Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1]

5/10/2018

Ma na ge me ntul Se r vic iilor Public e Mic u 2008 2009[1] - slide pdf.c om

UNIVERSITATEA “DUNĂREA DE JOS” GALAŢI FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CONF. DR. EC. ADRIAN M I C U

MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE - Galaţi – 2009

http://slide pdf.c om/re a de r/full/ma na ge me ntul-se r vic iilor-public e -mic u-2008-20091

1/139

5/10/2018


CUPRINS CAPITOLUL 1 CON Ţ INUTUL Ş I SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR………………………………………4

1. 1. Conceptul de servicii……………………………………………………………………………...4 1. 3. Serviciile şi sectorul terţiar………………………………………………………………………8 CAPITOLUL 2 SERVICIILE ÎN ECONOMIA MODERN Ă …………………………………………………………….. 11 2. 1. Sectorul terţiar - apoteoză a serviciilor………………………………………………………..11 2. 2. Serviciile – sector distinct al economiei………………………………………………………...14 2. 2. 1. Interdependenţele serviciilor cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate……………..14 2. 2. 2. Contribuţia serviciilor la creşterea economică…………………………………………17 CAPITOLUL 3 TIPOLOGIA SERVICIILOR…………………………………………………………………………….19

3. 1. Necesitatea şi oportunitatea clasificării serviciilor……………………………………………19 3. 2 Criterii şi modalităţi de clasificare a serviciilor…………………………………………………20 CAPITOLUL 4 PIAŢ A SERVICIILOR……………………………………………………………………………………27

4. 1 Caracteristicile pieţei serviciilor…………………………………………………………………27 4. 2 Intervenţia statului şi tendinţe de liberalizare în sectorul serviciilor. Justificarea economică a reglementărilor. ……………………………………………………………………………………….29 4. 3. Raporturi între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor……………………………………………31 CAPITOLUL 6…………………………………………………………………………………………….44 PROCESUL DE MANAGEMENT……………………………………………………………………….44 6. 1. Conceptul şi continutul procesului de management…………………………………………...44

6. 2. Ideea de management……………………………………………………………………………45 6. 3. Ştiinţa managementului………………………………………………………………………..46 6. 4 Argumente pentru managementul serviciilor publice………………………………………...47 6. 5. Premisele managementului serviciilor publice……………………………………………….48 CAPITOLUL 7 SECTORUL PUBLIC: delimitari conceptuale…………………………………………………………..52 7. 1. Sectorul public…………………………………………………………………………………52 7. 2 Domeniul public…………………………………………………………………………………56 7. 3 Bunuri publice…………………………………………………………………………………..58 7. 4 Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat……………………………………………...60 7. 5. Serviciile publice…………………………………………………………………………………61 7. 6. Infrastructura, locuinţe şi transport…………………………………………………………...64 7. 6. 1. Serviciile urbane……………………………………………………………………………64

2 http://slide pdf.c om/re a de r/full/ma na ge me ntul-se r vic iilor-public e -mic u-2008-20091

2/139

5/10/2018


7. 6. 2. Comunicarea şi transporturile……………………………………………………………..64 7. 6. 2. 1. Energia ………………………………………………………………………………...65 7. 6. 2. 2. Locuinţele ……………………………………………………………………………..65 7. 6. 2. 3. Asistenta socială şi sănatate …………………………………………………………..65 7. 7. Educaţie şi cultură ……………………………………………………………………………...66 7. 8. Rolul organizaţiei publice ………………………………………………………………………66 CAPITOLUL 8 ADMINISTRA Ţ IA-CA SERVICIU, PUBLICUL-CA Ş I CLIENT ……………………………………68

8. 1. Teoria promovării intereselor consumatorilor………………………………………………..70 CAPITOLUL 9 SERVICIILE PUBLICE …………………………………………………………………………………73 9. 1. Tipologia serviciilor publice…………………………………………………………………….73 9. 2. Trasăturile serviciilor publice…………………………………………………………………..74 9. 3. Principiile organizării şi funcţionarii serviciilor publice……………………………………...75 Capitolul 10............................................................................................................................................... 103 PUBLIC Ă .......................................................................................................................... 103 INSTITU Ţ IA

10.1 Prezentarea instituţiilor publice ........................................................................................... 103 10. 2. Scurt istoric al instituţiei publice ............................................................................................ 103 10. 3. Caracterizare generală ............................................................................................................. 104 10. 4. Autoritatea executivă ................................................................................................................ 108 10.5. Managementul instituţiei publice ............................................................................................. 109 10.6. Definirea actului managerial..................................................................................................... 112 10.7. Componentele externe ale managementului public ................................................................ 118 10.8. Funcţia publică .......................................................................................................................... 118 10.9. Concluzie – modele de analiză structurală .............................................................................. 120 Capitolul 11............................................................................................................................................... 123 ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITU ŢIILE PUBLICE .................................................................. 123 11.1.Introducere .................................................................................................................................. 123 11.2.Definiţia deciziei .......................................................................................................................... 123 11.3.Condiţiile elaborării deciziilor ................................................................................................... 124 11.4.Tipuri de decizii........................................................................................................................... 124 11. 5. Decizia administrativă .............................................................................................................. 125 11.6. Metode şi tehnici utilizate în managementul public................................................................ 131


3/139

5/10/2018


CAPITOLUL 1 CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR Evoluţia economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea şi diversificarea serviciilor constituite astăzi într-un sector distinct al economiei.Caracterizate printr-un dinamism înalt, serviciile îşi pun amprenta asupra modului de valorificare a resurselor umane şi naturalmateriale, având o contribuţie major ă la progresul economic şi social. Expansiunea serviciilor, creşterea rolului lor în viaţa societăţii se manifestă ca tr ăsături ale evoluţiei în majoritatea ţărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală, denumirea de „societate a serviciilor”. Prezenţa serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea aproape f ăr ă limite a unora dintre ele reclam ă cercetarea atentă a acestora, a legităţilor şi mecanismelor de funcţionare a sectorului ter ţilor, a impactului asupra celorlalte sectoare.

1. 1. Conceptul de servicii Importanţa crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă şi evoluţia spectaculoasă din ultimele decenii au intensificat preocup ările pentru cunoaşterea acestui sector. Eforturile în această direcţie sunt motivate şi de faptul că teoria economică a acordat prea puţină atenţie serviciilor; se poate vorbi chiar de o r ămânere în urmă a teoriei, a clarificărilor conceptuale faţă de amploarea practică a serviciilor. Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupaţia” (îndatoriri) ale unor persoane, ca „funcţii”, „acţiuni” său „munci prestate în folosul cuiva”, ca „organisme” sau subdiviziuni f ăcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat şi ideii de „ter ţiar” sau „sector ter ţiar” având două accepţiuni diferite: pe o parte, ansamblul de „meserii” (de exemplu, contabili, secretare, vânzători ) care se exercită în societăţi de servicii (bănci, companii aeriene) sau în întreprinderi industriale sau agricole;

pe de altă parte,

ansamblul unităţilor de producţie,

individualizabile din punct de vedere statistic, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii şi care corespunde noţiunii statistice de ramur ă. Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mul ţi autori, aceştia apreciază că termenul de „servicii” poate fi utilizat în patru modalităţi diferite şi anume: 1. „service industry” – cu referire la întreprinderile cu activitate intangibilă său nestocabilă; 2. „service products” – însemnând rezultatul obţinut de industria serviciilor dar, şi de alte sectoare economice; 3. „service ocupation” – vizând îndatoririle / tipologia muncii lucr ătorilor din domeniul serviciilor;


4/139

5/10/2018


4. „service function” – ca activităţi implicate în munca desf ăşurată în interiorul economiei primare său în afara acesteia. În acest context, serviciile sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacţiei unei nevoi sociale. Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activităţi ce implică anumite relaţii sociale de producţie. Majoritatea definiţiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt „activităţi al căror rezultat este nematerial şi deci nestocabil”, nu se concretizează în produse cu existenţă de sine stătătoare. În încercarea de a sintetiza experienţa teoretică şi practică

privind definirea serviciilor şi

delimitarea lor de bunuri trebuie eviden ţiat că acestea reprezintă o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Totodată, serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit sector ter ţiar.

1. 2. Caracteristicile serviciilor Definiţiile incomplete şi chiar contradictorii ale conceptului de servicii necesită abordarea particularităţilor acestora. Avem în vedere următoarele: a) intangibilitatea; b) inseparabilitatea; c) variabilitatea; d) perisabilitatea; e) lipsa proprietăţii.

a) Intangibilitatea serviciilor Intangibilitatea serviciilor are în vedere acea particularitate a serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse şi implicit percepute prin simţurile umane înaintea achiziţionării lor. Această caracteristică determină ca în unele cazuri, solicitantul de servicii în momentul achiziţionării să nu se afle decât în postura de a primi o promisiune referitoare la o prestare viitoare. Ca o consecinţă a intangibilităţii serviciilor apar incertitudini şi riscuri mai mari, comparativ cu bunurile referitoare la achizi ţionarea lor. În vederea diminuării acestora, solicitantul de servicii trebuie să se documenteze mai amplu asupra serviciului şi a calităţii acestuia căutând în acest sens detaliile materiale asupra serviciilor şi despre prestatorul de servicii, avem în vedere şi energia productivă cât şi comercială.


5/139

5/10/2018


b) Inseparabilitatea serviciilor Bunurile materiale impun inevitabil o scindare între activitatea de produc ţie şi aceea de consum, perioada respectivă cuprinzând activităţile de stocare şi comercializare. Spre deosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai întâi comercializarea, apoi prestarea acestora care se suprapun în timp şi spaţiu şi cu consumul serviciilor. Caracteristica inseparabilităţii serviciilor vizează tocmai această existenţă simultană dintre serviciu şi prestator. Această concordanţă dintre prestare şi consumul serviciului elimină activitatea de stocare care aparent poate fi benefică având în vedere eludarea imobilităţilor incumbate de respectiva activitate care are şi un important impediment care constă într-o vulnerabilitate mai mare la oscilaţiile pieţei.

c) variabilitatea serviciilor Această caracteristică este urmare a faptului că pentru un serviciu anume există o atomicitate de agenţi care participă în calitate de prestatori şi consumatori de servicii. Variabilitatea serviciilor care vizează latura calitativă se refer ă la următoarele întrebări: cine le prestează, când le prestează, unde le prestează şi cum sunt prestate. Specificitatea privind prestările de servicii determină variate rezultate, care ajung până la nivelul în care acelaşi prestator, în condiţii identice de dotare, să obţină rezultate diferite ca urmare a dispoziţiei de moment.

d) perisabilitatea serviciilor Perisabilitatea ca o caracteristică a serviciilor derivă din inseparabilitatea dintre producţie şi consum, care determină imposibilitatea stocării serviciilor. Ca o rezultantă firmele prestatoare se impun a fi foarte informate despre fluctuaţiile pieţei în vederea atenuării exceselor cererii şi ofertei de servicii. Firmele prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari în funcţie de evoluţia excesului de cerere dovedind astfel o mai mare imobilitate în acest sens, comparativ cu un producător al cărui bun material poate fi stocat şi reciproc în cazul excesului de ofertă.


6/139

5/10/2018


e) lipsa obiectului proprietăţii serviciului Această caracteristică a serviciului are în vedere deosebirea acestora fa ţă de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat în timp, ceea ce determină ca posesorul să poată dispune vânzarea, în condiţiile lipsei de utilitate său eventual câştig pentru el. Faptul că serviciul are o existenţă limitată, respectiv, că acela care îl achiziţionează are acces limitat la serviciu, diminuează şi în unele cazuri elimină această oportunitate. Toate aceste caracteristice ale serviciilor vor influenţa comercializarea şi vor determina strategii specifice de promovare a vânzărilor, comparativ cu bunurile materiale.

1. 3. Serviciile şi sectorul terţiar Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit: sectorul primar - ce cuprinde agricultura, vânătoarea şi pescuitul şi industria extractivă (componentă care după accepţiuni mai recente este inclusă în sectorul secundar);

sectorul secundar – alcătuit din activităţile industriei

prelucr ătoare (şi potrivit unor opinii şi construcţiile) şi sectorul ter ţiar – înglobând toate celelalte activit ăţi desf ăşurate în economie, sector corespunzând sferei serviciilor. În privinţa comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul şi dinamica productivităţii muncii – criteriu de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic şi, în special, prin receptivitatea faţă de acesta. Astfel, se consider ă că în sectorul primar nivelul şi creşterea productivităţii muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la cote ridicate, iar în sectorul ter ţiar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca înregistrând cel mai înalt grad de pătrundere a progresului tehnic, în timp ce ter ţiarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv faţă de acesta. Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite semnificaţii teoretice şi practice, mai ales în privinţa cuprinderii şi analizării ca un tot unitar a activităţilor sociale utile, a ramurilor şi domeniilor vieţii economico-sociale, a reflectării legăturilor lor interfuncţionale, a evidenţierii modului în care se grupeaz ă activităţile din sfera producţiei materiale şi din afara acestora etc. Ea prezintă însă şi unele limite, determinate, în principal de inconsecvenţa aplicării criteriilor, de adaptarea lor la evoluţia relaţiilor economice etc. Identitatea dintre sfera serviciilor şi sectorul ter ţiar este, în general, acceptată, în literatura de specialitate există însă puncte de vedere diferite cu privire la conţinutul sectoarelor şi chiar în privinţa numărului acestora şi indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel, activităţile de natura


7/139

5/10/2018


serviciilor care servesc producţia materială şi sunt integrate acesteia (se desf ăşoar ă în interiorul întreprinderilor producătoare de bunuri şi de multe ori nu pot fi disociate şi evidenţiate statistic separat de producţia propriu-zisă) sunt cuprinse în ramurile respective – industrie, agricultur ă, construcţii – şi deci sectoarele primar şi secundar. Astfel de servicii se refer ă la: repararea construcţiilor şi utilajelor, automatizarea unor lucr ări, culegerea şi prelucrarea informaţiilor, management, protecţia mediului, cercetare ştiinţifică etc. Prin urmare, se poate aprecia că sfera sectorului ter ţiar, înglobează o serie de activităţi nemateriale desf ăşurate în sectoarele primar şi secundar.

SFERA

sector primar

SERVICIILOR

sector terţiar

sector secundar

Fig. 1 – Sfera de cuprindere a serviciilor Dimensiunile sferei serviciilor se modifică permanent în sensul lărgirii ei, atât ca rezultat al creşterii nevoii de servicii cât şi pe seama producţiei materiale a transformărilor ce au loc în structura acesteia (sectorul primar şi secundar). O alt ă limit ă a modelului clasificării sectoriale se refer ă la criteriile de separare a ramurilor pe sectoare şi, în mod deosebit, la receptivitatea mai scăzută a ter ţiarului, respectiv a serviciilor, faţă de

progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitatea care demonstrează pătrunderea progresului tehnic în toate domeniile vieţii economice şi sociale, deci şi în sfera serviciilor. Însăşi apariţia şi expansiunea serviciilor reprezintă consecinţa directă a progresului tehnic, iar pe de altă parte, acesta nu

poate fi conceput f ăr ă dezvoltarea corespunzătoare a serviciilor de învăţământ, cercetare ştiinţifică, informatică şi telecomunicaţii.


8/139

5/10/2018


Dezvoltarea şi multiplicarea serviciilor, apariţia de noi categorii, precum şi ritmurile diferite de evoluţie ale activităţilor componente ale sferei serviciilor au accentuat eterogenitatea acesteia, determinând noi abordări. Una dintre ele se refer ă la scindarea ter ţiarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter special şi constituirea lor într-un sector distinct – sectorul cuaternar. Potrivit primelor delimitări, în sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale serviciilor, cele purtătoare de progrese ca: cercetarea ştiinţifică, învăţământul etc. În concluzie, se poate accepta că, sectorul serviciilor, prin dimensiuni şi tr ăsături definitorii, exprimă cel mai fidel sfera serviciilor. În analizele ulterioare vom apela la identificarea sferei serviciilor cu sectorul ter ţiar.


9/139

5/10/2018


CAPITOLUL 2 SERVICIILE ÎN ECONOMIA MODERNĂ 2. 1. Sectorul terţiar - apoteoză a serviciilor Geneza conceptului de sector ter ţiar în teoria economică poate fi plasată imediat după criza economică mondială dintre 1929 – 1933. Din acest moment până în prezent conceptul a parcurs mai multe etape, demarcate prin maniera de abordare a locului şi importanţei sectorului ter ţiar în contextul economic şi social din ţările dezvoltate.

O primă perioad ă, acoper ă trei decenii cuprinse între 1935 – 1965. Aceasta se remarcă prin trecerea de la analiza empiric ă şi subsidiar ă a sectorului de servicii la analiza contribuţiei acestui sector în cadrul optimului macroeconomic, care a impus pe de o parte necesitatea perfecţionării nomenclatorului activităţilor de servicii, iar pe de altă parte a reflectării acestora în sistemul contabilităţii naţionale. În atare condiţii, se poate aprecia că această fază se remarcă prin considerarea importanţei sectorului la nivelul economiei naţionale. Cercetările din teoria economică vor urmări contribuţia acestui sector la creşterea economică. Avem în vedere pe teoreticienii domeniului şi ai perioadei, respectiv: Allan G. B. Fisher, Colin Clark, Jean Fourrastie şi Alfred Sauvy. Allan G. B. Fisher este cel care a introdus conceptul de sector ter ţiar în teoria economică şi care a clasificat activităţile economice în: - sectorul primar ce cuprinde activităţile agricole şi extractive; - sectorul secundar aferent industriei prelucr ătoare; - sectorul ter ţiar ce reuneşte activităţile incluse în sfera serviciilor – transport, comer ţ, educaţie, agrement etc. Deşi paternitatea noţiunii nu-i poate fi contestată lui Allan Fisher se impune precizat faptul c ă analiza sa nu se bazează pe studierea predilectă a sectorului ter ţiar ci numai pe rolul acestuia în asigurarea unei mai mari mobilităţi în sectorul structurii sectoriale a economiei. În lucrarea sa de referinţă „The Clash of progress and Security”1, Allan G. B. Fisher şi-a propus prezentarea acestei mobilităţi pornind de la constatarea c ă istoria umanităţii se caracterizează prin trecerea de la formele primare, la cele secundare şi ulterior la cele ter ţiare.

1

Allan G. B. Fisher - The Clash of progress and Security, Welley, London, 1935


10/139

5/10/2018


Colin Clark a realizat o împ ăr ţire în trei sectoare a economiei pe care le analizeaz ă din punct de vedere al comportamentului diferitelor activităţi economice legate de creşterea venitului naţional şi a productivităţii. Potrivit clasificării lui Colin Clark, activităţile ter ţiare, denumite „activităţi reziduale”2, sunt caracterizate printr-o productivitate mai redusă, care este evidenţiată ca urmare a unor calcule având la bază o valoare adăugată care nu este inclusă în celelalte două activităţi, realizată de către populaţia activă, exclusiv a celei din industrie şi agricultur ă. În mod evident, Colin Clark, deşi intuieşte particularităţile sectorului ter ţiar în privinţa productivităţii, nu realizează că în cazul serviciilor o parte din contribuţia acestui sector se poate regăsi şi în producţia celorlalte două sectoare, autorului lipsindu-i o abordare sistemică. Jean Fourrastie reprezintă un teoretician cu semnificative contribuţii la clasificarea sectoarelor economice, având la bază un criteriu general respectiv după obiectul activităţii şi ratele de creştere a productivităţii muncii pe baza impactului progresului tehnic. Jean Fourrastie emite următoarele aprecieri asupra sectoarelor economice: - în sectorul primar, care include: agricultura, producţia de energie şi minereuri, productivitatea creşte lent şi consumul stagnează său chiar regresează, în timp ce for ţa de muncă marchează un recul;

- în sectorul secundar, căruia îi sunt specifice industria şi construcţiile, sporurile de productivitate sunt foarte ridicate, iar ocuparea for ţei de muncă depinde de creşterea consumului; - în sectorul terţiar, care grupează ansamblul serviciilor, creşterile de productivitate sunt reduse, în schimb creşterea este puternică şi aparent nelimitată, remarcabil fiind în cadrul acestui sector crearea de noi locuri de muncă. Notabil este impactul diferit al progresului tehnic pe diferite sectoare. Astfel sectorului primar îi sunt specifice acele activităţi ce înregistrează un progres mediu, secundarul pe cele cu progres tehnic mai intens, iar ter ţiarul pe cel cu progres tehnic slab sau nul. Deşi, Jean Fourrastie introduce în analiza sa progresul tehnic, acesta nu poate explica în mod izolat modificările structurale ale producţiei active, adăugând în acest sens şi modificările în structura consumului populaţiei. Alfred Sauvy, un alt teoretician al primei perioade introduce un alt criteriu în clasificarea structurală a economiei, respectiv natura specifică a relaţiei dintre om şi natur ă. Sauvy apreciază în acest sens: „exploatarea resurselor naturale care se concentrează în producerea de alimente sau de materii prime” constituie sectorul primar. El este suportul general al oricărei omeniri. Transformarea materiei prime, care comportă operaţiuni manuale său artizanale, corespunde sectorului secundar. Activitatea ter ţiar ă care este în mod esenţial intelectuală, în sensul cel mai general, sau mai exact nemanuală. Ea nu comportă un contact direct cu materia3.

2 3

Colin Clark –The condition of economic progress, London, Ed. McMillan, 1957 A. Sauvy – Progrès technique et séparation professionnelle de la population, Paris, janvier – mars, 1949, pg. 59


11/139

5/10/2018


A doua perioad ă a evolu ţ iei teoriei economice privind sectorul ter ţiar, cuprinde perioada dintre 1965 – 1975. Din punct de vedere pragmatic, serviciile cunosc o dezvoltare explozivă în ţările avansate. Cei mai reprezentativi teoreticieni ai perioadei sunt Daniel Bell şi Victor Fucs. Daniel Bell abordează societatea post industrială,

stabilindu-i drept principală dominantă

ponderea major ă a populaţiei din sectorul ter ţiar în totalul populaţiei active din economie. Daniel Bell apreciază ca urmare a impactului ritmului rapid de introducere a progresului tehnic a prognozat chiar o reducere spectaculoasă a ponderii muncitorilorlor din industrie în economia SUA. Într-o tendinţă inversă se găseşte sectorul ter ţiar care se va dezvolta susţinut. Predicţia lui Bell se adevereşte dacă avem în vedere, pe de o parte, deplasarea din industrie către servicii a for ţei de muncă, iar, pe de altă parte, că noile locuri de muncă se găsesc predilect în acest sector. Societatea post industrială se caracterizează, în concepţia lui Bell „prin acea calitate a vie ţii care asigur ă comodităţile şi satisfacţiile care sunt dorite şi posibil de oferit pentru fiecare. ” Victor Fucs este teoreticianul care a introdus, atât prin titlul lucr ării sale, cât mai ales prin conţinutul acesteia, conceptul de economie a serviciilor. A treia perioad ă a evolu ţ iei teoriei economice referitoare la activitatea sectorului ter ţiar începe la finele anilor 1970 şi continuă să se manifeste până în prezent. Este perioada în care tot mai mulţi cercetători susţin crearea unei teorii economice a serviciilor, care se constituie ca o componentă care se înregistrează în teoria economică generală. Este perioada în care pe lângă noţiunea de sector ter ţiar se foloseşte şi aceea de cuaternar, menită a desemna din cadrul serviciilor pe cele mai moderne şi mai active din cadrul perioadei, respectiv comunicaţii, servicii informatice, cercetare, învăţământ, servicii de consultanţă etc.

În această etapă, aşa după cum releva Robert B. Reich în întreaga clasă producătoare de mare valoare, profiturile nu mai sunt condiţionate de volumul producţiei ci dintr-o împletire a activităţii productive cu aceea a prestărilor de servicii. Astfel, dihotomia dintre activităţile de producţie şi aceea a prestărilor de servicii devine deplin estompată şi apreciind după ponderea serviciilor în valoarea produsului final se poate afirma c ă în viitor aceasta va spori substanţial în toate domeniile economice.

2. 2. Serviciile – sector distinct al economiei Natura specifică a activităţii desf ăşurate în sfera serviciilor confer ă acestora tr ăsăturile unui domeniu distinct, cu dimensiuni bine conturate, cu legităţi proprii de evoluţie. Totodată, integrarea serviciilor în structurile şi mecanismele reproducţiei sociale, participarea lor în toate fazele acestui proces, aportul lor deopotrivă la realizarea producţiei materiale şi la satisfacerea nevoilor oamenilor, determină înscrierea acestora între componentele de bază ale ansamblului şi sectoarelor economiei.


12/139

5/10/2018


Definirea, în acest context, a locului şi importanţei serviciilor, evaluarea participării lor la dezvoltarea socială reclamă caracterizarea dimensiunilor acestui sector,

a principalelor schimbări

înregistrate în evoluţia lui şi a factorilor ce le-au determinat, a interdependenţelor şi interferenţelor cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate.

2. 2. 1. Interdependenţele serviciilor cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate Ca parte integrantă a sistemului unitar al economiei naţionale, serviciile se găsesc în relaţii de intercondiţionare cu toate celelalte ramuri şi sectoare de activitate; ele intr ă în componenţa multora dintre ramuri, iar dezvoltarea lor este influenţată şi influenţează, la rândul ei, progresul şi eficienţa activităţii din celelalte sectoare. Totodată, serviciile contribuie la crearea cadrului general al evoluţiei şi se constituie ca un factor stimulator al cre şterii economice. În acest context, asigurarea echilibrului socio-economic presupune realizarea unor corespondenţe între dezvoltarea serviciilor şi a celorlalte ramuri. Pornind de la aceste considerente şi având în vedere atât complexitatea şi eterogenitatea sferei serviciilor cât şi implicarea lor în majoritatea activităţilor desf ăşurate în economie, sistemul lor de legături se structurează pe două direcţii principale: a) impactul cu procesul de producţie propriu-zis şi b) asupra omului cu nevoile sale. Serviciile se află în conexiune directă cu producţia materială, cu evoluţiile şi mutaţiile structurale pe care aceasta le înregistrează. Pe de o parte, producţia furnizează mijloacele necesare dotării şi funcţionării ramurilor prestatoare de servicii, ca şi obiectul de activitate al unora dintre ele (transport, comer ţ etc. ), pe de altă parte, serviciile reprezintă condiţia desf ăşur ării normale a procesului de producţie şi factorul principal de creştere a eficienţei acesteia. Astfel, progresul ştiinţific şi tehnic în raporturile directe productive, sporirea producţiei materiale sunt determinate în bună măsur ă de nivelul de dezvoltarea al unor servicii cum ar fi: cercetarea ştiinţifică, proiectarea,

informa ţia,

selecţia şi pregătirea for ţei de muncă etc.

De asemenea,

servicii ca:

transporturile, comunicaţiile, comer ţul, cele financiar bancare, juridice etc., contribuie în mod direct la realizarea pe piaţă a productivităţii materiale. Totodată, adâncirea diviziunii sociale a muncii şi cerinţele economiei de piaţă provoacă o serie de mutaţii în privinţa poziţiei întreprinderii – ca verigă principală a procesului economic corespunzător, întreprinderea va funcţiona într-un cadru tot mai complex, în permanenţă evoluţie şi într-un mediu concurenţial tot mai intens; în aceste condiţii, supravieţuirea presupune dezvoltarea capacităţii de adaptare şi respectiv a unor servicii adecvate: studierea pieţei, sistem informaţional, cooperare, management etc.


13/139

5/10/2018


Serviciile se află aşadar, fie într-un raport organic cu producţia materială, exercitându-se în chiar interiorul întreprinderii producătoare de bunuri,

fie într-un raport funcţional,

desf ăşurându-se în

întreprinderi sau de către persoane autohtone. Indiferent de modul de organizare, ele exercită o influenţă asupra producţiei,

totodată ele preiau şi amplifică evoluţiile înregistrate de producţia materială.

Dezvoltarea producţiei materiale şi a serviciilor se stimulează şi condiţionează reciproc, serviciile reprezintă astfel o premisă şi un efect al industrializării, al creşterii şi modernizării producţiei. Serviciile sunt,

de asemenea,

destinate consumului final şi corespunzător,

implicate în

satisfacerea nevoilor de consum ale populaţiei. Avem în vedere, în primul rând, de nevoile spirituale cum sunt acelea de instruire, de lărgire a orizontului de cunoaştere, de utilizare a timpului liber, de recreere etc., dar şi de nevoi materiale cum ar fi cea pentru confort, nevoi cu o evoluţie permanent ascendentă pe măsura dezvoltării societăţii. Satisfacerea acestor trebuinţe presupune dezvoltarea serviciilor de învăţământ, cultural – artistice, de radio şi televiziune, turistice şi de agrement etc., dar şi a celor de transport, telecomunicaţii etc. totodată, serviciile intervin şi în acoperirea unor cerinţe materiale tradiţionale (alimentaţie, îmbr ăcăminte, locuinţă) intrând de această dată, în competiţie cu bunurile, în acest caz, serviciile asigur ă un nivel calitativ superior de satisfacere a nevoilor de consum respective. Raporturile între sfera serviciilor şi nevoile de consum se desf ăşoar ă în ambele sensuri, apariţia de nevoi determinând, la rândul ei, dezvoltarea şi diversificarea serviciilor. Interacţiunea serviciilor se manifestă şi pe alte planuri cum ar fi cel privind conectarea său intensificarea participării unei ţări la circuitul mondial de valori sau al relaţiilor cu mediul înconjur ător. Totodată, trebuie evidenţiat că dezvoltarea serviciilor se produce sub impactul revoluţiei tehnico – ştiinţifice, impact preluat direct sau ca efect mijlocit al mutaţiilor induse în alte compartimente ale economiei.

Revoluţia tehnico - ştiinţifică

Nevoile produc ţiei

Sfera serviciilor

Nevoile popula ţiei

Mediul înconjur ător Fig. 2 Sistemul interdependenţelor serviciilor în economie


14/139

5/10/2018


Toate acestea argumentează înregistrarea şi intercondiţionarea serviciilor cu ansamblul economic şi social, caracterul lor de cauză şi efect al progresului, prezenţa tot mai semnificativă în viaţa societăţii.

2. 2. 2. Contribuţia serviciilor la creşterea economică Implicate direct sau mijlocit în toate activit ăţile desf ăşurate în economie, serviciile contribuie într-o măsur ă tot mai importantă la progresul general. Rolul lor în continuă expansiune se datorează, pe de o parte, evoluţiei explozive a serviciilor şi, pe de altă parte, mutaţiilor înregistrate în structura modelelor de creştere economică. Aportul serviciilor la dezvoltarea economiei trebuie pus în evidenţă, în primul rând, în relaţie cu producţia materială pe care o stimulează, îi asigur ă modernizarea, eficienţa, circulaţia şi valorificarea. Serviciile sunt considerate un factor de progres, de stimulare a creşterii economice, substituinduse industriei în rolul de motor al dezvoltării sociale. Schimbarea opticii cu privire la rolul serviciilor este rezultatul prezen ţei tot mai semnificative a acestora în viaţa economică şi socială, şi al reconsider ării caracterului muncii depuse în acest sens. Astfel, una din caracteristicile definitorii ale societăţii moderne o reprezintă preponderenţa serviciilor, exprimată în creşterea ponderii acestora în ocuparea for ţei de muncă, în crearea produsului intern brut etc. Afirmarea acestei caracteristici, deşi dobândeşte forme concrete diferite exprimă în esenţă, sporirea importanţei serviciilor şi sugerează,

totodată,

spre ce direcţie se îndreaptă societatea.

Corespunzător acestei tendinţe, realitatea a evoluat spre „un sistem economic în care costurile de producţiei nu reprezintă decât o parte minor ă a costurilor implicate de disponibilizarea produsului în favoarea consumatorului”, o parte tot mai consistentă revenind, evident, serviciilor. Dezvoltarea serviciilor are un rol esenţial pentru creşterea economică, dar nu orice dezvoltare a sectorului ter ţiar constituie în egală măsur ă, la progresul economic intern său la obţinerea unor avantaje propor ţionale din comer ţul internaţional cu servicii. În funcţie de conţinut, dar şi de aportul la creşterea economică, serviciile pot fi împăr ţite în prestaţii intensive în muncă (ce presupun un volum mare de munc ă manuală sau puţin calificată) şi 4

prestaţii intensive în inteligenţă (ce necesită un personal puţin numeros, dar având calificare înaltă) . Dacă sectorul ter ţiar este dominant de servicii intensive în muncă (comerciale, de reparaţii cu caracter gospodăresc etc. ) participarea acestuia la creşterea economică internă şi la exportul total al ţării va fi modestă. Dimpotrivă, o structur ă a ter ţiarului dominantă de servicii intensive în inteligenţă (cercetare ştiinţifică, învăţământ, informatică) va mări considerabil aportul acestuia la dezvoltarea economico –

socială.


15/139

5/10/2018


Pe lângă aportul considerabil asupra creşterii producţiei materiale, rolul serviciilor în economie poate fi argumentat şi prin contribuţia acestora la valorificarea superioar ă a resurselor natural – materiale. Multe dintre servicii se integrează, prin conţinutul lor, privind descoperirea de noi surse de materii prime, materiale şi energie, introducerea de noi tehnologii de fabricaţie cu randamente mai înalte, recuperarea materialelor refolosibile şi reintroducerea lor în circuitul economic, asigurând astfel folosirea intensivă a resurselor naturale. Utilizarea raţională a potenţialului natural, dar şi conservarea lui se realizează prin servicii de amenajare a teritoriului, de zonare, de protejare a mediului etc., servicii ce contribuie la stabilirea destinaţiei optime a fiecărei zone şi modalităţilor de exploatare a acestora. Serviciilor contribuie, de asemenea, al conservarea bunurilor materiale (prin întreţinere şi reparaţii) şi chiar la sporirea valorii lor de întrebuinţare, la prelungirea duratei lor de folosire şi ridicarea randamentului în consum materiale şi investiţionale. Totodată, raportul dintre servicii şi creşterea economică trebuie privit şi prin prisma contribuţiei serviciilor la sporirea eficienţei întregii activităţi. Un asemenea aport este argumentat prin faptul că serviciile influenţează optimizarea structurii producţiei, corespondenţa acesteia cu nevoile consumatorilor finali, ritmurile ei de evoluţie. Totodată, serviciile contribuie la organizarea ştiinţifică, raţională a diferitelor procese şi activităţi, la desf ăşurarea lor fluentă f ăr ă perturbaţii, la realizarea echilibrului macroeconomic şi respectiv la stabilirea propor ţiilor de dezvoltare a diferitelor ramuri şi sectoare, a legăturilor şi interdependenţelor dintre activităţi, la valorificarea superioar ă a resurselor de muncă, vie şi materializată, a celor naturale de care dispun societatea.

4

Al. Puiu – Comer ţul invizibil, Institutul de economie mondială, 1987, pg. 10


16/139

5/10/2018


CAPITOLUL 3 TIPOLOGIA SERVICIILOR Eterogenitatea ramurilor cuprinse în sfera ter ţiarului şi diversitatea tipologică a activităţilor de măsur ă a serviciilor întâlnite în orice economie, pe de o parte, şi dificultăţile de măsurare a dimensiunilor sectorului ter ţiar, de evaluare a contribuţiei acestora la dezvoltarea economico – socială şi mai ales, de asigurarea a comparabilităţii între ţări cu privire la nivelul atins de servicii şi perspectivele acestora, pe de lată parte, au adus frecvent în actualitate necesitatea structur ării lor după criterii unitare, realizarea de categorii omogene din punctul de vedere al conţinutului şi comportamentului economic.

3. 1. Necesitatea şi oportunitatea clasificării serviciilor Sectorul serviciilor este constituit dintr-o mare varietate de activităţi, rezultat al cuprinderii largi a acestuia şi diversităţii domeniilor de referinţă. Astfel, din componenţa acestui sector fac parte ramurile care,

prin natura lor,

întrunesc caracteristicile serviciilor – transport,

telecomunicaţii,

comer ţ,

învăţământ, sănătate etc. – şi care alcătuiesc structura de bază a ter ţiarului, dar şi alte activităţi din celelalte compartimente ale economiei, cum ar fi: cercetare – proiectare, management, consultanţă, prelucrarea informaţiilor etc, care se autonomizează sub forma serviciilor. Conţinutul foarte diferit al acestor activit ăţi ca şi faptul că se regăsesc în toate sectoarele vieţii economice şi sociale, purtând amprenta specificităţii acestora, se reflectă în eterogenitatea sferei serviciilor, f ăcând aproape imposibilă tratarea ei globală nediferenţiată. Apare, astfel, ca deosebit de necesar ă, structurarea serviciilor în categorii omogene, cu tr ăsături comune şi mecanisme proprii de evoluţie. Necesitatea clasificării serviciilor decurge, totodată, şi din dinamismul înalt al acestora marcat nu numai printr-o creştere ci, mai ales prin diversificarea lor tipologică. Pe un alt plan, nevoia grupării serviciilor, a elabor ării unui sistem unitar, coerent de ordonare a lor, trebuie pusă în corelaţie cu particularul producţiei şi consumului acestora. Astfel, în privinţa producţiei se remarcă numărul mare de prestatori implicaţi în realizarea serviciilor,

precum şi

diferenţierea lor din punctul de vedere al formei de proprietate, scopului urmărit, modului de organizare etc. De asemenea, consumul se caracterizează prin prezenţa unor beneficiari individuali său colectivi, finali sau intermediari, interni sau externi etc., la rândul ei, utilizarea serviciilor vizând satisfacerea efectivă a unei trebuinţe sau crearea cadrului pentru acoperirea acesteia. Diversitate şi complexitatea serviciilor, creşterea locului şi rolului lor în via ţa economică şi socială a ţărilor lumii, completată de intensificarea prezenţei serviciilor în ansamblul schimburilor internaţionale acutizează problema delimitării acestora atât în raport cu alte activităţi sau cu bunurile, cât mai ales între ele, prin definirea unor categorii omogene, bine determinate. Stabilirea unor frontiere


17/139

5/10/2018


clare, precise între diferite grupe de servicii, deşi dificilă şi labilă, are o mare utilitate practică, privită în raport cu cerinţele modernizării conducerii proceselor economico – sociale,

dar şi teoretică şi

metodologică. Serviciile, ca activităţi distincte, se regăsesc în structura multora dintre clasific ări internaţionale. În privinţa tipologiei, aceste clasificări pot fi: pe produs, pe activităţi, pe ocupaţii etc. Cele realizate pe produs au în vedere caracteristicile acestora şi se subdivizează în clasificări pentru bunuri şi pentru bunuri şi servicii. Între cele mai frecvent utilizate şi care includ, evident, şi serviciile, se număr ă Clasificarea

Internaţională a Tuturor Bunurilor şi Serviciilor (CITBS) – ONU; Nomenclatorul Tabelelor Input – Output (NTIO) – CEE; Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor pentru Gospodării (CBSG) – ONU etc. Clasificările pe activităţi regrupează unităţile de producţie în raport cu tipul activităţii pe care o desf ăşoar ă şi în funcţie de materia primă utilizată, specificul producţiei etc., din această categorie fac parte: Clasificare Internaţională Tip Industrii a activităţilor economice (CITI) sau International Standard Industrial Clasification (ISIC), Nomenclatorul General al Activităţilor Economice (NACE) utilizat în UE; Clasificarea Ramurilor Economiei Naţionale (CREN).

