PROIECT LA DISCIPLINELE: MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE MANAGEMENTUL STRATEGIC IN SECTORUL PUBLIC
1
Primăria municipiului Suceava este organizată şi funcţionează pe principiile unei instituţii publice, potrivit cu reglementările Legii administratiei publice locale nr. 215/2001. Primăria Municipiului Suceava este situată pe strada principală B-dul 1 Mai ,Nr. 5A, , judeţul Suceava, având codul fiscal: 4244792. Prmăria Municipiului Suceava este unul din centrele de execuţie bugetară a cărei sursă de finanţare este este bugetul local, alături de finanţarea venitutrilor proprii realizate de aceasta precum sponsorizări,fonduri europene dar şi bugetul de stat. Administraţia publică a municipiului Suceava se întemeiază pe principiile autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale, legalităţii şi consultării cetăţenilor în problemele locale de interes public . Primaria este definita ca o structura functionala cu activitate permanenta, constituita din primar, viceprimar, secretar si aparatul propriu al consiliului local, ce duce la îndeplinire hotarârile consiliului local si dispozitiile primarului, solutionând problemele curente ale colectivitatii.
Functionalitatea institutiei: domeniul în care functioneaza institutiile de stat producatoare de bunuri publice, a caror sfera este delimitata de dependenta acesteia de bugetul public, sunt, asa cum rezulta din legile bugetare, urmatoarele: -actiunile social- culturale; -aparare nationala; -actiuni privind ordinea publica; -actiuni desfasurate de catre autoritatile publice; -actiuni economice. Atât la nivel de compartimente, cât si de posturi sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele fiecarui angajat.Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor ce asigura functionarea primariei sunt evidentiate în Regulamentul de Organizare si Functionare si în Legea administratiei publice locale nr. 215/2001. În baza principiului autonomiei locale, autorităţile administraţiei publice locale au iniţiativă şi hotărăsc, cu respectarea legii, în probleme de interes local, cu excepţia celor care sunt date prin lege în competenţa altor autorităţi publice. În acest sens, autorităţile locale au responsabilitate în următoarele domenii de activitate: -respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor;
2
-organizarea şi dezvoltarea localităţii: economico-socială, urbanistică şi de amenajare a teritoriului, protecţia mediului; -gestiune financiară şi patrimonială în baza principiilor de autonomie locală, conform legii; -servicii publice locale și organizarea internă a Primăriei -funcţionarea instituţiilor de învăţământ, sănătate, cultură, tineret şi sport, potrivit legii; -asigurarea desfăşurării activităţilor ştiinţifice, culturale, artistice, sportive şi de agrement; -prevenirea şi limitarea urmărilor calamităţilor, catastrofelor, incendiilor, epidemiilor ; În prezent Primăria are efectiv un total de 826 de angajaţi, în schemă existând şi 100 de posturi vacante.
Obiect de activitate: Desi atributiile autoritatilor administratiei publice locale, expres prevazute în lege, sunt diferite, au drept scop solutionarea problemelor colectivitatii locale. Aceasta solutionare a problemelor colectivitatii locale se realizeaza prin: 1. elaborarea si aprobarea bugetelor locale la termenele stabilite; 2. stabilirea, încasarea si urmarirea impozitelor si taxelor locale; 3. stabilirea si urmarirea modului de prestare a serviciilor publice locale; 4. administrarea bunurilor din proprietate publica sau privata a municipiului Roman; 5. angajarea de împrumuturi pe termen scurt, mediu si lung; 6. administrarea resurselor financiare; 7. elaborarea, aprobarea, modificarea si urmarirea realizarii programelor de dezvoltare; 8. asigurarea respectarii drepturilor si libertatilor fundamentale; 9. cooperarea pe plan intern si international. Principalele domenii de activitate care se identifică într-o instituţie/autoritate publică sunt: 1. cercetare-dezvoltare; 2. comercial; 3. realizarea şi furnizarea serviciului public; 4. resurse umane; 5. financiar-contabil.
