V. Estrategias Est rategias corporativas corporati vas y de cartera ¿En qué consiste una estrategia corporativa y porque es importante? La estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una empresa empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de un grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos. Las estrategias corporativas ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones estratégicas con la esperanza de que éstas incrementen el valor de valor de la organización. Como Como en el caso caso de la estrat estrategi egiaa de negoci negocios, os, la organi organizac zación ión espera espera que su estrat estrategi egiaa corporativa le ayude a obtener rendimientos superiores al promedio mediante la creación de valor. La evidencia sugiere que el valor de una estrategia corporativa a final de cuentas es determinado por la medida en la cual “el valor de los negocios del portafolio que administra la empresa es superior al que tendría si los administrara cualquier otro dueo!. "or consiguiente, una buena estrategia estrategia corporativa corporativa producir# un rendimiento rendimiento agregado de todos los negocios negocios de una una org organiz anizac ació ión, n, supe superi rior or al que que se gene genera rarí ríaa sin sin esa esa estr estrat ateg egia ia y cont contri ribu buir ir## a la competitividad estratégica de la misma y a su capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio. La divers una form formaa prim primar aria ia de las las estr estrat ateg egia iass diversifi ificac cación ión de produ producto ctoss es una corporativas y se refiere al alcance de los mercados y las industrias en los cuales compite la empresa. $e espera que una diversificación e%itosa disminuya las variaciones de la rentabilidad de la organización, organización, ya que los ingresos ser#n generados por distintos negocios. Los ejecutivos de &rin'er (nternational acarician esta e%pectativa porque consideran que “a pesar de que algunos factores del mercado o cambios internos afecten uno o varios de los conceptos, los dem#s restaurantes de nuestro portafolio equilibrar#n nuestro desempeo global!. Estrategias de integración vertical: ¿ómo se definen los linderos li nderos de la organización? )na empre empresa sa “*! decide decide e%tend e%tender er sus operac operacion iones es +acia +acia la ejecuc ejecución ión de activi actividad dades es que anteri anteriorm ormente ente realiz realizaba aba algn algn provee proveedor dor “ integr !, tambié también n se integraci ación ón vertic vertical al !acia !acia atr"s atr"s!, presenta cuando ella e%tiende sus operaciones +acia la ejecución de aquellas actividades que antes eran realizadas por la empresa “-! la misma que se dedicaba a la elaboración de un nuevo producto de mayor valor agregado, que tenía como insumo principal el producto que proporcionaba la empresa “*! o cuando la empresa “*! e%tiende sus operaciones +acia la ejecución de las actividades que realiza algn intermediario para facilitar la distribución del producto / en ambos casos se denomina denomina “integración “ integración vertical !acia adelante! adelante! $e puede citar como ejemplo el caso de una curtiembre que decide entrar al negocio de crianza de ganado para obtener por sí misma la materia prima necesaria para el desarrollo de sus operaciones 0integración +acia atr#s1 o cuando decide ingresar al negocio de fabricación de carter carteras as y de una gran variedad variedad de artícu artículos los de cuero, cuero, con el propós propósito ito de e%tend e%tender er sus actividades 0(ntegración +acia adelante1 La integr integraci ación ón vertic vertical al tiene tiene límites límites.. "or ejemplo ejemplo,, un provee proveedor dor e%tern e%terno o quiz# quiz# fabriq fabrique ue el producto a costo m#s bajo. "or lo tanto, las transacciones internas debidas a la integración vertical podr#an ser muy caras y disminuir la rentabilidad, rentabilidad, en relación con los competidores. 2simismo, 2simismo, la integración integración vertical vertical puede producir costos burocr"ticos. burocr"ticos. 2dem#s, dado que la integración vertical podría requerir inversiones sustantivas en tecnologías específicas, también podría reducir la fle%ibilidad de la empresa, sobre todo cuando la tecnología cambia a gran velocidad. "or ltimo, los cambios en la demanda crean problemas de equilibrio y coordinación de la capacidad. $i un negocio est# produciendo una parte para otro negocio interno, pero para alcanzar economías de escala se requiere que la primera división fabrique cantidades superiores a las que puede absorber el comprador interno, sería necesario vender las partes tanto dentro como fuera de la empresa. "or consiguiente, si bien la integración vertical puede crear valor, sobre sobre todo todo por por medio medio del poder poder de mercado mercado ante ante la competen competencia cia,, ésta no deja deja de tener sus riesgos y costos.
