EL MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO: VROOM Y YETTON (1973) El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea. Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo. A. Supuestos. A.1. La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad. A.2. Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones. A.3. La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre. A.4. El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras. A.5. Existe un cierto nº de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder. A.6. Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados por la situación. Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los subordinados y se aplican en función de la situación. En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, utilizando información disponible en el momento. En otras situaciones, ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes de decidir por sí mismo la solución al problema. Puede ocurrir, también, que el líder consulte el problema individualmente con sus subordinados y solicite sus ideas, pero no los reúne para el estudio del problema. Después toma la decisión, la cual puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados. En otros casos, el líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias. Posteriormente, toma una decisión que puede reflejar o no las sugerencias de esos subordinados. El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la situación. Además de estos tipos de liderazgo diferenciables en función del grado de participación de los subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterización de la situaciónproblema que se trata de resolver. En función de las contingencias concretas de cada situación el líder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado de participación de un árbol de decisión. Variables al establecer las alternativas:
grado de información del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo, grado de experiencia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo, grado de información que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisión de alta calidad, estructura del problema, grado de aceptación de la decisión por parte de los subordinados, la probabilidad previa de que la decisión autocrática del líder reciba aceptación de los subordinados, grado de motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explícitos en el problema, probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas.
Los líderes usan métodos participativos cuando:
la calidad de la decisión es importante, es importante que los subordinados acepten la decisión, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en la decisión, es posible suponer que los subordinados prestarán mayor atención a los objetivos del grupo que a sus propias preferencias.
La investigación sobre el liderazgo debe centrarse en la situación más que en la persona. Para Vroom y Yetton los líderes no son rígidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones. Las teorías de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es función de:
el lugar que ocupa el líder en la organización, el tipo de tarea a realizar, los atributos de personalidad del líder y de los subordinados, de un cierto nº de factores relacionados con la aceptación y la dependencia de los subordinados respecto al líder.
Las teorías de la contingencia continúan siendo el principal paradigma que domina el panorama de los estudios sobre liderazgo. Junto a las posiciones críticas han aparecido posiciones teóricas alternativas. Varias investigaciones señalan la necesidad de estudiar las causas de la conducta del líder y no sólo sus efectos. Teoría de Modelo decisional de Vroom e Yetton El modelo de Victor Vroom y Philip Yetton fue creado en el 1973 con el objetivo de ayudar a decidir cuándo y en qué medida los gestores deben incluir a los trabajadores en la resolución de determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de decisión es grupal (GII).
Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas. 1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión. 2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder. 3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión. 4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.
5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo. El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión administrativa dada: 1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión? 2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad? 3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente estructurado el problema? 4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión? 5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación? 6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema? 7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema? Los factores situacionales que influyen en el método son relativamente lógicos:
Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen información útil, entonces A1 y A2 no son los mejores métodos. Cuando el líder observa que la calidad de la decisión como importante, pero los seguidores no, entonces G2 es inapropiado. Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se encuentra noestructurado y el líder carece de información o de habilidades, entonces G2 es lo mejor. Cuando la aceptación de la decisión es lo importante y los seguidores están en condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son inapropiados. Cuando la aceptación de la decisión es importante pero los seguidores están con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 no son apropiados, porque ellos no darán oportunidad de arreglo por las diferencias que están por resolverse. Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptación de la decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método. Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo con esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma autocrática, entonces G2 es el mejor método.
Vroom y Yetton (1973) tomaron las primeras teorías de situación generadas que hacían notar cómo los factores situacionales causan casi siempre un comportamiento impredecible en el líder.
El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características del problema a resolver. Estas características están resumidas en un conjunto de siete reglas: 1.
El líder no posee información suficiente para poder tomar solo la decisión. El estilo AI es eliminado.
2.
La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar dispuestos a seguir los objetivos de la organización en la tentativa de resolución del problema. GII es eliminado.
3.
El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar está mal estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen interacción con los subordinados y aún están muy basados en el poder.
4.
La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental, y si el líder no tiene carisma, las decisiones no serán aceptadas individualmente. Los estilos AI e AII deben ser eliminados.