3
Ca obiective mentionam: •
Eficientizarea activitatilor institutiei
•
Cat mai buna gestionare aresurselor financiare
•
Finalizarea programelor si proiectelor initiate de PMB
•
Perfectionarea sistemului de relationare cu cetatenii
•
Initierea de noi proiecte si actiuni pe plan social, de programe de mediu
•
Intensificarea actiunilor ce tin de imaginea Capitalei
Modalitati previzionale de management pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate •
Identificarea scopurilor si a obiectivelor de atins
•
Stabilirea instrumentelor prin care se ating scopurile si a factorilor cu
atributii in acest sens, a factorilor responsabili •
Stabilirea metodelor, cu discutarea, analiza si adoptarea celor mai
eficiente metode •
Stabilirea etapelor, urmarirea realizarii acestora
•
Stabilirea elementelor de imbunatatire a mecanismelor adoptate
•
Analiza permanenta a modului de realizare a obiectivelor propuse
•
Finalizarea obiectivelor cu analiza rezultatelor obtinute
Prezentul Regulament de organizare şi funcţionare al primariei municipiului Suceava fost adoptat în şedinţa ordinară a Consiliului Local al municipiului Suceava din data de 22 februarie 2007 prin HCL nr. 19/22.02.2007. Structura organizatorica a Primariei Municipiului Suceava cuprinde urmatoarele compartimente:
PRIMAR ION LUNGU Serviciul resurse umane Biroul audit public intern
4
Cabinetul Primarului Direcţia patrimoniu Serviciul patrimoniu •
Compartimentul achiziţii publice
•
Biroul evidenţa şi administrarea imobilelor de locuit
Direcţia generală tehnică şi de investiţii Serviciul investiţii •
Serviciul administrare străzi şi sistematizare rutieră
•
Serviciul energetic
•
Unitatea municipală de monitorizare
Direcţia buget, contabilitate şi fiscalitate •
Serviciul financiar-contabilitate
•
Serviciul fiscalitate persoane fizice
•
Serviciul fiscalitate persoane juridice
•
Serviciul urmărire şi executare silită
•
Serviciul prelucrarea automată a datelor
•
Serviciul administrativ
•
Biroul buget
•
Biroul finanţare învăţământ preuniversitar de stat
Direcţia Administraţia Pieţelor Serviciul protecţie civilă, situaţii de urgenţă, sănătate şi securitate în muncă Compartimentul proiecte finanţate din fonduri externe nerambursabile Poliţia Locală Suceava •
Serviciul ordine, linişte publică şi pază nr. 1
•
Serviciul ordine, linişte publică şi pază nr. 2
•
Serviciul circulaţie pe drumurile publice 5
•
Serviciul dispecerat-supraveghere video
•
Serviciul instruire, logistică şi administrativ
•
Biroul disciplina în construcţii şi afişaj stradal
•
Biroul protecţia mediului
•
Biroul control activităţi comerciale
•
Compartimentul activităţi pentru evidenţa persoanelor
VICEPRIMAR VIOREL SEREDENCIUC Direcţia urbanism, amenajarea teritoriului şi cadastru Director executiv •
Serviciul urbanism şi amenajarea teritoriului
•
Serviciul cadastru, fond funciar, registru agricol
Compartimentul strategii urbane şi gestionare documentaţii de urbanism Compartimentul regularizare taxe autorizaţii de construire
Serviciul integrare europeană, strategii de dezvoltare Compartimentul turism
Cinematograful "Modern" VICEPRIMAR LUCIAN HARŞOVSCHI Serviciul autorizare activităţi comerciale şi organizare activităţi culturale •
Compartimentul autorizare activităţi comerciale
•
Biroul autoritatea locală de autorizare transport
•
Compartimentul cultură
Direcţia Generală a Domeniului Public Direcţia de Ecologizare SECRETAR
6
•
Serviciul contencios administrativ, juridic
•
Serviciul acte administrative, relaţii publice, circulaţia şi păstrarea
documentelor
Direcţia de Asistenţă Socială Serviciul Municipal de Evidenţă a Persoanelor
Direcţii strategice de dezvoltare Realizarea obiectivelor strategiei va angaja eforturi financiare considerabile. Datorită faptului că aceste sume nu pot fi asigurate doar din bugetul central şi din bugetele locale, o preocupare permanentă va trebui să fie atragerea de asistenţă financiară din instrumente structurale prin Programul Operaţional Regional, Programe Operaţionale Sectoriale (Infrastructura de Transport, Infrastructura de Mediu, Creşterea Competitivităţii Economice, Dezvoltarea Resurselor Umane şi Servicii Sociale, Dezvoltarea Capacităţii Administrative), Planul Naţional Strategic pentru Dezvoltare Rurală şi din alte surse de finanţare disponibile. Priorităţile prin care se urmăreşte implementarea strategiei vizează următoarele domenii: -infrastructura şi mediul sprijinirea afacerilor, creşterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane -dezvoltare rurală -sănătate şi asistenţă socială -învăţământ, cultură, tineret -dezvoltarea turismului -modernizarea administraţiei publice Formularea strategiei porneşte de la urmatoarele premise: -să îmbunătăţească condiţiile de viaţă ale populaţiei orasului (locuinţe şi locuri de muncă la standarde europene); -să ridice standardul calitativ al designului orasului, al construcţiilor, serviciilor şi al imaginii în general; -să ofere oportunităţi pentru intervenţia sectorului privat în operaţiunile 7
orasului, fie sub forma investiţiilor directe în proiecte izolate, fie sub forma parteneriatelor sau consultărilor permanente între parteneri; -să permită o anumită flexibilitate de adaptare la inevitabilele schimbări ce au loc în comună.
