Managementul Serviciilor ALBU

Ruxandra-Gabriela Ruxandra-Gabr iela Albu Niculaie Antonoaie

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

2008

Edit Ed itur ura a Uni Unive vers rsit ită ă ii „T „Tra rans nsil ilva vani nia” a” Br Bra a ov


CUPRINS

Tema 1. Noţiuni introductive. Concepte de bază: management management / servicii .......................... .......................... 5 1.1. Management ................................................... .......................................................................... .............................................. ............................. ...... 5 1.2. Servicii ............................................. ................................................................... ............................................ ............................................ ...................... 8 1.2.1. Caracteristicile Caracte risticile serviciilor ............................. .................................................... ......................................... .................. 9 1.2.2. Clasificarea Cla sificarea serviciilor .......................................... ................................................................. ............................... ........ 12 Teme de lucru ............................................ ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 17 Tema 2. Servucţia. Principiile manageme ntului serviciilor. Rolul, activităţile şi

responsabilităţile managerului managerului din organizaţiile care activează în domeniul serviciilor.............................................................. ..................................................................................... .............................................. ........................... .... 19 ................................................................. ............................................ .......................................... .................... 19 2.1. Servucţia ........................................... 2.2. Principiile managementului serviciilor serviciil or ............................................ ............................................................ ................ 21 ................................. 23 2.3. Rolurile managerului în firma din domerniul serviciilor ................................. Teme de lucru ............................................ ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 27 .......................................................... ................ 29 Tema 3. Planificarea serviciilor. Sistemul de servire.......................................... 3.1. Prognoza Pr ognoza cererii cerer ii de servicii ............................ ................................................... .............................................. ........................... .... 29 3.2. Metodologia prognozelor ....................................... ............................................................. .......................................... .................... 29 ................................................................... ...................................... ................ 30 3.3. Metodologia planificării ............................................. 3.4. Sistemul de servire ............................................. ................................................................... ............................................ ........................ .. 33 3.4.1. Noţiunea de organizaţie ................................................................... ........................... .... 33 organizaţie ............................................ 3.4.2. Tip uri de organizaţii. ............................................ ................................................................... ............................... ........ 34 3.4.3. Structura organizaţiilor din servicii ................................................... ..................................................... .. 34 Teme de lucru ............................................ ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 35 Tema 4. Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei din domeniul serviciilor .................... 36 ....................... 36 4.1. Mediul direct şi general al unei firme din domeniul serviciilor ....................... 4.2. Misiunea şi obiectivele firmei din domeniul serviciilor .................................. 38 4.3. Strategii ............................................ .................................................................. ............................................ .......................................... .................... 40 4.3.1. Elaborarea strategiei firmei din domeniul serviciilor. Elemente particulare .......................................... ................................................................ ............................................ ........................... ..... 42

4.3.2. Elaborarea strategiei serviciilor în funcţie de participarea clientului la realizarea serviciului ............................................ ................................................................... ............................... ........ 48 Teme de lucru ............................................ ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 50 Tema 5. Managementul resurselor umane. Rolul personalului în firmele din

domeniul serviciilor. Particularităţile Particularităţile managementului resurselor resurselor umane în organizaţiile din domeniul serviciilor ......................................... ............................................................... ............................................ ........................ .. 51 5.1. Managementul resurselor umane(M.R.U.).......................................... ....................................................... ............. 51 5.2. Resursele umane în firmele care activează în domeniul serviciilor. Rolul ............................................ 54 personalului în firmele din domeniul serviciilor serviciilor .......................................... 5.3. Particularităţile managementului managementului resurselor resurselor umane în organizaţiile din domeniul serviciilor ......................... ................................................ ............................................. ...................................... ................ 58

3


................................................................... ............................................. ...................................... ................ 63 Temă de lucru ............................................ calităţi i serviciilor ... 66 Tema 6. Managementul calităţii serviciilor. Modele de evaluare a calităţii 6.1. Caracteristicile calităţii în domeniul serviciilor ........................................... ............................................... .... 66 6.2. Evaluarea calităţii serviciilor ......................................... ............................................................... ................................... ............. 69 6.2.1. Principalele cauze ale non-calităţii serviciilor ..................................... ..................................... 79 6.2.2. M odele de evaluare a calităţii serviciilor ........................................... ............................................. 74 6.3. Studiu de caz : „Calitatea în turism” ............................................ ................................................................ .................... 80 ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 83 Temă de lucru ............................................ Tema 7. Serviciile şi dezvoltarea durabilă. Stadiile de dezvoltare morală ale unei firme f irme ......................................... ...................................................... ............. 84 7.1. Rolul serviciilor în dezvoltarea economică ...................................................... ............. 83 economică ......................................... 7.2. Dezvoltarea durabilă; delimitări conceptuale.......................................... ................................................... ......... 86 7.3. Cultura organizaţională a firmei din domeniul serviciilor ............................... ............................... 87 7.4. Stadii de dezvoltare morală ale unei organizaţii ............................................. ............................................... 89 7.5. Codurile de etică în turism ............................................ ................................................................... ................................... ............ 90 ................................................................... ............................................. ...................................... ................ 93 Temă de lucru ............................................ Bibliografie.......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ....................................... ................ 94

4


TEMA 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE . CONCEPTE DE BAZĂ: MANAGEMENT / SERVICII

OBIECTIVE:  

    

cunoaşterea conţinutului şi a structurii structurii managementului serviciilor; cunoaşterea adecvată a particularităţilor managementului serviciilor , comparativ cu managementul managementul producţiei tradiţionale de tip t ip industrial; diferenţierea noţiunilor de eficacitate şi eficienţă; noţiunea de management; noţiunea de servicii; cunoaşterea caracteristicilor serviciilor; familiarizarea cu anumite clasificări ale serviciilor.

1.1. MANAGEMENT

Există numeroase maniere de definire a conceptului de management. Se afirmă că managementul este o ştiinţă inexactă. În particular, aceasta se datorează faptului că se ocupă de fenomene asupra cărora ştim încă prea puţin. Nu trebuie uitat, însă, că şi în ştiinţele cele mai exacte sunt domenii unde cunoaşterea se dezvoltă pe bază de speculaţie şi ipoteză. Definiţia propusă de Hitt, Middlemist şi Mathis [Nica, Prodan, Iftimescu, 2002] conform căreia „managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii ”, aduce în discuţie două concepte de mare obiectivelor dorite importanţă atât în domeniul managementului cât şi în sfera serviciilor : EFICIENŢĂ şi EFICACITATE. Conform lui Peter Druker „eficacitatea–effectivness”, se referă la modul în care sunt atinse anumite obiective propuse [„doing the right things ”] iar „eficienţa– effici efficiency” presupune o analiză a modului în care resursele au fost valorificate , urmărindu-se întotdeauna un efect mai mare decât efortul depus [„doing things right ”]. Eficacitatea şi eficienţa vizează două aspecte : ce facem şi cum facem. Eficienţa presupune a face lucrurile bine (cum ( cum trebuie) şi se referă la relaţia dintre input-uri şi output -uri -uri. Eficienţa reprezintă astfel o măsură a cât de bine sau cât de productiv au fost folosite resursele organizaţiei pentru atingerea obiectivelor. Managementul are în vedere minimizarea costului resurselor în scopul realizării obiectivelor. Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective şi a face acele lucruri care sunt necesare pentru realizarea acestora. O organizaţie este eficace atunci când managerii stabilesc cele mai adecvate obiective ş i întreprind activităţile necesare pentru realizarea lor. 5


Exemplu: Deşi

eficienţa şi eficacitatea sunt termeni diferiţi, de regulă sunt strâns legaţi între ei. Este foarte uşor să fi eficace dacă nu te preocupă eficienţa. Probabil că o firmă din domeniul serviciilor de turism ar oferi servicii de agrement mult mai atractive şi interesante interesante dacă nu ar ar ţine cont de cont de costurile pe care acestea le implică (materiale, resurse umane).

În mod similar unele întreprinderi de stat - de exemplu cele din domeniul transportului public sau de alte utilităţi uti lităţi publice (energie, apă, gaz metan ) – au fost criticate pentru faptul că sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta înseamnă ca întreprinderile respective îşi îndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din bani publici.

Managementul Managementul presupune a obţine rezultate prin alţii (întregul personal al organizaţiei din domeniul serviciilor). Calitatea managerilor este dată de eficienţa şi performanţele organizaţiei conduse. Ca urmare, nu pot exista manageri performanţi, valoroşi, care conduc organizaţii care tind spre faliment. Este recomandabil, ţinând cont şi de valorificarea durabilă a resurselor, să urmărim atingerea obiectivelor propuse, dar să obţinem în acelaşi timp şi rezultate mai mari decât efortul depus. Nu trebuie neglijat nici aspectul gestionării durabile a resurselor (naturale, umane, materiale, financiare), astfel încât destinaţia respectivă să poată fi valorificată pe o perioadă de timp cât mai îndelungată încercându-se maximizarea efectelor pozitive şi minimizarea celor negative datorate activităţilor turistice practicate. În fig. 1.1 pot fi urmărite diferite combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale. Managerii stabilesc în mod corect neadecvate, dar iau măsurile obiectivele, iau măsuri adecvate şi necesare pentru realizarea folosesc în mod eficient resursele . Managerii ă l ) r a o i r l e e s g r a n u s e a r m a e a r ţ i n s e o i c l o i f f ( E

ridicată

stabilesc

obiective

acestora, folosind resursele. Rezultat:

o bună calitate a unor Rezultat: produsele sunt solicitate produse de care clienţii nu au de clienţi, având atât calitatea cât şi nevoie! preţurile pe care le doresc . Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc în mod corect neadecvate, iau măsuri obiectivele, dar iau mă suri necorespunzătoare şi irosesc neadecvate şi irosesc resursele . scăzută

resursele. Rezultat:

Rezultat:

slabă calitate a produselor pe care clienţii nu le doresc.

produsele

sunt cele dorite de clienţi, dar nu au o calitate corespunzătoare sau sunt prea scumpe.

ridicată

scăzută Eficacitate

(stabilirea corectă a obiectivelor şi îndeplinirea lor) Fig. 1.1 Combinaţii ale eficacităţii şi eficienţei manageriale

Economia resimte o lipsă acută de spirit de servire, de profesionalism adecvat sectorului serviciilor. O posibilă cauză cauză a acestei deficienţe ar ar putea fi mentalitatea materialistă (orice spirit mercantil este materialist, dar comportamentul angajaţilor unei firme 6


din domeniul serviciilor trebuie să adopte atitudini şi comportamente care să se potrivească unei economii civilizate şi moderne ) şi de monopol (cererea mai mare decât oferta) a unor resurse umane implicate în procesul servirii. Alexandru Jivan, în cartea sa „ Managementul serviciilor ”, preciza: “o firmă din domeniul serviciilor trebuie sa adopte o atitudine de servire (orientată spre satisfacerea dorinţelor si aşteptărilor clienţilor) şi trebuie să încorporeze în strategie aşa numitul cult al servirii, care din păcate lipseşte în majoritatea firmelor româneşti” [Jivan, 1998]. Managementul, conform profesorului Panaite Nica, „nefiind o colecţie de reţete, şabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitate de discernământ, pricepere şi talent din partea managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat o artă şi o ştiinţă" [Nica, ş.a., 1994, p.5]. În domeniul serviciilor, poate mai mult decât în oricare alt domeniu , ştiinţa şi arta se împletesc, vizând realizarea scopurilor propuse.

“A conduce o firmă de consultanţă , scrie A.Jivan, un magazin comercial, o agenţie de turism sau o companie aeriană, ori alte activităţi de servicii constituie concomitent o ştiinţă şi o artă” [Jivan, 1998].

[Nica, ş.a., 1994] sunt analizate comparativ cele două laturi ale managementului managementului (ştiinţa şi arta). In tab. 1.1



 

   

Cele două laturi ale managementului : ştiinţa şi arta Tab. 1.1 Artă Ştiinţă bazarea pe calităţi personale (intuiţie, (i ntuiţie, bun  bazarea pe calităţile personale şi simţ, imaginaţie, capacitate de reacţie, cunoaşterea realităţii cu mijloace talent); ştiinţifice; observarea evenimentelor şi acumularea  analizarea proceselor, identificarea experienţei; principiilor şi legilor după care acestea folosirea în mod exclusiv a experienţei funcţionează; (procesul este similar conducerii unui  corelarea experienţei cu cercetarea automobil privind numai prin oglinda prospectivei evoluţiei şi impactului retrovizoare); factorilor interni şi externi; rezolvarea problemelor după metoda  analizarea complexă a acţiunii “încercărilor şi erorilor” ; diverşilor factori de influenţă;  orientarea prioritară pe termen lung; orientarea prioritară pe termen scurt;  informaţia completă şi complexă; informaţie limitată şi unilaterală; capacitate redusă de inovare şi adaptare la  orientarea spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate. schimbări. Unii specialişti au realizat analogia „SERVICII - SPECTACOL”, astfel:

-

per per sonal ul de contact = actor actor i (actors); (actors);

clienţii = auditoriu (audience) ; baza materială a serviciului = scena (stage) ; pr oces ocese de ser vir e = spectacol spectacol (perf or man ce) ce) [Niţă , 2004].

Cu cât auditoriul este mai mare şi mai aproape de scenă cu atât spectacolul trebuie să fie mai performant.

7


Pe baza unui studiu efectuat de către McKinsey &Company în 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume,au fost stabiliţi

următorii

factori

de succes management [Nica, ş.a. 2004]:

în

F actori de succes i n man agement agement

!

1. Orientarea către acţiune . 2. Utilizarea unor forme simple de organizare şi perfecţionare a personalului. 3. Contactul continuu cu clienţii. 4. Îmbunătăţ irea irea productivităţii salariaţilor. 5. Autonomia operaţională operaţională şi încurajarea încurajarea întreprinzătorilor întreprinzătorilor . 6. Orientarea către afaceri cheie şi cu valoare mare. 7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă f acă cel mai bine. 8. Utilizarea unui sistem riguros de control.

1.2. SERVICII

Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiţiei economice. Mai mult, studiind dorinţele clienţilor, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă şi nu ca entităţi în sine. La acestea se adaugă serviciile prestate chiar de operatori.

Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stătător abia la mijlocul secolului XX, odată cu dezvoltarea explozivă a sectorului terţiar, cu creşterea rolului acestuia în producţie şi consum, în viaţa societăţii în general. Majoritatea definiţiilor accentuează în special că serviciile sunt activităţi al căror rezultat este nematerial şi deci nu se concretizează într -un produs cu existenţă de sine stătătoare. De exemplu, Asociaţia Americană de Marke ting defineşte serviciul ca: „activitatea oferită la vânzare care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”. Cu toate că astfel de definiţii par acceptabile, evidenţiind deosebirea dintre bunuri şi servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguităţi. Astfel există foarte multe servicii care se concretizează concretizează în bunuri materiale materiale cum ar ar fi, de exemplu: exemplu: serviciile cinematografice, de întreţinere şi reparaţii, editoriale, de informatică etc. De asemenea trebuie clarificat, având în vedere materialitatea sau nematerialitatea serviciului, dacă este vorba de activitate propriu -zisă, de suporturi sau de rezultate. În cazul serviciilor care au ca beneficiar persoanele, deci sunt destinate corpului sau spiritului persoanelor, principala diferenţă între procesul de producţie al serviciilor şi cel a bunurilor materiale rezidă în faptul că clientul face parte din sistemul de producţie, sistem care ar trebui denumit, după unii specialişti în termenul specific de „servucţie „ servucţie”. ”. 8


În ceea ce priveşte rezultatele sau outputul activităţilor de servicii, din punct de vedere al materialităţii, acestea pot îmbrăca forme extrem de diverse, pornind de la intangibile pure până la diferite combinaţii de componente intangibile şi tangibile. Natura social-economică a serviciilor este elementul principal subliniat în alte definiţii. În Vocabularul practic al ştiinţelor sociale, din Franţa , sunt considerate servicii „ toate activităţile indirect productive”. Principalele ramuri ale serviciilor sunt comerţul, comunicaţiile, transportul. Merită menţionat faptul că pe lângă definiţiile care se referă la servicii în sens larg, unele definiţii conferă o accepţiune mai restrânsă noţiunii de serviciu, privindu -l ca un element al politicii de marketing al firmei. Un ultim concept vizează noţiunea

de „sector al serviciilor” sau „sector terţiar”. Aceasta are două accepţiuni: pe de o parte, ansamblul de „meserii” ( contabili, secretare, vânzători etc.) care se exercită în societăţi de servicii (bănci, companii aeriene, etc.) sau în întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte ansamblul unităţilor de producţie statistic izolate, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii. Acest al doilea sens corespunde noţiunii statistice de ramură. Menţionăm câteva accepţiuni ale conceptului de serviciu (servicii), întâlnite în literatura de specialitate: 

„Serviciul reprezintă orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile” (K.J. Blois).



In dicţionarul Webster, serviciul este definit ca "o contribuţie la bunăstarea altora" şi "ca o muncă utilă prin care nu se produce un bun material".



Conceptul de „serviciu” nu poate fi definit şi delimitat decât în termeni relativi, modificându-se continuu, în funcţie de perspectiva din care sunt abordate serviciile în cadrul fiecărei cercetări în parte. În consecinţă, este normal ca definiţiile date serviciilor să rămână în practică ambigue şi arbitrare, fiecare cercetător optând pentru propria definiţie, în funcţie funcţie de scopul scopul analizei sale.

1.2.1. C ARACTERI A RACTERI STICI LE

SERVICI I LOR

Analizând serviciile, Thomas Peters a definit 20 de teze referitoare la caracteristicile acestora:

1. Serviciul este în aşteptarea clientului. Prestarea lui cere deseori sisteme complexe, dar important este să nu se uite că mai presus de orice este simplitatea. 2. Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediate r emediate cu promptitudine. 3. Tehnologia utilizată în unele servicii are un nivel scăzut şi este bazată pe simţuri, pipăit, percepere. 4. Clientul trebuie făcut fericit, delectat, nu

doar satisfăcut. 5. Serviciul trebuie să răspundă aşteptărilor clientului. 6. Caracteristicile intangibile sunt de regulă, mai importante decât cele tangibile. 7. Serviciul depinde de persoana care-l prestează. 8. Efectuarea serviciului depinde mai mult de respectul pe care furnizorul şi -l acordă decât de gradul lui de instruire.

9


9. Serviciul depinde de multitudinea de aspecte minore abordate într -o concepţie de îmbunătăţire continuă. 10. Serviciul este un fapt concret măsurat prin suma plătită. 11. Serviciul are uneori nevoie de tehnologie înaltă, precum cea informatică. 12. Serviciul se prestează într -o competiţie cu timpul. 13. Astăzi serviciile au nevoie de o reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare, descentralizare.

14. Din adversari, clienţii trebuie să devină aliaţii prestatorilor. 15. Serviciul conduce la transformarea totală a produselor, în sensul că ele trebuie să satisfacă clienţii. 16. Serviciul implică un risc şi multe firme oferă garanţii importante în cazul eşecului serviciului.

17. Serviciul este o bază de susţinere în competitivitate, chiar pentru întreprinderile industriale.

18. Serviciul se învaţă. 19. Serviciul este uneori scump (sunt nec esari bani pentru achiziţionarea de energie şi pentru

formarea oamenilor, lucruri care cer investiţii foarte mari). 20. Serviciul răsplăteşte. Întreprinderile care oferă servicii mai bune pot cere preţuri chiar cu 10% mai mari care, cu toate acestea, sunt căutate. Definiţiile şi caracteristicile prezentate delimitează serviciile în ansamblu, prin luarea în considerare a elementelor care le deosebesc de bunuri.

Evaluarea cât mai exactă a conţinutului acestora necesită însă evidenţierea şi a altor aspecte la fel de importante, care diferenţiază, în detaliu , serviciile de de bunuri. Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:

Caracteristicile

esenţiale ale serviciilor

   

intangibilitatea; inseparabilitatea variabilitatea; perisabilitatea.

Fig. 1.2. Inseparabilitatea serviciilor

în comparaţie cu bunurile tangibile 10


. Serviciile se caracterizează, în primul rând, prin imaterialitate şi intangibilitate Aspectul imaterial al serviciului face evaluarea sa dificilă şi adesea subiectivă. Spre deosebire de produs, care există prin el însuşi, serviciul în general este impalpabil, nu poate fi văzut, încercat, gustat etc.(din acest motiv, serviciile sunt denumite şi „invizibile”, iar comerţul cu servicii : „comerţ invizibil”). Deşi, cele mai multe servicii au această trăsătură, există şi servicii care au expresie materială; este cazul serviciilor de întreţinere şi re paraţii. Din punct de vedere al intangibilităţii, se pot distinge câteva categorii de servicii

[Wilson, 1972]:   

(educaţie şi cultură, agenţii de voiaj, telecomunicaţii, agenţii de plasare a forţei de muncă, recreere, pază ş.a.) servicii care adaugă valoare unor bunuri tangibile (spălătorie, reparaţii, întreţinere, asigurări, împachetare şi design, îngrijire ş.a.);

servicii pur – intangibile intangibile

servicii care fac disponibile bunuri tangibile (transport, distribuire si depozitare, servicii financiare, ipoteci ş.a.).

Se mai realizează, uneori, o diferenţiere între intangibilitatea palpabilă (serviciile nu pot fi atinse) şi intangibilitatea mentală (serviciul este dificil de imaginat, vizualizat de către client). Intangibilitatea este determinată pentru o serie de a lte caracteristici ale serviciilor – – standardizarea dificilă, inexistenţa transferului de proprietate, imposibilitatea patentării, imposibilitatea stocării, inseparabilitatea producţiei şi consumului. Caracterul nematerial al serviciilor are consecinţe imp ortante asupra schimburilor internaţionale „invizibile”prin faptul că serviciile pot ocoli „barierele” vamale tradiţionale. Caracterului nematerial al serviciului îi poate fi asociată şi o altă caracteristică şi anume aceea de nestocabilitate. Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu pot fi stocate şi păstrate în vederea unui consum ulterior. Această caracteristică, în literatura de . Ea poate determina o serie de specialitate mai apare şi sub denumirea de perisabilitate neajunsuri, mai ales în asigurarea echilibrului ofertă -cerere şi realizarea efectivă a serviciilor. În scopul îmbunătăţirii sincronizării cererii cu oferta de servicii pot fi utilizate o serie de strategii care vizează atât cererea cât şi oferta: preţuri diferenţiate, stimularea c ereri prin oferte de servicii speciale, servicii complementare oferite în perioada de vârf, etc. Această caracteristică este poate mai puţin evidentă pentru unele servicii, aşa cum se -o zi întâmplă în cazul celor de întreţinere şi reparaţii, pentru care o operaţie nerealizată într -o anume poate fi realizată mai târziu. În realitate ea poate fi realizată, dar condiţiile nu vor mai fi niciodată aceleaşi, cel puţin pentru prestator. Perisabilitatea “ prezintă unele avantaje în desfăşurarea desfăşurarea activităţilor

respective, în asigurarea unei eficienţe ridicate ca urmare a eliminării dificultăţilor legate de distribuţia fizică, de manipularea lor, de crearea unor condiţii specifice de depozitare, păstrare etc. În acelaşi timp această caracteristică determină o serie de neajunsuri, mai ales în situaţia în care cererea este foarte variabilă. Astfel, serviciile odată oferite, dar neutilizate, reprezintă pierderi de mijloace materiale şi umane, ele neputând fi păstrate. În acest caz este necesară adoptarea unei strategii de marketing care permite firmei satisfacerea cererii, evitând în acelaşi timp situaţiile unei capacităţi excedentare” [Brătucu, G., 2002].

11


Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului reprezintă o altă caracteristică importantă a serviciilor. Ca şi absenţa stocurilor, aceasta determină ca orice neconcordanţă de timp sau loc să se soldeze cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri nesatisfăcute. De asemenea, schimbarea nu este posibilă, adică serviciul furnizat nu poate fi returnat. Există, deci un risc asociat fenomenului de achiziţie, luat de decizia de cumpărare a serviciului, a cărui reducere este determinată pentru client de de sistemul informaţional şi de relaţiile de încredere încredere în ofertant sau distri buitor. buitor. În cazul serviciilor de întreţinere şi reparaţii, această caracteristică nu se aplică datorită formei materiale pe care o prezintă aceste a, beneficiarul putând consuma serviciile după producerea lor. În majoritatea cazurilor, serviciile sunt consumate, parţial sau total, la momentul producerii lor şi nu pot fi separate de persoana vânzătorului. Din acest motiv, pentru ca serviciile să poată fi produse şi consumate corespunzător, distribuţia lor devine foarte importantă, ea determinând, practic, locul producerii şi consumul, unde se manifestă interacţiunile vânzător – cumpărător – cumpărător (nemaifiind, (nemaifiind, astfel, o distribuţie tradiţională). Aceeaşi precizare apare şi în cazul cara cteristicii de non-durabilitate, deoarece efectele serviciilor de întreţinere şi reparaţii nu sunt „volatile”, adică pot fi consumate şi după momentul producerii.

Dubla calitate a clienţilor . În servicii, clienţii se constituie adesea atât într -o materie tratată, cât şi în produsul final, consumatorul fiind parte în procesul de producţie . Inseparabilitatea serviciilor serviciilor de persoana persoana prestatorului precum precum şi a utilizatorului care caracterizează caracterizează majoritatea serviciilor, definind esenţial procesul de producţie a serviciilor. Serviciile de întreţinere şi reparaţii prezintă această caracteristică numai pe jumătate, adică inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatoare, şi nu şi de utilizator. O altă caracteristică în legătură cu care există o unanimitate de vederi este eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor. Aceasta se înţelege atât pe ntru ansamblul serviciilor, cât şi pentru fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de specificul prestatorului, condiţiile condiţiile de mediu specifice specifice , etc. La caracteristicile menţionate se pot adăuga şi alte trăsături cum ar fi: preţul serviciului; acesta este un preţ al cererii care se refer ă la faptul că în momentul în care se decide să cumpere un serviciu, cumpărătorul are în vedere o scară de valori şi de utilităţi, care corespunde unei scări de preţuri ; lipsa proprietăţii, care după opinia unor specialişti este o caracteristică a serviciilor. Aceasta presupune faptul că un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau o satisfacţie fără a avea drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru. Pe baza analizei caracteristicilor serviciilor, Adriana Zaiţ propune o definiţie mai completă a acestora: „Serviciile constituie ansamblul activităţilor care pot fi oferite ca o marfă comercializabilă, pentru care producţia şi consumul au loc simultan şi la care clientul participă direct, intangibilă, intangibilă, care nu poate fi analizată sau experimentată experimentată înainte de cumpărare, cumpărare, dar care permite satisfacerea unor dorinţe şi necesităţi ale clienţilor” [Zaiţ, 2004]. SI F I C A R E A S E RV RV I C I I L O R 1.2.2.C L A SI

În afara unor caracteristici comune, fiecare domeniu particular al serviciilor are şi trăsături specifice, iar necesitatea studierii şi abordării lor dintr -o perspectivă marketing a dus la încercări de împărţire a acestei sfere largi în categorii relativ omogene: 



12

servicii bancare: încasări şi plăţi de titluri, manipulări de bani, prestări personale etc.; servicii de asigurare;

MANAGEMENTUL SERVICIILOR 



   





servicii de sănătate: spitale, consultanţă medicală, laboratoare de analiză clinică, stomatologie etc.; servicii turistice: turism, hoteluri, restaurante, excursii, rezervări, asigurare corespunzătoare a transporturilor etc. servicii domestice: curăţătorie, vopsitorie, reparaţii, întreţinere etc.; servicii de interes public: transport, t ransport, telecomunicaţii, salubritate etc.; servicii specializate: imobiliare, contabile, juridice, financiare etc.; servicii de educaţie, cultură şi recreere: învăţământ, cursuri de specializare,

educaţie la distanţă, spectacole, expoziţii etc.; servicii de birou: copii de documente, licenţe de vehicule, obţinerea buletinelor de identitate, paşapoarte etc.; alte servicii: comisioane şi livrări la domiciliu, păstrare şi depozitare, servicii de înfrumuseţare, baby sitter, decoraţiuni, taxi -party, organizare de documente, slujbe temporare etc.

Departajarea serviciilor pe sub-domenii poate să difere de la o economie la alta. În Anuarul Statistic al României figurează un capitol „Comerţ – Turism – Servicii”, – Servicii”, cu cele trei subcapitole distincte.

În subcapitolul „Servicii” sunt incluse: întreţinerea şi repararea autovehiculelor, autovehiculelor, reparaţii de articole personale şi gospodăreşti, hoteluri şi restaurante, transporturi (terestre,aeriene) , , agenţii de turism şi asistenţă turistică, alte servicii de transport, telecomunicaţii, poştă şi curier, servicii financiare, tranzacţii imobiliare, administrarea imobilelor pe bază de tarife sau contract, învăţământ, sănătate, servicii recreative, culturale şi sportive, radiodifuziunea şi televiziunea, servicii juridice, contabilitate şi revizie contabilă, asanarea şi îndepărtarea gunoaielor, salubritate şi activităţi similare, artă fotografică, spălătorii, curăţătorii, vopsitorii, coafură şi alte servicii de înfrumuseţare. Helen Woodruff, propune o clasificare a serviciilor în funcţie de răspunsurile la 6 întrebări fundamentale, vizând 6 dimensiuni posibile ale serviciilor. 1) Serviciul pune accent pe echipamente (equipment focus) – cazul bancomatelor – ori pe personalul de contact (people focus) – consilierea

contabilă? 2) Care este timpul mediu de contact în derularea serviciului? 3) Care este nivelul de personalizare (adaptare la nevoi individualizate) al serviciului respectiv (crearea de campanie promoţională) ? 4) Care este gradul de libertate (implicit putere) oferit personalului de contact

în judecarea nevoilor clienţilor? 5) Sursa valorii adăugate este vizibilă – “front office” (cazul serviciilor de coafură) sau invizibilă – “back – “back office” (cazul băncilor)? 6) Serviciul pune accent pe produs (reparaţii auto) sau pe proces (servicii educaţionale)? Plecând de la aceste dimensiuni sunt sugerate 3 tipuri d e clase de servicii (tab. 1.2).

