a menos < exista consentimiento expreso de los titulares de esos derechos.

15.4.4.3 Nulidad del registro La Decisión 468 dispone que se podrá decretar la nulidad absoluta dd i de marca de oficio o a petición de parte, cuando haya sido concedido cor niendo las disposidones que le corresponden, o decretar la nulidad relativa < do el registro se ha concedido afectando indebidamente derechos de un 1 y cuando el registro se haya obtenido de mala fe. Esta última acdón no i emprenderse después de dnco años de haberse concedido un registro. 15.4.4.4 Caducidad del registro La Decisión 486 establece dos casos de caducidad del registro, el primero, < do no se solicita la renovadón dentro de los seis meses previos al vendmiento < registro o dentro de los seis meses del plazo de grada, posterior a este; y el ¡ cuando el titular no cancele las tasas que le corresponden según lo que < ga la legislación nadonal del respectivo País Miembro.

15.45 Marcas colectivas Igualmente, la Decisión 486 mantiene vigentes las disposiciones sobre marcas colectivas, con ligeros cambios a los términos en que fueron aprobados por la Decisión 311 de la Comisión. Estas reguladones comienzan por definir a la marca colectiva como "toda marca que sirve para distinguir d origen o cualquier otra característica común de productos o servidos de empresas diferentes que utilizan la marca bajo el control del titular*. Se caracteriza por ser colectivo el derecho de uso exclusivo de la marca y, además, denota una característica común en los servidos o productos que prestan o fabrican las empresas que la utilizan. El registro de una marca colectiva puede ser solidtado por las asociadones de productores, fabricantes o prestadores de servidos y por organismos o grupos de personas mediante petidón escrita que cumpla tanto con los requisitos señalados por la Dedsión 468, como con aquellos que establezca la legisladón nadonal del correspondiente País Miembro. Entre los primeros figuran la copia de los estatutos, la nómina de los integrantes de la asodadón, y las condiciones y forma de uso de la marca Los segundos son aquellos que señalen cada País Miembro y que bien pueden ser similares o diferentes entre países. En todo caso, "en lo que fuere pertinente" las marcas colectivas y sus reglamentos nadonales, deben regirse por lo contemplado en d capítulo de marcas de la comentada Decisión 486, excepto el trámite de la solicitud que debe sujetarse a las normas nadonales expedidas con este objeto.

15.4.6. Lemas comerciales Dentro del capítulo correspondiente a las marcas se encuentra la secdón relativa a los lemas comerciales cuya reguladón no estaba contemplada por la Dedsión 85. A partir de la aprobadón de la Dedsión 311 hasta la 486 se conservan dnco artículos que contienen las disposidones comunes para los lemas comerciales.

15.4.45 Cesión de la marca

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El titular de una marca está facultado para ceder el uso de ella o para 1 la mediante documento escrito que deberá registrarse en la ofidna nac competente, estos contratos no pueden contener cláusulas resbictivas dd offg mercio o contravenir en general lo dispuesto sobre la materia por el Régü*** Común de Tratamiento a los Capitales Extranjeros. (Decisión 291 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena).

En ellos se define como lema comercial" la palabra, frase o leyenda utilizada como complemento de una marca" y se dispone que el registro de estos como marcas deberá hacerse de conformidad con lo que dispongan las legislaciones nacionales de los Países Miembros. En la solicitud de registro de un lema comercial se debe especificar la marca registrada con la cual se usará el lema objeto de la solicitud, por tanto, se trata de un elemento que se constituirá en complemento de la marca y que no podrá

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contener 'alusiones" a productos o marcas similares o "expresiones" que causarles algún perjuicio.

15.4-8 Nombres Comerciales y Enseñas Como nombre comercial se denomina cualquier signo que identifique a una empresa, a una actividad económica o a un establecimiento mercantil vale decir a quienes ejecutan profesionalmente actos de comercio. El empresario puede ser persona natural o jurídica

Por último se dispone que la transferencia de un lema comercial para ser ai rizada, debe comprender el signo marcario del cual forma parte, y que ella 1 drá vigencia por el tiempo que este signo permanezca en vigor, como se apr el lema comercial tiene carácter complementario con respecto a la marca, en i sentido, corre la suerte de lo principal.

Los nombres comerciales son independientes de las denominaciones o razones sociales de las personas jurídicas, pudiendo ambas coexistir. Cuando es persona natural, su nombre comercial se confunde con su nombre civil.

Por lo demás, se establece que en lo pertinente serán aplicables las disposición contenidas en el capitulo de marcas de la misma Decisión. 15.47. Marcas de Certificación

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La decisión 486 introduce en su Titulo IX las Marcas de Certificación, definfc como "un signo destinado a ser aplicado a productos o servicios cuya calida otras características han sido certificadas por el titular de la marca."

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Para efectos del registro deben atenderse algunas restricciones básicas respecto al nombre como no ser contrario a la moral; no causar confusión respecto a la identidad, naturaleza las actividades, el giro comercial o cualquiera otro aspecto de la empresa o establecimiento comercial; no causar confusión sobre la procedencia empresarial d origen uctoascaracterí produzca o comercialice; o cuando ya existe registro o solicitud de registro respecto a un nombre idéntico. Igualmente, la Oficina Nadonal Competente puede exigir una prueba del uso como requisito para el registro dd nombre comercial

Este Título establece que es requisito, para toda empresa o institución de« cho público o privado que expida marcas de certificación, el registrar la i certificación que se otorgue especificando los productos o servicios a los < aplica junto con el reglamento de uso y manejo de la marca, es decir las ¡ tías que ofrece el llevar la marca y los procedimientos que se siguen para ot al producto o servicio que se distingue con ella y la forma en que esa conc se controla antes y después de otorgada la marca de certificación. Esta nueva figura se dirige a intervenir sobre certificaciones que se hacen i día más necesarias para la competencia comercial, como puede ser el caso de 1 normas ISO o de las certificaciones ICONTEC, de forma que quienes expidan < marcas certificadoras deban responder porque el empresario certificado las i de manera responsable sólo con los productos o servicios certificados. Por < sión resulta beneficiado el consumidor al adquirir productos o servicios que i pondan a los sellos de calidad ofrecidos por las marcas.

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El derecho sobre un nombre comercial se alcanza mediante el uso. No obstante, de acuerdo con la legislación interna de cada País Miembro, el nombre comercial puede registrarse o depositarse, pero ese acto tiene carácter declarativo. Si se otorga registro la duración del mismo será de diez años prorrogables en idénticas condiciones al registro de marcas.

Las restantes cláusulas del Titulo señalan que la entidad titular de la marca di certificación no podrá usarla para garantizar sus propios productos o servicios; qaí la otorgará a aquellos productos o servicios que cumplan los requisitos del regj# mentó de uso inscrito; que inscribirá ante la Oficina Nacional Competente cualquM* cambio en el reglamento de uso de la marca de certificación; y que la legisladéd pertinente sobre marcas de la Decisión será aplicable a este tipo de marca * .«I

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Los nombres comerdales al igual que las marcas podrán renundarse, transferirse o licenciarse, pero cualquiera de esas acciones para causar efectos ante terceros deberá ser registrada ante la Oficina Nadonal Competente. La enseña es d signo distintivo por el cual se identifica un establedmiento de comercio. Al igual que el nombre comercial la enseña sólo es susceptible de protecdón con respecto al ramo económico en que se desempeña d empresario titular. 15.4.9. Denominadones Geográficas El Título XII de la Decisión 486 se ocupa de las Denominadones de Origen y de las De las Indicadones de Procedenda las cuales agrupa bajo el título general Denominadones Geográficas. La Denominadón de origen se define como una indicadón geográfica constituida Por la denominación de un país, una región, un lugar determinado o una zona geográfica específica utilizada para designar un producto originario de ellos cuya

juno mano Itollgtjgff^^ ¡^¿fa Contero LA GESTIÓN D E LA TECNOLOGÍA calidad, reputación u otras características se deben exclusiva o esencialmente medio geográfico en el cual se produce, incluidos los factores naturales y humanos. f

Como Indicación de procedenda se entiende un nombre, expresión, imagen o signo que designe o evoque un país, región, localidad o lugar determinado.

La protección de una Denominación de origen podrá ser hecha de oficio por ^ Oficina Nacional Competente o ante solicitud de quienes demuestren legitime* interés, que no son otros que los productores, generadores o asociaciones de dlotri sean personas naturales o jurídicas, que extraen o fabrican los productos o materiales que se pretende amparar con la denominación de origen Las autori-1 dades estatales, departamentales, municipales, regionales o locales también* pueden considerarse legítimamente interesadas para el caso de denominaciones • de origen de sus respectivas circunscripciones.

Establece la Decisión 486 que una indicadón de procedencia no puede usarse en el comercio con un producto o servido si es falsa o engañosa respecto al origen de la mercancía, o cuando pueda indudr a errores o confusiones a los consumidores con relación a la calidad, procedenda o cualquiera otra característica del bien o servido. Igualmente puede aplicarse la prohibición señalada a cualquier forma de publiddad que promueva la venta del artículo, señalando falsas o dudosas indicadones de procedenda.

La solicitud de declaración de protección de una denominación de origen debe' hacerse por escrito ante la Oficina Nacional Competente, indicando en ella: información detallada de residencia del solicitante asi como la demostración de $# legítimos interés; la denominación de origen objeto de declaración; la zona gec® gráfica delimitada donde se realiza la producción, extracción o elaboración dd producto que se designa con la denominación de origen; los productos design# dos por la denominación; y una reseña de las calidades, reputación u otras carai* terísticas esenciales de los produdos designados con la denominadón solidtatUP • >m El uso de una Denominadón de origen protegida deberá autorizarse a las per» sonas que: se dediquen directamente a la extracdón, producdón o elaborado* de los produdos distinguidos con la denominadón de origen; o a quienes reaP cen esas actividades dentro de la zona geográfica delimitada y estableada en 10 declaración de protección; y que además cumplan con otros requerimientos determinados por la Ofidna Nacional Competente. Esas autorizadones de uw serán otorgados por la Ofidna Nadonal Competente o por las entidades r>úbíl* cas o privadas que representen a los beneficiarios de la denominadón de origen^

Toda persona puede indicar sobre los produdos que comercialice su nombre y domicilio, pero debe hacerlo de manera predsa, con caracteres suficientemente legibles y empleando la informadón necesaria y suficiente para evitar cualquier error sobre el verdadero origen de los produdos. 15.4.10. Signos Distintivos Notoriamente Conoddos

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La vigenda de la declaradón de protección de una denominación de origí» depende de la subsistencia de las condiciones que la motivan a juicio de la air toridád nadonal competente. Es posible dar por terminada la protecdón si rió 0 mantienen dichas condidones, pero igualmente es posible volverla a obtener ante el restabledmiento de las características y a solicitud de los interesados. Por sU parte una autorización de uso de una denominadón de origen protegida tendrá una duradón de diez años, pudiendo renovarse por periodos idénticos siguietf do el mismo procedimiento estableado para la renovación de marcas. En forma similar que para otros iristitutos de la propiedad mdustrial mendonados anteriormente las autorizadones de uso de una denominadón de origen protegida pueden ser anuladas, canceladas o reconocidas, dependiendo de las acciones u om*' siones que se emprendan o que la Ofidna Nadonal Competente atienda de oficia

Como Título final entre las figuras de la protecdón de la propiedad industrial la Decisión 486 introduce los Signos Distintivos Notoriamente Conocidos. La razón fundamental de este nuevo Titulo en la Decisión es el armonizar la legislación regional con los acuerdos mundiales sobre propiedad intelectual emanados de la Organizadón Mundial de Comercio, OMC, y de la Organizadón Mundial de la Propiedad Intelectual, OMPI. El Título refuerza lo establecido sobre marcas introduciendo las definiciones y procedimientos para distinguir lo que se denomina un signo distintivo notoriamente conocido. En general este capítulo hace extensiva la legislación sobre marcas para proteger signos distintivos originarios de otros mercados y que puedan ser registrados de manera honesta o dolosa en el mercado andino, intentando establecer las pautas para la resoludón de conflictos al respecto. Quizá el más avanzado de los planteamientos en este Titulo sea el reglado por el artículo 233 de la Decisión 486, el cual se refiere a la inscripción de signos distintivos notoriamente conoddos como nombres de dominio o direcdones de correo electrónico por un tercero no autorizado, ante lo cual la Ofidna Nadonal Competente deberá actuar ordenando la cancelación o modificadón del nombre de dominio o direcdón de correo, siempre y cuando esa modificadón no continúe causando alguno de los efectos dañinos para el comercio del signo distintivo notoriamente conocido. Esta reglamentación ya ha sido señalada como inaplicable por juristas de la región. (Aguirre, 2001).

15.4.11. Secretos Industriales o empresariales. El Capitulo IV de la Decisión 344 estaba dedicado a la reglamentación de 1 secretos industriales. En la Decisión 486 esa figura parece haber < pero no es asi, el Capitulo II del Titulo XVI, Competencia Desleal Vinculada a I Propiedad Industrial, se ocupa De los Secretos Empresariales. Las disposiciones allí previstas mejoran notablemente el primer intento al i realizado en la Decisión 344, y relacionan de manera más directa el manejo < la información privilegiada con la competencia desleal y su control. El tratamiento del tema de los secretos empresariales comienza con la definí» señalando que se entiende por tales cualquier información que posea de ma legitima una persona natural o jurídica; que pueda ser aplicada en una ¡ productiva, industrial o comercial; que sea susceptible de ser transmitida a un i cero y que se haya mantenido no divulgada, estableciendo sobre esas mi condiciones las medidas de identificación del secreto empresarial: conjunte*i conocimientos no obvios y manejados como secreto; con valor por su i comercial; y que ha sido objeto de medidas adecuadas para mantenerlo ¡ En resumen, estas normas conceden protección contra la revelación, adc o uso de un secreto a quien licitamente tenga el control del mismo. La 1 sostiene que el secreto se refiere "a la naturaleza, características o finalidad* los productos; a los métodos o procesos de producción o, a formas de < ción o comercialización de productos o prestación de servicios*. Se considera que un secreto empresarial ha sido adquirido de manera < cuando 1a adquisición resultara, entre otitis, dd espionaje industrb^ de un contrato u otra obligación, del abuso de confianza, de la infidencia, del i plimiento de un deber de lealtad o de la instigación a realizar cuak]uiera de estos* La protección del secreto empresarial depende de que se preserven las conc nes señalas anteriormente, sHuadón que depende espedficamente de su ] dor. No obstante, los secretos empresariales son susceptibles de ser transmil o autorizados para ser usados por un tercero, bajo la obligadón por parte de ( de no divulgar por ningún medio el secreto empresarial, a menos que se l pactado lo contrario. Quien bajo relación laboral tenga acceso a un secreto empresarial confid —— deberá ser advertido de la situadón para que se abstenga de usarlo, divulgarlo < revelado sin el consentimiento de quién sea el usuario autorizado.

Los secretos empresariales que por orden judidal o para efectos de solicitud de registros deban presentarse ante las autoridades judiciales o ante la Oficina Nadonal Competente no perderán su condidón de secretos y por el contrario la autoridad respectiva está obligada a manejar esa informadón protegiéndola del uso comercial desleal, a menos que se trate de proteger al público.

16 CONTRATO DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Un contrato es un acuerdo de voluntades por el cual una parte se obliga para con la otra a entregar alguna cosa, realizar algún acto o a abstenerse de realizar alguna acción, generalmente a cambio de una retribución económica Existen diversas disciplinas jurídicas que rigen los contratos, las más comunes son [Seminario Redacción de Contratos, 1995]: Civil: Aquella que regulan los derechos y obligaciones de los particulares. Comercial: Regula los actos de los comerciantes y los asuntos mercantiles. De acuerdo con el Art 10 del Código de Comercio, es comercial el acto o contrato realizado por las personas que profesionalmente se ocupan en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles. Asi mismo están sujetas a la ley comercial, aquellas personas que ocasionalmente realicen operaciones comerciales, en cuanto a dichas operaciones, si el acto fuere mercantil para una de las partes se regirá por la ley mercantil. El Código de Comercio, en su Art 20 define cuáles son los actos, operaciones y empresas mercantiles. Mmiriistrativo: Son estatales de acuerdo con el Art 32 de la Ley 80 de 1993 todos los actos jurídicos generadores de obligaciones que celebren las entidades estatales, previstos en el derecho privado o en disposiciones especiales derivadas del derecho privado. Laboral: Regula las relaciones entre trabajadores y empleadores. La ley laboral asume que toda relación de trabajo personal está regida por un contrato de trabajo No obstante, quien habitualmente preste sus servicios personales remunerados, en ejercicio de una profesión liberal o en desarrollo de un contrato civil o comercial, pretenda alegar el carácter laboral en su relación, deberá probar los elementos del contrato de trabajo. Aunque el contrato se presente involucrado, o en concu-

rrencia con otro u otros, no pierde su naturaleza y le son aplicables las norma del Código Laboral.

