Modul 09 Bisnis Internasional_RiekePernamasari_Manajemen Global

MODUL PERKULIAHAN

BISNIS INTERNASIONAL MANAJEMEN GLOBAL

c

Fakultas

Program Studi

Ekonomi da dan Bi Bisnis

Akuntansi

Tatap Muka

09

Kode MK

Disusun Oleh

31012

Rieke Pernamasari

Abstrat

Kompetensi

.

.

Modul ini memaparkan tentang pentingnya analisa manajemen global dilakukan terhadap Negara yang akan dijadikan target bisnis internasional. internasional. Dengan mengidentifikasikan mengidentifikasikan karakteristik manajemen global akan dapat ditentukan strategi yang tepat

Mahasiswa diharapkan dapat menggambarkan dan menjelaskan variabel politik. Mahasiswa juga diharapkan dapat berdiskusi mengenai pentingnya pemahaman kekuatan manajemen global dan signifikansinya dengan bisnis internasional

LATAR !LA"AN# PENDAHULUAN Teori$ teori tentang Manajemen global. Manajemen global adalah segenap aktivitas manusia dalam organisasi dengan menggunakan bantuan sumber$sumber daya dan fasilitas yang diperlukan untuk men%apai tujuan se%ara keseluruhan. Demikian pula orang yang memegang pimpinan sering disebut manajer atau pimpinan& pemimpin& 'embina& kepala& ketua& direktur& administrator(administrator& eksekutif& pengurus& pengelola& manajer& . Manajer itu adalah orang yang aktif dan bertanggung jawab dalam melakukan tugas$ tugas manajemen untuk men%apai tujuan organisasi. Manajer berfungsi dan berperan mengatur dan mengalokasikan sumber$sumber daya tersebut seoptimal mungkin se%ara efektif dan efisien sehingga men%apai produktivitas dan kepuasan bagi semua orang yang bekerjasama dengannya. Lebih dari itu dalam penelitian lintas budaya dalam tiap$ tiap negara mempunyai kepemimpinan yang berbeda. 'egawai yang memiliki nilai yang tinggi dalam power distan%e )misalnya *ndia& Afrika Timur &*ndonesia lebih memilih gaya kepemimpinan otokrasi karena mereka merasa lebih nyaman dengan perbedaan yang jelas antara manajer dan bawahan. +ebaliknya pegawai di negara dengan power distan%e yang rendah )misalnya& Austria, lebih memilih gaya kepemimpinan partisipatif. -ofstede menyimpulkan bahwa pendekatan manajemen partisipasif yang sangat disarankan oleh peneliti Amerika bisa saja kontraproduktif di banyak kebudayaan yang lain. Dia juga menyatakan peneliti Amerika dalam analisis mereka %enderung terlalu berkonsentrasi pada pemimpin dan tidak pada bawahan dan sikap mereka terhadap pemimpin. 'emimpin multikultural yang efektif di bagian dunia yang berbeda tampaknya membutuhkan keahlian kepemimpinan yang beragam yang selalu diketahui dengan pasti. ass berpendapat bahwa penelitian lintas budaya terhadap para manajer telah menemukan  faktor yang berkaitan dengan keefektifan kepemimpinan/ 0. "emauan untuk peka )kemauan untuk memahami perasaan orang lain, 1. "epekaan yang sebenarnya ) pemahaman yang sebenarnya terhadap diri sendiri 2. 3. 4. 5.

dan orang lain, "epatuhan ) pada aturan dan otoritas, Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok 'erhatian terhadap hubungan intrapersonal -ubungan yang kooperatif dengan rekan Namun ketrampilan dan kompetensi lain dari

seorang

pemimpin

baru

merupakan

suatu

kepemimpinan.