13


Clasa de servicii

Clase de servicii în funcţie f uncţie de cele 6 dimensiuni Volum clienţi Dimensiuni – caracteristici

Tab. 1.2

Accent pe personalul de contact Timp de contact ridicat Profesionale

Redus

Personalizare puternică Grad mare de libertate Valoare vizibilă Focus pe proces

Accent egal pe echipamente şi personal Atelier de servicii (service shop)

Mediu

Timp mediu de contact Nivel mediu de personalizare Libertate medie

Valoare vizibilă şi invizibilă Accent pe produs şi proces Accent pe echipament Timp de contact s căzut

Servicii de masă

Ridicat

Personalitate scăzută Libertate scăzută Valoare invizibilă Accent pe produs

Clasificarea ofertei după Philip Kotler In funcţie de ponderea mai mare sau mai mică a serviciilor î n ansamblul ofertei unei firme, care poate reuni, pe de o parte, bunuri autentice, iar pe de alt ă parte, servicii autentice, Philip Kotler clasifică oferta în cinci categorii după cum urmează: A - Un bun pur tangibil ; in acest sens, oferta este constituită dintr-un bun tangibil, cum ar fi săpunul, pasta de din ţi, sarea etc. B - Un bun tangibil însoţ i t de se -un bun tangibil, ser vicii ; oferta constă dintr -un însoţit de unul sau mai multe servicii, cu scopul de a mări interesul consumatorului. În acest caz bunul tangibil ( de exemplu – un autoturism sau un calculator ) este însoţ it de servicii cum ar fi: saloane de prezentare, livrare, service şi întreţinere, instruire în vederea utilizării , recomandări privind instalarea, perioada de garanţie etc. În prezent însă, numeroşi producători realizează că este profitabil să -şi vândă serviciile separate de produsul de bază. C - Un hibrid ; în acest caz oferta constă din bunuri şi servicii în propor ţii egale. De exemplu, restaurantele care sunt frecventate atât pentru produsele culinare oferite, cât şi pentru servirea oferită în cadrul lor. D - Un ser viciu de baz ; oferta constă ă î n so ţ i t de bunuri şi servi servi cii secundar e dintr-un serviciu de baz ă şi servicii suplimentare şi/sau de bunuri care servesc drept suport fizic pentru serviciul de baz ă. Un exemplu ar fi serviciul de transport care necesită şi un mijloc de produc ţie de natur ă materială. E - Un serviciu pur; oferta reprezintă, în primul rând, un serviciu, care poate consta in supravegherea copiilor in lipsa părinţilor, psihoterapie, masaje etc.

Putem afirma faptul că serviciile implică – fără îndoială – altfel de abordări ale planificării şi organizării activităţilor, ale deciziilor strategice, ale modului în care ne alegem şi ne pregătim personalul, ale politicilor de marketing. Există şi alte moduri de a clasifica serviciile. Două din cele mai sugestive sunt prezentate în continuare continuare [Kotler, Ph., 1988]: 1988]: 14


Servicii bazate pe echipamente diverse

Automatizate

Supravegheate de operatori relativ

Acţionate de

calificaţi

calificaţi

- spălarea cu

maşini

- vizionarea filmelor

automate - automate de

în cinematografe

vânzare

- transport cu taxiuri

operatori

- săpătur i cu utilaje specializate - serviciile liniilor aeriene

Fig. 1.3. Tipuri de afaceri în servicii servicii (1) [Kotler, Ph., 1988]

Servicii bazate pe oameni

Muncă de Muncă (relativ) necalificată - îngrijirea zonelor verzi - servicii de

calificare medie

Profesionişti

spre superioară

- furnizor de

pază

mărfuri - catering - reparaţii

- avocaţi - contabili - psihiatri

instalaţii Fig. 1.4. Tipuri de afaceri în servicii servicii (2) [Kotler, Ph., 1988]

O altă clasificare a serviciilor [Dubois, M., 1990] se bazează pe caracteristicile esenţiale ale acestora şi anume: tipul producţiei (producţie de masă; producţie de serie – mare – mare sau mică; unicate); 







modul de distribuire a serviciului;

valoarea serviciului (preţul de vânzare/tarifele); comportamentul consumatorului în ceea ce priveşte periodicitatea consumului; măsura în care consumul serviciului necesită sau nu sfaturi (instrucţiuni) de utilizare. 15


Clasificarea Clasificar ea serviciilor [Dubois, M.,1990] CARACTE-RISTICI TIP SERVICII

TIPUL PRODUCŢIEI

DISTRIBUŢIA

SERVICIULUI

Valoarea (preţul)

Servicii speciale - complexitate

redusă

industrial (servicii industrializate)

Serii mari de

producţie; -

avansată -

Servicii

Serie mică sau

excepţionale

unicate; tehnologie

- complexe sau foarte rare - implicante

complexă

de masă nespecializată valoarea unitară mică localizare dispersată

-

-

tehnologie

- mediu implicante

Consum Necesitatea instrucţiunilor

SERVICIULUI

De masă; nivel SERVICII BANALE, OBIŞNUITE - simple - puţin implicante

Tab. 1.3

extinse

puţin / mediu specializate valori unitare diverse (minore - importante) localizare pe areale

-

specializată industrializată valoare unitară ridicată localizare centralizată

- reînnoire

Exemple

rapidă - puţine

- transport auto urban - servicii

sfaturi

poştale

- reînnoire

- transport pe cale

periodică - sfaturi în

ferată

cazuri speciale

- servicii notariale

- foarte rar, ocazional - sfaturi de utilizare

transport aerian - excursie în Africa

Deosebirile între servicii şi bunuri materiale sunt reliefate şi de modul în care sunt comparate produsele şi serviciile (pe baza uşurinţei de evaluare a performanţelor fiecărei categorii şi a modului în car e consumatorii percep calitatea acestora [Kotler, Ph., 1988]). E T D A U R L O A Ş V U E

e t n i m ă c ă r b m î

majoritatea produselor

i i r e t u j i b

ă l i b o m

e s a c

Perseverenţă în căutarea calităţii

e e l i t n b a o r m u a o t t s u e r a

E T D A L I U L C I A F I V D E

majoritatea serviciilor

i i d e c n o c

i i r e z i r f

i i p o c e r i j i r g n î

v t i i ţ a r a p e r

Nivel înalt de experienţă experienţă privind calitatea

e l a g e l i i c i v r e s

e r a t u ă c e d i i c i v r e s

o t u a i i ţ a r a p e r

i i ţ a t l u s n o c

Nivel înalt de încredere în calitate

Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor

Fig. 1.5. Comparaţie Comparaţie produse – servicii [Kotler, Ph., 1988] 16


EME E ME DE T

LUCRU LUCRU (SE VOR INTRODUCE ÎN PORTOFOLIUL DE EVALUARE):

1. Analizaţi diferenţele dintre bunuri şi servicii din pri sma caracteristicilor serviciilor. 2. Analizaţi şi comentaţi opinia Andreei Gheorghiu, Manager, Hotel IBIS Parlament serviciilor [http://www.accelera.ro/ http://www.accelera.ro/]]. legată de Managementul serviciilor [

De trei ori “bun simţ” simţ”

Managementul serviciilor este un subiect de maxim ă actualitate în zilele noastre. Deşi foarte multe companii sunt deja familiarizate cu acest proces, modul în care sunt conduse relaţiile cu publicul este cel care le diferenţiază pe ţiază pe cele puternice de… celelalte. În urma cu câţiva ani, la absolvirea facultăţ ii, ceea ce ştam despre “managementul serviciilor” era pură teorie. Nu după mult timp am avut şansa să fiu membr ă în echipa managerială a primului hotel Ibis din Romania, hotel care face parte din lan ţul hotelier Accor, renumit pentru foarte buna sa organizare. Am pornit în cariera gândindu -mă că managementul serviciilor hoteliere înseamnă “bun simt”. După ce am început să lucrez mi-am dat seama că , de fapt, nu însemna doar “bun simţ”, ci … de 3 ori “bun simţ”. Î n industria noastră, managementul serviciilor are trei dimensiuni, bine intercorelate. Făr ă ele, acest angrenaj extraordinar nu poate să funcţioneze. Şi mă refer aici la “bunul simţ” faţă de oaspeţi, la “bunul simţ” faţă de cei cu care lucrezi, colegi, angajaţi şi “bunul simţ” faţă de investitori. Dacă vrei să fii un adevărat profesionist, ai nevoie de… 3 ori de “bun simţ”.“Bunul simt” faţ a de oaspeţi ne-a învăţat să-l facem pe client să se simtă excelent în hotel şi să aprecieze că raportul calitate preţ este foarte bun. Pentru a ajunge la aceste rezultate este nevoie de un sistem de reguli foarte bine pus la punct, acceptat şi respectat de toţi angajaţii: sistemul standardelor de calitate. Î n IBIS am înţeles importanţa acestor standarde. Oaspetele unui IBIS din România trebuie să se simtă la fel de bine ca şi î n Franţa. El trebuie să regăsească aici exact aceleaşi servicii care dau farmec şederii într-un Hotel Ibis. Bineînţeles, servicii adaptate la “culoarea locală” ş i la factorul uman. Standardele de calitate sunt punctul de plecare în m anagementul serviciilor. Modul î n care sunt concepute are ca rezultat un nivel de calitate care impresionează oaspetele încă din momentul în care intră in hotel. Regulile, asimilate şi respectate cu stricteţe de către toţi angajaţii, îl fac pe oaspete să simtă diferenţa între nivelul serviciilor IBIS şi serviciile altor hoteluri. Este uşor să-i înveţi pe noii veni ţi care sunt regulile. Mai greu este să -i înveţi cum să păstreze constante aceste standarde ridicate. Dar, când reuşim, putem spune ca am creat adevăraţ i profesionişti. Aş aminti şi câteva dintre aceste standarde pentru a fi mai uşor de înţeles până unde am extins procesu l de management al serviciilor î n IBIS. Avem un standard pentru modalitatea de a relaţiona cu clienţii, un standard de calitate pentru preparatele culinare, un standard de curăţenie, un standard de servire în restaurant şi lista ar putea continua până la standardul cu privire la intensitatea luminii din holul hotelului, a debitului de aer proaspăt proaspăt din camere, sau standard pentru felul î n care un ospătar primeţte un oaspete î n restaurant. Având un management al serviciilor deschis spre inovaţie, în hotelurile IBIS avem şi “regulile casei”, cele create de fiecare manager de hotel în parte. Cele care -şi dovedesc eficienţa în timp pot fi apoi generalizate la nivelul întregii reţele de hoteluri. Toate aceste eforturi pe care le depunem au un singur scop: 100% OASPE ŢI MULŢUMIŢI. Să nu uităm

17


că ceea ce i se “întâmplă” oaspetelui la noi î n hotel este rezultatul muncii unei echipe. F ăr ă oameni de calitate, f ăr ă o echipă puternică şi determinată , toate regulile de care vorbeam mai devreme sunt… simple vorbe. Angajaţii noştri au înţeles că trebuie să acţioneze într-un anumit fel. Aşadar, rolul meu ca manager in IBIS es te să asigur buna desfășurare a tuturor proceselor care includ oaspetele, respectând standardele. Am un continuu interes asupra gradului de satisfacţie al oaspeţilor. Mă preocupă orice reclamaţie, dar şi orice laudă. Ele sunt importante şi le comunic întregii echipe, pentru că ele ne ajută să oferim servicii mai bune, 24 de ore pe zi. “Bunul simţ” faţă de colegi înseamnă în primul rând respect. Înseamnă să-l înţelegi pe celălalt, să -l ajuţi atunci când are nevoie şi să ceri ajutor când ai tu nevoie. A şa am reuşit să fim o echipă bine structurată, motivată, preocupată continuu de oaspe ţi. Şi… rezultatele se văd cu ochiul liber în IBIS. Nu in ultimul rând, “bunul simţ” faţă de investitori este un alt factor care ne direcţionează activitatea. Să nu uităm că investitorii din industria hotelieră sunt cei care asigură tot ceea ce este necesar pentru ca noi să putem crea ş i menţine un nivel ridicat al serviciilor. Investiţiile justificate şi susţinute ne ajută să oferim constant oaspeţilor calitatea de care au nevoie. Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales să “am grijă” de oaspeţii noştri, să-i fac să se simtă bine atunci când vin la noi în hotel. Ş i, deşi piaţa este destul de grea, concurenţ a este foarte strânsă, satisfacţia muncii bine-făcute mă inspiră şi mă N INDUSTRIA HOTELIERA. HOTELIERA. motivează. AM ALES SA FIU UN PROFESIONIST Î N

UVINTE U VINTE C H E I E : C

* management, management, eficienţă, efici enţă, eficacitate, servicii, caracteristici, clasificare

18


TEMA 2. SERVUCŢIA . PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR . OLUL, ACTIVITĂŢILE ŞI RESPONSABILITĂŢIL E MANAGERULUI DIN OR GANIZAŢIILE GANIZAŢIILE R OLUL CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL SERVICIILOR

OBIECTIVE:

cunoaşterea noţiunii de „servucţie”; cunoaşterea şi înţelegerea principiilor managementului serviciilor; identificarea şi analiza activităţilor, rolurilor şi responsabilităţilor managerilor din

  

domeniul serviciilor.

2.1. SERVUCŢIA

Pentru domeniul serviciilor, în încercarea de a ilustra diferenţele de abordare comparativ cu producţia de bunuri (din punct de vedere de marketing) Piere Eiglier şi Eric Langeard au creat chiar un nou termen ”SERVUCTION ”. ”. Acesta pleacă de la paralela dintre producţie (production) (production) şi servicii (services), (services), încercând să surprindă atât laturile de acţiune , cât şi cele de rezultate, şi este folosit pentru a caracteriza un întreg sistem, ” sistemul de servucţie”: producere, comercializare, marketing al serviciilor . În limba română, termenul ne poate duce şi la ideea puterii pe care o exercită serviciile asupra clienţilor, puterea de “SEDUCŢIE” a serviciilor. Sistemul de servucţie sau servducţie servducţie devine astfel un concept care respectă principiile teoriei sistemelor, fiindu-i specifice caracteristicile comune tuturor sistemelor:  este constituit din elemente identificabile;  elementele

care compun sistemul au legături între ele;  modificar ea ea unui element atrage după sine schimbarea rezultatelor sistemului;  sistemul funcţionează având un anumit obiectiv, obiectiv, urmărind atingerea unui echilibru. Elementele sistemului de servducţie sunt: 

Clientul;



Suportul fizic al realizării serviciului;



Personalul de contact (personalul de servire); Serviciul propriu-zis;

    

Subsistemul de organizare internă al firmei (partea „invizibilă” a serviciilor, dată de funcţiile clasice ale întreprinderii); Inter-relaţiile dintre clienţi. Relaţiile care se stabilesc între elementele sistemului de servducţie servducţie pot fi grupate în: Relaţii primare (relaţii de bază ale sistemului, care descriu interacţiunea firmei cu piaţa); Relaţii interne (care cuprind interacţiunile dintre elementele constitutive ale firmei din domeniul serviciilor) ;



Relaţii de concomitenţă (generate de prezenţa mai multor multor clienţi pentru aceeaşi firmă). Toate aceste relaţii sunt reciproce şi se stabilesc în dublu sens . În figura 2.1 poate fi urmărit sistemul de servducţie al unei firme din domeniul

serviciilor.

19

MANAGEMENTUL SERVICIILOR Firma de servicii Invizibile

Viz ib il e 2 7

Client A

Suport fizic

9 6

5 3

Client B

1 10 12

8

Personal de contact

4

Serviciul A 11

Serviciul Serviciul B Relaţii primare originale (1, 2, 3, 4, 5, 6)

Relaţii primare duplicat (1`, 2`, 3`, 4`, 5`, 6` ) Relaţii interne (7, 8) Relaţii primare duplicat: ( 9, 10, 11, 12)

Fig. 2.1. Sistemul de servucţie al unei firme din domeniul serviciilor [Eglier, Langeard, 1991]

Deoarece firmele din domeniul serviciilor interacţionează permane nt cu oamenii, acestea trebuie să urmeze anumite principii de management caracteristice domeniului şi diferite într -o mai mică sau mai mare măsură de principiile cu care operează firmele din domeniul bunurilor.

Producţia de bunuri poate avea rezultate sub două forme: bunuri tangibile şi bunuri intangibile (servicii).

Trebuinţele populaţiei cuprind cel puţin două categorii de nevoi: fiziologice (primare) şi spirituale. După ierarhizarea făcută de Abraham Maslow, nevoile fiziologice (foamea, setea, nevoia de odihnă) se află pe prima treaptă sub aspectul importanţei şi urgenţei satisfacerii, iar nevoile spirituale cuprind, în ordine: nevoi de protecţie şi siguranţă, de afiliere la grup, de stimă şi statut social, de autorealizare şi autodepăşire. Potrivit părerii unor specialişti serviciile cuprind activităţi capabile să asigure satisfacerea tutu ror celor cinci categorii de trebuinţe (mai puţin cele din vârful piramidei lui Maslow). Chiar dacă prestaţia presupune şi aspecte tangibile: şederea în avion, servirea mesei etc. esenţa serviciului oferit este intangibilă: transportul de la un anumit loc la altul, servirea în restaurant a produselor alimentare într -o anumită ambianţă, eventual cu prestaţii de agrement, muzică etc. Prestarea de servicii implică un complex de activităţi legate de: operare (prestaţia propriu zisă), livrarea prestaţiei şi mark eting. eting. Managementul firmei prestatoare de servicii trebuie să asigure controlul asupra întregului complex şi în primul rând asupra sistemului operaţional. Sistemul operaţional al prestaţiei se poate desfăşura în locuri şi în condiţii foarte diverse ceea ce face deosebit de dificil controlul şi întreaga activitate managerială. Prestaţiile se pot desfăşura în forme variate: a. la prestator, în prezenţa clientului (activităţi de transport, de igienă, de îngrijirea sănătăţii etc.); fără prezenţa clientului (reparaţii, curăţătorie de haine etc.); b. acasă la client – curăţarea – curăţarea locuinţei, îngrijirea grădinii etc.; 20


c. prin legături între prestatori şi mai mulţi clienţi – sistemul – sistemul de asigurări, posturile de radio etc.; d. prin canale speciale de legătură – internet, telefon, poştă, fax etc.; e. servicii cu aspect confidenţial – financiare, – financiare, de consultanţă etc.; f. tranzacţii de la distanţă – comenzi – comenzi telefonice, prin internet sau prin poştă. g. prestaţiile cu autoservire în condiţiile folosirii aparatelor automate oferă avantajul

utilizării de către consumator 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână. Pentru firma prestatoare acest lucru face necesară o campanie de informare şi de educarea utilizatorului. Sistemul de livrare a prestaţiei în mod tradiţional presupune o legătură foarte strânsă între client şi prestator, ceea ce face rolul managerului deosebit de dificil pentru menţinerea unei calităţi înalte a prestaţiei. O situaţie specială este aceea în care clienţii vin în contact unii cu alţii (salonul unui restaurant, în avion, în autocar, pe o navă de călători, în incinta unui hotel etc.), iar managerul trebuie să controleze nu numai activitatea prestatorului, ci şi comportamentul clienţilor pentru a servi atât interesele acestora cât şi pe cele ale firmei. 2.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR 1. Primul principiu recunoscut de omul de afa ceri valoros constă în a urmări cel m ai bun să fie cel . În realitate însă, mai important este să fi i primul întrun domeniu, în sens cronologic, adică un deschizător deschizător de drumuri – primul

pe piaţă. Mai bine însă, decât primul pe piaţă, este să fi primul în mentalitatea oamenilor (în un Nume,, o Recunoaştere Recunoaştere. În acest părerea lor despre cine este „numărul „numărul unu”), asigurându-se un Nume scop este foarte important să găsim o denumire şi o siglă uşor de reţinut de către clienţi (lupta pentru marcă) [Jivan, 1998]. -un domeniu, sau nu poate cucerii În principiu, dacă cel în cauză nu poate fi primul într -un locul întâi pe bază de marcă, este preferabilă căutarea şi deschiderea unei alte afaceri în care să fi primul (diversificarea ofertei ca alternativă strategică). În domeniul serviciilor, mai mult decât în domeniul producţiei materiale, părerile, impresiile şi percepţiile clienţilor despre firmă, despre oferta acesteia sunt deosebit de importante. Imaginea fir mei mei trebuie să fie specifică, unică, inconfundabilă cu a altor firme, iar campaniile publicitare trebuie să servească acestor scopuri şi în acelaşi timp să fie adaptate poziţiei firmei în topul preferinţelor preferinţelor clientelei. Câştigarea locului întâi este necesară şi datorită faptului că poziţia a doua pe piaţă, impune firmei din domeniul serviciilor obligaţia de aşi stabili strategiile, aproape exclusiv ca reacţie la strategiile „numărului unu”. Aplicarea strategiilor trebuie să ţină cont de faptul că efectele c oncrete ale acestora, mai ales în domeniul serviciilor apar cel mai des după perioade de timp lungi. Un principiu strâns legat de primul şi care trebuie avut în vedere este următorul: orice realizare implică în mod normal sacrificii şi renunţări (generalizând optica costului şansei nevalorificate).

Cel mai adesea viitorul nu poate fi prevăzut cu atât mai mult cu cât firma nu deţine primul loc pe piaţă, piaţă, având astfel un un număr mai mare de limite şi constrângeri. constrângeri. La acestea se adaugă principiul care susţine faptul că în domeniul serviciilor atenţia trebuie canalizată în special spre cerere. Optica firmei din domeniul serviciilor este prin excelenţă o optică de marketing, în sensul că nu se încearcă a se vinde ceva ce s -a produs anterior, ci încă în momentul începerii servirii se are în vedere piaţa, modalitatea de servire, 21


cantitatea cerută, segmentele de piaţă cele mai abordabile, relaţiile care există cu furnizorii şi prestatorii către propria firmă, reacţiile din partea concurenţilor şi a clienţilor potenţiali etc., ţinându-se cont şi de evoluţia viitoare a firmei.

În managementul activităţii firmei din domeniul serviciilor, în mod specific, trebuie acordată importanţă orientării spre relaţia cu consumatorii şi eficienţei externe. Dacă în industrie se pune accentul pe capacităţi, pe programarea producţiei, pe costuri, în servicii se poate acţiona în aceeaşi manieră numai dacă acestea au un slab contact cu clientela. Majoritatea serviciilor însă, consideră clientul ca pe o parte care contribuie la prestaţia în sine. Funcţiile cheie în firma din domeniul serviciilor, includ neapărat: marketingul şi managementul resurselor umane. Eficienţa internă nu este neglijată dar trebuie integrată obiectivelor eficienţelor externe, astfel încât să contribuie la atingerea obi ectivului central: satisfacerea clientului. Accentul este pus pe eficacitate, în sensul efectelor, iar eficienţa privită pe termen lung, care trebuie să rezulte din aceasta, este în sensul câştigării clientelei, păstrării sau recâştigării 2.

acesteia. Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea clientului, este elementul central. Mai importantă decât calitatea este perceperea calităţii serviri i de către clienţi. Piaţa se află într -o continuă evoluţie, dorinţele consumatorilor se modifică în timp, celelalte condiţii

de piaţă suferă modificări. 3. S ervirea ervirea

- trebuie să se modifice adaptativ şi chiar anticipativ intr - o firmă din

. domeni domeni ul servi ciil or, ace acesta fii nd un al t prin cipiu f un dame damental ntal 4. Majoritatea Majoritatea serviciilor au u n contact intens cu clientela şi ca urmare unul din punctele cheie al firmelor din domeniul serviciilor este chiar personalul .

Managementul resurselor umane, recrutarea şi formarea personalului, vor avea un loc central, evaluându -se performanţele obţinute de către angajaţi şi manifestându -se o preocupare continuă pentru succesul profesional al personalului.

În concluzie, în cadrul firmelor din domeniul serviciilor, managementul este mai complex, având un caracter diferit de cel din producţia materială. Acesta nu se axează preponderent pe organizarea funcţionalităţii interne a mecanismului productiv, ci datorită participării clientului (coproducţie) şi a ponderii mari a personalului în efectuarea prestaţiilor, managerul trebuie să se ocupe în mod deosebit de problematica contactului (interfeţei cu piaţa). Sistemul de concepere concepere al activităţii, de acţiune şi de evaluare a serviciilor, trebuie să aibă în centrul atenţiei satisfacerea de către firmă a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor. La acestea se adaugă, bineînţeles, preocuparea normală pentru productivitate şi eficienţă internă, pentru evaluarea personalului, corelând în mod corespunzător deciziile referitoare la eficienţa externă (satisfacerea consumatorului, cu tot ceea ce rezultă de aici, benefic pentru firmă) , cu cele care vizează nemijlocit aspectele interne ale firmei. Este mult mai mai greu să să înţelegem sau sau să realizăm “lucruri” pe care nu le putem vedea (prof. Gabriel Bitran) - aşa cum sunt serviciile - deoarece suntem constrânşi să ne folosi m simţurile. De exemplu noi ca ş i clienţi suntem mult mai atenţi la ceea ce lipseşte unui serviciu, pe care îl aşteptăm într -o anumită formă în imaginaţia noastră şi tindem să apreciem mult mai puţin ceea ce ni se oferă în forma percepută de angajaţii firmei din domeniul serviciilor. De aic i apare întrebarea cum putem să îi facem pe clienţi să remarce şi să aprecieze lucrurile pe care le facem pentru ei?

22


OLURILE MANAGERULUI ÎN FIRMA DIN DOMERNIUL SERVICIILOR 2.3. R OLURILE

a. Teoria rolurilor managerului ( Henry Mintzberg, 1973).

Abordăm această problemă din punctul de vedere al diferiţilor diferiţil or autori. Studiul lui Mintzberg asupra activităţii manageriale este considerat ca unul dintre cele

mai reprezentative în acest domeniu. Mintzberg identifică 10 roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele. Acestea se centrează pe necesitatea luării deciziilor, a vehiculării informaţiilor relevante şi a unor contacte interpersonale puternice, astfel:

a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea şi statutul managerului): 1. figură reprezentativă a unităţii organizaţiei într -o manieră formală; 2. liant - rolul ce impune coordonarea activităţilor şi interacţiunii cu egalii, subordonaţii şi cu persoanele de la nivelurile supraordonate; 3. lider - dezvoltarea, încurajarea şi sprijinirea subordonaţilor;

b) Roluri informaţionale (derivate din rolurile interpersonale şi din accesul la informaţiile necesare): 4. monitor - recepţionarea şi colectarea informaţiilor relevante pentru sarcina generală a managerului; 5. distribuitor al info rmaţiilor

externe relevante membrilor grupului şi asigurarea circulaţiei

informaţiilor interne; 6. purtător de cuvânt - transmiterea informaţiilor despre organizație.

c) Roluri decizionale (derivate din autoritatea şi informaţiile deţinute de manager): 7. factor de schimbare -

iniţiator al schimbărilor relevante în organizaţia condusă; 8. factor de protecţie şi contracarare a tensiunilor şi ameninţărilor generate de schimbările externe, necontrolabile;

9. distribuitor al resurselor disponibile în vederea utilizării lor optime; 10. negociator.

b. Fred Luthans, Richard Hodgetts, Stuart Rosenkrantz [Johns, 1998] au studiat comportamentul managerilor dintr-un număr mare de organizaţii. Ei au stabilit că managerii s-au angajat în patru tipuri de bază de activităţi:  Comunicare de rutină (şedinţe,manipulări de documente, etc.) .  Management tradiţional (planificarea, luarea deciziilor, controlul). 

Acţiune asupra reţelelor (Networking). Aceasta înseamnă interacţionarea cu oamenii din afara organizaţiei, precum şi socializarea informală şi acţiunea politică asupra celor din interior.

23

MANAGEMENTUL SERVICIILOR 

Managementul resurselor umane (motivarea, disciplinarea, gestionarea conflictelor, angajarea de personal, calificarea,

pedepsirea, dezvoltarea

subordonaţilor. descoperiri ale lui Luthans şi a colegilor lui este modul în care succesul managerial se corelează cu accentul pus pe aceste activităţi Una dintre cele mai fascinante

diverse. Totul depinde însă de modul în care managerii definesc SUCCESUL.  Dacă succesul înseamnă urcare rapidă în ierarhia organizaţională,

m anagerii vor acorda o mai mare atenţie reţelelor (fac politică, stabilesc contacte, etc.) şi neglijează managementul resurselor umane.  Dacă succesul reprezintă eficacitatea organizaţiei (grupului) însoţită de devotamentul subordonaţilor şi satisfacerea acestora, managerul va acorda o mai mare importanţă activităţilor care definesc managementul resurselor umane şi îşi va ocupa mai puţin timpul cu acţiunea asupra reţelelor. În domeniul serviciilor datorită importanţei majore a resurs elor umane în performanţa firmelor managerul trebuie să acorde foarte mare atenţie “clienţilor interni”, adică personalului, f ăr ă de care succesul nu poate fi atins. Aplicaţie: Comentaţi modul de împărţire a bugetului de timp de către un manager al unei firme din domeniul serviciilor folosind rezultatele studiului de mai jos. 1. Angajări (5%). 2. Motivare/Consolidare (5%). 3. Managementul conflictelor(4%) 4. Schimbarea de informaţii (15%) 5. Mânuirea hârtiilor (14%) 6. Planificarea (13%) 7. Perfecţionare / Dezvoltare (6%) 8. Socializare şi politică organizaţională (9%) 9. Interacţiunea cu cei din afară (10%) 10. Controlul (6%) 11. Luarea deciziilor (11%)

Observaţie: Însumarea procentelor nu reprezintă 100% datorită rotunjirilor [Luthans, Hodgetts, Rosenkrantz, 1998].

c. Profesorul Panaite C. Ni ca consideră

că deşi procesul de management este diferit de la o firmă la alta, iar natura activităţii managerilor se modifică în funcţie de o multitudine de factori, pot fi individualizate şase responsabilităţi de primă importanţă [Nica, Iftimescu, 2004] 1. Dezvoltarea tehnologică a firmei. Tehnologia este determinată, în principal, de cunoştinţele asupra modului de fabricare a produselor sau de furnizare a serviciilor. Variante noi de produse sau servicii sunt introduse pe piaţă în funcţie de anumite limite tehnologice. Managerii

trebuie să prevadă aceste limite şi să obţină noi informaţii pentru a continua afacerile. 2. Perpetuarea firmei. Misiunea managerilor este de e duce firma mai

departe, de a asigura creşterea şi expansiunea acesteia. Chiar dacă personalul firmei se schimbă, aceasta trebuie să meargă mai departe. 24


Managerii trebuie să investească timp şi efort pentru a asigura succesori (înlocuitori). 3. Direcţionarea firmei. Este o problemă în primul rând pentru managerii superiori. Ea presup une iniţierea planurilor, luarea deciziilor şi asigurarea unui feedback real din partea subordona ţilor (un sistem riguros de control).

Creşterea performanţelor economice. Este cea mai importantă modalitate prin care se poate aprecia întreaga activitate a managerilor. 5. Satisfacerea salariaţilor este una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managerului care însoţeşte de cele mai multe ori succesul firmei pe piaţă. 6. Contribuţia firmei la dezvoltarea comunităţii (CSR – Corporate Social Responsibility); între firmă şi comunitate trebuie să se stabilească relaţii de cooperare prin care firma să contribuie cu valori, oameni, servicii şi alte resurse la dezvoltarea comunităţii. Este necesar ca firma să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie educaţională şi socială. 4.

d. H er bert bert Simon şi Dani el I senberg nberg au explorat modul în care gândesc managerii, spre

deosebire de modul în care acţionează. Deşi ei au oferit o mulţime de observaţii, ne vom concentra doar asupra unei probleme specifice, deosebit de importantă în activitatea unui manager din domeniul serviciilor, INTUIŢIA MANAGERIALĂ, pe care aceştia au studiat -o în cercetări independente.

