Formulación de Objetivos y Estrategias

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Presentado por: ALVITES TOCAS, JHAN POOL BECERRA SÁNCHEZ, JUAN CARLOS BUENO HERRERA, PABLO ENRIQUE SALAZAR TANTA, JULIO CÉSAR SILVA CACHAY, STALIN LENIN TERRONES LOZANO, AMANCIO Octubre 2017.

Docente: M.Cs. SUSAN ANALÍ ARAUJO CHÁVEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA CAJAMARCA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ii

RESUMEN En este informe parte de la necesidad de conocer como formular y elegir correctamente los objetivos y estrategias en la planificación de una organización. Para ello se define que son objetivos, estrategias, su clasificación y metodologías para su formulación. Generalmente los objetivos planteados poseen demasiada ambigüedad y no logran una idea clara idea de lo que se busca, por ello se describen las características que deben poseer los objetivos (ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y poseer un tiempo determinado)  para una mejor comprensión. Por otro lado, las estrategias que son el camino a seguir para lograr las metas usualmente son muchas, es ahí donde radica el problema de conocer ¿cuál es mejor? Para ello existen las metodologías, las cuales aparte de guiar en su formulación, brindan la cuantificación de cual es mejor. Estas metodologías fueron: el método de fases, que se desarrolla en base a la misión, objetivos y diagnóstico situacional; y el método analítico, que define tres etapas para la formulación de una estrategia (etapa de aportación de información, etapa de ajuste y etapa de decisión) las cuales se desarrollan con las características de la organización donde se desean formular los objetivos y estrategias.

iii

ABSTRACT In this report, part of the need to know how to formulate and choose correctly the objectives and strategies in the planning of an organization. To do this it is defined that are objectives, strategies, their classification and methodologies for its formulation. f ormulation. Usually the objectives have too much ambiguity and do not achieve a clear idea of what they are looking for, therefore describes the characteristics that must possess the objectives (to be specific, measurable, achievable, relevant, and possess a certain amount of time) for a better understanding. On the other hand, the strategies that are the way to go to achieve the goals usually are many, that is where the problem lies, to know what is best? These are the methodologies, which apart from guide in its formulation, f ormulation, provide the quantification of which is better. These methodologies were: the method, which is based on the mission, mi ssion, objectives and situational diagnosis; and the analytical method, which defines three stages for the formulation of a strategy (stage of provision of information, stage of adjustment and decision stage) which are developed with the characteristics of the organization where you want to formulate the goals and strategies.

iv

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION Y OBJETIVOS ....................... .............................................. ............................................. .................................. ............ 1 MARCO TEÓRICO................................. TEÓRICO....................................................... ............................................ ............................................. ........................... .... 2 I. OBJETIVO. ........................................................ .............................................................................. ............................................. ............................... ........ 2 1.1 Definición. ......................... ................................................ .............................................. ............................................. .................................. ............ 2 1.2 Tipos de Objetivos. ............................................. .................................................................... ............................................. ........................ 2 1.3 Características de los Objetivos . ............................................... ...................................................................... ....................... 3 1.4 Importancia de la l a Formulación de Objetivos. ........................ .............................................. ........................... ..... 4 1.5 Pasos para la Formulación de Objetivos. .......................................... .......................................................... ................ 6 1.6 Ejemplos de Objetivos Estratégicos . ............................................ ................................................................ .................... 7 II. ESTRATEGIA. ............................................................ .................................................................................. .......................................... .................... 9 2.1 Definición. ......................... ................................................ .............................................. ............................................. .................................. ............ 9 2.2 Tipos de Estrategias. ............................................ .................................................................. ............................................ ........................ 9 2.2.1 Estrategias Corporativas. .......................................... ................................................................. ............................. ...... 10 2.2.2 Estrategias Genéricas. ............................................ ................................................................... ................................ ......... 11 2.2.3 Estrategias de Mercado. ..................................... ........................................................... .................................... .............. 12 2.2.4 Estrategias Competitivas. ........................ .............................................. ............................................. ........................... 12 2.2.5 Estrategias de Crecimiento............................................ .................................................................. ........................... 14 2.2.6 Estrategias de Marketing Mix. Mix . .............................. ..................................................... ................................. .......... 14 2.3 Formulación de Estrategias. ............................................ ................................................................... ................................ ......... 15 2.3.1 Método de Fases............................................. .................................................................. ........................................ .................. 15 2.3.2 Método Analítico. .......................................... ................................................................ ........................................ .................. 19 Etapa 1: Adquisición de Información . .................................................. .................................................. 19 Etapa 2: Ajuste. ....................................... ............................................................. ............................................ ......................... ... 24 Etapa 2: Decisión. .................................................. ........................................................................ ................................ .......... 32 CONCLUSIONES .......................................... ................................................................ ............................................ ........................................ .................. 34 BIBLIOGRAFÍA ............................................ .................................................................. ............................................ ........................................ .................. 35 ANEXOS ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................ ............................. ....... 36