13

8

Bisnis Internasional Rieke 'ernamasari& +!.& M.Ak

Pusat Bahan Ajar dan eLearning http/((www.mer%ubuana.a%.id

variabel

dalam

konteks

. 6aktor lain juga harus dipertimbangkan meliputi bawahan& rekan& atasan& tugas& dan lingkungan kerja. "epemimpinan dalam situasi multikultural & baik pada joint$venture& suatu kelompok kerja patungan dalam negeri& atau anak perusahaan asing& memiliki banyak tantangan. 'eneliti memiliki sejumlah keraguan terhadap generalisasi kepemimpinan yang baik yang bisa melampaui batas negara dan budaya. #eneralisasi praktik kepemimpinan ini harus dianalisis se%ara hati$hati. Lebih dari semata$mata menerima generalisasi& manajer sebaiknya melakukan riset mereka sendiri& menelaah penelitian yang sudah ada& dan berkonsultasi dengan yang lain untuk mengembangkan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk setiap kompleks. "ompleksitas jont$venture global atau kompleksitas memimpin anak perusahaan asing menuntut dilakukannya studi mendalam mengenai budaya& sejarah & harapan dan lingkungan kerja yang dihadapi oleh seorang pemimpin. Tidak ada %ara terbaik atau 78 universal 78 mengenai bagaimana memimpin. Meskipun demikian& ada beberapa perbedaan dan preferensi gaya yang apabila bisa diketahui akan membuat pekerjaan memimpin lebih mudah. 'emimpin yang berpengaruh di negara manapun se%ara berhati$hati mempelajari seluruh konteks kepemimpinan dan kompetensi mereka dan kemudian bertindak untuk men%apai tujuan organisasi yang relevan. Di samping itu pelaksanaan fungsi$ fungsi manajemen yang menyangkut peren%anaan )penetapan tujuan organisasi& penentuan strategi dan kebijaksanaan proyek,& pengorganisasian

)penentuan

sumberdaya

dan

kegiatannya&

peran%angan

dan

pengembangan organisasi& penugasan tanggung jawab hingga pendelegasian wewenang yang dilakukan kepada individu untuk melakukan tugasnya, 'engimplementasian atau Dire%ting )proses implementasi program agar bisa dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggung jawabnya dengan penuh kesadaran dan produktivitas yang tinggi, serta pengawasan atau %ontrolling yang dilakukan manajer guna menjamin bahwa ren%ana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. -al ini dapat positif maupun negatif. 'roses rekrutmen dan seleksi tenaga kerja tidak lagi terbatas pada satu Negara saja& tetapi berasal dari berbagai negara. +isi positifnya& masyarakat lokal di mana perusahaan multinasional tersebut beroperasi dapat terekrut untuk bekerja dalam perusahaan multinasional tersebut. +isi negatifnya& adalah jika kualifikasi yang dimiliki masyarakat lokal tidak memenuhi kualifikasi

yang

dipersyaratkan

oleh

perusahaan

multinasional

tersebut&

sehingga

masyarakat lokal tidak dapat bersaing dengan %alon tenaga kerja lain yang berasal dari negara lain.

Akhirnya& masyarakat lokal hanya dapat terserap sebagai tenaga kerja yang tanpa keahlian )unskilled labor, yang pada umumnya bekerja sebagai buruh kasar. "ewajiban 13

8



karyawan terhadap perusahaan juga patut diperhatikan dalam rangka pemberdayaan sumber daya manusia ini& agar ter%apai kesesuaian dengan tujuan yang ingin di%apai. +etidaknya ada 2 kewajiban karyawan yang penting & diantaranya / 1. "ewajiban ketaatan & karyawan harus taat kepada atasannya di perusahaan & justru karena ia bekerja di situ. Namun demikian& hal itu tidak berarti bahwa karyawan harus menaati semua perintah yang diberikan oleh atasannya. +eperti halnya melakukan tindakan tak bermoral dan tidak wajar. 9ontoh yang sering disebut dalam buku etika bisnis dari Amerika +erikat adalah wanita yang diterima dalam perusahaan untuk suatu fungsi manajemen& tapi lama$kelamaan diberikan tugas$ tugas sekretaris )menerima telepon& membuat janji& mengurus perjalanan si bos& dan sebagainya , . :anita itu tidak perlu mematuhi perintah ini& karena ia tidak masuk kerja di perusahaan sebagai sekretaris. 2. "ewajiban konfidensialitas& kewajiban untuk menyimpan informasi yang bersifat konfidensial dan karena itu rahasia yang telah diperoleh dengan menjalankan suatu profesi. anyak profesi mempunyai suatu kewajiban konfidensialitas& khususnya profesi yang bertujuan membantu sesama manusia. Di Amerika +erikat pada tahun 0;5adi& dasar untuk kewajiban konfidensialitas dari karyawan adalah intelle%tual property rights dari perusahaan. 3. "ewajiban loyalitas&