“Intuiţia reprezintă identificarea şi rezolvarea problemelor bazată pe o educaţie sistematică şi experienţă care localizează problema într -o reţea de informaţii achiziţionate anterior” [Johns, 1998]. Cercetările lui Isenberg sugerează că managerii experimentaţi utilizează intuiţia în câteva moduri:  

pentru a-şi da seama că problema pr oblema există; pentru a realiza rapid sarcini mentale bine învăţate;



pentru a sintetiza informaţii informaţii izolate sau date; date;



pentru a verifica suplimentar analize formale sau mecanice (de exemplu „Arată corect acest raport?”) ;

Atât Isenberg cât şi Simon neagă teoria conform căreia prin utilizarea intuiţiei gândirea managerială este întâmplătoare, iraţională şi nedisciplinată, bazându -se doar pe „fler”. Intuiţia, consideră aceştia, nu este opusul raţionalităţii iar a fi intuitiv nu înseamnă a fi neanalitic. O bună intuiţie constă în identificarea şi rezolvarea problemelor şi încercarea de a le încadra în anumite tipare utilizate anterior, utilizând soluţii care au condus la obţinerea succesului în situaţii similare.

În figura 2.2 [Lovelock, 1992] poate fi urmărită matricea procesului serviciilor în funcţie de gradul de interacţiune şi particularizare. 25


Sarcinile managerilor în prestarea de servicii Gradul de interacţiune şi particularizare SCĂZUT ÎNALT 1. Prestaţii în sistem industrial: 3. Prestaţii de recuperare şi - transport aerian; reparaţii: - transport rutier de marfă; - spitale; - hoteluri; - reparaţii auto; - staţiuni de odihnă şi tratament. - alte servicii de reparaţii sau

i i c Ă n T u U m Z a Ă e C t S a i v i s 2. Servicii către populaţie: n e t Ă - comerţ cu amănuntul; n T I L - comerţ cu ridicata; A - şcoli; N Î - desfaceri cu amănuntul ale

recuperare. 4. Servicii profesionale: - medici; - avocaţi; - experţi contabili; - arhitecţi

băncilor comerciale. comerciale. Fig. 2.2. Matricea procesului serviciilor

În viziunea altor autori, în cazul cazul prestării de servicii sarcinile managerilor depind, de nivelul intensivităţii muncii (intensivitatea muncii se măsoară prin raportul dintre muncă şi capital; salarii/capital fix utilizat în prestaţie) de interacţiunea prestatorului cu clientul şi de gradul de particularizare a prestaţiilor. Implicarea clientului în prestaţie se poate desfăşura în mai multe feluri. În unele cazuri este vorba de cooperare între client şi personalul prestator cum este cazul serviciilor de înfrumuseţare, transportului de persoane, medicină profilactică sau de recuperare, unde oamenii reprezintă o parte a produsului (a prestaţiei). În aceste cazuri calitatea prestaţiei depinde nu numai de prestator, ci şi de cel care este servit. Există prestaţii care se desfăşoară în absenţa clientului , cum ar f i reparaţiile auto, serviciile de curăţenie etc., după cum există şi autoservire, cum sunt restaurantele fast-food, spălătoriile automate, prestaţii în sistem de autoservire, prestaţiile la bancomat. bancomat. A. Nivel scăzut al intensivităţii muncii, adică o valoare ridicată a rap ortului capital/muncă este întâlnit în cazul: 1. prestaţiilor în sistem industrial industrial 2. prestaţiilor de recuperare recuperare şi reparaţii. În aceste cazuri rolul managerului se concretizează în: - adoptarea unor decizii importante privitoare la achiziţia şi utilizarea capitalului fix;

acordarea unei mari importanţe progresului tehnic şi tehnologic; t ehnologic; controlul cererii pentru a „nivela” punctele de vârf şi a evita momentele de vârf, pentru buna utilizare a capacităţii disponibile; - programarea prestaţiilor prestaţiilor şi şi a clienţilor. B. Nivelul înalt al intensivităţii muncii, adică o valoare redusă a raportului capital/muncă îl găsim la: 1. servicii către populaţie, -

2. servicii profesionale.

Rolul managerului de această dată capătă o importanţă deosebită în: - recrutarea forţei de muncă ; - pregătirea şi perfecţionarea perfecţionarea pregătirii pregătirii profesionale; 26


- utilizarea unor metode specifice de dezvoltare şi control; - protecţia socială socială a angajaţilor; - programarea activităţii activităţii forţei de muncă; - controlul pe toată aria răspândirii geografice a firmei; - începutul activităţii unei noi unităţi.

Gradul scăzut al interacţiunii între client şi prestator şi, particularizarea, în mică măsură, a prestaţiei de la un client la altul se realizează la: 1. prestaţiile în sistem industrial; 2. serviciile către populaţie. Managerul trebuie să acorde importanţă i mportanţă deosebită: - prospectării pieţei; pieţei; - orientării către prestări care să -l entuziasmeze pe client; - ambianţei în care se desfăşoară prestaţia; - rigidităţii piramidei ierarhice şi standardizării procedurilor operaţionale. D. Gradul înalt al interacţiunii între client şi prestator, precum şi particularizarea prestaţiei de la un un client la altul, în mare măsură se realizează realizează în: 1. prestaţii de recuperare recuperare şi reparaţii;

C.

2. servicii profesionale.

-

Managementul Managementul firmei trebuie să acţioneze pentru: menţinerea nivelului înalt al calităţii fără creşteri serioase ale costului; receptivitate la intervenţia clientului în procesul prestaţiei; controlul şi adaptarea programului personalului prestator; pr estator; câştigarea loialităţii angajaţilor; realizarea unei piramide aplatizate cu pierder ea ea rigidităţii relaţiei şef subaltern.

T EME E ME DE

1.


olul şi activităţile managerului dintr -o -o organizaţie care activează în Analizaţi r olul domeniul serviciilor.

2.

Daţi exemple de experienţe poz itive sau negative avute în trecut din postura de clienţi ai firmelor din domeniul serviciilor. Care sunt experienţele dominante cele pozitive sau cele negative?

3.

Analizaţi şi comentaţi opinia domnului Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera S.A. despre piaţa serviciil or [ or [http://www.accelera.ro/ http://www.accelera.ro/]]. Cine va câştiga piaţa serviciilor?

ul împreună cu serviciile reprezintă o pia ţ a de aproximativ 24 Î n Romania, comer ţ ul e. de miliarde de EURO pe an ş i care se află într -o continuă cr eşter eşter e. Dincolo de valoarea acestor pie ţ e , românii preferă să - ş şi facă concediile î n elor străinătate , iar cei care îşi permit, sau au ocazia, merg la cumpărături î n afara grani ţ ţ elor tării. De ce? Răspunsul este destul de simplu. Ne-am săturat cu toţii de calitatea slabă a serviciilor şi a comer ţului din România. Dar nu avem ce face. Cine îşi permite să nu cumpere pâine, spre exemplu, cu scopul de a sanc ţiona magazinul care are servicii foarte proaste? De obicei taci din gur ă şi mergi mai departe. Dacă încerci să îţi răceşti gura

27


spunând unui vânzător că nu este corect ce face, rişti să primeşti o serie întreagă de ... ironii. Aşa c ă mai bine... taci! Cu toate astea, ceva-ceva s-a schimbat şi pe la noi. Apari ţia supermarket-urilor, hyper-market-urilor, magazinelor de lux, a hotelurilor membre ale unor grupuri internaţionale etc., a început să ofere românilor şi o altă perspectivă cu privire la comer ţ şi servicii. Soluţia? Este nevoie de profesionalism î n servicii ş i training pentru angajaţii care sunt în contact cu clientul.

vânzări. Este nevoie masivă de

Dar, cine face training î n Romania? Fără a avea datele vreunui studiu amplu, estimăm că procentul companiilor de retail care fac training cu angajaţii lor este undeva sub 1%. Din experienţa noastră, avem de-a face in Romania cu trei categorii de comercianţi: a. cei care ştiu valoarea formării angajaţilor , care şi -au format o cultură din pregătirea salariaţilor şi care alocă bugete suficiente pentru training b. cei care fac training pentru că este la moda – ei nu înţeleg, probabil, la ce le este util, alocă bugete care sunt insufi ciente pentru o formare adecvată a personalului; c. cei care nu fac deloc training şi care -şi spun că ”merge şi aşa” Daca ar fi să pariem, cu certitudine aş paria pe prima categorie. Ei sunt viitorii câştigători ai pieţii şi vor strânge în jurul lor marea masă a clienţilor. Ceilalţi vor muri încet. Dar, până atunci, ne vor mai chinui vreo câţiva ani, pe noi toţi, cu nepăsarea lor.

C UVINTE U VINTE

: CHEI CHEI E

* servucţia, principii, principii, responsabilităţi, responsabilităţi, activităţi , , roluri, manageri

28


TEMA 3. PLANIFICAREA SERVICIILOR . SISTEMUL DE SERVIRE OBIECTIVE:   

înţelegerea nevoii de planificare în domeniul serviciilor ; cunoaşterea şi înţelegerea metodelor de planificare aplicabile în domeniul serviciilor; identificarea structurilor organizaţiilor de servicii.

Există doar câteva servicii care sunt cumpărate pe baza unei decizii îndelung pregătite. Comanda acestor servicii permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt însă multe servicii achiziţionate spontan, iar altele la care cererea apare într -un interval scurt de timp (de exemplu serviciile de sănătate). Din acest motiv unii specialişti apreciază că serviciile nu pot fi planificate. Una dintre soluţiile pentru planificarea serviciilor propusă de prof I Plumb ‚în cartea „Reingineria serviciilor ” implică utilizarea studiilor de prognoză pe baza cărora să se elaboreze o planificare orientativă, folosind strategia adoptată [Plumb, ş.a., 2004]. 3.1. PROGNOZA CERERII DE SERVICII

Prognoza reprezintă un stadiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului. Organizaţiile care prestează servicii efectuează următoarele tipuri de prognoze:  prognoze de dezvoltare: indică alternative alternative de creştere în viitor a firmelor;  prognoze de piaţă: indică volumul şi structura serviciilor cerute, schimbările ce pot apărea în această această structură;  prognoze ale forţei de muncă: indică evoluţia necesarului de salariaţi, schimbările ce pot apărea în structura personalului;  prognoze economice: indică profitul, beneficiul, costul prealabil al servic iilor, tarifele şi preţurile practicate;  prognoze tehnologice: indică evoluţia sistemului de prestare a serviciului şi se referă la servicii, tehnologii şi la cursul inovaţiei. 3.2. METODOLOGIA PROGNOZELOR

Prognozele se efectuează parcurgând următoarele et ape:

1. stabilirea temei;

2. selectarea informaţiilor necesare; necesare; 3. alegerea metodelor de prognoză; 4. efectuarea prognozei; 5. verificarea prognozei.

Metodele utilizate în prognoză (în jur de 300) sunt clasificate după modul în care fac legătura între prezent şi viitor în:  metode explorative : folosesc datele existente în prezent şi cercetează evoluţia lor în viitor;  metode normative : pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor şi prin regresie se ajunge la starea prezentă;  metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaţia, experienţa şi puterea de sinteză a specialiştilor în prefigurarea viitorului. 29


După orizontul prognozei, adică intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting prognoze pe:  termen scurt (sub un an);  prognoze pe termen mediu (2-3 ani);  prognoze pe termen lung (cca. 5 ani). 1.

Metode de prognoză pe termen lung . Aceste prognoze apelează mai puţin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un număr mare de variabile cu coeficienţi greu de evaluat. Acestea folosesc metodele intuitive cum ar fi metoda Delphy

sau

metoda

Delbeq

sau

metodele

explorative

(metoda scenariilor, metoda înfăşurătoarei). Metoda Delphy – este – este o metodă interactivă şi se bazează pe o corespondenţă cu un grup de specialişti în domeniu. Etapele acestei metode sunt:

a. transmiterea temei către specialist; b. expedierea expedierea răspunsurilor specialiştilor; specialiştilor; c. stabilirea opţiunii predominante exprimată de către cercetători; d. comunicarea rezultatelor către specialişti; e. prezentarea de argumente pentru opţiunile îndepărtate de medie pe care le au specialiştii; f. analiza argumentelor de către toţi specialiştii. Ancheta continuă până se conturează o soluţie predominantă. Metoda Delbeq – îmbină lucrul individual şi în grup. Aplicarea metodei implică parcurgerea mai multor etape: a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;

b. întâlnirea directă directă a specialiştilor. 2. Metode de prognoză pe termen mediu. O metodă foarte utilizată este metoda seriilor dinamice (cronologice). Ipoteza consider ată ată este că evoluţia cererii se desfăşoară după o anumită lege, l ege, deoarece transformarea urmăreşte o traiectorie. 3. Metode de prognoză pe termen scurt . Metoda lanţurilor Markov . Această metodă are ca ipoteză faptul că probabilitatea cu care au apărut întrecut fenomenele se va menţine pe intervalul următor. Aceste metode pot fi folosite utilizând aplicaţii consacrate de modelare şi simulare a proceselor economice pe calculator [Albu, 2002]. 3.3. METODOLOGIA PLANIFICĂRII

Organizaţia, fiind un sistem complex, trebuie condusă conform unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându -se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale,timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea prezentă şi viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert. Dar după Dar după cum spunea generalul G. Paton, „este de preferat să existe un plan bun la timp decât unul foarte bun care nu există încă” [Plumb, ş.a., 2004].   

30

Activităţile de planificare din organizaţii se pot structura în: planificare strategică; strategică; planificare tactică; planificare operativă. operativă.


Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă posibilă pe piaţă. Aceasta Aceasta presupune elaborarea: 



planului de dezvoltare a serviciilor; planului de dezvoltare a firmei (de investiţii); planul de resurse umane; planul de dezangajare;



planul de alianţe.

 

Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Ea apelează la următoarele concepte:  planificarea serviciilor serviciilor (operaţiilor);  planificarea financiară; financiară;  planificar ea ea aprovizionării. Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă. Planificarea presupune Planificarea presupune decizii prezente prezente pentru activităţi viitoare. Din acest motiv rezultă că planificarea prezintă un oarecare grad de risc. Pregătirea planului depinde de orizontul planificării. Orizontul de timp influenţează costurile, producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei şi de un şir de factori: 1. Tipul organizaţiei . În general se definesc trei tipuri de organizaţii: 

organizaţii complexe, care execută activităţi de cercetare, de prestare şi de comercializare;

organizaţii de servicii, care execută activităţi de prestare şi comercializare ;  organizaţii comerciale, care execută numai activităţi comerciale. Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de gradul de cooperare pe care îl dezvoltă cu alte organizaţii. 2. Tipul serviciului. Tipul serviciului cerut pe piaţă necesită un alt termen de execuţie 

şi implicit, un alt orizont de planificare. Există servicii:   

standardizate; servicii de catalog (în diferite stadii); servicii personalizate.

3. Tipul

activităţii. Timpul fizic de desfăşurare a unor activităţi depinde de unele restricţii ce ţin de proces ul respectiv. Un credit se deţine în cca. 6 luni, o clădire se realizează în cca. 2 ani etc. 4. Decizia realizare/externalizare. Uneori este avantajos ca anumite servicii să fie cumpărate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele să fie prestate în interiorul organizaţiei. Externalizarea prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje. Avantajele externalizării: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca oamenii pentru o folosire integrală, timpul managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor operative.

Dezavantajele externalizării: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este necesar un timp pentru găsirea prestatorilor. În aceste condiţii sunt organizaţii care realizează şi 75% din servicii prin externalizare. S-a ajuns chiar la apariţia unor „organizaţii vide” (hollow -company) care doar dirijează activităţi de cercetare, prestare, vânzare efectuate de către alte organizaţii. 31


Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează arb ori de structură pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaţii tehnologice. Elaborarea planului. Planificarea se face pe trei orizonturi de timp:  pe termen lung;  pe termen mediu;  pe termen scurt.

În figura 3.1 este prezentată schematic metodologia elaborării planului de servicii.

Fig. 3.1. Metodologia elaborării elaborării planului de servicii servicii [Plumb, 2004] 

se elaborează planul general (PG) numit Plan Comercial. Această planificare se bazează pe obie ctivele stabilite de conducerea superioară a organizaţiei, conform politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan este de 3 -5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efectuării schimbărilor în organizare. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen mai lung decât în ramurile unde dotările sunt mai mici.



Pe termen mediu se elaborează planul agregat (PA), care este de fapt planul de bază al organizaţiei. Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni până la 18 luni (de regulă un an). Ea depinde de stocurile necesare efectuării operaţ iilor, de tipul utilajelor folosite şi de tipul organizaţiei. Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el

Pe termen lung

să devină concret, în PA fiind specificată exact cantitatea de servicii ce se va realiza. 32


se elaborează planul principal ( MPS = Master Production Sheduling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau trimestru serviciile ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei organizaţii, de tipul necesar lansării comenzilor în execuţie.

Pe termen scurt

Planificarea financiară Planificarea financiară se desfăşoară tot pe trei orizonturi de timp (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune în bugetul de investiţii (planul financiar pe termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie (pe termen scurt).

Planificarea aprovizionării Planul de aprovizionare se desfăşoară pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) stabilindu-se necesarul de materiale. 3.4. SISTEMUL DE SERVIRE

Serviciile sunt prestate în diferite tipuri

de organizaţii, fiecare având o anumită structură de organizare şi o denumire specifică: instituţii, întreprinderi, regii, agenţii, asociaţii, fundaţii, etc. RGAN IZAŢI I A 3.4.1.O RGANIZAŢ

Fiecare dintre noi suntem integraţi într -un fel sau altul, în diferite tipuri de organizaţii. Organizaţiile fac parte integrantă din mediul în care trăim, muncim, învă țăm şi ne relaxăm. O organizaţie apare atunci când sunt întrunite cel puţin două condiţii:  Exista persoane capabile să comunice între ele;  Doresc sa acţioneze pentru realizarea unui scop comun. Exista mai multe accepţiuni privind definiţia organizaţiei în viziunea diferiţilor autori: Chris Argyris consideră că că "organizaţia este este interacţiunea interacţiunea dintre oameni în vederea atingerii unor obiective". După Handy C o rganizaţia poate fi:colecţie de indivizi sau un sistem politic.

Indivizii au caracteristici distincte ale personalităţii, au nevoi distincte şi modalităţi diferite de de adaptare adaptare la diferite situaţii. Orice organizaţie are următoarele componente fundamentale (figura 3.2): 1. scopul de a fi; 2. oamenii; 3. grad de structurare (structura 4. tehnologia utilizată;

organizaţională);

Fig. 3.2. Componentele Componentele fundamentale ale organizaţiei [Foriş, 2007]

33


Acestea sunt în interacţiune continua astfel încât orice schimbare a uneia are implicaţii directe sau indirecte asupra celorlalte. IPUR I DE ORGANIZA ORGA NIZAŢII ŢII 3.4.2. T IPURI

Organizaţiile sunt colectivităţi (grupuri) umane constituite deliberat pentru a îndeplini anumite scopuri. Tendinţa oamenilor de a acţiona în grupuri este naturală, ei având un comportament social. În cele mai multe cazuri serviciul nu poate fi efectuat de un singur individ.

Organizaţii sunt: întreprinderile, institutele, societăţile ştiinţifice, asociaţiile, fundaţiile, şcolile, armata, biserica, statul, familia etc. Unele organizaţii sunt primare (familia), cu relaţii directe între oameni, altele secundare (întreprinderea/firma) cu relaţii contractuale. Serviciul este prestat atât de organizaţii primare cât şi de cele secundare. În cadrul mulţimii organizaţiilor, aşa cum reiese din figura 3.3, există submulţi mea firmelor. Atât organizaţiile cât şi firmele au aceleaşi componente dar diferenţa dintre firme şi organizaţiile nonprofit constă în scopul scopul urmărit de către firme şi şi anume obţinerea profitului.

ORGANIZAŢII FIRME Fig. 3.3. Organizaţii şi firme

TRUCTURA ORGANIZAŢII LOR 3.4.3.S TRUCTURA

DE S ERVICII ERV ICII

În general, structura se referă la modul în care organizaţia îşi dispune capitalul şi resursele umane pentru a permite realizarea obiectivelor sale. Structura organizaţională este definită de autoritate şi

de canalele de comunicaţie, precum şi de modul în care alocarea alocarea resurselor poate poate fi coordonată şi controlată. Structura reprezintă dispunerea resurselor umane în funcţie de liniile de autoritate şi responsabilitate, în orice organizaţie există atât o structură formală cât şi una informală. Structura organizatorică formală reprezintă modul în care angajaţii ar trebui să se comporte ţinând cont de liniile de autoritate. Structura organizatorică informală reflectă modul în care angajaţii se comportă în realitate. Structura este influenţată de relaţiile interne, de stilul de management, de modul de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de formalizare prin reguli şi regulamente, de centralizare (puterea şi controlul) şi de complexitatea (specializarea activităţilor desfăşurate). Orice structură reprezintă un compromis între două cerinţe diferite: centralizarea autorităţii şi luarea deciziilor pe de o parte, şi o atmosferă de încredere şi descentralizarea autorităţii, pe de altă parte. Angajaţii unei organizaţii din domeniul serviciilor dezvoltă sisteme informaţionale paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor sa fie cât mai puţin afectată de birocraţie. Structura organizatorică poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături: 34


Standardizare: gradul în care procedurile au un caracter repetabil şi pot fi stabilite prin reglementări stricte; stricte; Formalizare: gradul de specificare al modului de desfăşurare a activităţilor prin reguli şi regulamente; r egulamente;

  

Specializare: gradul de divizare a muncii;



Centralizare: gradul de concentrare a autorităţii decizionale spre vârful piramidei ierarhice;

Configuraţie: numărul de niveluri ierarhice; Flexibilitate: posibilitatea organizaţiei de a se adapta la schimbările mediulu i.

 

In

practică pot fi identificate trei tipuri de structuri organizatorice în cadrul organizaţiilor din domeniul serviciilor:  STRUCTURA CLASICĂ; este caracterizată prin stilul de comandă, de tip militar, o ierarhie strictă, roluri şi responsabilităţi clar definite pentru fiecare poziţie în parte, proceduri şi relaţii formale, fiecare angajat are un singur superior ierarhic „şef” în faţa căruia trebuie să răspundă. Acest tip de structură limitează în mod evident libertatea individuală, creativitatea iar inovarea şi iniţiativa sunt descurajate.  STRUCTURA COMPORTAMENTALĂ: este orientată spre responsabilitatea personală şi participare în adoptarea deciziilor, ţinând să stimuleze creativitatea şi orientarea spre îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dezvolt area unei astfel de structuri se realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare, prin crearea unităţilor distincte de afaceri semiautonome şi a centrelor de profit.  STRUCTURA CIRCUMSTANŢIALĂ. Adoptarea unei astfel de structuri porneşte de la ideea că nu există o singură structură corectă şi că organizaţia trebuie să -şi adapteze structura în funcţie de condiţii şi circumstanţe [Plumb, 2004].

T EME E ME DE


1.

Argumentaţi nevoia de planificare într -o organizaţie din domeniul serviciilor.

2.

C UVINTE U VINTE

Analizând cele trei tipuri de structuri organizatorice din domeniul serviciilor identificaţi firme reale care folosesc aceste structuri.

: CHEI CHEI E

* planificare, sistem de servire, servire, organizaţii, firme, structuri structuri

35


TEMA 4. MISIUNEA , OBIECTIVELE ŞI ST RATEGIILE FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR

OBIECTIVE: 

înţelegerea nevoii de cunoaştere a mediului direct şi general al organizaţiei din domeniul serviciilor;



identificarea şi formularea misiunii şi obiectivelor organizaţiilor din domeniul serviciilor;

 

cunoaşterea şi înţelegerea strategiilor aplicabile în domeniul serviciilor; utilizarea unor metode şi tehnici consacrate pentru determinarea celor mai bune opţiuni strategice.

CUVINTE CHEIE: misiune, obiective, strategie, analiză S.W.O.T.

4.1. MEDIUL DIRECT ŞI GENERAL AL UNEI FIRME DIN DOMENIUL SERVICIILOR

MEDIUL DIRECT

Componentele mediului extern diferă de la o firmă de servicii la alta dar în general, elementele tipice ale mediului direct includ clienţii, furni zorii firmei (furnizori de materii prime şi materiale, surse de energie, surse de fonduri financiare, furnizori de resurse umane) din domeniul serviciilor şi concurenţii acesteia. La aceste componente se pot adăuga instituţiile guvernamentale cu care acest ea au raporturi directe. De exemplu pentru a vinde un serviciu nou orice firmă care oferă servicii de sănătate trebuie să obţină în prealabil avizul organelor abilitate ale Ministerului sănătăţii. Alte elemente ale mediului direct sunt organizaţiile sindicale şi mass -media. Orice firmă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern. Această interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii firmei din domeniul serviciilor, cât şi multe alte elemente. Unele componente ale mediului e xtern au efecte directe asupra firmei, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându -şi influenţa prin intermediul primelor. Elementele cu acţiune acţiune directă asupra organizaţiei organizaţiei formează mediul direct (mediul de lucru), iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al firmei (figura 4.1). MEDIUL GENERAL.

Componentele principale ale mediului general în care operează o firmă din domeniul serviciilor sunt:  mediul macroeconomic;  mediul tehnologic;  mediul social;  mediul politic.

La acestea se pot adăuga:  medul internaţional;  

36

mediul natural (ecologic); mediul demografic.


Fig. 4.1. Mediul direct şi general general al unei firme firme din domeniul serviciilor serviciilor

Analiza primelor patru componente ale mediului general, poartă denumirea de analiza PEST. Mediul macroeconomic priveşte economia în o serie de indicatori cum ar fi: - rata de creştere a economiei (a P.I.B.);

-

ansamblul ei şi poate fi caracterizat de

rata dobânzilor; rata inflaţiei;

ratele de schimb ale monedei etc..

De exemplu o rată mare de creştere economică duce l a expansiunea consumului şi prin aceasta, la diminuarea concurenţei, sau, o rată scăzută a dobânzi i poate determina creşterea cererii solvabile pentru anumite servicii mai ales când acestea sunt cumpărate cu fonduri de împrumut. Mediul socio-cultural influențează activitatea firmelor de servicii în mod indirect. Spre exemplu, dacă nu cu mult timp în urmă în bănci intrau cei care lucrau direct cu banca prin intermediul serviciului, în prezent în bănci există o mare fluctuaţie de persoane din toate categoriile sociale. Astăzi intră în bancă şi copiii care -şi scot alocaţia şi pensionarii care îşi ridică pensia. De asemenea în ultimii ani s -a dezvoltat activitatea de asigurări, dar comparativ cu ţările occidentale, mai are destul de recuperat. Se poate constată o mare deschidere către clienţi din partea firmelor de servicii. Diferitele categorii sociale, pot devenii pieţe ţintă pentru fiecare firmă, datorită caracteristicilor omogene pe care le au. Dacă iniţial aveau telefoane mobile numai anumite categorii socia le (oameni de afaceri), în prezent telefonia mobilă este atât de extinsă încât şi copiii din grădiniţe deţin telefoane mobile. Mediul tehnologic influenţează activitatea firmelor de servicii prin creşterea operativităţii efectuării serviciilor şi calitatea prestaţiei. calitatea prestaţiei. Astăzi nu ar trebui să existe probleme legate de echipamentul informatic, sau de sistemele de comunicare. Fiecare firmă de servicii, fiecare ghişeu dintr -o bancă sau de la o agenţie de turism, sau de la asigurări, trebuie să dispună de calcula toare performante. Dezvoltarea tehnologiei va schimba întreaga activitate a firmelor de servicii.

37


Factorii politici sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă în principal structurile societăţii, clasele sociale, forţele politi ce, gradul de implicare a statului în Mediul politico-legislativ poli tico-legislativ..

economie, gradul de stabilitate a climatului politic. Mediul legislativ este format din

ansamblul actelor şi normelor ce reglementează activitatea firmelor. Există norme generale, care reglementează activitatea firmelor din toate domeniile şi norme specifice unui anumit sector de activitate. Mediul politic influenţează activitatea firmelor de servicii prin legislaţia pusă în vigoare şi prin deciziile aduse. O schimbare majoră, ce influenţează activitatea firmelor este introducerea cotei unice de impozitare, de 16 %. Introducerea cotei unice de

impozitare, asigură firmelor majorarea capitalurilor. Mediul demografic influenţează activitatea firmelor de servicii prin faptul că acestea îşi orientează oferta către clienţi. Numărul persoanelor active din societate, influențează cererea de servicii, de asigurări, de cursuri de perfecţionare, carduri pentru salarii, etc. În acest sens băncile şi -au dezvoltat sistemul de automate bancare, pentru ca angajații să poată obţine mai uşor numerar. Creşterea numărului de copii, determină băncile să ofere credite pentru vacanţe la dobânzi avantajoase. Nu trebuie uitat faptul că atrăgând copii i, bănicile încearcă o fidelizare a clientelei pe termen lung. De asemenea c reşterea numărului de persoane active în economie, asigură venituri, ceea ce duce la solicitarea ofertei turistice. Oferta turistică se poate diferenţia în funcţie de vârstă, iar firmele în domeniu îşi orientează orientează oferta către cerere. cerere. Tipologia mediului general Interacţiunea dintre organizaţia

din domeniul serviciilor şi mediul ei general se poate

sintetiza în trei tipuri de mediu:  mediul stabil (apariţia de modificări la intervale mari, schimbările sunt uşor de prognozat iar organizaţia se poate adapta uşor, stabilitatea mediului asigură stabilitatea organizaţiei, acest acest tip de mediu este întâlnit foarte rar în realitate);  mediul instabil (schimbări frecvente, în general schimbările sunt previzibile, organizaţia se adaptează la cerinţele schimbătoare ale mediului.  mediul turbulent (schimbări frecvente, accentuate, bruşte dificil de anticipat). Pentru a face faţă unui astfel de mediu, organizaţia din domeniul serviciilor trebuie să fie flexibilă cu o structură elastică şi adaptativă. 4.2. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR

Orice organizaţie în general şi cea care are ca obiectiv principal obţinerea de profit trebuie să îşi construiască o viziune strategică, adică ceea ce se doreşte a fi organizaţia al, se face cu ajutorul unor respectivă în viitor. Transpunerea viziunii într -un spaţiu tempor al, elemente specifice managementului strategic: misiune şi obiective. MISIUNEA caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări: 1. Ce este firma? 2. Ce face ea? 3. Încotro se îndreaptă?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea firmei. Ea arată prin ce se deosebeşte deosebeşte firma de concurenţii care există în domeniul respectiv. Fără precizarea clară a ceea ce doreşte şi ce nu doreşte, a sensului pe care -l va da activităţii viitoare, o firmă nu poate deveni un lider în domeniul său de activitate. În concepţia lui Peter Drucker a răspunde la întrebarea ,,Care este misiunea noastră?“este echivalent cu a răspunde la întrebarea ,,Care este afacerea noastră?”. De altfel 38


acesta consideră că formularea declaraţiei misiunii trebuie să fie atât de concisă încât să încapă pe un tricou (fig.4.2).