1

INTRODUCCIÓN En la planificación estratégica, se es fundamental el contar con objetivos y estrategias bien  planteadas, para así, poder alcanzar las metas; debido a que los objetivos determinan los resultados que desean obtener tanto el individuo, empresa u organización; y las estrategias guían los procesos y acciones que se han de realizar para cumplir los objetivos.

OBJETIVOS 

Objetivo General -



Conocer la metodología para la formulación de objetivos y estrategias.

Objetivos Específicos -

Conocer los tipos de objetivos y estrategias que existen, en función de los elementos u enfoques que poseen.

-

Aprender a Identificar cuando un objetivo es (o no) SMART.

-

Conocer los métodos para la formulación de las estrategias.

2

MARCO TEÓRICO I. OBJETIVOS 1.1 Definición Es el planteo de un propósito a alcanzar en un determinado periodo de tiempo, y que, de acuerdo al ámbito donde sea utilizado puede ser complejo; es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificación y que puede (o no) concretarse en la realidad. Muchas veces los objetivos son confundidos con las metas debido a que son  parecidas, pero se diferencian por el enfoque y el tiempo al cual son referidos. Las metas en la formulación del plan, constituyen el soporte más importante, en la medida que cuantifiquen las expectativas de cada uno de los objetivos, con lo cual favorecen la evaluación posterior.

1.2 Tipos de Objetivos Podemos definir los tipos de objetivos en función de varios elementos.

1.2.1. Según el Tiempo -

Objetivos a largo plazo Son aquellos que se formulan para cumplirse dentro de un período entre 35 años.

-

Objetivos a mediano plazo Objetivos formulados para desarrollarse en un lapso de 1 a 3 años.

-

Objetivos a corto plazo Aquellos fijados para cumplirse en un periodo de un año.

1.2.2. Según la Naturaleza -

Objetivos Generales Son aquellos que definen el propósito general a cumplir, y se logran con el cumplimiento del conjunto de los objetivos específicos.

-

Objetivos Específicos Señalan el camino que hay que seguir para conseguir los objetivos generales. Indican los efectos específicos que se quieren conseguir, en un periodo corto de tiempo.

3

1.2.3. Según la Jerarquía -

Objetivos Estratégicos Son los que miran a la empresa como un todo general y que buscan el crecimiento sostenido y constante de la empresa.

-

Objetivos Funcionales o Tácticos Son aquellos dirigidos para cada uno de los departamentos de la empresa y son formulados por los directivos y altos responsables de la empresa.

-

Objetivos Operacionales Son los que se dan a nivel operacional, formulados de manera directa para la primera línea de desarrollo.

1.2.4. Según como se midan -

Objetivos Cuantitativos Objetivos que se fijan en la empresa para obtener mejores resultados económicos, centrándonos normalmente en el corto plazo.

-

Objetivos Cualitativos Son aquellos objetivos que ayudan a la empresa para conseguir un mejor  posicionamiento e imagen en el mercado en el que compite.

1.3. Características de los Objetivos. Los objetivos que son planteados generalmente son ambiguos, respecto a cantidad y tiempo. Es debido a ello que actualmente se define a un objetivo bajo la metodología de George T. Doran que indica que un objetivo tiene que ser “SMART”. Los objetivos SMART son aquellos que poseen los requisitos de ser: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo para completarlos establecido. Esta forma de definir objetivos ha demostrado ser la más eficaz en el entorno laboral ya que evita incertidumbres y ofrece toda la información necesaria para que puedan ser cumplidos con celeridad. (Muñoz, 2017), donde cada sigla de la palabra SMART posee un significado:



S: Specific / Específico En la definición de objetivos es esencial detallar y concretar al máximo, de forma que puede ser útil plantearse sub-objetivos que concreten y refuercen el objetivo  principal.

4 

M: Mensurable / Medible Esta característica es uno de los factores más relevantes en los procesos de mejora continua y calidad. El objetivo debe ajustarse a criterios de medición factibles.



