UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA Diploma de Especialización en Administración de Recursos Humanos
Gestión Estratégica del Capital Humano
Profesor : Eduardo Tarifeño Salazar Programa 2011
INTRODUCCION Henry Mintzberg , junto con Bruce Ahlstrand y Joseph Lambel comienzan su conocida obra “ Safari a la Estrategia “ con la conocida fábula del poeta norteamericano John Godfrey Saxe ( 1816 – 1887) , llamada “ Los ciegos y el Elefante “ , el que dado su carácter universal ,al momento de tratar el tema que nos preocupa en este texto , reproducimos aquí: Eran seis hombres de Indostán Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno podía ver) Esperando todos que al tocar Satisfarían lo que era su parecer. El primero se acercó al Elefante, Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cayó. De inmediato empezó a bramar: “Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja de verdad”. El segundo, al palpar el colmillo, Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí Tan curvado, suave y afilado?” Está muy claro para mi Esta maravilla de Elefante ¡A una lanza se asemeja y es así!” El tercero se aproximó al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa Alzó la cabeza para anunciar: “Ya veo. ¡El Elefante a una serpiente se asemeja, sin dudar!” El cuarto extendió la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palpó. “A lo que más se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mí”, proclamó; “Está claro que el Elefante ¡A un árbol se asemeja, cómo no!” El quinto fue a dar con la oreja, Él dijo: “Hasta la persona más ciega Sabe a qué se parece esto. Que lo niegue aquel que pueda Esta maravilla de Elefante ¡A un abanico se asemeja!” El sexto apenas había empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acertó a pasar.
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“Ya veo”, exclamó, “el Elefante ¡A una soga se asemeja en verdad!” Y así estos hombres de Indostán Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tenía su opinión Aparte de la dureza y el vigor, Y aunque en parte todos tenían la razón, ¡A la vez todos cometían un error! Moral: Moraleja Con frecuencia en las guerras teológicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendió, Y parlotean sobre un Elefante ¡Qué ninguno de ellos vio! Plantean los autores que “nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para `mofarse en completa ignorancia` sobre el resto . Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es mas que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes”. La fuerte competencia a la que se ven enfrentadas las empresas las obliga a desarrollar nuevos comportamientos para conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. El debate sobre qué es lo que realmente hace distintivo y exitoso el comportamiento de una organización se ha abierto nuevamente con fuerza en torno al concepto de estrategia y a su proceso de formación o generación dentro de las empresas. Gary Hamel indicaba que cualquier persona es capaz de reconocer una estrategia excelente viendo los hechos consumados. El porqué del éxito o fracaso de una estrategia solo es un deslumbramiento consumado. Pero aún no se sabe de dónde surgen las nuevas estrategias audaces que crean valor. De ahí la necesidad de una teoría fuerte y profunda que explique el proceso estratégico. El mismo planteamiento aplicamos a la gestión del capital humano, gestión que por muchos años ha sido entendida como una actividad de apoyo administrativo a la gestión integral de la empresa: manejo de planillas, pago de remuneraciones o trámites relacionados con el bienestar de los trabajadores caracterizan cualquier unidad de personal de cualquier empresa tipo en nuestro medio. Sin embargo, el avance de la disciplina de la Administración ha logrado establecer que la gestión del personal es soporte fundamental en la creación del valor agregado de la empresa, y por ende, en sus niveles de competitividad . No se trata ya de pensar en el Departamento de Personal como una unidad estructural desprovista de los elementos que forman parte de la gestión estratégica de toda la organización. Las economías mas desarrolladas, y las universidades que han colocado a sus académicos de las escuelas de negocios a estudiar el fenómeno, han concluido que el manejo de personal tiene tanta relevancia, como la gestión de la restantes áreas de la empresa. El problema ahora es visualizar cómo la Administración del Personal colabora estratégicamente en la competitividad de la empresa.
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La estrategia empresarial no es otra cosa que el comportamiento de las personas que componen una organización en respuesta a los cambios del entorno, de tal manera que, utilizando todos los recursos a su disposición, logren que la propia organización adquiera posiciones mas competitivas dentro de dicho entorno. La estrategia es acción y no meramente planificación. Hablamos de Gestión y Dirección Estratégica relegando a la tradicional Planificación Estratégica a una revisión de los procedimientos para la elaboración de las estrategias. Mintzberg indica que la planificación produce planes y no estrategias. La formación de la estrategia está condicionada por las características de la propia organización y por el entorno en el que ésta se desenvuelve. Por tal motivo no podemos hablar de un único modelo de formación de la estrategia o proceso estratégico generalista para todo tipo de organizaciones. El proceso de formación de la estrategia tiende a hacerse más ágil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificación, característico de épocas menos dinámicas. Todo lo anterior no invalida la necesidad de establecer una metodología científica para generar, aplicar y validar las estrategias en las diversas áreas de negocios de la empresa, enfatizando la relación entre las estrategias funcionales y la que corresponda aplicar a la gestión del capital humano. Se plantea un cambio paradigmático en las ciencias de la administración: las escuelas clásicas de desarrollo estimaban que la principal función de la empresa era maximizar las utilidades para sus dueños o accionistas. El actual paradigma en el que se inserta el management establece que la función principal de empresa es maximizar la generación de valor para todos sus stakeholders. En este texto se exponen una serie de aportes que la teoría y la praxis han colocado al servicio de los estudiantes de administración y de quienes realizan gestión diariamente en cumplimiento a sus actividades laborales y profesionales. Especial consulta tienen los aportes del profesor Ramón Valle- Cabrera , quien ha presentado el proceso de personal desde la perspectiva estratégica, proponiéndonos una metodología adecuada y entregándonos herramientas de análisis ,las que utilizadas en forma correcta y oportuna , debieran llevar a la organización , en su totalidad , a alcanzar el éxito en la consecución de sus objetivos estratégicos . Este texto servirá , en consecuencia , para aquellos que estudian, o pretendan estudiar, la Gestión y Dirección Estratégica del Capital Humano , sugiriéndoles insistir en la temática , a través de la consulta de la fuentes originales , con el objeto de clarificar aún mas los conceptos aquí presentados.
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CAPITULO I
EL DESARROLLO EVOLUTIVO DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
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INTRODUCCION La conferencia anual del Foro Económico Mundial, realizada en Davos, Suiza, en el mes de Enero de 2010 , reunió una vez mas a líderes de gobierno, empresas, organizaciones sindicales ,culturales , religiosas , los que , a través de sus representantes se reunían con mejores expectativas a las existentes en la conferencia del año 2009. Las grandes conclusiones de esta conferencia de carácter global apuntaban a que existe una necesidad de controlar el comportamiento irracional e irresponsable de quienes pretendían aumentar sus ganancias a como diera lugar, y en segundo lugar, que las apreciaciones sobre el fin del capitalismo fueron exageradas, sesgadas y apresuradas. Las experiencias vividas pusieron una vez mas a las organizaciones públicas y privadas, como los motores del decaimiento, primero, y la recuperación después, de la economía global, organizaciones que (de Perogrullo), estaban formadas por personas. En definitiva, los problemas se derivaban de la actuación de las personas y las soluciones provenían, igualmente, de personas. Dentro de las relaciones existentes en dichas organizaciones, las relaciones de trabajo cobran especial importancia. Las relaciones entre trabajadores y empleadores se administran a través de lo que se denominó por muchos años Administración de Personal, Gestión del Recurso Humano y que, mas allá de una cuestión semántica, denominamos Administración del Capital Humano. Desde su consideración como un mero gasto, dicha disciplina es considerada en la actualidad como un factor estratégico que incidirá fuertemente en el éxito o fracaso empresarial. Este cambio, al parecer nominal si se le analiza superficialmente, está inserto en cambios mas profundos, los que responden a la evolución la sociedad y los consiguientes efectos en las disciplinas sociales, desde el campo de la filosofía hasta la economía, la administración y la politología.
Davos obliga a repensar los valores sobre los cuales se construye el futuro, rediseñando las instituciones y las relaciones sociales. Trabajadores y empleadores viven en tiempo real lo ocurre en otras latitudes del planeta
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Así mismo se advierten señales que, en términos globales, se perciben como elementos que van mas allá de la coyuntura política. En febrero de 2008, Nicolas Sarkozy solicitó Joseph Stiglitz (Presidente de la Comisión), Amartya Sen ,(Consejero) y Jean-Paul Fitoussi (Coordinador) que establecieran una Comisión que adoptó el nombre de de Comisión sobre la Medición del Desarrollo Económico y del Progreso Social (CMPEPS, en sus siglas francesas). Su misión fue determinar los límites del PIB como indicador de los resultados económicos y del progreso social, reexaminar los problemas relativos a la medición, identificar datos adicionales que podrían ser necesarios para obtener indicadores del progreso social más pertinentes, evaluar la viabilidad de nuevos instrumentos de medición y debatir sobre una presentación adecuada de datos estadísticos.
Joseph Stiglitz
Amartya Sen
Jean-Paul Fitoussi
Nicolas Sarkozy
Dicho informe estaba dirigido a: a. Responsables políticos encargados de generar un nuevo discurso político para determinar en qué sentido deberían evolucionar nuestras sociedades. b. Autoridades que deseen tener una visión para concebir, aplicar y evaluar las políticas destinadas a aumentar el bienestar y fomentar el progreso social. c. La comunidad académica, los especialistas en estadísticas y para quienes suelen hacer uso de las mismas. d. Organizaciones de la sociedad civil que a la vez emplean y producen estadísticas y asimismo para el público general, ya sean los países ricos o pobres, los ricos o los pobres en cada sociedad.
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Las recomendaciones del informe fueron las siguientes. 1. En el marco de la evaluación de bienestar material, referirse a los ingresos y al consumo, más que a la producción. 2. Hacer hincapié en la perspectiva de los hogares. 3. Tomar en cuenta el patrimonio al mismo tiempo que los ingresos y el consumo. 4. Otorgar más importancia a la distribución de los ingresos, del consumo y de las riquezas. 5. Ampliar los indicadores de ingresos a las actividades no mercantiles. 6. La calidad de vida depende de las condiciones objetivas en las cuales se encuentran las personas y de sus capacidades dinámicas. Sería conveniente 7. Mejorar las medidas estadísticas de salud, de educación, de actividades personales y de condiciones ambientales. Además, un esfuerzo particular deberá otorgarse a la concepción y a la aplicación de herramientas sólidas y fiables de medida de las relaciones sociales, de la participación en la vida política y de la inseguridad, conjunto de elementos del que puede mostrarse que constituye un buen elemento para predecir la satisfacción que la gente obtiene de su vida. 8. Se deberán concebir encuestas para evaluar los lazos entre los diferentes aspectos de la calidad de vida de cada uno, y las informaciones obtenidas se deberán utilizar cuando se definen políticas en los diferentes ámbitos. 9. Los institutos de estadísticas deberían proporcionar las informaciones necesarias para asociar las diferentes dimensiones de la calidad de vida y permitir de esta manera la construcción de diferentes índices. 10. Las mediciones del bienestar proporcionan informaciones esenciales sobre la calidad de vida. Los institutos estadísticos deberían integrar en sus encuestas preguntas cuyo objetivo sea conocer la evaluación que cada uno hace de su vida, de sus experiencias y de sus prioridades. 11. La evaluación de la sustentabilidad necesita un conjunto de indicadores bien definido. 12. Los aspectos ambientales de la sustentabilidad merecen un seguimiento separado que radique en una batería de indicadores físicos seleccionados con cuidado. Es necesario, en particular, que uno de ellos indique claramente en qué medida nos acercamos a niveles peligrosos de amenaza al ambiente (de hecho, por ejemplo, el cambio climático o el desgaste de los recursos pesqueros)
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1.- LAS CONCEPCIONES SOBRE LA NATURALEZA HUMANA Identificar la naturaleza humana es un reto para todas las sociedades, en todas la épocas, no existiendo una visión uniforme que permita la edificación de postulados filosóficos únicos. Las ideologías, religiones, mitos, leyendas y visiones épicas han impactado los comportamiento del hombre a través del tiempo, generándose distintas prácticas en los mas diversos ámbitos de la vida humana, entre ellos en la administración y la economía. Las características inherentes a la especie humana son definidas por distintos especialistas, encontrándose los tratadistas de las ciencias sociales en divergencias, en ocasiones, insalvables, lo que lleva a criticar los fundamentos de los modelos de organización social desde las premisas filosóficas en que se sustentan. En forma resumida se pueden identificar cuatro tipos de concepciones sobre la naturaleza del hombre.
1.1.Concepción del hombre racional – económico
Smith
Taylor
McGregor
El hombre es una especie más en el planeta siendo su principal objetivo el sobrevivir en un ambiente dinámico y adverso. Por lo anterior el hombre debe recurrir a todos sus recursos para lograr esa sobrevivencia. Es un ser egoísta ya que nadie gastará sus propios recursos para lograr la supervivencia del otro. Eso significaría que los recursos, que son escasos y de uso alternativo, no alcanzarán a satisfacer sus propias necesidades, las que son múltiples y categorizables. La vida es eminentemente sensual, por los que el egoísmo y el principio hedonista son los motores del desarrollo humano, los que le permiten maximizar sus propios intereses. Todas las acciones humanas van encaminadas hacia la consecución de ese objetivo individual. Las doctrinas económicas y organizativas de Adam Smith , Taylor y la formulación de la Teoría X de McGregor, reflejan dicho pensamiento . Sus principios establecen que :
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a. El único elemento motivador es el incentivo económico, siendo el hombre un ser perezoso y pasivo que sólo reacciona ante la existencia o ausencia del dinero. b. Las organizaciones controlan las recompensas económicas y por tanto los comportamientos del individuo. c. Los sentimientos humanos son, del todo, irracionales, por lo que se les debe controlar, impidiendo que éstos se vuelvan disfuncionales. Se desecha toda posibilidad de autocontrol por parte de la persona.
1.2. Concepción basada en el hombre social MAYO Establece que la conducta humana está influenciada por una serie de factores, no consideradas anteriormente
Basada en los aportes de Elton Mayo, explica las reacciones de los individuos en las organizaciones a partir de la influencia de los grupos, de las relaciones interpersonales, incluso las no formalizadas o establecidas por la organización, aún cuando dichos individuos se encuentren sometidos a presiones de tipo económico o sancionadoras de conductas. Sus principios son: a. El hombre tiene su principal motivación en la necesidades sociales, ya que es un ser eminentemente gregario. Son las relaciones sociales o interacciones sociales las herramientas que le permiten satisfacer esas necesidades. b. Por lo anterior, , el hombre responde las fuerzas que emergen del grupo o grupos a los que pertenece. Más que el estímulo económico, es la necesidad social, centrada en el o los grupos que se presentan como referentes para las personas, la que lo empuja a vivir. El grupo es seguridad y pertenencia. Las direcciones grupales están condicionadas por el grado en que ayuda al grupo a satisfacer sus necesidades sociales.
1.3. Concepción basada en el hombre que se auto – realiza
MASLOW El principio sobre la que sustenta es el reconocimiento de la necesidad que tiene las personas de usar sus capacidades y aptitudes
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El individuo tiene por objetivo supremo “llegar a ser lo que quiere ser”, y para ello despliega en su trabajo todas sus capacidades, escalando distintos estadios de necesidades y satisfacciones. Atentan contra este objetivo las restricciones que imponen los sistemas de formalización social y organizacional, los niveles de especialización y especificación sobre las que han sido diseñadas las actividades en las organizaciones. Sus principios son:
a. Las necesidades existen en forma categorizadas, siendo las inferiores aquellas básicas, elementales o de supervivencia, y las superiores aquellas que llevan a la autorrealización. b. El individuo busca constantemente algún grado de autonomía en sus actividades, de manera que pueda manifestar sus capacidades y aptitudes. Reclama, entonces, el derecho a cierto grado de autocontrol, estando dispuesto a asumir las consecuentes responsabilidades c. El individuo, dadas las condiciones anteriores, dirigirá sus comportamientos hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización en la que se encuentre. 1.4.Concepción basada en el hombre complejo Critica las concepciones anteriores dado su carácter reduccionista, sesgadas, parciales e incompletas. Son visiones necesarias, que aportan elementos interesantes en el análisis, pero su carácter parcializado lleva a obtener conclusiones erradas. No son suficientes, cada una por sí sola, para explicar la naturaleza del individuo. Su mayor debilidad es no considerar la diversidad humana, el carácter distintivo de cada individuo de la especie, y la riqueza conductual que cada persona manifiesta. En definitiva, caen en el error de agrupar a las personas como una manada, con comportamientos uniformes y rutinarios. No existe diferenciación humana. El hombre es un ser multi –variable y dinámico, por lo tanto ,altamente complejo . Si el hombre es complejo, sus construcciones, pensamiento, aspiraciones, inquietudes no pueden considerarse de forma distinta, también son complejas. Entendemos aquí la complejidad como la existencia de una multiplicidad de variables que explican un fenómeno, en este caso, el hombre. La evolución humana se manifiesta por el aprendizaje basado en la adquisición de conocimientos nuevos o en las experiencias pasadas, pero que sin duda producen un desarrollo personal que hace que sus planteamientos y puntos de vista varíen sustancialmente . Esta visión se ha afianzado con el actual proceso globalizador, que ha obligado al management ha considerar la antropología como ciencia esencial y explicativa de los procesos humanos en las organizaciones. Se trabaja, de esta forma, con el paradigma antropológico de gestión del capital humano.
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Estas concepciones tienen carácter evolutivo y acumulativo. La aparición de una no significa la extinción de la otra. Las empresas presentan distintas concepciones en su gestión, y aún mas, dentro de una misma organización, se visualizan estilos distintos basados en concepciones distintas. Las concepciones descritas se manifiestan en las fases o etapas evolutivas de la GCH.
2.- DESCRIPCION DE LOS ESTADIOS EN LA EVOLUCION DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO (GCH) Llegar al concepto Gestión o Administración del Capital Humano ha significado una gran discusión en las que se han enfrentado en ocasiones, y combinado en otras , elementos puramente de imagen y variables de carácter científico, que no siempre encuentran coherencia en los estilos de gestión aplicado en las organizaciones. Lo que sí está claro, es que los cambios de la sociedad en conjunto repercuten en el ámbito de las relaciones del trabajo. El concepto, por tanto, está en un constante estado de flujo, lo que obliga a revisar constantemente los avances disciplinarios en esta materia. La actual etapa no implica el abandono o desaparición de los aportes anteriores, sino un arrastre de ciertas conceptualizaciones en combinación con las nuevas formas emergentes de gestión, producto de los influjos globalizadores. Sin embargo, en este cambio constante existen tres dimensiones que clarifican el proceso evolutivo :
La denominación
Los contenidos
La posición en el organigrama
Refleja la intencionalidad de los managers y los fundamentos de su gestión. El análisis debe cuidar de establecer si se trata de una cuestión puramente formal o si existe un sustento de fondo , coherente y sólido , ya que en muchas organizaciones no existe congruencia entre la denominación con los estilos de gestión utilizados.
Describe las actividades básicas de la disciplina y los objetivos de cada una de ellas .
La representación gráfica de la organización permite la visualización de la relaciones formales entre las unidades de de gestión utilizados.
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2. 1.- Etapa administrativa. Influenciada por la Administración Científica propuesta por Taylor tiene una orientación productivista, centrada en la eficiencia de los procesos de fabricación. Algunos autores la identifican como el inicio de la disciplina conocida como Administración de Personal. Inicios del siglo XX hasta la década de 1960 Representa el inicio de los estudios de la Administración moderna y no se advierten consideraciones propias respecto a la gestión de los trabajadores. Se basa en la concepción del hombre entendido como un ser hombre racional – económico el que se mueve en función de sus propios intereses, y al que se puede motivar solo en función de incentivos económicos y medidas disciplinarias. Con fuerte influencia de las propuestas de los economistas – filósofos liberales y la consideración del mercado como el asignador de recursos por excelencia, las actividades que hoy identificamos como propias de las gestión del personal, tales como la contratación, el despido, los estudios de estructuras salariales ligadas al rendimiento, el análisis de puestos, el control y las medidas disciplinarias, se entienden bajo un enfoque puramente administrativo y subordinado a la línea. De hecho, los encargados de la función provenían del mundo militar dadas sus características funcionales. El hombre solo se mueve por intereses propios y se le conduce a través de medidas coercitivas, su comportamiento es predecible (idea de los reflejos condicionados), por lo tanto es plenamente manejable. La ausencia de normas de protección laboral lleva a que el trabajador sea considerado un mero engranaje en la organización (ya que la empresa es homologada a una gran maquinaria), por lo que es fácilmente reemplazable. No existen indemnizaciones que pagar y, al contrario, existe abundancia de mano de obra. No obstante las apreciaciones negativas que se puedan tener en la actualidad sobre las características de esta etapa, sus aportes permitieron la incorporación de la Administración Científica al análisis y gestión del trabajo, permitiendo la aplicación de la especialización, estandarización y sincronización de una gran variedad de tareas. Especial relevancia tiene la adquisición, entrenamiento y mantención de especialistas requeridos para el desarrollo de las funciones organizacionales .
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2.2.- Etapa de Gestión
Herzberg
Argyris
Lickert
Los primeros antecedentes los tenemos en el trabajo realizado entre 1924 y 1939 por Elton Mayo la Western Electric, el que concluye que la productividad de la empresa depende esencialmente de la actitud del individuo en el trabajo, la que , a su vez , no es función de las condiciones físicas del mismo , sino de las relaciones interpersonales que se producen entre los empleados . Los trabajadores necesitan estar en grupo quien influye en su comportamiento. Se advierte la existencia de una organización informal en la empresa. El sustento de esta etapa en los aportes que la sociología entrega al respecto. El hombre, si bien es individuo, tiene como principal característica su carácter gregario y social, por lo que la riqueza de las relaciones sociales redunda en beneficio de las organizaciones en las que participa.
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Con gran despliegue entre los años 1960 y 1980, incorpora las necesidades de tipo social y psicológicas del individuo , en clara diferenciación al enfoque anterior y sus excesos cuantitativos . Los principales aportes están dados por dos enfoques El valor básico es la necesidad de aumentar la calidad de vida en el trabajo para obtener una mayor motivación y mejorar los resultados. Destacan de Maslow (quien propone una pirámide EL las necesidades humanas ), Hezberg (con su teoría de los dos ENFOQUE factores , higiénicos y motivacionales), Argyris(quien establece COMPORTAMENTAL que una dirección centrada en el empleado puede ayudar a superar el conflicto laboral), Lickert ( quien establece las existencia de “variables intervinientes”, por las cuales los resultados de la organización dependen del comportamiento de los individuos y las “variables causales” , a través de las cuales la organización influye en los empleados),Mac Gregor( quien formula su segunda teoría , la teoría Y, cimentada en la autonomía de los individuos) Surge a principios de los sesenta y se centra en el análisis de los EL procesos, en la forma en que se comportan las personas en DESARROLLO distintas situaciones , interactuando unas con otras , y los ORGANIZATIVO conflictos que surgen. Destaca la necesidad de integrar los objetivos de la empresa y los individuales , así como de lograr la participación y el compromiso de todos los miembros de la organización El esfuerzo desarrollado por los países europeos para establecer normas de legislación social que protegiera a los trabajadores fue uno de los grandes factores que permitieron el surgimiento de ambos enfoques, permitiéndoles ejecutar sus trabajos sin temor a prácticas lesivas por parte de sus empleadores, favoreciendo con esto, el mejoramiento de la competitividad de las empresas. Debido a esto, algunos autores llaman a esta etapa Legalista, aunque se incluyen en la función de personal sistemas más complejos de remuneración , valoración y formación , aplicando los principios de motivación al diseño del trabajo. Tarea especialmente asignada a los responsables de la función es la interpretación de la legislación y la negociación de acuerdos con los sindicatos. Por tal razón los abogados empiezan a ocupar la dirección de los departamentos de personal que continúan estando en una posición subordinada respecto a la línea.
2.3.- Etapa de Desarrollo
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Es en la década de los 80, en el siglo pasado, cuando las publicaciones de las universidades y las empresas comienzan a sustituir el concepto de ADMINISTRACION DE PERSONAL (AP) por DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS (DRH), cambio que , si bien ha sido calificado como cosmético por sus detractores, entrega importantes aportes a la evolución de la disciplina. Una de las señales mas fuerte la dio en 1980 la Harvard Business School , al introducir , por primera vez , el término DRH en su programa MBA . En Europa el cambio se produce en la segunda mitad de los años 80, generando una discusión académica ya que los aportes de la escuela norteamericana se “ importaron de forma mas o menos completa “. Dicha crítica se fundaba en que la literatura de EE.UU. consideraba aplicable el enfoque solo a empresas no sindicalizadas. Autores como Michael Amstrong consideraron que el cambio solo era nominal ( “ el mismo vino , en distinta botella” ,1987 ) . Sin embargo, los hechos a través del tiempo han demostrado que ,efectivamente , se han producido cambios en el contenido y el posicionamiento de la función. Entre esos cambios podemos mencionar:
a. Los RR.HH. , considerados habitualmente como un gasto, son considerados ahora como un recurso estratégico . b. Los objetivos empresariales, y más concretamente los objetivos del negocio incorporan la administración el recurso humano, dirección en su nueva versión, como variable co – ayudadora en su obtención. c. La función se entiende ahora como responsabilidad de la dirección, en todos sus niveles, y no solo de los encargados del área de RR.HH. La función es considerada estratégica por lo que deja de estar subordinada a la línea. Para Amstrong la DRH es un “ enfoque estratégico y coherente de la dirección y desarrollo de uno de los activos mas valiosos de la organización , las personas que trabajan en ella de forma individual y colectiva contribuyen al logro de sus metas”. Los objetivos principales de la Dirección de los Recursos Humanos, según este autor, derivan directamente de su filosofía, pudiendo sintetizarse en los siguientes :
a. Integración estratégica: el recurso humano debe estar incorporado y ser parte de los planes estratégicos. Las políticas de la función deben tener un alto grado de coherencia entre sí y con las restantes políticas de la empresa. Debe existir una congruencia entre ellas. La dirección de línea debe reconocer la importancia de los RR.HH, los intereses de los empleados deben ser coherentes con los de la organización. b. Compromiso de los empleados: la motivación de los trabajadores encuentra en la empresa una herramienta para satisfacer sus necesidades. Si es así, los trabajadores se involucran activamente en el desarrollo de la empresa y en su éxito estratégico. c. Flexibilidad: la empresa deja de ser una estructura construida en granito. Las funciones, la arquitectura, los perfiles de los trabajadores pasan a ser adaptables y modificables en respuesta a las necesidades de la gestión. d. Calidad: la calidad deja de ser un concepto eminentemente técnico asignándole importancia a las percepciones y valoraciones de los clientes internos y externos. Las
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ideas de excelencia, que proponían Peters y Waterman inundan toda la gestión empresarial y, por ende, la de los recursos humanos. El modelo de D. Guest (1987) quien ha sido consultado por sus importantes aportes en el estudio del contrato psicológico entre la empresa y el trabajador, se resume en el siguiente cuadro: POLÍTICAS
RESULTADOS DE RR.HH
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Organización , Diseño de Análisis de Puestos
Integración Estratégica
Altos resultados Solución de Problemas
Gestión del Cambio
Compromiso
Éxito en el Cambio
Reclutamiento , Selección y Socialización Valoración del Rendimiento Formación y Desarrollo Sistemas de Remuneración Sistemas de Comunicación
Flexibilidad y Adaptabilidad
Calidad
Baja Rotación Bajo Ausentismo Reducción de Quejas Optimización de los RR.HH Optimización de los RR.HH
De acuerdo a lo analizado se verifica que existe un verdadero quiebre en la administración del capital humano. Efectivamente, a fines de los 70 y principios de los 80, conjuntamente con una serie de cambios que se van produciendo a nivel planetario (cuyos antecedentes los encontramos, incluso, en la década de los 60), se advierte un giro en la percepción de las relaciones del trabajo y una visión respecto al trabajador.
Las concepciones tradicionales, respecto a la administración del capital humano, en relación a las ideas renovadas, se pueden apreciar en el siguiente cuadro:
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VARIABLE
CONCEPCIÓN TRADICIONAL El personal es un costo. Lo social y lo económico son incompatibles .Pone el énfasis en el taylorismo, el control, la eficiencia , la reducción de costos y la reducción de los conflictos.
CONCEPCION RENOVADA Se basa en la sinergia entre lo social y lo económico, y concibe al personal como un factor estratégico.
Denominación de la Función
Administración de Personal
Dirección de Recursos Humanos
Concepción del elemento humano
Costo a minimizar Fuente de amenazas
Factor Estratégico Fuente de Oportunidades
Orientada al corto plazo Enfoque restringido : Prima lo Cuantitativo Valores : sumisión y disciplina Objetivo : control ( normas y procedimientos) Tareas principales : administrativas y cumplimiento de legislación Tareas independientes
Orientada al corto y largo plazo Enfoque amplio: .Prima lo Cualitativo Valores : compromiso y auto – responsabilidad Objetivo : desarrollo humano y organizativo ( compromiso ) Tareas principales : diseño de estrategias de personal y desarrollo de cultura Tareas interconectadas
Destinatarios de la función
Empleados no directivos
Todos los empleados
Responsables de la función
Especialistas en personal y relaciones laborales Subordinados a la línea
Dirección general , Dirección de línea y de Personal
Relaciones con la estrategia
Administrativas (función subordinada a la línea)
Directas ( función de línea)
Filosofía de la función
Tareas
2.4.- Etapa Estratégica
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Continuadora del proceso anterior, profundiza los cambios respecto a la percepción sobre el capital humano. Se desarrolla fuertemente en la década del 90 y da origen a la Dirección Estratégica de RR.HH. como sinónimo de la Gestión Estratégica de los mismos. Ambos conceptos coinciden en sus apreciaciones sobre la orientación estratégica de la empresa y el capital humano, la racionalidad en la toma de decisiones y la definición de objetivos congruentes dentro de toda la organización. El capital humano se mueve en mundo complejo. Siendo el hombre un ser complejo, la interacción de la persona con su entorno también es compleja. El capital humano es un recurso a optimizar dentro de un enfoque proactivo respecto a la estrategia empresarial. La función de capital humano se posiciona al mismo nivel que el resto de áreas de la empresa: finanzas, comercial , producción , logística. El departamento responsable se sitúa en el organigrama de la empresa en dependencia directa de la dirección general. El resumen de las etapas descritas se encuentra en el siguiente cuadro:
ETAPA
TEORIA
CIENCIA
APORTES
Administrativ a
Hombre racional-económico
Economía
Control y estímulo de rendimientos Acciones disciplinarias
De gestión
Hombre social
Sociología
Enfoque comportamental Desarrollo organizativo
De desarrollo
Hombre auto-realizado
Psicología
Cambio en la concepción de los RR.HH. Papel de los objetivos
Estratégica
Hombre complejo
Antropología
Impacto del medio ambiente Congruencia estratégica
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3.- FACTORES QUE EXPLICAN EL TRANSITO CONCEPTUAL Y EMPIRICO DE LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO Las sociedades han experimentados cambios de tanta profundidad que algunos historiadores los comparan con aquellos producidos en el período de la Revolución Industrial. La sociedad cambia, junto con las personas que la integran y las organizaciones que se crean para satisfacer las necesidades de estas personas. Resulta del todo lógico entender que la gestión de las organizaciones también se ven enfrentadas a dichos cambios, debiendo adaptarse a los mismos para cumplir con éxito sus objetivos estratégicos. Los cambios también afectan a las disciplinas que estudian los comportamientos humanos. La dirección de empresas, el management, evoluciona junto con el resto de la sociedad. El entorno obliga entonces a la emergencia del ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO.
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA
El desarrollo de la función no ha sido homogéneo en el universo de organizaciones, ni el conjunto de países y sociedades. Sin embargo, los grandes rasgos de sus líneas de avance en los países mas desarrollados han sido bastante similares. Los elementos que explican su aparición como filosofía dominante para dirigir al elemento humano, se pueden resumir en los siguientes:
a.
Los factores ECONOMICOS y las mayores presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas y que les han obligado a mejorar su competitividad .Los períodos recesivos , como el ocurrido al finalizar la primera década de este siglo (crisis Sub – Prime) , y los competidores orientales obligan al mundo occidental a revisar críticamente los hecho hasta ahora en materia de RR.HH. b. La discusión respecto a las orientaciones de las REGULACIONES, que se mueven entre el proteccionismo hasta la flexibilidad propuesta por la OCDE. Discusión a la que Chile se asoma pero que requiere una pronta respuesta de los actores sociales y políticos para definir claramente la estrategia – país a seguir. c. La propia OCDE indica que la flexibilidad debe venir acompañada de un fortalecimiento de ORGANIZACIONES SINDICALES MODERNAS. El sindicalismo se presenta en constantes crisis, pérdidas de poder relativo, en parte por las características individualistas de las sociedades occidentales y también , por la carencia de procesos modernizadores. d. La REVOLUCION TECNOLÓGICA produce reconversiones y obsolescencia en las competencias de los individuos en la empresa. El componente
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tecnológico es agresivo respecto a su propuesta, siendo pocas las organizaciones y personas que están en la vanguardia de los cambios en esta área. e. Los FACTORES SOCIO – DEMOGRAFICOS han modificado las plantillas de las empresas y han provocado cambios en la demanda de productos y servicios, explicados no solo por consideraciones económicas sino también antropológicas. Las empresas, en consecuencia deben modificar sus formas de trabajar, sus costumbres y las políticas de satisfacción del personal. Cambios que se visualizan en los siguientes aspectos:
•
Demográficos, con la incorporación de diversidades y minorías,lo que obliga a las organizaciones a revisar sus políticas ,de tal manera de dar respuesta a las necesidades dichas diversidades y minorías.
•
Los cambios en los niveles educacionales de los trabajadores ,lo que produce un aumento en las expectativas de éstos ( y por ende , mayores probabilidades de frustración)
•
El cambio continuo de los valores de la fuerza de trabajo caracterizado por un creciente individualismo.
f.
Las MODIFICACIONES ORGANIZATIVAS traducidas en diferentes formas de arquitectura han llevado a diversas formas de gestión. Lo anterior junto con los procesos de adquisiciones y fusiones de empresas obligan a nuevas definiciones respecto a las diferencias culturales , la redundancia de puestos o los diferentes sistemas retributivos.
Ouchi
Peters
Waterman
En los años 80 , los trabajos de William Ouchi sobre las empresas japonesas y de Peters y Waterman , quienes desarrollan una nueva filosofía de dirección basada en la excelencia , coincidían en resaltar la importancia de las personas con los valores y objetivos de la organización para que la empresa pudiera mejorar su productividad y rentabilidad , es decir, su competitividad.
Los factores de evolución de la Administración del Capital Humano se pueden advertir en el siguiente cuadro:
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OUCHI
4.- CAMBIOS EN EL ORGANO ESPECIALIZADO EN LA ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO La arquitectura de la organización, expresada en su definición estructural (gerencias, direcciones, áreas, departamentos, unidades, etc.) es una expresión visible los cambios en la administración del capital humano. Dichos cambios se aprecian en cuatro áreas significativas expuestas a continuación.
4.1. Cambios en las competencias de la unidad especializada en la GCH. Si visualizamos las tareas, funciones y actividades que realizan los departamentos de recursos humanos de las medianas y pequeñas empresas chilenas, veremos que se limitan a acciones de tipo administrativo: escriturar contratos, confeccionar los comprobantes de pago de remuneraciones, pagar salarios, pagar cotizaciones, tramitar licencia médicas, enviar notas de amonestación o despido, entre otras. Dicha situación la presentaban las grandes corporaciones norteamericanas y europeas en la década de 1960. Sin embargo aún hoy se advierten en el sistema nacional , lo que permite concluir previamente el grado de atraso que presenta la gestión del capital humano. No ha existido mayor evolución en esta materia, y advertimos, incluso en el grado de formalización de la relaciones de trabajo se observan atrasos e irregularidades que, más allá de las consecuencias legales, implica una gran pérdida de competitividad para este sector económico. Los actuales tiempos han traído una ampliación en las competencias del órgano de personal derivados de los cambios sufridos por los objetivos y el rol de la dirección del capital humano, ampliación que se visualiza en dos aspectos:
•
En su ámbito de aplicación , las prácticas de gestión no recaen solo en los trabajadores , extendiéndose a los niveles superiores de la organización, directivos y jefaturas, contribuyendo a que la gestión de personal pase a ocupar una posición mas relevante dentro de la estructura.
•
En su ámbito temporal, la incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o agregar procesos a los que habitualmente se desarrollaban, permitiendo pasar de visiones de
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corto plazo a visiones de mediano y largo plazo, es decir, a visiones de carácter estratégico. La provisión del personal, su planificación y aporte a la competitividad a través de su definición estratégica son un ejemplo de lo anterior.
La opción provisional, esencial para los planteamientos estratégicos , resulta de una triple consideración : •
Solo la mirada a futuro representa una ayuda eficaz a la organización.
•
Los avances en tecnología, la dinámica de cambio del entorno y el proceso globalizador obligan a asociar la innovación con la gestión del capital humano, analizando sus relaciones y consecuencias. Toda decisión puesta en acción debe entenderse incorporada a la gestión del capital humano, a pesar que la decisión esté referida a un área o función totalmente distinta. Toda la empresa está inter conectada y todas las decisiones tienen que incorporar el capital humano.
•
La evolución de las competencias de los responsables de la gestión del capital humano ha sido analizada por la literatura especializada, identificando seis roles principales y una serie de sub – roles, los que no se dan necesariamente en todas las organizaciones ya que serán los requerimientos concretos de cada una de éstas al órgano de personal los que determinen sus funciones. Las variaciones de las competencias, así como los nuevos roles asignados se han traducido en cambios tanto en el perfil de los responsables del capital humano como en su estatus jerárquico dentro de la estructura organizativa. Rol 1
Rol 2
Rol 3
Rol 4
Rol 5
Rol 6
Colaborador Estratégico
Vendedor de la gestión de los RR.HH
Líder de la función de RR.HH.
Consultor estratégico
Agente de cambio
Gestor de la cultura organizativa
1.1 Miembro del equipo de alta dirección 1.2 Capacidad ejecutiva
2.1 Conocimiento de sus clientes
3.1 Orientador de la Dirección de RR.HH
4.1 Consejero o asesor
5.1 Vigilante de la necesidad de cambio
6.1 Analizador de la cultura
2.2 Vendedor de la función de RR.HH.
3.2 Representante de los empleados
4.2 Experto
5.2 Innovador
6.2 Creador de cultura
1.3 Analizador del ambiente 1.4 Estratega
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1.5 Evaluador
4.2. Evolución del perfil profesional del especialista en GCH. De acuerdo a lo expuesto anteriormente se aprecia que en tiempos pasados las empresas asignaban especial importancia a las capacidades de mando de los especialista en recursos humanos, lo que era consistente con un enfoque eminentemente productivo, bajo un enfoque economicista y de aplicación de medidas disciplinarias. Con el tiempo se incorporaron personas con conocimiento en materias legales, lo que llevó a muchos abogados a administrar bajo parámetros legalistas y asignando relevancia a la formalización normativa de las empresas. Hoy en día, en esta fase estratégica y bajo la concepción del Hombre Complejo se requieren personas con formación polivalente poseedoras de competencias transversales, que sean capaces de interactuar con especialistas en el área económica, productiva, tecnológica y estratégica. El lenguaje de tales disciplinas ya no le es desconocido, sino, todo lo contrario, amigable y abordable. Los directores de capital humano tienden a provenir de carreras y proceso formativos de administración de empresas, ingenierías, ciencias humanas en general, permitiéndoles que las competencias adquiridas les entreguen visiones amplias de la empresa, integradas y estratégicas. Se busca, en conclusión, un profesional generalista, lo que no excluye la participación de especialistas .La visión integral del primero será un aporte de vital importancia al momento de participar en la generación e implementación de la estrategia de negocios de la empresa a través de su personal. La evolución del perfil del profesional en capital humano se sintetiza en el siguiente cuadro: Características Habilidad para Rasgos Personales básicos Estilo De trabajo Estilo
Década de 1950 Establecer reglamentos , controles , etc. Paciencia, precisión , firmeza Sentido de la responsabilidad y laboriosidad Tradicionalista,
Década de 1970 Dar respuesta a problemas de manera flexible , abierta y realista Flexiblidad , adaptación , decisión , dinamismo Sentido de la oportunidad
Década de 1990 hacia adelante Construir marcos de referencia , estrategias y planes Visión , competencia , valores Utilización de ideas y de la lógica Visionario,
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4.3.
De liderazgo
estabilizador , consolidador
Negociador
arquitecto de sistemas
Contribución a la organización
Termina las cosas en los plazos previstos
Busca solución a lo imprevisto
Da ideas
Evolución del estatus del órgano especializado en G.C.H. Hasta la década de 1930 , los departamentos de personal , asociados a la función producción se configuran como una unidad de línea y con un bajo estatus , normalmente denominado “servicios de personal” . Después de la 2ª Guerra Mundial pasan a un órgano de staff, teniendo como misión fundamental la de convertirse en un auténtico asesor de todos los responsables de línea y no solo de producción,con todos los problemas que dicha actuación conlleva . Desde los años 60, los departamentos de RR.HH. participan activamente en la determinación de las políticas y objetivos de la empresa, buscando alcanzar niveles óptimos de eficiencia y eficacia . Sólo en las últimas décadas los responsables de los órganos de personal ocupan posiciones en la organización que los equiparan al resto de los directivos, en cuanto a capacidad de incidir en las decisiones que se toman en la cúspide.
4.4. Evolución de la denominación del órgano especializado en G.C.H. Se pueden distinguir , a lo menos seis denominaciones distintas , que reflejan las diferentes concepciones de los recursos humanos que existen en el campo social : Dirección de administración de personal , Dirección de relaciones sociales o industriales , Dirección de relaciones humanas ,Dirección de personal ,Dirección de desarrollo social ,Dirección de recursos humanos Estas denominaciones se clasifican o posicionan según domine en ellas una concepción de los recursos humanos como costo que se debe minimizar o recurso por optimizar , o bien que desarrollen enfoques reactivos , emprendiendo acciones solo cuando se presenten los problemas ,o preactivos ,iniciando las acciones para prevenir los problemas. El posicionamiento de estas denominaciones de puede observar en el siguiente cuadro:
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5.- LA FUNCION DE PERSONAL COMO FUNCION INTEGRADA Si tradicionalmente, cuando se hablaba de la función de personal, se pensaba en el departamento respectivo. Los cambios han llevado a que dicha función dejó de ser monopolizada por dicho departamento. Cualquier jefatura es, de hecho, un administrador de personal. Por lo anterior, la función social en las organizaciones tiene una doble acepción: a. Restringida, limitada solo a las actividades y procesos desarrollados por la unidad especializada en materia de personal, es decir, con tendencia a la concepción clásica. b. Amplia, en la que el capital humano es el factor distintivo y competitivo de la organización, presente en todas las unidades organizativas y las decisiones tomadas. Cada jefatura realiza una gestión directa del personal. Es esta última idea la que nos lleva a entender que la función de personal sobrepasa, con creces, las atribuciones del departamento de personal, debido a que :
• •
•
•
La alta dirección incorpora todas las variables del capital humano en su proceso de toma de decisiones. Son los directivos y jefaturas las directamente involucradas en generar empleo de buena calidad, digno y con oportunidades, un grato ambiente de trabajo. Así mismo, son los grandes responsables de aplicar las políticas de la empresa en forma correcta, sobre todo en materias atingentes al capital humano. Los responsables del área de personal son los responsables de la comunicación corporativa interna, al difundir, socializar y comprometer al resto de las áreas funcionales de la empresa con las políticas de gestión del capital humano. Las jefaturas y directivos son los responsables de aplicar, desarrollar, evaluar y corregir los procesos de descentralización, empoderamiento y autonomía otorgados a los trabajadores.
Sin embargo esta idea, que la gestión del capital humano es función de línea y responsabilidad de staff no es sencilla en su aplicación. Se produce una verdadera cohabitación entre la línea y la función de personal, generándose una serie de conflictos, como por ejemplo:
•
La línea percibe que la dirección de personal le resta autoridad frente a ciertos conflictos internos.
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•
La línea puede estimar que las políticas diseñadas por personal son perjudiciales respecto a su actividad. La ubicación de staff de la función puede verse como exceso de centralismo y cercanía con la alta dirección.
•
6.- DE LA GESTIÓN DE PERSONAL A LA GESTION DELCAPITAL HUMANO A pesar, como ya expusimos, que los cambios provocan suspicacias en algunos, sobre todo en las personas que trabajan en las empresas en el día a día, existen una serie de diferencias que los investigadores han detectado respecto al concepto de Gestión de Personal o Gestión del Recurso Humano en relación a Gestión del Capital Humano. Sobre la materia se pueden identificar una serie de diferencias, lo que permite caracterizar la Gestión del Capital Humano por lo siguiente:
a. El
énfasis de la gestión se centra en la visión de desarrollo integral respecto a la empresa, a través de equipos de trabajo ejecutando sus funciones en todas las áreas de la empresa, equipos que han sido diseñados por la línea en conformidad a las indicaciones del área de personal.
b. La línea tiene una
percepción de los trabajadores organizados en forma integrada y no parcializada, preocupándose por la coordinación y gestión de ellos dentro de la unidad de negocio de la que es responsable.
c.
El capital humano adquiere una dimensión pro-activa, por lo que todo el proceso decisorio y la generación de estrategias de la empresa debe contar con la participación de la función de personal.
d. La
empresa, sus directivos y jefaturas desarrollan esfuerzos por generar una cultura organizativa fuerte y con identidad que garantice la coherencia interna en los procesos de capital humano, la cohesión entre ellos y los principios , normas y valores que la organización intenta transmitir y desarrollar .
En la conceptualización de la GCH existen dos acepciones no excluyentes, según la elasticidad que se dé al término. En un sentido restrictivo, se considera al personal como un recurso en el que se invierte en adiestramiento y desarrollo para atraerlo y retenerlo. En un sentido amplio, se hace referencia al conjunto de iniciativas encaminadas a incrementar la flexible utilización de los componentes de la organización. Las variaciones en los contenidos del trabajo han conducido a una mayor individualización y flexibilidad en su ejecución. Se ha ampliado su ámbito: se necesita una menor supervisión y un mayor autocontrol, lo cual se traduce en necesidades continuas de formación y adiestramiento. También se busca un marco unitario , que vendrá definido por una fuerte
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cultura corporativa y unas acciones en materia de personal centradas, sobre todo , en aquellos empleados que se consideran como “núcleos” de la organización ,frente a los denominados “periféricos”. Las actual GCH conjuga lo colectivo y lo individualizado .Resalta las variables diversificadoras (mediante los sistemas de recompensas, promociones y otros) que conduzcan a una mayor flexibilidad en el uso de los comportamientos, pero también desarrolla distintas formas de trabajo colectivo que produzcan las sinergias deseadas. Un esquema de las diferentes asunciones implícitas en la gestión de personal y en la gestión del capital humano se muestran en el siguiente cuadro:
VARIABLE Perspectivas del tiempo y de la planificación Contrato psicológico Sistema de control Perspectiva de las relaciones con los empleados Estructura preferida Roles Criterio de evaluación
GESTIÓN DE PERSONAL Corto plazo Reactiva Ad hoc Marginal Sumisión
GESTION DEL CAPITAL HUMANO Largo plazo Proactiva Estratégica Integrada Compromiso
Control externo
Auto control
Pluralista o colectiva
Unitaria o individual
Mecanicista Centralizada Definición formal de roles Profesional Especialista Minimización de los costos
Orgánica Descentralizada Roles flexibles Integrado en la línea Utilización máxima
Los principales elementos que caracterizan la actual GCH, base de la gestión estratégica del capital humano, se pueden resumir en los siguientes:
•
Fuerte compromiso de la alta dirección con la función social de la organización y, en concreto, con la GCH.
•
La GCH tiende a estar integrada en la gestión general de la organización y en la elaboración de las estrategias. La función social es compartida entre el hombre de línea y el responsable de los RR.HH.
•
•
Los órganos de personal ocupan en las estructuras organizativas posiciones tan importantes como las del resto de las funciones organizativas.
•
La GCH desarrolla una concepción preactiva.
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• •
El capital humano es un recurso que debe ser optimizado.
•
El hombre y la GCH deben considerarse como un factor determinante de la ventaja competitiva de la organización.
La GCH debe ser un elemento potenciador de la cultura organizativa, por tanto, ser coherente con ella.
En definitiva, la función de personal ha experimentado un cambio y transformación en cuanto a la orientación , perspectiva y posicionamiento que adopta o deberá adoptar, y ha pasado a desempeñar un rol de liderazgo transformador , ya que actúa como integrador de objetivos y necesidades, tanto individuales como organizativos, para lo cual es necesario el desarrollo de la concepción estratégica.
7.- DESAFIOS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO Los cambios que se han producido en la sociedad, y especialmente la intensidad y velocidad de los mismos, ha empujado a las empresas a apelar a todo su potencial de creatividad para responder en forma adecuada y competitiva dichos cambios. La tecnología, la diversificación cultural, el abandono de las ideologías tradicionales, el proceso globalizador constituyen fenómenos que obligan a las organizaciones a contar con recursos humanos flexibles y adaptables, y estructurar sus procesos de manera innovadora y adaptable a las sorpresas ambientales . En un intento por describir someramente cuáles son los principales desafíos para las empresas, los clasificaremos en factores económicos, político – legales, tecnológicos , socio – demográficos y organizativos. 7.1. Desafíos derivados de los factores económicos Los retos que enfrenta la gestión del capital respecto a la economía están relacionados directamente con el proceso globalizador y las modificaciones estructurales de las economías de los países, los que han repercutido en las formas de gestión de las empresas. 7.1.1.Globalización . Si bien, diferimos de muchos autores respecto a la naturaleza de este proceso, primero cultural y luego económico, debemos convenir en que la red mundial de comunicaciones (WWW), la disminución de barreras comerciales en los países desarrollados, han generado escenarios sorprendentemente novedosos para las empresas y las personas relacionadas con ellas . La globalización, proceso anticipado por Mac Luhan en la década del 50, ha llevado a una transversalización de las prácticas económicas entre los países. Las reglas del comercio internacional tienden a homogeneizarse, surgen grandes grupos empresariales de carácter internacional, los estados pierden poder relativo frente a las consecuencias globales de las crisis económicas, las presiones competitivas aumentan, obligando a las empresas a buscar y generar nuevos mercados, diseñando nuevas tipologías estratégicas para ganar en la lucha por la competitividad y la supervivencia.
