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CARRERA A DISTANCIA ADMINISTRACIÓN DE CONSORCIOS Y NUEVAS URBANIZACIONES
Asignatura:
Marketing de Servicios Profesor:
Jorge Aurelio Alonso
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Presentación de la Materia Esta materia se incluye en la currícula de la carrera de Administración de Consorcios y Nuevas Urbanizaciones atendiendo la necesidad de profesionalizar esta actividad de gran responsabilidad social, frente a las mayores exigencias no solo legales y de convivencia, sino también a las presentadas por los integrantes de quienes integran la comunidad consorcial.
La asignatura propone dotar al alumno de conocimientos sobre el verdadero concepto de servicio tanto en lo social, comercial como empresarial, con la finalidad de que incorpore la cultura de servicio en el desarrollo de sus funciones. Asimismo le brindará herramientas conceptuales básicas en el marketing aplicado a los servicios que le posibilitará un crecimiento sustentable inicial y un desarrollo empresarial profesional que le permitirá alcanzar la diferencia competitiva en un mercado poblado de competencia heterogénea y en la mayoría de los casos poco eficiente. El objetivo de la materia es preparar a los estudiantes para la comprensión de los cambios producidos y a producirse que alcanzan a todos los sectores sociales, comerciales y empresariales. Estos cambios, tecnológicos, culturales y económicos, modifican el sentir de las personas originando nuevos estilos de vida, y por ende nuevas expectativas de satisfacción. Se originan nuevos hábitos de compra; de consumo o uso; de esparcimiento, creando distintas valoraciones del dinero y de calidad de vida, que desestabilizan cualquier sistema por más sólido que se encuentre instalado. Es en este nuevo escenario en el que el ejercicio de la administración de consorcios toma un fuerte protagonismo social, es que se procura desde esta asignatura orientar la gestión, en muchos casos desprestigiada por las malas praxis que por falta de capacitación se originan, a una práctica profesional y ética.
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Objetivos Generales de la Asignatura a) De conocimiento a.1.- Comprender los alcances del servicio aplicado a lo social, comercial y empresarial para poder adquirir la cultura de servicio necesaria para un desarrollo eficiente de la actividad. a.2.- Conocer las bases del marketing de servicios aplicado a su organización que le permitirá desarrollar una gestión profesional y rentable.
b) De habilidades
b.1.- Saber planificar y organizar su empresa en pos de una gestión eficiente. b.2.- Conocer las técnicas del marketing relacional para su desarrollo empresario.
c) Actitudinales
c.1.- Desarrollar el concepto de la ética del administrador de consorcios y del servicio aplicado a su gestión. c.2.- Hacer prevalecer el sentido profesional por sobre el económico.
Contenidos de la Materia Módulo I Unidad I: El servicio Significados y alcances del servicio. Concepto. El servicio en la sociedad. El servicio aplicado a la empresa. Unidad II: El marketing de servicios Conceptos básicos. El marketing de servicios como herramienta de negocios. Variables mercadológicas. El servicio en las organizaciones. La cadena de calidad de servicios. Los momentos de la verdad. Unidad III: El cliente El cliente como eje central del negocio. Características de clientes. Clasificación. Definición de consumidor, usuario y cliente. Proceso de compra. Conducta del comprador. Tipo de compradores. Cambio de hábitos de la sociedad. Nueva conformación del nivel socio económico de la población.
Módulo II Unidad IV: La comunicación en el Servicio La venta como comunicación más efectiva Reglas para obtener clientes vitalicios. Cómo ganar la fidelización de los clientes. Comunicaciones internas y externas. Promoción. Planes y acciones promocionales Unidad V: La empresa administradora de consorcios Principios básicos de una organización. El concepto de la empresa. La competencia El rol social del empresario. El emprendedor. Características básicas. El perfil de la empresa administradora de consorcios. Estructura básica de una organización. Determinación de tareas. Asignación de funciones. Organigrama.
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Unidad VI: Administración y desarrollo de los recursos humanos Proceso de búsqueda, selección, incorporación é inducción. Responsabilidades. Descripción de tareas. Políticas de retribución y estímulos. El sentido de pertenencia. Métodos de capacitación.
Módulo III Unidad VII: El marketing relacional Metodología y alcances del marketing relacional. Cómo lograr "prospects" y transformarlos en clientes. Las esferas de influencia. Cómo organizar una base de datos. El marketing de la base de datos. Las relaciones públicas. Los vínculos con la sociedad. Cómo diseñar una exploración de mercado.
Unidad VIII: El plan de marketing. Objetivos. Factores que lo integran. Desarrollo de un plan de marketing
Módulo I Unidad I - Desarrollo de Contenidos El Servicio Introducción: Mucho se ha escrito y escribe sobre servicios. En una actividad como la de quien administra bienes de terceros y en una comunidad consorcial, el servicio aplicado a la misma brindará la ventaja competitiva que diferenciará a quien los brinden de aquellos que no lo hacen. Veamos cuales son los significados, alcances y beneficios del servicio. Particularmente en la actividad que nos ocupa, que es prioritariamente una empresa de servicios. 1 -Significado de servicio: Del latín servitium, significa acción y efecto de servir. Desde el servicio como concepto social hasta el servicio como negocio, hay una enorme cantidad de acciones que pueden enriquecer al ser humano, tanto en lo moral como en lo material. Veamos el porqué y tomemos algunos ejemplos que servirán para aplicarlos en la actividad cotidiana. El servicio aplicado en lo social, formado por al actitud y el comportamiento de cada uno de nosotros en cada uno de nuestros actos, propende a mejorar la calidad de vida. Podría interpretarse como “qué podría hacerse para complacer al prójimo”. De qué forma podrá alguien hacer un bien a un tercero. A qué puedo ayudar? A quién debo asistir?
2 -Concepto de servicio: SERVICIO ES TODO ACTO O FUNCION QUE UNA PARTE PUEDE OFRECER A OTRA, DE NATURALEZA ESCENCIALMENTE INTANGIBLE, QUE NO DA ORIGEN A NINGUNA PROPIEDAD. SU PRODUCCION PUEDE O NO ESTAR VINCULADA A UN PRODUCTO FISICO “ SER Y SERVICIO están unidos”, dice la Dra. Nora Fusillo en su libro “Se acabó el desempleo”. “No existe el servicio sin el ser humano Y no podrá existir el ser sin el servicio”. Serán actitudes del pensamiento que enriquecerá la relación entre los seres humanos. El simple hecho de saludar a quien expende un boleto de transporte público, promoverá en aquel una corriente positiva hacia el solicitante. Tratar de comprender al prójimo antes de enjuiciarlo –
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hábito muy frecuente de observar – nos brindará interrelaciones más frecuentes y seguramente más duraderas. El resultado de un pensamiento tal, origina beneficios en la calidad de vida: Quien hace un bien a un tercero, generalmente recibe un comportamiento favorable de éste. Aplicando estos conceptos a nuestra condición de peatones o conductores en la calle, hará disminuir el elevadísimo número de accidentes de tránsito (hoy en nuestro país el segundo motivo de muerte después de las producidas por enfermedades) Porqué no fijar como hábito cotidiano cuando somos conductores dar prioridad a todo servicio público de transporte? Dejaremos de alterarnos con conductores de colectivos, taxis y transportes escolares. Estarán primero ellos para pasar o, aunque crucen por la izquierda, les cederemos la prioridad de paso. Perderemos la posición, pero ganaremos serenidad, tan necesaria para enfrentar una vida cada vez más estresante. Con un pensamiento de "a quien puedo ayudar" ó "a quien asistir", seguramente mejorará la relación con los seres humanos que conforman la sociedad; la familia; el vecindario; el barrio, los negocios. De la serenidad a la felicidad hay un paso muy corto y ambas propenden a mejorar la calidad de vida. De allí que importantes corporaciones de los países más desarrollados incorporen o promuevan al primer nivel de dirección de sus empresas a filósofos o antropólogos, procurando “humanizarlas” y eficientizarlas a través de elevar la performance de sus “factores humanos”, ante la casi imposible optimización de los recursos tecnológicos, prácticamente en sus techos de rendimiento.
Unidad I - Resúmen Servicio significa la utilidad que obtiene alguien de aquello que otro le brinda. Conceptos básicos: Servicios en la sociedad Servicios en lo comercial Servicios en lo empresarial Servicios privados Servicios públicos Aspectos éticos: Desarrollo de la actividad con cultura de servicio a la comunidad consorcial.
Evolución de la actividad: 1 - Registro de los gastos por mantenimiento edilicios y otros y cobro de expensas. 2 - Administración de los recursos y del personal de portería. 3 - Administración de los recursos, del personal de servicios, observancia de las reglamentaciones comunitarias, prevención de posibles deficiencias edilicias, prestación de servicios de alta calidad.
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Unidad I – Actividad Práctica
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Analice la atención al público que prestan las entidades bancarias y evalúelas, indicando qué modificaciones les haría.
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Visite tres comercios que vendan ropa, calzado y artefactos del hogar respectivamente de su barrio o zona y evalúe a quienes lo atiendan ante consultas que Vd. les hará sin intención de comprar nada. Califíquelos de 1 a 10.
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Vaya a una inmobiliaria de su zona y califique el servicio que recibe ante su consulta de tener interés en comprar un departamento o casa para una familia tipo.
Nota: Estas actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberá remitir su resultado vía e-mail.
Unidad I - Glosario
Servicio: Utilidad o beneficio que obtiene alguien de aquello que otro le brinda o proporciona.
Servicios en la sociedad: Son los que se brindan con sentido comunitario o de solidaridad.
Servicios en lo comercial: Todo aquello que hace a optimizar la relación de producto o servicio con el usuario o consumidor.
Servicios en lo empresarial: Las actividades que mejoren las gestiones inter sectoriales de la organización empresaria.
Servicios privados: Son los que ofrece la actividad industrial o comercial de origen privado, es decir empresas de capitales privados.
Servicios públicos: Todo aquel servicio que dan las empresas pertenecientes a entidades o reparticiones gubernamentales nacionales, provinciales, comunales, municipales, sean totalmente de capitales públicos o mixtos.
Comunidad consorcial: Los habitantes de un edificio multivivienda (departamentos) o clubes privados (countries, clubes cerrados, clubes de campo; de chacras; de marinas, etc.)
Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill Marketing de servicios, de Adolfo Ruiz - Edit. Tesis Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica Marketing inmobiliario aplicado de Jorge A. Alonso – Edic.BRE Unidad II - Desarrollo de Contenidos
El marketing de servicios
En esta unidad nos proponemos destacar la trascendencia que tiene para la empresa de administración de consorcios la aplicación del marketing de servicios, poniendo en su conocimiento las herramientas que le posibilitarán hacer uso de esta disciplina
Objetivos
Que el alumno logre: Comprender los alcances del marketing de servicios. Adquirir conocimientos de las herramientas que componen esta disciplina. Conocer las diferentes variables que conforman el mercado al que se propone acceder.
Contenidos Conceptos básicos. El marketing de servicios como herramienta de negocios. Variables mercadológicas. El servicio en las organizaciones. La cadena de calidad de servicios. Los momentos de la verdad. Unidad I - Bibliografía Obligatoria
A fines de los años sesenta, Kotler y Levy fueron los primeros que formalmente propusieron incluir el concepto de marketing a los servicios y a las organizaciones sin fines de lucro. Los servicios sostienen diferencias con respecto a los bienes tanto de consumo como los industriales, que requieren una comercialización especial. Si bien el marketing de servicios está ampliamente aceptado en la teoría y en la práctica, algunos autores, no obstante, consideran que no se justifica un tratamiento diferenciado de los servicios. Uno de los argumentos en los que se basan los que defienden la falta de diferenciación del marketing de servicios es el de que en toda oferta comercial, ya sea de bienes o servicios, hay, en mayor o menor medida, una prestación de servicios y, por lo tanto, no cabe distinguir entre un marketing de bienes y otro de servicios, porque las diferencias son mínimas, y, a veces, son mayores dentro de los bienes o los servicios que entre ellos. Si bien el concepto de producto, tal como se expuso, incluye todos los servicios complementarios que acompañan a la oferta comercial, y es válido tanto para bienes como para servicios, las especiales características de estos últimos requieren una adaptación de los principios y métodos generales del marketing. Además de las características especiales de los servicios, ha habido también otros factores que han contribuido al desarrollo reciente del marketing de esta clase de productos y han sido muy variados y se refieren tanto a aspectos económicos como de mercado. El sector servicios se ha desarrollado de manera creciente en la actividad económica de la mayoría de las naciones y Argentina particularmente es un reflejo de ello. Tanto en volumen de actividad como en cifras de empleo, es el más importante y el más dinámico de los sectores Si bien la dimensión de la producción en los servicios es más difícil medir que en la industria o el agro y sus actividades suelen ser más informales, lo que puede producir una subestimación de la importancia de los servicios, alrededor del 60 % del producto bruto interno en la mayoría de países desarrollados procede del sector terciario (comercio y servicios), y una proporción similar de la población ocupada trabaja en este sector. Proporciones que continúan creciendo en los últimos años. Por otra parte, la competencia que en general es un factor decisivo para la aplicación del marketing, se ha manifestado con mayor intensidad en los servicios. En algunos de sus sectores, como el inmobiliario, el bancario o el de las tarjetas de crédito, débito o compra, la profesionalización de la competencia ha dado lugar a una auténtica lucha por la aplicación de los métodos y técnicas del marketing, para captar nuevos clientes y retener los actuales. La mayor y mejor competencia ha dado lugar a un mercado de compradores con una demanda más exigente y segmentada, que desea una prestación de servicios adaptada a sus necesidades específicas. Es entonces cuando se
hace más evidente y necesaria la aplicación de los principios y métodos del marketing a los servicios. Las exigencias de los usuarios se han dirigido también a la búsqueda de mayor confiabilidad y regularidad en los servicios. Este aspecto, unido al aumento en los costos de prestación de los mismos, ha dado lugar a la aplicación de procesos de racionalización, produciéndose lo que se ha denominado la «industrialización» del servicio'. Finalmente, el desarrollo tecnológico ha propiciado también la aplicación del marketing a los servicios. Actualmente hay servicios prestados por máquinas sofisticadas, como los cajeros automáticos, las computadoras mediante las cuales podemos efectuar reservas de entradas para el cine o teatro y hasta compra de productos de consumo doméstico o los equipos y redes de transmisión de la información rápida en el intercambio de comercio internacional. La aplicación de los principios y métodos del marketing a los servicios no es sencilla ni directa. Aunque algunos de ellos son los mismos, el marketing de servicios no es un mero traslado a éstos del marketing de los productos de consumo. Hay que tener en cuenta todas las características diferenciales de los servicios y la forma en que son percibidas estas características por los usuarios de los mismos.
El servicio en las organizaciones Es válido entonces actualizar el concepto de Karl Albertch de orientar a la organización como organismo – sin importar su tamaño – porque mientras aquella trata un conjunto de cosas estructuradas, éste es un conjunto de personas que forman un todo. Será más fácil entonces orientarla hacia “su majestad, el cliente”, quien piensa y siente como toda persona. Tiene vigencia también el concepto del escritor sueco Göran Carstedt: “si desea que las cosas funcionen fuera, debe conseguir primero que funcionen dentro”. Que en lo personal será igual a: “si deseamos que las cosas nos salgan bien, debemos lograr primero estar bien con nosotros mismos”. En lo comercial, servicio involucra todo lo orientado a cuidar los intereses o satisfacer necesidades del público. Y más dirigido a lo empresarial, es el conjunto de actividades diseñadas para satisfacer las necesidades y EXPECTATIVAS del cliente. Y es en este campo, en el de la expectativa, donde el servicio toma una preponderancia insustituíble. Ambos son intangibles: No se ven; no se palpan; no se huelen. Pero se perciben. La expectativa es en el ser humano como la caja negra lo es en un avión. El desafío de quien se propone cubrir o alcanzar la expectativa del otro, es el mismo que implica llegar a la caja negra de un avión, pero antes que éste se caiga.
La cadena de calidad de servicio Para que el cliente se sienta satisfecho, debe prevalecer el concepto de que quien primero debe estarlo es el personal de la organización estableciéndose así la “cadena de calidad de servicio”, mediante la cual todo el factor humano que participe en la misma, se sienta comprometido con el objetivo final de esa “cadena”; el “momento de la verdad”, señalado por los especialistas como tal al instante que el cliente toma decisión afirmativa. Aquel personal que no presta servicios al cliente, debe prestarlos a quien sí lo hace. Trasladándolo a la actividad de administrar consorcios, desde quien tiene a su cargo la limpieza del local u oficina; servir el café; atención del teléfono; recepción; trámites administrativos; entrega de documentación y todo aquello que pueda parecer intrascendente, conforman eslabones de esa cadena de calidad de servicio, que seguramente influirá en “el momento de la verdad”. Será la forma de centrar la actividad en el cliente, en lugar de estar centrada en la empresa.
El servicio aplicado a la empresa administradora Aplicados los conceptos anteriormente citados a las Empresas Administradoras de Consorcios y Nuevas Urbanizaciones, significa brindar servicios que cubran las expectativas de los clientes y procurar superarlas. De esta forma se estará más cerca de fidelizarlos, propósito que exige a la mayoría de las Empresas altos costos en el desarrollo de programas para tal fin. También la proyección exponencial de las recomendaciones de los clientes son de alta influencia en el logro de nuevos clientes, pues en el caso de los conformes se dice que multiplican por 5 su información sobre los servicios recibidos, mientras que los disconformes lo hacen por 17 veces.
Qué expectativas serán las de los consorcistas con relación al administrador? Según encuestas que se han realizado por alumnos de esta carrera en carácter de trabajos prácticos, las siguientes fueron las más comunes: Que sea transparente en todo lo referido a las compras y a los gastos. Que responda a los llamados por consultas u otros requerimientos. Que concurra a las reuniones de consorcios y principalmente a las asambleas. Que brinde opinión y asesore al consorcio sobre temas de trascendencia. Que cumpla con las obligaciones que como administrador le impone la legislación. Que eleve recomendaciones preventivas sobre el mantenimiento del edificio. Que suministre un resumen de expensas con claridad y de fácil interpretación. Que intervenga como mediador en aquellos casos de conflictos inter consorcistas.
El marketing de servicios como herramienta de negocios La comercialización de los servicios es, en general, más difícil que la de los bienes o productos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. A pesar de ello, el marketing de servicios presenta una importante ventaja: La relación directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite a aquél tener un conocimiento mejor y más inmediato de las necesidades del cliente y satisfacerlas de modo más efectivo. No es así en la comercialización de productos de consumo masivo ú otros bienes tangibles, ya que la relación directa entre productor y consumidor no siempre se da quedando la distribución de aquellos a cargo de intermediarios o sistemas, como el de los supermercados, perdiendo el productor su contacto con el consumidor o usuario. La estrategia de marketing de servicios debe hacer prevalecer las ventajas de la relación personal y directa y superar los inconvenientes que pueden ocasionar sus características diferenciales. Las diversas características diferenciales de los servicios motivan a desarrollar un marketing específico para ellos. Algunas de esas diferencias relacionadas a los bienes o productos originan dificultades para el desarrollo de una comercialización efectiva, pero otras representan ventajas para los servicios, las que deben ser aplicadas adecuadamente por el empresario. Para el consumidor, los bienes y los servicios son similares en ciertos aspectos No se compran los productos (bienes o servicios) por sí mismos, sino por los beneficios que se espera obtener de ellos con su uso o consumo. Kotler citaba en uno de sus libros: “al comprar un taladro quien lo necesita está comprando el agujero que con aquel va a hacer”
En la actualidad muchos productos incluyen elementos considerados de servicio (por ejemplo, fecha de producido y su vencimiento, condición de entrega, financiación ofrecida, tipo y tiempo de garantía), mientras que algunos servicios requieren de productos (por ejemplo, un seguro de incendios o de robo; el alquiler de un automóvil; la adquisición de un “tiempo compartido”) De todos modos, los servicios propiamente dichos son completamente intangibles por naturaleza con independencia de que acompañen o no a bienes tangibles. Al igual que los consumidores de productos tangibles, los usuarios de servicios han de estar convencidos del valor de los mismos para adquirirlos, pero, a diferencia de los bienes, es difícil en muchos casos probar los servicios antes de utilizarlos. Además, muchos lo son de duración limitada con un período de vida definido.
En los bienes tangibles, en cambio, la prueba del producto es casi siempre posible. No obstante, en algunos casos puede ser difícil, como por ejemplo, en el supuesto de un sistema informático complejo. Algunos servicios (por ejemplo, la tarjeta de compra o el teléfono celular) se convierten rápidamente en algo habitual y cuando se prestan normalmente y de forma regular su valor no suele ser apreciado por el usuario. Sí, en cambio, el usuario valora el buen funcionamiento de un servicio cuando éste se interrumpe o se comete un error (por ejemplo, un impedimento en la comunicación telefónica o un cargo indebido en el resumen de los gastos de la tarjeta).
El marketing de servicios es, como se advierte, complejo y para lograr ser efectivo, requiere fundamentalmente comprender las actitudes, motivaciones, comportamientos de compra y particularmente las expectativas de los usuarios de los servicios. Variables mercadológicas. Son los diversos componentes que conforman el mercado de clientes que la empresa debe estudiar para perfilar su organización a ellos y aplicar los métodos de marketing adecuados. Orientado ello a la administración de consorcios, se pueden indicar: Mercado de multiviviendas y barrios cerrados: Integrados por edificios de departamentos los primeros y los barrios tipo countries los segundos, que requieren los servicios de quien administre su mantenimiento y operaciones con tal fin. Mercado de empresas y entidades públicas: Conformados por edificios de oficinas privadas, establecimientos fabriles, oficinas gubernamentales, edificios públicos que necesitan contar con administradores que les administren el mantenimiento de sus edificios.
Entorno demográfico: La demografía estudia la conformación de las poblaciones humanas por su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros indicadores estadísticos. El entorno demográfico indicará entonces que tipo de público integra la zona o sector al que se desea o pretende ofrecer los servicios. Estudiando el entorno se podrá apreciar: • Nivel socio-económico-cultural de la población • Composición de las familias que viven en él. • Aumento o disminución de determinados grupos habitacionales (multiviviendas, monoviviendas, oficinas, establecimientos fabriles, depósitos comerciales, etc.)
Entorno económico: El factor económico determina el poder adquisitivo de la población y marca sus patrones de gastos. Será necesario entonces conocer: • Modificaciones en los ingresos promedios. • Cambios en la distribución de los ingresos de la población. • Patrones de gasto de la población. Medio ambiente: Incluye a los recursos naturales utilizados en el desarrollo de toda actividad industrial y comercial como a aquellos que reciben actividad urbana (espacios verdes; lugares de turismo; espacios verdes, etc.). También los desechos de los consumos de la población. Algunos factores que deben tenerse en cuenta son: • Costo de la energía • Escasez de materias primas y de insumos • Grado de contaminación ambiental • Intervención de los gobiernos y de ONGS en la preservación de los recursos naturales Entorno tecnológico: La tecnología es la fuerza con mayor velocidad de cambio en la actualidad y prevemos que continuará en el futuro. De este modo se origina un constante nacimiento de productos creando nuevos mercados y brindando en la mayoría de los casos beneficios a los usuarios o consumidores. Es necesario entonces estar conociendo las tendencias en lo referente a: Velocidad en los cambios tecnológicos Presupuestos para investigación y desarrollo Incidencia de los pequeños cambios. Nuevas reglamentaciones.