A: Attainable / Alcanzable Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la persona y de su entorno, de forma que sean retadores, pero sin unas expectativas poco realistas. Si usted desea alcanzar su objetivo, debe asumir su situación actual, conociendo el talento y las limitaciones existentes.



R: Relevant / Relevantes Plantee el objetivo en función del resultado a conseguir, estableciéndolo en  positivo. Si se desea marcar una meta, es importante que, al poner consciencia en ella, suponga un resultado deseado, no algo desechable.



T: Timely / Con un tiempo determinado Por último, tal y como se ha apuntado anteriormente, esta meta debe tener un momento de realización, en un futuro y escenario deseable. Teniendo en cuenta el resto de criterios

Para un mejor entendimiento se presenta el siguiente ejemplo: Objetivo Cumplir con la capacitación del personal. Objetivo SMART

Specific: Cumplir con el programa de capacitación para el personal operativo. Mensurable: Cumplir con el 100% del programa de capacitación para el personal operativo.

Attainable: Cumplir con al menos el 90% del programa de capacitación para el  personal operativo.

Relevant : Cumplir con al menos el 90% del programa de capacitación para todo el  personal operativo de la empresa.

Timely: Cumplir con al menos el 90% del programa 2017 de capacitación técnica para todo el personal operativo de la empresa para el 30 de noviembre del presente año.

5

1.4. Importancia de la Formulación de Objetivos En el proceso de planificación, la formulación de los objetivos es antecedida por un acucioso trabajo de diagnóstico y análisis de la situación que prevalece en la actividad (Análisis FODA). Los objetivos del Plan habrán de conseguirse respondiendo a las siguientes interrogantes: ¿Qué tenemos? ¿Qué podemos hacer? Paralelamente, a cada interrogante responde una etapa especial del plan, así el diagnóstico ofrece una repuesta precisa a la primera interrogante, y particularmente sus objetivos, responden a la segunda interrogante. Es allí donde radica su importancia, si se conoce la posición y los recursos que poseemos,  podemos determinar un objetivo que se base en estos y con el tiempo pueda concebirse.

6

1.5. Pasos para la Formulación de objetivos por Mamie McCullough 1° Paso. Identificación del objetivo(s) En primer aspecto los objetivos deben ser SMART y deben establecerse positivamente, de tal manera que se puedan ver como hechos ya consumados.

2° Paso. Identificación de los beneficios y los beneficiarios Se deberá proceder a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la organización, su gente, accionistas, clientes, proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto.

3° Paso. Fijación de límites de tiempo Se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar.

4° Paso. Identificación de los principales obstáculos Hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias  para resolverlos.

5° Paso. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido Se debe determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.

6° Paso. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las cuales trabajar Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada.

7° Paso. Desarrollo del plan de acción Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma.

7

1.6. Ejemplos de Objetivos Estratégicos A. PETROPERÚ Objetivos Estratégicos 2016 - 2020 

Modernizar PETROPERÚ en todas las dimensiones y prepararse para una oferta pública de acciones.



Asegurar la ejecución e implementación del Proyecto de Modernización de Refinería Talara (PMRT) a tiempo y costo e integrar el parque de refino de PETROPERÚ.



Optimizar las operaciones comerciales y la logística en la cadena de valor de combustibles.



Preparar a la organización para maximizar el valor de la compañía a través de la integración vertical, a fin de establecer sostenibilidad y creación de valor en el sector.



Mantener los estándares de la buena práctica internacional y excelencia para reducir el impacto social y ambiental de las operaciones de PETROPERÚ.

B. ALAC (Asociación Los Andes de Cajamarca) Objetivos Estratégicos 2014  –  2018 

Educación Contribuir a mejorar la calidad y la equidad en educación con visión emprendedora.



Desarrollo de Capacidades Productivas y Empresariales Contribuir al desarrollo de capacidades empresariales de sectores con potencial competitivo y de mercado.



Agua e Infraestructura Fomentar la inversión de recursos públicos y privados en infraestructura social, con énfasis en agua.

8

C. Gobierno regional de Cajamarca 

Eje Social-Cultural Desarrollo social inclusivo y acceso universal a los servicios básicos.



Eje Económico Competitividad Territorial Sostenible con Generación de Riqueza y Empleo Utilizando Tecnologías apropiadas.



Eje Ambiental Conservación y Aprovechamiento Sostenible de los Recursos Naturales.



