Estudio de Mercado Cooperativa La Esperanza (1)

2015 Estudio de Mercado Cooperativa “La Esperanza” - CLER

Consultor: Cdor. Sebastián Morandi Especialista en Gestión de PyMES 02/11/2015

Programa: Cooperativismo y Eco oma Social en la !niversidad"

Contenido 1.

escripción del Product ................................................................................................................ (

2.

Estudio de Mercado ........................................................................................................................ 5 2.1 Mercado del producto .................................................. .............................................................................. ................................................................ 5 2.2 !a"a#o del "ercado ob$eti'o ......................................................................................................  2.% Se&" Se&"ent entos os del del "erc "ercad ado ob$eti'o ......................................................... ............................................................. ...................................... 12 2.( Caracter)sticas de la co"petencia. ........................................................ ........................................................... ..................................... 1( 2.5 *enta$as co"petiti'as ................................................................................................................. 1+ 2.+ ,arreras de entrada ................................................................................................................... 1+ 2.7 Estrate&ias de 'enta e in&reso al "ercado ................................................................................ 1

%.

Estudio Econó"ico -ina ciero ...................................................................................................... 1 %.1 n&resos por 'entas ..................................................................................................................... 1 %.2 Precio del producto ..................................................................................................................... 1 %.% Costos .......................................................................................................................................... 20 %.( Contribución Mar&inal .................................................. .............................................................................. .............................................................. 21

(.

Conclusiones.................................................................................................................................. 21

Índice de Cuadros Cuadro Cuadro 1: 1: Cadena Cadena de de Valor Valor de electrodomésticos de Línea Blanca ...................................................... 7 Cuad Cuadro ro 2: Evo Evolu luci ción ón de Hoga Hogares 2010-2015 ........................................................................................ 10 Cuadro 3: Características so ioeconómicas de los hogares ................................................................ 10 Cuadro 4: Determinación del amaño de mercado en Volumen ........................................................... 12 Cuad Cuadro ro 5: Tama Tamaño ño de Merc Mercaa o Objetivo .............................................................................................. 12 Cuadro 6: Segmentos de Mercado ................................................................ ..................................................................... ....................................... 13 Cuadro 7: Presupuesto Com rcial Anual ............................................................ .............................................................................................. 18 Cuadro 8: Ingresos por venta ......................................................................... .............................................................................. ....................................... 19 Cuadro 9: Precios de venta. .................................................................................................................. 20 Cuadro 10: Costo variable uniitario ................................................................. ...................................................................... ....................................... 20 Cuadro Cuadro 11: Costo Costo variabl variablee tot total anual ................................................................................................... 21 Cuadro 12: Contribución Mar inal......................................................................................................... 21

Consultor: Sebastián Diego orandi Cont Contad ador or Públ Públic ico o – Esp Espec ecia iali li ta en Gestión de Pymes

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Estudio de Mercado Empresa: Cooperativa La Esperanza Producto: Purificadores de aire y Campanas MOI – Línea Blanca Mercado Obetivo: Provincia de Buenos !ires

Resumen Ejecutivo Descripción del negocio

El presente trabajo cuenta la viabilidad técnica y económica de la incorporaci n de un nuevo producto dentro de la oferta productiv de la cooperativa “La Esperanza” CLER. La mayoría de las campanas del mercado pueden funcionar alternativamente de dos formas: Por extracción: el motor de la campana aspira el aire, lo hace pasar por un filtro metálico anti-grasa que se puede limpiar en el lavavajillas y lo expulsa fue a de la casa por medio de un tubo de salid de humos. Dentro del análisis del estudio se establlece la dimensión del mercado estableciéndose la provincia de Buenos Aires como la focalización el mercado objetivo. Este mercado ha sido egmentado en base a características socioeconómicas y el análisis de datos fidedignos realizados en la última encuesta nacional de hogar por parte del INDEC, por otro lado se ha segmentado al m rcado en base al tipo de clientes a los cuales se pretende captar, logrando valores diferenciales para l cliente “consumir final, comercios, distribuidores” c ncluyendo que captando una muy pequeña orción del mercado se establecen índices económic s muy positivos. Trayectoria y experienci de la organización/propietario

La cooperativa al contar con 30 años de experiencia en fabricación cuenta con una plantilla de personal que se esfuerza día a día en dar respuesta a las exigencias del mercado. Teniendo un equipo de trabajo en el desa rollo de nuevos productos, desde la matriceria asta la terminación final y entrega del producto Ventajas

Las principales ventajas del estudio radican en los siguientes ítems: Innovación y Calidad: el de afío diario de desarrollo de nuevos productos es consolidada por un visión colaborativa con otra cooperativas, por eso existe una iniciativa d mejora competitiva al articular políticas de integra ión con instituciones y universidades con la finalidad de innovar en proceso, diseño y desarrollo e prototipos. Actualmente la cooperativa La Esperanza se encuentra en un proceso de desarrollo de nuevos productos para lo cual se han realizado convenios de cooperación con la Uni ersidad de Lanús con la finalidad de ser capacitado y aunar esfuerzos en modificación de los rocesos y modelos de producción, estrategias de marketing y comunicación, creación de productos para las exigencias del mercado objetivo e implementación de nuevas tecnologías. En concordancia con la realización de estos convenios, a través del INTI (Instituto Nacional de Tecnología Ind strial) el personal será capacitado en costos operati os y certificación de normas de calidad en los productos. Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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Personal Capacitado: Experi ncia en fabricación metalmecánica con personal idóneo que se esfuerza día a día en dar respuesta a las exigencias del mercado. Teniendo un quipo de trabajo en el desarrollo de nuevos product s, desde la matriceria hasta la terminación final y entrega del producto Servicio de Post Venta: la empresa cuenta con un servicio de garantía de producto de 1 año con asistencia remota a clientes ost venta. Este servicio es un agregado de valor que cuenta el producto lo cual hace una diferencia d predicción de los consumidores a la hora de decidir la compra. Desventajas

Las principales desventajas on las referidas al logro de los siguientes hitos :: economías de escala, requisitos de capital y acceso a los canales de distribución Estos tres puntos, por demás importantes en el desarrollo del producto objet de estudio, acotarán el éxito o desacierto del proye to, ya que como se sabe el acceso a líneas de financiamiento en las unidades productivas coope ativistas es muchas veces un gran limitante l logro de la evolución productiva. En otro orden, el esfuerzo comercial para el acceso a los canales habitualles también pueden ser considerados como una desventaja al proyecto ya que se compitirá con gran es jugadores dentro del mercado, de todos modos se plantea una estrategia comercial para superar e a barrera de entrada. Oportunidades

