MANUAL DE AUTOINSTRUCCIÓN
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
PRESENTACIÓN Con el propósito que usted pueda pueda realizar su aprendizaje aprendizaje en forma independiente independiente y a su propio ritmo, el manual que tiene en sus manos ha sido diseñado como un Manual de Autoinstrucción. Debemos hacer hincapié hincapié que los contenidos contenidos del manual están dirigidos a personas personas que se encuentran trabajando, o aquellos que están próximos a hacerlo, en actividades relacionadas con la supervisión y dirección de personal. Este manual le entrega el marco teórico necesario para comprender los aspectos fundamentales del área, su principal orientación es el lograr llevar a la práctica, en forma rápida y eficiente, los diferentes temas tratados en sus páginas, permitiéndole además, potenciar su desempeño profesional. Esperamos Esperamos que que su lectura lectura sea sea de su agrado y cumpla cumpla con los los ejercicio ejercicioss y actividad actividades es propue propuesta stas, s, permit permitién iéndol dolee un mejor mejor desemp desempeño eño como como superv superviso isorr líder líder de las las diferen diferentes tes áreas o departamentos de la organización.
CAPACITARSE ES CADA DÍA MÁS IMPERATIVO Recuerde: ¡¡¡EL RIESGO ESTÁ EN LA OBSOLESCENCIA!!!
SUGERENCIAS PARA LA LECTURA DE SU MANUAL DE AUTOINSTRUCIÓN Dada Dada las caracte caracterís rístic ticas as del Progra Programa ma de Autoin Autoinstr struc ucció ción n en el que está está partici participan pando, do, sería sería conveniente que usted considere considere las siguientes sugerencias para la lectura del manual:
1.- Trate de iniciar su trabajo con el tiempo suficiente para completar un módulo
2.-
3.3.-
4.-
5.6.-
7.-
8.-
9.-
y en un ambiente que le permita realizar su estudio sin interrupciones. Empiece Empiece por leer la Intro Introducció ducción n y luego revise revise el Índice Índice del manual manual y los Objetivos Generales y Específicos del módulo. Ello le permitirá tener una visión global del contenido y de las orientaciones que el autor quiso dar al desarrollo de las materias consideradas. A conti continu nuac ació ión, n, hag hagaa una una lectu lectura ra gene genera rall de un mód módul ulo o comp comple leto to,, sin detenerse a contestar las preguntas de las autoevaluaciones y, desde luego, sin leer las respuestas de ellas. Esta lectura general le permitirá evaluar el nivel de dificultad que el Capítulo representa para usted, además de determinar el tiempo aproximado que le requerirá su estudio. Luego proceda proceda al estudio estudio del Capítulo, Capítulo, leyendo leyendo atenta atentamente mente y de de acuerd acuerdo o al al ritmo que su comprensión requiera. Preste atención a las letras negritas que aparecen en el manual, subraye, ponga sus propias observaciones o notas, haga esquemas, etc., según sea la modalidad que usted prefiera, procurando fijar las ideas y conceptos que contiene. Al finalizar finalizar la lectura, lectura, intente intente recordar recordar los aspecto aspectoss principales principales haciendo haciendo una una síntesis o resumen de lo leído. Si en en el el caso caso de de haber haber realizado realizado un resumen, resumen, haga los ejercicios ejercicios propuesto propuestoss o las actividad actividades es que se sugiere sugieren n y, y, posteri posteriormen ormente te revise sus respuestas respuestas confrontándolas con los resultados que se encuentran en la página siguiente (o dónde se indique). Si no se proponen proponen ejercicio ejercicioss o actividades actividades especiale especiales, s, al finalizar finalizar el estudio estudio del módulo correspondiente, vaya al cuestionario de test y respóndalo. Si no sabe la respuesta a alguna pregunta, vuelva al manual y revíselo hasta encontrar una que le satisfaga. Una vez que que haya contesta contestado do el cuestionar cuestionario io de autoevalua autoevaluación, ción, siga siga las instrucciones que la Gerencia de RRHH dará al momento de entregarle este manual. Una vez que que haya contesta contestado do cada test, test, pase pase al Capítulo Capítulo siguien siguiente te y continúe continúe su estudio siguiendo el mismo procedimiento.
PREFACIO QUÉ SON LAS COMPETENCIAS Las competencias son las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades y valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral.
COMPETENCIA ABORDADA EN ESTE MANUAL Nombre de la competencia
: LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Categoría
: OCUPACIONAL
Definición de la competencia: Es la capacidad de orientar, motivar y liderar a personas y equipos que están a cargo de un objetivo o meta común, alineados con valores y estilos que tiene la Empresa. Ello implica compatibilizar el estilo de liderazgo adecuándolo a cada situación y motivando la participación de las personas. De esta manera, entregan retroalimentación y respaldo, con el fin de lograr un clima adecuado que permita alcanzar estándares superiores de desempeño, la efectividad individual y del equipo de trabajo.
ÍNDICE DEL CURSO
Lección ¿Qué significa realmente el liderazgo?
Página 7
Sistemas de liderazgo
15
Funciones de un directivo líder
30
El trabajo en equipo
39
Optimismo y motivación
50
LECCIÓN 1 ¿QUÉ SIGNIFICA REALMENTE EL LIDERAZGO?
Como muchas otras cosas, el liderazgo puede ser explicado de diferentes maneras. A continuación mencionaremos algunas que son de uso frecuente. •
•
El Liderazgo es una relación de influencia interpersonal dirigida hacia la consecución de metas que se logran a través de la comunicación, lo que entenderemos, como algo simple de enviar y recibir mensajes. De acuerdo con este enfoque, por ejemplo, el líder podría detenerse ante el cubículo de un colaborador y darle una palabra de estímulo sobre el incremento de visitas a clientes que le ha estado haciendo. La comunicación es un talento particularmente importante en los líderes de hoy. El liderazgo es una manera de influir en las personas más allá de la obediencia rutinaria de órdenes e instrucciones. El líder, por ejemplo, podría pedir a sus colaboradores un esfuerzo especial en virtud de un proyecto específico, y compartir con ellos la gloria y el éxito de alcanzar los resultados esperados.
•
•
•
El liderazgo es un acto que invita a otros a actuar o responder en una dirección compartida, por ejemplo, podría incentivar al grupo a moverse en la misma dirección e incrementar la calidad. El liderazgo es la clave de la fuerza dinámica que motiva y coordina a los integrantes de una organización para cumplir sus objetivos, ya que al no ser inspirados, ésta podría irse a la deriva sin un enfoque apropiado sobre un objetivo clave como es tratar de mejorar la seguridad de sus trabajadores. Liderazgo es la habilidad para inspirar confianza y apoyo entre las personas que se requieren para alcanzar las metas organizacionales. Esta es otra manera de declarar algo obvio, ya que el trabajo de los líderes es captar la cooperación de las personas que de hecho ejecutan el trabajo en las organizaciones.
ACERCA DE LOS LÍDERES
INSPIRACIÓN PERSUASIÓN INFLUENCIA
Un líder que puede inspirar, persuadir, influir, motivar, y hacer cambios muy útiles. Pero para llegar a ellos, es una meta crítica porque la mayoría de las mejoras requieren un abandono del status quo, puesto que crea una visión para todos y luego los guía hacia el logro de esta visión. Para ser un buen líder necesita, entre otras cosas, tener colaboradores que confíen en él, además de apoyarlo y comprometerse al logro de una meta.
MOTIVACIÓN •
•
•
•
Los líderes influencian a las personas a seguir un curso de acció n a través de la persuasión o el ejemplo. Como líder, usted construye relaciones constructivas y de compañerismo con las personas. El líder efectivo, inspira, persuade, influye y motiva a otros y promueve a realizar cambios beneficiosos. El líder transforma la mediocridad en excelencia.
LIDERAZGO TRADICIONAL • • • • •
El líder como héroe. Persona especial. Marca rumbo, toma decisiones solo. Arenga a la tropa. Impotencia de la gente, falta de visión personal e ineptitud para dominar las fuerzas del cambio.
LIDERAZGO INTELIGENTE • • • •
El líder como diseñador, servidor y maestro. Construye organizaciones donde la gente expande sus aptitudes. Estimula el aprendizaje. Inspira la visión de la organización y le infunde significado.
ADMINISTRADORES Y LÍDERES ADMINISTRADORES
LÍDERES
1. Es más formal y científico. Se sustenta en herramientas fundamentales tales como planificar, controlar, y hacer uso efectivo de la información tecnológica.
1. Requiere de habilidades interpersonales y emocionales para consolidar equipos de trabajo y lograr cooperación y motivación en una vasta red de personas.
2. Usa un explícito juego de herramientas y técnicas, basada en razonamiento y testeo, que se pueden aplicar a una variedad de situaciones.