Eje Tecnológico y Gestión del Conocimiento Investigación Científica y Tecnológica orientada a las Prioridades del Desarrollo Regional.



Eje Institucional Capital Social Departamental Eficaz y Legítimo, Soporte del Desarrollo Sostenible y de la Gobernabilidad.

9

II. ESTRATEGIA 2.1. Definición La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, la cual conseguirá ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los accionistas. Después de precisadas la Misión y la Visión, falta por definir la estrategia de la empresa. El primer paso consiste en generar un buen número de alternativas estratégicas, y para ello es particularmente útil estudiar las estrategias de las empresas competidoras y los resultados que han obtenido. (Ogliastri, 2010,  p.47) Alfred Drucker (1962) define a la estrategia como: “el elemento que determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. ” Así también, una estrategia es un proceso donde las actividades son mejoradas para la creación de una  posición única y valiosa de la empresa respecto a otras. (Porter, 1985)

2.2.Tipos de Estrategias Existen diferentes familias de estrategias que están orientadas al mundo de las empresas, según Luis Miguel Manene define seis familias de estrategias, estas son: -

Corporativas

-

Genéricas

-

De Mercado

-

Competitivas

-

De Crecimiento o Inversión

-

De Marketing Mix u Operativas

10

2.2.1. Estrategias Corporativas Consisten en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de la actuación de la empresa. 

E. de Integración Vertical Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios  procesos productivos consecutivos. Existen dos tipos en cuanto a la orientación: 

Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus  propias fuentes de materias prima, etc.



Integración vertical hacia delante: realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red  propia de distribución de sus productos, etc.



E. de Integración Horizontal La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. Se distinguen dos tipos: 

Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios.



Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios



E. según el ámbito geográfico Hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa,  pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.



E. de Negociación entre Empresas Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Pueden ser:

11 

Alianzas Estratégicas: Las empresas deben esforzarse en encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o reducir sus debilidades.



Funciones: Consiste en integrarse dos organizaciones empresariales formando una sola sociedad, normalmente con  pérdida de personalidad jurídica, para conseguir economías de escala y de alcance.



Join Ventures: Dos empresas padres crean una empresa hija  participando al 50%. buscando lograr un determinado objetivo.





Adquisición: Se da en la compra de otras empresas.

E. Funcionales u Operativas Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. 

E. Tecnológica



E. de Producción



E. de Recursos Humanos



E. Financiera



E. de Gastos.

2.2.2. Estrategias Genéricas Según Porter (1985): Se dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia  para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en la industria: 1. Liderazgo en costos Exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la  búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en pareas como investigación y desarrollo. 2. Diferenciación Relacionada al producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único.

12

3. Enfoque o concentración Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de  productos o en un mercado geográfico.

2.2.3. Estrategias de Mercado 

E. de Entrada a mercados Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el  producto para poder construir estrategias específicas.



E. Básicas del análisis FODA La utilización del análisis FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial.





E. Defensivas (DA)



E. Adaptativas (DO)



E. Reactivas (FA)



E. Ofensivas (FO)

E. de Cobertura de los segmentos de mercado Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa. 

E. de concentración



E. de expansión a varios segmentos



E. de expansión de la línea de productos



E. de diferenciación

2.2.4. Estrategias Competitivas Esta estrategia consiste en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo mediante la creación de valor. Existen:

13 

E. según el papel ante los competidores Se definen de acuerdo al papel que desempeñan con relación a los competidores, y dependerán en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora o especialista en el mercado. 

E. de líder: La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores.



E. de retador: Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas



E. de seguidor: Los seguidores son las empresas que juegan las reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora.



E. del especialista en nichos: Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, generalmente, las empresas  pequeñas tratan de evitar a otras más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada.



E. de la matriz de ventajas competitivas Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia, y existen cuatro sectores de atención: 

Sectores fragmentados: Son aquellos en los que las empresas  pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación,  pero cada una de ellas es poco importante.



Sector de especialización: Son aquellos en los que las empresas encuentran muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos resultados.



Sector de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los que se dan escasas ventajas competitivas y que además son de  poca importancia.

14 

Sector de volumen: Son aquellos en las que las empresas  pueden obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia.

2.2.5. Estrategias de Crecimiento o Inversión El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión. 

E. de Crecimiento en Productos y Mercados Si la organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de  productos –  mercados sobre los que quiere trabajar.



E. de Crecimiento-Cuota del Mercado Es uno de los instrumentos creados para facilitar el análisis estratégico de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa.