MĂSURĂ
Prioritate 1 – Infrastructură şi
-
Dezvoltarea,
reabilitarea şi modernizarea
infrastructurii de transport.
mediu
- Modernizarea infrastructurii aeroportuare - Reabilitarea şi modernizarea infrastructurii de mediu - Dezvoltarea infrastructurii energetice
Prioritate 2 Sprijinirea afacerilor, creşterea ocupării, dezvoltarea resurselor umane
– Reabilitare urbană -Investiţii pentru sprijinirea creării IMM-urilor şi microintreprinderilor şi dezvoltării celor existente; - Servicii de consultanţă în/şi pentru dezvoltarea afacerilor în judeţul Suceava. - Dezvoltarea sistemului de formare profesională
Dezvoltare rurală
iniţială şi continuă - Dezvoltarea infrastructurii rurale - Diversificarea activităţilor economice alternative
Prioritate 4 –
din mediul rural - Promovarea iniţiativelor locale „Leader”; - Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii
Prioritate 3 -
Sănătate şi Asistenţă
de sănătate;
socială -Îmbunătăţirea şi extinderea sistemului de servicii Prioritate 5 –
sociale şi comunitare. -Dezvoltarea infrastructurii din învăţământ;
Învăţământ, Cultură, Tineret Prioritate 6 –
- Dezvoltarea infrastructurii din domeniul culturii -Susţinerea tinerei generaţii - Investiţii în turism - Promovarea potenţialului turistic 8
- Formarea resurselor umane; Dezvoltarea Prioritate turismului7 Modernizarea administraţiei publice
-
Eficientizarea
managementului
fondurilor
structurale; -Creşterea capacităţii administrative - Întărirea legăturilor interinstituţionale.
Analiza Swot
Puncte tari: -mediu de lucru favorabil, cu dotarea tehnologiilor informationale necesare; -profesionalismul si amabilitatea angajatilor; -existenţa site-ului Primăriei Municipiului Suceava ce permite accesul cetăţenilor la informaţiile de interes public -utilizarea internetului pentru comunicaţii cu alte instituţii şi cu cetăţenii, având ca rezultat o comunicare eficientă şi în timp real. -receptivitate şi adaptabilitate la modificările cadrului legislativ şi la diversitatea sarcinilor de serviciu; -utilizarea, în cadrul sistemului informational a unor mijloace moderne de prelucrare a informatiilor; - structura organizatorica piramidala ce permite mai buna coordonare a departamentelor ; - utilizarea, in cadrul sistemului informational a unor mijloace moderne de prelucrare a informatiilor . participarea in limita fondurilor disponibile a tuturor categoriilor de personal la activitati de formare continua. - transparenta in recrutarea si in promovarea personalului.