5.

16.1 NORMAS GENERALES QUE GOBIERNAN LOS CONTRATOS! MATERIA COMERCIAL Se aplican en su orden las siguientes disposiciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El documento que otorga el mandato debe ser revisado previamente con el fin de verificar su alcance. En materia mercantil la existencia de la sociedad y las cláusulas del contrato se probarán con certificación de la Cámara de Comercio del domicilio principal, para probar la presentación bastará la certificación de la respectiva Cámara (Art 30 C. de Co.)

16.1.1 Cláusulas Fundamentales

Capacidad general: Art 1503 del Código Civil Toda persona es legalmente capaz excepto aquellas que la ley declara incapaces.* Además de la incapacidad general hay otras particularidades que consisten en la prohibición que la ley ha impuesto a ciertas personas para ejecutar determinados actos.

Siguiendo la secuencia en que generalmente se presentan en los contratos, i continuación se analizarán las cláusulas básicas en todo tipo de contrato, pr dizando en aquellos aspectos que pueden generar confusión o dificultad

Por ejemplo las establecidas por el Art 8 de la Ley 80 de 1993 para celebrar contratos estatales o las contenidas en el Estatuto Orgánico del Sistema Financiero relativas a los conflictos de interés entre matriz y filiales financieras.

16.12 Encabezamiento

Si los estatutos de una sociedad le imponen a su representante alguna limitación para actuar y le exigen que un determinado acto sea aprobado por algún órgano social, la autorización deberá constar en el acta respectiva, cuya copia deberá anexarse al contrato. El acta debe haber sido redactada de acuerdo con lo establecido en el Art 189 del C. de C04 si se trata de sociedades comerciales y en ella debe constar la autorización en forma clara y concreta así como la constancia de la lectura y aprobación del acta

1. 2.

3.

4,

274

Las normas legales imperativas Las estipulaciones de los contratos válidamente celebrados. Las normas legales supletivas mercantiles y la costumbre mercantil Art, del C. de Co. (Código de Comercio). Analogía de las propias normas mercantiles. Las reglas generales de los actos jurídicos y de los contratos mercantil* Las disposiciones de la legislación crviL Los principios que gobiernan la i ción de los actos y contratos y las obligaciones de derecho civil sus < interpretación, modo de extinguirse, anularse o rescindirse, serán aplicables i las obligaciones y negocios jurídicos mercantiles (Art 822 C. de Co.).

Calidad en la que obran las partes: Deben manifestar si obran en nombre propio o ajeno, si se expresa que obran en nombre y representación de otro y el representante actúa dentro de las facultades que le fueron conferidas produce, respecto del representado, iguales efectos que si hubiese contratado él mismo; Si no manifiesta en nombre de quien contrata (mandato sin representación), su papel no será el de un representante sino el de un reemplazante y los efectos del contrato recaerán directamente en quien obró, quien deberá posteriormente transferirlos a su mandante

Nombres de las partes o razón social. Identificación: Los nacionales se identifican con su cédula de ciuda y los extranjeros con su cédula de extranjería si son residentes, o su ] porte en caso contrario. Domicilio de los mtervinientes: Debe expresarse cual es el domicilio, | si no se ha pactado domicilio contractual, el del deudor es el que defc na el lugar de cumplimiento de las obligaciones. Domicilio contractual: El Art 85 del Código Civil permite que en' contrato, las partes, de común acuerdo fijen un domicilio civil especial i los actos extrajudiciales a que diere lugar el mismo; dicho pacto debe i expreso; Sin embargo, debemos tener en cuenta que el Art 23 del < de Procedimiento Civil, al definir la competencia territorial de los juecav| establece que en el caso de contratos es competente a elección del demanrj dante, el juez del lugar del cumplimiento de las obligaciones y el domidtl del demandado. Para efectos judiciales la estipulación del domicilio con tractual se tendrá por no escrita

6.

16.12.1 Preliminares o Antecedentes Algunos contratos presentan antes del clausulado una introducción que permite ubicar al lector sobre los antecedentes de su celebración, los preliminares son útiles para el caso de negocios jurídicos complejos que constan de varios contratos celebrados en forma simultánea o consecutiva, por ejemplo en los procesos de titularización o en los contratos accesorios en los que previamente se explica sobre la existencia y condiciones del contrato principal al cual acceden. La redacción de los antecedentes facilita la comprensión e interpretación del acuerdo.

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ItXJíOLOGIA

16.13. Objeto

Prestaciones

Es la entidad material o inmaterial que mueve el interés a obrar.

Dar Tienen como finalidad transmitir al acreedor el derecho de dominio, o cualquier otro derecho real; el deudor debe hacer posible la dación y asi mismo debe realizar todos los actos y cumplir con todos los requisitos que las leyes tengan establecidos para la transmisión del derecho real. Cuando se trate de cuerpo cierto la entrega tiene implícita la obligación de conservar la cosa hasta el cumplimiento de la obligación. (Art 1606 C.C.).

Requisitos de Objeto 1.

2.

3.

4. •

• • • • •

Posibilidad Física: Según el Art 1518 del Código Civil no se requiere que el objeto exista al momento de contratan basta que sea posible Si no existe se entenderá que el contrato está celebrado sujeto a la condición deque exista salvo que se exprese lo contrario o por su naturaleza aparezca que se ha comprado la suerte. Determinación: En el caso de obligaciones de hacer o no hacerlos términos y condiciones de las pretensiones a cargo de cada una de las partes deben estar claramente determinadas o deben establecerse las bases para su determinación. Si se trata de obligaciones de dar, la determinación del objeto no solamente implica la definición de la prestación a realizar, sino que también requiere, por mandato de la ley, que la cosa material de la prestación se encuenlí tre claramente determinada en cuanto a su naturaleza y en cuanto a su cantidad Por su naturaleza las obligaciones se clasifican como de especie o cuerpo cierto y de género. En relación con la cantidad la ley permite que ésta sea incierta con tal que el contrato fije las reglas o contenga datos que sirvan para determinaría Licitud del objeto: Dice la ley que hay objeto ilícito: En los actos contrarios al derecho público. Entiéndese por derecho público el conjunto de normas jurídicas que determinan la estructura del Estado, y en general, de las personas, entidades y órganos que lo forman. Enajenación de las cosas que están fuera del comercio. La enajenación de los derechos o privilegios que no pueden transferirse a otra persona Enajenación de las cosas embargadas por decreto judicial a menos que el Juez lo autorice o el acreedor consienta en ello. Los pactos sobre sucesión futura La celebración de contratos prohibidos por las leyes.

Hacer: Aquellas que tienen por objeto la entrega de un bien sin transmisión de dominio o de otro derecho o en general la realización de un hecho rxîtivo. Dentro de ésta se encuentran las obligaciones de prestación de servicios a favor del acreedor, y de suministro de cosas para su uso o disfrute. Las obligaciones de hacer gozan por su misma naturaleza de un régimen especial para el caso de que el deudor se coloque en mora y a saber (1610 C.C.): 1. 2.

A que se apremie al deudor para la ejecución del hecho convenido. Que se autorice al mismo para ejecutarlo a expensas del deudor.

3.

Que el deudor le indemnice los perjuicios resultantes.

Nohacer Abstenciones o hechos negativos Clasificación de las obligaciones • •

• 16.1.4. Cuerpo central del contrato Constituye el contenido del contrato el conjunto de obligaciones y derechos «* cargo de cada una de las partes y que tienen como finalidad el cumplimiento de su objeto. Todo contrato puede dar origen a prestaciones y obligaciones de dis* tinta naturaleza Las más importantes son:

Sujetos unitarios y plurales o múltiples Según que la parte la conformen uno o más agentes. Civiles y naturales Las civiles están dotadas de acción para exigir su cumplimiento. Su coercibilidad es la cualidad que las distingue de las naturales. Las naturales no confieren derecho para exigir su cumplimiento, pero cumplidas autorizan para retener lo pagado en razón de ellas. Principales y accesorias Las primeras subsisten por si mismas sin necesidad de otra; por el contrario las segundas dependen de otros vínculos.

Obligaciones puras y simples y a plazo •

Puras y simples Son aquellas que en el mismo momento en que nacen son exigibles, por lo tanto su nacimiento y exigibilidad se confunden.

•

APlazo Son aquellas que están sujetas a la ocurrencia de un hecho futuro y de

Clases de Plazo Suspensivo Fecha o acontecimiento futuro y derto de que depende la ejecudón de una < don; a este hecho se supedita sólo la ejdgibilidad de la prestación no su ( Resolutorio La fecha o acontedmiento que extingue la obligadón no produce efectos i trvos y por tanto, no pueden repetirse las obligadones cumplidas durante su i da Plazo convencional, natural o legal Según haya sido estableado por las partes, ó sea el indispensable para cumj la obligadón o lo establezca la ley. Condidonales Son las obligadones sujetas a condidón, esto es el hecho futuro e inderto del < depende la existenda o extindón de la obligadón. Clases de condicionales Potestativas El hecho que depende de la voluntad de las partes. Puramente potestativas Cuando dependen de la simple voluntad del deudor. Es nula si es suspensi' válida si es resolutoria Suspensiva Hecho futuro e inderto al que se subordina el nadmiento de la obligadón. Su pende su nadmiento. Resolutoria Su ocurrenda extingue la obligadón Art 1536 CC. 278

Positivas o negativas Las positivas tienen por objeto prestack>nesdedaryliacerylasr»eûvasurka^ Alternativas Alternativas:- Facultativas Aquellas en la que se deben varias cosas de tal manera que I ejecución de una de ellas exonera de la ejecución de las otras.

Faaahatrvas: la obligación tiene por objeto una cosa determinada pero se concede al deudor la facultad de pagar con ésta o con otra cosa previamente designada La elecdón corresponde al deudor. De E s p e d e o Cuerpo Cierto y De G e n e r o 1. De E s p e c i e

En las obligaciones de cuerpo derto, su objeto se encuentra precisamente individualizado; en este tipo de obligaciones va envuelta la obligadón de conservar d objeto hasta d cumplimiento, d acreedor no puede exigir ni el deudor pagar cosa distinta de la constitutiva de la prestadón. Si la cosa perece o se vuelve imposible de cumplir por causa no imputable a dolo o culpa del deudor, éste se exonera de su cumplimiento. 2. De G e n e r o

En la obligadón de género el acreedor debe someterse a lo que escoja el deudor, quien está obligado a degir individuos de calidad a lo menos mediana O b l i g a d o n e s Dinerarias

Tienen por objeto dar o entregar una suma de dinero. Pueden haber sido pactadas originalmente en dinero o pueden surgir en reemplazo de otro objeto, cuando el deudor no puede cumplir la obligadón original, pero continúa obligado porque la pérdida se debió a la culpa suya D i v i s i b l e s e indivisibles

Las primeras son aquellas que tienen por objeto una cosa susceptible de división sea física, intelectual o de cuota Se requiere que el bien, por la división no sufra detrimento sustancial ni menoscabo de su valor. De m e d i o y de resultado

En las obligadones de medio el deudor se compromde a realizar todo lo que normalmente esté a su alcance para conseguir el resultado, en cambio en las de resultado el deudor si se compromete a obtener uno espedal y determinado; Las obligadones típicas de medio son las que se derivan de la celebradón de contratos de fiduda o encargos fidudarios.

16.1.5 Causales de terminación

^

% Adicional a los modos previstos en la ley para la extinción de las obligaciones derivadas de la celebración de los contratos existen otros productos de la autoj nomia de la voluntad de las partes como son:

En algunos eventos se elige una sola de las leyes que rigen a las partes intervinientes como la aplicable al contrato. En otras ocasiones se fracciona el contrato sometiendo a distintas jurisdicciones un mismo acuerdo dependiendo de la materia que se bate En la práctica prima la ley de la parte dominante dentro de la negociación.

:

"*4

1.

2. 3.

Convención extintJva: Las partes pactan un plazo o una condición que disuelve el vinculo contractual una vez que transcurre el primero o se cumple la segunda Resolución de Contrato. El contrato nació y produjo sus efectos; sin embargo, ocurrida la condición prevista por las partes la relación se extingue Revocación o terminación unilateral: Tiene lugar cuando los contratantes hacen uso de la facultad legal o convencional de dar por terminado el contrato por dedsión unilateral. En este evento el contrato deja de producir efectos únicamente hacia el futuro. .,

16.1.6 Cláusulas de responsabilidad

16.1.8 Cesión del contrato Salvo pado en contrario, en los contratos mercantiles de ejecución periódica o sucesiva una de las partes podrá hacerse sustituir de un tercero en la totalidad o en parte de las relaciones derivadas del contrato, sin necesidad de aceptación expresa dd contratante cedido y siempre y cuando por ley o por la convendón no se haya prohibido dicha sustitudón. El que cede un contrato se obliga a responder de la existencia y validez del mismo y de sus garantías; salvo estipuladón expresa en contrario, no responderá de su cumplimiento por parte del otro contratante y de los garantes.

Son aqudlas mediante las cuales las partes definen, dentro del marco de la ley, cual es el alcance de las obligadones a su cargo y establecen exoneraciones.

16.1.9 Cláusulas para la resoludón de conflictos

16.1.7 Cláusulas de graduadón de responsabilidad

Existen diversos mecanismos de autocomposidón de las diferencias surgidas durante la vigencia o terminadón de un contrato que pueden preverse dentro dd clausulado:

Las reglas generales de responsabilidad estableadas en la Ley pueden ser modifica» das por las partes, bien para agravarla o para atenuarla e incluso para eximirse de ella

1.

16.1.7.1 Penal Es la estimadón anticipada de los perjuicios derivados para el acreedor como consecuenda del incumplimiento eventual del deudor. La cláusula penal es accesoria y, por tanto, si la obligación prindpal se extingue lo propio ocurrirá con la pena es, además, condidonal; pues está sujeta al incumplimiento del deudor. 16.1.7.2.1 Legisladón aplicable Como una norma general el Código de Comercio establece que la ejecución de los contratos celebrados en el exterior que deban cumplirse en el país, se regirá por la ley colombiana Dentro de una negación internacional las partes pueden definir cual es la ley aplicable, salvo que el contrato en particular tenga una norma imperativa como ocurre en la agenda comercial. (Art 1328 CCo.)

2.

3.

Negodadón directa: En la cual las partes disponen de un tiempo con el fin de lograr entre ellas una fórmula de resoludón del problema Condliadón: Las partes acuerdan someter su conflido a consideración de un tercero denominado condliador, quien mediante un trámite informal rápido y económico propone distintas alternativas de arreglo. Arbitramento: Es el procedimiento propio del derecho mercantil, al cual pueden acogerse los particulares para lograr la solución de sus conflictos de intereses, en forma privada más rápida y sin necesidad de tener que acudir a la justida ordinaria pudiendo obtener un fallo igualmente impardal o definitivo.

16.1.10 Costos Gran importancia tiene en la practica la estimadón de los costos que se derivan de la celebradón o ejecución del contrato. Este es un aspecto que usualmente las partes no conocen y, por tanto, una adecuada asesoría en este punto resulta valiosa El elevado monto de gastos e impuestos que se originan de la celebradón de un contrato puede motivar un cambio en la presentadón de un negocio e incluso puede desestimular su celebración, los más comunes son:

• • • •

Impuesto de Timbre Gastos de Registro cuando el negocio está sujeto a este requisito. Otros gastos tales como IVA, en materia de prestación de servicios Impuestos y gravámenes o trámites especiales.

16.2 ESTRUCTURA DEL CONTRATO Y SUS CLAUSULAS FUNDA* fr* MENTALES L IL

Recolección de la información Elaboración del contrato.

• • •

Ubicación General del Contrato Normas generales que gobiernan los contratos. Cláusulas Fundamentales

Limitaciones Cláusula Penal

4.

Cláusula de Cesión

5.

Resolución de Conflicto

6.

Costos, distribución entre las partes

•

Formalidades Anexos

16.3

CONTRATOS DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL

•>

H •%

A Encabezamiento Nombre Identificación Domicilio Calidad en la que obran Capacidad General Inhabilidad e Conflictos de interés Naturaleza y normas aplicables

• •

«

3 4 incompatibilidad

'*

Para poder hacer frente a una economía internacional cada vez más exigente, también en la búsqueda de una mayor eficiencia actuando en el plano de la libre competencia se impone a las empresas, en determinadas ocasiones, la necesidad de vincularse entre ellas, dando lugar al fenómeno moderno conocido como la integración o concentración empresarial. Las duras exigencias del acontecer económico no les permiten la elección entre vivir agrupadas o mantener su existencia aislada; al igual que el hombre, las empresas se debaten entre el instinto gregario y el deseo de independencia pero, si no quieren desaparecer absorbidas en una lenta agonía solitaria y ruinosa deben cambiar sus esquemas tradicionales de actuación en la producción o en el mercado (Anubla 1991).

% Además, no siempre las empresas producen por sí y para si, sino que requieren de bienes y servicios de otras empresas, antes que sus productos lleguen al consumidor.