Ámbito político legal: Está integrado por la legislación, las reglamentaciones y marcos regulatorios a las actividades por sector, organizaciones o personas. Entorno socio-cultural: Las personas interactúan en una determinada sociedad que influye para la toma de valor, sus creencias, percepciones, intereses y opiniones. Será conveniente conocer: Valores culturales primarios; valores culturales
secundarios; opinión generalizada de la sociedad sobre las instituciones, las organizaciones, la naturaleza y la propia sociedad. Unidad II - Resúmen Marketing de servicios tiene como estrategia hacer prevalecer las ventajas de la relación personal y directa para ganar fidelización en los clientes y facilitar el crecimiento de la organización con el logro de nuevos clientes.. Variables mercadológicas: Mercado de multiviviendas y barrios cerrados Mercado de empresas y entidades públicas Entorno demográfico Medio ambiente Entorno tecnológico Ambito político legal Entorno socio-cultural: El servicio aplicado a la empresa administradora Sus alcances Sus beneficios Expectativas del consorcio sobre el administrador Marketing de servicios como herramienta de negocios Beneficios de su aplicación en la actividad cotidiana
Unidad II – Actividades Prácticas
Pregúntele a sus relaciones que vivan en departamentos cual es su opinión sobre el administrador de consorcios actual. Haga una lista de las insuficiencias que le mencionarán y otra con las mejoras que Vd. haría. Si vive en un departamento, analice la liquidación de expensas en lo que respecta a su presentación, lectura y comprensión de lo informado. De ser Vd. quien administra, la mantendría así o la modificaría? Y si es así, en que constarían las modificaciones? Elija una zona en la que Vd. estima pueda ser atractiva por el tipo y cantidad de edificación de multiviviendas (edificios de departamentos; edificios en torres) y con un plano del sector que determine - de unas 6 manzanas cuadradas - ubique en el mismo los edificios que están en condiciones de ser administrados y categorícelos en A; B y C. Este ejercicio le dará una apreciación demográfica de la zona seleccionada.
Nota: Estas actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberá remitir su resultado vía e-mail. •
Unidad II - Glosario Marketing de servicios: Disciplina que optimiza el encuentro del servicio con el público usuario. Expectativas: Esperanzas de una persona en lograr amplia satisfacción en el producto o servicio que adquirirá o procura conseguir. Fidelizar clientes: Mantener clientes como consecuencia de brindarle satisfacción con los servicios que se les ofrece. Calidad: En el contexto de la comercialización, la “calidad” se puede definir como los atributos que tiene el producto o servicio para satisfacer las necesidades, exigencias y expectativas de los consumidores a los que está destinado y al precio que éstos pagarán por él. Cadena de calidad de servicio: El especialista en calidad de origen sueco, Carlson, asignó esa denominación a todas las actividades que integran una prestación de servicios, indicando que cualquiera de las mismas que fueran presentadas en forma deficiente afectaría al servicio todo.
Unidad II - Bibliografía Obligatoria
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill Marketing de servicios, de Adolfo Ruiz - Edit. Tesis Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
Unidad III - Desarrollo de Contenidos El cliente Introducción En esta sección se encamina al futuro administrador de consorcios hacia el conocimiento de los procesos básicos a seguir en el desarrollo de la venta, en función de los modelos de comportamiento que sostienen dichos procesos.
El reconocimiento de las actividades y sistemas de ventas, conlleva la posibilidad de adaptación del administrador de consorcios a las distintas personalidades de clientes a los efectos de trabajar no sobre esquemas de venta rígidos (producto, precio, financiación) sino sobre la base de la flexibilidad que permitirá desarrollar relaciones de intercambio efectivo y afectivo.
Objetivos Que el alumno logre: a) Aplicar las diferentes técnicas de prospección. b) Desarrollar eficazmente el proceso integral de la venta. c) Conocer los estilos de negociación y manejo de objeciones. d) Dominar las técnicas adecuadas para el cierre de ventas.
Contenidos Desarrollo del proceso de ventas. La búsqueda de clientes. Evaluación de la situación particular y general. Presentación de la propuesta comercial. Oratoria y lenguaje no verbal aplicados a la gestión de ventas. Técnicas de demostración. La negociación, mediación y resolución de conflictos. El cierre de ventas. Características y tratamiento. El cumplimiento y seguimiento de clientes. La próxima venta. El cliente vitalicio.
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El cliente como eje central del negocio. Características de clientes. Clasificación. Exigencias del consumidor/usuario. Consumidor/usuario siempre insatisfecho. Comportamiento del consumidor/usuario.Nueva conformación del nivel socio económico de la población El cliente como eje central del negocio Uno de los componentes elementales del mercado es el ser humano. Sin él no existiría el mercado. En toda actividad comercial y especialmente de servicios, el ser humano tiene una participación fundamental, tanto en lo que se refiere a quienes integran la organización en sus distintas tareas y responsabilidades para que la misma opere, como a los que tienen deseos o necesidades de comprar o vender. Para una eficiente tarea comercializadora es imprescindible llegar al más amplio conocimiento de las características d los clientes; su idiosincracia; el nivel socio-económico-cultural que integra; grupo familiar del que forma parte; ciclo de vida que enfrenta; actividad que desarrolla; y sería beneficioso conocer hasta sus hobbies. Seguramente cuando más cerca de un ser humano se está, más conocimiento se tendrá de él y más cerca de satisfacerlo se estará. En este sentido, en marketing se asegura que satisfaciendo a un consumidor/usuario se logra un cliente. Y solamente se satisface a alguien cuando se le puede brindar el producto o servicio que cubra, además de su necesidad o deseo, su expectativa. . En los mercados de productos de consumo masivo o semimasivos como pueden ser los de ropa, calzado, artefactos del hogar, etc., existen compradores y también clientes. Aquellos son quienes compran para atender una necesidad inmediata o aprovechamiento de ofertas o razones de practicidad o comodidad. Los clientes son los que eligen el comercio o la marca para satisfacer su deseo. En el campo de los profesionales de la salud o de las leyes, también se transforman en clientes aquellos que recurren a un profesional porque encuentran confiabilidad, seguridad, comprensión y satisfacción a sus expectativas. Tema de discusión - amable discusión - es cuando con profesionales médicos se pretende con argumentos valederos modificar el término paciente por el de cliente. Es paciente quien va al médico cuando se siente mal - aunque también puede ser considerado cliente al decidir recurrir a ése médico y no a otro - y se transforma en cliente quien va a la consulta médica en carácter preventivo y selecciona a ese profesional.
Categoría y clasificación de los clientes
Quienes estudian a los consumidores/usuarios y sus comportamientos, califican a aquellos en cuatro categorías a saber: Compradores; clientes; consecuentes y difusores. En la actividad de la administración de consorcios, el "boca - oído" es una herramienta sumamente poderosa y entre los que integran la última de las categorías arriba mencionadas se encuentran los verdaderos impulsores de esta herramienta. "Cultivar" esta relación seguramente incrementará la "difusión" de los servicios. Y si éstos son de buena calidad, mucho mayor será su divulgación. Comprender los comportamientos del consumidor/usuario es el primer gran desafío que deberá asumir el administrador de consorcios.. Y deberá identificar los factores de influencia en sus comportamientos de compra para la resolución de sus problemas, satisfacción de sus necesidades y los niveles de respuesta según el grado de importancia que presente su decisión.
Exigencias del consumidor/usuario En la denominada "Era del cliente", la prioridad de cualquier empresa de servicios es la de comprender en profundidad las necesidades, deseos, expectativas y hasta caprichos del consumidor/usuario para poder transformarlo en cliente. Sin excluir a otras que pueden aparecer en el transcurso de tratativas comerciales, aparecen algunas como las más comunes aunque muchas veces no expresadas por quien se procura transformarlo en cliente. Ellas son: •
Comprensión. De su real necesidad y las circunstancias que motivan su necesidad de compra. Cómo lograr esa comprensión? La utilización de una eficiente técnica de indagación facilitará lograr el propósito. Sabiendo preguntar se logra información suficiente para alcanzar esa comprensión y, en la mayoría de los casos, hasta más de la necesaria. Será posible también mediante la empatía, herramienta básica para saber qué y cómo piensa a quien se asiste. Según el decir de los especialistas en el estudio del consumidor "ponerse en los zapatos del otro", logrando la vivencia de "su" necesidad o deseo.
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Atención personalizada de alta calidad. Además de una adecuada presentación y cumplimiento de horarios y manejo de los tiempos, la alta calidad de atención personalizada se basa en el dominio sobre el tema que se consulta; por el profesionalismo que se transmite; por el manejo de la entrevista; por la solvencia en las orientaciones y asesoramientos que se brinden. El entrevistado debe sentirse "especialmente" atendido. No uno más. Pretenderá se lo trate como "exclusivo".
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Confiabilidad. Se coincide en aseverar que la administración de consorcios es un negocio de confianza. Que se debe ganar mediante transparencia en la información, sin ocultamientos y con demostrado dominio de la temática.
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Respuestas firmes y ciertas. Mostrando conocimiento de consecuencias; previsiones de resultados; etc. serán factores contundentes que crearán la confianza indispensable para una buena continuidad del tratamiento del negocio.
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Etica. Cualquier negocio puede concretarse o puede perderse. Menos el prestigio. La ética es escencial se ejerza en todos los estamentos de la actividad. Conociendo que la actividad se encuentra permanentemente enjuiciada por la sociedad, es necesario ir estableciendo acciones y comportamientos que vayan debilitando este generalizado prejuicio. Y esto ocurre como consecuencia de las malas "praxis" de administradores de consorcios que priorizan el factor económico al del servicio, sin considerar el perjuicio que ellos mismos se han causado y su traslado a los demás operadores del sector. Pero también se ha comprobado es producto de falta de preparación profesional que más se equivocan por desconocimiento de las distintas variables que componen esta compleja actividad que por mala fe.
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Servicios. Fueron ya explicitadas las características del servicio aplicado a la actividad de la administración de consorcios. Pero no está demás reiterar que juegan un rol trascendente en todo el desarrollo de las actividades que le competen. Imprescindible será entonces que toda la organización adquiera y desarrolle la cultura de servicio para adecuarse a un mercado más exigente y más complejo.
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Rapidez y eficiencia. La tecnología nos ha permitido acceder a información mucho más rápida y más amplia. Y también a una mayor exactitud de la misma. Es difícil que una computadora nos informe un cálculo equivocado, salvo que el ser humano que la opere le haya transmitido mal la información. Recordemos que al inicio de la "era de los supermercados", las cajeras debían digitar en sus cajas registradoras el número de código de los productos y su valor en pesos. Todo un trámite que demandaba cierto tiempo. Que aceptábamos y comparábamos muy favorablemente frente al tiempo que empleaba el almacenero de la esquina de nuestro barrio, que lo realizaba manualmente. Poco tiempo después, los hipermercados adoptaron el sistema denominado "scanner", mediante el cual la cajera pasaba por un visor con lectura fotoeléctrica el código "de barras" inserto en los productos y se imprimía el nombre del producto junto con su valor económico en el "ticket" que se entregaba al público y quedaba registrada toda esa información en la máquina del comercio.
Pero la cada vez mayor exigencia de acortar los tiempos de compra utilizados por el consumidor que éste demanda, ha hecho posible que en algunos países desarrollados se haya implementado la lectura del "scanner" a partir de la extracción de un producto de la góndola, posibilitando que al llegar a la caja esté el correspondiente "ticket" con el registro de su valor y listo para el pago correspondiente. Esto nos indica que la informática es una herramienta indispensable de poseerla, conocerla y utilizarla para disponer de información exacta y veloz, frente a un público demandante de "atención y comprensión" inmediatas.
Consumidor/usuario siempre insatisfecho. No siempre que se compra queda satisfecha una expectativa. Quizás se satisfaga una necesidad o deseo primario pero puede no se cubra la expectativa que radica en esa "caja negra" que todos mantenemos. En la comercialización de los servicios de una administración de consorcios es común que ello suceda. Consorcistas que no coinciden en sus preferencias; valores que se consideran elevados; opiniones de terceros; influencia del medio que los interesados frecuentan; socios que no concuerdan en sus prioridades acerca del negocio, son algunas de las innumerables facetas que la actividad muestra a diario. El gran desafío del administrador será entonces "como satisfacer a un cliente siempre insatisfecho". Y lo deberá intentar desde la visión posterior a la concreción del negocio. Realizando un ejercicio de prospectiva. Es decir previendo consecuencias, beneficios, inconvenientes y la oportunidad que puede significar o perderse ante una decisión. Si partimos de la premisa que nadie sabe más que el administrador sobre el inmueble en sí y sobre su relación con el consorcio, esto lo logrará conociendo todos los componente que rodean al inmueble. De ser para vivienda conociendo las características del barrio, su comercio, su transporte, sus establecimientos educativos, asistenciales, culturales, vecindario, seguridad y por último las condiciones comunitarias consorciales de ser edificios con esas condiciones. Si lo fuera para alguna actividad comercial, sabiendo la importancia de las arterias, los centros comerciales, el flujo de público, los niveles socio-económico-culturales de los transeúntes más habituales y las perspectivas que, como operadores comerciales que el administrador es, se advierten en el barrio o zona. Actuando como verdadero "Asesor" será la manera de estar más cerca de "satisfacer a un cliente siempre insatisfecho". Y el Asesor para ejercer esa condición debe estar preparado y con los suficientes conocimientos de su especialidad.
Comportamiento del consumidor/usuario Para una mejor comprensión del comportamiento del consumidor/usuario será esencial conocer los factores de influencia que ejercen sobre él y sobre sus decisiones para la satisfacción de deseos o necesidades. La comprensión de la cultura a la que pertenece - generadora de creencias; costumbres; comportamientos; hábitos; reglamentaciones- será de gran utilidad para el tratamiento de os negocios. Si bien la cultura es algo dinámico y evolutivo, mantiene rasgos muy profundos que muestran diferencias sustanciales. Los rasgos más salientes de la cultura se transmiten en la familia, la escuela, la religión y también mediante los medios de comunicación y se incorporan a través de aprendizaje formal, informal y técnico. Manifestaciones básicas de la cultura son el idioma, la religión, el lenguaje gestual, preferencias alimentarias, su convivencia, símbolos, tabúes, comprensión de la muerte. Existen también aspectos sub-culturales que ejercen influencia en los comportamientos del consumidor/usuario, como pueden serlo la sub-cultura étnica que se canaliza desde y hacia sus orígenes, agrupándose en barrios, establecimientos educativos y culturales. La cultura oriental, por ejemplo, es totalmente distinta a la occidental. Y en una actualidad donde son numerosas las familias orientales que necesitan cubrir sus necesidades de vivienda, será necesario entonces comprender lo básico de sus costumbres y hábitos para adecuarse a sus comportamientos y satisfacer así sus requerimientos. Otra es la subcultura de los jóvenes que se manifiestan y comportan de modo particular para los adultos pero muy común en ellos, aislándose y aceptando exclusivamente lo que a ellos les gusta tanto en sus diálogos, músicas, lecturas, vestimenta y modos de vida y esparcimiento. En la mayoría de los casos gastando mucho y no teniendo inclinación por la previsión. Distinta totalmente de la subcultura de las personas de edad avanzada, conservadores, generalmente con menores ingresos que el promedio de la población y en su mayor parte con dolencias físicas. Existe una subcultura de intelectuales y artistas, quienes priorizan otros valores para satisfacer sus necesidades de convivencia. Espacios adecuados para el ejercicio de sus actividades. Lugares silenciosos y con poca luminosidad. Cercanos a sus centros culturales o próximos a medios de traslado. Preferentemente en barrios o zonas identificadas como "colonias" por el número de habitantes de esa condición.
Nueva fragmentación del nivel socio económico de la población Deben considerarse también las distintas clases sociales que influyen en el comportamiento de sus componentes. La clasificación más utilizada en los
estudios de las distintas clases nos muestra cinco grandes grupos, A) alta; B) media alta; C) media; D) media baja y E) baja., aunque en nuestro país, esta segmentación ha sufrido modificación en su fragmentación. A partir de la crisis del año 2002, la categoría denominada E) se fragmentó en dos, la denominada "pobreza" y la de "indigencia".
Unidad III - Glosario Cliente: Es la persona de quien depende todo emprendimiento industrial, comercial y de servicios. Sin clientes no prospera ningún negocio. Sin clientes las grandes marcas pasan a ser una denominación Características y clasificación de los clientes: Si bien todo cliente es importante, será beneficioso individualizar sus características, ya que todos son distintos en cuanto a sus prioridades, reacciones y forma de manifestarse. Una clasificación de los clientes por esas características, beneficiará la administración de los esfuerzos y energías ya que unos necesitarán más tiempos y dedicación que otros. Exigencias del consumidor/usuario: La mayor complejidad del mundo moderno y una sobre información que se recibe, origina que el consumidor/usuario se torne más exigente. Requiere comprensión sobre sus necesidades; alta calidad de atención personalizada; prioriza la confiabilidad; exige ética y percibe los servicios como algo elemental. Consumidor/usuario siempre insatisfecho: En muchos casos se adquieren servicios que cubren una necesidad pero no siempre alcanzan a satisfacer las expectativas de quien los adquiere. El realizar "encuestas de satisfacción" de modo sistemático - una vez por año, por ejemplo - y en formulario no extenso pero que deba ser escrito por el interesado - conveniente será que sea anónimo - será una herramienta muy valiosa para saber cómo nos percibe el cliente que recibe nuestros servicios. Comportamiento del consumidor/usuario: Cuanto más frecuento al cliente más conoceré de él. Las reuniones de consorcio son una buena oportunidad para conocer los distintos comportamientos de sus integrantes. De este modo se podrán comprender características, posiciones y exigencias de los integrantes de la comunidad consorcial, facilitando de ese modo la administración de los temas de sus intereses. Nueva conformación del nivel socio económico de la población: La seria crisis que atravesó el país nos puso frente a una fragmentación distinta a la clásica que conocíamos. Esta circunstancia obliga al administrador a ser mucho más cuidadoso en todo lo referente al rubro económico, con motivo de haber un cambio de conducta también en los clientes.
•
Dibuje una pirámide de aprox. diez centímetros de alto y segméntela de acuerdo a lo que Vd. conoce como está distribuida las ahora 6 categorías según nivel socio-económico de la población del país, detallando el % que corresponde a cada una de ellas. Por ejemplo: La A) 5%; la B) 10%. Dibuje otra similar pero distribuya la composición de la población del barrio o zona donde Vd. tiene su zona de influencia o seleccionó para realizar su tarea de administrador.
• Confeccione una encuesta de satisfacción con no más de 6 preguntas que sus clientes o posibles clientes deberán contestar en forma anónima, identificando solamente el consorcio y la fecha de completada. Por ejemplo: "Cómo percibe Vd. nuestros servicios" MB - B - R - o I (de insatisfactorio). • Haga una lista de los posibles reclamos que pueda recibir su administración y escriba de que forma resolvería las mismos.
Nota: Estas actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberá remitir su resultado vía email. Unidad II – Actividades Prácticas Unidad II – Actividades Prácticas Unidad II – Actividades Prácticas Unidad III – Actividades Prácticas
Unidad III - Glosario Cliente: Persona que selecciona y adopta el servicio que adquiere. En comercios de productos de consumo masivo o semi masivos se denomina a las personas que vuelven a ese comercio a comprar.
Comprador: Es quien adquiere un producto o servicio para su uso o consumo o para terceros.
Consumidor: El que consume un producto. Generalmente se denomina a toda la población cuando se analizan sus comportamientos frente a los índices económicos.
Usuario: Toda persona que usa o utiliza un servicio o un producto.
Nivel socio económico cultural: Es la clasificación que se hace sobre una población, considerando los promedios que la componen en cuanto a su composición familiar; sus ingresos económicos y su grado de instrucción.
Unidad III - Bibliografía Obligatoria
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edición 2000 Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
La Comunicación en el Servicio ¿Cúal es el valor de un profesional de negocios o de una administradora de consorcios? Se puede disponer de muchos activos valiosos: instalaciones, equipamiento y sistemas, además de tener en cartera los “mejores “ consorcios de la zona . Pero el activo más valioso, inmediatamente después del cliente, es el recurso humano que posibilita la concreción de los negocios. .
Objetivos Que el alumno logre: a) Comprender la responsabilidad ética del profesional de ventas. b) Conocer los principios básicos de las relaciones interpersonales. c) Adquirir los lineamientos del nuevo perfil de “profesional de ventas”. d) Comprender los alcances de la comunicaciones internas y externas. e) Saber los beneficios de la promoción, estrategias y planes de promoción.
Contenidos Perfil del vendedor. Tipologías de vendedores. Concepto de empatía. Conceptos de alta calidad de servicios y atención al cliente. El vendedor como asesor y generador de valor. Técnicas para la escucha y observación eficaz. Protocolos de atención al cliente. Presentaciones personales y de negocios. Oratoria aplicada. El lenguaje oral y gestual. Paralenguaje y autoestima. Motivación y autodisciplina.
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La comprensión de las necesidades, deseos y expectativas del cliente. Para entender bien los problemas de comunicación de la empresa de servicio, hay que ponerse, cono ocurre a menudo, en el lugar del cliente, mirar, escuchar y actuar con sus ojos, sus oídos, su mente y su cuerpo. Cuando se hace este ejercicio, se observa muy pronto que todos los componentes físicos del servicio, visibles para el cliente, así como su funcionamiento, constituyen soportes cargados de significado para éste. Pero descifrarlo no es fácil: La información emitida es siempre dual; si queremos verdaderamente entender los mensajes que el cliente recibe, hay que utilizar con rigor los métodos desarrollados por R. Hanhes' para la escritura y la palabra, donde se dedica a distinguir el «significado» del «significante» y a interpretar las relaciones y el contenido. Se pueden aproximar esos análisis a una de las ideas fundamentales de M. Mac Luhan que, hablando de publicidad, sostiene que «el soporte es más importante que el mensaje»; esta afirmación, por muy excesiva que sea, permite «ver» el servicio con ojos de clientes, es decir, con ojos nuevos. Un ejemplo sencillo, tomado de la vida cotidiana, permite ilustrar este enfoque, el cual puede aplicarse naturalmente a los casos más complejos. Una persona va al restaurante una noche: ¿cuáles son los mensajes que recibe durante esta prestación de servicio?
- La localización, barrio y calle, es en sí una primera indicación sobre el tipo de restaurante de que se trata, en términos de estilo y de clientela probable, según la reputación y la frecuentación del barrio o de la calle. - Llega luego al restaurante; todavía está en la calle. Tres factores van a estar cargados de significado: la localización, la enseña o rótulo y el aspecto exterior. a) ¿Es el restaurante fácilmente localizable e identificable? Esto constituye ciertamente un primer mensaje sobre la gestión del servicio, positivo o
negativo. b) Luego el cartel, su texto, su grafismo y su estado físico. El texto en primer lugar, con el nombre y la denominación «La fonda de Tito», “Edelweiss» o «Los Inmortales», etc., tantos nombres no neutros para el cliente, pues evocan en él imágenes y tipos de cocina y de servicios diferentes. A este nombre en general se le une una denominación, cantina, bar, restaurante, restobar, que permite al cliente clasificar el establecimiento en una categoría.