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Se advierten una serie de consecuencias para la gestión del capital humano:
a.
La alta competitividad existente entre las empresas, las obliga a aplicar importantes medidas destinadas a incrementar altos niveles de innovación y flexibilidad. b. Las políticas de gestión del capital humano buscan aumentar la eficiencia de los trabajadores a partir de procesos de empoderamiento y detección y generación de competencias coherentes con los grados de flexibilidad requeridos.
c.
Se verifica la urgencia de generar y sustentar una cultura empresarial que favorezca la creatividad y la unidad entre la organización y sus integrantes.
d.
La internacionalización de las empresas obliga definir a sus directivos respecto a las políticas a implementar: localistas o universales, o bien una mixtura de ambas en función de las diversidades culturales de los trabajadores.
e.
El liderazgo debe ser definido en similares términos a los indicados anteriormente. Los líderes locales tienden a quedar atrás siendo reemplazos por líderes con visión holística del punto vista cultural.
7.1.2.Tercerización de la economía . Abandonadas las economías primarias y secundarias (de producción y transformación, respectivamente ) , es el sector terciario o de servicios el que lleva el carro del desarrollo . Su impacto es tan poderoso que, aún en empresas industriales, se observa un cambio en la actitud de las organizaciones hacia sus clientes: No se vende un producto, sino el servicio que genera el producto. Los diversos estudios demuestran que es el sector que mas empleo demanda y demandará en el futuro y el que presenta un crecimiento mas acentuado en los próximos años. La importancia del elemento humano en las empresas de servicios o en los que los ofrecen es mayor que en otros sectores porque: a. En líneas generales, los costos de personal suponen un porcentaje más alto sobre los totales, de manera tal que, cualquier intento de reducir los costos empresariales para por acciones que afectan al personal y a su eficiencia.
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b. En este tipo de empresas es difícil separar el servicio del trabajador que lo entrega. c. El tipo de trabajo se ha particularizado al nivel que requiere una gestión de capital humano, también particular.
En los últimos años se advierte , sin embargo , un nuevo desmembramiento de los sectores económicos . Es tal la importancia asignada a los servicios de gran intensidad intelectual ( investigación y desarrollo , I+D) que se comienza hablar de SECTOR CUATERNARIO o ECONOMIA CUATERNARIA , donde se incluyen las industrias de alta tecnología , de tecnologías de información , de telecomunicaciones, investigación científica , educación , consultoría y la industria de la información. Coherente con lo anterior es el surgimiento de nuevas formas de trabajo. El tele – trabajo, el hostelling, el houseling hacen innecesarios los antiguos centros de trabajo, pero también cambian el tipo de relaciones entre los trabajadores y de éstos con los directivos.
7.1.3. Mayores exigencias de la demanda. Los mayores niveles de crecimiento económico han provocado mayores niveles educacionales. De acuerdo al SIES (www.sies.cl) en el año 2009, el total de matriculados en carreras de pregrado en instituciones de educación superior era de 835.247, de los cuales 535.643 estaban matriculados en universidades (64.1%), 189.597, en institutos profesionales (22.7%) y 110.007 en centros de formación técnica (13.2%). Comparados dichos guarismos con los 118.978 matriculados en 1980 se advierte el fuerte incremento de personas que acceden al mercado del trabajo con un capital humano distinto en cantidad y calidad, situación que, si bien fue criticada en sus comienzos por representar una de los reformas del Gobierno Militar, ha sido internalizada por los diversos sectores políticos y sociales del país, centrando el acento hoy en día, en la calidad de la educación entregada por estas entidades. Mayores niveles educacionales generan mayores competencias, frente a los que las empresas se ven obligadas a pagar mayores salarios, si no del todo justos, por lo menos mayores a los que se pagarían a personas que solo son egresadas de la educación secundaria.
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El mayor nivel de ingresos genera la emergencia de diversos grupos, que tienen demandas económicas mayores en términos de calidad de los productos y servicios que requieren. El mercado de consumidores, además, se desagrega en distintos grupos con necesidades específicas que deben ser satisfechas por las empresas. Cada cliente configura un sector. Lo anterior , unido a que la imitación de productos y servicios de las empresas se produce de forma cada vez mas rápida , conduce a que la innovación y flexibilidad organizativas sean necesarias para responder a esta nueva demanda, lo que a su vez requiere empleados mas flexibles , creativos y preocupados para la mejora continua. 7.2. Desafíos derivados de los factores tecnológicos Lo que algunos llaman “tercera Revolución Industrial”, caracterizada por la irrupción de avances tecnológicos, sobre todo en el campo de las comunicaciones, la automatización de procesos, la robotización la nanotecnología, ha generado escenarios insospechados hace 50 años atrás. El trabajo y toma de decisiones en tiempo real y la generación de información a través de internet, lleva, no solo a modificar las posiciones de liderazgo de las empresas, sino a modificar el perfil de competencias requeridas en los trabajadores. La tecnología asociada los modelos de gestión conduce a la configuración de un nuevo modelo de sociedad, la sociedad de la información o del conocimiento. Los desafíos para la gestión del capital humano, a lo menos son los siguientes:
a.
Cambios en la estructura de empleo, el contenido de los puestos de trabajo , y las competencias laborales requeridas a los trabajadores .
b.
Modificación en las relaciones laborales, trasladándose el énfasis de carácter legal a uno de carácter social. Esto es, desde un trabajador “empleado” a un “socio” o “colaborador estratégico” capaz de “vender servicios “. En esta relación, la empleabilidad y no el empleo tradicional será la clave para la estabilidad laboral de un profesional a largo plazo.
c. d.
El contrato psicológico ha emergido como un concepto clave para entender las actitudes de las personas hacia el trabajo y la organización, su comportamiento y su bienestar psicológico. Nueva tipificación de trabajador, donde el conocimiento tiene igual importancia que sus habilidades y actitudes. Es, en definitiva, el conocimiento del trabajo, con todas las implicancias que ello tiene : capacidad de autonomía , poder de decisión y libertad de acción en su trabajo .
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7.3. Desafíos derivados de los factores político - legales Chile no es ajeno al fuerte debate que se produce entre los actores políticos y sociales de los diversos países. Pareciera que las normas proteccionistas tradicionales pierden terreno y en cambio surgen aquellas que privilegian la flexibilidad y el empoderamiento de los trabajadores. Esto ha llevado a fuertes manifestaciones de repulsa social por aquellos sectores que ven amenazada su estabilidad y derechos adquiridos. Está claro, sin embargo, que las nuevas formas de organización , gestión y estrategias de negocios exigen modificaciones en las estructuras normativas de los países , incluidas las laborales . Se tiene a abandonar la generación de leyes puntuales, específicas, pero se privilegia aquella normativa que representa el centro de la legislación laboral. Es el caso, por ejemplo en nuestro país , de los derechos fundamentales, que buscan definir con claridad las atribuciones de las organizaciones respecto a los derechos de los trabajadores. Las empresas, por lo tanto, buscan adecuarse a estos cambios normativos, por urgente necesidad y también porque es cada vez mas evidente la tendencia del castigo social a aquellas organizaciones que violan estos principios. Las futuras certificaciones de carácter internacional exigirán la pulcritud del comportamiento de las empresas, como signo de respecto a las normas de la competencia éticamente válida. 7.4. Desafíos derivados de los factores socio – demográficos. Uno de los desafíos de mayor complejidad para la GCH está dado por los cambios sufridos por la población y que se reflejan en las variables socio –demográficas: Son cambios que producen nuevos estilos de vida y nuevas expectativas respecto al trabajo. En este sentido, se pueden identificar los siguientes elementos: 7.4.1
Cambios demográficos.
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Entre ellos destacan cuatro que, combinados, dan lugar a una configuración diferente a la actual del mercado de trabajo. a. Disminución de la tasa de natalidad y el aumento de la edad media de la población. La transición demográfica se entiende como el proceso evolutivo que está teniendo la población, causado por un descenso importante de las tasas de mortalidad y fecundidad y un aumento de la expectativa de vida. Se pasa de una etapa demográfica tradicional o etapa de pre – transición, caracterizada por altos niveles de fecundidad y mortalidad, a una etapa demográfica de post – transición, en la cual la fecundidad y la mortalidad tienden a ser bajas. De acuerdo a estudios de la Pontificia Universidad Católica de Chile, la distribución etárea chilena hacia el año 2050 alcanzará un 18% de jóvenes, un 57% de adultos entre 15 y 59 años , y un 25% de personas sobre los 60 años . La caída de la tasa global de fecundidad en Chile pasó de 5.4 hijos en el quinquenio 1950 – 1955 a 1.9 en el 2007, paralelamente con un brusco incremento en la esperanza de vida que, actualmente bordea los 75 años. Las razones que explicarían la evolución anterior incluyen el aumento significativo en los niveles educacionales de las mujeres chilenas y su creciente participación en el mercado laboral. Así mismo se plantea que el mayor costo asociado a tener y mantener hijos se incluye entre dichas razones. El impacto de tales tendencias debiera traducirse en un gran aumento en el capital humano, dado que las personas nacerán con mayores expectativas de vida y, en consecuencia, podrán participar durante un período mas prolongado en la fuerza de trabajo. Las transformaciones pueden afectar al crecimiento a largo plazo, al verse disminuido el tamaño relativo de la población en edad de trabajar y, como consecuencia, generar un impacto negativo en la tasa de ahorro al tener menos individuos ahorrando y mas consumiendo. Otros indicadores interesantes que demuestran los cambios demográficos en Chile son los siguientes:
•
Aumenta el número de niños nacidos fuera del matrimonio en el país. Si durante el año 2000 estos menores representaban el 48.9% del total de nacimientos para el 2006 la cifra alcanza el 61.2%.
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• 413 matrimonios de mujeres solteras (por mil mujeres entre 15 y 49 años) había en 2007. En 2000 esa cifra era de 539. • 2.257 mujeres mayores de 40 años tuvieron hijos con hombre que eran menores que ellas durante el año 2007, de las cuales 1.301 eran solteras.
•
Si en el 2000 se realizaron 6.716 nulidades, para el 2008, cuando ya operaba la Ley de Divorcio, la cifra de separaciones legales llegó a 22.447.
•
No solo eso. Además de aumentar los divorcios, en 2009 llegaron a 50.269 y por primera vez éstos prácticamente igualan la cantidad de matrimonios que se celebran en un año: 52.834.
•
28 años es la edad promedio en que las mujeres chilenas se casan actualmente (2.007). Según datos del Censo de 2002, cinco años antes el promedio de edad era de 25 años.
•
La postergación del matrimonio también es un fenómeno que toca a los hombres. Si en 2002 se casaban a los 28 años, en 2007 lo hacían a los 30 años, es decir, dos años más tarde.
•
Hace 10 años las separaciones, antes de cumplir el primer año de casados, era el 10.3% de las nulidades, en 2007 eran un 14%. La mayoría de estos divorcios se concentran en personas de entre 30 y 39 años.
•
Si en el año 2000 las mujeres tenían, en promedio, dos hijos, en 2007 la cifra alcanzó a 1.8 hijo, es decir la mayoría optó por tener solo uno. Una tendencia que promete no tener retorno, a menos que se establezcan políticas públicas de alto impacto.
•
Aumentan los matrimonios entre personas con 13 o más años de educación. En el 2000 eran de 15.425 (total matrimonios 66.607), cifra que en 2007 pasa a 18.586 (57.792 cifra total de matrimonios).
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En el año 2.000, del total de nacimientos (248.893), 127.255 fueron de mujeres casadas, y 121.638 de solteras. En el 2007, del total de nacimientos (240.569) ,88.662 correspondieron a mujeres casadas y 151.907 a solteras.
•
En 1989 se realizaban 103.710 matrimonios, una década después, el año 2000 llegaba solo a 66.607, y en 2007 a 57.792 matrimonios.
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Disminuye la diferencia de la esperanza de vida al nacer entre hombres y mujeres. En el 2000 la expectativa de los hombres era de 73 años y de 79 las mujeres. En el año 2007 era de 75 y 80, respectivamente.
•
La tasa de mortalidad en 2000 era de 9,3 personas fallecidas por cada 1.000 personas de la población total. En 2007 era de 8,3.
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Fuente : www.fiap.cl 7.4.2. Aumento de la participación de la mujer en la población activa. Según los datos del informe Employment in Europe 2001, recogidos por Cachón, en el período 1995 – 2000 el volumen de empleo femenino aumentó en un 10 %, lo que ha dado lugar a que en el año 2000 la tasa de ocupación de las mujeres europeas entre 15 a 64 años se situara en el 54 % . Este incremento ha continuado y se espera que en el mediano plazo la plena incorporación de la mujer en el mundo del trabajo. En el caso chileno la participación de la mujer en el campo laboral ha crecido lenta pero sostenidamente, siendo actualmente cercana al 40% de la población mayor de 15 años . La participación laboral femenina está influida por una serie de factores, entre los que se cuenta el rol de la mujer en el hogar y en el cuidado de los hijos .Los cambios ocurridos en las familias chilenas a través del tiempo también han tenido un impacto en la mayor o menor disposición de la mujer a ingresar al mercado laboral. Las encuestas Casen han demostrado que se registra una caída importante en aquellas madres casadas con hijos, desde un 74,3% a un 54,2% en el período 1990 – 2006 . Se registra un consecuente aumento de las madres que conviven, como asimismo las que están separadas o permanecen solteras. No obstante el año 2006, un 75% de las mujeres con hijos se encontraba casada o conviviendo, o que hace suponer que esos hogares cuentan con el apoyo económico del progenitor y por los tanto resultan menos vulnerables desde el punto de vista socio – económico. Al analizar la evolución de participación laboral femenina según el estado civil de las madres entre 25 a 40 años, donde es mas probable que tengan hijos pequeños o escolares, se tiene que aumenta en todos los grupos en el período 1990 - 2006. Quienes mas se han incorporado al mercado laboral en el período son las mujeres casadas y que conviven, aumentando casi 20 puntos porcentuales su participación. Sin embargo, debe considerarse que para las mujeres solteras separadas o viudas con o sin hijos, esta tasa siempre ha sido mayor, alcanzando un 76% el 2006 y aumenta en el período 5.2 puntos porcentuales, desde 1990 , donde ya resultaba superior al 70%. La tasa de participación
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laboral de madres solteras aumenta desde un 58.2% en el año 1990 hasta alcanzar un 71,6 en el año 2006. Se puede concluir que la mayor incorporación de mujeres se da en aquellas que son madres solteras o mujeres a cargo de un hogar que son quienes en la mayoría de los casos deben hacerse cargo de la mantención de sus hijos. Un aspecto positivo, es que en su gran mayoría cuentan con redes de apoyo familiar para el cuidado de los hijos lo que facilita que puedan trabajar . Desde el punto de vista de las políticas públicas, el aumento de la cobertura pre- escolar y de salas cunas es uno de los factores que ha contribuido a aumentar la participación de madres con hijos pequeños. Lo expuesto tendrá repercusiones que en el futuro afectarán al conjunto de los trabajadores y que se concretan en una mayor demanda de flexibilidad de horario, por parte del empleado o la remodelación del trabajo a tiempo parcial , entre otros .Otras alternativas pueden estar dadas por la capacitación para el trabajo independiente o que pueda efectuarse desde el hogar .
Tasa de participación laboral de la mujer 1990 - 2006
Fuente : Libertad y Desarrollo , extractado de INE
7.4.3. Aumento de la diversidad de la población activa. La fuerza de trabajo es cada vez mas heterogénea y no solo por la definitiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo a todos los niveles y de los discapacitados, sino sobre todo como consecuencia de la movilidad laboral asociada a la globalización de mercados. El horizonte de los próximos 15 años tendrá su eje en la persona. Se requiere un nuevo contrato social y una profunda reflexión sobre el compromiso hacia la humanidad, los derechos, la equidad y la responsabilidad. Un proceso incluyente con participación de personas de perfiles diversos que conforman la comunidad global, con respecto hacia sus culturas y competencias específicas.
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Sólo en la Unión Europea hay 27 Estados Miembros, 22 idiomas oficiales, más de 300 otros idiomas y dialectos, el 52% de la población es femenina, el 12% tiene discapacidad, el 10% es homosexual. El nivel de desempleo, de crecimiento económico, uso de tecnología, legislación, tamaño de los países, ingreso per cápita, todo varía drásticamente y fuerza a las empresas a adaptarse a las realidades locales en sus relaciones de negocio con los diferentes países. Y hacia el futuro esta diversidad aumentará, no sólo a nivel de la UE, sino a nivel global. La presencia inmigrantes hace aumentar la población y plantea desafíos a las empresas como consecuencia de que da lugar a una diversidad racial, religiosa, de costumbres y de estilos de vida. Pero también presenta oportunidades. Así, varias investigaciones demuestran que hay una relación directa entre la diversidad, bien gestionada y la innovación. Adicionalmente, tener plantillas diversificadas puede ayudar a las empresas a comprender y satisfacer mejor las necesidades de una clientela cada vez mas diversificada. La Gestión de la Inclusión de la Diversidad será el aspecto de negocio más relevante de las empresas a medida que establecen como objetivo lograr mayores niveles de creatividad, innovación, eficacia y sostenibilidad, en los escenarios globales cada vez más diversos. Escenarios en los que las personas se mueven y llevan consigo su comportamiento cultural, cambiando así la tipología de las ciudades y regiones a las que emigran para crear comunidades cada vez más diversas. Para evitar los posibles conflictos asociados a la diversidad y, sobre todo , aprovechar las oportunidades que brinda , es necesario gestionarla eficazmente. Gestionar la diversidad se puede definir como utilizar las diferencias de los empleados para conseguir mejores resultados del negocio. Para desarrollarla el uso de políticas de gestión de personal es fundamental : primero , para crear un ambiente favorables a la diversidad ; segundo , para lograr que los empleados aprendan las diferencias culturales entre ellos y saquen provecho de ellas y , tercero , para poder satisfacer las distintas necesidades de los trabajadores .
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7.4.4. Aumento del nivel educativo de la población. Finalmente, entre los cambios demográficos esperados, cabe señalar la tendencia hacia un aumento del nivel educativo de la población que se refleja en la fuerza de trabajo. A pesar de ello y debido al descenso de la natalidad que se está produciendo ,algunos expertos estiman que a medio plazo habrá un claro excedente de demanda de fuerza laboral cualificada que no se podrá satisfacer con los profesionales existentes , lo que podrá provocar un incremento salarial que repercutiría negativamente en los costos de la empresa . 7.4.5.
Cambios en los estilos de vida.
Todos los cambios anteriores están incidiendo en los estilos de vida de las personas y, a su vez, están modificando las actitudes y expectativas en relación con el trabajo. Los estilos de vida presentan una serie de cambios que llevan a calificar a la nueva generación como “generación X”, caracterizada por trabajadores con múltiples estilos de vida , dualidad de carrera profesional en las familias , multiplicidad de estructuras familiares ( familias monoparentales , divorciados , etc.). Todo lo anterior planteará de forma creciente a los empleados a la necesidad de armonizar su vida laboral y profesional y, en consecuencia, las políticas de GRH han de orientarse para satisfacer esta necesidad. Muchas empresas están empezando a introducir programas tolerantes con la familia para conseguir retener a las personas con más talentos. 7.4.6 Cambios en las expectativas de los empleados en el trabajo El mayor nivel educativo de la fuerza de trabajo se espera que aumente las necesidades de satisfacción en el trabajo y sus expectativas en cuanto a condiciones laborales, entre ellas las relativas a remuneración y posibilidades de promoción.
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Esto supone restos para la gestión de personal, sobre todo, teniendo en cuenta que la reducción de niveles jerárquicos que se espera se producirá en las empresas implica menores oportunidades para avanzar a través de promociones. Adicionalmente, se observa una tendencia a la individualización de las relaciones frente a la colectivización, primero por la gran diversidad entre los trabajadores y, segundo, porque los cambios en la forma de competir y trabajar están disgregando a la fuerza de trabajo. 7.5. Desafíos derivados de factores organizativos El mejoramiento de la competitividad de las organizaciones obliga a utilizar nuevas estrategias, sistemas, formas de trabajar y procesos renovados, lo que se traduce en una nueva arquitectura para administrar el capital humano. Los principales desafíos al respecto pueden sintetizarse en los siguientes : a. La reestructuración de las empresas Reducción de tamaño con la consiguiente reducción de la dotación de personal, incremento en la realización de alianzas, fusiones y adquisiciones, o procesos de externalización de actividades b. Aplanamiento de la estructura organizativa Reducción de niveles jerárquicos, lo que permite reducir los costos de la empresa al aligerar la estructura, facilita la comunicación interna, proporcionando a la empresa mayor capacidad de maniobra y de respuesta rápida , estimulando el compromiso de los trabajadores. c. Descentralización creciente de las decisiones Permite transferir la responsabilidad de decidir a personas localizadas cerca de donde se produce la situación que requiere la atención, lo que permite dar respuestas mas rápidas y , en definitiva ,ser mas flexible .Para que la descentralización se lleve a cabo eficazmente se necesitan empleados mas formados, mas polivalentes , con autonomía y poder de decisión , características que la gestión de personal ayuda a desarrollar . d. Implantación de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa La flexibilidad empresarial se basa en tres pilares:
•
Flexibilidad económica o capacidad de análisis y toma de decisiones adaptadas a las cambiantes condiciones del entorno
•
Flexibilidad productiva, lo que implica incorporar nuevos sistemas que proporcionen margen de maniobra o adaptación en la producción o el servicio
•
Flexibilidad laboral o capacidad para adecuar los RR.HH. disponibles a las variaciones en la demanda de productos y servicios .Requiere políticas claras y certeras en los siguientes ámbitos : i. Flexibilidad contractual, numérica o ajuste del número de empleados (o número de horas de trabajo) a las necesidades productivas de cada momento, la que se consigue básicamente , a través de modificaciones en el tiempo de trabajo y aprovechando las posibilidades contractuales que ofrece la legislación. ii. Flexibilidad funcional o capacidad de adaptar las competencias de los empleados a las requeridas en cada situación.
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La formación y la rotación entre puestos de trabajo son políticas que la favorecen iii. Flexibilidad salarial o financiera, que permite asociar los costos salariales al rendimiento empresarial y que se logra a través de políticas retributivas .
Las formas de organización el capital humano se pueden visualizar en los siguientes esquemas:
Finanzas C ontabilidad
L ogística C entro í de D ecisiones
A uditoría
BienestarSegundo
Círculo de Personal
Primer Círculo de Personal
Auditoría
A dm inistraci ón
R R .H H
R R .HFinanzas H Contabilidad
O peraciones
Logística
Modelo funcional
í C.D
Bienestar
Operaciones
Administración
RR.HH
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Modelo estructural
Modelo basado en los procesos
8.- LAS TENDENCIAS DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO ACTUALES Dentro de la vorágine de cambios que se aprecian en el entorno, se pueden advertir a lo menos tres tendencias respecto a la GCH:
a. Incremento de las relaciones entre la GCH con la dirección de línea. Los estudios han demostrado que las empresas han comenzado a transferir parte de los contenidos de personal a la dirección de línea, con lo que se advierte una descentralización en la función de GCH. Dichas actividades son la selección, la inducción, la formación e integración de los trabajadores, la valoración de su desempeño y las compensaciones a percibir, la motivación de los trabajadores y la gestión de los tiempos de trabajo. La descentralización debe entenderse como una oportunidad para incrementar la implicacia de la GCH en las cuestiones empresariales que como una amenaza. La misión de la función se centra entonces en diseñar y dotar de herramientas técnicas adecuadas a los mandos intermedios para que puedan desarrollar la dimensión social de su función y convertirse en asesor interno de los directivos de línea en los temas de GCH.
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b. Modificaciones en las prioridades de la función. Las competencias claves de la empresa ya no residen tanto en las técnicas como en las culturales, esto es, en su capacidad de innovar, operar flexiblemente, adaptarse a las nuevas tecnologías, adecuarse a las necesidades de la demanda, aprender. Por lo tanto la GCH deberá ayudar a la empresa a lograrlo. Así, además de continuar contribuyendo a la mejora de los costos y la calidad de la empresa, la función de personal tendrá como principales tareas. • Generar y desarrollar una cultura organizativa que estimule y gestione la innovación y la flexibilidad y que estimule el pensamiento global. • Administrar las diversidades logrando que todos los miembros de la empresa aprendan a obtener valor agregado a partir de las diferencias culturales. • Contribuir a la gestión del conocimiento a través de su generación, desarrollo y traspaso, a través de las correspondientes políticas en las diversas actividades de la GCH. La gestión del conocimiento será la tarea más importante de la GCH en el inicio del tercer milenio. • Gestionar los cambios, identificándolos, dimensionándolos y desarrollando respuestas frente a ellos. La GCH deberá actuar como colaborador de la dirección impulsando el proceso y reduciendo las resistencias a los mismos por parte de los empleados. • Obtener y retener a los mejores a través de políticas agresivas de obtención, formación y mantención del capital humano. Los talentos deben pertenecer a nuestra empresa, ya que, de lo contrario , estarán en la competencia. c. Mayor participación estratégica de la función. Ya en el año 1997 , en la Revista Human Resource Management ,(vol.36 Nº 1) , dedicado a analizar el futuro de académicos y profesionales ( consultores y directivos) se concluía que la mayoría de ellos manifiestan su convencimiento de la mayor importancia que iba a adquirir la función de personal en la empresa en el futuro y la necesidad de integrar la GCH a la estrategia empresarial. Asimismo, ante el inicio del nuevo siglo se han publicado nuevos trabajos que reflexionan sobre el futuro de la gestión de personal y su papel estratégico para la empresa, los cuales llegan a análogas conclusiones: la GCH participará plenamente en el proceso estratégico y su responsable se convertirá en socio estratégico. Estas tendencias vinieron a establecer una fuerte crítica a los procesos externalizadores que con tanta vehemencia se habían advertido en la década de los 90, procesos que tenían como único objetivo la minimización de costos y con ello aumentar la competitividad de la organización. La idea estratégica cuestionaba este verdadero dogma de la re-ingeniería, indicando que los procesos de externalización solo se debieran dar en aquellas actividades que no generaran valor agregado a las organizaciones. Se trata de liberar a la empresa de labores administrativas pero no de mutilarla innecesariamente. La GCH debía establecer, en conjunto con los demás directivos de la empresa, el conjunto de políticas, coherentes entre sí, que permitieran diseñar los procesos adecuados para alcanzar los niveles de eficacia y eficiencia deseados, todo con la última finalidad de hacer de la organización un ente de mayor competitividad.
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“En el mundo del karaoke, la identidad ya no está ligada a la producción, sino al consumo. Compro, luego existo. El derecho a ser, el derecho a elegir y el derecho a consumir son centrales en nuestro auténtico ser. Tenemos la oportunidad de inventar significado para nosotros mismos. Las sociedades se miden por los edificios que crearon. Los egipcios construyeron las pirámides, los griegos nos dejaron la Acrópolis, los romanos nos dieron el Coliseo, los tiempos modernos nos traen los grande centros comerciales” Jomas A NordströmY 9.- DOS PROBLEMAS A INCORPORAR: LARidderstrale NUEVA , Jkell ECONOMIA Karaoke Capitalism INTELIGENCIA El gran desafío de la GCH es, sin duda, administrar los cambios culturales que está viviendo la sociedad, y en la cual están insertas las organizaciones. 9.1.- La Nueva Economía
LA
La Nueva economía es un concepto propuesto por el economista Brian Arthur, popularizado por Kevin Kelly, el editor de la revista "Wired". Fue usado por primera vez el 30 de diciembre de 1996 por la Revista BusinessWeek en el informe de Michael J. Mandel denominado "El triunfo de la Nueva Economía“, y está basada en el conocimiento. Suponía un estado de crecimiento constante y permanente, de desempleo bajo e inmune a los ciclos macroeconómicos de auge y depresión. El cambio puso en obsolescencia antiguas prácticas de negocios. El término se ha asociado al auge de las empresas punto .com. Esto incluyó la aparición del Nasdaq como rival a la Bolsa de Acciones de Nueva York (NYSE), una gran cantidad de lanzamientos de empresas a oferta pública (IPO por Initial Public Offering), el aumento de valor de las acciones de las punto-com sobre empresas establecidas, y el uso frecuente de herramientas tales como las opciones sobre acciones (stock options).
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La economía clásica tiene lugar en el espacio y en el tiempo, lo que implica pérdidas de energías por causa de la fricción. Las transacciones económicas a través de la red reducen la fricción, La desaparición de las distancias, y la desmaterialización de la economía son bases de la Nueva Economía. La N.E.alarga el ciclo económico expansionista gracias a la preponderancia que adquieren el conocimiento y la innovación dentro del proceso productivo, los que se ven favorecidos por otras características como el proceso de desregulación económica y el desarrollo de nuevos mercados. La N.E.afecta a todas las actividades y sectores económicos y a la forma de entender los negocios. La N.E. permite a las empresas personalizar la relación con el cliente disminuyendo precios y costos. Es al tiempo una oportunidad de conseguir mayor productividad y bienestar económico y un peligro por cuanto la falta de comprensión y adaptación a las nuevas reglas dificultará la competitividad de aquellos que no sean capaces de gestionar el cambio. La recesión de 2001 (Burbuja.com) desacreditó muchas de las predicciones hechas durante los años del auge. La investigación subsiguiente sugiere que el crecimiento de la productividad fue estimulado por la fuerte inversión en tecnologías de la información. La N.E. enfrenta un nuevo desafío con la reciente crisis Sub- Prime, estimándose que la velocidad de la caída será proporcional a la velocidad de la recuperación
9.2. El problema de la Nueva Economía Una de las formas de sincerar la calidad de los sistemas económicos en cuanto a su gestión y eficiencia es el EVA, Valor Económico Agregado, el que ya se encuentra tratado por Alfred Marshall en su Principios de Economía ( 1890): "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante el año sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a sí se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar". Una de las formas de sincerar la calidad de los sistemas económicos en cuanto a su gestión y eficiencia es el EVA, Valor Económico Agregado, el que ya se encuentra tratado por Alfred Marshall en su Principios de Economía ( 1890): "Cuando un hombre se encuentra comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió
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del negocio durante el año sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a sí se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado generalmente su beneficio por emprender o administrar". El E.V.A es otra forma de referirse al Ingreso o Beneficio residual que se expresa como la diferencia entre la utilidad operacional y los costos de capital. Peter Drucker, en la Harvard Business Review, se refiere al concepto indicando que "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye". Como se aprecia, el concepto no es estrictamente novedoso pero ha tomado fuerza gracias a la consultora Stern Stewart & Co. quien a través de su publicidad ha impuesto un producto que tiene su propia marca. El EVA también es llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, por la consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no tengan todas las características de la marca registrada por Stern Stewart o posean otras propias. Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado su propio concepto, siendo muy similares unos a otros. En definitiva el EVA o Economic Value es una estimación del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se diferencia esencialmente de la Utilidad del Ejercicio (contable) porque en esta última no se refleja en absoluto el costo de capital del Patrimonio. Sí el Valor Económico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situación de creación de valor, mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto está destruyendo valor para los accionistas. Así entonces, el Valor Económico Agregado es una herramienta que permite evaluar la generación de valor del negocio y constituye una herramienta gerencial clave para la planeación estratégica, la toma de decisiones cotidiana, la evaluación del desempeño por área de responsabilidad. Las ventajas de su utilización radican en que, al asociar el EVA a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de la administración adquieran conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creación de valor. De igual manera permite invertir los recursos financieros de la empresa en aquellas áreas que contribuyen de manera directa en la generación de valor. Finalmente permite mejorar la calidad de las decisiones impactando en el desempeño del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos más profundos sobre el costo de capital Estas definiciones técnicas son necesarias para entender la realidad nacional.
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Desde el año 2002 la consultora Econsult, junto con la revista Que Pasa, han elaborado un ranking referido a la creación de valor de la empresas chilenas, estableciendo si una compañía tuvo creación de valor, es decir, si la rentabilidad del capital excedió las tasas de retorno que el mercado le asigna a su giro. Si se analiza el listado de las empresas con mejor EVA, se establecen una serie de conclusiones:
• • • •
Mas del 80 % del EVA se explica por el sector minero, en particular el cobre. En el año 2008 dicho indicador fue de un 98%. Sólo una de las empresas mejor ranqueadas está vinculada a la Nueva Economía y se trata de un canal de televisión. Existe muy poca presencia de empresas de servicios y menos relacionadas con esta Nueva Economía. La generación de valor en la economía chilena sigue asentada en la economía industrial. Chile se encuentra alejado de la economía digital, siendo un desafío para sus gobiernos el desarrollar las políticas públicas que nos permitan acercarnos a esta nueva realidad.
9.3.- El concepto de Inteligencia Desde el año 1995, fecha de publicación de su obra Emotional Intelligence, Daniel Goleman popularizó la vieja idea que se centraba en la capacidad de las personas para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Se trataba de organizar la inteligencia emocional a partir de cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, crear la propia motivación y gestionar las relaciones. Sin embargo, en el ámbito de las modernas corporaciones adquiere mayor fuerza la obra de Howard Gardner, en la que la inteligencia no es vista unitariamente, sino que agrupa distintas capacidades específicas, cada una de ellas con cierto nivel de generalidad, concluyéndose entonces que existen variadas inteligencias, múltiples, distintas e independientes. Howard plantea que la inteligencia es “la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o mas culturas”, representando esta definición una mayor aproximación al
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paradigma antropológico de la Gestión del Capital Humano.Nash no es más ni menos inteligente que Tiger Woods, ni Berlusconi que “Ruby Rompecorazones”. De acuerdo a lo anterior se identifican los siguientes tipos de inteligencia: Tipo de inteligencia Lingüística
Lógicamatemática
Espacial
Inteligencia musical
Inteligencia corporal cinética
Inteligencia intrapersonal
Aspectos biológicos
Capacidades implicadas
El área de Broca (cerebro) permite la elaboración del lenguaje.
Comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura, y también al hablar y escuchar. Identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo.
El proceso de resolución de problemas es rápido. Maneja simultáneamente muchas variables creando hipótesis que son evaluadas, aceptadas o rechazadas. Junto con la inteligencia lingüística proporciona la base para los test de CI. El hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Existen áreas del cerebro situadas por lo general en el hemisferio derecho que explican este tipo de inteligencia, a pesar que no están localizadas con claridad como sucede con el lenguaje. El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora, y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. Los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales puede producir irritabilidad o
Habilidades relacionadas Hablar y escribir eficazmente.
Perfiles profesionales Líderes políticos o religiosos, poetas, escritores, etc.
Realizar creaciones visuales y visualizar con precisión.
Identificar Economistas, modelos, calcular, ingenieros, formular y científicos, etc. verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo. Artistas, Realizar fotógrafos, guías creaciones turísticos, etc. visuales y
Escuchar, cantar, tocar instrumentos.
visualizar con precisión. Crear y analizar música.
Músicos, compositores, críticos musicales, etc.
Realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculomanual y equilibrio.
Escultores, Utilizar las manos para crear cirujanos, actores, bailarines, etc. o hacer reparaciones, expresarse a través del cuerpo.
Plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales, y controlar el pensamiento propio.
Meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de
Individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico y profundo.
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Inteligencia interpersonal
Inteligencia naturalista
euforia; en cambio, los daños en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva). Los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el conocimiento interpersonal, los daños en esta área pueden causar cambios profundos en la personalidad aunque otras formas de la resolución de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión. Gardner postula que esta inteligencia debió tener su origen en las necesidades de los primeros seres humanos, ya que su sobrevivencia dependía en gran parte del reconocimiento que hicieran de especies útiles y perjudiciales, de la observación del clima y sus cambios y de ampliar los recursos disponibles para la alimentación.
sí mismo.
Trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas.
Reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.
Administradores, docentes, psicólogos, terapeutas.
Reconocer realidades, objetos, elementos del entorno natural. Desarrollar la percepción de las causas y sus efectos y los comportamientos o fenómenos que puedan existir en el futuro.
Observar, identificar y clasificar a los miembros de un grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies.
Cualquier ámbito de la ciencia y la cultura
CAPITULO II
CAPITULO II
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LA DIRECCION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (DECH)
INTRODUCCION La década de 1960 presenta los aportes de la Harvard University en materia de gestión estratégica de las organizaciones, existiendo una generosa bibliografía centrada en los procedimientos para la toma de decisiones exitosas las que provocaban mejoramiento de los niveles de competitividad de las empresas El medio ambiente externo, el mercado ,el producto y la tecnología han tenido especial tratamiento. Sin embargo los trabajadores han sido un dato del diagnóstico , es decir , se le considera solo como fuerza o debilidad , pero no como fuente esencial de ventaja competitiva para la organización . Incluso los llamados especialistas en el área de RR.HH. han subordinado el papel del personal del personal en la estrategia de la organización. Los mas avanzados los consideraban solo a partir de la
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implementación estratégica, pero nunca se les consideró en el proceso de formulación de la estrategia de la organización. Una vez mas , son los cambios los que obligan a modificar lo ya existentes . Adaptarse o morir parece ser el lema. Cambios internos (técnicas de gestión ineficaces, soluciones a corto plazo, insuficientes para garantizar la supervivencia de la empresa , penetración de la incertidumbre ambiental, etc.) y externos ( crisis económica , expansión empresarial , alta incertidumbre ambiental , etc.) han reclamado nuevas respuestas y la optimización de todos los recursos empresariales . Se exigen modelos de dirección orientados hacia la resolución de los nuevos problemas y extensibles a todas las áreas organizativas y , por tanto , también al capital humano , de tal forma que la organización se dote de la capacidad profesional necesaria para responder tanto a los retos actuales como futuros.
1.- LA ESTRATEGIA Y LA DIRECCION ESTRATEGICA Si bien se tratará el concepto estrategia con mayor detalle en los próximos capítulos , podemos anticipar la conclusión que dicho término se expresa a través de una definición dinámica en estrecha inter – relación con su medio ambiente . Proponemos , siguiendo a Valle Cabrera , la siguiente definición : ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO Modelo de decisión referente al área de los RR.HH. que se plasma en estrategias realizadas en el ámbito social , del que se derivan objetivos y metas , de forma que se produzca el ajuste entre la organización y el ambiente , formulándose , para ello, las correspondientes políticas y prácticas de GCH.
El ajuste estratégico no es otra cosa que el comportamiento de las personas frente a los cambios del medio ambiente, sea éste interno o externo. La estrategia de capital humano debe emanar de la estrategia corporativa , actuando como verdadera palanca de apoyo de la misma .La máxima relevancia de la estrategia de capital humano está dada por su coherencia y sustento con la estrategia de la unidad de negocio o de la empresa . Junto a este rasgo de la gestión estratégica del capital humano (GECH) otros aspectos importantes son su carácter pro - activo , su visión no solo del corto plazo sino también del medio y largo plazo , además de estar dirigida al conjunto de los componentes humanos de las organizaciones y no únicamente a los empleados de nivel inferior . El apoyo de la estrategia de capital humano a la estrategia corporativa ,se manifiesta en cada uno de los vectores ,componentes o elementos de la estrategia señalados por Ansoff , enfocados a la
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relación entre producto y mercado . Fácilmente se puede advertir que esos mismos vectores son inherentes a los aspectos relacionados con la GECH , pudiendo definirse de la siguiente forma :
a. El campo de actividad: se describe como el conjunto de conocimientos y capacidades que son indispensables para el desarrollo de la actividad empresarial , tanto en su dimensión interna con respecto al mercado de trabajo con el que interactúa y del cual se provee de capital humano. b. El vector crecimiento: hace referencia a la combinación óptima de los conocimientos y capacidades en que se basa el desarrollo actual y futuro de la empresa . c. La ventaja competitiva : la constituyen aquellos conocimientos y capacidades del capital humano que diferencian a la empresa del resto de sus competidores y permite obtener márgenes superiores a los de ellos. d. El efecto sinérgico : es el resultado expansivo que se produce por la conjunción de los conocimientos y capacidades del capital humano .El trabajo de un grupo cohesionado hace que sus resultados sean superiores a los de la suma de los resultados individuales.
Dentro del planteamiento estratégico del capital humano , se opta por la opción de la Dirección Estratégica , para diferenciarla de la antigua Planificación Estratégica , por lo siguiente : a. Es un proceso de naturaleza flexible y oportunista. b. Posee un horizonte temporal que incluye el corto , medio y largo plazo. c. La descentralización y participación en el proceso de decisión y elaboración de las estrategias. d. Es un proceso de dirección creativo. e. Incorpora el entorno como una variables. f. Considera la naturaleza de las variables multidireccionales. Comparativamente se pueden indican las diferencias en el siguiente cuadro.
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FACTORES
PLANIFICACION ESTRATEGICA Estable / Adaptativo
DIRECCION ESTRATEGICA Inestable / Turbulento
Décadas de 1960 y 1970
Década de 1980 hasta hoy
Proceso directivo Horizonte
Estructurado y provisional Largo plazo
Estructurado , flexible y oportunista Corto , medio y largo plazo
Formulación de la estrategia Enfoques de los cambios del entorno Estilo de dirección Variables externas Carácter del sistema
Centralizada
Descentralizada y participativa
Estático
Dinámico
Tecnocrático
Creativo
Unidireccional
Multidireccional
Planificación
Planificación y acción
Naturaleza del entorno Desarrollo
Por lo anterior , la Dirección Estratégica del Capital Humano puede definirse como : DIRECCION ESTRATEGICA DE CAPITAL HUMANO Conjunto de decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los trabajadores de todos los niveles de una unidad de negocios , y que están relacionadas con la ejecución de una estrategia , dirigidas hacia la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas
2.- EL ACOPLAMIENTO O AJUSTE EN EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Acoplamiento , ajuste , congruencia , enlace , alineamiento y algunos otros conceptos son sinónimos en la bibliografía que usualmente trata el tema estratégico . Sin embargo , el término ajuste , no siempre tiene igual significado y alcance , ya que en algunos casos se hace referencia al ajuste entre estrategia y rasgos estructurales , y en otros , entre estrategia y ambiente o entre formulación a implantación . El análisis de los diferentes usos que se ha dado al término ajuste se puede efectuar con base en dos dimensiones .
a. La conceptualización del ajuste dentro de la gestión estratégica. Incluye dos distinciones:
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• •
Aquella que hace referencia a su contenido ( qué debe hacerse) , es decir , a los elementos que se entiende deben estar alineados con la estrategia Aquella que hace referencia al modelo de interacción ( cómo debe desarrollarse), determinándose el proceso de que es necesario desarrollar para que se produzca el ajuste deseado.
b. El ámbito o dominio del ajuste. Establece tres categorías: • • •
Externa : se produce cuando el ajuste es con el mercado . Interna : se produce cuando el ajuste es con la estructura . Integrada : se produce cuando es con el exterior y el interior .
3.- FASES EN EL PROCESO DE DECH Tres elementos aparecen como directores del proceso estratégico: 1. La misión o proyecto de la empresa , que responde a la idea de lo que la empresa desea hacer. 2. El diagnóstico del ambiente externo , que permite determinar las amenazas y oportunidades que presenta para la organización. 3. El diagnóstico interno que , mediante su análisis , revelará las fuerzas y debilidades que posee la empresa. Los tres elementos mencionados permiten, en conjunto elaborar los objetivos, las metas y, posteriormente , formular las opciones estratégicas viables. Las estrategias formuladas se concretan en unos planes que deberán ser implantados mediante el desarrollo y puesta en práctica de las correspondientes políticas y procesos de personal , para finalmente realizar el control estratégico.
Diagn óstico Misi El siguiente cuadro muestra el ón flujo de las actividades de la DECH: Externo Diagn óstico Interno
Visi ón
Formulaci ón de Estrategias
Elaboraci ón de Planes Estrat égicos
Formulaci ón de Objetivos
Implantaci ón de Estrategias
Control Estrat égico
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4.- APORTES DE LA TEORIA AL ESTUDIO DE LA DECH Lengnick – Hall , C. y Lengnik Hall , M. Distinguen ,tras un análisis de la bibliografía existente sobre el tema , cuatro diferentes aproximaciones:
a. Estudios referidos a la determinación del valor del capital humano y del riesgo económico que se deriva de una gestión ineficaz de los mismos . Los dos métodos se valoración de los efectivos son : •
•
El basado en los costos , hace referencia a la agregación de los costos ocasionados por el empleado hasta la fecha considerada , es decir ,los costos de contratación , formación, mantenimiento y otros . El basado en el valor, se centra en las contribuciones futuras del empleado a la organización , calculándose el valor actual de dichas aportaciones.
Esta aproximación, que trata de cuantificar la capacidad de la organización presenta, a lo menos ,dos deficiencias :
• •
No proporciona una base de apoyo homogénea que permita la comparación de los costos incurridos en la gestión del capital humano en relación con los de otros recursos. No existe un consenso sobre cómo evaluar los costos y los aportes de personal, así como la utilidad de dicha información para el proceso de las decisiones. No proporciona una idea del valor del capital Humano, si bien con algunos matices que la mejoran . Es G.S.Odiorne , quien utilizando dos dimensiones ,el potencial y el rendimiento del personal determina el valor del capital humano , presentando en una matriz las cuatro posibles situaciones en las que pueden distribuirse los RR.HH. de una empresa .
b. Estudios referidos a la Planificación del capital humano, que buscan determinar las necesidades de personal durante el horizonte elegido, teniendo en cuenta la oferta de RR.HH. (disponibilidades actuales y futuras como consecuencia de nuestras políticas de personal y los movimientos tanto internos como externos), y la demanda de RR.HH.,
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actuales y futuros en función de las distintas acciones que se desean emprender . Mas que una acción estratégica ,es una información que puede ser un input importante para el proceso estratégico . Su relación se advierte en el siguiente cuadro:
c. Estudios referidos al análisis del impacto de los distintos sectores ambientales (en función de su grado de dinamismo , complejidad e incertidumbre) en el capital humano y la formulación de la estrategia . Se analiza la influencia que tienen sobre la estructura de la organización y sobre el capital humano aspectos tales como los cambios en la automatización , la inflación y la productividad. Se concluye que los procesos de GCH y los sistemas información o de carrera se ven afectados por la incidencia de dichos factores.
d. Estudios centrados en la concepción de que la GECH se concibe como la forma de lograr un ajuste entre algunos aspectos estratégicos y el capital humano, una orientación exclusivamente interna , como consecuencia de que se entiende que el ambiente varía de forma lenta ,buscando las características mas adecuadas del capital humano en función de la estrategia que se está desarrollando o se desea implantar .
Entre las características comunes a los modelos de GECH se pueden citar las siguientes :
• • •
Las aproximaciones a la GECH se centran mas en la implantación de un plan estratégico y menos en la formulación de la estrategia , es decir ,el capital humano constituye un medio y no una fuente para la formulación de las estrategias . Se busca la adaptación del capital humano la estrategia y no se plantea el proceso contrario. Los rasgos organizativos y el ambiente se convierten en catalizadores de los procesos de GCH , por lo que la discrecionalidad de la dirección se ve limitada.
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•
Se hace referencia a la necesidad de ajustar el personal de la organización a la estrategia elegida.
La gran falencia de estas visiones está en no considerar la necesidad de integrar el capital humano en la estrategia global de la empresa , es decir , desde su fase de formulación. No solo debe darse la integración de la estrategia de capital humano en la estrategia de la empresa , sino también considerar que la DCH puede ser responsable de su gestión en cuanto a su ámbito interno , justificándose dicha postura en lo indicado en el siguiente cuadro :
CAPITULO III
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ENFOQUES EN LA GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (GECH)
INTRODUCCION Los años finales del pasado siglo XX presentan una serie de enfoques que ponen en tela de juicio las visiones tradicionales de la gestión del trabajo A fines del siglo XX la literatura empieza a reconocer que la personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas ,es decir , influyen en los resultados de la empresa , lo que constituye el supuesto fundamental de la Dirección del Capital Humano ,en adelante (DCH) .Se visualiza que , a pesar de emerger en forma conjunta la
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Dirección de Recursos Humanos con la Gestión de Recursos Humanos , existen diferencias profundas que están dadas , precisamente por la forma como se enfoca dicha relación. En concreto , la nueva Gestión del Capital Humano (GCH) es la última y más reciente etapa en desarrollo de la función de recursos humanos . Defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia – recursos humanos y presenta como característica más relevante ,a diferencia de planteamientos anteriores , el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa , principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma .
1.- APROXIMACION AL CONCEPTO DE GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO (GECH) A fines del siglo XX la literatura empieza a reconocer que la personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir , influyen en los resultados de la empresa, lo que constituye el supuesto fundamental de la Dirección del Capital Humano, en adelante (DCH). Se visualiza que, a pesar de emerger en forma conjunta la Dirección de Recursos Humanos con la Gestión de Recursos Humanos, existen diferencias profundas que están dadas , precisamente por la forma como se enfoca dicha relación. En concreto, la nueva Gestión del Capital Humano (GCH) es la última y mas reciente etapa en desarrollo de la función de recursos humanos. Defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia – recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de planteamientos anteriores , el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa , principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma . Existen dos aspectos que sirven para diferenciar la GCH de otros enfoques anteriores:
• La GCH debe adoptar un enfoque proactivo respecto a la estrategia. •
Parte del supuesto que las personas pueden ser fuente de ventaja competitiva para la empresa .