3. 2 Criterii şi modalităţi de clasificare a serviciilor Una din cele mai cunoscute modalit ăţi de clasificare a serviciilor are drept criteriu conţinutul acestora, particularităţile activităţilor respective. Utilizată pe scar ă largă în statisticile naţionale şi internaţionale pentru identificarea serviciilor şi evaluarea producţiei acestora, cunoscută sub denumirea de Clasificarea Internaţională Tip Industrii a activităţilor economice (CITI), reuşeşte o abordare completă şi detailată a ramurilor ce intr ă în alcătuirea sectorului ter ţiar.

Corelaţia cu structura ramurilor economice diferitelor ţări, CITI creează cadrul unitar cercetării problematicii serviciilor. Meritele ei incontestabile sunt relevate şi de frecvenţa cu care este adusă în discuţie în lucr ările şi studiile de specialitate. CITI – Rev 3 este o clasificare de tip arborescent, desf ăşurată pe patru niveluri de agregare şi simbolizate cu litere şi numere şi anume: categorii (codificate cu litere), diviziuni (cod de 2 cifre), grupe (cod de 3 cifre) şi clase (cod de 4 cifre). Potrivit acestei clasificări, serviciile, în funcţie de nivelul unu de agregare, sunt reprezentate prin categoriile: E – hoteluri şi restaurante; I – transporturi, depozitare şi comunicaţii; J – activităţi de intermediere financiar ă; K – activităţi imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru întreprinderi; L – administraţia publică şi apărarea, asigur ările sociale obligatorii;


18/139

5/10/2018


M – învăţământ; N – sănătate şi asistenţă socială; O – alte activităţi colective, sociale şi personale; P – gospodării care folosesc personal casnic; Q – organizaţii extrateritoriale. Fiecare categorie are, în structur ă, una său mai multe diviziuni, iar acestea, la rândul lor, grupe şi clase. De exemplu, categoria K – activităţi imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru întreprinderi,

una dintre cele mai dinamice în ţările dezvoltate, cu economie de piaţă, cuprinde diviziunile: 70 – activităţi imobiliare: 71 – închirieri de maşini şi echipamente şi de bunuri materiale şi casnice; 72 – activităţi de informatică şi conexe; 73 – cercetare – dezvoltare; 74 – alte activităţi de servicii pentru întreprinderi; Diversitatea serviciilor este încă şi mai evidentă luând în discuţie nivelurile 3 şi 4 de agregare, niveluri care, în situaţia categoriei de mai sus, reflectă tendinţa de apariţie a noi tipuri de servicii; astfel diviziunea 74 cuprinde o gamă largă de prestaţii structurale în 4 grupe şi 13 clase ş. a. m. d.

Această clasificare (CITI) prezintă o seamă de avantaje între care,

faptul că reuşeşte o

inventariere a tuturor activităţilor de natura serviciilor, o delimitare a lor şi evidenţierea raporturilor cu celelalte sectoare ale economiei; de asemenea, asigur ă un limbaj unitar, o comunicare simplă în analizele interne şi internaţionale cu privire la servicii, iar prin sistemul de codificare ofer ă posibilitatea utilizării calculatorului imprimând clasificării aparent greoaie şi complicată, caracteristicile unui instrument de lucru operaţional. Între neajunsuri, poate fi menţionată cuprinderea, uneori for ţată, în aceeaşi categorie a unor activităţi sensibil diferite şi mai ales, caracterul limitativ - dispunând de 11 categorii, 100 diviziuni, 1000 grupe şi 10. 000 clase -, cu toate aceste limite, CITI are multe merite şi deosebită valoare, constituindu-se ca punct de pornire în procesul ordonării şi ierarhizării serviciilor. În concordanţă cu preocupările internaţionale de modernizare şi armonizare a clasificării activităţilor, România a adoptat, după 1990, Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională (CAEN), care asigur ă identificarea tuturor activităţilor şi unificarea denumirilor, sistematizarea şi codificarea întrun ansamblu unitar, creându-se astfel premisele organizării şi raţionalizării circuitului informatice de prelucrare şi analiză a datelor, conectarea la structurile internaţionale de tipul tabelelor input – output şi Sistemul Conturilor Naţionale. Clasificarea este structurată pe cinci trepte (secţiuni, subsecţiuni, diviziuni, grupe şi clase) după principiul omogenităţii, utilizându-se drept caracteristici: natura bunului său serviciului, modul de folosire, materia primă, procesul tehnologic, organizarea şi finanţarea producţiei.


19/139

5/10/2018


Una dintre modalităţile consacrate de grupare a serviciilor are drept criteriu funcţiile economice îndeplinite de acestea, funcţii ce derivă din circuitul producţiei sau sferele reproducţiei sociale. Sunt identificate astfel:

- servicii de distribuţie: transport, comunicaţii, stocare, comer ţ cu ridicata şi cu amănuntul; - servicii de producţie (de afaceri): finanţe, asigur ări, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate;

- servicii sociale (sau colective): sănătate, educaţie, apărare; - servicii personale: hoteluri şi restaurante, reparaţii, turism, îngrijire personală, casnice etc. Creşterea aportului serviciilor la dezvoltarea economică dublată de necesitatea determinării valorii (producţiei) lor şi evaluări propor ţiei de participare la formarea produsului intern brut, a condus la cristalizarea unui model de structurare a acestora. În acest spirit serviciile sunt grupate în materiale, şi nemateriale, productive şi neproductive, pure şi asociate bunurilor tangibile. Făcând abstracţie de faptul că aceste modalităţi de clasificare nu se suprapun întru totul, trebuie subliniat că s-a avut în vedere participarea serviciilor la crearea produc ţiei materiale şi mai puţin forma de exteriorizare a acestora. O altă grupare a serviciilor, cu semnificaţii deosebite pentru practica economică şi ca urmare cu o foarte largă r ăspândire are drept criteriu prezen ţa şi respectiv natura relaţiilor de piaţă. Din acest punct de vedere serviciile se împart în: -servicii market (marf ă sau comerciale) şi -servicii non – market (non marf ă, non comerciale) Serviciile market sunt cele procurate prin intermediul actelor de vânzare – cump ărare, în cadrul relaţiilor de piaţă, în timp ce serviciile non-market sunt distribuite prin mecanismul din afara pieţei. 5 În această a doua categorie sunt cuprinse, mai ales, servicii publice, guvernamentale, culturale său furnizate de organizaţii private non-profit, este vorba în primul rând de servicii publice colective, asigurând prestaţii în beneficiul general al colectivit ăţii (armata, poliţia, justiţia etc. ) şi servicii publice de care beneficiază direct indivizii (şcolar, asistenţă medicală, ajutoare etc. ). Consumul acestor servicii este „socializat”, adică este decis de colectivitate, consumatorul neavând posibilitatea unei alegeri directe şi reale. Chiar în cazul serviciilor publice destinate direct consumatorilor, rolul individului se limitează la

un consum aproape obligatoriu, colectivitatea luând deciziile cu privire la nivelul prestaţiilor şi modul de repartizare între cetăţeni6. Separarea serviciilor în market şi non-market, deşi oficial recunoscută de organismele internaţionale (ONU, CEE) nu este acceptată în toate ţările; de exemplu, în SUA, şi nu numai, este preferată subdivizarea în servicii profit şi servicii non-profit său chiar servicii publice şi servicii private. Nici una din soluţiile propuse nu poate fi suprapusă celei privind clasificarea în servicii market şi servicii non-market, deoarece există organizaţii private care prestează servicii f ăr ă scopul obţinerii unui 5

J. C. Delaunaj, J. Gadrey, op. cit. pg. 167, R. K. Shelp, op. cit.


20/139

5/10/2018


profit, după cum există şi organisme publice ale căror servicii sunt destinate comercializării, cu scopul declarat al obţinerii unui profit (servicii de transport, telecomunicaţii etc. ). Opoziţia „privat - public” nu este atât de clar ă, managerii şi angajaţii firmelor de afaceri nu urmăresc numai interese private, iar cei care lucrează în instituţii guvernamentale numai interese publice. De asemenea, deşi sectorul privat este considerat terenul propice competitivităţii, concurenţa există şi în cadrul organizaţiilor publice, între angajaţi pentru avansare, între instituţiilor guvernamentale rivale pentru o parte cât mai mare din subvenţii7. Distincţia între market şi non-market este vagă şi predispusă diverselor interpretări, mai ales, prin faptul că, în timp, unele servicii au trecut dintr-o categorie în alta, modalităţile de plată8. Noţiunile de public şi privat se regăsesc şi în forma de proprietate, respectiv modul de organizare a prestatorilor de servicii în concordanţă cu acest criteriu se distinge: - sectorul public reprezentat de tribunale, spitale, cazărmi, poştă, şcoli, agenţii de for ţă de muncă etc.; - sectorul asociativ constituit din organisme de ajutor şi asistenţă, biserici, muzee; - sectorul privat din care pot fi menţionate companiile aeriene, organismele financiar-bancare şi asigur ările etc. Un număr impresionant de clasificări ale serviciilor folosesc drept criteriu de structurare, beneficiarul (utilizatorul) acestora. Pornind de la acest criteriu, S. P. Hill subdivide prestaţiile în9: - servicii care afectează bunurile (transport, cur ăţătorie, reparaţii, întreţinere bunuri şi locuinţe); - servicii care afectează persoanele – subclasificate în servicii care vizeaz ă condiţia fizică său intelectuală a acestora – (transport de persoane, comunicare, educaţie – învăţământ, frizerie – coafur ă, îngrijirea sănătăţii etc. ); - unele activităţi (servicii financiare) care influenţează atât condiţia bunurilor cât şi a persoanelor său sunt asociate cu producţia intermediar ă; Ulterior, această clasificare a fost perfecţionată în sensul combinării mai multor criterii şi adaptării la evoluţia economico-socială; în noile condiţii sunt păstrate primele două categorii, respectiv servicii fizice şi servicii raportate la fiinţa umană, iar ce-a de-a treia devine servicii legate de informaţie (telecomunicaţii, prelucrarea datelor, bănci, asigur ări, servicii financiare, contabilitate, servicii juridice, administraţie etc. ).

6

M. Didier, op. cit. pg. 34 P. Heyne, op. cit. pg. 290 8 S. Nusbaumer, op. cit. , pg. 16 9 S. P. Hill, op. cit., pg. 27 7


21/139

5/10/2018


Beneficiarul (utilizatorul) serviciilor mai poate fi: din punctul de vedere al naturii (tipului) individual său colectiv, iar în funcţie de localizarea geografică, intern său extern. Păstrând acelaşi criteriu de referinţă – beneficiarul -, una din cele mai importante şi frecvent utilizate clasificări grupează serviciile în: - prestaţii destinate consumului intermediar (producţie său agenţi economici); - prestaţii destinate consumului final (al gospodăriilor său persoanelor). Serviciile intermediare sunt activităţi constituite ca parte integrantă, indispensabilă procesului producţiei materiale; cel mai adesea, aceste servicii nu pot fi izolate de conţinutul producţiei propriu-zise său nu prezintă interes (utilitate) în afara acestuia. În această categorie intr ă: stocarea şi depozitarea, transporturile, asigur ările şi reasigur ările, finanţele, activităţile juridice, contabile, pregătirea for ţei de muncă, managementul, cercetarea ştiinţifică etc. Serviciile finale sunt destinate consumului direct al gospod ăriilor, colectivităţilor sau persoanelor sau creează condiţii pentru desf ăşurarea normală a acestuia, fiind, din acest punct de vedere un element constitutiv al calităţii vieţii, în această categorie pot fi cuprinse şi serviciile destinate exportului, indiferent dacă în ţara de destinaţie sunt utilizate în scop productiv sau pentru consum. În concordanţă cu varietatea trebuinţelor cărora se adresează, dar şi cu modul de obţinere sau de consum, serviciile finale reprezintă într-o mare diversitate tipologică, ca urmare, cel mai adesea, ele sunt subdivizate în servicii comerciale (marf ă sau plătite de populaţie) şi servicii oferite cu titlu gratuit (non-marf ă sau finanţate public)10, în această a doua categorie pot fi menţionate îngrijirea sănătăţii, educaţia, prevenirea accidentelor, planningul familial, reciclarea deşeurilor etc. Din punct de vedere al posibilităţilor de comercializare există servicii transferabile (care pot fi înmagazinate şi schimbate la distanţă) şi servicii netransferabile care trebuie furnizate „în situ” (produse la locul de consum)11, pentru realizarea actului vânzării – cumpăr ării şi respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), altele a consumatorului.

O altă clasificare a serviciilor cu semnificaţie deosebită pentru organizarea activităţii urmăreşte dacă desf ăşurarea acestora se bazează, în principal, pe echipamente său personal12. Un alt criteriu de structurare a serviciilor ţine seama de prezenţa clientului şi de modul activ sau pasiv de implicare a acestuia în realizarea prestaţiei. 10

J. Nusbaumer, op. cit. pg. 19 Fr. Ecalle, op. cit. pg. 97 12 Ph. Kotler, op. cit. pg 512 11


22/139

5/10/2018


Modalităţile de clasificare a serviciilor, indiferent de amploare, momentul sau motivul pentru care au fost realizate, susţin diversitatea tipologică deosebită a acestora. Ele argumentează necesitatea dobândirii unui sistem de clasificare a serviciilor suficient de detaliat încât s ă permită identificare unui număr cât mai mare de activităţi; elastic-flexibil capabil să asigure integrarea în viitor a serviciilor nou apărute şi să reflecte mutaţiile structurale intervenite în procesele economice şi sociale; compatibil, în măsur ă să realizeze armonizarea între grupările naţionale şi internaţionale; operaţional – să permită „standardizarea” activităţilor şi să satisfacă nevoi de evidenţă şi conducere cu ajutorul tehnicii de calcul.


23/139

5/10/2018


CAPITOLUL 4 PIAŢA SERVICIILOR Piaţa serviciilor este formată din două laturi corelative: cererea şi oferta. Ea reprezintă sfera economică în care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar producţia sub forma ofertei şi din confruntarea acestora se finalizeaz ă tranzacţii prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare.

Astfel,

piaţa este locul abstract unde se întâlnesc agenţii economici;

ea asigur ă

compatibilitatea acţiunilor lor şi le dă informaţiile necesare definirii proiectelor lor.

4. 1 Caracteristicile pieţei serviciilor

Conceptual nu există deosebiri între piaţa bunurilor şi cea a serviciilor ca şi în cazul pieţei bunurilor şi în cazul pieţei serviciilor există piaţa potenţială ţi piaţă reală (efectivă), piaţă internă şi piaţă internaţională (mondială), piaţa producătorilor (vânzătorilor) şi piaţa consumatorilor (cumpăr ătorilor), piaţă nouă, de testare etc. Piaţa serviciilor nu include în totalitate sfera serviciilor, existând şi servicii non-marf ă sau non 13

market . Acestea sunt reprezentate, pe de o parte, de serviciile publice sau private care nu se comercializează, iar pe de altă parte de serviciile „gratuite”, pe care şi le fac oamenii lor înşişi. În domeniul serviciilor, comensurabilitatea indicatorilor prin care se exprimă dimensiunile şi dinamica pieţei este mai dificilă decât în cazul bunurilor. Astfel, pentru exprimarea ofertei, cererii şi a volumului tranzacţiilor rezultate se foloseşte o mare varietate de indicatori. Pentru cuantificarea ofertei serviciilor de transport se folosesc indicatori referitori la numărul mijloacelor de transport disponibile, capacitatea şi tipul acestora, numărul lucr ătorilor etc., pentru exprimarea cererii: număr de clienţi, cantitatea şi felul mărfurilor de transport ş. a., iar pentru exprimarea dimensiunilor tranzacţiilor rezultate prin întâlnirea cererii cu oferta, indicatori cum ar fi: număr de călători, kilometri, număr de vehicule în circulaţie, valoarea cheltuielilor (său încasărilor), consumul de combustibil. Pe lângă elementele cantitative, în cazul serviciilor, elementele calitative, au o deosebită semnificaţie. În cazul evaluării comparative a serviciilor de transport oferite de mai multe firme, esenţiale sunt criteriile de calitate cum ar fi: rapiditate, siguranţă, regularitate, flexibilitate, confort, posibilitatea de a asigura leg ături „din poartă în poartă” etc. O altă caracteristică a pieţei serviciilor se refer ă la modul de manifestare a concurenţei. Pe piaţa concurenţa se manifestă în primul rând prin preţuri. În determinarea preţului trebuie să se ţină seama, conform teoriei subiective marginaliste a valorii, mai întâi de faptul că valoarea unui produs este proprie


24/139

5/10/2018


fiecărui individ (individualism) care o estimează în funcţie de propria ierarhie subiectivă a nevoilor (subiectivism). În al doilea rând, această valoare depinde de cantitatea produselor de care dispune individul pentru consumul său, intervine deci raritatea: pentru acelaşi individ, un produs rar va avea o valoare mai mare decât un produs din care poate dispune până la saţietate14. În domeniul serviciilor însă, mai marea sau mai mica raritate a acestora nu poate fi un element determinant al stabilirii preţului şi deci al concurenţei având în vedere că serviciile nu sunt omogene, deci nu sunt comparabile. Prin urmare, concurenţa prin preţuri este de o manier ă deosebită, fiind vorba în aprecierea preţului serviciului de un ansamblu de consideraţii calitative, chiar psihologice, subiective, determinate de legăturile, adesea personale, între prestator şi client. În multe sectoare ale serviciilor intrarea liber ă în ramur ă şi libera circulaţie a capitalurilor îngr ădite de costurile mari de intrare sau de ieşire de pe piaţă, ceea ce conduce la frecvente situaţii de monopol său oligopol. Fiecare producător de servicii dispune de o paletă întreagă de mijloace pentru a se diferenţia: bineînţeles, calitatea prestaţiei sale pe care clien ţii sunt adesea incapabili de a aprecia la justa să valoare, relaţia personală pe care o întreţine cu clientela sa, atmosfera din unitate şi amplasarea sa geografică15. Consumatorii, fiind supuşi la restricţiile de timp se găsesc în imposibilitatea de a compara riguros raporturile calitate – preţ a tuturor prestaţiilor care sunt oferite. Transparenţa în cazul pieţei serviciilor este limitată de caracterul imaterial al acestora, serviciile spre deosebire de bunuri neputând fi „cercetate” de concuren ţi pentru a descoperii noile tehnologii de producţie sau dacă preţurile de vânzare nu fac obiectul unei politici de dumping. Produsele nefiind omogene, intrarea liber ă pe piaţă şi libera circulaţie a capitalurilor fiind deseori îngr ădite, informarea consumatorilor şi concurenţilor fiind limitată, fiecare producător dispunând de un fel de monopol, ne găsim în faţa unor structuri ale pieţei caracteristice concurenţei imperfecte. Imperfecţiunile concurenţei în domeniul serviciilor au fost folosite pentru intervenţia mai mare a statului în acest sector şi îngr ădirea prin reglementări a regulilor jocului pieţei libere.

4. 2 Intervenţia statului şi tendinţe de liberalizare în sectorul serviciilor. Justificarea economică a reglementărilor. Reglementările din sectorul serviciilor au fost justificate de diverse teorii economice, bazate în general pe percepţia unor deficienţe ale mecanismelor pieţei16. Una dintre aceste teorii este aceea a monopolului natural şi a pieţelor contestabile.

13

În CAEN (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională) acestea au fost denumite necomerciale. Valoarea poate devenii chiar negativă, pentru că datorită abundenţei sale prea mari produsul devine inutil. 15 Fr. Ecalle, op. cit., pg 92 16 Fr. Ecall, op. cit. pg. 61 - 74 14


25/139

5/10/2018


Monopolul natural este considerat monopolul justificat economic. Apariţia monopolului natural este legat de faptul că producţia unui bun sau a unui serviciu se face cu randamente continuu crescătoare, pe măsur ă ce cresc dimensiunile producţiei. În acest caz, cele mai mari unităţi au un avantaj care le permite să-şi elimine concurenţii şi să obţină pe termen mai lung său mai puţin lung un monopol care poate fi calificat ca natural. Această unitate, în situaţie de monopol natural va produce o cantitate de bunuri sau servicii la un cost mai mic decât întreprinderile concurente. Este deci, mai eficient şi justificat economic ca o singur ă întreprindere să opereze pe această piaţă. Întreprinderea în situaţie de monopol va fi tentat ă să mărească preţurile pentru a obţine un profit mai mare. În această situaţie se impune un control administrativ al preţurilor practicate, pentru a evita abuzurile. Această abordare tradiţională a monopolului natural cu referire la firmele care realizau un singur produs a fost extinsă la cazul oligopolurilor naturale (de exemplu: în transportul aerian şi la acela al firmelor cu mai multe activităţi). Fiind dată cantitatea de diverse bunuri său servicii pe care o produce, o întreprindere este în situaţie de monopol natural când costul său de producţie este inferior sumei costurilor mai multor întreprinderi între care s-ar repartiza activitatea respectivă, oricare ar fi repartiţia. Această expresie la multi - produc ţii este esenţială pentru analiza activităţii de servicii, deoarece serviciul produs de o întreprindere din sectorul ter ţiar este, cel mai adesea, compus dintr-un mare număr de servicii elementare distincte. Astfel noţiunea de monopol natural vizeaz ă atât conceptele de „economie de scar ă” cât şi de „economie de anvergur ă”. Există economii de scar ă deoarece, multiplicând cantităţile produse de o firmă cu un coeficient A, costul său de producţie se multiplică cu un coeficient inferior lui A (datorit ă existenţei costurilor fixe). Există economii de anvergur ă, său de sinergie, deoarece producţia combinată a mai multor servicii are un cost mai mare decât producerea lor separat în firme distincte. Economiile de scar ă şi economiile de anvergur ă justifică existenţa monopolului natural. Teoria monopolului natural a fost

îmbogăţită cu asocierea ei cu teoria pieţelor contestabile. O piaţă este contestabilă când o firmă poate intra său ieşi liber de pe piaţă. Intrarea liber ă pe o piaţă înseamnă, în primul rând, că nu există bariere care ar putea-o împiedica, în al doilea rând, intrarea pe o piaţă presupune investiţii. Ele pot fi relativ mici (ca în cazul deschiderii unui nou magazin), său din contr ă foarte mari (de exemplu în transporturi, telecomunicaţii etc. ). De asemenea, în cazul închiderii unei întreprinderi poate fi vorba de instalaţii care pot fi uşor redestinate altui scop, fie de echipamente atât de specifice încât valoare lor pentru alte utilizări este practic nulă. În situaţiile în care costurile de intrare sau de ie şire sunt foarte mari, vor fi, practic puţini candidaţi dornici de a intra pe piaţa respectivă, apărând astfel monopolul natural şi justificarea intenţiei statului pentru a împiedica practicarea de preţuri abuzive.


26/139

5/10/2018


Teoria concurenţei distructive reprezintă o altă încercare de justificare a intervenţiei statului în sectorul serviciilor. Noţiunea de concurenţă distructivă se consider ă că ar fi specifică, în principal, pentru două configuraţii de piaţă. Mai întâi, concurenţa poate fi distructivă în sectoarele unde costurile fixe sunt ridicate şi care se găsesc într-o fază de recesiune. Intrarea de noi firme accentuează concurenţa şi poate determina ca societăţile existente să vândă la costul marginal pe termen scurt şi s ă piardă. De aici pot decurge falimente cu toate consecin ţele negative pe care le antrenează în general. Al doilea caz corespunde sectoarelor unde intrarea este foarte uşoar ă, sau numărul întreprinderilor este ridicat şi unde există un risc de capacitate şi de „r ăzboaie” de preţuri permanente. Profiturile ar putea atunci tinde către zero,

ceea ce ar antrena falimente în număr mare.

Se vorbeşte atunci de o

contestabilitate excesivă. Acest argument a fost des invocat pentru a justifica reglement ările de acces pe piaţă a anumitor categorii de servicii (comer ţ, asigur ări etc. ). Reglementările în sectorul serviciilor au fost justificate şi prin necesitatea unor servicii publice pentru care tarifele să fie mai mici decât cele care ar rezulta luând în considerare numai calcule de eficienţă economică. Asemenea servicii pot fi prestate atât de întreprinzători publici cât şi privaţi. Necesitatea finanţării său subvenţionării prestatorilor unor astfel de servicii se explic ă prin efecte externe pozitive ale acestora (ex.: serviciile de învăţământ, sănătate, cercetare etc. ) Poate apare

necesar ă, de asemenea, administrarea directă de stat a sectorului respectiv. În cazul acestor servicii, reglementarea economică a intr ării pe piaţă s-ar putea justifica prin aceea că dacă s-ar lăsă intrarea liber ă sau n-ar putea fi menţinute structurile de preţuri „social dezirabile” sau s-ar încărca finanţarea serviciilor publice. Justificarea reglementărilor în servicii administrative are ca argumente şi efecte externe negative. Acestea se manifestă prin pierderi ocazionate de activitatea unor întreprinderi, al căror cost nu-l suportă ele însele. Exemplul cel mai caracteristic în acest sens este poluarea. Teoria economică furnizează două soluţii principale la această problemă: dotarea fiscală a acestor activităţi, cu eventuale indemnizaţii a victimelor şi elaborarea de norme tehnice obligatorii, vizând o reducere său a elimina aceste efecte indezirabile.

4. 3. Raporturi între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor Relaţiile între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor sunt complexe, putând fi atât de concurenţă (substituţie), cât şi de stimulare reciprocă sau indiferenţă. Aceste raporturi sunt valabile atât pentru pia ţa serviciilor de consum cât şi a serviciilor de producţie. Pe piaţa serviciilor şi bunurilor de consum, relaţiile de concurenţă provin, în primul rând din faptul că bunurile şi serviciile îşi dispută veniturile populaţiei. Deoarece cheltuielile pentru servicii nu au


27/139

5/10/2018


întotdeauna un caracter de primă necesitate, la un nivel redus al veniturilor ponderea lor în bugetele de consum ale familiilor va fi relativ redusă, comparativ cu ponderea bunurilor. Pe măsura creşterii veniturilor partea relativă a serviciilor în cheltuielile de consum al populaţiei va fi din ce în ce mai mare (conform legilor lui Engel). Raportul dintre piaţa serviciilor de consum şi piaţa bunurilor poate fi analizat prin examinarea a doi indicatori care exprimă cel mai semnificativ dinamica celor dou ă pieţe şi anume: - vânzările de mărfuri cu amănuntul; - servicii comerciale prestate populaţiei. Şi în structura pieţei serviciilor şi bunurilor de consum pot fi întâlnite astfel rela ţii de concurenţă

sau de substituţie. Recunoscându-se legitatea creşterii nevoilor de servicii (educative, culturale, transport, sănătate etc. ), pe măsura dezvoltării societăţii, există totuşi opinii diferite în ceea ce priveşte modul de satisfacere a acestor nevoi. Astfel, teoriile referitoare la societatea post – industrială, avându-l ca iniţiator pe sociologul american Daniell Bell, consider ă că o primă caracteristică a noii societăţi este aceea că este o societate ter ţiar ă,

respectiv o societate bazată pe primatul serviciilor asupra bunurilor şi pe preponderenţa

populaţiei ocupate în sectorul serviciilor. Pe de altă parte, teoriile neo – industriale cum este aceea numită „self - service”, se opun tezelor societăţilor post – industriale, pe care le consider ă idealiste. Analiza şi previziunea cererii pentru servicii care se afl ă în relaţii de substituţie cu diferite bunuri pentru satisfacerea aceloraşi nevoi de consum poate fi realizată şi cu ajutorul unor metode statistico – matematice. Una din acestea este metoda curbelor de indiferen ţă17 ce permite evaluarea influenţelor pe care le pot avea asupra cererii de servicii modificările în veniturile populaţiei şi în nivelul tarifelor său al preţurilor mărfurilor substituite. Astfel, satisfacerea unei nevoi (u) poate fi realizată, la diferite niveluri ale veniturilor, tarifelor, preţurilor şi preferinţelor consumatorilor, printr-o multitudine de combinaţii: u = f (x, y), unde: x = cererea pentru un anumit serviciu; y = cererea pentru bunul cu care serviciul poate fi înlocuit în consum. Aceste combinaţii conduc, în fapt, la nivele diferite de utilitate, respectiv de satisfacţie pentru consumator.

17

I. Mărculescu, N. Nichita, op. cit., pg. 219 - 221


28/139

5/10/2018


În ceea ce priveşte cererea pentru servicii (X), ea este determinată pe de o parte de nivelul veniturilor destinate pentru satisfacerea nevoii respective (V), iar pe de altă parte de tariful serviciului respectiv (Px), precum şi de preţul bunurilor ce care serviciul se afl ă în relaţii de substituire (Py). Astfel, X = f (Px, Py) iar V = xPx + yPy În condiţiile unei cote constante din venit alocate pentru satisfacerea unei anumite cerin ţe, panta liniei bugetului (Δ) va fi determinată de raportul dintre preţul bunurilor şi tariful serviciilor substituite în consum: Δ = Px / Py

Majorarea preţului bunurilor sau diminuarea tarifului serviciului va modifica panta liniei bugetului în favoarea serviciilor şi invers. De asemenea, o majorare a veniturilor şi a cotei alocate pentru satisfacerea cerinţei (u) va influenţa atât cererea de bunuri, cât şi de servicii, dar în propor ţii diferite, în funcţie de raportul: Px / Py Combinaţia cea mai avantajoasă dintre cererea de servicii şi bunuri substituibile va putea fi găsită, optimizând sistemul de ecuaţii: V = xPx + yPy u = f (x, y) Introducând în sistemul de ecuaţii de mai sus, eventualele modificări previzibile ale nivelului venitului (V), ale tarifului serviciilor (Px), ori ale preţului bunurilor (Py) substituibile, se vor putea determina schimbările probabile în panta liniei bugetului şi în panta curbei de indiferenţă, respectiv în raportul de înlocuire în consum dintre bunuri şi servicii. Estimarea transferurilor dintre consumul de bunuri şi cel de servicii, în situaţia în care acestea sunt substituite în consum poate fi realizată prin utilizarea metodei lanţurilor MARKOV. În acest caz se porneşte de la o matrice a structurii consumului de servicii şi bunuri care se concurează în satisfacerea unei anumite trebuinţe, de felul:


29/139

5/10/2018


Anii

Structura consumului pentru satisfacerea trebuinţei (u) Serviciul (X)

Bunul 1 (Y1)

Bunul 2 ………………………... ………….. Bunul n (Y2)

(Yn)

1 2 . . . . n

Cu ajutorul acestei metode se pot analiza modific ările în structura consumului de servicii şi bunuri implicate în satisfacerea unei anumite cerinţe de consum şi se poate previziona structura consumului pentru perioada viitoare. Modelele de substituţie folosite pentru previzionarea schimb ărilor tehnologice pot fi şi ele adaptate pentru estimarea modificărilor structurale ale consumului de bunuri şi servicii substituibile. Un astfel de model este cel elaborat de J. C. Fisher şi R. H. Pry (1970)18, descris de o funcţie logistică. Adaptat la analiza şi previziunea consumului de bunuri şi servicii substituibile care satisfac aceeaşi cerinţă, modelul ar putea avea următoarea formă:

f = eα t + β , unde: 1 − f f - ponderea definită de consumul de bunuri în satisfacerea cerin ţei respective; 18

Fl. Luban, V. Dumitru, „Asupra unor modele şi metode de previziune a schimbărilor tehnologice”, în „Teorie şi practică economică”, nr. 3 / 1981


30/139

5/10/2018


1- f - ponderea consumului de servicii în satisfacerea acelea şi cerinţe; e – numărul natural; t – timpul; α şi β - constante

Acest model poate fi extins la n bunuri şi servicii şi de asemenea se poate determina punctul în care cererea de bunuri (său de servicii) intr ă în faza de declin. Între cererea de servicii şi cea de bunuri există nu numai relaţii de concurenţă, de substituire ci şi de stimulare. Astfel, creşterea gradului de înzestrare a gospodăriilor populaţiilor cu bunuri de folosinţă îndelungată (autoturisme, aparate electrotehnice de uz casnic, aparate electrice, mobile etc. ) generează o cerere sporită de servicii de întreţinere a acestor bunuri19. Deşi creşterea gradului de fiabilitate a produselor acţionează ca factor limitativ al cererii de servicii pentru repararea bunurilor respective, această influenţă este contracarată de apariţia de noi produse şi de creşterea gradului de dotare a gospodăriilor. Între ciclul de viaţă al acestor produse şi al serviciilor corespunzătoare există o relaţie care poate fi reprezentată grafic, ca în figura 4.

19

I. Mărgulescu, N. Nichita, op. cit., pg. 200 - 201


31/139

5/10/2018


cerere viaţa bunului viaţa serviciului

timp

Fig. 4 - Ciclul de viaţă al bunurilor de uz îndelungat şi al serviciilor de reparare a bunurilor respective. De asemenea cererea pentru astfel de servicii este influen ţată de relaţia dintre preţul bunurilor şi tarifele pentru servicii. Astfel, în general repararea unui bun este considerată eficientă dacă raportul dintre tarif (p) şi perioada pentru care se restabileşte valoarea de întreţinere a bunului în urma repar ării (t) este inferior raportului dintre preţul bunului (P) şi perioada de folosire pân ă la prima reparare (T), respectiv:

p P < t T Relaţia dintre preţ şi tarif nu trebuie absolutizat ă, intervenind şi alţi factori care pot să încline balanţa într-un sens său altul, respectiv în favoarea său defavoarea serviciilor. Relaţii de stimulare există, de asemenea, între cererea pentru servicii de confecţionare la comandă a unor bunuri (îmbr ăcăminte, încălţăminte, mobilă, obiecte de podoabă etc. ) şi cererea pentru produse care reprezintă materia primă pentru confecţionarea lor (ţesături, piele său înlocuitori din piele etc. ). Acelaşi tip de relaţii pot fi menţionate între piaţa serviciilor de educaţie, culturale, sănătate, turistice şi piaţa bunurilor care contribuie la realizarea acestor servicii (căr ţi, medicamente, alimente, bunuri de îmbr ăcăminte şi încălţăminte adecvate, obiecte sportive ). Relaţii de indiferenţă se manifestă mai ales între piaţa bunurilor şi serviciilor de primă necesitate, al c ăror consum este de importanţă vitală pentru individ, cum ar fi de exemplu piaţa bunurilor alimentare de strictă necesitate şi piaţa serviciilor legate de chiria locuin ţei, distribuirea apei, gazului, electricităţii, îngrijirea sănătăţii etc. Aceste tipuri ale raportului pot fi puse în eviden ţă şi pentru piaţa serviciilor de producţie. Astfel, creşterea dimensiunilor pieţei bunurilor, a producţiei şi tranzacţiilor cu bunuri materiale conduce la creşterea pieţei serviciilor legate de producţia şi comercializarea bunurilor cum ar fi cele de transport,


32/139

5/10/2018


depozitare, servicii bancare, asigur ări, cercetare ştiinţifică, pregătirea şi perfecţionarea for ţei de muncă, informatică etc. De asemenea,

dezvoltarea pieţei serviciilor conduce la stimularea pieţei bunurilor de uz

productiv: echipamente tehnice, maşini, utilaje, instalaţii şi mai ales calculatoare care sunt din ce în ce mai mult necesare în sectorul ter ţiar al serviciilor. Pe de altă parte, pot exista şi unele situaţii de concurenţă cum ar fi de exemplu între comer ţul cu unele echipamente de producţie şi serviciile de leasing (închiriere a echipamentelor respective), între comer ţul cu bunuri şi comer ţul cu licenţe, brevete, drepturi de autor etc. Între anumite segmente ale pieţei bunurilor de producţie şi pieţe particulare ale serviciilor pot exista, de asemenea, relaţii de indiferenţă.


33/139

5/10/2018


CAPITOLUL 5 OFERTA, TARIFELE ŞI CEREREA PENTRU SERVICII 5. 1 Oferta de servicii Caracteristicile specifice şi tendinţele în evoluţia ofertei,

precum şi problemele legate de

măsurarea valorii adăugate şi a contribuţiei serviciilor la crearea acesteia, reprezintă unele din cele mai importante tr ăsături definitorii ale economiei serviciilor.