E. de Crecimiento Intensivo Buscan poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de nuevas oportunidades.



E. de Crecimiento por Integración Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales.

2.2.6. Estrategias de Marketing Mix u Operativos Éstas estrategias se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias  para el precio, estrategias para la distribución, y estrategias para la promoción o comunicación cuyo conjunto de elementos es conocido como la mezcla (o el mix) de marketing. 

E. de Productos



E. de Precios



E. de Place (lugar)



E. para la Promoción o Comunicación

15

2.3. Formulación de Estrategias La formulación de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia a las  preguntas de cómo la empresa va a competir, cómo va a crecer, por qué los clientes le deben comprar, y cómo atraer y retener a sus colaboradores para, a partir de allí, definir cuáles deben ser los objetivos y medios necesarios para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en términos de utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. (Maldonado, 2016, p.203) La formulación de la estrategia consiste en: -

Elaborar la misión de la empresa.

-

Detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización.

-

Definir las fuerzas y debilidades.

-

Establecer los objetivos a largo plazo.

-

Generar estrategias concretas.

Otros aspectos consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará y cuales se abandonarán, así también, la determinación de los recursos y la búsqueda de nuevos mercados (Maldonado, 2016). Podemos utilizar dos métodos para la formulación de la estrategia:

2.3.1. Método por Fases

Fuente: Juan Maldonado. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL p.212

16

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.

Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organización. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización.

Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave.

Fase 4: Desarrollo de estrategias El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de: 1. Oportunidades y amenazas externas. 2. Fortalezas y debilidades internas 3. La probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos. La planeación y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias básicas en común y son: 1. La estrategia de penetración de mercado Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado si:

17 

Motiva al mayor uso de su producto.



Atrae clientes de los competidores.



Adquiere un competidor.

2. Estrategia de desarrollo de mercado Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son: 

Ingresar a nuevos mercados geográficos.



Ingresar en mercados objetivos.



Ampliar los usos de productos e instalaciones actuales.

3. Estrategia de desarrollo de productos Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen: 

Mejorar las características.



Mejorar la calidad en términos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad.



Mejorar el atractivo estético.



Introducir nuevos modelos.

Fase 5: Preparación del plan estratégico Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está  preparada para redactar el plan estratégico contemplando:

- Misión y objetivos organizacionales. -

La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.

-

Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban.

-

Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los objetivos planteados.

-

Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados.

18

Fase 6: Preparación de planes tácticos El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como los quipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de la organización.

Fase 7: Control y diagnóstico de resultados Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.

Fase 8: Planeación continua La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles; otros, abruptos e impredecibles.

19

2.3.2. Método Analítico David Fred menciona tres etapas para la formulación de estrategias por el método analítico.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.198

ETAPA 1: APORTACIÓN DE LA INFORMACIÓN Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Esta técnica permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred, 2003, p.110) La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos: 1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga  primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

20 3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel  promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor  ponderado total de la empresa. Cuadro 01: Matriz de evaluación de factores externos

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.111

21

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. (Fred, 2003,  p.112) Cuadro 02: Matriz de perfil competitivo.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.112

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los valores absolutos. (Fred, 2003, p.149) Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

22 1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico  posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0. 3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor  ponderado total de la empresa. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total  ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La

23 matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica debe preparar una matriz. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación. (Fred, 2003,  p.150) Cuadro 03: Matriz de evaluación de factores internos

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.151

24

ETAPA 2: AJUSTE La Matriz De Debilidades, Oportunidades, Fuerzas Y Amenazas (DOFA) Es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Cuadro 04: Matriz DOFA.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.202

La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) La matriz “PEYEA”, tiene como obj etivo determinar cuáles son las estrategias

más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. (David, 2003, p.204) Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes: 1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).

25 2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA y VC. 3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. 4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la matriz PEEA. 5. Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje “Y” y registrar el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevo punto “XY”. 6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el mercado, competitiva, defensiva o conservadora. Matriz PEYEA

26

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.205

Perfil Intensivo

Perfil Conservadores

27

Perfil Competitivos

Perfil Defensivos

Matriz del Boston Consulting Group (BCG) La matriz del BCG permite a una organización administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas. (David, 2003, p.208) Cada cuadrante tiene una serie de características que permiten ver la posición que ocupa una división, las cuatro posiciones son las siguientes:

28 

Interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.



Las Estrellas Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.