Para entender qué significa adoptar un enfoque proactivo en la relación estrategia – DRH se distinguen cuatro enfoques o perspectivas que una empresa puede seguir respecto a dicha relación : Administrativo , De acomodación o adaptación , Interactivo , de Plena Integración, lo que se advierte en el siguiente cuadro :
Administrativo
Adaptación
Interactivo
Plena Integración
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RESPONSABLES DE ESTRATEGIA
RESPONSABLES DE RR.HH
RESPONSABLES DE ESTRATEGIA
RESPONSABLES DE ESTRATEGIA
RESPONSABLES DE ESTRATEGIA
RESPONSABLES DE RR.HH
RESPONSABLES DE RR.HH
RESPONSABLES DE RR.HH
ADAPTACION
ADAPTACION
Las características principales de cada enfoques se pueden resumir en las siguientes:
ENFOQUES Administrativo
CARACTERISTICAS No existe relación entre la estrategia y la Dirección de capital Humano. Las decisiones en ambas áreas se toman de forma independiente. La función de personal se limita a realizar tareas de tipo administrativo . Es el enfoque
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mayoritario hasta la década del 60 Acomodación o Las personas son consideradas como elementos importantes para el éxito de la adaptación empresa, pero solo bajo las perspectiva reactiva. Una vez formulada la estrategia ,los responsables de la función de personal se encargan de diseñar las políticas y prácticas de gestión de personal que ayudan en su implementación. Limita la posible aportación de la DRH en la empresa Interactivo Los temas referidos al personal se tienen en cuenta no sólo en la implantación de la estrategia, sino también en su elección, por lo que se puede considerar ya preactiva. Antes de la elección definitiva de la estrategia, los responsables de la DCH son consultados acerca de las posibles dificultades de implantación de la alternativa que se está evaluando. Esta acción incrementa la contribución que la función de personal puede hacer al éxito empresarial, dado que permite tener en cuenta anticipadamente posibles obstáculos en la implantación de la estrategia, permitiendo tomar medidas oportunas para adquirir las capacidades necesarias a tiempo o bien para replantear la estrategia. La idea en que se basa este enfoque es que los distintos factores organizativos, las características del personal son de los que requieren más tiempo modificar Integración representa la máxima participación de la GCH. La empresa en su conjunto entiende que los responsables del Capital Humano se entienden como parte integrante de la alta dirección , con lo que la función no sólo participa en la toma de decisiones directamente relacionadas con su área, sino también en todas aquellas con repercusiones para la empresa en su conjunto. Con ello, se amplían las posibles soluciones a los complejos problemas de la organización y se consigue un impacto de la función sobre el conjunto de la organización mayor y a mas largo plazo. Las de personal se consideran en la formulación no sólo como posibles restricciones a las decisiones estratégicas, sino también como potenciales fuentes de ventaja competitiva. La necesidad de esa integración plena es justificada por Lengnick – Hall , C. y Lengnik Hall , M. (1988) argumentando que : •
La integración proporciona un mayor número de soluciones para resolver los problemas complejos de las organizaciones • Asegura que los recursos de todo tipo , incluidos los humanos , se tienen en cuenta al establecer los objetivos y estrategias de la empresa y al valorar sus capacidades para la implantación de las mismas • A través de la integración , las empresas consideran explícitamente los individuos que las forman y que deben implantar sus políticas , y • La reciprocidad al integrar los RR.HH. y la estrategia permite considerar también los RR.HH. como ventaja competitiva y, de este modo, no limitar innecesariamente las posibilidades para lograr una posición competitiva sostenible. 2.- EL ELEMENTO HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Existe consenso en estimar que las personas son fuentes de ventaja competitiva para las organizaciones. Habiendo superado, como fuentes de valor, la utilización de los demás componentes organizacionales, son sus trabajadores los que le dan a las empresas aquellas características que les permiten ser superiores, situándolas en una posición mas favorable para competir , permitiéndole así lograr mejores resultados.
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Esta visión representa una avance respecto a lo planteado por Porter (1980) que estimaba que dichas características estaban dadas por las condiciones externas de la empresa , es decir , las características del sector al que éste pertenece. Las nuevas acepciones enfatizan el hecho que no todos los recursos y capacidades pueden proporcionar ventajas competitivas , sino solo aquellos que se pueden denominar activos estratégicos , debiendo establecerse una diferenciación entre aquellos activos tangibles y los intangibles. Los activos, para que puedan ser considerados estratégicos, competitivas , deben reunir dos características : • •
es decir, fuente de ventajas
Deben ser heterogéneos Deben ser inamovibles , intransferibles.
A partir de ello , estos activos deben cumplir cuatro condiciones , las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja competitiva y las dos últimas para que ésta sea sostenible: Deben ser valiosos o relevantes Deben ser escasos Deben ser inimitables
Deben ser insustituibles
Deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y defenderse de sus amenazas para , de esta forma , obtener beneficios Aunque un recurso sea valioso , si es común (controlable por un gran número de empresas ) es difícil que proporcione una ventaja competitiva a alguna de ellas Para que las rentas mayores asociadas a una ventaja competitiva sean duraderas , no pueden ser imitados por las empresas competidoras o , al menos , que el costo de imitarlos sea tan alto que las sitúe en una posición de enorme desventaja . Para imitar un activo de la empresa el competidor debe ser capaz de identificarlo y reproducirlo exactamente . Los factores que lo impiden , además de que esté protegido ,son: • Que las condiciones históricas que dieron lugar al desarrollo de dicho recurso sean únicas. • Que sea difícil entender cómo se transforma el recurso controlado por la empresa en una ventaja competitiva ,lo que se denomina ambigüedad causal. • Que implique complejidad social , es decir , que proceda de relaciones interpersonales , la cultura de la empresa , la reputación frente a los proveedores y clientes , etc. Ser únicos , distintos y con identidad propia.
Quienes más cumplen con estos requisitos son los recursos intangibles, especialmente las competencias que detentan las personas : conocimientos , habilidades y actitudes individuales, y las forma la empresa los desarrolla , modifica y combina a través de sus prácticas de GCH para dar lugar a una determinada cultura organizativa generar capacidades organizativas. Asumiendo la heterogeneidad entre empresas respecto a su capital humano , la ventaja competitiva es posible si la empresa logra que su personal añada valor a sus procesos de producción y que sea un recurso único , difícil de replicar y sustituir.
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Tal como los activos requieren características para ser considerados competitivos, el capital humano , principal recurso de la organización , y además intangible, debe cumplir una serie de condiciones para ser fuente de ventaja competitiva:
Deben ser valiosos
Deben ser escasos
Proporcionar valor a la empresa , permitiéndole responder a las variables externas mejor que la competencia . Las personas difieren en sus competencias ,por lo que contribuyen en distintos grados a la competitividad de la empresa . La personalización de los puestos de trabajo hace que los trabajadores adquieran características de identidad propias en relación las competencias para ocupar dichos puestos. No debe confundirse esta idea con lo que ocurre con el mercado del trabajo en tiempos de recesión cuando el desempleo aumenta . La escasez se refiere a competencias específicas y habilidades concretas , actitudes positivas y capacidad de adaptación , y , desde luego , las personas no disponen de ellas en igual medida. El capital intelectual es un elemento que puede aportar un gran valor a la empresa y que es escaso . La escasez del recurso no radica tanto en las personas individuales como en la combinación de sus habilidades y experiencias y en su interacción con el resto de capacidades organizacionales , y que estas inter. – relaciones son diferentes en cada organización.
El cumplimiento de las dos condiciones anteriores permite afirmar que los recursos y capacidades humanas pueden ser fuente de ventaja competitiva . Pero para que ésta sea sostenible es necesario que satisfagan , asimismo , las condiciones de ser inimitables e insustituibles , a las que ya se hizo referencia. Para que un recurso se imite es necesario :
• •
Que los competidores identifiquen exactamente la fuente de ventaja competitiva , es decir las personas o grupo en cuyas habilidades se basa . Que puedan copiarlos o imitarlos .
Copiar los conocimientos , habilidades , experiencias y comportamientos de las personas no es tarea sencilla , al menos a corto plazo . Podría pensarse que a través de la movilidad o adquisición de estos recursos el problema se podría superar . Sin embargo , los costos de transacción que implicaría la contratación de las personas o grupos puede ser una fuerte barrera a considerar.
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En términos generales, los elementos relacionados con las personas de la empresa como sus conocimientos o la forma en que se relacionan , son mas difíciles de imitar por los competidores , dado su carácter intangible. Se puede afirmar que son inimitables por tres razones :
• • •
Porque crear y desarrollar el stock de personal y las capacidades individuales y colectivas o una determinada cultura organizativa requiere mucho tiempo. La historia de la organización es imposible de reproducir en su totalidad . Por la ambigüedad causal inherente a las personas que hace difícil entender cuáles son los procesos que transforman las competencias en valor para la empresa . Por la complejidad social asociada a este tipo de ventajas , porque ésta por definición resulta de las interacciones humanas que se producen como consecuencia de la confianza , las rutinas y el aprendizaje desarrollados a lo largo del tiempo .
Si la ventaja competitiva proviene de la cultura organizativa, el trabajo en quipo y/o las interacciones entre las personas solo se pueden imitar si existe capacidad para identificar y replicar exactamente esa historia y sus interacciones , los programas y las personalidades que constituyen la totalidad de la organización . La ventaja o superioridad de una empresa en capital humano se debe concebir como el producto de trabajadores excelentes ( ventaja en capital humano) y unos procesos también superiores (ventaja en procesos) . Si bien los recursos y capacidades de la empresa no son imitables, sí lo son las prácticas y políticas de personal . Por tanto , la fuente de ventaja competitiva radica en los primeros (en las personas ) , pero dichas prácticas son esenciales para estimular el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades . La siguiente figura representa de forma grafica esta idea :
La última condición del activo es que éste no se pueda sustituir . En el caso del capital humano sus características diferenciadoras respecto a otros recursos empresariales suponen un límite a sus sustitución. Es el recurso con mayor potencial para transferirse a través de una gran variedad de tecnologías , productos o mercados. Solo puede ser sustituido por recursos que a su vez sean valiosos .
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Se puede concluir que el capital humano tiene el potencial para proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y , por tanto , rentas superiores a los competidores. La pregunta es ¿cómo la empresa puede apropiarse de dichas rentas? Tema de especial relevancia, ya que la empresa, a diferencia de otros recursos, no es dueña de las personas ni de sus competencias . La empresa tiene mas posibilidad de controlar esas rentas cuando las capacidades se desarrollan a través de grupos de individuos ( y no de personas individuales) , y la alta dirección establece las pautas para que el trabajo se desarrolle permitiendo a los trabajadores desarrollar al máximo sus competencias. El resumen de lo expuesto se puede advertir en el siguiente cuadro :
Ventaja Competitiva Sostenible
Generación superio compe
Ventaja Competitiva
Durabilidad Escasez Insustituibilidad Valor
Heterogeneidad
Aprop
Inimitabilidad o irreproducibilidad Intransferibilidad o Movilidad imperfecta
Espe
3.- EL ÉXITO EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO Existen una serie de factores que se asocian con un mayor nivel éxito en la Gestión Estratégica del Capital Humano :
Complementariedad 67
a. El apoyo de la dirección : la dirección y su compromiso son vitales para la puesta en marcha de este estilo de gestión. En ocasiones es el gran obstáculo para transformar la función en estratégica debido a que no entiende lo que el enfoque estratégico significa y porque asignan solo a la función personal la responsabilidad del proceso de cambio. b. Cambios en la concepción del capital humano , enfocando su contribución al nivel de competitividad de la empresa, aceptando dicho enfoque el conjunto de actores de la empresa. c. La descentralización de la función, que da lugar asimismo a una gestión del capital humano compartida con la dirección de línea la que puede facilitar el desarrollo de esta visión. d. Participación de los responsables de la GCH en el proceso estratégico desde el principio de su elaboración. Se trata de un enfoque proactivo en la relación de la función con la estrategia de la empresa . Para lograrlo , es recomendable que el responsable de la GCH se integre en los comités directivos o grupos encargados de tomas decisiones acerca de qué estrategia seguir y como implementarla .No obstante , hay que resaltar que esta condición no garantiza su participación plena , como lo han puesto de manifiesto algunos estudios. e. Desarrollar un sistema fiable de información del capital humano (SICH), de tal manera que el sistema no solo proporcione datos de tipo administrativos propios de la gestión de personal tradicional y datos sobre descripción de puestos de trabajo , planificación de la plantilla , etc. , sino que además aporte información sobre el potencial de los trabajadores de la empresa , así como las variables externas e internas que pueden afectar a la GCH. f.
Reorientación de la función de personal, centrándose en la satisfacción de las necesidades organizativas de cada momento derivadas de los retos que el entorno le plantea . Ello implica :
•
g.
Plantearse objetivos que se centren menos en los procesos, y mas en el valor que se aporta a la empresa para hacer frente a la globalización, las exigencias del consumidor y el logro de la excelencia organizacional . • Buscar estrategias de capital humano orientadas a la adquisición , desarrollo y reasignación de talentos humanos que tiendan a afirmar el papel del individuo y su desarrollo profesional , y promover el desarrollo de una cultura organizativa que prime los valores que favorezcan el cumplimiento de la estrategia , asegurando la cohesión y el desarrollo de una visión única entre los miembros de la empresa . • Cuantificar los resultados de la GCH , demostrando su valor económico . Preguntas referidas a ¿cómo afectan las prácticas de RR.HH. al valor de mercado de una empresa? , ¿cómo se pueden relacionar directamente las inversiones en prácticas de RR.HH. y variables de crecimiento , costo y otras de tipo financiero? , ¿cuál es el impacto económico de no invertir en RR.HH.? son necesarias para descubrir el real aporte del capital humano a la competitividad de la organización. Redefinición de las competencias de los responsables de la GCH ,asumiendo roles como abogado del trabajador, experto en GCH , agente de cambio y socio estratégico .
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Si las anteriores se consideran los roles actuales de los responsables de la GCH, las competencias necesarias para desempeñarlos son las siguientes : • Poseer capacidades de asesoramiento , coordinando las acciones de la línea con las propuestas de la GCH. • Lograr conocimientos relacionados con la empresa (dirección estratégica y las cuestiones claves de cada área funcional ) , que les permitan entender los problemas empresariales y comunicarse mejor con el resto de miembros de la organización , incluido el comité de dirección . • Adquirir capacidades para dirigir el cambio en la empresa , lo que incluye habilidades para el liderazgo : coordinación , comunicación y negociación. • Ser expertos en los procedimientos y prácticas de GCH, conociendo las políticas y las técnicas para aplicarlas, utilizando en forma intensiva las tecnologías de información.
4.- ENFOQUES EN LA GECH Poner en práctica la GECH implica responder a dos cuestiones :
•
¿Cómo puede contribuir la función de personal en el proceso de elaboración e implantación de las estrategias? , y • ¿ Qué prácticas concretas de DRH ayudan a mejorar los resultados de la empresa?. , Esto es , ¿qué prácticas pueden considerarse estratégicas?. 4.1. Participación de la Gestión Estratégica del Capital Humano en el proceso estratégico de la empresa La GECH supone la participación plena de la DCH en la formación de la estrategia , tanto en el proceso estratégico formal como en la formación de estrategias emergentes. 4.2. Participación en el proceso estratégico formal . Desde que se inicia el enfoque estratégico de la GCH existen varias propuestas sobre cómo integrar las cuestiones de personal en el proceso de dirección estratégica. Uno de ellos es el esquema de Lundy y Cowling (1996) , que se recoge en la siguiente figura y que puede servir de referencia para la integración plena , desde una orientación proactiva , de la DCH y la estrategia empresarial .
Oportunidades y amenazas relacionadas con el capital humano en relación al entorno: Socio –demográfico Económico Tecnológico Político –legal De competencia
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ANÁLISIS EXTERNO
M I S I O N
C U L T U R A
E S T R A T E G I A
O B J E T I V O
ANÁLISIS INTERNO
PLANES ESTRATEGICOS
EJECUCIÓN DE PLANES
CONTROL ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGIAS DE RR.HH: Adquisición Desarrollo Estímulo
ESTIMULAR EJECUCIÓN:
EFECTIVIDAD DE PLANES
Comunicación Liderazgo Cultura
CONTRIBUCIÓ N A LA EMPRESA
Debilidades y Fuerzas (posibles ventajas competitivas) en Capital humano, Cultura ,DCH , Implicación de otros factores internos
4.3. Contribuciones de la DRH en la fase de formulación estratégica. El proceso de dirección estratégica comienza con el establecimiento de la misión de la empresa . En esta etapa los responsables del capital humano ayudan a su correcta definición, aportando información acerca de los valores , creencias y actitudes de los miembros de la empresa , esto es , de la cultura organizativa . Definida la misión de la empresa , debe traducirse en objetivos mas concretos , para lo cual , previamente , se ha de llevar a cabo un análisis estratégico que incluye tanto un análisis del entorno , como un análisis interno de la empresa . En el análisis del entorno, la GCH debe identificar los factores que constituyen amenazas y oportunidades a la empresa , que estén relacionadas con sus trabajadores , articulando las políticas de que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades y dar respuesta rápida a las amenazas. Dentro del conjunto de variables que forman el ambiente o entorno específico , resulta interesante conocer las competencias que tienen las personas que integran las empresas competidoras , las prácticas y acciones concretas que se realizan en ellas en materia de personal : mecanismos de formación , sistemas de motivación , participación de los empleados , etc. Para ello se propone aplicar el benchmarking. En la fase de análisis interno , el objetivo de la función es identificar las principales debilidades de la empresa derivadas de su capital humano, así como sus puntos fuertes , analizando su potencialidad para convertirse en fuentes de ventaja competitiva . Los aspectos que debe incluir dicho análisis son :
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• Los trabajadores de la empresa . • Su cultura organizativa • Las políticas de GCH que desarrolla y en qué medida influyen en las competencias de los •
trabajadores ,la cultura organizativa y apoyan la gestión del conocimiento en las empresas Los retos que otros factores internos plantean a la DCH , aunque estos últimos desde una perspectiva estricta serían variables del entorno de la función de Capital Humano.
4.4. Contribuciones de la DCH en la fase de la implantación de la estrategia El proceso estratégico, con posterioridad a la elección de la estrategia, continua con la fase de implementación , en la que la estrategia de la empresa ha de traducirse en planes estratégicos para cada una de sus áreas funcionales. Cada área debe establecer objetivos y estrategias coherentes con los formulados para el conjunto de la empresa y que faciliten su consecución. El área de personal también debe que hacerlo, lo que implica fijar los objetivos estratégicos del capital humano, así como las estrategias que permitan alcanzarlos y así , implantar con éxito las estrategias empresariales. Hay diversas formas de clasificar las estrategias de RR.HH. A modo de síntesis , se pueden agrupar en las tres siguientes:
• Estrategias de adquisición de competencias, denominadas también , de afectación , incluyen
las actividades que ejecuta la empresa destinadas a obtener el capital humano en cantidad y calidad suficiente ,que permita implantar con éxito la estrategia de la empresa, es decir, los procesos de reclutamiento ,selección y reducción de personal. • Estrategias de desarrollo de competencias, las que incluyen actividades cuyo objetivo es asegurar que las personas tengan las competencias que se precisen, permitiendo: mejorar el rendimiento de los empleados , asegurar la dotación de personal necesaria en el futuro, favorecer el crecimiento y desarrollo de los propios individuos .Las principales acciones que se integran dentro de esta estrategia son la formativa y la gestión de carreras. • Estrategias de estímulo de competencias las que incluyen actividades que tienen por objeto motivar a las personas de la organización para que desarrollen las conductas adecuadas y se esfuercen en la consecución de objetivos estratégicos . Destaca entre ellas la retribución, a la que se suele asociar la evaluación del rendimiento . La DCH también contribuye con la ejecución de la estrategia empresarial y del resto de áreas funcionales , ya que sus políticas pueden ayudar a la difusión y comunicación de la orientación estratégica en la empresa y estimular la puesta en marcha de las distintas operaciones diarias que se requiere . La última fase del proceso estratégico es la evaluación y el control estratégico, lo que implica medir la efectividad de las estrategias y planes de DCH , por un lado, y valorar la contribución realizada al conjunto de la empresa , por otro. Se sugiere utilizar métodos los índices de personal y las medidas de reacción del usuario , y el enfoque analítico, donde se integran el diseño experimental y el análisis costo – beneficio. 4.5. Participación en la formación de la estrategia emergente Por años se pensó que el proceso de formación de una estrategia se realizaba de manera racional , deliberado , planificado e intencionado.
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Fue Mintzberg (1978) quien elaboró una profunda crítica al respecto, ya que sus estidios demostraban que algunas estrategias intencionadas nunca llegan a realizarse , no habiendo claridad en su formulación , por errores o problemas en el proceso de implantación, o por modificaciones que tiene lugar en las condiciones internas y externas a la empresa que impiden su puesta en práctica. Estas estrategias son denominadas no realizadas. Las condiciones en las cuales se implementan las estrategias son esencialmente cambiantes, por lo que las empresas deben desarrollar respuestas que les permitan adecuarse a las nuevas circunstancias. Surgen así las estrategias emergentes . Las estrategias emergentes requieren habilidades ,dedicación , perfección mediante la atención a los detalles y el aprendizaje continuo de la actividad diaria de la empresa . El origen de la estrategia emergente está mas ligado a la implantación de la estrategia intencional que a su formulación, y, por tanto , depende en gran medida de los trabajadores que se encuentran en niveles inferiores de la jerarquía, pues son los que están en contacto con la situación y pueden identificar mejor las nuevas portunidades o las necesidades de cambio. Su existencia depende de las competencias de los individuos y de la discrecionalidad que poseen, lo que a su vez está influido por las prácticas de gestión de recursos. Es necesario, en consecuencia, la mejora de las capacidades de las personas , el fomento del aprendizaje y estímulo de un comportamiento flexible , creativo y orientado a la detección de oportunidades y a la generación de estrategias creativas . Butler explicaba que considerar la formación de la estrategia como un proceso al mismo tiempo racional y emergente permite comprender cómo pueden contribuir las prácticas de capital humano al logro de los objetivos organizacionales : utilizándolas como herramienta de implantación de las estrategias intencionadas y sugiriendo emplearlas para estimular la formación de estrategias emergentes , puesto que al influir enormemente en las normas , cultura y conductas de los individuos en la empresa , están determinando su capacidad para detectar oportunidades. Dichas ideas se visualizan en el siguiente cuadro:
4.6 Diseño de políticas estratégicas de Capital Humano Existen tres enfoques que dan respuesta a la interrogante sobre qué prácticas de la GCH pueden considerarse estratégicas , es decir , cuáles influyen en los resultados de la empresa : universalista , contingente y configuracional.
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Enfoque Universalista : Para el Enfoque Universalista, existen ciertas prácticas de GCH , o principios universales de DCH que, independiente de sus circunstancias internas o externas , inciden siempre de forma positiva en los resultados organizacionales. Se les llama “prácticas mejores” ( best practics) , “buenas prácticas” , “ prácticas de trabajo de alto rendimiento “ , “prácticas progresistas ” , “prácticas innovadoras”, o aludiendo al conjunto de ellas , “sistema de compromiso”. La investigación empírica ha identificado estas prácticas en empresas y organizaciones consideradas “excelentes” . El enfoque está basado en un sistema de compromiso que se opone a la orientación tradicional , la cual busca el control de los individuos a través de la estandarización , supervisión estricta , la jerarquía y el uso de controles de todo tipo. Esta visión o enfoque es una forma de dirección que busca potenciar la implicación del trabajador en la empresa , de manera que la conducta esté autorregulada en vez de controlada por sanciones y presiones externas al individuo y que las relaciones dentro de la empresa se basen en la confianza . Este sistema mejora las expectativas de rendimiento de la empresa , su mejora continua y su adaptación a los requerimientos del entorno . Se identifican siete prácticas que caracterizan el éxito competitivo de las organizaciones :
• • • • • • •
Seguridad en el empleo Selección rigurosa Equipos de trabajo autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones Remuneración alta y contingente del resultado organizacional Énfasis en la formación Reducción de las diferencias de status ( en salarios y también en símbolos) Información financiera compartida con los empleados.
El énfasis se pone en la seguridad en el empleo, la información compartida ,en los sistemas de remuneración que incorporan componentes variables ( como la participación en los beneficios o propiedad de la empresa) , la participación de los empleados en la empresa y el enriquecimiento y flexibilidad de los puestos de trabajo , que potencien la rotación de los empleados dentro de la empresa . Sin perjuicio de lo anterior la inclusión de prácticas en el listado anterior dependerá de los autores y sus propias investigaciones.
4.6.1 Enfoque contingente :
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A diferencia del anterior, el enfoque contingente indica que no existen prácticas siempre mejores , sino que , lo importante para su efectividad es verificar la contingencia con los restantes aspectos internos y externos. La principal variable de la contingencia, sin excluir otros aspectos, es la estrategia empresarial. El supuesto básico de este enfoque es que las empresas que en mayor medida ajustan sus acciones de capital humano y su estrategia empresarial tendrán mayor probabilidad de desarrollar con éxito esta última y, por tanto , conseguir mejores resultados. La hipótesis se basa en una idea sencilla: dado que cada estrategia requiere para su correcta implantación que el personal cuente con competencias concretas y distintas a los adecuados para otras estrategias , y teniendo en cuenta que tales competencias vienen determinadas en gran medida por las acciones de capital humano que lleva a cabo la empresa, parece claro que debe existir un ajuste entre éstas y la estrategia empresarial. Estudios empíricos realizados por Schuler y Jackson ( 1987) y Miles y Snow (1984) , se refieren al tema . El primero plantea el ajuste entre las prácticas de Capital Humano y estrategias competitivas , utilizando una reformulación de la clasificación de Porter , en 1980: costos , calidad e innovación. Las conductas o roles de los empleados son instrumentales en la implantación de estrategias competitivas , conductas que pueden variar a los largo de diversas dimensiones , comportamiento repetitivo frente al innovador , baja asunción de riesgos frente a alta , flexibilidad frente a rigidez ante los cambios . Las prácticas deben ser distintas y ajustarse a cada estrategia competitiva. Miles y Snow hacen una propuesta de ajuste entre prácticas y estrategias a partir de la clasificación de estrategias empresariales que ellos proponen en 1978 , defensivas , prospectivas o exploratorias y analizadoras. A diferencia de Schuler y Jackson , no abordan de una forma explícita las conductas del rol necesarias que están asociadas con los diferentes tipos de estrategias . No obstante , asumen que las prácticas difieren entre los distintos tipos de estrategia pues son diferentes las conductas y habilidades necesarias para llevar a cabo la estrategia . Aunque la variable estrategia ha sido la mas utilizada como contingente en los modelos propuestos desde el enfoque del mismo nombre, Baron y Kreps (1999) señalan otros factores relevantes que también habría que considerar : el entorno , la cultura organizativa de la empresa , el tipo de tecnología que aplica y la organización del trabajo que realiza y , finalmente , la fuerza de trabajo con que cuenta la empresa.
Enfoque configuracional Enfoque que presenta un mayor grado de complejidad que los anteriores. Plantea que el desarrollo de prácticas aisladas de capital humano no tiene ningún efecto positivo en los resultados de la empresa , sino que para ello es preciso aplicar conjuntos de prácticas coherentes entre sí y con otros factores , formando sistemas , configuraciones o modelos de comportamiento. La idea que subyace a este enfoque holístico es que al
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desarrollar conjuntamente una serie de prácticas se producirán relaciones no lineales entre ellas que darán lugar a efecto sinérgicos. Coincidiendo con Porter ( 1996) , la ventaja competitiva que puede lograr la empresa es mayor y mas sostenible si descansa en un sistema completo de actividades que en prácticas individuales . El enfoque configuracional es mas complejo que el universalista en tanto en cuanto asume el principio de equifinalidad, que implica que diferentes sistemas de capital humano pueden ser igualmente efectivos . El enfoque contingente está mas cercano al configuracional por cuanto defiende la necesidad tanto de un ajuste entre las prácticas de capital humano ( ajuste interno) como el de éstas con la estrategia de la empresa ( ajuste externo) . Esta es precisamente la interpretación predominante del enfoque configuracional en la actualidad . Hoy se entiende que existen diferentes configuraciones de prácticas de Capital Humano que pueden ser igualmente beneficiosas para la empresa , dependiendo de su grado de ajuste a otros factores internos y externos , entre los que destaca la estrategia de la empresa.
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CAPITULO IV
EL DIAGNOSTICO AMBIENTAL
INTRODUCCION 76
El proceso estratégico podrá tener un tratamiento impecable respecto al cumplimiento de cada una de sus etapas. Sin embargo, lo anterior no asegura el grado de rigurosidad respecto al tratamiento particular de cada una ellas. El tratamiento analítico del entorno o ambiente de la organización exige a los estrategas la mayor acuciosidad a efectos de recabar la información necesaria y suficiente para establecer una correcta toma de decisiones respecto a las estrategias a definir e implementar. A efectos de iniciar un análisis exhaustivo es necesario establecer alguna ideas respecto al inicio del proceso estratégico. 1.- LA MISION La razón de ser de la empresa. Describe el carácter y el concepto de actividades la organización. Establece aquello que la organización piensa hacer y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales que servirán para sus operaciones. Su implantación principal es la guía interna para las personas que toman decisiones en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser probados , para saber si son compatibles con la misión de la organización entera. Debe ser un documento visible que permita al personal enfocar sus esfuerzos. Hacia el exterior representa un comunicado claro para grupos compuestos por los stakeholders y shareholders.
Es uno de los conceptos mas vaga o distorsionadamente definidos en la literatura . La misión o “el proyecto de empresa” , según las escuelas francesas , es vital por cuanto representa el inicio del proceso estratégico. Toda organización tiene una misión , mas clara o difusa , mas formal o informal , representa la razón de su existencia y se determina por el papel que se entiende debe cumplir en el entorno en que se desenvuelve. El término “proyecto de empresa” tiene un carácter mas formal que el de misión y refleja , de alguna manera , lo que la empresa desea a través de sus actividades , todo lo cual aparece expresado y recogido en un documento escrito. Tanto la misión como el proyecto tratan de convertirse en el elemento marco que define el rol presente y futuro de la empresa y que sirve de guía en la formulación de las estrategias y moviliza a todos los recursos haciéndolos converger hacia un punto común. Sin embargo, y como diferencia entre ambos conceptos se debe señalar que el “carácter compartido por el mayor número de personas” del proyecto no parece consustancial con el concepto de misión, ya que el establece y determina una filosofía en su elaboración y ámbito de aceptación que podríamos calificar como de participativa .La misión recoge mas explícitamente el sentido de la empresa según la entiende la cúpula de la organización , el proyecto puede reflejar el sentir de un gran número de componentes de la organización. Tanto la misión , como el proyecto ,pero fundamentalmente la primera , son una expresión de la ideología o cultura de aquellos que tienen la capacidad para formularla o determinarla.
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El proyecto y la misión reflejan y recogen la cultura cuando menos de una parte importante ( no necesariamente por su cantidad) de los componentes de la organización , y condicionan no solo la formación de los objetivos y las estregáis globales de la empresa sino también la de aquellos que hacen referencia al área social . Por ello , es necesario hacer , al menos , una breve referencia al término cultura , ya que en muchas ocasiones no se puede comprender la gestión interna ni el rumbo de una organización si no se comprende su cultura.
2.- LA VISION Se entiende por Visión o Visión Estratégica la definición que el centro decisional hace respecto al destino y dirección al que quiere llegar la empresa y cuáles son las esperanzas para llegar . La visión sabe a dónde quiere ir la empresa , cómo lo hará para llegar y porqué debe ser exitosa , estableciendo cuáles son las ventajas que generará
Si bien ,por algunos autores no existe mayor diferenciación entre la misión y la visión de la empresa , es necesario delimitar sus campos de acción ,con el propósito de diferenciar los conceptos que participan del proceso estratégico. La literatura identifica una serie de visiones que han sido aplicadas y que han fracasado en sus objetivos :
Visión túnel Visión ceguera Visión corta Visión espejismo
Se produce cuando una empresa tiene una visión de futuro estrecha y que no ve mayores oportunidades o amenazas . Minimiza el impacto de la evolución tecnológica en el desarrollo de su gestión Se asimila a la inexistencia de visión . No existe seguridad respecto a dónde se quiere llegar , por lo que la gestión apuntará a diversas direcciones , en forma desordenada e inorgánica , con la pérdida lógica de competitividad Se refiere a períodos de tiempo inmediatos , existiendo ceguera en períodos de tiempo mayores Visualiza muchas oportunidades en el futuro , lo que lleva a generar amplias expectativas con la consiguiente inyección de recursos . La inexistencia de tales oportunidades lleva a que la empresa enfrente importantes niveles de pérdida de competitividad
Por su parte , existen diversos tipos de visión que han demostrado su éxito :
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Visión 20 - 20 Visión periférica Visión previsora
Representa el porcentaje de anticipación que debe tener la compañía . La empresa puede ver lo suficientemente lejos en el futuro para decidir a dónde se quiere dirigir y con qué herramientas llegará allí Asigna especial a la tecnología a efectos de buscar oportunidades e incrementar su competitividad Visualiza oportunidades que nadie mas puede ver, adelantándose a sus competidores , generando nuevos productos y servicios e incluso creando nuevas herramientas de gestión que pueden utilizarse en el futuro
Los componentes de la visión incluyen : El enfoque La totalidad
Referido a la identificación , con la mayor precisión posible ,del escenario o punto dónde quiere llegar la empresa, lo que implica la definición clara de los objetivos estratégicos de la empresa Indica que la visión debe ser completa , debiendo necesariamente responder a las tres cuestiones principales : ¿A dónde quiere ir la empresa? , ¿Cómo llegará allí? , ¿Por qué la empresa será exitosa?
Respecto a dichas preguntas es necesario puntualizar lo siguiente : ¿A dónde quiere Aunque parezca un ejercicio sencillo se han detectado una serie de errores en ir la empresa? las respuestas propuestas por las empresas : “Aspiramos a tomar las ventajas de la oportunidades en crecimiento “ , es una respuesta ambigua , equivalente a decirle a algún amigo “Nos vemos la próxima semana en un restaurante en Valparaíso “ De igual forma , dar respuesta en base a un solo producto o servicio también representa un error , salvo que la empresa no desea expandirse a otros mercados ni ampliar sus volúmenes de producción o ventas . El ¿A dónde quiere ir la empresa “ debe incorporar la temporalidad e fijar en forma clara los objetivos de corto , mediano y largo plazo ¿Cómo llegará Debe ser respondida en función de las herramientas con que dispone la allí? empresa , esto es ,estrategias , políticas y procesos de gestión ¿Por qué la Debe responderse en base al valor competitivo que se asignará al cliente . Esta empresa será es la base de la estrategia de competitividad . Elementos como el precio , los exitosa? costos , la atención post – venta , el valor agregado , la diferenciación , responder a dicha exigencia Finalmente es indispensable que la visión tenga un alto nivel de viabilidad o factibilidad , lo que significa que deben definirse los elementos realmente posibles y aquellos imposibles ,en función de las restricciones que la empresa pueda enfrentar. La responsabilidad en la definición , implementación y desarrollo de la visión es ,concretamente del CEO ( chief executive officer), administrador o gerente general de la unidad de negocios , siendo esto último un elemento a tomar con especial atención . Si bien existe una visión corporativa , pueden co – existir visiones por unidades de negocios propias , autónomas , pero correlativas con la anterior .Sus competencias laborales están directamente relacionadas con el éxito de la visión , por lo que se deduce que , en los actuales tiempos , no puede existir un líder organizacional que ocupe
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dichos cargos que carezca de competencias visionarias . Dicha persona puede y debe ampliar la visión de la compañía y participarla constantemente a los restantes colaboradores de la empresa . la sola presentación y exposición formal ( correos electrónicos , charlas , seminarios) no bastan , por lo que la entrega debe ser participativa y dinámica . Conservar la visión por largo tiempo puede llevar fácilmente a la obsolescencia de ésta . Su permanencia majadera es muchas ocasiones es la explicación por las que las empresas pierden competitividad . El dinamismo de cambio de la visión debe considerar : 1.- La necesidad de clarificación , refrescar , adaptar y reenfocar la visión , cuando sea necesario 2.- El diagnóstico de obsolescencia que debe ser aplicado cuando se verifique empíricamente la pérdida de competitividad de la empresa , demostrado a través de proyecciones estadísticas de los principales indicadores de la empresa ( pro-actividad ) , en lugar de análisis de los resultados de la misma ( re – actividad)
La visión juega un papel fundamental al guiar la estrategia de las siguientes formas : 1.- Estableciendo un marco para la plataforma estratégica del producto. 2.- Enfocando los esfuerzos de la empresa para identificar nuevas oportunidades del producto . 3.- Alineando otras estrategias e iniciativas. 4.- Guando el desarrollo de productos. 5.- Guiando la estrategia tecnológica . 6.- Presentando expectativas para clientes , empleados e inversionistas
Ejemplos de definiciones de misión y visión.
ORGANIZACION
MISION
VISION
En Coca-Cola tenemos grandes sueños. Y con más de 120 años de éxito, sabemos cómo enfocar nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer. Nuestra misión es sencilla y nuestros objetivos claros: Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espíritu. • Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. • Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.
Durante muchos años hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visión de manera que en la actualidad contamos con una estructura única, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con nuestros socios embotelladores, centrándonos en las siguientes áreas para cumplir nuestra misión. • Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros empleados a dar cada día lo mejor de sí mismos. • Planeta: somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia. • Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad mutua. • Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas que prevén y satisfacen los deseos y necesidades de la gente. • Beneficios: elevamos al máximo los rendimientos para los accionistas al tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales.
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Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.
Ser un banco de clase mundial, que contribuya al progreso de las familias y empresas, así como a la modernización y crecimiento del país.
La misión de Codelco es desplegar en forma responsable y ágil, toda su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al Estado.
El cobre será un material cada vez más esencial para la vida y para el desarrollo de las industrias líderes del siglo XXI. Nuestra empresa será líder mundial en competitividad, desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo. Todos los que trabajamos contribuiremos de manera creciente, con nuestros resultados, al desarrollo del país. El trabajo conjunto entre Administración y Trabajadores, continuará siendo herramienta esencial para unir el esfuerzo cooperativo de todos tras el proyecto común, considerando a las personas como elemento central del proceso. La empresa cumplirá sus metas según los compromisos establecidos con sus accionistas. Un Ejército para el combate; eficaz y eficiente en la disuasión, la seguridad y la cooperación internacionales, y el conflicto; polivalente, ínteroperativo, actualizado y sustentable; con una adecuada capacidad de gestión, con un actuar funcional y valorado por la sociedad a la cual sirve.
La razón de ser del Ejército es contribuir de manera fundamental a preservar la paz y su misión primordial es garantizar la soberanía nacional, mantener la integridad territorial y proteger a la población, instituciones y recursos vitales del país, frente a cualquier amenaza o agresión externa, así como constituir una importante herramienta de la política exterior de Chile.
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una empresa: Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser. Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol
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La Universidad de Santiago de Chile como institución de educación superior estatal de excelencia, tiene como misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda del conocimiento mediante la investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades. Su quehacer está al servicio de la sociedad, desarrollando la conciencia crítica en un ambiente pluralista y con práctica de la libertad de expresión. Con este fin, la Universidad de Santiago de Chile enfatiza la formación integral de profesionales y graduados y su adecuada inserción en la realidad nacional e internacional. La Misión traza la ruta institucional para hacer realidad el cambio de las condiciones sociales en el país. El Hogar de Cristo acoge con amor y dignidad a los más pobres entre los pobres, para ampliar sus oportunidades a una vida mejor. Convoca con entusiasmo y vincula a la comunidad en su responsabilidad con los excluidos de la sociedad. Es una organización transparente, eficiente y eficaz, que animada por la espiritualidad de san Alberto Hurtado promueve una cultura de respeto, justicia y solidaridad.
Ser una universidad de excelencia, líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento, sustentada en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social
Hacer de Chile un país con justicia, respeto y solidaridad.
3.- LA CULTURA ORGANIZATIVA Son muchas las definiciones que sobre cultura se han elaborado , en algunos casos con enfoques y perspectivas diferentes . Ello , sin duda , explica la diversidad de dimensiones que encierra : creencias y expectativas , costumbres , tradiciones y normas compartidas. Entenderemos cultura como los sistemas de valores , creencias , normas ,dispositivos o artefactos y símbolos creados por una organización o sociedad y que sus miembros comparten. La cultura influye en las metas y objetivos de los individuos , tanto personal como colectivamente , así como el tipo de compromiso que adquiere la organización o que se determina para ella. Son las creencias , expectativas y principios básicos que comparten , al menos aquellos que tienen el poder en la organización , lo que configura la misión. Se si desea que los rasgos que definen la cultura se constituyan en un elemento integrador en la organización , el grado en que comparte la cultura debe ampliarse , con el fin que legue a la mayoría de sus miembros. Es la cultura de la organización lo que determina la forma de percibir las cosas y de comportarse , y es por tanto un instrumento poderoso para actuar e incidir en los individuos . La cultura
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organizativa , que es producto de la historia y que refleja las experiencias y conocimientos , explica lo que ocurre en las empresas. La cultura, a través de sus dimensiones ( valores, creencias , expectativas ) condiciona las percepciones , por lo que , no solo configura la misión de la empresa sino también la formulación de las estrategias y el grado de éxito en su implantación . Por ello , la organización debe realizar un diagnóstico y conocer su perfil cultural para confrontarlo con las estrategias y ver si éstas lo sustentan o , por el contrario , deben redefinirse las estrategias o cambiarse la cultura. Quien determina la cultura organizativa son sus componentes . por ello mediante acciones de GCH se puede corroborar la cultura existente o modificarla . No se debe olvidar que en las organizaciones existen sub – culturas , que representan a colectivos o personas, que pueden o no coincidir con la cultura que se quiere implantar en la organización . Los responsables de la GCH, a través de sus estrategias y procesos de gestión , pueden : • • • •
Definir nuevos valores para adecuarlos a la situación actual o futura. Contribuir mediante la selección y contratación de nuevas personas a reforzar valores existentes, o por el contrario , a transmitir unos nuevos. Desarrollar procesos de formación que transmitan formas nuevas de percibir y analizar las cosas. Establecer programas de compensación que potencien o refuercen las actitudes y valores deseados, etc.
En definitiva , ninguna organización se desenvolverá correctamente en un ambiente competitivo a menos que su estructura , sistemas , gente y cultura sean congruentes con la estrategia. Dicha idea se representa en el siguiente cuadro:
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4.- EL AMBIENTE EXTERNO Las definiciones y posterior implementación de los conceptos proporcionados por la Teoría de Sistemas permitió entender a la Administración que las organizaciones son sistemas abiertos cuyo comportamiento está influenciado en gran medida por los constantes cambios que se producen en su entorno o ambiente. En los hechos, la capacidad de sobrevivencia de las organizaciones está directamente relacionada con su capacidad para adaptarse con éxito a dichos cambios. Surge así la idea de ambiente entendido como una variable directamente atada al concepto de estrategia. La estrategia busca el ajuste entre la organización y el ambiente . Necesita el diagnóstico ambiental para poder identificar las amenazas y oportunidades que presenta la organización, así , como para fijar la posición competitiva actual y futura. El análisis y diagnóstico del ambiente requiere : • • • •
Definir qué se entiende por ambiente. Establecer los distintos niveles de ambiente posibles Identificar los sectores que lo componen Caracterizar el ambiente
4.1.- EL CONCEPTO DE AMBIENTE Dentro de las variadas definiciones se propone la siguiente : Las personas , empresas , clientes, proveedores, distribuidores, competidores , y en general , todas las organizaciones que rodean a un sistema organizativo específico , actuando directamente o indirectamente con él .
El problema en el análisis y diagnóstico ambienta no proviene de su concepción teórica sino de su delimitación, es decir, cuando se quieren establecer los límites o fronteras entre ambiente y organización. Delimitar es relativamente fácil en objetos físicos, pero tremendamente complejo en sistemas constructivos, como lo son las organizaciones. El límite de una organización empieza donde el grado de discrecionalidad del sistema para controlar las actividades es menor que la de otra organización o individuo para controlar esa misma actividad . Así, una buena forma de identificar los límites organizativos es mediante la detección de las unidades límite del sistema a través de las funciones que desarrollan: representación de la organización en el exterior, examen y control del entorno, protección de la organización, interpretación y traslado de la información externa , función de transacción y función de enlace y coordinación con el entorno , y mediante el estudio de la posición de las personas que ocupan esas unidades límite.
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El análisis del ambiente y su diagnóstico exige reducir el grado de abstracción con el que se define y concretarlo para que de esa forma su estudio pueda ser operativo . Una manera de alcanzar esta operatividad del estudio del ambiente es mediante la identificación de sus niveles y sectores.
4.2.- NIVELES Y SECTORES AMBIENTALES En el ambiente organizativo se pueden identificar dos niveles organizativos : Ambiente general o macro - ambiente Ambiente específico , ambiente de la actividad o task enviroment
Formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes para la organización focal u objeto de estudio Caracterizado por su gran incidencia sobre la organización focal ya que lo componen aquellas organizaciones e individuos que interactúan directamente con el sistema . Este nivel ambiental puede plantear un mayor grado de restricciones y oportunidades para la organización , siendo el que mas puede afectar el grado de discrecionalidad en la toma de decisiones . Por tanto , será éste también el nivel ambiental que desde un punto de vista estratégico adquiera una mayor consistencia
En cada uno de los niveles ambientales se pueden identificar sectores o componentes del mismo. En cuanto a los sectores constitutivos del ambiente general se encuentran:
• El ambiente económico y de mercado. Los niveles de inflación, el nivel de crecimiento de
•
• • • •
la economía , las tasas de interés, el valor de los commodities, el nivel del tipo de cambio, las condiciones que regulan el mercado, la existencia o no de recursos, sean éstos materiales o humanos, pueden significar restricciones o amenazas para las organizaciones. Los valores socio – culturales del entorno caracterizan el ambiente de las organizaciones. Las costumbres , formas de vida , gustos ,valores , no solo inciden desde el exterior , delimitando el comportamiento de la organización , sino que también lo hacen desde el interior ya que las personas que componen la organización son portadoras de esos rasgos culturales. Las normas y valores imperantes en la sociedad pueden ,igualmente , convertirse en una restricción / oportunidad y por ello deben ser tenidos en consideración. La situación político – legal repercute en la estabilidad de la empresa mediante las regulaciones , intervenciones , inestabilidades , mecanismos y procedimientos parlamentarios , estructuras de poder y niveles de gobernabilidad . El entorno ecológico a través del análisis de las condiciones medio – ambientales , el clima , la distribución , explotación , mantenimiento y renovación de los recursos naturales. El ambiente tecnológico , que presenta una doble dimensión : externa , caracterizada por la capacidad científica y técnica de un área ; interna , en cuanto al organización es usuaria de conocimientos científicos y técnicos . Entorno sindical , expresado en la capacidad de incidencia en la vida política , social , económica de los movimientos sindicales .
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Clientes
EMPRESA
Competidores
Proveedores
o
Distribuidores
Si i nd l ca
Ec oól gic
Ec on óm i
l ra tu ul C
co
Pol ítico legal
Tecnol ógico Sectores y Niveles ambientales
•
4.3.- LAS DIMENSIONES DEL AMBIENTE Se refieren a aquellos atributos que permiten caracterizar el ambiente, existiendo coincidencias en los autores en identificar los siguientes (textura del ambiente) :
La simplicidad / complejidad
El estatismo / dinamismo
La rutina / no rutina
Grado de homogeneidad o heterogeneidad que presenta respecto a la organización o a su actividad : cómo está diferenciado el ambiente en cuanto al número de sectores ambientales que son relevantes para la organización. Dimensión que puede aplicarse no solo al ambiente general sino también a cada uno de los sectores ambientales Grado de variabilidad ambiental que puede determinarse por la frecuencia de los cambios. Cuando éstos son impredecibles se habla de ambientes inciertos. Así , pueden existir ambientes poco dinámicos pero difíciles en cuanto a determinar cuándo se producirá el cambio Grado de formalización de las relaciones organización – ambiente o sectores ambientales . Cuando las acciones por emprender hacen referencias a programas ya preestablecidos se está en presencia de un ambiente rutinario ; cuando por el contrario , exige acciones nuevas , el ambiente es no rutinario .