kewajiban

karyawan

untuk

mendukung

tujuan$tujuan

perusahaan& karena sebagai karyawan ia melibatkan diri untuk turut merealisasikan tujuan$tujuan tersebut dan karena itu pula ia harus menghindari segala sesuatu yang bertentangan dengannya. 9ontoh terkenal adalah budaya kerja yang tradisional di >epang .?rang muda mulai bekerja & ia diterima dalam perusahaan seperti keluarga baru. Dari hubungan keluarga kita tidak pernah bisa keluar. egitu pula hubungan kerja dengan suatu perusahaan disana diharapkan akan berlangsung seumur hidup.udaya kerja seperti itu jelas menuntut loyalitas khusus dan berpindah kerja

13

8



bisa dinilai kurang etis. Di sisi lain& perusahaan mempunyai tanggung jawab khusus terhadap karyawannya. "emudian kewajiban perusahaan terhadap karyawan & kewajiban perusahaan biasanya sepadan dengan hak karyawan. Diantaranya tidak mempraktekkan diskriminasi& menjamin kesehatan dan keselamatan kerja& memberi imbalan kerja yang pantas& dan untuk tidak memberhentikan karyawan dengan semena$mena.

OUTSOURCHING "etika perusahaan memasuki pasar global& kompetisi global pun meningkat. -al ini memaksa manajemen perusahaan$perusahaan internasional dan nasional untuk men%ari %ara menurunkan biaya sekaligus meningkatkan produk$produk mereka agar bersifat kompetitif. +eringkali solusi untuk masalah ini adalah dengan outsour%ing& yaitu dengan menyewa pihak$pihak lain untuk mengerjakan kegiatan$kegiatan yang tidak bersifat inti& bukan mengerjakannya pada perusahaan sendiri. @mumnya perusahaan yang menerapkan system outsour%ing itu menyediakan komponen$komponen kun%i untuk pemrosesan data& logisti%& relasi antar manusia& dan laporan keuangan. SOURCING GLOBAL Alasan-alasan Sour!n" Glo#al :alaupun alasan utama diadakannya sour%ing se%ara global adalah untuk mendapatkan harga rendah& masih ada alasan$alasan lainnya. Mungkin produk tertentu yang dibutuhkan oleh perusahaan tidak tersedia se%ara lo%al dan harus diimpor. "emungkinan lainnya adalah bahwa para pesaing asing perusahaan menggunakan komponen$komponen yang memiliki kualitas atau ran%angan yang lebih baik dibanding yang tersedia di negeri sendiri. Agar menjadi perusahaan yang bersifat kompetitif& perusahaan juga harus mendapatkan komponen$komponen atau mesin$mesin produksi dari luar negeri. "etika

memutuskan

untuk

mendapatkan

sumber$sumber

dari

luar

negeri&

perusahaan juga dapat mengadakan fasilitas$fasilitas sendiri atau menyewa system produksi ke perusahaan lain. 'enggunaan sumber dari luar )outsour%ing, telah menjadi pilihan laim bagi perusahaan ketika perusahaan men%oba memfokuskan sumber$sumber langka pada kompetensi inti perusahaan dan menggunakan perusahaan$perusahaan lain untuk mengurangi biaya dan investasi modal& meningkatkan fleksibilitas dan ke%epatan respon& meningkatkan kualitas& atau menyediakan keuntungan$keuntungan strategis lainnya. Akses global kepada vendor& biaya interaksi rendah& serta peningkatan teknologi

13

8



informasi dan jaringan komunikasi menawarkan pilihan$pilihan penting kepada perusahaan dengan mempertimbangkan bagaimana merestrukturisasi bisnis perusahaan. +etiap bagian rangkaian kegiatan penting dapat dijalankan dengan outsour%ing& termasuk ran%angan prosuk& bahan mentah atau pasokan komponen& system manufaktur atau perakitan& logisti%& distribusi& pemasaran& penjualan& pelayanan& sumber daya manusia& atau kegiatan$kegiatan lainnya. "eputusan outsour%ing& termasuk keputusan untuk penggunaan