Tamaño de Mercado: El ta año de mercado es tan extenso que con so lo abarca el 0,5 % del segmento Buenos Aires incurriríamos en una facturación de 16.686.165 para l año 1 y que esa cuota de mercado tendrá un incremento proporcional interanual. Precio de venta: la definición del precio de venta en los valores estimados para los distintos segmentos, agregan valor a la cooperativa y proporcionan una contribución marginal del 55 % para afrontar los costos de estruct ra. Competencia: la competenci está dividida en dos grandes categorías lo qu hace la oportunidad de ingreso a precio diferencial y abasteciendo una porción muy importante del m rcado Indicadores económicos financieros

La viabilidad económica d l proyecto está representada por la contribución marginal que la incorporación de este nuevo producto en la línea de producción de la cooperativa le garantiza a la misma a través de la facturación marginal de $ 16.686.165 para el primer año. Los costos variables, en base a la información suministrada por el presidente de la cooperativa, representa el 45 % del precio de venta del producto. La contribución marginal del proyecto asciene a la suma de $ 9.164.945 par el año 1 y logrando en el año 5 del estudio un incremento mayor al 100% ubicándose en el valor e $ 19.074.660, lo cual garantiza un punto de equilib io considerable para afrontar los costos fijos de la cooperativa.

Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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1. Descripción d l Producto Los sistemas de ventilación e cocina son una parte muy importante para el óptimo funcionamiento de las espacios hogareños, ya que sirven para eliminar el humo, los olores, el calor, el vapor del aire, la grasa en suspensión en el aire y los productos de combustión, contribuye do a mejorar la calidad del aire en el momento de cocinar. La mayoría de las campanas del mercado pueden funcionar alternativamente de dos formas: Por extracción: el motor de la campana aspira el aire, lo hace pasar por un filtro metálico anti-grasa que se puede limpiar en el lavavajillas y lo xpulsa fuera de la casa por medio de un tubo de salida de humos. Por recirculación, en cocinas sin salida de humos, la campana absorbe y limpia el aire haciéndolo pasar primero por un filtro anti grasa y después por otro desechable de carbón activo que absorbe los olores y devuelve el aire a la co ina. Una campana extractora está conformada de tres partes principales: la campana o falda, que contiene y captura el aire; un filtro de grasa, que separa la grasa del aire; y u ventilador, que permite extraer el aire del ambiente de la cocina. Actualmente las campanas e tractoras han dejado de ser un simple accesorio funcional en la cocina y se han convertido en un objeto decorativo que resalta el estilo del ambiente en el que se cocina. Apareciendo así los extractores o campanas decorativas. De la misma manera que sucede con algunos modelos de aire acondi ionados, las empresas fabricantes de campanas extractoras vieron la demanda que existe por cam anas de diseño, debido a la visibilidad que pueden te er estos aparatos. El mayor costo que tienen e te tipo de extractores no solo se debe al dise o moderno que ofrecen sino también a las mejores aracterísticas, tales como un menor ruido durante el uso del extractor, tener un sistema digital d encendido y apagado cronometrado, iluminación LED, detección automática de saturación de filtros o mando a distancia, entre otros.

Purificador d e Cocina Modelo Pirámide 1 Velocidad Luz incluido. Terminación en color Blanco o Marrón Motor 2800 on doble turbina 1 años de g rantía


Purificador de Cocina Modelo Pirámide 1 Velocidad Luz incluido. Terminación en acero inoxidable otor 2800 con doble turbina Se vende sola o con motor 1 años de garantía

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2. Estudio de Me cado 2.1 Mercado del prod cto Históricamente, esta rama supo jugar un rol de virtual insignia de la industria nacional, no sólo por su rol dinamizador dentro del e tramado manufacturero sino también al contribuir notablemente con la formación en el imaginario d la idea de progreso que la industrialización traía consigo en la calidad de vida. En nuestro país como en el mundo, los electrodomésticos simbolizaron la llegada de la modernidad y la tecnología al hogar, a la vida cotidiana. En Argentina, el surgimiento de esta industria se remonta a la década del ’30 y coincidió con la llegada del uso doméstico del gas y la baja generalizada de las tarifas eléctricas que facilitó el acceso de este servicio a la comunidad. No obstante, este proceso cobró verdadero impulso hacia la segunda mitad de los años ’ 0, con la maduración del proceso de industriali ación por sustitución de importaciones. El caso más emblemático de este rubro lo constituyó la empresa SIAM1 (Sociedad Industrial Americ na de Maquinarias), que fundada en 1911 p r el inmigrante italiano Torcuato Di Tella, que hasta la crisis del ’30 tuvo un fuerte crecimiento a parti de negocios vinculados con el poder de regulación y de compra estatal. Las circunstancias p líticas –la restauración conservadora tras el golpe d Uriburu- y el cambio de las condiciones internacionales que afectaron el costo del capital llevaron esta firma a encarar la fabricación de nuevos productos. Así, en 1933 desarrollaron las primeras heladeras domésticas y en 1937 salieron a la venta los primeros modelos fabricados bajo licencia Kelvinator de Estados Unidos. En 1940 la empresa roducía 8 mil heladeras al año, en 1948, 11 mil unida es y 10 años más tarde llegaba a las 70 mil. En 1940, un convenio con la compañía norteamericana Westinghouse le permitió acceder a tecnología de punta además de ampliar el mercado a lámparas incandesce tes, tubos electrónicos, aparatos para radio y lavarropas. En 1946, SIAM comenzó su período de mayor expansión y mediante un contrato con Electrolux empezó a producir heladeras a kerosene -aptas para el campo- y también lavarropas. El proceso de integración na ional de esta industria fue gradual. Inicialmente sólo se montaban en el país de mecanismos com letos importados, para pasar luego a la fabricación de algunos componentes simples y culminar con la fabricación total (o casi total) de los c mponentes. El auge inicial del sector de rtículos para el hogar se produjo en un context favorecido por salarios crecientes, difusión de los servicios eléctricos, construcción de nuevas iviendas y una mayor participación social de la muj r. Tal contexto propició la modernización de la vivienda, donde la cocina ganó importancia dentro de la distribución del hogar. Allí se concentraban algunos de los elementos más costosos de la casa. Entre los años 1950 y 1960 prevalecieron las ventas a crédito, en detrimento de las realizadas al contado. Sin embargo, se tornaron inviables hacia finales de los ’60 y prin ipios de los ’70 por las altas tasas de interés. Eso ebilitó la demanda y consecuentemente las ventas. Por otro lado, el consumo interno empezaba mostrar signos de saturación.

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El sector de &randes electrodo sticos en r&entina3 Centro de Estudios para la Pro ducción.