Por último, el estado físico del cartel: tamaño, material utilizado, grafismo, colocación en el espacio por una parte y condición en la que se encuentra, en buen o mal estado. Todo esto constituye un conjunto de informaciones cualitativas, positivas o negativas, que se aferran en la mente del cliente; a esto se añaden informaciones del tercer elemento: c) El aspecto exterior. Se trata de un conjunto arquitectónico y decorativo visible desde la calle: ¿son atractivos los colores y las formas, dan ganas de entrar? Sugieren en todo caso el estilo y la calidad de lo que se va a encontrar en el interior. Tan importante es, al menos, el estado de mantenimiento: es irreprochable el conjunto, como nuevo, o se ven sitios en los que la pintura está descascarada, el polvo se acumula, las bombillas no funcionan, etc. Estos tres elementos, más allá del «significante» constituido por las palabras utilizadas, el grafismo, y la estética arquitectónica y decorativa, forman un conjunto de «significados» sobre lo que el cliente va a encontrar en el interior del restaurante: su estilo, su ambiente, la calidad de la comida, el rigor de la dirección en general. Todos estos elementos exteriores forman impresiones que acreditan o no la prestación inminente; al mismo tiempo estas impresiones y estos significados son los que van a definir en la mente del cliente el nivel de sus expectativas en relación con la prestación, y determinar así por una parte, a priori, su nivel de satisfacción. Podríamos así seguir a nuestro personaje a lo largo de su experiencia, descifrando las impresiones en la entrada, la acogida del personal, el menú, el decorado, la presentación de los platos, etc., hasta la cuenta misma, su presentación y su contenido, pero sería demasiado largo.
El método y sus conclusiones permanecen idénticos: todo habla en una empresa de servicio, todo es mensaje para el cliente. Para un cliente que debe ser comprendido no solo en sus necesidades y deseos, sino también en cuanto a su expectativa sobre el servicio que recibirá. La prueba del café Y ya que hemos mencionado los servicios de un negocio gastronómico - el que generalmente tiene mayor exposición a las exigencias del cliente - analicemos la denominada "prueba del café". En las grandes urbes de nuestro país es popular el "tomarse un cafecito al paso". Si hacemos un ejercicio de las expectativas que tenemos cuando solicitamos ese servicio, podemos encontrar: Sabor - temperatura - higiene endulcorante - medio ambiente - atención personalizada - rapidez - algún sólido - precio y así pueden continuar apareciendo algunas otras exigencias. Si tenemos en cuenta el precio de ese "cafecito" y lo relacionamos al precio de los servicios que presta cualquier empresa de servicios, asumiremos que las exigencias de los clientes pueden ser mucho mayores que en el primer caso.
Dificultad de comunicar qué es el servicio La gran dificultad de gestión reside en una concepción de la apropiada al servicio que se quiere ofrecer, y en el rigor del mantenimiento de los múltiples detalles que constituyen esta servicio y los mensajes que emite. A pesar de los múltiples mensajes que recibe el cliente en una situación de servicio, no deja de ser muy difícil para la empresa comunicar lo que es el servicio; he ahí una de las paradojas, y no de las menores, de la dirección de estas empresas. En efecto, la característica más fundamental de los servicios es su inmaterialidad: no se les puede ni ver, ni tocar, ni oler, ni oír; no se les puede por tanto representar por la fotografía o por el dibujo, o hacerlos ver. Esto constituye un handicap considerable para la comunicación, publicitaria o de otro tipo.
Sólo se podrían mostrar sustitutos del servicio, en general elementos del servicio, soporte físico, personal en contacto o cliente, pero en ningún momento el servicio en sí. Unicamente se le podrá describir bajo forma verbal y enumerar sus beneficios para el cliente.
Comunicaciones internas y externas A pesar de la dificultad de comunicar, intuitivamente se puede decir que si «todo habla» en una empresa de servicio, los medios de comunicación a su disposición son numerosos y variados. Lo veremos a continuación de estos desarrollos: en realidad lo son, y hasta mucho más que en el caso clásico de una empresa que fabrica productos tangibles. Para enumerar y clasificar estos medios de comunicación, debemos volver al esquema de base de la comunicación que se muestra en la siguiente figura: En el caso que nos interesa, el emisor siempre es la empresa de servicio, estando el receptor constituido por el conjunto de los clientes, actuales o potenciales; en cuanto al mensaje concebido por la empresa, necesita un soporte para llegar al cliente Para la empresa de servicio, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos elementos de la servicio administrados directamente por la empresa, que son el personal en contacto y el soporte físico, y el tercero constituido por los medios de comunicación tradicionales a disposición de toda empresa para su comunicación exterior. La especificidad del problema de comunicación aparece claramente, ya que además de los medios de comunicación tradicionales, dispone y debe utilizar otros dos canales, que son los dos elementos de base del servicio Por el personal en contacto es por el que pasa todo un conjunto de mensajes que emite la empresa en provecho de sus clientes. Ocurre lo mismo con el soporte físico, que está de alguna forma «revestido» de indicaciones dadas al cliente. En resumen, la empresa de servicio dispone de dos grandes conjuntos de canales de comunicación: un primer conjunto de canales está constituido por los medios materiales es la comunicación a través de medios y un segundo conjunto constituido por los medios humanos es la comunicación interpersonal, distinción clásica. Además, la comunicación de la empresa de servicio se dirige a dos grandes tipos de público: la comunicación interna está dirigida hacia sus clientes actua-
les, es decir, los que están comprometidos en el proceso de servicio, estando la comunicación externa desarrollada en provecho de sus clientes actuales, pero también de los potenciales; en todo caso el conjunto de los que no están en el proceso de servicio.
Comunicación a través de medios Comunicación interna
• Propuesta única de Ventas • Señalización • Guía de uso
Comunicación externa
Comunicación interpersonal
• Personal de contacto • Personal comercial • Clientes
• Paneles de señalización • Publicidad • Mailing
• Vendedores • Relaciones Públicas
• Folletos El cruce de estas dos dimensiones lleva a un cuadro que permite hacer una tipología de los medios de comunicación de que dispone la empresa de servicio. Sin pretender la exhaustividad de los ítems contenidos en cada uno de los cuadrantes, estas casillas dan la posibilidad de ver en forma sintética el conjunto de los medios de comunicación, mostrar su complejidad, su diversidad y la dificultad de encontrar equilibrio y coherencia entre todos estos medios. Es interesante reiterar aquí que los medios de comunicación de la empresa de servicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de productos tangibles. En efecto, esta última dispone de los medios clásicos, que son el producto y su embalaje (así como su marca y su logotipo), los diferentes medios publicitarios y el mailing, las relaciones públicas, la fuerza de venta y la publicidad en el lugar de venta.
Dejando de lado la P.U.V. (propuesta única de venta), cuyo contenido es sensiblemente diferente, y las guías de utilización, se puede decir que el conjunto de la comunicación interna (en el sentido en el que aquí se entiende) no existe para la empresa industrial clásica. En el Cuadro, algunos ítems necesitan algunas explicaciones. Comunicación interna/medios Se trata aquí de la comunicación destinada a los clientes actuales de la empresa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servicio; esta comunicación utiliza soportes materiales. La publicidad en el lugar de venta reagrupa, en su acepción clásica, los medios de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la ayuda de paneles, carteles, expositores, etc. En el caso de los servicios, son los carteles, paneles, pequeños folletos sobre un mostrador, cuyo objetivo es informar al cliente sobre los servicios ofrecidos por la empresa, y naturalmente haciéndolos resaltar. El ejemplo más patente es el de los bancos, con toda la documentación que se encuentra en las agencias, que alaban los méritos de tal «producto» bancario. La señalización constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que ayudan al cliente a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz en el interior del soporte físico; es en realidad una ayuda a la participación activa del cliente en el proceso de servicio. Los ejemplos son aquí innumerables: en un hotel será la indicación con flechas y números de las habitaciones, de las salas de reunión, de los baños, etc.; en una oficina de correos son los paneles que indican la especialización de cada ventanilla, el de los horarios de apertura, etc. Las guías de utilización también se desarrollan con el objetivo de facilitar la participación del cliente; son un poco semejantes a los modos de empleo ofrecidos con la mayor parte de los bienes duraderos. Es una pequeña placa que resume todos los servicios a disposición del cliente, así como sus modalidades y reglas de funcionamiento. Comunicación interna / interpersonal
Otra vez aquí se trata de comunicación en provecho de los clientes actuales, durante el proceso de servicio, y transmitido por personas. El personal en contacto constituye un medio de comunicación privilegiado para la empresa de servicio, el más original, el más potente, pero también el más difícil de manejar. No es necesario volver a las funciones y misiones del personal en contacto, simplemente recordar que debe ayudar al cliente, informarle y convencerlo, es decir, vender. El personal comercial, interno, es simplemente un personal de acogida y de venta en el interior del servicio; es diferente del personal en contacto, en la medida en que su papel operacional es muy débil, incluso nulo. Su razón de existir es la ayuda o la venta al cliente. Los clientes mismos comunican entre ellos en el interior del proceso de servicio. Este fenómeno no está, naturalmente controlado directamente por la empresa pero existe y tiene un impacto nada despreciable sobre la calidad del servicio ofrecido. Es pues imperativo para la empresa, o bien utilizar este medio, o bien neutralizarlo cuando no es deseable. Dos ejemplos de la utilización de este fenómeno son muy clásicos: •
El Club Mediterráneo, que sistemáticamente favorece los intercambios entre clientes, como por ejemplo con mesas de ocho invitados en los restaurantes, de forma que aunque vayan por parejas, se establezca una comunicación entre ellos.
•
Los organismos de formación de ejecutivos, que disponen sus salas de reunión en forma de herradura, y estimulan así la interacción entre los participantes. En estos dos casos, se favorece la comunicación por la empresa, pero hay poco o ningún control del mensaje.
Comunicación externa/medios Muchos medios de comunicación bajo esta sección son tradicionales y bien conocidos, sobre todo lo que es publicidad y mailing; se dirigen al conjunto de los clientes actuales y potenciales, ya que los mensajes son difundidos en el exterior de la empresa.
Pocos comentarios son necesarios sobre estos medios de comunicación tradicionales, salvo que la inmaterialidad de los servicios ofrecidos hace particularmente delicada la comunicación de la empresa con sus clientes reales, pero sobre todo potenciales.
En efecto, aunque sólo sea a nivel publicitario, ¿cómo traducir en imagen algo que, por definición, no tiene apariencia física? La enseña o rótulo para muchas empresas de servicio es capital; por su logotipo, su forma, sus colores, y en ciertos casos su significado, es lo que identifica y diferencia la empresa. Es el signo de reconocimiento. Gracias a la enseña y a su presencia en todas las unidades es por lo que una red se convierte en una realidad de marketing; la enseña puesta al frente de una unidad marca su pertenencia a la empresa y debe indicar claramente el concepto que se va a encontrar. Va a servir de señal para indicar al cliente su localización, y su repetitividad va a contribuir fuertemente a desarrollar su notoriedad. Los paneles de señalización presentan también una importancia vital para algunas empresas de servicio, como la hotelería por ejemplo, ya que son los que van a permitir a los clientes dirigirse hacia la unidad y entonces convertirse en clientes. Tres elementos son importantes para estos paneles: su localización, su legibilidad y su poder explicativo, la repetitividad que aportan al rótulo; sin
embargo, hay que observar la reglamentación muy restrictiva que existe para éstos en numerosos municipios. Los folletos, por último, constituyen uno de los medios de comunicación predilectos de la empresa de servicio, porque con este soporte es con el que mejor puede «explican> las prestaciones ofrecidas; en un folleto podemos combinar con suficientes detalles texto e imágenes, en un espacio relativamente poco racionado. Al mismo tiempo, el folleto permite formalizar las modalidades de intervención de la empresa cuando es necesario. Pero el mayor inconveniente reside en el costo elevado proporcionado al lector. Comunicación externa/interpersonal Bajo esta rúbrica se encuentran dos medios de comunicación tradicionales, fuerza de venta y relaciones públicas; conocidos en todas las empresas, y habiendo sido objeto de mucha literatura, necesitan pocos comentarios. Hay que observar simplemente que en los servicios la frontera entre los dos no está muy clara; ¿dónde deja de ser venta, y dónde empieza la relación pública? Los dos son necesarios pero el equilibrio es difícil de encontrar. Los dos obedecen a la misma racionalidad: hacer que la empresa esté presente en la mente de los clientes potenciales como una de las primeras posibilidades (top of the mind) cuando se hace notar la necesidad del servicio, y en la mente de los prescriptores cuando se encuentran en la situación de desempeñar su papel.
En total el conjunto de los medios de comunicación de que dispone la empresa de servicio está muy diversificado, compuesto de medios heterogéneos que siguen, cada uno, su propia racionalidad. El boca - oído
No se podría analizar de forma completa la problemática de la comunicación de la empresa de servicio sin antes mencionar el fenómeno capital que es el bocaoìdo. Es el resultado de la socialización de los individuos; es el mismo fenómeno que los sociólogos y los periodistas llaman el rumor, pero de menor amplitud. Se trata de transmisión de informaciones positivas o negativas sobre el servicio ofrecido por una empresa Al principio el cliente experimenta el servicio y habla de éste a su familia, amigos o relaciones, las personas A y B. En general sólo hablará, por propia iniciativa, de un servicio nuevo y original, se acuerda y sólo quiere hablar de ello porque este servicio es muy diferente de los demás y porque ha quedado muy satisfecho o muy decepcionado. Nuestro cliente va a describirlo, decir de él cosas buenas o malas, nombrarlo, situarlo, etc. El conjunto habrá pasado por el prisma de su percepción con dos características simplificación y subjetividad de la realidad transmitida y dos consecuencias principales acrecentamiento de la notoriedad y ganas de probar el servicio por las personas A y B. La persona B podrá a su vez transmitir estas informaciones sobre el servicio a las personas C y D, según el mismo mecanismo que acabamos de ver, de modo que asistimos probablemente a una simplificación más acentuada, a una caricatura positiva o negativa de la realidad. A menudo, el proceso del boca~oído puede invertirse; la iniciativa de la demanda de información pertenece a la persona A, B, C o D, quien, antes de comprar tal servicio, busca activamente información sobre este servicio; hará entonces preguntas a su alrededor, a personas que según ella son susceptibles de conocer este servicio. En este caso, si bien la iniciativa no es la misma, el proceso y su resultado son idénticos a los del caso precedente. Si el boca-oído es positivo, el fenómeno llega a un resultado capital en términos
de rnarketing: dar ganas a los no clientes de ir a comprar el servicio o al contrario, si es negativo, desarrollar en su lugar una verdadera aversión, que será entonces muy difícil de cambiar. Hay que observar, de paso, que el boca-oído está así muy cerca del concepto de líder de opinión. La fuerza de persuasión y de influencia es considerable por la credibilidad del emisor quien, en la mente del receptor, es objetivo y no puede ser sospechoso de ningún lazo con el prestatario de servicios. El aspecto cuantitativo del fenómeno es sorprendente: cuando se pregunta a clientes de tal empresa de servicio cómo han conocido la empresa, a menudo una mayoría abrumadora (más del 60% de los clientes interrogados) cita el boca-oído como el primer medio. «Nuestros mejores vendedores son nuestros clientes»: este lema publicitario con connotación «retro» muestra que el conocimiento del fenómeno no es nuevo; muestra sobre todo que la única forma de obtener un boca oreja positivo es satisfacer al cliente.
Esto pasa por la calidad del servicio, por su excelencia. Observemos por último que algunas empresas de servicio sólo adquieren su notoriedad por el boca-oído, de tan nuevos, sorprendentes, excelentes que son sus servicios y corresponden a una necesidad manifiesta del consumidor. Otros desarrollan hábiles campañas publicitarias en operaciones de relaciones públicas únicamente destinadas a reforzar este fenómeno del boca-oído positivo. Además debe tenerse en cuenta que las estadísticas muestran que quien recibe un buen servicio lo transmite a 5 personas, mientras que cuando se recibe un servicio deficiente se lo comunica a 17. Esta primera parte tenía por objeto mostrar la complejidad del problema de comunicación de la empresa de servicio, y la diversidad de los medios de los que dispone. Frente a esta problemática, ahora es necesario pasar revista a los principales elementos a tener en cuenta para desarrollar y realizar una estrategia de comunicación en una empresa de servicio.
Principios de estrategia de comunicación La concepción, el desarrollo y la ejecución de una estrategia de comunicación en una empresa de servicio debe respetar los principios generales y fundamentales de toda estrategia de comunicación, válidos tanto para las empresas industriales como para las empresas de servicio. B. Brochand y J. Lendrevie, aunque sus propósitos sean más cuestión de publicidad que de comunicación en su sentido amplio, identifican clara y fuertemente ocho principios que no es inútil recordar aquí. "El principio de existencia" «Una estrategia de comunicación debe ser escrita, difundida y aceptada por todos los que están directamente implicados», sea en el interior de la empresa o en el caso de miembros exterior "El principio de continuidad" «Una de las cualidades esenciales de una estrategia de comunicación, es la de haber sido concebida para durar». Desarrollar una imagen clara de un concepto de servicio, y, por tanto, de una marca, construir la personalidad de ésta, requiere tiempo, empeño y tenacidad. Siempre es un proceso que se extiende sobre varios años. "El principio de diferenciación" La diferenciación, positiva claro está, es el resultado de una política de marketing aceptada; la comunicación debe contribuir a eso. «Se habla del código publicitario de la marca. Le da su personalidad, afirma su identidad, le otorga, a los ojos del consumidor, un carácter inimitable». Esto es verdad para la publicidad pero también para todos los demás medios de comunicación de los que dispone la empresa de servicio.
"El principio de claridad" «Una buena comunicación debe ser clara. Debe de apoyarse en ideas contundentes y sencillas... Una estrategia demasiado complicada (...), cuyo razonamiento es demasiado sutil y cuyos principios de funcionamiento son muy complejos, puede dar malos resultados».Para las empresas de servicio, este principio esfundamental: a la sencillez de las servicios, de las ofertas de servicio y de la fijación de tarifa debe corresponder sencillez y claridad en la comunicación. "El principio de realismo" Este principio, más estrictamente publicitario, trata de los objetivos y de los medios: no tener objetivos desmesurados en relación con los medios de que se dispone. "El principio de declinación" Una estrategia de comunicación debe poder ser adaptada sin perder su fuerza a las diferentes formas de comunicación (promoción, relaciones públicas, etcétera), así como a los diferentes medios; este principio es también muy importante para las empresas de servicio ya que, así como hemos visto anteriormente, los medios de comunicación de los que disponen son particularmente numerosos y diversificados.
"El principio de coherencia" Este principio no requiere comentarios particulares; la coherencia es una condición necesaria pero no suficiente del éxito de cualquier estrategia. "El principio de aceptabilidad interna" De una forma general, la comunicación y sus mensajes deben no sólo ser oídos y entendidos por los consumidores, sino también por el público interno de la empresa: empleados, obreros, ejecutivos, etc. Este principio es del todo fundamental para una empresa de servicio, ya que una parte de la comunicación, y no la menos importante, será efectuada por el personal, sobre todo el personal en contacto con el cliente.
De ahí la necesidad de haberle explicado y «vendido» la estrategia de comunicación antes de las grandes campañas en los medios.Estos principios, cuyos autores B. Brochand y J. Lendrevie reconocen que «se deben al sentido común y a la experiencia», deben ser respetados en una estrategia de comunicación para una empresa de servicio, sin por eso garantizar el éxito de dicha estrategia; constituyen condiciones necesarias pero no suficientes de éxito.
Objetivos de comunicación Comunicar mensajes no debe en ningún momento constituir un fin en sí; deben ser organizados para alcanzar objetivos.
Además, estos objetivos deben estar adaptados a las particularidades de la empresa de servicio. Se pueden distinguir cuatro grandes objetivos: atracción, fidelidad, modificación de la demanda y facilitación. "Atracción": Como lograr "prospects" y transformarlos en clientes. El atraer nuevos clientes es uno de los objetivos prioritarios de toda empresa; para eso, la empresa de servicio utilizará los medios de comunicación externos descriptos anteriormente. Pero, ¿quiénes son estos nuevos clientes, y cómo atraerlos? El análisis del mercado potencial de un servicio hace aparecer cuatro categorías de actores: - los clientes de la empresa; - los clientes de las empresas competidoras; -
los no-clientes relativos, que sienten la necesidad, tienen los medios para satisfacerla, pero no son clientes de ninguna empresa, bien por falta de conocimiento de su existencia, bien porque sienten prohibiciones de orden
psicosociológico que se lo impiden; los no-clientes absolutos, que sienten la necesidad, pero no pueden satisfacerla bien por falta de medios financieros, bien por imposibilidad física, no existiendo el servicio allí donde se encuentran. La atracción de nuevos clientes se hará entonces sobre la tercera categoría primero ya que es más permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega a su madurez, y el mercado actual es igual al mercado potencial. Esta atracción se efectuará de forma clásica, con campañas de publicidad, mailing o a través de la fuerza de venta, según tres formas principales: Acciones de notoriedad, dedicadas a dar a conocer la marca y la prestación ofrecida, para colocar a la empresa en el top of the mind El top of the mínd, en los servicios, es el conjunto de las marcas o de los rótulos que aparecen espontáneamente en la mente del cliente cuando siente la necesidad; estar en el top of the mind es evidentemente crucial para una empresa de servicio, porque si no, no constituye ni siquiera una posibilidad considerada por el cliente en el momento de su elección y entonces no tiene ninguna posibilidad de ser elegida.
Acciones de posicionamiento, que insisten en ciertos atributos de la prestación específicamente desarrollados para algunos segmentos, y cuyo objetivo es una diferenciación frente a la competencia y por tanto una atracción de una parte de la clientela de esta última. Por último, acciones llamadas de desmitificación, que intentan aminorar, incluso eliminar, las prohibiciones psico-sociológicas de los no-clientes relativos. Estas acciones se realizarán a través de mailing, de la publicidad y por la fuerza de venta; estos dos últimos medios deben ser manipulados con cierta precaución por las empresas de servicio. a) La publicidad. La naturaleza intangible del servicio Impone a la publicidad una dificultad importante. La imposibilidad de mostrarlo y la obligación de recurrir a sustitutos tangibles. Es el punto principal que desarrolla O. D. Upah de la agencia Young & Rubicam, y que lleva a W. R. George y a L. L. Berry a proponer las siguientes recomendaciones.