sumber$sumber

penawaran global merupakan pengembangan dari keputusan membuat sendiri atau membeli yangmun%ul pada era awal. Daya tarik dari sour%ing global adalah kehadiran para pemasok dengan tingkat persaingan harga& kualitas& ketepatan waktu& dan dimensi$dimensi terkait lainnya yang semakin ketat. +ebagai %ontoh& Negara$negara tertentu mungkin memberikan akses ke barang$barang tambang atau bahan mentah lainnya atau komponen setara lainnya yang mungkin tersedia se%ara domesti% dengan harga yang lebih rendah atau kualitas yang lebih baik. +elain itu hadirnya Negara$negara industrynya kurang berkembang dengan tenaga kerja murah dan tidak trampil mungkin menjadi sumber penawaran yang memiliki daya tarik dalam hal produk$produk padat karya dengan persyaratan Bpersyaratan keahlian yang rendah. -al ini membantu menjelaskan mengapa banyak operasi$operasi padat karya& seperti pembuatan sepatu dan kemeja pria, yang berpindah dari Negara indusrtri maju yang tenaga kerjanya lebih mahal. Cang terjadi adalah adanya pergeseran menuju proses$proses industry yang lebih %anggih di negara berkembang. Mereka menyerap alih teknologi dari Negara maju tersebut. P$n"a%uran Sour!n" Glo#al 'engaturan yang dilakukan di bawah ini dapat menjadi sumber produk$produk asing bagi perusahan / 0. Anak 'erusahaan yang dimiliki se%ara penuh Mungkin terjadi di suatu Negara dengan biaya tenaga kerja rendah untuk memasok komponen$komponen$ komponen bagi pabrik di engara sendiri& atau anak perusahaan mungkin menghasilkan suatu produk yang tidak dibuat di Negara sendiri. 1. @saha patungan dengan perusahaan asing Terjadi apabila biaya tenaga kerja lebih rendah dibandingkan tenaga$tenaga kerja di negara sendiri untuk memasok komponen$komponen bagi negara sendiri. 2. 'royek pabrik terikat kontrak )in bond,

13

8



'abrik di Negara sendiri mengirimkan komponen$komponenn untuk diproses dengan mesin$mesin dan dirakit atau hanya dirakit oleh kontraktor lepas yang terikat dengan proyek 3. "ontraktor independent di luar negeri 'ada umumnya pada industry pakaian& perusahaan$perusahaan yang tidak memiliki fasilitas$fasilitas produksi& misalnya D"NC& Nike melakukan kontrak dengan perusahaan manufaktur asing untuk membuat pakaian atas spesifikasi yang mereka tentukan dan dengan label perusahaan sendiri 4. 'erusahaan manufaktur independen di luar negeri. M$&a'a&! P$n%!n"n(a #!a(a %a&#a'an un%u) sour!n" "lo#al 0. Angkutan internasional& asuransi& dan pengemasan dapat menambah 0< hingga 01 1. 2. 3. 4. 5. . .

persen dari harga& bergantung syarat$syarat penjualan yang digunakan. ea impor& gaji pialang pabean& biaya letter of %redit& biaya persediaan dalam pipeline atau transit. baiya perjalanan internasional adalah beberapa biaya tambahan lainnya Tenaga ahli impor perusahaan 'engerjaan kembali produk$produk yang tidak sesuai spesifikasi

M$&a'a&! P$n!n")a%an *$ranan P$&#$l!an $l$)%ron!) un%u) Sour!n" Glo#al 'enetapan system pembelian elektronik di suatu perusahaan atau basis industry dapat mempengaruhi jumlah dan jenis pemasok yang tersedia se%ara internasional bagi perusahaan. Meskipun ada sejumlah tantangan dalam penggunanaannya& sistem pembelian elektronik dapat menghasilkan pengurangan yang %ukup besar dalam biaya$biaya input baik produk maupun jasa yang langsung dan tak langsung. +istem$sistem tersebut juga memungkinkan optimisasi rantai pasokan di seluruh jaringan perusahaan& bukan hanya dalam satu perusahaan saja.

