Konsep dan Teknik Penilaian Kinerja MAKALAH
Dosen Pengampu : Brillian Rosy, S.Pd, M.Pd Hafid Kholidi, SE, MSM
Oleh Kelompok 4 : Tri Purnomo Aji
14080314001
Yuli Nirwanasari
14080314002
Sulikah
14080314003
Niken Indriana
14080314005
Rizal Amirul I
14080314018
Erwin Dwi Irwanto
14080314033
M. Bima Sakti
14080314034
Irnanda Dwi
14080314035
Umi Nazilatur R
14080314057
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA FAKULTAS EKONOMI JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI S1 PENDIDIKAN ADMINISTRASI PERKANTORAN 2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis ucapkan atas kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat dan karunia-Nya kelompok kami diberi kesempatan untuk menyelesaikan makalah ini. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, serta pembaca dapat memperluas ilmu tentang konsep dan teknik penilaian kinerja , yang penulis sajikan berdasarkan sumber buku dan internet dari berbagai sumber. Semoga Makalah yang kelompok kami buat ini dapat bermanfaat bagi mahasiswa umumnya dan khususnya pada kelompok kami dan semua yang membaca dan mudah mudahan juga dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca . Kami sadari makalah ini memiliki kelebihan dan kekurangan. Penulis mohon untuk saran dan kritiknya. Terima kasih
Surabaya, September 2016 Kelompok 4
i
2
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL................................................................................................... KATA PENGANTAR.................................................................................................
i
DAFTAR ISI...............................................................................................................
ii
BAB I
PENDAHULUAN........................................................................................
4
1.1 Latar Belakang........................................................................................
4
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................
5
1.3 Tujuan.....................................................................................................
5
1.4 Manfaat...................................................................................................
5
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................
6
2.1 Pengertian Penilaian Kinerja.................................................................
6
2.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja..................................................
7
2.3 Elemen-elemen Penilaian Kinerja.........................................................
8
2.4 Teknik dan Pendekatan Penilaian Kinerja............................................. 17 2.5 Implementasi Penilaian Kinerja di Indonesia........................................ 20 BAB
PENUTUP.................................................................................................... 29
III 3.1 Kesimpulan............................................................................................ 30 3.2 Saran...................................................................................................... 31 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................... 32 LAMPIRAN.................................................................................................................. 33 ..
ii 3
BAB I PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Tidak dapat dipungkiri bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu sumber keunggulan dan elemen penting perusahaan agar mampu bersaing untuk meraih tujuan yang sudah ditetapkan. Sehingga, pengelolaan sumber daya manusia bagi suatu perusahaan adalah sebuah keharusan karena merupakan salah satu unsur manajemen. Manusia akan selalu aktif dan dominan dalam setiap kegiatan perusahaan, karena menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan perusahaan itu sendiri. Tujuan sebuah perusahaan tidak mungkin dapat dicapai tanpa peran aktif semua sumber daya manusia yang ada. Walaupun perusahaan mempunyai mesinmesin yang canggih, hal tersebut tidak serta merta menjanjikan perusahaan tersebut dapat menjalankan perusahaan dengan lancar. Mengatur setiap karyawan adalah sulit dan kompleks karena mereka mempunyai pikiran, keinginan, latar belakang dan perasaan yang berbeda untuk dibawa ke dalam perusahaan. Mereka tidak dapat begitu saja diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur mesin. Manajemen sumber daya manusia dipilih sebagai salah satu cara untuk mengelola dan mengatur karyawan dalam sebuah karyawan. Salah satu bagian dari manajemen sumber daya manusia adalah penilaian kinerja karyawan yang dipandang sangat perlu untuk dilakukan dalam periode tertentu sebagai bahan evaluasi kinerja dan pembanding standar kerja (standar operasional perusahaan) yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika penilaian kinerja karyawan tidak dilakukan perusahaan akan sulit mengidentifikasi permasalahan terkait kegiatan-kegiatan perusahaan yang mungkin timbul karena faktor sumber daya manusia perusahaan itu sendiri yang kurang kompeten dan berkualitas. Dengan demikian penilaian kinerja ini dapat digunakan sebagai bahan keputusan perlu tidaknya perusahaan melakukan pelatihan dan pengembangan karyawannya guna meningkatkan kualitas dan produktivitas serta memperbaiki kinerja karyawan agar lebih baik lagi dan pada akhirnya membawa perusahaan semakin maju untuk mencapi tujuannya.