2.- Emplea herramientas más sutiles y se basa en la capacidad para influir en otros. Inspirar, entusiasmar y motivar para obtener metas y lograr altos niveles de rendimiento.
3. Hace uso frecuente de soluciones estándares y bien establecidas.
3.- Hace uso frecuente de su imaginación y de técnicas creativas para resolver problemas con el fin de guiar los cambios.
4. La contribución clave del administrador es implementar la visión establecida por el líder.
4.- La contribución clave es crear una visión de la organización. El líder especifica las metas de largo alcance también como las estrategias para poder alcanzarlas.
Pese a las diferencias que se han planteado entre administradores y líderes, es frecuente que ambos roles se confundan, por ende, es muy significativo tener claras sus características y evitar la idea simplista que el liderazgo es importante, puesto que la administración también lo es. Si bien las personas necesitan ser inspiradas, persuadidas, influenciadas y motivadas, igualmente requieren ser administradas. El liderazgo es una parte importante de la tarea directiva pero no es la única. El mundo organizacional necesita que ambos sean buenos.
TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE VERDADERO Y FALSO LECCIÓN 1 INSTRUCCIONES GENERALES •
• • • •
Esta sección consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opción elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.
Afirmaciones 1. El liderazgo es una manera de influir en las personas más allá de la obediencia rutinaria de recibir órdenes e instrucciones. 2. Sin ser inspirados por un líder, una organización completa o un departamento pueden trabajar mejor en equipo. 3. El liderazgo es la única parte importante de la tarea directiva. 4. Los líderes influencian a las personas a seguir un curso de acción a través de la persuasión o el ejemplo. 5. El líder, por ejemplo, podría incentivar al grupo a moverse en la misma dirección e incrementar la calidad. 6. El líder crea una visión para todos luego los guía hacia el logro de esta visión.
V
F
7. Un buen líder jamás debe detenerse ante el cubículo de un colaborador y darle una palabra de estímulo, porque lo distrae de la tarea que ejecuta. 8. El trabajo de los líderes es obligar a la cooperación de las personas que ejecutan el trabajo para que lo hagan mejor. 9. Provocar cambios es una meta crítica para el liderazgo.
10. Como líder, usted construye relaciones constructivas y de compañerismo con las personas.
LECCIÓN 2 SISTEMAS DE LIDERAZGO
EL LIDERAZGO DE EQUIPO V/S EL LIDERAZGO SOLITARIO Una manera de entender los estilo de liderazgo es clasificándolos como liderazgo de equipo v/s liderazgo sólo. El líder de equipo comparte poder y desestimula la gloria individual. Son flexibles y adaptables, así dan la bienvenida a los cambios. Además funciona como un facilitador, que extrae lo mejor de otros al actuar como un agente inspirador. También ponen gran énfasis en la construcción de equipos. En su estilo de pensamiento, si éste fue bien hecho, hará bien su trabajo. Por otro lado, reconoce intuitivamente que el “todo es más que la suma de las partes”. Él alcanza la sinergia haciendo que los miembros del equipo trabajen juntos, para lograr su productividad y cree que en la medida que comparte poder, se hace más poderoso. Es por ello, que su actitud cobra sentido porque si un grupo potenciado realiza bien sus objetivos, comparte el crédito por algunos de sus logros.
Finalmente, cabe destacar que el liderazgo solitario es todo lo contrario al liderazgo de equipo, ya que es más egoísta y simplista.
LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO Los equipos efectivos se caracterizan por un alto grado de interdependencia, que involucra tareas, metas, retroalimentación y recompensas. Éstos presentan interdependencia de acuerdo a cómo interactúan, sin dejar de lado, que dependen unos de otros para alcanzar sus metas. Por ende, esto incrementa la motivación y aumenta el sentido de responsabilidad en los miembros. La interdependencia de metas se refiere a unir las metas individuales con las metas del equipo. Un miembro de un equipo de ventas podría establecer una meta para sí mismo, pero podría ser que él sólo consiga esa meta si otros miembros logran un éxito similar. La interdependencia de la retroalimentación y las recompensas también contribuye a la efectividad del equipo, por ende, deben estar unidas respecto a su rendimiento para así estimular su desempeño. Para evitar herir los egos de los realizadores estrellas, es posible basar los refuerzos sobre una combinación de rendimientos colectivos e individuales.
UN LIDERAZGO EFECTIVO SUPONE... •
Entrenar y desarrollar
•
Colaborar con otros
•
Desarrollar equipos
•
Manejar reuniones
•
Solucionar problemas
•
Tomar iniciativa
•
Analizar y planificar
•
Manejar cambios
•
Aceptar responsabilidades
•
Establecer y revisar objetivos
•
Ejercer control y seguimiento
•
Delegar
UN LÍDER EFECTIVO •
•
Obtiene el compromiso buscando el bien común. Desarrolla el potencial de trabajo a través del entrenamiento y el refuerzo positivo.
•
Verificar la comprensión, resumiendo la información y las acciones acordadas.
•
Controla el progreso estableciendo fechas de seguimiento.
•
•
Manifiesta interés y preocupación escuchando cuidadosamente y respondiendo de manera adecuada. Mantiene las metas claras y un alto nivel de desempeño, dando retroalimentación positiva y correctiva, de manera consistente.
ESTILOS DE LIDERAZGO Durante la última década se ha estado buscando el mejor estilo de liderazgo, no obstante la investigación ha indicado claramente que no hay un estilo multiuso. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta de acuerdo a los requerimientos de cada situación que les toca enfrentar. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL El análisis de la información proporcionada por la investigación en este campo ha permitido desarrollar un modelo basado en dos parámetros, uno por la cantidad de dirección y el otro por la cantidad de respaldo socio-emocional que un líder debe entregar en una determinada situación considerando el nivel madurez de sus seguidores.
LA CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA RELACIÓN
Y LA CONDUCTA ORIENTADA A LA
Un aspecto importante de la investigación gerencial durante estas últimas décad as ha sido la identificación de dos estilos, que han sido calificados de distinta maneras: estilo democrático u orientado a las personas y estilo autoritario u orientado a la producción. Durante algún tiempo se pensó que la conducta orientada a la tarea y la orientada a las relaciones eran excluyentes, por lo tanto, podían ser representadas como los extremos de un continuo, desde un líder muy autoritario orientado a la tarea, hasta un líder muy participativo orientado a la relación. Esta idea ha sido recientemente desvirtuada. La investigación llevada a cabo en la Universidad de Ohio, cuestionó especialmente esta presunción y demostró que otros supuestos parecían más razonables y más útiles en el desarrollo de una teoría de liderazgo .
A partir de la observación directa de líderes enfrentados a una gama de situaciones, el grupo de investigación de Ohio dedujo la existencia de dos variables, que llamaron tarea y relación.
Estas dos dimensiones pueden ser definidas de la siguiente manera: CONDUCTA CENTRADA EN LA TAREA: Es el grado en que el líder se involucra en una comunicación de una vía en la que explica a cada seguidor, qué debe hacer, cuándo, cómo y dónde lo debe realizar. CONDUCTA CENTRADA EN LA RELACIÓN: Es el grado en que el líder se involucra en una comunicación de dos vías proporcionando apoyo socio-emocional, caricias sicológicas y conductas que estimulan la apertura. El estudio mencionado demostró que los estilos de liderazgo tienden a variar considerablemente. Algunos líderes básicamente estructuraban actividades para sus seguidores en término de cumplimiento de tareas. Otros se concentraban en proporcionar apoyo socio-emocional desarrollando una estrecha relación personal con sus seguidores; otros presentaban una conducta con un al to contenido de ambas dimensiones; en tanto otros no mostraban dominancia de ninguna de las variables. Las combinaciones observadas pueden representarse en dos ejes separados. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL SE BASA EN EL JUEGO ENTRE: •
•
•
La cantidad de dirección (conducta orientada a la tarea); La cantidad de apoyo socioemocional (conducta orientada a la relación) que proporciona el líder, y El nivel de preparación y madurez que los seguidores exhiban en una particular tarea, función, actividad u objetivo que el líder intenta lograr mediante el individuo.
NIVEL DE PREPARACIÓN Y MADUREZ En liderazgo situacional, madurez se define como la capacidad y el deseo de una persona por hacerse responsable de dirigir su propio comportamiento. Estas variables deben ser consideradas solamente respecto de una tarea específica. En otras palabras, el grado madurez de un grupo no puede ser tomado como un valor general, porque la gente tiende a tener distintos grados dependiendo del tipo de tarea. Por ejemplo, un representante de ventas puede tener un alto grado de preparación o madurez para visitar clientes, pero puede que no tenga igual nivel para desarrollar y escribir cotizaciones; por lo anterior, será adecuado que el supervisor lo deje más o menos libre de manejar sus visitas pero lo dirija más de cerca en el desarrollo de cotizaciones. EL CONCEPTO BÁSICO De acuerdo al análisis situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor aumente en cumplimientos de tareas, el líder debiera comenzar a reducir su énfasis y aumentarla en la relación. Esto debe mantenerse hasta que la persona o el grupo lleguen a un nivel moderado de experiencia.