5. 1. 1 Caracteristici ale ofertei În sens generic,

oferta de servicii este reprezentată de producţia de servicii destinată

comercializărilor pe piaţă. Spre deosebire de oferta de bunuri, oferta de servicii, datorită caracteristicilor de nematerialitate şi nestocabilitate nu îmbracă forma stocurilor existente pe pia ţă şi a cantităţilor de mărfuri care pot fi aduse pe piaţă, deci a livr ărilor de mărfuri în cadrul relaţiilor contractuale dintre furnizori şi beneficiari. Astfel, o primă caracteristică a ofertei de servicii rezultă din modul specific în care ea poate fi definită şi anume ca fiind capacitatea organizatoric ă a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii de calitate, structur ă şi termene cerinţele beneficiarilor. Din această capacitate organizatorică a furnizorilor de servicii de a presta activit ăţi utile consumatorilor fac parte for ţa de muncă ce urmează a presta serviciile, baza tehnică necesar ă, precum şi sistemul de relaţii între prestatorii şi consumatori (Utilizatori). Prin urmare, în primul rând personalul (şi mai ales cel care vine în contact direct cu clien ţii) este integrat în această capacitate organizatorică de a oferi servicii deoarece de pregătirea şi aptitudinile lui depinde calitatea ofertei de servicii. Baza tehnică (suportul material), mai ales pentru anumite sectoare ale serviciilor (transporturi, telecomunicaţii, alimentaţie publică

etc. ) este,

de asemenea,

un element foarte important ce

caracterizează capacitatea organizatorică de a produce servicii. Referitor la sistemul de rela ţii între prestatori şi consumatori, el evidenţiază influenţa tot mai exigentă a consumatorilor asupra producătorilor. Astfel, tot mai mult clientul unei societăţi de servicii poate fi considerat ca o „resursă umană externă” cu influenţă esenţială asupra strategiei firmei respective. Se poate afirma că în anumite întreprinderi de servicii, clientul face parte din lanţul de producţie. Este cazul mai ales al „autoservirii” în comer ţ şi alimentaţie publică, dar şi alte domenii ale serviciilor, cum ar fi cele bancare (automate pentru schimbarea valutei, a căr ţilor de credit în „cash”, ş. a. ), al prestatorilor de servicii care pun la dispoziţia clienţilor un microordinator, pentru a-şi alege o destinaţie turistică său pentru a-şi concepe amenajarea locuinţei după propriile dorinţe şi nevoi etc. Astfel, prin


34/139

5/10/2018


integrarea clientului în procesul de producţie, oferta de servicii poate fi adaptată problemelor sau nevoilor specifice clientului. O consecinţă importantă a participării clientului la producţia serviciului este şi relaţia strânsă între client şi organizaţie. Acest raport strâns constituie o sursă de oportunităţi pentru întreprinderile care ştiu să le valorifice. Imaginea întreprinderii de servicii este un factor cheie de reuşită, deoarece clienţii nu doresc să se identifice cu o întreprindere perdantă, care nu se bucur ă de o reputaţie bună. Reuşita întreprinderilor de servicii se bazeaz ă pe capacitatea lor de a valorifica raporturile întreprinderii cu clientela, în aceasta rezidând veritabilul lor avantaj concurenţial. Aceasta implică şi o nouă abordare a organizării întreprinderii, respectiv în formă de „piramidă inversă”, vezi figura 5.

CLIENŢI

PERSONALUL DE CONTACT Personalul operativ care nu este în contact direct cu clienţii Personalul funcţional (administrativ)

Direcţia inversă Fig. 5 – Piramida generală Pentru clientul unei întreprinderi de servicii, persoana cea mai importantă este, de obicei, cea care se găseşte în contact cu el. De aceea, în cadrul unei astfel de organizări toate sistemele şi echipele funcţionale „lucrează” pentru persoana din prima linie. Această structur ă în „piramidă inversă” este potrivită mai ales pentru întreprinderile al căror personal de contact are un nivel înalt de calificare (cabinete de consultan ţă, profesiuni liberale etc. ). O altă caracteristică, determinată de nematerializarea serviciilor şi participarea clientului la procesul de producţie se refer ă la raportul diferenţiere / asemănare (personalizare / standardizare) în cadrul ofertei de servicii. Astfel, absenţa barierelor „materiale” şi implicarea consumatorului în producţia serviciilor conduce la „diferenţierea” acestora, fiecare producător putând să-şi conceapă „oferta” într-o manier ă proprie.


35/139

5/10/2018


Pe de altă parte, tot datorită imaterialităţii este dificil de a proteja serviciul pe plan juridic, riscul de imitaţie de către concurenţi fiind ridicat. Integrarea clientului în procesul de producţie complică de asemenea orice inovaţie. Consumatorul serviciului, clientul, „interiorizează” modul de utilizare şi orice modificare rupe schema de învăţare. În timpul lansării unui nou serviciu, întreprinderea trebuie să-şi concentreze eforturile pentru formarea de către clienţi a noi comportamente. Numele serviciului (marca) poate contribui la concretizarea şi difuzarea serviciilor dacă posedă

următoarele patru caracteristici: 1. originalitatea - întreprinderea trebuie să evite să recurgă la nume generice care nu-i permit s ă se distingă de rivalii săi şi nu trebuie abuzat de semne sau acronime; 2. pertinen ţ a – numele trebuie să evoce serviciul şi să-l situeze în spiritul clientului. Astfel, marca (numele) este un fel de sumar care evoc ă anumite caracteristici ale serviciului şi ajută consumatorul să le regăsească; 3. u şurin ţ a de memorizare – originalitatea, memorizarea;

pertinenţa şi simplitatea numelui facilitează

4. suple ţ ea – alegerea numelui trebuie să ţină seama de evoluţia strategiei întreprinderii. Legat de cerinţa de personalizare şi diferenţiere a serviciilor apare întrebarea dacă în domeniului serviciilor este necesar ă şi posibilă stabilirea unei norme privind oferta de servicii. Stabilirea unei norme de serviciu constituie un angajament de a furniza serviciul în condi ţii precise. Existenţa acestor norme obligă întreprinderea să stabilească sarcini clare pentru fiecare angajat (funcţie) şi s ă stabilească priorităţi în cadrul organizaţiei. Se pot distinge două tipuri de norme: 1. norma general ă – relativă la serviciul de bază. Exemplu: o marf ă livrată la domiciliu dumneavoastr ă în 24 h; 2. norme particulare – decurg din norma generală şi se refer ă la diferite posturi de muncă. Respectarea acestora asigur ă o mai bună prestare a serviciilor în conformitate cu norma generală. Când aceste norme nu sunt respectate, întreprinderea se angajează să repare erorile comise asupra clientelei. Contrar aparenţei c ă stabilirea de „norme” ar conduce la uniformizare, pot fi găsite soluţii pentru „personalizarea” serviciilor. Astfel, pornind de la „norma generală”, pot fi imaginate diferite variante care să conducă la diferenţierea produselor în funcţie de nevoile şi dorinţele clienţilor,

chiar pentru prestaţii foarte

personalizate. Dacă procesul de producţie este bine studiat poate fi „personalizat la scar ă mare”, oferind astfel clienţilor nu numai cele mai bune pre ţuri, datorită economiilor de scar ă legate de producţia în serie, dar şi un maxim de personalizare.


36/139

5/10/2018


O altă caracteristică a ofertei de servicii este aceea c ă ea reprezintă un element potenţial aflat întro stare de aşteptare activă în raport cu cerinţele clienţilor, caracterul activ al ofertei de servicii se manifestă prin faptul că aceasta nu poate fi indiferent ă faţă de cerere, ci trebuie să se adapteze permanent la aceasta, să o stimuleze şi chiar să o creeze. Un rol important revine în acest sens cercet ărilor de marketing, studierii nevoilor de servicii şi a măsurii în care acestea se pot transforma din cerere potenţială în cerere efectivă. La fel de important este şi activitatea de publicitate de promovare a serviciilor, de informare şi influenţare a consumatorilor potenţiali. În conceperea şi realizarea acestor activităţi trebuie să se ţină seama şi de faptul că în cadrul ofertei de servicii se împletesc, totodată, o serie de elemente, din care unele îi confer ă un grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate20. O altă caracteristică care rezultă în principal din caracterul nestocabil al serviciilor este aceea c ă dimensionarea ofertei de servicii se face, de regulă, în condiţii de risc, respectiv de probabilitate a manifestării cererii de servicii în aceste condiţii, teoria deciziei ne furnizează mai multe metode pentru luarea celor mai bune decizii, dintre care cele mai cunoscute sunt: maximin (maximizarea minimului de rezultat), minimax (minimizarea maximului de regret) şi calculul speranţei matematice (respectiv al nivelului cererii) care are cea mai mare probabilitate – „speranţă” – de realizare.

5. 1. 2. Tendinţe în evoluţia ofertei de servicii Pe măsur ă ce piesele se lărgesc la dimensiune naţională şi apoi internaţională, pe măsur ă ce producţia şi cererea se diversifică, minimul de servicii indispensabile creşte rapid. Astfel, nivelul de dezvoltare a producţiei şi respectiv ofertei de servicii este în corelaţie directă cu nivelul de dezvoltare economică generală a ţărilor. Pe lângă această tendinţă generală de creştere a ofertei de servicii pe plan mondial, în evoluţia ofertei de servicii se manifestă şi tendinţa de disociere – asociere (o dublă tendinţă), atât în raport cu oferta de bunuri, cât şi în interiorul ofertei de servicii înse şi. În ceea ce priveşte tendinţa de disociere o ofertei de servicii faţă de oferta de bunuri, trebuie menţionat că o perioadă relativ îndelungată de timp, serviciile au fost comercializate împreună cu bunurile. Paralel cu această tendinţă de disociere se manifestă şi tendinţa de asociere între oferta de bunuri şi servicii, deoarece producătorii bunurilor folosesc diversificarea serviciilor asociate bunurilor ca o

strategie de a depăşi concurenţa, pentru a cuceri sau pentru a se menţine pe o anumită piaţă.

20

V. Olteanu, I. Cetină – Marketingul serviciilor, Coediţie marketer, Expert, Bucureşti, 1994, pg. 52


37/139

5/10/2018


Este vorba de servicii complementare bunurilor, cum ar fi: serviciile după vânzare, întreţinere, consultanţă în utilizare etc. Această tendinţă este legată de o altă caracteristică a serviciilor şi anume aceea a „prelungirii ciclului de viaţă a produsului”21. Specific revoluţiei industriale a fost „ciclul de viaţă scurt” al produselor, existând tendinţa de a se ignora deteriorarea inerent ă a mediului înconjur ător la nivelul ambelor finalităţi: epuizarea resurselor naturale prin producţie (inclusiv consumul ridicat de energie şi de apa care o însoţeşte) şi acumularea deşeurilor şi îndepărtarea acestora după perioada de utilizare. În comparaţie cu acesta, sistemul de înlocuire lentă, respectiv dublarea perioadei de utilizare a bunurilor prin prelungirea ciclului lor de viaţă ar conduce la reducerea la jum ătate, pe de o parte, a consumului de resurse naturale, iar pe de altă parte, a costurilor legate de transportul şi eliminarea deşeurilor. În prelungirea ciclului de viaţă a produselor sunt „asociate” serviciile care asigur ă refolosirea, reparaţia, recondiţionarea combinată cu modernizarea tehnologică, utilizând produse sau componente folosite ca sursă pentru noi produse sau componente şi reciclarea, folosind deşeuri ca materie primă disponibilă pe plan local. Tendinţa de disociere – asociere se manifestă chiar şi în interiorul ofertei de servicii. Referitor la tendinţa de „disociere”, în cadrul ofertei de servicii, aceasta se poate realiza chiar cu mai multă uşurinţă, având în vedere lipsa sau importanţa mai redusă a restricţiilor materiale, ca şi absenţa unei definiţii apriori a unui serviciu dat. O astfel de tendinţă poate fi întâlnită în cadrul serviciilor de alimentaţie publică, prin practicarea aşa-numitului sistem de „caterig” (respectiv prelucrarea componentelor care intr ă în compoziţia unui produs realizat ă de unităţi specializate). În cadrul ofertei de servicii apare simultan şi mişcarea de asociere, respectiv de reunire a mai multor servicii într-o „ofertă globală”. Un exemplu de asociere îl reprezintă, în turism, conceptul de „inclusiv tour” care se refer ă la asocierea mai multor servicii care compun produsul turistic: transport, cazare, alimentaţie, agrement, practicându-se un preţ forfetar, în general avantajos pentru client. Asocierea permite crearea unui produs al cărui succes sau eşec va depinde de aprecierea globală a acestuia, susceptibil de a-l diferenţia în raport cu alte produse, mai mult sau mai puţin concurente. În principiu, este posibil ca nici unul din elementele ansamblului să nu fie cu adevărat original, dar rezultatul final să aibă acest atribut. O altă tendinţă importantă care se manifestă în evoluţia ofertei de servicii este accentul din ce în ce mai puternic pus pe calitatea serviciilor. Această tendinţă este impusă de creşterea concurenţei între firmele de servicii şi sporirea exigenţelor consumatorilor privind calitatea. 21

O. Giarini, W. Stahe, op. cit. pg. 117 - 154


38/139

5/10/2018



39/139

5/10/2018


CAPITOLUL 6 PROCESUL DE MANAGEMENT 6. 1. Conceptul şi conţinutul procesului de management Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc ă. Procesele de muncă derulate în cadrul organizaţiei se clasifică în: - procese de execuţie - procese de management Procesele de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care for ţa de munca acţionează asupra capitalului în vederea obţinerii de produse şi servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional: aprovizionare, contabilitate, personal s. a, prin care se pregătesc sau se aplică deciziile managerilor. Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi – muncitori şi personal din aparatul managerial care nu au funcţii de conducere (ingineri, economişti, sociologi, tehnicieni s. a. ) Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control- reglare exercitate de sistemul conductor în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei. Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul conductor. Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale, întrucât niciuna din funcţii nu poate defini complexitatea managementului şi nu poate asigura eficien ţa acestui proces. Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială. Aceasta reprezintă momentul esenţial al procesului de management întrucât se regăseşte în toate funcţiile managementului; astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţionare, organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare a producţiei, muncii şi managementului, coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi a activităţilor, antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motiveaz ă personalul, control – reglarea se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor. Totodată, calitatea deciziilor adoptate influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial. La baza tuturor funcţiilor managementului şi a deciziilor manageriale stau informarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management.


40/139

5/10/2018


Exercitându-şi funcţiile sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea lor în funcţiunea de cercetare – dezvoltare, de producţie, comercială, financiar – contabilă.

6. 2. Ideea de management Apariţia şi dezvoltarea conceptului de management corespunde unei evoluţii progresive a societăţii. Pot fi identificate o multitudine de definiţii ale managementului, dar următoarele pot fi considerate că reprezintă puncte de referinţă în teoria managementului. „în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o metodă dezvoltată datorită tendinţei proprii omului de a se constitui în grupuri”. „... direcţionare, conducere şi control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realiz ării unui anumit scop comun..., în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi. Opinia lui Mackenzie, potrivit căreia „managementul este un proces”, este completată de cea a lui J. Massi’e: „procesul comporta un număr de atribuţii fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile către scopuri comune” „... semnificaţia generală: arta de a conduce, de a administra..., presupunând un efort conştient, metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare”. Influenţele conceptuale ale lui Peter Drucker,

Robert MacNamara,

Galbraith,

asupra

managementului, se concretizează în definiţia modernă: „Managementul este organizarea schimbării, orientată către crearea de bogăţii cu ajutorul omului”. Se poate constata ca managementului i se dau diferite accep ţiuni, fiind considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane (manageri) având un obiect, legităţi. În concluzie, se poate defini managementul ca ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale,

acceptând noile provocări privind

competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la mijloace.

6. 3. Ştiinţa managementului Managementul este un cuvânt care desemnează o practică curentă, dar este şi un domeniu de cunoaştere a teoriilor sale, a legilor sale, a principiilor sale specifice, experimentale. Putem afirma ca managementul reprezint ă arta responsabilului de a organiza cel mai bine mijloacele şi resursele. Deci managementul se aplica atât în organizaţii cu scop lucrativ, servicii publice, acţiuni individuale.


41/139

5/10/2018


Managementul presupune ca finalităţile acţiunii vizate să fi fost bine delimitate şi acceptate. Deci el este o metodă şi un stil de acţiune, care ne învaţă nu ce trebuie f ăcut, ci cum să facem mai bine ceea ce vrem să facem. Nu exista management f ăr ă o anumită reflecţie asupra acţiunii viitoare şi f ăr ă o analiza constructivă a acţiunii trecute. Întreaga lume se schimbă în direcţia unei stări pe care managerul o previzionează prin sortarea problemelor şi a opiniilor într-o perspectivă pe termen lung, globală în care sunt integrate aspectele organizaţiei sale. Planificarea pe termen lung şi alegerea pertinentă a marilor opţiuni sunt însoţite de determinarea susţinută a obiectivelor aşa – zis strategice. În acest caz, eficacitatea reală nu este instantanee, are în parametrii ei acţiunea pe termen lung. Studiul constructiv al acţiunii trecute, un alt factor al eficacităţii, ne permite identificarea costului minim, gestionarea mai bună a resurselor, controlul acţiunilor. Controlul acţiunilor permite evaluarea rezultatelor pe măsura apariţiei lor,

distanţa dintre

rezultatele prevăzute şi cele obţinute fiind luată în calcul, rezultatele sunt apreciate, iar măsurile concrete sunt imediat puse în aplicare pentru reorientarea cursului ac ţiunii către obiectivul propus. Această concepţie asupra controlului se inspir ă din cibernetică, dar provine de la o situaţie de fapt: grija de a corecta în fiecare moment diferenţele constatate în raport cu planul eficacităţii globale pe termen scurt, mediu sau lung. Managementul nu este conservator: căutarea celor mai bune performanţe, concurenţa între dificil şi facil,

încet şi repede,

complex şi simplu sunt incompatibile cu men ţinerea anumitor lucruri.

Managementul implică mobilitate, flexibilitate, deschidere, dinamism. Deschiderea este înţeleasă ca o stare de acceptare de c ătre manager a problemei şi care poate fi rezolvată prin încrederea că orice situaţie poate fi schematizată, după un model simplu – acesta poate fi considerat începutul unei atitudini ştiinţifice. Managementul presupune o stare de curiozitate şi de deschidere către toate disciplinele. Dinamismul poate fi înţeles ca o acţiune de adaptare, de transformare, în ciuda iner ţiei sistemelor administrative. Managementul nu este o reflectare asupra acţiunii, el este chiar acţiunea,

iar din acest punct de vedere dinamismul reprezintă energia care caracterizează

managementul. Managementul implică aplicarea sistematică a metodei în organizaţie. Diversitatea metodelor este dependentă de spiritul inventiv al omului şi de necesitatea elabor ării soluţiilor cât mai aproape de certitudine şi eficienţă. Organizarea sistematică pentru o organizaţie reprezintă un factor de stabilitate pentru un viitor care nu este cunoscut. În acest sens, Galbraith afirma ca planificarea, acţiunea şi coeziunea acţiunilor organizaţiei există pentru a asigura viitorul.

6. 4 Argumente pentru managementul serviciilor publice


42/139

5/10/2018


O concepţie pur administrativă a managementului structurilor publice a fost substituită cu o concepţie diferită a raporturilor cu utilizatorii şi cu mediul structurilor publice, concepţie legată de un univers concurenţial şi de noile aşteptări ale contribuabililor şi ale utilizatorilor serviciilor publice. Datorită faptului ca intervenţiile publice s-au dezvoltat, responsabili publici au fost pu şi în situaţii noi, distincte de funcţiile administrative clasice şi care necesită din partea lor o concepţie diferită despre organizaţie şi despre exigenţele managementului public. Rolul structurilor publice în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în ce mai mult, împrumutând forme juridice variate, în special forme provenite din dreptul privat, această evoluţie progresivă a condus la o diluţie a diferenţei între „public” şi „privat”. Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţii progresive a metodelor de management în sectorul public.


43/139

5/10/2018


6. 5. Premisele managementului serviciilor publice Statul încearcă să satisfacă nevoile colective apărute ca urmare a progresului tehnic şi a insuficienţei private. În secolul XX sectorul public a cunoscut un ritm accelerat de dezvoltare atât în plan cantitativ (creşterea numărului de funcţionari), cât şi calitativ (servicii publice în domeniul social al urbanismului, al energiei etc. ). În opinia unor specialişti, cele două r ăzboaie mondiale şi perioadele de reconstituire au pus în evidenţă rolul statului în viaţa economică şi socială,

prin crearea obiceiurilor şi structurilor

permanentizate de oameni. Într-un astfel de context, încărcat de reprezentări şi evoluţii ideologice, pot fi evidenţiate componentele istorice şi simbolice ale sectorului public, fundamentat pe valori stăvechi specifice fiecărui mediu public propriu ţărilor. Evoluţia conceptuală a managementului public trebuie analizată din perspectiva înţelegerii concepţiei tradiţionale a managementului în sectorul public, a teoriilor dezvoltării organizaţiilor şi a specificităţii administraţiei publice. Organizaţiile există de mai mult timp, dar dezvoltarea structurilor formale este un fenomen relativ recent, apărut în administraţiile publice şi regăsit uneori în întreprinderile capitaliste. „Birocraţia transcede frontierelor publicului şi privatului...; ea penetrează progresiv cele mai diferite sfere, în măsura în care sunt întrunite condiţiile administraţiei şi producţiei de masă caracteristice modernităţii”, aprecia sociologul şi istoricul german Max Weber. El realizează o paralelă între modalităţile de administrare şi cele de „dominare”(putere) şi formulează pe această bază modelul birocratic care ilustrează, în opinia sa, tr ăsăturile distincte ale raţionalismului occidental „modern”. Acesta se bazează pe următoarele elemente: - o diviziune a muncii fixă şi oficializată; - o ierarhie clar definită; - un sistem de reguli şi norme, stabil şi explicit; - o separaţie între drepturi şi instrumente personale şi colective; - o selecţie şi o carier ă a personalului după criteriul calificărilor tehnice, în opinia lui Weber, aceste caracteristici corespund unui model „ideal”, numit birocratic şi care se bazează pe o autoritate „legal – raţională”, spre deosebire de celelalte tipuri care reprezintă autoritatea „tradiţională” şi cea „carismatică”. Teoriile lui Weber, Fayol, Taylor au permis definirea modelelor structurate pentru organizaţiile complexe, utilizate atât în sectorul public, cât şi în cel privat. Inspirat de teoriile lui Fayol, Weber susţine că modelul ideal al birocraţiei este valabil atât în administraţia publică cât şi în „sectorul întreprinderilor de altă natur ă”. Analiza realizată de Fayol privind originea definiţiei procesului de conducere a stat la baza analizei practice a lui Weber, într-un context public şi cu obiective diferite. Definind modalităţile de funcţionare, organizare, conducere, control ale


44/139

5/10/2018


birocraţiei administrative,

„Weber este acela care a introdus într-o oarecare măsur ă viermele

organizaţional în punctul instituţional”. Se poate considera concepţia weberiană ca fiind una managerială, în care este stabilită distincţia clar ă între responsabilitatea decizională luată de conducători politici şi obligaţia de a se supune a func ţionarilor birocratici, indiferent de convingerile proprii. El critica situaţiile vechi sau actuale în care membrii birocraţiei ocupă funcţii de conducere ale statului, considerând că există un mare risc ce deriva şi contraperformanţa birocraţiei. Din perspectiva concepţiei tradiţionale a managementului public,

putem identifica

următoarele caracteristici: - o centralizare puternică manifestată la nivelul centralizării puterii şi a responsabilităţilor aparatului de stat pe de o parte, iar pe de altă parte, a altor persoane juridice ale dreptului public; - personalul recrutat şi administrat după sistemul carierei, caracterizat prin faptul că agenţii publici au posibilitatea de a-şi urma planul de carier ă în cadrul instituţiilor publice; - utilizarea unor instrumente ale managementului privind decizia responsabilităţilor publice, amintim metoda costuri – avantaje, contabilitatea analitică şi raţionalizarea alegerilor bugetare; - o diluare a responsabilităţilor de gestiune prin aplicarea unui principiu fundamental al contabilităţii publice,

având în vedere separarea ordonatorului de contabilul public.

Conformitatea primează în faţa eficacităţii; - absenţa grijii pentru rentabilitate, care se manifesta şi la nivelul remuner ării. În ceea ce priveşte evoluţia managementului serviciilor publice, în perioada existentei unui volum mai redus de activitate a instituţiilor publice, acesta îşi exercita funcţiile de autoritate sau caracterul public. Grija pentru bunurile publice, pentru cheltuielile publice, pentru egalitatea în faţa serviciului public este caracteristica regulilor tradi ţionale ale managementului public şi codificate în Dreptul public, Dreptul administrativ şi Dreptul financiar. Noţiunea de management public, considerată ca fiind o concepţie modernă, introdusă în instituţiile publice, apare pe fondul unor evoluţii de tipul: a) creşterea intervenţiilor publice, prin diversificarea activităţilor şi implicarea autorităţilor publice în activităţi economice; b) critici aduse metodelor tradiţionale de conducere şi în special aspectelor paralizante; c) evoluţiile sociologice care au condus la o anumit ă diluare a noţiunilor de bunuri publice şi de serviciu public, fenomen strict legat de dezvoltarea intervenţiilor publice. Ele au condus la întoarcerea institu ţiilor publice către sectorul privat pentru examinarea modului de exercitare a managementului în sectorul privat. Acest fapt s-a realizat prin introducerea modurilor de organizare şi funcţionare inspirate din sectorul privat în administrarea institu ţiilor publice, câteodată chiar în contradicţie cu dreptul acestor instituţii. În aceste momente, managementul structurat


45/139

5/10/2018


din întreprinderile private cunoştea importante evoluţii, prin schimbarea tehnicilor de administrare, noile funcţii ale întreprinderii, integrarea noţiunii de descentralizare etc. Instituţiile publice promovează o nouă cultur ă a instituţiei, având ca exemplu o importantă evoluţie a sectorului care i-a servit drept model – sectorul privat. În acelaşi timp, au fost păstrate exigentele sectorului public şi ale dreptului care îi sunt aplicate. Dezvoltarea a impus noi exigente: - căutarea eficacităţii a determinat organizaţiile publice să construiască în jurul noţiunii de eficacitate o nouă concepţie, concepţie născută din întreprinderile private, redusă la rezultatul exploatării, care nu poate fi transferată majorităţii sistemelor publice; - recunoaşterea responsabilităţilor individuale apare atât la nivelul exercitării misiunii, cât şi în administrarea carierei; - procedurile de contractualizare, pentru descentralizarea responsabilităţilor şi exigenţa recunoaşterii acestor responsabilităţi individuale; - introducerea tehnicilor moderne de management, cum ar fi managementul participativ, tehnicile calităţii, administrarea crizei sau marketing public. Dinamica „reînnoirii” serviciului public şi definirea noii culturi a întreprinderii serviciului public obligă la trecerea de la logica mijloacelor considerate ca date şi inepuizabile la logica rezultatelor. Introducerea noilor metode de management în organizaţiile publice prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. În ceea ce priveşte avantajele, putem identifica reevaluarea creatoare a unor stereotipuri: - introducerea preocupării pentru performanţa finală reuşeşte reechilibrarea conformităţii a priori faţă de reguli; - dezvoltarea unor numeroase dezbateri asupra interesului şi limitelor managementului; - deschiderea sectorului public fata de alte medii; - efectul pozitiv al rezultatelor activităţilor. În ceea ce priveşte dezavantajele, observăm că nu în puţine cazuri transpunerea metodelor de management al organizaţiilor private s-a f ăcut f ăr ă a ţine cont de specificitatea modului de ac ţiune a administraţiei publice, de istoria sa, de cultura sa. Acestea au condus la: - apariţia unor situaţii mai degrabă mediatice decât eficace; - amestecul termenilor din cele doua sectoare, public şi privat; - o ostilitate crescândă a angajaţilor faţă de iniţiativele de schimbare;


46/139

5/10/2018


CAPITOLUL 7 SECTORUL PUBLIC: delimitări conceptuale 7. 1.

Sectorul public Există un ansamblu de principii, de norme şi de aşteptări care disting organizaţiile publice de

cele private. Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a două teme: 1. cea care vizează distincţia public/ privat şi; 2. cea care vizează funcţionarea şi impactul sectorului public. Această problemă, a legitimităţii sectorului public, abordată din diferite puncte de vedere ale politologilor, economiştilor, juriştilor, evidenţiază fundamentele construcţiei sferei publice, pe de o parte, şi rolul statului în societate, pe de altă parte. Aspectul legitimităţii este frecvent abordat de către „evaluatori” fiind legat de teoria sistemelor sociale, legitimitatea autorităţii şi a deciziilor în sistemul administraţiei publice. Teoriile economice au contribuit la dezvoltarea conceptelor şi fundamentelor structurilor publice; Adam Smith atribuia mai multe sarcini conducătorului. Acestea sunt frecvent puse în discuţie: apărarea, justiţia, lucr ările publice, educaţia, ceea ce ne conduce să gândim ca liberalismul lui Smith este temperat. În lucrarea „întreprinderile publice de astăzi”, Voişin susţine ca teoria economică „standard” justifica recurgerea la întreprinderile publice datorita eşecurilor pe piaţă şi datorită posibilităţii pe care ele o ofer ă, de a creste prosperitatea colectivităţii. Concluziile intervenţioniştilor (de inspiraţie mai mult său mai puţin keynesiana) reţin logica instrumentală a intervenţiei publice şi o pun în serviciul politicii economice. Prin convenţie, economia este împăr ţită în sector privat şi sector public. Unii autori consider ă că sectorul public „furnizează serviciile (şi în unele cazuri şi bunurile) a căror extindere şi varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorinţelor consumatorilor, ci prin decizia organismelor guvernamentale, adică, într-o democraţie, prin reprezentanţii catăţenilor”. Această definiţie nu cuprinde întreaga extindere a activităţii sectorului public, dar conţine elementele cheie, în sensul că sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul deciziei publice, politice decât al proceselor de piaţă. Guvernele sunt bazate pe comandă – ele pot for ţa oamenii să respecte aceasta, în timp ce pieţele sunt voluntare. În prezent sunt evidenţiate patru concepţii: concepţia birocratică tradiţională, concepţia liberală, concepţia juridică şi concepţia modernistă. Concepţia birocratică tradiţională constă în promovarea existenţei unui sector public, pentru a r ăspunde direct nevoilor sociale ale populaţiei. Această concepţie foloseşte fundamentul valorilor „serviciului public” şi apăr ă garanţiile funcţionarilor.


47/139

5/10/2018


Concepţia liberală care pune în evidenţă necesitatea delegării activităţilor publice şi limitarea rolului statului privind controlul şi reglarea unor activităţi. Există mai multe grade pe scara acestui liberalism. Adepţii extremelor considera ca statul nu trebuie să intervină decât pentru a arbitra sau pentru a constrânge, când relaţiile şi contractele individuale sau interorganizaţionale nu funcţionează.

Argumentele concepţiei liberale sunt,

pe de o parte,

delimitarea proprietăţii de stat de ineficacitate şi, pe de alta parte, nevoia de libertate a cetăţeanului în faţa riscurilor puterii excesive a agen ţilor publici. Concepţia juridică insista asupra statului de drept, punând în existenţa sa primordialitatea dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor şi a modalităţii de funcţionare a organismelor publice, vizând dezvoltarea valorilor unui funcţionar „neutru şi impar ţial”. Concepţia modernistă pune accentul pe interes şi pe principiile existente, îmbunătăţindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluţie.

Această concepţie de dată recentă este mai mult

administrativă, fiind dezvoltată de sociologii şi managerii promotori ai managementului public. Deşi sectoarele privat şi public sunt de obicei v ăzute separat, structurarea economiei în două sectoare exclusive poate fi artificială şi există foarte multe interacţiuni între cele două sectoare, astfel încât stabilirea unei stricte dihotomii ar putea fi mai degrabă greşită. S-ar putea afirma că economia capitalistă modernă este „un sistem combinat profund, în care for ţele sectorului public şi privat interacţionează şi sistemul economic „nu este nici public, nici privat, dar implică un mix al celor două sectoare”. Sectorul privat se bazează pe rolul guvernului pentru asigurarea infrastructurii şi legislaţiei, f ăr ă de care nu ar putea func ţiona. Guvernul se sprijină pe sectorul privat pentru ca, acesta produce şi ofer ă produse, servicii şi impozite. Interacţiunea între cele două sectoare este mult mai subtilă şi este mult mai bine să apar ă în interacţiune decât separate şi antagonice. Discuţia despre guvern şi politică se refer ă de obicei la partide sau conducători politici şi se acordă puţină atenţie formelor de politică.

Concentrarea discuţiei se concentrează asupra acelei

componente a guvernului care este preocupat ă de modalitatea de transpunere a proceselor politice în rezultate pentru comunitate şi către sistemul administrativ. Prin orice definiţie, guvernul trebuie să includă personalul angajat de stat pentru a realiza instrucţiunile guvernului ales, pentru a administra sau a conduce instituţiile sale. Procesul politic poate stabili agenda politică, dar detaliile sunt precizate de administraţie. Chiar dacă guvernul este pretutindeni în societatea modernă, ar fi virtual imposibil pentru un individ să existe complet detaşat de guvern. Contactul cu guvernul al celor mai mulţi oameni nu este la nivel politic – cu excepţia votării.


48/139

5/10/2018


Vasta agendă a abordărilor zilnice a guvernului referitoare la cetăţeanul obişnuit este realizată de birocraţie. Rezultatele guvernării sunt numeroase şi variate şi includ: furnizarea de bunuri şi servicii; impunerea impozitării; relaţia cu alte guverne; controale asupra oamenilor şi bunurilor; implementarea legilor şi a regulamentelor. Administraţia reprezintă, pentru cei mai mulţi oameni, realitatea guvernului. Toate activităţile guvernului necesită organizare şi personal – serviciul public.

Dar

operaţiunile birocraţiei, teoriile şi principiile sale nu sunt bine înţelese şi exista o curioasă ambivalenţă a atitudinilor publice faţă de acestea. În acelaşi timp, deoarece se cere ca guvernele să lucreze mult mai efectiv şi mai eficace, serviciile publice sunt adesea văzute ca parazite pentru sectorul privat. Dominanta guvernului „poate reflecta prezenţa ideologiilor politice şi sociale care se depărtează de premisele alegerii consumatorului şi de decizia descentralizării”.

De asemenea,

„mecanismul pieţei nu poate realiza singur toate funcţiile economice” şi, f ăr ă guvern, pieţele nu pot funcţiona din următoarele motive: i)

Nu trebuie să existe obstacole la intrarea liber ă pe pieţe şi consumatorii şi producătorii trebuie să aibă cunoştinţe profunde despre piaţă. Pentru a asigura aceste condiţii, este nevoie de reglementari ale guvernului său alte măsuri.

ii)

Ar putea fi necesar acolo unde concurenţa nu este eficientă datorită costurilor în scădere.

iii)

Mai general, aranjamentele contractuale şi schimbările necesare pentru funcţionarea pieţei nu ar putea exista f ăr ă protecţia şi impunerea unei structuri juridice oferite de guvern.

iv)

Apar probleme de „relaţii externe”, care conduc la „eşecul pieţei” şi necesită soluţii prin intermediul sectorului public.

v)

Valorile sociale pot necesita ajustări în distribuţia veniturilor, care rezultă din sistemul pieţei şi din transmiterea drepturilor de proprietate prin moştenire.

vi)

Sistemul de piaţa nu aduce în mod necesar o creştere a numărului de angajaţi, stabilitatea preţului şi o rată socială dorită de creştere economică. Sectorul public este necesar pentru a asigura aceste obiective. Sectorul public este un sector multiform, care integrează sub diferite aspecte exigentele

managementului public. Putem distinge astfel: - statul şi colectivităţile locale care sunt structuri ale dreptului public,

finanţate din

contribuţia publică şi care nu cunosc fenomenul concurenţei; - instituţiile publice; - structurile de drept privat sub controlul autorităţilor publice, fie datorită obiectului său social, fie datorita regulilor de organizare, fie datorita posesiunii de capital. Întreprinderea publică este o componentă importantă a sectorului public, dar, o dată cu privatizarea, dimensiunea sectorului public a scăzut.


49/139

5/10/2018


O întreprindere publică sau cu participare publică în accepţiunea Uniunii Europene poate fi orice întreprindere în care statul, colectivităţile său instituţiile publice sunt proprietare independent s ău împreuna, direct său indirect, cu o parte de capital a c ărei importanţă: - fie excede o jumătate din capitalul întreprinderii; - fie r ămânând minoritare în capitalul întreprinderii, permit existenţa sa sau se conjugă cu drepturile specifice,

cu puterea publică,

dispunând astfel de o putere efectiva în

întreprindere. Sunt două motive pentru a considera întreprinderea public ă ca parte a managementului sectorului public: - pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului, iar privatizarea întreprinderilor publice are implicaţii asupra sectorului public ca întreg; - întreprinderile publice generează probleme particulare de management, chiar în comparaţie cu restul sectorului public,

cele mai remarcabile fiind controlul şi responsabilitatea

organizaţiilor guvernamentale. Întreprinderile publice au avut întotdeauna probleme particulare de management: responsabilitatea, reglementarea, politici sociale şi industriale, politici de investiţii, control financiar. O întreprindere publică poate fi considerată un tip particular de autoritate: vinde bunuri şi servicii publicului, veniturile revenindu-i în primul rând ei. Cele mai multe întreprinderi publice sunt în sectorul nou – bugetar şi funcţionează cu o independenţă importantă. Definirea activităţilor publice din perspectiva teoretic ă presupune acceptarea unei distincţii între diferite tipuri de activitate: - derivatele care pun în aplicare „for ţa publică”, de tipul justiţiei, apăr ării, administraţiei fiscale, sunt cu precădere monopoliste prin natura lor şi sunt încredinţate organizaţiilor publice; - activităţile sociale de tipul educa ţiei, sănătăţii, protecţiei sociale; - activităţile „obişnuite” de producţie de bunuri şi servicii. Aceste activităţi provin în principiu din sectorul privat, dar din motive „istorice” unele sunt din sectorul public; - activităţile intermediare, care sunt justificabile serviciilor publice şi/ său de interes public. Întreprinderile publice furnizează multe servicii publice sau de utilitate publică: telecomunicaţii, electricitate, furnizare gaze, apa, canalizare, transport feroviar, aerian, maritim şi transport public, urban, servicii financiar – bancare şi societăţi de asigurare, marketing agricol etc. Eterogenitatea sectorului public este evidentă. Pot fi distinse structuri care apar ţin sau nu câmpului concurenţial. Dacă acceptăm că managementul public recenzează ansamblul tehnicilor prin care responsabilii sectorului public conduc instituţiile, identificam câmpul de competenţe şi metode de acţiune.