-
capitalizar sobre el boca-oído;
-
procurar símbolos tangibles;
-
hacer que el servicio sea entendido;
-
tener continuidad;
-
prometer lo que es posible.
b) La fuerza de venta. Tradicionalmente, la tarea principal de un representante, de un vendedor, es vender, es decir visitar a un cliente e irse con un pedido. Esto sólo es posible porque el acto de compra está disociado del de consumo: el cliente almacena productos para satisfacer una necesidad más tarde. Ahí otra vez, esta dicotomía no existe para la mayoría de los servicios: el cliente sólo puede compraren el momento en el que quiere satisfacer su necesidad. La fuerza de venta en una empresa de servicio se ve así desarmada, en la incapacidad de cumplir con su tarea principal. Es llevada a desempeñar un papel bastante cercano al de la relación pública, a transmitir mensajes para clientes potenciales, a arreglárselas para que, cuando el cliente sienta la necesidad, la empresa se encuentre en el top of the mindPero esto es un trabajo totalmente diferente, que hace difícil tanto la motivación de los vendedores como el control de su actividad. En muchas empresas de servicio se encuentran fuerzas de venta cuya existencia tiene poca o ninguna justificación. Cómo ganar la fidelización de los clientes Fidelizar a la clientela es un segundo objetivo de comunicación para la empresa de servicio, tan esencial como el primero; el blanco está formado por los clientes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comunicación interna de la servicio.
Pero ¿qué entendemos por cliente fiel? La literatura de marketing es abundante sobre el tema: se ha acordado que un cliente es fiel a una marca cuando, pudiendo elegir, compra siempre la misma marca para un producto determinado. En los servicios, ha habido pocas investigaciones en este campo; se definirá al cliente fiel de forma similar: es el que en una situación determinada, y cuando puede elegir, efectuará todas sus compras de servicios en la misma empresa, del mismo rótulo, en un período determinado. Parece difícil, y hasta poco realista, obtener por parte del cliente un grado de fidelidad del 100%; en cambio, hacer pasar la tasa de fidelidad de un cliente del 25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posible y seguramente muy provechoso. Sin embargo, las empresas de servicio deben, para llegar a este resultado, aprovechar la oportunidad del contacto directo que tienen con sus clientes en el servicio, desarrollando una política de comunicación adecuada. Esta comunicación pasará principalmente por el personal de contacto, por la excelencia de su acogida, y por procedimientos que tiendan a averiguar y a facilitar al máximo la venida próxima del cliente. Podrá también tomar la forma de una comunicación promocional, dando al cliente ventajas ligadas a su volumen de compra. Estas políticas de comunicación interna sólo pueden ser eficaces si la empresa posee un buen conocimiento previo de su clientela en términos de fidelidad, y sólo si esas acciones están dirigidas con mucha precisión. Es por otra parte sorprendente constatar el gran número de empresas de servicio que ignoran la realidad y la amplitud de este fenómeno, y sólo fundan sus reflexiones en datos de orden cualitativo, hasta anecdótico. "Facilitación" El último gran objetivo de comunicación al que debe dedicarse la empresa de servicio es facilitar al máximo el papel que se espera del cliente en la ejecución del servicio. Una comunicación inteligente en el interior del servicio constituye el «facilitador» indispensable de la participación del cliente: es el papel
correspondiente a la señalización interna del servicio. Esta señalización es a menudo deficiente en las unidades, porque no está concebida con el mismo rigor que el servicio. En muchos casos la añaden según venga, en función de las preguntas repetidas de los clientes, los directores que, al no ser especialistas de la comunicación, no dan siempre la buena información ni la buena forma. El resultado queda en general muy «chapucero», y resta crédito a la prestación siguiente. Una buena señalización interna posee cierto número de características: Debe de ser clara y sencilla, en un soporte cuidado, concebido especialmente para ello por profesionales. -
El número de informaciones debe de ser el más bajo posible, pero todas las informaciones necesarias deben estar presentes; informaciones demasiado numerosas no serán leídas por el cliente, fenómeno muy conocido en publicidad.
-
El grafismo debe ser legible y elegante, llamando la atención sin ser provocador, ni estropear el decorado, sino al contrario reforzándolo.
-
El emplazamiento debe de ser tal, que las informaciones estén a la vista del cliente en el momento en que lo necesite.
-
Por último, esta información debe ser coherente, debe utilizar el mismo tipo de soporte, la misma disposición y los mismos colores en todas las servicios de la oferta de servicio, para reforzar el aspecto profesional del prestatario.
En resumen, hay que hacer una señalización de profesional, pero enfocada hacia el cliente. El criterio de base es el siguiente: un cliente que viene por primera vez a la unidad debe poder, solo, evolucionar a gusto en la oferta de servicios, y tener desde el principio un comportamiento de participación normal.
Unidad IV - Resumen Desde el punto de vista del cliente, todos los componentes físicos del servicio que son visibles para él, así como su funcionamiento, son soportes cargados de significado.
A pesar de la numerosa cantidad de mensajes que el cliente recibe, o a causa de ello, la mayor dificultad para la empresa de servicios reside en cómo comunicar claramente lo que el servicio es. Los medios de comunicación de la empresa de servicios: Comunicación a través de medios interpersonales Comunicación interna
Comunicación externa
•
Propuesta única de Ventas.
•
Señalización
•
Guía de uso
•
Paneles de señalización
•
Publicidad
•
Mailing
•
Folletos
Los principios para una estrategia de comunicación son: •
Existencia
•
Continuidad
•
Diferenciación
•
Claridad
•
Realismo
Comunicación
Personal en contacto •
Personal comercial
•
Clientes
•
Vendedores
•
Relaciones Públicas
•
Declinación
•
Coherencia
•
Aceptabilidad interna
Los objetivos de la comunicación son: •
Atracción
•
Fidelidad
•
Modificación de la demanda
•
Facilitación
Unidad IV– Actividades Prácticas Estas actividades no forman parte de la evaluación obligatoria. Sugerimos que compartas e intercambies las mismas con otros compañeros de cursada. Considera las estrategias de comunicación empleadas por las siguientes
empresas: (1)CTI Móvil - (2)Clarín •
¿Cumplen con los criterios desarrollados en este capítulo? Empresa (1) Empresa (2)
•
¿Qué cambiaría? Empresa (1) Empresa (2)
•
¿Qué agregaría? Empresa (1) Empresa (2)
•
¿Qué eliminaría?
•
Empresa (1) Empresa (2)
Unidad IV - Glosario Boca-oído: Se denomina a la práctica de la información entre personas sobre su parecer ú opinión acerca de la calidad de un servicio o producto adquirido. Diferenciación: Característica que distingue un producto o servicio de otro similar. Esfera de influencia: La integra un grupo de personas con las que, quien ofrece o presta servicios, puede acceder a ellas sin dificultades. Estrategia: En el mundo empresario, significa todo lo concerniente a qué debe realizar la empresa para lograr los objetivos que se propone. Modelo de acción que establece una visión a concretar, que se apoya en recursos establecidos para el logro previsto y en un plan adecuado a las partes componentes (la empresa que formula la estrategia, sus competidores y el mercado). Fidelización: Acción de lograr que el cliente mantenga la adopción de un servicio o producto por la calidad satisfactoria que recibe de los mismos. Mailing: Se le denomina a un listado de personas registradas para realizar acciones de comunicación. Medios: Son los utilizados para acciones de comunicación (gráficos; radiales; televisivos; electrónicos) Posicionamiento: Lugar que toma un producto, marca o servicio en el imaginario del consumidor o usuario. Top of the mind: Concepto inglés que se le asigna al producto, marca o servicio que está posicionado preferencialmente en la mente del consumidor o usuario.
Unidad IV - Bibliografía Obligatoria
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edición 2000 Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica Mercadotecnia, Sexta Edición, de Phillip Kotler - Gary Amstrong - Edit.Prentice Hall.
Unidad V - Desarrollo de Contenidos La empresa administradora de consorcios
La utilización de las adecuadas técnicas de promoción refuerzan las inversiones realizadas en publicidad con una acción directa y personalizada. Resulta imprescindible incluir en la gestión comercial actividades y acciones definidas, orientadas a ciertos lugares y durante tiempos limitados, para alcanzar ciertos objetivos de márketing, mediante estímulos e incentivos hacia sectores determinados del público. La publicidad y la promoción deben ser manejadas de la misma forma en que se administran otras partes del negocio. El administrador profesional debe saber que recursos conviene asignarles, lo que se desea lograr y elaborar una estrategia que sea coherente con las metas comerciales y generales. Objetivos Que el alumno logre: a) Comprender la importancia y beneficios de la promoción dentro del mix de marketing b) Saber incorporar al negocio las diversas técnicas de promoción c) Determinar criterios para selección de herramientas de promoción d) Evaluar los resultados de la aplicación de alternativas de promoción
Contenidos La promoción como herramienta de ventas. Conceptos esenciales. El papel y efectividad de la promoción en el mercado inmobiliario.Nuevas ideas promocionales. Desarrollo de actividades promocionales. Promoción de ventas a clientes. Desarrollo de campañas. Utilización de medios alternativos. La cartelería. Desarrollos de imagen. El correo. El material a enviar. El telemarketing. La promoción electrónica. E- mail. Paginas web.
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El concepto de la empresa La empresa aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que aparece el hombre. Nació para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfacciones a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa, al estar formada por personas alcanza la categoría de un ente social con características y vida propia, que favorece el progreso humano como finalidad principal, al permitir en su seno la autorealización de sus integrantes al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa y se las define como unidades productoras de bienes o servicios. En estas últimas se encuadran las empresas administradoras de consorcios y nuevas urbanizaciones de las que la sociedad en general depende al tener que hacer frente a mayores exigencias que las características de las actuales viviendas propone. Asímismo, la complejidad que muestra la actual dinámica social torna muy difícil el tratamiento de casos que a diario enfrenta la empresa administradora. Por lo tanto, se hace necesario que quienes participan en el sector disponga de una preparación técnica superior con el fin de asesorar y dar soluciones a las problemáticas previstas algunas y otras inéditas.
El perfil de la empresa administradora de consorcios El habitante urbano se manifiesta más exigente en la búsqueda de servicios. Está más informado - quizá en demasía - y ello le otorga un estadio de "suficiencia", subvaluando a quienes realmente saben. Es menos leal a las marcas y sus proveedores, sean éstos cotidianos o extraordinarios, sancionando con cambios en búsqueda de quien o quienes lo satisfagan. El disponer de referentes profesionales permitirá que la sociedad pueda resolver adecuadamente sus problemáticas provenientes de una convivencia consorcial; de locales comerciales tanto en los instalados a la calle como en centros comerciales; oficinas, como también las requeridas por las nuevas urbanizaciones (countries; barrios cerrados; clubes de chacras; marinas, etc.).
Asumiendo que la Empresa es un conjunto de recursos, el empresario administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones deberá conocer el manejo de los recursos que el marketing de servicios les brinda, la administración y conducción del factor humano, una comprensión de las variables económicas-financieras y bases mínimas de control de gestión, posibilitando así, mediante la utilización de esas herramientas, logre rentabilidad adecuada como consecuencia de una administración empresaria eficiente y posibilite así aplicar una política de reinversión con el fin de mantenerse actualizado en los recursos materiales, tecnológicos é informáticos que toda empresa requiere. De este modo, el administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones jerarquizará la actividad - enjuiciada constantemente por la sociedad –
considerando es una especialidad que mantendrá permanente vigencia, pero adecuándose a la reconversión que el mundo actual reclama a toda manifestación comercial de servicios. Principios básicos de una organización. Una empresa debe organizar sus actividades con el propósito crear mayor valor. Para ello dependerá de la manera en que la organización emplee las disposiciones organizacionales de forma más efectiva. Con tal finalidad, diagramará un diseño organizacional, lo que supone seleccionar una combinación de estructura organizativa y sistemas de control, que es la forma en que las personas se comportan y determinan cómo actuarán en el escenario empresarial. El rol principal de la estructura y control organizacional es doble: • •
COORDINAR las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para alcanzar los objetivos empresarios. MOTIVAR al personal y proporcionarles los incentivos para lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
Las organizaciones ya establecidas, al modificar sus estrategias, se ven obligadas a realizar cambios en sus métodos de trabajo (que pueden o no incluir modificaciones en el sistema técnico), en sus cuadros jerárquicos, en el uso de sus mecanismos de coordinación, en sus sistemas de planificación y control e incluso en sus sistemas de toma de decisiones. De otra manera, el cambio estratégico quedará únicamente como un ejercicio intelectual, acerca de lo que podría haber sido. •
La misma situación se presenta cuando una organización decide llevar adelante un nuevo negocio; en este caso se debe comenzar de cero, pensando la forma en que se va a dividir el trabajo a realizar y luego pensar en qué tipo de mecanismos de coordinación se emplearán para orientar el comportamiento de las diversas partes constitutivas de la nueva organización hacia un fin común.
El rol de la estructura organizacional La estructura es la forma en que la organización ordena sus actividades para lograr sus objetivos. Puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Toda actividad laboral plantea estos dos requisitos:
• División del trabajo en distintas áreas, determinado en gran parte por el sistema técnico disponible para la realización del mismo • Coordinación de las tareas que deben desempeñarse, tanto en lo referido al comportamiento, la comunicación como a los sistemas de control. Sistemas para coordinar las actividades Existen sistemas que proponen formas fundamentales para que las organizaciones coordinen sus tareas: •
Adaptación mutua mediante la simple comunicación informal;
•
Supervisión directa por la que se consigue la coordinación de las tareas al responsabilizarse a una persona del trabajo de los demás.
•
Normalización de los procesos de trabajo al quedar especificados o programados en un manual de funciones o normas de procedimientos.
•
Normalización de los resultados al especificarse los mismos con dimensiones del producto, cantidades, tiempos o rendimiento.
•
Normalización de las habilidades y conocimientos al quedar especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
Continuidad entre los mecanismos de coordinación Los sistemas de coordinación parecen seguir cierto orden: a medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación van cambiando: de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de resultados y de habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua. En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico de producción de un servicio o producto determinado. Su personal es por norma general autosuficiente. A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, aumenta la necesidad de una supervisión directa. Mientras hasta ahora la división del trabajo se producía entre el propio personal, ahora aparece otro actor: el director; es la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los que realizan el trabajo y quien los supervisa. A medida que la organización adquiere mayor complejidad, se van agregando directivos, ya no sólo para dirigir al personal, sino para dirigir a los propios directivos, construyéndose una jerarquía administrativa de autoridad.
A medida que este proceso evoluciona, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo. La responsabilidad de gran parte de la normalización recae en analistas; algunos se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo; otros, de los procesos contables (planificadores) y de producción (que se encargan de la normalización de resultados); mientras que otros se encargan de normalizar los conocimientos y habilidades. Anteriormente, sólo el empleado perdía parte del control de su trabajo; ahora, también el directivo, a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista institucionaliza el trabajo directivo, en el sentido que institucionalizar significa dotar de pautas estables de conducta. A medida que la organización adquiere experiencia en el trabajo a realizar, la forma de hacer las cosas y los mecanismos por los cuales las personas se coordinan entre ellas, la experiencia se incorpora en los valores, creencias, significados, símbolos y el conocimiento de las personas, por lo cual se adquieren "formas y métodos aprendidos de enfrentar la experiencia", surgiendo la cultura como elemento integrador y de control de las tareas, haciendo que las personas nuevamente se coordinen entre ellas, pero ya no poniéndose de acuerdo entre ellas, sino por la existencia de un acuerdo subyacente reflejado en el "así se hacen las cosas en esta empresa".
Las partes fundamentales de una organización El núcleo de operaciones: Abarca al personal que realiza el trabajo básico (la razón de ser de la empresa, mediante la cual cumple su función en la sociedad) directamente relacionado con la producción de servicios y productos. El modelo estratégico: Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica como obligaciones: la supervisión directa: velar porque toda la organización funcione debidamente como unidad integrada; en ese sentido asigna recursos, monitorea la situación interna, difunde información y actúa como líder; gestión de las condiciones en los límites de la organización: relaciones con el entorno, actuando como portavoz de la organización, enlace de la organización con sus grupos de interés; monitorea el ambiente externo de la organización, actuando como negociador y cabeza visible de la empresa; desarrollo de la estrategia de la organización: actúa como empresario. La línea media
Establece el vínculo entre el modelo estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de directivos, provistos de autoridad formal. Determina la jerarquía organizativa. Implica como obligaciones: Recopilar información de feedback respecto al rendimiento de su unidad Influir en el flujo de decisiones Gestionar las condiciones en los límites de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organización, así como grupos externos Formular la estrategia de su unidad funcional o de negocios Ejercer supervisión directa. La orientación de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. El puesto se vuelve más detallado y complicado; más centrado en el flujo de trabajo. Staff de apoyo: Consiste en un número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. No se preocupan de la normalización y no pueden verse como asesoras (aunque a veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempeñar. La existencia de un staff de apoyo evidencia el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y de controlar sus propios asuntos. Algunas unidades son autocontenidas, en el sentido que tienen sus propios inputs y outputs: son miniorganizaciones (ejemplo: servicio de imprenta en una universidad). Las unidades de apoyo incorporan actividades muy diversas: investigación y desarrollo, librerías, servicios de limpieza, cantinas, etc.
La cultura Dada su influencia, el comportamiento no se determina conscientemente por determinados individuos, sino que se formula implícitamente por las acciones y decisiones que se van tomando. Las formas y métodos aprendidos de enfrentar la experiencia determinan que los individuos incorporen a sus sistemas de valores, creencias, símbolos y significados individuales, el conjunto de métodos compartidos por todos ellos (que les ha dado resultado) como miembros del grupo. Aquí pierde sentido el concepto de normalización efectuado por expertos que regulan el trabajo ajeno. Cualquier proceso que separe la conceptualización de la acción (la planificación de la acción, la formulación de la aplicación) obstaculiza la flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente ante un entorno incierto.
Procesos Administrativos Existen cuatro procesos administrativos principales, que son: Planificar Organizar Dirigir Controlar Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso. El rol del Administrador La tarea del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con el planeamiento, organización, dirección y control de las actividades de su organización, incluyendo el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto mas se ocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se ocupe por desarrollar conceptos, en mejores condiciones estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o un estimado de facturación; como se construye un organigrama; como se interpreta un balance; como se elaboran el planeamiento y el control de producción, etc.,ya que estos conocimientos son valiosos para la administración. Sin embargo, lo más importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Características de la administración Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir la coordinación sistemática de medios. Por lo tanto, la administración es necesaria tanto en el estado, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que la
administración es universal porque se puede aplicar en todo tipo de organismo social Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros factores de índole distinta, el administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del factor administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último empleado. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, personal y hasta en amas de casa. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, marketing, sociología, psicología, filosofía, antropología, etc. Flexibilidad Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social. El emprendedor.
Características básicas. Usa un 1% más de tu cerebro y podrás cambiar el mundo. ( Bob Vásquez. Director adjunto del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa. Monterrey), Todas las personas pueden desarrollar una personalidad emprendedora. Tu también puedes hacerlo, y no solo eso, ¡debes hacerlo!, pero para lograrlo, primero tienes que "creer en ti mismo" y "desear con fuerza transformar positivamente tu vida y la de los que te rodean". Eso es también parte del sentido de tu existencia. Pero, ¿Qué es ser emprendedor? . Ser emprendedor significa ser una persona que descubre que debe ser protagonista del mundo, de la historia. Que ella misma es la única constructora de su propio destino, y por esta razón busca por todos los medios, éticos honrados y responsables, poner en funcionamiento todas sus capacidades (creatividad, imaginación, esfuerzo, conocimiento, sacrificio, etc.) para lograrlo. Así, es capaz de descubrir oportunidades donde el común de la gente nunca hubiera pensado que existían. El emprendedor siente que para lograr esto, debe romper con las reglas que todos siguen, ir mas allá de los límites que la mayoría se auto-impone. No conformarse con lo que existe. Con lo que ya está inventado. Debe, por lo tanto, disponer las siguientes características:
•
de los que te rodean". Eso es también parte del sentido de tu existencia.
Pero, ser emprendedor? . Ser emprendedor significa ser una persona que
Debe, además, tener • Visión • Intuición • Innovación,
• • • • • •
Ser laborioso Resistente Tenaz Objetivo Flexible Creativo
para hacer frente a las exigencias de un mercado de alta competencia, ávido de novedades y propuestas ventajosas. Mencionaremos algunas de otras importantes características que distinguirán al emprendedor: • Percibe oportunidades que le propone el mercado • Destina recursos económicos, físicos y tecnológicos para crear. • Invierte energías, conocimiento y dinero para encarar su emprendimiento. • Decide inventar el futuro • Participa en la creación, diseño, planificación, implementación y operación de su emprendimiento.
• • • • • • • • • • • • • • • •
Genera empleo y crea riqueza. Busca el cambio como oportunidad de mejora permanente. Sabe ver los negocios. Asume los riesgos propios de todo emprendimiento. Pone rapidez en sus decisiones. Muestra un permanente espíritu de iniciativa. Posee constancia. Tiene capacidad de trabajo. Posee una visión a largo plazo. Dispone de un sentido práctico. Hace lo que le gusta. La competencia no le disgusta. Posee sensatez. Es astuto Tiene espíritu de aventura Posee voluntad de conducir su gestión y a los seres humanos que lo acompañan
Como se vé, son múltiples las características a detentar por un emprendedor que se proponga ser exitoso. Pero, además, tendrá que estar preparado para enfrentar diversos aspectos de la realidad actual como lo son la incertidumbre; el cambio constante; lo impredecible, que lo obligarán a una actualización permanente y a un aprendizaje constante para mantener una apertura a lo nuevo y tener condiciones de generar alternativas. Ganar-ganar Uno de los desafíos del emprendedor será el instituir en su filosofía empresaria la de ganar-ganar. Y ello le será facilitado aplicando algunas fórmulas como las que se detallan: Crear valor agregado al servicio que se brinda. Actuar con agenda abierta. Es decir tener buena disposición para los encuentros o reuniones o entrevistas que se puedan ir presentando en forma inesperada. Generar cooperación. Una actitud cooperativa origina en casi todos los casos una respuesta similar. Trabajar con el concepto de formar y mantener la "cadena de servicios de alta calidad" La filosofía "ganar-ganar" será percibida por "su majestad" el cliente y seguramente los fidelizará con los servicios ofrecidos por la empresa.
Unidad V - Resumen El concepto de la empresa
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfacciones a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios y al estar formada por personas alcanza la categoría de un ente social con características y vida propia, favoreciendo el progreso humano como finalidad principal, al permitir la autorealización de sus integrantes y se las define como unidades productoras de bienes o servicios. En estas últimas encontramos alas empresas administradoras de consorcios y nuevas urbanizaciones de las que la sociedad en general depende al tener que hacer frente a mayores exigencias que las características de las actuales viviendas propone.