A medida que el seguidor o el grupo consolida un nivel moderado de madurez, resulta apropiado que el líder reduzca el énfasis no sólo en la tarea sino también en la relación. Ahora el seguidor no sólo está listo en términos del cumplimiento sino también está seguro y comprometido. Cuando el seguidor o el grupo autogenera caricias sicológicas y se autorefuerza, no es necesario que el líder proporcione mucho apoyo emocional. En este nivel la gente ve positivamente una reducción de la dirección y un aumento de la delegación, ya que lo percibe como una demostración de confianza por parte del líder. Es así como el liderazgo situacional se centra en lo apropiado que puede ser un particular estilo frente a un nivel característico de "madurez" del seguidor. ESTILO DE LIDERAZGO V/S MADUREZ DE LOS SEGUIDORES El grado de madurez de los seguidores es esencial para desarrollar un trabajo determinado con el estilo óptimo para maximizar el desempeño de la persona o el grupo. Se debe tener en cuenta dos fenómenos diferentes: el estilo de liderazgo apropiado para distintos niveles de madurez del grupo y el nivel de madurez de la persona o grupo supervisado que se desarrolla entre un nivel bajo y un nivel alto. Al referirnos a los estilos usamos las siguientes abreviaturas: estilo alto en tarea y bajo en relación, se denomina S1; alto en tarea y alto en relación S2; etc. Respecto a la madurez de los seguidores, no se trata sólo de estar listo, sino que es una cuestión de grados. Para determinar el estilo de liderazgo conviene establecer algunos hitos, lo que se logra dividiendo el continuo en 4 niveles: un nivel bajo R1, nivel bajo a moderado R2, etc. CAMPAÑA DE CONDUCTA DEL LÍDER A medida que el nivel de madurez de los seguidores se mueve a lo largo del continuo de desarrollo, el estilo apropiado de liderazgo se mueve a lo largo de la campana de estilos de dirección y a esto se denomina la campana de conducta del líder.
DETERMINANDO EL ESTILO APROPIADO Para establecer el estilo adecuado a una situación específica, se debe determinar el nivel de madurez del grupo o la persona con respecto a la tarea específica qu e el líder está tratando de desarrollar con el grupo de sus seguidores. Supongamos que un jefe ha determinado que el nivel de madurez de sus seguidores, en términos de manejo del papeleo administrativo, es bajo. Al observar la Figura Final se deduce que el estilo adecuado para trabajar con esta persona, en esta situación, es uno de alto énfasis en la tarea y bajo énfasis en la relación. Siguiendo el modelo resulta que un nivel de madurez R1 requiere un estilo S1; un R2, un estilo S2, etc. En el ejemplo, un nivel bajo de relación no significa que el jefe no sea amistoso con la persona, sólo significa que al dirigirla en el manejo del papeleo administrativo, deberá consumir más tiempo y esfuerzo, indicándole qué hacer, cómo y dónde, darle apoyo socio-emocional. A medida que la persona aprende, entonces disminuirá el énfasis en dirigir y lo aumentará en proveer refuerzo emocional. De lo anterior, se deduce que al trabajar con personas o grupos que tienen un bajo nivel de madurez (R1), es complicado ya que el estilo que da mayor probabilidad de éxito es el alto de énfasis en la tarea y bajo en la relación. En cambio, al trabajar con personas o grupos de óptima madurez (R4), el estilo que da mayor probabilidad de éxito es el de bajo énfasis en la relación y bajo énfasis en la tarea. Aún cuando es importante tener presente las definiciones dadas anteriormente, resulta adecuado, para un diagnóstico rápido, mantener en mente las denominaciones que se muestran en la Figura Final. •
•
El estilo S1 se denomina DECIR, porque se caracteriza por una comunicación de una vía, en que el líder define roles e indica qué hacer, cuándo, cómo y dónde. El estilo S2 se denomina VENDER, porque aun cuando persiste una fuerte dirección por parte del líder, hay también un énfasis en proporcionar apoyo para " vender la idea " al grupo.
•
•
El estilo S3 se denomina PARTICIPAR, porque aquí el líder y el grupo comparten decisiones dado que el nivel de madurez les permite un diálogo de mayor igualdad. El estilo S4 se denomina DELEGAR, porque implica dejar que el grupo "haga su propio show", por lo tanto se evalúa su capacidad de manejar su conducta.
CAMBIANDO EL NIVEL DE MADUREZ Cuando se intenta mejorar el nivel de madurez del grupo o de una persona, el líder debe cuidar no aumentar el apoyo socio-emocional con mucha rapidez, para evitar que los demás vean al líder como "ablandándose" de repente. Por eso, el cambio debe ser gradual. Cuando hay un desempeño bajo, no se pueden esperar cambios de la noche a la mañana. Para mejorar la conducta del grupo o la persona, el líder deberá recompensar o estimular rápidamente todo en la dirección deseada. Este proceso continúa en la medida que la conducta del seguidor se acerca a la conducta esperada por el líder. Este concepto se denomina refuerzo positivo. Por ejemplo, si se quiere mejorar la habilidad de la persona o grupo para manejar mayores responsabilidades, el mejor punto de partida es reducir un tanto la dirección, dando oportunidad de incrementar el involucramiento. Si esto resulta, el líder dará refuerzo y apoyo socio-emocional. Este es un proceso de dos etapas. Primero dar oportunidad de tener mayor autonomía y, si esto funciona, en segundo lugar, dar apoyo y aumentar el énfasis en la relación. Lo anterior no significa que se des-estructure la función sino que se le permita al individuo manejar con autonomía la auto-imposición de la estructura. Cuando esto ocurre, el grupo no sólo es capaz de auto-dirigirse sino que también logra automotivarse, lo que es premiado por el líder con mayor autonomía, basada en la mayor confiabilidad y efectividad del grupo. Aún cuando el modelo parece sugerir que hay un estilo básico para los diferentes niveles de madurez, el asunto no es tan simple. Cuando una persona o grupo baja su
nivel de madurez por alguna razón (por ejemplo, crisis familiares, cambios en trabajo o tecnología, etc.) parece apropiado y necesario que el líder retroceda en la curva y ajuste su estilo a la nueva circunstancia. Por ejemplo, si una persona de alta madurez baja su rendimiento por efecto de una crisis familiar, sería apropiado que el jefe aumente tanto el énfasis en la dirección como en relación, hasta superar la crisis. Tomemos otro ejemplo, un profesor altamente motivado y competente (R4) es ascendido a Director. El estilo S4 apropiado como profesor podría no ser aconsejable como Director, dado que él no tiene experiencia en el nuevo puesto, por ende, es posible que la persona requiera un poco más de dirección y también mayor refuerzo (S3/S2), para que sea necesario mantener este estilo hasta que llegue a un nivel R4 en su nuevo puesto. •
En resumen, los líderes exitosos deben conocer a su gente lo suficientemente bien como para poder responder a los niveles cambiantes de habilidad y motivación que se dan. Mantener fuera del contexto el estilo que fue exitoso podría ser devastador, debido a que no responde a los requerimientos de la nueva situación.
Es conveniente tener presente que, con el tiempo, los individuos y los grupos desarrollen sus propios patrones de comportamiento y operación (normas, costumbres, formas). Así como los líderes pueden usar un estilo con un grupo o los miembros de uno, al relacionarse individualmente con alguien específico podrían requerir de un estilo diferente, dado que el nivel de madurez de la persona no necesariamente es igual al promedio del grupo.
En todo caso, cualquier cambio en esta área debe ser gradual. Este proceso, es, por excelencia, de índole evolutiva y no de revolución. En consecuencia, sólo así se podrá construir un desarrollo basado primariamente en la confianza y en el respeto mutuo.
TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE VERDADERO Y FALSO LECCIÓN 2 INSTRUCCIONES GENERALES: •
• • • •
Esta sección consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opción elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.
AFIRMACIONES 1. No es necesario que los líderes exitosos conozcan a su gente lo suficientemente para responder a los niveles cambiantes de habilidad y motivación que se dan. 2. El refuerzo positivo busca mejorar la conducta del grupo o la persona. 3. A medida que el nivel de madurez de los seguidores se mueve a lo largo del continuo de madurez, el estilo apropiado de liderazgo se mueve a lo largo de la campana de estilos de dirección y a esto se denomina la campana de conducta del líder. 4. Una manera de entender los estilos de liderazgo es clasificándolos como liderazgo de equipo v/s liderazgo de otros líderes. 5. El líder de equipo reconoce intuitivamente que el todo es igual a la suma de todas las partes.