4
1.2
Rumusan Masalah 1.
Apa yang dimaksud penilaian kinerja ?
2.
Apa tujuan dan manfaat penilaian kinerja ?
3.
Bagaimana proses menganalisis elemen-elemen penilaian kinerja ?
4.
Bagaimana proses menganalisis teknik dan pendekatan penilaian kinerja ?
5.
Bagaimana implementasi penilaian kinerja di Indonesia ?
1.3 Tujuan 1.
Untuk mengetahui dan memahami poengertian penilaian kinerja.
2.
Untuk memahami tujuan dan manfaat penilaian kinerja.
3.
Untuk menganalisis elemen-elemen penilaian kinerja.
4.
Untuk menganalisis teknik dan pendekatan penilaian kinerja.
5.
Untuk mengetahui implementasi penilaian kerja di Indonesia.
5
BAB II PEMBAHASAN
Penilaian Kinerja 2.1 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada. Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah: suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti : 1. Penilaian dilakukan pada manusia, disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan; 2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif; 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud: - Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya. - Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut - Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, maka diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya. 6
-
Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala didokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian disetiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan;
- Hasil
penilaian
prestasi
kerja
setiap
orang
menjadi
bahan
untuk
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari: 1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan. 2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. 3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya. Dapat disimpulkan penilaian kinerja, merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait
dengan
pelaksanaan
tugasnya.
Proses
penilaian
dilakukan
dengan
membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas.
2.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu: 1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 7
2. Compensation
adjustment.
Membantu
para
pengambil
keputusan
untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama dibidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. 10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
1.3 Elemen-Elemen Penilaian Kinerja Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:344) adalah: a. Performance Standart Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu 8
saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu : 1) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut. 2) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas. 3) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai. 4) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai. b. Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance) Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu : 1) Kegunaan fungsional (functional utility) Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan. 2) Keabsahan (validity) Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut. 3) Empiris (empirical base) Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata. 4) Sensitivitas (sensitivity) Kriteria yang menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan halhal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja. 5) Pengembangan sistematis (systematic development)
9
Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya. 6) Kelayakan hukum (legal appropriateness) Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku. Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah :
People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan.
Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.
c. Pengukuran Kinerja (Performance Measures) Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja. Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain. d. Analisis Data Pengukuran
10
Setelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan datadata yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan wawancara, survei langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya. Data-data tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar kinerja dengan kinerja aktual. e. Bias dan Tantangan Dalam Penilaian Kinerja Adapun bias-bias yang sering muncul menurut (Werther dan Davis, 1996) adalah: Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya. Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan Severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk; Central Tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata. Assimilation and Differential Effect. Assimilation effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka. Sedangkan Differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan. First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;. Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu. Metode Penilaian Kinerja (Werther dan Davis, 1996:350) Dalam penilaian kinerja banyak metode yang dapat digunaka, namun secara garis besar dapat dibagi menjadi dua jenis yaitu Past Oriented Appraisal Methods 11
(penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu) dan Future Oriented Appraisal Methods (penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan). 1. Past Oriented Appraisal Methods (Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Pada Masa