SISTEM MANU+A,TUR "arena perusahaan$perusahaan internasional memiliki fasilitas$fasilitas manufaktur di berbagai Negara dengan tingkat kemajuan yang berbeda $$ fasilitas$fasilitas ini menggunakna fa%tor$faktor prosuksi dengan kualitas dan biaya yang %ukup jauh berbeda antara satu Negara dengan Negara lainnya$ $ maka dapat dipahami jika system manufakturnya pun akan bebeda meskipun berada dalam perusahaan yang sama. ?leh karena itu satu perusahaan mungkin saja memiliki kombinasi& seperti yang ditemukan di >epang dan A+& hingga pabrik berteknologi lebih rendah yang berada di sebagian negara berkembang.

13

8



T$)nolo"! Prou)s! Mu%a)'!r- J$*an" A*a (an" !la)u)an J$*an" un%u) #$rsa!n" s$ara In%$rnas!onal 'erusahaan >epang menyadari bahwa dengan keterbatasan ukuran perekonomina negaranya mereka harus melakukan ekspor utnuk men%apai pertumbuhan. Mereka juga menyadari bahwa kurangnya sumber daya alam di Negara mereka menyebabkan mereka harus memperoleh devisa dari ekspor untuk membayar impor minyak& batru bara& dan bahan baku. +egera setelah 'D ** berakhir& agar kompetitif di pasar dunia& perusahaan$ perusahaan >epang harus menawarkan produk$produk berkualitas tinggi dengan harga rendah. Tetapi seluruh dunia menganggap EMade ini >apan E sama dengan kualitas jelek dan manufaktur buruk. 9ontohnya pada tahun 0;4<& Toyota melakukan ekspor perdananyanya Toyopet& merupakan malapetaka dan perusahaan tersebut mengundurkan diri dari pasar A+. +ulit menjelaskan mengapa pasar A+ bersikap begitu& tetapi pada intinya perusahaan$ perusahaan A+ yang sangat berhasil pada saat itu berkonsentrasi pada jumlah produksi. Usa'a J$*an" un%u) M$nurun)an B!a(a an M$n!n")a%)an ,ual!%as 

M$nurun)an B!a(a

+etelah mempelajari komponen$komponen biaya mereka& maka para manajer >epang menyadari apa yang diketahui semua perusahaan / biaya persediaan adalah fa%tor penyebab utamanya. 9ontoh& menghilangkan persediaan akan menurunkan biaya tenaga kerja hingga 3< persen. Namun untuk beroperasi tanpa persediaan ada syarat$syarat tertentu yang harus di penuhi / 0. "omponen$komponen aik yang dibeli dari pemasok luar maupun yang dibuat di dalam pabrik yang sama& haruslah bebas dari kerusakan. >ika tidak maka lini produksi harus dihentikan sementara para pekerja sdi semua lini operasi berikutnyua menunggu input yang dapat digunakan. 1. +uku %adang dan komponen$komponen harus dikirimkan ke setiap titik dalam proses produksi tepat pada waktu diperlukan& karena itu disebut just$in$time )>*T,. -enry 6ord adalah %ontoh pengusaha yang menggunakan elemen$elemen >*T ke dalam lini perakitan berjalannya di awal 0;<
13

8



'enjualan seringkali terjadi karena sebuah perusahaan dapat memasok produk dari persediaan mereka& sementara pesaingnya tidak. Agar dapat mengurangi persediaan barang jadi namun tetap dapat merespon pesanan konsumen dengan %epat& perusahaan manufaktur perlu membentuk unit$ unit produksi fleksibel& yang mensyaratkan %epatnya waktu persiapan. 9ontohnya / pabrik motor "awasaki di Lin%oln& Nebraska mengurangi waktu untuk mengganti peralatan sebuah mesin tekan berkapasitas 04< ton& dari 2$3 jam menjadi hanya 4 menit& dan waktu pengantian ini diharapkan dapat dikurangi lebih jauh lagi dengan diperkenalkannya alat yang menggunakan tenaga angin. 3. +elain itu juga harus ada pengurangan waktu pemrosesan. +alah satu %ara untuk melakukannya adlah memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengangkut barang setengah jadi dari satu operasi ke operasi berikutnya. 4. Manufaktur yang fleksibel memungkinkan perubahan prosuk dilakukan dengan %epat& tetapi setiap perubahan dalam lini produksi tetap memakan biaya. ?leh karena itu perusahaan manufaktur menyederhanakan lini$lini produk dan meran%ang produk$produk yang menggunakan sebanyak mungkin komponen yang sama. -al ini juga memiliki andil terhadap diterimanya konsep >*T oleh para pemasok perusahaan karena mereka menerima lebih sedikit pesanan tetapi dalam jumlah besar& yang memungkinkan periode produksi yang lebih panjang danlebih murah )mengurangi penggantian system produksi,