V
F
6. Los equipos efectivos se caracterizan por un alto grado de interdependencia, que involucra tareas, metas, retroalimentación y recompensas. 7. Un líder efectivo Mantiene las metas claras y un alto nivel de desempeño, dando retroalimentación positiva y correctiva, de manera consistente. 8. Los líderes exitosos son aquellos que pueden mantener una misma conducta de acuerdo a los requerimientos de cada situación que les toca enfrentar. 9. Existen dos estilos de liderazgo: estilo democrático u orientado a las personas y estilo autoritario u orientado a la producción. 10. Los líderes pueden usar un estilo con un grupo o los miembros de un grupo, al relacionarse individualmente con uno específico del grupo pudiendo requerir un estilo diferente.
LECCIÓN 3 FUNCIONES DE UN DIRECTIVO LÍDER
FUNCIONES BÁSICAS DE UN LÍDER DIRECTIVO 1.- FIJAR OBJETIVOS • • • • •
Determina cuáles son los objetivos Establece metas para cada uno de sus colaboradores Recomienda qué hacer para lograr esas metas Comunica a las personas las metas Orienta su ejecución
2.- ORGANIZAR • • • • •
Analiza las actividades y las relaciones involucradas Diversifica el trabajo en acciones administrativas Divide las actividades en cargos administrables Agrupa las actividades y cargos en el diseño de la organización Selecciona persona para administrar unidades y tareas
3.- MOTIVAR Y COMUNICAR • • • •
Establece estándares y patrones de medida Controla su funcionamiento Se integra con los miembros Se comunica horizontal y verticalmente
4.- MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO • • • • • •
Establece patrones de medida Procura criterios generales Identifica criterios específicos Apoya la ejecución Analiza, interpreta y reconoce el desempeño Comunica el sentido de las mediciones a sus subordinados, superiores colegas
5.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS • • • • • • •
Se desarrolla a sí mismo Desarrolla a la gente Establece planes de carrera Diseña programas de capacitación Establece mecanismos de incentivo Incentiva el cambio, la innovación y la creatividad aplicada Amplía e integra las visiones personales y organiza
TIPS PARA EL MANEJO DE REUNIONES EN LA PLANIFICACIÓN •
•
•
Distinguir entre reuniones fijas y variables. Determinar el encargado de citar a reuniones y de recibir las causales por las que una persona no asiste a un cargo que se rota e indicar si ésta no coincide con el rol de líder formal. Enviar documento con la tabla de reunión, los acuerdos anteriores y el recordatorio de tareas que la persona debe llevar hechas, previo a la realización de la reunión.
•
Preservar los días y horas en que se realizan las reuniones fijas.
•
Preparación del contenido de la reunión.
•
•
El líder formal debe dejar espacio para que todos los involucrados se expresen. Planificar el método y evaluar los equilibrios de participación de los distintos integrantes del equipo.
PARA LA CONDUCCIÓN • •
• • • • • •
• • •
Generar un clima adecuado y propicio que incentive la participación. Definir el objetivo de la reunión, dar a conocer la tabla y los resultados que se esperan de la reunión. Control de las tareas pendientes acordadas para la reunión. Dar la palabra por áreas. Tratar los puntos de la tabla. Generar especificidad en los acuerdos. ¿Quién va a hacer qué y para cuándo? Determinar cómo se controlará la realización de los acuerdos y quién lo hará. Especificar las fechas límites para la ejecución de los acuerdos y las fechas intermedias. En reuniones periódicas es importante dejar un espacio para explicitar logros. Brindar espacio para dar a conocer quejas o reclamos de clientes. Especificar la fecha de la siguiente reunión.
“HABILIDADES BLANDAS” DE LIDERAZGO En medio de las transformaciones organizacionales, el liderazgo ha sufrido una renovación muy profunda. Quizás en el lugar donde esta transformación se vuelve más evidente es en las corporaciones financieras, donde las habilidades de la gente, para hacer alianzas de negocios, están remplazando a las destrezas con las cifras, como las habilidades más solicitadas en los gerentes. En Estados Unidos la empresa Motorola se unió con la consultora de Arthur Andersen para realizar estudio de un año de duración sobre prácticas de desarrollo de liderazgo en 19 organizaciones. Esta investigación se realizó a través de entrevistas a los responsables de los programas de desarrollo de liderazgo en estas empresas, buscando encontrar las similitudes y originalidades de cada una. Los resultados de esta investigación vienen a respaldar los aportes que hace el desarrollo de habilidades emocionales en los líderes. En primer lugar, hubo consenso al ver el desarrollo del liderazgo como un “proceso” y no un “programa”. Por ende se realizó un acuerdo general para que los actuales movimientos de programas parcelados hacia procesos, vayan en la dirección correcta. Se menciona como uno de los grandes desafíos el crear en las empresas procesos formales de desarrollo del liderazgo. Habitualmente esto sucede cuando el proceso es informal y tiende a favorecer a las personas que tienen premisas, creencias y experiencias parecidas o en la línea de sus superiores. El resultado es que la gente es promovida por sus conexiones y no por sus capacidades y logros. Una segunda conclusión de los expertos es que este proceso debe ser “transparente”. Puesto que al compartir las reglas del juego, una organización puede soltar el potencial de liderazgo de sus empleados, contribuyendo a que todas las personas puedan tener oportunidades de crecimiento.
La tercera semejanza que encontraron los investigadores es que la mayoría de las organizaciones define el liderazgo en términos de capacidades y éstas son sorpresivamente similares yendo de empresa en empresa. Se ha desplazado claramente la relevancia de los atributos masculinos del liderazgo (fuerte toma de decisiones, conducir la tropa, lucha competitiva...) hacia cualidades más femeninas (escuchar, nutrir, construir relaciones...) Ellos definen el modelo de liderazgo actual no tanto como “ponte la carga sobre los hombros” sino más bien como “crea el ambiente que permita a los otros llevar parte de la carga”. Capacidades para el liderazgo descritas por los especialistas:
Construir confianza Construir entusiasmo Cooperar Entregar resultados Formar redes Influir sobre otros Usar información
LA CONFIANZA EN SÍ MISMO EN EL LÍDER Fortalecer el autocontrol emocional y la confianza en sí mismo, es fundamental para proyectar una imagen de líder. Para esto es muy importante reemplazar la autoconversación negativa por un diálogo interno positivo. Éste consiste en decirse cosas efectivas respecto de usted mismo y de otros. Las personas que poseen un buen diálogo interno, también son capaces de hacer aseveraciones axiomáticas cuando están en presencia de terceros. Un diálogo interno positivo permite además controlar los estados de ira y tensión excesivos, generando respuestas más apropiadas y realistas, acordes al contexto y las personas involucradas en la situación. De esta manera, el diálogo interno positivo permite reforzar una imagen de equilibrio y adecuación del líder, al no dejarse llevar por arrebatos emocionales ni descargas explosivas que bajen su perfil y disminuyen la confiabilidad de parte de sus colaboradores. Otra ventaja importante es que permite advertir y reforzar las fortalezas y formular de manera apropiada las debilidades. Para reforzar el hábito del diálogo interno, es conveniente seguir los siguientes pasos. Usted puede elegir una situación puntual que necesita corregir o una cualidad que desee mejorar y para ello deberá aplicar lo indicado a continuación: •
•
• •
•
• •
Formule objetivamente el incidente que le está creando duda acerca de su capacidad. Formule objetivamente que es lo que el hecho no significa. Formule objetivamente lo que el hecho significa. Tome nota de las causas objetivas que provocan este incidente. Identifique algunos pensamientos positivos que le ayuden para prevenirlo ante el miedo o la ansiedad cuando ocurre esta situación. Use un diálogo interno positivo en una interacción. Comience cada día, o cada momento importante, con un diálogo interno positivo, por ejemplo basándose en sus logros de los últimos treinta días.
Un punto importante para incrementar la frecuencia y amplitud de su diálogo interno positivo es minimizar los comentarios negativos de usted mismo y de otros. La autoconversación negativa preserva bajos niveles de autoconfianza y desfavorece el control emocional. Las auto-etiquetas negativas pueden provocar daños en el largo plazo tanto en su autocontrol como en su habilidad de liderazgo. Los Principios claves del liderazgo efectivo: 1. 2. 3.
Mantener o incrementar la autoestima de las personas. Escuchar y responder con empatía. Pedir ayuda y alentar la participación.
TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE VERDADERO Y FALSO LECCIÓN 3 INSTRUCCIONES GENERALES: •
• • • •
Esta sección consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opción elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.
Afirmaciones 1. Un buen líder directivo motiva y comunica a su personal. 2. El líder informal debe dejar espacio para que todos los involucrados se expresen. 3. El liderazgo se desarrolla a través de un programa específico de capacitación y no de un proceso. 4. Solamente compartiendo las reglas del juego una organización puede soltar el potencial de liderazgo de sus empleados. 5. Fortalecer el autocontrol emocional y la confianza en sí mismo, es fundamental para proyectar una imagen de líder.