El perfil de la empresa administradora de consorcios El habitante urbano es más exigente en la adquisición de servicios.. Contar con profesionales permitirá que pueda resolver adecuadamente sus problemáticas de una convivencia consorcial sea de las presentadas en los edificios de multiviviendas como en locales comerciales tanto en los instalados a la calle como en centros comerciales; oficinas o las requeridas por las nuevas urbanizaciones (countries; barrios cerrados; clubes de chacras; marinas, etc.). Siendo la Empresa un conjunto de recursos, el empresario administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones deberá conocer el manejo de los recursos que el marketing de servicios les brinda, la administración y conducción del factor humano, una comprensión de las variables económicas-financieras y bases mínimas de control de gestión, posibilitando así, mediante la utilización de esas herramientas, logre rentabilidad adecuada como consecuencia de una administración empresaria eficiente y posibilite así aplicar una política de reinversión con el fin de mantenerse actualizado en los recursos materiales, tecnológicos é informáticos que toda empresa requiere. De este modo, el administrador de consorcios y nuevas urbanizaciones jerarquizará la actividad, enjuiciada constantemente por la sociedad.–
Principios básicos de una organización. Una empresa debe organizar sus actividades con el propósito crear mayor valor. Entre sus actividades administrativas se encuentran lo siguientes procesos Planificar Organizar Dirigir Controlar El rol del Administrador Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o un estimado de facturación; como se construye un organigrama; como se
interpreta un balance; como se elaboran el planeamiento y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la administración. Pero lo más importante es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Características de la administración Mencionaremos algunas de las más importantes, a saber: Universalidad. Especificidad. Es una unidad temporal. Y también es una unidad jerárquica. Tiene valor instrumental. Muestra amplitud de ejercicio. Es interdisciplinaria y debe tener flexibilidad. El emprendedor. Características básicas. . Ser emprendedor significa ser una persona que descubre que debe ser protagonista del mundo, de la historia. Que ella misma es la única constructora de su propio destino, y por esta razón busca por todos los medios, éticos honrados y responsables, poner en funcionamiento todas sus capacidades (creatividad, imaginación, esfuerzo, conocimiento, sacrificio, etc.) para lograrlo. Debe, por lo tanto, disponer las siguientes características:
• • • • • •
Ser laborioso Resistente Tenaz Objetivo Flexible Creativo
.
Unidad V– Actividades Prácticas
Describa las principales funciones de una organización. Detalle cómo organizaría una administración de consorcios y urbanizaciones modernas, señalando las principales características que tendría en cuenta. Qué características debe poseer un emprendedor y porqué? Estas
actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberás enviarla por e-mail.-
Unidad V - Glosario
Administración: Es la coordinación sistemática de los medios que dispone una empresa. Emprendedor: Persona que comete un emprendimiento sea industrial, comercial o de servicios, con fines lucrativos o no. Empresa: Ente social que se crea con la finalidad de producir bienes o servicios. Organización: Sistema que asigna funciones y establece métodos para el mejor desempeño de una empresa. Visión: Perspectiva que empresarialmente se imagina en un futuro inmediato y mediato.
Unidad V - Bibliografía
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edición 2000 Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica Mercadotecnia, Sexta Edición, de Phillip Kotler - Gary Amstrong - Edit.Prentice Hall. El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores
Unidad VI - Desarrollo de Contenidos Administración y desarrollo de los Recursos Humanos
Introducción Este capítulo procura que el alumno acceda a los nuevos sistemas que la sociedad moderna dispone para ampliar la gestión de los negocios y poseer así un abanico de herramientas que aplicadas profesionalmente permitirán lograr la diferenciación competitiva.
Objetivos Que el alumno logre a) Tomar conciencia de las nuevas estrategias y alternativas para la proposición de negocios b) Conocer e interpretar los diferentes sistemas de venta aplicables al negocio inmobiliario c) Incorporar a la venta inmobiliaria los conceptos del marketing “uno por uno”
Contenidos Introducción a la teoría de los sistemas. Antecedentes conceptuales del marketing uno por uno. Diferentes sistemas de venta. Sistemas personales e impersonales.
La cadena de relaciones y esferas de influencia (marketing
relacional - 150). Televenta. Sistemas integrados inmobiliarios. El entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, se desarrollan y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 10años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede significar el fracaso futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicancia mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.
Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Considerar la actividad de las personas. De profundizar cualquiera de los enfoques mencionados llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental. Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas. Tradicionalmente el eslabón más débil del empresario frente a la competencia, ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
Es necesario entonces, mediante una metodología estructurada, llevar a cabo aproximaciones que permitan trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación. "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" (Goeethe) Las reuniones sistemáticas con el personal preparado para intervenir en ellas permiten abordar situaciones de ayuda o desarrollo del potencial del personal. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. ¿Cuál es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente . Proceso de búsqueda, selección, introducción é inducción Varios son los medios que pueden ser utilizados para la búsqueda de los recursos humanos. Uno de los más requeridos es el del aviso en el periódico, en el que además de indicar perfil del convocado (sexo; edad; estado civil; estudios realizados; domicilio), se deberá informar características de la tarea a desempeñar, horarios a emplear y particularmente beneficios que puedan ser ofrecidos (posibilidad de ascensos; facilidad para continuar sus estudios; clima de trabajo). También se indicará medio para presentar su solicitud(e-mail; carta manuscrita; entrevista personal) Una vez cumplido un plazo prudencial para recepcionar todas o la mayoría de las solicitudes, se efectuará la selección buscando quedar con por lo menos tres candidatos, ya que posteriormente habrá un examen médico preocupacional; un test psicotécnico y un informe ambiental que proporcione antecedentes sobre las características más básicas del interesado.
Otro de los medios utilizados es el de las agencias de personal, las que - una vez conocidos los perfiles de la búsqueda - proponen a la empresa una terna con las personas más alineadas a lo que se estableció en la búsqueda solicitada. Otra fuente de convocatoria, hoy muy requerida, son las "bolsas de trabajo" que las entidades educativas ofrecen a sus alumnos y simultáneamente a las empresas. Es sumamente ventajoso poder requerir personal especializado a entidades donde se forman personas en la especialidad o en materias afines a la especialidad de la empresa, descontando se podrá seleccionar entre personas disciplinadas y con mente abierta, lo que supone una tarea menos de exploración. Sea cual fuere la fuente utilizada, la recomendación es que al tomar la decisión se le informe de inmediato al seleccionado y al mismo tiempo - luego de confirmar el interesado su aprobación - se le transmita la decisión a los que participaron en las entrevistas finales. Favorable será el envío de una carta a estos últimos informando la decisión é informándoles que sus antecedentes quedan en consideración por si se presentara otra oportunidad. Como en la selección tiene una participación muy importante el desarrollo de las entrevistas, se transcribe un artículo sobre este tema:
Los seleccionadores y el respeto por la gente Cristian Luis Kuklis El seleccionador de personal es en gran medida un administrador de sentimientos, más allá de que esta apreciación no figure en su análisis de puesto. Situación 1: Un consultor privado contratado por una firma multinacional se comunica con uno de los candidatos a un puesto en particular. De manera cómplice le dice: “En la empresa has dado una excelente impresión, sos el primero en las preferencias, así que pronto te estaré informando que el empleo es tuyo”. Setenta y dos horas después el mismo consultor le comunica por e-mail al mismo postulante sin mayores explicaciones: “Lo lamento, el puesto lo ha cubierto otro candidato”. Situación 2: El seleccionador de una empresa, en plena entrevista laboral, le comunica a su entrevistado, sin disimular su alegría, que sin duda él se ajustaba perfectamente al perfil requerido. “Sin exagerar te comento que vos sos exactamente lo que estaba buscando” le informa. Se despiden amistosamente. El seleccionador prometió una comunicación a la brevedad. El entrevistado lógicamente la esperaba confiado. El llamado nunca se realizó. Situación 3: Luego de tres entrevistas, el seleccionador eligió una terna de candidatos a los que convoca individualmente para entrevistarlos una cuarta y ultima vez. En esta última instancia el seleccionador se despide de los tres de la misma manera: “Personalmente me voy a comunicar con cada uno de ustedes para informarles la decisión que tomé y les informaré si fueron o no seleccionados”. Al otro día se comunicó su secretaria con sólo uno de ellos para convocarlo al examen médico de rigor. Cuántas situaciones más se podrán agregar, cuántas experiencias casi calcadas se podrían mencionar, que, aunque posean diferentes matices, tendrán una matriz en común: la falta del respeto necesario para afrontar la SELECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, una tarea fundamental que requiere, más que personal de perfiles técnicos profesionales, personas moralmente educadas, con sentido común y con estrecho compromiso por el factor humano, léase por las personas. En otros artículos me he referido al tedioso y angustiante “trabajo de buscar trabajo”, a los sentimientos encontrados que esto conlleva, a la fuerte carga emotiva que indefectiblemente el desempleado pone en juego en cada búsqueda laboral a la cual postula. El seleccionador de personal es en gran medida un administrador de sentimientos, más allá de que esta apreciación no figure en su análisis de puesto. Generarán alegría o tristeza no sólo a un desempleado sino a toda su familia y amigos. Podrán hacer reflexionar severamente a un candidato sobre su perfil laboral, sobre su desempeño en las entrevistas, sobre sus oportunidades de inserción o reinserción laboral. Sin exagerar sabemos que la falta de trabajo y las constantes desilusiones en la búsqueda laboral por sí solos, puede provoca en los seres humanos, graves problemas en las relaciones interpersonales, trastornos de salud, modificaciones en el carácter, etc
La gestión del personal. Responsabilidades. Descripción de tareas. Una de las debilidades que se presentan en el desempeño del personal de las empresas es el del desconocer la filosofía, la misión y los objetivos de la misma. Y en la mayoría de los casos, el personal desconoce la trascendencia de la tarea que tiene a su cargo y su participación en el gestionar de la organización. Por falta de comunicación o quizás por brindar una información insuficiente, el personal se entera verbalmente de las tareas que debe cumplir y generalmente se lo pone en funciones inmediatamente que se incorpora. No se diseña una "descripción de tareas" en las quedan establecidas por escrito las que tendrá a su cargo y que evitará los malos entendidos. No se programa un "ciclo de inducción" mediante el cual, antes de entrar en funciones, desfile por los distintos sectores de la empresa para familiarizarse con ellos y comprender así su operatoria y mejor adaptación luego en el desempeño de sus tareas. A propósito de ello, se rescata un artículo publicado en un medio español, que es más que elocuente en cuanto a las consecuencias de una gestión del recurso humano de una empresa, sin la suficiente documentación y comprensión de las distintas funciones que la gestión requiere.
Los modelos de gestión de personas en las empresas españolas Por Jesús Martínez Gestión por Competencias, Cuadro de Mando Integral, Dirección por Valores, Gestión Integral del Desempeño… Estos y otros modelos de gestión están siendo implantados desde hace algunos años especialmente en grandes empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que éstas se conviertan en lo que cualquier manual básico de management dice que deberían ser: “El elemento más importante y diferenciador para el éxito de una empresa”. Esta sensibilidad o preocupación está cada vez más integrada en los comités ejecutivos de grandes compañías que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusión indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se hace más patente que los enfoques puramente contables no son los más acertados cuando son personas lo que hay detrás de los números, lo que obliga a buscar nuevos enfoques de gestión, normalmente de la mano de consultoras especializadas.
¿Cómo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesión de los empleados a sus compañías, según reflejan claramente las estadísticas? ¿Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformación, o es que estos novedosos modelos de gestión están fracasando? La respuesta no es simple ni unívoca, pero aquí se proponen algunas claves para aportar luz a este interrogante.
Un primer aspecto a ser considerado, es el efecto moda que rodea a la implantación de nuevos modelos de gestión de personas. No sorprenderá demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal motivación para tomar este tipo de decisiones por parte de la Dirección de la compañía, tienen que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada, o razones de índole parecida cuando debería ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas. No es de extrañar que en estos casos los resultados reales de la implantación de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organización. Los colaboradores y mandos perciben que no ha cambiado prácticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan ninguna confianza, y que además les roba tiempo. Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestión, es constatar que existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantación de modelos innovadores de gestión de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos históricos, contextos de negocio… de modo que parece descartable la conclusión de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la chistera de algún consultor con vista de negocio. Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantación que han obtenido resultados muy nítidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones críticas para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores. Si observamos con mayor detenimiento la mayoría de estos casos de éxito, comprobaremos algunas características relevantes:
• Se han dado en empresas cuya cúpula directiva ha apostado realmente por la implantación del nuevo modelo, asumiendo que eso convertía a sus directivos en modelo de referencia y agentes del cambio. • La implantación del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atención en los procesos de formación y comunicación, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de “un modelo construido en la empresa”, y no de “una solución mágica que se le ha ocurrido a alguien”. • Generalmente la empresa ha contado con la colaboración de una consultora especializada, estableciéndose una relación de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una participación activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos más excepcionales de implantación exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que la involucración de la alta Dirección ha sido aún más clave.
La última idea que se quiere ilustrar, es la frecuente falta de un análisis crítico de la situación real de la empresa como punto de partida para la implantación de este tipo de proyectos. Una organización es en cierto modo como una persona, y de igual modo que ésta, difícilmente podrá encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de conciencia de cual es el punto de partida en el que se encuentra. Una empresa en la que no están definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los logros, donde no hay comunicación continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten retos, visión y estrategia, debería empezar cualquier intento de modernizar sus políticas de Personal por potenciar estos hábitos básicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta más frustración a las personas de la organización. En conclusión, es básico para el éxito de la implantación de cualquier modelo de gestión de Personal sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la Dirección de la empresa que se convierte un modelo de referencia que arrastra al resto de la organización, no descuidar los aspectos comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la empresa en cuanto a sus hábitos de dirección de Personas. Si se tienen en cuenta estos 3 aspectos, no hay duda de que la empresa estará realizando una inversión rentable y, en general, un buen asesoramiento especializado contribuirá a su eficacia, evitando caer en errores innecesarios y potenciando sus efectos positivos.
Política de retribución y estímulos La política de retribución es la manera económica de compensar la labor que el personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que están compensados por un salario fijo y también por un porcentaje como comisión sobre el monto facturado y en los cobradores sobre lo cobrado. Los convenios laborales homologados por las autoridades gubernamentales son indicativos del salario a convenir con el empleado, aunque en muchas organizaciones o empresas, se retribuye con montos que superan los establecidos en aquellos convenios. También en empresas que trabajan con objetivos cuanti - cualitativos, se hacen regir estímulos por el cumplimiento de los mismos, económicos algunos y otros de forma variada.
Compensación y beneficios: Si cambia su visión, cambie su paradigma, dice Félix Socorro No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfacción únicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconómicos, presentes en la contratación colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que sí es cierto es que la tendencia, desde hace algunos años, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar más dinero, pero ello no responde a la asociación colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensión consciente o no de la pérdida del poder adquisitivo por causa de la inflación. Las personas desean poseer una compensación que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfacción, pues sabe que el incremento no cubre la pérdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: ¿qué satisface más: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan sólo de complemento? ¿Qué conviene más: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para él? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valora la capacitación, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicación, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es débil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparán más por el dinero porque la economía presiona, y día a día las exigencias son mayores: salud, educación, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situación, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberían hacer uso de las "alianzas estratégicas" con más frecuencia para intentar "abaratar" el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando así el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compañías deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola línea, resultante del antiquísimo patrón de la contratación colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminación o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debió perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observándolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversión se traduciría en mejoras para la organización. Si bien hubo un cambio en la
visión, se mantuvo la línea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma fórmula a diferentes problemas. Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o "combos" que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economía interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando, disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel académico, siendo el rango de medida el conocimiento y la manera en que éste es puesto en práctica para agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando haciéndose eco del viejo paradigma. La idea de estandarizar la compensación y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qué costo se obtenían, cuando se pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumplía su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la contratación o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal sólo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta a una visión holística que ofrece un nuevo abanico de oportunidades. Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en práctica aquel "win-win" (ganar-ganar) que señaló Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no económicos para sus empleados, así como en capacitación, bajo la premisa de mantener alimentada la motivación de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: ¿qué es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisición de bienes y servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estaría minimizando el riesgo de insatisfacción por compensación de la cual se habló al comienzo. Los premios internos motivan, en la mayoría de los casos, sólo a quienes los reciben, los cuales representan un mínimo porcentaje de la población trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser así casi nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentáneos y como diría Joel Barker, no garantizan el éxito futuro. En lo que respecta a la capacitación, es útil si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o función. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto físico de la empresa, herramientas tecnológicas, medios de comunicación, etc., prácticamente son
considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnología que la compañía donde trabajan. He aquí, entonces, una parte de la raíz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensación y beneficios, estarán asumiendo el costo de la insatisfacción de sus empleados. La reflexión pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura más agresiva en cuanto a alianzas estratégicas se refiere, y ello se traduce en la búsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario, principalmente porque pagar más significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se aspira. Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios médicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habrá de esperar para recuperarlo el lapso que la organización tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiempo, el cual se impone en economías inflacionarias. Ello evidentemente afecta al trabajador porque merma su liquidez. Además estos reintegros pueden colindar con el concepto del salario, haciéndolos susceptibles de cómputos una vez que fenezca la relación laboral, convirtiéndolos en un riesgo innecesario. Otras compañías omiten cualquier aporte que signifique dinero, asumiendo costos al ofrecer servicios de transporte, médicos o didácticos, los cuales suelen ser criticados por varias razones. Es simple, se aferran al viejo paradigma, aun cuando tienen la visión correcta. Pero si en cambio las organizaciones hicieran alianzas estratégicas con universidades, centros hospitalarios, empresas de transporte, guarderías, entre otras, todo cambiaría. En primer lugar, en vez de incrementar el salario sin que esto sea percibido por los empleados, minimizarían el costo de bienes y servicios, imprimiendo poder adquisitivo al sueldo del trabajador; evitarían el riesgo que los bonos y complementos salariales generan porque el convenio es estrictamente comercial, garantizarían ingresos a sus aliados, lo que se traduce en un beneficio para ellos y pone en movimiento la economía. Por otro lado promoverían la competencia y la alta calidad, basados en la oferta y la demanda entre las firmas que quieran formar parte de la alianza. Serviría para promocionar los productos y servicios que la misma empresa genera, garantizando su consumo o uso regular. Además, transformarían los beneficios y el monto por ingresos en paquetes de libre elección por parte de los empleados, basados en competencias y valor agregado; éstos escogerían si quieren más sueldo o mayores beneficios, haciendo todo tipo de combinaciones posibles que al final representan el mismo nivel de inversión (o tal vez menos) que se posee en el presente.
Al ostentar mayor poder adquisitivo, la satisfacción vendrá dada por la calidad de los bienes o servicios y no por la cantidad de salario que se perciba, como ocurre en los países cuya clase media es mayoría. El costo de insatisfacción por concepto de salario recaería en el empleado: es él quien seleccionará el paquete que se ajuste a sus necesidades. Lo anterior no significa la ausencia de flexibilidad: si cambia el escenario habrán de cambiar las opciones y ello imprimirá dinamismo al modelo ajustándose a la realidad que impere.
Unidad VI - Resumen
Los recursos humanos son para la empresa tanto o más valiosos que su capital económico. El empresario moderno asume entonces: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Considerar la actividad de las personas. Cualquiera de los enfoques mencionados nos hace llegar al mismo lugar: la persona y su modelo mental. Es necesario entonces, mediante una metodología estructurada, llevar a cabo aproximaciones que permitan trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Para obtener lo mejor de las personas, se debe creer en su potencial. Además, extraer las mayores habilidades que posee. Las creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación. Las reuniones sistemáticas con el personal preparado para intervenir en ellas permiten abordar situaciones de ayuda o desarrollo del potencial del personal. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Proceso de búsqueda, selección, introducción é inducción Varios son los medios que pueden ser utilizados para la búsqueda de los recursos humanos: el aviso en el periódico, en el que además de indicar perfil del convocado (sexo; edad; estado civil; estudios realizados; domicilio), se deberá informar características de la tarea a desempeñar, horarios a emplear y particularmente beneficios que puedan ser ofrecidos (posibilidad de ascensos; facilidad para continuar sus estudios; clima de trabajo). Posteriormente , quien fuera seleccionado corresponderá se le efectúe un examen mèdico preocupacional; un test psicotécnico y un informe ambiental que proporcione antecedentes sobre las características más básicas del interesado. Otro de los medios utilizados es el de las agencias de personal, las que - una vez conocidos los perfiles de la búsqueda - proponen a la empresa una terna con las personas más alineadas a lo que se estableció en la búsqueda solicitada.
Otra fuente de convocatoria son las "bolsas de trabajo" que las entidades educativas ofrecen a sus alumnos y simultáneamente a las empresas. Es sumamente ventajoso poder requerir personal especializado a entidades donde se forman personas en la especialidad o en materias afines a la especialidad de la empresa, descontando se podrá seleccionar entre personas disciplinadas y con mente abierta, lo que supone una tarea menos de exploración. En cualquiera de los casos, es conveniente se diseñe un programa de inducción, mediante el cual el ingresado sepa que hará en la primer semana de su tarea en la organización y contemple su paso por las distintas areas de la empresa., de modo de que se compenetre con las distintas funciones que se llevan a cabo en la organización. La gestión del personal. Responsabilidades. Descripción de tareas. Una de las debilidades que se observan en el desempeño del personal de las empresas esta originada en el desconocimiento de la filosofía, la misión y los objetivos de la misma, ya que en la mayoría de los casos, el personal desconoce la trascendencia de la tarea que tiene a su cargo y su participación en el gestionar de la organización. Por falta de comunicación o quizás por brindar una información insuficiente, el personal se entera verbalmente de las tareas que debe cumplir y generalmente se lo pone en funciones inmediatamente que se incorpora. No se diseña una "descripción de tareas" en las quedan establecidas por escrito las que tendrá a su cargo y que evitará los malos entendidos. Esta “descripción de tareas” debe ser lo suficientemente clara y poco extensa No se programa un "ciclo de inducción" mediante el cual, antes de entrar en funciones, desfile por los distintos sectores de la empresa para familiarizarse con ellos y comprender así su operatoria y mejor adaptación luego en el desempeño de sus tareas.
Política de retribución y estímulos Política de retribución es la manera económica de compensar la labor que el personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que están compensados por un salario fijo y también por un porcentaje como comisión sobre el monto facturado y en los cobradores sobre lo cobrado. La política de retribución es la manera económica de compensar la labor que el personal presta a la empresa. Generalmente se lo hace mediante el pago de sueldo mensual, salvo en el caso de los vendedores o productores que están compensados por un salario fijo y también por un porcentaje como quedan estcidas por escrito las que tendrá a su cargo y que evitará los malos entendidos.
Unidad VI– Actividades Prácticas
Qué trascendencia tiene el recurso humano en una administración de consorcios y urbanizaciones modernas? Detalle como llevaría a cabo la selección de una recepcionista telefónica. Desarrolle los pasos para su incorporación. Indique como conformaría su retribución y qué clase de estímulos le otorgaría.
Estas actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que debes enviarlas por e-mail :
Unidad VI - Glosario
Estímulos: Modo de motivar al personal con premios económicos o no, por cumplimiento de objetivos o desempeños de alta satisfacción. Gestión de personal: Tareas realizadas por el personal de una organización y que cumplen con el objetivo socio-comercial de la empresa. Inducción: Período de introducción de una persona nueva al sistema organizativo de la empresa. Política de retribución: Sistema de retribución económica al personal por la tarea que realiza en la Empresa. Proceso de búsqueda: Gestión de convocar, seleccionar y decidir incorporación de personal a una empresa. Selección de personal: Acción de entrevistar y evaluar postulantes a un cargo dentro de la empresa.