B. Preliminares o Antecedentes «•1

C. Objeto determinación D. Contenido del contrato. . 1.

Obligaciones a cargo de cada una de las partes •

Plazo

• •• •

Precio Forma de pago Obligaciones especiales

2.

Duración del contrato y causales de terminación

3.

Cláusulas de Responsabilidad

Ese tráfico de bienes y servicios entre empresas se apoya en una variada serie de modalidades contractuales con muy distinto régimen jurídico. En un sentido amplio todas las figuras contractuales sirven a las empresas para disciplinar las interacciones entre ellas; la venta, el suministro, el préstamo, etc estarían soportando ese tráfico entre empresas; incluso las sociedades entre sociedades, la fusión, la participación, representan un papel importante en la cooperación empresarial si se mira en ese marco general. Así, entendida la colaboración empresarial en un sentido amplio, todos los contratos son aptos para realizarla y la expresión CONTRATOS DE COLABORACIÓN EMPRESARIAL no agregaría nada a la de contratos de empresa o simplemente contratos. Debido a esta gama de modalidades negocíales que ofrece el mundo jurídico, algunos doctrinantes sugieren diferentes formas de clasificar la colaboración empresarial; Unas

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que alteran la estructura de las sc*dedades, c»mo cuando es necesario acudir a las fi-f guras de laftisión o esdsic« e M una sustancial modificación en la organización interna; otras que no producen mutación en la estructura jurídica intrínseca como cuando se establece una relación deS? subordiriación, donde las empresas controladas o subordinadas mantienen su individualidad jurídica; también se presentan relaciones contractuales entre empresas queí sin afectar la identidad jurídica ni económica de la sociedad determir^ que se establecen en diferentes niveles de colaboración, cooperación o coordinación,» En la realidad cotidiana, las empresas contratan entre si y de muy diversas maneras que van desde el contacto ocasional que les producen los contratos instantáneos como la compraventa; pasando por una colaboración más estable y duradera como cuando celebran contratos de arriendo, agenda suministro, préstamo, etc; también ocurre un mayor nivel de integradón como cuando celebran contratos de sodedad o de partícipadón entre ellas. Easte un nivel de vinculación ctonde no sellen formando otra sociedad o a través de una fusióa En esta modalidad, ciertas sociedades contribuyen con parte de sus activos a formar una estructura empresarial a la que los: incorporan. Las firmas co&xxantes rriantienen su autonomía en todas sus demás ope* < icoones, dando lugar a una forma de cdalaoraáón entre empresas indeperxiientes. •?* Esta integradón pardal o cooperación entre empresas independientes, puede te* < ner lugar utilizando distintos instrumentos jurídicos. No existe en el derecho ca* merdal positivo colombiano una categoría normativa predsa para este tipo de reladones jurídicas. Se trata más bien de un fenómeno económico y administrativo, que se observa en la vida diaria de las empresas, al que se aplican diferentes reglas jurídicas, según el tipo de instrumentos legales que las partes hayan ded-i dido adoptar en un momento determinado, pero que merece nuestra observación detenida con el fin de establecer qué respuestas ofrece el derecho, frente a esasí nuevas formas de negociar que utilizan las empresas. La práctica mercantil y luego las legisladones de varios países, se han ocupado» de estos instrumentos destinados a las empresas deseosas de agruparse o • colaborarse, aunque conservando su autonomía jurídica y económica, compatible con la empresa conjunta o la actividad de agrupadón o colaboración. El propósito es observar esos fenómenos económicos de la colaboración empresarial, tanto en la realidad colombiana como en la universal, para que luego de un examen detallado de la legislación extranjera y nacional, podamos establecer si se encuentran debidamente regulados y, por tanto, son suficientes los instrumentos clásicos existentes; o si por el contrario se precisa de un tratamiento espedal, como contratos atipicos, por no adecuarse a las figuras tradicionales.

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7*

16.4 ALGUNAS MODALIDADES DE LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL 16.4.1 Joint Ventares Origen La expresión Joint Venture se remonta a la época de formadón del imperio británico cuando para la colonización de territorios en ultramar, pequeños grupos de personas deddían asociarse con el fin de hacerse a la mar en busca de una aventura, para ello, quienes participaban en la travesía realizaban algún tipo de aporte, de tal suerte que al culminar ésta repartían las ganancias obtenidas. Esta forma de colaboración se conoció inidalmente con el nombre de JointAdventure y se conoce hoy con el de Joint Venture concepto que alude a la especial forma de contratadón en virtud de la cual dos o más personas o grupos de personas unen sus esfuerzos en tomo a un proyecto determinado, de manera tal que asumen los riesgos que involucra el mismo y comparten los beneficios que se obtengan. La expresión tiene su origen en el derecho norteamericano, en este sistema al lado de las corporation, se presentan las partnership, es dedr, todas las relaciones existentes entre dos o más personas, que aportan esfuerzos en un negocio o actividad común, sobre la base de una repartidón de los resultados obtenidos. Aparecen luego las denominadas partnership especial, con las que se quiere significar, aquellas donde el objeto se reduce a una sola actividad u operadón comercial. Estas últimas son propiamente las Joint Venture. Concepto Atendiendo a la jurisprudencia norteamericana sobre la materia podría traerse la siguiente definición: una asociación de personas físicas o jurídicas que acuerdan participar en un proyecto común, generalmente específico (ad-hoc), para una utilidad común, combinando sus respectivos recursos, sin formar o crear una corporación o el estatus de una partnership en sentido legal. Un concepto más simple lo ofrece Rowley quien define el Joint Venture como una asodadón de dos o más personas para realizar una única empresa comercial con el fin de obtener una utilidad Para Sergio Le Pera el vocablo Joint Venture puede revestir diferentes contenidos; el primero de ellos referido al acuerdo por el que dos o más empresas se asocian para la realización de un proyedo determinado, independiente de la forma jurídica que dicha asociación pueda asumir. Otro significado sería en el derecho

En otros niveles también se utiliza la figura del Joint Venture como ocurre en firmas de profesionales que se unen para atender un determinado encargo de servicios profesionales, que por razón de la ubicación o la complejidad es conveniente la participación de ellas. Así se tiene el ejemplo de las firmas de abogados, aunando esfuerzos por todo el mundo. Para atender debidamente a sus clientes.

estadounidense una particular organización contractual para la realización de proyecto; incluso en ciertos estados de Norte América se circunscribe a la cipadón en actividades mineras o de proyectos.

ElJointVentureesunauniónoagwpaaóndedosomáspersona^naiuraleé^ jurídicas, sin el propósito deformar una sociedad, para realizar una operación Clases concreta en búsqueda de beneficios, asumiendo los riesgos que le son pro&¡¿ Ventajas Sobre todo en países en desarrollo, pues de esta manera se logran fusionar ca» pítales nacionales y extranjeros para poder realizar proyectos que de otra manera, no seria posible Permite a los participantes combinar su aptitud y capacidad técnica para llevar a buen término el proyecto para el cual se han unido.

LEÍ INCORPORATED JOINT VENTURE. Cuando el Joint Venture se instrumenta mediante la creación de una sociedad ad-hoc, la que será en la mayoría de los casos, una subsidiaria de las partes. 2. Los N O N INCORPORATED/OflVT VENTURE En esta modalidad, el Joint Venture se limita a una forma contractual, sin constituir sodedad entre los empresarios. Admite a su vez dos modalidades: Los Joint Venture strictu sensu.

Resultan más llevaderos los riesgos y las cargas financieras del proyecto. ¥.1

Se pueden realizar obras, que por su costo y complejidad, no podrían realizariS por una sola empresa Tratándose dd International Joint Venture, resultan muy atractivos los benefido» para el participante extranjero, pues se fadlita el acceso al mercado y puede contar con mayores conodrnientos del ambiente cultural, político y de negotios del país en donde piensa llevarse a cabo el proyecto. La empresa local se beneficia de la capacidad tecnológica y financiera de l¿ empresa extranjera

Los Joint Venture contractuales los celebran las empresas con el propósito de compartir los riesgos pero sin formar una sodedad con personalidad propia 3. Los JOINT VENTURE INTERNACIONALES. Cuando la formadón dd Joint Venture se realiza con participantes de distintas nacionalidades. Pueden revestir dos formas; Joint Venture de capitales o Joint Ventare contractuales. El Joint Venture de capitales se define de la siguiente manera: una empresa en la cual dos o más partes, que representan a uno o varios países desarrollados y a uno o varios países en vías de desarrollo, comparten los riesgos financieros y la toma de decisiones por medio de una partidpación conjunta de capitales en una empresa común.

Agiliza la realizadón de proyectos, debido a la simplificación de formalidades para su celebradón.

Características

Rompe el tradicional esquema que para toda actividad seria y organizada de colaboradón en un proyecto determinado, se precisa de un modelo societaria

Contrato de colaboración, las partes buscan una finalidad común y admite la forma plurilateral.

Permite la colaboradón del capital nadonal y del capital extranjero.

Quienes partidpan en él deben efectuar una contribudón al esfuerzo común, esta contribudón puede consistir en bienes, derechos, dinero e incluso industria Con todas estas contribudones se crea una comunidad de intereses para los fines de la aventura propuesta.

En general, el Joint Venture es un medio indispensable para el logro de una gran concentradón de recursos finanderos, económicos, de conodrnientos y habilidades para la realizadón de proyectos de construcción a gran escala y en general de todo proyecto y obra que implique grandes esfuerzos.

Es un contrato consensual; Por tratarse de un contrato atípico no ha previsto la ley ninguna formalidad para su celebración y, por tanto, campea libremente el principio de la libertad de forma al momento de su perfeccionamiento.

Es un contrato de duración. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que es propio i Joint Venture estar encaminado a un único provecto. No significa esta espedfic que su duración sea corta, pues rara empresa se podría realizar en forma inmediata^ Lo que es propio al Joint Venture es que se concrete a una aventura partícula cuya realización tiene necesariamente una duración en el tiempo.

1

Sin embarga el acuerdo que exonera de las pérdidas a algunos de los participantes no es oponible a terceros, porque desde el punto de vista de la responsabilidad, no se distingue entre partnershipyjoint Ventare, por tanto, todos los contratan- * tes, indistintamente, responden frente a terceros.

Obligaciones y derechos de las partes RECIPROCO DERECHO PARA REPRESENTAR Y OBLIGAR A LOS D&m MÁS, Significa como regla general que cada uno de los Joint Venture tiene facultad para obligar a los otros y sujetarlos a responsabilidad frente a* terceros en cuestiones que estén estrictamente dentro del ámbito de la Joint •*

enterprise; así, un miembro del Joint Venture puede obligar a sus asociados, sean ocultos o no, por los contratos que sean razonablemente necesarios para llevar adelante el negocio.

OBLIGACIÓN DE ENTREGAR LAS CONTRIBUCIONES. Los integrantes del Joint Venture deben entregar sus contribuciones en forma oportuna a la per- * sona y en las condiciones establecidas en el contrato.

DERECHO AL CONTROL DE LA EMPRESA Tenga o no la facultad de administrar la operación, un Joint venture tiene derecho al control sobre el proyecta EL DEBER DE BUENA FE Se exige de manera especial en este tipo de negocios jurídicos.

EL DEBER DE NO-CONCURRENCIA Los colaborantes se deben entre si la más estricta lealtad en cuanto al negocio para el cual se han vinculado, sin embargo, conservan libertad para continuar compitiendo en todos los demás proyectos para los que no se han unido. Aparece de esta manera un diferente alcance del DEBER DE NO-CONCURRENCIA respecto de la partnership.

La duración del Joint Venture puede establecerse de diversas maneras: por el tiempo que requiere el proyecto especifico a realizarse, por un plazo convenido •ara su realización.

16.4.2 Agrupaciones de colaboración Concepto

Es un contrato onerosa Según las directrices de la jurisprudencia estadounidense para que se presente un Joint Venture es suficiente que las partes acuerden di-' vidirse las utilidades, no necesariamente las pérdidas, que podrían estar a cargo ' de algunos de los colaboradores exclusivamente. •••

Terminación

El Joint Venture termina por la muerte de uno de los integrantes, pero puede estipularse algo diferente,

Las sociedades constituidas en la República y los empresarios individuales domiciliados en ella pueden, mediante un contrato de agrupación, establecer una organización común con la finalidad de facilitar o desarrollar determinadas fases de la actividad empresarial de sus miembros o de perfeccionar o incrementar el resultado de tales actividades. No constituyen sociedades ni son sujetos de derecho. Ventajas Las agrupaciones de colaboración sirven para desarrollar todo tipo de actividades empresariales, siempre que cumplan con la condición de que los beneficios derivados de ellas recaigan directamente en el patrimonio de las empresas agrupadas. Características Los contratos de agrupación son una especie de lo que se conoce como contratos de colaboración o concentración empresarial en el plano de la coordinación Así se diferencian de los grupos de sociedades que se presentan en el plano de la subordinación El Contrato tiene por finalidad la de facilitar o desarrollar determinadas fases de la actividad empresarial de sus miembros o perfeccionar o incrementar el resultado de tales actividades, como ejemplo podríamos citar el caso de las empresas que crean una oficina recaudadora de datos, de forma tal, que todas ellas puedan servirse al mismo tiempo de la información obtenida El banco de datos no produce lucro en sí mismo, la ventaja se presenta para la empresa que luego de obtenerlos, los utiliza en sus propias actividades. Con la celebración del contrato, no se forma persona jurídica La agrupación de colaboración no puede perseguir fines de lucro; el beneficio para los colaborantes se presenta en la posibilidad de mejorar sus estructuras empresariales o de adquirir bienes de uso u otras facetas entre las diferentes finalidades que pueden perseguirse. La agrupación de colaboración no puede ejercer ninguna función sobre la actividad de sus miembros.

Para ser parte en el contrato de agrupaciones de colaboración se requiere la de empresario, no necesariamente de una empresa comercial. Otros iretitutos ctícos aplicados a las actividades empresariales, como son las cooperativas, celebrar este tipo de contratos. El empresario puede ser individual o colectiva

Concepto Las sociedades constituidas en la República y los empresarios individuales domiciliados en ella podran, mediante un contrato de unión transitoria, reunirse para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto, dentro o fuera del territorio de la República Podrán desarrollar o ejecutar las obras y servicios complementarios y accesorios al objeto principal.

Derechos y obligaciones Cumplir con los compromisos asumidos en el contrato para el fondo común! operativo. ¡¿^

No constituyen sociedades ni son sujetos de derecho.

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Respetar las reglas establecidas para la operación común.

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Aprobar o impugnar los estados de cuentas. Concurrir a las reuniones de los agrupados, donde deben tratarse asuntos atinentes a la realización del objeto de la agrupación. >.i Responder subsidiariamente ante terceros por las obligaciones contraidas e» nombre de la agrupación. Solicitar reuniones de los colaborantes a las obligaciones contraidas en nombre de la agrupación. ai

Para la doctrina argentina, la unión transitoria de empresas es un contrato nominado, cuya causa - fin consiste en la reunión de sus miembros para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto dentro o fuera del territorio de la República En Colombia la Ley 80 de 1993 que regula la contratación con el Estado considera entre las asociaciones posibles para contratar la Unión Temporal y la define en el numeral 2 del artículo 7 así: "cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrán de acuerdo con la participación en la ejecución de cada uno de los miembros de la unión temporal.

Solicitar reuniones de los colaborantes a los administradores. Características Requerir la disolución del contrato cuando se configure cualquiera de las causales de terminación.

El objeto del contrato puede consistir en el desarrollo o ejecución de una obra, servicio, o suministro concreto, dentro o fuera del territorio nacional.

Terminación Puede terminar por el vencimiento del plazo previsto para su duración.

No conlleva a la creación de una nueva empresa, simplemente contempla la reunión de empresas en forma transitoria con la finalidad de reagrupar los recursos para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concreto.

Por la incapacidad, muerte, disolución o quiebra de un participante, a menos que el contrato prevea su continuación a pesar de la ocurrencia de uno de estos» hechos o que los agrupados restantes decidan por unanimidad su continuación.

Como en el caso del contrato de agrupación, se excluye la condición de sujeto de derecho. Por tanto, el contrato será objeto de derecho como lo son todos los contratos.

16.4.3 Unión Transitoria de Empresas

Quienes contratan con terceros son directamente sus miembros.

Ventajas

El representante de los miembros ante el cliente y terceros actúa como un mandatario de aquellos y con todos los poderes suficientes para el cumplimiento del objeto de la unión.

Las mismas que en su momento se predicaron para el Joint venture.

Su denominación será la de alguno, algunos o todos sus miembros, seguida Ú&M la expresión "unión transitoria de empresas". ™

Concepto

Salvo pacto en contrario y a diferencia de la agrupación, no se prevé la solidario dad de sus miembros, aunque puede ser expresamente pactada. k'

Se entiende por grupo de interés económico el que se constituya entre dos o varias personas jurídicas o naturales, por una duración determinada, con miras a poner en funcionamiento todos los medios propios para facilitar o para desarrollar la actividad económica de sus miembros, a mejorar o acrecentar los resultados de esa actividad

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No está vedado el fin de lucro como ocurre en la agrupación.