Puncte slabe: - dificultatea adaptarii in timp util la nevoile cetatenilor, tot mai variate. 9
-deficitul de personal; -focalizarea si insistarea asupra unor probleme care nu necesita atentie deosebită; -birocratia – sistem rigid -posibilităţi reduse de motivare financiară a personalului şi de atragere a persoanelor cu calificare superioară în structurile funcţionarilor publici. -incapacitatea unor functionari de a se adapta la procese si tehnologii moderne; -nerezolvarea la timp a unor probleme si amanarea punerii în aplicare a deciziilor. -transparenta in recrutarea si in promovarea personalului. -incarcarea cu sarcini suplimentare peste cele prevazute de fisa postului
Oportunităti: -dezvoltarea parteneriatului public-privat; -existenţa fondurilor europene destinate dezvoltării instituţionale; -cooperarea cu alte ţări pentru formarea personalului din administratia publică prin stabilirea de parteneriate.; -interesul manifestat şi sprijinul acordat de ţările UE pentru România (diversitatea programelor cu finanţare externă) -posibilitati de accesare a unor fonduri externe
Amenintări: -salariile mici din cadrul primăriei -gradul ridicat al migraţiei funcţionarilor publici în alte sectoare; -birocraţie excesivă; -rezistenţa la schimbare; -capacitate limitată de implementare a politicilor publice; -implicarea ridicată a forţelor politice în managementul public; -tendinta mass-mediei de a reflecta cu precadere si de regula fara a verifica aspectele negative ale anumitor activitati din administratie,de cele mai multe ori informatiile fiind gresit interpretate sau neintelese. Pentru a încerca eliminarea acestor puncte slabe, consider că Primăria municipilului Suceava ar trebui să încerce să atragă localnicii la procesul de luarea a deciziilor prin realizarea unor esantioane, chestionare sau studii în care să fie reflectate 10
părerile, propunerile si atitudinile acestora fată de activitatea primăriei, întrucât cetăteanul este cel care stie mai bine problemele cu care se confruntă si modalitatătile de rezolvare a lor.
Identificarea posibelelor soluţii în vederea eficientizării activităţii instituţiei publice: -incercarea de motivare a personalului din primărie pentru evitarea eventualelor migratii ale functionarilor publici, -dezvoltarea unor proiecte prin care să atragă noi tipuri de impozite si taxe locale, suficiente în a forma o pondere semnificativă a veniturilor proprii în veniturile totale ale bugetelor locale; -dezvoltarea unor programe de colaborare cu institutii de învătământ superior pentru promovarea profesionalismului; -compararea permanentă a performantelor institutiei cu cele ale altor institutii, cu acelasi specific din administratia publică locală; -urmărirea păstrării echilibrului între tinerea si experienta personalului. -revizuirea, modificarea si simplificarea metodelor si procedurilor de eliberare si avizare a documentelor, a autorizatiilor; -pregătirea si dezvoltarea unor parteneriate cu diferite structuri (institutii publice, institutii de învătământ superior, ONG-uri) în vederea implementării unor programe de interes public; -implementarea unui program de marketing, cu toata gama de servicii destinate satisfacerii optime a necesităţilor clienţilor. -dezvoltarea abilităţilor de lucru cu publicul la funţionarii care au în fişa postului asemenea atribuţii, având în vedere că aceştia reprezintă interfaţa dintre administraţie şi cetaţean – participarea la cursuri în domeniul comunicării. -încurajarea sistemului de sugestii şi reclamaţii, care să permită cetăţenilor nemultumiţi de serviciile oferite de administraţia publică să se poata exprima, precum şi folosirea chestionarelor şi a anchetelor pentru a evalua imaginea instituţiilor din administraţia publică în rândul cetăţenilor.
Metoda de recrutare si selectie
11
Recrutarea in cadrul primariei municipiului Suceava se face prin concurs. Concursul va consta în susţinerea a două probe de către candidaţii declaraţi admişi la selecţia dosarelor, respectiv: proba scrisă şi interviul.