Unidad VI - Bibliografía Obligatoria
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edición 2000 Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores
Módulo III Unidad VII - Desarrollo de Contenidos El marketing relacional Todo negocio se desarrolla con una fuerte participación de las relaciones humanas El profesional de ventas toma, de esta manera, un rol de gran significación en el éxito de los negocios.
El adquirir profesionalidad en esta especialidad será como consecuencia de un acabado conocimiento de las variables aptitudinales y actitudinales que conforman el perfil de un hombre de negocios.
El profesional de los negocios de nueva generación establece con el cliente, un vínculo en una relación a largo plazo, sustentada simultáneamente por la seducción y la confianza recíproca.
El nuevo concepto de venta es completamente diferente de los modelos tradicionales; es un factor cuyo manejo, en cada etapa, permite mejorar significativamente las relaciones interpersonales. En el paradigma arraigado de toda actividad de ventas, vendedores y compradores confrontan en una contienda en la que debe haber un vencedor. Esta orientación no encuadra en el mundo competitivo de los negocios actuales. Por ese motivo este modulo propone al alumno la idea de una urgente transformación en la relación cliente - vendedor.
Los continuos cambios en las decisiones de compra de los clientes han obligado a reformular la actividad desarrollada por una fuerza de ventas.
Esta reformulación ha concluido en la necesidad de reemplazar al tradicional vendedor práctico, experimental, con más facilidad de palabra que de escucha, intuitivo pero falto de conocimientos técnicos y por sobre todo con dudosos valores éticos, por un profesional que sea capaz de desarrollar éticamente el negocio y potenciar sus habilidades naturales mediante la aplicación de aquellos conceptos derivados de probadas técnicas de venta sustentadas por metodología científica.
El vendedor actual actúa con la autoridad que le confiere el conocimiento, es confiable y posee capacidades para descubrir necesidades y deseos del comprador, estableciendo una nueva manera de ventas; en la que el exitoso profesional de negocios es aquel que logra convertirse en un consejero, para ofrecer satisfacción desde el concepto de sociedad con el cliente, Metodología y alcances del marketing relacional. El marketing relacional involucra todas aquellas actividades que toda organización, empresa o persona debe poner en práctica para lograr afianzar sus vínculos con los mercados, la sociedad o con el prójimo. En el caso de las personas que por sus actividades o especialidad es conveniente se vincule con la mayor cantidad de personas posible, deberá definir en primer lugar “su perfil”, el que alcanza a su presentación personal; su vestimenta; sus elementos de apoyo a su gestión; su vocabulario; sus modales; su tarjeta personal y todo aquello que lo comunique con quienes pretende o determina vincularse, alineándose en lo posible a las características de aquellos. En las empresas administradoras de consorcios, se hará necesario contar con los siguientes medios:
Carpeta: Que contenga los más significativos servicios que pueda ofrecer, antecedentes de los integrantes de la organización, referencias que sean fácilmente consultadas y toda información que sustente a la empresa (títulos profesionales
de sus integrantes; estudios especializados en el tema; asistencia a congresos o foros del sector). La carpeta pasará a ser el “rostro visible” de la empresa al quedar en manos de quienes tomarán la decisión de adquirir o no sus servicios. Por lo tanto, deberá observar las siguientes premisas: Tamaño medio; Colores é iso-logotipo respetando los decididos para la identificación de la empresa; Tratar de que predomine la imagen vs. el texto (en la era de los símbolos mucho texto se tornará pesado) Que contenga algún consejo para los consorcistas. Que deje un recordatorio grato.
Brochure o folleto: Debe ser una réplica inferior en tamaño que la carpeta, pero observando la misma identificación que aquella. Advertir que pueda ser insertada en un bolsillo y, por lo tanto, considerar si no puede incluirse alguna otra información como puede serlo un almanaque o fechas de festividades. La información que contendrá será la misma que la que se encuentra en la carpeta. Tarjeta personal: Lo primero a considerar es el tamaño de la tarjeta, la que debe entrar en cualquier tarjetero standard. Tarjeta que no puede ser guardada en un tarjetero, corre riesgo de quedar en un bolsillo o ser arrojada al cesto de los residuos. Cuidar que sea de fácil lectura, evitando buscar esas diferenciaciones que torna difícil hasta comprender el nombre o apellido de quien la entrega. Beneficioso será incorporarle una foto actualizada. De este modo será más fácilmente recordado su titular. Tarjeta ocasional: Son aquellas que se envían con motivo de alguna celebración (Navidad; Fin de Año; Cumpleaños; Aniversario de bodas; etc.) incluyendo las que se pueden enviar por celebraciones de los días tan variados que se festejan en nuestro pais, a saber: de la madre; del padre; de diversos profesionales. También las que recuerden el primer aniversario del nuevo domicilio o los aniversarios de la prestación de servicios que brinda al consorcio la administración. Cómo lograr "prospects" y transformarlos en clientes. Los vínculos con la comunidad. Uno de los mayores desafíos de todas empresa de servicios es conectarse con el mundo potencial de clientes, denominados “prospects”.
Fijarse una zona o barrio para focalizar los esfuerzos y concentrar las energías y las estrategias de comunicación, facilitará el lograr mayores vínculos. De vivir en el barrio o centralizar la operatoria en ese barrio, hará conveniente que la empresa y sus integrantes se interrelacionen con las entidades participativas de la comunidad. Esto es, concurrir a las sociedades de fomento; participar en las cooperadoras policiales o de establecimientos educativos o religiosos; entidades de bien público y toda manifestación de tipo comunitaria. De la sociedad vivimos y por lo tanto a esa sociedad debemos devolver parte de lo que nos posibilita y asimismo, ganaremos relaciones que nos posibilitarán ser más conocidos. Ralph Robert’s, en su libro “52 semanas para tener éxito en las ventas” señala “No hay nada que hacer, para hacer negocios hay que hablar con todo el mundo”, indicando así el camino más efectivo de generar vínculos con la comunidad. Las esferas de influencia. Cómo organizar una base de datos. El marketing de la base de datos La esfera de influencia se integra con aquellas personas con las que las empresas o quienes ofrecen servicios pueden estar en condiciones de ser escuchados y con disposición favorable hacia el servicio ofrecido. Las relaciones más cercanas; líderes de opinión a los que se pueda acceder; personas con amplias vinculaciones, serán contactos convenientes para comenzar a desarrollar una estrategia de acercamiento.
El diagramar y organizar una esfera de influencia se origina una herramienta muy favorable particularmente para quien está próximo a iniciar su negocio o para quien pretende acrecentar su negocio. Pero se deben tener en cuenta algunas consignas que permitirán conformar esta herramienta para facilitar su utilización, a saber: Abrir un registro con la mayor cantidad posible de datos personales de quien integrará el listado.(Nombre y apellido; dirección de domicilios de vivienda y de actividad; dirección electrónica; teléfonos particular, actividad y celular; ocupación; fecha de nacimiento; composición del grupo familiar; hobbie o cualquier otra información relevante del interesado) Organizar el listado según orden alfabético; o zona de residencia; o por tipo de vivienda o edificio. Categorizar en a); b) y c) a los integrantes del listado según grado de llegada o confianza que se tenga con ellos; (en a) irán los de mayor confianza; los referentes más importantes; los mas interesados en los servicios). Y en b) o c)
de acuerdo a la importancia o interés de los registrados. Seleccionar el método para mantener contacto con los integrantes del listado (personal; telefónico; e-mail), en la seguridad de que realmente sea el medio más efectivo para poder contactarlo. Determinar la frecuencia sistemática del contacto - cada 30 ò 60 días para los del listado a); 60 ó 90 para los b) y 90 ó 120 para los c). Frecuencia que debe respetarse para que el método sea eficaz. La “news letter” o boletín de novedades. Un medio de mucho valor en lo que se refiere a fortalecer los vínculos amables con una comunidad es la “news letter” o boletín de novedades, mediante el cual puede comunicarse información sobre temas de interés general (moda; salud; belleza; medio ambiente; jardinería; cuidado de balcones; mantenimiento de edificios, etc.). Simplemente dos hojas que pueden ser impresas en la computadora de la oficina y luego sacar fotocopias, serán suficientes para poder dirigirse al vecindario – en todos los casos personalizando el envío, es decir identificando a la persona por nombre y apellido (en ese orden) y asegurándose llegue a destino mediante entrega en mano o por intermedio del encargado de los edificios – creando de ese modo un vínculo amable que será bien recibido y permitirá instalar a la organización en la mente de posibles clientes. El aporte de especialistas radicados en la zona o barrio, quienes podrán participar con artículos que serán incluidos en el boletín de novedades, será un motivo más de acercamiento a la comunidad. Cómo diseñar una exploración de mercado.
En el caso de iniciar la actividad, una empresa de administración de consorcios y urbanizaciones modernas será conveniente fijar en primer lugar zona o barrio a focalizar los esfuerzos de comunicación. Una vez determinado el perímetro del barrio o zona, se explorará el mismo mediante investigación personal, con la siguiente metodología: Registro de los edificios aptos para necesitar administración, indicando calle y Nº. Calificar los mismos según categoría que visualmente se determine; a) para los de mejor calidad y más servicios; b) para los de calidad media y c) para los restantes. Registrar los edificios en construcción. Registrar los terrenos baldíos. Registrar todas las demás informaciones de interés para el barrio (espacios verdes; instituciones de estudio; centros de salud; sociedades de fomento, etc.)
Una vez que se cuente con la información de los edificios existentes y su correspondiente categorización, se determinará sobre qué categoría se focalizarán los esfuerzos de comunicación con el fin de procurar la vinculación con los consejos de administración o los consorcistas que posibiliten elevarles propuesta de servicios.
Unidad VII - Resumen Metodología y alcances del marketing relacional. El marketing relacional involucra todas aquellas actividades que toda organización, empresa o persona debe poner en práctica para lograr afianzar sus vínculos con los mercados, la sociedad o con el prójimo. En el caso de las personas que por sus actividades o especialidad es conveniente se vincule con la mayor cantidad de personas posible, deberá definir en primer lugar “su perfil”, el que alcanza a su presentación personal; su vestimenta; sus elementos de apoyo a su gestión; su vocabulario; sus modales; su tarjeta personal y todo aquello que lo comunique con quienes pretende o determina vincularse, alineándose en lo posible a las características de aquellos.
En las empresas administradoras de consorcios, es necesario contar con los siguientes medios: Carpeta: Que contenga los más significativos servicios que pueda ofrecer, antecedentes de los integrantes de la organización, referencias que sean fácilmente consultadas y toda información que sustente a la empresa (títulos profesionales de sus integrantes; estudios especializados en el tema; asistencia a congresos o foros del sector). La carpeta pasará a ser el “rostro visible” de la empresa al quedar en manos de quienes tomarán la decisión de adquirir o no sus servicios Brochure o folleto: Debe ser una réplica inferior en tamaño que la carpeta, pero observando la misma identificación que aquella.. La información que contendrá será la misma que la que se encuentra en la carpeta. Tarjeta personal: Lo primero a considerar es el tamaño de la tarjeta, la que debe entrar en cualquier tarjetero standard. Beneficioso será incorporarle una foto actualizada. De este modo será más fácilmente recordado su titular. Tarjeta ocasional:
Son aquellas que se envían con motivo de alguna celebración (Navidad; Fin de Año; Cumpleaños; Aniversario de bodas; etc Cómo lograr "prospects", transformarlos en clientes y como generar vínculos con la comunidad. Uno de los mayores desafíos de todas empresa de servicios es conectarse con el mundo potencial de clientes, denominados “prospects”. Fijarse una zona o barrio para focalizar los esfuerzos y concentrar las energías y las estrategias de comunicación, facilitará el lograr mayores vínculos. De vivir en el barrio o centralizar la operatoria en ese barrio, hará conveniente que la empresa y sus integrantes se interrelacionen con las entidades participativas de la comunidad. Esto es, concurrir a las sociedades de fomento; participar en las cooperadoras policiales o de establecimientos educativos o religiosos; entidades de bien público y toda manifestación de tipo comunitaria. De la sociedad vivimos y por lo tanto a esa sociedad debemos devolver parte de lo que nos posibilita y asimismo, ganaremos relaciones que nos posibilitarán ser más conocidos. Cómo organizar las esferas de influencia y una base de datos. El marketing de la base de datos La esfera de influencia se integra con aquellas personas con las que las empresas o quienes ofrecen servicios pueden estar en condiciones de ser escuchados y con disposición favorable hacia el servicio ofrecido El diagramar y organizar una esfera de influencia se origina una herramienta muy favorable particularmente para quien está próximo a iniciar su negocio o para quien pretende acrecentar su negocio.
Se debe abrir un registro con la mayor cantidad posible de datos personales de quien integrará el listado y luego organizarlo según orden alfabético; o zona de residencia; o por tipo de vivienda o edificio. Seleccionar el método para mantener contacto con los integrantes del listado (personal; telefónico; e-mail), en la seguridad de que realmente sea el medio más efectivo para poder contactarlo. Determinar la frecuencia sistemática del contacto
La “newsletter” o boletín de novedades. Es un medio de mucho valor para fortalecer los vínculos con una comunidad, mediante el cual puede comunicarse información sobre temas de interés
general (moda; salud; belleza; medio ambiente; jardinería; cuidado de balcones; mantenimiento de edificios, etc.). Exploración de mercado: Método por el cual se puede cuantificar y calificar el mercado de edificios potenciales para recibir servicios de administración.
Unidad VII– Actividades Prácticas
Desarrolle un plan de marketing relacional para su empresa de administración de consorcios y urbanizaciones modernas, próxima a operar en un barrio cerrado, detallando herramientas que utilizaría y finalidad de las mismas.
Esta actividad forma parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberás enviarla por e-mail : Unidad VII - Glosario Brochure: Folleto publicitario mediante el cual se comunica características del servicio. Esfera de influencia: Se integra con las personas que, quien ofrece servicios, puede acceder para proponerle su adquisición. Marketing de la base de datos: Es la acción de una comunicación sistemática a quienes integran una base de datos.
Marketing relacional: Son aquella actividades que se realizan para lograr vínculos con personas. Prospects: Palabra inglesa con la cual se denominan a los posibles clientes o compradores. News letter: Boletín de novedades utilizados para comunicarlas con frecuencia sistemática
Unidad VII - Bibliografía Obligatoria
Marketing total, de Néstor Braidot - Edic. Macchi Servucción (el marketing de servicios), de Pier Eiglier - Edit. Mcgraw Hill
Marketing de servicios, de M. Cobra y F. A. Zwarg - Edit. Mc Graw Hill. Edición 2000 Marketing de servicios profesionales, de Manuel Schneer - Edit. Granica
El cambio del poder, de Alvin Toffler - Plaza & Janes Editores
Unidad VIII - Desarrollo de Contenidos El plan de marketing
Introducción: Desarrollar una estrategia de marketing de éxito, buscar oportunidades para vender productos y servicios y llegar de un modo más eficaz a los clientes actuales y potenciales no son tareas fáciles. De haberse planteado si existe algún medio de rentabilizar mejor sus iniciativas de comunicación de sus servicios, formúlese las siguientes preguntas: • ¿Tiene una perspectiva completa de sus clientes que le haya permitido identificar las mejores oportunidades de ventas? • ¿Se encuentra la información sobre sus clientes dispersa entre mensajes de correo electrónico, documentos y bases de datos? • ¿Necesita materiales de comunicación o promoción más elaborados, aunque recurrir a una imprenta profesional no esté previsto en su presupuesto?
A continuación se destacan prácticas básicas que pueden ayudarle a desarrollar un plan de marketing adecuado para su empresa. Diseñar un plan de marketing Un adecuado plan de marketing le permitirá definir la forma de orientar a su empresa al mercado, dirigirla a sus clientes actuales y de atraer a otros. También puede ayudarle a decidir a qué tipos de clientes debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de los resultados con el fin de averiguar los métodos que contribuirían a aumentar su volumen de negocio. Si no cuenta con un plan de marketing, no le resultará difícil crear uno. Un buen plan de marketing no tiene por qué ser complejo ni extenso, aunque sí debería contener suficiente información como para ayudarle a establecer, dirigir y coordinar las iniciativas
Para ayudarle en el proceso, hemos identificado cinco pasos. Incluyen la recopilación de información antes de elaborar el plan, la preparación de un borrador y la actualización del plan después de haberlo creado. 1) Sitúe su producto o sus servicios Para empezar el plan, tenga en cuenta las cuatro "P" del marketing: producto, precio, promoción y plaza.. El objetivo consiste en situar el producto o servicio adecuado ante los clientes correspondientes, con el precio apropiado, a la hora y en el lugar pertinentes. Una buena manera de empezar sería respondiendo a algunas preguntas básicas sobre su empresa. A saber: • ¿A quién dirige sus ventas? • ¿Qué necesitan esos clientes? • ¿En qué se distingue su producto o servicio de los que ofrece la competencia? • ¿Hay tácticas de marketing que puedan reportarle mejores resultados? Respondiendo a estas preguntas clave acerca de su empresa puede sentar unas bases sólidas para elaborar su plan de marketing. 2) Pida opinión a asesores de confianza Para asegurarse de que tiene una percepción clara de su negocio, es muy importante que recabe información en su entorno. Organice reuniones con amigos de confianza, empleados, asesores y otros colegas y pídales opinión acerca de lo siguiente: • ¿A quién están vendiendo productos o servicios su empresa? • ¿Qué necesitan sus clientes? • ¿En qué se distinguen sus productos o servicios de los que ofrece la competencia? • ¿Cuándo y con qué frecuencia debe emprender iniciativas de marketing? • ¿En qué situación debería encontrarse su empresa dentro de un año?
Las opiniones sobre estos aspectos de su negocio pueden ayudarle a preparar una estrategia de marketing, así como a elaborar materiales específicos.
3) Pida opinión a sus clientes actuales y potenciales Para tener éxito en la comercialización, debe averiguar cómo reaccionan los clientes ante su oferta de servicios, precio o cualquier otra cosa relacionada con su empresa. Pregunte a varios de sus clientes actuales y posibles qué piensan de su empresa, de los productos y servicios que ofrece, de su potencial de ventas y de la competencia. Puede realizar esa pequeña encuesta por correo electrónico o mediante formulario simple con las preguntas básicas. Los incentivos, como pequeñas atenciones o "souvenires" pueden ayudarle a recibir esas opiniones. 4) Trace el plan Ahora que ya ha recabado opiniones y cuenta con un esquema, puede preparar un borrador del plan de marketing. Empiece resumiendo su posición y sus metas en el mercado, y defina qué espera conseguir en un período determinado. Un plan de marketing típico podría organizarse del modo siguiente: • Reseña del mercado • Panorama de la competencia • Comparación de productos y posicionamiento • Estrategias de comunicación • Estrategias de lanzamiento • Indicadores de éxito • Calendario de marketing
Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para orientar su negocio por buen camino.
5) Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan Si revisa el plan cada seis meses, podrá determinar con mayor facilidad si se están consiguiendo los resultados deseados. Con ayuda de una hoja de cálculo puede realizar con facilidad un seguimiento de los progresos, así como calcular los costos de marketing y compararlos con las ventas y otros indicadores
También debe actualizar el plan periódicamente para responder a la evolución de las condiciones del mercado. Genere un proceso de ventas Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente potencial para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y aumentar el volumen de negocio. Cada paso consta de varias actividades clave y presenta un resultado predecible y medible En caso de dudas sobre si su empresa necesita realmente un proceso de ventas formal, compruebe si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas es afirmativa: • ¿Son ahora más exigentes sus clientes? • ¿Le resulta cada vez más difícil atraer y retener clientes? • ¿Su organización reacciona a veces con demasiada lentitud ante la aparición de nuevas oportunidades? • ¿Considera que su personal no consigue proyectar una imagen profesional y constante? • ¿Se vuelven obsoletos los datos de sus clientes, o terminan dispersos en distintos lugares de la empresa?
Con un proceso de ventas bien definido puede ayudar a identificar y clasificar oportunidades de ventas, buscar más opciones para la repetición de operaciones comerciales, negociar y cerrar más ventas, así como a establecer un proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfacción de los clientes.
Pasos para desarrollar un proceso de ventas: Paso 1: Determinación de posibilidades. En esta primera etapa del proceso de ventas, se debe establecer qué oportunidades interesan localizando nuevas oportunidades en la base de datos de clientes existentes y distinguiendo a su empresa de la competencia. Dependiendo del tipo de negocio, hay varias maneras de determinar las posibilidades; por ejemplo, hablar con los contactos existentes adecuados, asistir a seminarios y ferias comerciales, enviar publicidad y establecer contacto con todo habitante del barrio o zona de influencia.
El objetivo de este paso es identificar a la persona encargada de la toma de decisiones o un canal dentro de la organización que le permita llegar hasta esa persona. Paso 2: Calificación En esta etapa, su empresa y su cliente se evalúan mutuamente. Se evaluarán los beneficios y los costos potenciales con respecto a la oportunidad comercial para decidir si merece la pena seguir adelante, mientras que el cliente intenta determinar si la empresa que usted representa es capaz de responder a sus necesidades. El objetivo de este paso consiste en convencer a la persona encargada de la toma de decisiones para que proceda a una evaluación exhaustiva de su solución.
Paso 3: Propuesta. En esta etapa del proceso, el cliente suele reducir el grupo de empresas que va a considerar. Una pequeña empresa debe estar preparada para responder con rapidez cuando surge la oportunidad comercial. Al alcanzar esta etapa, las promesas han llegado a su fin y es el momento de demostrar al responsable de la toma de decisiones que su empresa es capaz de cumplir lo que promete. Pueden crear de mutuo acuerdo un plan de evaluación de servicio para destacar los pasos clave que permitirán demostrar sus capacidades y garantizarán beneficios tanto para el cliente como para la empresa. El plan de evaluación constituye una herramienta importante que muchas empresas pasan por alto. El objetivo de este paso consiste en demostrar a través del plan de evaluación el valor que puede aportarle su empresa al cliente.
Paso 4: Decisión final A estas alturas, está tan cerca de cerrar el trato que casi se dispone a celebrarlo. Por desgracia, los planes y los detalles pueden cambiar. Por ejemplo, uno de los integrantes del consejo de administración pudo haber interpretado mal algo de la propuesta originando que la misma deje de ser rentable. O no haber puesto énfasis en alguna diferencia competitiva de la empresa que podría haber definido positivamente el acuerdo. Así de delicada e inestable es la naturaleza de este paso del proceso de ventas. El objetivo de esta etapa consiste en facilitar tratos que resulten beneficiosos tanto para la empresa como para el cliente. Paso 5: Repetición de la operación comercial. Este paso es esencial para el proceso de ventas. Después de la firma de un contrato o del pago de una comisión, el producto o el servicio debe
proporcionarse y ponerse en funcionamiento tal y como se haya prometido. Un administrador de consorcios que apunte a fundar una relación rentable a largo plazo tomará las riendas y seguirá la evolución de los acontecimientos para asegurarse de que todo se desarrolla con fluidez. Si un cliente está satisfecho, es más probable que esté dispuesto a recomendar sus servicios a sus relaciones o familiares.(13/9/06) Implemente el proceso de ventas Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos difíciles. A continuación se ofrecen algunas recomendaciones: Demuestre el respaldo de la dirección. El empresario tiene que liderar la puesta en funcionamiento del proceso de ventas. Al igual que con cualquier otra propuesta de cambio, los profesionales de ventas deben asegurarse de que el proceso de ventas realmente se aplica en la organización. (Algunas empresas ofrecen compensaciones a los empleados que adoptan el nuevo proceso de ventas con éxito). Sobre todo, el propietario de la empresa debe asegurarse de que todos participan. Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes. El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente: pequeñas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeñas empresas que venden a otras pequeñas empresas y pequeñas empresas que venden al consumidor. Por lo general, cuanto más complejas sean las ventas, más pasos tendrán los ciclos de ventas. Estos modelos se deben ajustar para adecuarse a las necesidades específicas de sus clientes y de su propia organización de ventas. Adopte un enfoque claramente definido. La implementación de un nuevo proceso de ventas no es una operación que pueda realizarse en un solo paso; se trata de una integración que debe llevarse a cabo en varias etapas.