Características

Se trata de una organización intuito personas.

Los miembros del grupo de interés económico son solidarios y, por tanto, están comprometidos con las obligaciones que contraiga el grupo, con su propio patrimonio.

Derechos y Obligaciones Las obligaciones pueden ser de dar hacer o no hacer. Deben detallarse de la manera más concreta posible las obligaciones que cada miembro prestará en favor de terceros. • ~í

Sin embargo, los miembros no pueden perseguir las deudas del grupo contra uno de sus miembros sino después de haber constituido vanamente en mora al grupo mediante un acto extrajudicial.

• -..i.

Las U.TE. tienen un campo operativo deslindado de las obligaciones de cada miembro. Esa operatividad produce gastos que deben ser asumidos por los miembros. ;

El contrato debe contemplar la manera como la operatividad va a ser financiada y la forma en que deben los miembros participar con su financiación. • Terminación Existe la obligación de establecer la duración del contrato, que no puede ser pactada de manera caprichosa. El plazo del contrato debe ser igual a la duración de la "obra, servicio o suministro que constituya el objeto*. Precisamente por la transitoriedad que es esencial a estos contratos, se presenta la exigencia de establecer un plazo de duración determinada A pesar del plazo, puede haber una terminación anticipada del contrato, si se presenta quiebra, incapacidad o muerte de algunos de los miembros, a no ser, que los restantes admitan continuar sin ese miembro y encuentren la manera de suplirla

El gobierno no tiene ninguna injerencia sobre el grupo, ni para su funcionamiento ni para el control de su actividad; las partes gozan de la mayor libertad para construir su grupo y para su funcionamiento, sin más control, que la misma fuerza vinculante del contrato que es ley para las partes. La regulación de los grupos de interés económico se compone de 23 artículos, y la mayoría sin normas supletivas de la voluntad contractual. El grupo de interés económico goza de personalidad jurídica y de plena capacidad a partir de la fecha de su inscripción en ei registro de comercio. Los actos que realice el grupo en formación, antes de haber obtenido su personalidad jurídica, se reputan suscritos desde el momento en que surja su personalidad jurídica que equivale a una ratificación, los grupos gozan de patrimonio separado del de sus miembros. La comerciabilidad del grupo depende de su objeto.

El contrato, también puede señalar causales especiales de terminación.

16.4.5 El consorcio

16.4.4 Los Grupos de Interés Económico

Concepto

Ventajas

El consorcio es un contrato de colaboración entre dos o más empresarios, con la finalidad de unir esfuerzos para lograr un determinado objetivo, generalmente la construcción de una obra, prestación de un servicio o en general, la ejecución de una empresa determinada, sin que se establezca una sociedad entre ellos.

Agrupadas las empresas, pueden lograr una mayor producción y una distribución en masa, que les permite rebajar considerablemente sus costos, obteniendo con ello beneficios para los consumidores y para ellas mismas.

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^ l u v e r f t W a g N a q g B g a r C W W K - Facultad de

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LA GESTIÓN DE LA T E O L O G Í A

Los consorcios pueden darse en el ámbito del derecho público en el p, según se presente la integración de los empresarios para contratar con públicos o empresas privadas.

Anormalmente termina el consorcio por las causas que advierta el contrato, expresamente señala la ley brasileña que el consorcio no termina por la quiebra de una compañía o sociedad del consorcio.

La consecuencia jurídica importante de esta distinción se presenta en algunos j donde existen normas especiales para los consorcios que se conforman para rtmja tratar con el Estado. En Colombia el numeral 1 del artículo 7 de la Ley 80 de 199$ define el Consorcio en los siguientes términos: "cuando dos o más personas en form¿> conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de latf obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia las actúa-\ dones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato, afectarán a todos los miembros que lo conforman. ¡,g

El mero incumplimiento no da lugar a la terminación del consorcio según lo dispone el 865 del Código de comercio.

Otras opiniones señalan los siguientes conceptos sobre el consorcio: oe Es un instrumento que el ordenamiento jurídico ofrece a una pluralidad de sujdos para el desarrollo en común de cierta actividad, que consistiría en la reate zadón de obras en la prestadón de determinados servidos, mediante la ascoadóte de sujetos interesados en tales resultados ^ El consorcio implica un hacer colectivo, una conjundón de esfuerzos hacia el logro de fines comunes que interesan como es natural a las personas consorciadas.! Es la agrupación de unidades económicas independientes que se unen, sin asonarse, para cumplir un objetivo o necesidad común, creando, generalmente un órgano independiente de representadón y gestión común. r.h El articulo 2602 del Código Civil Italiano lo define como los contratos entre varias! empresarios, que ejercen una misma actividad económica o actividades econó* micas conexas y que tengan por objeto la regulación de dichas actividades me? diante una organizadón común. *

165 EL CASO COLOMBIANO Los contratos de colaboración empresaria, con cualquiera de los nombres que se les conoce en la doctrina y legislación extranjeras, no están tipificados en Colombia con las excepciones señaladas en la Ley 80 de 1993, y a las empresas que se ven en la necesidad económica o administrativa de establecer cooperación o colaboración entre ellas o que desean participar temporalmente en determinada actividad, acuden a las figuras acá mencionadas que han de ser asimiladas e interpretadas de acuerdo con las formas societarias tradicionales o con las cuentas en participación, o utilizan la definición que se ha establecido en Colombia para consorcio. El consorcio, es un concepto definido en nuestra legisladón por el numeral 1 del artículo 7 de la Ley 80 de 1993 por el cual se le ha dado el tratamiento de sociedades de hecho, sin embargo, el consorcio no es un contrato de sodedad, ni de cuentas en participación. A pesar de la definición anterior el consorcio continúa siendo una figura contractual atípica en Colombia que puede ubicarse como una espede de los denominados por la doctrina contratos de colaboración empresaria Características Los contratos de colaboración en Colombia presentan las siguientes características:

Características

Son contratos atípicos desde el punto de vista de la tipicidad legal, aunque gozan de una tipicidad social.

El consorcio, por lo general, es de formación consensúa! dada su característica di contrato atipico en la mayoría de los países; la solidaridad no se presume, pero puede ser expresamente pactada El objeto principal del contrato será la construcdón de una obra, la prestación de un servicio y en general, para ejecutar determinada OTrxesa

Son consensúales, se perfeccionan por el mero consentimiento de las partes, se aplica en este punto la norma general para la formación de los contratos, por no haber regulación al respedo.

294

Terminadón Normalmente termina por la realización de la obra, servicio o empresa para cuya ejecución fue constituido, también puede tener un plazo determinado para su duración

Los llamados consorcios públicos, al parecer sí tendrían solemnidad para su formación, que consistiría en el escrito de propuesta presentado conjuntamente, esta conclusión se fundamenta en el texto del artículo 7 de la Ley 80 de 1993, cuando advierte cómo se genera el consorcio; no obstante, algunas entidades

estadounidense una parttular Of$aná»4on contractual para la leatlsadón proyedo; mdusoen ciertos estados de Norte América sedrcunscrfbe a lo dpfldon en actividades minen* o de proyectos. B/omf Vfntnrv es una unión c c3."upodón de dos o mes penoc.cs, r¡a^jro»dnj i r i d i e n iW eJ proposito de fcomen una sociedad, paro neataar una n i u l l V concreta en búsqueda de benejlrós. asumiendo Jos riesgo) que Je son p r c f W u, Ventaja* aSobre todo en países en desarrollo, puis de esta mar.era ve logran tatemar <* piral» radoaa.es y ataanicros para poder realizar pruyede»que de otra mar», ra no «rtoj posible. « ' V. Perml» a los partidpartte * combinar ui aptitud y capaddad técnica, para l e » # a buen término d proyecto para d cual se han unido. ''»

» Resultan mas Cevadcrm Ins riesgos y las cargas flnartoeras dd provecto. Se pueden realizar obras, que por su coito y complejidad, no podrían reaUnVt por una tola empresa. Tratándose dH aTternooonal/oin( Verrfure. resurtan muy atractrvos los butíwMk para el paroctpante extranjero, pues se M U t a d acceso al mcrradoypuciteoonar con mayores conodmientns del ambiente cultural, potítico y de negocios dd pM en donde piensa llevarse a cabo ef proyecto. * La empresa local se banetda de la capacidad tecnológica y financiera de ai empresa rxnamera.

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fin Otros nhefcs también se irb'foa la figura ddjlfflot venturveomo Ocurre en firmas JG proreítonales que se unen para atender un determinado encargo de servidos profesionales, que por razón de la ubiobón o la complejidad es conveniente la paitiripadóri de ellas A*fse Bene d ejemplo o> las firma* de abogado*, aunando esfuerzos ix>r todo d inundu Pata aumder debidamente a sus dientes. Clases 1 £11NCORP0RATED JOtNT VBNTVRE. Cuando el Joht Venfi/rc se Instrumenta medíame la creación de una seriedad ad-hocla que serien la mayoría de h» casos, una wlnidcaria de tas partes. 2. Los NON INCORPORArED/OÍNT VHffWRE, En esta modalidad, tljainl Venhireselimitaa ima forma luntrachjal, sin u>a«KbiÍr sociedad mírelos «rmrjrpsarioi. Admite a su vez dos modalidades U» Jomt Ventar* tírvftj sensu Los Jamt Vemun.' contractuales tos celebran las empresas con d propósito de compartir los riesgo* pero sin formar una sociedad con personalidad propia i Lo* > c w r v - B v T U c E i y r e i f N ^ a c ^ V ^ t o s e T e a t o oon rwfcnanw de disrVW dos rorma; íotiM Wwiure de captlales o Airnf Wwfun: eonrracruaks. El Joirf Ventvw de capitales se define de u siguiente manera una empresa en la cual dos o mas partes, que representan a uno o vanos palies desarrotados * a uno o vano» paites en viax ó> desarrolla cMopartt» los riesgos, flnancicroí > la toma de dectelonus pnr medio de una partiópación conjunta da capitales cu un* empresa común.

AíJlIza la líAlnadonde proyectes, debtóoa U slmpIflcadOn d* formaMades [ O * * su celecrfcdoti.

Características

Rompe el tradicional esquema que para toda actividad serie y o r g a n c n Q i
Contrato de colaborariftn, las turto buscan una finalidad común y admite la forma plurilatiraL

Permlle la colaboradóo de' capital nadonal y del capital extranjero.

Quienes participa» en él deben efectuar unaconlriHudón al esfuerzo común, esta contribución puede consisiir en bienes, derechos, dinero e incluso industria Cor indas esias axiomuaones se crea una
En general, el jouil VWT-U/T es un mídm jdope nttote para el-og^ deuna fan concentrador de recurso» flnandtros, económicos, de conocimierrtos y habfiidades para la realización de proyectos de construcción a pan escala y en general de todo proyecto y obra que Implique fraudes esfuerzos.

üs Un conbato conseníiial: Por balarse de un contrnto atiplco nolia previslo la ley ninguna formalidad para su cdehraclón y. por la oto. campea libremente el principio de la libertad dt fcím-a di momauo d-: su prriecrronanirfnlo

públicas exigen a los proponentes que realicen declaraciones ante notario sobré la formación del consorcio y por Escritura Pública •i

Son imposiciones extralegales, que va acuñando la práctica, pero que en realidad no se precisan para la formación del consorcio, incluso exigen el registro mercantil generando varios problemas. > Para los consorcios que establecen los empresarios con la finalidad de contratar cor! un ente público, se requiere acción conjunta en la propuesta y en la ejecucióa Son contratos plurilaterales, de colaboración, onerosos y de tracto sucesivo. Conclusiones 1.

2.

3.

¿

$

Debe refrescarse el esquema de los negocios mercantiles de colaborado!, en Colombia dando cabida a figuras como los Joint Venture, las agrupado* nes de colaboradón, las uniones transitorias de empresas, etc., que men¡¿ cen una consideradón atípica por el momento, sin ni tener que acudir! instrumentos inadecuados, para llenar las necesidades que crea d mundo económico contemporáneo. % La confusión de los instrumentos que requiere la práctica comercial md* dema con instrumentos estableados para desempeñar diferente fundón económica no trae benefidos desde el punto de vista de la disdplina j# rídica que se espera para este tipo de colaboración y coloca el derecho comercial colombiano, como un derecho no permeable a las instituciones que se van formando en el devenir internacional. *¡ La admisión de formas contractuales de colaboradón en la legislación colombiana es perfectamente posible en virtud del principio de autonomía, privada y con ello se permitirá contar con las estructuras jurídicas aptas #| idóneas para proponer a la satisfacción de una amplia gama de finalidades económicas. Si bien muchas de esas finalidades se obtendrían por medlóJ de las vinculadones sodetarias, la verdad es que ello supone además de uní recargo en gastos administrativos y de toda Índole, una indeseable proliferación de sodedades que buscan la consecución de unos resultados qué no son propios a la forma sodetaria Con excepdón de los contratos para establecer grupos de interés económico traídos por la legisladón francesa en cuanto que con ellos se consigue una personalidad jurídica todas las demás formas contractuales son perfectamente utilizables en Colombia bajo la modalidad de la contratación atípica

166 CONTRATOS DE TRANSFERENCIA DE TEOWLOGÍAIONUDI, 19811 Es importante anotar que en nuestro país no se encuentran extensas bibliografías, ni específicas normas que hablen o rijan este tema; en la legislación se tocan tangencialmente algunos conceptos y definiciones, como consecuenda del proceso de apertura que se inidó en el año de 1991, y a través del cual se introdujeron en nuestra legisladón normas como la comunitaria y se adoptaron en mayor número, conceptos y preceptos que en otros países tienen un mayor desarrollo. Es el caso de conceptos como el Know-how, que atenderemos en sus aspedos más importantes más adelante. La razón por la cual es difícil tener una legislación en estos temas, es por la complejidad de los mismos, en el sentido de los diferentes aspedos que abarcan por ejemplo, el derecho fiscal, el régimen cambiado, la propiedad intelectual, el régimen de competencias, el régimen de sociedades, entre otros. Por eso es más fádl que estos aspedos queden regulados en los contratos y no tratar de ponerles un marco que será estrecho, dada la complejidad de los temas y la forma en que se interreladonan. De ahí la importancia de las normas que sobre contratación se ven también en este estudio, las cuales nos dan una aproximación, y cuando no se sugieren cláusulas se mencionan los temas que es necesario tener en cuenta en la contratación específica A continuación, veremos tres formas de transferencia de tecnología como son los acuerdos de asistencia técnica know-how, servidos de ingeniería y concesión. No se mirarán los referentes a la propiedad industrial debido a que se tiene en este estudio, un capítulo referido a ésta En las propuestas se plantea un contrato de transferencia de tecnología Entendemos la tecnología como la compuesta por información y técnicas (especializadas) patentadas y no patentadas, cuyo uso da a su dueño una posición técnica competitiva o superior. La transferencia de tecnología permite tanto el acceso inmediato a los medios de producdón adelantados como el control sobre los medios de producdón, es dedr, el control sobre el suministro. Sin embargo, este control no va siempre acompañado del control sobre la tecnología Este último sólo se alcanza cuando las técnicas, la información y la excelencia técnica que componen la tecnología se transfieren a los directores, supervisores y trabajadores nacionales de una empresa

desde donde se puede difundir con el tiempo por la economía El control sobre el suministro es por lo general el objetivo directo de la industrialización; el control sobre la tecnología por otra parte, es un objetivo de desarrollo. Por esto, el objetivo industrial global de un país, particularmente si es un país en desarrollo, sería alcanzar ambos tipos de control. El crecimiento subsiguiente se manifestaría en la multiplicación de puntos de producción con tecnologías similares y la capacidad tanto de mejorar las técnicas de producción como de diversificar la gama de productos, la transferencia de tecnología ha de procurar la obtención de este crecimiento. » El control sobre la aplicación de la tecnología tiene dos dimensiones, "amplitud" y "profundidad", y puede hallarse más allá del campo de interés ¡ de una empresa; la amplitud del control, que es la dimensión mas fácil de alcanzar de las dos, requiere que la empresa obtenga capacidad tecnológica en todas las etapas conducentes a la fabricación de un producto; se puede tratar de alcanzar la amplitud del control mediante las dfepostcnnesóttacuerfo no quizá no apruebe un acuerdo de licencia si no sólo el montaje de las partes importadas, y no la fabrkación de las partes mismas, figura como el objetivo de la empresa, o es la única tecnología que su proveedor está dispuesto a suministrar. Cuando existen organismos reguladores de la tecnología que trabajan dentro del marco de políticas establecidas, se puede examinar el acuerdo para que incluya disposiciones que aseguren ese control, estas disposiciones contractuales se examinan más adelante La preocupación económica básica subyacente en la amplitud del control es que el valor añadido debe maximizarse al nivel de la empresa Por otra parte, la profundidad del control sólo se puede alcanzar hasta un grado limitado mediante disposiciones contractuales. Comprende tanto la infiltración de la excelencia técnica (que constituye la médula de la tecnología) hacia todas las partes pertinentes de una empresa manufacturera (las personas miembros de la empresa) como la aparición de derechos y competencia de la administración en el uso y aplicación de la tecnología La profundidad del control sólo se alcanza plenamente al final de un proceso de tres etapas, a saben aJDe acceso: La transferencia de capacidad del licenciante a una empresa nacional es tal que no se requiere ninguna dirección técnica desde una fuente ajena a la empresa para alcanzar el funcionamiento garantizado de la planta Se puede decir, pues, que ha ocurrido la transferencia de capacidad hasta cuando personal extranjero, por lo demás completamente responsable ante la empresa mantiene la dirección técnica

b.