V
F
6. Un diálogo interno positivo permite además controlar los estados de ira y tensión excesivos, y generar respuestas más apropiadas y realistas. 7. Para incrementar la frecuencia y amplitud de su diálogo interno positivo es minimizar los comentarios negativos de usted mismo y de otros. 8. Uno de los principios claves del liderazgo es pedir ayuda urgente al equipo para salvar situaciones personales. 9. Existen 8 tipos de poder en las organizaciones.
10. Es bueno mantener actualizado los logros del personal.
LECCIÓN 4 EL TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES SOCIALES EN EL LÍDER Las habilidades sociales resultan ser cruciales para el líder de hoy. En un mundo cada día más interdependiente, y en que los logros se alcanzan a través de otros, la habilidad para relacionarse con las personas, motivarlas y comprometerlas resulta realmente relevante. Aquellos que son expertos en habilidades sociales pueden relacionarse con las personas fácilmente, son sagaces en la interpretación de sus reacciones y sentimientos, poseen hábiles para dirigir, organizar y aclarar disputas que pueden desencadenarse en cualquier actividad humana. Las personas que pueden expresar los sentimientos colectivos tácitos y articularlos de tal manera que guíen al grupo hacia sus objetivos, se pueden describir como líderes naturales.
Entre los componentes del talento interpersonal que constituyen la clave para el buen desempeño del líder, podemos mencionar: •
•
ORGANIZACIÓN DE GRUPOS: Es esencial en un líder, ya que, esta habilidad incluye esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas. Es el talento que se ve en directores, productores de cine y en directivos efectivos de organizaciones y unidades de todo tipo. Ante un proyecto nuevo, es quién toma la iniciativa y propone cuál será el tema que asumirán, convirtiéndose en el capitán. NEGOCIACIÓN DE SOLUCIONES: Es el talento del mediador, quien previene conflictos o resuelve aquellos que han estallado. Las personas que tienen esta habilidad se destacan en la realización de acuerdos, en arbitrar o mediar en diferentes disputas. Son los árbitros, capaces de conciliar posturas opuestas hasta encontrar soluciones beneficiosas para todas y acuerdos sustentables en el tiempo. Es la persona capaz de encontrar los puntos que unen y destacarlos para resolver de manera justa aquéllos que separan y generan desacuerdo.
•
•
CONEXIÓN PERSONAL: Es el talento de la empatía y la conexión emocional. Hace que resulte fácil participar en un encuentro o integrarse a un equipo, ya que es capaz de reconocer y responder apropiadamente a los sentimientos y preocupaciones de la gente. Es quien domina el arte de las relaciones. La persona que posee este rasgo es ideal para el “trabajo en equipo”, son buenos colaboradores y socios comerciales, son confiables, y en el mundo comercial se desempeñan muy bien como administrador, director de área y jefe de grupos. Son los “comunicadores horizontales” de la organización moderna, porque les resulta fácil relacionarse con diferentes tipos de personas y son validados y apreciados por todos. ANÁLISIS SOCIAL: Supone ser capaz de detectar y mostrar comprensión con respecto a los sentimientos, los motivos y las preocupaciones de la gente. Este conocimiento de cómo se sienten los demás puede conducir a una fácil intimidad, o a generar climas laborales propicios para abordar períodos de crisis o de incertidumbre, brindando los espacios necesarios para que las personas puedan manifestar sus inquietudes y temores.
TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO “Tengo un problema terrible” dice el líder de equipo Alberto a un consultor en desarrollo organizacional. “Estoy tratando que las personas asignadas a mi equipo sean mejores jugadores. No hay manera que este grupo de estrellas llegue a ser sólido si ellos no maduran y reconocen lo que están haciendo mal”. ¿Por qué necesitan ser un equipo fuerte?, pregunta el consultor. “Porque sin un equipo fuerte, nunca le clavaremos una estaca al corazón a la competencia. El mundo de allá afuera es el de él, pero el más grande se come al más chico. Es mejor que mis empleados comprendan esto pronto”. “A partir de los comentarios que me acabas de hacer –dijo el consultor- yo podría decirte que quizá seas tú quien está bloqueando el trabajo de tu equipo. Tú piensas en los miembros de tu equipo como subordinados, los describes en términos negativos y tienes una mirada muy áspera de la competencia. En lugar de querer ganar tu parte de la recompensa, quieres clavar una estaca en el corazón de la competencia. Tú dices que quieres un equipo, pero hablas como un combatiente autoritario. Tal vez el trabajo en equipo deba partir de ti” Quizá el consultor no le dijo a esta persona lo que ella quería oír pero, sin duda, le dijo lo que necesitaba saber.
Muchas veces la falta de un liderazgo efectivo se traduce en una dificultad para trabajar en equipo. La gente se vuelve menos efectiva o pierde motivación, porque carece de un liderazgo apropiado que lo guía en el logro de las metas que son comunes. EL LADO HUMANO DEL LIDERAZGO DE EQUIPOS Uno de los mayores desafíos relacionados con el lado humano del liderazgo de equipos es establecer una cultura que nutra el trabajo en equipo. Este desafío es similar cuando se establece una cultura apropiada para motivar a las personas. A pesar que los directivos máximos de una organización tienen la responsabilidad de establecer una cultura organizacional, el líder éste también contribuye a desarrollar esta cultura. El líder de equipo es un directivo que coordina el trabajo de un pequeño grupo, y al mismo tiempo, actúa como facilitador y un catalizador. No es raro que este tipo de líder de equipo no tenga tanta autoridad formal, y tenga que trabajar muy duro para establecer una cultura y una subcultura.
La estrategia recomendada para los líderes de equipo es promover la actitud que trabajar en equipo de forma efectiva es un estándar esperado de conducta. Desarrollar una cultura (o norma) de trabajo en equipo puede ser difícil cuando existe una fuerte cultura individualista a lo largo de la organización. Aunque las tácticas y estrategias pueden ser complejas, es posible considerar algunas sugerencias para facilitar el clima de equipo: •
•
•
Transmita. Públicamente mencionar incidentes y anécdotas que ilustran el trabajo en equipo Comunique. Comparta con los miembros del equipo sus análisis de lo que le hace bien al equipo o de cómo éste ha evolucionado hacia su consolidación como tal. Refuerce. Fortalezca el concepto de jugar en equipo a través de preguntas retóricas o hipotéticas que lleven a los miembros del equipo a reflexionar sobre la importancia de éste o sus efectos sobre los rendimientos y la calidad de resultados.
OTRA PERSPECTIVA Muchas compañías enfatizan el concepto de equipo. Microsoft es un buen ejemplo porque sus equipos de trabajo están basados en el supuesto de igualdad más que en jerarquía. Los miembros del equipo generalmente sienten que su contribución es tan importante como la de un líder. Los equipos con los mejores puntajes de logros tienen el mejor trabajo. Y, a la inversa, los equipos con los mejores equipos de trabajo tienen los mejores resultados en logros de metas. Si los equipos ganadores crean trabajo de equipo o vice versa, permite reforzar la idea que el suyo puede ser uno ganador. Recordar frecuentemente a los miembros aquello que están haciendo bien y que sobresale del promedio, siendo una manera interesante de recordarles que pertenecen a un equipo ganador.