Lalu) Past Oriented Appraisal Methods merupakan penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari karyawan yang telah dilakukannya. Kelebihannya adalah jelas dan mudah diukur, terutama secara kuantitarif, sedangkan kelemahannya adalah kinerja yang diukur tidak dapat diubah sehingga kadang-kadang dapat salah dalam menunjukkan seberapa besar potensi yang dimiliki oleh seseorang. Penilaian kinerja yang termasuk Past Oriented Appraisal Methods (penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu) adalah: a. Metode Skala Peringkat Metode ini merupakan metode tertua dan paling sering digunakan dalam menilai kinerja para karyawan, namun metode ini bersifat subjektif. Dalam skala ini terdapat faktor yang dinilai seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan, ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian, kecermatan dan kerapihan. Penilaian ditentukan dalam bentuk amat baik, baik, cukup, kurang, dan sangat kurang. Kelebihan dari metode ini adalah karena penilaian yang sederhana dan cepat sehingga dapat dilakukan pada banyak pegawai sekaligus. Sedangkan kelemahannya terletak pada subjektivitas penilai, cara yang
digunakan juga
kualitatif,
nilai
yang diberikan
masih
dapat
diinterprestasikan dengan cara yang berbeda-beda pula dan juga faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang. b. Metode Checklist Metode ini berupa lembar pertanyaan atau formulir yang diberi bobot untuk mengkalkulasi penilaian kinerja pegawai. Formulir isian yang berdasarkan nama karyawan, bagian dimana karyawan bekerja, nama dan jabatan penilai, faktor yang dinilai dengan sorotan perhatian terutama ditunjukan pada aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan tugas. Kelebihannya adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilaian hanya membutuhkan pelatihan sederhana. Sedangkan kelemahannya adalah penilaian yang hanya mengedepankan penilaian pribadi karyawan dalam menentukan kriteria pekerja, menentukan bobot yang tidak sesuai. 12
c. Metode Pilihan Terarah Dalam metode ini mengandung pernyataan baik bersifat positif maupun negatif tentang pegawai yang dinilai. Pernyataan terdapat berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja. Dalam sistem penilaian ini menggunakan penilaian dengan skala lima butir yaitu berkinerja tinggi, berkinerja rata-rata tinggi, berkinerja rata-rata, berkinerja rata-rata rendah dan berkinerja rendah. Kelebihannya adalah dapat mengidentifikasi yang mempunyai prestasi tinggi, mengurangi penyimpanan penilai. Sedangkan kelemahannya adalah penilaian hasil tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan pintas. Kesulitan dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang berprestasi tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C pada rapor. d. Metode Insiden Kritikal Metode ini merupakan metode dimana penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam buku catatan khsusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahaannya. Kelebihannya adalah menyajikan fakta-fakta yang spesifik untuk menjelaskan penilaian, bermanfaat untuk mengidentifikasi kinerja pegawai untuk perbaikan kemrosotan. Sedangkan kelemahan adalah sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan satu sama lain. e. Metode Catatan Prestasi Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja pegawai untuk satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Kelebihannya adalah digunakan untuk pengambilan keputusan untuk promosi serta memberikan masukan tentang hasil kerja yang akan datang. Sedangkan kelemahannnya adalah metode ini hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan karyawan. f. Metode Evaluasi Lapangan Metode ini merupakan penilaian langsung turun ke lapangan untuk mendapat informasi dari atasan atas prestasi karyawannya. Dari hasil turun langsung ke lapangan di buat untuk langkah-langkah pengembangan karir. Kelebihannya 13
adalah penilaian dapat dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga tidak terpengaruh oleh hallo effect. Sedangkan kelemahannya adalah meskipun penilai seorang ahli, tetap tidak bebas dari ‘bias’ tertentu dan bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas. g. Metode Tes Dan Observasi Metode ini merupakan penilaian didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan berupa tes tertulis dan peragaan. Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kelebihannya adalah mengetahui langsung kemampuan prestasi kerja karyawan. Sedangkan kelemahannya adalah memerlukan biaya yang mahal karena memerlukan penyediaan alat tulis. h. Pendekatan Yang Bersifat Komperatif Metode ini adalah penilaian yang mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis. Kelemahannya adalah dapat terlihat klasifikasi para karyawan ditinjau dari prestasi kerjanya. Sedangakan kelemahannya adalah peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut. 2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Ke Masa
Depan). Future based methods adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang. Kekurangan dari metode ini adalah keakuratannya, karena tidak ada yang bisa memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang pada masa dating. Penilaian kinerja yang termasuk Future Oriented Appraisal Methods (penilaian kinerja yang berorientasi ke masa depan) adalah : a. Penilaian Diri Sendiri Penilaian ini merupakan penilaian yang di lakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan kerja yang perlu diperbaiki. Kelebihanny adalah karyawan dapat mengetahui kemampuannya sendiri sehingga tidak memerlukan seorang penilai dan tidak 14
memerlukan biaya yang mahal. Kelemahannya adalah organisasi tidak mengetahui secara persis kemampuan karyawan karena di nilai sendiri. b. Manajemen Berdasarkan Sasaran Penilaian ini merupakan penilaian di mana karyawan dan pemimpin bersamasama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan - kelemahan dari bentuk penilaian kinerja
lainnya.