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5.- LA INFORMACION RELEVANTE PERSPECTIVA DE LAS GERH
DEL AMBIENTE EXTERNO DESDE LA
Cada uno de los sectores del ambiente general entregan información que deben conocer y comprender los encargados de la GECH . Dicha información ,respecto a cada sector , debe incluir los siguientes aspectos : 5.1.- Información respecto al entorno económico Siendo la economía uno de los principales factores que impactan en el éxito de las organizaciones, es importante analizar el comportamiento macro y micro económico, poniendo especial atención en los indicadores de largo plazo, a efectos de proyectar tendencias y elaborar las posibles decisiones alternativas frente a los cambios que se puedan producir. Ejemplo de ello es el análisis en los siguientes campos: Actividad , producción y empleo Demanda Balanza de pagos Monetarios y financieros Costos y precios Sector público Gestión de empresas
Producción general , producción por ramas de actividad económica ,empleo, desempleo Consumo, formación bruta de capital , bienes y equipo, construcción, existencias Balanzas comercial, de servicios , de rentas , de capital , transferencia corriente , cuenta financiera , activos y pasivos exteriores. Pasivos, activos , mercados financieros, tipos de interés Precios de bienes , cotos laborales , tipos de cambio Ingresos, gastos, deuda pública Balances ,cuenta de resultados , flujos de caja
5.2.- Información respecto al entorno político legal La identificación de las relaciones de poder, la acción de los actores sociales y políticos pueden determinar el futuro de la organización. La normativa legal es consecuencia directa de esta variable. Clasificación de la fuerzas políticas según su grado de extensión Fuerza políticas individuales • Hombres de Estado • Políticos • Líderes de opinión Fuerzas políticas colectivas a. Grupos organizados • partidos políticos • grupos de presión • grupos religiosos • Fuerzas Armadas b.Grupos no organizados • Opinión pública • Estratos sociales • Diversidades
Clasificación de la fuerzas políticas según su grado de organización Políticas a. Inorgánicas • Opinión pública b. Orgánicas Partidos políticos Politizadas a. Estatales • Burocracias. • Fuerzas Armadas b. Sociales • Grupos de presión • Medios de comunicación
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5.3.- Información respecto al entorno tecnológico Definir las áreas de mayor competitividad en materia tecnológica, para posicionarse dentro de las mismas, permite diseñar estrategias en que el componente tecnológico sea un aliado y no un enemigo destructivo. Dimensión externa Capacidad científica y técnica de un área
Capacidad interna Calidad usuaria de conocimientos científicos y técnicos de una organización
5.4.- Información respecto al entorno sindical Si bien es cierto los números indican que el movimiento sindical ha perdido fuerza, no es correcto dejar fuera esta variable dadas sus características estratégicas. Un sindicato pude ser un enemigo o el mejor aliado. Pero ese sindicato responde a las grandes orientaciones globales que el sistema laboral identifica a nivel asociativo.
• • •
Análisis cuantitativo del movimiento sindical Número de sindicatos y socios por sindicato , de federaciones confederaciones y centrales sindicales. Financiamiento de los sindicatos Número de empresas que negocian colectivamente
• • •
Análisis cualitativo del movimiento sindical Tipología de los directivos sindicales Capacidad de presión de los sindicatos Imagen pública de los sindicatos
5.5.- Información respecto al entorno cultural Tal vez la variable de mayor complejidad en atención a la multiplicidad de variables que explican el fenómeno cultural. El fenómeno globalizador lleva a trabajar fuertemente en la identificación de las identidades, globales, societales, organizacionales e individuales. Orientaciones cognitivas respecto a objetos de Costumbres , formas de vida , gustos ,valores, cultura principios Orientaciones afectivas respecto a objetos de Afecto, desafecto, animadversión , apatía , cultura alienación Orientaciones evaluativas respecto a objetos de Positivas ,negativas, neutras cultura
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Un ejemplo de los cambios culturales David Pogue . The New York Times , (13.01.2010) Todos los años compramos millones de reproductores de música, cámaras digitales y celulares que luego cambiamos. “Uno nuevo cada dos” no solo es una oferta de una compañía de teléfonos celulares para vendernos un nuevos teléfono con descuento cada 24 meses, sino que también describe los hábitos de consumo de las persona media en cuanto a cámaras, teléfonos y otros aparatos. Por desgracia, no importante los buenas que sean las intenciones del consumidor, es difícil cumplir la promesa de reciclar, por lo menos en los que respecta a los aparatos electrónicos. La frase “fabricación sostenible de productos electrónicos” es casi un eufemismo. Eso se debe a que la propia industria electrónica se basa en la renovación frecuente. El iPhone, el iPod o el iPad que se compra hoy y estará obsoleto dentro de un año. Todo modelo de cámara de bolsillo que se vende hoy ya no estará en venta dentro de seis meses. ¿Y los teléfonos Android?. Parece salir uno nuevo cada semana. ¿La tecnología en serio avanza tan rápido?, ¿O se trata de una obsolescencia planeada?. No tiene importancia. En última instancia, somos tan culpables como la industria. Los fabricantes no hacen mas que apuntar a impulsos humanos básicos. Todo pasa por el estilo, por el estatus, por la seguridad de saber que no nos estamos perdiendo nada. Tener tecnologías anticuadas nos hace sentir anticuados, ¿Hay soluciones?. Con la esperanza de contar con opiniones inteligentes, Pogue pidió sugerencias a su 1.3 millón de seguidores en Twitter. Lamentablemente, la mayor parte de la gente no tenía esperanzas . “No son los aparatos, es la gente” , “Tenemos toda un a generación con trastornos de déficit de atención que exige juguetes nuevos”. Una considerable cantidad de personas sugirió que la industria debería dejar de producir nuevos modelos con tanta frecuencia. “Un aparato hace una sola cosa, la hace bien, está pensado para hacerla para siempre y con la menor cantidad de fallas posible”. Varios destacaron que un reloj Rolex se crea con tanta maestría que pasa de generación en generación. Por desgracia, los productos electrónicos no son relojes. Se espera que incorporen muchas funciones nuevas cada año. Otros grupo entusiasta propuso que se diseñaran aparatos mas modulares mediante, por ejemplo, la instalación de un chip mas nuevo y rápido que nuestro viejo celular. Esta propuesta también es poco realista. ¿Qué ganan con ello los fabricantes?. Es mucho mas rentable vender un aparato nuevo. Por otra parte, un aparato es mas que su procesador. El iPhone actual no tiene solo un chip diferente en comparación con el modelo anterior, sino también pantalla, batería electrónica interna y conectores diferentes. Una tercera sugerencia que tampoco está destinada a prosperar: basarse en mejoras de software, no en hardware nuevo. Muchos ya lo hacen, pero el nuevo software llega solo hasta cierto punto. Por suerte, algunas propuestas contribuyen al establecimiento de un nuevo mundo de aparatos. Por ejemplo “Incluir sobres de reciclaje prepagos en los aparatos nuevos, como lo hace HP con los cartuchos de tinta, para incentivas el reciclaje del descarte”.
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La mayor parte de las compañías de computadores ya ofrece programas gratuitos de reciclaje para los aparatos viejos. Hay que estandarizar conectores y accesorios. En Europa todos los celulares usan el mismo tipo de cargador. Son buenas ideas, ¿Pero qué llevaría a los fabricantes a adaptarlas”. Los gobiernos podrían intervenir. Después de todo, los fabricantes de la Unión Europa solo estandarizaron los cargadores de los celulares cuando fue obligatorio. Para quienes no se sienten tan cómodos con las disposiciones gubernamentales, existe la presión de los consumidores. Tal vez la sostenibilidad pase a ser una herramienta de marketing, no un costo oculto. LOS HECHOS PASADOS Y SUS PROYECCIONES Resulta interesante analizar los acontecimientos pasados , sus consecuencias y proyectarlas en el futuro. Así es como en el año 2008 se presentaron una serie de acontecimientos económicos y empresariales que pueden ser considerados en proceso analítico: 1. Arauco sorteó con éxito la crisis financiera internacional al colocar bonos por US$ 201 millones a principios de noviembre, justo en el momento en que el precio de los activos, incluyendo la celulosa , caía en picada . La emisión pagó 142 puntos por sobre el bono del Tesoro americano, y una semana antes IBM había colocado deuda pagando 800 puntos bases . 2. El ex - controlador de París y socio de Cencosud puso a la venta sus acciones en la cadena de Horts Paulmann recaudando US$ 70 millones por el 2% de la compañía. Aunque los papeles de Cenosud se transaban en $ 975 , Gálvez vendió a $ 1.000.Al mes de diciembre los títulos se transaban a $ 905. 3. El Presidente de Colo Colo Gabriel Ruz- Tagle , vendió en US$ 71 millones el 4.4% que tenía de la sociedad matriz del Banco de Chile al grupo Luksic . Esto , a mediados de Mayo, valorizándose los títulos a $ 63 , mientras que a Diciembre valían $ 45. 4. D & S , después del fallido intento de fusión con Falabella logra la incorporación del gigante Wal Mart , logrando que las acciones de la primera obtengan una rentabilidad del 50% en seis meses. 5. Calichera , uno de los vehículos de inversión a a través de los cuales Julio Ponce controla Soquimich , apostó por el boom de las materias primas hasta septiembre, logrando que el papel subiera de $260 a $ 570 , con un 98% de rentabilidad , logrando triplicar el reparto de dividendos tras un acuerdo con los tenedores de bonos. 6. Justo antes que estallara la crisis económica telefónica España lanzo una OPA por el 100% de su filial chilena , a $ 900 por acción.Las AFP que originalmente rechazaron en bloque la propuesta , lograron que telefónica subiera su oferta a $ 1.000 por acción ,desde su posición original de $ 900. 7. La primera semana de 2008 , Salfacorp , concretó la fusión con Aconcagua ,logrando un fuerte impulso para su área inmobiliaria . Absorbió Geosal en la operación que ya tiene el 7% del mercado inmobiliario del país . 8. El 3 de julio el cobre llegó a US$ 4,07 , desplomándose posteriormente a niveles que muy pocos expertos anticipaban. 9. CAP logró que su acción costara $ 24.700 en julio . Sin embargo la falta de previsión hizo que llegara a $6.700 . 10. Bice , BCI , Security , Itaú , BBVA , BancoEstado, Banco de Chile y Banco del Desarrollo perdieron $ 14 mil millones por la quiebra de la corredora ALFA . 11. ENAP , siguiendo al Banco Goldman Sachs , la petrolera Petrobrás y la gasífera Gazprom , proyectaron que el barril de crudo costaría mas de US$ 200 en el mediano plazo . Sin embargo el commodity se desplomó hasta los US$ 30 a fines del 2008. 12. Las corredoras chilenas lanzaron una batería de fondos mutuos que invertían en Brasil , México, Perú y Colombia , apuesta exitosa hasta que se desató la crisis . Las pérdidas alcanzan hasta el 57%. 13. Los proyectos de Hites se paralizaron , en particular la apertura a la Bolsa . 14. Las salmoneras adicionaron al problema sanitario, los efectos de la crisis . 15. El banco de inversiones Celfin reconoció que clientes de alto patrimonio tenían activos en los fondos de Bernard Madoff, provocando pérdidas por US$ 11 millones .
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6.- EL CAPITAL HUMANO COMO FACTOR DETERMINANTE DE VENTAJA COMPETITIVA 6.1.- El papel del Capital Humano en la Cadena del Valor La cadena de valor, llamada también sistema de negocio de una empresa es la herramienta que sirve para saber el valor o cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por los outputs que le proporciona, midiéndolo por los ingresos que origina .Incluye dos tipos de actividades de valor :
• Las primarias : directamente implicadas en la transformación de los inputs en outputs, así •
como en la venta , distribución y asistencia al cliente , por lo que todas aquellas son actividades típicas de línea. Las secundarias o de soporte: apoyan a las primarias mediante los outputs que proporcionan , así como mediante la GCH, el desarrollo de tecnología y la gestión administrativa , actividades todas ellas típicas de órganos staff.
La Gestión del Recurso Humano (así llamado por la teoría) incluye las actividades de reclutamiento, contratación, adiestramiento, desarrollo y compensación. En la gestión deben procurarse las personas adecuadas según el puesto y a éstas deben transmitírseles los conocimientos necesarios , a la vez que facilitar el desarrollo y progreso de los individuos y motivarlos mediante correctos sistemas de incentivos. Se debe dotar al capital humano , en actividades primarias o bien de apoyo de las capacidades y competencias suficientes como para generar valor en la cadena , y desempeñar , por tanto , un rol crítico en cuanto a la creación de ventaja competitiva, bien sea directamente, mediante la participación en el proceso de creación de valor , o indirectamente , con el aseguramiento de la calidad y fiabilidad de las actividades .
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6.2.- La cultura organizativa como fuente de ventaja competitiva La cultura de la organización, o cultura organizativa incluye el conjunto de comportamientos, artefactos y símbolos que la organización ha elaborado, consciente o involuntariamente para generar componentes de identidad del grupo humano que alberga. La cultura organizativa representa o determina valores , creencias y expectativas de una organización, pudiendo contribuir al mantenimiento o mejora de la ventaja competitiva de una organización. La razón de ello es que los rasgos culturales potencian aspectos como el de la eficiencia , diferenciación , innovación y adaptación , y reflejan una orientación hacia los clientes , proveedores , consumidores y/o distribuidores. No obstante , para que la cultura sea una fuente de ventaja competitiva debe reunir tres características: •
• •
Debe ser variable , es decir , tener unas consecuencias económicas que sean percibidas y puedan ser cuantificadas , por ejemplo , altas ventas , bajos costos , altos márgenes . debe permitir ejercer acciones e impulsar comportamientos que añadan valor económico a la empresa. Debe estar basada en ciertos rasgos no comunes a otras organizaciones. Si las organizaciones poseen culturas similares que les permitan comportarse y competir del mismo modo , la cultura no será fuente de ventaja competitiva. Si las culturas son valorables y únicas , pero pueden ser imitadas , la organización perderá la ventaja competitiva que le proporcionaba su cultura .
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7.- EL DIAGNOSTICO INTERNO Si el diagnóstico externo determina la posición competitiva de la empresa , identificando sus oportunidades y amenazas , el diagnóstico interno pone de relieve los puntos fuertes y débiles de la organización , con objeto de precisar en que grado está la organización de aprovechar las oportunidades y encarar las amenazas
Factores relevantes en diagnóstico social interno En la medida que la organización disponga de recursos financieros , temporales y humanos ,se sugiere aplicar una serie de herramientas de diagnóstico, evitando con esto recabar información proveniente solo de la aplicación de un instrumento.
7.1.- Los factores de contexto de la GERH Son aquellos factores externos a la GCH , pero que se constituyen en su marco de actuación interna y que la condicionan . Entre los factores contextuales se destacan: 7.1.1. Factores económicos – financieros: Reflejan , cuantitativamente , las capacidades de la organización , y representan un punto de referencia de la gestión integral . La GECH debe contribuir a la mejora de los mismos. Se incluyen entre otros , los siguientes indicadores : • El nivel de beneficio de la empresa • Los costos de personal y su relación con los costos totales • El nivel de endeudamiento de la empresa • Nivel de liquidez • Volumen de facturación • Valor añadido por empleado
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•
Nivel de productividad
A la herramienta conocida como EVA, de la que se trató anteriormente, se deben adicionar medidas de rentabilidad operacional anual, considerando activos y pasivos operacionales requeridos para generar el flujo operacional de la empresa. Se sugiere, en consecuencia, utilizar el ROCE ( Rendimiento sobre el capital empleado : utilidad neta / patrimonio + deuda de largo plazo), diferenciándolo del ROA (Retorno sobre activos), el que incluye otros activos financieros, tales como depósitos, dejando de lado los pasivos operacionales que reflejan la capacidad de la empresa para financiarse con proveedores a cero costo. 7.1.2. Capacidad de innovación : Manifiesta el grado en que la economía cuaternaria , es decir , la I+D están presentes en la organización y el nivel de éstos . La innovación es garante de la capacidad de supervivencia de la empresa . Aspectos como el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos , plantean serios requerimientos al capital humano, los que deberán ser diagnosticados para determinar la capacidad de hacerlos frente . La innovación puede conducir no solo a una reducción de costos , sino también a la diferenciación frente a los competidores. 7.1.3. Características de los productos: Las empresas viven en un mercado altamente individualizado , por lo que conocer las líneas y características de los productos y servicios que entrega obliga a plantearse por las características del capital humano , coherentes con dichos productos o servicios . 7.1.4. Factores tecnológicos: Los procesos y técnicas de producción y administración utilizados condicionan , y a su vez , son afectados ,por los procesos de GCH .Conocer las características de dichos procesos pone a la empresa en situación de determinar si la GECH se ajusta o no a las exigencias de los mismos y en qué aspectos puede mejorarse. 7.1.5. Factores políticos: Los elementos internos de poder existentes al interior de la organización permite diagnosticar la existencias de liderazgos , de grupos de poder internos, funcionales o disfuncionales , del peso específico del personal de cada área y las formas de resolución conflictos existentes en la empresa . Si bien estos cinco factores constituyen un marco para la gestión del capital humano. el segundo núcleo que debe ser objeto de diagnóstico es el todos aquellos procesos que configuran la GCH.
7.2.- Diagnóstico de los procesos de gestión del capital humano. Sin ánimo de exhaustividad , pues no es el objetivo de este texto, es necesario mencionar aquellos aspectos mas relevantes en cada uno de los procesos de GCH que deben diagnosticarse , debido a sus implicaciones en la gestión estratégica.
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7.2.1.- En el reclutamiento de personal El reclutamiento es aquel proceso mediante el cual la organización se provee del capital humano , en cantidad y competencias necesarias , para incrementar los niveles de competitividad de la organización. Este proceso , por la importancia que tiene en términos de costo y porque puede determinar la configuración de las capacidades de la organización , debe diagnosticar los siguientes aspectos : a) técnicas de reclutamiento utilizadas, b) identificación de las fuentes de reclutamiento , c) reclutamiento interno y externo.
7.2.2.- El proceso de selección Incluye las técnicas y métodos utilizados para seleccionar al capital humano que , previamente , ha sido reclutado. El diagnóstico debe recaer sobre las técnicas y procedimientos utilizados con objeto de determinar si son los adecuados , así como el costo de dichos supuestos , debiendo establecerse la utilidad de su uso.
7.2.3.- El proceso de contrataciones La variedad de modalidades contractuales existentes en la actualidad hace que la organización pueda seleccionar aquella que realmente se ajusta mas a sus necesidades. La información suministrada por otras áreas de la organización debe ayudar a decidir , partiendo de la situación actual , cuál debe ser la orientación de la futuras contrataciones.
7.2.4.- La gestión de carreras Proceso determinante para el desarrollo de los individuos y de la propia organización , debiendo diagnosticarse dos aspectos : a) el de su diseño , y b) el de los criterios utilizados. Con respecto al diseño , deben analizarse los procesos de promoción establecidas , la duración de las carreras , los techos (posición máxima que se pueden alcanzar) y la frecuencia de los movimientos. Aspectos como la antigüedad , aptitud y mérito son al menos tres de los criterios mas utilizados para determinar qué persona o personas se promueven o ascienden . La información proporcionada por estos cuatro procesos y su comparación con el grado de adecuación de las personas a los puestos pone de manifiesto en qué situación se encuentra la empresa respecto a cada uno de ellos y si serán o no los adecuados para las estrategias que se formulen.
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7.2.5.- El proceso de compensación En los sistemas compensación , financieros o no financieros , son tres las características que deben ser diagnosticadas : • La consistencia interna , hace referencia al grado en que puestos que implican exigencias , requerimientos y contribuciones similares en cuanto a la consecución de los objetivos organizativos, tienen también asignadas retribuciones similares. • El reconocimiento individual , mediante el que se trata de recoger ,en el sistema de compensaciones , los mayores esfuerzos y aportes que realizan las personas que ocupan puestos similares , con el fin de determinar en qué grado el sistema de compensaciones sirve para diferenciar a los empleados de altos rendimientos. • La estructura del sistema retributivo , permite identificar las partes fijas , variables ,mixtas y los beneficios sociales en la remuneración de las personas , y tiene como fin determinar en qué grado está orientada esta estructura y cómo cumple los objetivos que con ella se había marcado la organización. 7.2.6.- Los sistemas de valoración Se incluyen los sistemas de evaluación de los rendimientos de los componente de la organización ,como los relativos a sus capacidades y potencialidades. Respecto a los primeros , es importante analizar los sistemas de evaluación en términos de grado de objetividad , grado de suficiencia , grado de discriminación y en función de si se centran en valorar resultados individuales o colectivos .Respecto a las segundas , se pone de manifiesto hasta dónde puede llegar la organización con el capital humano con que cuenta ( fuerza interna ) y en quiénes apoyar las estrategias . Si el nivel de capacidades y potencialidades se considera insuficiente o bajo ,habrá que evaluar las acciones que deban tomarse para mejorarlo , y si ello no es posible , serán restricciones que deberán tenerse en consideración . 7.2.7.- Los procesos de formación y adiestramiento Se busca diagnosticar en qué grado contribuyen a mejorar las capacidades , aptitudes y actitudes de las personas , cuál es la relación entre el costo de proceso y los resultados obtenidos , cómo responden a las necesidades de la organización , en qué grado están orientadas hacia las personas adecuadas .
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Se busca diagnosticar en qué grado contribuyen a mejorar las capacidades , aptitudes y actitudes de las personas , cuál es la relación entre el costo de proceso y los resultados obtenidos , cómo responden a las necesidades de la organización , en qué grado están orientadas hacia las personas adecuadas .
7.2.8.- El nivel de motivación de los recursos humanos En su nivel incide no solo un proceso sino muchos de los procesos señalados . Tanto factores de contenido ( diseño del puesto de trabajo) como de contexto determinan el nivel de satisfacción de las personas y por tanto su predisposición hacia los comportamientos funcionales para la organización.
7.3.- El análisis estratégico mediante matrices. El análisis matricial ha sido ampliamente utilizado en la literatura de la administración moderna, por cuanto permite establecer relaciones entre variables, determinando los escenarios producidos a partir de dicha relaciones. Especial atención, en el campo del diagnóstico ambiental enfocado a la GCH, tienen los los aportes de Lengnick – Hall , G.S.Odiorne , y de la consultora Boston Consulting Group.
7.3.1.- La matriz propuesta por Lengnick – Hall Se basa en la construcción de una matriz de dos dimensiones :
a. La dimensión crecimiento: indica las oportunidades que se presentan , el grado de expansión posible , el cash – flor previsto . b. La dimensión preparación : determina el grado actual de la disponibilidad de capital humano , cuantitativa y cualitativamente , y la posibilidad de obtenerlo. La combinación de ambas dimensiones permite fijar cuatro posibles situaciones o posicionamientos bajo los cuales han de formular las estrategias tanto de la organización como respecto al personal. Los desplazamientos en el interior de la matriz pueden ser tanto horizontales como verticales. El cuadrante 1 se caracteriza por la existencia de altas expectativas de crecimiento y por un bajo grado de disponibilidad de capital humano para poder acometer con garantías de éxito dichas expectativas . Esta situación conducirá a la empresa a alguna de las siguientes opciones:
•
Invertir fuertemente en capital humano para mejorar las posibilidades de implantar las estrategias ,bien mediante la adquisición de éstos en el mercado de trabajo o mediante el
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desarrollo de programas de adiestramiento y formación en la nuevas capacidades necesarias. • Cambiar de objetivos ,por carecer de las capacidades suficientes para desarrollar las estrategias necesarias ni con los recursos económicos para efectuar las inversiones en la adquisición de aquellas. • Cambiar de estrategia con objeto de capitalizar las capacidades del capital humano disponible por la empresa en la actualidad . En el cuadrante 2 , las expectativas de crecimiento siguen siendo altas , pero en este caso el grado de preparación organizativa para poder implantar las estrategias es también elevado , ya que posee o puede obtener los RR.HH. con las habilidades , conocimientos y capacidades necesarios. Esta situación refleja a aquellas empresas que tienen una posición competitiva fuerte en una industria en crecimiento , y el dilema principal que se presenta es respecto a la distribución de los recursos : el nivel de inversión en capital humano necesario para mantener el crecimiento deseado y la rentabilidad de los mismos. La empresa deberá estimar cuáles serán los costos de mantener el crecimiento , en este caso , los derivados del capital humano y la identificación de los costos de control de los efectos que el propio crecimiento ocasiona , por ejemplo, en términos organizativos , la creación de nuevas unidades. Lógicamente , los costos señalados deberán compararse con los ingresos adicionales que se produzcan , debiendo existir cierta reciprocidad entre las inversiones en capital humano y la posición competitiva de la empresa. El cuadrante3 , presenta expectativas de crecimiento bajas ,pero la organización presenta una fuerte preparación : La empresa posee una ventaja competitiva estable y las operaciones que realiza tienen un alto grado de eficacia. Cómo canalizar los recursos obtenidos de los beneficios , constituye una de las principales preocupaciones de la empresa . Al menos existen tres posibles alternativas : •
• •
Preparar a la organización para futuros cambios en el negocio. Mejorar la posición competitiva a pesar de las pocas expectativas de crecimiento que experimenta el sector. Planificar una posible salida del negocio.
Con respecto al ajuste entre la estrategia global de la empresa y el capital humano, un aspecto determinante del mismo será que se prefiera una opción de generación de beneficios frente a una opción de absorción de éstos , como sería el caso de ir preparando la entrada en nuevos negocios o la salida del actual. La opción estratégica que se elija no puede ser indiferente a la posibilidad de reconversión de las capacidades organizativas , es decir , de las capacidades de sus componentes humanos . Cuando se dispone de personal con alta cualificación , pero exclusiva para su actividad , y de difícil recualificación o de difícil consecución a largo plazo , ello sin duda se convertirá en un freno , restricción o debilidad interna que deberá ser tenido en consideración a la hora de formular la estrategia . Si , por el contrario , se dispone de capacidades polivalentes , será mas fácil el cambio de negocio y la penetración en sectores de actividad nuevos.
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El cuadrante 4 presenta el escenario de bajas expectativas de crecimiento con una baja preparación de la organización. Las unidades de negocios que actúan en sectores en declive producen productos obsoletos o productos que han dejado de ser competitivos .Las únicas opciones para estas unidades son la reconversión o la salida de la industria. La opción de la reconversión ,entendida en el sentido mas amplio del término , implica efectuar una reestructuración y reasignación del personal , además de proporcionar la formación necesaria . En el caso de la salida de la industria , sería necesario la recolocación del personal o outplacement , potenciando las salidas voluntarias de la empresa. Algunos aspectos que deben analizarse en esta situación son : • •
•
Si el declive es generalizado o es consecuencia del deficiente posicionamiento de la organización. Comprobar si la falta de preparación es consecuencia de una estrategia adecuada. Las capacidades y habilidades del capital humano, con objeto de determinar si éstas son o no exclusivas de la organización o de la industria , en qué grado , y si son las adecuadas o no para el entorno competitivo actual . Las situaciones son cuatro : a) Las habilidades del personal son fundamentalmente de uso exclusivo en la organización – industria , pero tales habilidades son compatibles con el entorno competitivo . La decisión de la reconversión dependerá de si el personal puede aprender nuevas habilidades en un corto plazo de tiempo. b) Las habilidades del personal son un alto porcentaje de uso exclusivo para la organización – industria , pero son inadecuadas para el entorno competitivo existente . La reconversión crea graves conflictos organizativos y la salida también es difícil. c) Las habilidades utilizadas en forma exclusiva para la organización – industria constituyen un bajo porcentaje de las habilidades básicas del personal y encajan muy bien en el entorno competitivo . La opción de reconversión es posible si el personal adquiere nuevas habilidades , pero si ello no es factible , la salida es menos complicada que en las otras circunstancias. d) Las habilidades utilizadas en forma exclusiva por la organización – industria representan un porcentaje bajo de las habilidades totales , pero éstas son incompatibles con el entorno competitivo . El personal deberá adquirir nuevas habilidades y habrá que efectuar una reestructuración.
El modelo de análisis estratégico se puede calificar como mixto , puesto que conjuga un aspecto estrictamente económico , la dimensión crecimiento , con otro directamente vinculado al capital humano, la preparación de la organización . La intersección de ambas dimensiones es lo que permite configurar la estrategia .
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Cynthia
Mark
7.3.2. La matriz propuesta por George S. Odiorne Considera el capital humano como un activo , que tiene valor propio .Presenta dos dimensiones:
a. Potencial : ligado al crecimiento y desarrollo del individuo o , dicho en otros términos , al cambio de valor del activo humano . La contratación de un joven empleado se realiza con unas expectativas de contribuciones futuras , esperándose que dichas contribuciones no sólo se mantengan sino que crezcan con el transcurso del tiempo . Así , la valoración del potencial de un activo humano debe incluir el período durante el cual el activo estará trabajando y estimar las contribuciones anuales a la organización durante los años de su permanencia . b. Rendimiento : se refiere a los logros actuales de la persona en comparación con los objetivos que se han establecido. c. La combinación de las dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican cuatro posibles situaciones o grupos de empleados:
a. Trabajadores al límite : incluye a aquellos empleados que tienen un alto rendimiento , que están al máximo de sus rendimientos , pero tienen un potencial de crecimiento limitado o bajo . es decir , son personas que están al máximo de sus capacidades. b. Estrellas : no solo exhiben un alto nivel de resultados sino que tienen un alto potencial de desarrollo , por lo que se espera de ellos importantes contribuciones en el futuro. c. Problemáticos : tienen un bajo nivel de rendimiento , pero un alto potencial . Son personas que están trabajando por debajo de sus posibilidades y que deben ser objeto de una atención especial por parte de los especialistas en la GCH para tratar de detectar las causas que les hacen adoptar esas conductas disfuncionales. d. Inútiles : personas de bajo rendimiento , explicado por el bajo potencial y posibilidades de desarrollo que presentan . Presenta una gran similitud con la matriz anteriormente explicada.
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George Odiorne
7.3.3.- La matriz propuesta por el Boston Consulting Group Presenta cuatro distintos escenarios producidos por la intersección de las variables Cuota Relativa del Mercado y Crecimiento previsto del Mercado. En el caso de las Vacas Lecheras y Empleados al límite ,no es aconsejable invertir grandes sumas con objeto de incrementar la participación en el mercado . Igualmente , en el caso del capital humano las inversiones deben estar orientadas exclusivamente al mantenimiento de sus capacidades , pero no al desarrollo o crecimiento de éstas , con objeto de que puedan seguir alcanzando los altos rendimientos actuales y proporcionar altos ingresos a la empresa. Respecto al cuadrante Dilema y Trabajadores problema , las inversiones por realizar hay que estudiarlas cuidadosamente para determinar en qué casos se puede convertir a las personas en “estrellas” y obtener de ellas un alto rendimiento. En el caso de los Pesos Muertos y Trabajadores inútiles , la idea que domina es la de deshacerse de esos productos – personas , pues están detrayendo recursos que pueden ser aplicados a otras situaciones . El análisis de las salidas implicaría determinar el costo de la salida de estas personas y el costo de su retención o permanencia , y una vez confrontados ambos , tomar la decisión correcta.
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7.4.- El diagnóstico interno a través el análisis del Ciclo de Vida Con base en los estudios económicos de Franco Modigliani, la Teoría del Ciclo de Vida ha sido vastamente estudiada y aplicada en temas relacionados con el marketing, la logística y la gestión del capital humano. Desde el año 1962 Modigliani comenzó a elaborar su propuesta mientras trabajaba en el Departamento de Economía del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), donde permaneció por mas de 25 años. Su teoría, llamada por él Hipótesis del Ciclo Vita, establece que la mayoría de las personas tiende a tener un nivel estable de consumo a lo largo de su vida. En los períodos en que sus ingresos son bajos se endeudarán, y en los períodos en que sus ingresos son altos, ahorrarán previniendo el futuro. De lo anterior concluye que la Renta tiene una forma de campana a lo largo de la vida, de tal manera que es baja al inicio, alta en la edad madura y baja, nuevamente, cuando la persona jubila. De esto se deduce que los jóvenes son quienes más recurren al crédito, los adultos al ahorro y los ancianos al desahorro.
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Franco Modigliani
Desahorro - Ahorro
Visión simplificada del consumo y el ahorro bajo la teoría del ciclo vital
t Ahorro
Consumo
Las investigaciones empíricas han puesto de manifiesto que los productos pasan por cuatro fases o etapa : despegue , crecimiento , madurez y declive , fases o etapas que también pueden ser utilizadas como método para determinar la situación interna con respecto al capital humano:
a. Despegue : incluye al capital humano de reciente incorporación (por lo general personas jóvenes) que tiene un bajo nivel de contribuciones para la organización , como consecuencia de que están en una fase de adaptación o acoplamiento y necesitan tiempo e inversión en formación , con objeto de lograr el auténtico despegue y pasar a la etapa siguiente de crecimiento. Esta fase corresponde a los primeros años de la vida laboral de las personas , en la cual éstas lo que hacen es aprender las tareas, descubrir los elementos del trabajo que son críticos y que requieren , por tanto ,una mayor atención.
b. Crecimiento o avance : el individuo se muestra con capacidad para elaborar proyectos y desarrollar juicios e ideas , además , asume ciertas parcelas de responsabilidades , desarrolla habilidades profesionales y un sentimiento de competencia y de autoestima . En esta etapa , la persona se encuentra capacitada para aceptar cierta autonomía e independencia en la realización de su trabajo.
c. Madurez : la persona ha adquirido su máxima competencia profesional y está en condiciones de realizar elevadas contribuciones a la organización mediante su trabajo . En los casos de madurez , el individuo puede ver incrementadas sus responsabilidades y convertirse , de alguna forma , en tutor o guía de aquellos que están en la fase inicial.
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d. Declive : la fase de madurez se entiende como crítica , ya que si la persona no se somete a un proceso de mantenimiento o reciclaje , irremediablemente terminará en un proceso en declive , como consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos . En cualquier caso , dentro de la madurez habrá que determinar e identificar aquellas personas que pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento , frente a las que han llegado a su tope máximo y que requerirán acciones de mantenimiento.
7.5.- El diagnóstico de la cultura organizativa. Si por cultura organizativa entendemos el conjunto sinergético de valores, ideas, símbolos, artefactos, hábitos y tradiciones, compartidos por las personas que integran una organización y que regulan su actuación, entendemos entonces que representa el alma de dicha organización. Elemento inimitable por excelencia, distingue la cultura formal e informal, cada una de ellas con sus propias características, las que, en conjunto , representan fortalezas o debilidades de la organización. El diagnóstico de la cultura organizativa es, entonces, una herramienta que suministra información vital para el proceso estratégico, ya que será puesta en relación con la estrategia que se quiera desarrollar y con los procesos que se utilicen para su implantación . El análisis permite concluir si la estrategia está apoyada por la cultura o, por el contrario , es una barrera , lo que obligará a modificar alguna de ellas , para que entre ambas se produzca el ajuste. La cultura , además de facilitar la adaptación externa , desempeña una función de integración interna ,pues proporciona categorías conceptuales compartidas , normas que regulan las relaciones interpersonales, criterios para distribuir las recompensas y las formas de hacer frente a la incertidumbre. Los elementos sobre los que deberá centrarse el diagnóstico cultural son las creencias , los valores y aspectos simbólicos ( mitos , ritos , rituales , símbolos , signos y eslóganes) que estén directamente conectados con cada uno de los procesos de GCH anteriormente señalados.
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La metodología que se propone para la realización del diagnóstico cultural de la organización consiste en: a. Delimitación de los objetivos y fines que se persiguen b. Planificación del trabajo de diagnóstico. • Elección de las áreas por estudiar , seleccionadas con base en su significado cultural. • Elaboración de cuestionarios y entrevistas , mediante los cuales recoger información. • Elección de las personas que serán entrevistadas y encuestadas. • Tabulación de la información. c. Análisis e interpretación de la información. d. Elaboración del perfil cultural de la organización.
CAPITULO V
LA FORMULACION 105
DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS EN EL AMBITO DEL CAPITAL HUMANO
INTRODUCCION La concepción de “estrategia” no es propia del management. De hecho, etimológicamente, proviene del griego STRATEGOS (General ) , el que a su vez proviene de raíces que significan “ ejército” y “acaudillar”. STRATEGOS es, entonces, el que planifica la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos . Llevado a la empresa, el concepto adquiere especial relevancia en el proceso decisional, por cuanto son los directores o gerentes los encargados de elaborar las estrategias que lleven a las organizaciones a alcanzar los niveles de competitividad requeridos.
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Resulta interesante, para quienes hacen del management su actividad profesional o intelectual, hacer mención a dos autores que, pareciera, no guardan relación alguna con el mundo de la administración, pero que han entregado tal calidad de aportes que no pueden estar ausente de la biblioteca personal de cualquier líder de organización.
1.- REDESCUBRIENDO A LOS CLASICOS
1.1.- Las ideas de SUN TZU
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Michaelson planteaba en el año 2003 que a pesar de su antigüedad el libro de Sun Tzu contiene muchas enseñanzas para los negocios en el mundo moderno
La constante búsqueda de paradigmas en la administración lleva muchas veces a equivocar el camino respecto a los autores a los que se debe seguir y reverenciar. No son pocas las ocasiones en que texto básicos de gestión ( y hasta diríamos obvios) se transforman en grandes best –sellers y literatura obligada para los interesados en el tema. Tal como ocurrió en los años anteriores a la Administración Científica e incluso en los posteriores a ella, se recurrió a los aportes de las ciencias militares incorporándolas al ámbito civil. La investigación de operaciones, las rutas críticas, la econometría vinieron a fortalecer la débil Ciencia de la Administración. Los estudios de las campañas de Filipo, Alejandro, las propuestas de Clausewitz y las obras de napoleón, Marsall, Montgomery e incluso el Ché Guevara son objetos de interés para la nueva administración. Sin embargo, el autor más clásico y reconocido es el filósofo y militar chino Sun Tzu ( 400 – 320 A.C.) quien a través de sus ensayos, recogidos en El Arte de la Guerra, ha traspasado los tiempos y el espacio, para comprobar que sus ideas hoy tiene plena vigencia en el mundo de los negocios. George Michaelson dice que muchas frases claves de los manuales de la moderna gestión de empresas son presentadas, casi en forma literal, respecto a la obra de Sun Tzu. Sus ideas han llegado otros campos, como el cine. Oliver Stone, en su película Wall Street, coloca en la actuación de Michael Douglas las enseñanzas del militar chino, aplicándolas directamente en las forma de hacer sus negocios. A diferencia de Clausewitz y su obra Sobre la Guerra, Sun Tzu entrega su pensamiento en unas serie de ensayos, distribuidos en 13 capítulos, en un texto de escritura tradicional que no sobrepasa las 100 páginas. Entre los temas que trata se encuentran : los Estimativos (para la guerra), hacer la guerra (enfoques y organización), tipos de estrategia, debilidades y fortalezas, maniobras, terreno, entre otras. Un ejemplo de visión entre Clausewitz y Sun Tzu se encuentra en la filosofía principal de la guerra que cada uno propone. Para el primero, la victoria se obtiene con la destrucción del enemigo. Para el segundo en lograr la victoria sin combatir. Consecuente con lo anterior, Sun Tzu asigna gran relevancia al conocimiento de los elementos que integran el entorno de la batalla, lo que, llevado a nuestros días, podemos entender como un diagnóstico ambiental.
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Una de las ideas más significativas del militar chino, y que debieran releer los CIO de las empresas es “ Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Lo que el estratega oriental está proponiendo es: • •
•
La necesidad de tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti mismo”. La urgencia de conocer las fortalezas y debilidades de los competidores para poder “atacar” en los puntos donde sean más vulnerables (segmentos de mercados desatendidos, servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda” La obligatoriedad de conocer el “terreno”, entendido hoy como el “mercado”.
1.2.- Maquiavelo no tan maquiavélico.
Capacidad de manipular situaciones, ayudándose de cuantos medios precise mientras consiga sus fines: lo que vale es el resultado. "El que consigue el poder es el Príncipe, el que consigue el orden y la paz son los súbditos". El gobernante debe poseer seria destreza, intuición y tesón, así como habilidad para sortear obstáculos, y "moverse según soplan los vientos". Diestro en el engaño: No debe tener virtudes, solo aparentarlas. Amoral, indiferencia entre el bien y el mal, debe estar por encima. El florentino, quien vivió entre los siglos XV y XVI ha sido conocido mayoritariamente bajo una perspectiva negativa, utilitarista y malvada. Sin embargo, al leer El Príncipe o bien Los Discursos de Tito Livio se advierten muchas ideas que son vital importancia para una empresa moderna, respecto a su aplicación:
• • •
Sea cual sea la forma de gobernar, se necesita el apoyo de las masas, es decir de quienes obedecen. El poder fluye de abajo hacia arriba y no al revés. La forma de fortalecer el poder es manteniendo un grupo de personas cohesionada en torno a la jefatura máxima. Se trata de la unidad de acción en la gestión. Los líderes naces y se hacen, es decir, existen líderes con competencias innatas y otros con adquiridas. Sea cual sea su naturaleza debe inspirar al pueblo a seguir metas elevadas, mejorando la moral de las personas. El líder debe mezclarse con sus seguidores sin perder
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la dignidad de su posición. El líder debe ser visionario, analizador y oportuno y certero en la toma de decisiones. •
No es necesario que el líder posea todas la cualidades anteriormente mencionadas, pero es muy necesario que parezca tenerlas. Si las tiene y si las observa siempre son perjudiciales, pero si aparenta tenerlas son útiles; por ejemplo: parecer clemente, leal, humano, íntegro, devoto y serlo, pero tener el ánimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, puedas y sepas adoptar la cualidad contraria. Y si se ha de tener en cuenta que un príncipe, y especialmente un príncipe nuevo, no puede observar todas aquellas cosas por las cuales los hombres son tenidos por buenos pues a menudo se ve obligado, para conservar su Estado, a actuar contra la fe, contra la caridad, contra la humanidad, contra la religión. Por eso necesita tener un ánimo dispuesto a moverse según le exigen los vientos y las variaciones de la forma y, como ya dije anteriormente, a no alejarse del bien, si puede, pero a saber entrar en el mal si se ve obligado.
2.- LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LA GECH Establecida la misión , la visión de la organización y realizados los diagnósticos externos e internos deben formularse sus objetivos estratégicos . Es una etapa crucial en el análisis estratégico ya que constituye el marco de referencia a partir del cual se construirán y definirán las estrategias sociales así como los distintos planes de acción en que las mismas se concretan. Igualmente los objetivos representan el referente mediante el que se puede evaluar en qué grado las estrategias han conducido a lo marcado en ellos. Dos son los niveles que pueden establecerse en la fijación de los objetivos estratégicos :
• El nivel corporativo o de empresa, que incluye :
•
Objetivos globales ,enunciados con cierto grado de abstracción , Objetivos específicos , reflejan una mayor concreción , al poder asimilarse a las metas , y estar dirigidos a los responsables operativos y el nivel de unidad estratégica de negocios o el nivel de empresa .
El área de la GCH, que incluye los objetivos mas adelante detallados.
Los criterios que deben servir como guía para la formulación de los objetivos son : Aceptables Flexibles
Por la totalidad de los integrantes de la organización, reduciendo o eliminando las resistencias En su formulación para permitir modificaciones si las condiciones externas e
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Mensurables Motivadores Comprensible s Realistas Coherentes
internas en las que se habían basado se han visto alteradas y así lo aconsejan Medibles , con base en los resultados obtenidos mediante las acciones desarrolladas Para el conjunto de personas de la organización, de tal forma que dirijan sus esfuerzos hacia ellos Para la totalidad de la organización, por lo que los sistemas de información existentes deben colaborar a ello Alcanzables , lo que no obsta a la existencia de dificultades Muchas veces el grado de dificultad y reto que supone para la persona , convierte al objetivo en motivante Entre si ,de forma que la consecución de unos no impida las de otros .deben , por tanto ,evitarse los conflictos entre objetivos
Si se considera que el fin último de la dirección de capital humano y la GECH es mejorar los resultados de la empresa , es lógico pensar que las metas específicas son similares , con algunas modificaciones . A partir de esta idea se puede concluir que las organizaciones , si bien pueden definir sus objetivos con narrativas distintas , tiene en común la consecución de los siguientes objetivos estratégicos: 2.1.- Integración y participación. Este objetivo busca lograr la participación del capital humano y la dirección del mismo en las cuestiones estratégicas . Este objetivo incluye los objetivos de compromiso , lealtad , motivación y creación de cultura participativa , todos ellos integrados en la lógica de la DCH estratégica.
La ejecución de este objetivo supone :
• • •
• •
Analizar los retos que se plantean a la empresa y cómo puede contribuir la función de personal a afrontarlos mejor o aprovecharlos. Contribuir a la identificación de fuentes de ventajas competitivas sostenibles y a la formulación de estrategias para desarrollarlas. Atraer y retener a los mejores talentos y motivarlos para que orienten sus conductas hacia el cumplimiento de los objetivos empresariales . Esto pasa por lograr su implicación y compromiso con la empresa para lo que las políticas de capital humano satisfagan sus necesidades y demandas . Desarrollar políticas que sean coherentes entre sí y orientadas al logro de los objetivos empresariales. Diseñar e implantar políticas de capital humano que se ajusten y apoyen las estrategias de la empresa
2.2.- Equidad
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Concepto relativo que implica un trato justo a las personas , generando una percepción de justicia respecto a los actos de la administración . Debe ser percibida por el individuo mediante procesos de comparación ,internos y externos , entre lo que el individuo recibe , lo que reciben de los demás , sus aportaciones y las de las personas de la referencia . En función de la equidad percibida se desarrollan comportamientos funcionales o no funcionales 2.3.- Rendimiento o eficiencia Calidad o excelencia en todos los procesos de la organización. Requiere : • • •
Fijar objetivos operativos claros , factibles y estimulantes Establecer sistemas de recompensas a los rendimientos de las personas o algún otro tipo de resultados de la organización . Dotar a la organización de estructuras mas simples y de una mano de obra cualificada
2.4.- Flexibilidad Representa la capacidad de la organización de adaptarse a los cambios del entorno , a través de la modificación de sus componentes estructurales y funcionales . El resultado debe estar traducido en una empresa mas competitiva y mejor preparada para la gestión de las variables presentes y futuras. Es importante distinguir los siguientes conceptos:
•
•
•
Rigidez: en Derecho Laboral está íntimamente ligada al concepto de irrenunciabilidad. Una norma rígida, por su naturaleza misma, no puede ser reemplazada ni modificada mientras esté vigente y debe aplicarse siguiendo su tenor literal. Cabe tener en cuenta que la norma, sea o no rígida, no es en sí buena o mala; algunas normas serán especialmente rígidas y otras flexibles. Desregulación: desde el punto de vista del Derecho del Trabajo significa que ciertas instituciones específicas o capítulos de la ley laboral son suprimidas. En otros términos, desregular significa derogar normas establecidas en protección del trabajador, volviendo en cierto modo al concepto de trabajo-mercancía, anterior al Tratado de Paz de Versalles de 1919. Flexibilidad o flexibilización : el término flexibilidad o flexibilización, en cambio, significa adaptar normas a circunstancias distintas; no es sinónimo, por tanto, de derogar o suprimir. En otras palabras, la flexibilidad implica cambios por adecuación y no por supresión. Flexibilizar normas laborales, consecuentemente, no significa destruir el Derecho Laboral clásico, si no adecuarlo a ciertas y determinadas circunstancias, manteniendo sus principios básicos. En el ámbito latinoamericano en general, y en Chile en particular, se ha planteado el término flexibilidad o flexibilización particularmente en estos últimos años, tanto por empleadores, sindicalistas, economistas, juristas y políticos, en términos muy diversos en sí.
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En otros términos más generales distingue tres tipos de flexibilidad: De protección De adaptación De desregulación
Siempre representaría el principio de la aplicación de la norma más favorable al trabajador Consiste en un esfuerzo de simplificación de las normas laborales, manteniendo la regulación a favor del trabajador Propende a la derogación normativa
2.4.1. Flexibilidad en el Código del Trabajo Promulgadas como ley el 27 de septiembre del 2001 y en vigencia desde diciembre de ese año, las Reformas Laborales consideran algunas normas que, reconociendo las nuevas realidades del mundo del trabajo, abren mayores niveles de flexibilidad y también apuntan a promover el acceso al mercado laboral de mujeres y jóvenes. Estas normas son las siguientes:
a. Contrato de tiempo parcial: Permite contratar trabajadores por una jornada laboral equivalente a los dos tercios de la jornada ordinaria semanal, sin perjuicio de los pactos de horas extraordinarias que se acuerden. Así, hasta el 31 de diciembre del 2004 este contrato permitirá una jornada máxima de 32 horas a la semana, que se acortan a 30 horas el año 2005, debido a la entrada en vigencia de la reducción general de jornada programada para ese año. Las diversas alternativas de distribución de la jornada a tiempo parcial deben consignarse en el contrato de trabajo, pero el empleador podrá variar los turnos avisando con una semana de antelación al trabajador. Por acuerdo entre las partes, este contrato podrá transformarse en un contrato a jornada completa y viceversa, existiendo un adecuado resguardo de los derechos indemnizatorios que corresponden.
b. Contrato de trabajo- formación: Incentiva la contratación de jóvenes de hasta 24 años, permitiendo que el empleador impute hasta 30 días del pago de eventuales indemnizaciones el costo de la capacitación que haya otorgado a estos trabajadores a través de los mecanismos habituales del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE). Las horas que el trabajador destine a estas actividades de capacitación se considerarán como parte de la jornada de trabajo y serán imputables a ésta para los efectos de su cómputo y pago. El uso de esta modalidad de contrato estará limitada a un 30% de los trabajadores en empresas donde trabajen cincuenta o menos trabajadores; a un 20% en empresas de hasta 249 trabajadores; y al 10% en empresas de más de 250 trabajadores.
c. Teletrabajo: Se reconoce la existencia de trabajadores que prestan sus servicios fuera del lugar de funcionamiento de la empresa (habitualmente desde su domicilio particular), usando medios tecnológicos, informáticos o de telecomunicaciones. Estos trabajadores decidirán con plena libertad su jornada de trabajo, manteniendo sus derechos laborales (como feriado anual y fueros) y su acceso a todas las prestaciones de seguridad social.
d. Polifuncionalidad: Se establece que el contrato de trabajo podrá señalar dos o más funciones específicas a cumplir por el trabajador, sean éstas alternativas o complementarias. Junto con responder a la necesaria adaptabilidad que debe tener la empresa a los escenarios cada vez más cambiantes que enfrenta, ello abre más opciones de mantenimiento del
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empleo (vía reconversión) cuando la función habitual que realiza el trabajador en la empresa debe reducirse o queda obsoleta. 2.4.2. Tipos de flexibilidad laboral Las distinciones entre modalidades de flexibilización interna y externa aportadas por la OCDE, entidad a la cual Chile se adscribió a partir del 2010, establecen :
a. Flexibilidad interna : se refiere a distintas prácticas laborales y de organización del trabajo realizadas dentro de las empresas, con su propio personal, pero que desbloquean la adscripción rígida de los trabajadores a un puesto de trabajo y a un único modo de desempeñar sus tareas. Estas incluyen desde la polivalencia hasta la distribución anual del trabajo, en contraposición a la distribución diaria o semanal de la jornada. Las distintas formas de flexibilidad interna se agrupan en las cuatro unidades que se indican a continuación :
•
Flexibilidad en las tareas : rotación de tareas y puestos de trabajo , polivalencia , trabajo en equipo . • Organización variable de las horas de trabajo durante el día, la semana o el año: horas extras, trabajo en turnos, trabajos los fines de semana, horas alternadas o escalonadas, pausas en la jornada diaria, semanas de trabajo comprimidas, anualización del tiempo de trabajo y de la remuneración , redistribución de los permisos anuales • Disponibilidad laboral y localización del lugar de trabajo variables: jornadas parciales , contratos a plazo fijo , acuerdos “on call” o a pedido teletrabajo . • Organizaciones mas variables del trabajo durante el ciclo vital: permisos por paternidad/maternidad , permisos para la educación , permisos sabáticos , edad para jubilar , retiro por fases.
b. Flexibilidad externa : se refiere a las prácticas de continua reducción y ampliación de las plantillas laborales de las empresas, en forma directa a través de contrataciones y despidos, o indirecta, incorporando y retirando personal a través de terceros, subcontratados o suministrados por empresas prestadoras de servicios temporales. Se distinguen las siguientes formas de externalización del personal, usando empresas especialmente dedicadas a proveer soluciones de personal “estratégicas”, de largo plazo y/o “tácticas”, de corto plazo bajo la forma de: servicios de empleo temporal , personal de nivel profesional (staff) , contrapartes estratégicas , servicios especializados (consultores, “outplacement”, “outsourcing”) , desarrollo de destacamentos o equipos ínter empresas . Las legislación chilena trata la externalización en el artículo 183 del Código del Trabajo.