De asimilación: El funcionamiento garantizado se alcanza y mantiene bajo la dirección técnica de personal directivo que es nacional del país. c De control: La libertad para aplicar la tecnología recae sobre el licenciatario nacional; éste tiene el derecho y la capacidad de usar, diversificar, difundir y desarrollar la información obtenida del licenciante en beneficio de la empresa derecho que incluye la aplicación en campos extemos a los previstos en el acuerdo original. Alguna forma de transferencia de tecnología ha tenido lugar al fin de cada etapa sin embargo, sólo mediante políticas o programas industriales y tecnológicos se puede alcanzar el orden de progresión indicado. Para la ejecución, el documento de licencia por sí mismo es un instrumento limitado. Donde la infraestructura tecnológica es débil, quizá no sea posible ir más allá de una etapa determinada por ejemplo, de la etapa de acceso; el logro de esta etapa misma puede ser una gran realización. Sin embargo, si las condiciones necesarias para la etapa de control se especifican en un acuerdo, quizá el licenciante no desee dar licencia sobre su tecnología o pida regalías o pagos similares sin que la empresa receptora pueda obtener todas las ventajas del control. En cada una de las tres etapas mencionadas se ha hecho hincapié en la empresa en vista de la dependencia de muchos países en desarrollo de licenciantes desarrollados, particularmente de empresas transnacionales, quizá sea difícil obtener la tecnología deseable si un contrato permite que la información objeto de licencia se use fuera de la empresa o da control sobre tal información a una parte que no pertenece completamente a la empresa Es esencial que la información por la que se ha pagado pie ñámente esté disponible para su uso sin restricción dentro de la empresa El acuerdo de licencia es un instrumento formal que sirve a varios propósitos. Es a) una declaración de las expectativas de las partes que se han reunido para alcanzar un propósito común y específico; b) un memorando que define los derechos y las responsabilidades de las partes, asegurando ganancias comerciales adecuadas para ambas; c) una pauta para resolver conflictos previsibles en ciertos campos; y d) un documento jurídico cuyas disposiciones y compromisos se pueden hacer cumplir con arreglo a las leyes del pais en cuyo contexto se encuentra concertado. La estructura y forma general del acuerdo de licencia son más o menos las mismas, ya se celebre entre países industrializados o entre un país desarrollado y un país en desarrollo, es un documento universal y primario en la transferencia de tecnología con cláusulas características. Sin embargo, para el país en desarrollo, el acuerdo de licencia no es tan sólo un documento que determina los intereses privados y los riesgos privadamente asumidos de las partes del contrato; también debe servir al interés público.

- Facurtad de Inijénlefra

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L A U E S I T O N

V

Las políticas reguladoras gubernamentales pueden exigir que la empresa negocie derechos y obligaciones de modo que no sólo se alcancen en el acuerdo la amplitud y profundidad del control, sino que asi mismo no se acepten ciertas restricciones y limitaciones.

Sin embargo, las disposiciones relativas al desarrollo y planes nacionales y la viabilidad de la empresa no se pueden examinar dentro de un marco rígido, ya que el propósito del acuerdo es transferir tecnología dicho marco debe, por sí mismo, apoyar esos objetivos.

En vista de que las políticas, los objetivos y las regulaciones nacionales difieren entre los países en desarrollo y cambian con el tiempo dentro de un mismo país, no se puede enunciar un criterio nacional común para la concesión de licencias en materia de tecnología El poder de negociación de algunos países, e incluso de sus empresas, quizá sea tan fuerte que las tecnologías deseables entrarán a pesar de estar sometidas a regulación, pero, donde la infraestructura tecnológica es débil o los mercados son pequeños y sencillos, quizá no sea posible atraer estas tecnologías al país si la regulación es demasiado severa; por consiguiente, se ha de formular una política realista en materia de concesión de licencias.

Al fijar la atención en otros tres objetivos, los de orden tecnológico, técnico y comercial, incorporados en un acuerdo, es posible comprobar la conformidad del acuerdo con los objetivos más amplios, por esto, si la política nacional es maximizar la adición de valor al nivel de la empresa (un objetivo tecnológico), los conocimientos técnicos se deben definir y describir adecuadamente ("materiales de partida" y "producto") si es conservar un recurso escaso, como la energía, el acuerdo ha de garantizar la tasa de consumo de energía, asi mismo, si el objetivo nacional en cierta esfera de producto es maximizar sus exportaciones, se deben definir claramente las especificaciones del producto (objetivo técnico).

En este trabajo se examinan las características básicas del acuerdo de licencia con miras a examinar los conceptos subyacentes en la terminología de concesión • de licencias. Se indica el margen que existe para reajustar las obligaciones del < licenciante y del licenciatario, a fin de alcanzar los objetivos de los países en desarrollo, sin embargo, al obrar asi, se debe preservar el principio básico del acuerdo de licencia que debe codificar un acuerdo viable Desde el punto de vista del país en desarrollo, el acuerdo de licencia debe ser un instrumento para alcanzar los objetivos y las políticas nacionales, sin embargo

Del mismo modo, se puede comprobar la viabilidad de la empresa examinando los objetivos comerciales del licenciatario y determinando si las disposiciones del acuerdo apoyan estos objetivos, si el licenciatario hace grandes pagos anticipados, ha de estar protegido por disposiciones contractuales que aseguren que estos pagos se hacen contra garantías bancarias; o si se desea tener una posición competitiva fuerte en los mercados de exportación (objetivo comercial) ha de haber negociado todos los elementos de la cartera de tecnología (patentes, marcas comerciales, exclusividad, derechos de mercado).

Con el fin de que los productos sean competitivos en el mercado, para su fabricación se necesitan informaciones técnicas y servicios especializados, es posible que se necesiten tales servicios no solamente en la producción, sino también en la distribución y en las ventas. Algunas fracciones de la información técnica pueden incluir secretos indus-, tríales y comerciales, a éstas se aplica el término "know-how*, término que se aplicará más adelante, en otros casos es posible que una organización necesite adquirir licencias de patente, con el fin de que su derecho a fabricar y lanzar ají mercado sus productos no sea impugnado en los tribunales. Los términos "asistencia técnica" y "servicios técnicos*, como se emplean aquí, aba» can estricta y únicamente el componente de la información y de los servicios técnicos que no entran en el know-how y las patentes; puede ser que una organización en un país en desarrollo necesite asistencia técnica solamente por ejemplo, en lo que respecta a la producción de cemento, productos derivados de la madera, aceites comestibles, botellas de vidrio, recipientes de metal, productos químicos inorgánicos básicos, operaciones de montaje y otros productos industriales ya bien! establecidos. Se preferirá a las empresas manufactureras más que a las empresas de ingeniería para que suministren dichos servicios, debido a que el receptor puede recurrir a la experiencia de dichas empresas tanto en la fabricación como en la comercialización, sin embargo, es posible que muchas empresas manufactureras no dispongan de todos los conocimientos técnicos necesarios para instalar una planta de fabricación. En estos casos, tales empresas pueden emplear a empresas de ingeniería como subcontratistas, o el receptor puede subcontratar directamente los servicios necesarios. Salvo cuando el proveedor suministra materiales y maquinaria, sus insumos son básicamente de información y de gestión, en los insumos de información están incluidos los trazados de planta, listas y especificaciones de equipo, folletos sobre productos y el material auxiliar para ventas, mientras que en los insumos de gestión están incluidas la prestación de servicios de expertos, la capacitación del personal del receptor en gestión de la producción, la coordinación de suministros con la construcción de la planta y cuestiones conexas. Los insumos de información pueden considerarse como elementos que se pueden obtener, por lo demás, en la esfera pública, y los servicios de insumos de gestión pueden obtenerse, también, de profesionales independientes, es decir, que no se trata de un suministro de información propiedad de un tercero, que es una característica del contrato de know-how. 21 valor de la asistencia técnica reside en la experiencia de su proveedor en una ?stera de orodiicrión concreta: de esta manera, él se convierte en una sola dien-

te - extensa, conveniente y competitiva- de asistencia que permitirá al receptor establecer instalaciones de fabricación rápida y económicamente y explotar los mercados de una manera eficaz. Es posible que algunos de los servicios del proveedor sean de corta duración, por ejemplo, el suministro de equipo, mientras que otros pueden ser servidos continuos a largo plazo que permiten a la organizadón receptora formar su mano de obra (servidos de capacitadón) y mejorar progresivamente su rendimiento en la fabricación, la comercializadón y el servicio técnico al diente. Mientras que los términos "licenciante" y "licendatario" se emplean a veces en la asistencia técnica y en contratos de servidos técnicos para denotar proveedor y cliente, son incorrectos cuando se emplean en un contrato de asistenda técnica corriente, por lo que deben evitarse. Para que un contrato sea considerado como licencia", debe existir algún derecho sobre el que el licendante tenga título jurídico y pueda otorgar al licendatario por medio de una licenda tales derechos se plantean en la esfera de las patentes y no son aplicables en estricto sentido al know-how, el cual se transfiere mediante un contrato atipico espedal, pero debido al uso corriente se ha hecho común la expresión licenda de know-how para referirse al contrato. Ai hacer esta distinción entre la informadón patentada y la no patentada se fortalece el poder de negociación dd receptor en dos esferas: a) la de evaluar la informadón y los servicios en términos monetarios; y b) la de aceptar obligaciones en la utilizadón de la información del proveedor. En un acuerdo de asistenda técnica el receptor paga por la información y los servicios concretamente enumerados; dicha información puede evaluarse y estimarse sin considerar el poder adquisitivo del cliente o su posible utilidad, sin embargo, en lo que respecta a la licencia patentada los pagos que dectúa el licendatario son por el derecho de uso de la informadón del licendante, cuya evaluación se puede realizar mejor desde el punto de vista de la posible utilidad potencial del licendatario en el mercado. 16.7.1 Contenido de la asistenda técnica 16.7.1.1 Servidos a corto plazo Los servicios a corto plazo están relacionados con el diseño y construcdón de instaladones de fabricación. Pueden clasificarse como servidos de a) consultoría y b) instaladones de ingeniería Los servidos de consultoría abarcan evaluación de los mercados, definidón de productos, análisis de la inversión, evaluadón de la disponibilidad de materias primas,

juno M&rtflBifl^fe-. É¿rtha Lucia Cordero LA GESTIÓN DEPILA TECNOLOGÍA

recomendación del emplazamiento de la planta, selección de la tecnología identificación de los proveedores de equipo, etc, cUchc«servick^ de un contrato de asistencia técnica, pero ei propio receptor también lo puede hacer por sí mismo o a través de una organización de consultoría independiente. Lx« siguientes servidos se pueden obtener en virtud de contratos de consurtoria: • • • • • é

Estudio de mercado Estudio de materias primas Estudio preliminar de emplazamiento Estudios detallados de las soludones seleccionadas Instaladones de producción Análisis de inversión

Los estudios de mercado deben abarcar asuntos como los siguientes: 1

Examen y síntesis de conclusiones anteriores (si las hubiese) en el campo de investjgadón.

2

Datos de mercado de los últimos diez años y predicción para los diez años siguientes, especificando los supuestos adoptados; resumen de entrevistas con proveedores y consumidores; d estudio debe comprenden

• • • • •

Consumo según grandes categorías de productos Aplicadones según usos finales Clientes prindpales, equipo e instaladones que poseen Distribudón geográfica del mercado Prindpales mayoristas, importadores y minoristas

3

Exigencias de calidad con respecto a

• • • •

Aplicaciones según usos finales Productos competidores, nacionales e importados Necesidades de exportación Defidendas de calidad de los productos existentes

4 Antecedentes de los precios y predicdones graduadas al respecto (espedficando los supuestos adoptados) 5

Procedimientos de comerdalizadón y distribución utilizados y costo de los mismos, inclusive: • Servidos al cliente • Acumulación en bodega • Transporte y entrega

6

Condiciones de pago, plazos de descuento, concesiones al comerdo.

7

Perfiles de los competidores, marcas comerciales

8

Aranceles, impuestos y derechos en la industria

9

Relaciones entre predo y volumen

10

Normas gubernamentales 1

11

Enfoque con reladón a mercados de exportadón

12

Estructura de la industria

Los estudios de materias primas, han de abarcar asuntos como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Examen y resumen de los estudios disponibles Predicción de las necesidades de materias primas Examen de la disponibilidad de materias primas y de la necesidad de importadones Examen de calidad y especificaciones Ubicación geográfica de los abastecimientos Pauta actual de utilizadón Necesidades de materias primas Eficiencia y estrangulamiento del transporte Costos de materias primas entregadas Aranceles, impuestos, etc Condiciones de los contratos de materias primas Normas gubernamentales.

Los estudios de emplazamiento, han de abarcar asuntos como: 1. 2. 3. 4. 5.

Varios emplazamientos posibles, en reladón con mercados y materias primas Disponibilidad de terrenos, su propiedad y su costo Convenienda del terreno; costos para dejarlo utilizable Disponibilidad de infraestructura: transporte, combustible, agua energía accesibilidad, comunicaciones, etc Disponibilidad de mano de obra

El receptor corre con todos los riesgos derivados de la aceptadón de tales servicios y de la aplicación de las recomendaciones, el proveedor tan sólo tiene la responsabilidad profesional de velar por que las normas de cuidado, pericia y diligencia sean aquellas normalmente estipuladas para dichos servidos; las empresas de consultoría cuentan generalmente con seguros de indemnización

profesional, y la responsabilidad de la empresa en virtud de acuerdo se hace extensiva a la falta de prestación total de los servicios, la pérdida o daño resultante de la no-observancia de las instrucciones escritas de receptor por parte del consultor, o la no-aplicación de normas de cuidado, pericia y diligencia Los servicios de ingeniería se estipulan por lo general en un acuerdo separado de un acuerdo de servidos continuos, debido a que tienen corta duración y su carácter es diferente, generalmente tiene una acentuada tendencia técnica y está redactado en colaboradón con los ingenieros de las partes contratantes, a menos que sea un contrato de entrega llave en mano, d acuerdo de ingeniería se basa generalmente en una división de responsabilidades entre el receptor y d proveedor, asi pues, la definición dd alcance de la labor de cada una de las partes es una tarea importante. 16.7.1.2 Servidos continuos Características Generales Una vez que una planta de fabricadón ha quedado establecida y fundona conforme a las garantías del proveedor, el empresario novel del país en desarrollo depende de una corriente continua de asistenda de manera que pueda asimilar la tecnología involucrada en la planta (y produrto) y competir en el mercado; el empresario necesita por ejemplo, desarrollar la habilidad de mantener la planta en condiciones de fundonar al máximo o de modificar la combinación de productos (volumen de producción, calidad, escala y predos), a medida que cambian las condiciones del mercado. Es posible que, con el tiempo, tenga que introdudr mejoras y cambios en las secuencias de fabricadón así como también en las características del producto, puede ser que la viabilidad en el mercado requiera una extensa' prestación de servidos al diente, es dedr, servidos técnicos; la manera corriente de obtener estos servicios es ampliar al personal del proveedor en posiciones claves y luego ponerlo a capacitar al personal nadonal, personal de planta vendedores y, personal de gestión, de tal manera que, durante el período de duradón del acuerdo, el personal nadonal asimile todos los concomientes técnicos del proveedor., Asi mismo, es posible que, en la mayoría de las esferas, los receptores no puedan producir a nivel nacional, o incluso procurarse en el país, todos los materiales, componentes y piezas de recambio para la maquinaria que requiere la fabricación del producto, por lo tanto, es posible que un contrato de asistencia técnica estipule que el proveedor suministre los artículos que se encuentran bajo su control e indique las fuentes de suministro para otros, en cuanto a los materiales preelaborados, submontajes y componentes que se encuentran bajo el control del proveedor, tendrá que definirse la base de fijadón de precios para éstos, es dedr, el método o fórmula mediante la cual sus precios serán determinados durante el período de duradón del contrato.