Fig. 4.2. “An effective mission statement should be brief enough to fit on a T- Shirt.” Peter Drucker Exemple de formulare a misiunii [Nica, Iftimescu, 2004]: 1. Misiunea firmei McDonald’s „... Servirea fierbinte, a unor gustări

rapide în restaurante

curate şi la preţuri convenabile...” 2. Misiunea lanţului de magazine Circle K SUA „Misiunea noastră este de a satisface nevoile imediate ale consumatorilor şi pentru aceasta noi vom oferi o gamă variată de -o produse şi servicii în diverse localităţi. Clienţii noştri vor cumpăra mai rapid şi într -o gamă mai variată decât în alte supermagazine. Noi vom menţine magazinele noastre luminoase, curate, plăcut colorate şi confortabile pentru clienţi şi salariaţi. Noi vom avea nu un magazin ci o duzină în unul singur. Noi avem o staţie de benzină, un restaurant rapid, medicamente, băuturi alcoolice, ziare, video, o mică bancă şi multe altele.” OBIECTIVELE Concretizarea misiunii unei firme se face prin obiective. Preferabile sunt obiectivele

verificabile şi măsurabile pentru că acestea permit controlul şi evaluarea performanţelor organizaţiei. Caracteristicile Caracteristicile obiectivelor Criterii de clasificare: I. După formă; II. În funcţie de factorul timp; III. După nivelul organizaţional de

adresare.

I. Clasificarea după formă I.1. Obiectivele pot lua forma de „prag” atunci când ne referim la un nivel nivel minim acceptat sau de „ţintă” nivel dorit a fi atins [Băcanu, 1997]

I.2. Obiectivele pot fi „oficiale”, cele care sunt anunţate public şi „operaţionale” cele care ghidează activităţile organizaţiei I.3. Din punct de vedere al mărimilor de exprimare, obiectivele pot fi „financiare” exprimate în unităţi monetare şi „strategice” exprimate în unităţi fiz ice sau de altă natură. Ex: - obiectivele financiare: cifra de afaceri şi dividendele; - obiectivele strategice: segment de piaţă şi reputaţie . II. În funcţie de perioada de timp ob iectivele pot fi: II.1. Strategice – fixate pentru orizonturi de timp mai mari de cinci ani.

39


II.2. Tactice – aproximativ 3 ani

II.3. Operaţionale – orizont – orizont de timp de 1 an sau chiar mai puţin de un an Sau II.1. Obiective pe termen scurt II.2. Obiective pe termen lung III. După nivelul organizaţional de

adresare

III. 1. Obiective ale organizaţiei Ex: Creşterea profitului cu 10% pe fiecare an între 2008 -2016 III. 2. Obiective ale unităţilor strategice de afaceri (fixate pe unită ți de afaceri) III.3. Obiective funcţionale (referitoare la creşteri ale vânzărilor sau reduceri ale costurilor)

Caracteristici ale obiectivelor organizaţiei :  măsurabilitate;     

flexibilitate; angibilitate; acceptabilitate; comprehensibilitate; motivante;

După P. Druker, cele „8 arii cheie pentru performanţă” în care firmele bine conduse ar trebui să îşi fixeze obiectivele sunt [Băcanu,1997] :        

poziţie pe piaţă; inovare; productivitate; r esurse esurse fizice şi financiare; profitabilitate; dezvoltarea performanţelor manageriale; atitudinea şi performanţa în muncă; r esponsabilitatea esponsabilitatea publică.

4.3. STRATEGII

Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.

Una dintre cele mai răspândite accepțiuni ale termenului de strategie, defineşte strategia ca fiind „determinarea şi evaluarea căilor alternative de acţiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit şi, eventual, alegerea uneia dintre aceste strategii [Nica , ş.a. 1994, p.126.]. Strategiile sunt formulate şi implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme.

Din acest punct de vedere există strategii generale (corporative), strategii concurenţiale (de afaceri) şi strategii funcţionale (figura 4.3). Un element deosebit de important în succesul activităţilor din servicii îl are stabilirea strategiei. Scopul strategiei este de a determina CUM

vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective în funcţie de condiţiile interne şi de influenţa factorilor externi. 40


Fig. 4.3. Alternative generice ale strategiilor generale [Nica, Iftimescu, 2004]

Un posibil instrument utilizat în managementul managementul strategic, care propune un model de abordare strategică a situaţiei interne şi externe a unei unei organizaţii este analiza SWOT (figura 4.4).

S

O

Listă oportunităţi 1.................... 2.................... 3.................... T

Listă ameninţări 1.................... 2.................... 3....................

W

Listă forţe 1.................... 2.................... 3....................

Listă slăbiciuni

Strategii SO tip max-max

Strategii WO tip min-max

se utilizează forţele oportunităţii

se depăşesc slăbiciunile folosind oportuniăţiile

Strategii ST tip max-min

Strategii WT tip min-min

se utilizează forţele

se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările

pentru a profita de

pentru a evita

ameninţările

1.................... 2.................... 3....................

Fig. 4.4. Matricea SWOT

41


Denumirea analizei este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză: Strengths - forţă,  Weaknesses - slăbiciuni care caracterizează mediul intern şi  O pportunities - oportunităţi şi  Threats - ameninţări care caracterizează mediul extern, 

fiind numită şi „modelul alinierii” („ alignment model” - Thomson şi Strikland, 1987) sau „modelul potrivirii” („fit model”- Summer ş.a., 1990 ) [Băcanu, 1999]. Acest model de analiză presupune o abordare strategică prin care să se alinieze mediul înconjurător sau să potrivească elementele mediului intern cu cele ale mediului înconjurător. Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial care colectează şi organizează informaţiile, permiţând managerilor să acţioneze proactiv, să apere si să promoveze interesele/obiectivele interesele/obiectivele organizaţiei. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei organizaţii. RAR EA S TRATEGI TRA TEGI EI FIRM EI D IN D OMENIUL OME NIUL 4.3.1. E 4.3.1. E LABO RAREA

SERVICI SER VICI ILOR ILO R. E LEMENTE LEM ENTE PART ICULARE ICUL ARE

Strategia cere înţelegerea mediului, a cerinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. În final, strategia trebuie să identifice problemele cheie care se referă la procesele ce trebuie t rebuie proiectate şi să descrie scopurile ce trebuie să fie atinse prin realizarea viziunii. Elementele ce trebuie analizate şi gestionate simultan sunt reprezentate în figura 4.5.

Fig. 4.5. Triada serviciului [Plumb, ş.a., 2004]

După stabilirea viziunii şi misiunii, trebuie să se stabilească problemele principale cu care se confruntă un serviciu. Acestea au următoarele caracteristici:



au importanţă pentru client; creează costuri mari, în cazul în care calitatea este slabă;



apar frecvent;



 

au un impact substanţial; creează întârzieri semnificative.

În figura 4.6 pot fi urmăriţi factorii care asigură asigură succesul succesul în domeniul serviciilor. 42


Fig. 4.6. Factorii de succes în servicii Identificarea

problemelor duce la stabilirea unor obiective corespunzătoare prin care să se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a îmbunătăţi sistemul de servire:    

prestarea serviciilor serviciilor noaptea şi la sfârşitul sfârşitul săptămânii; sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);

o varietate de opţiuni pentru plată (cash, carte de credit etc.); formulare şi instrucţiuni clare, proceduri simplificate. simplif icate. [Plumb, ş.a., 2007] .

Definind strategia serviciului, salariaţii sunt ajutaţi să înţeleagă schimbările din sistem şi să adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. Prin definirea obiectivelor specifice încep să se clarifice responsabilităţile fiecărui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacţia clientului. Cu toată tendinţa de îmbunătăţire existentă, se remarcă totuşi servicii (în trecut erau şi mai multe) care, beneficiind de legi şi regulamente protecţioniste, împiedică intrarea unor noi concurenţi şi duc la crearea unor monopoluri. Uneori, acestea ascund activităţi nesatisfăcătoare. nesatisfăcătoare. S-a observat că în domeniul serviciilor sunt răspândite câteva strategii generice: strategia de folosire în comun a unor servicii (spălătorii cu autoservire); strategii de „time-sharing” (timp partajat); strategii de continuitate a serviciilor (înlocuirea (î nlocuirea medicilor plecaţi în concediu); strategii de sistem – serviciul se prestează prin apelare la resurse externe organizaţiei şi nu la resurse interne; • • • •

•

strategii de cogenerare a serviciilor.

Strategii de creş tere pentru firmele din domeniul serviciilor . Creşterea firmei se justifică şi se fundamentează prin posibilităţile pieţei, resurse, preferinţele managerilor şi încercarea de a obţine noi câ știguri faţă de concurenţa. Marea majoritate a firmelor de servicii au ca obiectiv mărirea dimensiunii într -un -un timp mai lung sau mai scurt.

Dezvoltarea întreprinderilor de servicii înseamnă creşterea şi diversificarea potenţialului prestator, referindu-se la capacitate, personal, ofertă şi extinderea pe piaţă , inclusiv creşterea de imagine. Creşterea cantitativă a serviciilor (existente) presupune realizarea unui volum de prestaţii de acelaşi tip ca modificarea structurală. Creşterea nomenclatorului constă în 43


adăugarea de noi servicii (de tipuri diferite), prin revizuirea, completarea sau chiar înloc uirea radicală a unor servicii şi aceasta este o soluţ ie care nu necesită investiţii. Realitatea arată că multe întreprinderi se dezvoltă prin creşterea bazei materiale, în mod special în cazul activităţilor de servicii şi a numărului de puncte de desfacere. Această cale de dezvoltare, prin noi capacităţ i se poate aplica de la deschiderea unei noi unităţi până la schimbarea schimbarea completă a amplasamentelor. amplasamentelor. Cumpărarea de întreprinderi de servicii existente reprezintă o creştere din punct de vedere al proprietăţii, dar spaţiile şi dotările achiziţionate trebuie integrate şi din punct de vedere productiv şi organizatoric. Pentru strategia dezvoltării , luând în considerare capacităţile, trebuie cunoscute funcţiile specifice şi pe ce se bazează acestea din punct de vedere material, al tehnicii, al echipamentelor echipamentelor şi al dotării. Dacă se încearcă noi servicii, printr-o abordare uniformă, această strategie de dezvoltare se poate lua în considerare concomitent cu anumite achiziţii. Cultura de întreprindere, concepţia de dezvoltare şi strategiile aferente trebuie cunoscute profund şi bine însuşite de responsabilii de subunităţ i dar şi de toţi angajaţii [Jivan, 1998]. Literatura de specialitate [Plumb, ş.a., 2004] dimensiunii organizaţiile se pot aplica diverse strategii: a) strategii de multiplicare; b) strategii de colaborare; c) strategii de diversificare.

menţionează că pentru creşterea

De regulă, managerii cred că dezvoltarea este o măsură a succesului. Orice creştere implică de regulă o nouă alocare se resurse, dar şi o schimbare a obi ectivelor. Se pot identifica diferite modalităţi de creştere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale; altele cresc prin oferirea de noi servicii, adică prin diversificare; unele cresc prin achiziţionarea unor întreprinderi existente sau prin conversia şi integrarea unităţilor lor. a) Strategii de multiplicare.

Crearea de noi sucursale nu se face la întâmplare. Trebuie să fie studiată cu atenţie localizarea acestora. Evaluarea amplasării implică trei factori: profitul care va fi obţinut, influenţa noii sucursale asupra celor existente şi influenţa ei asupra costului gestionării reţelei. -un mediu turbulent, ocaziile bune apar Pentru că sectorul serviciilor acţionează într -un acelor organizaţii care se pot descurca. Schimbările rapide şi importante se datorează unui surplus de capacitate, costurilor mai mici sau cerinţelor clienţilor. O modalitate de reacţie strategică la schimbare constă în modificarea serviciilor existente sau în recrearea lor. Deşi concurenţa este importantă, o bună concepere sau o bună prestare a serviciului constituie constituie un element hotărâtor pentru pentru atragerea clienţilor şi un mod de a r ezista ezista concurenţei. Managerii care conduc mai multe filiale au nevoie de competenţe uneori diferite de cele necesare celor ce se ocupă doar de o filială. Multe organizaţii care au filiale au debutat iniţial doar cu una singură aceasta fiind uşor de condus de patron (proprietar şi director). Lucrurile se schimbă când apar alte sucursale, uneori chiar în străinătate. Aspectele financiare încep să treacă pe prim plan, la fel şi cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judecă după următoarele aspecte: restricţii juridice, capacitate publicitară, distanţă, capacitate tehnică, canale de distribuţie, norme culturale şi sociale, comportamentul cumpărătorilor, limba utilizată, stabilitatea politică şi sinergia naţională. 44


Există o mulţime de factori interni ce trebuie depăşiţi când se trece la crearea unei noi filiale. De exemplu, un cabinet de consultanţă strict specializat găseşte greu personal competent şi îşi limitează numărul de noi filiale. De aceea, mulţi consultanţi renumiţi, activi în lume, aparţin unei singure filiale [Plumb, ş.a, 2004]. Dacă resursele umane sunt importante ar trebui să existe puţine filiale, dar dacă dotările sunt importante în prestarea serviciului, pot fi create mai multe filiale. La fel în cazul în care clientul este important se creează mai multe filiale în apropierea acestuia (restaurante rapide) şi chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acasă la client. Deşi sunt intangibile, serviciile prezintă oportunităţi de export. Uneori se exportă sistemul de servire şi se repatriază profitul, alteori clienţii vin din străinătate (turism, tratamente medicale). Serviciile care pătrund cel mai adesea în străinătate sunt publicitatea, transportul, mesageria, informaţia, construcţiile, producţia cinematografică, operaţiile financiare. b) Strategii de colaborare.

Colaborarea se poate face prin integrare logistică, tehnologică, parteneriat sau franciză. Aceasta din urmă este o metodă de prestare a unui serviciu prin care francizorul acordă beneficiarului dreptul să funcţioneze pe o piaţă într -o manieră prescrisă, o perioadă -un loc precis. dată şi într -un Într -un fel, francizorul vinde o marcă de comerţ în schimbul unei taxe iniţiale şi a unui procent din profit.

Există şi obligaţia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate. Franciza poate fi supravegheată, teritorială, individuală sau directă, în funcţie de nivelul de control. De e xemplu, în 1990, Mc Donald’s avea 11300 de beneficiari în 50 de ţări şi 2500 în SUA. Franciza s-a extins şi în vânzări farmaceutice, dar şi în parcurile de distracţii (Disney World, de exemplu există în Florida, California, Japonia, Franţa). c) Strategii de diversificare.

Multe organizaţii preferă să crească prin diversificarea serviciilor. De exemplu, aşa procedează staţiunile destinate sporturilor de iarnă care au o activitate sezonieră. Ele sunt transformate în staţiuni de vacanţă, sau locuri pentru congrese. Unele restaurante rapide au început să servească şi micul dejun. Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se modifică de regulă serviciile periferice. Aceasta permite şi modificarea preţului (preţ separat pentru serviciile suplimentare). Diversificarea aduce şi avantaje încrucişate (de exemplu deschiderea unui ghişeu poştal într -un magazin atrage noi cumpărători). Creşterea organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din managementul riscului.

Orice schimbare implică riscuri (figura 4.7) care depind de prestarea de noi servicii şi multiplicarea amplasamentelor.

Se pare că 95% din profit se obţine din servicii prestate ca urmare a vânzării de produse.

45


Fig. 4.7. Riscuri datorate schimbării [Plumb, 2004]

De asemenea, schimbarea tehnologiei implică riscuri ( figura 4.8). Organizaţia trebuie să se dezvolte în cadrul tehnologiei t ehnologiei pe care o are.

Fig. 4.8. Riscuri din cauza tehnologiei tehnologiei [Plumb, 2004]

I.B.M., care prestează servicii, se situează în primul cadran. O companie care se diversifică se situează în al doilea cadran. Pe de altă parte, unii prestatori pot folosi aceeaşi tehnologie, dar pentru pieţe diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaţiilor şi utilizarea serviciilor detailiştilor duce la trecerea din cadranul I în III). Trecerea directă din cadranul I în IV este foarte riscantă (Du Pont, de exemplu, v inde competenţa sa în mentenanţa utilajelor). Astfel, propria organizaţie este un laborator de încercări, î ncercări, dar şi un birou de consultanţă sau sală de expoziţie. Strategia aleasă de managerii unei organizaţii oferă o orientare generală pentru toate deciziile şi activităţile ei. Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei, operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu (figura 4.9). Strategia protejează organizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă. Din punctul de vedere al exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaţia în timp a cererii. Strategiile posibile (creştere, menţinere, dezangajare) depind de factori externi şi interni.

O întreprindere poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gama de servicii, resurse.

46


În acelaşi mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca strategie îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, iar alţii reducerea acestora şi ambele pot fi de succes – de exemplu, în caz ul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei. Strategiile pentru servicii se pot aprecia după:



gradul de înţelegere a serviciului; modul de contracarare a concurenţilor; concurenţilor; stăpânirea costurilor; stabilirea variaţiilor de variaţiilor de preţ;



dezvoltarea unor noi servicii;



existenţa unui profit din operaţiile strategice (cumpărări/vânzări de firme).

  

În figura 4.9 este analizat un model util pentru formularea strategiei în domeniul serviciilor.

Fig. 4.9. Modelul pentru pentru formularea strategiei [Plumb, 2004]

Managementul firmei de servicii constă intr -o sumă de decizii şi acţiuni privind ansamblul proceselor desfăşurate, cu accent pe dimensionarea, structurarea şi ordonarea prestaţiilor în conformitate cu cerinţele şi aşteptările clienţilor, totul în condiţiile unui cost cât mai mic, văzut pe termen lung. Pentru o funcţionare bună a firmei de servicii, managementul îndeplineşte două grupe de decizii şi acţiuni. Î n primul rând se cere proiectarea sistemului funcţional al firmei, cupr inzând inzând decizii şi implicaţii pe termen lung şi strategice (precum structurarea, conceperea şi organizarea 47


activităţii de bază, alegerea şi organizarea activită ților auxiliare) şi decizii privind echipamentul echipamentul tehnologic şi personalul pentru o perioadă dată. Î n al doilea rând , se pune problema organizării operative, exploatării şi controlului firmei şi subsistemelor sale, activitate ce cuprinde decizii operative pe termen scurt, incluzând programarea şi controlul tuturor activităţilor activităţilor din punct de vedere calitativ calitativ şi cantitativ, pe baza încadrării în anumite niveluri de costuri. Strategia presupune existenţa proiecţiei situaţiei dorite, a unui model dorit de firmă, de cele mai multe ori aceasta vizând o anumită poziţie pe piaţă, concurenţii şi clienţii. Această situaţie trebuie să fie competitivă pe piaţa, fiabilă şi posibil de obţinut luând în considerare resursele de care dispune firma de servicii. In viziunea strategică se urmăresc beneficiile pe termen termen lung şi mai puţin cele cele pe termen scurt. scurt. Strategia generală de management trebuie să stea la baza tuturor activităţilor managerului, oferind orientarea generală pentru deciziile şi acţiunile firmei, aceasta se va stabili pornind de la evaluarea componentelor organizaţionale, analiza operaţiunilor şi tendinţelor pe piaţă ale firmelor concurente, furnizorilor, clienţilor şi analiza modificărilor petrecute în mediul înconjurător firmei. Din acest motiv firma trebuie să s ă cunoască foarte bine mediul înconjurător. De foarte multe ori managerii de firme pun accent ma i mare pe eficienţă decât pe satisfacerea clienţilor. E posibil însă ca o creştere de eficienţa să asigure o mai mare satisfacere a clienţilor. O tehnică nouă adusă pe piaţă oferă privilegialul deţinerii, pentru o perioadă de timp , a monopolului celui care introduce introduce primul inovaţia. In privinţa tehnologiilor, un rol important îl joacă nivelul serviciilor de întreţ inere şi reparaţii, iar acest rol e tot mai mare, pe măsuri ce se dezvoltă noi şi noi tehnologii. Managerii trebuie să ia în considerare costurile defecţiunilor tehnice şi posibilităţ ile şi duratele de reparaţii. Pot apărea erori datorate ignorării raporturilor dintre resursa umană şi baza tehnico materiala sau a sistemului de relaţii necorespunzătoare cu personalul, continuând cu aspecte legate de calificări neadecvate domeniului, etc. Pe lângă echipamente, capacităţi şi alte dotări, folosirea anumitor tehnologii are nevoie de cunoştinţe ştiinţifice, de experienţa şi abilitate din partea personalului de respectare a procedurilor de utilizare. Managerul trebuie să

stabilească clar strategia întreprinderii şi este necesar să fixeze răspunderile concrete din planul strategic precum şi atribuţiile fiecăruia. În perioada de creștere este preferabil ca acestea să fie dirijate de la centru. Descentralizarea funcţională în cadrul firmei şi delegarea de autoritate pot duce la un randament mai mare. In final succesul întregii strategii depinde de motivarea persoanelor care prestează serviciile.

Strategia firmelor de servicii trebuie să aibă ca principiu de baza atragerea clientelei, de aceea strategiile manageriale de acţiune şi de creştere urmăresc acest principiu. 4.3.2. E LABO RAREA RAR EA

FUNC ŢIE DE PARTIC PART IC IPAR EA CLIE NTULUI STRA TEGIEI TEGI EI SERV ICII LOR ÎN FUNCŢIE NTU LUI LA

REAL IZAR EA S ERVI CIULUI CIU LUI

Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile, necesită înţelegerea nivelului de

participare al clientului la prestarea unui serviciu şi a gradului de intangibilitate al acestui serviciu. Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă analiza nivelului de participare al clientului cerut de un anumit serviciu.

Participarea clientului se referă la prezenţa fizică a acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu cât prezenţa clientului la prestaţia unui serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea 48


dintre serviciu

şi client este mai mare. De regulă, sunt mai greu de controlat serviciile cu un grad înalt de participare al clientului. Un serviciu cu un grad ridicat de participare este acela în care interacţiunea dintre client şi prestatorul de serviciu este semnificativă. De exemplu, tunsul şi coafatul necesită un dialog permanent al clientului cu

prestatorul de servicii.

În serviciile cu un grad scăzut de participare al clientului, prezenţa acestuia este redusă. De exemplu, la spălarea unui automobil, prezenţa clientului este limitată la plata tarifului şi inspecţia finală a automobilului. Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul de participare al clientului, aşa cum rezultă şi din tabelul 4.1 [Zaiţ,1997]:

Strategii de marketing în servicii, în funcţie de gradul de participare al clientului Tab. 4.1 Decizia

1. 2.

Amplasare

Amenajare fizică

3.

Design

4.

Programare

Participare ridicată a

Participare redusă a

clientului

clientului

În apropierea clientului Facilităţile trebuie să satisfacă nevoile fizice şi psihologice ale clienţilor Mediul defineşte natura serviciului Clientul trebuie implicat în programare

Doleanţele nu pot fi stocate, deci 5.

Planificare

nu se poate face o planificare

uniformă

Lângă furnizori, mijloace de transport, forţă de muncă Facilităţile trebuie să contribuie la îmbunătăţirea realizării serviciilor Nu sunt necesare elemente deosebite

Clientul trebuie doar să completeze datele necesare

Există posibilitatea unei planificări uniforme

Contactul direct cu clientul 6.

Calificare

7.

Controlul calităţii

solicită o calificare ridicată şi un comportament adecvat pentru a putea conlucra eficient Standardele de calitate sunt

adesea impuse de clienţi şi deci variabile Timpul de prestare a serviciilor

8. Normare

depinde de client şi deci nu poate fi prestabilit

9.

Plata salariilor

10. Capacitate

11. Previziune

Fluctuaţia realizărilor cere o salarizare fixă Capacitatea trebuie stabilită pentru a satisface satisface realizările de vârf Previziunile se elaborează pe termen scurt şi sunt orientate temporal

Forţa de muncă nu trebuie să aibă decât îndemânări tehnice Standardele de calitate sunt, în

general, măsurabile şi deci fixe Pot fi stabilite anumite norme de timp Se poate aplica salarizarea în acord – după – după cât lucrezi

Capacitatea poate fi stabilită la nivelul mediu Previziunile se elaborează pe

termen lung şi sunt orientate pe realizări 49


Din analiza acestui tabel rezultă că o eficienţă mai ridicată o au serviciile cu un grad de participare al clientului mai redus, întrucât permit o abordare de tip productiv, care utilizează tehnici de măsurare a muncii, programarea producţiei şi controlul stocurilor. De aceea, atunci când este posibil, se recomandă reducerea gradului de participare al clientului la prestarea serviciilor.

EME E ME DE T


1.

Analizaţi o firmă care activează în domeniul serviciilor utilizând informaţiile din

tabelul 4.1. 2. Utilizând matricea S.W.O.T. identificaţi opţiunile strategice pentru domeniul serviciilor de pe piaţa braşoveană.

C UVINTE U VINTE

: CHEI CHEI E

* misiune, obiective, strategie, analiză S.W.O.T.

50

o firmă din


OLUL PERSONALULUI ÎN TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . R OLUL FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR . PARTICULARITĂŢILE MAN AGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN DOMENIUL SERVICIILOR OBIECTIVE: 

să înţeleagă şi să identifice rolul personalului în firmele din domeniul serviciilor;







să înţeleagă şi să explice în ce constau deosebirile între firmele care acordă importanţă resurselor umane şi cele care neglijează aceste resurse; să cunoască organizarea activităţilor în managementul managementul resurselor umane dintr -o firmă din domeniul serviciilor; să înţeleagă particularităţile managementului managementului resurselor resurselor umane în organizaţiile din domeniul serviciilor.

5.1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE(M.R.U.)

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material, care deţinea poziţia centrală la începutul managementului ştiinţific, către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că, într -o organizaţie, individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei. Oamenii dispun de o anumită inerţie la schimbare dar în acelaşi timp şi de o mare adaptabilitate la diferite situaţii. În acest sens se pot formula câteva caracteristici generale: -

oamenii sunt mai puţin manevrabili decât restul factorilor de producţie, gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;

deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcţie de persoana la care care se referă, de personalitatea acesteia; acesteia; - oamenii trăiesc şi muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrul cărora se creează anumite relaţii între indivizi, între ei şi organizaţie, relaţii care influenţează comportamentul -

individual.

Resursele umane nu pot fi valorificate valorificate doar dacă se ţine cont cont de toate aspectele care definesc personalitatea umană, abilită ți, cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter etc. Există mai multe variante de definire a conceptului de M.R.U. Reţinem definiţia dată de T. Foriş şi M. Luca : Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaţiei din care care fac parte. parte. [Foriş, Luca, 199 9] 51


Ne propunem să analizăm câteva concepte fundamentale: 

recrutarea;



selecţia;



integrarea;



cariera profesională; motivaţia.



O problemă esenţială a firmei din domeniul serviciilor o reprezintă recrutarea resurselor umane. Aceasta este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei Recrutarea se poate face prin contact direct sau indirect cu sursa de recrutare.

Deoarece procesul de recrutare reclamă resurse financiare şi de timp acesta trebuie să se desfăşoare după un plan riguros elaborat. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin vacante (prin transferări sau pensionări). Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Responsabilitatea recrutării resurselor umane revine atât compartimentului de resurse umane umane cât cât şi managerului. managerului. Există numeroase m etode de recrutare a resurselor umane întrecare menţionăm: publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fişierul fişierul cu potenţialii angajaţi, angajaţi, activităţi de marketing. marketing.

Selecţia este procesul procesul prin care se se alege conform conform unor criterii ştiinţific stabilite, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecţia se poate efectua empiric - doar

pe baza diplomelor, recomandărilor şi primelor impresii sau ştiinţific ştiinţific pe baza unor unor criterii şi metode complexe asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional (în mediul organizaţiei în general) general) şi adaptarea ei la cerinţele grupului de muncă din care care face parte. Scopurile integrării profesionale a resurselor umane sunt următoarele: - f amiliarizarea amiliarizarea noilor angajaţi cu noile condiţii de muncă; - facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă; - crearea unei atmosfere de siguranţă, de confidențialitate şi de apartenenţă. Scopul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la organizaţie şi apoi de identificare cu organizaţia şi Integrarea

misiunea ei.

Pregătirea personalului şi dezvoltarea carierei . Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.

  

52

Conceptul de carieră profesională Se pot distinge două abordări ale noţiunii de carieră: una obiectivă şi una subiectivă. Propunem spre spre analiză câteva câteva definiţii ale carierei: Prin carieră se înţelege înţelege succesiunea succesiunea de funcţii , în ordinea crescătoare crescătoare a pre stigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă . Cariera constă intr -o succesiune de poziţii intr -o ierarhie împreună cu funcţiile asociate . Cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s -au întâmplat .


Conceptul de motivaţie Etimologia cuvântului cuvântului : movere (lat.) = mişcare Există un număr impresionant de definiţii ale conceptului fiecare acoperind câte un aspect al acestui proces complex de activare a comportamentului uman. Printre acestea

menţionăm:  M otivaţia otivaţia 



vizează “influenţele imediate imediate asupra direcţiei, direcţiei, vigorii şi persistenţei unei

acţiuni “ (Atkinson) “Motivaţia este determinată de relaţiile dintre variabile independente şi dependente care explică explică direcţia, amplitudinea şi persistenţa persistenţa unui comportament comportament individual, menţinând constante constante efecte asupra aptitudinii, îndrumării şi înţelegerii înţelegerii sarcinilor şi constrângerilor constrângerilor care operează în mediu “ (Campbel l & Pritchard) “Motivaţia este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de comportament comportament în scopul de a - şi şi atinge obiectivele obiectivele personale“ (Cole). Definiţiile menţionate menţionate ne permit să schiţăm un model model general al motivaţiei ( figura 5.1):

MOTIVAŢIE

(energizează (energizează şi susţine comportamentul pentru atingerea scopului )

MOTIV

SCOP, OBIECTIV

(declanşază (declanşază şi direcţionează acţiunea)

COMPORTAMENT ADECVAT

Fig. 5.1. Modelul general al motivaţiei

Cele mai cunoscute definiţii ale motivaţiei au ca elemente comune : energizarea comportamentului, direcţionarea direcţionarea şi orientarea comportamentului, comportamentului, menţinerea şi susţinerea comportamentului. A. Prodan propune o

definiţie analitică:

motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta odată atins, va determina sati sf acer acer ea u nei necesităţi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. reciprocă. Teoremel e managementului motivaţional (Ian Duncan)

Curentul managementului managementului motivaţional apare ca o sinteză a teoriilor promovate în literatura de specialitate specialitate şi a rezultatelor practicii practicii celor mai competitive competitive organizaţii. Postulatul de bază a acestei noi teorii se referă la automotivare şi a fost formulat de Ian motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o Duncan:“Un om nu poate motiva sută” [Johns, 1998] 53


Cele şase teoreme sunt următoarele: -un mediu în care concurenţa mondială este necruţătoare, organizaţia Într -un nu poate da angajaţilor săi mai mult decât primeşte . Teorema 1:

În prezent, toate deciziile sau acţiunile care privesc schimbările majore, adoptate în manieră neparticipativă, declanşează o reacţie de respingere, conducând la eşec . Teorema 3: Motivaţia este obţinută de acei conducători de organizaţie care comunică angajaţilor o viziune clară asupra scopurilor generale, precum şi contribuţiile fiecărui Teorema 2:

muncitor sau echipe la realizarea acestora.

