Gestión de Servicios de TI 75.46 - Admin Administra istración ción y Control Control de Proyectos Proyectos II
Gestión de Servicios de TI
INTRODUCCIÓN
Situación
Procesos de negocio complejos y cambiantes, tiempos acelerados y un mercado global imponen requerimientos exigentes.
El negocio depende de la tecnología, que se ha vuelto muy poderosa, pero al mismo tiempo ha aumentado su complejidad de manera considerable.
Necesidad de una nueva perspectiva, con foco en la gestión desde un punto de vista integrador, integrador, consistente y concentrado en responder a las exigencias de los tiempos que nos toca vivir.
No alcanza con gestionar adecuadamente la tecnología, es necesario adoptar enfoque integral, que permita controlar todos aspectos de la problemática, aprovechando todo lo que nuestra industria ha aprendido y madurado.
Agenda El enfoque histórico La nueva visión ITIL: un conjunto de buenas prácticas Generación de valor La operación diaria Complejidad de los servicios Mantenimiento del valor en el tiempo Beneficios de ITIL Cómo se implementa ITIL Factores críticos de éxito El desafío de la integración
Gestión de Servicios de TI
EL ENFOQUE HISTÓRICO
La situación más común…
Procesos no formalizados
Servicios no definidos
Foco en la tecnología
Organización reactiva
Limitada relación con el negocio
Falta de comunicación entre áreas de TI
Falta de visión de Gestión de Servicios
Dificultad para mostrar valor
Tendemos a organizarnos de esta forma…
Creación de Silos Operacionales
Soporte y Desarrollo
Resultados
Gerencia de TI
Infraestructura
Microinformática
Aplicación A
Unix
Computadoras portátiles y de escritorio
O b Aplicación B j e t i v o s
O b Windows j e t i v o s
O b Impresoras j e t i v o s
Aplicación C
Mainframe
Periféricos especiales
Comunicaciones
LAN
O b WAN j e t i v o s
Operaciones
Procesamiento Batch
O
b Monitoreo y j Control e t i v o s
Mesa de Ayuda
Gestión de Accesos
Seguridad
Seguridad Informática
O
b Seguridad j Aplicativa e t i v o s
Visión tradicional del Servicio
Visión tradicional del Servicio
1) Usuarios utilizan sistemas de información.
Negocio Unidad de Negocio 1
Unidad de Negocio 2
Usuarios
Unidad de Negocio 3
Usuarios
Usuarios
2) Sistemas de información implementan la funcionalidad requerida por el negocio.
Sistemas 3) Tecnología Informática es vista como el elemento principal a proveer a los usuarios a través de los sistemas de información
Sistema de Información
“silos” enfocados en
proveer tecnología y niveles de servicio que no necesariamente representan valor para el negocio.
2
3
Tecnología Informática Sistema Operativo
Hardware
4) TI organizada en
1
Base de Datos
Datos
Aplicaciones
Redes
…
Organización Acuerdos de Nivel de Servicio
s e n o i c a r e p O
Acuerdos de Nivel de Servicio
n ó i c a r D t s B i e n d i m d A
Acuerdos de Nivel de Servicio
o y l l e o t r r r o a p s o e S D
Acuerdos de Nivel de Servicio
a r u t c u r t s e a r f n I
…
Procesos Operaciones
Administración de Bases de Datos
Soporte y Desarrollo
Infraestructura
…
5) Procesos (por lo general informales) orientados hacia los objetivos individuales de cada área (“silo”).
Pero los clientes nos ven así…
Pero los clientes nos ven así…
• Funcionalidad • • • • • •
+ Disponibilidad Performance Continuidad Seguridad Soporte Confiabilidad
Gestión de Servicios de TI
LA NUEVA VISIÓN
Se necesita un cambio de foco…
Gerencia de TI
Oficina de Procesos
Oficina de Proyectos
Estrategia de Servicios
Arquitectura de Servicios
Infraestructura Aplicativa
Infraestructura Tecnológica
Operaciones
Infraestructura de Comunicaciones
Seguridad
Gestión de Ambientes
Atención de Incidentes y Pedidos
Gestión de Accesos
Arquitectura Aplicativa
Hardware Centralizado
LAN
Seguridad Informática
Procesamiento Batch
Software Factory
Hardware Distribuido
WAN
Seguridad Aplicativa
Monitoreo y Control
Software de Base
Centro de Soporte
Administración de Recursos
Con foco en el servicio a través de los procesos
La nueva visión de TI como Proveedor de Servicios
1) Procesos de negocio requieren apoyo informático.
Negocio Unidad de Negocio 1
Proceso de Negocio
3) Infraestructura informática y de telecomunicaciones configura a los servicios de TI.
5) Procesos para gestionar los servicios de TI aseguran la operación de los equipos de soporte para proveer al negocio servicios de calidad.