Para que le resulte más fácil abordar esa implementación, siga estos pasos: investigación, puesta en funcionamiento, evaluación, perfeccionamiento y respaldo continuo del grupo de dirección. Paso 1: Investigación Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han dado buenos resultados para sus mejores vendedores. Paso 2: Puesta en funcionamiento Aporte a su proceso de ventas los documentos que estime convenientes, personalice las plantillas o los formularios que desee que utilicen sus
vendedores y ofrezca compensaciones para estimular la adopción del nuevo proceso de ventas. Paso 3: Evaluación Determine qué elementos del proceso de ventas funcionan y cuáles no a través de una respuesta inmediata de sus clientes. Por ejemplo, ¿ha aumentado el índice de satisfacción de los clientes con la aplicación del nuevo proceso de ventas? ¿Se sienten los clientes más inclinados a recomendar sus productos o servicios? ¿Se están generando nuevas oportunidades de ventas? ¿Se vuelven a repetir las operaciones comerciales? Paso 4: Perfeccionamiento El proceso de ventas debe ser una herramienta dinámica que vaya adaptándose al proceso de compra del cliente, así como a la evolución del personal y de la mentalidad de la organización. Localice tendencias y pistas en el análisis del proceso de ventas y considere la posibilidad de revisar periódicamente el proceso con objeto de mejorarlo siempre que sea necesario. Paso 5: Respaldo continuo Al principio, un nuevo proceso de ventas genera incertidumbre y trabajo adicional, por lo que los empleados acusarán rápidamente cualquier signo de falta de compromiso con el nuevo proceso por parte de la dirección. El dueño del negocio y el director de ventas (que a menudo son la misma persona) deben respaldar y potenciar el proceso siempre que se presente la oportunidad.
Unidad VIII- Resumen
El plan de marketing posibilitará buscar oportunidades para vender nuestros servicios y llegar con más eficacia a los actuales clientes y lograr acceder más positivamente a los potenciales o “prospects” Un buen diseño del plan de marketing permitirá definir la forma de orientar a su empresa al mercado, dirigirla a sus clientes actuales y de atraer a otros. Y y puede ayudar a decidir a qué tipos de clientes debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de los resultados con el fin de averiguar los métodos que contribuirían a aumentar su facturación Los cinco pasos para un buen desarrollo del plan de marketing
1) Situar sus servicios con relación al mercado que se pretende atraer. 2) Pedir opinión a asesores de confianza 3) Pedir opinión a sus clientes actuales y también a los potenciales 4) Trazar el plan Según esta metodología: • Reseña del mercado • Panorama de la competencia • Comparación de productos y posicionamiento • Estrategias de comunicación • Estrategias de lanzamiento • Indicadores de éxito • Calendario de marketing
Con un plan de marketing, ya dispone de una estructura que puede utilizar para orientar su negocio por buen camino.
5) Realice un seguimiento de los resultados, actualice el plan Genere un proceso de ventas Un proceso de ventas consta de una serie de pasos orientados al cliente potencial para ampliar clientela, asegurar la continuidad de las operaciones y aumentar el volumen de negocio. Un proceso de ventas bien definido y cuantificable puede marcar una gran diferencia en su negocio. Pero, en ocasiones, los cambios pueden resultarnos difíciles. Adapte el proceso de ventas de modo que resulte operativo para sus clientes. El proceso de ventas debe ajustarse al proceso de compra del cliente:
pequeñas empresas que venden a empresas grandes o medianas; pequeñas empresas que venden a otras pequeñas empresas y pequeñas empresas que venden al consumidor. Hable con los clientes y reflexione sobre los elementos del proceso que han dado buenos resultados para sus mejores vendedores.
Unidad VIII– Actividades Prácticas
Diseña un plan de marketing para tu empresa de administración de consorcios y urbanizaciones modernas, detallando •
Estimación de facturación mensual desde el mes 1 al mes 12 y facturación anual prevista.
•
Gastos fijos mensuales que le ocasionará la gestión.
•
Gastos variables mensuales previstos
•
Su proyección anual próximos 3 años.
Estas actividades forman parte de la evaluación obligatoria, por lo que deberás enviarla por e-mail:
Unidad VIII - Glosario
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Unidad VIII - Glosario
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- Evaluación Este cuestionario debe ser respondido y enviado para su evaluación, su presentación en tiempo y forma es requisito para la aprobación de la cursada
Todas las respuestas deben ser fundamentadas, mencionando fuentes de información consultadas
Elabore un CUADRO en la cual se enumeren las principales estrategias de servicios para superar los problemas que plantean sus características diferenciales, siguiendo el esquema siguiente: CARACTERÍSTICA
PROBLEMAS ASOCIADOS
ESTRATEGIAS POSIBLES
Intangibilidad
Inseparabilidad
Variabilidad
Caducidad
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ACERCA DE LOS SERVICIOS
Intangibilidad Siendo los bienes una cosa tangible, el servicio, en cambio, es una prestación o un esfuerzo intangible. La intangibilidad del servicio significa que puede no ser percibido por los sentidos, que es difícil de definir. Pero sí configurar una imagen del mismo en quien lo recibe. Una sala de espera confortable disminuye la ansiedad o hace menos estresantes los momentos que un paciente vive antes de la atención del médico que lo atenderá. Sin embargo, la intangibilidad, no es exclusiva de los servicios. Todos los productos, poseen una parte determinada de intangibilidad. Y los hay absolutamente tangibles, como los bienes de consumo duraderos, que con su venta se inicia una relación posterior: el servicio de postventa que es totalmente intangible Y poco o casi nada aplicado en la actividad inmobiliaria. Difícil es que un inmobiliario se presente a llame telefónicamente a quien le vendió o alquiló una vivienda para saber si está conforme con lo recibido. La importancia de este servicio es de suma trascendencia, no sólo como medio de promoción del producto tangible, sino también por la vinculación que generan, especialmente en una actividad como la inmobiliaria que se retroalimenta con las vinculaciones que logre.
1) tangibilizar el servicio, 2) identificar el servicio, 3) realizar venta cruzada; 4) utilizar medios de promoción personal; 5) diferenciar por calidad; 6) crear imagen corporativa; 7) «industrialización» del servicio; 8) diferenciación del servicio, y 9) contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios, Karl Albretch cita 5 categorías de “activos invisibles” de cualquier empresa, a saber:
1) El cliente fiel. 2) La imagen y atracción de lo que ofrece.
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3) Los empleados leales y comprometidos. 4) La cultura de servicio de la Empresa. 5) La calidad de su management o gerenciamiento. Son verdaderos objetivos para fijarse como razón de operar empresarialmente. Interrelacionados los cuatro últimos acrecentará al primero y su proyección será el éxito. Clasificación de los servicios Un servicio es la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos al mercado que se pretende captar. Esta definición implica una división de los servicios según el nivel de intervención de personas o máquinas. El servicio puede estar totalmente mecanizado, como en el caso de un cajero automático; parcialmente mecanizado, como el servicio de un taxi, que, si bien se presta con un automóvil, requiere una persona diestra que lo conduzca; o bien llevarse a cabo sin el concurso de ninguna máquina y consistir fundamentalmente en la aplicación del conocimiento del ser humano y profesionalidad, como en el caso de un asesoramiento contable o legal, de la atención prestada por un vendedor o la asistencia de un médico.
El servicio inmobiliario, está básicamente encuadrado en estos últimos casos. Según el grado de participación del usuario en la prestación del servicio puede distinguirse entre las dos situaciones siguientes: a) Servicios que se brindan mediante una actividad instrumental desarrollada para un consumidor o usuario, sin casi intervención alguna por parte de éste. b) Servicios que exigen participación del cliente o el uso por éste de un producto o instrumental de quien ofrece el servicio. La limpieza de un edificio o la reparación de una cañería son ejemplos del primer tipo de servicios mientras que el alquiler de un automóvil o un salón de fiestas, lo son del segundo. Asistir a un curso de capacitación es un ejemplo de ambos tipos de servicios. El docente lleva a cabo la tarea de enseñar, mientras que el alumno adquiere conocimientos a medida que recibe el servicio. El autor Christopher Lovelock propone una clasificación de los servicios más compleja, que permite una mejor comprensión de la naturaleza del servicio, de los tipos y relaciones que se originan, de los factores que subyacen en las variaciones de la demanda y de las formas de suministro de servicio. Esta mejor comprensión permite al empresario detectar oportunidades y amenazas
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Por otra parte, analizando cómo unos servicios comparten características con otros, pueden diseñarse nuevos servicios que satisfagan necesidades no suficientemente atendidas. Los cinco criterios de clasificación propuestos por Lovelock son los siguientes: I.
La naturaleza del servicio:
Su calificación puede responder: a) Según quién o qué realice el servicio: Puede ser una persona, un animal o una cosa. Un asesoramiento inmobiliario, una consulta del veterinario o una reparación de un baño, constituyen ejemplos respectivos de cada uno de los tres casos posibles. b) Tiene o no consecuencias visibles: La reparación de una cañería queda de manifiesto después de realizado, pero una consulta inmobiliaria, por lo general, no deja evidencias.
II. El tipo de relación La relación a la que da lugar la prestación del servicio puede realizarse o manifestarse de dos modos distintos: a) Formal o informal El alquiler de un inmueble suele formalizarse en un contrato, mientras que para viajar en autobús basta con pagar el boleto b) Prestación continua o discrecional El cliente de un banco que tiene una cuenta corriente o una tarjeta de compra mantiene una relación continuada con la entidad financiera, mientras que la persona que sufre una intervención quirúrgica, aunque la operación sea un éxito, no deseará repetir la experiencia de forma periódica
III. La diferenciación de la prestación Según se preste el servicio de forma individual o colectiva y con distinto grado de adaptación, se obtienen distintos tipos de servicio: a) Características diferenciadas del servicio elevadas o reducidas. El servicio de telefonía celular se contrata individualmente y se presta a una persona o empresa; en cambio, un concierto se ofrece simultáneamente ante una multitud. b) Poca o mucha adaptación al propio cliente El servicio puede ser diferenciado, como el del teléfono celular, pero poco adaptado a las necesidades del cliente. En cambio, el asesoramiento que proporciona un agente inmobiliario se adapta totalmente al caso del cliente
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IV. La naturaleza de la oferta y la demanda. Pueden distinguirse varios tipos de servicios según la estacionalidad de la demanda y la capacidad de adaptación de la oferta. a) Fluctuación temporal de la demanda alta o baja. Las clases de esquí sólo se imparten durante la estación invernal, mientras que los servicios de un médico son siempre necesarios b) Adaptación inmediata o no de la oferta a las variaciones de a demanda. La venta de bebidas gaseosas se adapta inmediatamente a las fluctuaciones de la demanda; en cambio, la oferta turística sólo puede adaptarse lentamente a los vaivenes de la demanda.
IV.
La forma de prestación del servicio
Los servicios pueden prestarse en uno o varios lugares y, en cualquiera de las dos situaciones anteriores, exigir o no el desplazamiento del usuario: a) En uno o varios lugares. Una conferencia de un especialista solo puede presenciarse en un determinado lugar, mientras que el envío de un e-mail puede efectuarse desde múltiples lugares. b) Desplazamiento del usuario o de quien presta el servicio Para ver un partido de fútbol en directo hay que ir al estadio; en cambio, la reparación de una cañería exige que el plomero se desplace al domicilio del usuario del servicio
Características diferenciales de los servicios La naturaleza intangible de los servicios supone una serie de problemas para su comercialización, que se exponen a continuación. a) No se puede transmitir la propiedad Cuando se compra un inmueble se adquiere la propiedad, y el comprador se identifica con él; pero el alquiler de ese mismo bien ( que es un servicio ) sólo permite tener la posesión temporaria, pero no implica transferencia de la propiedad. Si el servicio no va asociado a ningún producto tangible (por ejemplo, un asesoramiento legal) no es posible siquiera la posesión, y únicamente se puede usar el servicio. Este aspecto dificulta que el que utiliza un servicio se identifique con él, y le hace proyectar su «sentido de la propiedad» sobre algún sustituto tangible relacionado con el servicio (por ejemplo, diciendo.«mi abogado», «mi médico», etc.) Las carpetas que usualmente contienen una memoria escrita de este asesoramiento, cumplen esa función de sustituto tangible del servicio en sí mismo.
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b) Imposibilidad de protección por patentes Al no ser tangible, el servicio no se puede patentar, por mucho que suponga una gran invención como, por ejemplo, la tarjeta de crédito. Se puede registrar el nombre del servicio, pero no el contenido o prestaciones del mismo. Como consecuencia de la imposibilidad de patentar el servicio, éste puede ser copiado inmediatamente por la competencia, y se pierde, por tanto, la ventaja competitiva que pueda suponer la innovación del servicio. En los bienes tangibles en cambio, la posibilidad de proteger el producto mediante patentes ha supuesto en algunos casos, la supervivencia de la empresa. Esto obliga a estar en permanente situación de “creatividad” para dar origen a nuevos o mejorar los servicios que se estén brindando.
c) Dificultad de promoción Si el servicio prestado no va asociado a ningún bien tangible, su promoción es mucho más difícil, porque no se puede ver, tocar, oír, oler o gustar. No puede apelarse, en definitiva, a los sentidos. EI vendedor no podrá mostrar el producto, probar sus prestaciones o argumentar sobre su diseño, aunque sí podrá “ofrecer los beneficios” del servicio. La publicidad tampoco podrá presentar el servicio, pero sí “crear la imagen” del servicio. La percepción del producto facilita la promoción en los bienes tangibles. Sin embargo, en los servicios tiene que apelarse fundamentalmente a los beneficios que reportará al comprador el uso de los mismos. Siempre que sea posible, por lo tanto, se buscará alguna asociación con un bien tangible que pueda representar las ventajas del servicio promocionado. No obstante, el buen servicio se “percibe” y también se difunde. El “boca a oído” es una herramienta en la mayoría de los casos no provocada por el interesado pero de gran eficacia. Se dice que quien recibe un buen servicio lo manifiesta a 5 personas mientras que quien recibe un servicio insatisfactorio lo trasmite a 17 .
d) Dificultad de diferenciación La intangibilidad del servicio hace dificultoso transmitir la diferenciación de la competencia por sus características físicas. Los bienes pueden hacerlo sobre la base de la calidad de sus materiales, por su presentación, por su duración, por el diseño, por su color, por su sabor, etc.
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Relativa y circunstancialmente podrá diferenciarse un servicio por su novedad, ya que al no poder ser protegido por patentes, podrá ser copiado más temprano o más tarde. Con la innovación, a lo sumo, se podrá conseguir una ventaja temporal y sacar provecho de ser el primero. No obstante, esta ventaja puede ser importante, si la competencia tarda en reaccionar. Debe considerarse también la continuidad de ofrecerlo, ya que por un lado se deberá contemplar su costo y por el otro el efecto “sorpresa”, ya que luego de cierto tiempo puede ser considerado como algo habitual y por lo tanto ser efectivo pero menos llamativo.
e) No se pueden almacenar Al no tener una representación física y por lo tanto no ser visible, no ocupa espacio. En consecuencia, no se requieren almacenes para guardarlo y conservarlo. Pero esto tiene el inconveniente de la imposibilidad de regular la demanda. No se puede ofrecer mayor cantidad del producto que la que se pueda suministrar en el momento de prestar el servicio f)
El precio es difícil de fijar
Si bien la intangibilidad presenta la dificultad de valorar un servicio, su puede explorar de hasta cuánto puede pagar el mercado por él. Si se aplica un criterio de costos, el único componente muchas veces es el trabajo personal del que presta el servicio, y éste no siempre es visible o comprobable. En un bien tangible, los materiales que incorpora pueden permitir al comprador una apreciación, aunque sea aproximada, del valor de producto. . Así, por ejemplo, para resolver el alquiler de un mismo inmueble, un inmobiliario puede requerir una semana y otro, en cambio, un mes. ¿Debe pagarse en ambos supuestos por el tiempo transcurrido en resolver el caso? El fijar el precio en función del costo puede ser, por tanto, un método inadecuado en algunas situaciones Pero posiblemente también lo es el hacerlo en función de los beneficios que se obtienen con la utilización del servicio. En el ejemplo planteado, el cliente posiblemente estará dispuesto a pagar un honorario mayor en el segundo supuesto en el que se ha tardado más en resolver el tema que en el primero (en el que se ha tardado menos), porque tiene una evidencia del tiempo dedicado y tenderá consciente o inconscientemente a efectuar una valoración del servicio en función del tiempo requerido. En realidad, debería pagarse una mayor cantidad en el primer supuesto, porque, además de haberse resuelto el problema, se ha hecho sin apenas hacer perder el tiempo al cliente.
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Sin embargo, esto no siempre se tiene en cuenta. El precio del servicio se asocia muchas veces a los elementos tangibles que lo acompañan o al soporte físico del mismo. Así, por ejemplo, algunos profesionales suelen presentar sus dictámenes o resultados en informes voluminosos quizá pensando que debe pagarse un cantidad determinada por página, con una encuadernación vistosa, que contribuya a enaltecer el producto. Los centros de enseñanza también suelen tener en cuenta el valor de los «tangibles». Así, los que más se quieren prestigiar (no por la vía del conocimiento, por supuesto) y que cobran más caro, entregan abundante material didáctico en lujosas carpetas y otorgan ostentosos diplomas en grandes y gruesos papeles artísticamente diseñados.
Inseparabilidad La inseparabilidad es una consecuencia de la intangibilidad. Implica que los servicios no pueden separarse de quien los presta. Es decir, la producción va unida al consumo y ambos tienen lugar de forma simultánea Un médico, por ejemplo, tiene que estar presente mientras atiende a su paciente; un docente tiene que permanecer en el aula durante la transmisión de su lección, etc. Los bienes pueden ser producidos, vendidos y consumidos. Los servicios, en cambio, son primero vendidos y luego, producidos y consumidos simultáneamente. Esto impide una producción centralizada y en masa de los servicios, como es posible con los productos tangibles. Como consecuencia de la inseparabilidad entre producción y consumo, el usuario del servicio participa más en el proceso productivo del mismo. El servicio es muchas veces un producto «a la medida». Esta característica, lejos de ser un inconveniente, es una gran ventaja, que puede y debe ser explotada adecuadamente, como luego se expondrá, pero que requerirá un sólido conocimiento de las necesidades, características, comportamientos, preferencias, actitudes, intenciones y expectativas de los usuarios potenciales. Es necesario, por tanto, utilizar profundamente la investigación comercial en el marketing de servicios. La implicación del consumidor en el servicio hace que sea mayor la comunicación personal entre comprador y vendedor. Esto sugiere la necesidad de seleccionar y formar adecuadamente a los vendedores para que puedan llevar a cabo una comunicación efectiva. La inseparabilidad obliga, muchas veces, a la distribución directa de los servicios. Los bancos, por ejemplo, realizan sus actividades en sucursales propias; las compañías de seguros, también, aunque pueden utilizar agentes libres, que actúan de intermediarios para la venta del servicio.
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Dado el predominio de la distribución directa en el marketing de servicios, adquiere una gran importancia la localización idónea de los locales y oficinas de las empresas de servicios en sitios concurridos y fácilmente accesibles, y la disponibilidad de un número suficiente de puntos de venta para atender adecuadamente a la demanda. Variabilidad El producto intercambiado en un servicio presenta mayor variabilidad o heterogeneidad (menor estandarización) que en la comercialización de bienes. Así, por ejemplo, la solución que dan dos abogados a un mismo caso puede ser distinta, un mismo peluquero no hace los cortes de pelo siempre idénticos, etc. Esto no ocurre en el marketing de productos tangibles. Dos televisores de la misma marca y modelo son prácticamente iguales y tienen idénticas prestaciones; el comprador no admitiría diferencias. La variabilidad en la prestación de los servicios hace más difícil su estandarización e implica una mayor dificultad en el control de calidad de los mismos. No obstante, la variabilidad puede suponer una ventaja si se enfoca como un modo de adaptar el servicio en cada caso a las características y necesidades especificas del usuario.
Caducidad Además de intangibles, los servicios son perecederos, es decir, que si no se usan en el momento en que están disponibles no pueden guardarse o almacenarse para ser utilizados posteriormente. La caducidad de los servicios no supone un problema cuando la demanda se produce de modo regular, pero si lo es cuando fluctúa considerablemente, Así, por ejemplo, si la mitad de los asientos de un avión están vacíos en un vuelo determinado, no pueden utilizarse los pasajes en otro vuelo posterior; si un hotel no se llena en invierno, no pueden utilizarse las plazas sobrantes en la temporada de verano; si un peluquero no corta el pelo de 10 a 12 de la mañana, no podrá disponer de estas dos horas cuando la clientela se amontone por la tarde. Además de no poderse almacenar, los servicios tampoco pueden inventariarse, es decir, contabilizar su valor y reflejarlo en el balance de a empresa, ni envasarse, embalarse o transportarse.
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Cada una de estas estrategias serán desarrolladas seguidamente. 1. TANGIBILIZAR EL SERVICIO Para superar el principal problema de la falta de percepción sensorial del servicio, debe tratarse de desarrollar una representación tangible del mismo, es decir, un soporte físico que lo haga visible y palpable, que se identifique con el servicio, aunque propiamente no lo sea, Por ejemplo, la tarjeta de crédito ha demostrado ser una magnifica representación tangible de los servicios de crédito, pago y obtención de efectivo que permite realizar. La utilización de un soporte físico de práctico tamaño, resistente al deterioro, atractivo diseño y colores vistosos, como es la tarjeta de crédito, ha contribuido notablemente al éxito del servicio. Si el propio servicio no puede tener un soporte físico con el que se le identifique, se le puede asociar algún objeto tangible que sea fácil de percibir por el usuario y sea representativo de la calidad del mismo o de los beneficios que reporta. Por ejemplo, una carpeta de diseño atractivo y práctico para contener una póliza de seguros u otros documentos relacionados con el servicio de que se trate, un catálogo vistoso descriptivo del servicio, etc. Los tangibles son todas aquellas evidencias físicas relacionadas con el servicio que demuestran su existencia y ponen de manifiesto la calidad del mismo. En toda prestación efectiva del servicio hay que dejar «evidencias tangibles» del mismo: el informe bien presentado y encuadernado (y, a veces, voluminoso) de un consultor, el diploma de un curso de formación, la tarjeta de buenas noches y el caramelo en la almohada de los hoteles, la entrega de un pequeño obsequio al usuario del servicio, etcétera. El folleto explicativo y con información adecuada sobre una propiedad, indicando medidas, orientación con relación a los puntos cardinales, posición del domicilio con relación a la zona geográfica, servicios públicos generales, etc., son elementos tangibles que materializan el “servicio de información” que un inmobiliario debe prestar. O un tarjetón con calendario o teléfonos de urgencia incorporados a la información de domicilio y teléfonos de la inmobiliaria seguramente tendrá más perdurabilidad y brinda un servicio adicional. Las «evidencias tangibles» sirven para decir o recordar al cliente lo que se está haciendo por él, y que, además, se hace bien, El hacerlo bien y hacerlo saber es, como se recordará, el axioma básico de unas relaciones públicas efectivas.