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c. Flexibilidad cuantitativa : consiste en la opción estratégica de las empresas de aumentar y reducir la cantidad de personal cada vez que se requiera, sea por el carácter estacional de los bienes producidos o los servicios prestados, por diversas necesidades de la producción (en Chile “necesidades de la empresa”), por vulnerabilidad de los mercados y otras.
d. Flexibilidad cualitativa : consiste en la capacidad de adaptación y movilidad interna en la empresa, y corresponde más bien a los conceptos de trabajo “autoprogramable”, polivalencia, reconversión y readecuación de tareas y puestos de trabajo. Se identifica con la clasificación de flexibilidad interna recién expuesta.
e. Flexibilidad, naturaleza de los procesos y tecnología : la flexibilidad laboral, no puede ser una fórmula única ni pensada como postulado de validez general. Así, frente a concepciones sociológicas o económicas muy globales, se destacan planteamientos de sintonía más fina que incorporan distinciones a partir de la ergonomía, la tecnología de procesos y la ingeniería. Desde esta última perspectiva se han establecido diferencias respecto de los requerimientos frente a la flexibilidad en el carácter del empleo según sea la naturaleza de los procesos de producción o de las actividades involucradas . 2.4.3 Diversos ámbitos en materias de flexibilización laboral La OIT en el estudio “Negociar la Flexibilidad. Función de los Interlocutores Sociales y el Estado”, hace un aporte muy importante también por la vía de distinguir aspectos de la flexibilización, pero agrega algo más: define las materias que han sido o son materia de flexibilización y el papel de los actores laborales en el proceso de su negociación.
a. En los sistemas de contratación: Una forma de aumentar la flexibilidad en el mercado laboral ha sido y es cambiando la reglamentación de los contratos de trabajo; recurriendo a los llamados contratos atípicos y reduciendo los costos del despido por decisión del empleador. Este recurso se funda en la idea de que la disminución de los controles legales sobre los contratos laborales aumenta la flexibilidad del mercado laboral y sería, en ese sentido, una medida pro-empleo, aún cuando en el texto en referencia se sostiene que esta hipótesis no está plenamente probada. Aquí se entiende por empleo flexible (atípico, eventual o precario, según diversos autores) a toda forma de contratación que no sea a tiempo completo y de duración indefinida. Se identifican las siguientes formas:
•
Empleo a tiempo parcial : cualquiera que prevea un número de horas de trabajo semanal inferior a las indicadas por la norma nacional.
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• • • • •
Empleo temporal: todo empleo de duración fija para obtener una cantidad de producto determinado. Empleo eventual: el de carácter irregular o intermitente. Empleo en el marco de contratos de capacitación. Empleo estacional: intermitente, durante una época determinada del año Empleo subcontratado por terceros
b. En las remuneraciones Consiste en condicionar los salarios a las variaciones de productividad individual y colectiva y a las presiones competitivas de los costos ejercidas por el mercado. Los aspectos más importantes frente la flexibilidad remuneracional son:
• • •
Los sistemas de negociación salarial El papel de los salarios mínimos La vinculación de la remuneración al rendimiento (individual y/colectivo) • La indexación de los salarios.
c. En el tiempo de trabajo La jornada de trabajo tradicional ha consistido en el trabajo a tiempo completo, durante un número determinado de horas diarias (por ejemplo 8 horas), un número determinado de días a la semana (por ejemplo, 5 días), con un horario determinado y con pausas preestablecidas. La flexibilidad de horarios no es un fenómeno nuevo. En muchos países, hay disposiciones para el trabajo en turnos, el trabajo nocturno, trabajo en domingo. Pero normalmente se limitaban a ocupaciones y sectores particulares. En cambio hoy día se ha extendido a variados grupos de trabajadores y actividades y ha adoptado muchas formas. Desde la anualización del tiempo de trabajo hasta la ampliación de la hora de cierre del comercio y los servicios públicos, semanas laborales comprimidas y normas más flexibles frente a las vacaciones. Con la flexibilización del tiempo de trabajo diario y semanal las empresas tienen como finalidad aprovechar sus capacidades operativas, aumentando las horas de funcionamiento y reforzando el control de la dirección sobre el calendario del insumo laboral. Con la anualización de la jornada el cálculo del tiempo de trabajo semanal se establece a partir de una base anual, lo cual permite hacer adaptaciones semanales. Uno de los objetivos buscados es eliminar el pago de horas extraordinarias, en la medida en que no se supere el límite anual establecido. En este esquema las empresas
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deben respetar los límites de horas máximos diarios y semanales. El interés que esta fórmula tendría para los trabajadores estaría en que se reducirían las horas en el conjunto del año. El límite a las horas extras es fundamental, en tanto sin éste la jornada extraordinaria pasa a ser parte de la jornada normal, con importantes repercusiones sobre la salud, seguridad y bienestar laboral. El conjunto de cambios en la jornada de trabajo tienen impactos para los trabajadores, sus familias y la sociedad, ya que la línea divisoria entre tiempo de trabajo y tiempo de ocio se hace cada vez más difusa. d. En la organización del trabajo Especialmente en el trabajo industrial en fábricas, los trabajadores directos tienen nulo control sobre el conjunto del proceso. La división del trabajo es muy alta y los procesos y cada una de las actividades son planificadas y coordinadas desde un nivel central. Las actividades de los operarios directos son simples y repetitivas. La flexibilidad organizacional se aparta de este esquema rígido, para adoptar prácticas laborales más variadas. Cuando las demandas de trabajo varían la empresa puede desplazar a sus trabajadores al desempeño de distintas funciones. En un esquema de organización flexible dejan de existir o se minimizan las definiciones y clasificaciones de puestos de trabajo. En vez de la ejecución de una sola tarea, los empleados pueden desempeñar varias. Esto supone varios requisitos. Dos resultan claves: altos niveles de capacitación y fomento al trabajo en equipo. Supone también recoger los aportes de los trabajadores y su participación activa en la administración de la organización. Asimismo, una mayor confianza en el conocimiento práctico y la capacidad de los trabajadores. Reducción de las jerarquías y ruptura de los sistemas jerárquicos. 2.5.- Innovación Estabilidad y cambio son dos requisitos del objetivo innovación , ya que la estabilidad permite economías de escala y un aprendizaje incremental , mientras que el cambio y la experimentación son necesarios para avanzar en los productos , procesos y tecnologías. La innovación hace referencia a la capacidad de la persona de aportar e introducir procesos nuevos que mejoren las condiciones actuales, lo que requiere gestionar sistemas informales en la organización , ya que una parte importante de ella se produce o se lleva a cabo fuera de los centros especialmente creados para la misma. La innovación reclama sistemas de relaciones interpersonales e inter. - departamentales ,directos y disminuir la rigidez en cuanto a las relaciones formales. La literatura reconoce tres grados de innovación:
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a. Incremental: implica añadir nuevas características a los productos o procesos ya existentes ,haciendo nuevas versiones de ellos. Este tipo de actuaciones es particularmente importante como mecanismo de ajuste a los nuevos requerimientos de los clientes , lo que muchos casos puede proporcionar una considerable ventaja competitiva. b. Sintética: implica la combinación de ideas o tecnologías ya existentes , de forma creativa , para generar un nuevo producto o proceso . No se trata , en estos casos , de utilizar nuevas tecnologías , sino de dar una nueva aplicación a las capacidades con que se cuenta. c. Discontinua : se produce cuando se desarrollan o aplican nuevas tecnologías e ideas , lo que normalmente exige la incorporación de habilidades y capacidades , y el uso de nuevos procesos. Si bien el objetivo innovación está presente en muchas de las formulaciones estratégicas, también guarda una estrecha relación con el ciclo de vida de la organización o del producto. Así , en la fase de lanzamiento , la innovación recaerá en el producto ;en la de crecimiento será en el proceso el punto de mira de ésta , ya que se tratará de mejorar precios y calidades , entre otros ; en la etapa de madurez se desarrollará la innovación incremental o acumulará hasta que se produzca algún cambio importante y requiera la innovación discontinua , aspecto éste que será crucial cuando la empresa entre en un estado de declive , ya que ello puede contribuir a su recuperación. Se verifican como factores que aparecen como favorecedores de la innovación y de la integración : • • • • •
El sentido de compromiso personal para cumplir con el trabajo El nivel de reto intelectual que ofrece un puesto y que permite expresar las ideas El aprecio por lo nuevo y las experiencias , así como la oportunidad de tener un amplio espectro de intereses El alcance de la libertad y autonomía personal que permite abordar de forma distinta los sistemas tradicionales Los rasgos personales del innovador : convicción de que las reglas deben minimizarse , disposición a correr riesgos , aceptación del adiestramiento , no es partidario del comportamiento agresivo , valora el rendimiento en términos de reconocimiento personal
2. 6.- Responsabilidad social La Reputación Corporativa puede entenderse como el juicio o percepción que los stakeholders, los consumidores , inversionistas , autoridades , proveedores y empleados , tienen respecto de una empresa , considerando dicho juicio seis dimensiones que generan en
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la mente el concepto de Reputación Corporativa: CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS , DESEMPEÑO FINANCIERO , ESTRATEGIA , GESTION Y LIDERAZGO , ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL , RELACION EMOCIONAL Y CULTURA LABORAL. Los estudios demuestran que , ya sea por las campañas públicas , el compromiso con la comunidad, o por el cuidado del medio ambiente, de las variables mencionadas es la Responsabilidad social la que comienza a tener mayor impacto al momento de evaluar una empresa. Un concepto que hace 10 o 15 años era asociado a las élites y no a los consumidores / usuarios , hoy día aparece como de dominio público y uso general. Al revisar la literatura existente , se advierte la gran diversidad que existe al momento de conceptuar qué se entiende por Responsabilidad Social o Responsabilidad Social Corporativa. Y es que, el concepto, más allá de la connotación científica que pueda tener , es un concepto de moda, sobre el cual se escriben importantes investigaciones, pero también literatura de escasa relevancia y utilidad, aquella que cada cierto tiempo surge entregando un recetario sobre cómo hacer las cosas, como si la propuesta fuera una panacea mágica solucionadora de todos los problemas en una organización. Así entonces, de acuerdo a Chiavenato la RSE incluye “los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera mas intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales está mas en contacto , con su ambiente de tareas .está orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales ,como consecuencia de sus actividades “ Se puede entender que la adopción de criterios de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la gestión empresarial entraña la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y medioambiental, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos y el escrutinio externo de los mismos. En este sentido se dice que las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando prestan atención a las expectativas que sobre su comportamiento tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, medioambiente, accionistas, proveedores,...), con el propósito último de contribuir a un desarrollo, social y ambientalmente sostenible y económicamente viable. Se entiende por stakeholders, en un sentido amplio, cualquier individuo, grupo u organización que puede afectar o puede resultar afectado por las actividades de la empresa; en una versión más estricta, los individuos, grupos o entidades identificables y relevantes de los que depende la firma para su supervivencia.
Años recientes de escándalos empresariales han dañado la confianza de simples ciudadanos y de la comunidad financiera , y los han llevado a reaccionar . Un solo ejemplo: desde 2003 las empresas europeas que cotizan en Bolsa tienen que publicar en sus informes anuales de buen gobierno información sobre riesgos sociales , éticos y ambientales.
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Se entiende por shareholders al conjunto de personas que participa de la propiedad de la empresa en calidad de accionista , propietario o detentor de la misma , y que se ven directamente impactado por el resultado de la gestión de ésta . Son los actores mas importantes en la ideas tradicionales de la administración , ya que ,aumentar el valor de la empresa representa ganancias directas para sus accionistas. Incluso mas . El comportamiento bursátil futuro de las compañías mas relevantes está directamente relacionado con la reputación . Así lo confirma un estudio citado por el Foro de Reputación Corporativa (FRC) ,una instancia creada hace un par de años por los grupos españoles Agbar , BBVA , Repsol YPF , Telefónica , Abertis , Ferrovial , Gas Natural , Iberdrola , Iberia , Inditex ( matriz de Zara ) y el ferrocarril estatal RENFE. La investigación comparó a las 10 primeras compañías mas reputadas con las últimas 10 que integran las listas de Fortune desde 1983 hasta 1997 . El resultado es tajante : las 10 primeras tienen una capitalización bursátil mayor que las 10 últimas . No sólo eso . Durante 13 años , las 10 primeras compañías con mejor reputación muestran un incremento anual del 20 % en el valor de sus acciones . Es decir , comprando las acciones de empresas que disfrutan de buena reputación a un precio mas alto que los títulos de otras ,los inversores están reconociendo que la reputación corporativa genera futuras ganancias. El tela ha sido tratado en forma especial a través del Pacto Global iniciativa lanzada en 1999 en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, el que consiste en que las empresas se comprometan a cumplir un conjunto de principios relacionados con derechos humanos, aspectos laborales, medio ambiente y prácticas anticorrupción.
El Pacto tiene el valor de retomar un trabajo de 15 a 20 años que habían realizado las Naciones Unidas en torno al Código de Conducta de Empresas Transnacionales, y que desde 1993 no presentaba avances Se intenta lograr que el sector empresarial transite desde una posición reactiva en los años 80 a una proactiva en los 90, y que en esta década se caracteriza por tender a la integración de estrategias y políticas. Son motivaciones de las empresas para adherir a los principios de RSE:
• •
La necesidad de cumplir con la normativa. El acceso a los mercados que exigen más condiciones de buen desempeño, que incluso se expresa en los acuerdos comerciales. En el capítulo 19 del acuerdo Chile-Estados Unidos, por ejemplo, se incorporó una cláusula sobre RSE, y el acuerdo entre Centroamérica y Estados Unidos ya la tiene también incorporada.
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• •
Los vínculos con la comunidad: las empresas, especialmente las que tienen que ver con extracción de recursos naturales, se han dado cuenta que la relación con sus grupos relacionados, entre ellos la comunidad, es importante. La imagen corporativa vinculada al buen desempeño, que ha ido adquiriendo cada vez mayor relevancia.
3.- LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS La estrategia no es otra cosa que el resultado de un flujo decisional. Para que realmente las estrategias se configuren y conformen deben tener consistencia con el tiempo , producir ciertas modificaciones en la naturaleza de la organización y , de alguna manera , afectar su eficiencia y eficacia. Cuando se habla de eficiencia se adopta una perspectiva interna y se alude a los niveles de productividad, de rendimiento, y otros; mientras que, por su parte, la eficacia adopta una perspectiva externa , en el sentido de adecuación de la organización con su entorno en general y con aquellos sectores que son relevantes para su actividad en particular. Sin embargo, las decisiones que determinan la formulación de la estrategia no son fácilmente perceptibles y en ocasiones no están debidamente explicadas, por lo que se si atiende exclusivamente a ellas será difícil determinar las estrategias de la organización. La mejor forma de detectar las estrategias organizativas es mediante el análisis de los comportamientos o acciones en que se traducen dichas decisiones. Cuando se habla de formulación de estrategias , se hace en su sentido mas amplio , indicando el modo en que la estrategia se forma , tenga ésta o no un carácter formalizada e infiriéndola de los modelos de comportamiento desarrollados por la organización. El papel del capital humano en la formulación de la estrategia es doble : • El capital humano es una fuente importante de oportunidades y restricciones , así como de fuerzas y debilidades . • Los componentes de la organización y también sus representantes son un factor clave en cuanto que sus puntos de vista pueden ser críticos en la formulación de la estrategia 4.- LA FORMALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS La estrategia inferida del comportamiento o flujo de acciones organizativas, es decir , la estrategia realizada (lo que realmente hace la organización) no siempre coincide o responde a la estrategia intentada, la establecida en unos planes, sino que puede tener en cuenta su origen en una estrategia emergente, esto es, realizada pero carente de intención. Por tanto las estrategias, en cuanto a su grado de formalización en su formulación, pueden encontrarse en algún punto de la línea marcada por los dos polos que representan las estrategias deliberadas , aquellas que han sido intentadas y realizadas, y las estrategias emergentes , aquellas que han sido realizadas, y las estrategias emergentes, aquellas que han sido realizadas pero en ausencia de intención.
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Se pueden identificar distintos tipos de estrategias según su grado de formalización : 4.1. Estrategias deliberadas puras Para ser consideradas como tales deben reunir tres condiciones: • Debe haber existido una intención precisa en la organización y estar articulada con un alto grado de detalle con objeto de que quede duda de los que se desea antes de emprender cualquier acción. • Debe responder a intenciones colectivas , de la organización como un todo y , por tanto , debe ser conocida por los actores implicados. • Las intenciones colectivas deben haberse desarrollado exactamente como se intentaron , lo que significa que no ha habido interferencias externas ni internas. Este tipo de estrategias son posibles en aquellas organizaciones que se desenvuelven en ambientes de certidumbre y que están bajo control de la organización. Lógicamente por la propia exigencia que el tipo ambiental , total certidumbre y control son estrategias que difícilmente se dan en las organizaciones. 4.2. Estrategias emergentes puras Opuestas a las anteriores , son estrategias realizadas en ausencia total de intenciones . Son posibles en aquellos casos en los que el ambiente por su alto grado de dinamismo e incertidumbre impone a la organización las acciones que se van a emprender . 4.3. Estrategias planificadas Representan un modelo de articulación de intereses , sustentadas por un control formal que asegure su desarrollo y consecución . Se busca formular sus intenciones de forma tan precisa como le es posible y busca su instrumentación con el mínimo de distorsión . Para ello , elaboran un plan detallado , sin dar márgenes de discrecionalidad a aquellos que lo ejecutan y controlando sus comportamientos para verificar que , en todo momento , están conformes al plan establecido previamente. 4.4. Estrategias emprendedoras La precisión y articulación de las intenciones decrece .La consistencia de las acciones responde a una visión individual , mas que colectiva , y va acompañada de la habilidad para imponer esa visión a la empresa a través de un control personal. Son propias de organizaciones jóvenes y pequeñas , con un ambiente externo que facilita dicho tipo de decisiones . Presentes en grandes organizaciones en crisis donde se sigue la dirección marcada por un único líder , que es el que tiene la visión de la salida a dicha crisis. 4.5. Estrategias ideológicas Se producen cuando los miembros de la organización participan y se identifican fuertemente con una visión. Se manifiestan a través de modelos de comportamiento que pueden ser reconocidos. Suelen sustentarse en el pasado y en tradiciones, lo que vuelve complicado su cambio ya que representan un acuerdo colectivo . Intentan cambiar el ambiente o, en su defecto, la organización busca aislarse de él.
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4.6. Estrategias paraguas Establecen una líneas generales de comportamiento , dentro de las cuales pueden maniobrar los distintos actores , a quienes se les concede un elevado grado de discrecionalidad . Ello hace que el control que ejerce el líder decrezca y sea solo parcial . Permiten que emerjan otras dentro de los límites marcados , si bien esas estrategias pueden ser deliberadas , cuando se crean las condiciones para que ello ocurra. El ambiente es complejo e imprevisible, donde la discrecionalidad se convierte en un requisito irrenunciable para poder hacer frente al mismo , ya que exige respuestas rápidas y creativas. 4.7. Estrategias de proceso Existe discrecionalidad , pero el control que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido sino sobre su desarrollo . El comportamiento resultante será emergente en algunos casos y deliberado en otros . El ambiente , al igual que en el caso anterior , es complejo e incierto. 4.8. Estrategias inconexas Cuando en distintas unidades de la organización surgen distintos modelos de comportamientos y acciones , decimos que estamos antes estrategias inconexas. En la medida en que no respondan a una intención de la organización pueden ser consideradas como emergentes , pero desde la perspectiva de la unidad que la realiza pueden ser deliberadas o emergentes , dependiendo de la existencia o no de intencionalidad. La complejidad ambiental y la necesidad de enfrentarse a ambientes muy específicos , permite el desarrollo de estas estrategias , proliferando , por otra parte , en organizaciones donde abundan los expertos. 4.9. Estrategias de consenso Se llega a ellas de forma natural , en convergencia hacia un mismo tema , , dando contenido a la estrategia . En ella intervienen actores que tienen las mismas creencias (cultura organizativa común ) , y cuyas acciones colectivas , mas que las intenciones , configuran las estrategias. 4.10. Estrategias impuestas No se derivan de la intención ni de la voluntad , sino cuyas acciones vienen forzadas por el ambiente . Ello ocurrirá cuando individuos o grupos ajenos a la organización dominen el ambiente e impongan la estrategia.
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Que una estrategia sea calificada como emergente no implica necesariamente un caso organizativo, sino que lo que está revelando es la ausencia de intencionalidad. El papel que juega la GECH en cada tipo de estrategia es diferente. Cuando existe una planificación estratégica el capital humano puede ser enlazado a la formulación de las siguientes formas:
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La forma paralela: la formulación estratégica en el área del capital humano es paralela pero separada del proceso de planificación estratégica del negocio . Esta opción tiene sus ventajas e inconvenientes : la iniciativa adoptada hace que los problemas de la GCH no sean olvidados, pero, al no estar estos problemas integrados en el proceso de formulación, pueden ser considerados no relevantes , perdiendo la atención de los directores.
•
La inclusión: similar al proceso en paralelo pero con una diferencia crítica : todos los documentos terminan formando parte del proceso de formulación de la estrategia de la organización y , por tanto , garantizan de alguna forma que se tomen en consideración , siempre que sean propuestas factibles y deseables.
•
La participación: los responsables de la formulación de las estrategias , entre ellos , el de capital humano discuten a la luz de los datos las distintas alternativas estratégicas . Ello presenta la ventaja de que desde el principio se conforma una única perspectiva estratégica , lo que no se asegura mediante ninguno de los procedimientos que preceden.
En cualquier caso la GCH es relevante en la formulación estratégica. Pero mientras que en las estrategias intentadas existe una intencionalidad clara, son conocidas y se puede ejercer un control sobre ellas, en las estrategias emergentes la organización está a expensas de cómo el individuo pone en práctica la discrecionalidad que posee , discrecionalidad que reclama flexibilidad y autonomía de las personas. Por ello, la relevancia del capital humano se acrecienta en este segundo tipo de formulación estratégica. Si los mercados no están en competencia perfecta, sino que existen desequilibrios como consecuencia de la aparición de nuevos productos o de nuevas tecnologías, ello hace que las empresas puedan ganar ventaja competitiva de esos desequilibrios percibidos, y aprovechen las áreas de oportunidad que se presentan mediante el uso de las fuerza internas de la organización.
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Las áreas de oportunidad deben ser percibidas por la empresa. A través de la GCH se pueden orientar las actuaciones de forma que las estrategias emergentes sean las que permitan a la empresa mejorar su posición. La conciencia de oportunidad presente en las acciones individuales puede dar lugar a las estrategias emergentes , y puede ser reforzada mediante una adecuada política de GCH. La GCH facilita la aparición de estrategias emergentes , ya que ayuda la detección de las oportunidades. En la medida en que las acciones de personal influyan en las normas , cultura y comportamientos de los individuos, también influirán en la identificación del nivel de oportunidades y en los componentes no intencionados de la estrategia. Así, si se percibe la estrategia como una resultante de comportamientos intencionados y emergentes , las políticas de GCH diseñadas para crear y animar cierto tipo de acciones generadoras de beneficio , indiscutiblemente están relacionadas al proceso de formulación estratégico.
Una de las dimensiones propuestas para valorar la formulación de la estrategia ha sido el grado de participación como condición necesaria para la calidad en la formulación estratégica. Se ha indicado, a través de la tipología presentada, que esto no siempre se produce , y ello básicamente porque el ambiente no lo permite. Es decir, frente a un ambiente de certidumbre son posibles formulaciones estratégicas individuales. En cuanto a la fundamentación en hechos, otro de los requisitos marcados, será válida siempre y cuando acontecimientos pasados puedan servir en el futuro, lo que no siempre sucede e incluso puede conducir a decisiones y actuaciones erróneas. No obstante , es deseable un alto grado de participación , inerte por la implantación y un análisis riguroso de la situación tanto interna como externa. Desde la perspectiva del capital humano ,la valoración de las alternativas estratégicas debe centrarse al menos en dos áreas de interés : la viabilidad y la deseabilidad:
a. La alternativa estratégica es viable cuando la empresa tiene o puede obtener el talento que necesita o requiere la realización de la estrategia y cuando los costos de adquirir , retener , desarrollar y motivar a los talentos necesarios son compatibles con los costos estimados. Así pues , en la formulación de la estrategia deberá tenerse en consideración qué tipo de personas son las fundamentales o de interés y qué aspectos son los importantes. No todos
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los componente de la organización tienen igual relevancia desde el punto de vista estratégico : hay posiciones o funciones que son más críticas para el éxito de la estrategia. Con respecto a los requerimientos fundamentales en la estrategia , hay tres dimensiones que deben ser objeto de atención, la cantidad , la composición y la calidad:
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La cantidad y composición del capital humano se refieren al número de personas y capacidades de los mismos . Por ejemplo , estrategias que impliquen cambios en la actividad o en la productividad pueden afectar al capital humano, cuantitativamente , mientras que variaciones de tipo tecnológico pueden afectar la composición de las personas o capacidades de éstas. La dimensión de la calidad alude a aspectos requeridos y deseados en las personas para que éstas tengan un alto potencial de rendimiento.
Por último, el costo que puede representar las variaciones en algunas de las dimensiones señaladas deberá tenerse en consideración . Existen alternativas estratégicas cuya estructura de costos de personal sea diferente , debido a que sus demandas de capacidades ,contrataciones , adiestramientos y otros , son también diferentes.
b. Respecto a la deseabilidad , segunda área de interés en la formulación estratégica desde la perspectiva del capital humano , se refiere a los valores y preferencias que posee la alta dirección y que normalmente determina la alternativa estratégica que será considera . Sin embargo , las opiniones de los clientes , proveedores ,representantes de los empleados y otros , también pueden condicionar la estrategia elegida . Con ello no se quiere decir que la estrategia debe ser fruto de un consenso absoluto , sino que debe tomarse teniendo en cuenta cuáles con las posiciones de cada uno de los grupos.
5.- LAS DIEZ ESCUELAS DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand nos proponen una visión integral de las diez escuelas de gestión estratégica que más influencia han tenido en la literatura especializada y la gestión de las organizaciones. Su texto Safari a la estrategia identifica y critica a discreción estas diez escuelas que, en forma resumida, son las siguientes:
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5.1. Escuela de diseño. Creada en 1957 por Selznick quien propone la reflexión ante cada situación, para luego crear estrategias singulares y creativas. Esta escuela, inspirada en la arquitectura, se recomienda para organizaciones con algún tipo de formalización previa y ciertas mecánicas internas establecidas, o bien para decisivas etapas de refundación en el caso de empresas informales. El estratega tendrá que ejercer un liderazgo dominante, unitario y planificado con los directivos, en busca de un cambio súbito y profundo en la organización. 5.2. Escuela de gestión estratégica de planificación. Presentada en 1965 por Ansoff presentó esta escuela, tratando de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Recomendada para una organización centralizada, bien formalizada y ordenada en divisiones, pues el estratega controlará la variabilidad de ciertos factores claves en una lista que confeccionará preliminarmente. El estratega desarrollará planes de trabajo sucesivamente descompuestos en subestrategias y programas específicos, al punto de que cada integrante de la empresa se convierta en un planificador de su propio trabajo. De esta manera se logrará un cambio periódico y progresivo en la organización que se busca perfeccionar. 5.3. Escuela de gestión estratégica de posicionamiento. Fue presentada a mediados de los años 70 por Schendel, basándose en disciplinas como la historia militar, la organización industrial y la economía. Evalúa los elementos con que se cuenta para competir y llevar a la organización a su mejor rendimiento. Esta escuela es adecuada para una organización estructurada y de rendimiento simple, estable y consolidado en el tiempo, sobre la cual el estratega pueda cuantificar beneficios, costos, ganancias y pérdidas. También es útil en empresas segmentadas y globales para la evaluación de sus procesos internos. Cualquier organización que tenga ventajas competitivas se adapta a este liderazgo para producir cambios graduales en la organización. 5.4. Escuela empresarial. Fue presentada por Schumpeter. Esta estrategia centraliza el poder en un líder carismático, positivo y al mismo tiempo audaz para decidir intuitivamente las acciones necesarias para conducir o mejorar la empresa. Esta escuela de estrategia es adecuada para un escenario simple y focalizado en el emprendedor, que necesita un carácter dinámico y a la medida del líder de la organización. El liderazgo del estratega debe estar marcado por un carácter dominante, ágil, intuitivo, de cooperación ocasional y oportunista, aunque también necesita sólidas observaciones sobre el entorno para producir un cambio revolucionario, rápido e innovador. 5.5.Escuela cognoscitiva. El norteamericano Simón presentó esta escuela en 1947, teniendo éxito entre seguidores de los sistemas de información, filósofos y profesionales vinculados al psicoanálisis. Las propuestas cognoscitivas son adecuadas en escenarios altamente complejos y con cierta estabilidad, para la etapa de concepción de una empresa, aunque también para la transformación a gran escala de empresas, así como para motivar equipos estancados. En este caso se exige como liderazgo que el estratega desarrolle un trabajo mental de análisis o de proposición creativa en torno a las fortalezas y debilidades de cada individuo que trabaja en la empresa, para luego cambiar los hábitos mentales del grupo.
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5.6. Escuela de gestión estratégica de aprendizaje. Inaugurada por Lindblom en 1959 se inspira en la psicología, la educación y las matemáticas. Plantea aprender nuevas herramientas para darle sentido a las labores de la empresa. Esta escuela es adecuada en escenarios complejos e imprevisibles –organizaciones muy específicas, negocios novedosos o grandes corporaciones descentralizadas–, sobre todo en etapas de transición o eventualidades traumáticas sin precedentes. El liderazgo del estratega debe ser sensible al aprendizaje propio y de los demás, para promover los cambios continuos, graduales y progresivos que exige el proceso de aprendizaje. 5.7. Escuela de gestión estratégica del poder. A partir de 1971 Allison dio a conocer esta escuela según principios de las ciencias políticas y la negociación. Dentro de los grupos un líder debe apropiarse de aquello que sea más valioso. Esta gestión se adecua a un entorno donde impere la agresividad y las malas prácticas, por ejemplo organizaciones divididas, desafíos políticos, bloqueos económicos y culturales, o empresas que se han propuesto dominar su segmento de mercado. El liderazgo del estratega deberá utilizar su agresividad, estratagemas encubiertas y acciones cooperativas, para transformar gradualmente la organización que está gestionando. 5.8. Escuela de gestión estratégica cultural. Presentada por Rhenman y Normann a fines de los 60 en Suecia, basándose en elementos de la antropología para interesar a personas con sensibilidad social y espiritual. Intenta conservar y perpetuar los logros organizacionales. Esta gestión rescata los valores, las convicciones y los mitos que unen y dan sentido a una situación organizacional. El estratega cultural ejerce un liderazgo centrado en la importancia que los grupos humanos y los individuos dan a sus símbolos, para producir cambios ideológicos en la estructura colectiva. 5.9. Escuela de gestión estratégica ambiental. Hannan y Freeman en 1977 señalan que en las relaciones humanas “todo depende”. ¿Y de qué depende? Del ambiente en que se desenvuelven las organizaciones y de la adaptabilidad de sus componentes. Para pertenecer a una organización es necesario adaptarse a ella y no confrontarla. Esta escuela es adecuada para las etapas finales de instituciones o empresas, cuando su ciclo vital se acerca al final; el estratega ambiental se enfrenta a liderazgos improductivos que contrastan con la exigencia de la organización, y busca modificar hábitos muy arraigados buscando progresos graduales. 5.10. Escuela de configuración. en 1962 Chandler presentó esta escuela, que plantea agrupar las fuerzas para revolucionar las estructuras. Esta escuela –inspirada en la Historia– se recomienda para organizaciones en constante cambio, empresas que requieran revitalización o transformación. El estratega tendrá que ejercer un liderazgo categórico y prescriptivo, como agente de un cambio revolucionario.
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La clasificación de las escuelas y el concepto en que cada una de ellas se centra, se presenta en el siguiente cuadro resumen :
ESCUELA PRESCRIPTIVAS
CONCEPTO
La escuela de diseño La escuela de planificación La escuela de posicionamiento
Creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN Creación de estrategia como un proceso FORMAL Creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
ESCUELAS DESCRIPTIVAS La escuela empresarial La escuela cognoscitiva
Creación de estrategia como un proceso VISIONARIO Creación de estrategia como un proceso MENTAL
ESCUELAS DE PROCESO La escuela de aprendizaje La escuela de poder La escuela cultural La escuela ambiental
Creación de estrategia como un proceso EMERGENTE Creación de estrategia como un proceso de NEGOCIACIÓN Creación de estrategia como un proceso COLECTIVO Creación de estrategia como un proceso REACTIVO.
ESCUELA DE INTEGRACION La escuela de configuración
Creación de estrategia como un proceso de TRANSFORMACIÓN
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CAPITULO VI
TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIAS
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INTRODUCCION La formulación de una estrategia está referida a las opciones estratégicas disponibles, las que deben dar respuesta a las necesidades de la organización, centradas, a su vez, en la competitividad de la misma. Básicamente las estrategias contemplan acciones de ataque, defensa o ataque-defensa respecto al mercado y sus competidores. Porter hablaba de estrategias competitivas genéricas y diversos autores han planteado tipologías propias para diferenciar los distintos escenarios posibles. Sin embargo, cada empresa tiene características propias que permiten identificar la estrategia aplicada, o bien , a partir de la misión, visión y análisis ambiental, permiten una propuesta congruente con los lineamientos generales que la organización se propone. Nada se saca con diseñar e implementar estrategias altamente depuradas si no se cuenta con un capital humano congruente con la realidad del negocio que se presenta. Se produce así un ajuste constante entre la estrategia del negocio y la estrategia de capital humano, debiendo esta última subordinarse a la anterior. A manera de síntesis se presentan los siguientes cuadros que exponen las tipologías de mayor aceptación académica y empresarial, detallando los perfiles que debe tener el capital humano para obtener la congruencia estratégica entre ambas.
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1.- TIPOS DE ESTRATEGIAS GENERICAS Y PERFILES DEL CAPITAL HUMANO
1.1. TIPOLOGIA DE MILES Y SNOW Los autores identifican tres tipos básicos de comportamientos estratégicos , cada uno de los cuales presenta características propias tanto en términos de de la organización como de los recursos humanos.
1.1.1.- Estrategia defensiva
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CARACTERISTICAS GENERALES Número de productos limitado Áreas de actuación reducidas Búsqueda de oportunidades Ambiente estable
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Orientación interna hacia el corto plazo • Personal experto • Búsqueda de eficacia • Orientación hacia la tarea • Capacidades suficientes • Capital humano clave : producción y finanzas
1.1.2.- Estrategia exploradora
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CARACTERISTICAS GENERALES Búsqueda de nuevas oportunidades Generadora de cambios e incertidumbre Uso de múltiples tecnologías Innovadora
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Orientación al mediano y largo plazo • Alto potencial de crecimiento • Creatividad • Orientación externa • Capital humano clave : I+D, marketing
1.1.3.- Estrategia analizadora
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CARACTERISTICAS GENERALES Combinación de estrategias defensiva y exploradora Actúan en ambientes ciertos e inciertos Eficiencia Innovación
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Flexibilidad • Creatividad • Eficiencia • Adaptación a situaciones de ambigüedad
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1.2 TIPOLOGIA DE SCHULER Y JACKSON 1.2.1. Estrategia de innovación
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CARACTERISTICAS GENERALES Usada para desarrollar productos o servicios diferentes a los de la competencia Se puede originar como consecuencia de una decisión deliberada o formal, o puede tener un carácter espontáneo
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Altamente creativos • Nivel relativamente alto de exigencia en cuanto a cooperación e independencia • Moderada orientación hacia la calidad • Moderada orientación hacia la cantidad • Igual grado de intensidad hacia los procesos y los resultados • Orientados hacia el riesgo
1.2.2. Estrategia de calidad
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CARACTERISTICAS GENERALES La calidad es el valor que debe estar presenta en las personas La calidad no es un problema técnico, sino de competencias Requiere un feed-back rápido y trabajo en equipo Se manifiesta en la Calidad Total y la Calidad Integrada
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Relativamente repetitivos y predecibles • Centrados en el mediano y largo plazo • Cooperación y cierto grado de independencia • Orientados hacia la calidad • Relativo interés por la cantidad • Alto interés por el desarrollo de los procesos • Bajo interés por la decisiones que impliquen riesgo • Alto compromiso con las metas de la organización
1.2.3. Estrategia de reducción de costos
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CARACTERISTICAS GENERALES Se basa en fuertes controles, la minimización de gastos generales y la búsqueda de economías de escala La productividad es el gran objetivo estratégico
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Repetitivos y predecibles • Orientados hacia el corto plazo • Domina la autonomía y el individualismo • Relativo interés por la calidad • Alto interés por la cantidad • Alto interés por los resultados • Actividades que impliquen un bajo riesgo o baja incertidumbre en su ejecución
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1.3 LA TIPOLOGIA DE MILLES Y BESSEYRE DES HORTS 1.3.1 Estrategia emprendedora
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CARACTERISTICAS GENERALES Iniciación de nuevas actividades Barreras débiles Intuitiva Estructuras flexibles Tecnologías cambiantes
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Creatividad • Alta competencia técnica • Flexibilidad • Experiencia • Asunción de riesgos y responsabilidades • Comportamiento de cooperación
1.3.2 Estrategia de crecimiento
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CARACTERISTICAS GENERALES Búsqueda de estabilidad dinámica Aprovecha las oportunidades que encuentra Ambiente bajo control Desarrollo de redes de distribución Economías de escala
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Coherencia • Orientación hacia la tarea • Orientación hacia el corto y mediano plazo • Eficiencia • Tareas formalizadas • Ajuste persona - puesto
1.3.3 Estrategia de beneficios
• • •
CARACTERISTICAS GENERALES Búsqueda de liquidez Reducción de costos Empresas maduras
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Alta formalización de las actividades • Orientadas al corto plazo • Alta eficiencia • Capital humano barato • Competencias específicas • Sin expectativas de desarrollo
1.3.4 Estrategia de liquidación
• •
CARACTERISTICAS GENERALES Interrupción parcial de las actividades Interrupción total de las actividades
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Reducción de la dotación de personal • Determinación del procedimiento de reducción • Determinación de los costos de reducción
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Determinación de los recursos a reducir
1.3.5 Estrategia de cambio total
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CARACTERISTICAS GENERALES Reacción ante situación de crisis Combina la desinversión y los nuevos proyectos Cambios estructurales
PERFIL DE LOS COMPORTAMIENTOS DEL CAPITAL HUMANO • Adquisición de nuevas competencias • Flexibilidad • Implicación en nuevos proyectos • Cambio cultural
Planteados estos distintos arquetipos de estrategias, es necesario reflexionar si existe alguno que sea mejor que los otros. Lógicamente no se puede afirmar que una estrategia sea mejor o peor que las otras, sino que ella dependerá de las características del ambiente , de las características internas , de los objetivos formulados y de la misión de la organización . Por tanto , el carácter contingente forma parte también de la elección estratégica. Lo que está claro es que cada opción estratégica requiere una composición propia del capital humano , nuevas actitudes , capacidades y comportamientos , que deben ser considerados antes de decidir o tomar partido por alguna de ellas . No obstante , es necesario tener presente que si bien un cambio de estrategia reclamaría unos nuevos componentes de capital humano ,éstos no pueden ser sustituidos a corto plazo como si se tratara de una maquinaria o materias primas , sino que será necesario estudiar y analizar qué tipo de modificación es necesario y qué prácticas de GECH son las apropiadas para que se produzca el cambio y , en definitiva , se pueda implantar la estrategia. Las organizaciones pueden perseguir no solo una estrategia sino varias , lo que implica con frecuencia tener que desarrollar comportamientos que pueden ser conflictivos por las contradicciones que encierran , lo cual será una prueba mas para la capacidad de gestión de la alta dirección. 2.- LAS ESTRATEGIAS EN EL AMBITO DE LOS RECURSOS HUMANOS En la literatura especializada en el tema estratégico es normal encontrar distintas tipologías de formulaciones estratégicas y todas ellas orientadas hacia los productos o mercados . Sin embargo , es posible identificar opciones estratégicas para el capital humano ,opciones que deben ser congruentes con las establecidas para la empresa o unidad de negocio. Dos características pueden destacarse de las estrategias en su ámbito social : • El grado de interdependencia que existe entre las distintas estrategias que pueden formularse en cada una de las áreas propias de la GECH. De tal forma que el ajuste estratégico debe producirse no solo con la estrategia global sino entre todas aquellas formuladas en el área social . • Dentro de un proceso de gestión de personal pueden realizarse formulaciones diferentes , ya que se dirigen a personas con requerimientos distintos.
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CAPITULO VII
LA OBTENCION DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
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INTRODUCCION El proceso globalizador y las crecientes crisis de ajuste de los mercados ha llevado a las empresas a diseñar estrategias que le permitan competir con mayor flexibilidad y eficiencia. Todas ellas pasan por considerar la GCH como factor clave para lograr el éxito estratégico. Las prácticas de GCH influyen en los indicadores objetivos tales como el rendimiento de las empresas , el beneficio , los precios e incluso sobre la propia supervivencia de la empresa. Dos son las orientaciones mas destacadas de la literatura en los últimos años:
• •
Las investigaciones centradas en demostrar la existencia de relaciones entre prácticas de GCH y resultados organizativos. Las investigaciones que tratan la relación entre prácticas de GCH y la arquitectura del capital humano.
En ambos casos, la decisión de a quién buscar e incorporar juega un papel determinante para explicar los rendimientos de la organización y la configuración de personas. La estructuración del capital humano permite concretar las diferentes políticas a aplicar a cada una de ellas , y analizar de esta manera sus contribuciones a los resultados de la organización. Los primeros autores en indicar la conveniencia de estudiar la relación entre la práctica de selección de personal y la eficacia organizativa fueron Scmitt y Schneider (1883) quienes buscaban valorar la efectividad de la política de selección en un doble sentido. En primer lugar ,comparando los diferentes aportes de métodos alternativos de selección, y en segundo lugar , estudiando la efectividad relativa de esta política en relación a con otras acciones directivas .Lamentablemente son escasos los trabajos sobre rendimiento de la empresa que analizan con algún detalle la incidencia que sobre éste tiene el reclutamiento y la selección de personal . Entre ellos destacan:
•
Terpstra y Rozell ( 1993) : los autores estudiaron cinco prácticas relacionadas con las políticas de staffing : evaluación de la fuentes de reclutamiento , validación de las mismas , entrevistas estructuradas , test cognitivos y formularios de información biográfica . En el trabajo intervinieron 201 compañías en la que se examinó la vinculación entre el uso de las citadas prácticas y el rendimiento de la empresa . De particular interés aquí es señalar la relación entre las fuentes de reclutamiento evaluadas y el rendimiento de la firma. Sin embargo , los efectos variaban por sectores ya que existía una relación positiva entre fuentes de reclutamiento y determinadas medidas de rendimiento en el sector servicios y en el de ventas al por mayor y por menor. En cambio , la evaluación de las fuentes no estaba relacionada con el rendimiento en las empresas del sector financiero .
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Delaney y Huselid ( 1996) proporcionaron evidencias adicionales a la incidencia que la política de reclutamiento tiene sobre el resultado final de la empresa . Usando una muestra de 590 empresas calcularon si el ratio de candidatos por puesto de trabajo ( una medida de la intensidad del reclutamiento ) estaba asociado con la percepción que del rendimiento organizativo tenían los participantes en el estudio de sus respectivas empresas .Los resultados del trabajo muestran que la intensidad del reclutamiento no estaba relacionada con el rendimientos organizativo percibido ,pero , sin embargo , si lo estaba con la percepción que el mercado tenía sobre dicho rendimiento.
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Además de escasos trabajos puntuales como los relacionados anteriormente , muchos autores como Huselid (1995), Mac Duffie (1995), o Pfeffer (1994) han identificado las actividades de reclutamiento y selección como una práctica clave . Sin embargo no siempre se han incluido en los análisis del impacto que las políticas de GCH tienen en el rendimiento de la firma . Además ,dado que los estudios están relacionados con el análisis de políticas integradas de capital humano, a menudo es imposible desenredar los resultados de políticas individuales , como las vinculadas al reclutamiento y selección. 1.- COMPETENCIAS EN LA EMPRESA , CONFIGURACIONES DE CAPITAL HUMANO Y ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION El reclutamiento y la selección tienen la función esencial de dotar a las empresas del recurso mas importante para su supervivencia ,como es el capital humano . El éxito de los esfuerzos en selección dependerá de la cantidad y calidad de los empleados que las organizaciones sean capaces de identificar ,atraer y retener . No existe un único modo de empleo , por lo que es importante identificar los mas adecuados y la asignación de trabajo en relación con la estrategia de la empresa . Dado que el valor estratégico de los empleados depende del valor estratégico de las actividades a desarrollar , es necesario que la empresa identifique las distintas configuraciones de empleo y la forma mas adecuada de gestionarla Miles y Snow (1984) plantearon dos formas de adquisición de las habilidades necesarias por parte de las organizaciones y que configuran el modo de empleo : la de fabricar o adquirir. La fabricación se refiere a la adquisición de las habilidades de los empleados a través de las iniciativas de formación y desarrollo . La adquisición hace referencia a la externalización de ciertas funciones que se contratan en el mercado. Entre estas dos posibilidades Lepak y Snell ( 1999) desarrollan distintas configuraciones de RR.HH. basándose en el valor que el capital humano tiene para la organización y en su grado de unicidad. Así , de acuerdo a lo que se observa en la figura siguiente , existen cuatro grandes configuraciones en la arquitectura de RR.HH. que estos autores plantean.