50/139

5/10/2018


7. 2 Domeniul public Literatura de specialitate evidenţiază faptul că domeniul public include bunuri mobile şi imobile, care nu sunt susceptibile de a face obiect de proprietate privată şi sunt destinate folosinţei

publice sau func ţionarii serviciului public. Domeniul public cu propriile sale scopuri şi condiţii reprezintă arena în care valorile se pot realiza şi care nu pot fi realizate adecvat în exteriorul său. Unii economişti spun că domeniul public este necesar pentru a corecta imperfec ţiunile pieţei, pentru a furniza servicii care nu pot fi oferite de piaţa sau pentru că ele definesc domeniul public în mod negativ. Valorile exprimate în domeniul public stabilesc scopurile pentru management, determina condiţiile şi specifică sarcinile distincte. Ele constituie baza pentru un model de management public, care se individualizează de cel din domeniul privat. Din analiza modelelor sectorului privat şi cel al sectorului public, tabelul 1, distingem că domeniul public stabileşte condiţiile care reglementează sectorul privat. În acelaşi timp, domeniul public, pe lângă propria să raţiune, protejează sectorul privat. Organizaţiile particulare impun propria lor ordine şi practică, dar existenţa lor presupune domeniul public. Activităţi ale domeniului public sunt subcontractate de sectorul privat.

Tabelul nr. 1: Caracteristicile sectoarelor public şi privat MODELUL SECTORULUI PRIVAT

MODELUL SECTORULUI PUBLIC

• Alegere individuală pe piaţa

• Alegerea colectivă prin politică

• Cerere şi preţ

• Nevoia pentru resurse

• Închidere pentru acţiunea privată

• Deschidere pentru acţiunea publică

• Egalitatea pieţei

• Egalitatea nevoii

• Căutarea satisfacţiei pieţei

• Căutarea justiţiei (dreptăţii)

• Suveranitatea clientului

• Cetăţenia

• Concurenta, ca instrument al pieţei

• Acţiunea colectivă ca instrument al politicii

Domeniul public definit ca organizaţie cu scop lucrativ, unde se caută valori colective, este nemărginit. El este domeniul acţiunii colective, al cetăţenilor ca indivizi, fiecare cu opiniile, cererile şi reclamaţiile sale. Politica este procesul de determinare a valorilor colective din diversitatea de interese sociale şi economice. Acţiunea colectivă poate fi determinată de reprezentanţii aleşi care acţionează în numele comunităţii sau prin participarea activă a acelei comunităţi. Idealul unei comunităţi participative este o


51/139

5/10/2018


provocare pentru administraţia aleasă. De aceea, democraţia este o valoare de bază pentru managementul în domeniul public. În managementul în domeniul public, valorile comunităţii pot fi căutate, precum şi conceptele privind interesul public. Se caută egalitatea şi se stabileşte dreptatea, se caută cooperarea şi concurenţa. Managementul în domeniul public trebuie să se bazeze pe acceptarea realităţii şi a legitimităţii cererii publice, sensibil la valorile inerente din cadrul acţiunilor sale.

7. 3 Bunuri publice Un bun public este considerat produsul al cărui consum de către un singur individ nu reduce cantitatea valabilă pentru alţii. O altă definiţie arată că un bun public (colectiv) este acel bun ce poate fi utilizat în acelaşi timp sau în momente diferite de toţi membrii unei comunităţi şi de la folosirea c ăruia un producător privat nu i-ar exclude pe cei care nu doresc să contribuie la finanţarea bunului (respectiv). Teoria economică introduce noţiunea de bun public pur, care are proprietatea de a nu afecta „consumul unei persoane dintr-un astfel de bun, consumul pentru nici o altă persoană”. Odată ce bunurile publice sunt furnizate pentru un singur consumator, ele devin disponibile pentru toţi consumatorii f ăr ă cost marginal suplimentar. Formal, consumul unui bun privat poate fi reprezentat de relaţia: X j=∑ Xi j în care: X j – reprezintă cantitatea totală consumată din bunul „j”; i X j – reprezintă cantitatea consumată din bunul „j” de fiecare „i”

consumator.

Aceasta explică divizibilitatea bunurilor între indivizi. Formal, consumul unui bun public este reprezentat prin: Xn+j > Xin+j unde: Xn+j – este cantitatea totala a bunurilor publice posibil consumabilă (pentru j=1... m), de către un „i” consumator. În acest caz, fiecare al i – lea consumator are la dispoziţie pentru consum cantitatea (Xn+j), indivizibilă grupului de consumatori. Din relaţiile prezentate, bunul privat este acela când consumul de către un individ împiedică sau limitează consumul către alţii. Caracteristica esenţială distinctă a bunurilor publice constă în „consumul nominal”. Astfel spus, utilizarea bunului public de către un individ nu reduce disponibilitatea pentru alţii.


52/139

5/10/2018


Modelele bunurilor publice întâlnite în literatura de specialitate utilizate în clasificarea acestora, se bazează pe caracteristicile bunurilor publice de nonexclusivitate şi nonrivalitate. Un bun public este nonexclusiv deoarece poate fi utilizat (consumat) simultan de mai multe persoane. Un bun public se caracterizează prin nonrivalitate, deoarece pentru orice consumator adiţional, costul social marginal este egal cu zero. Aceste două caracteristici sunt ale bunurilor publice pure (ex. apărarea naţională, iluminatul str ăzilor etc. ). Frecvent se întâlnesc confuzii între sectorul public, serviciul public şi funcţia publică. Delimitând cele trei noţiuni prin dimensiunea structurală dată sectorului public, dimensiunea politico – culturală pentru serviciul public şi dimensiunea juridică în cazul funcţiei publice, se regăsesc următoarele situaţii: - activităţi care se găsesc în acelaşi timp în sectorul public, serviciul public şi funcţia publică (acelea ale ministerelor, colectivităţilor teritoriale) şi realizate de organizaţii statale; - activităţi ale serviciului public ce ţin de funcţia publică, dar nu apar ţin în mod direct de sectorul public (întreprinderile din sectorul privat aflate sub controlul sectorului public); - activităţi din sectorul public ce ţin de funcţia publică, dar nu sunt din serviciul public; - activităţi din sectorul public cu destinaţie în serviciul public, dar care nu au statutul funcţiei publice.


53/139

5/10/2018


7. 4.

Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat Argumentul pentru o formă specializată de management în sectorul public se bazează pe

diferenţele între sectorul public şi sectorul privat. Într-un moment în care teoriile, tehnicile şi condiţiile de muncă în sectorul public au premise în sectorul privat, aspectul diferenţelor devine deosebit de important. Dacă există motive de ce cele două sectoare nu sunt la fel şi nu pot fi similare, cazul necesităţii unui management public special devine şi mai puternic. Stillman T. citează câteva atribute unice ale organizaţiilor publice: - diversitatea acordurilor instituţionale; - fragmentarea organizaţiilor publice şi a autoritarilor; - sensibilitatea specială a marilor schimbări socio – economice; - complexitatea, rigiditatea şi diversitatea subsistemelor profesionale interne; - perspective diferite de timp ale fiec ărui subsistem; - incapacitatea de a selecta grupul - ţinta de audienţă; - limite constituţionale şi legale asupra metodelor/ mijloacelor serviciului. Există diferenţe majore care influenţează modul de conducere a sectorului public. 1) Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. Cetăţenii pot fi for ţaţi s ă respecte deciziile, impozitele şi sunt supuşi sancţiunilor care derivă, în final din puterile coercitive ale statului. Elementul coercitiv nu este prezentat în sectorul privat, dar este important datorită modalităţii dificile de abordare a sectorului public de c ătre mulţi oameni. Deoarece oamenii au dat putere societăţii, ei doresc un tratament corect şi echitabil de la instituţiile ei. Elementul coercitiv restricţionează de asemenea modalitatea de a considera publicul în calitate de clienţi. Nu toate activităţile publice sunt coercitive, dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent decât în sectorul privat. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare. Ele pot cere diferite preţuri de la diferiţi clienţi, ele pot refuza să trateze cu ei, ele pot ignora procedurile normale. Puterea coercitivă a statului trebuie să însemne limitarea derogării procesului. 2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în compara ţie cu sectorul privat. În timp ce managerii întreprinderilor private r ăspund în faţa acţionarilor, angajatul public r ăspunde în fata conducerii politice, a parlamentului, publicului şi a variatelor componente ale parlamentului public şi a variatelor componente ale sistemului judiciar. 3) Managerul serviciului public trebuie să facă faţă unei agende impuse din exterior de c ătre conducerea politică. Acest aspect este diferit faţă de „o organizaţie” unde motivaţia împărtăşită la toate nivelurile organizaţiei constă în „a face bani”. Prezenţa autorităţii politice reprezintă diferenţa cheie.


54/139

5/10/2018


4) Sectorul public întâmpină dificultăţi inerente în măsurarea rezultatului sau a eficienţei şi anume îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului au o problemă în măsurarea performanţei, de asemenea – personalul de conducere, unităţile de cercetare – chiar întreaga organizaţie poate fi monitorizată prin măsuri de profitabilitate în sectorul public, rareori există un acord privind scopurile sau măsurile activităţilor proprii. Măsura brută a profitabilităţii ofer ă un sprijin pentru manageri în sectorul privat. Dificultatea măsur ării performanţei în sectorul public, fie că este a indivizilor, grupurilor sau întregii organizaţii, penetrează managementul ca întreg. Măsurarea şi evaluarea sunt posibile în sectorul public, dar sunt mai dificile şi, probabil, mai puţin semnificative. Lipsa unei măsur ări adecvate poate permite unor p ăr ţi ale serviciului public să nu îndeplinească o funcţie folositoare şi s ă nu fie analizate. Acest aspect poate să apar ă şi în sectorul privat, dar este cu mult mai improbabil decât în sectorul public. Dimensiunea totală şi diversitatea sectorului public fac ca orice control sau coordonare s ă fie dificile. Guvernele şi consultanţii lor încearcă să coordoneze activităţile cele mai mari şi mai complexe ale societăţii. În teorie, există responsabilitate politică, dar în practică, guvernele elaborează o gamă largă de proceduri de control care adesea se aplică pretutindeni şi sunt frecvent schimbate.

7. 5. Serviciile publice Serviciile pot fi considerate ”ocupaţii” (îndatorii) ale unor persoane, ”func ţii”, ”acţiuni” sau „munci prestate în interesul cuiva”, ”organisme” sau subdiviziuni f ăcând parte dintr-un ansamblu administrativ sau economic în opinia unor speciali şti şi a teoriei economice, termenul de „servicii” este utilizat în următoarele specificaţii: • „service industry” – referindu-se la organizaţiile cu activitate intangibilă sau nestocabilă; • „service products” – reprezentat de rezultatul industriei serviciilor, dar şi a altor sectoare

economice; • „service function” – activităţi la nivelul economiei sau în afara acesteia.

Depăşind graniţele teoriei economice şi concentrându-ne asupra valorii de întrebuin ţare „a serviciului”, serviciile publice sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens de organizaţie, de organism social, cât şi în sens funcţional, de activitate desf ăşurată. Pe parcursul timpului noţiunea de serviciu public a cunoscut o evoluţie contradictorie.


55/139

5/10/2018


În prima etapa, societatea a tins spre extensia noţiunii de serviciu public. Cre şterea intervenţiilor statului şi ale colectivităţilor locale, multiplicarea structurilor publice, cererea crescută a utilizatorilor în vederea întreţinerii prin puterea publică, nevoile individuale şi colective, jurisprudenţa administrativă au concurat pentru extinderea câmpului de aplicare a noţiunii. Definiţia clasică a serviciului public pune în evidenta natura juridică a organului care-l prestează şi care este persoana publică, statul, colectivitatea locala sau o alta instituţie publică. Conţinutul definiţiei clasice sufer ă modificări în perioada interbelică, prin condiţiile impuse de practica administraţiei publice, respectiv:

delimitarea păr ţilor „interes general”/”interes particular”,

subliniindu-se că obiectivul major al serviciului public este interesul celor administra ţi şi nu obţinerea profitului; mijloacele puterii publice cu influenţă asupra raportului de autoritate dintre persoana privat ă care serveşte interesul general şi ter ţii, în favoarea prestatorului şi ultima condiţie „controlul administraţiei” asupra activităţii de prestări servicii publice. Prin serviciu public, unii autori înţeleg „un organism administrativ creat de stat, judeţ sau comună, cu o competenţă şi puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al administraţiei creatoare, pus la dispoziţia publicului pentru a satisface un mod regulat şi continuu, o nevoie cu caracter general, a c ărei iniţiativă privată nu ar putea să-i dea decât o satisfacţie incompletă şi intermediar ă”. „Serviciile publice înţelese în sens larg sunt ansambluri de persoane şi lucruri create în vederea satisfacerii unei nevoi publice de către o colectivitate publică, supuse autorităţii şi controlului acesteia”. Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest lucru presupune în primul rând realizarea distincţiei între persoană publică şi cea privata. Cea mai mare parte a sistemelor de drept opereaz ă cu aceasta distincţie (îndeosebi sistemele latine şi germanice); alte sisteme realizează distincţia, dar mai puţin clar (sistemul englez). În acest sens, putem întâlni în ţările europene următoarele situaţii: 1. furnizorul poate fi public, dar f ăr ă a se distinge de autoritatea public ă însărcinată cu determinarea regulilor de organizare a serviciului; 2. furnizorul poate fi public, având statut de drept public dar distinct de colectivitatea responsabil ă de organizarea serviciului. Este vorba de managementul printr-un organism de drept public (în dreptul francez este vorba de sistemul stabilimentelor publice); 3. furnizorul poate avea capital public, dar s ă fie supus unui regim de drept privat. Este vorba de managementul printr-o societate privată cu capital public; 4. furnizorul poate fi privat, dar să dispună de un act de putere public ă, de privilegii de drept public. Este modelul gestiunii delegate din dreptul francez şi de modelele comparabile cu dreptul anglosaxon; 5. furnizorul poate fi privat şi să nu dispună de nici un privilegiu particular. Este o gestiune concurenţială.


56/139

5/10/2018


Se observă că statutul furnizorului nu este legat de forma de proprietate. Există modele în care proprietatea publică este însoţită de prezenţa unui operator privat-element specific regimului francez de delegare a serviciului public, în care furnizorul dispune de bunuri ce sunt proprietatea colectivităţii publice. Organizaţiile care pot presta servicii publice sunt: organele administraţiei publice, instituţiile publice şi regiile autonome de interes public. În literatura europeană statul reprezintă toate componentele puterilor publice interne ale unei ţări membre a Uniunii Europene. Dar responsabilitatea privind serviciile publice poate reveni într-o ţar ă fie puterii centrale fie puterilor locale. Aceasta responsabilitate poate determina scheme de punere în aplicare diferite, în funcţie de modul de organizare a na ţiunii: federalism. regionalism, descentralizare sau centralizare în ţările Uniunii Europene. În unele ţări ale Europei Centrale şi de Est, sistemele de asigurare a serviciilor publice locale variază în funcţie de tipul serviciului şi mărimea comunităţii locale, individualizându-se pentru fiecare ţar ă.

Funcţiile asumate tradiţional de către stat care corespund exigentelor primare de solidaritate politica au justificat apari ţia şi dezvoltarea puterilor de tip monarhic. Sunt func ţii tradiţional exactice, care formează fundamentele statului, structurile de bază ale comunităţii. Este vorba de servicii publice prin excelenţă care nu pot fi încredin ţate mecanismelor pieţei, chiar dacă anumite componente ale acestora pot fi asigurate de întreprinderi private.

7.6. Infrastructura, locuinţe şi transport 7. 6. 1. Serviciile urbane Se numesc servicii urbane acelea pe care colectivitatea este chemat ă să le furnizeze cetăţenilor datorită imposibilităţii tehnice de a fi realizate individual. Sunt numite urbane pentru ca sunt dezvoltate cu prec ădere în spaţiul urban, dar f ăr ă a fi rezervate exclusiv locuitorilor acestui spaţiu. Este vorba despre distribuţia de apă, canalizare, colectarea şi tratarea deşeurilor, serviciilor funerare etc. Sfera serviciilor urbane tinde să se mărească în funcţie de constrângerile pe care le creează administrarea şi efectele asupra spaţiului colectiv. Aceste servicii sunt marcate în funcţionarea lor de constrângerile născute din protecţia mediului, care tinde să devină unul dintre elementele esenţiale ale dezvoltării lor.

7.6. 2. Comunicarea şi transporturile Drumurile fac parte în mod tradiţional din serviciile publice.


57/139

5/10/2018


Dezvoltarea mijloacelor de comunicare au fost întotdeauna o importan ţa sursă de creare a serviciilor publice. Termenul „comunicare” înglobează un ansamblu de funcţii între care trebuie distinse: • transportul: se face distincţie între infrastructura de transport şi mijloacele de transport,

care pot apar ţine unor sectoare diferite (public/privat); • comunicarea informaţiilor: este astăzi serviciul colectiv care cunoaşte datorită evoluţiei

tehnologice, expansiunea cea mai importantă; • serviciul poştal: se situează între primele două categorii de servicii.

Este un serviciu cu statut de serviciu public şi care, din ce în ce mai mult, în contextul mondializării şi al evoluţiilor tehnologice rapide, tinde să se extindă. 7. 6. 2. 1. Energia Opusă altor sectoare, energia s-a dezvoltat individual înainte de a deveni un serviciu public. Revoluţiile industriale şi emergenţa politicilor economice ale ţărilor sunt cele care au condus ca anumite activităţi energetice să fie considerate strategice- cu sens economic şi monetar-, fiind subordonate treptat statutelor colective. Dar este un sector par ţial subordonat statutului public, aceasta tendinţa fiind accentuată de evoluţia tehnologiilor şi de contextul mondializării. 7. 6. 2. 2. Locuinţele. Politicele publice privind locuinţele pot avea finalităţi diferite: • o finalitate socială: locuinţe sociale. Serviciul public al locuinţelor se îmbină astfel

cu politicile sociale; • o finalitate urbanistica:

politica locuinţelor se îmbină cu serviciile urbane, cu

implicaţii în materie de mediu şi de urbanism. În ţările Uniunii Europene există politici privind locuinţele sub forma de reglementări şi de alocaţii şi servicii privind locuinţele cu finalităţi restrânse care îndeplinesc îndeosebi obiective sociale.

7.6. 2. 3. Asistenţă socială şi sănătate. Funcţia de asistenţă socială nu poate fi absentă din exercitarea responsabilităţii politice moderne care a luat progresiv locul sistemelor de ajutoare tradiţionale. Secolul XX a fost caracterizat prin dezvoltarea funcţiei sociale a statelor şi punerea în aplicare a formulelor de protec ţie socială. Dar dimensiunea acestei funcţii poate fi variabilă, manifestată în grade diferite astfel: 

intervenţie în beneficiul anumitor categorii de populaţie defavorizate (persoane în vârstă, copii, handicapaţi);


58/139

5/10/2018




sisteme de asigur ări sociale cu grupe de risc (boală, accidente de muncă, şomaj);



venit minim garantat.

Funcţia de sănătate reprezintă un serviciu public, expresie a acţiunii sociale. O dată cu dezvoltarea rolului economic şi social al statului, activitatea sanitar ă a devenit un adevărat serviciu public. În ţările dezvoltate coexistă adesea atât o funcţie sanitar ă publică şi o funcţie sanitar ă privată ale căror contururi şi relaţii mutuale pot fi foarte variate în funcţie de situaţie, cât şi o funcţie de asistenţa socială publică cu susţinere din sectorul privat.

7. 7. Educaţie şi cultură Funcţia educativă este foarte general considerată serviciu public. Această funcţie a fost, din punct de vedere istoric, în cea mai mare parte a ţărilor Europene, un obiect de litigiu între puterea politica şi cea religioasă. Doar târziu puterea politică a reuşit să asigure acestă funcţie. Este asigurată cel mai des prin gestiune direct ă de către instituţiile publice, coexistând şi instituţiile educative private cu sistemele educative publice. Acest fapt a animat dezbateri şi divergenţe asupra coexistenţei unui învăţământ privat şi a unui învăţământ public şi asupra categoriilor de forme cărora trebuie să le r ăspundă învăţământul public (formare iniţială şi/sau continuă; formare primar ă, secundar ă sau superioar ă). Sportul şi cultura. Efectele acestor activităţi sunt importante din punct de vedere individual şi colectiv şi justifică însumarea colectivităţilor sportive şi culturale de către colectivitate, în primul rând în ceea ce priveşte infrastructura şi activităţile propriu-zise. Aceste activităţi sunt în multe cazuri de tip comercial, care rar sunt echivalente prin taxe de utilizare.

7. 8. Rolul organizaţiei publice Conceptul „organizaţie” prezintă caracteristica de evidenţiere a unor principii sau realităţi. Ea poate fi ansamblu organizat sau invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. Contrar a ceea ce considera Weber, birocra ţia-tipul ideal de organizatie care include o linie de comandă strictă, reguli detaliate, specializare înaltă, putere centralizată în mediul public, organizaţiile sunt mult mai complex de definit. Complexitatea provine de la elementele specifice sectorului public, funcţia publică, gradul de structuralizare, capacitatea de adaptare, specificitatea deciziei.


59/139

5/10/2018


Sarcina organizaţiei publice cu sensul ansamblurilor de organiza ţii în mediul public este se creeze eficienţă, eficacitate şi valoare adăugată, să fie performantă. Din punct de vedere etimologic, conceptul de performanţă este asociat cu verbul „a realiza”, „a îndeplini” o misiune şi a obţine rezultate. În opinia unor cercetători, nu exista un sistem de evaluare capabil s ă evidenţieze bilanţul performanţei în organizaţiile publice, singura modalitate fiind studierea conformit ăţii legale şi regulamentare. Chiar dacă această opinie are limitele sale, se consider ă că este posibilă extrapolarea relaţiilor din triunghiul performanţei specific sectorului privat în sectorul public.

REZULTATE eficacitate

eficienţa

OBIECTIVE

MIJLOACE proces bugetar Triunghiul performanţei

Ca şi în cazul oricărei organizaţii există un raport de dependenţă între rezultate, mijloace şi obiective şi politica generală a organizaţiei, ceea ce implică trei logici posibile: logica eficacităţii, logica eficienţei şi logica elabor ării bugetului. În realitate, în jurul noţiunii de performanţă apar următoarele dificultăţi: • structura organizatorică; • sensul care trebuie dat conceptului; • definirea performanţei aşteptate; • modalităţi de obţinere a performanţei aşteptate; • criterii şi indicatori de evaluare a performanţei.

Structura organizatorică intervine între obiectivele şi realizările organizaţiei, influenţând eficienţa organizaţională. Structura afectează eficacitatea şi eficienţa.

CAPITOLUL 8 ADMINISTRAŢIA-CA SERVICIU, PUBLICUL - CA ŞI CLIENT Cerinţele care se impun managementului public astăzi sunt mult mai complexe decât erau acum treizeci de ani când s-a înfiinţat OCDE. Guvernele ţărilor membre OCDE sunt înc ă angajate să promoveze politici menite să realizeze cea mai durabilă creştere economică şi să contribuie la prosperitatea economică şi socială într-un context diferit. Economia mondială este din ce în ce mai dinamică, deschisă


60/139

5/10/2018


şi competitivă. Importanţa sectorului public a crescut semnificativ în sensul că eficienţa sa are un impact

profund asupra eficienţei economice totale. Mai mult decât oricând activităţile sectorului public influenţează mediul operaţional al sectorului privat. Un bun management public trebuie să asigure abordarea adecvată a provocărilor cu care se confruntă societatea. Structurile nemodificate ale administraţiei sunt inadecvate pentru un mediu politic complex deoarece: • maximizarea performanţei economice şi asigurarea coeziunii sociale necesit ă o adaptare rapidă a

administraţiei la condiţiile în schimbare, crearea şi exploatarea noilor posibilităţi şi astfel o alocare şi o realocare mai rapidă şi flexibilă a resurselor; • organizaţiile foarte centralizate, inflexibile, care accentuează procesul mai mult decât rezultatele,

împiedică obţinerea unor bune performanţe; • datoriile publice mari şi dezechilibrele fiscale exacerbate de recesiune şi consecinţele acestora

pentru dobânzi, investiţii, crearea locurilor de muncă-limitează dimensiunea sectorului public şi solicită administraţiilor să se concentreze pe relaţia cost-beneficiu şi managementul public; • reglementările extinse şi greoaie care influenţează structura cheltuielilor şi deci productivitatea

sectorului privat, restricţionează flexibilitatea necesar ă pe o piaţă din ce în ce mai competitiv ă pe plan internaţional; • schimbările demografice şi evoluţiile economico-sociale se adaugă la serviciile pe care

comunitatea le aşteaptă de la administraţie, iar consumatorii au un cuvânt puternic de spus referitor la activităţile administraţiei şi modul de realizare a acestora. A determina administraţia să fie mai orientată spre client reprezintă aspectul central pentru a o determina să fie mai orientată spre performanţă. Încercările timpurii de succes au fost întreprinse pentru a schimba cultura instituţiilor din sectorul public de la preocuparea pe interesul propriu îngust la orientarea pe client care să accentueze valoarea pentru bani. Au fost realizate progrese semnificative privind îmbun ătăţirea accesului clientului la servicii, creşterea transparenţei operaţiunilor procesului decizional, acordarea unor compensa ţii pentru tratament incorect şi reducerea greutăţii administrative prin eliminarea birocra ţiei. Încorporarea flexibilităţii, opţiunii şi libertăţii de acţiune în mecanismele politicii publice şi delegarea autorităţii decizionale către funcţionarii care se ocupă direct de clienţi au îmbunătăţit de asemenea deschiderea şi receptivitatea sectorului public. Acestea au fost de asemenea accentuate de stabilirea unor mecanisme consultative care permit proiectarea serviciilor astfel încât s ă reflecte mai bine nevoile clienţilor. În ciuda progresului înregistrat există necesitatea de a insufla această orientare spre client în tot sectorul public şi la toate nivelurile organizatorice astfel încât calitatea să devină a doua caracteristică a acestuia. Câteva ţări au stabilit standarde ale serviciilor care specific ă direct calitatea serviciilor care se


61/139

5/10/2018


aşteaptă de la acestea şi în raport cu care se evaluează performanţa; această practică trebuie aplicată pe scar ă mai mare. Realizând acest lucru, interesele clientului trebuie să fie echilibrate cu interesele mai largi ale contribuabilului, ca echilibru între cost şi calitate, menţinându-se şi receptivitatea clientului. Activităţile sectorului public sunt mai eficiente atunci când pieţele sunt competitive. Atunci când intensificarea concurenţei nu poate fi întotdeauna posibilă sau adecvată, se apelează la respectarea regulilor legate de piaţă, ceea ce reprezintă un element cheie al reformei în majoritatea ţărilor. Asemenea schimbări reflectă o înţelegere profundă ca rezultat al concentr ării pe rezultate; o dată ce s-a decis să se presteze un anumit serviciu, administraţiile au la dispoziţie un număr de mijloace pentru a fi sigure c ă acesta se va presta cu un optim raport cost-eficacitate. Crearea condiţiilor în care organizaţiile sectorului public trebuie să concureze pentru realizarea unor anumite activităţi ofer ă puternice stimulente pentru a îmbunătăţii calitatea şi eficienţa. În acest context, înfiinţarea întreprinderilor şi privatizarea reprezintă opţiuni importante pentru politica public ă. Experienţa de succes cu mecanismele de pia ţa sugerează capacitatea pentru adoptarea lor de către un număr din ce în ce mai mare de tari. Acordurile orientate spre pia ţă, inclusiv taxarea utilizatorului, pieţele interne, testarea pieţei şi subcontractarea în anumite condiţii, raţionalizarea cererii şi economisirea resurselor au produs economii semnificative, bine documentate, bazate pe eficienţă. De asemenea, ele au contribuit la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a valorii pentru bani. Cerea generată în aceste condiţii a oferit indicatori relevanţi de performanţă şi astfel a sprijinit obiectivul privind o mai bun ă evaluare a performanţelor în sectorul public.

8. 1. Teoria promovării intereselor consumatorilor Rolul primar al instituţiilor publice este în primul rând, acela de a oferi un serviciu sau un produs unui consumator sau beneficiar, spre deosebire de acela de a oferi locuri de muncă pentru funcţionarii publici. Există o acceptare generală a creşterii puterii consumatorilor în defavoarea luării deciziilor importante de către prestatorul de servicii f ăr ă consultarea acestora. Consumatorul poate fi extern, un membru al publicului sau o firmă particular ă, sau intern, un minister, o altă organizaţie din sectorul public sau un alt departament al aceleia şi organizaţii, cum ar fi un serviciu de contabilitate sau de personal. Serviciul oferit poate fi legat de plăţi, consultanţă sau informare, precum şi din domeniul sănătăţii, al educaţiei, al transporturilor. Un serviciu poate fi prestat în regim de pia ţă, adică el trebuie să fie plătit de beneficiar sau poate fi finanţat de la buget. Teoreticienii afirmă că există un dezechilibru de putere între cei care furnizează produse şi servicii şi cei pentru care le furnizeaz ă. Primii posedă toate avantajele puterii şi organizaţiei, resurselor şi influenţei


62/139

5/10/2018


politice. Ultimii cel mult au pe piaţă opţiunea de a cumpăra sau nu un produs sau servicii şi -acolo unde există pieţe competitive-, de a alege conform propriilor lor preferinţe. Pentru a inclia echilibrul de putere în favoarea consumatorilor, cei care reprezintă interesele lor au identificat cinci factori cheie care ofer ă un suport structural pentru promovarea intereselor consumatorului. Acestea sunt principiile de: acces, alegere, informare, corectare şi reprezentare. Ca prioritate este faptul c ă oamenii trebuie să aibă acces la beneficiile oferite de un produs sau serviciu. Alegerea lor de produse şi servicii trebuie să fie cât mai largă posibil, pentru a stabili măsuri pentru suveranitatea consumatorului şi ei au nevoie de cât mai multe informa ţii, atât pentru a le permite s ă facă alegeri raţionale, cât şi pentru a le utiliza la maximum în căutările lor. De asemenea, ei au nevoie de mijloace pentru a transmite reclamaţiile, nemulţumirile lor, când lucrurile merg prost şi pentru a primii corecţiile adecvate. În final ei au nevoie de anumite mijloace ca să se asigure că interesele lor sunt adecvat reprezentate în faţa celor care iau decizii ce le afecteaz ă bunăstarea lor. Aceste cinci principii au fost întâi dezvoltate în rela ţie cu bunurile şi serviciile vândute pe pia ţă. Opţiunea consumatorului joacă un rol-cheie aici. Oamenii au diferite cerinţe şi preferinţe diferite capacităţi pentru a plăti şi diferite opinii despre ceea ce o constituie valoarea banilor. Acolo unde exist ă alegere, indivizii pot influenţa profiturile şi comportamentul producătorului prin selectarea produselor şi serviciilor cu cel mai potrivit mix - pentru ei-preţ şi calitate. Existenţa concurenţei tinde să lucreze în favoarea consumatorilor prin păstrarea preţurilor mici şi a calităţii superioare pentru fiecare produs/serviciu. Serviciile reprezintă o serie de tranzacţii între client şi prestator acoperind domenii mai mult s ău mai puţin palpabile, servicii şi produse foarte variate. Tipul de client căruia se adresează un serviciu variază în funcţie de genul de serviciu precum şi de contextul politic şi instituţional al acestui serviciu. Pentru o serie de servicii se interfereaz ă interese ale unor categorii ce includ publicul în general, grupuri de interese distincte şi clienţi. În unele ţări se foloseşte cuvântul ”client” pentru a descrie o rela ţie legală dintre cetăţeni şi administraţie. Iniţiativele privind calitatea serviciilor influenţează şi sunt în acelaşi timp influenţate de relaţia dintre client şi prestator care la rândul său este influenţată de tipul serviciului. Majoritatea serviciilor publice sunt furnizate pentru că ele se consider ă a fi pentru interesul public. În sens larg, există două tipuri de servicii: unele menite să ofere oamenilor acces la servicii, de care altfel nu s-ar putea bucura şi altele legate de anumite forme de control social. În acela şi timp, resursele sectorului public sunt finite, limitate şi distribuite pe baza unui act de voin ţă politică. Aceasta creează o dilemă pentru aplicarea principiilor privind promovarea intereselor consumatorului. Pe de o parte, natura serviciilor publice sugereaz ă ca ele sunt de cea mai mare importan ţă pentru acei consumatori care doresc să le utilizeze; pe de alt ă parte, interesele consumatorilor individuali trebuie să fie constant corelate cu interesele comunităţii ca întreg şi alte grupuri care sunt în comunitate.


63/139

5/10/2018


Receptivitatea în sectorul public se produce la nivelul operaţional, unde sectorul public se află zi de zi în contact direct cu clientul. Acesta este nivelul unde se poate produce, dezvolta şi consolida dialogul fundamental dintre sectorul public (instituţiile, acţiunile sale, funcţionarii săi ) şi clienţi. Dialogul la nivelul operaţional depinde însă de funcţionarea unei ordini similare la alte niveluri, superioare din sectorul public. În primul rând, cerinţele şi necesităţile clienţilor trebuiesc să fie mediate la nivelul superior al ierarhiei pentru a permite nivelului operaţional să ofere clienţilor serviciul. În al doilea rând, priorit ăţile centrale (politice şi manageriale) privind strategiile, standardele serviciilor şi cantitatea resurselor ce pot fi cheltuite trebuie să fie mediate la nivelul inferior al ierarhiei; cel operaţional, în al treilea rând, standardele serviciilor pot necesita coordonarea de către diferite niveluri ale administraţiei. Dialogul trebuie să depăşească nivelul operaţional şi să fie incorporat în relaţiile de guvernare la toate nivelurile sectorului public prin următoarele sfere de dialog: 1. prima sfera de dialog: între politicieni şi cetăţeni (dezbaterea”politică”). Aceasta este în esenţa relaţia dintre politicienii de la nivelurile central şi local şi cetăţeni. 2. ce-a dea doua sfera de dialog: implicarea clienţilor în specificarea standardelor serviciilor. Această tendinţă este reprezentată de schimbarea naturii sectorului public şi deplasarea acestuia de la un sistem de asistenţă socială la unul receptiv. 3. a treia sfera de dialog: specificarea standardelor serviciilor în contracte (politicienii şi

personalul de specialitate). Se refer ă la relaţia dintre nivelurile politic şi operaţional din cadrul sectorului public. Introducerea principiilor dialogului în această sfer ă a sectorului public înseamnă înlocuirea birocraţiei tradiţionale bazate pe comunicarea unidirec ţională, de sus în jos, cu un nou gen de comunicare în doua direc ţii. 4. a patra sfera de dialog: acordurile interguvernamentale privind standardele serviciilor. Acest dialog privind standardele serviciilor are loc între diferitele niveluri ale administraţiei şi anume între administraţia locală şi cea centrală. Acest dialog poate avea drept rezultat crearea unor contracte sau acorduri care mediază între cerinţele de la centru privind reglementarea şi controlul, pe de o parte şi autoguvernare şi autonomie pe de altă parte.


64/139

5/10/2018


CAPITOLUL 9 SERVICIILE PUBLICE 9. 1. Tipologia serviciilor publice Puterea politica este cea care determină nevoile ce au un caracter public şi care sunt satisf ăcute numai de sectorul public. Literatura de specialitate distinge: • serviciul public de legiferare; • serviciul public judiciar; • serviciile publice administrative.

Serviciul public de legiferare, la care participa şi Parlamentul (camera deputaţilor şi senatul), adopta normele juridice obligatorii, care reglementează în mod uniform la nivel na ţional, raporturile sociale.

Serviciul public judiciar, înf ă ptuit de instanţele judecătoreşti, soluţionează cu”putere de adevăr legal” conflictele juridice. Serviciile publice administrative asigur ă executarea legilor şi a hotărârilor judecătoreşti, ordinea publică, siguranţa naţională, crearea condiţiilor optime de sănătate, instrucţie publică, cultur ă, transport. Criteriile de clasificare a serviciilor publice sunt: 1. după nivelul de realizare sau interesul satisf ăcut: • servicii naţionale; • servicii locale;

2. după natura serviciilor publice sau din punct de vedere juridic: • servicii publice administrative; • servicii publice industriale şi comerciale;

3. după forma de proprietate sau regulile juridice aplicabile: • servicii publice monopolizate său regim administrativ; • servicii publice realizate de sectorul public si/sau privat.

4. după modul de organizare : • ca autorităţi ale administraţiei publice; • ca instituţii publice.