Ç 2. IDENTIFICAR EL SERVICIO
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La identificación del servicio es, en cierto modo, otra manera de tangibilizar el servicio, mediante su asociación a marcas, símbolos o personas que tienen una imagen o representación mental. El servicio debe identificarse claramente, no solo con un nombre o marca, sino también con algún “slogan” que permita su diferenciación de la competencia. Un nombre comercial fácil de distinguir, recordar y valorar, puede ser un poderoso instrumento de promoción del servicio, Muchas veces el nombre de la empresa es la marca comercial de los servicios que se prestan. Una marca comercial es más que un simple nombre. Incluye la integración de palabras, colores, símbolos y “slógans”, y la aplicación adecuada de estos elementos para transmitir un mensaje claro y coherente a los usuarios El uniforme de un empleado, el diseño de un anagrama, las imágenes gráficas en todos los materiales y la publicidad deben actuar de forma conjunta para identificar el servicio que se ofrece. La identificación de un servicio puede realizarse también mediante un personaje conocido, no necesariamente famoso, sino que puede ser una creación exclusiva para simbolizar el producto.
3. REALIZAR VENTA CRUZADA La venta cruzada consiste en ofrecer simultáneamente dos o más productos, generalmente complementarios, en un «paquete» a un precio global inferior a la suma de los precios de cada uno de los productos por separado. La justificación de la venta cruzada con un precio «empaquetado» en los servicios se apoya en dos realidades. Primera, los costos de los servicios son fijos en gran proporción, siendo, por tanto, reducido el costo marginal de prestar un servicio determinado y, por otra parte, no siempre es fácil determinar el costo individua] de un servicio. Así, por ejemplo, una vez una entidad financiera ha establecido relaciones con un cliente mediante la apertura de una cuenta corriente, el costo adicional de vender a este cliente otros servicios, tales como tarjeta de crédito, compraventa de valores o títulos, etc., suele ser mucho menor que el de captación inicial . Segunda, la demanda de la mayoría de los servicios ofrecidos por una empresa u organización suele ser interdependiente; los productos ofrecidos, por ejemplo, por una entidad financiera son complementarios en gran medida, y, por tanto, los clientes de las mismas son compradores potenciales de buena parte de ellos Así lo entienden algunos bancos, que, al ofrecer cuentas corrientes, vinculan a las mismas una tarjeta de crédito, una línea de crédito o una póliza de seguros A medida que se amplía la línea de servicios ofrecidos por una organización, cambia la estructura de costos de la misma,
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repartiéndose los costos fijos entre un número mayor de productos, por lo que resulta más evidente y efectiva la venta cruzada. Será posible entonces que una inmobiliaria pueda ofrecer a sus clientes compradores de viviendas un seguro familiar o un seguro contra incendios, como forma de complementar sus servicios é incrementar su volumen de facturación. Sin embargo, para obtener los mayores beneficios de la venta cruzada, se requiere que en la organización se cumplan los seis requisitos siguientes: 1) Orientación al mercado de la dirección. Es decir, que la actividad de la organización, en general, y el diseño de los servicios, en particular, estén orientados a la satisfacción de las necesidades de los clientes actuales y potenciales. 2) Calificación del personal Implica que los empleados tengan capacidad y disposición para su tarea, se muestren amables con los clientes y obtengan su confianza. 3) Formación y aprendizaje. No basta con ser capaz de resolver los problemas actuales, sino que también hay que prever las necesidades futuras y formarse adecuadamente para poder hacerlo. Quien quiera practicar venta cruzada debe tratar de identificar las oportunidades y convertirse en un consejero del cliente. No debe ofrecer servicios, sino soluciones. 4) Incentivos. Ningún esfuerzo es efectivo sin el incentivo apropiado por llevarlo a cabo. Las compensaciones pueden ser económicas o no, pero, en cualquier caso, deben motivar a la realización de la venta cruzada. 5) Sistemas de información. La información sobre los clientes es un activo importante en cualquier organización, pero no siempre es fácilmente accesible. Los datos pueden encontrarse dispersos o no sistematizados adecuadamente para los propósitos requeridos. Para una venta cruzada efectiva, es preciso contar con una base de datos de clientes integrada, que pueda ser consultada fácilmente, que permita analizar los datos y efectuar una adecuada segmentación de los clientes, a fin de llevar a cabo acciones comerciales sobre los grupos seleccionados. Más adelante ampliaremos la metodología a emplear mediante el desarrollo del “marketing de la base de datos”
6) Comunicación interna y externa. La comunicación es esencial para la venta cruzada. La organización debe mantener informados a los clientes y empleados de los distintos servicios que ofrece y de las novedades que vayan apareciendo
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4. UTILIZAR MEDIOS DE PROMOCIÓN PERSONAL La característica de inseparabilidad de los servicios puede ser explotada convenientemente si la promoción se apoya en la venta personal, en particular, y en los medios de comunicación personales, en general. a) Venta personal Las buenas relaciones personales entre comprador y vendedor implican llevar a cabo por este último las acciones siguientes: · Proporcionar trato amable, atender a cliente, saber escuchar y tener «empatía» (capacidad de ponerse en el lugar del cliente) · Suministrar información amplia y efectiva · Ofrecer atención posterior a la prestación del servicio b) Medios de comunicación personales La comunicación verbal y personal es el medio más efectivo de promoción de los servicios, especialmente la procedente de fuentes independientes, como familiares, amigos o conocidos También resultan efectivas las visitas personales, las atenciones a clientes y el uso de referentes. En cuanto a los medios de comunicación impersonales, la mayor efectividad se consigue con la difusión de información independiente (reportajes, documentos, etc. no controlados por el vendedor)
5. DIFERENCIAR POR CALIDAD DEL SERVICIO Mientras un nuevo servicio puede ser fácilmente copiado por la competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, pero también de conseguir, porque es un proceso largo y laborioso La calidad del servicio denota el «estilo» peculiar de la organización que lo presta. La importancia de la calidad de servicio, como factor diferenciador, es tan grande que debe ser objeto de un riguroso y sistemático control, que detecte cualquier insuficiencia o sesgo en la prestación de los servicios. Pero la calidad del servicio es un fenómeno subjetivo y, por consiguiente, difícil de medir, puesto que se basa en las percepciones y preferencias de los clientes o usuarios y viene a ser la diferencia entre lo que éstos esperan obtener del servicio y lo que realmente obtienen: Expectativas. La calidad es, a su vez, un fenómeno complejo, multidimensional, en el que es posible distinguir varios atributos o aspectos que la configuran Entre ellos cabe considerar fundamentalmente los siguientes:
1.Confiabilidad Implica consistencia en la prestación del servicio Ello significa que la empresa presta el servicio correctamente en el momento preciso y que cumple sus promesas.
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2. Rapidez/agilidad Además de confiabilidad, el servicio será mejor valorado si se presta con rapidez. La organización debe procurar no sólo prestar el servicio en el tiempo preciso, sino también en el menor posible. 3. Responsabilidad Supone tener la disposición a proporcionar el servicio Esta disposición debe, además, demostrar que la empresa se ocupa de los problemas del cliente. 4. Competencia Significa poseer la capacidad y conocimiento requeridos para prestar el servicio. 5. Accesibilidad Supone fácil acceso al servicio; por ejemplo, líneas de teléfono no ocupadas, tiempos de espera reducidos (colas inexistentes o reducidas), etc. 6. Calidad de atención personalizada Implica atención con respeto, consideración y trato amable, incluidos los recepcionistas, porteros y telefonistas. 7, Comunicación Se produce cuando se mantiene informados a los clientes, en un lenguaje que comprendan Exige escuchar y adaptarse a sus demandas. 8. Credibilidad. Constituída por seguridad, veracidad, honestidad y estar interesado en realidad por el cliente. La imagen de la empresa contribuye, positiva o negativamente, a la credibilidad. 9. Seguridad Supone ausencia de peligro, riesgo o duda en la prestación del servicio. 10, Comprensión/conocimiento del cliente Supone hacer el esfuerzo de comprender las verdaderas necesidades del cliente, es decir, tener empatía o capacidad de ponerse en el lugar del cliente. Para ello, es necesario conocer las demandas de los clientes, proporcionar atención individualizada y reconocer al cliente habitual. 11 Personalización. Es un aspecto complementario del anterior. El servicio debe apoyarse en la relación personal y adaptarse a las características y necesidades del cliente, de modo que éste lo perciba como único. 12. Tangibles. Son los elementos del servicio que pueden percibirse por los sentidos, Hay que incluir, por lo tanto, evidencia física del servicio e indicios de su calidad: limpieza, aspecto del personal, equipos utilizados, soporte físico del servicio, pequeños obsequios, etc. La calidad del servicio es, por todo lo anteriormente expuesto, un objetivo muy importante a alcanzar y necesario para mantener la capacidad competitiva de la actividad desarrollada.
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Sin embargo, a pesar de sus indudables ventajas, presenta también limitaciones. La calidad del servicio, si bien es necesaria, no es suficiente, No puede basarse la estrategia de marketing únicamente en ella, porque es fundamentalmente un factor de retención de la clientela, pero no tanto de atracción. La calidad del servicio no se puede comprobar plenamente hasta que el mismo sea utilizado. Pero hace falta atraer primero e cliente al servicio, y para ello se requieren, además de calidad, otros estímulos, tales como nuevos productos, precios adecuados, relaciones personales y publicidad. Ahora bien, si el servicio prestado no corresponde con el ofertado, el cliente se cambiará a la competencia. Y ahí es donde se evidencia la importancia de la calidad del servicio. La falta de calidad del servicio no sólo puede ser un factor de pérdida de clientes, y consiguientemente de participación de mercado, sino también: *de aumento de costos operativos y consiguiente reducción de beneficios, por los errores cometidos; * alta rotación del personal, por la desmotivación que producen en el mismo las quejas de los clientes y el mal funcionamiento general del servicio, y • necesidad de ofrecer precios inferiores que se pueden cobrar por el servicio, dada su debil o poco atractiva calidad.
Más arriba se citan los “5 activos invisibles” que una empresa dispone, según lo define Karl Albrecht. Seguidamente citaré las 10 reglas que el mismo autor indica son necesarias observar para obtener la excelencia en el servicio:
1. Tome contacto con el cliente de inmediato 2. Brinde total atención al cliente 3. Haga que los primeros 30” sean inolvidables 4. Sea el representante de su cliente 5. Sea cordial y enérgico 6. Sea natural, no finja, no sobre actúe 7. Piense, no sea un autómata 8. Reconsidere alguna regla de vez en cuando 9. Haga que los 30” finales sean inolvidables 10. Manténgase en forma, cuide su aspecto personal
6. CREAR UNA SÓLIDA IMAGEN CORPORATIVA Se trata de conseguir que la entidad se diferencie, de forma clara y positiva, de la competencia Lograr una imagen corporativa favorable exige dedicación al cliente, conocer sus necesidades, adaptar los servicios a las demandas de los distintos segmentos de mercado y ofrecer una alta calidad en la prestación del servicio
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Esto implica una orientación al consumidor, lo que constituye la base del concepto del marketing actual. Esta orientación debe suponer una vocación de servicio que se apoye en la profesionalidad, responsabilidad y eficacia de toda la organización La creación de un sólida imagen corporativa debe basarse en una efectiva planificación estratégica, que debe partir del conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado y el entorno, del análisis de los puntos fuertes y débiles de la competencia y de la propia organización, con el fin de establecer los objetivos y diseñar las estrategias que permitan alcanzarlos, y que más adelante profundizaré con el análisis del modelo FODA para aplicar no solo a servicios sino también a toda la organización.
7. INDUSTRIALIZACIÓN DEL SERVICIO Como los servicios resultan cada vez más caros, por la cantidad de mano de obra que requieren, deben aplicarse a los mismos los principios de racionalización de la producción de bienes. Con ello se consigue, además, prestar un servicio homogéneo y constante, que evite riesgos imprevistos al usuario. La estandarización o industrialización de los servicios puede conseguirse de tres 1. Mediante altas tecnologías (tecnologías «duras»): Consiste en sustituir por maquinarias o herramientas a las personas que realizan el trabajo del servicio (por ejemplo: los cajeros automáticos). 2. Mediante tecnologías de servicio (tecnologías «blandas»): Consiste en sustituir operaciones de servicio individuales por sistemas previamente planificados y organizados (por ejemplo: supermercados, restaurantes de comidas rápidas, programas de seguros, fijos e inalterables). 3. Mediante tecnologías híbridas: combinan equipos con sistemas
8. SINGULARIZACIÓN DEL SERVICIO El cliente debe percibir que se le presta un servicio especifico para él, «a medida» de sus necesidades. En cuanto la competencia se intensifica y el mercado se segmenta, el consumidor se vuelve más exigente y quiere un producto más adaptado a sus características y necesidades específicas. No basta, por lo tanto, conseguir clientes. Hay que mantenerlos y satisfacer sus deseos. Esto supone pasar «de un cliente sin rostro a un usuario con nombre y apellido». La singularización del servicio implica una adaptación del producto a las características y necesidades específicas de los distintos segmentos de mercado. Es, de este modo, una estrategia contraria a la estandarización que representa la «industrialización» del servicio.
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9. CONTRARRESTAR LA NATURALEZA PERECEDERA DE LOS SERVICIOS Para contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios y tratar de sincronizar la oferta y la demanda, son posibles dos tipos de estrategias: Dirigir la demanda hacia las disponibilidades de servicio existentes o dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda. La estrategia de dirección de la demanda puede hacerse a través de las siguientes acciones: Precios diferenciales: Supone aplicar precios altos cuando la demanda aumenta y bajos cuando disminuye. Los hoteles, por ejemplo, ofrecen precios más bajos en temporada baja. Desarrollar la demanda fuera de temporada: Por ejemplo, ofreciendo paquetes de vacaciones, con viaje incluido y otras ventajas a precios especiales. Desarrollo de servicios complementarios: Estos servicios ayudan a la prestación normal del servicio. Por ejemplo, los cajeros automáticos de los bancos realizan muchas de las operaciones que efectúa una persona y contribuyen a descongestionar las horas pico de demanda de los servicios Creación de sistemas de reserva: La venta anticipada es un modo de hacer una previsión de la demanda, Este sistema lo utilizan fundamentalmente las empresas de transporte, hoteles y espectáculos.
Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda, se puede realizar utilizando empleados a tiempo parcial. Los grandes superficies de venta contratan más personal en temporadas de gran afluencia de público (ofertas o festividades) Maximizando la eficiencia en momentos claves. En tales situaciones se reduce el servicio al mínimo o se concentra sólo en determinados aspectos. Por ejemplo las empresas de mensajería suspenden el servicio a no abonados en momentos de sobrecarga, para no dejar de atender a los clientes habituales. Incrementando la participación del consumidor: Por ejemplo, las empresas de correos o courriers solicitan a sus clientes que entreguen personalmente los paquetes a la agencia, en lugar de esperar se lo retiren en su domicilio u oficina. Compartiendo la capacidad de servicio: Esto es una práctica habitual entre los sanatorios o clínicas, que comparten laboratorios, equipos u otras instalaciones.
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Glosario General Actitud, Estudio de: Forma de “investigación de mercado” encaminada a descubrir actitud de los usuarios respecto de un producto, servicio o empresa.
Agente: Persona que actúa comercialmente en representación de terceros. Por lo tanto, no tiene responsabilidad legal sobre lo que vende, aunque sí responsabilidad ética.
AIDA. Conocida regla nemotécnica que se utiliza para indicar la secuencia correcta de la aplicación de la técnica de venta (Atención; interés; deseos; acción). En la actividad inmobiliaria recomendamos utilizar AIDAS, atribuyendo la “S” final a servicios. AUDITORIA: Método que se aplica en la disciplina contable pero que se utiliza también
en
el
área
comercial
para
investigar
y
constatar
comportamientos del consumidor; constitución de los mercados, zonas o barrios; composición de la competencia . También se utiliza en la “supervisión” de la gestión comercial y en el seguimiento del cumplimiento de los objetivos de venta.
BOCA DE VENTA O DE EXPENDIO: Negocio donde se materializa el acto final de la compra.
CADENA DE NEGOCIOS: Conjunto de negocios que operan bajo el mismo nombre y comercializan el mismo o similar producto o servicio.
CALIDAD:
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En el contexto de la comercialización, la “calidad” se puede definir como las virtudes que tiene el producto o servicio para satisfacer las necesidades, exigencias y expectativas de los consumidores a los que está destinado y al precio que éstos pagarán por él.
CONFIABILIDAD: Refleja el lapso durante el cual el producto seguirá desempeñando eficazmente sin función a entera satisfacción. También se extiende a la empresa y a quien la representa , creando un factor que influye sobre la decisión de compra .
CANALES DE DISTRIBUCION: Los medios y etapas por los cuales los productos o servicios llegan al consumidor o usuario.
CENSO: Lista de personas o hacienda o viviendas que están radicadas en una determinada area. Comercialmente puede aplicarse a “censo de lectores”; “censos de producción”; “censos de distribución; “censos de negocios”.
COMERCIALIZACION (Marketing): Entre otras definiciones se puede aceptar “Determinar y definir cual es el mercado o cuales son los mercados que permitirán utilizar los recursos integrales de la empresa en las condiciones más rentables. Cuidar luego que estos recursos se empleen para diseñar, producir y vender artículos o servicios en condiciones adecuadas para obtener las máximas decisiones de compra entre los clientes potenciales, dentro del mercado elegido y a un costo económico”
COMPRA IMPULSIVA: El hecho de comprar un producto o servicio obedeciendo a un impulso, por oposición a la compra programada o premeditada. En la gestión inmobiliaria, originan
estos impulsos las actividades
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promocionales, la publicidad, las presentaciones de los salones de venta y la participación de los recursos humanos de las inmobiliarias.
CONTACTOS: Clientes potenciales o “prospects” con los que aún no se han tenido relación y a los cuales se los visitará para registrarlos é iniciar un vínculo.
CONURBANO: Area geográfica compuesta por una urbe de gran población y extensión y las localidades que la circundan. (Ejemplo: Conurbano del Gran Buenos Aires, constituído por la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y los Partidos que la circundan en un radio de 40 kmts. Aprox.).
CUESTIONARIO: En el contexto de la investigación de mercado o encuestas de satisfacción, consiste en una serie de preguntas que se le formulan a una muestra escogida de personas.
DEMANDA POTENCIAL: La existencia de una necesidad básica crea la demanda potencial de un producto o servicio destinado a satisfacerla. Por ejemplo, la mayor cantidad de personas que viven solas presenta una demanda potencial de unidades de vivienda de uno o dos ambientes, con crecimiento sostenido.
DEMOGRAFIA: Estudio de las estadísticas de la población. Este término se utiliza habitualmente en la “investigación de mercado”.
DIRECCION POR METAS Y OBJETIVOS: Proceso que fija realizaciones y volúmenes de ventas ú operaciones, tanto en tiempos como cuantitativamente.
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ESTRATEGIA: Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, de combinar el movimiento de las tropas hasta el momento de las batallas. Los tratadistas militares admiten que la estrategia es la ciencia de la guerra. En el mundo empresario, significa todo lo concerniente a qué debe realizar la empresa para lograr los objetivos que se propone. Modelo de acción que establece una visión a concretar, que se apoya en recursos establecidos para el logro previsto y en un plan adecuado a las partes componentes (la empresa que formula la estrategia, sus competidores y el mercado).
EMPATIA Algunos especialistas consideran que la empatía y la “Tendencia egoísta” son las dos características personales innatas que el individuo necesita para convertirse en un buen vendedor. La empatía se define como “la facultad de proyectar la propia personalidad sobre el
objeto
de
contemplación,
hecho
que
permite
entenderlo
cabalmente”. Se puede describir como la capacidad de sentir instintivamente
tal
como
siente
otra
persona
sin
coincidir
necesariamente con ese sentimiento.
FACHADA: Aspecto externo del local.
FRANQUICIA (Franchising): Designa, en términos generales, el permiso o el acuerdo que se le otorga a un distribuidor o agente para que comercialice los productos o servicios de una empresa, encuadrado a las normas o características que ésta le consigna.
GRUPO SOCIOECONOMICOCULTURAL: Clasificación que se utiliza en la investigación de mercado y también en los censos poblacionales y que se funda sobre la categoría social, la ocupación y los ingresos del grupo familiar. Generalmente se los
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segmenta en : A (clase media alta y alta); B (clase media); C (clase media baja); D (clase baja calificada); E (clase baja); F (clase bajo línea de pobreza).
IMAGEN: La percepción que la empresa y/o sus marcas han dejado en las mentes de sus compradores potenciales. Los factores que gobiernan la imagen de la empresa se cuentan, por ello, entre los que más influyen sobre una decisión de compra.
MARCA: Modo principal de identificar un producto y servicio y de diferenciarlo formalmente de los demás. Generalmente se lo distingue por el “nombre”(lo que se pronuncia” y el “logotipo” o “logo” que son mostrados con símbolos, diseño, letras y colores distintivos.
MERCHANDISING: Conjunto de acciones que se llevan a cabo procurando estimular las compras impulsivas, que involucra a los elementos de promoción (brossure; displays; folletos;publicidad de mano, etc.), el local en el cual se deciden las compras y el recurso humano que opera en la transacción comercial
PERCEPCION: Proceso de selección, organización é integración de los estímulos sensoriales en una imagen significativa y coherente. Cómo cada uno ve las cosas de acuerdo con sus valores.
PROMOCION: Comunicación que se lleva a cabo por medios personales , con el objeto de activar la venta de productos o servicios, a través de estímulos adicionales como pueden ser concursos, ofertas especiales y todo aquello que los destaque.
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TARGET: Público objeto de una promoción o acción de ventas.
VENTAJA COMPETITIVA: Diferencia positiva entre los productos o servicios propios y los de la competencia, basada en imagen , calidad, tecnología, recursos humanos, etc
MERCADO: Grupo de compradores potenciales que tienen una característica común. Uno de los primeros pasos que debe dar una empresa al planificar su gestión, consiste en definir el mercado al cual pretende acceder.
MERCHANDISING: Abarca todas las actividades que ayudan a vender el producto servicio que se realizan particularmente en el punto de decisión de compra. Son dirigidas al público “target” y por medios personales de comunicación.
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