Estrategias de integración !orizontal: ¿u"les son los tipos de integración !orizontal y qué determina el crecimiento !orizontal? )na fusión es la estrategia que utilizan dos empresas cuando convienen que integrar#n sus operaciones sobre una base de relativa igualdad. Las verdaderas fusiones son muy pocas, porque una parte suele dominar a la otra en lo que se refiere a la participación de mercado o al tamao de la empresa. $e dijo que la fusión de 3aimlerC+rysler 24 “era de iguales! y, aun cuando 3aimler5&enz era la parte dominante en esta transacción entre fabricantes de automóviles, los gerentes de C+rysler no accedieron a cerrar el trato +asta que recibió el nombre de fusión. )na adquisición es la estrategia que utiliza una organización para comprar el control, o un interés de 677 por ciento en otra empresa, con la intención de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como un negocio subsidiario. 8n este caso, la gerencia de la empresa adquirida pasa a depender de la gerencia de la adquirente. $i bien la mayor parte de las fusiones son transacciones amigables, las adquisiciones pueden ser también +ostiles. )na adquisición !ostil es una clase especial de estrategia de adquisición, en cuyo caso, la empresa meta no solicita nunca la oferta de compra de la empresa adquirente. 8l nmero de ofertas de compra no solicitadas se incrementó durante la desaceleración económica que se presentó de 9776 a 9779, una situación que por lo comn se presenta durante las recesiones económicas, porque es m#s f#cil detectar a las empresas mal administradas que est#n subvaluadas, en relación con sus activos.97 Como los directivos de las empresas meta no desean que ninguna otra intente adquirirlas, estas adquisiciones se conocen como +ostiles. 8n algunos casos, terceros que est#n muy familiarizados con la empresa meta, e incluso que podrían ser amigos, presentan ofertas de compra sin que éstas sean solicitadas ¿$ué definen las estrategias de integración !orizontal? $e consigue al ganar propiedad o incrementar el control sobre sus competidores. 8sta se produce cuando la empresa e%pande su línea de productos +acia otros relacionados. )n ejemplo es el de una empresa que se dedica a la fabricación de pantalones tipo jean destinados al segmento de población integrado por +ombres y mujeres mayores de 6: aos, pero que a+ora decide fabricar, adem#s, pantalones de vestir que se orientan a dic+o segmento de mercado. Estrategias de carteras de negocios: ¿$ué determina el crecimiento% sostenimiento y desinversión de unidades de negocio en el tiempo? La matriz &oston Consulting 4roup &C4 facilita el manejo de portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación de mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Los productos estrellas que cuentan con una alta participación relativa de mercado y alta tasa de crecimiento del negocio, constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y la rentabilidad del negocio, al contrario requieren de mayor inversión para mantener o consolidar la posición dominante. 8l sostenimiento de la unidad de negocio esta dado por los productos de vacas lec+eras que cuantan con una alta participación relativa en el mercado pero compiten en una industria de bajo crecimiento, generan un e%ceso de liquidez el mismo que debe ser administradas para mantener una posición sólida el mayor tiempo posible en el mercado, para este tipo de productos se recomienda aplicar estrategias de desarrollo de productos y diversificación concéntrica. "or otro lado los productos ubicados en cuadrante perros son de baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento, su posición débil interna y e%terna provoca la aplicación de estrategias de liquidación, desinversión o reducción.