9. 2. Trăsăturile serviciilor publice


65/139

5/10/2018


Un serviciu este orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul care este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru. Teoreticienii analizează serviciile din perspectiva unui sistem de utilităţi în care consumatorul cump ăr ă sau foloseşte „o anumită utilitate”, care-i confer ă „anumite avantaje sau satisfacţii”, neconcretizate în bunuri materiale şi destinate satisfacerii nevoilor personale sau sociale. Serviciul este o activitate, un efort, o performan ţa care este în general intangibil şi care are loc în momentul interacţiunii dintre consumator şi prestator. Serviciul public este activitatea sau ansamblul de activităţi de interes general şi/sau individual prestate de o instituţie publică sau de organisme ce fac parte dintr-un ansamblu administrativ cu scopul satisfacerii nevoilor publice. Serviciile publice locale, potrivit legislaţiei romaneşti în domeniu (Legea nr215/2001). pot fi subordonate consiliului local. Acesta se reg ăsesc în organizarea consiliului local şi sunt organizate de consiliul local ca regii autonome, societăţi comerciale sau în alte forme publice său private. Sunt întâlnite serviciile publice locale considerate servicii publice industriale şi comerciale în domeniul energiei, în domeniul transporturilor publice, în domeniul salubrizării, distribuţiei apei, canalizării, distribuţiei gazelor sau servicii publice administrative, serviciile cu caracter excluşi administrativ (protecţia civila sau autoritatea tutelar ă, starea civilă, serviciile în domeniul educaţiei etc). Doctrina economică caracterizează serviciile prin intangibilitatea, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate. a). intangibilitatea serviciilor exprimă faptul că ele nu pot fi văzute, prestate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. Serviciul public poate fi perceput de c ătre potenţialii cumpăr ători prin păr ţile tangibile, evidenţiate de acele aspecte legate de: facilităţile acordate consumatorului / utilizatorului, componenta umană a mediului, capacitatea de comunicare prin serviciul public şi atunci când este cazul, preţul. Deci, instituţia publică sau privată este obligată să „producă dovezi” pentru a „materializa serviciul public”. b). inseparabilitatea serviciilor, constă în aceea că prestarea şi consumul au loc simultan, prestatorul fiind parte componentă a serviciului respectiv în cazul serviciilor publice (educaţia, sănătatea, cultura) simultaneitatea prestării şi consumului serviciului presupune şi participarea consumatorului/utilizatorului la prestarea serviciului. c). variabilitatea serviciilor, caracteristici ce semnifică imposibilitatea repetării acestora în mod identic de la o prestaţie la alta, ele depinzând de factorul uman prestator şi de variabila timp. Standardizarea prestării serviciilor publice nu poate fi asigurat ă întâlnind situaţia personalizării serviciilor. Această caracteristică impune instituţiilor publice şi/sau private realizarea controlului calităţii serviciului public. Pentru aceasta, literatura de specialitate evidenţiază existenţa procesului de control al calităţii serviciilor în trei etape: selectarea, pregătirea personalului, elaborarea hartei serviciului. d). Perisabilitatea, reprezintă capacitatea serviciilor publice de a nu fi stocate sau inventariate.


66/139

5/10/2018


9. 3. Principiile organizării şi funcţionarii serviciilor publice În conformitate cu legislaţia din România (Constituţia Romaniei ”215/2001 privind administraţia”) autorităţile administraţiei publice locale pot înfiinţa servicii publice respectând principiile: eficienţei, descentralizării, necentralităţii, cuantificării, adoptării, continuităţii. Legea stabileşte ca administraţia publică în unităţile administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiile autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale şi consultării cetăţenilor în problemele locale de interes deosebit.

Principiul descentralizării. Serviciile publice se manifestă prin transferarea serviciilor de la „centru” spre comunităţile locale cu scopul satisfacerii nevoilor sociale. Descentralizarea permite serviciilor publice să se administreze ele însele sub controlul statului care le confer ă personalitate juridică, le permite constituirea unor autorităţi proprii şi le dotează cu resursele necesare. Literatura de specialitate consider ă că descentralizarea serviciilor publice este o descentralizare tehnică, prin care i se confer ă serviciului public personalitate juridică. Descentralizarea serviciilor publice constă, pe de o parte în acordarea personalit ăţii juridice (constituirea unor instituţii publice, instituţii de utilitate publică, bazate pe proprietatea statului sau a persoanelor fizice sau a unor persoane juridice), iar pe de altă parte scoaterea acestora de sub controlul ierarhic şi plasarea lor sub regulile tutelei administrative. Deci, conducerea serviciului public are putere de decizie, autonomie financiar ă, are personalitate juridic ă, patrimoniu şi drept de a se prezenta în justiţie. Principiul egalităţii în fata serviciilor publice este un principiu general al dreptului care a suscitat o jurisprudenţă complexă. Acest principiu este impus de faptul ca toţi cetăţenii se bucurâ de aceleaşi drepturi şi toţi trebuie să beneficieze în aceeaşi măsur ă de serviciile publice.

Principiul eficienţei

serviciului public presupune realizarea raportului optim între cost,

cantitatea şi calitatea serviciilor în condiţiile satisfacerii nevoilor publice.

Principiul neutralităţii presupune funcţionarea serviciului public cu scopul satisfacerii nevoilor sociale şi nu cel al satisfacerii unor interese particulare sau în detrimentul altora.

Principiul cuantificării permite cuantificarea serviciului public, evaluarea rapidă a activităţilor serviciului. Principiul cuantificării serviciului public presupune ca administratorul serviciului public să fie în măsur ă să asigure o funcţionare regulată pe care utilizatorii să aibă dreptul să o menţină, iar regularitatea serviciului public induce reguli complexe. Principiul adaptării serviciilor publice are un conţinut ambiguu. Într-o anumită măsur ă el este contragreutatea principiului continuităţii. El semnifică faptul că serviciile trebuie să se adopte la


67/139

5/10/2018


exigenţele evoluţiilor tehnologice sau sociale. Dar nu semnifică şi faptul că serviciile au obligaţia să se transforme în orice condiţii şi în funcţie de orice dorinţă exprimată de către utilizator. Situaţia monopolului de care beneficiază încă utilizatorii serviciului public, justifică determinarea regulilor care se aplică serviciilor publice şi de natur ă să garanteze utilizatorilor un nivel al prestaţiilor pe care aceştia îl aşteaptă. Absenţa concurenţei nu le permite să se întoarcă la produsele alternative, în cazul unei nemulţumiri.

ELEMENTE DE MARKETING PUBLIC De ce marketing public? Marketingul permite exploatarea mai bună a slă biciunilor diferitelor segmente, sugerând serviciului însărcinat cu producţia,

punerea la punct a produselor adaptate la cerinţele fiecăruia.

Segmentarea pe care marketingul public ar putea s ă o pună în aplicare ar trebui să conducă la şi o mai mare egalitate. Punerea în funcţiune a unei structuri de marketing public necesită utilizarea metodelor de cercetare a nevoilor clientului. În ultimele decenii specialiştii şi-au pus problema existenţei unei „tr ăsături-concept” a „noului marketing” evolutiv într-o epocă marcată de deteriorarea mediului înconjur ător, epuizarea resurselor naturale, creşterea explozivă a populaţiei, săr ăcie şi foamete, neglijarea serviciilor sociale. Acesta a fost denumit marketing social şi definit ca „sarcină” a unei organizaţii să determine nevoile şi interesele pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată într-un mod mai eficient decât concurenţii săi, în aşa fel încât să menţină său să sporească bunăstarea consumatorilor şi a societăţii. (Kotler, 1933). În aceste condiţii, politica de marketing a întreprinderii tine cont de profilurile ei, de satisfac ţia consumatorilor şi de interesul public. Cine spune marketing spune schimbări între o organizatie şi „piaţa sa”. Dincolo de conotaţiile mai mult său mai puţin fericite ale acestui termen trebuie să aflăm înainte de toate dacă în sectorul public se poate vorbi despre conceptul de piaţa. Aşadar, mai întâi

trebuie să ne ocupam de acest

”public”/consumator care intr ă acum în joc. Managementul public utilizează în mod tradiţional pentru beneficiarii serviciului termenul de utilizator, termen care acoper ă noţiunea de serviciu public. Dar din ce în ce mai mult, administratorii publici utilizează termenul de „client”, care acoper ă o relaţie clasică între furnizor şi beneficiarul de servicii. „Promovarea intereselor consumatorilor” a devenit o modă aprobată oficial. În spitale, şcoli, servicii de consultanţă şi informaţii, managerii sunt îndrumaţi să acorde mai mare atenţie dorinţelor consumatorilor, să ofere consumatorului opţiuni mai largi şi să dezvolte tehnici pentru „marketingul serviciilor”.


68/139

5/10/2018


Specificul activităţii publice şi consecinţele sale în planul pieţei. 1. O activitate a serviciilor Sectorul public furnizează mult mai multe servicii decât bunuri. Principalele caracteristici ale activităţii serviciilor sunt: • caracterul nematerial al „produsului” sau al prestaţiei; • simultaneitatea dintre producţie şi utilizare; • contactul direct între prestator şi utilizator; • participarea utilizatorului la „producerea”presta ţiei.

În cadrul sectorului public, dimensiunile care vizează inter-relaţia prestator/utilizator sunt fundamentale deoarece ele privesc întreaga populaţie, iar prestaţia este deosebit de „vizibilă”. Serviciul public tradiţional se caracterizează tocmai printr-o relaţie dezumanizată şi procedurală între funcţionarul public şi utilizator, o activitate impersonală, recurge la nişte formalităţi standardizate la circulare şi imprimante tip pentru concretizarea prestaţiei. Acest fapt generează două mari dificultăţi: mai întâi acutizarea insatisfacţiei utilizatorului care poate fi legată atât de prestaţia în sine (nepersonalizată, deci puţin adaptată la nevoile specifice), cât şi de relaţia cu interlocutorul public care se dovedeşte a fi în mod clasic rece şi indiferentă; apoi este vorba despre sistemul crescut al gre şelilor, datorită participării utilizatorului la activitatea respectivă (de exemplu, în ceea ce priveşte completarea unui formular), totul fiind lipsit de explicaţii şi de o „pedagogie” individualizată. De aici rezultă termenele foarte mari, amânările, costurile tot mai ridicate.

2. O eterogenitate a misiunilor Numeroşi autori (Labourdette, Kotler) şi practicienii publici au căutat să evidenţieze caracteristicile serviciilor publice. O primă diferenţiere se face adesea între cele două extreme: pe de o parte activităţile statului şi pe de alta parte activităţile de furnizare a serviciilor având o conota ţie „comercială” (chiar dacă avem adesea şi servicii gratuite) într-un context mai mult sau mai puţin concurenţial. Aceasta face ca „marketingul” s ă

vizeze în mod direct activităţile de furnizare a serviciilor din a doua categorie şi mai puţin evident este în privinţa activităţilor statale din prima categorie. În perioada anilor ’70 unul dintre cei mai mari specialişti americani din domeniul marketingului, Kotler, propunea diferenţierea în patru familii de activităţi publice: • întreprinderile publice din sectorul afacerilor, la care autorul considera ca marketing-ul este

aplicabil;


69/139

5/10/2018


• organizaţiile care furnizează în mod gratuit servicii utilizatorilor (de tipul: şcolile, poliţia,

pompierii) pentru care numai dimensiunea „preţului” nu ar fi transferată din marketig-ul privat.

Management public Organismele de transfer (de tipul: securitatea socială, administraţia fiscală, vama etc. ), puţin preocupate a priori de marketing, chiar dacă contribuabilul poate fi considerat mai degrabă un client.

Mediul marketingului Toate elementele din mediul marketingului sunt legate între ele şi deci nu trebuie privite ca elemente izolate. Marketingul însuşi este un element care influenţează societatea. Principalele elemente ale macromediului sunt: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul instituţional, mediul cultural.

Demografia descrie populaţia în termeni de dimensiune şi rata de creştere, distribuţia pe grupe de vârsta şi sexe, densitatea, gradul de urbanism, migra ţia şi structura etnică, tipuri de gospodării, venit şi educaţie. Dezvoltarea infrastructurii (şosele, căi ferate, porturi, aeroporturi, telecomunicaţie etc. ) poate duce la creşterea pieţei pentru serviciile unei organizaţii, dar poate reprezenta o oportunitate prin ea însăşi. Elementul geografic trebuie luat în considerare în special când se încearcă pătrunderea pe pieţe externe.

Economic/ Instituţii Financiare

Mediul macro

Ecologic/ Grup de interes Mediul micro

Social/Guvern Municipalitate

Clienţi

Furnizori

ORGANIZATIE Distribuitori Tehnologic Demografic

Legal/ Guvern

Concurenţi Fizic

Cultural/

Geografic

Infrastructura

Mass-media


70/139

5/10/2018


Mediul economic afectează puterea de cumpărare. Este esenţial pentru marketing să urmărim evoluţia structurii venitului, structura cheltuielilor şi a economiilor şi elasticitatea cererii în func ţie de venitul utilizatorului. Venitul net este cheltuit pe consum sau economisit. Regula generală este ca, cu cât venitul este mai mare, are loc o creştere a economisirii. Şablonul după care au loc cheltuielile este legat de venitul disponibil ( procentul cheltuit pe hrană scade pe măsur ă ce cresc veniturile). Elasticitatea cerere-venit arată tendinţa cererii pentru un produs, la diferitele trepte de venit. Mediul economic general este descris de către produsul intern brut, balanţa de plăţi, datoriile externe, datoriile naţionale, rata inflaţiei şi rata şomajului. Evoluţia acestor indicatori arată că tendinţa pieţei este de creştere (revigorare) sau de descreştere (recesiune).

Mediul tehnologic reprezintă atât oportunităţile, cât şi pericolele. Apariţia unor tehnologii elimină din competiţie vechile tehnologii. Impactul tehnologic asupra marketingului se manifestă asupra sarcinilor şi instrumentelor ( de ex., telecomunicaţiile şi mijloacele de comunicare), cât şi asupra cererii de piaţă (de ex., cererile pentru sistemul de calcul).

Sistemele de piaţă Considerând

existenta

tipologiilor

de

pieţe

(guvernamentale,

interne,

ale

utilizatorilor/consumatorilor, producătorilor şi de resurse) şi a sistemului relaţional stabilit la nivelul acestora, Kotler apreciază că raportul dintre Guvern şi celelalte pieţe este caracterizat de următoarele elemente: - Guvernul reprezintă o piaţă; - Guvernul cumpăr ă bunuri de pe pieţele resurselor, producătorilor şi le plăteşte; - Guvernul impozitează pieţele (interne,

ale producătorilor,

de resurse,

ale

utilizatorilor/consumatorilor); - Guvernul ofer ă serviciile publice şi/sau de interes public. Serviciile publice pot fi asigurate sub un regim de monopol sau sub un regim concuren ţial, distingând patru serii de probleme legate de aceast ă alternativă: (1) concurenţa sau absenţa concurenţei prin atribuirea dreptului de exploatare; (2) concurenţa sau monopolul în gestiune; (3) reglementarea pieţei; (4) efectele asupra preţurilor.


71/139

5/10/2018


Resurse

Resurse Pieţele de resurse

Bani

Bani Servicii Bunuri

Bani

Impozite

Impozite Bunuri Pieţele producătorilor

Pieţele guvernamentale

Servicii Pieţele utilizatorilor consumatorilor

Servicii

Bani Impozite Bunuri

Servicii Bani

Bani

Bani Pieţele interne

Bunuri, Servicii

Bunuri, Servicii

Fluxurile într-un sistem economic A. Accesul la pia ţă - când accesul la piaţă nu este deschis tuturor, atunci se ridică problema procedurii de acces. Dacă a existat un monopol legal, aplicarea concurenţei pentru accesul pe piaţă nu mai are sens. În caz contrar, ea este utilă şi chiar necesar ă şi nu ar face decât să garanteze că operatorul/operatorii cei mai competitivi vor beneficia de pe urma ei. UE a dorit să formalizeze regulile concurenţei, care sunt cu precădere regulile de organizare a competenţelor, pentru atribuirea drepturilor de exploatare. Ea a f ăcut acest lucru din motive evidente ale concurenţei intraeuropene. Diferite ţări au practici diferite, corespunzând specificaţiilor lor, dar care sunt constrânse să respecte directivele europene. B. Concuren ţ a să u monopolul gestiunii – situaţia monopolului de exploatare este destul de larg r ăspândită în ceea ce priveşte gestiunea serviciilor colective. Aceasta ar trebui să asigure cea mai bună alocare a resurselor, să garanteze utilizatorului satisfacţia regulilor serviciilor colective (egalitatea de acces, egalitatea de tratament, continuitatea), să contribuie la dezvoltarea economică şi socială a na ţiunii şi, câteodată, să furnizeze venituri suplimentare la buget, fie că aceasta este naţional sau local.


72/139

5/10/2018


Marile sisteme în reţea au fost concepute, din raţiuni evidente ale economiei mijloacelor şi spaţiului, sub regimul monopolului. Extinderea şi gestiunea acestora sunt concepute ast ăzi mult mai simplu, atât în sisteme ale monopolului, cât şi în sisteme concurenţiale. Toate acestea explică faptul că o parte destul de semnificativă a serviciilor colective trebuie să fie asigurată de un regim tip „monopol”. Aceasta este dreptul comun al serviciilor necomerciale, cele pe care legislaţia europeană le numeşte servicii de interes general , f ăr ă să adauge aici calificativul „economic”. În această categorie se regăsesc serviciile regale (justiţia, poliţia, apărarea, activităţi externe) şi, într-o mare măsur ă, serviciile sociale, educative, sanitare, care corespund a ceea ce legislaţia franceză numeşte servicii publice cu caracter administrativ. Monopolurile îşi găsesc, în egală măsur ă, justificări puternice în existenţa marilor reţele: energie, transport. Managementul acestor mari reţele se deschide posesiv către concurenţă, dar destul de mult monopolizat. Noţiunea de monopol nu induce implicit sistemele omogene şi unice ale managementului serviciilor colective. Când sistemul este de competenţă locală, monopolul există doar pe plan local. Din acest moment, sistemul care rezultă de aici nu dă imaginea unui monopol. Acestei definiţii îi corespunde reţeaua de distribuţie a apei, dar şi reţelele de salubritate, în numeroase ţări ale Europei. Unii autori apreciază că, într-un univers concurenţial, statutul public este un obstacol, datorită dificultăţilor din arierate şi slă biciunilor procesului decizional şi al managementului personalului; în acelaşi mod ei apreciază că acţionarul public, datorită constrângerilor la care este supus, are un comportament mai puţin raţional decât acţionarul privat. Alţii apreciază că o societate cu capital public poate să supravieţuiască şi chiar să se dezvolte într-un univers concurenţial, din momentul în care statutul sau /şi modul de funcţionare sunt identice cu cele ale unei întreprinderi private. C. Reglarea pie ţ ei – Regimul concurenţial nu poate fi conceput f ăr ă un mecanism de reglare a pieţei, motiv pentru care activitatea asigurată nu mai are caracterul serviciului colectiv. O activitate care va fi exercitată f ăr ă ca autoritatea publică să impună constrângeri, altele decât cele acceptate de legislaţia în vigoare, nu ar putea, cu siguranţă, să se constituie serviciul colectiv. Concurenţa care există pe piaţă este o concurenta încadraţă. De altfel, sistemele concurenţial ale serviciului colectiv nu sunt cel mai adesea sisteme oligopol. Adesea, concurenţa apare târziu, prin suprimarea unui monopol care nu a permis numeroaselor întreprinderi să se poziţioneze pe piaţa vizată (în anumite cazuri, concurenţa este produsul împăr ţirii monopolurilor preexistente). Costurile de intrare pe aceste pieţe, adică investiţiile f ăcute, sunt adesea dintre cele mai ridicate: transporturi, energie, telecomunicaţii. Exemplul-tip în acest domeniu este cel al telecomunicaţiilor. Ieşirea dintr-un sistem monopolizat nu permite numeroaselor întreprinderi să apar ă pe piaţa, ţinându-se cont, printre altele, de costurile ridicate la intrarea în acest sector.


73/139

5/10/2018


Mecanismele, chiar cele de funcţionare a pieţei, conduc la alianţe sau regrupări. Aceste situaţii oligopoliste sunt argumente suplimentare pentru care se organizează sistemele de reglare a pieţei, pentru a exista recrearea monopolurilor sau constituirea alian ţelor. Astfel, există o distanţă remarcabilă între imaginea teoretică a unui sistem concurenţial a serviciului public şi realitatea sistemelor de pia ţă a serviciilor colective în Europa. D. Efectele asupra pre ţ urilor – Se pleacă în general de la principiul conform căruia concurenţa este un factor de scădere a preţurilor.

3. Studiul comportamentului clientului Obiectivul acestui studiu constă: în amonte, în cunoaşterea pieţei (studii de piaţa) şi în aval, în evoluţia şi interpretarea comportamentului clientului (anchete ale gradului de satisfacere).

Studiile "în amonte" Logica „în amonte” se desf ăşoar ă din ce în ce mai mult la nivelul comunicaţiilor locale. Astfel, o autoritate a administraţiei locale studiază practicile şi aşteptările utilizatorilor, cetăţenilor, realizează sondaje în scopul testării unor idei de activitate şi al înţelegerii reacţiilor la o situaţie generală etc. Pentru ca metodologia să fie riguroasă, aceste sondaje şi studii, se sprijină pe tehnici statistice, alegerea unor eşantioane şi segmentarea utilizatorilor pentru a identifica diferite tipuri de nevoi. Astfel de criterii, precum: categorii de vârsta, socio-profesionale, tendinţa politica eventuală, vor constitui variabile utile pentru înţelegerea „pieţei” actuale său potenţiale. Studiile pot permite confruntarea dintre cererea mai mult sau mai puţin explicită a clienţilor şi posibilităţile de ofertă ale organizaţiei publice, iar după aceasta operarea unor opţiuni în consecinţă.

4. Segmentarea Prin segmentare se înţelege gruparea clienţilor în grupe omogene. „Segmentarea este identificarea grupelor de indivizi sau întreprinderi cu caracteristici comune, care au o implicaţie semnificativă în strategia de marketing”. Scopul segmentării pieţei este de a dezvolta un mix de marketing, care să fie efectiv în slujba clienţilor. Metoda constă în gruparea subiecţilor care au nevoi şi preferinţe similare, în aceeaşi grupă şi apoi identificarea acestora. Procesul segmentării include: 1. Definirea pieţei potenţiale. 2. Înţelegerea nevoilor şi a preferinţelor. 3. Descrierea variabilelor şi a criteriilor de segmentare. 4. Gruparea subiecţilor după criteriile de segmentare relevante şi opţionale. 5. Alegerea unuia sau a mai multor segmente drept ţintă a campaniei de marketing. Pentru a grupa subiecţii pe piaţa consumatorului se utilizeaz ă trei criterii principale de segmentare: comportamentul, aspectul psihologic şi profilul.

Comportamentul

Aspectul psihografic 74

Profilul

ţine cont de:


74/139

Demografia

5/10/2018


Evaluarea segmentelor se realizează din perspectiva următorilor factori: a) Factori de piaţa: - dimensiunea segmentului şi rata creşterii; - rata creşterii segmentului; - bariere la intrarea şi la ieşirea din segment. b) Factori de concurenţă: - natura concurenţei; - ameninţarea din partea noilor intraţi. c) Capabilităţi: - marketing; - tehnologie; - management. Pentru evaluarea unui serviciu public este necesar să determinăm numărul potenţial de clienţi, sau în unele cazuri a clienţilor grupului ţintă şi compararea acestora cu populaţia clienţilor reali. Orice discrepanţă poate să indice problemele privind disponibilitatea sau accesibilitatea serviciului. Acest lucru indică următorii paşi: a) Identificarea necesit ăţ ilor şi a clien ţ ilor grupului- ţ int ă.

Cine sunt clienţii potenţiali ai

serviciului? Ce caracterizează acest grup? b) Examinarea resurselor . Aceasta înseamnă examinarea diferitelor servicii disponibile unui anumit grup de consumator, examinare care ar trebui să conţină informaţii de genul: cine şi ce servicii ofer ă, unde şi când sunt disponibile aceste servicii, care este nivelul ofertei. Sunt

de asemenea importanţi factori care determină accesul la servicii (preţul, disponibilitatea, criteriile de selecţie etc. )


75/139

5/10/2018


O problemă importantă în analiza necesităţilor este identitatea clienţilor potenţiali ai unui serviciu dat. Se pot face cercetări pentru a determina gradul problemelor poten ţiale şi soluţiile acestora, pentru a stabili caracteristicile populaţiilor care pot folosi un astfel de serviciu. O astfel de cercetare ofer ă şi informaţii privind gradul în care este folosit un serviciu de diferite subgrupuri de consumatori, surse importante de informaţii de acest gen sunt statisticile publice, cercetările precedente etc. Un alt instrument este estimarea sintetică: utilizarea statisticilor populaţiei pentru a estima r ăspândirea unei probleme sau a unei necesităţi în cadrul unui subgrup sau a unei categorii a popula ţiei, presupunând că ratele r ăspândirii sunt similare. c) Analiza clien ţ ilor :

Pentru a descrie un grup vizat se foloseşte un model comparativ.

Comparaţiile estimărilor privind populaţia şi profiturile actualelor populaţii de clienţi său utilizatori, pot evidenţia probleme privind preţurile sau diferenţe privind disponibilitatea, accesibilitatea unui serviciu dat. d) Analiza utiliză rii reale: Studiile privind frecvenţa utilizării serviciilor publice raportată la aşteptări pot evidenţia diferenţe care să ridice problemele existente. Analiza de acest fel ar trebui, de asemenea să includă studii privind obstacolele în utilizarea serviciilor (obstacole fizice, financiare, obstacole legate de timp, variaţii culturale care fac serviciile inacceptabile sau competiţia din partea altor prestatori). Acceptabilitatea ar trebui raportată şi la cunoaşterea serviciilor. Pentru aceasta, este adecvată adesea şi sondarea unui segment relevant al populaţiei utilizatorilor potenţiali. Aceste sondaje ar trebui folosite pentru a indica atât frecventa cât şi distribuţia problemelor sau necesităţilor şi a variaţiilor în rândul populaţiei. În general, sunt disponibile trei metode de sondare: 1. Interviurile. Acestea sunt costisitoare, dar permit schimburi de la o persoana la alta, în profunzime. Este de asemenea, cea mai bună metodă de a include membrii defavorizaţi sau marginalizaţi ai societăţii. 2. Interviurile prin telefon. Permit în mare măsur ă aceleaşi tipuri de schimbări ca şi cele faţă în faţă, dar este mai uşor pentru clienţi să refuze participarea. Ele sunt mai puţin costisitoare. 3. Sondajele prin posta.

Sunt flexibile şi ieftine.

Costurile scăzute permit creşterea

eşantioanelor. Tehnicile moderne garantează o rată adecvată a primirii r ăspunsurilor. e)Sondajele popula ţ iei. Sondajele mai mult său mai puţin locale caută să depăşească tendinţa sondajelor de piaţa de a oferi estimări părtinitoare sau prea restrictive, privind necesităţile său dorinţele în rândul populaţiei vizate. În acest caz, scopul este de a se crea o impresie privind acceptabilitatea său legitimitatea unui serviciu disponibil, precum şi de a se intra în contact cu potenţialii utilizatori care dintr-un motiv său altul nu utilizează serviciul.


76/139

5/10/2018


Trebuie remarcat faptul ca sondajele nu sunt numai instrumente de colectare a informaţiilor, ci ele sunt şi reactive într-o oarecare măsura. Ele produc aşteptări în rândul persoanelor chestionate. În vederea ilustr ării conceptului general de strategie se pot folosi urm ătoarele definiţii: a) un plan stabilit pentru un scop anumit; b) procesul de planificare pentru ceva anume sau un plan întocmit cu pricepere. În contextul de marketig, o strategie se refer ă la următoarele: • planul activit ăţilor pe termen lung (1-5 ani) pentru atingerea obiectivelor bine definite; • resursele necesare pentru atingerea acestor obiective.

Strategia de marketig este abordarea fundamentală, utilizată de organizatie, pentru a-şi atinge

obiectivele şi ea consta în decizii cu caracter de lege, cu privire la pieţe ţintă, la plasarea pieţei, la variabilele de care dispune organizaţia pentru influenţarea pieţei - marketing mix – şi la nivelul cheltuielilor de marketig. Strategiile de marketig sunt concepute conform cu ierarhia obiectivelor stabilite de organizaţie, în funcţie de sarcina sa, care depinde de atingerea obiectivelor formulate explicit. O primă formulare strategică se dovedeşte a fi fundamentată pentru organizaţia publică: aceea a poziţionării sale, mai ales faţă de prestările sale în mediul său. Odată cu dezvoltarea unor multiple turbulenţe economice, socio-culturale, tehnologice, pe care le înregistrează sfera publică, poziţionările iniţiale s-au pierdut în mod progresiv şi nu sunt întotdeauna reactualizate în termeni precişi. Or, o poziţie constă în precizarea misiunii, a valorilor, a prestaţiilor, a specificaţiilor şi a diferentelor sale, în raport cu alţi „ofertanţi” concişi, şi în păstrarea acestei formulări ca pe o referin ţă internă şi externă. Succesul sau eşecul organizaţiei depinde de: (1) strategiile eficiente de organizare: • încotro se îndreaptă? • cum se ajunge acolo? • care este planul de acţiune?

(2) sisteme eficiente de operare cu elemente-cheie: • creşterea calităţii serviciilor; • satisfacerea clienţilor/nevoilor publice; • mişcarea cheltuielilor; • creşterea eficienţei.

(3) utilizarea eficientă a resurselor umane solicitată: • capturarea intereselor individuale; • motivarea; • promovarea aprecierii şi a sistemului de compensare.


77/139

5/10/2018


Sintetizând, strategia de marketing reprezintă abordarea fundamentală care sprijină realizarea obiectivelor. Ea presupune luarea deciziilor cu caracter complex privind: a)- pieţele-ţintă; - plasarea pieţei; -grup ţintă de utilizatori/consumatori; b)- variabilele organiza ţiei pentru influenţarea pieţei-marketig mix; c)- nivelul cheltuielilor de marketing.


78/139

5/10/2018


Elementele definitorii ale strategiei de marketing: A. Strategia de ac ţ iune

Ce servicii trebuie furnizate? Cu ce costuri? La ce preţ? Pe ce piaţă? Care vor fi canalele de distribuţie?

Produsul/serviciul Identitatea organizaţiilor publice este cu atât mai clar ă cu cât aceasta poate explica op ţiunea produselor/serviciilor sale, evitând „să facă totul” inclusiv ceea ce nu ţine de rolul său, într-o logică imperialistă mai mult sau mai puţin conştientă. Prima sarcină a marketingului, în general, este să cunoască nevoile publicului înainte de a da o formă definitivă produsului/serviciului pe care îl are de oferit. Marketingul public nu scap ă acestei reguli. În orice caz, caracterul public îi dă o orientare diferită: nu este vorba despre căutarea formei său a formelor unui produs/serviciu susceptibil să valorizeze la maximum ci, mai curând de încercarea de a satisface cel mai mare număr de cetăţeni-beneficiari. Când gusturile beneficiarilor sectorului public sunt foarte diverse, marketingul trebuie să ajute la definirea diferitelor tipuri de servicii care trebuie s ă fie oferite la standardele satisfacerii nevoilor sociale. Experienţa europeană demonstrează existenţa unor strategii de implementare a standardelor serviciilor publice (SSP): modelul central, modelul standard, modelul contextual şi modelul descentralizat.

Modelul central are multe în comun cu „Carta cetăţeanului” din Marea Britanie, unde standardele şi rezultatele serviciilor sunt stabilite, publicate şi raportate la nivelul administraţiei centrale. Modelul standard. Cererile cu un grad de asemănare în privinţa informaţiilor, facilitează opţiunea clientului şi competiţia dintre instituţii.

SSP= standardele serviciilor publice Modelul contextual, la fel ca şi modelul descentralizat se potriveşte cu strategia pentru cre şterea receptivităţii sectorului public. Diferenţa dintre cele două modele este voinţa sau interesul politic naţional, în impunerea unor astfel de măsuri pentru toate zonele sectorului public.

Modelul descentralizat se pretează foarte bine sectorului public descentralizat. Prin comparabile cu alte modele acesta are o serie de avantaje. OBLIGATORIE

OPTIONALA

Modelul central

Modelul standard

Uniforma SSP sunt obligatorii

anumite standarde stabilite de Guvern trebuie


79/139

5/10/2018


Părtile importante ale conţinutului SSP respectate, dacă sunt introduse SSP sunt stabilite la nivelul administraţiei

Varianta Modelul contextual

Modelul descentralizat

SSP sunt obligatorii, dar conţinutul este autorităţile responsabile decid asupra folosirii şi conţinutului SSP stabilit de autorităţile responsabile.

Diferitele modele de implementare a declaraţiilor privind standardele serviciilor publice În primul rând, aceasta faciliteaz ă acumularea de experienţă dintr-o serie de experienţe cu diferite forme ale SSP. În al doilea rând, se potriveşte cu tendinţa în creştere spre autonomia locală; când responsabilitatea pentru serviciile publice revine autorit ărităţilor locale, pare normal ca deciziile privind informarea să fie luate la nivel local. În al treilea rând, modelul descentralizat poate fi mai eficient, în special atunci când ultimul obiectiv este intensificarea dialogului cu clien ţii. Acest model nu este birocratic şi tinde să crească responsabilitatea. Exista şi dezavantaje. În primul rând, acest model nu garantează acceptarea conceptului într-un sector public foarte diversificat; ideea transparenţei şi receptivităţii sporite poate să întâmpine rezistenţă din partea funcţionarilor publici şi specialiştilor. În al doilea rând, în absenţa standardizării conţinutului SSP pot apărea multe informaţii relevante pentru clienţi. Astfel,

creşterea receptivităţii sectorului public SSP creează o dilemă.

Pe de o parte,

receptivitatea este locală şi concretă şi depinde de dialogul activ dintre institu ţiile publice, iar pe de altă parte, o iniţiativă pur locală poate fi nesigur ă şi ineficace. Pentru a implementa SSP prin modelul descentralizat, dar impunând în acelaşi timp nişte principii generale pentru toate serviciile publice, este posibilă stabilirea unor îndrumări generale- un fel de cod etic- care să poată fi urmate în instituţiile publice locale şi centrale la conceperea SSP. Localizarea serviciilor . Pentru fiecare beneficiar apropierea de serviciile publice constituie un

avantaj determinat. Dacă trebuie să se deplaseze mult prea mult pentru a putea utiliza serviciile publice, datorită costului transportului va renunţa în mod sigur la utilizarea acestora. Marketingul şi determinarea pre ţ urilor . Marele principiu al tarif ării publice este cel pe care beneficiarul trebuie să-l plătească, ceea ce acoper ă doar costul-limită. Costul -limită se înscrie drept costul

unei unităţi suplimentare. Acesta se calculează ca derivată a unei funcţiuni a costului. Tariful serviciului curent este, în general, mai mult politic decât economic şi nu integrează pentru profit datele referitoare la costurilelimită.


80/139

5/10/2018


PREŢUL Preţurile ocupă mai multe funcţii diferite. Ele sunt în strategia internă a întreprinderii o componentă esenţială a rentabilităţii şi a poziţionării comerciale. În sfera publică, tarifele permit conducerea unei politici particulare, macro sau micro economice. Preţul nu este o noţiune univocă pentru un organism public. Se pot întâlni următoarele categorii de preturi: • un preţ efectiv constatat de practicile contabile. El se deduce din datele analitice ale repartiz ării

cheltuielilor pe fiecare activitate sub rezerva c ă orice cost (în special indirect, cum ar fi cheltuieli de structur ă sau financiare) să fie imputate furnizorilor de prestaţii; • un preţ calculat din cheltuielile de exploatare directe; • un preţ în plăti neîncasate; • un preţ economic care corespunde totalităţii cheltuielilor pe care un operator privat ar putea s ă le

suporte. Cunoaşterea costurilor este astfel indispensabilă pentru definirea politicii de tarifare a unui organism public. Dificultatea sa provine din sarcinile suportate cu titlu de misiune de serviciu public, care nu este uşor de identificat şi de evaluat. Un principiu întărit de logica economică recomandă luarea în calcul a unei subvenţii a preţurilor (exemplu: accesul gratuit la anumite prestaţii pentru anumite categorii sociale) şi de a face pre ţul „normal” adică complet pentru beneficiarii care se mi şcă puţin mai greu. Elasticitatea faţă de preţ măsoar ă varietăţile de volum al cererii provocate de deplasarea de preturi. În funcţie de meseriile exercitate, ea este mai mult sau mai puţin puternică, traducând astfel, o sensibilitate diferită pentru constrângerile externe şi reflectând intensitatea concurenţei. Tarifarea serviciului public se construieşte după ce se iau în calcul două fenomene principale: • constrângerile serviciului public, care pot să aibă ca efect majorarea preţului de venit din

prestaţia oferită, chiar dacă ea nu este corect acoperită printr-o subvenţie; • constrângerea pieţei, care leagă, în afar ă de cazul monopolului, volumul cererii de preţul

practicat, cu importante efecte induse. Finanţarea publică a unei prestaţii poate să opereze în funcţie de diferite moduri şi motive principale ale alegerii fiec ărei formule. Subvenţia globalizată reprezintă ultima responsabilitate pentru administratori iar aplicarea ei trebuie să fie strict limitată la cazurile în care esenţialul activităţii este serviciul public, care nu poate fi măsurat decât ex ante. Subven ţia de punere în aplicare (complementul tarifului vărsat către beneficiari fiind plătit de colectivitatea publică) este calculat pentru a asigura un echilibru financiar al institu ţiei din punct de vedere al costurilor. Ajutoarele directe pentru persoane ridică probleme de accesibilitate beneficiarilor la serviciul public în cazul în care nu există o ofertă (privată său publică) în condiţiile fixate prin tarife.


81/139

5/10/2018


Puterea stă în recunoaşterea că tarifarea publică este frecvent mai mult politică dacât tehnică. Sensibilitatea utilizatorilor pentru principiul egalităţii în faţa serviciului public, limitează posibilităţile de discriminare tarifar ă. Organizaţia trebuie să fie foarte clar ă în privinţa opţiunilor sale, vizând diferitele faţete ale comunicării care se rezumă la trei aspecte: • experienţa (legată de activitate); • existenţa (legată de aspectul economic raţional „relaţii publice”); • informarea (legată de promovare).