Pemakaiannya
terutama
ditujukan
untuk
keperluan
pengembangan karyawan. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program di mana manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang hendak dicapai yang dapat dilakukan melalui prosedur. c. Penilaian Psikologi Penilaian ini merupakan proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intlektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan intelektual, tes kecerdasan emosional, diskusi-diskusi, tes kecerdasan spiritual dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan di masa yang akan datang. d. Pusat Penilaian Penilaian ini merupakan penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situsional, dimana latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran, analisis kasus, wawancara dan tes psikologis Proses Penyusunan Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di bawah ini:
15
Sumber : Mondy dan Noe (1993:398) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja. Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. Sebagai contoh, penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda. Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang menduduki suatu jabatan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja, atau dengan sistem 360o. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah penilaian
16
satu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar/setingkat, dan bawahannya. Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata belum, maka harus dilakukan revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja. 2.4 Teknik dan Pendekatan Penilaian Kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ) Secara teori ada 4 pendekatan yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja dari karyawan disebuah perusahaan dan keempat pendekatan tersebut adalah: 1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach). a.
Rangking langsung Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternative Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terbawah. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua tebawah. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi. c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori
17
yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik) 2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach). a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai dan menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk. b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut. 3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) a. Manajemen
berdasarkan
sasaran
(Management
by
objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dan kemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang 18
dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif. b. Pendekatan standar kinerja Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan. c. Pendekatan Indeks langsung Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu. 4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209) a. Kejadian Kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS). Langkah
pertama
yang harus
dilakukan
dalam
metode
ini
adalah
mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales). Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan 19
cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan. 2.5 Implementasi Penilaian Kerja Di Indonesia Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung Sebelum melakukan penilaian kinerja, perlu ditulisakan langkah-langkah penilaian kinerja berikut ini: 1. Menentukan tujuan dan manfaat penilaian kinerja 2. Menentukan metode penilaian kinerja 3. Teknik dan pendekatan penilaian 4. Menentukan dimensi dan bobot penilaian (kriteria) 5. Menentukan prosedur dan administrasi penilaian 6. Penjelasan hasil penilaian 7. Kesimpulan hasil penilaian 8. Saran Dalam melakukan penilaian kinerja seorang pegawai teller di suatu bank, Melihat dari penilaian kinerja yang dilakukan terhadap teller pada bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung, dapat disimpulkan sebagai berikut : A. Tujuan dan manfaat : Teller pada bank tersebut dinilai berdasarkan bagaimana melakukan pelayanan kepada para nasabah yang berdasarkan etika dan norma yang telah ditentukan oleh perusahaan tersebut, serta bagaimana seorang teller bekerja secara tepat, cepat, dan bertanggung jawab. B. Menggunakan metode penilaian kinerja Past Oriented Appraisal Methods (Penilaian Kinerja Yang Berorientasi Pada Masa Lalu). Penilaian pada teller dilaukan dengan metode insiden kritikal yaitu untuk mengidentifikasi kinerja pegawai untuk perbaikan kemrosotan yang terjadi. Serta menggunakan pendekatan yang bersifat komperatif yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan prestasi kerja teller-teller yang ada di bank tersebut dengan kegiatan yang sejenis. C. Menggunakan kriteria penilaian Behaviour-based criteria, yang dilakukan berdasarkan perilaku-perilaku pegawai bank yang diharapkan sesuai dengan dimensi dan bobot penilaian kinerja. Serta penilaian dilakukan berdasarkan dari 20
beberapa aspek seperti segi hukum, etika, normatif, dan teknis. Menggunakan pengukuran kinerja (Performance Measures) yang didasarkan pada sistem penilaian (rating) yang relevan. Dalam penilaian yang dilakukan pada teller, dapat dilihat bahwa penilai memberikan berbagai kriteria yang digunakan untuk membuat penilaian dari kinerja yang dilakukan teller pada bank tersebut. Serta pengukuran kerja yang digunakan bersifat obyektif, karena penukuran kinerja yang dilakukan juga dapat diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Penilai menetapkan kriteria penilaian yang dianggap penting dan efektif dibutuhkan bagi seorang teller adalah sebagai berikut: a.