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Resumiendo, en treinta años dicha industria había alcanzado su pleno desarrollo y estaba provista de máquinas y equipos de avan ada. El sector utilizaba el 95% de materia prima de origen nacional, que incluía chapas de metal, maderas y cristales de alta calidad, así como motore y accesorios. Este desarrollo se truncó a ediados de los ’70. Los dos motivos principales de este hecho fueron, por un lado, el deterioro del alario real; y por el otro, la apertura comercial ue favoreció la entrada de productos importados en un mercado nacional históricamente prote ido y en proceso de contracción. Entre fines de los ’70 y prin ipios de los ’80, se estima que la capacidad ociosa de la industria se encontraba en un 50%. En algunos rubros las fábricas debieron parar la actividad y en otros se convirtieron en ensamblador s de productos importados. El resultado de esto fue la desintegración del proceso productivo, qued ndo sólo la etapa final; es decir, que se produjo la reversión del proceso iniciado 30 años antes, de integración de la cadena de metalmecánica. SIAM, que llegó a ser el sí bolo de la empresa próspera en la Argentina, pasó a ser reflejo de la decadencia. En 1971 qued bajo control del Estado para languidecer h sta que prácticamente desapareció. Actualmente es á en manos de una cooperativa de trabajo. En la década de los ’80, en un contexto de estancamiento muchas empresas utilizaron su conocimiento del mercado y su estructura de comercialización para vender productos importados. Algunas licenciatarias de fir as extranjeras completaron sus líneas de pr ducción con productos importados y otras, no licen iatarias, intentaron obtener representaciones de firmas foráneas. Gran parte de las fábricas pequeñ s debieron cerrar sus puertas. En los primeros ’902 el sector tuvo un lapso de auge fruto de la conjunción de estabilización de precios, consumo atrasado y reaparición del crédito para consumo. En ese contexto, la apertura comercial en el plano local y la creciente globaliización de los mercados en esta rama, incidieron en dos sentidos. Por un lado, dieron lugar a una renovación de la oferta importada y también local, con nuevos productos y desarrollo tecnológicos y e diseño (lavarropas de tambor horizontal y heladeras de dos y tres fríos), a precios accesibles. E segundo término, esa misma modernización e internacionalización de la competencia implicó un a hicamiento del espacio para la producción local en el propio mercado argentino (lo que se agravaría n los últimos años de la década), con una reducción del número de empresas. Finalmente, la industria de los grandes electrodomésticos no electrónicos no fue ajena a la profunda crisis que atravesó la economía argentina tras la devaluación del peso, a rincipios de 2002. Más aún, su recuperación no fue tan rápida como la de algunos otros rubros manufactureros, debido a dos factores estructurales de esta rama industrial.

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El sector de &randes electrodo sticos en r&entina3 Centro de Estudios para la Pro ducción


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Cuadro 1: C dena de Valor de electrodomésticos de Líne Blanca

-uente: Strat Consultin&  ProPy"es

%

Análisis F.O.D.A

Fortalezas Amplia y diversa cad na de distribución.  Capacidad de producción acorde con el potencial crecimiento del mercado.  Competitividad internacional de la industria en cuanto a la calidad de los productos  fabricados. Oportunidades Disposición de las autoridades económicas a la protección del merca o interno.  Reactivación de la economía.  Fortalecimiento del c nsumo de productos de origen nacional.  Buen desempeño de la industria de la construcción.  Debilidades Dependencia tecnoló ica del exterior.  Lento desarrollo del sector (en términos de incorporación del valor ag egado) en relación con  la evolución de la ec nomía nacional. Amenazas Subsidios a la industria de electrodomésticos en Brasil.  Avance de China en los mercados internacionales en un amplio rango de calidades de  productos electrónicos. %

Situación del sector de electro o"sticos de l)nea blanca en "rica 4atina


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Mercado interno

Desde principios del año 2004 se produjo un aumento en las importaciones e electrodomésticos de línea blanca que no se corr spondía con las necesidades del mercado do éstico y que causo un fuerte daño en la producció nacional. Según las cifras oficiales, las comp as a Brasil de cocinas, lavarropas y heladeras había aumentado, entre enero y mayo del año 2004, un 121%, 126% y 176% respectivamente. De este modo el denominad consumo aparente de los ciudadanos de heladeras se compuso en un 62% de productos brasileños, un 50% en el caso de los lavarropas y un 30% en el caso de las cocinas. Ya desde 2003 las importaciones de electrodomésticos desde Brasil superaban las cifras del 2001. Como consecuencia la Argentina anuncio la aplicación de licencias no autom ticas para los productos de línea blanca mediante la RESOLUCI N 444/2004 – Ministerio de Eco omía y Producción. En virtud de la cual los importa ores deben pedir un permiso para ingresar su productos al país.Esta medida fue calificada por l s productores locales de “positiva, ya que las empresas nacionales estaban trabajando con rentabilidad negativa”. Además de “necesarias para niivelar el campo de juego ya que ellos tienen ventajas comparativas y competitivas muy fuerte que se traducen en sobreofertas.”- Manfredo Arheit (Adimra). Además en el 2005 se dispuso un nuevo mecanismo para determinar el “valor criterio” ( recio de referencia) de la mercadería a ingresar, que incluye un sistema de altas y bajas a definirse e conjunto con los distintos sectores involucrado . A su vez, se ampliaron las verificaciones y obligaciones impositivas para la mercadería que sea importada por debajo del 80 del valor de referencia, y se perdieron los beneficios tributarios, como la reducción, diferimiento y pago en cuotas de IVA y Ganancias, del 10 al 21 por ciento en el primer caso y del 3 al 7, en el segun do. Se impusieron restricciones al tipo de garantías a presentar, solo se acepta efectivo, un aval bancario o títulos de deuda pública. Después de varios años si impulsar nuevos proyectos finalmente, las p incipales empresas del sector retomaron sus planes de inversión, con la intención de acompañar la reactivación del mercado interno. La producción nacio al de electrodomésticos de línea blanca comenzó a crecer en mayores dimensiones a partir de la im lantación de esta medida hasta llegar a un pico de producción en el año 2007, para disminuir en el periodo siguiente debido a la acumulación de stoc s en los comercios y en las plantas fabriles evidenciiando la repercusión en la demanda local, de la crisis del sistema financiero de EE.UU. del año 2008, además de las dificultades que se originaron en el financiamiento de los fideicomisos de consu o por la estatización de las AFJP. Las ventas de artículos para el hogar se mantuvieron estables en promedio en 2009. Las cadenas comerciales de artículos para el hogar efectuaron diversas promociones en las ventas de productos de electrónica, antes de la aprobación de la suba del impues o del IVA, del 10,5% al 21% y aplicar una tasa de ha ta el 26,63% para los productos electrónicos que se produzcan fuera de Tierra del Fuego. El gobierno inicio el plan canje para ofrecerle al consumidor, cocinas, calefones, termo tanques y lavarropas on descuentos entre 10 y 50%, agrandando el plan canje que se había lanzado en diciembre de 200 con las heladeras. Los fabricantes locales de rtefactos domésticos de la línea blanca pidieron a las autoridades la definición de los cupos de venta con Brasil. La limitación de las importaciones permiti a las fábricas mantener los niveles de activid d, el empleo y sustituir importaciones con cocinas, h laderas y lavarropas. El ofrecimiento de hasta 50 cuotas fijas con tarjeta por parte de las cadenas de venta de electrodomésticos y supermercados con apoyo de los bancos y la acelleración de la inflación alentaron las compras de el ctrodomésticos que crecieron un 52.2% con respecto a diciembre de Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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2009. La producción de artículos para el hogar experimentó fuerte crecimiento en 2010, como resultado de la mayor fabricación nacional de lavarropas, heladeras y cocina , afianzando el proceso de sustitución de importaciones. Acciones para la mejora de la competitividad y globalización del sector n Argentina Políticas Públicas •