1
Unidad de Negocio 2
2
3
Servicios de Calidad Funcionalidad + Disponibilidad Performance Seguridad Soporte
Proceso de Negocio
1
Unidad de Negocio 3
2
3
Proceso de Negocio
1
3
2
2) Servicios de TI apoyan a los procesos de negocio.
Servicios
Servicio
1
Base de Datos
Redes
2
Acuerdos de Nivel de Servicio
3
Infraestructura Hardware
Sistema Operativo
Equipos de Soporte Acuerdos de Nivel de Operacional
Arquitectura de Servicios, Operaciones, Centro de Soporte, etc.
Aplicaciones
Datos
…
4) Equipos de soporte operan y mantienen la infraestructura de los servicios de TI.
Procesos Desarrollo de Software
Aseguramient o y Control de Calidad
Proyectos
Configuración y Cambios
Nivel de Servicios
Incidentes y Problemas
Capacidad y Disponibilidad
Continuidad
…
Cambio en la visión de TI
Tradicional
Gestión de Servicios
Foco en Tecnología
Foco en el Negocio
Administrar Infraestructura
Proveer Servicios
Usuarios
Clientes
Modalidad “Bombero”
Prevención y Control
Reactivo
Proactivo
Islas
Integrado
Procesos informales
Estandarización y mejores prácticas
Una problemática compleja
La pu nta del Iceberg ADMINISTRAR Y PROVEER TE CN OL OG ÍA INCIDENTES EN PRODU CCIÓN T I e d s o i c i v r e S s o l e d n ó i t s e G
PEDIDOS DE USUARIOS OPERAR L OS SERVICIOS RESOLVER LOS PROBLEMA S CONTROLA R LA CONFIGURACIÓN ATENDER PEDIDOS DE CAM BIOS PLA NIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS DISEÑAR Y DESARROLL AR CAMBIOS GESTIONAR LA CALIDAD INTRODUCIR CAMB IOS AL AMB IENTE PRODUCTIVO
Administración de Servicios de TI
ITIL: UN CONJUNTO DE BUENAS PRÁCTICAS
¿Qué es ITIL?
Information Technology Infrastructure Library
Biblioteca sobre:
Provisión de Servicios basados en IT Administración de la Infraestructura de IT
Generados por la OGC (UK Office of Government Commerce), recolectando la experiencia de los referentes de mercado.
Mejores Prácticas (no metodología).
Lineamientos (no recetas).
Debe ser adaptado a cada caso:
¿Qué procesos son críticos en mi caso? ¿Cómo implemento en concreto cada proceso? (procedimientos, definición de responsabilidades y autoridades, herramientas)
ITIL V3
¿Qué NO es ITIL?
Una herramienta de Software.
La solución que un proveedor quiere imponer.
Un conjunto de procedimientos a cumplir/seguir.
El reemplazo de todo lo que ya hacemos bien.
Lo único necesario para brindar un mejor servicio.
Independiente de la cultura organizacional.
La solución a todos nuestros males.
¿Qué es una Mejor Práctica?
Conjunto de guías que surgen de
Las mejores experiencias. De los profesionales más calificados y experimentados. En un área o dominio específico.
Se basa en
Más de una persona.
Más de una organización.
Más de una tecnología.
Más de un evento.
¿Dónde se ubican las Mejores Prácticas?
• ISO 20000-1 - Especificaciones
Objetivos
Recomendaciones
• ISO 20000-2 – Código de Práctica
• Definición de procesos
ITIL (Mejores Prácticas) • Implementación de la
solución
Procedimientos propios
Gestión de Servicios de TI
GENERACIÓN DE VALOR
¿Qué es un servicio de TI? Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la obtención de resultados que desean obtener sin la necesidad de asumir los costos y riesgos implicados.
Utilidad o aptitud
Garantía o aptitud
para el propósito
para el uso
(requerimientos
(requerimientos no
funcionales)
funcionales
¿Cómo se genera el valor? Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la obtención de resultados.
Resultados se logran a través de la ejecución de tareas limitadas por restricciones.
Los servicios mejoran el rendimiento de las tareas y/o reducen las restricciones.
Incremento de la probabilidad de obtener los resultados deseados.
Proveedores asumen riesgos y asignan costos a clientes por el uso de servicios.
¿A qué llamamos Gestión del Servicio?
Conjunto de habilidades
organizacionales especializadas, para la provisión de valor a los clientes en forma de servicios. Recursos: entradas directas para la producción (capital financiero, infraestructura, aplicaciones e información, etc.)
Capacidades: aptitud para coordinar, controlar y desplegar recursos para producir valor (gestión, organización, procesos, conocimiento, etc.)
La gestión a lo largo del ciclo de vida
La Gestión del Servicio es la habilidad de transformar los recursos disponibles en servicios de valor haciendo el mejor uso de las capacidades organizacionales a lo largo de todo el ciclo de vida de los servicios.
Generación de valor: “qué” + “cómo”
Utilidad
Funcionalidad del servicio
Garantía
Capacidad y Disponibilidad
Confiabilidad
Soporte
Continuidad
Seguridad
¿Cómo lograr el valor necesario?