Doing job quickly Adalah kriteria penilaian terhadap kecepatan pelayanan seorang teller dalam melakukan pelayanan kepada nasabah. Sistematika penilaian kecepatan pelayanan ini diukur dengan satuan waktu. Penetapan kecepatan waktu yang dicapai oleh seorang teller adalah selisih antara awal waktu melakukan pelayanan dan akhir waktu melakukan pelayanan. Waktu yang bisa diraih dari masing-masing teller akan dijumlahkan suluruhnya dan dihitung rata-ratanya. Kemudian rata-rata waktu yang dicapai dari masing-masing individu akan diperbandingkan dengan individu lain dan dengan rata-rata keseluruhan. Selanjutnya, karena kriteria kecepatan pelayanan ini dipandang suatu hal yang sangat penting dari seorang pegawai teller maka penilai menetapkan bobot 15. Kemudian hasil total penilaian kriteria kecepatan pelayanan ini adalah dengan mengalikan nilai kriteria dan nilai bobot yang ditetapkan.
b.
Result job is precisely Penetapan kriteria dengan mengukur hasil ketelitian, ketepatan, dan kebenaran dalam melakukan pelayanan. Metode penilaian dilihat dari kecepatan waktu pelayanan yang bisa dicapai oleh seorang teller dan mungkin cukup representatif untuk hal ini.
c.
Easy to walk to Kriteria ini menggambarkan kemudahan seorang teller dalam melakukan pelayanan di mana hasil kecepatan waktu pelayanan yang dicapai oleh seorang teller adalah cukup representatif juga untuk menilai dan mengukur kriteria ini.
d.
Responsibility of job 21
Responsibility of job adalah kriteria untuk mengukur seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller dalam melaksanakan tuntutan pekerjaannya. Ada banyak cara untuk mengetahui seberapa besar rasa tanggung jawab seorang teller, namun penilai melihat ada yang bisa dimanfaatkan untuk mengukur kriteria ini dengan cara mudah, yaitu dengan rata-rata hasil nilai kriteria yang lebih ke pendekatan behavior, yaitu kemampuan memberikan solusi kepada nasabah, sikap yang ditunjukkan kepada nasabah dan keadaan psikologis serta mental yang ditunjukkan kepada nasabah. e.
Hard worker Penetapam kriteria hard worker adalah untuk mengetahui apakah seorang teller yang dinilai itu seorang pekerja keras atau tidak. Penetapan metode khusus penilaian dilakukan untuk melihat kecepatan teller dalam bekerja dan besarnya rasa tanggung jawab terhadap pekerjaannya.
f.
Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer)
g.
Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan-santun dan senyuman kepada para nasabah (customer).
h.
Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja
i.
Leadership in Group Activities Khusus untuk penilaian kriteria yang kesepuluh ini, menurut cara pandang subjektif penilai leadership adalah penilaian tentang suatu hal kepemimpinan seseorang yang menggambarkan bagaimana sikap dan metode kerja yang dilakukan daripada seorang pegawai dalam dalam hal ini seorang teller, mampu melaksanakan semua tugas, tanggung jawab serta apa-apa yang menjadi tuntuntan pekerjaannya dengan sangat baik, efektif, dan efesien serta memuaskan.
D. Teknik dan pendekatan penilaian yang digunakan yaitu pendekatan bedasarkan sifat. Dimana pada penilaian yang dilakukan pada teller-teller tersebut berdasarkan pada skala rating grafik (Graphic Rating Scale) yaitu menggunakan penilaian berupa angka yang menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yag dihasilkan akan dijumlahkan. Dari hasil tersebut maka teller dengan nilai yang tertinggi merupakan teller dengan kinerja yang terbaik dan teller dengan nilai yang terendah
22
merupakan teller dengan kinerja terburuk. Serta skala standar campuran (mixed standard scale) untuk menetukan jumlah nilai akhir atas kinerja yang sudah dinilai. E. Penentuan Prosedur dan Administrasi Penilaian a.