•

• •

•

• •

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•

Establecer acuerdos de intercambio de largo plazo con las autorida es e industria brasileña para asegurar el desarrollo de nichos de mercado específicos en los cuales los fabricantes argentinos puedan e pecializarse y alcanzar escalas de producción i ternacional (similares a las alcanzadas por la industria automotriz) Introducir políticas q e alienten inversiones orientadas a la concentración y especialización, único camino para m jorar la competitividad en un mercado mediano Estimular inversiones con líneas de financiación a largo plazo con fon eo BICE o similar Asegurar estabilidad en las normativas fiscales y laborales para reducir estructuralmente la incertidumbre que ha afectado históricamente las decisiones de inver ión Planificar e incentivar inversiones en el sector energético para asegurar la provisión a largo plazo de este insumo en condiciones de precio competitivas Monitorear importaci nes provenientes de países asiáticos, especial ente de China. En los segmentos ás competitivos en cuanto a diseño, calidad y tecnología (línea de gasodomésticos) es imprescindible mejorar las escalas productiv s vía concentración o unificación de plataformas para la fabricación de modelos En lavarropas, el avance logrado en términos de concentración debe profundizarse y alcanzarse una especialización de modelos que permita traducir la ventajas en productos más competitivos En heladeras se req ieren fuertes inversiones para la instalación d plantas competitivas e incorporación de tec ología y diseño, por lo que esta alternativa debería incluir algún aporte de los grandes playe s internacionales

2.2 Tamaño del merc do objetio En la provincia de Buenos Aires existen 4.789.484 hogares según cen o 2010, siendo ése el mercado potencial, a partir d l 3º año se elegirá la estrategia de crecimiento ostenido hasta alcanzar el valor deseado sin sobrepa ar la capacidad instalada de fabrica y brindar u producto accesible con la finalidad de satisfacer las xigencias del mercado. Según estimaciones del INDEC se desprende la evolución anual de la población; en la provincia de Buenos Aires, la tasa de crecimiento interanual es en promedio de un 1%. En el año 2010 se contaron en la provincia de Buenos Aires 15.625.803 habitantes sumando un tot l de 1.797.881 personas a las registradas e el censo anterior. La población se incrementó en n 13% en el período 2001-2010 revirtiendo la tendencia iniciada en la década de 1970-80. Partiendo como año base e tadístico, el 2010 que es la fuente más cerca última encuesta nacional de hogares realizada en la Republica Argentina 4.789.484 hogares en la pro incia de Buenos Aires, misma metodología de de crecimiento poblacional a licaremos para la evolución de incremento de h


a de datos debido a la arroja una cantidad de aplicación de evolución gares.

Página #


Cuadro 2: Evolución de Hogares 2010-2015 Cantidad de %ogares al inicio

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&ariación del ' (

Canti ad de %ogare a cierre

2010

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2015

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Cuadro 3: Características socioeconómicas de los hogares %ogares <#o 2010= Households (year 2010) )s" #s"

#rgentina

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nstituto 9acional de Estad)sticas y Censos


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ogares en situación de .ndigencia <1> se"estre= Households in indi#ence (1° semester) #glomerado Cluster

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Servicios Sanitarios )ásicos
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5

Elaboración Pro ia en base a datos de 9EC3 CEP 3 Ministerio d Econo")a

Partiendo del año base 2015 en nuestro horizonte de investigación toma os la cantidad total de nuestro mercado objetivo de 5.033.796 hogares en la provincia de Buenos ires, con un incremento interanual de un punto porcentual. Este valor de estudio es segmen ado en base al nivel socioeconómico del mercado objetivo. Los datos anteriormente detallados y partiendo que el producto objeto de estudio son los p rificadores de aire, se realiza un paralelismo a la caracterización de hogares que poseen comput doras, pensando que el producto no es un objeto de primera necesidad. Este segmento de mercado abarca al 48,2 % del total de hogares, lo cual arroja una cantidad de 2.426.290 de hogares que demandan un purificador de aire concluyendo el punto de inicio del mercado objetivo. 5

Centro de Estudios para la Pro ucción Ministerio de ndustria


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Cuadro 4: Determinación del tamaño de mercado en Volumen Cantidad de Cantidad de %ogares el %ogares al inicio Segmento del 345+

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020 5.20.50 2.550.055 Elaboración Propia en base a 9EC

El cuadro precedente muestr la evolución del crecimiento de hogares en la provincia de Buenos Aires y el target de mercado el 48,2 % que se asemeja al total de hogares q e poseen una computadora. Cuadro 5: Tamaño de Mercado Objetivo Mercado Regional Buenos Aires

Tamaño de Mercado en $ Tamaño de Mercado en Volumen

ño 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

$ 3.639.435.000,00 $ 3.675.828.000,00 $ 3.712.572.000,00 $ 3.749.713.500,00 $ 3.787.210.500,00 2.426.290

2.450.552

2.475.048

2.499.809

2.524.807

Cuota estimada a ser captada por el proyecto (%)

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

1,00%

Cantidad estimada a vender

12.131

14.703

17.325

19.998

25.248

Elaboración P opia en base a datos rele'ados en co"ercios de G, Sur

Para la determinación de los valores de la tabla precedente se estipularon como precios de mercado; el promedio general de los productos existentes considerando este valor en $ 1.500 para las campanas purificadoras de ire. Determinándose un total de 2.426.290 ho ares en la provincia de Buenos Aires con el target de mercado acorde al comportamiento de la demanda del producto, se considera de dichos hogar s son potenciales compradores de producto objeto de estudio y la empresa del proyecto captar una cuota de ese mercado para los futuros 5 a os que comprende este informe.