Managementul motivaţional este acela care încadrează acţiunile angajaţilor în procese descentralizate . Teorema 4:

Dacă managementul dezvoltă factori subiectivi, interni, ai motiva ției şi îi ordonează pentru a respecta valorile şi viaţa personală a fiecăruia, munca dobândeşte o componentă de plăcere . Teorema 6: Organizaţia care pune în practică – prin factori nepecuniari – un management management mai motivant decât concurenţii săi ajunge la o eficacitate şi competitivitate care i permite să mărească avantajele pecuniare ale angajaţilor . Teorema 5:

OLUL 5.2.R ESURSELE ESURSELE UMANE ÎN FIRMELE CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL SERVICIILOR . R OLUL PERSONALULUI ÎN FIRMELE DIN DOMENIUL SERVICIILOR

În cadrul sistemului de servire a clienţilor, numit şi sistem de servducţie, elementul primordial îl constituie per per sonal ul de contact contact . Numărul, profilul, atribuţiile, maniera de prezentare, comportamentul personalului de contact sunt cele care definesc o firmă de servicii, el personifică firma în ochii clienţilor, motiv pentru care rolul său este criti c; de aceea este necesară realizarea unui studiu aprofundat al personalului de contact, al situaţiilor, al rolurilor acestuia şi al posibilităţilor de acţiune asupra lui. Personalul de contact se află într -o situaţie delicată, fiind pe poziţia de a satisfa ce interese multiple, adesea conflictuale. Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu clientul, se consideră că la modul general, acesta are două responsabilităţi.  

servirea clientului; r eprezentarea eprezentarea şi apărarea intereselor firmei. Obligaţiile faţă de firmă se manifestă prin:

Apărarea intereselor financiare – personalul – personalul are uneori rolul de „arbitru” întrucât uneori are dreptul să autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere şi prin aceasta facilitează facilitează sau nu accesul accesul la serviciu. serviciu. În unele cazuri, personalul este şi încasator al plăţii serviciilor. Din acest punct de vedere trebuie să ţinem cont de trei recomandări utile în ceea ce priveşte 

organizarea: - elaborarea unui sistem riguros de control al personalului; - coparticipare la rezultatele financiare; - motivarea prin dezvoltarea conştiinţei profesionale [Niţă, 2004]. 

54

Respectarea normelor procedurilor şi regulamentelor stabilite de firmă . Obligativitatea se referă, fără a exclude flexibilitatea, şi la clienţi. Urmărirea respectării lor are influenţă asupra calităţii serviciilor.


Protejarea patrimoniului firmei . Pentru acest tip de activitate se impune

supravegherea suportului material pentru împiedicarea degradării lui. În cazul în care se întâmplă acest lucru, recuperarea pagubelor este obl igatorie.

În primul rând, personalul de contact are responsabilitatea de a satisface interesele clientului. Situaţia sa nu este uşoară, deoarece orice client doreşte să fie servit de către o persoană “perfectă” care să -i dea sentimentul că este unic, că merită cea mai mare atenţie ; dispoziţia clientului fiind variabilă, complică situaţia, ducând la relativizarea extremă a calificativelor unui serviciu.

În al doilea rând, personalul de contact, trebuie să apere interesele firmei. Aceste interese sunt: interese monetare (păstrarea casieriei, rambursarea unor sume pentru servicii necorespunzătoare, acordarea unor reduceri, etc.), respectarea normelor firmei, apărarea suportului material al serviciilor, tratamentul echilibrat al clienţilor, păstrarea imaginii firmei. Personalul de contact se află într -o zonă de întrepătrundere a intereselor firmei cu cele ale clientului, zonă adesea conflictuală, fiind într -o situaţie de interfaţă. Aceste obligaţii intră uneori în contradicţie cu interesele clientului . Acesta doreşte ca prestaţia să aibă un preţ cât mai redus, să fie servit imediat, să fie tratat privilegiat şi să existe o participare în conformitate cu starea lui de spirit. Din confruntarea acestor situaţii (între personalul de servire şi client) pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice şi atitudini laxiste. laxiste.

Pentru a face faţă acestei situaţii, personalul de contact îşi dezvoltă o strategie specifică de apărare şi securizare. Această strategie cunoaşte două manifestări: a) birocratice: aceasta categorie constă în ridicarea unor bariere fizice între client şi personalul de contact, din dorinţa acestuia de a se “pune la adăpost” (fizic şi psihic): ghişeele cu posibilităţi reduse de comunicare, treceri interzise sau lipsa posibilităţii de comunicare. Toate aceste obstacole creează o impresie deplorabilă asupra clientului, care se simte dezorientat, nedorit, un intrus, devine stângaci, cu efecte negative asupra procesului de servire.

O altă strategie birotică constă în “baricadarea” procesului de contact, în sens figurat de această dată, în spatele legii, normelor, reglementărilor, refuzând clientului orice concesie. În aceste cazuri amabilitatea este relativă şi personalul trece pe primul plan, trăind într -un circuit închis din care clientul este exclus. b) conciliante: acestea sunt opusul strategiilor birocratice. Personalul de contact

încearcă să răspundă tuturor dorinţelor clienţilor, chiar şi unor simple capricii şi chiar dacă acestea nu sunt în conformitate cu normele şi reglementările firmei de servicii. Pe termen lung pare o strategie foarte convenabilă pentru client, căruia i se satisface toate dorinţele, ca ca şi pentru personalul personalul de contact, contact, care evită stările conflictuale. Pe termen termen lung este o strategie periculoasă, la fel ca şi cea birotică: este mare consumatoare de timp şi energie pentru personalul de contact, creşte exagerat timpul destinat servirii unui client, ceea ce duce la mărirea timpului de aşteptare pentru ceilalţi, la nemulţumiri şi scăderea calităţii serviciului, în timp ajungându-se la slăbirea poziţiei concurenţiale a firmei . Aceste strategii sunt extreme între care oscilează firmele de servicii, o firmă “de clasă”, cu un personal de nivel ridicat, realizează o arbitrare, un echilibru între satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clienţilor, protecţia personalului de contact şi obiectivele proprii; personalul trebuie trebuie să fie calificat, serios, cu experienţă şi bine bine motivat, iar firma să dea dea dovada de supleţe. 55


Rolul personalului de contact dintr- o

firmă de servicii este dublu: rol operaţional şi

: rol relaţional : a) Rolul operaţional : este dat de totalitatea atribuţiilor, activităţilor pe care trebuie să le efectueze personalul de contact pentru realizarea serviciului propriu-zis. Pentru a- l realiza, operaţiile trebuie identificate şi ierarhizate într -o -o succesiune logică, acţiuni ce permit planificarea, organizarea, coordonarea şi

controlul mai facil al personalului.

În sfera serviciilor, nu toate operaţiile se pot identifica cu uşurinţă, iar succesiunea lor nu poate fi riguros respectată, mai ales în situaţiile de adaptare la solicitările clienţilor. Rolul operaţional apare sub forma unei diagrame de operaţiuni specifice unui anumit serviciu. Această modalitate de abordare a analizei permite identificarea riguroasă a diferitelor operaţii şi legăturile dintre ele, poate identifica punctele în care ar putea interveni probleme care duc la eşecul sistemului, fie din vina personalului, fie din cea a clientului. b) Rolul relaţional : este dat de legăturile cu clientela şi este un fel de “ambalaj” al produsului.

Există trei grupe de elemente constitutive ale relaţionalului:  Elemente vizibile : în această categorie intră toate elementele care creează imaginea fizică a personalului de contact în ochii clientului: ţinuta/uniforma este importantă, pentru că sugerează un plus de credibilitate, curăţenia, modul de angajare, armonia de ansamblu a persoanei, maniera de organizare a locului de muncă, starea suportului 

material al serviciului; Gesturile : totalitatea elementelor de comportament propriu-zis al personalului de contact; abordarea clientului la sosire (cu excepţia

cazurilor în care persoana este ocupată cu un alt client, orice activitate anterioară trebuie să înceteze, pentru a se acorda imediat atenţie clientului), surâsul şi gesturile care sugerează clientului că este binevenit, pe tot parcursul parcursul perioadei perioadei de servire, inclusiv în final;  El emente ver : salutul, formele de curtoazie şi politeţe, explicaţiile ver bale oferite clientului; o mare importanţă trebuie să se acorde tonului vocii, care trebuie să fie ne utru, profesional, dar în nici un caz afectat şi care să sugereze atenţia şi receptivitatea (şi nu automatism, indiferenţă sau plictiseală) faţă de problemele clientului. În figura 5.2 sunt prezentate cele trei componente ale rolului relaţional.

Fig. 5.2. Elementele rolului relaţional relaţional

56


Recunoaşterea ameliorării raporturilor între client şi personal ca factor de succes în servicii, a determinat conturarea unui nou concept interdisciplinar „Marketingul tranzacţional” în complementaritate „Marketingului intern” şi „Marketingului extern” (figura 5.3).

Fig. 7.3. Marketingul extern, extern, tranzacţional tranzacţional şi marketingul intern intern [Niţă , 2004]



MARKETINGUL INTERN urmăreşte ameliorarea „satisfacţiei personalului”. Fiecare membru al firmei, fiecare angajat este „client” pentru toţi ceilalţi. În acest scop se uzează de noţiunea de „client intern”, în care se include câteodată şi consumatorul care participă la realizarea serviciului. Marketingul intern va avea deci un dublu rol: 1. Crearea condiţi ilor care favorizează capacitatea personalului de contact, de furniza un serviciu de calitate; 2. Dirijarea clienţilor (formare, orientare) în cadrul procesului de prestaţie serviciilor.



a a

MARKETINGUL TRANZACŢIONAL apare atunci când există un contact între personal şi client. client. Unele firme „beneficiază de clienţi” datorită amplasării şi notorietăţii lor. Acestea pot determina o anumită pasivitate comercială şi comportamente mecanice, indiferente din partea personalului, care duc la pierderea oportunităţilor de afaceri şi nesesizarea posibilităţilor de reducere a costurilor. Figura 5.4

prezintă o experienţă făcută de Centru de Cercetare în Gestiune de la Universitatea Quebec (Canada) şi demonstrează că în interfaţa personal – client, relaţia primează asupra asupra ofertei. Câteva concluzii sunt absolut necesare: 

La un conţinut al ofertei egal, clienţii preferă angajatul al cărui nivel de empatie este ridicat.

  

Relaţia influenţează credibilitatea şi competenţa angajatului aşa cum sunt ele percepute de clienţi. Anga jaţii empatici dau o imagine pozitivă, plină de viaţă, gentilă, mulţumită şi plăcută. Angajaţii non empatici dau o imagine negativă, dezinteres, plictiseală, deprimare. 57


Importanţa criteriilor criteriilor de selecţie 14. Sex 13. Situaţie familiară 12. Pretenţii salariale 11. Naţionalitate 10. Vârstă

9. Nivel de formare 8. Referinţe profesional profesio nale e 7. Starea sănătăţii 6. Experienţ Experie nţă ă 5. Facilităţi de contact contact

4. Prezentare 3. Dispon Di sponibilitate ibilitate 2. Sobrietate 1. Onestitate 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Fig. 5.4. Importanţa criteriilor de de selecţie [ Niţă, 2004]

5.3. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAŢIILE DIN DIN DOMENIUL SERVICIILOR

Calitatea personalului

“Serviciul este perceput de marea majoritate a oamenilor prin următoarele calităţi: atenţie personală, receptivitate, sensibilitate şi politeţe din p artea per sonalului“ sonalului“ [Stănciulescu [ Stănciulescu,, 1998].

Calitatea resurselor umane determină direct succesul afacerii respective. Asigurarea resurselor umane nu trebuie făcută întâmplător, ci pe baza unei strategii a fiecărei societăţi comerciale, prin care să se definească politicile de personal, formarea şi gestionarea potenţialului uman. Studii recente efectuate în ţări din Uniunea Europeană evidenţiază necesitatea abordării complexe a problematicii resurselor umane, astfel încât : să se cunoască tendinţele existente pe piaţa muncii; să se pătrundă pentru a cuceri piaţa muncii prin oferte atractive, pe baza unor analize cantitative şi calitative; să se cunoască mentalitatea forţei de muncă disponibile; să se prezinte cultura firmei celor ce urmează a fi angajaţi; să se asigure salarii interesante şi atractive; • •

• • •

58


să se asigure o bună organizare a muncii; să se gestioneze mai bine timpul de lucru; să se asigure comunicaţii mai bune, spre exterior şi interior. Din ce in ce mai mult importanţa atitudinii ş i a modalităţii de evaluare a personalului într-un loc de munca depăşeş te valoarea experienţei şi a cunoştinţelor. • • •

R. Nicolescu prezintă trei reguli de bază ale eficienţei şi eficacităţii resurselor umane din domeniul serviciilor [Nicolescu, 1998]: 1. „Hire for Attitude, Train for Skills” ( pregătirea pregătirea angajaţilor se poate face prin cursuri de specializare, este mai greu însă să formam o atitudine. 2. „Set High Service Standards” .În general industria serviciilor este o industrie la dispoziţia clientului, orice mică greşeală poate avea o influenţă negativă asupra loialităţii clientului şi, implicit, asupra satisfacţiei acestuia. 3. „Evaluate, Reward Employees Properly” (atât evaluarea personalului, cât ş i recunoaşterea unei performanţe bune sunt criterii esenţiale pe care trebuie să se bazeze o politică de resurse umane). Tipurile de comportamentale

clienţi în funcţie de

caracter caracter i sti cil e lor temperamentale.

Recomandări

Clientul cu temperament coleric prezintă următoarele caracteristici: caracteristici: vorbeşte tare, cu

ton ridicat şi nervozitate în glas; gesticulează mult, având o mimică bogată; este irascibil, nestăpânit, când îşi iese din fire se linişteşte greu; este impulsiv, reacţionează fără să se controleze prea mult la orice fapt petrecut în jurul său, este inegal în manifestări, trece cu uşurinţă de la o stare emotivă la alta. Faţă de acest tip temperamental se impune următorul comportament: clientul nu va fi contrazis în nici o situaţie, deoarece acest lucru îl enervează şi mai tare; nu se va prelungi discuţia, deoarece se ajunge la amplificarea incidentului; lucrătorul va efectua serviciul cu calm şi răbdare, vorbind cât mai puţin şi încercând să se situeze pe punctul de vedere al clientului; în cazul în care nu se obţine liniştirea acestuia, va părăsi pentru câteva momente salonul, fiind înlocuit de şeful de sală sau de un alt lucrător. Tipurile temperamentale colerice reprezintă unele dintre cele mai dificile categorii de clienţi, buna lor servire solicitând pe deplin calităţile psihice şi profesionale ale lucrătorilor din turism care, în astfel astfel de împrejurări, trebuie să facă facă proba măiestriei lor profesionale. profesionale. Această artă comportamentală însă, se învaţă printr -o atentă şi susţinută activitate de perfecţionare profesională, profesională, de cunoaştere cunoaştere a oamenilor. oamenilor. Clientul cu temperament flegmatic prezintă lent, cu pauze mari, exprimându -se mai greoi şi

următoarele caracteristici: vorbeşte calm, uneori nesigur; are o mimică puţin expresivă; are o atitudine mai rezervată faţă de persoanele care -l servesc; nu îşi exprimă singur gusturile şi preferinţele; nu se entuziasmează şi rămâne pasiv la efectuarea unor servicii necorespunzătoare; este receptiv la sugestiile făcute cu privire la alegerea meniului, a băuturilor sau pentru pentru alte servicii. În abordarea acestui tip comportamental se recomandă: dial ogul cu clientul va fi început din iniţiativa lucrătorului care urmează să -l servească; se vor pune întrebări pentru a sugera oferta şi serviciile; eventualele lămuriri se dau prin fraze mai ample pentru a furniza informaţiile pe care clientul nu a ştiut să le solicite; în dialog se va folosi un ton vioi şi convingător în scopul mobilizării clientului pentru a accepta serviciile oferite; întotdeauna exprimarea faţă de client trebuie să fie clară şi precisă. 59


Tipurile temperamentale flegmatice constituie, de asemenea, o categorie destul de

dificilă de clienţi, îndeosebi prin nehotărârea care îi caracterizează, solicitând astfel din plin calităţile psihice şi profesionale ale lucrătorilor. prezintă următoarele caracteristici: vorbeşte energic, egal ca intensitate, cu ton potrivit, clar şi organizat; este în general hotărât în deciziile sale; are mimică normală; este vioi, optimist, sociabil, îndrăzneţ, sigur pe el şi rapid în luarea hotărârilor; nu acceptă cu uşurinţă sfaturile personalului sfaturile personalului de servire, fiind mai puţin receptiv la acestea, datorită încrederii în sine care îl caracterizează. Faţă de acest tip de clienţi se va ţine seama de următoarele recomandări comportamentale: se va răspunde, în cadrul dialogului, cu acelaşi t on vioi, binevoitor pe care îl are clientul; se va comanda rapid şi se va face serviciul operativ, fără să se prelungească inutil discuţia, să se piardă timp, deoarece clientul ştie ce doreşte; se vor face recomandări cu multă precauţie, iar dacă ele sunt respinse nu se va insista, încheind cât mai repede discuţia şi efectuând serviciul fără comentarii. Deşi acest tip de clienţi para para fi cel mai uşor de abordat, abordat, trebuie să se ţină cont şi să se cunoască particularităţile de manifestare, în caz contrar, serviciile riscând să nu fie finalizate corespunzător. Clientul cu temperament sangvin

Clientul cu temperament melancolic prezintă

următoarele caracteristici: vorbeşte puţin, mai mult se uită, se jenează să pună întrebări şi are un ton scăzut al vocii astfel încât deseori nu se înţelege ceea ce doreşte; dispune de o mimică foarte puţin expresivă; este total nesociabil, timid, impresionabil, liniştit, nehotărât şi foarte sensibil, având nevoie de sprijin pentru a se putea decide asupra serviciilor dorite.

În tratare acestui tip de client se pot face următoarele recomandări comportamentale: dialogul va fi atent, binevoitor, cu blândeţe şi convingere pentru a determina clientul să accepte serviciile, scoţând în evidenţă calităţile preparatelor şi băuturilor; i se vor recomanda şi alte preparate sau produse, prin informaţii suplimentare, dar cu mult tact, deoarece, fiind susceptibil, clientul nu trebuie să aibă senzaţia că este forţat să accepte serviciul. Tipurile melancolice reprezintă o categorie destul de dificil de abordat; timiditatea şi nehotărârea care îi caracterizează, limbajul monosilabic folosit impun punerea în valoare a calităţilor psihice şi profesionale ale lucrătorilor care asigură serviciile. gen Tipuri de clienţi după gen . Recomandări comportamentale comportamentale

accentuată; sunt influenţabile putând fi mai uşor convinse prin argumente potrivite; manifestă preferinţă pentru noutăţi; cunosc bine majoritatea preparatelor culinare, dovedind exigenţă şi atenţie la preţul acestora; au o atitudine mai exigentă faţă de s erviciile prestate. Ştiind că femeile reprezintă o categorie importantă de clienţi, se recomandă să se adopte faţă de acestea o atitudine plină de solicitudine, să se întrebuinţeze întregul bagaj de cunoştinţe profesionale şi să se acorde o atenţie deosebită esteticii, mediului ambiant, modului Femeile au o sensibilitate

de aranjare a meselor, prezentarea preparatelor etc.

Bărbaţii au un comportament caracterizat prin decizie şi hotărâre a de “a nu-şi pierde timpul”; au încredere destul de mare în propria persoană, de aceea nu primesc uşor sfaturile personalului de servire; evită servirea preparatelor care-i pun în “încurcătură” sau “inferioritate”; sunt “galanţi” sau foarte susceptibili în “anumite” împrejurări. Se recomandă faţă de clienţii bărbaţi adoptarea unei atitudini sobre, politicoase, din care să rezulte că le sunt apreciate priceperea, siguranţa şi autoritatea. 60


Evident, pentru prevenirea reclamaţiilor şi sesizărilor formulate de consumatori, un rol deosebit de important revine comportamentului lucrătorilor, în sensul tratării diferenţiat e a fiecărui client, dând dovadă de un profesionalism desăvârşit şi făcând din meseria lor o adevărată artă prin dialog şi serviciile prestate. Turiştii zilelor noastre sunt clienţi mai bine informaţi, mai bine pregătiţi profesional, mai exigenţi, cu o bogată cultură generală, cu experienţă în aprecierea serviciilor, neimpresionaţi de vorbe “amabile” spuse la întâmplare, fără un real suport calitativ. Cei care vin în contact cu turiştii trebuie să descopere la fiecare client, în funcţie de caracteristicile de manifestare ale acestora, ce anume servicii, preparate sau băuturi îl interesează în mod deosebit, ce posibilităţi şi preferinţe are clientul respectiv. Serviciile calitative, civilizate şi eficiente se pot realiza numai de lucrători capabili, subtili, buni psihologi, care ştiu să -şi pună în valoare măiestria profesională prin adaptarea comportamentului lor la situaţiile specifice, particulare create de diferitele tipuri de clienţi. Pentru aceasta, acum se impune, mai mult ca oricând, ca toţi lucrătorii din sfera serviciilor turistice să-şi ridice necontenit calificarea profesională, să -şi perfecţioneze continuu pregătirea, să înveţe înveţe şi iar să înveţe, dacă dacă vor să aibă satisfacţia satisfacţia deplinei afirmări pentru sine şi pentru societate. Ne pr opunem opunem să tratăm în continuare probleme legate de stimularea personalului din domeniul serviciilor. 1.

motivare, perfecţionarea perfecţionarea şi

M otivarea otivarea per per sonalul ui

Realizarea scopurilor organizaţiei se face prin intermediul persoanelor de conducere şi depinde foarte mult de modul în care acestea reuşesc să angajeze personalul în urmărirea acestor obiective. Angajarea personalului personalului se face prin motivarea acestuia pe diferite căi, astfel încât să se ajungă la rezultatele optime cu efort minim. Datorită faptului că lucrătorii care vin în contact cu clienţii sunt priviţi ca o personificare a serviciului oferit, politica de personal capătă o importanţă deosebită în cadrul instrumentelor de management al serviciilor. Pentru asigurarea unei calităţi ridicate a serviciilor, firmele dispun de o multitudine de instrumente ale managementului personalului.

Dintre acestea, două sunt foarte importante: 

dezvoltarea/perfecţionarea dezvoltarea/perfecţionarea personalului;



sisteme de stimulare a personalului.

Perfecţionarea Perfecţionarea personalului Programul de dezvolt are a personalului existent trebuie extins astfel încât, pe lângă dezvoltarea continuă a competenţelor de specialitate şi metodice, să se dezvolte şi competenţele de comunicare şi cele sociale ale colaboratorilor. Tipuri de programe de pregătire Există numeroase tipuri de programe de pregătire între î ntre care menţionăm: - training privind serviciile cu personalul de servire. Se au în vedere şi tipurile de clienţi, şi respectiv, recomandările comportamentale în preajma acestora. Prin interpretarea de roluri, se poate forma comportamentul şi atitudinea potrivită pentru relaţiile cu clienţii şi se discută soluţiile recomandate recomandate pentru situaţiile 2.

conflictuale;

-

coaching pentru cadrele de conducere care dobândesc o formare ca moderatori pentru grupe de rezolvare a proble melor şi deprind utilizarea instrumentelor de management al calităţii aplicate; 61


training pentru şefii de restaurant şi de recepţie bazat pe materiale audio vizuale asupra serviciilor corecte. Materialele vor fi utilizate ca suport în cadrul unor discuţii de grup; - dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi de “Building effective teams”; - existenta unui trening zilnic de 15 minute, în care fiecare coordonator să se întâlnească cu oamenii de care răspunde, să stabilească priorităţ stabilească priorităţile pe ordinea de zi, care sunt cei mai importanţi clienţi din hotel în ziua respectiva etc. ; - trimiterea personalul de conducere la cursuri î n străinătate (şi pentru schimb de experienţă). -

Pentru alcătuirea conţinutului programelor de formare şi perfecţionare se poate apela la specialişti din domeniu, sau se pot lua ca model training -urile desfăşurate la firmele similare din străinătate cu care unitatea are contacte. De asemenea, după desfăşurarea acestor training -uri se recomandă şi organizarea unor discuţii de evidenţiere a feed -back-ului, pentru a vedea atitudinea lucrătorilor faţă de aceste forme de învăţare şi modul în care aceste au îmbunătăţit rezultatele echipei de lucru. De asemenea, participantul la training va trebui să completeze un chestionar (un fel de formular de evaluare) în care să specifice ce va aplica î n munca de zi cu zi din ceea ce s-a prezentat la curs, care este părerea lui (ei) despre utilitatea unor astfel de cursuri ş i ce alte nevoi de dezvoltare are (î n ce domenii simte ca ar trebui să se perfecţioneze). Implicarea angajatului î n alegerea cursurilor are două mari avantaje: cursantul învaţă exact ce trebuie (prin identificarea propriei nevoi de dezvoltare) şi se implică psihologic mult mai mult când decide singur ce va învăţa şi nu i se impune ce să înveţe. 3. Sisteme Sisteme de sti mu l ar e a per per sonal ul ui

Pentru ca personalul să fie dispus să aplice cunoştinţele de orientare spre clienţi deprinse în cadrul stagiilor de perfecţionare privind serviciile este recomandată folosirea unor sisteme de stimulare pentru motivarea personalului. Sistemele de stimulare s-ar putea stabili diferenţiat în funcţie de motivare intrinsecă şi extrinsecă astfel (tabelul 5.1):

Motivarea intrinsecă şi extrinsecă [Foriş, Luca, 2001] Tab. 5.1  

 

Motivarea extrinsecă premii pentru consilierea consilierea clienţilor

Motivarea intrinsecă 

sporuri de salariu, recompense variabile



în raport cu satisfacţia clienţilor



dreptul de participare la seminarii simboluri ale statutului



exprimarea aprecierii superiorului

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă lărgirea autonomiei acordate modificarea conţinutului muncii

O problemă importantă în motivarea extrinsecă a personalului o constituie salarizarea. Această problemă se află la baza celor mai multe conflicte de muncă. Determinarea nivelului salarial afectează în mare măsură echilibrul financiar al firmei şi cel social între diferite categorii de salariaţi, precum şi situaţia materială şi gradul de motivare individuală. La nivelul întregii ţări nu se face o corelaţie corectă între nivelul de muncă depus şi salariul personalului. Se ştie că în servicii nivelul salariilor este foarte mic, dar gradul de responsabilitate este mare, că este o muncă foarte obositoare din punct de vedere fizic şi care 62


solicită foarte mult persoana respectivă de aceea ar trebui recalculate salariile astfel încât să se poată realiza motivarea personalului prin acestea. Salariile oferite personalului nu trebuie să fie nici prea mari (nu constituie o motivare oferirea de la început a unui salariu mare), dar nici prea mici pentru că în acest c az personalul nu este motivat deloc. Trebuie găsit un nivel mediu al salariului, care să motiveze lucrătorii să se ataşeze de locul de muncă, iar pe parcurs, în funcţie de rezultatele şi evaluările fiecărui lucrător să se acorde diverse sporuri. Acestei probleme trebuie să i se acorde o importanţă foarte mare pentru că reprezintă o problemă cu care se confruntă marea majoritate a firmelor româneşti, iar rezolvarea ei ar conduce la obţinerea unui avantaj important asupra celorlalte firme concurente. Există şi alte metode de motivare a personalului cum ar fi:  organizarea de petreceri la ziua de naştere a angajatului;   

cadouri pentru diferite ocazii din partea firmei; ieşiri organizate anual cu toţi angajaţii: una vara şi

una iarna; masa oficială (o zi pe an în care tot personalul ia masa împreună, inclusiv cu

Directorul general);   

angajatul lunii (în fiecare lună să se ofere acest titlu, în special pentru lucruri deosebite făcute sau pentru mulţ umiri speciale primite din partea clienţilor); beneficii non monetare: asigurare de viaţă, cadouri de Sărbători, etc. existenta unor chestionare chestionare care să să aibă ca scop scop evaluarea gradului gradului de satisfac ție al angajatului.

T EME E ME DE


1.

Analizaţi materialul de mai jos şi realizaţi un profil asemănător pentru un angajat al unei firme din domeniul serviciilor , altul decât cel prezentat în exemplu.

Trăsăturile personalului din restaurante şi hoteluri Servirea clienţilor presupune multiple exigenţe, cărora trebuie să le facă faţă cei care desfăşoară o meserie în acest sector. Beneficiarii de servicii trebuie să găsească în restaurante amabilitate, ambianţă plăcută, discreţie, o atmosferă de destindere şi reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini şi promptitudini desăvârşite din partea personalului. Pentru a putea îndeplini funcţiile specifice serviciilor, lucrătorii care îşi desfăşoară activitatea în acest sector, trebuie să corespundă, ca pregătire, cerinţelor postului şi să posede o serie de calităţi necesare bunei desfăşurări a activităţii. Pentru însuşirea şi practicarea meseriilor specifice sunt necesare o serie de aptitudini fizice şi fiziologice, generale şi speciale. Se are în vedere, că în timpul activităţii profesionale, membrele superioare, cât şi cele inferioare, sunt supuse unei solicitări continue, ceea ce necesită o bună stare de sănătate şi de funcţionare a acestora. Îndemânarea şi dexteritatea specifice profesiei se pot dobândi numai dacă există o capacitate de coordonare manuală corespunzătoare. corespunzătoare. 63


au simţul văzului normal dezvoltat, vor putea aprecia formele, dimensiunile, distanţele, vor recunoaşte obiectele şi clienţii. Un auz normal facilitează înţelegerea consumatorilor, perceperea zgomotelor şi Cei ce

semnelor acustice etc.

De asemenea, gustul şi mirosul au un rol deosebit de important facilitând examinarea organoleptică a preparatelor şi băuturilor oferite spre consum clienţilor. Fizionomia lucrătorilor care efectuează diferite servicii trebuie să fie plăcută, atrăgătoare, ţinută corporală normală, fără defecte fizice. Întreaga ţinută trebuie să exprime eleganţă, supleţe, sobrietate, prestanţă, seriozitate şi demnitate.

Ţinuta fizică trebuie să fie întregită de o ţinută vestimentară corectă, îmbrăcăminte impecabilă, de calitate, bine croită, curată, fără pete şi bine călcată. Atenţia cuvenită se va acorda şi încălţămintei care va fi decentă, comodă, uşoară şi bine lustruită. Aptitudinile intelectuale, cunoştinţele, deprinderile trebuie să se situeze la un nivel corespunzător corespunzător cerinţelor fiecărei funcţii. Se impune a avea un nivel suficient de cunoştinţe de cultură generală, pentru a fi capabil să susţină cu turiştii -clienţi conversaţii pe diverse teme: istorie, geografie, literatură, sport etc.