Aparent, serviciul public nu încerca, în urmă cu mult timp,să-şi formalizeze comunicarea şi r ămânerea efectiv la stadiul de informare necesar pentru buna activitate. Cel de-al treilea aspect, mai semnificativ astăzi („informarea”) trimite acum la comunicarea instituţională din ce în ce mai dezvoltată în organizaţiile publice.

Comunicarea cu beneficiarii Comunicarea cu beneficiarii este o necesitate absolutâ a întreprinderilor plasate într-un univers concurenţial. Faţă de aceste întreprinderi, problema legislatorului nu este aceea de a defini incitări ale comunicării, ci de a reglementa această formă de comunicare din care provine existenţa regulilor speciale, care privesc publicitatea sau vânzarea la domiciliu. În întreprinderile publice comunicarea cu beneficiarii nu este o necesitate vital ă. Acest fapt explică de ce comunicarea cu utilizatorii constituie un amestec de iniţiativă din partea întreprinderii şi de obligaţii legale.

A. Informarea beneficiarilor Informarea clienţilor este produsul unei combin ări între obligaţiile legale şi iniţiativele unei întreprinderi. Obligaţiile legale vizează totalitatea structurilor publice plasate în afara cadrului concurenţial, adică statul, colectivităţile locale şi instituţiile publice cu caracter administrativ. Administraţia trebuie să r ăspundă la cererile de informaţii şi la reformularea deciziilor administrative, deoarece acesta este sensul tuturor dispoziţiilor care vizează relaţiile dintre administraţii şi beneficiari. Informarea despre servicii poate avea scopuri multiple ceea ce face ca sarcina de a concepe modalităţi eficace de comunicare să fie mai complexă: • creşterea legitimităţii democratice; • întărirea drepturilor cetăţenilor; • creşterea influenţei clienţilor asupra serviciilor; • abordarea aşteptărilor clienţilor; • facilitarea opţiunilor clienţilor;


82/139

5/10/2018


• impunerea performanţei pentru prestator; • restabilirea încrederii în sectorul public.

Obiectivele informaţiilor despre servicii pot fi prezentate sintetic astfel; (1) Cre şterea legitimit ăţ ii democratice

Informaţiile despre funcţionarea serviciilor finanţate în întregime sau par ţial din taxe, îi permit clientului – care poate fi în acelaşi timp şi contribuabil – să evalueze rezultatele şi să participe la dezbaterile politice privind problemele strategice ale prestării serviciilor. A şadar, informarea devine o modalitate de a impune transparen ţ a în serviciile publice. (2) Acordarea posibilit ăţ ii clien ţ ilor de a- şi cere drepturile. Clienţii îşi pot exercita drepturile doar atunci

când sunt informaţi pe deplin şi deci deplin conştienţi în privinţa drepturilor lor. (3) Modelarea a ştept ă rilor clien ţ ilor în privin ţ a nivelelor serviciilor şi calit ăţ ii serviciilor în funcţie de

resursele disponibile. Aşteptările clienţilor pot fi prea mari sau prea mici. Informa ţiile despre servicii pot ajuta la performanţa reală sau realizabilă având în vedere resursele limitate. (4) Facilitatea şi crearea condi ţ iilor pentru op ţ iuni. Opţiunile sunt potenţial necesare în cazul în care

clienţii nu le cunosc şi/sau nu sunt educaţi să opteze pentru ceea ce corespunde cel mai bine nevoilor lor. Informaţiile relevante despre servicii pot remedia acest lucru. (5) Impunerea performan ţ ei de partea prestatorilor. Informaţiile despre servicii, dar mai ales standardele

serviciilor le permit clienţilor şi factorilor de decizie să evalueze performanţa,

ducând astfel la

responsabilizarea prestatorului. (6) Reinstaurarea încrederii clien ţ ilor în sectorul public şi agenţiile sale. În multe cazuri informaţiile despre servicii servesc mai mult decât unui singur scop. De obicei, informaţiile despre performanţă sunt folosite atât pentru a impune prestatorilor performanţă cât şi pentru a le permite clienţilor să facă cele mai bune alegeri. Dispozitivul informării clienţilor funcţionează sub controlul jurisdicţiei administrative dar cu sprijinul autorităţilor administrative independente. Mediatorul intervine pentru a ajuta la solu ţionarea într-un mod amiabil a litigiilor susceptibile să apar ă între administraţii şi beneficiari. Intervenţia sa vizează frecvent funcţionarea serviciilor publice. Dacă nu dispune de nici un mijloc juridic pentru a-i constrânge pe administratorii serviciilor publice, autoritatea sa morală îi permite rezolvarea numeroaselor cazuri care i-au fost încredinţate. Elementele informaţiilor despre serviciile publice pot fi clasice dup ă cum urmează: • informaţii care permit clienţilor să-şi îndeplinească obligaţiile; • informaţii care permit clienţilor accesul la servicii; • informaţii despre performanţă care le permit clienţilor şi factorilor de decizie să evalueze

funcţionarea administraţiei şi investiţiilor sale;


83/139

5/10/2018


• informaţii „pentru participare” care le permit clienţilor să influenţeze deciziile publice; • informaţii concepute pentru a motiva un anumit comportament al clienţilor; • informaţii care dau naştere unor dezbateri publice privind chestiunile politice, cum ar fi nivelul

serviciilor şi priorităţile în rândul serviciilor. Exercitarea procedurilor legale pentru a putea beneficia de informa ţii nu este contradictorie cu dezvoltarea informaţiilor furnizate în mod spontan de catre organiza ţiile publice. Cea mai mare parte dintre ele cuprind concluzii şi interese ale unei bune informări furnizate către clienţi ceea ce nu limitează sarcinile pe care le au serviciile chemate să r ăspundă cerinţelor clienţilor. B. Participarea beneficiarilor.

Participarea beneficiarilor la procesul deciziei publice nu este un comportament tradiţional al organizaţiilor publice. Legea sau iniţiativele serviciului public creează condiţii pentru definirea procesului participării care permite clienţilor să se exprime asupra funcţionării serviciilor publice.

Publicitatea Organizaţiile publice supuse unui univers concuren ţial au condus la dezvoltarea mesajelor publicitare pe diferite suporturi utilizabile în acest scop. Utilizarea mijloacelor publicitare de către organizaţiile publice urmează aceleaşi căi ca şi în întreprinderile private: publicitatea în ziare, la radio, la televizor, prin afişe; acţiunea de sponsorizare a activităţilor sportive sau culturale, crearea fundaţiilor. Publicitatea organizaţiilor publice este definită prin originalitate: A. Este o publicitate informativă . Publicitate informativă există în sectorul privat dar ea are un loc minor şi nu prezintă nici o garanţie. Se poate obiecta asupra faptului că un serviciu public nu ofer ă mai multă

garanţie strict din punct de vedere legal. Totuşi administratorul unui serviciu public nu urmăreşte obţinerea de profituri personale ci urmăreşte în primul rând satisfacerea cerinţelor clienţilor. Această ultimă remarcă valorează cu atât mai mult cu cât serviciul public nu are concurent. B.

Este o publicitate care urmă re şte scă derea pre ţ urilor . Acesta este cazul tuturor companiilor

publicitare care luptă împotriva unui flagel ce urmăreşte,

fie utilizarea într-un mod mai sigur a

echipamentelor, fie diminuarea numărului efectelor negative (campaniile antialcool, antitabac etc). Acest tip de publicitate este foarte rar în întreprinderile private. C . Este o publicitate complementar ă reglement ă rilor . Pentru a incita comportamentele, marketingul

public se găseşte în concurenţă cu alte acţiuni. Puterea publică dispune de alte mijloace: reglementarea şi for ţa publică sunt însărcinate cu respectarea acestora. Puterea publică caută care este cel mai eficient mijloc pentru fiecare caz special, adică care-i permite să-şi atingă scopul la cel mai mic preţ.


84/139

5/10/2018


Frecvent, doar o combinaţie de două elemente dă cel mai bun rezultat: marketig şi reglementare, prima păstrează libertatea individuală, dar permite celor care sunt puţin operativi să aibă un comportament antisocial, cea de-a doua aşează toţi cetăţenii pe acelaşi plan, dar libertatea acestora, libertatea individuală este redusă. Mai mult, costul executării reglementărilor este câteodată mult mai ridicat.

Aplicarea marketingului public Principalele demersuri angajate într-un mod concret şi destul de amplu sunt: • studiul nevoilor şi anchetele privind gradul de satisfacere a nevoii publice; • demersurile de „calitate” a presta ţiilor; • acţiuni şi suporturi ale comunicării interne; • primirea şi asistenţa acordată publicului.

În ceea ce priveşte calitatea, aceasta constituie un obiectiv deosebit de important al organiz ării publice, integrat adesea în „proiectul lor de servicii ”. Nu se pune problema noţiunii „calităţii absolute” ci în raport cu poziţia adoptată faţă de nevoia care trebuie satisf ăcută şi de cum va percepe utilizatorul această satisfacere a nevoilor sale. În acest sens, majoritatea marilor organizaţii publice desf ăşoar ă astăzi procese de calitate. Totuşi, sunt regretabile două neregularităţi: pe de o parte distanţa între discurs (sau intenţie) şi practică; pe de altă parte confuzia între „calitate” şi „norme” sau „proceduri”.

Cercetarea de marketing Cercetarea de piaţa face parte din sistemul informaţional al marketingului. ”Cercetarea de marketing se ocupă în primul rând de obţinerea informaţiilor cu privire la pieţe şi la reacţia acestor pieţe faţă de servicii”. Cercetarea de marketing este mai mult decât o simpl ă culegere de informaţii şi de preluare a acestora pe calculator. ”Cercetarea de pia ţa ofer ă baza pentru luarea deciziilor în scopul creşterii gradului de satisfacere a nevoilor publice,

ceea ce nu se poate obţine decât printr-o analiză complexă a

elementelor”. Holbert introduce cele cinci elemente de baz ă: 1. Bisiness. Cercetarea de marketing este ea însăşi o mare activitate. Cercetarea de marketing este cea

care trebuie să evidenţieze nevoile publice. 2. Arta. Arta este un element vital, dar în acelaşi timp şi cel mai dificil de realizat în cercetarea de

marketing. Pe de o parte, cercetarea de marketing este o disciplină sistematică şi cu toate acestea este foarte greu ca două analize să dea aceleaşi rezultate. Scopul analizelor nu poate fi atins f ăr ă a ad ăuga un procent substanţial de creativitate şi inovaţie. 3. Ş tiin ţ a. Metodele utilizate în cercetarea de marketing trebuie să fie ştiinţifice, adică de încredere şi

valabile. 4. Integrarea informa ţ iilor . În cercetarea de marketing trebuie luate în considerare toate elementele

mediului în care există organizaţia şi apoi integrate în analiza final ă.


85/139

5/10/2018


5. Profesionalism.

Pentru a realiza cercetarea de marketing este nevoie de cunoaşterea unor

instrumente specializate şi de aptitudini deosebite în domenii cum ar fi: informatica, statistica, sociologie şi psihologie. În principiu, cercetarea de marketing poate cuprinde analize de diverse dimensiuni pe o gamă care se întinde de la mici analize f ăcute de organizaţia însăşi până la analize complexe realizate de întreprinderi de marketing specializate. Indiferent de amploarea activităţii, orice cercetare de marketing trebuie să urmeze şi acea abordare sistematic ă. Procesul cercet ă rii de marketing

1. Definirea problemelor şi obiectivelor/contact iniţial; 2. Definirea şi stabilirea priorităţilor informaţiilor necesare/cuprinsul cercetării; 3. Întocmirea planului şi bugetului pentru cercetare/propunerea de cercetare şi proiectul iniţial; 4. Culegerea datelor; 5. Analiza şi interpretarea datelor; 6. Scrierea raportului şi pregătirea prezentării; 7. Prezentarea orală şi scrisă. Există două tipuri principale de cercetare de pia ţă: cea descriptivă şi cea cauzală. Cercetarea descriptivă descrie piaţa,

de exemplu,

profilul demografic al clienţilor,

iar

cercetarea cauzal ă indică relaţia între variabila dependentă şi una sau mai multe variabile independente.

Deoarece, în general, nu este posibil culegerea de date despre întregul univers, trebuie ales un eşantion fie aleator fie dirijat. În eşantioanele aleatoare simple fiecare membru al universului are aceea şi probabilitate de a fi selectat şi inclus în eşantion. Când se utilizează eşantionarea aleatorie stratificată, universul se împarte în grupe separate sau straturi pentru a ne asigura c ă unul sau mai multe grupuri sunt reprezentate în cadrul eşantionului. O cerinţă a priori o constituie posibilitatea identificării membrilor stratului precum şi posibilitatea de a alege un e şantion aleatoriu în mod independent în fiecare strat. Eşantionarea pe zone, în trepte, este utilizată când celelalte metode sunt foarte costisitoare. Eşantionările convenabile sunt alese în funcţie de locul în care se întâmplă să se găsească subiecţii la momentul când se extrage eşantionul. Eşantioanele convenabile sunt principala metodă de eşantionare nealeatoare. Cu toate că analiza lor nu este foarte relevată sau precisă există o mulţime de probleme pentru care nu este necesar ă o estimare precisă a parametrilor populaţiei (când un magazin sau întreprinderea doreşte să aibă o evaluare a unui nou serviciu oferit în cazul cercetării pilot). O metodă mai avansată o reprezintă eşantionarea procentuală care se utilizează atunci când nu este posibil să se determine apriori ce indivizi apar ţin unor grupe anume.


86/139

5/10/2018


Dimensiunea eşantionului se decide în funcţie de mai mulţi factori şi anume: costurile cercetării, timpul necesar realizării interviurilor şi gradul de precizie dorit. Exista o paletă de metode disponibile pentru a studia satisfac ţia sau nemulţumirea clienţilor şi anume: 1. Sondaje adresate unor informatori-cheie: informatorii-cheie sunt persoane importante care se presupune că dispun de cunoştinţele şi calificarea necesare pentru a discuta despre necesit ăţile sociale. Astfel de sondaje nu sunt nici costisitoare şi nici nu consumă mult timp. Informatorii-cheie ar trebui aleşi în aşa fel încât să acopere o mare varietate a opiniilor din cadrul comunităţii. Astfel de sondaje sunt adesea foarte utile în detectarea unor probleme neobişnuite care afectează acceptarea ofertelor serviciului (probleme culturale etc). Oricum aceste sondaje au tendin ţa de a supraestima abilitatea consumatorilor de a selecta. De asemenea, informatorii-cheie tind să aibă o predilecţie spre anumite organizaţii în ceea ce priveşte necesităţile comunităţii. 2. Sondaje adresate clien ţ ilor . Sondajele adresate clienţilor actuali sau precedenţi sunt importante deoarece persoanele chestionate au experien ţa utilizării serviciului şi pot evalua modul de funcţionare al acestuia şi gradul de satisfacere a nevoilor sociale. De asemenea, aceştia pot, în general, să comenteze motivele consumatorilor şi opţiunile acestora. Dacă sondajul se adresează utilizatorilor actuali ai serviciului r ăspunsurile pot fi afectate de relaţiile acestora cu funcţionarii din cadrul unui serviciu şi acest lucru reflectă faptul că persoanele chestionate care au optat pentru un anumit serviciu vor avea în general o atitudine pozitiv ă în mai mare măsur ă decât populaţia globală care include şi consumatori care nu au optat pentru serviciul respectiv. 3. Sondaje adresate popula ţ iei. Segmentarea populaţiei din punct de vedere geografic caută să compenseze tendinţa sondajelor de piaţă de a oferi estimări părtinitoare sau prea restrictive asupra nevoilor şi dorinţelor din rândul populaţiei vizate. Scopul este de creare a unei impresii privind acceptabilitatea şi legimitatea unui serviciu. 4. Observarea. Rezultatele privind populaţia vizată sunt măsurate direct prin măsur ători cantitative şi statistici cuprinzătoare privind realizările şi mai puţin prin dări de seamă personale sau ale altora. În unele cazuri, statisticile pentru unii indicatori pot servi acestui scop (de exemplu, statisticile privind infracţionalitatea). Se mai pot folosi şi experimente. 5. Experien ţ ele din prima linie. Funcţionarii care intr ă în contact direct cu consumatorii acumulează experienţe care pot fi utilizate sistematic. Sursa de informaţii poate fi părtinitoare: acolo unde este posibilă obţinerea pentru un serviciu, funcţionarii din prima linie vor întâlni utilizatori care înclin ă spre o atitudine pozitivă odată ce au optat pentru serviciul respectiv, funcţionarii din prima linie pot oferi dări de seamă selective: este mai probabil să fie raportate aspectele pozitive decât cele negative sau cele negative care îi intereseaz ă mai mult pe funcţionarii decât pe consumatori. De asemenea, în majoritatea organizaţiilor există coduri care prevăd protejarea colegilor faţă de superior şi de ceilalţi. De aceea, această sursă de informaţii ar trebui folosită în combinaţie cu


87/139

5/10/2018


sondajele de piaţă obişnuite, cu datele obţinute din reclamaţii şi cu observarea sistemică. Această metodă este de asemenea eficientă dacă este utilizată în organizaţii care ofer ă stimulente funcţionarilor care se preocupă de satisfacerea nevoilor utilizatorilor/ consumatorilor. 6. Procedurile privind reclama ţ iile consumatorilor . Reclamaţiile consumatorilor constituie declaraţii de opinie privind serviciile şi reprezintă o valoroasă sursă de informaţii. Reclamaţiile pot reflecta nemulţumiri legate de preţ, disponibilitate, calitate, serviciu şi aproape toate celelalte dimensiuni relevante pentru consumatori. Aceste informa ţii sunt foarte părtinitoare tinzând să se refere numai la probleme şi să exagereze nemulţumirea. Mai mult decât atât, doar un segment minoritar al celor care sunt de fapt nemulţumiţi aduce reclamaţii. De asemenea, un număr mare de reclamaţii poate reflecta doar un sistem accesibil reclamaţiilor. O altă problemă aici este cum poate fi crescută probabilitatea utilizării acestei surse de informaţii de către oranizaţiile din sectorul public. O posibilitate poate fi instituirea unor reguli care să asigure considerare reclamaţiilor consumatorilor de către factorii de decizie. O alt ă posibilitate ar fi instituirea unor reguli care să cear ă organizaţiilor publice să publice statisticile privind reclamaţiile şi tratarea lor (de exemplu în rapoarte anuale). Un al treilea mijloc ar fi înfiinţarea pentru reclamaţii a unor canale de comunicare cu autorit ăţile din afara organizaţiei care să fie bine cunoscute şi accesibile. 7. Comitetele de consiliere ale clien ţ ilor . Comitetele de consiliere ofer ă informaţii nefiltrate foarte utile pentru detectarea diferenţelor dintre aştepările şi experienţele clienţilor. În comitete sunt reprezentaţi numai clienţii reali nu şi cei potenţiali. Este important să se acorde atenţie reprezentării varietăţii deferitelor interese în aceste comitete. Func ţia acestor comitete este mai degrabă de a sf ătui decât de a decide, diversitatea este în general mai importanţa decât reprezentativitatea. Activitatea acestor comitete evocă aşteptările de schimbare, aspect care influenţează înfruntarea lor numai atunci când organizaţia este pregătită pentru schimbarea pe baza sfaturilor pe care le primeşte. 8. Reprezentarea clien ţ ilor în consiliile directoare. Reprezentanţii clienţilor în consiliile directoare pot avea diferite funcţii: ei reprezintă o cale de influenţă permanentă a clienţilor; ei ofer ă o cale de informare de la consiliile directoare c ătre consumatori dacă raportează celor pe care îi reprezintă. 9. „Focus group-uri”. „Focus grupurile ” sunt folosite în marketing pentru a ob ţine reacţii directe din partea consumatorilor privind bunurile şi serviciile obţinute şi pentru a oferi consumatorilor oportunitatea de a se exprima. Această metodă este utilă în special pentru identificarea necesităţilor şi evaluarea acceptabilităţii şi disponibilităţii unui anumit serviciu sau pentru testarea rezultatelor prin analizarea indicatorilor sociali sau a utiliz ării unui serviciu. Participanţii la aceste grupuri îşi pot exprima sentimentele şi punctele de vedere, metoda oferind un cadru dinamic care face posibilă înţelegerea perspectivelor consumatorilor. 10. Grupuri nominale. Grupurile pentru schimb de idei pot fi utilizate pentru a genera idei cât şi pentru evaluare. Aceste grupuri ar trebui să cuprindă funcţionari, informatori-cheie, utilizatori şi membri


88/139

5/10/2018


ai populaţiei în general. Participanţilor li se dau nişte întrebări la care trebuie să r ăspundă în scris. Nu au loc discuţii între participanţi. Ideile sunt înregistrate şi afişate. Ele sunt explicate dar nu criticate. Participanţilor li se cere să alcătuiască un clasament al acestor idei. Rezultatele sunt înregistrate iar apoi sunt discutate ideile. Participan ţii clasifică încă o dată ideile şi se obţine un nou rezultat. Problema care apare în acest caz este că valabilitatea rezultatelor de obicei trebuie s ă fie testată prin alte metode. 11. Audierea publicului. Audierea publicului poate fi utilă atunci când este important să se ajungă la un consens privind diferitele interese legate de un anumit serviciu public şi când acest consens presupune interacţiunea dintre păr ţile interesate. Audierile publice pot s ă crească legitimitatea analizelor şi propunerilor. Dacă nu se ajunge la un consens sau la o p ărere majoritar ă clar ă audierele publicului pot duce la intensificarea conflictelor între diferite interese. Metodele disponibile pentru organizaţia publică interesată de preferinţele, experienţele clienţilor privind serviciile oferite implică atât culegerea şi transmiterea informaţiilor cât şi forme de participare a lor. Culegerea informaţiilor şi folosirea lor sunt două activităţi diferite. Pentru a sistematiza tipurile de analize le vom împ ăr ţi în trei grupe: analize de comportament, analize de motiva ţ ie şi analize de reac ţ ie. Analizele pot fi, fie descriptive sau cauzele, fie statice sau dinamice. Se face de asemenea, distincţia între analizele ad-hoc (care se realizează pentru un scop anume

sau pentru o anumită întreprindere) şi analizele continui (care repetă acelaşi tip de analiză pe o perioadă mai îndelungată de timp). Pentru a obţine o imagine a dezvoltării viitoare se pot face prognoze care indica dezvoltarea posibilă în viitor a uneia sau mai multor variabile. Analize de comportament cuprind informaţii despre consumatori, comportamentul acestora şi

relaţiile între comportarea consumatorului, structura furnizorului şi poziţia concurenţilor şi mix-ul de marketing. Există trei căi pentru a obţine aceste informaţii: 1. analizele ad-hoc; 2. date publicate referitoare la consumatori şi compararea acestora; 3. apelarea la analizele continui desf ăşurate de agenţii de publicitate.

Foarte adesea se obţin informaţii particulare necesare din date publicate şi de aceea întreprinderea este nevoită să-şi facă propria ei cercetare care cost ă foarte mult. Principalele surse de date publicate pot fi Comisia Naţională pentru Statistică şi direcţiile judeţene care includ date cu privire la comportarea consumatorului, atitudini, interese etc. Când se lucrează cu eşantioane în locul întregii populaţii apar erori de eşantionare. Pentru a măsura eroarea de eşantionare trebuie calculate erorile standard de estimare şi intervalele de încredere.


89/139

5/10/2018


Erori statistice

Erori sistematice

• populaţia greşit aleasă;

•

erori de chestionar;

•

eşantion prea mic;

•

erori ale persoanei care realizează interviul;

•

metoda de eşantionare inadecvată.

•

erorile persoanei supuse interviului;

•

erori prin lipsa r ăspunsului.

În cazul în care organizaţia îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu supus unor schimbări permanente şi când trebuie f ăcută o planificare pe termen lung, este necesar să se apeleze la prognoze sistematice. Exist dou tipuri de prognoze principale: prognoze cantitative, care folosesc cifre i m sur tori ă ă ş ă ă concrete şi prognoze calitative, care au la baza descrieri generale şi ipoteze subiective. Promovarea în organizaţiile publice o constituie folosirea în presta ţia serviciilor a informaţiilor primite. Dacă se reuşeşte acest lucru este în folosul clientului. Modificarea relaţiei dintre sectorul public şi clienţi poate fi şi în folosul funcţionarilor din serviciul public. „ Administra ţ ia ca serviciu-Publicul ca şi client ” relevă un număr de tendinţe şi teme generale care au determinat o orientare spre clienţi mai pronunţată: •

un nivel extins al cunoştinţelor populaţiei în general prin educaţie şi progresul în comunicaţii;

• schimbările demografice; • potenţialul evident de evoluţie rapidă a tehnologiei; •

introducerea şi transformarea noilor metode ale managementului din sectorul privat;

•

iniţiativele privind garantarea drepturilor individuale şi promovarea egalităţii tuturor membrilor societăţii;

•

necesitatea de a r ăspunde constrângerilor privind resursele şi bugetul. Multe cazuri determină o mai mare flexibilitate managerială sau operaţională (autonomie) în

scopul îmbunătăţirii performanţei (un aspect al acesteia fiind cre ştea satisfacţiei clienţilor printr-o mai mare satisfacere a nevoilor acestora) în sectorul public. Opţiunile pot crea: o presiune constructivă asupra prestărilor pentru performanţă; responsabilitatea faţă de clienţi şi permit cunoaşterea performanţelor acestora în privinţa serviciilor. Legitimitatea democratică a opţiunilor este puternică. Opţiunile pot creşte eficienţa, eficacitatea şi calitatea serviciilor, dar numai daca sunt îndeplinite condiţiile preliminare. Din perspectiva unui client, performanţa unui prestator de servicii poate fi măsurată în raport de eficienţă, eficacitate şi calitate- în funcţie de rolul clienţilor:


90/139

5/10/2018


•

cetăţean: rezolvarea eficace a problemelor la cele mai scăzute costuri cu putinţă (eficacitatea costurilor) – accentul este pe impactul social;

•

contribuabil: eficienta urmărilor şi rezultatelor – accentul este pe valoarea banilor cheltuiţi de guvern;

•

utilizator: cel mai adecvat serviciu, calitate adecvată, cantitate adecvată, timp de prestare adecvat şi accesibilitate.

Tr ăsătura fundamentală a serviciilor publice este abilitatea acestora de a rezolva probleme din cadrul societăţii şi de a încuraja creşterea economică şi socială. Îmbunătăţirile serviciului public sunt evaluate în funcţie de următoarele: 1. Standarde. Pentru fiecare serviciu public ar trebui stabilite standardele specifice care să fie

monitorizate şi publicate şi care să indice calitatea la care clienţii ar trebui să se aştepte. 2. Informarea şi deschiderea. Informaţiile oferite trebuie să fie complete, corecte, accesibile, într-

un limbaj simplu privind serviciile, obiectivele propuse şi performantele realizate. Acest lucru ar trebui să le permită cetăţenilor, atunci când este posibil, să compare performanţele diferiţilor furnizori. Serviciile publice ar trebui, de asemenea, s ă opereze cu transparenţă. Publicul ar trebui să ştie cine se ocupă de un serviciu şi dacă standardele sunt sau nu respectate. Ecusoanele cu numele funcţionarilor reprezintă un simbol important al transparenţei. 3. Op ţ iunile şi consultarea clien ţ ilor . Serviciile publice ar trebui să ofere opţiuni ori de câte ori acest

lucru este posibil şi în orice caz, să se asigure ca r ăspund necesităţilor clienţilor printr-o consultare sistematică. 4. Amabilitatea şi utilitatea. Carta cetăţeanului se refer ă la serviciile de înaltă calitate pentru toţi

cetăţenii şi la accesul egal la acesta. Acest lucru nu înseamn ă numai amabilitatea în prestarea serviciilor ci şi asigurarea că se pot folosi de servicii toţi clienţii. Programul flexibil, o bună semnalizare, serviciile telefonice de calitate şi formularele şi broşurile accesibile sunt importante în aceeaşi măsur ă.


91/139

5/10/2018


Capitolul 10 INSTITUŢIA PUBLICĂ

10.1

Prezentarea instituţiilor publice

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea aface publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organi

social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitate complexitatea nevoilor umane ce se cer satisf ăcute). Ceea ce face din institu ţiile birocratice instrumente eficiente caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora: - pot manevra un num ăr mare de sarcini; - pun accent pe cuantificare; - operează într-un mod previzibil, standardizat; - pun accent pe controlul asupra celor angrena ţi în sistemul instituţiilor. Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni: - pregătirea şi adoptarea de acte normative; - punerea în executare a legilor; - supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.

O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigur ă facilităţi precum: servicii de telecomunic

electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, ser financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public.

situaţii în care iniţiativa particular ă nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice 10. 2. Scurt istoric al instituţiei publice Agregarea comunităţilor umane la nivelul unor sisteme na ţionale a condus la apariţia primelor guverne. Pentru gestionarea situaţiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative. Putem enumera aici: - Sistemele administrative din Egiptul antic;

- Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 î.e.n. – 220 e.n.), care sugerau pornind

la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilo nu poziţia socială); - Imperiile administrative grec şi roman controlate de la centru prin legi şi proceduri.

- Modelul tradiţional de administraţie publică datează de la mijlocul secolului al XIX structurile democratice dezvoltându-se odată cu apariţia statului modern.

- S-a trecut astfel de la sistemele de administra ţie bazate pe loialitatea faţă de un individ (r

ministru etc.) la sisteme administrative în care individul este devotat statului în raport


92/139

5/10/2018


componentele sistemului legislativ.

- În ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradi ţiona administraţie.

10. 3. Caracterizare generală

Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate, dar, odat privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut într-un plan secundar. Aceste instituţii sunt importante pentru că: - Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental; - Managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ.

- În cadrul acestor instituţii avem în vedere şi politicile sociale, industriale şi de investiţii. În c

în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice îşi pierd statutul de ent independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public. - Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor

inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor ser publice.

Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului pu este satisfacerea interesului general.

Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor g ăsi mecanismele de motivare şi con adecvate f ăr ă a implementa proceduri rigide la nivelul fiec ărei entităţi publice. A) Serviciile publice Caracteristicile lor sunt : Satisfac o nevoie socială; Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu ap ă, electricitate, gaz, telecomunicaţii, conside esenţiale pentru economie, în ansamblu.

Sunt situaţii în care activităţile de interes nu apar ţin serviciului public. Sunt considerate servicii publice nu

activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politic ă ca fiind de interes public (furnizate ca servic reţea). De multe ori, guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii avea un impact politic.

Controlul susţinut prin reglementări asigur ă coordonarea instituţiilor publice. Există riscul, din cauza gestion defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele s ă aibă de suferit.


93/139

5/10/2018


B) Companiile publice se afl ă în competiţie directă cu companiile private: bănci, companii de asigur aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiţia şi pentru a menţine controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează ac companii. Sunt ţări, în care statul deţine monopolul asupra companiilor: - producătoare de maşini; - de alcool şi tutun. Apar astfel diferenţieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la ţar ă la ţar ă. Există patru motive care determină existenţa companiilor publice : - minimalizarea erorilor de pe pia ţă; - creşterea rentabilităţii economice; - facilitarea planificării centralizate a economiei; - schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut întotdeauna şi alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implic toate sectoarele economiei, ceea ce presupune şi crearea de companii proprii.

Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pent orma o elit ă administrativă care să ac ţ ioneze în conformitate cu legea şi precedentele existente.

C) Exemple – modele Conform modelului tradiţional, o administraţie funcţionează sub controlul formal al elitei politice. Exist

sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialităţi anonime motivate de interesul public şi care susţin partidele afla guvernare.

Teoriile lansate la sfâr şitul secolul al XIX-lea s-au menţinut neschimbate şi au fost utilizate până la sfâr secolului al XX-lea în majoritatea ţărilor occidentale. La începutul anilor ’80 guvernele au început să caute r ăspun

la marile probleme sociale şi economice apărute. S-a constat că r ăspunsurile rapide şi flexibile, la stimuli din ce î mai variaţi, sunt necesare într-o societate dinamică. Exemplificare – Modelul birocratic weberian

Weber are în vedere şase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate lega raţională: - principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicţie specifică. Sunt stabilite în general prin legi sau regulamente administrative. principiul ierarhiei oficiale şi a nivelelor de autoritate. Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare. managementul birocraţiei moderne. Se bazează pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate. managementul birocratic.


94/139

5/10/2018


Presupune o pregătire de specialitate. persoanele implicate în aceste activităţi le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puţin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidat

Cunoştinţele celor ce fac parte din domeniu trebuie să includă jurisprudenţa, management administrativ şi de aface

Comparaţie model weberian cu alte modele : MODEL WEBER

MODEL GULICK

MODELUL LEWIS

regulamente clare

evaluare angajaţi după rezultate leadership conjunctural

rigiditate comunicare manager- atenţie mare la coordonare, rol mărit leadership subordonat dimensiune

comunicare şi conducere exagerată

a valorificare

potenţial

organizaţia creativ

pentru

asigur ă

structura

exercitarea

puterii

organizaţiei

subordonat

politice

conducere unipersonală

tipuri de organizaţii – funcţie de instituţia determină schimbări în

ierarhie clar definită

loc şi obiective

rezultatele duc la promovare

manager performant

BIROCRATIC

RATIONAL

structura politicului STIINTIFIC

D) Concluzii Evoluţia societăţii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul r ăspundea la stimuli simpli f ăr ă să ia decizii, astăzi se acordă o mare importanţă managementului decât administraţiei, rezultatelor decât mijloacelor.

În situaţii de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor iar funcţionarii publici să obligaţi să se supună unor factori de putere. Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.

Este clar că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratic ă. Acest sistem este for din proceduri de rutină dar şi din perioade de criză care asigur ă apoi, perioadele de stabilitate. Schimbările iniţiate în administraţiile publice impun: investiţii în tehnologii de vârf; redefinirea relaţiilor cu clienţii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului calităţii; campanii de informare.


95/139

5/10/2018


10. 4. Autoritatea executivă Este reprezentată de instituţiile administraţiei publice centrale care alături de celelalte instituţii reprezintă autorită nivel central:

A) Rolul Guvernului Transferul tot mai accentuat de resurse şi de funcţii către sectorul privat îi afectează în mod evident pe cei lucrează în sectorul public sau se bazeaz ă pe acesta. Managerii instituţiilor publice sunt preocupaţi de felul în sunt privite aceste activităţi de către comunitate.

Adepţii modelului unei pieţe libere, consider ă că guvernele sunt uneori implicate în activităţi inadecvate şi că rolu trebuie redus drastic. În legătur ă cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme: - guvernele au o mulţime de roluri şi scopul lor este greu de evaluat;

- sectorul public afectează întreaga economie şi societate. Făr ă un cadru legal nici activit privată nu ar putea funcţiona;

- regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiţiile de angajare, influenţează deci luate pe pieţele private; - sectorul public are un rol important în stabilirea standardelor de viaţă: calitatea şcolilor, spital

serviciilor comunitare, mediul înconjur ător, transportul public, legea şi ordinea, urbanism protecţia consumatorului; - eficienţa economiei naţionale, rata tehnologizării, schimbările structurale şi preţurile influenţate de activitatea guvernului. B) Funcţiile de bază ale Guvernului : - coordonarea activităţii autorităţilor administrative; - punerea în executare a actelor legislativului; - asigurarea unei infrastructuri economice; - furnizarea de bunuri şi servicii publice; - rezolvarea şi intermedierea conflictelor sociale; - menţinerea competitivităţii;


96/139

5/10/2018


- protecţia resurselor naturale; - asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile şi serviciile economice; - stabilitatea economică. Pentru realizarea acestora guvernul foloseşte următoarele mijloace : - furnizarea de bunuri şi servicii finanţate de la buget;

- susţinerea sectorului privat în măsura în care acesta asigur ă bunurile şi serviciile nece societăţii; - reglementări legale care permit sau interzic anumite activităţi în economia privată.

Rolul statului se va margini în viitor la cel de mediator care să permită indivizilor să-şi satisfacă nevoile în mai mare măsur ă. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii şi de a le implementa, ci şi participa într-un sistem de guvernare democratică, în care valorile publice sunt rearticulate şi recreate în continuu.

10.5. Managementul instituţiei publice A) Prezentare generală

Tranziţia spre economia de pia ţă determină o transformare şi în calitatea administraţiei, conducând la profesiona (ceea ce înseamnă o instruire permanentă a funcţionarilor publici la un înalt nivel). MANAGEMENTUL PUBLIC: studiază procese şi relaţii de management se bazează pe principii şi legităţi este determinat şi determină: valori economice, politice , sociale, culturale încearcă satisfacerea interesului public sporeşte nivelul de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice. B) Definiţia managementului public

ANSAMBLUL proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistem

administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de ac ţiune, şi/sa planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public. C) Caracteristicile şi principiile managementului public CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC 1. INTEGRATOR

Scopul: fundamentare soluţii de perfecţionare şi raţionalizare sistem administrativ

2. POLITIC

Este influenţat de factorul politic. Tr ăsătura dominantă a managementului public este tocmai caracterul s ău politic.

3. DE DIVERSITATE Există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă speci instituţii centrale şi locale. 4.COMPLEX

Reuneşte elemente specifice managementului din diferite domenii apar ţinând sector


97/139

5/10/2018


public: învăţământ, cultur ă, sănătate etc . 5 . DE SINTEZĂ

Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de func ţion publici.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC LEGALITĂŢII

Cadrul legal în care se desf ăşoar ă activitatea

RESTRUCTUR ĂRII

Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITĂŢII

Adaptare rapidă la schimbări

PERFECŢIONĂRII

Impuse de schimbările continue

CONDUCERII

Adaptarea sistemului la condiţiile de timp şi loc

AUTONOME

Se îmbină cu conducerea unitar ă pentru a nu cădea în birocratism

CONDUCERII UNITARE

Subordonarea instituţiilor administraţiei unele faţă de

altele – ierarhie bine definită Relaţii intre structurile sistemului de administraţie RELATII

CU CINE

1. INTERNE

Intre : Autorităţile Puterii Executive Legislative Judecătoreşti

2. EXTERNE

Intre : Administraţie şi : ONG-uri Agenţi Economici Persoane fizice, etc.