La mayoría de los equipos son particularmente buenos en algunas tares. El líder debe ayudar al grupo a identificar esa tarea y promover las habilidades claves que ésta conlleva. Un equipo efectivo en general no es el resultado de la suerte o la casualidad. Investigaciones realizadas a través de años, han identificado ciertas características de los grupos efectivos. Estos estudios que aparecen en revistas de investigaciones empresariales tales como el Personnel Psychology, Journal of Applied Psychology y la Academy of Managenet Journal, hacen mención, una y otra vez, a características que enfatizan el lado humano del trabajo en equipo. Comprender las características de un grupo de trabajo efectivo, lo ayudará a hacer un mejor trabajo como líder de equipo. Suponga que usted advierte una característica que sería importante que su grupo desarrolle, aún cuando ésta está ausente en este momento, Usted podría a continuación desarrollar un plan de acción para incentivar un cambio en su equipo, orientado hacia esta característica.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO •
•
•
•
•
•
•
Retroalimentación directa. Los miembros del equipo reciben una evaluación inmediata de su trabajo. La retroalimentación puede ser diseñada dentro del trabajo mismo (tal como chequear que un procedimiento funcione) o puede ser provista por el jefe. Relación de clientes. De acuerdo a las teorías de gestión de calidad, todo el mundo con el cual una persona interactúa en su trabajo es un cliente. No obstante, la mayoría de los trabajadores tratan a los clientes externos con mayor respecto y preocupación que como tratan a sus compañeros. El líder de equipo debe incentivar a los miembros de su grupo a tratar a cada uno como si fuera un cliente externo, adoptando de esta manera un trato más efectivo y gentil. Sólo para una persona. Nuevos aprendizajes. Un trabajo enriquecedor permite adquirir nuevos conocimientos. El aprendizaje puede venir de experiencias o de programas de entrenamiento asociados con el trabajo. Control sobre la agenda. La habilidad para agendar el propio trabajo contribuye a enriquecer la tarea. La capacidad para controlarla incluye la autoridad para decidir cuándo hacer determinadas tareas, cumpliendo con los objetivos pactados, más que con un esquema rígido de desarrollo de éstas. Experiencia única. Un trabajo realmente satisfactorio y productivo tiene características y cualidades especiales. Tener la posibilidad de hacer una contribución específica al trabajo o a la organización, genera esta sensación de particularidad del propio quehacer. Control sobre los recursos. Otro aspecto importante es tener algún grado de control sobre los presupuestos, las personas o el material. Darle a líder de equipo la posibilidad de seleccionar a algún miembro de su grupo lo proviniéndolo de una sensación de control sobre sus recursos. Comunicación directa con la autoridad. Otra característica de un equipo efectivo es que da a los miembros la oportunidad de comunicarse directamente con otras
personas de la organización y usar sus resultados. Una persona que desarrolla software en una compañía, podría por ejemplo, manejar directamente las quejas del programa que ha desarrollado. De esta manera, las medidas correctivas se adoptan con mayor agilidad y precisión. •
Responsabilidad personal. En un equipo sólido las personas son responsables por sus resultados. Por lo que se hacen cargo de los logros y también de los reclamos que derivan de una tarea realizada pobremente.
CREANDO AMBIENTES DE CONFIANZA La confianza mutua en una piedra angular para altos niveles de trabajo en equipo y cooperación. Si las personas de un equipo no confían unas en otras detendrán la cooperación mutua. Aprender a confiar en otra toma tiempo, pero aquí hay algunas sugerencias para acelerar un poco el proceso:
•
•
•
•
Aliente a sus colaboradores a dar retroalimentación honesta a otros durante las reuniones del equipo. En general, sostenga reuniones de equipo francas. La sinceridad lleva a confiar porque a medida que una persona expresa abiertamente sus opiniones conduce a otros a pensar que no se oculta información ni hay opiniones escondidas. Mantenga una información actualizada del tipo de actividad que los miembros realizan fuera de las actividades que comparten como equipo. Este tipo de conocimiento reduce la preocupación que otros tengan actividades que podrían ser consideradas competitivas y por ello ser mal vistas por ciertas personas de la organización. Realice actividades informales que propendan a fortalecer la confianza mutua.
AUTOCONFIANZA Y LIDERAZGO La mayoría de las situaciones de liderazgo, que funciona mejor es el que posee suficiente confianza en sí mismo como para mantener el control y brindar seguridad a otros. No es lo mismo tener confianza en sí mismo, que reconocer errores, escuchar críticas, o pedir ayuda, estas situaciones crean muchos problemas para un buen liderazgo. Desarrollar o fortalecer la confianza en sí mismo es fundamental para incrementar las propias habilidades de liderazgo. Autoconfianza y liderazgo se retroalimentan mutuamente. Si las personas lo perciben más seguro de sí mismo, es probable que también estén dispuestas a aceptarlo como líder. Y cuando las personas lo aceptan como tal, es probable que su autoconfianza se incremente. Otro gran beneficio de seguridad en uno mismo, es que contribuye sobre nuestras creencias acerca de las capacidades que se tienen para ejecutar una tarea -concepto que se conoce como autoeficacia. Las personas con un alto sentido de autoeficacia tienden a tener mejor rendimiento laboral. Ellos también establecen metas elevadas para sí mismos. La autoeficacia contribuye a la efectividad en el liderazgo: un líder con una alta autoeficacia cree que la tarea es factible. Como resultado, este líder puede inspirar a llevar a cabo una misión difícil -por ejemplo- corregir un problema serio con un cliente.
TEST DE AUTOEVALUACION DE VERDADERO Y FALSO LECCIÓN 4 INSTRUCCIONES GENERALES: •
• • • •
Esta sección consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opción elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.
Afirmaciones 1. La habilidad para relacionarse con las personas, motivarlas y comprometerlas resulta irrelevante. 2. Un líder puede interpretar los sentimientos colectivos tácitos y articularlos para guiar al grupo hacia sus objetivos personales. 3. El líder es capaz de negociar soluciones concretas en beneficio del equipo que dirige. 4. El líder de equipo es un directivo que coordina el trabajo de un pequeño grupo mientras actúa al mismo tiempo como facilitador y un catalizador. 5. Desarrollar una cultura (o norma) de trabajo en equipo puede ser difícil cuando existe una fuerte cultura de individualismo a lo largo de la organización.
V
F
6. Un equipo efectivo en general es el resultado de la suerte o la casualidad. 7. Comprender las características de un grupo de trabajo efectivo, permite hacer un mejor trabajo como líder de equipo. 8. De acuerdo a las teorías de gestión de calidad, todo el mundo con el cual una persona interactúa en su trabajo es un cliente. 9. Retroalimentación directa es cuando los miembros del equipo reciben una evaluación tardía de su trabajo, pero objetiva. 10. La capacidad para controlar la agenda incluye la autoridad para decidir cuándo hacer determinadas tareas, cumpliendo con los objetivos pactados.
LECCIÓN 5 OPTIMISMO Y MOTIVACIÓN
OPTIMISMO Y AUTOMOTIVACIÓN: SU IMPACTO SOBRE LOS COLABORADORES Abrigar esperanzas, tener expectativas realistas a que las cosas salgan bien, a pesar de los contratiempos y las frustraciones. Se asocia a la autoeficacia, esto es, la convicción sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los desafíos tal como se presentan. El optimismo es algo más que el simple pensamiento positivo, es “la disposición a mirar el aspecto más favorable de los acontecimientos y esperar el resultado más favorable”. Mantener un elevado nivel de esperanza (en un contexto realista) permite a las personas trabajar arduamente y generar estrategias creativas para dar solución a los problemas que se les plantean. Estudios realizados por el psicólogo e investigador americano Martin Seligman, demuestran que el optimismo puede llegar a ser un tipo de inmunización psicológica contra una serie de problemas. Sus hallazgos dejan en evidencia que la gente optimista se muestra con menor frecuencia deprimida, teniendo más éxito en el
trabajo y, curiosamente, era el más saludable físicamente que la gente pesimista. Uno de los aspectos notables de las investigaciones de Seligman es la confirmación de que el optimismo no es una disposición innata si no que puede aprenderse. LA CRÍTICA CONSTRUCTIVA Una manera de moldear el optimismo en uno mismo y en los colaboradores es revisar la manera de cómo planteamos las críticas. Seligman señala que hay formas correctas e incorrectas de criticar. Esto puede producir un efecto significativo en la generación de estilos optimistas o pesimistas. Para esto le recomendamos tener presente los siguientes elementos al momento de formular una crítica: • •
• •
•
•
Sea específico. Una censura exagerada produce culpa y vergüenza más allá de lo necesario y no contribuye a incentivar el cambio de conducta deseado. Desarrollar un estilo explicativo optimista. Explique los problemas en términos realistas cuando se considera que la causa es específica y puede ser cambiada. Emplee lenguaje transitorio para referirse a lo negativo y lenguaje permanente para reforzar lo positivo. Aluda a la conducta y no a la identidad de la persona.
La automotivación y su influencia sobre el éxito en la vida:
La seguridad es, ante todo, una superstición. No existe en la naturaleza, ni la sienten los hombres. Evitar el peligro, a la larga, no es más seguro que afrontarlo. La vida, si no es aventura, no es vida. Hellen Keller.
La gente automotivada tiene el deseo de enfrentar y superar obstáculos y así lo hará. Para muchas personas la automotivación es sinónimo de trabajar duro y el trabajo duro conduce al éxito y a la satisfacción propia. Las cualidades emocionales de la realización nos ofrecen satisfacciones reales, aún más que la realización misma. Nadie encarna mejor nuestro ideal de automotivación y determinación que aquellos que han superado dificultades extraordinarias para alcanzar un grado excepcional de automotivación. Existen innumerables ejemplos de personas físicamente discapacitadas que han alcanzado el éxito más allá de cualquier expectativa.
Las personas automotivadas esperan tener éxito y no tienen inconvenientes en fijarse metas más elevadas para ellos mismos. Las personas que carecen de automotivación esperan tener un éxito limitado y, según el psicólogo Martin Covington, fijan sus metas, en el “grado más bajo de realización que una persona puede tener sin experimentar una inquietud indebida”. Las expectativas que una persona tiene sobre su comportamiento se adquieren en el hogar y con figuras parentales significativas.