Trebuie, de asemenea, să cunoască una sau două limbi de circulaţie internaţională corespunzătoare corespunzătoare structurii turiştilor majoritari din unităţile respective. Simţul ordinii şi al curăţeniei condiţionează realizarea unor servicii de calitate, în condiţii de igienă, care sporesc încrederea consumatorilor pentru serviciile prestate; să fie conştiincios în muncă, pentru a efectua servicii de înaltă ţinută profesională; să respecte regulile de servire; să aibă atenţie distributivă, pentru a realiza servicii prompte şi la solicitarea clienţilor; să fie înzestrat cu o memorie bună pentru a reţine numele şi comenzile clienţilor; să fie dotat cu memorie vizuală vizuală pentru a recunoaşte recunoaşte clienţii şi locurile; să manifeste interes profesional, disciplină şi punctualitate; pasiunea pentru meserie asigură, fără îndoială un randament superior; lucrătorii pasionaţi pentru meserie nu se plictisesc; să dea dovadă de rezistenţă la monotonia muncii; spiritul de echipă trebuie să fie prezent la toţi cei care îşi desfăşoară munca în restaurante; spiritul de organizare, imaginaţia în vederea realizării serviciului în condiţii bune şi în timp foarte scurt. Calităţile morale ale personalului din sfera serviciilor, în general, şi a lucrătorilor din restaurante în special, sunt absolut necesare pentru realizarea unor prestaţii de un bun niv el calitativ.

Lucrătorii din restaurante trebuie să aibă o atitudine corectă faţă de profesie, să manifeste pasiune în exercitarea ei, să satisfacă cerinţele clienţilor, să fie calmi, să dea dovadă de multă stăpânire de sine, pricepere, competenţă şi sobrietate în exercitarea meseriei; scopul final al meseriei lor trebuie să fie stima şi aprecierea clienţilor serviţi; atitudinea faţă de colectiv trebuie să fie principială; colectivul trebuie să fie cadrul de realizare profesională a fiecărui lucrător. Echilibrul moral al lucrătorului din restaurante îl constituie satisfacţia profesională a datoriei împlinite, a realizării unor servicii competitive, de bună calitate. Pentru aceasta este necesar a presta o muncă cinstită, corectă, executată în mod exemplar, dovedind o atitudine civilizată faţă de consumatori. Faţă de aceştia, lucrătorul din turism trebuie să fie modest, cinstit, corect, respectuos, politicos, amabil, disciplinat, disciplinat, sincer, să să -şi îndeplinească sarcinile cu demnitate – nu slugarnic. Comportamentul lucrătorilor trebuie să urmeze şi să respecte, în ansamblu, regulile nescrise, precum şi pe cele scrise privitoare la l a buna purtare în societate. 64


Lucrătorul din restaurante are obligaţia profesională să etaleze un comportament corect, elegant, civilizat, manierat şi prompt. În ramura activităţilor din restaurante toate acestea îşi găsesc cea mai bună formă de manifestare în calitatea serviciilor efectuate clientelei. De multe ori unele nemulţumiri ale clienţilor pot fi evitate printr -un comportament profesional adecvat mai ales dacă se ţine cont de temperamentul, sexul şi vârsta acestora. (Theodore F.Jula, F.Jula, Stonehill College Easton, Massachusetts USA)

C UVINTE U VINTE

: CHEI CHEI E

* resurse umane, motivare, selecţie, pregătire, satisfacţie .

65


TEMA 6. MANAGEMENTU L CALITĂŢII SERVICII LOR . MODELE DE EVALUARE A CALITĂŢII SERVICIILOR

OBIECTIVE:  





să înţeleagă conceptul de calitate în servicii; să identifice corelaţiile existente între satisfacţia resurselor umane (clienţii interni) şi satisfacţia clienţilor (externi) clienţilor (externi) în firmele din domeniul serviciilor; să cunoască şi să poată aplica cele mai importante modele de evaluarea a calităţii serviciilor; să cunoască tehnici de asigurare a calităţii în cadrul managementului serviciilor.

concurente din domeniul serviciilor par a oferi servicii În timp ce organizaţii le concurente similare, din punctul de vedere al conţinutului prestaţiei, bazei materiale, facilităţilor, consumatorii nu percep serviciile în mod identic, apreciind în mod diferit valoarea serviciilor care li se oferă de pre statori. În consecinţă, aceştia vor opta pentru prestaţiile firmelor ce oferă servicii de valoare în accepţiunea lor personală. Deşi beneficiile prestării unor servicii de calitate sunt evidente şi unanim recunoscute, atât de către consumatori, cât şi de către producători, calitatea reprezintă o problemă pentru majoritatea întreprinderilor din sectorul serviciilor. Caracteristicile serviciilor şi particularităţile procesului de prestare a serviciilor sunt elemente care influenţează definirea conceptului de calitate în domeniu, metodele de evaluare, strategiile de îmbunătăţire a calităţii, etc. ARACTERISTICILE CALITĂŢII ÎN DOMENIUL SERVICIILOR 6.1. CARACTERISTICILE

Conceptul de „calitate” a parcurs un drum lung începând cu „inspecţia”, trecând prin stadiile de „control şi asigurare”, asigurare”, şi ajungând în prezent la forma sa actuală de „calitate totală” [Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.400].

În literatura de specialitate au apărut mai multe definiţii ale calităţii. Ea poate fi considerată: satisfacerea clientului (“customer satisfaction”) sau aptitudinea de a fi corespunzător utilizării. Juran consideră că un bun sau un serviciu de calitate este cel care este „corespunzător utilizării” (“fitness for use”) . Standardul ISO 9000 defineşte calitatea ca fiind „gradul în care un set de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. Feigenbaum defineşte calitatea ca fiind „totalitatea caracteristicilor de piaţă, inginereşti, de fabricaţie şi mentenanţă ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul sau serviciul utilizate vor răspunde aşteptărilor clientului” Evaluarea calităţii, mai ales în domeniul serviciilor, este dată de rezultatul r ezultatul comparaţiei dintre ceea ce consumatorul a aşteptat şi ceea ce a primit în realitate. 66


Dacă există o neconcordanţă între aşteptările clienţil or şi înţelegerea managerială a acestor aşteptări, calitatea serviciului va fi mediocră [Niţă, 2004]. În general, prin calitatea unui serviciu se înţelege capacitatea sa de a satisface nevoile consumatorilor sau beneficiarilor. Prestarea unor servicii de

calitate are ca efect atragerea de noi clienţi, sporirea volumului de activitate cu clienţii actuali şi, de asemenea, pierderea a cât mai puţini clienţi. Realizarea calităţii în domeniul serviciilor reprezintă un obiectiv extrem de greu de realizat care presupune aptitudini, înţelepciune determinare, energie. În literatura de specialitate preocupările cercetătorilor s -au concentrat mai ales asupra calităţii bunurilor materiale, datorită faptului că o serie de activităţi sau performanţe sunt extrem de dificil de apreciat din punct de vedere calitativ.

În sectorul serviciilor, calitatea poate fi definită ca rezultat al comparaţiei dintre serviciul dorit de consumator şi serviciul primit sau, altfel spus, măsura în care serviciul prestat corespunde corespunde aşteptărilor consumatorului. Prin urmare, pentru a aprecia calitatea unui serviciu, consumatorul compară ceea ce aşteaptă de la serviciul respectiv cu experienţa pe care o are în timpul prestării. În ultimă instanţă, calitatea bună, mediocră sau slabă a unui serviciu este apreciată de consumator.

Atunci când aşteptările sale sunt satisfăcute, fie ele de natură obiectivă sau subiectivă, el apreciază calitatea prestaţiei. Prin urmare, putem considera că în domeniul serviciilor, calitatea definită din perspectiva clientului, modul în care acesta o apreciază şi o evaluează – pe baza propriilor elemente subiective - are un rolfoarte important.

În acest sens, percepţia consumatorului se situează pe primul plan, calitatea serviciului prestat fiind apreciată apreciată după criterii subiective, subiective, pe care el însuşi însuşi şi le defineşte. Spre deosebire de bunurile materiale, evaluarea calităţii unui serviciu poate fi realizată numai după achiziţia şi consumarea lui de către solicitant. Referitor la cerinţele formulate de client, care reprezintă de fapt caracteristi ci calitative ale serviciului, standardul ISO 9000 specifică faptul că ele au un caracter dinamic, modificându-se în timp iar prestatorii trebuie să identifice cu exactitate aceste elemente

subiective pentru a veni în întâmpinarea beneficiarilor şi pentru a asigura un nivel cât mai înalt de eficienţă socială a prestaţiilor. Conform standardului ISO 9000, referitor la terminologia calităţii, aceasta reprezintă „o mulţime de proprietăţi şi caracteristici ale unui serviciu, care îi conferă capacitatea de a satisface exigenţe explicite sau implicite”. În aprecierea de către clienţi a calităţii serviciilor, de o deosebită importanţă se dovedesc a fi impresiile( de impresiile( de exemplu într -un -un raport al unui studiu de piaţă, redactarea sa atentă şi îngrijită, are o influenţă pozitivă asupra beneficiarului cercetării în aprecierea conţinutului real) şi circumstanţele în care sunt prestate serviciile (în condiţii „normale”, turiştii care solicită servicii de cazare apreciază caracteristici ca preţul, confortul, curăţenia etc., dar în situaţia în care turiştii se află în dificultate, într -o zonă izolată, ei vor solicita doar un loc de adăpost). Pornind de la faptul că dorinţele şi necesităţile consumatorilor reprezintă elementele fundamentale pe care se bazează calitatea unui serviciu, trebuie să amintim că identificarea factorilor care pot influenţa aceste aşteptări este deosebit de importantă. Astfel, aşteptările consumatorilor sunt determinate de experienţele lor anterioare, comunicaţiile personale în legătură cu serviciul, exigenţele personale şi de informaţiile externe transmise de firma prestatoare (figura 6.1).

67


Fig. 6.1. Factorii care influenţ eaz eaz ă exigenţele consumatorilor de servicii

Experienţa trecută privind prestarea unui serviciu influenţează aprecierile şi pretenţiile consumatorilor, în special în cazul serviciilor care presupun un grad ridicat de competenţă şi eficienţă din partea prestatorilor: servicii turistice, de alimentaţie publică (restaurante), servicii de transport aerian, servicii medicale, servicii de consultanţă etc. Comunicaţiile verbale (sau informaţiile confidenţiale) au un rol determinant în formarea primei imagini cu privire la serviciile unei firme, în rândul consumatorilor. De obicei, consumatorii sunt mult mai recepti vi la opiniile prietenilor, rudelor, colegilor, decât la publicitatea realizată prin mass-media. Pentru realizarea unor prestaţii de calitate, managerul unei firme de servicii trebuie să ia în considerare, în permanenţă, „regula celor 250”, respectiv faptul că un individ cunoaşte în medie, 250 de indivizi, cu care împărtăşeşte o experienţă pozitivă sau negativă. Prin urmare, un consumator nemulţumit transmite opinia sa şi altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii întreprinderii prestatoare. E xigenţele

personale ale consumatorilor pot influenţa, într -o anumită manieră, aşteptările acestora. Acestea depind de pregătirea profesională a consumatorului, de educaţie, cultură, obiceiuri personale etc. În consecinţă, un anumit consumator poate aprecia un serviciu ca fiind mediocru, pe când altul poate evalua acelaşi serviciu ca foarte slab calitativ. Publicitatea, respectiv mesajele directe şi indirecte transmise de către firma prestatoare consumatorilor deţin un rol important în modelarea aşteptărilor consumatorilor. Spre exemplu, preţul reprezintă parte integrantă a informaţiilor externe transmise de firmă; de la un serviciu cu un preţ ridicat se pretinde mult mai mult decât de la unul cu un preţ mai scăzut. Trebuie subliniat faptul că , intensitatea impactului celor cinci factori asupra exigenţelor diferă în funcţie de ramuri şi domeniile prestatoare, de categoriile de nevoi etc., aşteptările consumatorilor integrându -se în cadrul unui sistem unitar în cadrul căruia se creează o ierarhie exactă a acestora şi care prezintă o anumită stabilitate în timp. În concluzie cunoaşterea acestor factori şi a intensităţii influenţei lor asupra exigenţelor consumatorilor, r eprezintă eprezintă premise indispensabile pentru asigurarea unor servicii performante. performante. Neglijarea sau ignorarea acestor elemente de către firmele

prestatoare de servicii poate determina eşecul lor temporar sau chiar definitiv, întrucât constituie un factor al non -calităţii. 68


Există un complex de factori care influenţează calitatea serviciului, aceasta înglobând atât elemente care ţin de caracteristicile de natură tehnică, cât şi aspecte legate de competitivitate şi aspecte care reflectă influenţa serviciului asupra mediului. Putem aprecia că termenul de „calitate în domeniul serviciilor” nu se referă în mo d exclusiv la prestaţia realizată, ci la întreg ansamblul de relaţii stabilite între client şi firma prestatoare, fiind condiţionat, condiţionat, pe de o parte, de profesionalismul profesionalismul şi calificarea corespunzătoare corespunzătoare a angajaţilor firmei, iar pe de altă parte, de atitudinea şi comportamentul personalului, respectiv de interesul manifestat de acesta în rezolvarea problemelor consumatorului. Succesul pe termen lung este garantat numai acelor firme care reuşesc permanent să câştige încrederea clienţilor prin servicii de calitate, care prezintă dovada realizării efective a calităţii promise clienţilor. 6.2. EVALUAREA CALITĂŢII SERVICIILOR

În domeniul serviciilor, calitatea este mai dificil de evaluat comparativ cu situaţia bunurilor materiale.

În aprecierea calităţii bunurilor materiale, consumatorii pot utiliza elemente tangibile, cum sunt: culoarea, mărimea, greutatea, ambalajul, designul etc., pe când în cazul serviciilor, aceştia au la dispoziţie prea puţine elemente vizibile pentru a le evalua: ambianţa în care este prestat serviciul, comportamentul personalului prestator, facilităţile acordate de către firma prestatoare etc. De aceea, criteriile de apreciere a calităţii unui serviciu nu pot fi cunoscute şi înţelese în totalitate de către firma din domeniul serviciilor. Evaluarea calităţii serviciilor este extrem de dificilă datorită următoarelor cauze: simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor, participarea clientului la procesul de servire, relaţia care se stabileşte între personalul de contact al firmei din domeniu serviciilor şi client, legăturile realizate între consumatorii de servicii, în general. Evaluarea calităţii implică, în cazul serviciilor, atât aprecierea rezultatului final, cât atea nu poate fi şi a procesului propriu-zis de prestare a serviciilor, întrucât calit atea separată de procesul de producţie, producţie, în acest domeniu. Rezultatul procesului de producţie a l serviciilor constituie numai o parte componentă a calităţii, cealaltă fiind determinată de impresiile i mpresiile formate de consumator în decursul procesului de prestare (provenind din atitudinea personalului de contact, ambianţa procesului de prestare a serviciului, facilităţile oferite etc.) De exemplu, calitatea unui serviciu stomatologic nu este apreciată de pacient numai în în funcţie de tratamentul realizat de medicul stomatolog, ci este determinată şi de impresia formată în sala de aşteptare (exemplu, timpul de aşteptare), aparatura utilizată, aspectul cabinetului medical, atitudinea şi comportamentul asistentului stomatolog, şi chiar de răbdarea şi grija manifestată de specialist în a oferi explicaţii pacientului în timpul tratamentului.

Având în vedere faptul că, prin definiţie, calitatea serviciilor implică o comparaţie între serviciul furnizat de întreprinderea prestatoare şi cel aşteptat de consumatori, în evaluarea calităţii o importanţă aparte o deţin standardele de calitate ale clientului şi standardele de calitate ale prestatorului de servicii. Acestea din urmă se referă la un set de criterii şi norme care definesc calitatea serviciilor, majoritatea fiind invizibile pentru client, care sunt determinate de către întreprinderea de servicii în funcţie de condiţiile concrete din mediul concurenţial. Abordând calitatea ca şi capacitate a firmei prestatoare de a satisface sau a depăşi aşteptările consumatorilor, putem aprecia că nivelul calitativ al serviciilor reprezintă, 69


în ultimă instanţă, nivelul perceput de către consumatorul final. Gradul de satisfacţie al clientului, respectiv calitatea serviciului, se poate determina ca raport între nivelul de calita te perceput şi nivelul de calitate aşteptat de către client. Astfel, orice valoare subunitară a raportului este sinonimă cu o scădere a calităţii serviciului. Într-un domeniu plin de incertitudini cum este cel al serviciilor, un lucru este cert: consumator ul ul apreciază calitatea. Există multe opinii în literatura de specialitate, cu privire la criteriile de evaluare a calităţii prestaţiilor. Între acestea menţionăm:  unii teoreticieni ai calităţii serviciilor consideră că următoarele elemente sunt definitorii pentru calitatea prestaţiilor, elemente care, în esenţă, conţin regulile de bază pe care o firmă din domeniul serviciilor trebuie să le îndeplinească: încrederea, receptivitatea, competenţa, accesibilitatea serviciului, politeţea, informarea corespunzătoare a clienţilor, credibilitatea, securitatea, consideraţia faţă de client, 

tangibilitatea. r eprezentanţii eprezentanţii şcolii americane de marketing al serviciilor – Parasuraman., Zeithaml şi Berry [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1990] – consideră – consideră conceptul de „nivel p erceput

al prestaţiei” ca fiind unul multidimensional, consumatorii având în vedere o mare diversitate de factori în aprecierea calităţii prestaţiilor ( figura 6.2).

Fig. 8.2. Modelul evaluării evaluării calităţii serviciilor de către consumator consumator

Aceiaşi autori au ajuns la concluzia că, în perceperea calităţii serviciilor, consumatorii utilizează cinci criterii de bază, care reprezintă, de fapt, elemente definitorii ale calităţii serviciilor:

exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea întocmai a promisiunii făcute clientului; receptivitatea , dorinţa de a-i ajuta pe clienţi, de a -i servi cu promptitudine şi de a răspunde solicitărilor lor; siguranţa, furnizarea serviciului în condiţii de deplină securitate, exprimată prin capacitatea angajaţilor de a inspira încredere; empatia, grija faţă de fiecare client în parte, atenţia faţă de nevoile şi preferinţele

 seriozitatea,   

clientului;

exprimate prin calitatea echipamentului, a dotărilor, atractivitatea materialelor infor mative mative utilizate în procesul de prestare.

 elementele

70

tangibile,


Dintre cele cinci criterii de evaluare a calităţii, seriozitatea (sau corectitudinea) este considerată cea mai importantă în privinţa satisfacerii nevoilor consumatorilor. Aceasta nu este o dimensiune separată a serviciilor, ea fiind inclusă în toate elementele care definesc calitatea. Pentru consumatori, calitatea şi corectitudinea sunt inseparabile, o firmă de o corectitudine îndoielnică fiind o firmă care prestează servicii de proastă calitate. Seriozitatea în prestarea serviciilor, conferă credibilitate firmei. Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea procesului de servire. Toate celelalte dimensiuni ale calităţii (receptivitatea, siguranţa, empatia, tangibilitatea) sunt evaluate în timpul procesului de servire.

Măsurarea calităţii serviciilor, aşa cum este percepută de clienţi, permite firmei din domeniul serviciilor să înţeleagă modul în care aceştia apreciază serviciile, respectiv, atributele importante pentru clienţi, aspectele care necesită o îmbunătăţire imediată, impactul activităţii personalului prestator asupra satisfacţiei clienţilor etc. Literatura de specialitate propune propune firmelor din domeniul serviciilor mai multe metode metode

pentru aprecierea aprecierea îndeplinirii performanţelor performanţelor calitative stabilite:  metod metoda a incidentul incidentul ui cri tic – se

 



bazează pe culegerea informaţiilor prin intermediul interviurilor individuale, permiţând identificarea într -un timp scurt a dificultăţilor întâmpinate de clienţi în decursul procesului de servire; metoda evidenţei şi gestiunii reclamaţiilor – constă în înregistrarea plângerilor formulate de clienţi, clasificarea lor şi identificarea unor soluţii exacte; metoda „clientului misterios” – presupune desemnarea unui angajat al firmei care verifică diverse servicii furnizate de firmă şi analizează condiţiile reale în care clienţii sunt serviţi; metoda anchetelor de satisfacţie – permite permite poziţionarea firmei în raport cu principalii concurenţi, privind perceperea calităţii, identificarea dificultăţilor întâmpinate de consumatori, determinarea cauzelor insatisfacţiei clienţilor, testarea eficienţei programelor de îmbunătăţire îmbunătăţire a calităţii etc.

Obţinerea unei calităţi foarte bune ar trebui să fie obiectivul oricărei firme care îşi doreşte formării unei imagini favorabile în rândul clienţilor şi realizarea unei reputaţii solide, pentru stabilirea unor unor relaţii pe termen lung cu clientela. În situaţia în care nivelul calităţii atins de firmă nu coincide cu cel propus de aceasta, se impune identificarea cauzelor care determină nivelul scăzut de calitate. Printr-o comunicare adecvată cu clienţii şi prin îndeplinirea întocmai a promisiunilor făcute acestora, pot fi evitate multe probleme, gradul de satisfacţie al consumatorului fiind astfel mai mare. Problematica evaluării calităţii este extrem de complexă dar totodată esenţială , întrucât prin cunoaşterea răspunsului răspunsului consumatorului la serviciul serviciul primit , firma poate realiza un control eficient al calităţii şi poate să să îmbunătăţească procesului de servire. AUZ E AL E NO N -CALITĂŢ II S ERVICII ERVI CIILOR LOR 6.2.1. P 6.2.1. P RINC IPAL ELE C AUZE

Gestionarea calităţii în sectorul serviciilor presupune identificarea cauzelor care împiedică desfăşurarea activităţii firmei sub semnul calităţii şi adoptarea demersurilor manageriale menite să atenueze sau să elimine aceste dificultăţi. Astfel, prestarea unui serviciu de calitate implică evitarea de către firmă a următoarelor obstacole sau zone de dificultate, care apar pe parcursul procesului de prestare şi care constituie, în esenţă, factorii determinanţi ai non -calităţii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988] 1988] (figura (figura 6.3):

71


Fig. 6 .3. .3. Modelul calităţii serviciilor [Parasuraman, Zeithaml, Berry, Leonard 1985] 1. Decalajul dintre aşteptările reale ale consumatorilor şi ceea ce organizaţia crede că aşteaptă aceştia. Conducerea firmei nu percepe întotdeauna corect aşteptările clienţilor, ce vor de fapt consumatorii şi nici maniera în care aceştia evaluează calitatea serviciilor primite . Există mai multe explicaţii care pot justifica apariţia acestui decalaj care rezultă în esenţă din

necunoaşterea necunoaşterea exigenţelor şi cerinţelor pieţei:  neutilizarea cercetărilor de marketing sau utilizarea inadecvată a acestora de către firmele prestatoare de servicii;  preocuparea redusă a managementului managementului firmelor de a realiza o comunicare eficientă cu personalul şi consumatorii; conducerea nu solicită informaţii sau personalul nu culege în mod sistematic informaţii de la consumatori;  unii consumatori nu îşi formulează suficient de clar şi corect exigenţele şi aşteptările pe care le au cu privire la prestaţii;  segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă pentru a releva cu claritate sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori.

72


Discrepanţa între percepţia conducerii privind aşteptările clienţilor şi specificaţiile de calitate ale serviciului . Este evident faptul că nu este suficient ca managementul firmelor să înţeleagă ce aşteptări şi exigenţe au clienţii, dar este necesar ca acestea să fie transpuse în norme de calitate şi puse în aplicare. Cauzele care pot determina apariţia acestui decalaj sunt de natură internă:  este posibil ca managerii să identifice corect aşteptările consumatorilor, dar să stabilească norme neclare, ambigue privind prestarea serviciului; 2.







firma din domeniul

serviciilor

poate fixa clar standardele de calitate dar

acestea sunt ireale, respectiv inadecvate posibilităţilor şi resurselor de care dispune acestea, fiind în consecinţă imposibil de realizat; uneori standardele sunt posibil de realizat dar managerii nu sunt preocupaţi de urmărirea cu consecvenţă a realizării lor (spre exemplu, conducerea unui restaurant cere personalului să fie mai activ, dar nu precizează cât de activ? Cum poate fi verificată realizarea unei astfel de norme?) există situaţii în care conducerea nu percepe care este calitatea oportună pentru consumatori, care sunt cele mai importante caracteristici calitative pentru

aceştia, care este ordinea importanţei caracteristicilor, care este nivelul de calitate pe care îl urmăresc: nivelul calitativ definit prin standarde, nivelul care face ser viciul viciul utilizabil, corespondenţa cât mai perfectă cu aşteptările şi exigenţele anterior exprimate, corespondenţa cu aşteptările latente, neexprimate de consumator. Foarte rar c lienţii au în vedere primul nivel, de aceea, este imperios necesar ca firmele să recurgă la cercetări de marketing profunde şi la tehnici de cercetare adecvate pentru a putea identifica exigenţele exigenţele şi aşteptările neexprimate de consumatori şi pentru a le răspunde în mod corespunzător. Pentru a fi eficiente, standardele trebuie să reprezinte cele mai importante cerinţe ale consumatorilor, să fie realiste, concise, explicite, să stabilească precis rolurile personalului şi să fie acceptate de toţi angajaţii firmei. 3. Decalajul

dintre calitatea definită prin norme şi cea realizată în practică, în cursul prestării serviciului . Elaborarea normelor privind calitatea serviciilor implică definirea nivelului posibil de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor aşteptărilor clienţilor . Cauzele acestui decalaj pot fi multiple: insuficienţa cantitativă şi calitativă a mijloacelor tehnice t ehnice şi a echipamentelor, restricţii privind utilizarea resurselor, calificarea necorespunzătoare a personalului, situarea pe primul plan a obiectivului creşterii productivităţii în detrimentul calităţii, insuficienta cunoaştere a normelor de calitate de către personalul prestator, inexistenţa spiritului de echipă sau insuficienţa acestuia, existenţa unui mediu concurenţial ostil, reglementări instituţionale rigide etc. 4. Discordanţa dintre calitatea prestaţiei şi calitatea promisă consumatorului consumatorului (respectiv, nesincronizarea serviciului promis cu serviciul furnizat efectiv consumatorului); aceasta înseamnă o supralicitare a promisiunilor făcute clienţilor pentru a realiza o imagine

favorabilă a firmei Este cunoscut faptul că aşteptările consumatorilor sunt influenţate direct de promisiunile realizate de firmă prin intermediul comunicaţiilor comunicaţiilor de marketing. Cauzele Cauzele posibile ale acestui decalaj sunt: comunicarea orizontală ineficientă în cadrul firmei sau absenţa acesteia; exagerări cu privire la calitatea promisă în cadrul programelor de promovare a serviciilor. Promisiunile nerealiste pot conduce iniţial la creşterea numărului de clienţi dar, în timp, inevitabil vor provoca provoca renunţarea renunţarea la serviciile firmei firmei de către marea parte parte a acestora. 5. Decalajul dintre

serviciul primit şi cel aşteptat reprezintă, de fapt suma celorlalte patru diferenţe menţionate. Acest decalaj apare atunci când cel puţin unul dintre decalajele 73


anterior menţionate este prezent. Fiind o funcţie a primelor patru decalaje, decalajul dintre serviciul perceput şi serviciul aşteptat, este cu atât mai mare cu cât celelalte patru decalaje sunt mai profunde. El constituie de fapt nivelul de satisfacţie al clientului. Un instrument deosebit de util în evitarea erorilor care pot să apară în t impul procesului de servire este reprezentat de harta serviciului, care permite analiza de amănunt şi coordonarea activităţilor componente ale procesului de servire, oferind o viziune globală asupra acestuia. De asemenea, prin proiectarea unei hărţi a serviciului, conducerea firmei din domeniul serviciilor poate car e pot fi cauzate de acestea. aceste a. identifica punctele slabe ale serviciului şi poate preveni erorile care Cele cinci decalaje, puse în evidenţă de modelul SERVQUAL [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988], car e reflectă de fapt nemulţumiri ale consumatorilor, pot cauza, în ultimă instanţă, chiar eşecul serviciului respectiv. De aceea, este necesar ca fie cercetate cauzele care generează nemulţumirile consumatorilor consumatorilor şi, totodată, modalităţilor prin care pot fi eliminate. 6.2.2. M ODELE ODELE DE EVALUARE A CALITĂŢII SERVICIILO R

Asigurarea calităţii cuprinde totalitatea deciziilor şi măsurilor pe care o firmă din domeniul serviciilor le adoptă pentru a realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al serviciilor pe care le oferă. Aceste măsuri trebuie să fie atent planificate şi transpuse în proceduri privind asigurarea calităţii, obligatoriu de respectat de către membrii organizaţiei prestatoare.

Astfel, pentru a asigura o calitate cât mai înaltă a serviciilor realizate, tot mai multe firme din domeniul serviciilor îşi „standardizează” oferta, chiar dacă fixarea de norme pentru fiecare serviciu constituie o sarcină extrem de dificilă. Stabilirea unei norme de serviciu constituie un angajament, o promisiune din partea firmei de a furniza servicii în condiţii precise. Calitatea serviciului, în această accepţiune, constă în conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite. Normele ISO 9000 se dovedesc a fi un instrument eficient în ceea ce priveşte identif icarea, icarea, diminuarea şi chiar prevenirea non -calităţii. Standardele din familia ISO 9000

au exercitat pe plan mondial o influenţă semnificativă asupra introducerii sistemelor de management al calităţii. Aplicate cu succes în domeniul industrial, ele au început să fie utilizate cu bune rezultate şi în domeniul serviciilor. Standardele conţin atât cerinţe cât şi recomandări pe care trebuie să le îndeplinească sistemele de management al calităţii, referitoare la:  definirea unei politici şi a unor obiective în domeniul calităţii;  crearea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare, ;  reglementarea competenţelor (responsabilitate şi autoritate);  documentarea sistemului de management management al calităţii;  

atragerea resurselor; calificarea personalului;



măsuri corective şi preventive,;



audit intern;

analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii. Toate aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele îşi construiesc propriul sistem de management al calităţii în funcţie de obiectivele, particularităţile şi resursele de care 

dispun. Norma ISO 9004-2

oferă prescripţiile necesare pentru fundamentarea unui sistem de management al calităţii în servicii. Aspectele -cheie ale acestui ghid sunt reprezentate de: satisfacţia clienţilor, structura sistemului de management al calităţii pentru servicii, comunicarea cu clienţii şi angajaţii, elementele procedurale ale sistemului (resursele materiale 74


şi umane). Prin urmare, în centrul sistemului calităţii este situat clientul şi interferenţele cu acesta, fără de care nu ar fi posibilă realizarea serviciului. De asemenea, clientul este direct legat de personalul de deservire, care utilizează anumite resurse materiale pentru a presta serviciul.