5. Agar >ust in time berhasil& perusahaan manufaktur harus bekerja sama dengan para pemasoknya. Mereka tidak dapat meneruskan %ara yang biasa dilakukan orang Amerika& yaitu memiliki banyak penjual dan kemudian saling mempermainkan mereka untuk memperoleh harga terbaik. 'erusahaan$perusahaan >epangmemiliki lebih sedikit penjual dan berusaha membina hubungan yang erat dengan mereka termasuk mengundang mereka selama proses ran%angan produk berlangsung. . @ntuk menekan biaya& meningkatkan kualitas dan mempersingkat waktu produksi& manajemen >epang mengharuskan peran%ang produk& manajer produksi& staf pembelian& dan para agen pemasaran untuk bekerja sebagai sebuah tim. Mereka menyadari perlunya %ara yang lebih baik daripada brigade ember yang diterapkan orang Amerika dan !ropa. *stilah ini berasal dari analogi antara metode pemadaman kebakaran dengan proses perubahan ide menjadi produk dibanyak perusahaan.

. 'ertemuan di antara orang$orang ini memungkinkan para pemasok untuk menyarankan pemakaian komponen standar berharga lebih rendah yang mereka

13

8



produksi se%ara rutin& bagian manufaktur dapart menunjukkkan bagaimana perubahan ran%angan dapat menyederhanakan proses produksi& dan bagian pemasaran bisa menyumbangkan informasi dari sudut pandangn konsumen& semuanya sebelum produk pertama diproduksi. 'enekanan biaya menjadi hal penting karena perusahaan Bse%ara periodi% untuk membahas perusahaan >epang menghadapi an%aman kompetisi yang semakin meningkat dari Negara berbiaya produksi rendah seperti korea dan 9ina. +ehingga se%tor industry >epang menurun akhir$akhir ini. 

M$n!n")a%)an )ual!%as @ntuk meningkatkan kualitas& para manajer >epang harus menggunakan pendekatan hubungan antar manusia yang berbeda pendekatan yang laim dilakukan di Amer*ka +erikat dan !ropa. +etiap orang mulai dari manajemen pun%ak hingga para pekerja harus berkomitment pada kualitas. @saha melibatkan pekerja tidak sulit karena adanya budaya bekerja seumur hidup dan tunjangan sosial yang ditawarkan perusahaan$perusahaan besar >epang kepada para karyawannya. "onsep yang mereka ambil& seperti konsep lainnya berasal dari Amerika +erikat. Caitu Manajamen kualitas total )total Fualitas total (TGM, suatu pendekatan manajemen menyeluruh perusahaan untuk memastikan kualitas seluruh organisasi. Diperlukan beberapa tim dalam implementasi TGM& dan salah satu bentuk tim yang berhasil dalam lingkaran kualitas )Fulity %ir%le,& gagasan dari *shikawa& seorang pakar kualitas >epang. Lingkaran kualitas adalah kelompok kerja kesil yang bertemu se%ara periodi% untuk membahas %ara$%ara meningkatkan area fungsi mereka dan kualitas produk.



P$r&asala'an ala& *$n$ra*an JIT J$*an" 'erusahaan manufaktur A+ berbondong$bondong meniru >epang dalam menerapkan keajaiban >*T . Namun mereka keliru& hanya meniru satu bagian >*T yaitu / fo%us kepada penjadwalan persediaan barang$barang& yang disebut "*T "e%il. Mereka gagal menyadari bahwa bagian yang penting justru >*T besar& yaitu keseluruhan system yang men%akup manajemen sumber daya manusia& bahan baku& pemasok )lean produ%tion,. +elain itu banyak orang tidak memahami keterlibatan TGM dalam hal ini di mana perbaikan terus menerus harus dilakukan. "esulitan lainnya adalah perbedaan sikap )pengaruh budaya, antara para 

manajer >epang dan manajer negarta barat. 'ara manajer dan serikat pekerja Amerika masih sangat menghargai spesialisasi fungsi pekerja berdasarkan system manajemen ilmiah taylor )Taylor8s s%ientifi% management system,. +istem ini bertentangan dengan prinsip$prinsip lingkaran kualitas / )0, 'engambilan keputusan bersifat partisipatif dan )1, "emampuan para pekerja untuk meme%ahkan masalah

13

8





Masalah lain dalam implementasi system >*T adalah kegagalan dalam melatih dan mengintegrasikan pemasok ke dalam system tersebut.