Condiţiile de desfăşurare a concursului sunt următoarele: -dosarele de înscriere la concurs se depun la sediul Primăriei municipiului Suceava,
Condiţiile de participare la concurs sunt următoarele : -cele prevăzute de art. 54 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată, cu modificările şi completările ulterioare -studii superioare de lungă durată , absolvite cu diplomă de licenţă sau echivalentă -cunoştinţe de operare pe calculator de nivel mediu
Dosarul de înscriere la concurs se constituie din: -formularul de înscriere (se pune la dispoziţie de Serviciul resurse umane) - copia actului de identitate - copiile diplomelor de studii şi, după caz, ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări însoţite de originale, pentru conformitate; -după caz, copia integrală a carnetului de muncă şi/sau o adeverinţă care să ateste vechimea în muncă şi/sau în specialitatea studiilor necesare ocupării functiei pubice - cazierul judiciar -adeverinţă care să ateste starea de sănătate corespunzătoare, eliberată cu cel mult 6 luni anterior derulării concursului de către medicul de familie -declaraţie pe propria răspundere sau adeverinţă care să ateste că a desfăşurat/nu a desfasurat activităţi de poliţie politică.
FORME DE MOTIVARE -acordarea unui salariu mai mare; - avansarea pe post sau funcţie; -promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
12
Acordarea unui salariu mai mare Cuantificarea calităţii activităţilor în instituţiile publice este greu de realizat. Funcţionarii publici primesc drepturile băneşti în raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face diferenţiere în raport de calitatea muncii. Clasele de salarizare pentru fiecare post şi funcţie nu pot răspunde total cerinţelor realităţii. Pentru a preîntâmpina mobilitatea personalului există diverse forme de cointeresare: •
•
sporurile salariale; premiile anuale sub formă de gratificaţii care se repartizează între
funcţionarii publici (se creează un climat favorabil lucrului în echipă, colaborării şi controlului reciproc).
Avansarea pe post sau funcţie În cadrul procesului de evoluţie în carieră avansarea pe post este avantajoasă pentru că funcţionarul: •
cunoaşte specificul activităţii;
•
este motivat;
•
este ataşat instituţiei;
•
îşi îmbunătăţeşte pregătirea profesională,
Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu rol: •
Stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune rezultate;
•
Permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.
Există mai multe metode de evaluare a funcţionarului public: •
de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care
constă în completarea a două formulare – formularul de evaluare de către coordonator,
13
şi formularul de autoevaluare, de către angajat; printr-un proces de negociere se stabileşte punctajul final); •
de către colegi (prin analiza şi evaluarea în colectiv, consecinţele sunt
mai uşor acceptate în vederea promovării şi majorării de salarii); Evaluarea este importantă pentru: •
evoluţia în carieră;
•
realizarea planurilor de instruire;
•
Motivarea angajatului;
•
crearea unei atmosfere propice performanţei.
Dacă ea este defectuoasă pot apărea tensiuni în cadrul colectivului şi condiţii de scădere a performanţei. Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere ci o analiză a activităţii desfăşurate, a însuşirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mări acurateţea analizei.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici se face anual. Procedura de evaluare are ca scop (art. 58): -avansarea în gradele de salarizare; -retrogradarea în gradele de salarizare; -promovarea într-o funcţie publică superioară; -eliberarea din funcţia publică; -stabilirea cerinţelor de formare profesională a funcţionarilor publici. În urma evaluării performanţelor profesionale individuale funcţionarului public i se acordă unul din următoarele calificative: „excepţional”, „foarte bun”, „bun”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”. Calificativul final al evaluării se stabile ște pe baza notei finale, după cum urmează: a) între 1,00-2,00 - nesatisfăcător; b) între 2,01-3,50 - satisfăcător; c) între 3,5 -4,50 - bine;
14
d) între 4,51-5,00 - foarte bine. Activităţile de pregătire şi perfecţionare a pregătirii funcţionarilor publici constau în desfăşurarea unui proces coerent şi continuu de programe pentru însuşirea şi/sau dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor funcţionarilor publici. Prin intermediul programelor de pregătire integrate în strategii şi politici globale bine fundamentate în instituţii şi autorităţi publice se pot remodela şi adapta pregătirea şi comportamentul funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie pentru a determina şi implementa schimbările absolut necesare procesului reformei în sectorul public. Prin pregătire şi perfecţionarea pregătirii, funcţionarii publici îşi îmbunătăţesc eficienţa muncii, pe baza calificării şi a profesionalismului lor putând constitui o componentă corectivă a angajărilor politizate. Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici se face de către o comisie de evaluare, compusă din cinci personalităţi, recunoscute ca specialişti în administraţia publică, propuse de ministrul administraţiei publice şi numite de primu lministru. Metodologia de evaluare a performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, după consultarea organizaţiilor sindicale ale funcţionarilor publici, reprezentative la nivel naţional.