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En el cuadrante uno , el capital humano añade valor a la organización ( muy valorable) y tiene un alto grado de unicidad (único). Dado que las habilidades a desarrollar son específicas para la empresa e improbables de encontrar en el mercado externo, es por lo que las empresas deberán orientar sus esfuerzos de selección a su mercado interno dedicando una gran parte de sus recursos a la formación y desarrollo . En estas condiciones las empresa cuentan con argumentos tanto financieros como estratégicos para desarrollar internamente el capital humano que necesitan para mantener su competitividad en el mercado. Dado que las habilidades específicas de los empleados en este cuadrante tienen poco valor para otras organizaciones ,las inversiones necesarias para el desarrollo de este capital tendrán riesgo de pérdida mínimo , por constituirse como recurso idiosincrático . Las relaciones de empleo se basan en el intercambio entre empleadores y empleados . El compromiso a largo plazo , que constituye una de las facetas claves de este tipo puede ser reforzado invirtiendo en el desarrollo de los empleados y potenciando la participación de éstos en la tomas de decisiones : En definitiva , el reclutamiento interno es , para la unidad de recursos humanos , la principal fuentes de incorporación de individuos en este cuadrante. Aunque el cuadrante uno contiene las competencias claves para la consecución de la ventaja competitiva , éste no caracteriza todas las formas de capital humano necesarias o utilizadas por la firma para funcionar eficazmente . Al igual que ocurre con otros recursos ,la empresa también necesita incorporar individuos que supongan un tipo diferente de capital humano ,necesarios para obtener el máximo rendimiento. En el cuadrante dos dicho capital humano añade también un alto valor a la organización (valorables) pero a diferencia del anterior , es un recurso fácilmente disponible en el mercado . Dado que las habilidades que incorporan estos individuos añaden valor , la empresa puede tener cierta tendencia e interés por internalizar el empleo . Pero ya que la habilidades no son únicas o específicas para la empresa , puede ser contraproducente invertir en el desarrollo interno y el riesgo
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asumido en este último caso es mayor , al poder ser transferidos estos empleados a otras firmas , aprovechándose de los gastos en formación y desarrollo. Para gestionar a estos empleados , las organizaciones pueden establecer una relación de empleo simbiótica basada en la premisa del beneficio mutuo , la que descansa en la base de que tanto los empleados como empleadores continuarán las relaciones mientras exista beneficio mutuo En este caso , y a diferencia del caso anterior , los empleados estará menos comprometidos con la organización y mas centrados en su carrera . También en este cuadrante , los trabajadores recibirá menos formación y desarrollo ,dado el riesgo que esto supondría para la firma , por lo que los directivos centrarán su atención en aquellas técnicas de reclutamiento y selección que les permitan identificar a los individuos que ya tienen las habilidades necesarias para desempeñar eficientemente las actividades inherentes al puesto de trabajo , sin necesidad de realizar esfuerzo adicionales en su preparación . En este caso , la principal fuente del reclutamiento que utilizará la empresa será la adquisición , en el mercado externo , del capital humano con las habilidades necesarias . El cuadrante tres contiene el capital humano que es genérico y de un valor estratégico limitado y que por tanto puede ser adquirido fácilmente en el mercado . Es mas , dado que las habilidades que incorporan son genéricas y que existe gran cantidad de fuentes alternativas donde poder adquirirlas , funcionarán como un mercado de libre competencia . Por tanto ,su adquisición en el exterior estará regido por la ley de la oferta y la demanda ,por lo que su costo de adquisición será menor que el de desarrollarlo internamente . En este sentido , es cada vez mayor el número de empresas que externalizan puestos de trabajo de este tipo , tal como puestos de apoyo , mantenimiento , etc., que contribuyen poco a la posición competitiva de la firmas . El uso de trabajadores externos permite a estas empresas reducir gastos generales y mantener un alto grado de flexibilidad con relación al número de trabajadores empleados y al período de empleo . Esto permitirá a las organizaciones centrarse en las habilidades que en verdad contribuyen a la ventaja competitiva de la firma . La relación contractual de empleo es similar a la del cuadrante dos , diferenciándose fundamentalmente en el ámbito del compromiso que se mantiene y en las expectativas que subyacen en el intercambio . Con la relación simbiótica , a la organización busca continuidad y lealtad de los empleados full – time aunque sobre una base limitada . Con la relación transaccional , las empresas probablemente no esperan ( y no obtienen) compromiso organizativo , los vínculos simplemente se centran en la naturaleza económica del contrato . En cuanto a la configuración de los recursos humanos , ésta se centra en asegurar la conformidad con los términos y condiciones del contrato. El cuadrante cuatro contiene el capital humano que es único de alguna manera , pero no instrumental para crear valor. Dada la unicidad , esta forma de capital humano no podría , a primera vista , optimizarse a través del desarrollo interno , pero teniendo en cuenta el limitado potencial de creación de valor , pocos son los beneficios que podrían obtenerse de este tipo de habilidades . Por ejemplo , las habilidades de un abogado requieren años de desarrollo para cultivarse ..las habilidades específicas necesarias para desarrollar estas actividades explican que las empresas pudieran estar interesadas tanto en el modo de empleo interno como en la contratación externa . Si la internalización es prohibitiva desde
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el punto de vista costo / beneficio , la alianza puede proporcionar un modo de empleo híbrido que mezcle internalización con externalización y ayude a superar estos problemas . Estos casos requieren compartir información y confianza , generando de esa manera reciprocidad y colaboración. Cuando dos o mas socios buscan dedicarse a una acción colaboradora , como podría ser el caso de una alianza posible de que su conocimiento idiosincrásico sea transferido de una a otra organización , originando un clima de desconfianza entre los socios incompatible con el desarrollo armónico necesario en este tipo de estrategias . Para minimizar este riesgo , las empresas pueden crear asociaciones que se centren en la relación mutua y conseguir la confianza entre las partes involucradas , mientras protegen sus inversiones y ganan talento para cada uno del otro . Se requiere un sistema de GCH que estimule y recompense la cooperación ,colaboración y el compartir la información . Las inversiones en desarrollo interno deben dirigirse en este caso a mejorar los mecanismos de comunicación , rotación en el puesto , programas de intercambio, etc. Es de destacar , como cada una de estas configuraciones , supone para la organización dedicar mayores niveles de recursos bien al reclutamiento externo , bien al desarrollo interno .
2.- FUENTES DE ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS Una vez determinada la arquitectura de la GECH con sus distintas configuraciones , procede anticipar con la mayor precisión posible cuándo se van a producir vacantes en cada una de ellas y cuáles son las diferentes alternativas estratégicas disponibles para adquirir las diferentes competencias . Una adecuada gestión de estos procesos contribuirá a la ventaja competitiva de la organización . Sin el propósito de entrar en aspectos propios del enfoque operacional y del que se ocupan otros textos, sí parece conveniente introducir brevemente el concepto de reclutamiento por el uso posterior que se hace del mismo . Conjunto de actividades relacionadas con el número y/o tipos de individuos que están dispuestos a solicitar o aceptar un puesto de trabajo. Proceso que incluye prácticas y actividades llevadas a cabo por una organización con el objetivo principal de identificar y atraer a los empleados potenciales. Mientras que la primera de las conceptualizaciones mezcla prácticas y/o actividades de reclutamiento con los resultados , la segunda propuesta se centra exclusivamente en el proceso .
Adoptando esta última conceptualización , el primer objetivo ,por tanto , es el de atraer futuros empleados . Para llevar a cabo esto , el primer paso será el de identificar el conjunto apropiado de candidatos potenciales . El reclutamiento , por tanto , pretende ayudar a localizar a los candidatos potenciales y persuadirles a solicitar y , en último caso , aceptar el puesto de trabajo ofertado por la organización . Así , dentro de esta definición se incluye un amplio rango de actividades , desde las funciones de reclutamiento tradicional , tales como publicidad y producción de folletos de reclutamiento , a la modificación del ambiente de trabajo ( por ejemplo , creando esquemas de trabajo alternativos) , cuando se a necesario reclutar nuevos empleados . Pero también se centra de una manera especial en aquellas actividades que influyen en los resultados de reclutamiento . En
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efecto , cuando un candidato solicita un puesto de trabajo , no solo se guía por las prácticas de reclutamiento llevadas a cabo por la organización. Lejos de ser irrelevantes para el estudio del reclutamiento ,existen una serie de factores que inciden de manera determinante en el grado de atracción de un puesto de trabajo para un candidato potencial . Por ejemplo , el reclutamiento puede tener poco efecto cuando los puestos de trabajo son especialmente atractivos , o excepcionalmente poco atractivos . Además , algunos factores no inicialmente considerados en una estrategia de reclutamiento pueden llegar a ser parte del mismo si las circunstancias así lo dictan .
2.1 Dimensiones claves del reclutamiento Primeramente se deben identificar las dimensiones del proceso que permiten explicar el modelo de reclutamiento: 2.1.1. Actores. Se refiere al papel relevante que juegan los individuos u organizaciones , influyendo o siendo influidos por el proceso de reclutamiento. Los actores principales en el reclutamiento son , de una parte , las organizaciones que pone en marcha el proceso de búsqueda y , de otra , el candidato ( o candidato potencial) objeto de dicho proceso . Este proceso es bi – direccional .La organización actúa y el candidato responde . Ambas partes son críticas para que el proceso lleve a cubrir el empleo. Entre estos dos actores principales ,la parte significativa de la investigación se ha centrado en la perspectiva del candidato mas que en la organizativa . Muchos estudios han examinado las reacciones de los candidatos a prácticas de reclutamiento o a los factores que influyen en la decisión de elección de un puesto de trabajo por parte del individuo . Este énfasis se justifica es que es la decisión del candidato , la que determina la efectividad del reclutamiento . Algunos , sin embargo , argumentan que se ha prestado un excesivo interés a tipos específicos de candidatos. Desde una perspectiva organizativa el reclutamiento ha recibido una menor atención . Esto supone una limitación en análisis ya interesa el contexto en que el reclutamiento tiene lugar. Es decir , cómo las estrategias de reclutamiento son desarrolladas dentro de las organizaciones , qué consecuencias pretenden estas estrategias , y cómo influye en éstas y otras consecuencias organizacionales. 2.1.2. Actividades.
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Se refiere a las tareas , procedimientos y acciones específicas que emprenden las organizaciones con el propósito de reclutar . Las que los actores involucrados hacen realmente . Estas actividades son:
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La definición de la población objetivo :decisiones relacionadas con el lugar donde reclutar ( por ejemplo , conducir una campaña de reclutamiento a nivel local o nacional) , así como a los segmentos del mercado en los que intervenir dentro de un área geográfica específica . Las organizaciones pueden dirigirse a mercados con un amplio nivel educativo ( títulos superiores) o bien centrarse en segmentos de mercados en los que las oportunidades de empleo pueden estar limitadas ( familiares , jubilados , discapacitados , etc.)
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La elección del medio , o fuentes : métodos usados en la búsqueda de la población objetivo. Los candidatos potenciales pueden ser buscados a través de una variedad de fuentes : de palabra (boca a boca) , referencia de empleados , publicidad , agencias de empleo , entre otros . Los empleadores normalmente no pueden usar todas las fuentes posibles , y la decisión sobre qué fuente usar tiene consecuencias en el tipo y número de candidatos que se puedan buscar . Difusión del mensaje : diseminación de la información a través de las fuentes seleccionadas . El mensaje puede variar en función de su naturaleza (contenido) , de la del mensajero (quien servirá como portavoz de la organización) y del momento en que se emite.
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La elaboración de la oferta : preparación del puesto de trabajo final que se ofrece a los candidatos que pasan los criterios de selección . Incluye decisiones en relación con los atributos del puesto de trabajo , maleables para los propósitos del reclutamiento (nivel salarial a la entrada) , así como aspectos formales , tales como el tiempo del que disponen los candidatos para decidir la oferta y el grado en el que los elementos de la oferta ( salario , gastos de recolocación) son negociables.
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Los procedimientos administrativos : las políticas y prácticas para la gestión global de la función de reclutamiento . Estos tienen tanto un aspecto interno , organizativo , como externo , relacionado con los candidatos.
2.1.3. Resultados. El primer objetivo del reclutamiento es la identificación y atracción de los empleados potenciales . Estos resultados no son , de modo alguno , fáciles de definir o de valorar . Las organizaciones están interesadas en atraer aquellos empleados potenciales que tienen determinados atributos específicos . La capacidad de atracción tiene dos dimensiones:
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Cuantitativas : el reclutamiento es eficiente cuando el número de candidatos atraídos no es demasiado grande ni demasiado pequeño . Un grupo de pocos candidatos da al empleador pocas opciones sobre cuál es el candidato que debe contratar . Una gran cantidad de candidatos supone una carga administrativa importante para la organización . Cualitativas : las organizaciones difieren en las características buscadas y en el nivel de las mismas .Por tanto , el éxito ,desde esta perspectiva ,dependerá del grado en que la organización satisface su necesidad.
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2.1.4 Circunstancias. El reclutamiento se vincula a unas circunstancias concretas y reales . Ocurre en un contexto en el que una multitud de factores pueden influir tanto en los tipos de actividades de reclutamiento que adoptan las organizaciones como en respuesta de los candidatos a estas actividades . Los factores de contexto pueden ser clasificados como externos e internos.
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Externos : incluyen aspectos del ambiente de la organización que recluta . La situación del mercado de trabajo es uno de los principales factores ya que la disponibilidad de candidatos con relación a la de puestos de trabajo fluctúa en el tiempo . Desde el punto de vista de la organización , la validez de las diferentes estrategias es función de la mayor o menor fortaleza de los mercados . La legislación es otro de los factores externos que condiciona el desarrollo y elección de la estrategia a seguir en el proceso de reclutamiento . Así , por señalar una limitación ,las decisiones de las organizaciones en relación con el reclutamiento están limitadas o condicionadas por las normas de empleo existentes , especialmente aquellas relativas a la discriminación . Internos : se centran fundamentalmente en las características de la organización tales como la estrategia del negocio ( tipos de empleadores necesarios , importancia relativa del capital humano ) , su posición económica (capacidad de pago) , y su grado de atracción para posibles candidatos . Estos factores pueden limitar las opciones de reclutamiento disponibles y mitigar la importancia del reclutamiento como medio de atraer empleados potenciales .
El contexto ,tanto en su nivel interno como externo , deberá ser considerado como variable a la que deberá ajustarse la estrategia de reclutamiento seleccionada .la coherencia entre ambos será una condición necesaria para el éxito del proceso y de la organización. 2.1.5 Fases. El proceso de reclutamiento se desarrolla en una serie de fases o etapas , aunque se han realizado esfuerzos para tratar de identificarlas .Claramente la petición o solicitud inicial es una fase diferente de la de aceptación del puesto de trabajo , pero es difícil llegar a definir con mucha mas precisión cuántas fases constituyen el proceso global , y cuándo termina una fase y comienza la siguiente . Boudreau y Rynes (1985) identifican tres conceptualizaciones que podrían ser indicadores útiles de transición de una fase a otra: •
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La población candidata referida al grupo de la población objetivo para la organización en función de características del mismo .esta fase puede considerarse crítica para la decisión relativa a la elección del segmento de mercado de trabajo o el uso de una fuente de reclutamiento particular . El conjunto de candidatos lo componen aquellos individuos de la población candidata que eligen solicitar el puesto de trabajo a la organización y que delimita otra de las fases del proceso de reclutamiento . Los seleccionados son aquellos individuos del conjunto de candidatos a quienes realmente se les ofrece el empleo , con lo que culmina , en rigor , el proceso.
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Estas categorías pueden ser usadas para definir las etapas o fases del reclutamiento valorando que cuando un individuo se mueve de una categoría a otra lo ha hecho también de una fase a otra : • •
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La primera fase del reclutamiento supone la búsqueda en el exterior de una población objetivo a la que se intentará persuadir que soliciten los puestos ofertados , es decir , que lleguen a ser candidatos . La segunda fase , pretende estimular a los candidatos para que se mantengan interesados por pertenecer a la organización y persuadirles de la oportunidad que el puesto de trabajo les ofrece hasta el momento de ser seleccionados o rechazados . La tercera fase lleva a que organizaciones intenten persuadir a los seleccionados para que acepten el puesto de trabajo ofrecido y lleguen a ser nuevos contratados por la organización.
En definitiva, la reflexión que debe hacer una organización ,desde una perspectiva estratégica , es si con el capital humano disponible puede desarrollar las acciones previstas para los próximos años ,es decir , si la estrategia formalmente diseñada es soportada por la estructura actual de efectivos de que se dispone . En el caso de que la respuesta fuera positiva , el proceso de reclutamiento y selección no sería activado , Pero si la respuesta es negativa , rápidamente surgirán preguntas a las que hay que responder: ¿qué tipo de personas necesitamos? , ¿dónde se encuentran? , ¿qué medios utilizar para atraerlas? . Es decir , se requiere diseñar la estrategia de reclutamiento y selección que nos permita disponer del componente humano necesario para la estrategia genérica a desarrollar . ¿Influye en las respuestas la decisión de la empresa de poner en marcha una estrategia de innovación , de eficiencia o de crecimiento?.Parece claro que los conocimientos , actitudes , experiencias , etc. diferirán de una situación a otra .
2.2. Estrategia de reclutamiento interno v/s externo. Una vez estructurado el capital humano de la organización y orientadas las políticas de reclutamiento hacia el desarrollo interno o al mercado externo , uno de los problemas básicos que se le presentan a las organizaciones es el de diagnosticar con precisión las fuentes que le van a proporcionar los recursos humanos requeridos , tanto en calidad como en cantidad , y centrar en ellos los esfuerzos del reclutamiento , dado que no siempre es necesario cubrir todo el mercado de trabajo . Por tanto , una de las fases mas importantes del proceso es la identificación , selección y el mantenimiento de las fuentes que van a ser utilizadas como proveedoras de candidatos. La identificación ,selección y mantenimiento de estas fuentes presentan algunas ventajas: •
Disminuye el tiempo del proceso
• Disminuye los costos operativos • Eleva el rendimiento del proceso al incrementarse la intensidad del mismo(candidatos / puesto de trabajo) y la relación candidatos / candidatos admitidos.
Una de las actividades básicas de la empresa en este proceso es el escaneo constante del mercado de trabajo, internamente , a través de un sistema de información de capital humano adecuado , y externamente , con objeto de detectar los cambios que en él se van produciendo tanto en sus aspectos cuantitativos como cualitativos .
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Las políticas de personal dirigidas a la promoción interna son , en muchas ocasiones , mas importantes que las propias del reclutamiento . Estas políticas requieren de puestos de trabajo vacantes , que ofrezca a sus ocupantes , suficientes posibilidades de promocionar y desarrollarse . A esta promoción y desarrollo del personal ocupado en la propia empresa se le denomina reclutamiento interno. La decisión de dónde buscar tiene graves e importantes consecuencias para el comportamiento futuro de la organización ,por ello puede ser calificado como decisión estratégica. En general las fuentes internas y externas de reclutamiento ofrecen a las empresas una serie de ventajas ,indicadas a continuación , por lo que las estrategias en ambos casos es válida .Lo importante es que sean congruentes con los factores de contexto .
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FUENTES INTERNAS Genera una muestra de candidatos que son bien conocidos para la empresa Estos candidatos conocen el puesto de trabajo ofertado , lo que minimiza la posibilidad de frustrar expectativas no cumplidas del puesto de trabajo Es una fuente mas económica y rápida que el reclutamiento externo Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones ya efectuadas por la empresa en términos de formación y procedimiento Permite desarrollar una sana competencia entre el personal
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FUENTES EXTERNAS Para determinados puestos de trabajo, el nivel mas bajo ,o algunos de los niveles mas altos , puede no haber ningún candidato interno desde el que reclutar La entrada de candidatos externos trae sangre nueva a las organizaciones y aporta nuevas ideas o nuevas formas de hacer las cosas El uso de reclutamiento interno con exclusividad puede llevar a una fuerza de trabajo con las mismas formas de pensar y poco propicias para la innovación Con la entrada de candidatos externos se aprovechan las inversiones en preparación y desarrollo , efectuado por otras empresas , o por los propios candidatos
3.- LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA La selección de personal es el proceso por el cual los individuos atraídos en la fase de reclutamiento y que potencialmente podrían ser contratados por la organización , son analizados para conocer el conjunto de competencias que poseen para el desarrollo de las actividades en el puesto de trabajo
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En general las fuentes internas y externas de reclutamiento ofrecen a las empresas una serie de ventajas ,indicadas a continuación , por lo que las estrategias en ambos casos es válida .Lo importante es que sean congruentes con los factores de contexto. Desde una perspectiva económica , el aspecto mas relevante se centra en el beneficio relativo que la organización obtiene por el uso de los procedimientos de selección mas adecuados . Cuanto mayor sean los beneficios derivados de los excedentes de costos asociados al proceso de selección , mayor utilidad . Un determinado procedimiento de selección tiene mayor utilidad cuando : facilita una mayor proporción de trabajadores superiores , produce mas beneficios que costos. La mayor parte de los trabajos dedicados al análisis de la selección han tenido como eje central , fundamentalmente , el rendimiento del individuo , y pocos han sido los esfuerzos dedicados a la eficacia a nivel organizativo .Pero hoy en día , dada la consideración del capital social como fuente de ventaja competitiva ,la utilidad a nivel organizativo se erige como un área de interés preferente en las investigaciones que se llevan a cabo en este campo. Schmitt & Schneider ( 1983) indican un conjunto de aspectos pendientes de ser analizados : la definición y valoración de una serie de criterios importantes a nivel organizativo (incremento en ventas , rotación , cuota de mercado) que podrían estar relacionados con intervenciones en materia de selección u otras prácticas de selección y resultados a nivel organizativo , y del aparente reconocimiento que hace la literatura en cuanto a la importancia que tiene la selección a este nivel , sigue existiendo una gran carencia de evidencias empíricas que confirmen su utilidad. Pero esta escasez en la investigación contrasta con la mayor atención prestada a otras políticas GCH. Algunos estudios han tratado de analizar las correlaciones existentes entre estrategias de capital humano vinculadas a la formación , compensación y valoración del rendimiento , con algunas características organizativas como el tipo de industria , tamaño organizativo , uso de estrategia competitiva , etc. Jackson et al.(1989) analizaron cómo cuatro características organizativas , sector industrial , estrategia competitiva , tecnología y estructura organizativa , estaban relacionadas con el uso de diferentes estrategias de personal relativas a la formación , valoración del rendimiento y compensación . Un análisis sobre 267 empresas apoyaba las hipótesis de estos autores de que las estrategias varían en función de las características organizativas. En el campo de la selección , algunos autores han señalado que mientras que el uso y la eficacia de procedimientos de selección específicos podrían variar entre organizaciones como resultado de diferentes estrategias de capital humano , características organizativas y factores externos , también es cierto que el empleo de determinadas prácticas de selección pudiera tener un carácter universal y beneficiar a las organizaciones , independiente de contingencias internas o externas. Terpstra & Rozell (1993) estudiaron las relaciones entre prácticas de selección y medidas de rendimiento a nivel organizativo .Analizaron 201 organizaciones valorando algunos aspectos vinculados a la selección o relacionados con el staffing , como son : estudios de estrategias de reclutamiento para determinar cuáles son los recursos que producen una mayor proporción de empleados de alto rendimiento , análisis de validación de predoctores usados en la selección ,análisis de entrevistas estructuradas de selección , los test de capacidad cognitiva aplicados a la selección ,uso de formularios ,como los de información biográfica. Concluyeron que aquellas organizaciones que mas empleo relativo hacían de alguna(s) de las prácticas examinadas en el estudio tenían un mayor nivel de beneficios anuales , de crecimiento de los beneficios.
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Sin embargo , advirtieron que la naturaleza de las correlaciones de los datos de su estudio no permite establecer una inferencia causal entre los beneficios de la organización y el uso de prácticas de selección o staffing . Tal vez fuese posible que las organizaciones mas rentables simplemente fueran mas capaces de adoptar esas prácticas de selección y/o staffing.
CAPITULO VIII
LA FORMACION Y DESARROLLO
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DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
INTRODUCCION El capital humano se presenta como el activo o el conjunto de competencias que llevará a la organización a alcanzar los niveles de competitividad deseados. Para ello será necesario, una vez adquirido el capital humano en cantidad y calidad suficiente, proceder a su desarrollo a través de un conjunto de políticas que le permitan desarrollar su potencia, todo ello a su propio servicio y al de la organización a la que entregan sus servicios. Barney (1997) clasifica los recursos de la empresa en cuatro categorías : Capital financiero Capital físico Capital humano Capital organizativo
Contiene a todos los recursos monetarios que la empresa puede utilizar para el desarrollo de su estrategia Incluye la tecnología , plantas y equipos , localización geográfica y acceso a materias primas con que cuenta la empresa Hace referencia a la formación , experiencia, juicio , inteligencia , relaciones e intuición de los individuos de la organización Incluye la estructura y sistema de planificación formal e informal , así como los sistemas de control y coordinación , cultura , reputación , sistema de relaciones informales entre grupos , tanto dentro de la empresa como entre ésta y su entorno.
Los términos formación , perfeccionamiento y desarrollo se refieren a un proceso similar : aquel que faculta a la gente a adquirir nuevos conocimientos , aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de comportamiento .No obstante , entre ellos pueden identificarse algunas diferencias.
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Así para Gómez –Mejía et.al , la formación se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas , para el trabajo que desempeñan en el momento presente y su objetivo es el de cubrir déficit de capacidades . El perfeccionamiento busca la mejora de cara al futuro y el desarrollo se orienta tanto al trabajo actual como futuro , intentando preparar al individuo para futuras demandas laborales. Tradicionalmente el desarrollo se ha conceptuado como una actividad normalmente asociada con la actividad directiva y con una orientación de futuro . Por su parte , la formación ha sido una noción mas relacionada con el corto plazo , ligada a la mejora de los conocimientos y habilidades de los empleados no directivos , para el desempeño del trabajo presente. Esta diferenciación pude considerarse demasiado simple cuando , cada vez con mas fuerza, las empresas se caracterizan por la orientación estratégica en la gestión de su componente humano . En esta situación el desarrollo de todos los empleados directivos o no , se entiende como importante en la medida en que puede traducirse en un mayor compromiso hacia un modo de operar flexible , mas acorde con las exigencias de los mercados en los que operan y que requiere un perfil de habilidades múltiples en el individuo . Por el contrario , es fácil comprender que incluso los directivos necesitan ser entrenados en el aquí y ahora , porque utilizan tanto habilidades operativas como aquellas cualidades asociadas con su desarrollo futuro . Por tanto , consideramos a la formación y desarrollo como funciones íntimamente relacionadas , interactivas , complementarias entre si y ambas con una posible orientación estratégica. La política de formación y desarrollo no sucede de forma aislada en la empresa ,sino que se encuentra íntimamente relacionada e influida por otras funciones de capital humano , especialmente por las de contratación , evaluación , compensación y carrera . Así , mientras que una adecuada política de formación y desarrollo puede reducir las demandas de individuos cualificados , una correcta selección de personal disminuye la necesidad de realizar actividades de formación . De igual forma , la política de evaluación proporciona una información valiosa para identificar las necesidades de formación y desarrollo , al tiempo que cuando esta última es adecuada y está bien orientada , ayuda al individuo en el correcto desempeño de su trabajo. La política de formación y desarrollo puede incidir positivamente en la rotación de personal al contribuir a que los individuos adquieran habilidades que les capaciten para cubrir una mayor gama de puestos de trabajo. La política de compensación también puede verse afectada por las actividades de formación y desarrollo en la medida que desempeños superiores del personal se reflejarán en mayores niveles de salarios e , inversamente , ciertos incentivos financieros pueden motivar la participación en las actividades de formación y desarrollo . Por último también tiene influencia sobre la formación las relaciones con los empleados puesto que los sindicatos pueden contribuir activamente en el diseño e los programas de formación y desarrollo impulsando la participación del personal. Con esta descripción de la relaciones entre la formación y desarrollo y el resto de los procesos de GCH se busca resaltar la complejidad y repercusión que tienen las decisiones en esta materia y la necesidad del ajuste o coherencia entre todos los procesos de capital humano (enfoque configuracional). La relación entre formación y desarrollo de capital humano y oros procesos de gestión se observa en el siguiente cuadro :
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1.- LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS, CONSECUENCIA DE LA FORMACIÓN Y DESARROLLO Las actuales tendencias hacia estructuras planas y eliminación de niveles jerárquicos han llevado a superar la clásica diferenciación entre “formación del empleados” y “ desarrollo directivo”. Las nuevas filosofías de gestión que abogan, entre otras cosas, por el enriquecimiento del puesto, la delegación de responsabilidades (empowerment), o la orientación hacia el equipo (en vez de hacia el individuo ) han hecho que algunas capacidades y habilidades antes consideradas propias de las personas con tareas directivas sean también necesarias en otros componentes de la organización sin dicho status. Sin embargo y a pesar de lo señalado ,en muchos lugares de trabajo en los que han calado estos conceptos se mantienen grandes diferencias entre personal directivo y no directivo. Dada la división entre estos dos tipos diferentes de trabajo, resulta conveniente realizar una revisión de las diferencias tradicionales señaladas , para lo cual haremos se hará uso de las tres categorías que han sido agrupadas las competencias:
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Técnicas : incluyen el conocimiento de equipos , métodos de trabajo y conocimiento tecnológicos . Son elementos mucho mas importantes para puestos bajos en la escala jerárquica de la organización y suelen centrar la atención de programas de formación en el puesto de trabajo. Conceptuales: capacidad de ver la globalidad de la organización , coordinando e integrando un amplio rango de funciones ,actividades ,objetivos y propósitos de la organización , siendo en principio características de las tareas directivas .
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De relaciones humanas : se presentan con independencia del nivel de responsabilidad que tengan las personas . Algunas como la capacidad de comunicación con los empleados o de establecimiento de fuertes relaciones interpersonales y cooperativas , también han sido tradicionalmente consideradas como rasgos directivos . Desde una perspectiva estratégica de la formación , la identificación de las capacidades claves en cada grupo de individuos resulta de gran importancia para diseñar las acciones formativas que las sustenten y desarrollen.
2.- OBJETIVOS DE LAS FUNCION FORMACION Y DESARROLLO La concepción tradicional y clásica de la actividad desarrollada por la función de formación y desarrollo del capital humano en la organización se ha circunscrito a cinco propósitos genéricos : mejora del desempeño del individuo , actualización de habilidades de los empleados y directivos, avances tecnológicos ,evitar la obsolescencia directiva, solución de problemas organizativos.
a. Mejora del desempeño del individuo. Aquellos individuos que no alcanzan niveles aceptables en el desarrollo de su actividad pueden ver mejorado su rendimiento a partir del seguimiento de programas de formación que minimicen los problemas técnicos de desarrollo de las tareas del puesto , o , en el caso de empleados recientemente promocionados a un nuevos puesto en que se requieren ciertas habilidades y/o capacidades de las carece , tales carencias pueden ser cubiertas con adecuados programas de formación y desarrollo. b. Actualización de habilidades de los empleados y directivos . Afectan , directa o indirectamente , a la capacidad competitiva de la empresa , por lo que los directivos tienen que mantener una estricta vigilancia para evitar sus efectos negativos . Entre las acciones necesarias están las de actualizar los conocimientos y habilidades de las personas , de forma que permitan incorporar nuevas tecnologías.
c. Evitar la obsolescencia directiva. En coherencia con el punto anterior , algunos cambios tales como los técnicos ,legales y sociales pueden afectar la forma en que se desempeña el trabajo directivo .La adaptación del personal que desarrolla este tipo de actividad a estas nuevas circunstancias puede requerir el desarrollo adecuado de actividades de formación de habilidades directivas. d. Solución de problemas organizativos. La formación y desarrollo puede ser una forma de conducir un elevado número de problemas organizativos tales como altos niveles de ausentismo y rotación , disputas entre directivos y sindicatos , demoras en la planificación , etc. El desarrollo de cursos sobre aspectos relativos a la GCH , marketing ,producción , sistemas de información , habilidades directivas , etc. Pueden ayudar a resolver estas situaciones. e. Orientación de nuevos empleados . El objetivo es el de suavizar la entrada de nuevos efectivos en la organización , preparándoles adecuadamente sobre diversos aspectos de la misma a través de programas de socialización.
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Es necesario resaltar que , en cada uno de los puntos señalados ,hasta ahora se adopta en una orientación formativa de carácter reactivo y , por tanto , no estratégica . Son todas acciones encaminadas a resolver problemas o situaciones ya acaecidas en la organización. 3.- LA DIMENSION ESTRATEGICA DE LA FORMACIÓN Y DESARROLLO La inadecuación de los planteamientos tradicionales en el ámbito de la formación para hacer frente a las nuevas situaciones ha contribuido a la aparición de la política de formación y desarrollo estratégico (SHRD) , Strategic Human Resource Development , como uno de los componentes esenciales de la Dirección Estratégica del Capital Humano que contribuye, de forma esencial, a la mejora en el desempeño de la organización. Sin embargo , dicho concepto es difícil de acotar puesto que se ha usado de formas diferentes en diversos contextos , abarcando un amplio abanico de actividades . No obstante , puede ser definido como “ la gestión estratégica de las actividades de formación , desarrollo y perfeccionamiento directivo y profesional para el logro de los objetivos de la organización , asegurando la utilización del conocimiento y habilidades de los empleados . Se ocupa de la gestión del aprendizaje del empleado a largo plazo teniendo presente la estrategia de la empresa” . Esta definición resalta un elemento clave y diferenciador del enfoque estratégico , la necesidad de que la función se aliance con la estrategia de la empresa ,lo que supone que la formación y desarrollo debe ser sensible a ella. En este sentido, Mc Cracken y Wallace establecen un modelo en el que diferencian tres enfoques o niveles de desarrollo de la función :de formación , de desarrollo y de formación y desarrollo estratégico del capital humano .La diferencia entre ellos se establece a partir de la orientación que cada uno adopta en nueve dimensiones. Estas dimensiones son las siguientes: • • • • •
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Grado de integración en la misión y objetivos de la organización Grado de apoyo de la alta dirección Nivel de vigilancia del entorno Desarrollo de políticas y planes Actitud de los directivos de línea Relación con otras actividades de gestión del capital humano Perfil del responsable Papel desempeñado por la cultura Evaluación
3.1 De formación: La función de juega un papel reactivo y de implantación ad hoc en su relación con la estrategia corporativa, lo que supone adoptar un papel alejado de la dimensión estratégica y centrado exclusivamente en el apoyo a la estrategia formulada por la organización. No corresponde con una cultura de aprendizaje y está caracterizado por un nulo o escaso nivel en las nueve dimensiones anteriores: pobre integración de la actividad de los objetivos y la misión de la empresa, escaso apoyo de la alta dirección, baja actividad de vigilancia del entorno , escasa planificación, poco compromiso e implicación de los directivos de línea en las actividades de formación y desarrollo , ausencia de complementariedad con el resto de las actividades de gestión de los recursos humanos , formador centrado exclusivamente en su actividad (sin visión global de la organización) , escaso reconocimiento del papel de la formación en la creación de una cultura y ausencia de evaluación de los efectos de la formación.
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En definitiva, los especialistas de la función desempeñan un papel meramente administrativo , subalterno, en el que la función se reduce a proporcionar servicios estandarizados a la organización. 3.2 Desarrollo del capital humano: Plantea un rol de la función mas comprometido que el anterior con la estrategia de la empresa , con una orientación reactiva pero centrada en la implementación de la actividad. La orientación que se le da a las nueve dimensiones anteriormente definidas es mucho mas amplia que en el primer enfoque . Desde esta posición se considera el grado de integración con la misión y los objetivos de la empresa como un elemento clave , conceptuando la actividad de GCH como un medio mas en la implementación de la estrategia de la empresa. Por tanto , este enfoque se sitúa en la línea con los planteamientos realizados desde la dirección estratégica de capital humano y la estrategia genérica de la empresa .Reclama un papel mas proactivo a la GCH desde un patrón de comportamiento orientado al apoyo e implementación de la estrategia ,hacia otro en el que se auxilie en la formulación de la propia estrategia de la empresa. Desde este enfoque se sugiere que la participación activa de la alta dirección debe liderar y conducir esta política , mas que simplemente apoyarla. La vigilancia permanente del entorno a la búsqueda de oportunidades y amenazas , junto con la formulación de planes y políticas integrados con los de la empresa , el apoyo activo de los directivos de línea y la complementariedad con el resto de las actividades de recursos humanos son criterios esenciales en este enfoque. Una función estratégica de formación y desarrollo del capital humano requiere un perfil amplio de su responsable con una orientación innovadora y consultiva. Debe reconocerse el importante papel que juega la cultura de la organización , que debe conjugarse con la estrategia , se reconoce que la ausencia de evaluación ayuda a perpetuar la existencia de una cultura en la que las actividades de formación se ven como un lujo mas que como una inversión para el futuro desarrollo de la organización . En resumen , desde este enfoque , la función de formación y desarrollo de personal tiene un papel sistemático de implementación , pero en el que muestra algunos signos de una contribución activa a la formación de la estrategia corporativo. Los especialistas juegan un papel de consultores internos del aprendizaje , proporcionado servicios no estandarizados a los directivos de línea. 3.3. De formación y desarrollo estratégico del capital humano Reconoce de manera explícita la complementariedad y apoyo mutuo de las relaciones que se desarrollan entre sus nueve dimensiones . Es fundamental subrayar que para que surja la función es esencial , no únicamente la existencia de tales dimensiones , sino que éstas deben estar bien integradas y presentar coherencia interna. Si alguna de ellas no existe o es débil , socavará el desarrollo de la función porque las conexiones con el resto también serían débiles. Las relaciones entre los tres enfoques se advierte en la siguiente figura:
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Cuando emerge la función de formación estratégica lo hace en una organización que ha venido a denominarse “de aprendizaje” o “ learning organization”, que reconoce la existencia permanente del cambio interno y externo , promoviendo su transformación a través del aprendizaje de sus miembros. Los individuos necesitan ser mas flexibles y emprender un aprendizaje continuo mas que recibir acciones puntuales de formación. La cultura del aprendizaje únicamente puede desarrollarse en un ambiente en el que la conexión entre la función de formación y desarrollo y la estrategia corporativa esté claramente establecida. Requiere el compromiso activo de la alta dirección , directivos de línea y personal y la GCH , en el apoyo a las iniciativas de aprendizaje. Es la alta dirección la que lidera el proceso que , de esta forma , se integra en la formulación estratégica de la empresa y en la definición de sus objetivos , materializándose en la definición de políticas y planes concretos de formación y desarrollo. El papel de los especialistas de la función es el de ser consultores del cambio , lo que requiere un elevado grado de asociación y coordinación tanto con el resto de políticas de capital humano como con los directivos de línea. El modelo estratégico de formación y desarrollo ,como integrante del modelo global de GCH es un medio para mejorar el rendimiento y la eficiencia organizativa . Es un elemento clave en la planificación de capital humano que se relaciona ,directa y positivamente , con la productividad , el desarrollo de productos , la cuota de mercado y el crecimiento de las ventas. En algunos estudios realizados en empresas con una orientación estratégica de la formación y desarrollo de personal, se ha observado que las inversiones en formación se reflejan en mayores
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beneficios y un menor grado de rotación de personal. Además ,en ellos se constata que la formación tiene un efecto positivo en la relación entre directivos y empleados. La calidad de servicio y la mejora de productos requieren que los empleados asuman mayores niveles de autoridad y responsabilidad en niveles inferiores de la escala jerárquica. De la misma forma , los modernos diseños organizativos que plantean estructuras mas flexibles de las empresas , prácticas de trabajo que incluyan un mayor grado de flexibilidad funcional y/o de tareas ,así como la necesidad de aplicación de capacidades y habilidades múltiples ,plantean nuevos desafíos para la función de formación y desarrollo de personal . Su componente estratégico emana por tanto , de los nuevos procesos de trabajo , los cambios en la organización , en la tecnología y en los mercados de productos , y surge como la respuesta mas adecuada de la empresa frente a las presiones competitivas. Los equipos multidisciplinarios y autogestionados tienden a romper con descripciones precisas del puesto de trabajo. La reorganización del trabajo, para alcanzar los objetivos fijados sobre el rendimiento, proporciona la adecuada conexión entre formación , desarrollo e intención estratégica. En este sentido ,la orientación estratégica de la actividad tiene que concentrarse en identificar loas competencias requeridas en este nuevo contexto, tanto a nivel individual , de equipo ,como de organización.
4.- OPCIONES ESTRATEGICAS EN LA FUNCION FORMACIÓN Las políticas de formación y desarrollo deben concebirse como una actividad que ayude en la creación y mejora del capital humano de la firma. El capital humano es parte del capital intelectual entendido éste como el conjunto de conocimientos , destrezas e información potencialmente útil de una organización. El capital intelectual está integrado por tres elementos: El capital humano El capital social El capital organizativo
Conjunto de conocimientos , habilidades y capacidades de los empleados, aunque sus propietarios son los individuos y no las organizaciones, quienes lo utilizan en sus actividades productivas Flujos de conocimiento entre individuos dentro de una red Conocimiento institucionalizado y codificado en bases de datos , patentes , manuales , culturas , etc. que se mantiene en la organización , con independencia de quien permanezca en ella
La mayoría de los trabajos realizados en torno a la DECH se centran en una perspectiva global , en la que las políticas prácticas de gestión tienen una validez universal para la empresa con independencia de su perfil y de las circunstancias específicas del receptor. Pero en la práctica las empresas gestionan de forma diferente al capital humano en función de las contingencias que rodean a los individuos : nivel jerárquico ,perfil profesional , tipo de actividad que desarrolla ,etc. En definitiva , hay un reconocimiento implícito de que no todo conocimiento , capacidad y destreza es inherentemente estratégico y, por tanto, surge la necesidad de identificar qué tipo de capital intelectual y en qué cuantía puede llegar a proporcionar una ventaja competitiva sostenible.
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Retomando nuevamente la propuesta de dimensiones que realizan Lepak y Snell para evaluar el potencial estratégico del capital intelectual ,parece claro que cada una de las configuraciones contribuye de forma muy diferente al mantenimiento y mejora de la capacidad competitiva de la empresa , y , por lo tanto , deberá ser gestionada , así mismo , de forma también distinta .Lo anterior se observa en la siguiente matriz:
Si el individuo presenta un elevado grado en ambas dimensiones (valor y unicidad) ,se verifica que, con la forma de capital intelectual que mayor potencial estratégico presenta para la empresa , esto es , la del conocimiento ESENCIAL (cuadrante 1) . Es la pieza clave sobre la que la empresa construye su ventaja competitiva puesto que proporciona valor a los clientes y contribuye a establecer diferencias entre ésta y sus rivales. En el extremo opuesto se encuentran las personas que presentan un grado bajo en las dos dimensiones mencionadas . Estos incorporan un tipo de conocimiento que no contribuye especialmente a incrementar el valor y que tampoco es específico de la empresa y , por tanto , tiene un escaso potencial estratégico .Este tipo de conocimiento se puede denominar como AUXILIAR. Entre los dos extremos anteriores se sitúan los individuos que tienen un elevado grado en una de las dos dimensiones anteriores y bajo en la otra . El primero de ellos ,conocimiento GENERICO (cuadrante 2) ,es el que incorpora aquellos individuos que presentan un elevado valor estratégico para la empresa pero bajo nivel de especificidad en cuanto al conocimiento que aportan ,En esta forma de capital intelectual se encuentra el conocimiento que crea valor para el consumidor pero que no es específico de la empresa . Aunque no proporciona una base real de diferenciación competitiva , es necesario para competir. En el último cuadrante (número 4) se ubican aquellos individuos que presentan un tipo de conocimiento con un elevado grado de especificidad y un bajo potencial de creación de valor para el cliente . En este caso , el capital intelectual se denomina IDIOSINCRÁSICO.
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Cada una de las cuatro formas anteriormente establecidas , requiere una respuesta diferente por parte de la empresa : Cuadrante 1: CONOCIMIENTO ESENCIAL Debido a la relación que mantiene esta forma de capital intelectual con la generación de una ventaja competitiva de la empresa, las estrategias que se desarrollan serán las de inversión en sus tres dimensiones de capital humano : humano , social y organizativo. El capital humano en este cuadrante tiene un valor estratégico porque los empleados ubicados en él tienen capacidad para contribuir significativamente a la consecución de los objetivos de la empresa . Cuando el capital humano tiene un elevado valor en ambas dimensiones ,entonces representa el conocimiento base sobre el que la empresa apoya sus estrategias y, por tanto, es probable que éstas confíen en un modo de empleo basado en el conocimiento, centrado en el desarrollo interno y en el compromiso a largo plazo de sus empleados claves. La empresa debe desarrollar una política de formación y desarrollo orientada como una inversión a largo plazo , potenciando el desarrollo interno de las capacidades específicas de la empresa. Si bien el capital humano descansa en el talento individual de los empleados, éste no es , en muchos sentidos, suficiente , sino que son las redes de personas , el capital social , las que comparten , combinan , transforman y transfieren el conocimiento esencial que la empresa necesita como base de su ventaja competitiva. Estas redes claves pueden unas veces tomar las forma de equipos interfuncionales, mientras que en otras ocasiones pueden formarse grupos externos tales como socios de acuerdos cooperativos , suministradores o clientes. Este tipo de capital social, al ser dependiente de las condiciones históricas de la empresa ,de sus relaciones sociales , etc. Es idiosincrásico y difícil de imitar. Por tanto , la actividad que debe desarrollarse en el ámbito de la formación y desarrollo tiene que orientarse al fomento y sostenimiento de una cultura abierta y basada en la confianza en la que se trate de buscar y compartir información con los empleados , clientes , suministradores y , en su caso , con los socios de acuerdos cooperativos . El último componente de capital intelectual es el organizativo . Se crea a partir de un proceso de institucionalización y codificación del conocimiento individual y colectivo, a través de la creación de bases de datos , rutinas organizativas , patentes , la cultura corporativa , etc. A través de este proceso , la organización genera la capacidad de conservarlo mas allá de los individuos y del tiempo en el que se generó , pudiendo apalancar a toda la empresa en forma de capital organizativo. Dado que algunas de las formas que éste toma son fácilmente replicables por los competidores , las empresas deberán poner mayor énfasis en la acumulación del tipo de conocimiento que origina capital organizativo único de la firma, tal como sería la cultura organizativa o sus procesos y rutinas , que son mas difícilmente identificables y reproducibles. Este tipo de capital requiere acciones orientadas hacia el desarrollo de elevados niveles de confianza e intercambio entre empleados. Cuadrante 2 : CONOCIMIENTO GENERICO. En este cuadrante el capital humano aporta un elevado valor por lo que la empresa tiene un gran incentivo para emplear a los individuos en que se sustenta internamente. No obstante, el conocimiento que incorporan no es específico de la organización por lo que no es una fuente de diferenciación. En definitiva, los trabajadores aquí ubicados tienen capacidad para contribuir significativamente a la consecución de los objetivos de la empresa, pero al poseer conocimientos fácilmente transferibles , el énfasis estará en su contratación mas que en su desarrollo interno. La inversión a largo plazo en formación y desarrollo de este conocimiento implica asumir un elevado
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riesgo puesto que , al ser genérico puede fácilmente transferirse de una organización a otra , sufriéndose así una pérdida de capital. Como en el caso del capital humano , el capital social formado a partir de las relaciones internas y/o externas ,genera un valor elevado pero que en este caso no es específico de la empresa . Se configura , por tanto , como un requisito necesario para la competencia pero no como un elemento suficiente para la consecución de su ventaja competitiva. En este caso , la inversión en formación y desarrollo debe fijarse como objetivo la eficiencia a corto plazo. El capital organizativo genérico es, igual que en los anteriores, valioso pero no específico . Es el caso de ciertos conocimientos ,tecnología , procesos de producción , etc. que pueden llegar a estar disponibles para todos los competidores de la empresa , tanto de forma directa o a través del desarrollo de sus equivalentes funcionales. La actividad a desarrollar desde la función de formación y desarrollo sería aquella encaminada a incrementar , de alguna forma , su grado de especificidad . Cuadrante 3: CONOCIMIENTO AUXILIAR. Se corresponde a este cuadrante con aquellos individuos que poseen un conocimiento que ni es particularmente valioso ni específico . Los trabajadores que poseen este tipo de capital humano son los primeros candidatos de políticas de desinversión tales como el outsourcing. En este caso , los modelos mas adecuados de contratación son aquellos que se centran, fundamentalmente , en el corto plazo , por los que las acciones de formación y desarrollo se reducirán al máximo posible o incluso serán inexistentes. El capital social,de igual forma que el anterior, incorpora escaso valor y, por tanto , puede ser apartado de la estructura interna organizativa . Este sería el caso de algunas de las relaciones formales de rendición de cuentas que las organizaciones incorporan en sus sistema burocrático y que restringen el nivel de respuesta y de competencia de la organización. La eliminación de tales conexiones innecesarias , el perfeccionamiento de los intercambios de información o el rediseño de los procesos de negocios son, en todo caso , algunas de las acciones mas adecuadas sobre las que debe girar las actividades de formación y desarrollo de la empresa. En cuanto al capital de la organización , al igual que las dos situaciones anteriores ,añade escaso valor a la organización. Su institucionalización se refleja en el desarrollo de rutinas organizativas ineficientes que pueden fomentar inercias que actúen como barreras frente a la flexibilidad y el cambio estratégico. Por tanto , la actuación en este caso es similar a los dos anteriores , esto es , la desinversión . Cuadrante 4.CONOCIMIENTO IDIOSINCRÁSICO. Cuando el conocimiento que incorpora el trabajador es único pero no tiene suficiente valor estratégico para la empresa , se constituye en el capital humano de carácter idiosincrásico. Este tipo de capital tiene el potencial humano de convertirse en una fuente de diferenciación ya que es un activo específico de la empresa . por tanto, la acción estratégica que debe plantearse la empresa es identificar de qué forma puede llegar a incrementar su valor sin perder su carácter específico. El capital social incluye intercambios de información , afiliaciones y redes no relacionadas con asociaciones normales de negocios, que al ser únicas no pueden copiarse fácilmente por lo que mantienen , potencialmente , la capacidad de ser fuente de ventaja para la empresa .
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En cuanto al capital organizativo idiosincrásico , también representa un tipo de conocimiento único de la empresa que lo posee , pero sin poder para contribuir directamente al éxito competitivo de la misma. La clave para incrementar el valor de este tipo de capital intelectual está en llegar a vincular los tres tipos de capital que incorpora. En este sentido , el despliegue de actividades orientadas hacia la creación de equipos , programas de rotación e intercambio , evaluación de 360 grados , recompensas basadas en el grupo . etc. Buscan conectar el capital humano con otras formas de capital intelectual con el objetivo de compartir y transferir el conocimiento de manera mas eficiente. Con estas acciones se diluyen las fronteras establecidas entre el capital humano y el social. Las decisiones de formación y desarrollo ,en este caso ,se mueven entre dos extremos opuestos, de un lado,dejando que decaigan de formas natural y , por otro , potenciar y extender el flujo de conocimiento de manera que incremente su valor. Dado el potencial que este capital tiene para diferenciar a la organización de sus competidores , las decisiones de inversión deben tender a vincular este conocimiento con otras formas de capital intelectual que tengan mayor valor estratégico o bien transformarlo de forma que se incremente su propio valor inmediato . Así por ejemplo , dentro del ámbito de la I+D puede observarse este tipo de colaboración cuando en la cadena de valor se relacionan la investigación básica y la aplicada en las actividades de desarrollo y comercialización de productos. La siguiente figura resume las estrategias mas adecuadas para cada uno de los cuadrantes y tipos de capital, así como el flujo ideal dinámico que debería seguirse en cada uno de los cuadrantes a partir de las acciones estratégicas desarrolladas como consecuencia de la política de formación y desarrollo estratégico.