2.! "e#mentos del me cado objetio Sobre la base del análisis lle ado a cabo en función al tipo de producto y la efinición comercial que se ha realizado del mismo, pueden identificarse distintas formas de seg entación del mercado objetivo en función a atributos poblacionales. La primera segmentación obedece al sustrato socioeconómico al cual pertenece el cliente. En términos generales, el nivel socio-económico al que se apunta es el AB-C1-C2-C , indicador realizado por la A.A.M. (Asociación rgentina de Marketing)6. Los segmentos pueden ser i entificados según los estudios realizados por l A.A.M., donde las dos

+

sociacion r&entina de MarB tin&


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variables que se presentan como principales descriptoras son la ocupación y el nivel académico alcanzado. AB (Clase Alta-Alta y Alta- edia):

Son socios o dueños de em resas medianas o grandes, directivos de grand s empresas o rentistas. A nivel académico la mayoría tiene estudios universitarios completos y en alg nos casos post-grados. C1 (Clase Alta-Baja):

Las personas calificadas co empresas, socios o dueños plena, profesionales dependi y también en algunos casos

o C1 son directivos de pymes, directivos de segunda línea de grandes de empresas pequeñas, profesionales indepe dientes con ocupación ntes o rentistas. Tienen, como los AB, estudios universitarios completos ost-grados.

C2 (Clase Media-Alta):

Los C2 son profesionales dependientes, profesionales independientes sin o upación plena, jefes de empresas medianas y grandes, docentes universitarios ocupados plenos. an alcanzado estudios universitarios incompletos o t rciarios completos, en su mayoría. C3 (Clase Media-Baja):

Son empleados, jefes de empresas chicas y medianas, cuentapropistas ocupados plenos, docentes de primario o secundario cupados plenos o jubilados y pensionados on educación terciaria completa. En cuanto al nivel académico suscriben el nivel secundario completo y estudios terciaros o universitarios incompletos. El producto que se intenta introducir en el mercado, en todas sus líneas es un producto de calidad estándar, con líneas sencillas y construidas sobre la base de materiales solid s a través de procesos productivos de complejidad edia. Es un producto que intentará ingresar en un mercado en donde se comercializan productos de ayor calidad y diseño como los ofrecidos por empresas como Spar, Electrolux o Whirlpool. A partir de esta definición, el producto en cuestión se ubicará en precio, calidad y diseño por debajo de los competidores líderes ofreciendo al cliente una alternativa de mercado intermedia pero mu atractiva desde el punto de vista de la evaluaci n que hace el cliente a la hora de adquirir el product En segundo nivel de análisis y en base a las conversaciones realizada con los socios de la cooperativa de trabajo y su presidente el señor Elías, el mercado se encuen ra segmentado en base al tipo de compradores de to a la gama de productos que producen. Estableciéndose el 80 % de las ventas a través de vendedor s propios hacia comercios de la provincia de B enos Aires y el resto de la facturación se divide a un pequeña porción de ventas a consumidores fi ales que establecen un contacto por internet y finali an la operación en el establecimiento de la cooperativa o a través de venta directa en el showroom de la planta productiva; y la última porció de las ventas que se vinculan a través de distribuidores multimarcas. Cuadro 6: Segmentos de Mercado Segmento de Mercado

Ventas a Comercios Ventas a consumidores Ventas a Distribiudores

Participacion en Producto sustituto en el Precio Promedio Pro ucto a ofrecer Precio estimado e l me rca d % Mercado del Sustituto p r el Proyecto del Proyecto

80% Campanas Galaxia

$

1.650,00 Ca panas CLER

$

1.350,00


$


$

1.755,00


$


$

1.200,00

Elab ración propia en base a datos de la Cooperati'a Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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2.$ Caracter%sticas de la competencia. El análisis de la competencia esta focalizado en dos grandes rubros: por un lado se compone por los competidores líderes del mer ado que apuntan al target más alto de consumi ores que pertenecen al mercado y que poseen una relación precio superior al de nuestro producto. Estos son las empresas Spar y Whirlpool, quienes p seen una muy amplia variedad de productos destacándose su sesgo innovador en diseño y calida . Por otro orden de análisis se encuentran las empresas productoras de campanas y purificadoras de aire que compiten directamente con la cooperativa objeto de análisis, estas son empresas más pequeñas algunas cooperativas también y tienen una producción mucho más asimilable en cuanto al diseño y calidad de sus productos, estas son las empresas Anderson, Galaxia y Axel. Spar

Spar7 es una empresa de lar a trayectoria que a partir del año 2005 forma pa te del holding europeo Franke fundado en 1911, con sede central en arburg-Suiza y presencia en todo el mundo con más de 80 su sidiarias. Spar desde 1959 fabrica en el país su amplia gama de campanas y purificadores con materiales cuidadosamente seleccionados para garantizar calidad, seguridad y confort. Motores de alta eficiencia seguran un ambiente limpio y silencioso. Los productos campanas y purificadores son especialmente diseñados con el objetivo de qu las cocinas de hoy estén equipadas con los últimos avances, poni ndolos al alcance del usuario para convertir las tareas diarias en un uténtico placer. La empresa cuenta con sus procesos certificados bajo normas ISO 9001 que sumados a los más de 5 años de experiencia que dan como resultado p oductos de tecnología enfocados al futuro. Las cam anas y purificadores Spar son sinónimo de calidad y seguridad. La planta, ubicada en la Provincia de San Luis, está equipada con tecnología de punta que permite la optimización de los procesos productivos y aporta amplios beneficios en la calidad del producto final. Whirlpool

Whirlpool Corporation es líde mundial en fabricación y comercialización de grandes ele trodomésticos, con más de 70.000 trabajadores y 68 centros de fab icación e investigación de tecnología en el mundo. La compañía co ercializa las marcas Whirlpool, Maytag, Kitchen id, Jenn-Air, Amana, Brastemp, Bauknecht, Consul y otras grandes marc s de consumo alrededor del mundo. En las décadas de 1980 y 1990 presentaron la oportunidad de expansión para la Empresa a nivel undial, incorporándose los mercados de Europa, México, Canada, China, A rica, Argentina y Brasil. En 23 años, Whirlpool ha llegado a ser la marca nú ero uno de ele trodomésticos en Argentina8. Este éxito ha sido posible gracias a una lab r constante y continuada en investigación, desa rollo e innovación por poder satisfacer las necesida es cambiantes de nuestros consumidores.Refri eradores, freezers, cocinas, microondas, cookto s, hornos, campanas, purificadores, lavadoras y lavaplatos forman la 

;

.spar.co".ar Estudio realiDado a consu"idores por CC 200. !op o8 "ind "arca Firlpool r&entina cat &or)a electrodo"sticos

l)nea blanca.