Promovarea unui sistem de indicatori de performanţă reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din România. Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu rol: •
Stimulează funcţionarii publici să obţină cele mai bune rezultate;
•
Permite o evaluare a contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.
Există mai multe metode de evaluare a funcţionarului public: •
de către coordonatorul serviciului (există o alternativă de evaluare care
constă în completarea a două formulare – formularul de evaluare de către coordonator, şi formularul de autoevaluare, de către angajat; printr-un proces de negociere se stabileşte punctajul final);
15
•
de către colegi (prin analiza şi evaluarea în colectiv, consecinţele sunt
mai uşor acceptate în vederea promovării şi majorării de salarii); Evaluarea este importantă pentru: •
evoluţia în carieră;
•
realizarea planurilor de instruire;
•
motivarea angajatului;
•
crearea unei atmosfere propice performanţei.
Dacă ea este defectuoasă pot apărea tensiuni în cadrul colectivului şi condiţii de scădere a performanţei. Aprecierea anuală nu trebuie să fie o descriere ci o analiză a activităţii desfăşurate, a însuşirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mări acurateţea analizei.
Trasaturi manager eficent Cred ca eficienta si eficacitatea muncii unui manager porneste de la autocunoastere, initiativa si curaj in identificarea si depasirea problemelor care-l afecteaza in mod direct in viata personala si cea profesionala si apoi se completeaza cu abilitatile manageriale specifice activitatii de conducere a unei afaceri. Eficienta inseamna obtinerea unor efecte mai mari decat eforturile depuse. Eficacitatea unui manager este data de masura in care el reuseste sa faca „ceea ce trebuie sa faca”. Un manager trebuie sa stabileasca obiective clare si planuri de actiune pentru realizarea acestora la termene prestabilite, trebuie sa dimensioneze si sa aloce resurse, sa organizeze si sa coordoneze activitati diverse, sa formeze si sa mentina echipe de lucru,
16
sa controleze si sa evalueze permanent rezultatele inregistrate si sa gaseasca solutii pentru eficientizarea acestora. Abilitatile necesare unui manager In primul rand, un manager trebuie sa comunice si sa relationeze usor cu cei din jurul lui, trebuie sa stabileasca prioritati si sa gestioneze corect resursele de care dispune, inclusiv timpul.Apoi trebuie sa-si dezvolte in permanenta abilitatile specifice functiei de management si anume: abilitatile de analiza, planificare si control al activitatilor si performantelor specifice.Un manager, indiferent de pozitia manageriala pe care o are si de departamentul in care activeaza, trebuie sa aiba o viziune de ansamblu si sa inteleaga relatiile de interdependenta dintre diverse activitati ale firmei si sa identifice punctele tari si punctele slabe din mediul intern al firmei. De asemenea, orice manager trebuie sa se informeze si sa cunoasca care este evolutia generala a mediului de afaceri si a domeniului in care activeaza si sa sesizeze principalele oportunitati si riscuri care pot sa apara din mediul extern al firmei. Principala dificultate cu care se confrunta managerii o constituie lipsa de experienta privind planificarea activitatii si definirea unor obiective clare, respectand regula SMART. Obiectivele SMART inseamna sa stii ce vrei sa obtii la un termen prestabilit. S – specifice activitatii: adica cifra de afaceri, imagine pe piata, calitate etc. M – masurabile: orice obiectiv trebuie sa fie cuantificabil si controlabil. A – adevarate: exista resurse si obiectivele propuse sunt posibil de realizat. R – relevante: sunt importante si semnificative pentru bunul mers al afacerii. T - timp: obiectivele trebuie realizate pana la un anumit termen. Regula obiectivelor SMART se aplica la nivelul intregului sistem de obiective al firmei: - pentru obiectivele strategice, care urmaresc dezvoltarea firmei pe termen mediu si scurt, - pentru obiectivele specifice la nivel de departament si care se dezvolta tinand cont de obiectivele generale ale firmei, - pentru obiectivele individuale ale fiecarei persoane care se armonizeaza cu obiectivele de grup.
17