Las Vacas del Dinero Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”.



Los Perros Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.210

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el tiempo: las divisiones Perro se convierten en Interrogantes, las Interrogantes se vuelven Estrellas, las Estrellas se transforman en Vacas generadoras de efectivo y las Vacas generadoras de efectivo se convierten en Perros en un movimiento continuo en contra de las manecillas del reloj.

29

Matriz Interna-Externa (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en el eje “x” y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje “y”.

Cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE  para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje “x” de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99  del

EFI

representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se  puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje “y” se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es  intermedia y una

calificación de 3.0 a 4.0 es alta. (David, 2003, p.212) La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones Estratégicas: A. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. B. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración

en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. C. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las  organizaciones de éxito

son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

30

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.213

Matriz de la Estrategia Principal o Gran Estrategia (MGE) Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puede observar en la figura siguiente:

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.215

31 Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una posición estratégica excelente. Para estas empresas, la concentración continua en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales (desarrollo de productos) es una estrategia adecuada. No es recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues, aunque su industria está en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de qué modo la empresa podría cambiar para mejorar la productividad; una estrategia intensiva es por lo general la primera opción que se debe tomar en cuenta. Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia áreas diferentes (diversificar). Por último, las empresas del cuadrante IV cuentan con una posición competitiva sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras. (David, 2003, p.214)

32

ETAPA 3: DESICIÓN Matriz Cuantitativa De La Planificación Estratégica (MCPE) Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la información necesaria para elaborar la MPEC (etapa 3). Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. Es posible incluir cualquier número de series de alternativas de estrategias en la MPEC y cualquier número de estrategias puede integrar una serie determinada, pero sólo las estrategias de una serie determinada se evalúan relacionando unas con otras; por ejemplo, una serie de estrategias podría incluir la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, mientras que otra serie podría implicar la emisión de acciones y la venta de una división para recaudar el capital necesario. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series. (David, 2003,  p.217)

Pasos para la construcción de una matriz MCPE 1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE. 2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. 3. Estudiar las matrices de la etapa 2 y después identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.

33 4. Determinar los puntajes de atracción (PA) definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las escalas de las calificaciones del atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. 5. Calcule los puntajes totales del grado de atracción (PTA). 6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los  puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas.

PA

PTA

PA

PTA

SPTA

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.217

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y  por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se  pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. (David, 2003, p.219)

34

CONCLUSIONES 

Se aprendió las metodologías para la formulación de los objetivos y las estrategias; los  pasos y fases para su elaboración.



Se definió que es objetivo y los diferentes tipos que existen según el tiempo, naturaleza,  jerarquía y por cómo se miden.



Se definió que es estrategia y detallando las seis familias de estrategias (Corporativas, genéricas, de mercado, competitivas, de crecimiento o inversión y de marketing mix u operativas).



Aprendimos como diferenciar un objetivo común de un objetivo SMART, donde un objetivo común es generalmente ambiguo, y un objetivo SMART es específico, medible, alcanzable, relevante y posee un tiempo límite.



Conocimos las matrices: EFE, MPC, EFI, FODA, PEEA, BCG, IE, MGE y MPEC que son necesarias para la formulación analítica de la estrategia.

35

BIBLIOGRAFÍA Fred D. (2003). Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. México: PEARSON. Maldonado, J. A. (2014).  LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: su formulación, planeación e implementación p.203-207. Ogliastri , E. (2010), Manual   de Planificación Estratégica. Siete modelos para hacer un plan estratégico pp. 47-48, San José: INCAE Porter, M. (1985).  Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México: Continental McCullough, M. (1991) Aprenda a decir Yo Puedo: cómo vencer el miedo al fracaso. México: Grijalbo Manene, L. (2013).  ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: tipología, características y uso. octubre16,

2017,

de

Universidad

Virtual

AIU

Sitio

web:

http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologiacaracteristicas-y-uso/ Muñoz, J. (2017). ¿Qué son los objetivos SMART? octubre15, 2017, de TribeScale Sitio web: https://tribescale.com/es/blog/objetivos-smart-redactar-un-objetivo/

Ramírez, O., Reza, R., Romero, M. & Torres, S. (2013).  PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO  DE LA REGIÓN CAJAMARCA. octubre 21, 2017, de CENTRUM Sitio web: https://issuu.com/osiasramirez/docs/planestrategicocajamarca

.

36

ANEXOS

37

38

 Matriz IE de la Región Cajamarca

EFI

EFE