Modelado de Negocio
Mercado (usuarios del servicio)
Demanda (patrones de uso del servicio)
Visión y Alcance del Servicio
Construcción del Servicio
Diseño del Servicio
Diseño y Arquitectura del Servicio
Capacidad y Disponibilidad
Continuidad
Seguirdad
Análisis y Diseño Aplicativo
Gestión de Proyectos
Nivel de Servicio
Montaje de Infraestructura
Hardware y Software de Base
Comunicaciones
Construcción de software
Desarrollo
Pruebas
¿Cómo lograr el valor necesario?
Gestión de la demanda • Identificar los patrones de actividad del negocio
(PBA). • Identificar los perfiles de usuario (UP) y su relación con los PBA. • Definir los servicios básicos y los servicios de apoyo y sus formas de empaquetamiento. • Desarrollar los paquetes de nivel de servicio (cubrir patrones de demanda específicos con utilidad y garantía determinada).
Gestión financiera
Gestión de la disponibilidad • Asegurar que el nivel de disponibilidad de los
servicios de TI alcanza o excede las necesidades de negocio (actuales y futuras). Gestión de la continuidad • Apoyar al proceso de continuidad de negocios
asegurando la continuidad operativa de los servicios de TI.
• Proporcionar cuantificación financiera del valor de
los servicios de TI y el costo de su infraestructura.
Gestión de la capacidad • Asegurar un nivel de capacidad justificado para
todos los aspectos de TI, de acuerdo a las necesidades de negocio actuales y futuras.
Gestión de nivel de servicio • Negociar, acordar y documentar niveles de
servicio con representantes del negocio. • Monitorear e informar la capacidad de TI de entregar los servicios con los niveles acordados.
Gestión del Nivel de Servicio
SLRs
OLAs
Áreas Internas
UCs
Áreas Externas
Catálogo de Servicios de TI
Cliente SLAs
Especificación de Servicio
Gestión de Servicios de TI
LA OPERACIÓN DIARIA
¿Cuál es la situación?
Eventos que requieren atención
Errores ocultos en la infraestructura Necesidad de adaptar los servicios al contexto cambiante
Servicios que se rompen
Pedidos de usuarios
Prepararse para el día a día
Necesidad de proteger el ambiente productivo
Operación compleja requiere una gestión activa
Gestión de incidentes y pedidos de usuario • Recuperar la operación normal tan pronto como sea posible. • Proveer un canal para que los usuarios puedan realizar pedidos estándar. Gestión de accesos • Otorgar derechos de uso de los servicios
de TI a los usuarios. • Gestionar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de los datos. Gestión de eventos • Detectar y clasificar los eventos
generados por el monitoreo de la infraestructura y los servicios. • Determinar las acciones de control adecuadas.
Gestión de problemas • Encontrar los errores en la
infraestructura que causan incidentes. • Determinar la mejor solución posible para cada caso. Gestión de cambios • Proporcionar un mecanismo
controlado para procesar los pedidos de cambio a los servicios productivos.
Gestión de pasaje a producción • Procurar que los ambientes productivos se modifiquen lo menos posible, de manera totalmente controlada y con todas las consideraciones necesarias.
Gestión de Servicios Informáticos
GESTIÓN DE INCIDENTES
Objetivos
Restaurar la operación normal del servicio afectado lo más rápido posible, minimizando el impacto en el negocio y asegurando que se mantengan los niveles acordados de calidad y disponibilidad. Se entiende por operación normal del servicio a lo que se haya definido dentro de los límites del SLA.
Alcance
Abarca cualquier evento que impacte, o pueda impactar, a un servicio. Los Pedidos de Servicio (Service Request) serán derivados al proceso específico correspondiente.
Incidente
Se refiere tanto a la interrupción no planificada de un servicio de TI como a la reducción en la calidad de éste. También se consideran incidentes a aquellas fallas de elementos de configuración que no hayan impactado (todavía) a un servicio (Ej. la falla de un disco físico correspondiente a un conjunto de discos espejados).
Modelos de incidentes
Son aquellos incidentes que pueden considerarse repetitivos y para los cuales se crea un modelo predefinido de incidente. Se debe tener en cuenta:
Los pasos a seguir en el incidente.
El orden de estos pasos.
Responsabilidades.
Procedimientos de escalamiento.
Líneas de tiempo.
Incidentes graves
Debe existir un proceso que se encargue del manejo de incidentes graves. La definición de qué es un Incidentes graves debe ser realizada a nivel corporativo, teniendo en cuenta los criterios de priorización e impacto al negocio.
Un Incidente grave no es un problema.
Puede requerirse la utilización de un equipo de investigación dedicado.
Actividades
Identificación
Registro
Categorización y priorización
Diagnóstico Inicial
Escalamiento
Investigación y diagnóstico
Resolución y recuperación
Cierre
Identificación
Puede ingresar en forma proactiva (monitoreo) o reactiva (avisos del usuario).