Comunicarea, instrumentul principal al interacţiunii între prestator şi client, presupune din partea personalului cunoştinţe şi abilităţi necesare unei comunicări eficiente (pentru stabilirea de relaţii cu clienţii pe termen lung, soluţionarea problemelor, realizarea muncii în echipă). Domeniul de aplicare al acestei norme este extrem de vast, utilizarea ei fiind posibilă în toate sectoarele serviciilor în aceeaşi măsură: servicii publice, servicii financiar -bancare, alimentaţie publică, servicii administrative, cercetare -dezvoltare, servicii de consultanţă, servicii de sănătate etc. Utilizarea normei ISO 9004-2 poate contribui la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi implicit, la creşterea satisfacţiei clienţilor, la creşterea productivităţii prin reducerea costurilor, toate acestea conducând la o mai bună poziţionare pe piaţă a firmei din domeniul serviciilor . Asigurarea calităţii şi managementul calităţii implică foarte multe schimbări în organizaţiile care le adoptă, principiul satisfacţiei consumatorului fiind fundamental. Studii de specialitate au arătat că organizaţiile din domeniu serviciilor care obţin performanţe importante în domeniul calităţii, îşi fundamentează fundamentează activitatea pe următoarele elemente:  



 

elaborarea unor standarde de performanţă foarte înalte privind calitatea prestaţiilor proprii; supravegherea procesului de prestare prin studierea în mod regulat, atât a performanţelor proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor, prin intermediul unor metode specifice: testul cumpărătorului fictiv, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor, cercetarea opiniilor clienţilor, echipe de audit al serviciilor etc.; implicarea constantă a conducerii în problema calităţii, prin analizarea lunară nu numai a rezultatelor financiare, ci şi a nivelului calitativ al serviciilor prestate; aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunzătoare, necorespunzătoare,

în

scopul soluţionării reclamaţiilor clienţilor; crearea condiţiilor necesare susţinerii şi recompensării personalului din firma din domeniul serviciilor , punând punând un accent deosebit nu numai pe satisfacţia clienţilor, ci şi a angajaţilor, întrucât relaţiile cu angajaţii reflectă relaţiile cu clienţii (relaţia clienţi interi – clienţi – clienţi externi).

Unii autori consideră că, pentru organizaţiile care îşi propun să ofere prestaţii superioare din punct de vedere calitativ, este necesar să asigure şi să controleze mai multe laturi ale calităţii serviciului. Între acestea menţionăm : 1) calitatea rezultatului – face referire compatibilitatea cu alte servicii; 2) cali tatea tatea pr oces ocesul ui de pr pr estare – se referă

la:

personalizare/standardizare,

la facilitatea accesului la serviciu (amplasament, orar, coadă de aşteptare, facilităţi de utilizare), timpul de răspuns (rapiditatea, capacitatea de răspuns), gradul de tangibilitate (tehnologie, echipamente, echipamente, confort, curăţenie, ambianţă, prezenţa fizică a prestatorulu i); 3) cali cali tatea tatea contactul contactul ui cu prestato prestatoru ru l servi ciul ui – face referire la disponibilitate (comunicare, ascultare, înţelegere, rezolvarea problemei), consideraţie (politeţe, curtoazie, respect, atenţie acordată clientului); 75


4) cali tatea tatea de confor mi tate – – este legată

de îndeplinirea întocmai a promisiunilor făcute de firmă prin intermediul comunicaţiilor de marketing, gradul de funcţionalitate al serviciului, furnizarea de informaţii precise şi clare clientului. 5) calitatea afectivă – se referă la experienţa pozitivă primită de client în urma prestaţiei, reducerea riscului, asigurarea încrederii, tratamentul special oferit clientului, garantarea rezultatelor. Fiecare angajat al unei firme din domeniul serviciilor contribuie,

într -o măsură mai mare sau mai mică, în mod vizibil sau invizibil, la perceperea pozitivă sau negativă a calităţii de către consumatori. Chiar dacă în timpul derulării prestaţiei este implicat doar personalul din „prima linie”, respectiv cel care intră în relaţii directe cu consumatorii, activitatea lui se bazează pe sprijinul angajaţilor care asigură condiţiile necesare desfăşurării adecvate a procesului de producţie a serviciilor. Întregul personal al firmei se constituie într -un „lanţ al calităţii” în care fiecare verigă deţine o importanţă majoră. Dacă una dintre verigi este mai slabă, lanţul poate ceda în punctul respectiv şi, implicit, serviciul va fi compromis.

Practica actuală demonstrează că succesul unei firme de servicii depinde, în mod hotărâtor, de calitatea personalului angajat. Activităţile de servicii presupun, în cele mai multe cazuri, utilizarea unei forţe de muncă înalt calificate, calitatea personalului influenţând calitatea serviciului care, la rândul său , influenţează eficienţa de ansamblu a firmei. Asigurarea calităţii presupune luarea în considerare a trei factori -cheie: relaţia prestator-client - reflectată în comportamentul personalului şi profesionalismul acestuia, organizarea şi controlul procesului de prestare – respectiv, alocarea corespunzătoare a resurselor materiale şi umane, responsabilitatea conducerii conducerii în domeniul calităţii - centrată pe satisfacţia consumatorului (figura 6.4).

Fig. 6.4. Factorii - cheie pentru prestarea unui serviciu de calitate superioară

După cum sugerează şi figura 6.4, prin prezentarea într -o structură triunghiulară a elementelor, atingerea unui nivel ridicat de calitate a prestaţiilor firmei presupune echilibrarea celor trei categorii de factori. Astfel, o firmă care insistă asupra pregătirii profesionale a angajaţilor, nu trebuie să neglijeze comportamentul acestora şi orientarea spre aşteptările consumatorilor.

Este evident faptul că prin concentrarea eforturilor firmei în egală măsură, în direcţia formării şi pregătirii personalului şi a urmăririi şi controlului sistemului de prestar e a 76


serviciilor, aceasta va reuşi să furnizeze un serviciu pe măsura dorinţelor şi aşteptărilor consumatorului, sporind gradul de satisfacţie al acestuia. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor poate serviciilor poate fi realizată prin orientarea permanentă a managementului firmei spre satisfacerea aşteptărilor reale ale consumatorilor, conducerea eficientă a procesului de prestare a serviciilor în î n scopul sporirii eficienţei acestuia şi, totodată, perfecţionarea pregătirii pregătirii şi comportamentului comportamentuluiresurdselor umane. Un model interesant de gestionare a Michel Langlois.

calităţii serviciilor propun Gérard Tocquer şi

În opinia acestora modul de gestionare a calităţii servirii poate înscrie o firmă de servicii fie pe o spirală a succesului fie pe una a eşecului [Tocquer, Langlois, 1992]. Firmele care adoptă o poziţie anticipativă, activă faţă de problema calităţii serviciilor, centrându -şi activitatea pe analiza nevoilor şi dorinţelor clienţilor, se vor situa pe o spirală pozitivă, a succesului. succesului. Firmele

care se vor situa pe o poziţie pasivă faţă de problema calităţii, care aşteaptă apariţia unor nemulţumiri pentru a le rezolva, se vor situa pe o spirală negativă, a eşecului

(figura 6.5).

Aceste evoluţii depind foarte mult şi de gradul de receptivitate al firmei faţă de eventualele reclamaţii şi de maniera de rezolvare a acestora. Succes

Reclamaţii Prevedere

Legături pozitive cu clienţii interni

corecţii reduse

Relaţii tensionate cu clienţii

Noi probleme de calitate

Beneficii

Eşec Moral scăzut al personalului

Improvizaţii

În creştere creştere

Corecţii Definirea precisă a caracteristicilor serviciilor

Mai puţin stres

Analizadorinţelor clienţilor

Scăderea beneficiilor

Stres

Moral crescut

Timp pierdut Mai mult timp

pentru îmbunătăţiri îmbunătăţiri

a) e şec

b) succes

Fig. 6.5. Spiralele calităţii serviciilor

Prevenirea este de însă de departe mai puţin costisitoare decât rezolvarea lor ; doar un procent redus din clienţii nesatisfăcuţi nesatisfăcuţi au intenţia de a reclama, doar un procent din aceste plângeri vor fi receptate de către firmă şi doar un procent din acestea vor fi soluţionate după aşteptările reclamanţilor, reclamanţilor, ceea ce ce va duce la pierderea unor clienţi; câştigarea unui nou client este de cinci ori mai scumpă decât menţinerea unui client existent; în plus, un client nesatisfăcut înseamnă publicitate negativă de tip „bouche à oreille” faţă de alte nouă persoane, ceea ce afectează mult imaginea firmei [Zaiţ , 2004]. Ph. Kotler [1988] consideră că principalele criterii de selec ţie, pentru a alege un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea de starea firmei şi anume: * Capacitatea de vânzare (tipul, importanţa şi lungimea reţelei de distribuţie);

Calitatea produselor/serviciilor; Preţul / tarifele / facilităţile legate de acestea; Servicii de reparaţii / recondiţionări / înlocuire; Nivelul tehnic general al firmei şi 77


al producţiei; Performanţele în timp şi capacitatea de a -şi menţine poziţia pe termen lung; Sprijin şi informaţii pentru consumator; Sistemul de evaluare şi control; Reputaţia firmei şi recunoaşterea acesteia; Situaţia financiară şi bonitatea firmei; Atitudinea faţă de consumator / Comunicarea; Reacţia la reclamaţii / sugestii / dorinţe; Mijloace auxiliare de instruire a personalului; Starea şi progresul p rogresul sistemului informaţional; Managementul şi organizarea firmei; Capacitatea de a asigura servicii complete de livrare; Urmări legale şi etice ale activităţii; Poziţionarea geografică a firmei; Relaţiile umane şi dinamica acestora. Toate sunt utilizate în analiza produsului sau serviciului (analiză făcută de manager sau de vânzător). Lehman şi O’Shaughnessy, citaţi de Kotler, relevă faptul că importanţa relativă a atributelor variază în funcţie de tipul t ipul situaţiei de vânzare. •

•

•

produse/servicii obişnuite foarte importante sunt: Pentru produse/servicii - fiabilitatea; - preţul; - reputaţia firmei (şi a vânzătorului). Pentru produse/servicii produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt: - calitatea tehnică a serviciului şi/sau produsului; - flexibilitatea ofertei; - fiabilitatea produsului/serviciului. Pentru produse/servicii produse/servicii reprezentative reprezentative pentru firmă foarte importante sunt: - preţul; - fiabilitatea produselor şi a serviciilor adiacente; - flexibilitatea ofertei; - reputaţia în serviciile/produsele serviciile/produsele oferite.

Plecând de la aceste consideraţii se poate construi şi u n alt instrument de evaluare, care are la bază două criterii: importanţa serviciului (care se referă la serviciu ca atare, la 

caracteristicile componentelor sale); 

performanţa serviciului (care se referă la „realizările” celui care vinde serviciul).

Impor tanţa tanţa

şi performanţa se măsoară pe baza unor coeficienţi [Kotler, PH., 1988 şi 1993], luând în calcul, spre exemplu, dacă: * * * * *

* * *

78

serviciul este corect executat;

firma răspunde rapid la diversele solicitări ale clienţilor; sunt oferite garanţii privind promptitudinea livrării; angajaţii au o atitudine elegantă, politicoasă; tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte multă vreme de raportul calitate/preţ; chiar dacă avem impresia că nimeni nu stă să facă o analiză atentă a acestui raport, trebuie să fim convinşi că în marea majoritate a cazurilor clienţii ştiu mai bine decât producătorii ce, când şi cum să cumpere şi cât sunt dispuşi să plătească ]; serviciul este „aproape de casă”; serviciul principal este însoţit de toate serviciile auxiliare strict necesare; firma oferă şi servicii suplimentare, la preţuri atractive ş.a.


Coeficienţii de importanţă au fost împărţiţi în patru categorii („extrem de important”, „important”, „puţin important”, „neimportant”); la fel şi coeficienţii de performanţă („excelent”, „bun”, „destul de bun”, „slab”). Se construieşte următorul model: Importanţă deosebită 4

.

A

Concentrare aici

B

1

.

3,5

ă n u b e d l u t s e d ă ţ n a m r o f r e P

.

2

.4 . 3 . 5 . . . 10 7

„I”

9

Menţine activitatea la acelaşi nivel

.

6

ă t n e l e c x e ă ţ n a m r o f r e P

8

3

„P”

.

11

2,5

.

.

12

13

. 14 2

C 2

D

Prioritate scăzută 2,5

Posibil „exploziv”

3

3,5

4

Puţin important

Fig. 6.6 . Evaluarea serviciilor prin importanţă şi performanţă [preluat din Kotler, Ph., 1988]

În fig. 6.6 explicaţia notaţiilor este următoarea: I – importanţa (măsurată pe verticală, de la

“puţin important” la “importanţă

deosebită”); P – performanţa performanţa (măsurată pe orizontală, de la “performanţă destul de bună” la performanţă excelentă”). excelentă”). Strategiile posibil de aplicat sunt: A – concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a îmbunătăţi performanţa; B – serviciul/elementul – serviciul/elementul de menţinut la acelaşi nivel; C – prioritate prioritate scăzută; scăzută; D – posibil posibil “exploziv” – de – de eliminat, deşi este realizat la înalt nivel.

79


stabilite de manageri şi în funcţie de modul în care consumatorii se comportă faţă de un anumit produs sau serviciu. Există mai multe modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor [Kotler, Ph., Strategiile firmelor de srvicii trebuie

1998]. Modele

„AIDA” Stadii

„Ierarhia efectelor”

„I novare – novare adoptare”

„Mijloace de

comunicare” prezentare

conştientizare a tenţie tenţie

conştientizare

Cunoaştere

răspuns conştient

cunoaştere i nteres

Aspecte afective

recepţie

plăcere interes

atitudine

evaluare

intenţie

preferinţă

d orinţă orinţă

convingere alegere

Comportament

cţiune cţiune a

achiziţionare

comportament adoptare

Fig. 6.7. Modele de ierarhizare a răspunsurilor consumatorilor [preluat din Kotler, Ph., 1988]

Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este ”AIDA”, datorită, mai ales, simplităţii sale, sunt folosite atât pentru adoptarea deciziilor strategice – legate – legate şi de modul în care serviciul este sau nu acceptat acceptat de consumatori, cât cât şi a deciziilor deciziilor tactice – luate – luate în diferite faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex. stabilirea modalităţilor de acţiune pentru a stârni interesul consumatorilor, pentru a -l menţine, pentru a transforma o anumită preferinţă în convingere şi apoi în dorinţa de a cumpăra serviciul).

6.3. STUDIU DE CAZ : „CALITATEA ÎN TURISM”

În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai puternice pe pieţele naţională şi mondială firmele din din domeniul turismului trebuie să caute caute noi modalităţi de de a-şi diferenţia produsele sau sau serviciile de cele cele ale concurenţilor. concurenţilor. 80


i u l u t n e i l c a i ţ c a f s i t a S

Cerinţe nesatisf ăcute

Cerinţe satisf ăcute

Cerinţele clientului Funcţiile produsului turistic

Fi . 6.8.

Pe de altă parte piaţa turistică se află într -o transformare continuă, înregistrând o creştere în ritmuri superioare celor ale dinamicii economiei mondiale. La începutul mileniului trei se prognozează o scădere a ritmurilor dezvoltării turistice ceea ce indică intrarea industriei turistice în faza de maturitate. În aceste condiţii orientarea către client a devenit o condiţie pe care firmele trebuie să o îndeplinească pentru a rezista pe piaţă. Această condiţie se pune tuturor agenţilor economici dar este deosebit de importantă pentru firmele ce activează în domeniul serviciilor cum sunt cele din domeniul turistic, datorită unor trăsătur i caracteristice ale serviciilor cum ar fi: inseparabilitatea de persoana prestatorului şi a utilizatorului sau simultaneitatea producţiei şi consumului.

i u l u t n e i l c a i ţ c a f s i t a S

Cerinţe nesatisf ăcute

Cerinţe satisf ăcute

E V O L U Ţ I E

Cerinţele clientului Funcţiile produsului turistic

Fig. 6.9. Modelul lui Kano Kano

81


Adoptarea unui sistem de management al calităţii de către o organizaţie care realizează o activitate turistică este o decizie strategică cu implicaţii pe termen lung care îi aduce acesteia avantaje cum ar fi: creşterea satisfacţiei clienţilor, reducerea costurilor, creşterea competitivităţii, întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor lega te de munca desfăşurată. Turismul trebuie văzut ca o activitate “orizontală”, implicând o adevărată coordonare între diversele activităţ i economice, sociale si culturale. Fiind în legătură cu toate sectoarele economice majore, turismul ar trebui să fie con siderat ca un puternic catalizator economic. Din păcate turismul regional pare a fi ameninţat de globalizare globalizare şi deci deci el trebuie folosit ca un mijloc de conservare a identităţilor regionale. Evaluarea calităţii, mai ales în domeniul serviciilor turistice, este dată de rezultatul comparaţiei dintre ceea ceea ce consumatorul consumatorul a aşteptat şi ceea ce a primit în realitate. Dacă există o neconcordanţă între aşteptările turiştilor şi înţelegerea managerială a acestor aşteptări, calitatea serviciului turistic va fi mediocră [Niţă, 2004]. Modelul calităţii, elaborat de profesorul japonez japonez Noriaki Kano Kano în anii ’80, care se bazează pe conceptul de calitate a produsului şi furnizează o schemă cadru prin care sunt evidenţiate deosebirile dintre ofertele standard şi cele personalizate în funcţie de modul în care un client îşi exprimă sau nu dorinţele şi aşteptările legate de produsul oferit, poate fi aplicat şi în domeniul turismului. Caracteristicile - atributele produsului sunt împărţite de Kano în trei grupe [Kano, Seraku, Takahashi, Tsuji, 1996]: caracteristici-atribute de bază („basic attributes” ) care sunt subînţelese din natura produsului sau serviciului oferit. Acestor caracteristici de bază, clientul nu le va acorda o atenţie specială deoarece este normal să existe. Caracteristici-atribute aşteptate şi solicitate de către client („performance attributes” ) legate în mod direct de gradul de satisfacere al acestuia şi caracteristici-atribute („excitement ”) ”) neexprimate dar oferite în cadrul produsului sau serviciului solicitat, care vor produce o satisfacţie foarte mare clientului, de multe ori scoţând la iveală iveală dorinţe, nevoi latente, necunoscute necunoscute de însuşi clientul. În modelul prezentat în figura 6.8 şi în figura 6.9 vom înlocui termenul de caracteristici – atribute cu cel de servicii , datorită particularităţilor produsului turistic. Un produs turistic competitiv trebuie să aibă toate serviciile serviciile de bază, să maximizeze oferta serviciilor aşteptate şi solicitate şi să includă în ofertă cât mai multe servicii neexprimate şi neaşteptate de către clienţi. Putem afirma că în domeniul turismului există multe alte servicii (atribute), care nu pot fi incluse în cele trei categorii propuse de Kano, datorită complexităţii acestui tip de produs.

În figura 6.8 este prezentată legătura dintre modul în care sunt îndeplinite cerinţele clientului şi gradul de satisfacere al acestuia. Satisfacţia clientului creşte direct proporţional cu numărul şi calitatea cerinţelor îndeplinite [Ullman, 1997]. În mod similar, lipsa de preocupare în satisfacerea cerinţelor clienţilor, duce la pierderea clienţilor. Este ştiut faptul, conform căruia, câştigarea unui nou client este de cinci ori mai scumpă decât menţinerea unui client existent.

Aşa cum reiese din figura 6.9, evoluţia ofertei de servicii, ca parte componentă a produsului turistic, parcurge trei etape distincte în funcţie de caracteristicile ofertei turistice şi de modul de turiştii îşi exprimă aşteptările. Treptat, pe lângă oferta standard „exprimată şi aşteptată în mod direct” de către cli ent (figura 6.6), apar servicii noi, oferite ca bonus, nesolicitate de către acesta, dar care îi produc satisfacţie - „servicii suplimentare (bonus) neexprimate şi nesolicitate”. Interesant este modul în care Kano K ano previzionează evoluţia ofertei spre „servicii de bază aşteptate şi neexprimate”. Serviciile care în trecut erau „exprimate şi aşteptate în mod direct”, devin subînţelese, adică „servicii de bază aşteptate şi neexprimate”. 82


Păstrând aceeaşi tendinţă, „serviciile suplimentare (bonus)” devin „servicii aşteptate şi exprimate în mod direct”. O utilizare relativ simplă a modelului lui Kano este realizarea unei anchete în rândul clienţilor ; aceştia sunt rugaţi să răspundă la două întrebări simple legate de caracteristicile produsului turistic oferit [Albu, 2005]. Cum v-aţi simţi dacă produsul turistic ar avea caracteristica „X”? Cum v-aţi simţi dacă produsul turistic nu ar avea caracteristica „X”?

Clienţii pot alege una dintre următoarele cinci variante de răspuns [Jacobs, 1999]. 1. Mi1. Mi-ar plăcea; 2. Trebuie neapărat; 3. Indiferent; 3. Indiferent; 4. M4. M-aş putea obişnui şi fără; 5. Nu 5. Nu mi-ar plăcea.

În funcţie de răspunsurile clienţilor putem determina în care dintre cele trei categorii propuse de Kano, se încadrează încadrează caracteristica „X”. „X”. În figura 6.10 este prezentată o posibilă modalitate de aplicare a modelului lui Kano în domeniul turismului. Problema cercetată ar fi: “importanţa calităţii factorilor mediului (lipsa poluării) în cadrul produsului turistic oferit, element de bază în asigurarea calităţii produsului turistic”. Aşa cum reiese din figura 6.10 [Jacobs, 1999] , „Calitatea factorilor de mediu” reprezintă o caracteristică de bază a produsului turistic – „caracteristici (servicii) de bază aşteptate şi neexprimate ”. Disfuncţional

Dacă Dacă destinaţia Mi-ar plă plăcea turistică turistică “X” ar Trebuie neapă neapărat X beneficia de un Indiferent mediu nepoluat, M-aş M-aş putea obiş obişnui şi f ăr ă cum v-aţi v-aţi simţi? Nu mi-ar plă plăcea Dacă Dacă destinaţia Mi-ar plă plăcea turistică turistică “X” nu ar Trebuie neapă neapărat beneficia de un Indiferent mediu nepoluat, M-aş M-aş putea obiş obişnui şi f ăr ă cum v-aţi v-aţi simţi? Nu mi-ar plă plăcea X

Tip de întrebare funcţională (caracteristica este prezentă prezent ă)

Tip de întrebare disfuncţională (caracteristica nu este prezentă prezent ă)

Cerinţele clientului

l a n o i ţ c n u F

O I A E R Q

t a r p a e a e c n ă l e p i r u a b i e r M T . . 1 2 ă

t n e r e f i d n I . 3

ă r ă f i ş i u n ş i b o a e t u p ş a

a e c l p r a i m - u M N . . 4 5 ă

1.Mi-ar plă plăcea

Q

A

A

A

O

2.Trebuie neapă neapărat

R

I

I

I

E

3.Indiferent

R

I

I

I

E

4.M-aş 4.M-aş putea obişnui şi fără

R

I

I

I

E

5.Nu mi-ar plă plăcea

R

R

R

I

Q

= caracteristici (servicii) aşteptate şi exprimate în mod direct; direct; = indiferenţa clientului faţă de anumite caracteristici ale produsului; prod usului; = caracteristici (servicii) neaşteptate şi neexprimate; = caracteristici (servicii) de baz ă; = caracteristici inconsistente; = r ăspunsuri discutabile.

Fig. 6.10. Aplicarea modelului lui Kano în domeniul turismului EME E ME DE T


1.

Utilizaţi unul din modelele prezentate în curs care propune evaluarea calităţii serviciilor, pentru un anume tip de serviciu pe care l-aţi testat în calitate de client.

2.

C UVINTE U VINTE

Scrieţi un eseu despre ce înţelegeţi dumneavoastră dumneavoastră prin „calitatea serviciilor”.

: CHEI CHEI E

* calitate, servicii, satisfacţie, modele de evaluare a calităţii

83


TEMA 7. SERVICIILE ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ . STADIILE DE DEZVOLTARE MORALĂ ALE UNEI FIRME

OBIECTIVE:  

să înţeleagă care este rolul serviciilor în dezvoltarea economică; să cunoască care sunt componentele dezvoltării durabile (economice, sociale şi ecologice);



să înţeleagă nevoia elaborării unor coduri de etică pentru organizaţiile din domeniul serviciilor;



să cunoască elementele culturii organizaţionale specifice organizaţiilo r din domeniul serviciilor.

OLUL SERVICIILOR ÎN DEZVOLTAREA ECONOMICĂ 7.1. R OLUL

În contextul schimbărilor profunde pe care le traversează economia în prezent, teoriile şi modelele de dezvoltare economică trebuie adaptate noilor realităţ i. Încercând să răspundă la întrebarea "care este rolul serviciilor în dezvoltarea economică", părerile specialiştilor sunt împărţite [Ioncică, Petrescu, 2005]. Unii dintre ei consideră activităţile terţiare un obstacol în calea creşterii economice, un factor inflaţionist datorită, în principal, sporurilor lente ale productivităţii muncii, în timp ce majoritatea atribuie serviciilor rolul de motor al creşterii economice. În gândirea economică se disting două puncte de vedere în ceea ce priveşte rolul actual al serviciilor în dezvoltarea economică , sintetizate în teoriile postindustriale şi teoriile neo-industriale.

Primul curent de gândire vizează abordarea serviciilor în contextul modelului stadial al dezvoltării economice, în cadrul căruia are loc transformarea unei econo mii bazate predominant pe agricultură într -una bazată pe industria prelucrătoare (faza societăţii industriale) şi în final într -o economie bazată predominant pe servicii (faza societăţii post industriale). Unul din promotorii teoriilor postindustriale est e Daniel Bell care explică apariţia societăţii post-industriale prin tendinţele manifestate în evoluţia cererii sub influenţa creşterii

veniturilor (Legile lui Engel) şi sporurile mai lente ale productivităţii muncii în sectorul terţiar. -o astfel de abordare a modelului de dezvoltare în stadii, apariţia societăţii Într -o informaţionale ar constitui un stadiu superior, al IV -lea, al evoluţiei societăţii, bazat pe dezvoltarea explozivă a tehnologiilor din domeniul informaţiei. Dacă ar fi să luăm în considerare modelul stadial al dezvoltării în elaborarea strategiilor de dezvoltare la nivel naţional sau local, ar însemna că dezvoltarea serviciilor nu ar fi posibilă până nu este asigurată, mai întâi, dezvoltarea primelor două sectoare ale economiei, agricultura şi industria.

84


Acest punct de vedere este numai parţial adevărat, deoarece serviciile reprezintă, aşa cum s-a subliniat şi anterior, nu numai un rezultat al dezvoltării economice, ci şi o premisă a acesteia.

Al doilea curent de gândire, cel al teoriilor neo-industriale, reuneşte modele destul de creşterea serviciilor susţinând în diverse, având în comun faptul că încearcă să explice creşterea acelaşi timp rolul primordial al industriei în procesul de dezvoltare economică . Teoreticienii din domeniu consideră că există patru categorii de factori determinanţi ai fenomenului expansiunii serviciilor: 

un prim factor este urbanizarea. Dezvoltarea oraşelor poate atrage după sine o

dezvoltare a serviciilor necesare funcţionării şi întreţinerii centrelor urbane. Urbanizarea semnifică de asemenea şi o creştere a gradului de confort, a nivelului de trai şi a veniturilor. Numeroşi autori au pus în legătură fenomenul urbanizării cu cel al industrializării, susţinând că doar desfăşurarea lor simultană conduce la expansiunea serviciilor. Această idee este însă contrazisă de exemplele ţărilor din America Latină. Migraţia masivă a populaţiei către oraşe a condus la o creştere a sectorului de servicii fără ca procesul de urbanizare să fie dublat de industrializare; 

al terţializării este productivitatea scăzută a muncii în aceste activităţi. Aceasta este una dintre cele mai des folosite explicaţii ale creşterii forţei de muncă în servicii. Ea se bucură de un larg suport în rândul economiştilor, chiar dacă numărul celor care o contestă creşte în mod impresionant. Astfel, datele statistice demonstrează că într -un număr mare de ţări productivitatea relativă a serviciilor are valori supraunitare şi ritmurile de creştere a productivităţii muncii sunt relativ ridicate. Explicaţia constă în extinderea progresului tehnic şi în ramurile de servicii, îndeosebi prin intermediul informaticii, al electronicii şi al tehnologiilor moderne din domeniul telecomunicaţiilor. Totuşi numeroase activităţi de servicii rămân puternic personalizate iar faptul că sectorul serviciilor absoarbe frecvent forţă de muncă excedentară înseamnă că acest sector este deosebit de eficient în realizarea obiectivelor dezvoltării legate de ocuparea forţei de muncă;



un al treilea factor determinant al expansiunii

serviciilor îl reprezintă înzestrarea cu factori. Înzestrarea cu factori determină ca forţa de muncă să fie mai ieftină în ţările în curs de dezvoltare şi implicit şi serviciile datorită faptului că ele sunt intensive în forţă de muncă. Acest fapt po ate reprezenta un element de atracţie pentru companiile internaţionale şi oportunitate pentru dezvoltarea acestor ţări.



o ultimă cauză a creşterii serviciilor face referire la unele explicaţii neeconomice. Dintre acestea se detaşează în special rolul statului. În numeroase ţări în curs de dezvoltare rolul statului este mult mai substanţial comparativ cu ţările occidentale în perioada premergătoare fazei industrializării. Dacă în ţările dezvoltate creşterea rolului statului s -a reflectat în special în implementarea unor programe de bunăstare (în domeniul ocrotirii sănătăţii, educaţiei etc.), în ţările în curs de dezvoltare acesta s -a manifestat cu precădere sub forma unor instituţii guvernamentale guvernamentale care au dat naştere unei viciilor. multitudini de ocupaţii în sfera ser viciilor.

un al doilea facto r

85


7.2. DEZVOLTAREA DURABILĂ - DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Lumea contemporană se află în faţa rezolvării unor noi probleme legate de necesitatea dezvoltării economice, sociale, în condiţiile existenţei unor resurse cu caracter limitat. Se impune form ularea unor scopuri clare, care să permită dezvoltarea economică, rezolvarea problemelor sociale, concomitent cu păstrarea şi conservarea echilibrelor mediului natural. În acest sens a apărut conceptul de “ dezvoltarea durabilă ”, care propune soluţii, modele de dezvoltare alternativă, tehnici “curate”, nepoluante, schimbarea modelelor de producţie şi de consum actuale, pentru evitarea dezechilibrelor ecologice pe planeta noastră. Deşi sistemul economiei de piaţă şi stilul de viaţă tind să creeze un mediu omogen, tradiţiile culturale strict legate de resursele locale şi de nevoile reale impuse de factorii naturali, au un rol important în păstrarea identităţii şi a “sănătăţii" societăţii şi a diversităţii parametrilor ecologici locali. Conceptul de dezvoltare durabilă se concentrează pe trei planuri majore:  economic – creşterea – creşterea gradului de exploatare şi valorificare a resurselor; r esurselor;  ecologic (de mediu) – gestionarea – gestionarea durabilă a resurselor naturale, reciclarea, protejarea

acestora, evitarea degradării lor, etc.;

Calitatea apei

Calitatea aerului

Profitul grupurilor de interese

Educaţie

Sănătate Materiale pentru producţie Săr ăcie

Resurse naturale Locuri de muncă

Criminalitate

Fig. 7 .1. .1. Dimensiunile ecologice, economice şi sociale ale durabilităţii

creşterea ofertei locurilor de muncă, practicarea unor meserii tradiţionale, atragerea populaţiei în practicarea turismului, înlăturarea fenomenelor dăunătoare societăţii, societăţii, diminuarea sărăciei, a criminalităţii, etc. Indicatorii dezvoltării durabile sunt diferiţi de indicatorii tradiţionali (de mediu, sociali sau economici), care măsoară schimbările înregistrate într -un anumit domeniu, neglijând posibilele influenţe manifestate în celelalte domenii. Indicatorii dezvoltării durabile reflectă realitatea exprimată în trei dimensiuni, interconectate. Aşa cum reiese din figura 7.1 [Albu, 

86

social – cultural


2005],

resursele naturale de bază furnizează materiale pentru producţie de care depinde profitul diferitelor grupuri de interese şi oferta locurilor de muncă. Locurile de muncă afectează rata sărăciei şi aceasta este legată de criminalitate. Calitatea aerului, calitatea apei şi a celorlalte materiale utilizate în procesele de producţie au efect direct asupra sănătăţii. Dezvoltarea durabilă necesită o viziune integrată integrată asupra lumii care solicită stabilirea unor seturi de indicatori multidimensionali care să arate legătura dintre economie, mediu şi societate. Dezvoltarea aparţine sferei economice. Aportul dezvoltării durabile la acest domeniu este nesatisfăcător şi descurajant. Este cunoscută critica indicelui „PIB”, care măsoară peste tot în lume gradul de dezvoltare al economiei. Ul Hak a adus în discuţie necesitatea identificării unui indice mai cuprinzător decât PIB -ul, care să măsoare nu numai avuţia, ci şi speranţa de viaţă, educaţia, educaţia, bunăstarea bunăstarea toate acestea acestea sunt incorporate incorporate î ncorporate în noile „rapoarte asupra dezvoltării umane” iniţiate în î n anul 1990 [Constantin, 1998]. ORGANIZAŢIONALĂ A FIRMEI DIN DOMENIUL SERVICIILOR 7.3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Fig. 7 .2. .2. Nivelul de suprafaţă şi cel de adâncime al culturii organizaţionale organizaţionale

Elementele culturii organizaţionale Unele dintre elementele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, ca o reflectare a practicilor în raport cu partenerii de afaceri, comunitatea sau instituţiile guvernamentale, în timp ce altele sunt sesizabile numai la o analiză atentă. Datorită acestui fapt, cultura organizaţională poate fi analizată la două niveluri: de suprafaţă şi de adâncime (figura 7.2).

Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt: sistemul de valori, normele, simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile. Analiza intensităţii de manifestare a valorilor în acţiunile managerilor sau a gradului de asumare a acestor valori de către angajaţii unei organizaţii permite caracterizarea culturii organizaţionale. Astfel, în baza studiilor întreprinse de un colectiv de profesori de la Universitatea Alexandru I. Cuza din Iaşi, conduşi de prof. Dr. Panaite Nica, în perioada 2002 -2004, într -o -o serie de companii din România ( figura 7.3) a rezultat orientarea culturii organizaţionale într un spirit autoritar, în care comportamentului etic şi stimularea lucrului în echipă apar într -un plan secund.

87


Figura 7.3. Ierarhia primelor primelor zece valori valori în unele companii companii din România

Ponderea răspunsuril răspun surilor or "foarte important" Interes pentru păstrarea păstrarea condiţiilor condiţii lor de

42%

mediu

Învăţare continuă (îmbunătăţirea activităţii)

43% 47%

Inovaţie / schimbare schim bare

47%

Lucrul în echipă Profitabilitatea

49%

Comunicaţii Com unicaţii deschise / sinceritate

51%

Respectul pentru ceila ceilalţi lţi

59%

Responsabilitate

61% 76%

Com portament etic / integritate

77%

Satisfacţia Satisfacţia clienţilor

Fig. 7.4. Ierarhia primelor zece zece valori în unele companii străine

88


Prin contrast cu această orientare a culturi organizaţionale, conform unui studiu efectuat în unele companii străine (figura 7.4) a rezultat că cele mai importante valori promovate sunt: satisfacţia clienţil or, promovarea unui comportament etic, responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi şi promovarea unor comunicaţii deschise şi sincere. 7.4. STADII DE DEZVOLTARE MORALĂ ALE UNEI ORGANIZAŢII

Dezvoltarea morală a unei organizaţii este determinată de cultur a sa, de valoarea membrilor săi, în special a managerilor , precum şi de succesul său în rezolvarea problemelor şi realizarea obiectivelor. În analiza stadiilor de dezvoltare morală a unei organizaţii pot fi avute în vedere ipoteze: următoarele ipoteze: nu toate organizaţiile trec prin toate treptele de dezvoltare morală; organizaţia îşi poate începe activitatea în orice stadiu; dezvoltarea morală nu este un proces continuu; nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru ca o organizaţie să poată trece dintr-un stadiu de dezvoltare morală în altul. În funcţie de caracteristicile specifice, pot fi organizaţii: imorale, orientate spre respectarea legalităţii, responsabile, orientate spre principiile eticii. Organizaţii imorale . Tributare unui sistem de valori în care unicul raţionament este câştigul, principiile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorinţa de a reuşi cu orice preţ, nu manifestă nici un respect faţă de principiile eticii. Valoarea dominantă este profitul, iar preocuparea pentru etică apare numai după ce firma a fost surprinsă că face    

afaceri incorecte.

Organizaţii orientate spre respectarea legalităţii . Cultura organizaţională se bazează pe respectarea legilor, raţionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis; dacă este legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri, punem juriştii să verifice. Ele aderă mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul codul de etica afacerilor, afacerilor, dacă există, are un caracter intern. Organizaţii responsabile , în cadrul cărora cultura organizaţională cuprinde şi un alt sistem de valori decât profitul şi legalitatea. Organizaţia începe să accepte accepte mai mult atitudinea „cetăţeanului responsabil”, iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale, recunoscând că firma are şi responsabilităţi în acest domeniu. Organizaţia are încă o mentalitate reactivă, fiind preocupată de îmbunătăţirea comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a un or acţiuni în trecut. Codurile de conduită în afaceri sunt mult mai orientate spre exterior. Trecerea în acest stadiu este adesea determinată de evenimente exterioare, care obligă organizaţia să acţioneze cu metode opuse celor anterioare. Organizaţii orien tate spre respectarea principiilor eticii . În astfel de organizaţii are

loc o schimbare esenţială în cultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile eticii devin o parte a culturii organizaţionale, servind la orientarea managerilor şi a salariaţilor în diferite situaţii. Se realizează, în acelaşi timp, un mai mare echilibru între profituri şi etică. Efortul pentru crearea unui climat etic începe să devină mai evident iar în soluţionarea oricărei probleme se ţine seama atât de eficienţă cât şi de implicaţiile etice. Managerii încearcă să adopte un comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin documente active, reflectând esenţa valorilor organizaţionale. Organizaţii etice. În cadrul acestor organizaţii, prin cultura organizaţională se promovează un echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului 89


zilnic al acţiunilor individuale. Prin sistemul de sancţiuni se urmăreşte penalizarea şi corectarea comportamentului acelora care iau decizii greşite. Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile numai atunci când la fundamentarea lor se are în vedere un set de valori, care pot fi definite astfel:  tratează pe ceilalţi, în mod curent, cu respect, preocupare şi cinste, aşa cum tu însuţi ai dori să fii tratat;  fabrică şi vinde produse, astfel încât să fii satisfăcut atunci când tu şi familia ta le aţi folosi;  tratează mediul înconjurător ca şi cum ar fi proprietatea ta [Nica, Iftimescu, 2004]. 7.5. CODURILE DE ETICĂ ÎN TURISM

Etica managerială managerială este determinată de conduita corectă în afaceri. Esenţa eticii în afaceri se referă la răspunsul dat următoarelor întrebări: “ Ce este cinstit?”, „Ce este corect?”, corect?”, „Ce este adevărat?”, adevărat?”, „Ce este responsabil?”. responsabil?”. Responsabilităţile etice ale unei firme care acţionează în domeniul turismului, la fel ca şi în oricare alt domeniu de activitate , se referă la următoarele grupuri de interese: proprietarii, clienţii interni sau angajaţii firmei, clienţii externi, partenerii de afaceri, mediul înconjurător şi comunitatea. Faţă de toate aceste grupuri firma trebuie să adopte un comportament etic. De multe ori însă, este foarte dificil să determini ce este corect corect şi ce este incorect incorect în afaceri, datorită faptului că există o puternică dependenţă de anumite standarde specifice acceptate de societate [Nica, 1994]. Putem însă afirma că în domeniul turismului firmele care includ în strategiile alese alese principiile dezvoltării durabile reprezintă reprezintă fără fără îndoială un exemplu exemplu de atitudine etică. Conform Word Tourism Organization (WTO) ,

turismul trebuie să conducă la “o astfel de administrare a resurselor încât nevoile economice, sociale şi estetice să poată fi satisfăcute concomitent cu păstrarea integrităţii culturale, a proceselor ecologice esenţiale, a diversităţii biologice şi a sistemelor de întreţinere a vieţii ” (WTO). Preocuparea de a face turismul mai durabil a crescut constant pe durata ultimului

deceniu, mai ales în urma conferinţei ONU de la Rio din anul 1992. Deşi turismul abia dacă Agenda 21) 21) încă de atunci ţările au era menţionat în planul de acţiune al acestei întâlniri ( Agenda adoptat declaraţii internaţionale pe o serie de teme cum ar fi turismul şi dezvoltarea durabilă, impactul social al turismului, turismul şi biodiversitatea, biodiversitatea, turismul turismul şi etica. Un eveniment deosebit de important a fost schiţarea în anul 1996, de către WTO, World Travel şi Earth Council a propriei Agende 21 pentru Călătorii şi Industria turistică , în care erau prezentaţi principalii paşi de urmat pentru industrie, guvern etc. [Flavin, French, Gardner, 2002].

A face turismul mai durabil, reprezintă o atitudine etică care cere o planificare mai sigură la toate nivelurile şi implicarea tuturor părţilor interesate, inclusiv a comunităţilor locale care vor fi direct afectate de prezenţa turismului. Durabilitatea va cere, prin natura sa, schimbări radicale în modul de operare în cadrul acestui domeniu de activitate. Schimbarea atitudinilor, mentalităţilor, factorilor implicaţi în turism şi mai ales a ofertanţilor de servicii turistice, aflaţi într -o -o permanentă goană după câştiguri rapide şi consistente , va necesita o perioadă foarte lungă de timp, atenţia concentrându-se pe selectarea celor mai potrivite mijloace de convingere.

90


Pe plan internaţional, totuşi nu sunt de neglijat progresele făcute în direcţia unei mai mari responsabilităţi responsabilităţi ecologice ecologice şi sociale. sociale. O parte parte din aceste schimbări schimbări se datorează dezvoltării conştiinţei ecologice a turiştilor, care caută produse turistice care se bucură de calitatea de a fi “ prietenoase faţă de mediu". Conform unui studiu realizat de Travel Industry Association din Statele Unite, în jur de 83% din subiecţii chestionaţi se pronunţă pentru servicii ecologice de călătorie şi sunt urnizate dispuşi să cheltuiască în medie 6% mai mult pentru servicii de călătorie şi produse f urnizate de companii responsabile ecologic [U .S. Ecoturism Fact Sheet, 1999]. Î n Marea Britanie, mai mult de jumătate dintre subiecţii chestionaţi au declarat că în planificarea vacanţelor sau a călătoriilor de afaceri, consideră importantă o comportare care ţine seama seama de problemele de mediu (Green Globe: “Securing the Future for Travel and Tourism“). Majoritatea schimbărilor din industria turistică au ca motivaţie raţiuni financiare mai degrabă decât preocupări strict ecologice. Degradarea calităţii mediului atrage după sine părăsirea destinaţiei de către o mare parte a turiştilor cu implicaţii i mplicaţii directe asupra profiturilor obţinute de către ofertanţii de servicii turistice. Pe de altă parte, destinaţiile mai curate sunt mai atractive şi duc la creşterea veniturilor provenite din activităţi turistice. Multe dintre companiile cunoscute din lume, din domeniul turismului ( agenţii de turism, hoteluri ) sau din alte domenii, întreprind acţiuni prin care încearcă să -şi restructureze managementul şi operaţiunile pe criterii ecologice – inclusiv reducerea consumului de apă, energie, managementul deşeurilor etc. De exemplu preocupările în ceea ce priveşte reducerea impactului negativ negativ al subsistemului de transport, transport, ca parte componentă a sistemului sistemului turistic , asupra mediului, este foarte dificil de evaluat evaluat şi are un caracter foarte complex. complex. Activităţile de transport pot avea ca efect poluarea poluarea, distrugerea păturii de ozon sau ploile acide. În acelaşi timp fiecare categorie de transport în parte are efecte negative speci fice. În tabelul 7.1, sunt prezentate modalităţile de calcul al consumului consumului de energie primară pentru diferite mijloace de transport.

Consumul de energie primară pentru diferite mijloace de transport Tab. 7.1 Mod de calcul Nr .km. x 2,88Mega  Joule/ km Nr . de persoane din di n autoturism

Nr.de km.x0,35Mega-Joule/km (utilizarea a 85% din capacitate) Nr.de km.x0,34Mega-Joule/km (utilizarea a 60% din capacitate) Nr.de km.x0,17 Mega-Joule/km Nr.de km.x1,49Mega-Joule/km

=

Consumul excursie

de

energie

=

“cu autoturismul”

=

“cu autocarul”

=

“cu trenul”

=

“cu vaporul”

pe

pe rsoană

şi

(Nr. de aterizări aterizări /decolări /decolări x 343 Mega- = “cu avionul” jouli)

Organizaţia International Hotels Environment Initiative (IHEI), cu sediul la Londra, colaborează cu hoteluri, asociaţii hoteliere, furnizori, ministere a le turismului, guverne şi ONG-uri şi are ca scop încurajarea unor unor practici responsabile din punct de vedere vedere ecologic şi social. Multe hoteluri adoptă o gamă largă de acţiuni ecologice şi de economisire a resurselor, de la instalarea unui iluminat şi a unor aparate electrice eficiente la achiziţionarea unor materiale de menaj biodegradabile.

91


Dintre iniţiativele de succes în procesul de „ ecologizare” a hotelurilor, pot fi menţionate în mod deosebit următoarele [Flavin, French, Gardner, 2002]:  Hilton International , în ultimii ani a economisit 60% din cheltuielile pe benzină, 30% din cele pe energie şi apă şi a redus deşeurile deşeurile cu 25%.  Hyatt International , în Statele Unite a introdus măsuri de eficientizare a consumului de energie, reducându -l cu 15%. În prezent lanţul hotelier economiseşte anual o sumă estimată la 15 milioane mil ioane dolari.  Holiday Inn Crowne Plaza, Schiphol Airport, Olanda , oferă clienţilor opţiunea de a nu schimba zilnic albiturile şi prosoapele, hotelul reducând volumul de rufe spălate, apă şi detergenţi, precum şi costurile cu 20%. Operatorii turistici şi agenţii de călătorie pot avea un rol important în redirecţionarea turismului, deoarece prin natura activităţii lor acestea pot stabili nu doar unde se duc turiştii, dar şi ce servicii folosesc. Multe companii turistice înfiinţează programe de acreditare pentru ghizii profesionişti şi investesc în pregătirea lor extensivă. Pentru a se asigura că aceştia vor adera la practici judicioase 24 din cele cel e mai mari companii turistice din lume au semnat o “ Iniţiativă Voluntară pentru Operatorii din Turism”, sponsorizată de UNEP (United Nations Environment Programme), UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) şi WTO(World Tourism Organization). Membri au convenit să integre ze preocupările pentru durabilitate în planurile lor manageriale şi de voiaj şi să implementeze cele mai bune practici [Lawrence, Wickins, 1997].

Acestea precum şi alte eforturi de durabilitate de nivel înalt, nu reuşesc însă să ajungă la marea masă a operaţiunilor turistice, facilităţilor de cazare şi serviciilor, mai mici, pe care le utilizează mulţi dintre turiştii lumii. Pe lângă schimbările structurale în management şi operaţiuni, firmele turistice de toate tipurile şi mărimile adoptă adoptă o gamă variată de iniţiative voluntare mai puţin formale care uneori au succesul aşteptat. Un exemplu în acest sens îl constituie International Association of Antartic Tour Operators , un corp voluntar format în anul 1991, care impune un cod de conduită strict pentru operatorii turistici şi clienţii lor. l or. Firmele turistice participă la scheme voluntare de certificare, autorizân d companiile sau destinaţiile care fac dovada unor practici judicioase din punct punct de vedere vedere economic economic şi social. Aceste Aceste atestări atestări nu sunt doar nişte instrumente utile pe piaţă ci ele pot impulsiona industria turistică să dezvolte produse mai ecologice şi să le furnizeze consumatorilor informaţii despre opţiuni de călătorie mai durabile [UNEP, 1998]. Dintre schemele de atestare turistică folosite în întreaga î ntreaga lume menţionăm:  Green Globe 21 , recompensează eforturile de a incorpora responsabilitatea socială şi principiile Agendei 21, în programele firmelor. Au acordat logo -uri la peste 500 de companii şi destinaţii din întreaga lume.  ECOTEL, alocă hotelurilor între zero şi cinci globuri pe baza angajării ecologice, administrării deşeurilor, eficienţei energetice, conservării apei, educaţiei ecologice şi implicării comunităţii. A certificat 23 de hoteluri din America Latină, 7 din Statele Unite şi Mexic, 5 din Japonia şi 1 din India.  European Blue Flag Campaign , acordă un atestat ecologic plajelor şi porturilor pentru standarde ecologice ridicate şi facilităţi sanitare şi de siguranţă, etc. Include peste 2750 de situri în 21 de ţări europene şi este pe cale de adoptare şi în Africa de Sud şi Caraibe.  Certification for Sustainable Tourism, Costa Rica , clasifică hotelurile de la unu la cinci pe baza unor criterii de mediu şi sociale. Aprecierea se îndreaptă, din păcate, spre hoteluri mari, a căror mărime le poate face să nu fie durabile. A cerificat aproximativ 54 de hoteluri în 1997. 92


Interesantă ni se pare şi iniţiativa „Assembley of European Regions” [Environmental Quality Standards, Standards, 1998], care care în anul 1998 la Lillehammer Lillehammer a emis un document document numit “Environmental “Environmental Quality Qualit y Standards in Tourism”. În cadrul acestui document se insista pe prezentarea principalelor standarde de calitate în turism, conform Agendei Agendei 21, şi a câtorva exemple de de ţări, printre care şi România, care au iniţiative în ceea ce priveşte asigurarea durabilităţii ecologice, sociale şi economice a activităţilor din sectorul sectorul turismului. În acelaşi acelaşi document se făceau referiri şi la sisteme de management management al mediului precum ISO 14001, care reprezintă o colecţie de standarde standarde care au au fost dezvoltate ca să asigure asistenţă asistenţă diferitelor organizaţii în ceea ce priveşte implementarea Sistemului de Management al Mediului (Environmental Management Systems - EMS) sau EMAS –“ Eco-Management and Audit Audit System ”. „Eco-Management Management and Audit Audit Scheme” Scheme” (EMAS) a fost lansat în conformitate cu cu

legislaţia Comunităţii Europene şi presupune ca statele membre să introducă scheme standardizate de monitorizare şi cuantificare a performanţelor de mediu, în scopul îmbunătăţirii acestora. acestora. EMAS se aplică doar în Comunitatea Comunitatea Europeană, Europeană, pe când când ISO 14001 poate fi aplicat oriunde oriunde în lume. În scopul scopul de a fi recunoscute recunoscute de EMAS, companiile companiile trebuie să redacteze o declaraţie de mediu. Obiectivul central al acestei declaraţii este acela de asigura publicul şi alte grupuri de interese i nterese despre impactul asupra mediului produs de către compania în cauză şi modul cum acest acest impact va fi gestionat. Această Această declaraţie trebuie să ţină cont de cerinţele şi interesele acţionarilor, managementului companiei, investitorilor, autorităţilor locale şi comunităţii locale. EME E ME DE T


Elaboraţi un cod de etică pentru o firmă din domeniul serviciilor. Analizaţi definiţia clientului (Compania L.L. Bean Inc.) de mai jos, din perspectiva clientului clientului român al firmelor din domeniul serviciilor. Sensul profitabilitabilităţii la L.L. Bean Inc. Garanţie 100% Toate serviciile noastre sunt astfel concepute încât oferă, pe orice cale, garanţie 100%. Returnaţi, în orice moment, oricare din produsele pe care le -aţi primit de la noi dacă ele se dovedesc a fi altfel decât v -aţi fi aşteptat. Noi nu ne dorim ca dumneavoastră să deţineţi ceva de la L.L. Bean care nu vă satisface în totalitate. 1. 2.

Ce es este un cli ent? nt ? 

  





Un client este cea mai importantă persoană pentru noi. Fie că ni se adresează direct, fie că o face prin poştă. Clientul nu este dependent de noi. Noi suntem dependenţi de el. Clientul nu ne întrerupe înt rerupe niciodată din muncă. El reprezintă scopul efortului nostru. Noi nu -i facem facem cli entul ui o favoare, favoare, servi ndu-l pe el. E l ne- o face nouă, dându -n e ser vim. prilejul să-l ser Clientul nu este o persoană pe care noi să o contrazicem sau cu care noi să ne certăm. Nimeni, niciodată, nu va căuta să contrazică un client. avantajos Clientul este o persoană care ne ajută. Rolul nostru este de a ne p ur ta avantajos pentru el şi pentru pentru noi. Sursa: Documentele companiei L.L. Bean Inc. [Nica, ş.a., 1994]

C UVINTE U VINTE

: CHEI CHEI E

* dezvoltare durabilă, cultură organizaţională, coduri de etică, servicii

93


BIBLIOGRAFIE 1. Albu, R., G., Managementul dezvoltării turistice durabile la nivel regional. Teorie şi

aplicaţii, Editura Infomarket, Braşov, 2005 2. Albu, R., G., Modelarea şi simularea proceselor economice - Lucrări de laborator -, QM for Windows 2.1. , Universitatea “Transilvania”, Braşov, 2002 3. Albu.,R.,G., Evaluarea potenţialului turistic în perspectiva dezvoltării turistice durabile. Teorie şi aplicaţii , Editura Universităţii Transilvania din Braşov, Braşov, 2007 4. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor , Editura ALL Educational, Bucureşti, 1998 N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003. 5. Antonoaie, N., Management. N. Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braşov, 2006 6. Antonoaie, N. Management. 7. Antonoaie, N., Foriş, T., Albu, R.G., ş.a., Management Management în turism. Ecoturismul – componentă componentă a turismului modern , Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 8. Apfel, F., Gros, M., Operationalisierung im Sustainable Tourism Development , Eine Anwendung des European Community Model of Sustainable Tourism (ECOMOST) auf die Baleareninsel Ibiza, Trends-Forschung-Konzepte im strategishen Tourismusmanagement, Band 6, Eigenverlag, Trier, 1995 9. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997 10. Băcanu, B., Strategia organizaţiei în abordări practice , Editura Infomarket, Braşov, 1999 11. Brehm, S.S., Kassin, S.M., Social Psyhology, Psyhology, Houghton Mifflin Company, SUA, 1990 12. Bullon, R., Tourisme et environnement , La Documentation Française, Française, France, 1997 13. Coates, C., Managerul C., Managerul total , Ed., Teora, Buc, 1999. 14. Cole, G. A., Management. Teorie Teorie şi practică, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004 15. Cole, G. A., Managementul A., Managementul Personalului, Editura Codex, Bucureşti, 2000 16. Collier, D., Service Management, The Automation of Services, Services , Reston Publishing, 1985. 17. Constantin, D.L., Economie regională regională, Editura Oscar Print, Bucureşti 1998 18. Druker, P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial antreprenorial , Ed. Enciclopedică, Buc., 1993. 19. Eglier, P., Langeard, E., Servuction-Le marketing de services, services, McGrow-Hill, Paris, 1991 20. Emilian, R., Managementul R., Managementul serviciilor , Ed. Expert, Buc.,2000. 21. Flavin, C., French, H., Gardner, G., Starea lumii 2002, 2002, Raportul Institutului

Worldwatch asupra progreselor către o societate durabilă, Editura Tehnică, Bucureşti, 2002 22. Foris, T., Managementul T., Managementul resurselor umane, umane, Editura Infomarket, Bra șov, 2007 23. Foriş, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, umane, Editura Leda & Muntenia, Sibiu, 1999 24. Ghibuţiu, A., Serviciile şi dezvoltarea , Ed. Expert, Bucureşti, 2000. 25. Gutek., B., The Dynamics of Service, Jossey- Bass Publishers, San Francisco, 1995 26. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice, Practice, West Publishing Company, Saint Paul, 1989 27. Ioncică, M., Economia serviciilor , Ed. Uranus, Bucureşti, 2000. 28. Ioncică, M., Petrescu E., C., De la creşterea creşterea economică, la dezvoltarea durabilă. durabilă. Rolul serviciilor în procesul procesul de dezvoltare dezvoltare , Amfirtiatul Economic, Nr. 18, Noiembrie 2005

94


29. Ispas, A., Patriche, D., Brătucu, G., Marketing turistic, Editura Infomarket, Braşov, 1999 30. Jacobs, R., Evaluating Satisfaction with Media Products and Services: An Attitude Based Apporach, Apporach, European Media Management, 1999. 31. Jivan A., Managementul A., Managementul serviciilor , Editura de Vest, Timişoara, 1998 32. Johns, G., Comportamentul Comportamentul organizaţional , Bucureşti, Editura Economică, 1998. 33. Kano, N., Seraku, N., Takahashi F., Tsuji, S., Attractive quality and must-be must -be quqlity. In The best on quality, quality, Milwaukee: ASQC Quality Press, 1996 34. Kraus, R., G., Curtis J., E., Creative Management, WCB, Mc.Graw- Hill, Boston, 1986. 35. Lawrence, T.B., Wickins, D., Managing Legitimity in Ecoturism, Ecoturism , Tourism Management, vol18, nr.5, 1997 36. Lovelock, C. H., Managing Services. Marketing, Operation and Human Resources, Resources , Second Edition, Prentice Hall International, 1992. 37. Lovelock, C. H., Services Marketing , Second Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991. 38. Luca G., G., Management G., Management general , Ed. Chemarea, Iaşi, 1993. 39. Luthans, F., Hodgetts, R., M., Rosenkrantz. S., A., Real Managers, Managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1998 40. Mathis. R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997 41. Minciu, R., Ispas, A., Economia A., Economia turismului, turismului, Editura Univ. Transilvania , Braşov, 1997 42. Naisbitt, J., Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa , Editura Politică,

Bucureşti, 1989 43. Neagu, 43. Neagu, V., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Ed, Sylvi, Bucureşti, 2000. 44. Neagu, 44. Neagu, V., Servicii şi turism , Editura Expert, Bucureşti, 2000 45. Nica, 45. Nica, P., Iftimescu, A., Management. Management. Concepte şi aplicaţii , Editura Universităţii Al. I.

Cuza, Iaşi, 2003 46. Nica, 46. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, Iftimescu, A., Management A., Management , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002 47. Nica, P., ş.a., firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 ş.a., Managementul firmei, 48. Nicolescu, 48. Nicolescu, R., Tehnologia restaurantelor , Editura Inter-Rebs Bucureşti, 1998 49. Nita, 49. Nita, V., Managementul Managementul serviciilor de cazare şi catering , Editura Tehnopres, Iaşi, 2004 50. Oprescu, V., Aptitudini şi Atitudini, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991 51. Parasuraman, A, Zeithaml,A, Berry, L., A Conceptual Model of Service Quality and His Implications for Future Research, Research, Journal of Marketing, 49/1985 52. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring, Customer Perceptions of Service Quality, Quality, Journal of Retailing, Retail ing, 1988 53. Plumb, I., Zamfir, A., Ionescu, M., Ionescu, S., Reingineria serviciilor s erviciilor , Editura ASE,

Bucureşti, 2004 54. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul E., Managementul calitatii, Editura Infomarket, Braşov, 2002 55. Popescu, M., Dascălu, A., Albu, R. G. , , Management , Editura Infomarket, Braşov, 2004 56. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I., Management. Procesul decizional , Editura

LuxLibris, Braşov, 2002 57. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament comportament , Editura Polirom, Iaşi, 1999 58. Radu, I., Iluţ P., Matei L., Psihologie socială socială, Editura Exe S.R.L, Cluj – Napoca, 1994 95


59. Snack, O., Baron, P., Neacşu, N., Economia Turismului , Editura Expert, Bucureşti, 2001 60. Stăncioiu L., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, fundamentale, Editura Teora,

Bucureşti, 1998. 61. Stănciulescu, G., Tehnica operaţiunilor de turism , Editura All Educational, Bucureşti, 1998, pag. 135. 62. Tocquer, G., Langlois, M., Marketing des services, Le défini défini relationnel , Dunod, Paris, 1992 63. Toffler, A., Al A., Al treilea val , Editura Politică, Bucureşti, 1983. 64. Wilson, A., The Marketing of Professional Services, Services, Mc.Graw-Hill, London, 1972 65. Woodruff, H., Services Marketing , Pitman, London, 1995 66. Zaiţ A., Marketingul serviciilor , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004 67. Zaiţ, Gafencu, A., Introducere în marketingul serviciilor , Editura Universităţii „Al. I.

Cuza”, Iaşi, 1996 68. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., Berry, L.L., Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, Expectations , Free Press, New York, 1990 69. Zorlenţan, T, Burduş, E., Căprescu G., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, 1996. 70. *** Center of Quality Management Journal, Special issue on Kano’s methods for understanding customer-defined quality, Vol 2, No. 4, 1993 71. *** Ecotourism Guidelines for Nature Tour Operators,The Ecotourism Society (TES), TES, 1993 72. *** Ecotourism Workshop Handbook, The Ecotourism Society (TES), George Washington University, Washington, 1998 73. *** Environmental Quality Standards in Tourism, Assembly of European Regions, Octomber, 1998 74. *** Environmental Quality Standards, 1998 75. *** UNEP Ecolabels in the Tourism Industry, Naerobi, October 1998 76. *** UNEP Tourism, homepage: http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm 77. http://www.insse.ro/ 78. http://www.accelera.ro/ 79. http://www.tukkk.fi/mediagroup/emmr/Previous%20Issues/Satisfaction.htm

96 RI-CIDIFR-11/12

Managementul Serviciilor ALBU

Recommend Documents