Según el psicólogo Martin Seligman, una manera de transmitir a aquellos nuestras expectativas respecto de su rendimiento es ofreciéndoles la oportunidad de dominar su medio. El dominio en términos psicológicos se refiere a una sensación interna de controlar la propia capacidad de comprender, integrar y responder con efectividad al medio. Esta sensación de tener control constituye un factor importante para la automotivación y es la característica de personas que alcanzan logros elevados. Cada vez que incentivamos a una persona que busque una respuesta en lugar de contestársela o en la medida que le reforzamos la búsqueda de alternativas, estamos enseñándole a confiar en su propia capacidad e iniciativa. Por esto, para incentivar a las personas a desarrollar un sentido de dominio y control que, a su vez, conducirá hacia una mayor iniciativa y orientación propia crecientes, los líderes deben dejar espacios para que actúen por cuenta propia, delegando y compartiendo el poder. MOTIVACIÓN HUMANA Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a través de la historia, para tratar de resolver el problema de qué es lo que verdaderamente motiva a las personas para entender completamente el concepto de motivación y el de la conducta humana, acudimos a las teorías de motivación, desarrollando un conjunto de supuestos sobre las personas en relación a su contexto de desarrollo. Uno de los factores determinantes de lo que hacemos, son las motivaciones y las respuestas aprendidas que reflejan nuestra cultura, nuestra situación familiar. En otras palabras, nuestras motivaciones y necesidades están determinadas
principalmente por la forma de como percibimos la situación en la que nos encontramos y esa percepción está, a su vez, determinada de manera importante por las experiencias de aprendizaje que se han tenido. Las motivaciones y las necesidades que las generan, cambian con la evolución de la sociedad, con el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y con lo que es mucho más importante, el crecimiento y desarrollo del individuo. Lo que puede haber sido una necesidad o un valor importante en una etapa de la vida puede cambiar completamente en otra. Es importante considerar preguntas tales como: ¿Qué hace que la gente trabaje? ¿Qué necesidades y que motivaciones son las que lo animan a trabajar? ¿Qué tan importante es el dinero en la motivación? ¿Qué tan parecida es la motivación de una persona en relación a la de otra? ¿Por qué hay gente tan altamente motivada mientras que otros no tienen motivación o sencillamente dedican toda su energía y creatividad a limitar a la organización?, etc.
DEFINICIÓN: La motivación es un impulso o fuerza que lleva a las personas a moverse a actuar en relación a algo, es decir, son las razones por las que las personas desarrollan las conductas propias de la existencia humana.
CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN Las investigaciones de la conducta humana han determinado cuatro aspectos en relación a las necesidades que caracterizan la motivación. a) Son cíclicas: Aparecen, son satisfechas y desaparecen o disminuye intensidad para aparecer nuevamente. b) Son homeostáticas: de la persona.
su
Su propósito es alcanzar el equilibrio físico y psíquico
c) Son vitales: Siempre están presentes de modos diversos y son desencadenantes de conductas. d) Son funcionales: De acuerdo al contexto, tiempo, y las exigencias que el medio interpersonal promueve. LAS NECESIDADES Enmarcados en el principio que “toda persona está orientada hacia su realización personal”, debemos tener presente que para alcanzar este objetivo, lo ideal es satisfacer las necesidades básicas.
Esto nos pone frente a una amplia gama de necesidades las que, después de una serie de investigaciones, han sido jerarquizadas en cinco tipos por el psicólogo Abraham Maslow, lo que implica que la motivación esté orientada permanentemente a la satisfacción de necesidades, que se pueden ordenar en la siguiente escala: De acuerdo a lo anterior existe una tendencia a satisfacer primero las necesidades de orden básico, para seguir con las superiores, sin embargo, en muchas oportunidades se satisfacen de forma simultánea.
•
NECESIDADES FISIOLÓGICAS
Se refiere a aquellas necesidades que están estrechamente relacionadas con la supervivencia del sujeto, y la adaptabilidad al medio. Por lo tanto, necesariamente deben estar satisfechas para que aparezcan necesidades de orden superior. Dentro de éstas podemos mencionar alimentación, descanso, sexo, abrigo y salud. •
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Se relacionan con la evitación del peligro, con la búsqueda de protección y con el resguardo de la vida y de los bienes de las personas. Pueden ir desde la protección ante el daño físico hasta protegerse de la inestabilidad laboral. •
NECESIDADES SOCIALES
Estas se relacionan con la búsqueda de pertenencia social a través de la relación con otros, en diferentes contextos (familia, amistades, equipos de trabajo, organizaciones sociales, etc.). •
NECESIDADES DEL YO
Se refieren a aquellas necesidades relacionadas con la autoimagen. Estas son entendidas desde dos perspectivas:
DE AUTOESTIMA independiente.
: Tener confianza en sí mismo, ser competente, ser
DE PRESTIGIO
: Ser reconocido, apreciado y respetado por lo demás.
•
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
La persona orienta sus esfuerzos hacia la búsqueda de trascendencia a través del desarrollo de actividades que le permitan mejorar sus recursos personales y la utilización de sus potencialidades, en distintas áreas de su vida.
RELACIÓN ENTRE NECESIDADES Y MOTIVACIÓN La motivación es el factor condicionante de la conducta, comportamiento y desempeño humano. Los motivos son sucesos que determinan que se logre algo y constituyen los elementos del concepto integral clasificado.
LA MOTIVACIÓN EXPLICA ENTONCES LAS RAZONES QUE ADOPTA LA CONDUCTA, EL COMPORTAMIENTO Y EL DESEMPEÑO HUMANO. ESAS RAZONES SON UNA COMBINACION DE FUERZAS DIFERENTES E INTERACTIVAS.
Las necesidades del personal varían con el tiempo, en tipo, forma e intensidad. ¿Cuáles son las distintas y más relevantes necesidades individuales que surgen claramente como las más requeridas en la realidad diaria del personal de las organizaciones?
El análisis de las distintas distintas investigaciones investigaciones que se han han realizado por las necesidades de los recursos humanos, han demostrado demostrado cuáles son las más impactantes que no deben dejar de satisfacerse; puede puede resultar sorprendente sorprendente que que se hallen hallen además de las básicas, básicas, siendo siendo éstas éstas las siguientes siguientes::
• • •
Posibilidad de participar y crear. Poder integrarse al al trabajo en equipo y sentirse parte de él. Recibir información acerca de su rendimiento, reconocimiento por las metas alcanzadas y además, afecto.
PARA MOTIVAR AL PERSONAL, ENTRE OTROS ASPECTOS, SE SUGIERE :
• • • • •
• • • •
Establecer políticas y aplicarlas. Conocer sus necesidades laborales y satisfacerlas. Planificar la capacitación necesaria. Detectar cuáles son las motivaciones más importantes para el personal. Escuchar sugerencias; el personal generalmente pretende mejorar su desempeño, hasta que lo bloquea. Brindar apoyo en lo que necesiten para realizar mejor su trabajo. Hacerlo participar en trabajos en equipo y en la toma de decisiones. Evitar criticar en público al personal. Otorgar reconocimientos por los objetivos y metas logrados en forma pública o colectiva.
¿EL TRATAMIENTO MOTIVACIONAL QUÉ EXIGE DE LAS JEFATURAS? JEFATURAS? Capacidad para identificar los efectos que impactan favorablemente en el personal, con el fin de reconocerlos. r econocerlos. Planificar el comportamiento organizacional, potenciando y reforzando la motivación tanto individual como grupal. grupal. •
•
ALGO MÁS ACERCA DE LA MOTIVACIÓN La motivación es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo, por ende se deberá trabajar para satisf satisface acerr su necesi necesida dad. d.
En el ámbito ámbito de las organizaciones es habitual habitual plantearse si una persona está motivada, si un un determinado grupo está motivado motivado o si la gente en general general lo está. En la motivación existen 3 elementos fundamentales: 1. Nece Necesi sida dad d insati insatisf sfech echa. a. 2. Ener Energí gíaa, dire direcc cció ión. n. 3. Sati Satisfa sfacci cción ón de la nece necesid sidad ad.. Además desde el punto de vista de la organización, se podrían agregar dos condiciones a los 3 elementos mencionados: 1. Que la person personaa tenga tenga cierto cierto grado grado de satisfacc satisfacción ión general general con la organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivación específica. 2. Que los objetivo objetivoss motivaciona motivacionales les de la persona persona converjan converjan con con los objetivos objetivos de su equipo como de la l a organización. FACTORES DE LA MOTIVACIÓN Y SU IMPORTANCIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD • • •
La atracción de la tarea que desempeña la l a persona. Las condiciones de la organización que rodean la tarea. La influencia que la tarea tarea y la organización organización tienen sobre la calidad de de vida de la persona.
La atracción de la tarea implica, no sólo la naturaleza naturaleza de la tarea en sí, sino también: también: •
•
Las condiciones de trabajo afectan directamente la tarea (disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones físicas, etc.). Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van más allá de la organización; como como ser las relaciones relaciones en el medio profesional respectivo. respectivo.