Pagi, pkl. 09.30 – 11.00 WIB
Penilaian pertama ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut: Doing job quickly Result job is precisely Explain resulted job quickly Easy to walk to Responsibility of job Hard worker b.
Siang, pkl 11.00 – 11.30 WIB
Penilaian kedua ini, dilakukan untuk menilai kriteria sebagai berikut: Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities F. Penjelasan Hasil Penilaian atau analisis data pengukuran dilakukan dengan mengumpulkan data-data yang telah ada kemudian dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar kinerja dengan kinerja aktual.
23
Bentuk form penilaian kinerjanya
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46) Nama Jabatan
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
8. 9.
Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Kemampuan menampilkan sikap ramahtamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities
Jumlah
Skor Akhir
Kriteria Penilaian
Bobot
No .
Konversi Skor
Unit Kerja
Essay Evaluasi
15 10 10 10 10 10
15
10 10
100
Mengetahui, Direktu Utama:
Penilai, Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.
Syukron Ali
24
Hasil Perhitungan Waktu Kecepatan Pelayanan Beberapa Pegawai Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung TELLER 2
TELLER 3
TELLER 4
NASABAH
TOTAL Kecepatan Pelayanan (satuan menit)
1 1.666667 2 1.966667 3 1.666667 4 1.5 5 3.533333 6 1.283333 7 1.016667 8 1.316667 9 0.583333 10 1.783333 TOTAL 16.316667 RATA-RATA 1.6316667 RATA-RATA TOTAL Asumsi: Jenis pekerjaan adalah sama
0.883333 1.183333 2.6 1.116667 4.483333 1.816667 3.483333 1.783333 2.5 1.95 21.799999 2.1799999
2.8 1.466667 2.733333 1.983333 2.633333 3.766667 2.1 4.316667 1.7 1.9 25.40 2.54
5.35 4.61667 7.0 4.6 10.65 6.86667 6.6 7.41667 4.78333 5.63333 63.5167 2.11722
Standar penialain kriterianya
Hasil rata-rata
Nominal Deviasi jauh di atas ratarata
Nilai
1
Rata-rata/ masih Di atas di sekitar daerah rata-rata rata-rata 2
3
Di bawah rata-rata
Deviasi jauh di bawah ratrata
4
5
25
Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46)
7.
8. 9.
Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer) Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities Jumlah
Skor Akhir
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kriteria Penilaian
Bobot
No.
Ibu Tiane Teller Bank BNI Teller 2 Konversi Skor
Nama Jabatan Unit Kerja
4 4 4 4 4 4
15 10 10 10 10 10
60 40 40 40 40 40
4
15
60
5
10
50
4
10
40
100
410
Essay Evaluasi Ibu Tiane ini adalah seorang pekerja cepat, dan hasilnya memuaskan juga bertanggung jawab namun meskipun pesona wajahnya semangat tapi kurang berinisiatif berkomunikasi akrabisasi 410/5 = 82
Mengetahui, Direktu Utama:
Penilai, Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.
Syukron Ali
26
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46)
7.
8. 9.
Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities Jumlah
Skor Akhir
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kriteria Penilaian
Bobot
No.
Ibu Lulu Teller Bank BNI Teller 3 Konversi Skor
Nama Jabatan Unit Kerja
3 3 3 4 3 5
15 10 10 10 10 10
45 30 30 40 30 50
5
15
75
3
10
30
3
10
30
100
360
Essay Evaluasi Ibu Lulu adalah seorang yang pandai berinisiatif berkomunikasi akrabisasi dengan nasabah, bekerja cukup cepat serta bertanggung jawab namun psikologisnya terlihat kurang berdaya meski ia semangat tersenyum 360/5 = 72
Mengetahui, Direktu Utama:
Penilai, Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.
Syukron Ali
27
DEPARTEMEN HRD (Human Research and Development) BANK BNI ’46 CABANG UPI 1 BANDUNG
FORMULIR PENILAIAN KINERJA (Pegawai Teller Bank BNI ’46)
7.
8. 9.