Registro
Todos los incidentes deben ser registrados. En caso de detectar un Incidente al resolver otro, se debe abrir un nuevo registro. Datos básicos a incluir en un registro de incidente:
Número único de referencia
Prioridad
Fecha y hora de registro
CI relacionado
Categoría de cierre
Método de call-back
Estado del incidente
Categorización
Se debe definir correctamente la granularidad del árbol de categorización. Pasos para lograr el diseño de las categorías: 1.
Sesión de brainstorming entre los involucrados.
2.
Definición del nivel inicial.
3.
Utilización de las categorías iniciales por un período corto de tiempo.
4.
Realizar un análisis de lo registrado.
5.
Implementar las revisiones necesarias.
6.
Repetir desde el punto 3.
Priorización
Normalmente la prioridad de un incidente se define en función de:
La urgencia: Cuán rápido el negocio necesita una solución. El impacto: Generalmente medido con la cantidad de usuarios afectados por el incidente.
Otros factores determinantes del nivel de impacto son:
Riesgo de vida.
Número de servicios afectados.
Nivel de pérdidas financieras.
Efectos en la imagen (reputación) del negocio.
Violación de marcos legales o regulatorios.
Algunas organizaciones necesitarán definir una prioridad especial para usuarios VIP (Gerentes, Ejecutivos, Directores).
Priorización
Imapcto Alto Medio Bajo Alta 1 2 3 3 4 Urgencia Media 2 Baja 3 4 5 Código de Tiempo de resolución prioridad Descripción promedio 1 Críitica 1 hora 2 Alta 8 horas 3 Media 24 horas 4 Baja 48 horas 5 Planificada Planificada
Diagnóstico inicial
Se utiliza para esto los scripts de diagnóstico y la base de datos de errores conocidos. En esta actividad se intentará resolver el incidente en un primer nivel de atención.
Escalamiento: Funcional
Jerárquico
Investigación y diagnóstico:
Entender el orden cronológico de eventos que causaron el incidente.
Búsquedas a la KEDB.
Confirmar el impacto del incidente.
Resolución y recuperación
Involucra la resolución del incidente para lo cual se pueden usar los siguientes métodos:
Realizarlo conjuntamente con el usuario.
Resolverlo remotamente.
Utilizando un grupo de soporte presencial.
Contactando un proveedor externo.
Cierre
Esta actividad será realizada siempre por el Service Desk. El Service Desk deberá validar junto con el usuario el cierre del incidente. También deberá verificar lo siguiente:
Categorización de cierre.
Encuesta de satisfacción.
Documentación del incidente.
Cierre formal.
Roles y responsabilidades
Administrador de Incidentes
Promover la eficiencia y eficacia del proceso.
Producir información de gestión.
Administrar los recursos humanos. Monitoreo de la efectividad del proceso y recomendaciones de mejora. Desarrollo y mantenimiento de los sistemas de la Gestión de Incidentes. Administración de Incidentes Mayores. Desarrollo y mantenimiento del proceso de la Gestión de Incidentes y sus procedimientos.
Roles y responsabilidades
Primera línea
Atención inicial de incidentes Escalamiento
Segunda línea
Grupo de soporte (puede ser soporte de campo).
Mayor conocimiento técnico.
Tercera línea
Incluye a los grupos de especialistas (Servers, bases de datos, redes).
Gestión de Servicios Informáticos
CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO
Objetivo
Proveer un punto único de contacto (SPOC) para los clientes
Centralizar la gestión de la resolución de incidentes
Alcance
Restablecer la operación del servicio lo más rápido posible.
Registrar todos los incidentes/solicitudes.
Proveer un primer nivel de soporte y diagnóstico.
Proveer un primer nivel de solución cuando fuese posible.
Mantener informados a los usuarios del progreso de sus casos.
Llevar a cabo las encuestas de satisfacción de los usuarios.
Cerrar incidentes y solicitudes.
Verificar la CMDB.
Actividades
Clasificar, asignar, realizar diagnóstico inicial, priorizar y escalar a quien corresponda el incidente
Facilitar la rápida recuperación de los servicios
Ofrecer orientación a los usuarios
Promover el servicio mediante comunicaciones
Estructuras organizativas
Local
Centralizado
Virtual
Siguiendo al Sol
Local
Usuario Local
Usuario Local
Usuario Local
Usuario Local
Service Desk Local
Gestión Técnica
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Operaciones de TI
Soporte de terceros
Gestión de Requerimientos
Local
Diseñado para soportar las necesidades locales del negocio. El soporte se encuentra y brinda usualmente en la misma localidad que está siendo soportada.
Es práctico para pequeñas organizaciones.
Es impráctico para organizaciones dispersas geográficamente.
Service Desk centralizado
Sede Cliente 1
Sede Cliente 2
Sede Cliente 3
Service Desk
Segunda línea
Gestión Técnica
Gestión de Aplicaciones
Gestión de Operaciones de TI
Soporte de terceros
Gestión de Requerimientos
Service Desk centralizado
Se centraliza la atención de varios centros geográficos distintos en un Service Desk central. Puede requerirse soporte en forma presencial, pero esto debe ser manejado y administrado desde el Service Desk.