D) Managementul componentelor interne presupune :

- Organizare: managerul stabil este o condiţie pentru structura şi procedurile de coordonare activităţii căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;

- Eficienţa organizaţiei depinde în primul rând de membrii săi, de cunoştinţele şi pregătirea lo calitatea procesului de recrutare şi selecţie, de directivele stabilite de management;

- Sistemele informaţionale manageriale susţin conducerea în luarea unor decizii şi în cuantific eficienţei. E) Managementul financiar

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite şi taxe. Na

şi limitele activităţii guvernamentale sunt determinate de consistenţa bugetului. Tranzacţiile guvernamentale, pol


98/139

5/10/2018


de echilibrare a economiei naţionale sunt susţinute de către Buget. Bugetul este şi un document politic pentr cererea este mai mare decât Bugetul (există criterii de repartiţie de la Buget). Sunt de menţionat trei elemente: - alocarea (raportul dintre sectorul public şi cel privat); - distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu); - furnizarea de informaţii adecvate. - Funcţiile financiare ale bugetului sunt: - evaluarea cheltuielilor sectorului public privat; - acţiunea ca instrument legislativ şi de control. F) Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane stabileşte un anumit set de proceduri privind: - recrutarea şi selecţia de personal; - motivarea şi definirea posturilor; - dezvoltarea şi evaluarea personalului; - evoluţia în carier ă. Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă: - angajarea pe viaţă; - asigurarea unei pensii; - construirea unei cariere în interiorul instituţiilor publice. - Instituţiile publice au în vedere în prezent: - recrutarea după merit; - realizarea unei unităţi interne; - recrutarea independentă, f ăr ă control guvernamental; - reglementari care descurajează recrutarea „str ăinilor” în poziţii superioare; - proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare; - structur ă ierarhica a posturilor; - un sistem stabil de ordonare salarială; - promovare în func ţie de eficienţă; - asigurarea pensiilor.

G) Managementul performanţei Pentru măsurarea performanţelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie f ăcută distincţia î eficienţa clasică şi calitatea serviciului public. Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii :

• să aibă o viziune clar ă a obiectivelor şi a mijloacelor de realizare a acestora, s ă măsoare aceste performan

raport cu obiectivele; • să înţeleagă care sunt resursele şi căile cele mai eficiente de a le investi;


99/139

5/10/2018


• să deţină informaţii despre posturi, pregătire şi accesul la expertiza de specialitate;

H ) Interdependenţe cu alte domenii ale ştiinţei

10.6. Definirea actului managerial Există mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol şi Stewart. Fayol consider ă că operaţiunile din întreprinderi pot fi grupate în şase categorii: • Operaţiuni tehnice (producere, fabricare, transformare); • Operaţiuni comerciale (cumpăr ări, vânzări, schimburi); • Operaţiuni financiare (căutarea şi întrebuinţarea capitalurilor); • Operaţiuni de pază; • Operaţiuni contabile (inventar, bilanţ, preţ, statistică, etc.); • Operaţiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

Fayol stabileşte cinci activităţi de bază ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea şi contro

A. Prevederea A prevedea înseamnă: - a pregăti viitorul; - a acţiona în consecinţă. Programul de acţiune se bazează pe: - resursele întreprinderii; - natura şi importanţa operaţiilor în curs; - posibilităţile de viitor.

B. Organizarea

Stabilirea responsabilităţilor fiecărui membru al organizaţiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de rela ţii form

care să susţină scopurile organizaţiilor, să faciliteze pregătirea şi implementarea planurilor – acestea sunt element care managementul trebuie să le aibă în vedere.

C. Conducerea Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:

- cunoască personalul pentru a putea pozi ţiona oamenii în posturile în care produc max


100/139

5/10/2018


eficienţă; - cunoască natura contractelor dintre întreprindere şi agenţii săi; - conducă prin exemplul personal; - inspecteze periodic corpul social; - nu se lase absorbit de amănunte; - facă să predomine unitatea, activitatea, iniţiativa şi devotamentul. A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simţul datoriei.

D. Coordonarea

Coordonarea înseamnă verificarea încadr ării activităţilor realizate la nivel departamental în planul genera

instituţiei, valorificarea fluxului informaţional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiar vânzărilor cu producţia, a aprovizionării cu consumul.

E. Control

Controlul constă în verificarea realizărilor şi a termenelor prevăzute, a bunei desf ăşur ări a programului adopt ordinelor date şi a respectării principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control. • Control administrativ Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectării principiilor. • Control comercial

Verificarea resurselor intrate şi ieşite (cantităţi, preţuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respec angajamentelor. • Controlul tehnic Verificarea mersului operaţiilor, a stării echipamentului. • Controlul financiar Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a întrebuinţării fondurilor.

Cele cinci funcţiuni manageriale întâlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare şi control au o m importanţă în evaluarea performanţelor unui manager. O altă abordare a procesului managerial apar ţine lui Henry Mintzberg.

Mintzberg defineşte rolurile pe care managerul trebuie s ă le joace în cadrul organizaţiei şi în afara ei. Există trei m grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale defalcate astfel: roluri interpersonale figur ă reprezentativă;





lider;



legătur ă;



roluri informaţionale



monitor;



difuzor




101/139

5/10/2018


purtător de cuvânt:



roluri decizionale



antreprenor (iniţiator);



factor de soluţionare a perturbaţiilor;



factor de alocare a resurselor;



negociator.



ROLURI INTERPERSONALE A. Figur ă reprezentativă

Managerul este formal pe pozi ţ ia ierarhică cea mai înaltã, iar activit ăţ ile specifice acestui rol sunt mai degrabă a activit ăţ i în care managerul apare ca simbol al institu ţ iei.

B. Lider

Managerul catalizează organizaţia prin activitatea sa. Funcţia de conducere implică relaţii interpersonale între lid subordonaţi. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în toate activităţile managerului.

Trebuie f ăcută diferenţa între liderul informal care conduce un grup informal şi care se impune prin personalitate charisma sa şi liderul formal care conduce un grup social şi este numit de o autoritate superioar ă. Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare între nevoile individuale şi ţelurile organizaţionale. C. Legătur ă

Rolul de legătur ă se manifestă pe orizontală în relaţia cu diver şi indivizi şi organizaţii din afara celei pe ca

conduce. Acesta dobândeşte o poziţie specială care-i permite să întreţină legături specifice. Managerul îşi întăr acest rol prin dezvoltarea reputaţiei sale. Rolul de legătur ă reprezintă o parte esenţială a activităţii unui manager – legătura mediului cu organizaţia sa.

ROLURI INFORMAŢIONALE Managerul ocupă o poziţie centrală în fluxul unui anumit tip de informaţie. Culegerea informaţiei necesare elabo deciziei într-o organizaţie revine managerului, datorită accesului unic al acestuia la informaţia externă şi internă. A. Monitorizare

Managerul monitorizează organizaţia obţinând informaţii care să-i permită să înţeleagă ce se întâmplă, să detec schimbările, să identifice problemele şi oportunităţile. Tipurile de informaţii primite de manageri pot fi: operaţiuni interne, rapoarte, observaţii personale, etc.



evenimente externe: informaţie privitoare la clienţi;





contacte personale;



informaţie despre competiţie, asociaţi, furnizori;



informaţie despre schimbările pieţei;



analize.



Avantajul managerului constă şi în accesul la informaţia verbală pe care o poate procesa.


102/139

5/10/2018


O bună parte din informaţie este retransmisă. Partea stocată este procesată pentru a dezvolta poziţii de valoare pe

organizaţia sa, pentru a afla problemele şi oportunităţile sale. Controlul informaţiei este ceea ce deosebeşte manager performant de unul neperformant. Pozi ţia de manager şi controlul informaţiei sunt inseparabile. B. Difuzare

Accesul la informaţie îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia. Informa ţia este de d feluri: Factuală – (ex.: corect sau incorect). Managerul primeşte multă informaţie factuală prin însăşi poziţia lui.



De valoare – ţine de preferinţe. Sunt afirmaţii de valoare în organizaţie pentru a orienta subordonaţii în lu



deciziilor. Afirmaţiile de valoare sunt f ăcute de manager ca r ăspunsuri specifice la întrebări specifice. C. Purtător de cuvânt

Acest rol se refer ă la transmiterea de informaţii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate formală

trebuie să vorbească în numele organizaţiei. Jucând acest rol managerul trebuie să aibă în vedere două gru informale: grupul de conducere;



publicul organiza ţiei – furnizori, organizaţii de comer ţ, agenţii guvernamentale, clienţi, presă.



Planurile organizaţiei, politicile şi rezultatele sunt transmise de manager către cele două grupuri. ROLURI DECIZIONALE

Decizia este componenta crucială a activităţii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, facto soluţionare a problemelor, factor de alocare a resurselor şi negociator. A. Antreprenor Managerul acţionează ca iniţiatorul şi designerul schimbării controlate în cadrul organizaţiei. B. Factor de soluţionare a conflictelor Acţiunea managerului poate fi în func ţie de tipurile de conflicte existente: Conflicte între angajaţi şi angajatori – greve;



Dificultăţi între organizaţii;



Pierderi de resurse.



C. Factor de alocare a resurselor

Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele um sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizaţiei.

D. Negociator Negocierea se poate purta în cadrul organizaţiei fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi şi are în ve relaţionări specifice atât cu membrii instituţiei cât şi cu mediul extern.

Chiar dacă managerii au cam aceleaşi preocupări, cerinţele, constrângerile şi opţiunile specifice oricărei m diferenţiază rezultatele activităţii lor (modelul lui Stewart). Stewart are în vedere următoarele elemente: cerinţele (ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului)




103/139

5/10/2018


impuse de şeful direct;



impuse de colegi;



impuse de exterior;



impuse de sistem;



impuse de subordonaţi;



autoimpuse.



constrângerile (factorii interni şi externi care limitează acţiunile deţinătorului unui post)



limitările în privinţa resurselor;



reglementările legale;



acordurile sindicale;



limitările tehnologice;



amplasarea managerului în cadrul organizaţiei;



politica şi procedurile specifice din organizaţie;



atitudinea şi aşteptările oamenilor.



opţiunile



activitatea concretă care trebuie realizată;



modul în care trebuie procedat;



momentul în care se realizează activitatea;



iniţiativele pe care le poate promova.



Cele trei modele ofer ă unui manager posibilitatea de aşi analiza activitatea din mai multe perspective, Un manager eficace este un conducător care reuşeşte să: aloce optim resursele existente (materiale, umane, top); planifice activitatea;





organizeze / motiveze eficient oamenii;



controleze întreg procesul.



Deci trebuie să ştie şi poate r ăspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?

10.7. Componentele externe ale managementului public Procesul de deschidere şi dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiu care sunt parte activă a procesului decizional. Deci, mediul extern influenţează sistemul birocratic. Managementul instituţiilor publice se dezvoltă şi în raport de for ţele externe; componenţa politică; orientarea economică.

10.8. Funcţia publică A) Prezentare generală

Statutul funcţionarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezint ă legea cadru a funcţiei public


104/139

5/10/2018


România. Această lege se înscrie pe linia tradiţiei din perioada interbelică a României, justificându-se şi cu argum de drept comparat. Dacă prin Statut al funcţionarilor publici înţelegem ansamblul de reguli referitoare la situaţia funcţionarilor, funcţie publică înţelegem situaţia juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuţii în realizarea competenţei

autorităţi publice (ansamblul drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic dintre persoana fizic ă inve

şi organul de stat care a investit-o în funcţia publică). Toate aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi organizat

vederea realizării puterii publice. Tr ăsăturile funcţiei publice: drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici sunt stabilite pe cale unilateral ă de către organele statale



norme juridice;

drepturile şi obligaţiile prevăzute în statut – ca atribu ţii ale funcţiei de stat – sunt exercitate în ved



realizării puterii publice sunt: continuitatea exercitării acestei funcţii;



cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de subordonare fa ţă de cel care l-a investit cu ace



funcţie cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de autoritate fa ţă de ter ţi (exemplu: magist care sunt investiţi cu atribuţia de a aplica legea) B) Clasificarea funcţiei publice : din punctul de vedere al importanţei funcţiei distingem între :



funcţii de conducere :



funcţii de execuţie:



din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcţiei publice :



funcţii civile; funcţii cu caracter militar ;





din punct de vedere al regimului aplicabil:



funcţii cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;



funcţii cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul funcţionarilor – în alte Sta



speciale; din punctul de vedere al naturii func ţiei:



funcţii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)



funcţii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).



C) Drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici Drepturi: dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;



dreptul de asociere sindicală (art. 37 din Statut) ;



dreptul la grevă – în condiţiile legii (art. 38 din Statut);



dreptul la un salariu pentru munca prestat ă (art. 40 din Statut)




105/139

5/10/2018


dreptul de cumul de func ţii (art. 52 din Statut) ;



dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;



dreptul de perfecţionare (art.43 din statut) ;



dreptul la uniformă (art. 41 din Statut);



dreptul la protecţie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;



dreptul la pensie (art. 47, din Statut);



Obligaţii : obligaţia îndeplinirii atribuţiilor (art. 55 din statut);



obligaţia de fidelitate faţa de instituţie (art. 56. din Statut) ;



obligaţia de rezervă în manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);



obligaţia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);



obligaţia de a păstra secretul (art. 59, 60 din Statut);



obligaţia de demnitate (art. 61 din Statut);



obligaţia de r ăspundere (art. 58);



obligaţia de perfecţionare profesională (art. 67 din Statut).



Perfecţionarea şi pregătirea profesională a funcţionarilor este nu numai un drept dar şi o obligaţie.

10.9. Concluzie – modele de analiză structurală Vom prezenta patru modele care sugerează dar nu direcţionează tipurile de politici publice: A) MODELUL „ELITIST“

Descrie politica publică în termenii preferinţelor şi valorilor unei elite dominante în care nu se reflectă vo

poporului ci mai degrabă interesele, sentimentele, valorile unui număr foarte mic de oameni care participă la pr

(policy – making process). Schimbările apar când elitele îşi redefinesc propriile interese şi îşi modifică prop valori. Elitele pot fi îndreptate c ătre public şi bunăstarea maselor poate fi un aspect important în luarea decizi Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice şi puţin informate în ce priveşte politicile publice. Opinia publică manipulată uşor în mass-media dominată de elite. Astfel comunicarea între mase şi elite se face unidirecţional.

B) MODELUL PLURALIST

DESCRIE politica publică drept rezultat / produs al competiţiei, negocierii şi compromisului între multe gru

sociale diferite Sunt indivizi – puţini la număr – care pot participa la actul de politică publică prin grupuri de presi

Politica publică reflectă în orice moment un echilibru al influen ţei relative a grupurilor de interes. Comunicare face de jos în sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor şi mai ales prin intermediul alegerilor. C) MODELUL OLIGARHIC Presupune ca resursele iniţiale pentru cercetare, studiu, planificare şi formulare a politicilor publice

obţinute/derivate din avuţia personală. Această avuţie este canalizată spre fundaţii, universităţi, grupuri de planifi a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subvenţiilor etc. Decidenţii, oamenii influenţi sunt prezenţi consiliile de administraţie ale acestor fundaţii etc, pentru a superviza modul în care sunt folosite aceste fonduri.

D) MODELUL “ ADVOCACY COALITION “


106/139

5/10/2018


Importanţa teoretică a rolului ideilor a luat amploare odată cu accentuarea factorilor cognitivi în procesul politicilo

special în lucr ările lui Peters Haas asupra comunităţilor epistemice. Acesta a definit comunit ăţile epistemice c

reţea de profesionişti într-un domeniu, cu autoritate bazată pe competenţă şi expertiză recunoscute şi o pretenţi

autoritate asupra cunoaşterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme”. Caracter pentru aceste comunităţi sunt: un set împărtăşit de credinţe normative;



credinţe cauzale împărtăşite;



noţiuni comune asupra validităţii;



proiecte comune asupra validit ăţii;



proiecte comune de politici.



Abordarea comunităţilor epistemice este eficientă în descrierea modului în care decidenţii, marcaţi de condiţi

nesiguranţa, ajung să-şi asigure deciziile la comunităţile de exper ţi. Sunt câteva probleme de abordare a rel cunoaştere – politică : prin definiţie se presupune o rela ţie clar ă între credinţele / opiniile cauzale şi valori – însemnând astfel ca



împărtăşite ambele concepte.

accentuarea asupra circumstanţelor în care comunităţile epistemice existente influenţează decidenţii –



abordează condiţiile în care se formează ele însele.

Cea mai influentă teorie care face operabil conceptul de idei/înv ăţare în procesul politicilor este modelul dezvolta

Sabatier – “Advocacy Coalition Framework” – ACF. Învăţarea orientată către politici este definită ca “schimbăr

termen lung ale intenţiilor comportamentale şi cognitive rezultate din experienţă, implicate în atingerea sau revizu obiectivelor politicilor”. Premisele de bază ale ACF sunt:

înţelegerea schimbării politicilor necesită o perspectivă mai lungă – o decadă sau chiar mai mult – d



Sabatier;

unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de priorităţi valoric



asumpţii cauzale, sau “sisteme de opinii”. Modelul ACF are câteva vulnerabilităţi:



redefinirea actorilor implicaţi în procesul politicilor duce la mai multe probleme decât e capabil s ă rezo



ACF are probleme legate de caracterul de “agent” când e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg);

se coagulează conceptul unui sistem de opinii, f ăcând dificilă distingerea influenţelor independente



fenomenelor analitice în procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structur ă tripartită : cele “miezul” adânc sunt fundamentale, implicând opinii de baz ă ontologice şi normative, cum ar fi percep

naturii umane a persoanelor, opiniile din “miezul politicilor” se refer ă la angajări fundamentale normativ la percepţii cauzale într-o coaliţie dintr-un domeniu sau subsistem de politici;

conţine aspecte secundare care implică interpretări ale opiniilor relative la contextele specifice, adic ă AC



bazează pe premisa că opiniile din miezul adânc al politicilor reprezintă principalul liant care ţine împreu

coaliţie“;


107/139

5/10/2018


ACF nu acordă atenţie variabilelor instituţionale. Instituţiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenţia acor schimbărilor de politici în timp într-o jurisdicţie / domeniu provoacă confuzie asupra rolului instituţiilor.

Capitolul 11 ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE


108/139

5/10/2018


11.1. Introducere

Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem

situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant ă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resurs alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combin factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii. În teoriile manageriale apar în general patru funcţii ale unui manager: Funcţia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);



Funcţia de organizare şi conducere efectivă;



Funcţia de control a activităţii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;



Luarea deciziilor.



Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.



Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune unitat de alegeri raţionale dintre alternative. În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere: acţiunea;



un rezultat unic cuantificabil;



un interval de timp



investiţia maximă pentru atingerea scopului



11.2. Definiţia deciziei

Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care

stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate determinate

funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflec ţie şi evaluare a mijloacelor ş consecinţelor desf ăşur ării acţiunii respective.

11.3. Condiţiile elaborării deciziilor Luarea unei decizii necesită anumite condiţii: 11.4. trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse; 11.5. mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului; 11.6. factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluşi în planul decizional; 11.7. fundamentarea ştiinţifică a deciziei;


109/139

5/10/2018


11.8. dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei de către consiliul împuterniciţilor statului 11.9. unitate de decizie şi acţiune; 11.10. încadrarea în perioada decizională optimă; 11.11. formulare clar ă.

11.4. Tipuri de decizii Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt: Decizii de planificare;



Decizii organizaţionale;



Decizii de conducere;



Decizii de stimulare (a angaja ţilor, de exemplu);





Decizii de control. După nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orient ările de perspectivă; ele se iau în colectiv, vizea



ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale. Decizii



tactice.

Acestea

se

iau

pentru

o

perioad ă

mai

mică

de

un

an

vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale. Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se refer ă la perioade scurte, care vize



îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale. În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi: Decizii certe 

Decizii incerte



Decizii de risc



În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:



Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur cadru de conducere.



Decizii colective – adoptate în grup.



ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape: definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut;



identificarea elementelor necesare pentru soluţionare;



idei privind posibilele soluţii (care să vină inclusiv din partea angajaţilor);



adoptarea celei mai bune solu ţii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuţie).




110/139

5/10/2018


11. 5. Decizia administrativă A) Definiţia deciziei administrative

Decizia administrativă poate fi definit ă ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai mu

osibile, în vederea realiză rii unui obiectiv al administra ţ iei publice şi care influen ţ ează activitatea a cel pu ţ in u alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societ ăţ ii, în general.

B) Particularităţi ale deciziei administrative : Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;



Există un volum mare de muncă;



Avizarea o fac(e) una sau două persoane;



Responsabilitatea apar ţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice;



Presupune derularea unui proces în mai multe etape.



C) Cerinţe ale deciziei administrative Orice decizie administrativă trebuie să r ăspundă următoarelor cerin ţ e: să fie fundamentată ştiinţific;



să aibă un caracter realist;



să intervină în timp util;



să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;



să fie oportună.



Având în vedere că organele şi instituţiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunităţii este nece ca acestea să adopte deciziile în legătur ă cu soluţionarea problemelor locale. Este necesar ca func ţionarii publici

administraţia centrală, respectiv din instituţii locale să aibă o viziune sistemică, asupra realităţilor din sistem administrativ şi o capacitate ridicată de analiză şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/ de la cetăţeni.

Rezolvarea situaţiilor din unitatea administrativ-teritorială prin decizii ale organelor administrative centra

ierarhic superioare, comportă riscul unor soluţii neadecvate, datorită cunoaşterii, nu totdeauna suficiente de că acele organe, a problemelor care privesc colectivităţile locale.

Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelur

superioare, de către organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pen comunităţile locale să se facă din iniţiativa administraţiei locale. D) Tipuri de decizii administrative Există mai multe tipuri de clasificări ale deciziilor administrative: După situaţia concretă la care se refer ă:

Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinu



diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului public;


111/139

5/10/2018


Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către funcţionari publici c



au competenţe decizionale în acest sens. După nivelul ierarhic pe care se află decidentul: Decizii de nivel superior, fundamentate de c ătre preşedinte, parlament, guvern;



Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile administrative situate pe nivelul mediu



managementului;

Decizii de nivel inferior, fundamentate în institu ţiile publice de funcţionari publici ai instituţiilor



autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice administraţia centrală şi locală. După orizontul de timp la care se refer ă:

Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern c



îmbracă forma decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.) Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale).



Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administra



locale).

Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scu



de timp). După frecvenţa adoptării:

Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către organele administraţiei de s



Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp, Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil.



După amploarea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraţiei loca 

f ăr ă a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administra centrală.

Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de c ătre funcţionarii publici de



nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul administraţiei locale, şi la nivelurile medii structurii sistemului administrativ. După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

Decizii de grup, care se fundamenteaz ă atât la nivelul central, cât şi local al administraţiei, la elabora



acestora participă mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlamen Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei locale.



Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:

Decizii generale, ce cuprind reglementări, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunz ă



desf ăşur ării proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.


112/139

5/10/2018


Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal desemnat pentru a se implica



procesul de realizare a obiectivelor compartimentului şi/sau instituţiei publice în ansamblu.

Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz ă, în beneficiul particularilor, dreptur



facilităţi, de exemplu decizia de eliberare a autorizaţiilor administrative.

Decizii determinate de schimbările în structura unei institu ţii publice şi care confer ă funcţionarilor pub



un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De exemplu, numirea funcţionarilor publici. Din punct de vedere al competenţei decidentului: Decizii executorii, care au caracter practic şi sunt fundamentate numai de autorităţile administrative.



Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru că urmăresc procesul de management, p



desf ăşurarea unor activităţi de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control şi prin modul

aplicare a conţinutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public. ( Andronicescu, 1994) E) Fundamentarea deciziei administrative Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici. Fundamentarea juridic ă a deciziilor administrative constituie o condi ţie hotărâtoare pentru aplicarea lor.

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colabor ări între diferitele compartimente din cadrul unui organ

administraţiei de stat, între organe diferite ale administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe o parte, alte organe de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte. (vezi figura de mai jos) În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singur ă persoană.

Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor administrative, în funcţie d Modul de implicare; Nivelul administrativ – pozi ţia în structura organizatorică. După modul de implicare în procesul decizional sunt: Funcţionarii publici implicaţi direct;



Funcţionarii publici implicaţi indirect;




113/139

5/10/2018


Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.



Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte: de decizie;



de consultanţă;



de decizie,



În raport cu situaţia în care se află, gradul de r ăspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este neces consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate.

În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structur ă, funcţionarii publici pot fi grupaţi în do categorii: funcţionari publici din administraţia centrală;



funcţionari publici din administraţia locală.



O primă categorie o formează conducătorii organelor respective, precum şi alte persoane care deţin funcţii

conducere în structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adoptă efectiv deciziile administrativ Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea cetăţenilor: în organele de conducere colectivă; 

cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.



Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi presupune derularea a opt etape succesive care sunt implicate mai multe persoane: iniţiere decizie;



definire obiectiv decizional;



documentarea;



selectare / analiza informaţiei; conturarea şi analiza alternativelor decizionale;





adoptare decizie;



urmărire aplicare decizie;



formulare concluzii.



F) Abordarea managerială a procesului decizional Fundamentarea deciziilor raţionale înseamnă: permanenta raţionalizare;



eficienţă şi eficacitate – ca reguli; sistem coerent de corelaţii;





alternative decizionale reduse;



considerarea ierarhiei;



atragerea unor persoane cu anumite calit ăţi şi aptitudini;



stimulare, formare cultur ă, organizaţie publică; etc.




114/139

5/10/2018


Limitele de competenţă ale funcţionarilor publici sunt dependente de pozi ţia în ierarhie.

Autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea instituţiilor publice, respectiv ierarhia acestora. Îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor impun creşterea competenţei funcţionarilor publici. G) Modelul raţional – comprehensiv

Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente şi a unei raţionalităţi maxime într-o instituţie publică, a f conceput modelul raţional- comprehensiv caracterizat prin: Derulare proces decizional în etape: Determinarea obiectivelor



Formularea alternative decizionale



Alegerea alternativei maxime



Maximizare eficienţă / eficacitate;



Criterii de bază : eficienţă – eficacitate – raţionalitate;



Specializare accentuată a funcţionarilor implicaţi;



Costul total; etc.



H) Abordarea politică a procesului decizional Caracteristici: Considerarea obiectivelor politicii;



Existenţa coaliţiei politice;



Existenţa pachetelor de probleme;



Considerare cost;



Derulare în etape: redefinirea obiectivelor şi modalităţilor de realizare, 

obţinere consens,



fundamentarea deciziei acceptabile.



Într-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administraţia publică sunt generale contribuind operaţionalizarea programelor administrative. Modelul creşterii stabileşte trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative: definirea ţelurilor, a obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora.



ajungerea la un consens. fundamentarea unei decizii satisf ăcătoare, acceptabile.





I) Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea în considerare a interesului pub pe termen (crearea unui pachet de legi care s ă permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public). Caracteristici:


115/139

5/10/2018


Procedura specială de adjudecare;



Identificarea factorilor situaţionali;



Considerarea intereselor partidelor din Opoziţie;



Corelarea intereselor politice cu legislaţia;



Orientarea către satisfacerea interesului politic;



Considerarea interesului public pe termen lung;



Crearea pachetelor de legi; etc.



11.6. Metode şi tehnici utilizate în managementul public În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administraţia de stat se pot grupa în trei categori METODA

CLASIFICĂRI

1. EXECUTARE

Constrângere Convingere Cointeresare

2.

ORGANIZARE

şi Organizare ştiinţifică

FUNCŢIONARE

Şedinţa

Conducerea eficientă Valorificarea experienţei în muncă Structurarea corespunzătoare a programului 3 . CERCETARE

Analiza / diagnostic Simularea Diagrama cauză-efect Altele


116/139

5/10/2018


A) Metode de executare

Pentru a motiva funcţionarii publici şi cetăţenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizări deoseb

în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice f de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele democratice pot of

condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordan ţă cu normele statului de drept (metoda cointeresări

convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. În prezentarea politicilor economice şi sociale sunt neces campaniile de informare.

B) Metodele de organizare şi funcţionare

Consider ăm că este util să facem o prezentare sumar ă a cinci metode de organizare folosite în administraţia de sta metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;



metoda şedinţei;



metoda conducerii eficiente;



metoda valorificării experienţei în muncă;



metoda structur ării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.



Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte şi la nivelul administraţiei locale ori de câte ori este necesar (dur

şedinţei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele dezb ătute; numărul participanţilor depinde

metoda utilizată şi tipul deciziilor adoptate).

Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desf ăşurarea unor activităţi eficiente de că administratorii publici aceştia trebuie să cunoască foarte bine: activitatea pe care o desf ăşoar ă;



realitatea socială; interesele sociale;





legile specifice;



oamenii cu care colaborează.



Metoda structur ării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii muncii lor prin : confort,



climat organizaţional deschis,



dotare tehnică adecvată, etc.



C) Metodele de cercetare Impun analiza – diagnostic prin : documentare / investigare domeniu care e abordat,



analiză cauzală date / informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect,



identificare deficienţe şi aspecte pozitive,



formulare propuneri de perfecţionare.




117/139

5/10/2018


Capitolul 12 Modul de elaborare şi conţinutul strategiilor sectoriale elaborate la nivelul ministerelor, prefecturilor şi consiliilor judeţene 12.1. Introducere

Funcţionarea unei administra ţ ii publice moderne, flexibile şi eficiente constituie ocondiţie esenţia

transformării structurale a societăţii româneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii so economice, a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor.

Acest proces de reformă este, însă, unul de o complexitate sporit ă, întrucât presupune modificări majore, de fond viaţa societăţii, în mentalitatea oamenilor, dificil de realizat în condiţiile unei rezistenţe încă sporite la schimbare.

În plus, realizarea acestor mutaţii profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de procesul de integrar

Uniunea Europeană, ceea ce presupune atingerea – la termenele stabilite – a unor standarde de functio caracteristice statelor membre.

Prin strategiile proprii de modernizare, instituţiile urmaresc întarirea capacităţilor proprii de funcţionare ş

modernizare a structurilor necesare susţinerii implementării măsurilor de reformă în administraţia publică axat

cele trei mari priorităţi: reforma funcţiei publice, reforma administra ţiei publice locale cu referire directă la proc de descentralizare/deconcentrare şi îmbunătăţirea procesului de formulare a politicilor publice.

12.2. Actiuni pregatitoare, la nivelul UCRAP, pentru elaborarea strategiilor si planurilor de actiune

In conformitate cu prevederile Circularei Primului Ministru al Guvernului Romaniei privind elaborarea Strateg autoritatilor publice centrale si locale pentru accelerarea reformei administratiei publice, ministerele, prefecturi

consiliile judetene au elaborate si inaintat Ministerului Administratiei si Internelor strategiile si planurile de act proprii vizand modernizarea functionarii acestora.

Pentru a asigura coerenta si uniformitate acestui proces, Unitatea Centrala pentru Reforma Administratiei Publi


118/139

5/10/2018


desfasurat in perioada 16 iulie – 24 august 2003 urmatoarele actiuni:  Impreuna cu grupul de experti ai programului PAL – Banca Mondiala a elaborat Mecanismul

de elaborare, implementare si evaluare a strategiilor proprii de accelerare a reformei administratiei in domeniu activitate in conformitate cu metodologia Programarii Multianuale de Modernizare (PMM) ;  Organizarea de intalniri cu reprezentanti ai ministerelor, prefecturilor si consiliilor judetene in vederea clarificarii unor aspecte legate de elaborarea celor doua documente ;  Consultanta oferita autoritatilor administratiei publice centrale si locala in procesul de elaborare.

La finalul acestor actiuni, au transmis cele doua documente 13 ministere, toate prefecturile si 36 de consilii judet Este de remarcat faptul c ă la cerinţele Circularei Primului Ministru a r ăspuns şi primaria oraşului Oradea, fapt denotă interesul pentru acţiunile de modernizare a autorităţilor locale.

12.3. Analiza modului de elaborare a strategiilor şi planurilor de acţiune la nivelul instituţiilor administraţi publice 12.3.1 Elaborarea strategiilor de modernizare conform metodologiei indicate de Ministere

Din analiza strategiilor proprii şi a planurilor de ac ţiune ale ministerelor se constată că în mare parte institu administraţiei centrale au respectat elementele importante ale metodologiei de elaborare.

Ministerele a căror strategii şi planuri de acţiune se apropie de o forma posibil de implementat şi monitor avand specificate destul de clar obiectivele şi actiunile corespunzatoare sunt: Ministerul Administratiei şi Internelor,



Ministerul Agriculturii, Padurilor, Apelor şi Mediului,



Ministerul Justiţiei, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului.



Doar par ţial, indeplinesc cerinţele metodologiei documentele elaborate de urmatoarele instituţii centrale: Ministerul Finanţelor Publice,



Ministerul Sănătăţii,



Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei,



Ministerul Educaţiei, Tineretului şi Cercetării.



Pe lângă ministere, a elaborat şi transmis la UCRAP, documentele solicitate prin Circulara Primului Mini Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.

La o serie de ministere s-a remarcat faptul c ă, strategia de modernizare a administra ţiei a fost par ţial confundat strategia sectorială, specifică domeniului de activitate. In unele cazuri, o serie de ac ţiuni curente, desf ăşurate în cadrul ministerelor au fost considerate activităţi de modernizare: întocmirea fiselor de post, implementarea legislaţiei, implementarea anumitor programe guvernamentale specifice domeniului respectiv, etc.


119/139

5/10/2018


Prefecturi si consilii judeţene Din analiza efectuată cu privire la planurile de acţiune ce însoţesc strategiile de modernizare elaborate la nivelul prefecturilor şi consiliilor judeţene, se poate observa că numai o mică parte a

acestora au redactat strategia de modernizare ţinând seama în totalitate de recomandările şi metodologia elaborat UCRAP (Mehedinţi, Neamţ, Olt, Sălaj, Timiş). La celelalte judeţe, din

cadrul strategiilor lipsesc anumite capitole – cel mai frecvent – „Activităţile de modernizat în cadrul serviciilo

interes judeţean”, „Procedurile de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare”, „Cooper

instituţională”, specificarea consecinţelor întreprinderii acţiunilor propuse prin strategie în plan politic, econo

organizatoric, din punct de vedere al satisfac ţiei publicului general, personalului şi partenerilor domeniului, precu în planul integr ării în Uniunea Europeană. De asemenea, s-a observat că o serie de strategii şi planuri de acţiune cuprind mai mult activităţi curente trebuie să se desf ăşoare la nivelul instituţiei şi nu acţiuni de modernizare propriu-zise.

Merită menţionat faptul că la nivelul unor consilii judeţene au fost elaborate strategii de modernizare şi planur acţiune complexe, incluzând servicii de interes judeţean (Neamţ, Olt, Vaslui, Sălaj, Maramureş, Hunedoara).

12.3.2. Corelarea strategiei de modernizare cu planul de acţiune Ministere, Prefecturi şi Consilii Judeţene

De cele mai multe ori, între strategiile de modernizare şi planurile de acţiune elaborate la nivelul minister

prefecturilor şi consiliilor judeţene nu există o corelare între obiectivele şi acţiunile urmărite. Nu este vorba de faptul că obiectivele şi activităţile prevăzute în planul de acţiune sunt mai detaliate decât cele menţionate în cupri

strategiilor, ci se pune problema existenţei unor neconcordanţe între propunerile din cele două documente. Se p

observa că cele mai multe dintre strategiile şi planurile de acţiune nu structurează obiectivele şi activităţile prop

pentru atingerea acestora, pe cele patru mari domenii de interes: îmbunătăţirea organizării interne, manageme resurselor umane, gestiunea publică şi noile tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor.

12.3.3. Alocarea de resurse umane şi financiare Ministere

Dintre ministerele care, în planul de acţiune aferent au specificat în detaliu resursele financiare şi um necesare implementării activităţilor propuse, se remarcă: Ministerul Justiţiei,



Ministerul Administratiei şi Internelor,



Ministerul Agriculturii, Padurilor, Apelor şi Mediului,




120/139

5/10/2018


Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului.