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familia de electrodomésticos ara el hogar que te acompañan todos los días acercándote siempre los mejores resultados. Las Campanas Whirlpool son ingresadas a los canales de venta a través de una red de distribuidores exclusivos de todo el país y a través de la venta directa a resellers y grandes tiendas. En cuanto al servicio de post venta se cue ta con una red de servicios autorizados oficiale a nivel nacional, altamente capacitados para r solver cualquier tipo de inconveniente. Anderson

La empresa Anderson9 creada en 1972 con un objetivo primordial de ofrecer l s mejores productos y al mejor precio en el mercad nacional de extractores de aire. Fue poco el tiempo que debió transcurrir ara cumplirlo; a mediados de la década del 70, y como fruto de su incomparable ecuación de calidad y costo, la firma ya distinguida con una de las más importantes de rubro Campanas par cocina, extractores de baño, extractores industriales. Desde su planta industrial de Avellaneda, provincia de Buenos Aires, Anderson fue captando el mercado .Con el tiempo, fue creciendo con ingenio e innovaciones: creación del “motor externo” con la campana vacía (el satélite), que acentúa la capacidad de extr cción de humo y a la vez evita el ruido en la cocina, revoluciono el mercado y fue paradigma de la riginalidad. La empresa hoy cuenta con distribución propia y con cobertura en todo el territorio nacional.

Galaxia

Galaxia10 es una cooperativa de trabajo que surge como respuesta de los trabajadores ante la quiebra de la empresa "Bellina S.A" decretada el 2 de Octubre del 2001. Se inicia su constitución el 18 de Marzo del 2002 y se m tricula en el INAES el 18 Noviembre del 2002. Accede a la planta mediante contacto de rrendamiento celebrado en el proceso de quiebra en el es de Diciembre del 2002, empezando a operar en Enero del 003. La cooperativa ha crecido en constante in orporación de tecnología e innovación, brindando ampli gama de productos y en el caso particular de las campanas poseen dos líneas de producto: Eclipsa y Calipso, tanto en la línea industrial como en la line ahogar aportan la garantía de fabrica a cada producto elaborado, la Planta Industrial de Florenci Varela cuenta con planta de desgrase y pintura, fundición de aluminio, bobinado automático de motores y la incorporación del servicio de corte laser a control numérico. La comercialización se realiza a todo el país a travé de vendedores multimarca, distribuidores y venta a grandes tiendas.  10

.ca"panasanderson.co".ar .cooperati'a&alaia.co".ar


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2.5 &entajas competit as Por un lado, al ser una e presa nacional se cuenta con la ventaja d poder brindarle a los clientes/usuarios argentinos n trato directo con la empresa. De esta forma, a través de campañas de marketing directo dirigido a los actuales y potenciales usuarios/clientes de ampanas de cocina se generará una fidelización del cliente y, le proporcionará a la empresa la i formación suficiente en cuanto a requerimientos y n cesidades que estos usuarios/clientes soliciten. La empresa tiene más de 30 años de experiencia en el desarrollo de purificadores de aire y extractores realizando una integración vertical de los pr ductos con la más alta tecnología y los valores de diseño in house para proporcionar calidad y elegancia para hogares y costumbres argentinas. Diversidad de Productos: la ooperativa posee una gran diversidad de produ tos elaborados con alta calidad y tecnología, en Juniio de 2013, salió la nueva línea de purificador s con nuevo diseño de selector a tecla en el panel frontal, y nuevo sistema de iluminación. Constituyendo a los purificadores de cocina un el producto con mayor rotación de la empresa. Extractores de aire fabricados en chapa de 25 y 30 cm de diámetro ara la línea hogar, se consolidaron como el segun o producto que más contribuyen a la facturaci n de la cooperativa. La línea industria de extractores con ruleman, blindados y trifásicos y las lín as de baño totalmente fabricados en acero inoxidable y esmaltados en pintura epoxi. Ventiladores de techo fabric dos con palas metálicas con variedad de colores y cantidad de palas para lograr mayor eficiencia realizadas en madera, todos ellos con variador de 5 velocidades y 1/8 hp de potencia. Personal Capacitado: la emp esa al contar con 30 años de experiencia en fa ricación cuenta con una plantilla de personal que se esfuerza día a día en dar respuesta a las xigencias del mercado. Teniendo un equipo de trab jo en el desarrollo de nuevos productos, desde la matriceria hasta la terminación final y entrega del producto Innovación y Calidad: el de afío diario de desarrollo de nuevos productos es consolidada por un visión colaborativa con otra cooperativas, por eso existe una iniciativa d mejora competitiva al articular políticas de integra ión con instituciones y universidades con la finalidad de innovar en proceso, diseño y desarrollo e prototipos. Actualmente la cooperativa La Esperanza se encuentra en un proceso de desarrollo de nuevos productos para lo cual se han realizado convenios de cooperación con la Uni ersidad de Lanús con la finalidad de ser capacitado y aunar esfuerzos en modificación de los rocesos y modelos de producción, estrategias de marketing y comunicación, creación de productos para las exigencias del mercado objetivo e implementación de nuevas tecnologías. En concordancia con la realización de estos convenios, a través del INTI (Instituto Nacional de Tecnología Ind strial) el personal será capacitado en costos operati os y certificación de normas de calidad en los productos. Servicio de Post Venta: la empresa cuenta con un servicio de garantía de producto de 1 año con asistencia remota a clientes ost venta. Este servicio es un agregado de valor que cuenta el producto lo cual hace una diferencia d predicción de los consumidores a la hora de decidir la compra.