Doing job quickly Result job is precisely Easy to walk to Responsibility of job Hard worker Kemampuan antusias memberikan solusi pelayanan kepada para nasabah (customer) Kemampuan menampilkan sikap ramah-tamah, sopan santun dan senyuman kepada para nasabah (customer). Keadaan psikologis dan mental yang baik saat bekerja Leadership in Group Activities Jumlah
Skor Akhir
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kriteria Penilaian
Bobot
No.
Ibu Fanna Teller Bank BNI Teller 4 Konversi Skor
Nama Jabatan Unit Kerja
1 1 1 3 2 3
15 10 10 10 10 10
15 10 10 30 20 30
3
15
45
4
10
40
2
10 100
20 220
Essay Evaluasi Teller yang ke tiga ini, terlihat biasa saja, sedikit lambat dalam bekerja, kurang antusias dalam penyambutan nasabah sehingga jarang memberikan senyuman penuh meski dia terlihat berusaha untuk bertanggung jawab 220/5 = 44
Mengetahui, Direktu Utama:
Penilai, Manajer SDM:
Ibu Roffi Roffaida SP, MSi.
Syukron Ali
28
Standar Pengukuran Penilaian Kinerja Akhir Outstanding Good Satisfactory Fair Unsatisfactory (80-100) (60-70) (40-50) (20-30) (0-10) Dari proses perhitungan daripada penilaian kinerja beberapa pegawai teller di Bank BNI 1 cabang UPI 1 Bandung adalah sebagai berikut: Kriteria Nilai Nama Teller Total Nilai Keterangan Kinerja Ibu Tiane/Teller 2 82 Outstanding Hasil Istimewa Ibu Lulu/Teller 3 72 Good Sangat memuaskan Ibu Fanna/Teller 4 44 Satisfactory Memuaskan Hasil rata komulatif kinerja teller 66 Good Sangat memuaskan G. Kesimpulan Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung Dari hasil penilaian kinerja seorang pegawai teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung dapat disimpulkan bahwa kinerja yang terbaik dari beberapa seorang pegawai teller di Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah Ibu Tiane (Teller 2), berpotensi untuk menjadi pemimpin dalam kinerja tim karena ia memiliki kontribusi cukup besar untuk hasil kinerja timnya. Kemudian Ibu Lulu sebagai Teller 3, adalah tipe seorang pegawai yang penuh inisiatif, mampu menjalin hubungan kekeluargaan dengan nasabah tetapi terlihat psikologisnya kurang terlalu semangat, meski senyuman penuh, berusaha selalu ia tunjukkan kepada nasabah. Sedangkan Ibu Fanna sebagai Teller 4, kinerjanya cukup baik dan memuaskan akan tetapi terlihat dia tipe pegawai yang kurang antusias dalam melakukan pelayanan kepada nasabah sehingga tidak menunjukkan sesuatu yang menonjol untuk diberikan nasabah. Namun pada umumnya, kinerja pegawai teller Bank BNI ’46 cabang UPI 1 Bandung adalah sangat memuaskan. H. Saran Hasil Penilaian Kinerja Teller Bank BNI ’46 Cabang UPI 1 Bandung Dari hasil penilaian kinerja tersebut, sarannya adalah melakukan program pengembangan karyawan ataupun program-program lain untuk meningkatkan produktivitas kinerja karyawan, efesiensi waktu pelayanan, dan kualitas pelayanan harus lebih baik lagi karena keahlian dan keterampilan karyawan yang sesuai dengan pekerjaannya akan memberikan antusias untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik, serta hasil kinerjanya dapat melebihi dari standar pekerjaan yang telah ditetapkan perusahaan. Hal tersebut dipandang suatu alternatif pilihan yang terbaik untuk segera dilaksanakan dan ditingkatkan agar image perusahaan sedikit turun di tengah masyarakat, yang nantinya berpengaruh pada kemajuan perusahaan. 29