Asimismo, puede ser que una empresa no tenga todas las fadlidades para ensayar materias primas y productos acabados en sus etapas iniciales, en cuyo caso el contratista de servicios técnicos deberá realizar tal ensayo. Por lo tanto, el acuerdo de asistencia técnica para servicios continuos es esendalmente una enumeradón de todos los servidos a largo plazo que el proveedor prestara junto con la base y los procedimientos de fijadón de predos que deberán seguirse con el fin de garantizar estos servidos y efectuar los pagos; debido a que no existe transferenda de derechos patentados, normalmente no es posible imponer limitadones al receptor en lo que respecta al empleo de la información que redbe, así pues, el proveedor no puede limitar los derechos del receptor de ampliar o duplicar las operaciones de fabricación, ampliar los territorios de comercialización o introdudr nuevos productos basados en la información adquirida por la misma razón, el receptor no está obligado a la retrocesión de perfeccionamientos, a mantener la informadón adquirida en reserva o a devolver dibujos y documentos en momento alguno; en efedo, el acuerdo de asistenda técnica debe considerarse como un equivalente de un contrato de compra de maquinaria por ejemplo, un motor Diesel; es dedr, que la compra implica el derecho de uso irrestricto. Garantías relativas a los servidos técnicos continuos Puesto que el carácter reservado de la información no constituye una cuestión importante en la prestadón de asistenda técnica un receptor puede solidtar al proveedor de dicha asistencia que le conceda antes de la negociadón del contrato, acceso físico y personal a las operadones de fabricación o de servidos del proveedor.(en realidad, el proveedor puede sacar beneficio de este procedimiento), así, un receptor puede presenciar el fundonamiento de varios tipos de equipo, estudiar la secuencia de operadones y observar todas las transformaciones por las que atraviesan las materias primas en la fabricadón de un producto, al hacerlo se dará cuenta de los problemas que pueden surgir, y podrá pedir garantías expresas de que el proveedor se encargará de solucionarlos si ocurren. Es posible que en algunas esferas el receptor no pueda prever las dificultades con anterioridad debido a escala redudda de operaciones, variadones en las materias primas, combinadón poco convencional de productos, etc, en este caso, el proveedor puede verse obligado a garantizar expresamente que se cumplirán los objetivos técnicos del receptor, tales como ritmo de producdón, productividad, calidad del producto, etc. Para el proveedor, el acceso que proporciona al receptor constituye un medio de reducir y limitar el riesgo que corre, las garantías se hacen específicas y limitadas en su alcance, en contraste con la situadón que se plantea en la contratadón de

know-how, en la que, debido a que el adquirente no tiene acceso al know-how con anterioridad, el otorgante debe proporcionar seguridades amplias.

•

Las garantías del proveedor normalmente se refieren a la rectificación de un funcionamiento deficiente en aquellas esferas en las que ha proporcionado garantías concretas, sin embargo, el receptor puede verse obligado a correr con todos los costos de la rectificación de las operaciones deficientes, salvo, tal vez, los gastos de personal del proveedor, sin embargo, si el proveedor ha suministrado especificaciones erróneas sobre el equipo de fabricación cuyo funcionamiento ha garantizado o sobre el equipo que ha proporcionado, entonces estará obligado a reparar o a reemplazar el equipo a sus expensas. En las licencias de países en desarrollo generalmente se acepta la estipulación de compensarse mediante una prestación correcta de los mismos servicios gratuitamente, y que cuando se suministra un equipo deficiente, éste también debe reemplazarse gratuitamente.

•

En las esferas especialmente complicadas podrían aplicarse algunas de las consideraciones de responsabilidad en lo que respecta a acuerdos de ingeniería 16.7.2 Consideraciones jurídicas El acuerdo de asistencia técnica se redacta de tal manera que sea conforme a la legislación en materia contractual del país del cliente, y se asemeja a los contratos de compra de maquinaria servicios de asesoramiento y asuntos conexos, en los casos en que tal acuerdo está relacionado con otros acuerdos, por ejemplo, la contratación de know-how o el contrato de ingeniería es conveniente, desde el punto de vista del receptor, relacionar los acuerdos refiriéndose a ellos en el acuerdo de asistencia técnica, aún en el caso de que haya diferentes partes contratantes, para el receptor este procedimiento constituye la garantía de unidad en el concepto de proyecto. Cuando dicha coordinación sea esencial, deben enumerarse sus detalles, asimismo, ello facilita el contacto entre el cliente y las; distintas partes en lo que respecta a la coordinación o rectificación, si bien en la redacción de los distintos acuerdos debe preverse y evitarse cuidadosamente el solapamiento de obligaciones, es posible que surjan problemas a este respecto, la remisión a los demás acuerdos puede minimizar un desacuerdo posterior.

• •

• • • •

Suministro del personal técnico del licenciante para la construcción, vigilancia y puesta en funcionamiento de la planta y estabilización de las operaciones. Capacitación del persona] (nacional y extranjero) dd diente en las operaciones de producción, mantenimiento, comerdalizaaon, contabilidad, etc. Garantías de suministro de materiales preelaborados, premontajes y componentes sobre los que d proveedor tiene un control predominante Preparadón de folletos sobre el funcionamiento y mantenimiento de la planta especificaciones del producto, manuales de servidos técnicos (cliente), hojas de informaciones sobre ventas, de Procedimientos de control de calidad y normas de vigilancia en la planta Normas de productividad y asistencia en la determinación del costo de los produdos Sentóos de ensayo en el exterior para las materias primas, productos, etc. Diagramas y dibujos de montaje para productos mecánicos o eléctricos

d. Base de fijadón de precios para el empleo de personal extranjero y para los premontajes y componentes sobre los que el proveedor tiene un control predominante. & Informadón sobre perfeccionamientos del produdo y del proceso f. Cuando una empresa de ingeniería independiente participa como tercera parte en el diseño y construedón de la planta, debe incluirse una disposidón expresa de que el proveedor de asistenda técnica proporcionará servidos de fiscalización. g. Garantías de fundonamiento h. Responsabilidades del proveedor en reladón con el fundonamiento de la planta (si procede). i. Remuneradón por los servidos prestados j. Estipulación de que la remuneración al proveedor es por concepto de prestación de asistenda técnica k Vinculadón con otros acuerdos 1. Legislación por la que se rige el acuerdo.

16.8 EL KNOW-HOW Desde el punto de vista del receptor de servicios técnicos, un contrato de servicios de asistencia técnica continuos debe incluir las siguientes disposiciones: a

Definición del producto (diseño del producto, especificaciones, calidad, variedad, según proceda) b. Capacidad de la planta (y, en el caso de las plantas de productos químicos, gama de funcionamiento) c Enumeración y descripción de todos los servicios prestados por el proveedor, incluso:

Para los países en desarrollo, el medio más importante de adquirir tecnología es el acuerdo de know-how; las transferencias de know-how se verifican en parte porque las licencias de utilizadón de patentes tienen poca aplicadón en los países en desarrollo, y en parte porque se buscan, como fuentes de tecnología sólo empresas muy competitivas y prestigiosas, que poseen y utilizan información industrial secreta (que han desarrollado por sí mismas), la mayoría de ellas son grandes empresas transnadonales que han desarrollado extensos mercados internadonales y han establecido imágenes asodadas a una marca comercial,

además, un acuerdo de know- how con estas empresas proporciona a la firma del país en desarrollo acceso potencial a los perfeccionamientos de productos y procesos, en razón de la investigación y desarrollo tecnológico que realizan las transnacionales, en procura de su ventaja económica o en pos de la seguridad de sus mercados e inversiones.

El know-how tiene, desde el punto de vista de la mayoría de los países en desarrollo, una relación más estrecha con la asistencia técnica y los servidos técnicos que con las patentes, a veces, es indusodifldl separar el know-how de la asistenda técnica, puesto que ambos son paquetes de informadón técnica necesarios para llevar a cabo un proyecto.

Comparación del know-how con las patentes y la asistencia técnica

Sin embargo, existen varias razones para trazar distinciones darás entre ambos, derivadas de los puntos de vista del comprador de informadón y del organismo público que regula la transferenda de tecnología

El know-how ocupa un lugar en cierto modo intermedio entre la asistencia técnica y las patentes. Como la asistencia técnica, el know-how es un paquete de información técnica; a diferencia de ella una parte sustancial de la información se mantiene en secreto, lo que otorga a su poseedor cierta ventaja técnica y/o comercial sobre quienes utilizan irrforrriación no secreta; al igual que la patente, se puede atribuir al knowhow la nota de propiedad, pero el dueño del know-how, a diferencia del dueño de una patente, no tiene recursos jurídicos para impedir a terceros desarrollar y emplear la sustancia del know-how no patentado; es decir, si dos empresas han desarrollado independientemente el mismo know-how, no hay medios legales por los que una de ellas pueda impedir a la otra utilizarlo, en otras palabras, el primero en desarrollar información no obtiene, por ley, los importantes derechos de exclusión que le corresponderían con arreglo al sistema de patentes. El know-how debe considerarse como informadón que o bien no es patentable (es decir, no le alcanza la definidón legal de novedad), o bien se deja intendonalmente sin patentar, sin embargo, en ambos casos, gran parte de la informadón se mantiene en secreto y constituye asi un valioso activo en manos del propietario. El know-how se desarrolla a menudo en apoyo de una patente, si una empresa obtuviera una licencia de patente "desnuda", la información publicada de la patente no sería normalmente suficiente para producir un producto comerdalizable. El know-how puede ser, por consiguiente, un cuerpo de informadón que surge de la experienda práctica de explotar la patente, del ensayo de materias primas, secuendas operadonales, máquinas, produdos y mercados. Una organización puede optar, sin embargo, por desarrollar la informadón por su cuenta si posee los conocimientos técnicos necesarios y puede hacer frente a los gastos y riesgos dd desarrollo, o bien, buscar fuentes de estos conocimientos. En los países desarrollados, donde tos conocimientos técnicos y la capacidad empresarial abundan, d know-how se adquiere muchas veces después de adoptar la decisión entre desarrollarlo u obtener la informadón correspondiente (decisión de hacer o arrendar). En los países en desarrollo, la decisión de contratar d uso de la informadón suele ser la más prácticay la fuente es, a menudo, d propietario del know-how o de una patente

El licendatario puede necesitar distinguir los servidos y la informadón que reciba en virtud de diversos contratos reladonados con un proyecto único, tales como el acuerdo de know-how, el contrato de servidos de ingeniería y el acuerdo de asistenda técnica, puede, otras veces, asumir la responsabilidad de coordinadón, si varias empresas proporcionan los diferentes servidos. En cambio, el organismo regulador tal vez desee impedir que los receptores acepten obligaciones que superen lo que se consideraría razonable para la protección y utilizadón de informadón secreta o efectúen pagos que no guarden proporción con las ventajas obtenidas mediante el know-how, o, por otra parte, contraten informadón que es innecesaria o insuficiente para las necesidades del cliente (y a veces, del país). En vista de estos objetivos del diente y del gobierno, el know-how debe ser definido expresamente en el acuerdo. 16.82 Definidón del know-how El know-how por definidón legal es una experienda secrete, es dedr, poseída por alguien intendonalmente con exclusión de los demás, quizá fruto de investigadones espedales que no están al alcance de todos y que se guarda celosamente, conodmiento o experiencia exclusiva que se puede ceder. Fundamentalmente, la índole, el contenido y la especifiddad del know-how se establecen o se aseguran únicamente en un acuerdo contractual obligacional; conforme al uso tradidonal, el otorgante declara poseer información técnica novedosa, valiosa y útil, parte de la cual, por lo menos, mantiene en secreto. El adquirente (en la medida de lo posible) examina este aserto y lo acepta contractualmente, mediante esa declararión y esa aceptación, el otorgante busca utilizar leyes ya existentes, particularmente referentes a contratos y al secreto comercial, para crear un derecho de propiedad y un título sobre el know-how, sobre esta base, los otorgantes sostienen que en un contrato de know-how el

adquirente obtiene únicamente un derecho de uso, es decir, un arrendamiento del uso de esa información, condición equivalente en parte a una licencia De los cuatro elementos del know-how (utilidad, novedad, confidencialidad y valor), los dos últimos imponen al adquirente un complejo de obligaciones; aparte de asuntos de indemnización y los jurídicos administrativos, estas obligaciones dominan gran parte del material en un acuerdo de know-how, es en esta esfera donde aparecen grandes diferencias de enfoque entre países en desarrollo y países desarrollados. Desde el punto de vista del otorgante, gran parte del valor de su know-how reside en el secreto en que se ha mantenido; el otorgante sostiene que, al conservar el secreto, obtiene fuerza comercial, a saber, excelencia del producto, reducción de la inversión o de los costos de explotación, etc Dado que el adquirente desea que se le transmita esa información, el otorgante pide que la información que transmitirá se mantenga secreta durante un período determinado o hasta que esa información se haga de dominio público, de ahí, que una cláusula de secreto es fundamental en un acuerdo de know-how. Cn la mayoría de las legislaciones se considera que un secreto comercial es toda una fórmula patrón, disposrtívo o compilación de información, utilizados en un negocio, que brinda a su propietario la oportunidad de obtener ventajas sobre los competidores que no la conocen o no la emplean. Las legislaciones de la mayor parte de los países reconocen la existencia de secretos comerciales e industriales; en algunos países se han promulgado leyes sobre el secreto comercial. El código penal de México, por ejemplo, contiene un capítulo sobre la revelación de secretos. Asimismo, el derecho contractual y civil reconoce que quien recibe información secreta puede ser obligado a manteneria en esa situación No obstante, las obligaciones de guardar secreto (o de confidencialidad) han de extenderse a aquella información (y solo a aquella) que a

b. c d. e.

Se comunica al adquirente en forma escrita u otra forma de fácil identificación, o, si se comunica verbalmente, es posteriormente objeto de referencia y confirmación por escrito. Se cita o designa como confidencial. Era desconocida a la parte receptora (adquirente) antes de su comunicación, según resulta de la documentación del receptor. No es, o no llega a ser, conocida del público en general. No es posteriormente recibida por el adquirente de un tercero que no este obligado, frente al otorgante, a mantenerla bajo reserva

Prescindiendo de si el acuerdo se celebra entre empresas de países desarrollados o si involucra a una empresa de un país en desarrollo, esos criterios deben servir de base a la cláusula de secreto e incorporarse al acuerdo contractual. 16.8.3 Descripción de las obligaciones del otorgante del know-how En los contratos elaborados en los países en desarrollo, sería inapropiada para el adquirente una descripción general de la esfera del know-how (por ejemplo, procedimiento de fabricación de polietileno) conocida por declaraciones de novedad, utilidad, valor y secreto. En los países desarrollados ocurre con bastante frecuencia la "revelación previa" del know-how (acompañada de un acuerdo de secreto separado, donde se establece que esa comunicación no otorga al receptor ningún derecho de uso de la información revelada.). Esta práctica permite al adquirente evaluar, antes de celebrar el acuerdo contractual, la tecnología que ha de recibir, y reduce la necesidad de una descripción detallada del know-how en el acuerdo. En los países en desarrollo, en cambio, esa revelación previa no es siempre útil, ya que pueden faltar capacidades técnicas para evaluarla; además, el otorgante puede no estar dispuesto a revelar información secreta con anterioridad al acuerdo, sin la sólida garantía de que el derecho del país en desarrollo, particularmente su jurisprudencia protege los secretos comerciales, de modo que su violación dé lugar a graves penas para quien ha hecho mal uso de la información. En esta circunstancia y para la protección del otorgante en un país en desarrollo, la cláusula corriente para definir el know-how debe ampliarse en forma de cláusula descriptiva (aunque se la puede seguir llamando cláusula de definición), porque el adquirente necesita cierta información anticipada sobre el tipo de datos o servicios que el acuerdo producirá, por lo tanto, las necesidades de un adquirente que allega know-how difieren de las de otro que busca asistencia técnica donde a causa del carácter no confidencial de ésta, el cliente puede prever operaciones o discutir asuntos técnicos pertinentes antes de negociar un contrato. En la descripción del know-how se deben indicar sus características técnicas, cuestión importante tanto para el adquirente como para el país; decir, a título de ejemplo, que el know-how comunicado resultara de ser una capacitación en el montaje de componentes adquiridos. Las necesidades nacionales y las del adquirente pueden ser de orden primordialmente técnico, en otras palabras, el adquirente desea poseer plenamente los conocimientos del otorgante incorporados en los componentes tecnológicamente complejos; desde el punto de vista nacional, la utilización de ese know-how entrañaría una adición de valor.

La descripción del know-how no ha de ser tanto una especificación técnica del know-how (sus datos técnicos) como un intento por definir su punto de partida y el esquema clave o ruta de producción a través de la cual estos materiales de partida se convertirán en los productos finales de la empresa El adquirente puede tener que preguntar de qué manera se efectuará la transmisión del know-how.

En un acuerdo que involucra sólo know-how, los pagos de regalías son únicamente en concepto de derecho de uso del know-how, esta vinculación debe quedar establecida y es necesaria Una clara definidón y descripción del know-how en el contrato ayuda tanto al adquirente como al organismo regulador dd país en desarrollo, por cuanto implica a.