2.' (arreras de entrada Las barreras de entrada a ste sector están fuertemente determinadas po tres factores; a saber: economías de escala, requisi os de capital y acceso a los canales de distribuc ión. En virtud del tipo de producto, a saber: producto e calidad estándar, con líneas sencillas y con truido sobre la base de Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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materiales sólidos a través de procesos productivos de complejidad media orientado a un público masivo, es determinante el l gro de economías de escala que permitan una adecuada amortización de los costos fijos de manera tal de poder ingresar al mercado con un precio competitivo sin resignar rentabilidad. Por otro lado, otro de los factores determinantes se encuentra vinculado al requerimiento de recursos financieros iniciales, necesa io primordialmente para la adquisición de bienes de capital como así también para la compra de insumos y puesta en funcionamiento del negocio. Los bienes de capital a adquirir conllevan a su vez na barrera de salida por tratarse de bienes e pecializados, con cierto grado de dificultad en su realización y/o reconversión. La tercera de las barreras q e enfrenta este proyecto se relaciona con el cceso a los canales de distribución. En este sentido, tal cual fue expresado en el apartado anterior, l cooperativa cuenta con una ventaja competitiva con istente en el vínculo estratégico con comercializadores regionales con acceso a unos 100 clientes en la zona sur del gran Buenos Aires. Se espera que una vez canalizado el producto a través de este equipo comercial y a partir de su éxito en la zona sur, resulte en un antecedente de importancia ara lograr la colocación del producto a través e otros distribuidores y en otras zonas de la provinci de Buenos Aires. Dado el sector, tipo de pr ducto y estrategia productiva de la cooper tiva de trabajo, no se constituyen como factores determinantes para el ingreso: la difere ciación del Producto, principalmente referido a la identificación de marca y lealtad de cliente; y las olíticas de gobierno que puedan limitar e incluso trab jar la comercialización del producto en función controles, regulaciones y/o legislaciones existentes. Dada la coyuntura actual y las políticas de gobierno impulsadas por el estado nacional se observa, por el contrario, una política activa protecci nista de una incipiente industria nacional en sectores no tradicionales y que generen alto valor agr gado y nuevos puestos de trabajo. 2.7

Estrate#ias de en a e in#reso al mercado

En cuanto a la demanda, és a es de carácter institucional por lo que deben trazarse estrategias de penetración en el mercado el tipo B2B (Business To Business, o "de Ne ocio a Negocio"). Esto implica un estilo de comunicación muy marcado, y un trabajo de comercializa ión enfocado a detectar a la persona que detenta el rol de responsable de compras dentro de los r sellers, un aspecto que según la experiencia de la c operativa no suele ser sencillo. Debe consider rse que quien realiza la demanda efectiva del produ to en las principales ciudades de la provincia son principalmente los distribuidores multimarcas que dirigen sus estrategias en función a la oferta demanda del producto, por lo que los esfuerzos de i pulsión de la marca deben estar orientados a captar la preferencia de los mismos. Para la estrategia de ingreso al mercado se prevé realizar la distribución de l s productos a través del equipo comercial o distribui ores, mientras que la impulsión estará a cargo de la cooperativa La Esperanza (estrategia "Pull") generando conciencia de marca a través de la participación en ferias y congresos, la presencia en internet a través de un sitio web moderno y accio es de marketing directo a través de envío de campañas de email institucionales y material impres a los responsables de compra de los distintos establlecimientos comerciales. Dado que es un producto que está orientado a un público masivo y los mis os se venden en casas de artículos para el hogar, onsiderando su carácter de innovación en u a primera instancia se desarrollarán y producirán material POP que permitan al usuario conocer el producto y sus Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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características en el punto de venta. Complementariamente se fortale erá el sitio web con información institucional y de producto. Los productos son ofrecidos a medida que se vaya incrementando la capaci ad de producción, para poder responder a la deman a de forma adecuada. Una vez cubierta la de anda de estos clientes disponibles actualmente, se uscarán distribuidores para otras regiones, hasta obtener una presencia total provincial. A continuación se presenta n cuadro resumen que identifica cada estrategiia de venta e ingreso al mercado con su costo aso iado. La Primera de las estrategias mencion das opera a partir del segundo año, mientras que l segunda de ellas a partir del primer año. Cuadro 7: Presupuesto Comercial Anual Estrategia de &enta

Costo #sociado

Costo #nual

Material POP que permitan al usuario conocer el producto y sus características en el punto de venta

PUBLICIDAD

$ 8.000.-

Sitio web con información ins itucional y de producto.

PUBLICIDAD

$ 10.500.-

Elaboración Propia en base a 8uentes co"ercial es


Página 1"


!. Estudio Econó ico )inanciero !.1 *n#resos por ent s Las ventas se estiman realizar en su totalidad en el mercado interno. Se h n previsto las unidades anuales a vender durante el horizonte temporal del proyecto y el precio de enta unitario, en pesos, neto de impuestos recuperablles, para luego determinar un ingreso anual. En análisis ha sido realizado eniendo en cuenta la segmentación adecuada de mercado se acuerdo a los expresado en el apartado 2.3 Segmento de Mercado y la contribución en el mix de productos a la contribución total de la factur ción de la cooperativa. Cuadro 8: Ingresos por venta Mercado interno Producto

Campanas Cler a Comercios

Esp. uni dad Precio/Unida de medida (1) Cantid d Unidades

Precio unitario Ingres

Campanas Cler a Consumidores Finales

Unidades

Año 5

9.705

11.763

13.861

16.000

20.200

$ 1.350,00

$ 1.350,00

$ 1.350,00

$ 1.350,00

$ 1.350,00

1.732

1.999

2.524

$ 1.755,00

$ 1.755,00

$ 1.755,00

$ 1.755,00

$ 1.755,00

$ 2. 128. 815, 00

$ 2. 579. 850, 00

$ 3. 039. 660, 00

$ 3.508.245,00

$ 4.429.620,00

1.213

1.470

1.732

1.999

2.524

$ 1.200,00

$ 1.200,00

$ 1.200,00

$ 1.200,00

$ 1.200,00

$ 1. 455. 600, 00

$ 1. 764. 000, 00

$ 2. 078. 400, 00

$ 2.398.800,00

$ 3.028.800,00


Año 4

1.470

Cantid d Campanas Cler a Distribuidores

Año 3

1.213


Año 2

$ 13.101.750,00 $ 15.880.050,00 $ 18.712.350,00 $ 1.600.000,00 $ 27.270.000,00

Cantid d Unidades

Año 1

$ 16.686.165,00 $ 20.223.900,00 $ 23.830.410,00 $ 27.507.045,00 $ 34.728.420,00

Elaboración propia

El monto total de ingresos se verifica en $ 16.686.165 para el primer ño con un crecimiento sustentable interanual hasta lograr al cabo del 5to. Año un monto total de ventas de $ 34.728.420.