5.
Si la aceptación de la decisión es importante y no sea razonable que la decisión sea autocrática y si se predicen posiciones de conflicto en cuanto a una mejor solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
6.
Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación lo es, el proceso de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.
7.
Si la aceptación es importante y no deba resultar de una decisión autocrática, y si los subordinados estuvieren motivados para perseguir los objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir los estilos AI, AII, CI e CII.
Notas finales Es importante entender que un estilo de liderazgo puede dar mejor resultado y en ocasiones otro estilo también lo produce; por lo que es importante estudiar en qué circunstancias habrá que emplear un estilo sobre otro o una combinación de varios estilos. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. ¿Le gustará aprender más sobre estos temas? Para aprender más sobre el tema le invito a leer del libro o alguna otra referencia, sobre el tema de Comunicación y Liderazgo.
VÍCTOR VROOM Víctor Vroom nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal,Canadá, es profesor de la escuela de negocios en la Yale Shoolof Managamen.El Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la teoría dela esperanza de motivación, que intenta explicar por qué laspersonas deciden seguir ciertos cursos de acción en laorganización en particular en la forma de decisiones yliderazgo. Sus libros más conocidos son de trabajo ymotivación el liderazgo y la toma de decisiones y el nuevoliderazgo Vroom también ha sido un consultor para una seriede empresas como G.E y American express.Es uno de los líderes en el desarrollo y explicación de estateoría es el psicólogo Víctor H. Vroom. Afirmó que las personasestarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta sicreen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de quelo que harán contribuirá a lograrlas, Davis y NewstromSe basa en que el esfuerzo para
obtener un alto desempeño,está en dependencia de la posibilidad de lograr este último yque una vez alcanzado sea recompensado de tal manera queel esfuerzo realizado haya valido la pena.Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del productode tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.
Modelo de Líder -Participación .- Relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones. Proporciona un conjunto de reglas en secuencia que debe seguirse para determinar la forma y cantidad de participaciones en la toma de decisiones. Sus representantes son Víctor Vroom y Phillip Yetton. Éstos dicen que el modelo es un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias y cinco alternativas de liderazgo, los cuales pueden ser factibles en una situación determinada: Autocrático I, II, Consultor I, II y Grupo II. Un líder debe poseer las siguientes características:
Habilidad de comunicación (de contacto).
Capacidad de escucha activa.
Debe ser una persona motivada hacia ejercer o conseguir el liderazgo.
Debe tener una autoestima en un nivel muy alto.
Debe de saber quién es y dónde se encuentra ubicado.
Reconoce sus errores, los corrige y supera.
Es una persona que conserva y amplifica su energía.
Tiene una madurez emocional.
Posee habilidades técnicas y científicas.
Es muy hábil para las relaciones personales, es decir, tiene un gran control de su forma de expresarse, lo que le hace tener confianza en sí mismo para convivir con los demás.
Tiene habilidades de pensamiento conceptual.
Tiene habilidades físicas.
Las personas tienden a sentir una preferencia para ser guiados por gente que tenga las características previamente mencionadas. El ser líder, no significa tener poder. El director de una empresa tiene poder sobre sus subordinados, pero si no reúne cualidades de líder, su mismo personal no lo seguirá; en cambio un líder puede estar en cualquier puesto, así no tenga poder sobre los demás, tiene influencia. El liderazgo significa compromiso, mientras que poder significa involucramiento. Como ejemplo de lo anterior se puede tomar el caso de dos estudiantes universitarios. El primero siente un anhelo por terminar su carrera, mientras que el segundo siente desidia hacia la misma y es obligado a estudiar. El primero tiene un compromiso consigo mismo y el segundo sólo tiene un involucramiento con la escuela.
Modelo de la participación del líder Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo. Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisión de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada: • Autocrático 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y variados
hechos que tenga a la mano. • Autocrático 2. Usted obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide de la
solución al problema. • Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes,
obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya. • Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo
colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados. • Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a
coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás. Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es imposible describirlo en detalle en un libro. Además, el modelo de la participación del líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona.