Aunque un contrato debe ser los más breve que la situación permita, la inclusión de una cláusula descriptiva no sería incompatible con la redacción jurídica normal b. Aunque la fraseología jurídica puede diferir, el siguiente es un ejemplo de definición concisa pero suficiente de know-how: Know-how significará un cuerpo de informadón industrialmente útil, secreta, novedosa y valiosa, de informadón y ;onocimientos prácticos conexos, técnicos y de otra índole, que se hallan en egítima posesión del otorgante, quien tiene derecho a transferirlo y lo emplea actualmente, información adecuada y sufidente para que el adquirente diseñe :onstruya y explote una planta de fabricadón del produdo sobre la base de las Haterías primas, con la capacidad y la especificación de producto indicadas.

c. d. e.

Separación respecto de otros insumos (como la ingeniería) o concesiones (como los produdos de marca) del otorgante, que pueden ser de interés secundario para el adquirente. Comprensión del contacto (a menudo) difidl existente entre diversas fuentes de servidos, como el know-how y la asistencia técnica permitiendo asi "la gestión del punto de contado" y/o evaluar las fuentes independientes de esa información (y fijar su precio). Establecimiento de la responsabilidad del otorgante o proveedor de servicios para cada fase y ámbito de servicio. Apreciación por el adquirente y el organismo regulador oficial de la razonabilidad de los honorarios y de las disposidones referentes a su pago. Vinculadón de los pagos.

2s de notar que esta definidón:

16.8.4 Diferendas entre know-how y asistenda técnica

a. b.

Aunque d know-how se considera en parte, informadón secreta algunos de sus elementos constitutivos pueden ser informadón publicada o informadón conodda de los especialistas, es posible también que alguna parte del know-how pueda obtenerse de otras fuentes industriales.

Hace del know-how un término definido en el contrato. Especifica que sólo una parte de la informadón total es secreta, es dedr, indica que el secreto no se extiende a toda la informadón proporcionada c Prevé el suministro de informadón complementaria (de carácter técnico o no) para redondear la informadón secreta. d. Establece que la informadón ha de ser adecuada y suficiente para satisfacer los objetivos técnicos del adquirente. e. Implica que la tecnología transferida estará al día f. Indica los "materiales de partida'' (materias primas). g Reladona el know-how con el produdo y la capacidad (se deben dar en el contrato definidones completas de estos conceptos). h. Indica la ruta de producción, pero el proceso simplemente bastaría aquí, si se hubiera definido en otra parte. i. Muestra que el otorgante tiene derecho a conceder el know-how (posesión), es decir, que no se trata de informadón ¡legalmente obtenida j. Demuestra que el know-how se está empleando industrialmente y no es de carácter experimental, no ensayado. k Entraña que se dispondrá de todo el know-how y la información del otorgante "desde la fecha del contrato".

El valor que tiene obtener informadón de un proveedor de know-how (otorgante) es que representa una combinación preferida y superior de datos técnicos selecdonados que, si se emplea de la manera prescrita, situará a su usuario en una posición competitiva favorable. Por el contrario, el valor de la asistencia técnica (información y conocimientos prácticos) consiste en que quien la proporciona tiene experienda en la utilizadón de una completa informadón técnica (y conexa), que puede ser de conodmiento general o íntegramente asequible en el dominio público, a la que brinda un acceso rápido y cómodo. Es una forma de servicio profesional estrechamente vinculada con la experienda en fabricadón. La asistenda técnica es un servicio separado pero complementario del know-how, aunque el proveedor de ambos puede ser el mismo. Por tanto, es posible por lo común pagarlos por separado, la ventaja de la remuneradón por separado está

en que se puede determinar y contratar independientemente en el acuerdo la responsabilidad financiera del proveedor por cada uno de estos servicios. La anterior definición ilustrativa de know-how puede usarse también para definir la asistencia técnica si se emplea esta expresión en lugar de know-how y se suprimen las palabras secreta y novedosa particularmente la primera; si, ademas, los pagos del adquirente se vinculan a la asistencia técnica el acuerdo satisfará la definición del acuerdo de asistencia técnica, hay que reconocer, sin embargo, que ese pago se dará entonces únicamente a cambio de la asistencia técnica los servicios e insumos de otorgante, y no por el derecho a utilizar la información. 16.8.5 Transmisión de know-how Muchas veces resulta insuficiente un simple compromiso contractual por el que el otorgante se obliga a suministrar know-how al adquirente (incluso si se define de la manera que hemos visto; a menudo es preciso concretar la manera de comunicar el know-how, por ejemplo, el adquirente del país en desarrollo tal vez no desee que se le entregue un juego de programas de computadora, puede querer una información más prontamente asimilable cabe, en este caso, incorporar al contrato una cláusula de transmisión de know-how. En el know-how existe también una parte intangible un compuesto de conocimientos, habilidades organizativas y or^rativas (habilidades profesionales, como algunas técnicas de soldadura y los conocimientos prácticos en materia de computadoras) que están representados por un material humano denominado a veces show-how (mostrar como se hace), aunque esta parte intangible del knowhow pudiera haberse desarrollado privadamente, no se considera generalmente como información secreta susceptible de propiedad Por esta razón, hay que gerierallzar y materializares^ cláusula de a s o c i a técnica o haca El know-how debe superar tres pruebas: a Ser de utilidad industrial, es decir, haber sido utilizado en alguna parte del mundo y poder satisfacer los objetivos técnicos de adquirente. b Otorgar, en virtud de secreto en que se ha mantenido parte de la información correspondiente, cierta ventaja competitiva al adquirente, es decir, demostrar o garantizar alguna excelencia técnica o comercial (novedad). c Ser información técnica registrada es decir, información que el otorgante tiene el derecho y la facultad de comunicar, no es ni información pirateada ni de dominio público.

El otorgante debe, en consecuencia dar seguridades acerca de la utilidad, novedad y propiedad del know-how, estas seguridades se obtienen generalmente en forma de afirmaciones del otorgante, contenidas en el acuerdo contratual y en la cláusula de definición del know-how, estas aseveraciones no deben faltar nunca en ningún acuerdo de este tipo. En términos muy generales, el acuerdo de know-how se divide en cuatro partes: a Considerandos y disposiciones juridiccâdminisljativas. b. Definiciones, concesión de derechos e imposición de obligaciones a cada parte c Remuneración del otorgante y factores que la condicionan, d. Servicios y otras cuestiones que pueden estar vinculadas con el know-how, tales como derechos de marca o patentes. La concesión de derechos y la imposición de las correspondientes obligaciones, entraña un complejo de consideraciones, y comtituye el aspecto más importante y negociable del acuerdo de know-how, sin embargo, los convenios sobre knowhow, tal y como se han desarrollado en las operaciones realizadas en países industrialmente adelantados, son inadecuados a las necesidades de los países en desarrollo, por lo tanto, la redacción de las cláusulas de know-how cambia con rapidez, particularmente por lo que se refiere a concesiones y obligaciones. Las definiciones de unidades, tales como territorio y capacidad y las cláusulas definitorias, como las referentes a know-how y secreto, forman el sustrato sobre el que se asientan las concesiones y obligaciones. En el acuerdo contractual, el otorgante trata de proteger el valor de su know-how imponiendo ciertas obligaciones al adquirente, se pide a éste que reconozca implícita o explícitamente el aspecto valioso del know-how, concediendo al otorgante el derecho de limitar o reglamentar la medida en que podrá utilizar el knowhow, es decir que el adquirente no puede utilizar libremente el know-how para obtener de él el máximo provecho, ni tiene derecho de utilizar la información objeto del contrato para establecer instalaciones de fabricación en cualquier parte del mundo o de usaria para productos no relacionados con los convenidos en el acuerdo, si está pagando por su utilización en una única planta o para una gama determinada de productos, en consecuencia, se impone al adquirente la obligación de utilizar el know-how únicamente en territorios definidos o para líneas de productos concretas. Análogamente en lo que respecta a la confidencialidad del know-how, el otorgante procura obligar al adquirente a mantener el secreto, exigiéndole que se comprometa a no revelar la información objeto contractual a otras personas diferentes a las autorizadas por el otorgante.

:

w

=

Dado que la opinión del otorgante sobre las obligaciones que se halla en situación de imponer al adquirente, pueden entrar en conflicto con la necesidad de los países en desarrollo de asimilar y emplear tecnología, tanto el otorgante como el adquirente tendrán que hacer ajustes y transacciones. Salvo que se pacte otra cosa, las siguientes son las limitaciones más comunes que el otorgante impone al adquirente: a.

b. c.

d. e.

f. g

h.

i.

—

j.

El adquirente no tiene el derecho de uso exclusivo del know-how, esto es, el otorgante conserva todos sus derechos para realizar contratos respecto . a la misma información con otros adquirentes, así como a utilizarlo él mismo, tanto en los territorios previstos en el contrato como en otros. Los derechos exclusivos de fabricar, utilizar, vender o importar son derechos separados, que el otorgante puede conceder si asi lo juzga oportuno. El adquirente puede utilizar el know-how únicamente en los territorios especificados en el contrato. El adquirente puede utilizar el know-how únicamente en la esfera determinada en el acuerdo contractual, es decir, no puede utilizar el know-how objeto contractual para fabricar productos no definidos en el contrato (generalmente, productos no conexos). La razonabilidad de esta limitación se ve a veces impugnada incluso ante los tribunales de países desarrollados. El adquirente puede utilizar el know-how únicamente en el lugar (o lugares) de fabricación individualizados en el acuerdo. El adquirente no puede utilizar el know-how para fabricar el producto objeto por encima de la capacidad autorizada en el acuerdo; el adquirente no puede tampoco ampliar la planta o la producción utilizando el knowhow objeto de contrato sin autorización expresa del otorgante. El adquirente no tiene derecho a concederatercerossubcontra^ El adquirente puede dar acceso al know-how únicamente a las personas expresadas en el acuerdo, es decir, se permite su utilización únicamente por las personas especificadas (los derechos de acceso y uso pueden ser definidos como derechos separados). El adquirente y otras personas con derecho de acceso al know-how deben convenir contractualmente en mantener confidencial la Información designada, durante el plazo convenido (este período de secreto puede exceder del período de utilización). El derecho del adquirente a usar el know-how se limita a la duración del acuerdo; cesa una vez expirado éste, esta cuestión se plantea incluso en países desarrollados. El adquirente no ha de emplear comercialmente, ningún perfeccionamiento que pueda introducir en el know-how sin comunicarlo al otorgante y transferirle el correspondiente derecho de uso, sin costo alguno (ni otra obligación).

4»

16.9 EL ACUERDO DE SERVICIOS DE INGENIERÍA Es un contrato a corto plazo, representa una enumeración del trabajo técnico que el proveedor de servicios de ingeniería debe comprometerse a ejecutar, a no ser que se bate de innovaciones tecnológicas muy considerables, el proveedor no impone al diente grandes restricdones en lo relativo a emplazamiento, volumen de producdón, reveladón de perfecdonamientos, etc, como lo hace el otorgante en el acuerdo de know-how, el acuerdo impone al cliente la obligación de mantener su carácter confidencial más bien que una restricdón al derecho de uso. La parte no técnica del acuerdo de ingeniería, se refiere por lo general a la división de responsabilidades entre proveedor de servidos y el cliente, y a sus obligadones redprocas, sin embargo, el acuerdo de servidos de ingeniería puede ser un documento complejo y voluminoso. El acuerdo se hace complejo cuando el know-how de procesos es proporcionado por A, los servidos de ingeniería por B, y el propio cliente asume la responsabilidad de dertos otros servidos. En un país en desarrollo sería este el caso típico a no ser que se tratase de un contrato llave en mano, en que el licendante de procesos (o la empresa de ingeniería) asume la responsabilidad total de todos los servidos, hasta entregar al diente la planta terminada y en fundonamiento, en una fecha fijada por contrato. La longitud y complejidad del acuerdo de ingeniería se debe, a menudo, a la variedad de los servidos del proveedor, estos pueden comprender la evaluación de materias primas, la ubicadón y preparadón dd emplazamiento de la planta, la contratación de personal, la obtención de autorizadones gubernamentales y munidpales, la obtendón de materiales de construcción y equipo, la inspecdón de equipo local y extranjero, la construcción de edificios, la instaladón de maquinaria, la capadtadón de operarios y la puesta en servido de la planta. En los países en desarrollo, casi siempre hay cierto margen de trabajo para el licendatario en razón de los controles estatales respecto al lugar donde debe estar simada la planta, los tipos de servidos que deben obtenerse localmente, las cuantías de gastos en divisas que pueden rfectuarse, los procedimientos para la aprobadón gubernamental de la importadón de equipo, etc en estas drcunstandas, incluso el proyecto llave en mano es un cuasi proyecto llave en mano; existen, pues, campos en que el cliente asume la plena responsabilidad, y en los cuales un trabajo defectuoso puede afectar el fundonamiento de la planta. Por lo común, el diente tiene la opdón de utilizar a un licenciante de procesos o a una empresa de ingeniería para que se haga cargo dd (cuasi) proyecto llave en mana

La situación más comente es que la empresa de ingeniería diseñe (y acaso construya) la planta básica, recibiendo del licenciatario una revelación del know-how de proceso adquirido del licenciante, en el caso típico, los licenciantes de procesos son empresas que están funcionando, pero que carecen de elementos o de personal fácilmente disponible para ejecutar trabajos de ingeniería en el extranjero. El examen de los acuerdos de ingeniería que se hace a continuación se basa en la hipótesis (orientada hacia la situación existente en un país en desarrollo) de que a) la empresa de ingeniería ejecuta un contrato de diseño y construcción, en el cual b) el cliente revela a la empresa de ingeniería el know-how adquirido del licenciante de procesos en tanto que c) el cliente ejecuta toda la labor no especializada, o bien directamente o por medio de contratistas locales y asume toda la responsabilidad de ello, y d) el cliente negocia independiente con el licenciante de procesos y con la empresa de ingeniería respecto a las garantías de rendimiento, relativas a sus esferas de trabajo. Todo él objetivo de un cliente, en este contexto, es establecer una planta manufacturera a su costo estimado inicial, que fabrique un producto en un volumen y a un costo determinados y satisfaga una norma prescrita de funcionamiento para una fecha dada, para alcanzar ese objetivo, el cliente tiene que negociar tanto con el licenciante de procesos, como con la empresa de ingeniería respecto a esferas de servicios (responsabilidades) que se refuercen entre sí y no estén en contradicción, el cliente, sin embargo, previendo la posibilidad de error (inclusive su propio error), tiene que asegurarse de que el licenciante y la empresa de ingeniería proporcionarán servicios rectificadores para el logro del objetivo. Se supone que todas las adquisiciones principales serán hechas por la empresa de ingeniería (pero no se entra a discutir los parámetros de las adquisiciones). Se supone, además, que una industria de procesos es el objetivo del cliente. Por lo general, el acuerdo formalizado de servicios de ingeniería se concierta únicamente después que el cliente ha examinado una propuesta preliminar, a base del know-how (parcial o completo) puesto a disposición de la empresa de ingeniería, con la obligación de mantenerlo confidencial, la empresa de ingeniería define en su propuesta preliminar el proyecto global, sus principales servicios (diseño, adquisiciones, construcción, puesta en funcionamiento de la planta, etc), el equipo principal que entra en juego, la duración de la ejecución del proyecto y el costo aproximado; en el documento se determinan expresamente los servicios que serán ejecutados por la empresa de ingeniería y los que habrán de ser realizados por el cliente (directamente o mediante subcontratación), una vez aceptada la propuesta preliminar, se redacta el acuerdo oficial detallado.

La sustancia del acuerdo se reduce a lo siguiente: a b. c. d. e. f. g. h.

Relaciones mutuas entre las partes y acuerdos conexos. División de responsabilidades Responsabilidades de fiscalización Conferencia de diseño Pagos, vinculación de pagos, protección de pagos Garantías Indemnización por daños y perjuicios, daños consecuentes Capacitación de personal del cliente

El contrato de ingeniería debe reconocer que el cliente ha concertado un acuerdo de licencia de procesos con la empresa X, y que el cliente desea que la labor de ingeniería se realice en el contexto de la licencia de procesos, del mismo modo, el acuerdo de knowhow debe reconocer la existencia de un contrato de ingeniería Y.

Esta relación mutua es necesaria también, cuando la misma firma presta ambos servicios, pero mediante contratos separados; la referencia mutua asume la significación de que el propósito global del cliente no se satisface si únicamente uno de los dos acuerdos se cumple, en definitiva, puede haber más de un signatario del contrato por parte del contratista; por ejemplo, un licenciante de know-hm y una empresa de ingeniería (que tradicionalmente trabajan como equipos) firman un contrato conjuntamente, aunque en este caso las partes están automáticamente relacionadas entre si, pueden surgir problemas debido a sus respectivas responsabilidades. En países en desarrollo, el licenciatario obtendrá una mayor seguridad si cada una de las partes queda sujeta "conjunta y separadamente" a todas las responsabilidades asumidas por cualquiera de ellas en el acuerdo, la misma situación puede aplicarse cuando es un consorcio de empresas el que actúa como contratista.