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5.- ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO Para Valle et.al., la estrategia de formación es uno de los instrumentos mas adecuados con los que cuenta la DECH para mantener , desarrollar , mejorar y potenciar las capacidades tanto a nivel individual como organizativo. El papel fundamental que juega dentro de la estrategia general del área de capital humano es que permite añadir valor al personal, consolidando su transformación como un recurso valioso y único de la organización y que , por tanto , es difícil de copiar o sustituir por la competencia. La política de formación y desarrollo, al igual que la GECH debe realizarse en línea con la estrategia genérica de la organización. La conexión entre una y otra se destaca en la literatura especializada , como la forma mas eficiente para apoyar la consecución de los objetivos de la organización. La política de formación y desarrollo contribuye a la consecución de las metas organizativas. No obstante ,como se ha señalado anteriormente , no todos los individuos tienen el mismo grado de especificidad ni la misma capacidad de aportar valor a la empresa , por lo que la empresa deberá decidir en qué caso le interesa invertir en formación y desarrollo y cuáles no . El enfoque estratégico de la actividad de formación y desarrollo se diferencia en su orientación y alcance con el que tradicionalmente han seguido las empresas . Desde el punto de vista estratégico incluirá todo el conjunto de actividades planificadas por la organización para incrementar y/o mejorar las capacidades , habilidades y conocimiento de los individuos. Se destaca , por tanto ,el aspecto formal y de dirección de las tareas desarrolladas en la función , frente a una concepción mas informal y no planificada de desarrollo del aprendizaje con una orientación esencialmente operativa y de corto plazo . Luoma, partiendo de esta misma concepción analiza tres maneras diferentes de entender la política de formación y desarrollo . Las dos primeras ,que califica como CLÁSICAS, se basan en una visión convencional del papel estratégico de la política de formación y desarrollo , mientras que en la tercera se desarrolla desde una visión actual , girando alrededor de la idea de las capacidades organizativas como fuente esencial de ventajas competitivas . 5.1 La visión clásica de la función de formación y desarrollo Dentro de la concepción clásica de la política de formación y desarrollo ,se pueden diferenciar dos enfoques. El primero de ellos presenta una visión interna , orientada a cubrir las necesidades de la empresa, mientras que el segundo tiene un carácter externo u orientado hacia la búsqueda de oportunidades: 5.1.1.
La función estratégica de la formación y desarrollo como función orientada por las necesidades. Desde una visión tradicional ,se considera que la función de formación y desarrollo estratégica se oriente hacia la cobertura de las necesidades. El análisis de las necesidades de formación (y desarrollo) es básicamente un proceso de recogida de datos , cuyos objetivo es permitir a la empresa identificar su nivel actual de competencias y actitudes , y compararlo con el deseado. No obstante ,la visión estratégica va mas allá y considera a la función como el medio mas adecuado no solo para evaluar , sino para reducir o eliminar las deficiencias detectada entre los conocimientos y habilidades requeridos por la empresa y los que realmente posee. Desde un punto de vista pragmático , cada puesto de trabajo de la organización requiere que el individuo desarrolle una serie de roles. Estos papeles exigen la posesión de determinadas habilidades , capacidades y conocimientos , que confieren a sus responsables de un perfil competitivo concreto . La empresa estará en una buena posición para perseguir su
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estrategia si toda la gente actúa de acuerdo con su propio papel y posee las competencias adecuadas para su desarrollo . No obstante , los individuos pueden fallar al desarrollar su papel por dos razones : por inadecuación entre las capacidades que poseen y las que les exige su puesto , o porque éstas se vuelven obsoletas como consecuencia de un cambio en la propia empresa o en su medio ambiente competitivo . En ambas situaciones , la empresa se enfrenta a un vacío en las capacidades requeridas que , de una u otra forma , ponen en peligro la consecución de la estrategia planificada . esta ausencia puede cubrirse con ayuda de programas de formación y desarrollo. El carácter estratégico se presenta en la medida en que las deficiencias detectadas supongan un peligro para la consecución de los objetivos organizativos . Sin embargo es importante resaltar que este “gap estratégico” no se presenta exclusivamente en el personal ubicado en la parte mas elevada de la pirámide jerárquica de la empresa , sino que puede existir en el personal de cualquier nivel . Es necesaria una permanente evaluación de los factores que afectan a las competencias individuales y de grupo en la empresa , porque una alteración en ellas tendrá reflejo en la aparición de nuevos perfiles competitivos, orientación es , a menudo , descrita como un proceso racional , deliberado y secuencial en el que , partiendo de la identificación de las necesidades , se determinan las acciones que deben emprenderse y , una vez implantadas , se evalúan sus resultados mediante comparación entre los obtenidos y los objetivos de aprendizaje previamente definidos. 5.1.2. La función estratégica de la formación y desarrollo como función orientada por las oportunidades . Mientras que la orientación hacia las necesidades puede entenderse como una respuesta planteada frente a las deficiencias internas de las organización , en este segundo enfoque se pone el énfasis en el exterior de las mismas . Las empresas , en este caso , buscan el cambio cultural a través de su personal . Se acepta la idea de que la política de formación y desarrollo no tiene que estar necesariamente conectada con las necesidades actuales de la organización .La empresa , a través de sus pautas destacadas de comportamiento organizativo , trata de incorporar capacidades , habilidades y patrones de comportamiento que puedan mejorar su eficiencia actual o futura. Para Argyris ,el proceso de planificación se constituye en sí mismo como una experiencia de aprendizaje donde los participantes adquieren y hacen uso de capacidades relacionadas con la resolución del problema que se plantea , de interacciones entre individuos , etc. En este sentido , por tanto , la función de formación y desarrollo estratégico es parte del proceso de planificación estratégica de la empresa que facilita la búsqueda del cambio cultural . Desde esta perspectiva , la función de formación y desarrollo estratégico se entiende como una oportunidad de aprendizaje potencial de los individuos dentro de la empresa , que busca , prioritariamente , al mejora futura del desempeño de la organización . Por tanto , desde esta posición se apoya tanto la formulación como la implementación de la estrategia . Los dos enfoques anteriores complementan la visión clásica en que la estrategia se orienta a cubrir el gap que la empresa tiene de competencias y actitudes . Dicho vacio orienta el desarrollo de las actividades de la función de formación y desarrollo, al tiempo que actúa como catalizadora del crecimiento intelectual en la organización incidiendo , además ,sobre el propio proceso de definición e implantación de la estrategia de la empresa. 5.2 La función de formación y desarrollo basada en las capacidades. La tercera aproximación se fundamenta en la visión basada en los recursos y capacidades de la empresa . En esta orientación se acepta la idea de que las capacidades internas de la empresa son la
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fuente de ventaja competitiva , frente a una idea mas tradicional que consideraba que ésta se logra a partir de un proceso racional en el que se incluye el análisis del entorno y un conjunto de decisiones financieras ,tecnológicas y/o de mercado. 5.3 Formación y desarrollo estratégico. Un modelo completo. Antes de construir el modelo teórico final, es necesario volver al concepto de estrategia. La estrategia puede ser interpretada en términos simples , como un modelo a través del cual la empresa alcanza los objetivos fijados .Pero la estrategia también puede describirse como la suma de sus componentes : entorno , misión y recursos. En relación al entorno hay elementos sobre los que se realizan ciertas presunciones : la sociedad y su estructura , el mercado en el que compite , los clientes a los que dirige sus esfuerzos productivos y la tecnología que tiene a su alcance. Respecto a la misión, hay asunciones sobre la misión específica de la organización .Y en relación a los recursos , hay distintas valoraciones sobre los recursos internos (tangibles e intangibles) con los que cuenta la organización para el desarrollo de su actividad competitiva. Visto de esta forma ,la estrategia se relaciona con la forma en que la empresa hace que los recursos con los que cuenta , recursos internos , satisfagan las exigencias que el entorno le demanda para poder conseguir sus objetivos futuros .Para conseguir el cuadro completo , se puede partir de esta visión de la estrategia con las tres aproximaciones anteriormente comentadas . El diferenciar los tres enfoques no implica que únicamente existan tres tipos diferentes de organizaciones en relación con el capital humano. Las aproximaciones sirven como modelos , y sus combinaciones conducen a diferentes variaciones de la GECH. No hay razón por la que todas las aproximaciones no pueden estar presentes en una organización al mismo tiempo , con una ponderación diferente para los decisores de la GECH. También pueden priorizarse de forma diferente las diversas orientaciones en distintos momentos del tiempo en una misma organización . sin embargo , pensar en términos de diferentes aproximaciones ayuda a interpretar las diferencias entre la función de formación y desarrollo en las diversas organizaciones. El marco integrado de las explicaciones anteriores se observa en la siguiente figura:
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Las tres aproximaciones de la formación y desarrollo se observan en el siguiente cuadro: Dirección de las orientaciones Tareas diarias de la función Objetivo de la función Naturaleza de la función Pre-requisito de la función Bases para evaluar la función
Necesidades
Oportunidades
Capacidades
Cubrir gaps de desempeño
Cumplir la estrategia
Mantener competitividad
Mejorar actividades y procesos Fortalecer competitividad
Reactiva
Oportunista
Crear nuevas ventajas competitivas Proactiva
Definición de roles en el trabajo y requisitos de habilidades Eficiencia en las organizaciones
Conocimiento de oportunidades de desarrollo
Capacidades objetivo definidas en la estrategia
Habilidad para verificar intervenciones
Distribución de comportamientos objetivo
CAPITULO IX 164
LA GESTION ESTRATEGICA DE CARRERAS DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
INTRODUCCION Las oportunidades de desarrollo de los empleados en las organizaciones y las trayectorias profesionales que éstos emprenden, constituyen el centro de atención de la gestión de carreras, práctica dotada de un gran valor estratégico por enfatizar la importancia y el papel del capital humano de la organización . Su objetivo general es planificar la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo que van a desempeñar los individuos a lo largo de su vida laboral . Es una “ perspectiva en movimiento” , al relacionar el trabajo y el tiempo.
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La práctica de carrera ha recibido, por parte de los directivos e investigadores, múltiples definiciones en función del tipo de empleado , de la incidencia del factor tiempo en las relaciones de empleo , de la disciplina que la estudie – economía , sociología , gestión , psicología , ciencia política – y desde la perspectiva bajo la que se percibe . Siguiendo esta última dimensión, se han distinguido dos enfoques de la carrera:
• •
Objetivo : se define la carrera como la secuencia de posiciones , puestos desempeñados , ocupadas por una persona a los largo de su vida laboral . Subjetivo : la carrera proporciona información acerca de por dónde camina cada empleado a los largo de la vida , concepto estrechamente relacionado con las habilidades y talentos percibidos , los valores y las necesidades del individuo y los objetivos y expectativas de carrera que tiene.
• En síntesis, se puede definir la carrera como Conjunto de experiencias relacionadas con el trabajo, incluyendo las actitudes y percepciones de esas experiencias a lo largo de la vida laboral. Los actuales modelos de carrera integran ambos enfoques introduciendo una novedad en su diseño: se asume que los empleados poseen cierto grado de control y responsabilidad sobre sus destinos , pudiendo influir en sus oportunidades para maximizar el éxito de su carrera y el grado de satisfacción que obtienen a través de la misma. Con ello se consigue alcanzar el objetivo fundamental de dicha práctica: guiar el camino de los empleados en la aventura laboral consiguiendo de forma simultánea ,satisfacer tanto necesidades individuales como organizativas , incrementando la lealtad y el compromiso de los empleados y mejorando la productividad y eficiencia de la organización. Por las repercusiones de ambas vertientes, organizativa e individual, se afirma que la responsabilidad en el diseño de la carrera es compartida . En cualquier caso , la organización debe realizar una importante labor de comunicación a los empleados del camino hacia donde desea que vayan , cuáles son los planes para llegar hasta allí , teniendo en cuenta la estrategia de la empresa , proporcionarles información acerca de la empresa y su estrategia , y responder a sus iniciativas de carrera . Para satisfacer este último objetivo resulta clave suministrar feedback acerca de temas como los niveles de rendimiento alcanzados , información que ha de proceder del proceso de evaluación o de la formación o competencias requeridas , con objeto de que las personas puedan conocer el grado en que sus expectativas de carrera podrán ser satisfechas y tomar decisiones relativas a su planificación. A partir de esta doble perspectiva presentada , individual y organizativa, se define el sistema de desarrollo de la carrera como un plan organizado y formal que tiene el objetivo de alcanzar un equilibrio entre las necesidades individuales de carrera y los requerimientos organizativos. Los cambios que han experimentado las organizaciones como consecuencia de la creciente incertidumbre del entorno han tenido sus efectos sobre los planteamientos relativos a la gestión de las carreras. Estrategias organizativas como la reducción de tamaño ( downsizing) , los aplanamientos de las estructuras , las fusiones , las intervenciones en los diseños de puesto de trabajo (alargamiento , rotación o enriquecimiento) , la incorporación de los nuevos procesos de producción , han obligado a replantearse el concepto clásico de carrera .La mayoría de las empresas
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se están moviendo desde la etapa industrial a la denominada era de la información y el aprendizaje ,lo cual supone que los gerentes cada vez mas den importancia al desarrollo exitoso de la carrera en la diferentes y nuevas estructuras organizativas . Así , en las estructuras clásicas , altas y con múltiples niveles , el éxito se medía en función de la promoción a través de la jerarquía organizativa. Actualmente las estructuras planas y flexibles demandan otros planes de carrera , ya que muchos de los empleados no están integrados en la estructura y no forman parte de los planes de carrera . En este sentido, desde la perspectiva de carrera se han de diferenciar dos tipos de empleados : los centrales , con conocimientos específicos , experiencia ,lealtad y donde el contrato es explícito , y los periféricos , con duraciones de empleo mas reducidas , con menos proximidad física o menos control y en la que el contrato es implícito y las promesas explícitas . Por otras partes, los distintos tipos de downsizing llevan asociados distintos tipos de carrera ,y éstos han de ser contemplados desde una doble perspectiva ,a corto y a largo plazo. Entre los principales cambios destacan: asistencia a corto plazo para los despedidos y los supervivientes , y un programa formal de carrera de calidad orientado en el largo plazo. Las estrategias de downsizing han supuesto reducir los movimientos verticales .Los supervivientes de los procesos de ajustes han experimentado un suceso traumático , ofreciendo por ello respuestas divergentes. Es el denominado síndrome del superviviente : las emociones negativas se suelen asociar a un sentimiento de injusticia .Por definición ,las estrategias de dowsizing suponen acabar con el antiguo contrato del trabajo de por vida , convirtiéndose el compromiso en un factor clave para las organizaciones . En cuanto a las fusiones , las organizaciones pueden con frecuencia desagregar o disolver las carreras individuales a través de despidos , reducción de posibilidades de avance y desarrollo , conflictos derivados de la alteración de los planes de carrera , y en general resistencia al cambio . En principio , consecuencias contrarias a los objetivos organizativos. Todas estas transformaciones han supuesto que los individuos , quizás en un deseo de autodefensa se muestren confusos en cuanto a sus deseos y planes de carrera. El contrato psicológico tradicional ha sido reemplazado por uno nuevo , el cual se basa , mas que en una sucesión cronológica y lineal de puestos hacia arriba , en un continuo aprendizaje requerido ante los cambios experimentados en la estructura organizativa y en consecuencia en los puestos de trabajo. En resumen , los cambios estructurales y el proceso de globalización han transformado el tamaño de las organizaciones , obligando a las empresas a desarrollar nuevas estrategias de carrera . Dada la inter –relación de la gestión de carreras con otras prácticas que conforman el sistema de GECH parece conveniente hacer a continuación , una breve mención sobre ellas.
1. RELACIONES ENTRE LA CARRERA Y OTRAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Con objeto de situar la gestión de carreras en la organización y mas concretamente en el contexto de la GECH parece interesante describir , brevemente, sus relaciones con los otros procesos en el sistema de capital humano.
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A través del análisis de puestos ,la empresa describe el conjunto de conocimientos ,habilidades y actitudes que van a posibilitar el desarrollo de una determinada trayectoria profesional . La actual gestión por competencias ayuda a especificar los puestos no solo en términos de conocimientos requeridos , sino considerando las habilidades , aptitudes , valores, etc. que ha de poseer la persona que desempeña el puesto . En virtud de esto , el plan de carrera , tanto de la perspectiva individual como organizativa , ha de tener en consideración tanto los requerimientos que planteen el diseño de los puestos actuales como futuros. En cuanto a la planificación del capital humano la determinación de las necesidades y disponibilidades de personal permite conocer su cantidad y calidad , La corrección de posibles desviaciones positivas , necesidades de personal , se puede realizar , entre otras prácticas , a través de las carrera . De acuerdo con la teoría de los costos de transacción , y en virtud de dichos costos , las organizaciones pueden optar por adquirir externamente el capital humano , o bien desarrollarlos internamente a través de un plan de carrera apoyado con formación. La puesta en marcha de prácticas de reclutamiento y selección para cubrir necesidades de personal o bien para cubrir puestos con determinada cualificación encuentra en la carrera una fuente de capital humano. Cuando las organizaciones optan por el reclutamiento interno , la fuente de capital humano son los empleados de la organización , los cuales a través de un plan de carrera podrán optar a ocupar esas vacantes. A través de la formación se alcanzan los niveles de conocimientos , habilidades y actitudes necesarios para satisfacer tanto los deseos individuales de una trayectoria profesional como las necesidades organizativas de flujos de capital humano. En ocasiones , los planes de carrera han de ser completados con formación , para conseguir el máximo ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo. Finalmente , en cuanto a la retribución , en la mayoría de las ocasiones está vinculada con el puesto desempeñado en una trayectoria concreta . en este sentido , si a través de la retribución de la organización ha de atender a los objetivos de eficiencia y equidad . se ha de establecer una estructura retributiva con los puestos que integran la carrera en la empresa .Los individuos con diferentes anclajes de carrera poseerán también preferencias diferentes en cuanto a sus compensaciones.
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2. NIVELES DE ANÁLISIS Y DIMENSIONES DE LA CARRERA El diseño de las carreras debe estar relacionado con la estrategia formulada por la organización . se trata de conectar el desarrollo de las personas (nivel individual y del directivo) al desarrollo futuro de la organización ( nivel organizativo), potenciando la adquisición de las habilidades y competencias necesarias.
2.1 Niveles de análisis. 2.1.1 La carrera a nivel organizativo. Desde la perspectiva organizativa, la gestión de carreras es definida como el flujo de personas que se produce entre y a través de las organizaciones. Por tanto , su centro de atención son los movimientos, mas que cada persona individual . Aunque tradicionalmente las investigaciones se han centrado en el análisis de los flujos o movimientos verticales y solo los llevados a cabo entre una o dos empresas , actualmente se demuestra que estas corrientes pueden tener distintas direcciones . Los movimientos laterales o los inclusivos , son frecuentes dadas las modificaciones en el puesto de trabajo y la existencia de diversas técnicas de intervención en el diseño , como el
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enriquecimiento o el alargamiento . Ello ha derivado en una paulatina desaparición de los límites a los movimientos entre las organizaciones apareciendo el denominado modelo “ boundaryless career”. Hablar del nivel organizativo de la carrera es hacer referencia a su relación con la estrategia organizativa . Si bien la carrera es en gran medida una responsabilidad individual , son las organizaciones las que deben realizar una labor de comunicación de las metas y estrategias de la organización , para dar a conocer dónde se dirige y cómo pueden llegar los empleados a donde desean . Será responsabilidad de la organización dar oportunidades de crecimiento y asistencia financiera a la gestión individual de la carrera y proveer de tiempo de aprendizaje . Las organizaciones deben ofrecer expectativas ciertas de movimientos internos , crecimiento continuo , adquisición de habilidades , desarrollo personal y profesional a cambio de ciertas actitudes de los empleados. Desde la perspectiva organizativa , la carrera puede convertirse en un proceso que ayude a cubrir el vacío entre la posición actual y la que tiene marcada en su estrategia para el futuro . En la medida en que la carrera se convierta en un componente de desarrollo de la estrategia se habla de una gestión estratégica de la carrera. Lo anterior se observa en la siguiente figura:
Las relaciones cambiantes entre empleados y empleadores y el dinamismo del mercado laboral caracterizan los actuales planes de carrera y desarrollo en las empresas .Las organizaciones requieren flexibilidad y una fuerza de trabajo adaptable. El tradicional contrato de empleo que ofrecía seguridad a cambio de compromiso ya no es válido , y la seguridad en el puesto ya no es percibida como una parte de dicho contrato , sino que ha sido reemplazada por la seguridad de empleo. El nuevo contrato psicológico implica nuevas relaciones de desarrollo , aprendizaje y adaptación. A pesar de que las organizaciones son cada vez mas flexibles en el modo en que gestionan las carreras de sus empleados , el actual modelo continúa siendo hacia arriba y basado en la forma piramidal y jerárquica de la organización . El camino de carrera lineal basado en las promociones y en sucesivos incrementos de rango e ingresos sigue siendo mas común que aquel en el que el individuo permanece fijo en el puesto al que mejor se adecua y que mas le satisface.
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Algunas de las dimensiones de la carrera que podrían ser utilizadas para detectar su orientación estratégica son: • •
•
El grado en que existe una planificación de los movimientos , es decir , si están previstos los caminos a seguir por las personas en función de las competencias , conocimientos y experiencias que el individuo posee y las necesarias para el desarrollo de la estrategia. La formalización de los movimientos, es decir , si existen criterios establecidos que determinen los requisitos valorados por la organización para decidir quién puede o no ocupar una nueva posición o si , por el contrario , las decisiones de carrera tienen un fuerte componente subjetivo . Será la estrategia la que determine qué es lo relevante y cuáles son los comportamientos que se necesitan . Nos estamos refiriendo a la elección entre basar la carrera , por ejemplo , en el rendimientos , las competencias o la antigüedad de la persona . La existencia de comunicación e información que permita al empleado conocer las oportunidades de carrera que le ofrece la empresa y los requisitos que ha de cumplir para acceder a ellas . La estrategia de la organización es la que deberá marcar las oportunidades y las exigencias de la carrera.
En la medida en que la organización tenga establecida y diseñada la gestión de la carrera con una orientación ajustada a la estrategia global de la organización y dicha orientación sea transmitida a las personas , se habrá dado un paso importante para aliviar el conflicto que supone la conciliación de los intereses personales y organizativos. 2.1.2 La carrera a nivel directivo. La gestión de la carrera desde el punto de vista del directivo plantearía unos niveles de análisis diferentes . Primero , el relativo al estudio de su propia carrera en cuanto persona que ocupa una posición de máxima responsabilidad en la organización y con capacidad para decidir en los planteamientos estratégicos de la empresa y , segundo , en cuanto que decide y diseña la carrera del resto de las personas de la organización y actúa como mentor en algunos casos . Este punto se centra solo en la primera situación , es decir , el directivo como objeto de la carrera. Muchas investigaciones se han centrado en el estudio de la carrera de los directivos, pero sin duda son dos los temas que mas atención han despertado:
•
•
El primero es el relativo al análisis de los efectos sobre la gestión de carreras de los directivos de la internacionalización del negocio . La problemática de la carrera en el caso de empresas con actividades y unidades productivas en distintas áreas geográficas constituye un tema de gran interés en la literatura que se conoce como Gestión internacional del capital humano. Algunos de los aspectos claves en la gestión de la carrera que aparecen en el desarrollo de estrategias de internacionalización son , no solo los relativos a las condiciones del expatriado, es decir , el sueldo y posición jerárquica del nuevo puesto asignado , sino también las condiciones que se establecen en la negociación para cuando se vuelva al punto de origen . Un tema que cada vez tiene una mayor relevancia en las decisiones de carrera en el contexto internacional es el relativo a la carrera de la pareja . este es un problema difícil de resolver pero que condiciona el modelo de carrera elegido por la persona. El segundo tema al que se ha prestado atención es el relativo al grado en que la carrera previa del directivo , es decir sus experiencias anteriores , explican la estrategia seguida o formulada por la empresa . No obstante ,son muchas las lagunas que hay todavía pendientes
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de aclarar en cuanto a las relaciones entre la estrategia de la empresa y la carrera de sus directivos. 2.1.3 La carrera a nivel individual. Si bien la carrera a nivel directivo podría ser enmarcada en este ámbito , dadas su peculiaridades , ha sido presentada como algo diferenciado de ésta . La concepción de la carrera desde la perspectiva individual posee dos matrices:
•
•
Subjetivo : hace referencias al modo en que los empleados han evolucionado en la empresa a lo largo de sus vidas. Esta concepción supone tener en cuenta : los talentos y las habilidades , los valores y las necesidades y motivos de carrera presentes en los individuo. Estas variables ,contempladas y analizadas en el modelo de Schein ,permiten a los individuos desarrollar su carrera y conseguir ,en caso de congruencia con los puestos ocupados , repercusiones positivas sobre ciertas medidas de resultados ( por ejemplo, una mayor eficiencia en el trabajo , estabilidad y satisfacción con el propio trabajo , con el sistema de compensación , con las promociones y con el tipo de reconocimiento . la combinación de estas variables permite predecir las decisiones personales de carrera . Objetivo: analiza las consecuencias de caminos por éstos ocupados.
Desde la perspectiva individual se asume que el individuo es responsable de su carrera , del éxito de ésta y del grado de satisfacción . para ello han de tener la capacidad y el deseo de aprender continuamente , siendo consciente de sus fortalezas y debilidades . Desde esta posición se afirma que la carrera es eficiente siempre y cuando se consiga con ella un desarrollo y utilización del potencial de cada empleado.
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2.2 Dimensiones y modelos de carrera. La comparación entre el modelo tradicional de carreras y el modelo actual se aprecia en el siguiente cuadro : DIMENSIONES Relaciones de empleo Límites Habilidades Variables que miden el éxito Responsabilidad de la carrera Formación Piedra angular
MODELO TRADICIONAL Seguridad en el empleo y lealtad Uno o dos empresas Específicas de la empresa Promociones , salarios y estatus Organización Programas formales Relacionada con la antigüedad
MODELO ACTUAL Empleabilidad y flexibilidad Múltiples empresas Transferibles Significación psicológica del trabajo Individuo En el puesto Relacionada con el aprendizaje
3. ESTRATEGIAS DE CARRERA Y ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS El flujo entre la carrera y las estrategias organizativas se aprecian en la siguiente figura:
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CAPITULO X
LA GESTION DE LA COMPENSACION BAJO UNA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
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INTRODUCCION Representando un elemento esencial en la relación laboral (la contraprestación por los servicios entregados por el trabajador), lo sistemas tradicionales de retribución se ven superados por la dinámica del Management y los cambios sufridos por el entorno de las organizaciones. Surge así la perspectiva estratégica de retribución , que constituye una parte fundamental del estudio de la GECH a nivel macro – organizacional , adquiriendo una creciente importancia en los últimos años. La relevancia de las perspectiva estratégica de la retribución se apoya en tres principios fundamentales:
•
•
• •
Las políticas y prácticas retributivas difieren dependiendo de la organización y del grupo de empleados al que se dirijan . Desde la perspectiva estratégica , se observan diferencias en las políticas y prácticas retributivas entre organizaciones . Algunas organizaciones tratan de posicionar su retribución base por encima del mercado , mientras que otras lo hacen al mismo nivel o por debajo del mismo .Algunas diseñan sistemas de incentivos a largo plazo y otras lo hacen a corto plazo . Algunas empresas utilizan incentivos individuales y otras de grupo, existen organizaciones que descentralizan la administración del sistema y otras no , etc. Las decisiones de la dirección contribuyen a determinar las diferencias en las políticas retributivas entre organizaciones .La empresa dispone de autonomía para elegir entre diferentes opciones y para determinar el proceso que utiliza para implementar las mismas . Esto no niega la importancia de los efectos del entorno , tales como las presiones competitivas , los cambios legislativos , las características demográficas , etc. Al contrario, la perspectiva estratégica implica la anticipación a tales presiones ambientales , y la valoración de si esas presiones requieren cambios en los sistemas retributivos . Sin embargo , el que todos los cambios y variaciones de los sistemas de compensación vengan motivados por imperativos externos , dejando solamente un minúsculo papel a la toma de decisiones , no parece ser una representación adecuada de la realidad empresarial. El tercer y último principio se basa en la creencia de:
• • •
Que el ajuste de los sistemas retributivos se produce con las condiciones ambientales y organizacionales . Que la variación sistemática en los sistemas de compensación es mas que el producto de elementos fortuitos o aleatorios. Que el diseño de políticas y prácticas retributivas contingentes de las condiciones ambientales y organizacionales tiene ciertos efectos deseados sobre los comportamientos de los empleados , directivos y los resultados de la empresa .
La retribución es vista como una herramienta de gestión útil para controlar e incentivar comportamientos que , además , se pueden adaptar a distintas situaciones y personas ,dependiendo de necesidades y objetivos . Por tanto , es necesario adoptar nuevas vías de análisis del fenómeno retributivo vinculándolo con los objetivos de la organización y con las principales contingencias que afectan a la misma . Para ello , su gestión debe desarrollarse desde una perspectiva mas amplia y orientada al largo plazo.
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En resumen , el papel estratégico de la retribución implica:
• • •
Que el sistema retributivo opere dentro del contexto organizacional de las decisiones estratégicas y sea parte integrante de la formulación estratégica. Que la retribución represente un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Que las políticas retributivas específicas de la empresa reflejen los deseos de los integrantes de la misma .
• En definitiva , como lo afirma Lawler “ se aspira a desarrollar programas retributivos que apoyen y refuercen los objetivos de la organización y el perfil cultural de la misma , así como los comportamientos necesarios para que la organización sea efectiva” . Para ello es necesario que las organizaciones comiencen con un análisis y planificación de los resultados que necesitan de sus sistema de remuneración y , entonces , desarrollen un conjunto de principios y prácticas retributivas que vayan en esa dirección . Lo anterior se observa en la siguiente figura:
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1.- LA VISION ESTRATEGICA DE LA RETRIBUCIÓN Las decisiones retributivas que toma una empresa dan lugar a un perfil o estrategia global de forma deliberada, pueden variar dependiendo del grupo de empleados. Esta situación se recoge gráficamente en la siguiente figura. Una dimensión hace referencia a las elecciones retributivas críticas que, consideradas como un todo , forman un determinado modelo de decisión. Por su parte la otra dimensión recoge los distintos grupos de empleados a los que se les aplican estos modelos decisión .
En las organizaciones normalmente existen diferentes grupos de empleados estratégicos que requieren distintas formas de pago . En este sentido la estrategia retributiva a seguir para directivos , personal de ventas , empleados de I + D y resto de personal operativo debe ser diferente para responder a las necesidades de cada uno de estos grupos . 1.1 Grupos de empleados estratégicos. Gómez – Mejía y Balkin consideran que los grupos de empleados críticos son aquellos que cumplen las tres condiciones siguientes: • • •
Los individuos que los forman son difícilmente sustituibles. Las tareas desempeñadas por estos individuos tienen un fuerte impacto en la organización y en el cumplimiento de sus objetivos. Estos empleados constituyen parte importante de las actividades principales de la empresa.
En este sentido se puede hablar de empleados críticos como aquellos que realizan funciones fronterizas, entre el interior y el exterior de la organización , y cuyas actividades están ligadas a factores estratégicos del entorno , buscando aprovechar oportunidades y evitar amenazas. En la medida en que estos grupos especiales de empleados pueden ser críticos para los resultados de la empresa y , por tanto ,calificados como empleados estratégicos , es necesario adaptar las políticas retributivas a sus diferentes necesidades. Desde una perspectiva estratégica , el diseño de la retribución para empleados estratégicos empezó a desarrollarse para los directivos. Dicho diseño se definía en función de elementos básicos como : salario base , incentivos a corto y largo plazo y beneficios sociales . Las principales decisiones estratégicas se enfocaron , en un principio , en el reparto de la retribución total entre los elementos básicos que la componían para lograr la mejor comunicación de los objetivos de la organización . Posteriormente , la estrategia retributiva del directivo ha evolucionado hacia el estudio de aspectos mas concretos como , por ejemplo , el sistema de evaluación del directivo , el énfasis en el puesto
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ocupado o en las habilidades , el nivel retributivo respecto al mercado, la orientación a corto o largo plazo y la descentralización de las decisiones retributivas. Sin embargo, el argumento de que solamente los directivos son los que pueden tomar decisiones estratégicas y que, por tanto, solo su retribución puede tener implicaciones estratégicas ha ido evolucionando a los largo del tiempo. Existen otros grupos de empleados que pueden ser críticos para la actividad de la organización, tales como los responsables de los departamentos de investigación y desarrollo, donde se genera la innovación, o el personal de ventas , fomentando e incrementando la fidelidad del cliente , entre otros. De acuerdo con esta creencia , la perspectiva estratégica se ha extendido a otros empleados , como mandos medios , profesionales y consultores , científicos y técnicos , personal de ventas , personal de oficina y producción. Si hay un grupo de empleados que influye mas que otro en el éxito de la empresa , ello supone que su sistema de retribución se convierte en un elemento fundamental para implantar la estrategia de la organización . Ello supone que a medida que la empresa dependen de una mayor cantidad de grupos de empleados estratégicos , mayor flexibilidad debe tener en el diseño de sus estrategias retributivas con objeto de adaptare a la diversidad de necesidades planteadas. En la medida en que dicho ajuste se produzca mejor serán los resultados de la organización. 1.2 Decisiones retributivas estratégicas. No todas las decisiones retributivas que se toman en la empresa se pueden considerar estratégicas. Solo lo son aquellas que requieren la involucración de la alta dirección, implican la distribución de gran cantidad de recursos, tienen importantes consecuencias para múltiples funciones o negocios , están orientadas al largo plazo , requieren tomar en cuenta los factores del entorno y afectan en el largo plazo a los resultados de la organización. No existe un acuerdo global con respecto a cuáles son las decisiones retributivas estratégicas. Los trabajos pioneros en este campo son los desarrollados por Salter y Cooke , ambos dirigidos a personal directivo y centrados únicamente en el sistema de incentivos para estos empleados. El primer estudio que realiza un tratamiento mas sistematizado relativo a las decisiones retributivas para todos los empleados se debe a Lawler , que divide las decisiones retributivas en cuestiones estratégicas – filosofía retributiva , posición en el mercado , mantenimiento de la equidad interna y externa , retribuir al puesto o a la persona , grado de jerarquización , papel del desempeño en la retribución y componentes retributivos – y cuestiones de procedimiento – congruencia del sistema de pago , participación en la toma de decisiones , comunicación y centralización. Posteriormente, Caroll también analiza las decisiones retributivas ,tanto para niveles directivos , como para no directivos . Los aspectos que trata el autor son : nivel retributivo , equidad , medidas de rendimiento utilizadas , frecuencia de las mediciones , tamaño de los incentivos , nivel de diferenciación en incentivos , incentivos individuales , de grupo o de empresa , orientación a corto o largo plazo y retribuciones diferidas. No obstante , los estudios mas completos se pueden encontrar ,por un lado , en los trabajos de Milkovich y Milkovich y Broderick y, por otro en los Gómez – Mejía y Welbourne , y Gómez Mejía . Los dos primeros clasifican las decisiones retributivas estratégicas en seis grandes grupos: • •
Competitividad Estructura interna
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• • • •
Mix retributivo Criterios para establecer incrementos Papel de la retribución en la estrategia global del capital humano Estilo de administración.
Cada una de estas seis áreas de decisión se descompone en varios aspectos retributivos sobre los que la empresa debe elegir , hasta completar un total de 18 decisiones retributivas básicas o estratégicas. La síntesis de los aportes al respecto se observa en el siguiente cuadro:
Estructura (Diseño)
Salter (1973)
Cooke (1976)
Directivos
Directivos
Incentivos corto vs.largo plazo Rendimiento unidad de negocio vs.corporación
Énfasis relativo en cada elemento Incentivos corto vs.largo plazo
Lawier (1986)
Carroll (1987)
Milkovich (1998) y Milkovich y Broderick (1991)
Todos los empleados Filosofía retributiva
Todos los empleados Nivel de pago en el mercado
Todos los empleados Posición respecto al mercado
Posición mercado
Equidad
Nivel de riesgo
Equidad interna vs.externa
Medidas de rendimiento
Diferencias de pago internas
Puesto vs.persona.
Frecuencia de las medidas
Grado de jerarquización
Tamaño de los incentivos
Sistemas de evaluación
Diferenciación de primas
Componentes retribuidos
Incentivos individuo vs. grupo
Corto plazo vs.largo plazo
Grado de jerarquización Componentes retributivos Bases para incrementos
Corto plazo vs.largo plazo Retribución diferida vs .no diferida
Criterio de rendimiento Tamaño y frecuencia Papel de la estrategia retributiva
Gómez-Mejía Y Melbourne (1998) Gómez-Mejía (1992) Todos los empleados Puesto vs.persona Rendimiento vs.participación Agregación de medidas de rendimiento Rendimiento de la corporación vs. la división Medidas cualitativas vs.cuantitativas Corto plazo vs. largo plazo Reparto del riesgo Equidad interna vs. externa Igualdad vs. Jerarquización Nivel respecto al mercado Fijo vs. variables
Congruencia del sistema de pago Congruencia del sistema de pago Normalización entre unidades
Monetaria vs. no monetaria Participación de los empleados
Centralización
Toma de decisiones
Comunicación
Comunicación
Centralización
Centralización
Participación
Comunicación
Mecanismos de apelación
Flexibilidad
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Gómez- Mejía y Welbourne y Gómez- Mejía extraen una serie de decisiones retributivas estratégicas a partir del examen de 18 trabajos teóricos o prácticos sobre retribución . Según este modelo , la empresa puede adoptar 16 decisiones estratégicas diferentes , agrupadas en tres dimensiones:
•
Decisiones relacionadas con el criterio de pago Decisiones relacionadas con el diseño del sistema Decisiones relacionadas con la administración del sistema
• • • Un aspecto a tener en cuenta es que estas decisiones retributivas estratégicas , normalmente no se tomas de manera aislada , sino que suelen estar asociadas o Inter. – relacionadas , formando agrupaciones de decisiones que responden a una línea de actuación coherente . Por lo tanto , dichas decisiones deben ser consideradas en el marco de un esquema mas general , donde las alternativas interactúan entre sí. En este sentido , existe un creciente consenso relativo a que las distintas decisiones retributivas estratégicas se desarrollan dentro de unos patrones o modelos comunes . Esto significa que la estrategia retributiva de una empresa debe ser estudiada como un conjunto de dimensiones Inter. – relacionadas mas que como decisiones discretas. Para agrupar las decisiones retributivas estratégicas se han utilizado como base dos estudios ya mencionados : el de Gómez – Mejía y Welbourne y el de Gómez Mejía . El primero realiza una exhaustiva revisión de 18 trabajos diferentes y , a partir de la misma , siguiendo un método heurístico , llegan a concluir que las estrategias de compensación se pueden representar en un continuo donde los extremos están ocupados por las estrategias de remuneración mecanicista y organicista respectivamente . Cada una de estas dos estrategias se formulan en función de la elección que se hace de las distintas dimensiones o decisiones retributivas . El segundo estudio supone la continuación del anterior en el sentido de que trata de contrastar empíricamente la existencia de modelos retributivos . El estudio , basado en las elecciones retributivas de 243 empresas , apoya la existencia de dos modelos contrapuestos de comportamiento retributivo diferenciado; el autor los denomina algorítmico y experiencial . estos modelos están integrados por las mismas dimensiones retributivas que presentan , respectivamente , los modelos mecanicista y orgánico señalados antes. Tras examinar las elecciones retributivas que caracterizan cada modelo de compensación , se puede apreciar una clara equivalencia entre los modelos algorítmico y mecanicista , así como entre los modelos experiencial y orgánico . Cada una de las decisiones estratégicas sobre retribución se integran dentro del modelo correspondiente , tal y como se muestra de forma resumida en la siguiente tabla . El modelo retributivo algorítmico o mecanicista se caracteriza por la gran importancia que tiene la utilización de procedimientos repetitivos , estandarizados y pre – determinados en el proceso de toma de decisiones . Además , este modelo presta una atención mínima a situaciones individuales , excepciones a la regla y factores de contingencia externos . El modelo retributivo experiencial u orgánico se denomina así porque las organizaciones que lo aplican se caracterizan por implantar estrategias retributivas flexibles y adaptadas . De esta forma, estas estrategias se amoldan para responder a los cambios que se producen en situaciones individuales , a modificaciones en factores que afectan a la efectividad del sistema y a transformaciones significativas del entorno . En la tabla indicada a continuación se muestran las prácticas retributivas concretas que aplican las organizaciones que siguen este modelo.
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Decisiones retributivas básicas
Modelos retributivos Algorítmico / Mecanicista Experiencial / Orgánico Unidad de análisis Puesto Persona Criterio para incrementos retribuidos Antigüedad Rendimiento Nivel agregación en la medición del Individual Individual y agregado rendimiento Enfoque estratégico Corporación División o unidad de negocio Criterios Medidas de evaluación Cualitativas Cuantitativas básicos Orientación temporal Corto plazo Largo plazo de Reparto de riesgo Bajo Alto retribución Criterio de equidad Consistencia interna Competitividad externa Nivel retributivo Por debajo del mercado Por encima del mercado Distribución de recompensas Jerárquica Igualitaria Peso de la retribución variable Bajo Alto Énfasis de recompensas No monetarias Monetarias Toma de decisiones Centralización Descentralización Marco Comunicación Secreto Apertura administrativo Estructura de gestión Autoritaria Participativa Naturaleza de políticas retributivas Burocrática Flexible
2.- FACTORES CONDICIONANTES DE LA RETRIBUCIÓN ESTRATEGICA La estrategia retributiva de una organización se desarrolla dentro del contexto determinado en el que la empresa opera . Como consecuencia de ellos , el diseño y aplicación de la estrategia retributiva están condicionados por una serie de factores , que es preciso conocer y entender para formularla y llevarla a la práctica de forma efectiva . Tradicionalmente estos factores han sido clasificados en varios grupos , distinguiendo así los de naturaleza interna ( características de la organización ) , los de naturaleza externa ( factores del entorno y del mercado ) y los de carácter estratégico . 2.1 Estrategias de la organización. La estrategia de la organización es considerada uno de los principales determinantes de la estrategia retributiva . Las relaciones entre la estrategia empresarial y la estrategia retributiva se han estudiado desde el nivel corporativo y de unidad de negocio , así como desde la estrategia de capital humano. El estudio de las relaciones entre retribución y estrategia corporativa se centra específicamente en el efecto que tienen las estrategias de diversificación en la estrategia retributiva . Se ha comprobado que a medida que crece la diversificación de la empresa y que dicho proceso se realiza con carácter externo ( fusiones , adquisiciones , etc) el sistema de recompensas adquiere un carácter mas orgánico . Por el contrario , la estrategia retributiva es mas mecanicista cuando disminuye la diversificación o ésta se realiza mediante un proceso de desarrollo interno. Lo anterior se resume en el siguiente cuadro:
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Por otra parte , las políticas y prácticas retributivas también pueden ser distintas en función del tipo de estrategia de negocio adoptada por la organización . La literatura ha corroborado que la estrategia retributiva que mejor ajusta a las empresas con estrategias mas innovadoras y de expansión es aquella que se ha denominado como orgánica . Por el contrario , las empresas que adopten estrategias mas estables y menos innovadoras tienen una orientación retributiva mas mecanicista. La estrategia de capital humano implantada por la organización , también afecta a las políticas retributivas . Considerando las dos estrategias básicas de capital humano, desarrollo o creación de habilidades ( desarrollo interno de los empleados ) y compra o adquisición de habilidades ( se recurre al mercado externo para conseguir el empleado ideal ) , diversos estudios han encontrado que las empresas basadas en la estrategia de desarrollo de habilidades aplican sistemas retributivos mas mecanicistas , mientras que las que adoptan estrategias de adquisición de habilidades diseñan sistemas retributivos mas orgánicos. 2.2 El contexto interno. Determinadas características de la organización referidas a aspectos básicos y generales como , por ejemplo , la estructura organizativa y el estilo de administración , se han revelado como elementos que influyen en las estrategias retributivas . Empresas con un diseño estructural funcional y con un estilo administrativo centralizado , formalizado y estandarizado tienden a diseñar sistemas retributivos fijos y basados en la antigüedad . por el contrario , empresas con una estructura menos funcional y con un estilo administrativo descentralizado , informal y flexible suelen aplicar mucho mas las pagas variables y los criterios de rendimiento a la hora de retribuir. A medida que las organizaciones avanzan en su tecnología , los conocimientos y habilidades del personal son cada vez mas un factor fundamental para el éxito de las mismas .Los cambios tecnológicos han fomentado en los puestos de trabajo un incremento de la autonomía y de la orientación hacia el equipo , lo que requiere por parte del empleado un conjunto de habilidades técnicas e inter. – personales necesarias para mejorar la eficiencia y la calidad . Esto ha provocado una evolución hacia sistemas de compensación donde se consideran los niveles de habilidades , conocimientos y competencias del personal a la hora de establecer su retribución.
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El mercado interno de trabajo se define en términos de las reglas y procedimientos que regulan la asignación de empleados entre los diferentes puestos de una organización .Dependiendo de las fuentes de contratación y de promoción que utilice la empresa , se pueden encontrar distintos tipos de mercados internos , los cuales suelen responder también a diferentes estrategias retributivas . La retribución suele estar mas sujeta al mercado cuando se contrata personal externo , mientras que si este personal proviene de promociones internas , el diseño retributivo está mas sujeto a la cultura de la organización . Así , los criterios internos , que se utilicen para fijar las retribuciones – reglas internas , estructura de puestos de trabajo , nivel general de habilidades de directivos , costumbres – variarán dependiendo de la modalidad de asignación de empleados que realice la empresa. El tamaño es uno de los factores que mas influencia tiene en la retribución de los empleados . Los estudios generalmente han destacado la fuerte relación existente entre tamaño de la empresa y retribución . En este sentido ,Tosi et al. Concluyen que mas de la mitad de la variación que se produce en el diseño de una estrategia retributiva de una empresa viene explicada por el tamaño de la misma. En general , mayor tamaño implica una elevada cantidad de retribución fija y un nivel salarial mayor con relación al mercado. Anteriores investigaciones han constatado que la proporción de costos de personal respecto de costos totales que soporta es un factor que también afecta al diseño de las estrategias retributivas . Empresas con mayor porcentaje de costos laborales , intensivas de mano de obra , tienden a fijar un nivel salarial para sus empleados inferior al de empresas con menor porcentaje de costos laborales , intensivas en capital : Esto viene a reflejar una influencia clara del tipo de actividad de la empresa. 2.3 El contexto externo. Uno de los principales factores externos que influyen en la retribución es el relativo al dominio producto – mercado en el que se desarrollan las actividades las organizaciones , dado que va a determinar en gran medida su capacidad de pago . Las condiciones del dominio producto – mercado dependen de dos aspectos : el nivel competitivo del mercado y la demanda de producto o servicio . En cuando al nivel competitivo , a medida que los mercados son mas competitivos y la elasticidad demanda – precio es menor ,la organización tendrá menos posibilidades de establecer mayores retribuciones . También los elementos relacionados con la demanda del producto servicio pueden influir en el sentido del porcentaje de costo salarial que el mercado (consumidor) está dispuesto a asumir . La influencia del mercado de trabajo en la retribución viene dada por las condiciones de la oferta y demanda de empleados . Según la teoría neoclásica del mercado de trabajo, la retribución del empleado puede ascender o descender en función de los potenciales sustitutos que existan en el mercado y de las necesidades que tenga la empresa de contratar nuevos empleados . Así ,el mercado de trabajo tiene a fijar , para un determinado sector , un nivel retributivo mínimo y un rango retributivo que incluye una banda inferior y , a veces , una superior. La legislación y las políticas públicas puede influir, directa o indirectamente en la retribución , la normativa laboral afecta a la retribución a través de leyes que garantizan un salario mínimo , que tratan de evitar la discriminación en materia retributiva y que aseguren ciertas prestaciones retributivas – pago de horas extraordinarias , pagos por desempleo , pagos a la Seguridad Social - , etc. Las acciones del Estado también pueden afectar de manera directa o indirecta a la retribución a través de la demanda o de la oferta de trabajo . Por el lado de la oferta de trabajo , la protección que hace la legislación de determinados grupos específicos restringe el número de personas que inicialmente podrían prestar sus servicios a las empresas . por el lado de la demanda , cuando el Estado actúa como empresario puede condicionar el número de trabajadores disponibles en los puntos geográficos en los que se ubica.