Ventajas para las grandes organizaciones:
Reduce los costos operacionales.
Una vista gerencial central consolidada.
Mejora el uso de los recursos.
Service Desk virtual
San Francisco Service Desk Rio de Janeiro Service Desk
Paris Service Desk
Virtual Ser vice Desk Sydney Service Desk
Beijing Service Desk Sistema de Gestión de los Servicios de Conocimiento London
Service Desk virtual
La ubicación de los analistas del SD es transparente al usuario. Deben existir procesos y procedimientos comunes y un solo registro de incidentes.
Lenguaje común acordado para la entrada de datos.
Se mantiene el punto único de contacto con el cliente.
Puede seguir requiriéndose presencia on-site para algunos puntos.
Siguiendo al Sol
Permite brindar una cobertura de servicio total, basándose en los husos horarios de las distintas regiones geográficas desde donde se da servicio. Se debe considerar en este caso, especial atención sobre las herramientas, procesos e idioma a utilizar por las distintas regiones.
Grupos de Service Desk especializados
En algunos casos es recomendable crear grupos de especialistas dentro de la función de Service Desk. Esto permitirá derivar los incidentes según el tipo de especialista que pueda resolverlos.
Recomendaciones
Recomendaciones de ambientación:
Luz natural y suficiente espacio físico.
Control acústico del ambiente.
Área de esparcimiento o break.
Recomendaciones para facilitar el contacto único:
Hacer público el número telefónico del Service Desk.
Adhesivos informando el número en los teléfonos. Utilización de salvapantallas con datos de contacto del Service Desk.
Incorporar merchandising con el número de contacto.
Gestión de Servicios Informáticos
GESTIÓN DE PROBLEMAS
Objetivos
Prevenir la ocurrencia de problemas e incidentes asociados.
Eliminar incidentes recurrentes.
Minimizar el impacto de incidentes que no pudieron ser prevenidos.
Problema
Causa desconocida de uno o más Incidentes.
Impacto, urgencia y prioridad
Los problemas deben priorizarse utilizando los mismos criterios utilizados para los Incidentes (matriz de prioridades). Se debe tener en cuenta lo siguiente:
Frecuencia e impacto de incidentes relacionados.
Definición sobre qué constituye un problema.
Incorporar el concepto de severidad del problema (costo, tiempo de resolución, recursos).
Solución alternativa
En algunos casos puede ser encontrada una solución alternativa a los incidentes causados por el problema. Es importante que aún así, se continúe con la investigación de la causa raíz del problema.
Siempre debe registrarse en la herramienta de gestión el detalle de la solución alternativa encontrada.
Error conocido
Una vez que se complete el diagnóstico del problema y que se haya encontrado una solución alternativa, se deberá registrar en la KEDB el error conocido. De esta manera, si surgen nuevos incidentes o problemas relacionados, éstos pueden ser resueltos rápidamente. También puede detectarse la necesidad de registrar un error conocido en una fase previa al diagnóstico, a modo informativo. Identificación de errores conocidos
La identificación y registro del error conocido debe llevarse a cabo aún si todavía no se ha encontrado la solución definitiva del error, proporcionando información de su existencia y/o posibles registros de soluciones temporales de prueba. Para evitar la duplicación de registros, se recomienda centralizar la administración de la KEDB en un único responsable.
Base de datos de errores conocidos
Permite el almacenamiento del conocimiento obtenido a través de la resolución de incidentes y problemas, para permitir un rápido diagnóstico y solución en caso que ocurran. El registro de error conocido debe contener detalles exactos de la falla y sus síntomas, además de datos precisos para la solución (alternativa o definitiva) del problema. Pueden existir casos donde se decida convivir con un problema en la infraestructura de TI, cuando el caso de negocio no justifique la resolución. Los datos incluidos en la KEDB debe ser fácilmente accesibles.
Roles y responsabilidades
Gestor de Problemas
Grupos de Resolución de Problemas
Gestión de Servicios Informáticos
GESTIÓN DE CAMBIOS
Gestión de Cambios
Objetivo:
Mantener la Infraestructura bajo control Asegurar la aplicación de procedimientos estándares para la atención de los cambios, de manera de minimizar el impacto en los servicios.
Gestión de Cambios
Actividades:
Aceptación (recepción y filtro inicial) Clasificación (menor, significativo, mayor, urgente)
Aprobación y Planificación Seguimiento de la ejecución Información de Gestión (cantidad de Cambios que no se aceptaron, cambios OK, etc.)