16.10. EL ACUERDO DE CONCESIÓN

La concesión es un sistema de distribución de mercancías o servicios que está asociado a menudo con marcas comerciales y de servicio de gran renombre, en que el concedente apoya, capacita y hasta cierto grado controla al concesionario en la venta de las mercancías o en la prestación de los servicios. Uno de los casos más antiguos de tipo concesión es la distribución de gasolina; pero la variante má moderna con la que los países en desarrollo se están familiarizando rápidamente, es la concesión de hoteles en cadena; en los países desarrollados, la concesión es hoy en día una de las formas más rápidamente crecientes de otorgamiento de licencia

En una forma modificada puede también convertirse en una modalidad destacada de comercio en ios países en desarrollo, ya que combina las mejores características de una gran operación en cadena (poseída y explotada por una sola gran empresa) y de una empresa pequeña independiente. El sistema mas simple de concesión es el de distribución de productos, en el que un negociante (concesionario) sólo trabaja con los de una compañía el concederte, por ejemplo puede haber desarrollado una línea de un producto con un nombre que disfruta de buena reputación, mediante concesión se permite comercializar este producto en un sistema ideado y supervisado por el concederte; el concederte tan> • bien puede ayudar a localizar un sitio favorable para la venta de los productos; en el caso típico, el punto de venta es financiado completamente por el concesionario. Un servicio dominante que desempeña el concederte es anunciar los productos y cargar con una parte o el total del costo de publicidad, el concederte también capacita al concesionario en prácticas de gestión, tales como control de las existencias, precios y teneduría de libros, sin embargo, el concederte impone derechos y controles al concesionario para proteger sus marcas comerciales o de servicio, así como su prestigio, por ejemplo, sobre la calidad del servicio que se presta a los clientes, la disposición del punto de venta, el uniforme del personal de ventas y los emblemas de publicidad; generalmente existirá, por supuesto, el control adicional de que el concesionario, en el sitio aprobado por el concederte, sólo distribuirá mercancías con marcas comerciales de éste, por tanto, hasta en un gran punto de venta que venda una variedad del producto sujeto a concesión (de numerosos concedentes independientes), el concederte puede pedir al punto de venta que dedique una parte aceptable de su espacio como lugar exclusivo para la venta del producto objeto de la determinada concesión. Otro sistema de concesión es el de distribución de un servicio. Asume una forma más complicada que el de distribución de un producto, ya que el concesionario estará comercializando un producto que ha de ser preparado, tratado, montado, procesado o servido de una forma que está identificada o asociada con la marca de servicio. Este sistema más complejo de concesión es conocido como concesión de formato comercial, aquí el concederte transmite al licenciatario la combinación de derecho de uso de la marca de servicio; el know-how de cocina preparación y tratamiento y todo el formato comercial para la venta de productos y servicios, todo ello integrado, estrechamente fiscalizado y controlado por el concederte.

b. Existe una relación a largo plazo y continua entre el licendante y el licenciatario, en que la firma vendedora debe ser concederte y concesionario: • Presta asistencia al licenciatario en la comercialización de un producto o en la prestación de un servicio (mediante publicidad nacional o internacional y capacitación de los empleados del licenciatario). * Controla estrechamente la calidad del producto distribuido o el carácter del servicio prestado. La concesión es un sistema de distribución más bien que un sistema de producción, permite un método uniforme acordado de comercializar un producto o de prestar un servicio. El acuerdo de concesión es similar al tradicional acuerdo de usuario de marca comercial, y hace el mayor hincapié en el uso controlado de la marca comercial y en los medios legales de proteger su propiedad, sin embargo, el concederte, como en el caso de propietario de la marca comercial, puede hacer mal uso de su derecho de control, por lo demás, permitido por la ley, al incorporar cláusulas que prevén la compra de otros productos además de un producto principal. Los honorarios del concederte son usualmente un pago global de etapa inicial además de un porcentaje del valor de las ventas del concesionario, sin embargo, es posible una concesión exenta de honorarios, si el concedente, conforme a un acuerdo, asume el derecho de suministrar materiales al concesionario, aunque, en muchos países, esto puede ser peligroso debido a las posibles violaciones de la legislación antimonopolio; el concesionario pagará un honorario adicional, fijo o variable, por los costos de publicidad del concedente. La concesión es un sistema de distribución que otorga al concedente el derecho u opción de designar a representantes de su elección, es decir, elegir los lugares donde se venderán las mercancías bajo marca comercial; ya que el representante obtiene derechos de usuario autorizado sólo en los sitios aceptables para el concedente, el lugar de comercialización del concesionario se convierte en un sitio aprobado. Una empresa puede ser un concesionario nacional con el derecho de subconceder licencias en el territorio nacional. También se pueden alcanzar los objetivos y ventajas del sistema de concesión mediante el contrato de gestión de empresa en el caso típico, se trata de un acuerdo impreso normal común a todos los concesionarios. Los derechos y obligaciones de todos los licenciatarios son iguales.

Existe un contrato de concesión cuando: a

Se autoriza la utilización de una marca comercial o de servicio en conjunción con un sistema de servicio.

Este es un punto fuerte del sistema sin embargo, en el contrato de gestión de empresa los derechos de los clientes difieren según su capacidad de negociación; aún en este caso, los derechos primarios del concedente respecto a la uti-

lización de sus marcas se expresarán tan completamente como el acuerdo directo de concesión. En los contratos de concesión se genera una contraprestación en dinero que es equivalente a un porcentaje sobre el valor total de ventas, que el concesionario cancela a la entidad propietaria del espacio por la ocupación del mismo, de acuerdo con el volumen diario de ventas.

16.11 EL CASO COLOMBIANO En Colombia rige respecto de los contratos de transferencia de tecnología la Decisión 291 del Acuerdo de Cartagena la cual consagra, que éstos deberán registrarse ante el organismo nacional competente del respectivo país miembro, en el caso Colombiano el INCOMEX, el cual deberá evaluar la contribución efectiva de la tecnología importada mediante la estimación de sus utilidades probables, el precio de los bienes que incorporen tecnología u otras formas especiales de cuantificación del efecto de la tecnología importada

16.11.1 Cláusulas mínimas que deberán contener los contratos de importación de tecnología (Decisión 291 de 1991 C A N . ) 1. 2. 3. 4.

Identificación de las partes, con expresa consignación de su nacionalidad y domicilio. Identificación de las modalidades que revista la transferencia de la tecnología que se importa Valor contractual de cada uno de los elementos involucrados en la transferencia de tecnología y Determinación del plazo o vigencia

16.1 \2 Cláusulas que no deben contener los contratos de transferencia de tecnología, marcas y patentes (Decisión 291 de 1991 C A N . ) 1.

2.

Cláusulas en virtud de las cuales el suministro de tecnología o el uso de una marca Heve consigo la obligación para el país o la empresa receptora de adquirir, de una fuente determinada bienes de capital, productos intermedios, materias primas u otras tecnologías o de utilizar permanentemente personal señalado por la empresa proveedora de tecnología Cláusulas conforme a las cuales la empresa vendedora de tecnología o concedente del uso de una marca se reserve el derecho de fijar los precios de venta o reventa de los productos que se elaboren con base en la tecnología respectiva

3.

Cláusulas que contengan restricciones referentes al volumen y estructura de la producción. 4. Cláusulas que prohiban el uso de tecnologías competidoras. 5. Cláusulas que establezcan opción de compra, total o parcial, en favor del proveedor de la tecnología 6 Cláusulas que obliguen al comprador de tecnología a transferir al proveedor, los inventos o mejoras que se obtengan en virtud del uso de dicha tecnología 7. Cláusulas que obliguen a pagar regalías a los titulares de las patentes o de las marcas, por patentes o marcas no utilizadas o vencidas, y 8. Otras cláusulas de efecto equivalente. 16.11.3 Condiciones para que las contribuciones tecnológicas intangibles den derecho al pago de regalías Las contribuciones tecnológicas intangibles en la medida en que no constituyan aportes de capital, darán derecho al pago de regalías, de conformidad con la legislación de los países miembros.

16.12 PROPUESTA DE CLAUSULADO DE CONTRATOS Y CONVENIOS TECNOLÓGICOS Dentro del tema relacionado con el tipo de contratos de cooperación, transferencia de tecnología, I&D, etc, que se pueden celebrar entre empresas y universidades, cabe anotar que la costumbre apunta hacia la celebración de los denominados Acuerdos Marco o Convenios, en los que se plasma la voluntad general de las partes de aunar esfuerzos en torno de la colaboración mutua la investigación, etc, asi como las reglas dentro de las cuales se van a mover las partes cuando se suscriban los contratos específicos posteriores que desarrollen el convenio. Dichos convenios o acuerdos deben contener en términos generales las siguientes cláusulas 1. Encabezamiento a Nombre de las partes b. Identificación c Domicilio d. Calidad en la que obran e. Capacidad 2. Antecedentes Si existen leyes, resoluciones internas o estatutos que autoricen a las universidades para llevar a cabo un convenio como el que se está firmando, así como a la entidad contratante dependiendo de su condición de pública o privada

3. Objeto Determinar ampliamente cuál va a ser su relación, por lo general puede ser la colaboración, formación de personal, investigación científica y desarrollo tecnológico, intercambio de expertos y el desarrollo de contratos específicos a través de los cuales se va a llevar a cabo el objeto del convenio. 4. Formas como se va a llevar a cabo la colaboración a Ejecutando proyectos de I&D b. Formando personal investigador y técnico c Asesorándose mutuamente d. Organizando y ejecutando actividades comunes tendientes a la divulgación de la investigación y el desarrollo tecnológico. e. Intercambiando personal f. Otras

5. Contenido de los contratos específicos a Objeto que se persigue claramente definido, b. Plan de trabajo con sus fases y cronología descrito, c Presupuesto total y medios físicos y humanos que se requieren, especificando quién aporta qué. d. Mecanismos de coordinación, ejecución y seguimiento del proyecto. e. Responsables (uno por cada parte), de la marcha del proyecto. 6. Normas de funcionamiento Si las colaboraciones se someterán a las normas de las partes, en las formas que se establezcan en los contratos específicos, con base en la naturaleza de la colaboración y el sitio donde se realice el trabajo. 7. Constitución de una Comisión Mixta Se sugiere la conformación de una Comisión Mixta, con el fin de facilitar la elaboración de los contratos específicos, su seguimiento y cumplimiento, la cual se integrará en forma paritaria; podrá ser conformada por el Rector de la Universidad, el Representante Legal de la Empresa o las personas en quienes éstos deleguen, y los representantes que determinen por cada parte; debe establecerse el plazo dentro del cual quedará conformada a partir de la firma del convenio, si la frecuencia de sus reuniones y sus normas internas de funcionamiento se dejarán a la misma Comisión, o si se establece una frecuencia mínima de reunión (dos veces al año). 8. Fundonamiento de la Comisión Mixta Las funciones que le corresponderían; entre otras las siguientes:

a b.

c d. e. f.

Proponer posibilidades de colaboración en temas científico - tecnológicos de interés común. Preparar los contratos específicos de ejecución del convenio, sobre las materias selecdonadas, dentro de las modalidades de colaboradón establecidas previamente. Elevar las propuestas que elaboren a los órganos directivos de las partes. Adarar y deddir cuantas dudas puedan plantearse en la interpretación y ejecución de los contratos espedficos. Realizar el seguimiento de los contratos específicos que se suscriban. Las demás que las partes determinen.

9. Personal Se podrá poner a disposición de la otra entidad a algunos de sus profesores o técnicos, y se debe determinar quien asumirá su remuneradón y demás obligaciones civiles, laborales y de seguridad social, y si el personal tendrá la obligadón de observar las normas que rijan en el sitio donde vaya a trabajar, o si conserva las de su entidad de origen. 10. Propiedad de los equipos Establecer de quien serán los equipos que se aporten por las partes en un proyecto de investigadón común; si la propiedad la conserva quien los aporta o si por el contrario se negoda si la propiedad sobre los bienes inmuebles o equipos adquiridos o construidos en el marco de un proyecto común será determinada en cada caso en el contrato específico. 11. Confidendalidad y publicadón de resultados: Establecer el marco de confidencialidad, tanto de los proyectos conjuntos como de los resultados finales, en el que se van a desarrollar las investigaciones, bajo cuáles aspectos se pueden difundir las informaciones científicas o técnicas pertenecientes a la otra parte, si se requiere autorización para la publicadón como articulo, conferenda, etc de los resultados; quién otorga esa autorizadón y el plazo en que debe hacerlo, comunicando autorizadón reserva o disconformidad sobre la informadón contenida en el articulo o conferencia establecer si el silendo una vez transcurrido el plazo constituye una autorizadón tádta para su difusión. En caso de que los resultados sean susceptibles de aplicación industrial o comercial, la publicación podrá ser diferida por petición razonada de la Empresa teniendo en cuenta las restricciones de reserva a que se ve sometida en razón de su vocación industrial. Establecer cualquiera sea el caso de difusión, si se hará referenda especial al contrato espedfico.

12. Propiedad Industrial de los resultados: En el caso de proyectos, trabajos o investigaciones adelantadas conjuntamente, antes de la iniciación de los trabajos, en el contrato específico, se fijarán las condiciones y proporciones de las obligaciones y derechos sobre propiedad industrial, uso control y administración de los resultados o cualquier otro derecho derivado de estos. Estas obligaciones o derechos también pueden posteriormente ser sometidas a negociación entre las partes. Son derechos morales correspondientes a las personas por su aporte en un determinado invento o desarrollo, el aparecer o no como inventores en la patente que se otorgue a la innovación o proceso. Establecer las partes si se comprometen a que sus investigadores citados como inventores satisfagan las formalidades necesarias para el mantenimiento y la defensa de dichas patentes. Establecer si las patentes de estas investigaciones conjuntas pertenecerán a las dos partes, o a una sola en caso de pertenecer a las dos partes establecer si se comparten igualmente los gastos de preparación, trámite, registro y mantenimiento de las patentes solicitadas en régimen de copropiedad. En caso de que una de las partes no esté interesada en patentar en uno o más países, establecer si los gastos por trámite, registro y mantenimiento serán asumidos por la parte interesada y si tendrá la totalidad de los derechos y beneficios resultantes de la comercialización de la tecnología protegida por dicha patente en el respectivo país.

Determinar quién podrá negociar libremente el know-how o las patentes que pudieran surgir de los proyectos comunes, y que no entren en las "preocupaciones'' industriales de la otra parte, y cómo se repartirían los ingresos obtenidos de dicha negociación. 14. Término o vigencia del convenio Si se podrá renovar, las condiciones de renovación, el momento a partir del cual entra en vigor y después de cumplidas qué condiciones (perfeccionamiento, impuestos), causales de terminación. 15. Cláusulas de responsabilidad Determinar quién es responsable de qué, claramente. 16. Modificación y rescisión En qué circunstancias y tiempos, de común acuerdo o una de las partes, si a pesar de determinar la rescisión del convenio, se mantendrán vigentes los contratos específicos ya suscritos, hasta la consecución de su objeto o hasta darlos por terminados. Qué cláusulas del convenio permanecerán aún después de darlo por terminado (confidencialidad, propiedad industrial, explotación económica). 17. Legislación aplicable Importante, en caso de contratar con personas extranjeras.

Establecer si el contenido de esta cláusula podrá o no ser modificado en los contratos específicos, teniendo en cuenta las características peculiares de cada uno de ellos,

18. Cesión del convenio o de los contratos específicos Si puede o no realizarse

13. Explotación de resultados Establecer si una de las partes podra explotar libremente los resultados, patentables o no, que tuvieren origen en los proyectos de investigación que se realicen en colaboración; en contrapartida si la otra tendrá derecho a una oportuna regalía definiendo ésta en niveles razonables teniendo como referencia los procedimientos o productos del mismo tipo existentes en el mercado, considerando las aportaciones intelectuales y financieras respectivas de las dos partes en el proyecto de investigación y en el desarrollo de los procedimientos o del producto.

19. Resolución de conflictos Si mediante negociación directa, conciliación o arbitramento.

Establecer si dicha regalía será definida en cada caso directamente por los entes competentes de la universidad y de la empresa, establecer las condiciones de negociación del Know - how, dado el caso que una de las partes no quisiere o no hiciese llevar a cabo los trabajos de desarrollo relativos a algunos resultados obtenidos en común, en un término determinado (establecerlo), estableciendo para la parte diligente, la libertad de todo compromiso, y poder así negociar con un tercero de su elección, caso en el cual satisfará la regalía según lo expuesto precedentemente.

20. Costos A cargo de quién y en qué porcentajes estarán.

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