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan Penilaian kinerja, merupakan suatu sistem penilaian secara berkala terhadap kinerja pegawai yang mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan tugasnya. Proses penilaian dilakukan dengan membandingkan kinerja pegawai terhadap standar yang telah ditetapkan atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. Tujuan pokok dari sistem penilaian kinerja adalah sesuatu yang menghasilkan Informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota Organisasi atau perusahaan. Adanya standar dalam penilaian kinerja yang menjadi tolok ukur dan menjadi patokan penilaian kinerja. Standar yang dibuat adalah berdasarkan kinerja yang dibuat dan berhubungan dengan kegiatan organisasi atau perusahaan. Kriteria diperlukan dalam penilaian kinerja karena hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan. Adapun pengukuran kinerja yang harus dilakukan dengan subyektif atau obyektif. Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. Selanjutnya adalah analisis data pengukuran, data pengukuran tersebut dapat dikumpulkan dengan melakukan wawancara, survey langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya. Dan bias dan tantangan dalam penilaian kinerja adalah elemen terkahir dalam menganalisis kinerja dengan memberikan tantangan atau dengan memberikan sebuah patokan yang menjadikan karyawan lebih termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaan. Ada 4 teknik menurut (noe et al .,2000;schuler & jackson,1996) diantaranya pendekatan perbandingan, pendekatan berdasarkan sifat, pendekatan berdasarkan hasil, dan pendekatan berdasarkan perilaku sehingga pada dasarnya penilaian kinerja lebih ditujukan untuk menentukan baik atau tidaknya seorang karyawan untuk dipakai sebagai dasar promosi. Implementasi penilaian kinerja di indonesia melalui contoh bank bni yang memberikan standar dalam penilaian kinerja terhadap para karyawannya dengan menggunakan metode campuran, yang lebih ke pendekatan behavior, yaitu gabungan antara forced choice methods, checklist & weight checklist 30
dan essay evaluations namun tidak seutuhnya metode ini digunakan dengan melakukan penyesuaian guna memperoleh hasil yang relevan dan tidak harus objektif. 3.2 Saran Dalam makalah yang dibuat adalah merupakan bentuk dari bagaimana cara dalam melakukan penilaian kinerja, ada banyak cara atau metode yang dapat dilakukan untuk memperoleh hasil yang valid dan konkret. Namun ada juga yang mempunyai
kelemahan dalam melakukan penilaian kinerja diantaranya masalah
kemampuan, kekuatan, dan masalah psikologi dari karyawan tertentu. Oleh karena itu di perlukan perbaikan dalam melakukan penilaian kinerja sebab hasil yang relevan dan valid akan mudah di peroleh dengan mudah dan cepat.
31
DAFTAR PUSTAKA Bagus, denny. 2009. Metode Penilaian Kinerja ; Pendekatan dalam Penilaian Kinerja. http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/04/metode-penilaian-pendekatan-dalam.html Diakses pada 07 September 2016 Prabowo, Fatra. 2015. Macam – Macam Metode Penilaian Kinerja Karyawan. http://prabowo1234.blogspot.co.id/2015/09/macam-macam-metode-penilaiankinerja.html. Diakses pada 07 September 2016 Putra , Pradnyana. Tahun Tidak Tercantum. Metode Penilaian Kinerja Karyawan. http://www.academia.edu/9308429/metode_penilaian_kinerja_karyawan. Diakses pada 07 September 2016 Sami’an.
2008.
Penilaian
Kinerja.
https://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf. Diakses pada 07 September 2016 Fadjarwati,
Nurlaila.
2011.
Penilaian
Kinerja.
http://nurlailafadjarwati.blogspot.co.id/2011/01/penilaian-kinerja.html. Diakses pada 08 September 2016 Sainyar,
Octa
Dandy.
2014.
Tujuan
dan
manfaat
penilaian
kinerja.
http://financemanajemen.blogspot.co.id/2011/12/tujuan-dan-manfaat-penilaiankinerja.html Diakses 07 September 2016 Ali, Syukron. Laporan Hail Penilaian Kinerja Teller Bank BNI 46 cabang UPI 1 Bandung, (online).
https://syukronali.files.wordpress.com/2010/05/laporan-hasil-penilaian-kinerja-
teller-bank-bni-46-cabang-upi-1-bandung.docx, Diunduh 7 September 2016 Singodimedjo, Markum. Dr. H. M. M.M, Ph.d dan Ir. H. Muhammad Nusron, M.Eng, MBA, M.M, Ph.d. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. SMMAS. Surabaya
32