Actividades
Crear RFC Propuesta de Cambios (opcional)
Registrar el RFC
Iniciador
Solicitado
Revisar el RFC
Gestión del Camb io Listo para evaluación
Evaluar el cambio
Listo para decisión
Ordenes de Trabajo
Autorizar el cambio
Autorizar la propuesta de cambio Change au thority
Autorizado
Plan actu alizado Gestión del Cambio Planificado
Coordinar la implementación de Cambio* Gestión del Cambio Implementado
Reporte de evaluación
Revisar y cerrar el registro de cambio
Ordenes de Trabajo
A c t u a l i z a r e l c a m b i o y l a i n f o r m a c i ó n d e l a c o n g i g u r a c i ó n e n e l C M S
Crear el RFC
El cambio es originado por pedido de un iniciador. Para cambios mayores con implicaciones organizacionales y/o financieras significativas, puede ser requerida una propuesta de cambio (Change Proposal).
La propuesta de cambio contendrá una descripción completa del cambio junto con una justificación financiera y de negocio. Los procedimientos para registrar y documentar los cambios deben estar previamente definidos.
Crear el RFC
RFC
Número RFC Iniciación
Motivo del Cambio
Descripción del Cambio
CI (atributos)
Análisis de Riesgo e Impacto / Recursos
Prioridad y Urgencia
Fecha y Hora de Implementación
Recomendación del CAB
Implementación Programada
Implementador del Cambio
Resultados del Cambio
Resutado de las Pruebas
Autorizado por
Fecha y Hora de Aprobación
Revisión Post-Implementación
Revisar el RFC
La Gestión de Cambios debe revisar cada uno de los requerimientos y filtrar los que considera que son:
Imprácticos. Repetidos en otros RFC recientes que fueron aprobados, rechazados o continúan en revisión. Incompletos.
Evaluar el RFC
Debe evaluarse la implementación de cada cambio. Se propone seguir el método de las siete „R‟ de la Gestión del Cambio
¿Quién REQUIERE el cambio?
¿Cuál es la RAZÓN del cambio?
¿Cuál es el RETORNO esperado del cambio?
¿Cuáles son los RIESGOS implicados en el cambio?
¿Cuáles son los RECURSOS necesarios para realizar el cambio?
¿Quién es RESPONSABLE de la construcción, prueba e implementación del cambio? ¿Cuál es la RELACIÓN entre éste y otros cambios?
AutorizarGestión el RFCdel Cambio
Categorización de riesgos.
Evaluación de cambios.
Asignación de prioridad.
Planificación de cambios.
Coordinar la Implementación
Los especialistas técnicos deben construir el cambio. Change Management tiene la responsabilidad de asegurar que los cambios sean implementados tal como fueron planificados. Verificar los procedimientos de vuelta atrás (Remediation Plan) Change Management tiene un rol de control para asegurar que todos los cambios hayan sido testeados.
Revisar y Cerrar el RFC
Es necesario realizar una revisión post-implementación para confirmar
Que el cambio cumplió con sus objetivos. Que el iniciador y los demás interesados están conformes con el resultado. Que no se han producido efectos colaterales.
Roles y responsabilidades
Administrador de Cambios
Asigna prioridades a los RFC junto con el iniciador.
Rechaza los RFC que son impracticables.
Lista todos los RFC para ser revisados en las reuniones del CAB.
Elabora la agenda de la reunión y la envía con anticipación a todos los miembros del CAB. Decide quiénes deben asistir a las reuniones, dependiendo de la naturaleza del RFC, qué es lo que será modificado y qué áreas de conocimiento técnico son necesarias.
Roles y responsabilidades
Administrador de Cambios
Convoca las reuniones del Comité de Cambios / Comité de Emergencia (CAB/EC : Change Advisory Board / Emergency Committee) para los cambios urgentes.
Preside todas las reuniones del CAB y del CAB/EC. Actualiza el registro del cambio.
Revisa todos los cambios implementados.
Cierra los RFC.
Realiza reportes regulares de la gestión.
Roles y responsabilidades
Comité de Administración de Cambios
El CAB es un cuerpo que existe para dar soporte en la autorización de los cambios y en asistir en la evaluación y priorización de los mismos. Reglamento del CAB
Deben distribuirse los RFC con antelación a la reunión.
Responder y realizar el análisis de los RFC (mandatorio).
Concurrir a la reunión del CAB (opcional).
Aprobar o rechazar los RFC.
Analizar cambios aplicados sin una referencia al CAB
Revisión del proceso de cambios
Resultados del negocio que salen del proceso de cambio
Roles y responsabilidades
Comité de Emergencias
Es un grupo pequeño de personas que se reúnen o contactan para la evaluar y autorizar los cambios de emergencia. La selección de los miembros puede depender de la naturaleza del cambio. Los miembros deben tener conocer y entender tanto las perspectiva del negocio como los temas técnicos, para poder tomar las decisiones apropiadas. El contacto vía teléfono o email puede ser el único medio factible de reunión.