LAS PERSONAS SE MOTIVAN A TRABAJAR MEJOR SI: • • • • •
•
•
• • • •
Perciben equidad entre su aporte y su recompensa. Esperan un alto rendimiento de sí mismos. Obtienen consecuencias positivas al buen desempeño. Se les retroalimenta comunicando oportunamente el resultado de su trabajo. Se les fija metas de rendimiento desafiantes, claras, medibles y con plazos específicos que serán controlados. Pueden colaborar en la fijación de sus normas de trabajo y metas de desempeño. Los jefes esperan un alto rendimiento de las personas y creen en su capacidad. Las recompensas están ligadas a la actitud proactiva. Se definen claramente las funciones. Se evalúa el desempeño. Hay incentivos para la productividad individual y grupal.
¿CÓMO MOTIVAR EFICAZMENTE A SU PERSONAL? •
•
• • •
•
Trate de identificar y comprender las necesidades y las metas personales de los individuos. Establezca objetivos realistas y alcanzables, pero que al mismo tiempo constituyan un desafío a las capacidades de su personal. Demuestre reconocimiento por logros de su personal. Nunca modifique los objetivos sin consultar con las personas afectadas. Permita que los empleados participen en la toma de decisiones, su compromiso será más fuerte. Mantenga a su personal informado acerca de lo que está sucediendo en la organización.
PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN Y EL FACTOR HUMANO Los principios fundamentales sobre los que se basa el modelo de acción, centrado en el factor humano son los siguientes: 1.
Fomentar la autoconfianza en el empleado.
2.
Centrarse en la conducta al criticar o elogiar.
3.
Usar técnicas de refuerzo positivo.
4.
Escuchar activamente.
5.
Establecer metas y pasos hacia ellas.
La siguiente es una descripción breve de cada uno de los principios. 1. CONSERVACION Y DESARROLLO DE LA AUTOCONFIANZA. Este principio indica que las personas se motivan para tener un desempeño a un nivel acorde con la idea que tienen de su propia capacidad. El que se siente capaz de realizar un trabajo, lo hará de acuerdo a ese sentimiento. De lo anterior concluimos que los Líderes Organizacionales, deben inculcar el sentido de autoconfianza y capacidad no para que el empleado se sienta agradado, sino porque es necesario. No es bueno para la organización tener alta rotación, trabajo ineficiente, ausentismo continuo u otros síntomas de malestar laboral. Un empleado que es tratado como un fracasado probablemente va a evitar situaciones de riesgo que puedan disminuir más su baja autoestima, aún cuando las mismas pudieran llevarlo al éxito. De hecho, al evitar vincularse con
situaciones de fracaso este pierde la posibilidad de aprender de los errores y ejercitar comportamientos eficientes. 2. CENTRARSE EN LA CONDUCTA Algunas de las palabras usadas por jefes para referirse a sus subordinados o para tratarlos son: “No cooperador”, “Flojo”, “Trabajador”, “Maduro”, “Dedicado”, “Mala Actitud”. Todas estas palabras se refieren a rasgos de personalidad, características invisibles y no medibles, sujetas a interpretaciones, es importante entonces no establecer juicios de valor respecto de la personalidad de los trabajadores evitando hacer uso de rótulos o categorías absolutas con estos. En cambio, el comportamiento de una persona sí lo podemos ver. Es posible referirnos a él sin recurrir a rasgos personales. Las conductas no están sujetas a interpretación y su cambio es medible. Obliga al empleado a asumir la responsabilidad de su actuar. Piense usted mismo en cuál de estas dos afirmaciones podría ayudarlo a mejorar más fácilmente: “Durante esta semana has llegado tres veces tarde. Quiere que la próxima semana no ocurra nuevamente”; “Vives llegando atrasado, ya es hora que madures”. 3. USO DE TÉCNICAS DE ESFUERZO Las técnicas de refuerzo se basan en la mantención o desaparición de una conducta, depende de las consecuencias que éste tenga. Siendo esto algo comprobado, es necesario conocer cómo su conducta hacia los demás –para quienes a su vez es consecuencia de su actuar – influye en éstos. Las consecuencias que puede tener una conducta, son cuatro: Refuerzo positivo; Refuerzo negativo; Castigo y Extinción. Las dos primeras aumentan la posibilidad que ocurra una conducta de nuevo. Las dos últimas disminuyen la posibilidad de que la conducta ocurra nuevamente. Muchos problemas de productividad se originan porque las personas no saben qué es reforzadora para quién. Los empleados buenos son “Premiados” por su eficiencia con trabajos difíciles o desagradables y a los ineficientes se les premia dándoles trabajos más fáciles. Al final el jefe se queda con los ineficientes, ya que los buenos se van tarde o temprano.
Hay cuatro razones por las cuales la gente no hace lo que debe hacer. a. Se les castiga si lo hacen. b. Se les premia si no lo hacen. c. El desempeño bueno o malo no tiene consecuencias. d. Hay obstáculos para realizar el trabajo.
4. ESCUCHAR ACTIVAMENTE Puede definirse como la capacidad de captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos o ideas que expresa la otra persona. Escuchar la verdad, sin interrumpirlo, ni pensar en otra cosa, excepto en lo que dice, se llama respeto. Quien escucha activamente debe ser capaz de repetir las ideas y definir los sentimientos de lo que dice la otra persona.
Escuchar activamente asegura la claridad de lo que está comunicando, reduce las reacciones defensivas, promueve el autoestima y permite llegar a lo que realmente está determinada la conducta del empleado. Esto posibilita encontrar soluciones duraderas a los problemas de desempeño. También promueve la buena relación entre jefe y empleado, lo cual permite al primero tener mayor influencia sobre el segundo. 5. ESTABLECIMIENTO DE METAS CLARAS Y RETROALIMENTACION Según un estudio publicado por la American Management Association, una de las situaciones más provocadoras de tensión, es la falta de cualquier comunicación, sean elogios o críticas. Esta deficiencia de retroalimentación corre en todos los niveles de la empresa.
Unificando todo lo estudiado hasta el momento, se puede decir que el establecimiento de metas y la retroalimentación, es el marco dentro del cual deben funcionar los otros principios. Metas claras, medibles y alcanzables además de retroalimentación constante son la base para que todos los principios estudiados funcionen de manera fluida. Si una persona no tiene clara la idea de lo que está haciendo y para qué, así como tampoco recibe retroalimentación (elogio, crítica, resultado), no se puede esperar un desempeño adecuado. Según algunos estudios el uso de metas y retroalimentación en forma constante, eleva el nivel de producción en promedio de un 19%.
ACTUACIONES QUE MEJORAN LA AUTOCONFIANZA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Alabar las tareas específicas. Dar trabajos especiales. Demuestre su aprobación cuando algo le guste. Escuche las opiniones de otras personas. Acepte que pueden opinar diferente. Exprese sus sentimientos. Reconozca sus sentimientos. Logre que su jefe reconozca el trabajo de otros. Haga notar el resultado positivo de lo que cada empleado hace. Pida ayuda cuando la necesite. Pida opiniones sobre los problemas. Delegue funciones. Comparta experiencias. Admita que está equivocado. Diga: “tiene razón”. Salude con la mano. Sonría. Pregunte por su nombre a cada persona con lo que trabaja. Pida a alguien que enseñe a otros. Comparta información. Explique las razones de las instrucciones.
ELEMENTOS DE UNA META Un verbo activo (aumentar). Un resultado medible (500 Kg.). Un plazo (30 días). Controles intermedios. • • • •
¿CÓMO ESTABLECER UNA META? Mida el desempeño actual. Vea cómo medirá el resultado. Retroalimente rápido. Deben ser difíciles pero alcanzables. • • • •
TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE VERDADERO Y FALSO LECCIÓN 5 INSTRUCCIONES GENERALES: •
• • • •
Esta sección consta de 10 afirmaciones, cada una puede ser verdadera o falsa. Lea cuidadosamente cada pregunta. Elija entre las alternativas aquella que considere correcta. Marque la opción elegida en la celda de la columna V o F. Conteste todas las preguntas.
Afirmaciones 1. La autoeficacia es la convicción sobre las propias habilidades para afrontar los acontecimientos de la vida y asumir los desafíos tal como se presentan. 2. Un optimista tiene la capacidad para mirar el aspecto más favorable de los acontecimientos y esperar el resultado más favorable 3. El optimismo puede llegar a ser un tipo de inmunización psicológica contra una serie de problemas de la vida 4. Una censura exagerada produce culpa y vergüenza más allá de lo necesario, pero contribuye a incentivar el cambio de conducta deseado. 5. La automotivación es sinónimo de trabajar duro y el trabajo duro conduce al éxito y a la satisfacción propia.
V
F