T$)nolo"! Prou)s! Mu%a)'!r- A&$r!)a S$r!)a% 

M$&a'a&! &asala'-&asala' (an" #$r)a!%an $n"an JIT 

>*T terbatas pada operasi yang memproduksi komponen sama dan berulang$ ulang. Merupakan system keseimbangan dan semua operasi diran%ang untuk memproduksi komponen dengan jumlah sama. ?leh karena itu >*T sulit dilakukan untuk job shop )perusahaan atau departemen dalam perusahaan besar yang mengkhususkan diri memproduksi sejumlah ke%il produk yang diran%ang se%ara khusus, di mana tidak ada alur produksi yang dominan



dalam proses. >*T merupakan system yang seimbang sehingga jika suatu operasi berhenti maka keseluruhan lini produksi berhenti. Tidak ada persediaan yang menjaga



operasi berikutnya terus berjalan +ulit untuk men%apai suatu system yang seimbang karena kapasitas produksi



berbeda untuk berbagai golongan mesin. >*T tidak mengijinkan kontingen )rombongan,. "erusakan mesin yang tiba$ tiba akan menghentikan seluruh system produksi. +ehingga tiap keping harus bebas dari kerusakan ketika barang itu diterima dan janji pengiriman harus dipenuhi. 'emeliharaan pen%egahan atau teren%ana )preventive(planned maintenan%e, sangatlah penting. "erusakan mesin yang tiba$tiba akan



menghentikan seluruh proses produksi. 'erlu melakukan banyak teknik trial and error untuk melaksanakan system ini.



Manu/a)%ur T$s!n)ron!sas! 'ermasalahan dengan >*T terutama lama waktu yang dibutuhkan untuk instalasinya

dalam

sebuah system manufaktur&

menyebabkan

beberapa

perusahaan Amerika menyadari bahwa diperlukan hal lain untuk membantu mereka memperoleh kembali bagian pasar yang diambil oleh >epang. anyak dari

mereka

yang

beralih

ke

manufaktur

tersinkronisasi

)syn%hronous

manufa%turing,& yang disebut sebagai teori kendala ) theory of %onstraint$ T?9, suatu system pengendalian jadwal dan manufa%tur yang berusaha menemukan dan kemudian menghapuskan atau meminimalkan

kendala apapun yang

menghalangi output prosuksi yang lebih besar& seperti mesin& orang& peralatan

13

8



dan fasilitas$fasilitas. ?utput system tersebut ditentukan dan dibatasi oleh output dari operasi yang lebih lambat )bottlene%k,& harus diperbaiki lebih dulu. P$n"$r%!an &anu/a)%ur %$rs!n)ron!sas! yaitu / "eseluruhan system manufaktur dengan opersi tidak seimbang yang menekankan keseluruhan kinerja system. S$an")an Bo%%l$n$) yaitu / ?perasi dalam suatu system manufaktur yang outputnya menetapkan batas bagi seluruh output system tersebut. Tujuan Manufaktur tersinkronisasi adalah penjadwalan manufaktur yang tidak seimbang& alih$alih penjadwalan seimbang dengan >*T& perhatian dipusatkan pada bottlene%k system manufaktur& dan penjadwalan untuk seluruh operasi dikendalikan oleh output dari operasi bottlene%k. 