Gestión de Servicios Informáticos
GESTIÓN DE LIBERACIONES Y DESPLIEGUE
Gestión de Liberaciones
Objetivo:
Asegurar que todos los aspectos de la liberación de un cambio (técnicos y no técnicos) sean tenidos en cuenta. Facilitar la introducción del software y hardware en un ambiente de IT controlado
Alcance
Asegurar planes de despliegue e implementación claros y comprensibles. Definir paquetes de versiones que puedan ser construidos, instalados, testeados y desarrollados eficientemente, para que sea posible una implementación exitosa. Permitir introducir servicios nuevos o modificados, junto con los sistemas, tecnología y organización que lo soporten, que sean capaces de cumplir con los SLA. Lograr clientes, usuarios y personal de sistemas conformes con las prácticas y los entregables del proceso.
Actividades
Planificación (políticas, recursos)
Preparación y automatización de la instalación
Aceptación (de usuarios y demás áreas afectadas)
Planificación del despliegue
Comunicación
Capacitación
Distribución e instalación (despliegue)
Información de Gestión (cantidad de despliegues, cantidad de CI‟s
impactados en cada despliegue, etc.)
Formas de implementación
Big Bang vs. Por fases
Por fases: El servicio es implementado inicialmente a una parte de los usuarios, y luego se repite la misma operación al resto de usuarios siguiendo un plan.
Push vs. pull
Big Bang: El servicio nuevo o modificado es implementado conjuntamente a todos los usuarios.
Push: El componente del servicio es distribuido desde una posición central a las estaciones de trabajo de los usuarios. Pull: El componente del servicio es colocado en una posición central y los usuarios lo bajan cuando disponen de tiempo a sus estaciones de trabajo.
Automatizado vs. manual
Es el mecanismo de implementación de las versiones.
Roles
Release and Deployment Manager
Release Packaging and Build Manager
Deployment staff
Gestión de Servicios de TI
COMPLEJIDAD DE LOS SERVICIOS
¿Cuál es la situación?
Procesos de negocio dependen de los servicios de TI
Gran cantidad de servicios de TI interconectados
Procesos de negocio en constante adaptación
Negocio en contexto dinámico
Tecnologí ecnología a de los servicios de TI compleja
Necesidad de controlar la infraestructura
Arquitectura aplicativa de múltiples capas
Servicios complejos requieren control
Gestión de la configuración • Crea y mantiene actualizada una base de datos (CMDB)
cuyo contenido representa un modelo de la infraestructura de los servicios en producción. identificar, registrar y ofrecer información de todos • Permite identificar, los componentes de IT de los ambientes productivos. • Gestiona Ítems de Configuración (elementos que componen la infraestructura productiva de los servicios de TI).
Gestión de la Configuración
Objetivo:
Identificar, registrar y ofrecer información de todos los componentes de IT que están bajo el control de Gestión de la Configuración
Gestión de la Configuración
Los CI (configuration items) se registran en una CMDB (configuration management database) Los CI tienen:
Alcance (qué aplicativos, sectores, etc interesan?) Nivel (registro “1 PC” o registro “1 mouse” + 1 teclado”, etc)
Atributos Relaciones
Gestión de la Configuración
Actividades:
Planificar
Identificar
Controlar
Información de gestión (info de capacidad y crecimiento, clasificación de los CI‟s, cambios que tuvo cada CI, datos incorrectos en la CMDB, etc )
Definitive Media Library
La Definitive Media Library es una biblioteca segura en la cual las versiones definitivas de todos los CI son almacenadas y protegidas. En la DML se almacenan todas las copias maestras que han pasado por los controles de calidad .
La DML debe incluir copias definitivas de software comprado (junto con licencias e información) y de software desarrollado internamente . Las copias maestras de la documentación de un sistema también deben ser almacenada de forma electrónica en la DML. La DML incluirá un lugar físico para guardar copias. Sólo lo que ha sido debidamente autorizado podrá aceptarse en la DML.
Relación entre la DML y la CMDB DML and CMDB
DML
Cis Físicos
Información sobre CIs
CMDB
Cis Electrónicos
Registro de versión
Construc ción de una nueva versión
Implementación de una nueva versión
Prueba de una nueva versión Distribución de una nueva versión en
Configuration Baseline
Es la configuración de un servicio producto o infraestructura que ha sido formalmente revisada, acordada Servirá de base para futuras actividades y puede ser modificada sólo a través de procedimientos formales de cambio.
Contiene la estructura, los contenidos y los detalles de una configuración, y representa un conjunto de CI y sus relaciones.
Configuration Snapshot
Es el estado actual de un CI o de un entorno, por ejemplo obtenido a través de una herramienta de descubrimiento. Esta foto es guardada en el CMS y queda como un registro de estado histórico.
Roles del Proceso
Administrador de Activos de Servicio
Administrador de Configuraciones
Analista de Configuraciones
Administrador de la Librería de Medios
Administrador de Herramientas / CSM
Comité de Control de Configuración
Gestión de Servicios de TI
MANTENIMIENTO DEL VALOR EN EL TIEMPO
¿Cuál es la situación?
