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"Año de la Diversificación Productiva y del Fortalecimiento de la Educación"
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONIA PERUANA
FACULTAD DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
ESCUELA DE BROMATOLOGIA Y NUTRICION HUMANA
Trabajo Monográfico
ESTRATEGIA DEFENSIVAS, OFENSIVAS, ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN Y ESTRATEGIAS PARA SOBRE VIVIR.
ANÁLISIS DE POSICIÓN. ANÁLISIS DE SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA.
CURSO:
PLANIFICACION NUTRICIONAL Y ALIMENTARIA
DOCENTE:
Lic. MIRIAM RUTH ALVA ANGULO
ESTUDIANTES:
Rodríguez luño diego.
Campos Santillán carolina.
Del águila Ortiz jhuliana.
Pinedo huaycama virginia.
IQUITOS-PERU
2015
Dedicamos este trabajo
A nuestro señor Jesús
Quien nos observa y guía en nuestro caminar.
A nuestros padres
A quienes gracias a sus esfuerzos
Nos brindan un techo y permiten
Que estudiemos.
Introducción
Planificación Estratégica
"Proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados"
Mintzberg y Waters
Definición Estratégica
Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la PlanificaciónEstratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las oportunidades que se han reconocido.
Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueños, dar rienda suelta a la imaginación, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mágica que debe dominar este proceso. La Planificación Estratégica es utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia estos sueños, identificando claramente las oportunidades.
El concepto de Planificación Estratégica ha sido definido por varios autores. Kotler, 1990 explica que la Planificación Estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso también es dinámico.
La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
ASPECTOS COMUNES
Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis de la organización y del entorno.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Dirige la organización.
Mejora la eficacia.
Descartan programas de bajo rendimiento.
Eliminan la duplicidad de esfuerzos.
Concentran los recursos y mejoran la comunicación.
Estable metas realistas.
"Decidir hoy lo que se hará en el futuro"
Plan maestro en que las altas direcciones recoge las decisiones estratégicas corporativas que han adoptado hoy, en referencia a lo que se hará en los próximos años
Conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican, integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo y destino a una organización.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Se elaboran considerando los elementos que se requieren para lograr la estrategia.
Deben ser mensurables, alcanzables y que establezcan metas o valores para lograr.
METAS
Resultado final que se desea alcanzar, que resuelve o atiende los asuntos críticos identificados mediante el análisis situacional.
Las Metas Estratégicas deben reunir las siguientes características:
Razonables; deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades y Fortalezas de la Empresa.
Motivadoras; deben exigir un grado de esfuerzo y compromiso para alcanzarlas.
Claras; deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión en los resultados esperados.
Controlables; deben ser susceptibles de ser medidas en base a resultados obtenidos por la aplicación de Indicadores de Desempeño Estratégico
Las METAS definen los resultados finales que la misión desea alcanzar para llenar las necesidades de los grupos de interés de la organización o del programa.
INDICADORES
Los Indicadores de Desempeño Estratégico se construyen teniendo en cuenta el impacto y/o efecto que se pretende lograr para alcanzar los Objetivos Estratégicos determinados por la Empresa.
Su estructura debe permitir conocer el grado de avance del Área respecto al cumplimiento de la(s) Meta (s) Estratégica (s) que la Empresa haya definido para un determinado Objetivo Estratégico de la Empresa.
VENTAJAS AL DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO
Mejorar la coordinación de las actividades.
Identificar los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumentar la predisposición y preparación al cambio.
Minimizar las respuestas no racionales.
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos.
Mejorar la comunicación.
Mejor manejo de recursos
Evaluación continuada a las actividades.
Un enfoque sistemático.
MISION
Planteamiento que expresa los propósitos fundamentales de la organización y su compromiso social. Describe la razón de ser de la organización y sus distintivos principales.
Consiste en la identificación y consolidación de los propósitos, fines y límites del servicio y/o función que desarrolla la Empresa.
Es la declaración fundamental del quehacer institucional que le da carácter constitutivo a la organización y a su accionar. La Misión constituye la Imagen Actual que proyecta la Empresa.
La enunciación de la Misión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Empresarial y el Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.
VISION
La Visión constituye una declaración que guía a la Empresa en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visión impulsa a la propia Empresa y la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas. La Visión constituye, por tanto, la Imagen Futura que debiera detentar la Empresa.
La enunciación de la Visión se efectúa antes de realizar el Diagnóstico Empresarial y el Análisis FODA, y se retroalimenta de los mismos posteriormente a su proposición.
La Visión debe responder a:
¿Cómo nos vemos en el futuro?
¿Qué queremos hacer en el futuro?
¿Cómo vemos a la población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?
MATRIZ FODA
Definición:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en inglés), es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc.
El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.
El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:
Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y otros.
Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.
Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente.
Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes.
Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente.
Para determinar las fortalezas y debilidades debes de tener conocimiento de la empresa, de sus servicios y/o productos para poder determinarlas. Las fortalezas son los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Las debilidades son lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.
Las fortalezas se clasifican en:
Comunes: cuando es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de implementarla.
Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de competidores. Son las que generan ventajas competitivas y desempeños superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitación cuando se basan en estructuras sociales complejas, o aquellas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a través de una coyuntura única que las demás no pueden seguir.
De imitación: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los demás.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos, culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el mercado?
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.
Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.
Estrategias.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles ). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Estrategias de supervivencia
Matriz FODA
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES
Estrategias
defensivas
Estrategias
ofensivas
PUNTOS DÉBILES
Estrategias
de supervivencia
Estrategias
de reorientación
Estrategiasdereorientación
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.
1-1.....Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2.....Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento.
2-1.....Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 ..... Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector.
PUNTOSFUERTES.
Ejemplos de:
Capacidades en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
Propiedad de la tecnología principal.
Ventajas en costes.
Importante programa I+D.
Buena imagen en los consumidores.
Líder en el mercado.
Capacidad directiva.
etc.
PUNTOSDÉBILES.
Ejemplos de:
No hay dirección estratégica clara.
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
Atraso en I+D.
Rentabilidad inferior a la media.
Débil imágen en el mercado.
Cartera de productos limitada.
Instalaciones obsoletas.
Red de distribución débil.
Sistemas ineficientes ( exceso de problemas operativos internos ).
etc.
OPORTUNIDADES:
Ejemplos de:
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
Crecimiento rápido del mercado.
Diversificación de productos relacionados.
Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
etc.
AMENAZAS:
Ejemplos de:
Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
etc.
Conclusiones
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades.
Referencia Bibliográfica.
Libro de Planificación Estratégica Nota técnica #1 Profesora: Dra. Jessie M. Orlich, MBA.
DIPRES (2003); Guía Metodológica- Planificación Estratégica en los Servicios Públicos, Latinoamérica.