M$&a'a&! S!s%$& S!0 S!"&a +iH +igma adalah suatu proses manajemen bisnis yang menggabungkan alat bantu analisis yang teliti dengan infrastruktur yang jelas dan kepemimpinan dari atas& untuk mengatasi maslah dan mengoptimalakan proses$proses. +iH +igma memusatkan perhatian untuk mengurangi variasi dan mengeliminasi barang$ barang rusak dalam proses pengerjaan. Lima langkah pendekatan +iH +igma terdiri atas / 0. Definisi. +iH +igma dimulai dengan mendefinisikan proses& menentukan konsumen yang dituju dan masalah mereka. "arakteristik utama yang penting bagi konsumen diidentifikasi& termasuk proses yang mendukung karakteristik$ karakteristik tersebut. 1. 'engukuran. +elanjutnya& +iH +igma memperhatikan pengukuran proses& termsuk mengkategorikan karkateristik utama& memastikan kebenaran system pengukuran& dan mengumpulkan data. 2. Analisis. Mengubah data mentah menjadi informasi yang menyajikan pemahaman mengenai proses dan mengidentifikasikan penyebab masalah dan kerusakan yang paling mendasar 3. 'erbaikan. +iH +igma selanjutnya memusatkan perhatian pada perbaikan proses. Termasuk mengembangkan

solusi masalah& mengimplementasikan

perubbahan & dan menilai perlu tidaknya melakukan perubahan lainnya. 4. 'engendalian. 'roses dikendalikan untuk mengawasi dan mempertahankan kinerjanya dari waktu ke waktu . *ntinya +iH +igma adalah metode pen%iptaan system lingkaran tertutup untuk perbaikan terus menerus dalam proses bisnis. Metodologi +iH +igma seringkali mengharuskan perusahaan memikirkan kembali %ara kerja mereka dan terkadang dengan dramatis mengadaptasi budaya

13

8



mereka. +uksesnya perubahan budaya menuntut usaha jangka panjang yang dilakukan

bersama$sama&

khususnya

bila

perusahaan

tersebut

adalah

perusahaan multinasional dengan anak perusahaan dan kantor yang tersebar di seluruh dunia. 

P$n"'alan"-*$n"'alan" Glo#al!sas! +as!l!%as Manu/a)%ur 'erbedaan$perbedaan dalam kekuatan lingkungan luar negeri& terutama / kekuatan$kekuatan ekonomi& kekuatan budaya kekuatan politik "ekuatan$kekutan tersebut menyebabkan unit$unit operasi suatu perusahaan   

multipabrik internasional berbeda$beda dalam hal ukuran& mesin$mesin& dan prosedur$prosedurnya. 

M$&a'a&! *$n%!n"n(a %$)nolo"! lanu%an an %$)nolo"! %$*a% "una 'emerintah Negara$negara berkembang yang dibebani oleh pengangguran yang tinggi dan

lanjutan )intermediate te%hnologi, alih$alih proses yang sangat

otomatis dari Negara$negara industry. Tanggapan perusahaan multinasional dalam beberapa kesempatan adalah men%ari teknologi tepat guna& yang menyesuaikan pasar sebuah Negara dengan sumber dayanya. Dalam konsep ini proses produksi yang digunakan mungkin berbeda$beda mulai dari teknologi yang paling mutakhir hingga yang paling primitive& bergantung pada variable$ variabel ekonomi& so%ial budaya& dan politik. 

O*$ras! S!s%$& Manu/a)%ur +uatu system manufaktur pada pokoknya adalah sekelompok aktivitas yang terkait se%ara fungsional untuk men%iptakan nilai. +etelah system itu dapat bekerja& dua golongan aktivitas yang umum& yaitu aktivitas produkstif dan aktivitas pendukung& harus dilaksanakan. 0. Aktivitas Manufaktur (produktif adalah semua fungsi yang menjadi bagian dari proses manufaktur. Manajemen harus siap menghadapai hambatan Bhambatan dalam memenuhi standar$standar manufaktur . Di antara hambatan tersebut yaitu / ?utput yang rendah "ualitas yang rendah iaya manufaktur yang berlebihan   

1. Aktivitas$aktivitas pendukung. +etiap system manufaktur memerlukan unit$ unit staf untuk menyediakan aktivitas pendukung yang penting bagi operasinya. Aktivitas pendukung terdiri / 'engendalian kualitas 

13

8



   

'engendalian persediaan 'embelian 'emeliharaan 6ungsi teknik.

Su&#$r Pus%a)a  0. Donald A. all& :endell -. M%9ullo%&>r& *nternational usiness& &M% #raw -ill& ;thedition. 1<<3& 1. 9harles :. L. -ill& *nternational usiness& M% #raw -ill&5 th edition& 1<<

13

8



Modul 09 Bisnis Internasional_RiekePernamasari_Manajemen Global

Recommend Documents