Servicios que sufren sucesivas adaptaciones
Avances tecnológicos constantes
Estrategia de negocio que evoluciona
Contexto cambiante
Cambios organizativos
Pérdida progresiva de valor
Mejor comprensión de los procesos
Implementar la mejora continua para sostener valor
Caso de Negocio • Articular razones
para justificar la mejora. • Proveer datos de
costo y beneficios. • Analizar el ROI.
El ciclo de Deming • Planificar • Hacer • Revisar • Actuar
Los 7 pasos de la mejora de proceso
Análisis de Riesgos • Identificar actuales
amenazas, y el riesgo que genera cada una. • Identificar situaciones
de exposición a riesgo inaceptables. • Determinar
alternativas de mitigación para reducir probabilidad o impacto de la amenaza.
• Identificar qué debo
medir. • Determinar qué
puedo medir. • Reunir los datos. • Procesar los datos. • Analizar la
información. • Presentar y usar la
información. • Implementar
acciones correctivas.
Administración de Servicios de TI
BENEFICIOS DE ITIL
¿Por qué implementar ITIL?
Procesos negocio dependen de servicios de TI.
La TI es cada vez más compleja, igual su gestión.
Aumento de marcos regulatorios (SOX, BCRA 4609).
Cumplimiento con las auditorías (COBIT).
Exigencias del mercado (Certificación World-Class).
¿Qué puedo esperar de ITIL?
Optimizar la utilización de recursos.
Ajustar la disponibilidad y la capacidad.
Adecuar la escalabilidad.
Aumentar la confiabilidad de los servicios de TI.
Mejorar la experiencia del usuario .
Reducir el riesgo de la operación.
ITIL como impulsor de la Gestión de Servicios de TI
Promueve la visión de TI como proveedor de servicios .
cliente . Fomenta el foco en el cliente.
Alinea la organización de TI con el negocio .
Posiciona a TI como parte importante de la cadena de valor .
Compromete a dar lo que realmente se puede dar .
Mejora la calidad de los servicios .
Servicios
Procesos de
de IT
Negocio
Productos
Valor al Cliente
ITIL como impulsor de la Gestión por Procesos
Estandariza los procesos en base a las mejores prácticas.
interrelaciones. Define sus interrelaciones.
Define roles y responsabilidades .
Promueve el uso de conceptos comunes (comunicación).
empresas . Sirve de base para la certificación de personas y empresas.
Servicios
Procesos de
de IT
Negocio
Productos
Valor al Cliente
Administración de Servicios de TI
¿CÓMO SE IMPLEMENTA ITIL?
¿Qué implica realizar un proyecto ITIL?
Fase inicial (análisis de brecha)
Considerar el tamaño de la organización.
Establecer las motivaciones.
Clarificar expectativas.
Diseño
Conocer la situación actual (Personas, Procesos, Tecnología).
Diseñar los procesos prioritarios (enfoque modular).
Implementación
Implementar (apoyo de herramientas).
Institucionalizar.
Mejora continua
Manejo del Cambio
¿Más madurez es mejor?
Estado
Significado
0 - Incompleto
1 – Ejecutado
Acuerdo general en que se hace
2 - Administrado
Planificado y controlado
Productos estándar
Proceso definido para la ejecución y administración
Cambios al proceso aprobados y documentados
Existen definición formal de los procesos
Ejecución consistente en la práctica
Performance medida y analizada
Conocimiento cualitativo de la calidad
Predecibilidad
3 - Establecido
4 - Predecible
5 - Optimizado
Resultado R i e s g o
El proceso no se ejecuta adecuadamente
Performance optimizada para cumplir los objetivos de negocio
Efectividad del proceso medida
Procesos no efectivos cambiados / eliminados
d a d i l a C y d a d i v i t c u d o r P
Temas a tener en cuenta en cada fase de una implementación
Antes
Durante
Después
(Planificación)
(Diseño e implementación)
(Seguimiento y Mejora Continua)
Personas
Conocer cultura Establecer visión Cambio cultural Participación de las distintas áreas
Comunicar Formar Marketing
Comunicar Capacitar Establecer grupos de interés
Procesos
Gap Analysis Seleccionar procesos Priorizar implementación
Diseñar procesos Documentar Implementarlos
Medir Optimizar Integrar
Herramientas
Relevar tecnología Seleccionar y adquirir nueva tecnología
Automatizar Procesos Migrar datos Realizar pruebas Integrar
Administrar Actualizar Integrar
Administración de Servicios de TI
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Principales aspectos a considerar
Definir formalmente un proyecto para la implementación. Conseguir y mantener el apoyo de los niveles directivos (al proyecto y a los administradores de los procesos). Trabajar en equipo: los procesos de Administración deben ser comprendidos y utilizados por todos y para todos. Definir los servicios que presta TI al resto de la organización.
Implementar las mejoras gradualmente (maduración y quick-wins), utilizar los procesos. Dedicar el tiempo necesario para aportar en las mejoras, capacitación, utilización de los procesos.
Gestión de Servicios de TI
EL DESAFÍO DE LA INTEGRACIÓN
Visión integral de los procesos de gestión de servicios de TI