Unele ministere, însă, au precizat doar generic resursele financiare şi umane necesare (ex. „de la Bugetu Stat”, „specialişti în domeniu”). Prefecturi si consilii jude ţ ene

Majoritatea planurilor de acţiune elaborate la nivelul prefecturilor şi consiliilor judeţene conţin obiec

complexe şi numeroase activităţi pentru care sunt menţionate superficial şi incomplet resursele umane, financia materiale necesare derulării acestora.  Consilii judeţene care nu menţionează deloc resursele umane necesare derulării activităţilor propuse – Hunedoara, Mehedin ţi, Satu Mare, Teleorman, Timiş, Tulcea;  Prefecturi care nu menţionează deloc resursele umane necesare derulării activităţilor propuse – Br ăila, Maramureş, Cluj, Bucureşti, Timiş, Tulcea, Arad;

 Consilii judeţene care menţionează evaziv resursele umane necesare – Iaşi („funcţionari publici”), Olt, Prahova precizează numai pentru anumite activităţi), Suceava (se arată numai

faptul că consiliul judeţean beneficiază de personalul necesar pentru desf ăşurarea activităţilor menţionate), Vâ (resursele umane sunt specificate numai pentru activităţile care se derulează pentru atingerea obiectivului referitor la informatizare); 

Consilii judeţene care menţionează necesarul de resurse umane şi îl cuantifică – Ilfov (evidenţiază necesit major ării numărului de personal pentru desf ăşurarea în condiţii optime a fiecărei activităţi), Maramureş, Prahova (numai pentru unele activităţi), Vaslui;  Prefecturi care menţionează necesarul de resurse umane şi îl cuantifică – Călăraşi, Braşov, Hunedoara, Vrancea;

 Consilii judeţene care menţionează necesarul de personal în funcţie de direcţia sau compartimentul de provenien acestora – Neamţ, Sălaj, Sibiu,  Consilii judeţene care evidenţiază necesitatea atragerii unor colaboratori din afara instituţiei – exper ţi str ăini, ONG-uri – Sălaj, Sibiu

În majoritatea planurilor de acţiune, activităţile propuse pentru atingerea obiectivelor din strategia de moderni

sunt însoţite de precizări privind resursele financiare necesare. Totuşi, o parte a prefecturilor şi consiliilor jude

menţionează doar sursa de provenienţă. Altele, menţionează sumele exacte de care au nevoie pentru desf ăşur activităţilor identificate.  Consilii judeţene care nu specifică resursele financiare necesare – Hunedoara, Mureş, Satu Mare, Teleorman;  Prefecturi care nu specifică resursele financiare necesare – Br ăila, Maramureş, Vaslui, Cluj, Bucureşti, Harghita, Arad;  Consilii judeţene care specifică necesarul de resurse financiare numai pentru unele activităţi – Maramureş, Olt, Tulcea, Vaslui, Vâlcea (sunt specificate sumele numai pentru activit ăţile aferente atin obiectivului referitor la informatizare), Suceava (se men ţionează numai „conform hotărârii CJ”);


121/139

5/10/2018


 Prefecturi care specifică necesarul de resurse financiare numai pentru unele activităţi – Braşov, Timiş, Alba, Hunedoara;  Consilii judeţene care specifică numai sursa de provenienţă a resurselor financiare bugetul consiliului judeţean, bugetele locale, finanţări externe), f ăr ă a face calculul sumelor exacte – Iaşi, Ilfov, Mehedinţi, Neamţ, Sibiu;  Consilii judeţene care menţionează atât sumele necesare, cât şi sursa acestora de provenienţă – Prahova (sume defalcate pe categorii de cheltuieli), Sălaj, Timiş (buget estimativ pe 3 ani), Olt (deşi sumele nu sunt precizate pentru toate activităţile);  Prefecturi care menţionează atât sumele necesare, cât şi sursa acestora de provenienţă – Călăraşi, Vrancea

12.3.4 Precizarea responsabilităţilor şi a termenelor. Ministere

În general, instituţiile administraţiei centrale au precizat în planurile lor de acţiune responsabilii şi termenel realizare a activităţilor propuse. Totuşi, sunt necesare a fi f ăcute următoarele remarci: elaborarea planului de acţiune pe un singur an (MAE),



precizarea ca responsabili pentru unele acţiuni a mai multor ministere deoarece s-au confundat ac ţiunil



reformă ale administraţiei publice în ansamblul ei cu cele de modernizare de la nivelul fiecărei insti (MCTI). Prefecturi si consilii judeţene

Responsabilităţile privind îndeplinirea activităţilor cuprinse în planurile de ac ţiune sunt specificaţi fie gen

la nivelul conducerii consiliului judeţean, fie la nivel de direcţie sau compartiment, fie la nivel de post sau de funcţ  Prefecturi care nu specifică deloc responsabilii – Braşov;  Consilii judeţene care specifică responsabilii la nivel de conducere a consiliului judeţean sau la nivel de direcţie ori compartiment – Hunedoara, Iaşi, Ilfov, Maramureş, Mehedinţi, Neamţ, Olt, Prahova, Satu Mare, Suceava, Tulcea, Vâlcea;

 Consilii judeţene care specifică responsabilii atât la nivel de direcţie sau compartiment, cât şi la nivel de funcţie post – Sălaj, Sibiu, Teleorman, Timiş, Vaslui; 

Prefecturi care specifică responsabilii atât la nivel de direcţie sau compartiment Călăraşi, Br ăila, Cluj, Ti Bucureşti, Vrancea. În planurile de acţiune, activităţile sunt eşalonate până în anul 2006. Sunt propuse activităţi cu termen permanent (în domeniul organizării interne, asigur ării pregătirii funcţionarilor publici şi al

gestiunii publice); activităţi care urmează a se desf ăşura anual, activităţi care urmează a se finaliza în câteva luni activităţi prevăzute a se finaliza în 2006.  Consilii judeţene care precizează termenele în detaliu – Hunedoara, Maramureş, Mehedinţi, Sibiu, Teleorman, Timiş, Vaslui, Vâlcea;


122/139

5/10/2018




Prefecturi care precizează termenele în detaliu – Călăraşi, Br ăila, Braşov, Cluj, Timiş, Bucureşti, Hunedo Tulcea, Arad, Vrancea;  Consilii judeţene care prevăd pentru activităţile prevăzute termene foarte largi, anuale sau

permanente sau care nu prevăd termene pentru toate activităţile propuse – Iaşi, Olt, Prahova, Satu Mare, Sălaj, Suceava, Tulcea, Vâlcea.

În general, instituţiile administraţiei publice locale şi centrale nu au precizat indicatorii de progres al ac ţiun propuse intr-un mod care să permită urmărirea derulării activităţilor şi a impactului acestora asupra func ţio instituţiei.

12.4. Analiza conţinutului strategiilor şi planurilor de ac iune elaborate la nivelulinstitu iilor administr publice

Plecând de la metodologia de elaborare a strategiilor şi planurilor de acţiune, acestea trebuiau să aib

vedere o serie de capitole minimale care se refereau la: organizarea internă, managementul resurselor um

gestiunea publică, introducerea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor şi alte acţiuni de moderniz

Fiecare autoritate publică şi-a identificat pe baza diagnozei pe care a f ăcut-o la nivelul propriei instituţii, puncte ta puncte slabe, care au indicat posibile direcţii de modernizare, incluse în planurile de acţiune ca şi activităţi.

12.4.1 Ministere I. Contextul intern

În urma analizei diagnostic realizată la nivelul fiecărui minister, in acord cu cerinţele metodologiei, au fost identificate o serie de puncte tari şi puncte slabe care caracterizeaz ă funcţionarea acestora. O parte din acestea prezintă un grad mare de generalitate, care se reg ăsesc la majoritatea ministerelor, existând însă şi aspecte specifice. A. Puncte tari cu grad mare de generalitate:  Însuşirea şi utilizarea unor noi instrumente de management în diferite domenii;  Demararea procesului de descentralizare institutionala si fiscala;  Experienţă în gestionarea programelor cu finanţare externă si relaţii active cu instituţii similare internaţionale. B. Puncte tari specifice / sectoriale:  Lansarea programelor prioritare de acţiune în domeniul ordinii şi sigurantei publice (MAI);  Crearea şi operaţionalizarea de structuri specializate: Institutul Naţional de Administraţie, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, Agentia Natională Antidrog, Oficiul Naţional pentru Protecţia Martorilor (MAI);  Crearea şi operaţionalizarea reţelei nationale de modernizatori care s ă susţină procesul de reformă în administratia publică (MAI);  Transparenţă în relaţia cu mass-media (MAI);


123/139

5/10/2018


 Conducere activă, bine structurată pe domeniile specifice ale ministerului (MTCT);  Vârstă medie relativ scazută (MTCT);  Bază logistica adecvata (MTCT); C. Puncte slabe cu grad mare de generalitate:  Constrângerile bugetare;  Nivelul scazut al salariilor functionarilor publici;  Numarul mic a aplicaţiilor informatice specializate existente, precum şi lipsa unui sistem de management al documentelor;  Lipsa unui sistem eficient de gestiune a resurselor umane;  Nivel crescut al birocratismului institutional;  Lipsa unor evaluari periodice a impactului actiunilor instituţiilor administraţiei publice asupra cetăţenilor;  Lipsa unui sistem informatic integrat care să raspundă în timp real la problemele institutionale;  Insuficienţa numerică a personalului în raport cu activitătile desf ăşurate;  Posibilităţi reduse de motivare financiar ă a personalului existent şi de atragere în corpul functionarilor publici a personalului tânăr;  Lipsa resurselor financiare destinate perfectionării profesionale;  Lipsa spatiilor adecvate de lucru şi a echipamentelor;  Lipsa unui parteneriat veritabil privind tranziţia in planul descentralizării instituţionale;  Lipsă de coerenţă în adoptarea politicilor şi strategiilor sectoriale;  Deficienţe în delimitarea atribuţiilor departamentale;  Insuficienta implementare a cadrului normativ şi metodologic;  Standardizarea redusă a procedurilor. D. Puncte slabe specifice / sectoriale:  Standardizarea redusă a procedurilor (MAI)  Lipsa instrumentelor şi a mecanismelor aferente punerii în aplicare a legislatiei privind managementul functiei publice (cazul ANFP);  Capacitate redusă de formare continuă a functionarilor publici (aprox. 10 % din necesar) în cadrul INA şi a centrelor regionale de formare continuă în administratia publică (MAI);  sistem cadastral în continuare neunitar, cu diferenţe semnalate între aria de inscripţiuni/trascriptiuni imobiliare şi aria de carte funciar ă veche (cazul ONCGC);  MEC nu dispune de o reţea teritorială de reprezentare, care să constituie o sursă de informaţii economice (MEC); O serie de ministere nu au realizat această diagnoză: MFP, MAN, MAPAM, MS, MJ.


124/139

5/10/2018


II. Activit ăţ i de modernizat

II.1. Îmbunătăţirea activităţii proprii II.1.1 Organizarea internă În acest sens, cele mai semnificative propuneri de obiective care să conducă la îmbunătăţirea organizării interne au fost:  Uniformizarea sistemelor de evidentă existente la nivelul compartimentelor din minister; crearea şi dezvoltarea sistemului unic de evidentă şi supraveghere a circuitului documentelor la nivelul ministerului;  Fluidizarea circuitului lucr ărilor în cadrul ministerului în vederea soluţionării acestora cu respectarea termenelor legale;  Stabilirea exactă a competenţelor şi repartizarea în mod corespunzător a sarcinilor ce revin angajaţilor, potrivit normelor de organizare şi funcţionare a ministerului;  Dotarea ministerului şi a unitătilor subordonate cu mijloace fixe şi obiecte de inventar necesare desf ăşur ării activitătilor specifice. Dintre obiectivele specifice urmărite în funcţie de sectorul de activitate au fost reţinute :  Degrevarea conducătorilor de instanţe şi parchete de atribuţiile administrative prin înfiinţarea instituţiei managerului de instanţă (MJ);  Codificare legislativa (MJ);  Realizarea de for ţe logistice şi structur ă modular ă (MAN);  Utilizarea unor elemente din sistemul de comunicatii al NATO (MAN);  Implementarea protocoalelor de schimb de informaţie privind determinanţii stării de sănătate (MS);  Monitorizarea transformărilor şi tendinţelor din mediul extern cu influen ţe asupra propriei activităţii (MCTI);  Programe-pilot pentru unele solutii informatice de tipul sistemelor multiexpert menite sa simplifice actul administrativ si sa optimizeze activitatea institutiilor publice (MCTI);  Introducerea unui sistem integrat de management public strategic „SIMPS’’ce asista alocarea sarcinilor specifice si urmarirea indeplinirii lor (MCTI);  Arhivarea electronica si managementul documentelor ((MCTI);  Aplicarea prevederilor OG nr. 20/2002 privind achizitiile publice prin sistemul electronic la nivelul MTCT şi al unitătilor de sub autoritatea sa (MTCT);  Perfectionarea sistemului statistic propriu şi a interconexiunilor cu furnizorii de informatii statistice primare (MTCT);  Externalizarea unor activităţi (deconcentrare) în conditii de eficientă şi operativitate (MTCT)


125/139

5/10/2018


 Reevaluarea oportunitătii mentinerii actualelor autorizatii, licente, avize eliberate de MTCT şi de unitătile care functionează în subordine şi sub autoritatea sa (MTCT);  Sporirea atributiilor structurilor de control (inclusiv în domeniul auditului) din cadrul ministerului (MTCT);  dezvoltarea managementului pe programe si a serviciilor de evaluare si masurare a performanţelor (MEC);  Intarirea legaturii intre agentii economici, mediul universitar si institutele de cercetare (MEC);  Monitorizarea procesului de inspecţie şcolar ă, evaluare instituţională şi consiliere de specialitate (MECT). II.1.2 Managementul resurselor umane Toate autorităţile administraţiei publice au conştientizat faptul că este deosebit de importantă formarea şi perfecţionarea personalului având la bază strategia de formare continuă la nivel naţional a funcţionarilor publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local. Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, ministerele au propus: Ca obiective generale :  Îmbunătătirea comunicării pe orizontală şi verticală în cadrul ministerului;  Elaborarea şi implementarea cadrului general de autoevaluare a modului de functionare a ministerului (CAF); elaborarea şi actualizarea planurilor de activitate la nivelul fiec ărui compartiment  Actualizarea fişelor postului, în functie de atributiile şi competentele pe care personalul le dobândeşte/elaborarea fişei de activitate lunar ă pentru fiecare angajat;  Implementarea strategiei de formare continuă a funcţionarilor publici la nivelul ministerului şi autoritătilor subordonate;  Delegarea responsabilităţilor;  Gestiunea informatizată a evidenţei personalului. Ca obiective sectoriale:  Definirea posturilor pe grade militare, în sistem piramidal (MAN);  Repartizarea computerizată pe posturi a profesorilor care au promovat concursul naţional de titularizare în învăţământ (MECT). II.1.3 Gestiunea publică Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, ministerele propun următoarele măsuri: 

Elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performantă la nivelul ministerului şi a administr


126/139

5/10/2018


publice teritoriale (prefecturi, consilii judetene) (MAI);  Asigurarea asistentei tehnice în elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performantă la nivelul administratiei publice (MAI);  Reducerea numărului de ordonatori secundari de credite, astfel încât numai directorii de programe să detină această calitate (MAN);

Introducerea ca mod de lucru a ,, atelierelor de discutii’’ (workshop-uri) atat la nivel de direcţii, cât şi la niv 

intregului minister (MEC);  Constituirea unui sistem flexibil de normare şi salarizare a personalului din învăţământ (MECT). II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor Ministerele, în planurile lor de ac ţiune, au prevăzut următoarele masuri din domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicării: Ca obiective generale:  Crearea şi implementarea unui sistem informatic integrat de management electronic al documentelor la nivelul ministerului;  Prezentarea informatiilor de interes public pe o pagină Web proprie;  Modernizarea retelei informatice a ministerului; Ca obiective sectoriale:  Crearea şi implementarea unui sistem informatic integrat de management electronic al documentelor la nivelul MAI şi al administratiei locale;  Analizarea strategiilor în domeniul TIC pentru fostul MI şi fostul MAP (MAI);  Generalizarea sistemului electronic de licitatie publică (MAI);  Elaborarea noii strategii în domeniul TIC pentru MAI;  Realizarea retelei nationale integrate de comunicatii de mare viteză de voce şi date a MAI (3 etape);  Implementarea sistemului de certificare prin semnătur ă electronică (MJ);  Dotarea cu echipamente informatice a tuturor birourilor de carte funciar ă (MJ);  Protejarea sistemului informatic al ministerului împotriva atacurilor de tip virus informatic (MJ);  Asigurarea transmiterii şi oper ării, în timp util, a informatiilor privind dobândirea sau renunţarea la cetătenia română (MJ);  Introducerea comunicării electronice între Directiile de S ănătate Publică teritoriale şi Directia Generală de Sănătate Publică şi Inspectie Sanitar ă de Stat (MS) ;  Crearea unei pagini Web proprii a Directiei Generale de Sănătate Publică şi Inspectie Sanitar ă de Stat (MS).


127/139

5/10/2018


III. Îmbună tă ţ irea calit ăţ ii serviciilor deconcentrate

Pentru realizarea acestui scop, autorităţile administraţiei publice centrale şi-au propus: Ca obiective generale:  adoptarea unei strategii proprii pentru managementul procesului de descentralizare/deconcentrare, ca parte a strategiei naţionale de continuare a procesului. Ca obiective sectoriale: 

Continuarea procesului de demilitarizare prin trecerea unor structuri ale MAI de la nivel central la niv

colectivitătilor locale (politia comunitar ă, serviciul paşapoarte, evidenta populatiei, etc.); elaborarea sistemulu

indicatori de măsurare a performantei (introducerea sistemului de benchmarks) proprii servic descentralizate/desconcentrate (MAI);  Înfiintarea de „farmacii militare descentralizate” (MAN);  Declinarea treptata a solutionarii sesizarilor formulate impotriva judecatorilor de la judecatorii si tribunale, catre judecatorii inspectori ai Curtilor de Apel (MJ);  Delegarea competentelor de supraveghere a pietei dispozitivelor medicale la nivel localregional (MS);  Delegarea competentelor de înregistrare locala a furnizorilor si dispozitive medicale de clasa I la nivel local-regional (MS);  Crearea retelei informatice intre structura de specialitate din MS si structurile locale din teritoriu (MS);  Creşterea gradului de competente a structurilor din teritoriu în relatia cu agentii economici (MTCT);  Creşterea capacităţii de decizie a consiliilor locale în legătur ă cu formarea, repartizarea şi folosirea eficientă a fondurilor necesare unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat (MECT);  Creşterea capacităţii de decizie a directorilor de şcoli în legătur ă cu proiectarea şi execuţia bugetar ă, cu selectarea şi evaluarea personalului din unităţile de învăţământ (MECT). In general, problematica descentralizarii / deconcentr ării a fost atinsă puţin de către instituţiile administraţiei publice centrale. IV. Îmbună tă ţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Ca obiective generale, pentru imbunatatirea calitatii serviciilor cu impact asupra cetateanului, ministerele şi-au propus:  Optimizarea accesului la informatie prin : reorganizarea/actualizarea pagini oficiale web, elaborarea de ghiduri de competenţa si rapoarte de activitate;


128/139

5/10/2018


 Asigurarea uni sistem de audienţe eficient ; amenajarea spatiilor de audienţe;  Instruirea permanenta a personaluilui în spiritul respectului fata de cetăţean;  Tipizarea formularelor pentru sesizări adresate instituţiilor publice;  Evaluarea periodica a gradului satisfactie a beneficiarilor;  Îmbunătătirea comunicării externe a ministerului cu alte institutii şi cu cetătenii. Obiective sectoriale:  Initierea si dezvoltarea sistemului ”FORUM on-line” la nivelul institutiilor administratiei publice centrale si locale pentru consultarea cetatenilor in luarea deciziilor, elaborarea proiectelor de lege si a proiectelor de hotarare (MCTI); 

Periodic, Directia Relaţii cu Parlamentul şi Armonizare Legislativă va transmite comunicate de presă către m media, referitoare la initiativele legislative din domeniul apăr ării (MAN);  Asigurarea accesului liber la informatii de interes public, în limitele prevăzute de lege (MAN);  Familiarizarea publicului specializat şi nespecializat din tar ă şi din str ăinătate cu problemele specifice structurii militare (MAN);  Instalarea unor terminale integrate in reteaua informatica a MJ/instantelor judecatoresti, destinate publicului (MJ);  Largirea sferei de servicii de consultanta oferite ONG-urilor (MJ);  Instalarea a trei linii telefonice tip linia verde pentru sesizarea faptelor de coruptie in justitie (MJ);  Reducerea perioadei de solutionare a cererilor de acordare, renuntare şi redobândire a cetăteniei române (MJ);  Antrenarea în activitatea de administrare şi finanţare a învăţământului a tuturor partenerilor interesaţi în educaţia şi formarea profesională a copiilor şi tinerilor – comunitatea şcolii, comunitatea locală, agenţii economici, consiliile locale şi primăriile (MECT). V. Îmbună tă ţ irea cooper ă rii institutionale

Obiective generale:  îmbunătătirea comunicării externe a ministerului cu alte institutii şi cu cetătenii. Obiective sectoriale :  asistentă tehnică în cadrul procesului de elaborare a PMM la nivelul ministerelor, prefecturilor şi consiliilor judetene (MAI).

VI. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ i domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi realizată de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul fiecărui minister. Obiective generale propuse:


129/139

5/10/2018


 Monitorizarea va avea caracter permanent şi va fi însoţită de activităţi de evaluare de etapă şi o evaluare finală;  Reglementarea modalităţii şi periodicităţii monitorizării;  Identificarea deficienţelor aparute în aplicarea strategiei şi formularea de propuneri pentru asigurarea aplicării corespunzătoare a planului de acţiune;  Evaluarea rezultatelor obţinute sa se faca in cadrul Raportului anual de monitorizare;  Actualizarea planului de acţiune funcţie de constatarile înregistrate în Raportul anual de monitorizare.

12.4.2. Prefecturi I. Contextul intern

A. Probleme critice  Dotarea insuficientă cu tehnică de calcul;  Resurse financiare reduse pentru perfecţionare;  Resurse financiare reduse pentru funcţionare;  Reglementarea insuficientă a atribuţiilor prefectului;  Lipsa posibilităţilor de motivare a personalului;  Comunicare internă şi externă deficitar ă;  Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţii conferite prin actele normative adoptate;  Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale;  Lipsa standardelor de calitate;  Coordonare deficitar ă a activităţii secretarilor autorităţilor publice locale datorită procedurii greoaie de sancţionare;  Capacitate redusă a prefecturii de a accesa fonduri externe din cauza vidului legislativ;  Lipsa unui compartiment de IT la nivelul prefecturii. B. Priorităţi sectoriale  Achiziţionarea de tehnică de calcul;  Formarea unui corp profesionist de funcţionari publici la nivelul prefecturii;  Profesionalizarea funcţiei de prefect;  Formarea continuă a funcţionarilor publici;  Informarea populaţiei despre activităţile de integrare în UE;  Cresterea transparentei in activitatea prefecturii si a liberului acces al populatiei la informatiile publice. II. Activit ăţ i de modernizat

II.1. Îmbunătăţirea activităţii proprii


130/139

5/10/2018


II.1.1 Organizarea internă În acest sens, cele mai semnificative propuneri de obiective care să conducă la îmbunătăţirea organizării interne au fost:  Îmbunătăţirea circuitului documentelor şi a informaţiilor, a managementului documentelor;  Intărirea disciplinei;  Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficiente care să permită realizarea optimă a atribuţiilor cu consum minim de resurse umane şi financiare;  Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţirea managementului privind conducerea şi coordonarea procesului bugetar. II.1.2 Managementul resurselor umane Toate autorităţile administraţiei publice au conştientizat faptul că este deosebit de importantă

formarea şi perfecţionarea personalului având la baz ă strategia de formare continuă la nivel naţional a funcţiona publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local. Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, prefecturile au propus:  Creşterea capacităţii de punere în practică a politicilor de formare a personalului;  Gestiunea eficientă a funcţionarilor publici, cu accent pe managementul orientat pe realizarea atribuţiilor;  Asigurarea condiţiilor pentru perfecţionarea continuă a tuturor angajatilor din prefectur ă;  Elaborarea unui plan de carier ă;  Instruirea personalului în utilizarea tehnicilor moderne de prelucrare a informatiilor şi în utilizarea calculatoarelor, obţinerea atestatelor ECDL. II.1.3 Gestiunea publică Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, prefecturile propun următoarele măsuri:  Fundamentarea bugetului pe programe;  Transparenţă faţă de cetăţean prin informări privind competenţele şi atibuţiile prefecturii şi infiinţarea de infochioscuri;  Organizarea eficientă a activităţii de control al legalităţii actelor administrative prin acţiuni comune de îndrumare în teritoriu organizate de prefectur ă, consiliul judeţean, serviciile publice descentralizate impreună cu autorităţile publice locale;  Promovarea procedurii de arbitraj administrativ ca alternativă la contenciosul administrativ;  Realizarea unui audit intern efficient;  Asigurarea transparentei modului de gestionare a bugetului.


131/139

5/10/2018


II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şi comunicaţiilor Pentru reducerea birocraţiei, creşterea eficienţei şi calităţii serviciilor publice, instituţiile

administraţiei publice locale au prevăzut în planurile lor de ac ţiune următoarele masuri din domeniul tehnolo informaţiei şi comunicării:  Îmbunătăţirea şi extinderea reţelelor de calculatoare existente;  Constituire de arhive electronice;  Achiziţionare de software specializat;  Realizarea/îmbunătăţirea paginilor de web ale prefecturilor;  Informatizarea serviciilor de registratur ă şi arhivă, a celui de de preluare a peti ţiilor de la cetăţeni şi optimizarea procesului de soluţionare a acestora;  Generalizarea sistemului de ghişeu unic. II.1.5 Alte acţiuni necesare modernizării Au fost propuse de asemenea, de unele instituţii, o serie de alte activităţi de modernizare:  Creşterea capacităţii de gestionare a problemelor grupurilor minoritare;  Creşterea accesului cetăţenilor la informaţiile publice;  Cunoaşterea satisfacţiei cetăţeanului faţă de serviciile furnizate;  Promovarea judeţului;  Creşterea gradului de informare a cetăţeanului din mediul rural şi oraşe mici;  Reducerea timpului de transfer a informaţiilor către cel care are ini ţiativa legislativă;  Imbunatatirea comunicarii cu mass-media. III. Îmbună tă ţ irea activit ăţ ilor serviciilor deconcentrate

 Instituirea unui sistem pentru monitorizarea serviciilor deconcentrate de către prefect;  Intărirea rolului de mediator al prefecturii între serviciile publice deconcentrate şi autorităţile locale. IV. Îmbună tă ţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Pentru realizarea acestui scop, prefecturile şi-au propus să îmbunătăţească:  Îmbunătăţirea mecanismelor de consultare a cetăţenilor;  Perfecţionarea funcţionarilor – publici şi contractuali - în tehnici de comunicare şi relaţii publice;  Creşterea transparenţei;  Redactarea “Ghidului petiţionarului”;  Dezbateri publice.


132/139

5/10/2018


V. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ ie domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi a planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi realizat ă, la niv

prefecturilor şi consiliilor judeţene, de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul consili judeţean şi al prefecturii. În acest context, prefecturile au mai propus:  Însusirea strategiei si a planului de actiune de către personalul implicat în impălementare şi stabilirea responsabilitatilor in fisa postului ;  Organizarea de conferinte de presa, mese rotunde, dezbateri pe problematica aplicarii strategiei de modernizare a administratiei publice;  Monitorizarea prin raportări periodice;  Realizarea de chestionare de evaluare a impactului acţiunilor intreprinse;  Corelarea actiunilor prefecturii cu cele ale autoritatilor locale si serviciilor publice descentralizate.

12.4.3. Consilii Judeţene I. Contextul intern

În urma analizei diagnostic realizată la nivelul fiecărui consiliu judeţean in acord cu cerinţele metodologiei, au fost identificate o serie de puncte tari şi puncte slabe care caracterizează funcţionarea acestora.

O parte din acestea prezintă un grad mare de generalitate, care se regăsesc la majoritatea consiliilor judeţene, exis însă şi aspecte specifice. A. Puncte tari cu grad mare de generalitate:  Transparenţă în relaţia cu cetăţenii şi mass-media;  Existenţa posibilităţilor de accesare a fondurilor externe comunitare sau extra-comunitare, nerambursabile, în condiţii avantajoase pentru susţinerea reformei administrative;  Existenţa protocoalelor de sprijin şi colaborare cu societatea civilă reprezentată de sindicate, patronate, asocia ţii profesionale, ONG-uri care activează pe domenii de activitate; B. Puncte slabe cu grad mare de generalitate:  Insuficienţa resurselor financiare proprii;  Funcţia publică nu este suficient de bine remunerat ă astfel încât să conducă la motivarea funcţionarului către un act administrativ de calitate;  Infrastructur ă sub nivelul standardelor de calitate şi slabă dotare cu echipamente;  Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţii conferite prin actele normative adoptate;


133/139

5/10/2018


 Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale;  Lipsa standardelor de calitate;  Acces dificil la informaţii;  Lipsa serviciilor alternative la nivelul comunităţilor locale;  Spaţiu insuficient;  Lipsa instrumente moderne de management;  Lipsa experienţei în gestionarea programelor cu finanţare externă.

O serie de consilii judeţene (Alba, Harghita, Cluj, Giurgiu, Br ăila, Buzău, Bistriţa, Arad, Botoşani) nu au rea

diagnoza instituţiei. Altele au precizat doar una din cele două categorii. Punctele tari nu sunt amintite de Consi Judeţene din Bistriţa, Galaţi, Arad, Botoşani, Alba, Buzău, Br ăila, Giurgiu, Cluj, Harghita, iar punctele slabe nu amintite de Consiliile Judeţene din Cluj, Giurgiu, Br ăila, Botoşani, Arad, Bihor. C. Probleme critice  Capacitate redusă de implementare a aquis-ul comunitar;  Lipsa evaluării impactului privind implementarea actelor normative;  Actualele reglementări în domeniu tind către o centralizare excesivă la nivelul ANFP, privind funcţia publică cu diminuarea autonomiei locale;  Lipsa instrumentelor moderne de management în gestiunea resurselor umane;  Nu s-au stabilit prioritati şi directii majore de dezvoltare a judetului şi localităţilor pe termen mediu şi lung;  Lipsa unui cadru legislativ pentru protecţia intereselor financiare ale instituţiei împotriva fraudei şi corupţiei;  Lipsa cooper ării între instituţiile guvernametale şi serviciile publice descentralizate cu consiliile locale şi judeţene;  Lipsa instrumentelor informatice necesare unui management adecvat al documentelor; D. Priorităţi sectoriale  Alocarea unui fond destinat susţinerii acţiunilor specifice implementării, monitorizării şi evaluării reformei în administraţia publică;  Implementarea sistemelor de management al resurselor umane performante;  Reglementarea clar ă a modului de colaborare intre consiliile judeţene, prefecturi şi servicile descentralizate ale ministerelor în teritoriu;  Atragerea capitalului privat în finanţarea investiţiilor în domeniul infrastructurii locale. II. Activit ăţ i de modernizat

II.1. Îmbunătăţirea activităţii proprii II.1.1 Organizarea internă În acest sens, cele mai semnificative propuneri de obiective care să conducă la îmbunătăţirea


134/139

5/10/2018


organizării interne au fost:  Stabilirea unor standarde de calitate pentru organizaţiile care furnizează servicii publice;  Generalizarea sistemului ghişeului unic;  Simplificarea comunicării pe verticală şi orizontală, a schimbului de informaţii şi a fluxului documentelor atât în interiorul instituţiei, cât şi cu instituţii sau servicii publice externe;  Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficiente care să permită realizarea atribuţiilor cu consum minim de resurse umane şi financiare;  Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţirea managementului privind conducerea şi coordonarea procesului bugetar. II.1.2 Managementul resurselor umane Toate autorităţile administraţiei publice au conştientizat faptul că este deosebit de importantă

formarea şi perfecţionarea personalului având la baz ă strategia de formare continuă la nivel naţional a funcţiona publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local. Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, consiliile judeţene au propus:  Introducerea indicatorilor de performanţă privind evaluarea activităţii desf ăşurate de angajaţi;  Instituţiile administraţiei publice locale, în sensul principiului descentralizării, propun creşterea atribuţiilor în stabilirea numărului de personal funcţie de activităţile pe care le desf ăşoar ă şi resursele financiare de care dispun;  Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selectare a personalului care să permită atragerea în funcţia publică a unor profesionişti;  Introducerea managementul orientat pe obiective;  Îmbunătăţirea procesului de formare continuă a personalului prin armonizarea cerinţelor instituţiei cu cele ale funcţionarilor. II.1.3 Gestiunea publică Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, consiliile judeţene propun următoarele măsuri:  Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii specifice de activitate;  Întărirea controlului gestiunii banului public şi asigurarea transparenţei cheltuielilor prin informarea periodică a contribuabililor;  Reorganizarea mecanismului de creditare în vederea realizării de investiţii;  Organizarea activităţii de audit intern care să asigure certificarea bilanţului şi controlului de execuţie bugetar ă, evaluarea performanţei de management efectuarea inspecţiilor de audit;  Introducerea managementului prin bugete – armonizarea bugetului judeţului cu priorităţile şi programele de dezvoltare economico-social ă, în scopul utilizării eficiente a banilor publici;  Evaluarea sistematică a veniturilor şi cheltuielilor publice şi transmiterea acestor informaţii


135/139

5/10/2018


celor implicaţi în procesul decizional. II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şi comunicaţiilor Pentru reducerea birocraţiei, creşterea eficienţei şi calităţii serviciilor publice, instituţiile administraţiei publice locale au prev ăzut în planurile lor de acţiune următoarele masuri din domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicării:  Introducerea la nivelul instituţiei a sistemului informaţional integrat;  Achiziţionarea de echipamente performante şi licenţe software cu aplicabilitate generală şi specifică în administraţia publică;  Informatizarea serviciilor de registratur ă şi arhivă, a celui de preluare a peti ţiilor de la cetăţeni şi optimizarea procesului de soluţionare a acestora ;

 Pregătirea personalului în domeniu informaticii; ob ţinerea atestatelor ECDL;  Generalizarea ghişeului unic. În tabelul de mai jos sunt prezentate consecinţele procesului de informatizare la nivelul consiliilor judeţene. La nivelul cetăţenilor: - reducerea costurilor şi a timpului utilizat în relaţia cu administraţia publică; - reducerea erorilor administrative; - reducerea tarifelor serviciilor publice; - reducerea taxelor; - acces permanent la serviciile administraţiei publice; - schimbarea raportului dintre administraţia publică şi cetăţean. La nivelul administraţiei: - reducerea corupţiei; - creşterea volumului şi a calităţii datelor statistice; - reducerea personalului administrativ; - creşterea transparenţei actului administrativ - reducerea birocraţiei; - creşterea gradului de colectare a veniturilor bugetare; - creşterea nivelului de calificare a for ţei de muncă.


136/139

5/10/2018


II.1.5 Alte acţiuni necesare modernizării Au fost propuse de asemenea, de unele instituţii, o serie de alte activităţi de modernizare care pot fi generalizate:  Extinderea procedurilor de achiziţie electronicǎ a bunurilor şi serviciilor publice;  Monitorizarea utilizării fondurilor de investiţii publice şi a resurselor bugetare;  Contractarea prin licitaţie publicǎ a lucr ǎrilor ce se executǎ din fonduri publice.

III. Îmbună tă ţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Pentru realizarea acestui scop, autorităţile administraţiei publice locale şi-au propus să îmbunătăţească:  introducerea de sisteme procedurale standard de raportare;  implementarea strategiei privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice;  înfiinţarea centrelor de informare, implementarea sistemului INTRANET între consiliile

judeţene şi cele locale;  implementarea strategiei de formare continuă prin stabilirea calendarului şi a bugetului destinat acestei activităţi  elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performanţă;  asigurarea accesului la serviciile oferite pe cale electronică;  asigurarea transparenţei modului de gestionare a bugetului;  înfiinţarea de centre de informare sau “birouri de informare” dotate cu echipamente moderne şi soft legislativ permanent actualizat. IV. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ i domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi a planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi realizat ă, la niv consiliilor judeţene, de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul consiliului jude ţean prefecturii. Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cu

beneficiarii, consiliile judeţene au propus introducerea unui nou instrument bazat pe managementul calit ăţii tota cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice.

12.5. Concluzii Pentru ca acest Program Multianual de Modernizare, prin cele trei documente ale sale – Strategia proprie de modernizare, Planul de acţiune, Raportul anual de monitorizare – s ă aibă finalitatea preconizată se recomandă următoarele: 

Se recomandă revizuirea strategiilor şi a planurilor de acţiune elaborate de instituţii, acolo unde este cazu


137/139

5/10/2018


conformitate cu observaţiile f ăcute de UCRAP, acestea urmând a fi transmise ulterior. Dacă nu există o abordare uniformă a procesului de modernizare şi a respectării metodologiei elabor ării celor două documente, va apare imposibilitatea implementării, monitorizării şi evaluării procesului;  Acţiunile cu un grad mare de generalitate, pentru a putea fi implementate, vor trebui să fie susţinute de un plan de acţiune propriu, cu un grad ridicat de detaliere privind resursele umane şi financiare care vor estima costurile modernizării, precum şi atribuirea responsabilităţilor şi

termenelor (la nivel de persoană şi pe să ptămâni şi luni);  Elaborarea unui sistem unitar de indicatori pentru măsurarea progresului în implementarea strategiei, precum şi a performanţei serviciilor din administraţia publică centrală şi locală ;  Menţinerea echipei care a fost implicată în elaborarea strategiei şi a planului de acţiune pe întreaga perioadă de implementare. Aceasta va asigura continuitatea ac ţiunilor şi o eficientă monitorizare şi actualizare a planului de acţiune;

Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cu beneficiari recomandă introducerea noului instrument bazat pe managementul calităţii 

totale – cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice;  Echipa trebuie să cuprindă membrii din grupul de monitorizare a reformei din fiecare instituţie pentru a asigura legatura permanent ă cu UCRAP.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ Marius Profitoriu

Managementul strategic ”Economică” – 2008

al colectivit ăţ ilor locale,

Armenia Androniceanu

Management public, Editura ”Economică” – 2006

Ovidiu Nicolescu

Strategii manageriale de firmă ,Editura Economică-2003

C. Petraru şi A. G. Simionescu

Managementul public

şi

administra ţ ie,

Editura

Ed.

”Independenta

Ed.

”Independenta

Economică” - 2007 Dorian Rais;

A. G.

Simionescu;Managementul

administra ţ iei publice,

Tudor Pendiuc

Economică” - 2007

Niţă Dobrotă

Liberalizarea schimburilor economice externe avantaje şi riscuri entru România, Editura Economică – 2003

Nicolescu Verboncu

Management , Ed. Economică, Bucureşti 2006

Allan G. B. Fisher

The Clash of progress and Security, Welley, London, 2005

Colin Clark

The condition of economic progress, London, Ed. McMillan, 13


138/139

5/10/2018


edition, 1997


139/139

Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1]

Recommend Documents