!.2 Precio del produc o Para la definición del precio el producto, se partió en primer lugar de una stimación de los costos de materias primas, mano d obra y costos indirectos asociados a la produ ción, para luego prever otros costos relacionados co la actividad, como lo son aquellos de administración, de servicios, etc., por citar algunos ejemplos. Posteriormente, se ha incluido el margen deseado por los socios cooperativistas considerando como límite máximo la percepción de valor ue los clientes podrían llegar a tener y, como conse uencia, el precio mayor que estaría dispuestos a abonar. Asimismo, se ha investigado respecto a los precios que ofrecen los competidores identificados, sin soslayar los aspectos diferenciales del pr ducto en estudio. El precio definido para el pro ucto es:


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Cuadro 9: Precios de venta. Segmento

Producto

Preci de &enta

Venta a Comercios

Campanas CLER

$

1.350,00

Venta a Consumid res Finales

Campanas CLER

$

1.755,00

Venta a distribuido es

Campanas CLER

$

1.200,00

Elaboración Propia

Cabe aclarar, finalmente, qu el precio se ha estimado a valores constante , como así también los costos que fueron utilizados ara su determinación.

!.! Costos El costo variable del product se ha definido en base a información suministrada por el presidente de la cooperativa Sr. Elias, don e se considera la participación de la mano de obra directa relacionada en forma directa al nivel de producción y su asignación adicional incremental en la variación productiva. Por otro lado se ha identificado los materiales e insumos necesari s para la producción de una unidad de producto, des acándose de suma consideración dos elementos constitutivos del costo variable que son: la chapa y l motor del producto. Debido a que carecemos de información complementaria sobre asignaci n de costos fijos y su participación en el costo totall de la cooperativa, solamente estudiaremos la ontribución marginal de los escenarios 1 a 5 considerando que el costo variable es el de mayor inci encia en los resultados de la cooperativa. Cuadro 10: Costo variable unitario En pesos ($) Nombre

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Mano de obra ligada a la produc ión. Asignación salari l a una unidad de producto

Operarios

$

120,00

$

120,00

$

120,00

120,00

$

120,00

$

500,00

$

500,00

$

500,00

500,00

$

500,00

$

620,00

$

620,00

$

620,00

620,00

$

620,00

Materias primas e insumos Campana Cler Total costos variables

$

Elaboración Propia en base a in8or"ación del presidente de la c operati'a


Página 2$


Cuadro 11: Costo variable total anual Mercado interno Producto

Esp. unidad de medida Precio/Un idad (1)

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

12.131

14.703

17.325

19.998

25.248

$ 620,00

$ 620,00

$ 620,00

$ 620,00

$ 620,00

$ 7.521.499,00

$ 9.116.053,44

$ 10.741.708,32

$ 1 2.399.052,64

$ 15.653.803,40

Cantidad Campanas Cler

Unidades

Costo Vari ble Total Ingreso

Elaboración propia

!.$ Contribución M r#inal De acuerdo a la planificación detallada contamos con la previsión de una contribución marginal para hacer frente a los costos fijos de la cooperativa de trabajo “La Esperanz ” que se verifica en $ 9.164.945 para el primer año y un aumento interanual considerable hasta el l gro de $ 19.074.660 en el quinto año de análisis. Cuadro 12: Contribución Marginal Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

$ 16.686.165 $

20.223.900 $

23.830.410 $ 27.507.045 $

34.728.420

$ 16.686.165

20.223.900

23.830.410

$

34.728.420

Venta Mercado Nacional Ingreso Total Ingreso por Ventas

$

$

$ 27.507.045

Costos Variabl es Personal de producción

$

1.455.720 $

1.764.360 $

2.079.000 $

2.399.760 $

3.029.760

Materia Prima e insumos

$

6.065.500 $

7.351.500 $

8.662.500 $

9.999.000 $

12.624.000

$

7.521.220

9.115.860

Otros (Especificar) Total Costos Variables

Contribucion Marginal

$

$

10.741.500

$ 12.398.760

$

15.653.760

$ 9.164.945 $ 11.108.040 $ 13.088.910 $ 15.108.285 $ 19.074.660

Elaboración propia

$. Conclusiones El presente estudio ha abord do el análisis del Proyecto desde aspectos disti tos, a saber: el aspecto comercial a partir de la descripción del producto y el correspondiente estudio e mercado y finalmente el aspecto económico corres ondiente estudio Económico Financiero. En lo concerniente al aspect comercial se destaca el carácter innovador d l producto a partir de la particular combinación de materiales y recursos que a partir de procesos productivos permiten la obtención de una línea de producto de cocina novedosa. En lo referente al ercado del producto se Consultor: Sebastián Diego orandi Contador Público – Especiali ta en Gestión de Pymes

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destaca el fuerte avance de la tecnología en los distintos hogares no encontrándose excluido de este fenómeno el sector de electr domésticos y artefactos de uso hogareño. Para la determinación del ta año objetivo se tuvo en cuenta la segmentación socioeconómica de los hogares de la provincia de B enos Aires. Partiendo de una muestra de 5.033.796 hogares y una segmentación asimilable a cantidad de hogares que poseen computadoras se reduce ese valor al 48,2 % arrojando una nueva uestra de 2.426.290 hogares que demandan u purificador de aire. La cooperativa la Esperanza on solo abarcar el 0.5 % de cuota de mercado le significaría la venta de ingreso de 12131 unidades d producto para el primer año de análisis. La competencia está confor ada por empresas nacionales de gran trayecto ia y posicionamiento en el mercado. Existen en el mercado empresas líderes que fabrican campanas de elevado diseño y nivel tecnológico y comercializan sus productos a través de una ampli red de distribuidores mayoristas y casas de artíc los para el hogar en todo el país. Por otro lado existen opciones de precios menores e inferior calidad que se constituyen en sustitutos inferiores el producto en análisis. Entre las principales ventaja competitivas del proyecto se encuentra: buen relación precio/calidad, la diversidad de productos y el servicio de post venta. Entre las principales barreras de entrada se encuentran economías de scala y el requerimiento de capital. Como estrategia de ingreso al mercado, se realizará inversión en promoción y publicidad y el desarrollo de página web y redes sociales, como complemento. El aspecto económico del proyecto concluye en una factibilidad del 10 % dada la demanda insatisfecha del mercado qu tan solo acceder a una cuota de market share del 0,5 % garantiza una viabilidad positiva del producto. El análisis de costos y contribución marginal es por demás positivo ya que la l incorporación de este nuevo producto no involucra la cooperativa de desembolsos de fondos de inversión inicial ya que se cuenta con las maquinarias personal capacitado para llevarlo a la línea de producción, siguiendo este orden de análisis se observa que el costo variable anual de la f bricación del producto representa el 45 % del valor e facturación, con lo cual el 55 % restante se c nstituye en contribución marginal disponible para hac r frente a los costos fijos de la cooperativa. La incorporación de las cam anas a la producción de la cooperativa y al mi de productos ofrecidos por esta le representa una fa turación adicional de $ 16.686.165


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Estudio de Mercado Cooperativa La Esperanza (1)

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