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En Chile , especial cuidado se debe tener respecto a las modificaciones del Código del Trabajo, ocurridas en el año 2009 que modificaron sustancialmente las libertades de las partes para fijar las estructuras salariales. La estrategia retributiva puede verse también afectada por la presencia de los sindicatos .Existen diferencias significativas entre las retribuciones en empresas sindicalizadas y no sindicalizadas , sobre todo en lo que se refiere a retribuciones indirectas. Generalmente , la presencia de los sindicatos implica un mayor nivel salarial y una mayor cantidad de retribuciones indirectas y beneficios sociales en comparación con las empresas no sindicalizadas. La cultura nacional es uno de los elementos fundamentales que la empresa debe considerar a la hora d e establecer una política retributiva para sus empleados . La asunción de que la retribución debe adaptarse a las culturas nacionales está basada en la creencia de que las distintas características culturales influyen de forma crítica en la gestión de los sistemas retributivos . En esta línea , trabajos como el de Schuler y Rogowsky señalan los tipos de retribución mas apropiados para cada país en función de sus dimensiones culturales y que explican dichas prácticas retributivas en función de las peculiaridades culturales de los países. Otro de los aspectos a considerar es el papel de la legitimidad social de la retribución . Desde la perspectiva institucional se argumenta que las empresas utilizan la imitación como un instrumento para conseguir la legitimidad . dado que la eficiencia de las diferentes rutinas y prácticas de la empresa ( como las retributivas) no son fácilmente comprensibles y , por lo tanto ,son difícilmente defendibles por sí mismas , las empresas pueden copiar de otras , lo que supone un justificante para exigir la legitimidad de sus acciones . En este sentido , cuando la empresa tiene que defender o justificar la retribución de sus empleados , puede conseguir la necesaria credibilidad o reputación adoptando diseños retributivos que sigan las pautas generales del sector o país . Recientes trabajos evidencias este hecho al admitir el carácter no solo estratégico , sino simbólico de la retribución . 3.- CONSECUENCIAS DE LA RETRIBUCIÓN ESTRATEGICA La retribución estratégica genera impactos dentro de la organización ,los que deben analizarse de acuerdo a los siguientes elementos : 3.1 La necesidad de ajuste. Siguiendo el axioma general de que no existe un comportamiento estratégico universalmente superior, los investigadores han utilizado habitualmente la perspectiva contingente con la intención de considerar si la efectividad de un comportamiento estratégico depende de los condicionantes del contexto que afectan a la organización . Así , esta teoría postula que , para ser mas efectivo , las políticas y prácticas de la organización deben adecuarse a las características únicas de la empresa y a las condiciones del entorno en el que ésta opera. El modelo contingente aplicado a la estrategia retributiva se basa en la idea de que los sistemas retributivos no siempre pueden ser apropiados para determinados contextos . Por tanto , en la medida en que la retribución se adecue y sea coherente con el contexto de la empresa , será capaz de enfatizar el comportamiento apropiado del empleado con el consiguiente efecto positivo en los resultados de la empresa. De todos los factores que afectan la retribución ,probablemente el mas importante sea la estrategia de la organización , dado que los sistemas retributivos deben tratar de apoyar las condiciones
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estratégicas de la empresa . Dicha afirmación se representa gráficamente en la siguiente figura; las diferencias en la estrategia de una empresa deben ser soportadas por las correspondientes diferencias en su estrategia de capital humano , incluyendo la retribución . Esta premisa subraya el hecho de que cuanto mayor es la adecuación entre la estrategia de la organización y el sistema retributivo , mas eficaz será dicha organización.
Un mejor ajuste supone , por un lado , una mayor precisión a la hora de indicar a los empleados cuáles son los comportamientos que de ellos se espera y , por otro , una mejor acomodación de las demandas retributivas a los flujos de caja de la organización . Sin embargo , el grado de ajuste es un concepto elusivo y difícil de definir . Los investigadores han definido el ajuste desde el punto de vista empírico , como la proporción de resultados organizacionales que viene explicada por la estrategia retributiva en conjunción con la estrategia de la empresa . 3.2 Ajuste entre las estrategias de la organización y la estrategia retributiva. La variable última que hay que considerar cuando se toman decisiones retributivas estratégicas es el resultado de la empresa . En este sentido , el principal aspecto relacionado con el diseño e implantación de las estrategias retributivas es el grado en el que las mismas contribuyen a mejorar los resultados . Por ello , es necesario analizar si determinadas combinaciones estrategia – retribución son mas beneficiosas que otras desde le punto de vista de la eficacia empresarial . A pesar de la importancia que la literatura le ha concedido al estudio de estos aspectos hay que señalar que pocos estudios han examinado estas relaciones . Un esquema general de los hallazgos de la literatura se puede ver en la siguiente tabla.
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ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Estrategias corporativas (Balkin y Gómez-Mejía ,1990 / Gómez – Mejía ,1992)
Producto único y productos no relacionados Producto dominante y productos relacionados Diversificación mediante creación continua Diversificación evolutiva
Estrategias de unidad Racionalización / de negocio Mantenimiento Crecimiento (Balkin y Gómez – Mejía, 1990 Dinámico / Montemayor , 1996 / Raja Innovación Gopalan , 1997 / Boyd y salamin , 2001 / Sánchez y Aragón , 2002 – 2003)
Liderazgo en Costos Defensiva Exploradora
ESTRATEGIA RETRIBUTIVA Algorítmico Experimencial / Mecanicista Ogánico Incongruente Peores resultados
Congruente Mejores resultados
Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados
Incongruente Peores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Congruente Mejores resultados Incongruente Peores resultados Congruente Mejores resultados
A nivel corporativo , el primero de los trabajos es el realizado por Balkin y Gómez – Mejía . Con una muestra intersectorial de 192 empresas , encuentran que la efectividad del sistema retributivo varía en función de la interacción entre la estrategia retributiva y la estrategia de la organización . Los resultados indican que para las empresas de producto único el sistema de retribución mas eficaz se caracteriza por un mayor énfasis en el rendimiento ,en la retribución variable , en la mayor participación , en una orientación al largo plazo , etc. ( es decir , se trata de un modelo retributivo orgánico) . En cambio , en las empresas de productos relacionados , el sistema retributivo mas efectivo es aquel que pone énfasis en el salario fijo, en la antigüedad , en el puesto de trabajo, en la orientación a corto plazo , etc. (esto es un modelo mecanicista ). El estudio de Gómez – Mejía ,basado en una muestra de 243 empresas , pretende testar la hipótesis de que las estrategias retributivas tienen un efecto diferente en los resultados de la empresa en función de la estrategia que ésta siga . Los resultados muestran que la aplicación de un modelo de retribución directiva mecanicista por parte de las empresas de producto dominante , de productos relacionados y de creación continua contribuye a mejorar sus resultados financieros ; mientras que el modelo de compensación directiva orgánico se asocia con mejores resultados para las empresas de producto único , de producto no relacionado y de estrategia evolutiva. De igual manera , la literatura también ha examinado estas relaciones utilizando tipologías estratégicas a nivel de unidad de negocio . El mencionado trabajo de Balkin y Gómez – Mejía analizó asimismo estos vínculos, confirmando que existen dos modelos retributivos principales , y que cada uno de ellos va asociado a un único grupo de estrategias de negocio . Así el modelo retributivo mecanicista está asociado con las empresas con una estrategia de racionalización / mantenimiento ( énfasis en retribución fija , sistema poco participativo y basado en el puesto de trabajo ) . Por otro lado , el modelo retributivo orgánico se asocia con empresas con una estrategia de crecimiento dinámico ( énfasis en incentivos y variables , sistema participativo y mayor uso de la retribución basada en habilidades).
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El estudio de Montemayor intenta vislumbrar las relaciones de congruencia entre estrategia y retribución para empresas de alto rendimiento . Basándose en una muestra de empresas industriales encuentra que empresas con diferentes estrategias adoptan distintas prácticas retributivas. Específicamente , las empresas con resultados mas bajos están asociadas con falta de ajuste entre la política retributiva y la estrategia de negocio , por lo que apoya la perspectiva contingente en el diseño retributivo . Este autor encuentra que dentro de las organizaciones con buenos resultados , los innovadores aplican una estrategia retributiva mas ajustada al modelo orgánico , mientras que los líderes en costos se adaptan al modelo retributivo mecanicista. Por su parte , Rajagopalán , con una muestra de grandes empresas , trata de examinar las implicaciones en los resultados de la empresa del grado de ajuste entre las orientaciones estratégicas de la empresa y las características de su sistema de incentivos. Los resultados sustentan el argumento de que la empresa se beneficia de la implantación de planes de incentivos cuando las características de los mismos están en consonancia con su orientación estratégica : Concretamente , los planes de incentivos orientados a corto plazo , basados en recompensas en metálico , que suponen un bajo riesgo para el directivo y que utilizan medidas cualitativas de evaluación del directivo ( sistemas mas mecanicistas) tienden a producir mejores resultados en las empresas con una orientación estratégica defensiva . Por el contrario , las empresas con una orientación estratégica exploradora consiguen mayores beneficios cuando adoptan planes de incentivos orientados al largo plazo , basados en recompensas que supongan un mayor reparto del riesgo y que utilizan medidas cuantitativas de evaluación del directivo ( sistemas mas orgánicos). En esta misma línea está el trabajo de Boyd y Salamin , quienes utilizando una muestra de 917 empleados pertenecientes a dos grandes empresas suizas , encuentran que los sistemas retributivos también se vinculan claramente con las orientaciones estratégicas de las diferentes divisiones en contextos diferentes al norteamericano . Así , las empresas defensivas tienden a utilizar sistemas retributivos con una orientación mecanicista ( gran parte fija y pocos incentivos) , mientras que las empresas exploradoras utilizan sistemas ms orgánicos ( gran parte de incentivos , con una parte fija mas reducida) . Sin embargo , en este trabajo no se estudian las implicaciones que dicho ajuste tiene para los resultados de la empresa. A modo de resumen , generalmente la investigación ha encontrado sólidas evidencias que validan la teoría : los resultados de la empresa son una función positiva del grado de ajuste o coherencia entre estrategia empresarial y estrategia retributiva. A nivel corporativo , el sistema retributivo mecanicista proporciona mejores resultados para las empresas de producto dominante o relacionado así como a las que se diversifican internamente . El modelo retributivo orgánico , supone mejores resultados para las empresas de producto único o no relacionado , así como aquellas que se diversifican externamente . A nivel de unidad de negocio , un sistema retributivo mecanicista proporciona mejores resultados a las empresas como estrategia de mantenimiento ,defensiva y liderazgo en costos . Por el contrario , la adopción de un sistema retributivo orgánico suele proporcionar mejores resultados a las empresas con estrategia de crecimiento ,exploradora y de innovación. 4. OTROS ASPECTOS DE INTERES Existen dos aspectos adicionales que se pueden calificar de estratégicos dado el sustancial impacto que pueden tener para la organización. El primero de ellos hace referencia a la retribución del personal directivo , uno de los colectivos que mayor influencia tiene en la competitividad de la empresa y cuya retribución tiene una serie de características peculiares que deben ser tenidas en cuenta . El segundo aspecto concierne al análisis
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de sistemas de retribución innovadores que , basados en los conocimientos , habilidades y competencias de los empleados , se configuran como sistemas adecuados a los requisitos de adaptación y flexibilidad que , en la actualidad , se exige a las organizaciones para poder competir con garantías en los cambiantes mercados. 4.1 La retribución del personal directivo El personal directivo es uno de los objetivos de mayor importancia en la empresa porque : • • •
La empresa tiene una mayor libertad de acción a la hora de fijar sus políticas retributivas sobre este grupo de empleados , encontrando escasas restricciones normativas y legales. Las decisiones y acciones directivas afectan de manera significativa a los resultados económicos y financieros de la empresa , así como al clima de la organización . A pesar de la influencia de elementos y factores externos , como características individuales, aspiraciones personales , riqueza personal , coaliciones de poder , etc , la retribución influye en las decisiones y acciones de los directivos.
• La retribución del directivo ha sido uno de los fenómenos mas estudiados ,tanto desde la perspectiva académica como desde la presa económica , otorgando especial atención tanto a la magnitud de la retribución como a su relación con el resultado organizacional . La mayor parte de estas aproximaciones han adoptado una visión negativa , analizando si los niveles retributivos son :
• •
Demasiado altos Suficientemente vinculados con los resultados de la organización , considerando ,por ejemplo , el valor del accionista.
En cuanto al primer aspecto , en términos de nivel retributivo , el concepto de comparación social puede contribuir a explicar por qué los directivos reciben altas sumas de dinero .La retribución del directivo mantiene una relación consistente con la retribución de los empleados de mas bajo nivel jerárquico . Cuando las retribuciones de los niveles mas bajos aumentan en respuesta a las fuerza del mercado , las retribuciones del directivo también se incrementan para mantener la misma proporción relativa . Las críticas apuntan a que ,porcentualmente los incrementos pueden ser similares , pero nominalmente la brecha entre ambos sectores se acrecienta. También se han encontrado argumentos que indican la necesidad de pagar estos altos niveles retributivos a los directivos por dos razones principales:
•
•
Debido a que el conjunto de personas capaces de ser efectivos ejerciendo funciones directivas es muy reducido . Una empresa compitiendo por estos recursos escasos pero críticos tendrá que pagar el precio de mercado . La oferta de personas capaces llega a ser incluso mas escasa si muchas de esas personas eligen diferentes carreras en las que los mas eficientes pueden conseguir mas dinero que si se dedican a la actividad directiva . Altos niveles retributivos de los directivos con relación a los empleados de niveles jerárquicos mas bajos pueden tener efectos deseados desde el punto de vista motivacional para estos últimos.
En cuanto al segundo aspecto ,tampoco existe consenso con relación a los vínculos existentes entre la retribución del directivo y los resultados de la organización . Se investiga si las organizaciones que pagan a sus directivos alta sumas de dinero obtienen también buenos resultados y transmiten
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dicha riqueza a sus propietarios o accionistas . Los estudios han demostrado que la retribución del directivo es virtualmente independiente de los resultados de la organización. La carencia de vínculos entre retribución y rendimiento empresarial se debería (Jensen y Murphy) a las fuerzas políticas de dentro y fuera de la organización ,ya que deberían preocuparse de la limitación de las retribuciones de los directivos . Las figuras políticas ,los líderes sindicales y los representantes del consumidor denuncian los altos salarios directivos y presionan para que dicha retribuciones se rediseñen en pro de la equidad social. Otros autores centran su atención en el proceso de determinación de la retribución del directivo . Se afirma que la mayor parte de los miembros del consejo de administración, el cual se encarga de fijar las retribuciones del directivo, tienen algún tipo de relación personal o profesional con dicho directivo . Los miembros del consejo de administración de la empresa , los cuales son a menudo directivos de otras empresas , se utilizan ellos mismos como punto de referencia a la hora de fijar las retribuciones de los directivos de la empresa , sobre la base de su experiencia retributiva en estas otras empresas . De esto se desprende que los directivos se fijan las retribuciones unos a otros , por lo que está en su propio interés fijar salarios para los demás como forma de asegurarse de que el suyo propio también lo será. Otra explicación está dada por la teoría de la agencia , desde la que explícitamente se reconoce el potencial conflicto entre directivos y propietarios . Tres tipos de conflictos destacan como las relevantes en la discusión de la retribución del directivo: •
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El interés primario de los propietarios es maximizar sus resultados financieros; sin embargo el directivo podría asignar recursos para gastos que no tendrían por qué incrementar el valor del propietario , como por ejemplo , la creación de una gran corporación mediante adquisiciones de otras empresas que no añaden valor. Directivos y propietarios pueden diferir en sus actitudes hacia el riesgo : los propietarios pueden diversificar mas fácilmente que los directivos , por lo que estos últimos suelen ser mas adversos al riesgo. Como consecuencia podrían verse inclinados a rechazar proyectos con un alto potencial de beneficio debido a que son percibidos como arriesgados . El horizonte temporal para la toma de decisiones podría ser diferente . Si un directivo es evaluado sobre la base de los beneficios a corto plazo , probablemente dicho directivo estaría menos dispuesto a considerar proyectos que rindieran beneficios en el largo plazo.
Existiendo desacuerdo respecto a los factores mas responsables de la falta de vínculo entre retribución y resultados , se proponen tres recomendaciones para evitar este problema:
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Exigir a los directivos que se conviertan en propietarios o accionistas principales. Estructurar salarios , bonos y stock options de tal forma que proporcionen grandes recompensas para los directivos de alto rendimiento y grandes penalizaciones para los de bajo rendimiento Hacer real la amenaza de destitución o despido para los directivos poco eficientes.
Lo importante no es cuanto se pague , sino cómo . Dada la escasa vinculación general que existe entre retribución y resultados empresariales en la literatura , las organizaciones deberían seguir las recomendaciones anteriores a la hora de diseñar la retribución del directivo. Se ha demostrado que las empresas que vinculan los incentivos del directivo a los resultados de la organización tienden a obtener un rendimiento superior a las que no lo hacen en menor medida.
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Cobra especial importancia el diseño de los incentivos a largo plazo y , concretamente , el uso de las stock options. Este tipo de sistemas se centra en la consecución de objetivos a largo plazo lo que permite utilizarlos como medio de conseguir los directivos piensen como propietarios . Este tipo de incentivos provoca reacciones positivas en el mercado de valores , debido a que asume que el directivo acepta el plan de stock options cuando espera un alto rendimiento corporativo. Este tipo de planes ha sido asociado positivamente con una mayor inversión en I + D , una mayor estabilidad del empleo y una mayor inversión en capital . Lo anterior sugiere que los sistemas de incentivos a largo plazo son una de las claves del éxito en el diseño de la estrategia retributiva del directivo. 4.2 Modelos innovadores : la retribución basada en habilidades y en competencias. Las transformaciones que , como consecuencia de la innovación tecnológica y del incremento de la competencia , se vienen produciendo en el trabajo exigen del empleado mayores conocimientos , habilidades y responsabilidades como vía para conseguir un adecuado rendimiento. El aprendizaje y la mejora continua , la flexibilidad y la participación constituyen elementos clave hoy en día para que una organización consiga ventaja competitiva . Tratando de que los sistemas de retribución también apoyen esta nueva cultura ,se han ideado nuevos modelos que tienen como base la persona en lugar del puesto a la hora de determinar y recompensar , la contribución que el empleado aporta a la empresa. El soporte lógico de este tipo de sistemas es que la estructura retributiva resultante va a ser mas flexible y va a enfatizar el aprendizaje continuo . Como se aprecia en la siguiente tabla , a diferencia de los sistemas basados en el puesto de trabajo , en el modelo retributivo basado en la persona se remunera al empleado en función de los conocimientos , habilidades o competencias que posean y que puedan aplicarse con éxito a una serie de situaciones o de tareas. CARACTERISTICAS PUESTO DE TRABAJO Determinación Sobre la base del puesto nivel retributivo en el mercado Salario base
PERSONA Sobre la base de la valoración de las habilidades en el mercado
Ventajas para el empleado
En función del número o nivel de habilidades que un empleado domina En función de la consecución de En función de la adquisición de objetivos definidos o de la nuevos conocimientos o habilidades antigüedad En función del nivel del rendimiento En función de la base de en el puesto habilidades y de la eficiencia en anteriores trabajos Desempeña un trabajo determinado Variedad de tareas y y cobra por el mismo enriquecimiento
Ventajas para la empresa
Fácil sistema de administración
Incremento del salario base Promoción puesto
En función del valor de los factores de compensación
Flexibilidad de la fuerza de trabajo
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La investigación que se ha ocupado del estudio de estos sistemas ha utilizado distintas denominaciones , conocimientos , habilidades , competencias , capacidades , etc, para referirse al concepto de retribución basada en el individuo , por lo que no se puede hablar de una terminología totalmente uniforme. Sin embargo , se puede distinguir dos sistemas particulares : 4.2.1 Retribución basada en habilidades Dirigida generalmente a recompensar a empleados no directivos, bien pertenezcan al sector manufacturero o al sector servicios ( en este último caso , algunos autores la denominan retribución basada en conocimientos ). Estos sistemas vinculan la retribución del individuo al rango , profundidad y tipo de conocimientos , habilidades o capacidades que el empleado adquiere y que son relevantes para aplicar productivamente al trabajo . Recompensan al empleado por su potencial para hacer contribuciones significativas al trabajo y se diseñan para recompensar a los empleados por la adquisición de nuevas habilidades en profundidad , horizontales y verticales . Lo empleados pueden obtener recompensas por el desarrollo de habilidades en una o mas dimensiones dependiendo del tipo de habilidades que la compañía quiera fomentar . La empresa puede enfatizar la adquisición de:
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Habilidades en profundidad , retribuyendo al empleado por la adquisición de conocimientos especializados que son de aplicación a un trabajo concreto . Habilidades horizontales , recompensando el empleado por la adquisición de conocimientos mas generales cuya aplicación sirve para realizar varios trabajos dentro de un área determinada . Habilidades verticales , pagando al empleado por la adquisición de conocimientos de autogestión , como la programación , coordinación , formación y liderazgo.
Este tipo de sistemas aplica en una amplia gama de sectores , telecomunicaciones seguros , hoteles y comercio detallista entre otros , y tiene como objetivo a empleados operativos , técnicos , personal de oficina y , en general , a todos aquellos empleados cuyo trabajo puede ser especificado y definido sin mayores problemas . Sin embargo , su utilización destaca preferentemente en empresas manufactureras que utilizan líneas de montaje , donde el trabajo de un empleado depende al menos del realizado por otro empleado . También están siendo muy utilizados en empresas que organizan el trabajo en grupo en los cuales los empleados tienen autonomía con respecto a tareas como funcionales como directivas , tales como horarios , presupuestos ,control de calidad , etc. La variedad de sistemas de retribución basados en habilidades que se pueden encontrar en la actualidad es creciente , aunque se pueden destacar dos modalidades generales:
• El modelo de escalera , en el que se diseñan varios peldaños que representan los diferentes
•
puestos pertenecientes a una familia común de trabajos , pero que difieren en términos de complejidad (esto es , en términos de número de habilidades necesarias para desempeñarlos) . Cada empresa puede tener tantos modelos de escalera como familias de trabajo tenga (finanzas , administración , contabilidad , etc.). El empleado que vaya adquiriendo las habilidades requerida irá subiendo peldaños en este modelo y obteniendo , por lo tanto , una mayor retribución. El modelo de bloques de habilidades tiene el mismo fundamento que el modelo anterior pero que se diferencia en que las habilidades necesarias para ir ascendiendo de puesto y de bloque no se basan necesariamente en habilidades anteriores de menor nivel de complejidad, lo que supone que el empleado puede ascender rápidamente ascendiendo dos
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o tres bloques de una sola vez y , por lo tanto , obteniendo las retribuciones correspondientes a estos bloques . Ambos modelos tienen una gran diferencia : el primero está enfocado a la consecución de habilidades en profundidad ; el segundo enfatiza la adquisición de habilidades horizontales y verticales. Ambos sistemas aportan a la organización un aprendizaje continuo y una mayor flexibilidad; además en el largo plazo ,están asociados con una mayor productividad de la empresa , con una mayor calidad de sus productos y con menores costos laborales respecto de las empresas que utilizan las retribución en función del puesto de trabajo . El mayor inconveniente se encuentra en el incremento de los costos laborales debido a la mayor burocracia derivada de su administración. 4.2.2 Retribución basada en competencias Desarrollada principalmente para su utilización en niveles directivos y profesionales. Los resultados esperados para estos puestos son difíciles de definir en términos precisos. Para de simplificar y clarificar las descripciones relativas a los objetivos del trabajo y los resultados que se esperan , se establece una definición amplia y general de competencias: combinación de conocimientos y habilidades requeridas y resultados esperados en el desempeño de las tareas asignadas. Mientras mas cerca de los niveles altos de la jerarquía , el trabajo desempeñado está cada vez mas influido por la misión , las políticas y las estrategias de la organización . La dimensión temporal relacionada con la asignación de tareas del corto al largo plazo , es decir , de operaciones tácticas y precisas a operaciones estratégicas , y mas indefinidas. Dado que el trabajo en estos puestos influye y , a su vez , está influido directamente por las estrategias de la organización , su definición debe hacerse principalmente sobre la base de términos generales y amplios . Las competencias son un instrumento útil para establecer la retribución de los empleados que ocupan este tipo de puestos. Las competencias son los conjuntos de habilidades , conocimientos , aptitudes ,características de conducta y otros atributos que , en la combinación correcta y en la situación debida , predicen un rendimiento superior. Modelo del iceberg : las competencias individuales residen en cinco áreas : habilidades (demostración de pericia) , conocimientos ( información acumulada) , concepto de sí mismo ( actitudes , valores e imagen de sí mismo ) , rasgos (disposición general a comportarse de cierta manera ) , y motivos ( pensamientos recurrentes que dirigen el comportamiento) . Las dos primeras son relativamente observables y mensurables , y proporcionan las características esenciales que cualquier empleado necesita para ser efectivo en un determinado trabajo . Pero , poseer solo estas características no garantiza el éxito de un individuo en su trabajo . Las tres características restantes , no son observables , sino que deben ser deducidas de las acciones. Los expertos opinan que éstas son las competencias diferenciadoras , esto es , los factores críticos que distinguen a un rendimiento superior de uno normal.
A diferencia de los sistemas de retribución basadas en habilidades que parten de conocimientos y habilidades concretas , los sistemas de retribución basados en competencias parten de elementos mucho mas generales que posteriormente se van concretando :
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El primer paso consiste en identificar las competencias básicas que generan valor para la organización y que , por lo tanto , deberían ser remuneradas . Las competencias básicas son
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•
el elemento mas general ,definido como el área clave de habilidad o competencia requerida para asegurar el éxito de la organización . A menudo , la competencia básica es extraída de la filosofía de la organización y viene a reflejar la misión , valores , planes y estrategias de negocio de dicha organización. A continuación , la organización debe averiguar cuáles son las cualidades , atributos y conductas que distinguen a sus trabajadores superiores del resto del personal . Es decir ,se trata de traducir cada competencia básica en un conjunto competencial o , lo que es lo mismo , en una serie de comportamientos observables . Determinar estas conductas , la mayoría de las cuales no son directamente visibles requiere un análisis minucioso , reflexivo y sistemático . Se debe definir cuál es el rendimiento superior para cada tarea o familia de tareas , analizar que hacen los mejores trabajadores para lograr esos resultados e identificar las características de conducta que predicen este rendimiento sobresaliente . Identificadas y comprobadas las competencias , se pueden empezar a relacionar con la retribución . Las organizaciones deben crear los indicadores de competencia , comportamientos observables que indican el nivel de competencia dentro de cada conjunto competencial y que constituyen una escala que permite diferenciar el rendimiento de los diferentes empleados .Los empleados pueden ser recompensados hasta un nivel predeterminado sobre la base de su conocimiento y rendimiento en una tarea . A partir de ese punto inicial , los empleados superan ese nivel a través de la adquisición de las competencias prescritas , cuya evaluación se realizará a través de los indicadores competenciales .Estos indicadores no solo se pueden utilizar para retribuir al empleado , sino también se pueden usar con fines de formación , evaluación e incluso selección.
Poco se conoce sobre las ventajas de aplicar el sistema de retribución basado en competencias, si bien los expertos aseguran que si se utiliza con eficacia puede aportar un mayor valor añadido a la GCH debido a su capacidad para ser aplicada en diversas áreas de la misma. También ayuda a la organización a concentrarse mejor en sus objetivos fundamentales y en el valor del rendimiento excepcional que le permite concretar dichos objetivos . El principal inconveniente que se deriva de estos sistemas se encuentra en los requerimientos administrativos y burocráticos que requiere , así como el costo de su implantación. La pregunta final que se puede plantear es qué tipo de sistema retributivos , basados en el puesto o basado en la persona, es mas adecuado para la organización. Considerando las ventajas e inconveniente de cada sistema, Lawler sugiere que la retribución basada en el puesto es mas adecuada cuando la tecnología es estables , los puestos no cambian con facilidad , el intercambio y sustitución de empleados es mínimo y la política de RR.HH. se caracteriza por tener una orientación marcadamente jerárquica y basada en la antigüedad. Por otro lado , la retribución basada en la persona, bien en habilidades, bien en competencias, se configura como mas adecuada en organizaciones que adopten una filosofía participativa en la gestión del capital humano, que experimenten frecuentes cambios en su estructura y en la tecnología utilizada, lo cual implica cambios en las tareas que desempeña el empleado , que presenten posibilidades para el aprendizaje de nuevas habilidades y que estén orientadas al trabajo en equipo.
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CAPITULO XI
LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LA IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS
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INTRODUCCION La implantación ,dentro del proceso de dirección estratégica ,supone un cambio en el nivel de análisis o nivel organizativo implicado . De los tres niveles de actividad organizativa . estratégico , directivo y operativo, el primero de ellos está relacionado con la formulación de las estrategias y se centra tanto en el nivel corporativo como en el de unidad de negocio; los niveles directivos y operativo son , por el contrario, los que se enlazan directamente con el desarrollo de los distintos procesos de gestión , mediante los cuales se instrumentarán las estrategias, y con la acción diaria del control de sus efectos.
Estratégic o
Formulación de estrategias
Desarrollo de Políticas
Ejecución y control de los procesos
Directivo Operativo
Es el capital humano el factor determinante para la implantación eficaz de las estrategias, opinión con la que coinciden la mayoría de los autores. Los sistemas de gestión empleados en el área social deben ser congruentes con las estrategias formuladas , pues en aquellos se apoyan para su consecución. Las prácticas de capital humano son contingentes a las estrategias que eligen las organizaciones , de forma que las acciones que se emprendan sobre los trabajadores deberán variar o alterarse si así lo hace la estrategia de la organización. Para muchas organizaciones la principal barrera al desarrollo e implantación de nuevas estrategias proviene de un diseño inapropiado de los sistemas o procesos de gestión del capital humano. Dos aspectos previos , entre los que existe una cierta relación , y de los cuales dependerá del éxito de la implantación estratégica son:
• La comunicación de las estrategias seleccionadas
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• La implicación del personal. En la comunicación se deben tener presente los siguientes puntos : • Las estrategias deben darse a conocer por alguien significativo de la organización. • Hacer patente el apoyo de la dirección. • Enfatizar la necesidad del proceso. • Solicitar la participación activa. • Integrar el proceso de dirección estratégica en la propia dinámica de la organización. • Indicar los grandes hitos temporales. Si bien todos los aspectos señalados en la comunicación son importantes, éstos pueden considerarse como una condición necesaria pero no suficiente , para una eficaz implantación de las estrategias . solicitar la participación activa de los componentes humanos no es una garantía de que se produzca ; por tanto ,será necesario buscar la implicación del personal . Si bien todos los aspectos señalados en la comunicación son importantes , éstos pueden considerarse como una condición necesaria pero no suficiente , para una eficaz implantación de las estrategias . Solicitar las participación activa de los componentes humanos no es una garantía de que se produzca , por tanto será necesario buscar la implicación del personal. La implicación del capital humano en el proceso de implantación estratégica es lo que conduce a la acción de una forma conciente .Para alcanzar dicha implicación se deberá hacer frente a la tendencia individualista ,a la orientación hacia el corto plazo de las personas y a que , en ocasiones las estrategias personales chocan con las tácticas de las estrategias globales. Una vía para conseguir la implicación del capital humano de las organizaciones en las estrategias y en su implementación es mediante los que se denomina “la apropiación psicológica de la estrategia” que consiste en permitir que cada individuo adquiera conciencia y active una voluntad de acción. Excepto en los niveles altos de las organizaciones ,las personas tienen una visión parcial y una escasa conciencia de la situación estratégica , o bien carecen de la noción de este concepto. Los elementos claves para que pueda darse esta apropiación psicológica son: • • •
La información y su transparencia , a través de la cual pueden activarse factores de motivación, La existencia de valores culturales compartidos y congruentes con las estrategias formuladas ,sobre todo teniendo en consideración los valores necesarios en el futuro , y Los estilos de gestión desarrollados por los directivos , de tal forma que posibiliten y potencien la implicación del personas , es decir ,estilos de dirección centrados no solo en la tarea sino también en el individuo .
1.- LAS PRACTICAS DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ESTRATEGIAS DE AFECTACION La afectación de personal comprende los procesos de : reclutamiento , selección , contratación y desafectación . cada uno de ellos presenta posibilidades o alternativas de actuación , las que son analizadas a continuación .
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1.1. Las prácticas en el proceso de reclutamiento El reclutamiento es la principal vía a través de la cual las organizaciones entran en contacto con el mercado de trabajo externo . Dicha interacción se caracteriza , al menos en teoría , porque entre ambas , organización y empresa , se pone en marcha un proceso de autoselección , ya que :
• •
Los buscadores de trabajo tratan de identificar aquellas organizaciones en las cuales existe la posibilidad de trabajar , analizando sus atributos , y convirtiéndose éstos en un elemento decisivo en su posible ofrecimiento a ellas. Las organizaciones tratan de atraer a personas a las que , tras una evaluación , deciden presentar la propuesta del puesto y su posible integración.
El análisis de estas relaciones ha sido abordado desde distintas perspectivas , de cada una de las cuales se desprenden interpretaciones distintas , por ejemplo , la teoría clásica , la teoría de las expectativas y la teoría de la decisión . No obstante se puede afirmar que el comportamiento observado por las organizaciones y por los buscadores de trabajo varía en función de la oferta y la demanda de trabajo. En situaciones de desempleo generalizado, donde la oferta de trabajo supera a la demanda , lo normal es que suceda alguna de las siguientes posibilidades : el reclutamiento presenta un alto rendimiento ,ya que con escasa inversión se obtiene un elevado número de candidatos , los criterios de selección se vuelven rígidos ,los salarios iniciales ofertados son bajos , etc. De esta forma , el reclutamiento se puede definir como el procedimiento a través de cual la organización atrae candidatos potencialmente cualificados para ocupar los puestos que necesita. Este es un proceso cuyo inicio puede deberse tanto a la existencia de una planificación de efectivos , mediante la cual se han puesto de manifiesto las necesidades de personal , como a consecuencia de una demanda explícita de alguien en línea . Pero su desarrollo dependerá también del análisis de los puestos por cubrir , ya que éstos determinarán sus requerimientos , y por tanto , el de las personas que deben ocuparlos . Desde una perspectiva estratégica , debe ser lógicamente la planificación del capital humano la que sirva como base para el desarrollo de este proceso . Dos elementos esenciales en el desarrollo del proceso de reclutamiento son : la identificación de la fuentes de las que la empresa puede proveerse del personal que necesita , internas o externas , y la determinación de las técnicas que utilizará . Ambos aspectos tienen repercusiones importantes en cuanto al tiempo y dinero que será necesarios en el reclutamiento . Adoptar la estrategia de reclutamiento interno implica tener un perfecto conocimiento de los efectivos de la organización (capacidades , potenciales , experiencias , formación ) , con base en esto se podrán determinar aquellos candidatos que potencialmente están capacitados para ocupar los puestos que se desea cubrir y poder acometer posteriormente el proceso de selección . La estrategia de reclutamiento externo exige conocer cualitativa y cuantitativamente el mercado de trabajo, con objeto de determinar la posibilidad de que la persona o personas que se desean puedan obtenerse y hacia dónde debe orientarse su búsqueda .
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Con respecto a las técnicas de de reclutamiento externo , las mas comunes son :
La presentación espontánea de candidatos Las recomendaciones de los empleados La publicidad Las agencias de empleo Las instituciones educativas Cada una de estas técnicas Las asociaciones profesionales difieren en cuanto a la Las organizaciones laborales rapidez de su influencia y Los head – hunters su costo , existiendo una Internet relación directa entre ellas La eficacia de un proceso de reclutamiento puede estimarse mediante el índice de rendimiento (yield ratio , YR) , el que expresa la relación matemática entre las solicitudes presentadas y las rechazadas . Si al proceso de reclutamiento se añade el de selección , el indicador del tiempo empleado (time lapse data , TÑD) puede proporcionar una medición del costo de ambos procesos , ya que establece el tiempo transcurrido desde que se toma la decisión de reclutar hasta que se lleva a cabo la contratación , haciéndose una estimación de los costos implicados durante dicho período. La estrategia de reclutamiento externo se da , fundamentalmente , en :
• • • • •
Exploradora De innovación Emprendedora Crecimiento De cambio total
La estrategia de reclutamiento interno se da , fundamentalmente , en :
• • • •
Defensiva De calidad De crecimiento De cambio total
1.2 Las prácticas en el proceso de selección Una vez constituidos los grupos de candidatos a través del proceso de reclutamiento puede iniciarse el proceso de selección de personal . La selección puede definirse como el proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes la persona o personas que con mas probabilidades se ajustan a las características de los puestos de trabajo , teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia organización. A través de la selección se trata no solo de realizar un diagnóstico sobre las personas sino también un pronóstico sobre el grado de ajuste entre el puesto e individuo. La selección es ,fundamentalmente , una decisión , para la cual pueden emplearse muchas de las técnicas de uso común en otras áreas organizativas . Dos de los problemas clásicos en el desarrollo de este proceso son :
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• •
La determinación de sobre quién recae la responsabilidad de la selección, la que debe ser compartida ya que , si bien , el desarrollo del proceso suele recaer sobre los especialistas de personal , la decisión última y con la información suministrada , la toma la línea . El grado de formalización o uso de procedimientos objetivos para la selección de personal para lo cual deben considerarse tres aspectos : fiabilidad , validez , y determinación del criterio o norma de comparación.
•
La fiabilidad o confianza de un procedimiento se selección implica que los resultados que se obtienen con el procedimiento de selección , cuando un individuo se somete a ellos , en dos momentos del tiempo diferentes y en igualdad de condiciones , son congruentes entre sí . Algunos de los métodos de determinación de la fiabilidad son el de reaplicación de la prueba , el método de las formas paralelas , de la división en dos mitades , y otros.
•
Una prueba de selección es válida cuando señala de forma significativa las aptitudes , capacidades o características que se pretenden medir . La validez se establece mediante procedimientos empíricos (validez de predicción y concurrente) , y procedimientos racionales ( validez de contenido ).
•
El uso de un predictor supone la existencia de un criterio , el cual podría definirse como aquellos comportamientos o resultados en el trabajo , que son considerados como estándares de excelencia . La correlación existente entre la puntuación en el criterio y en la prueba determina la validez de ésta.
Por tanto , el elemento clave para decidir sobre la formalización o no del procedimiento se selección estriba en la determinación de su utilidad . La utilidad de una prueba vendrá expresada por el grado en que mejora la calidad de las personas seleccionadas. Destaca ,entre los modelos de utilidad , el de Taylor- Russel , el que , para fijar la utilidad de un predictor o instrumento de selección , se basa en el coeficiente de validez ( correlación entre predictor y criterio ) , índice base ( proporción de solicitantes respecto al total , que podrían ser considerados como satisfactorios sin la realización de procedimientos de selección ) , y el índice de selección ( relación de individuos seleccionados respecto al total de solicitantes ) : Estos autores definen la utilidad como el aumento que se produce en el indicador de éxito , consecuencia de haber utilizado un procedimiento de selección . El índice de éxito es la relación entre las personas que superan la prueba en el criterio y el total de personas que ha superado la prueba de selección , es decir , la puntuación en el predictor . De igual forma , otro modelo igualmente útil , el de Taylor _ Shine , de elaboración mas compleja , define la utilidad como el incremento que se produce en la puntuación media del criterio de los seleccionados como consecuencia del uso de un predictor o prueba . Para su determinación se basa en la validez y en el índice de selección . Por tanto , la decisión de recurrir o no al uso de pruebas de selección en la implantación de una estrategia de afectación dependerá de la utilidad o mejora que la misma ocasione.
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Finalmente , es importante recalcar que , en referencia a la selección y su implantación , es que ésta no solo muestra los conocimientos , capacidades y actitudes que un individuo posee , sino que se convierte también en un filtro a través del cual se puede detectar el gradeo de socialización de la persona , es decir , el de los valores y creencias que posee , y si éstos son congruentes o no con los que explícitamente lleva o exige la estrategia global que se quiere implantar . 1.3 Las prácticas en el proceso de contratación La decisión sobre el tipo y grado de vinculación de las personas seleccionadas respecto a la organización puede tener importantes repercusiones para ésta . Si bien la implantación de este proceso tiene un marcado carácter jurídico , las consecuencias económicas que para la empresa y trabajador se derivan implica ( además de otras no consideradas aquí como las psicológicas o de tipo social ) , que este tema se aborde cuidadosamente . Si bien ,tradicionalmente , las prácticas apuntaban a establecer contratos de duración indefinida , las consecuencias de los cambios económicos en los distintos países ,han llevado a adoptar en forma creciente los contratos de plazos fijo o contratos por obra . Las estrategias señaladas , en las cuales las contrataciones de duración determinada pueden tener cierta relevancia son :
• • • •
Exploradora ( con carácter ocasional) Emprendedora ( con carácter ocasional ) De crecimiento De cambio total
1.4 Las prácticas en los procesos sustractivos Algunas de las estrategias estudiadas implicaban la sustracción del personal como uno de los requisitos para su implantación . En estos casos , también la legislación vigente de cada país determina el grado de flexibilidad y las facilidades a las que se puede recurrir para acometer las reducciones de plantillas necesarias. Entre los procedimientos sustractivos que Puchol califica de habituales se incluyen: •
La disminución de la jornada de trabajo ,mediante la cual se pretende la reducción de los costos laborales es una medida de carácter transitorio para las empresas que atraviesan un momento de crisis , pero en las que hay una esperanza de recuperación.
•
Los permisos sin goce de remuneraciones , lo que produce una interrupción temporal en la relación laboral , solo en lo que respecta a la prestación de servicios por parte del trabajador y la obligación de remunerar , por parte del empleador.
•
La extinción de los contratos , que es , sin duda , la posibilidad mas traumática para las personas afectadas , ya que se ven privadas de sus puestos de trabajo , debiendo analizarse los costos que la ley impone a las empresas respecto a la causal de despido aplicada .
•
Las amortizaciones de las bajas espontáneas , lo que lleva a no cubrir los puestos de trabajo que han quedado vacantes como consecuencia de las salidas voluntarias o involuntarias
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( jubilación , renuncia , muerte ,etc). Procedimiento lento ,pero que permite , en casos de no existir extrema urgencia , ir adecuando lentamente los efectivos y las necesidades . Presenta la ventaja de que permite una estimación , si se tienen en cuenta los índices de rotación voluntaria de años precedentes y la pirámide de edades de los componentes humanos. •
Las bajas pactadas , forma complementaria que busca incentivar la salida de personal de la empresa mediante el establecimiento de pactos y normalmente , mediante una contraprestación de tipo económico.
Entre los procedimientos sustractivos menos habituales se encuentran : •
La conversión del personal en suministrador , en la que se trata de vender a un grupo de empleados un determinado servicio o actividad. Estos se convierten en autónomos y se vinculan a la empresa mediante algún tipo de contrato de suministro de dichos servicios . Se conocen ejemplos de empresas que han tenido y que han aplicado como estrategia la reducción de costos laborales y de plantilla la negociación de la venta de una sección .
•
El outplacement o recolocación , procedimiento que podría ser calificado como una solución ética y sin traumas para la reorientación de la carrera o recolocación de ejecutivos . A través de servicios contratados por la empresa , se trata de asesorar la readaptación y en la recolocación de aquellas personas , normalmente directivos , que van a quedar sin trabajo.
•
El trabajo compartido o jub – sharing , modalidad de trabajo a tiempo parcial que , al igual que las dos siguientes , permite a los trabajadores de idéntica cualificación repartirse la horas de un trabajo a tiempo completo , produciéndose también un reparto de responsabilidades .
•
El trabajo en pareja o job – pairing , en el que un puesto de trabajo se reparte entre personas cada una de las cuales son responsables de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.
Las prácticas de desafectación del personal en las empresas o sectores en declive Las prácticas de desafectación son propias de empresas o sectores en declive . El origen de la recesión puede responder a razones diversas y serán éstas las que determinen las acciones por emprender . Se deben analizar dos variables :
•
Si los cambios en el ambiente afectan al tamaño o forma del nicho organizativo . El cambio en la forma del nicho se produce como consecuencia de una modificación en los consumidores o en las preferencias sociales. La reducción del nicho en el que actúa la empresa puede deberse , entre otras causas , a : • Una reducción en la existencia de recursos clave • Una reducción de la demanda • Un incremento de la competencia
•
Si los cambios en el ambiente son continuos o discontinuos. La forma en que ocurren las alteraciones en el ambiente puede ser similar a la que se da en las situaciones precedentes ( cambios continuos) , o ser cualitativamente distinta ( cambios discontinuos) .Combinando las dos variables de análisis ,los autores obtienen una tipología de situaciones en declive :
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TIPO DE CAMBIO CONTINUO
DISCONTINUO
Tamaño del nicho
Erosión
Contracción
Formación del nicho
Disolución
Colapso
Cada uno de los tipos de declive requiere estrategias globales y de capital humano, como se describe a continuación , conforme a las distintas situaciones :
a. Erosión : los cambios continuos producen importantes reducciones en el nivel de resultados de la organización , aunque sin provocar una amenaza inmediata para la supervivencia de la empresa . Para contrarrestar dichos efectos ,la empresa necesita mejorar fundamentalmente su eficiencia . Desde la perspectiva del capital humano las estrategias irán encaminadas a fomentar la calidad , eficiencia , mayor participación y la innovación en los productos . b. Disolución : la empresa deberá buscar un nuevo nicho y , por tanto desarrollar nuevas actividades que sustituyan a las existentes , siendo necesarias la innovación y la diversificación . Las repercusiones de ello sobre el capital humano consistirán en la adquisición de nuevas capacidades y conocimiento , de forma que se posibilite el cambio. c. Contracción . los cambios inesperados en el ambiente han producido una reducción del nicho , siendo aconsejable para la organización incrementar su eficiencia reduciendo el tamaño del ámbito o dominio de actuación . La reducción de efectivos se convierte en una necesidad , pero la empresa deberá procurar conservar a aquellas personas que se consideran clave para poder continuar con el desarrollo de la actividad. d. Colapso : la supervivencia de la empresa se ve amenazada y el cambio a una nueva actividad se hace imprescindible , por lo que junto a la adquisición de nuevas competencias , la organización se verá obligada a desprenderse de aquel personal cuyas capacidades no sean necesarias o suficiente para la nueva actividad que se desea emprender . Así , las estrategias de cambio total , liquidación y reducción de costos , en los cuales ya se había señalado la necesidad de una reducción de efectivos , son congruentes con las situaciones de declive , es decir , de contracción ( estrategia de reducción de costos ) y de colapso ( estrategia de cambio total y de liquidación ) . Un aspecto que debe tenerse en cuenta en las estrategias de desafectación de personal en que las distintas prácticas o acciones mediante las cuales pueden implementarse estas estrategias ocasionan diferentes costos tanto para la organización como para las personas.
Las prácticas de reducción elegidas por las empresas están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los directivos de la magnitud, duración y previsibilidad de la sobredotación de personal y por variables contextuales , tales como las características de los componentes humanos de la organización ( edad , nivel y tipo de cualificación ) , las características organizativas ( estructura ,
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valores , uso de trabajadores a tiempo determinado y existencia de recursos inactivos) y características ambientales ( sector público / privado , sindicalización y política de la empresa) . De acuerdo a dichas variables existen una serie de prácticas a considerar :
•
Las reducciones severas de plantilla se llevarán a cabo cuando la magnitud de la sobredimensión de efectivos sea alta y cuando la previsibilidad de la duración de dicho exceso sea baja .
•
Las reducciones serán menos severas cuando la sobredimensión de efectivos se produzca para un corto período de tiempo .
•
Cuando los empleados poseen una baja cualificación y la demanda de trabajo es alta , se eligen estrategias de reducción severas. Si la demanda es baja y las personas de la organización poseen cualificaciones específicas e importantes para la empresa , las prácticas de reducción elegidas serán las menos duras.
•
Acciones severas como el despido son menos probables en empresas multinacionales e internamente diversificadas , y cuando la edad de los empleados es elevada .
•
Cuando las empresas utilizan trabajadores temporales , es menos probable que las reducciones recaigan sobre el personal estable de la empresa.
•
Las empresas públicas adoptarán con menos probabilidad que las privadas , reducciones fuertes de efectivos.
•
Es más probable que las organizaciones sindicales acepten acciones de reducción de efectivos poco severas.
La acción más severa comprendería el despido , mientras que la menos severa sería la reducción de efectivos mediante la amortización de salidas voluntarias , lo que , en ocasiones se denomina , desgaste natural.
2.- LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE COMPENSACION
El diseño de los sistemas de compensación desempeña un papel importante en la implantación de las estrategias , ya que a través de éste se orienta la conducta de las personas y se puede incidir en sus niveles de motivación .Pero para que un sistema retributivo contribuya a la consecución de los objetivos estratégicos es necesario que entre ambos , estrategia y retribución ,exista congruencia. Cualquiera de las tres estrategias retributivas , de liderazgo , igualar la media del sector , o permanecer bajo la media , exigen conocer el mercado retributivo y haber definido cuál es el relevante para la organización . Para ello se deberá no solo disponer de información oficial , sino también participar y realizar investigaciones salariales adecuadas.
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Una vez determinada la posición retributiva son varios los aspectos internos a los que hay que prestar atención: •
Es más probable que las organizaciones sindicales acepten acciones de reducción de efectivos poco severas.
•
Un primer punto de importancia es el nivel retributivo que se va a asignar a cada uno de los puestos de trabajo . Un principio que debe ser respetado es el de la equidad interna , es decir qué puestos que realizan igual contribución a la organización reciban igual retribución , para lo cual existen diversas técnicas y métodos de análisis y valoración de puestos.Pero la modificación de una estrategia puede hacer que puestos que anteriormente se consideraban relevantes y claves por su contribución pierdan peso y su lugar lo ocupen otros diferentes , aspecto éste que deberá ser reconocido en el sistema retributivo y , por tanto , en muchos casos , modificado.
•
En segundo lugar , todo sistema retributivo implica tener que determinar qué parte del mismo se considerará fijo , es decir con base en el puesto , y qué parte se destinará al reconocimiento de aspectos individuales tales como la antigüedad , el rendimiento o determinados comportamientos considerados funcionales para la organización y necesarios en la estrategia que se quiere implantar .Cabe también la opción de que la parte de que la parte variable esté dirigida no solo al reconocimiento individual sino a las acciones de grupo , o que incluso se quiera dar una mayor relevancia a éstas por la importancia que la cooperación o colaboración tiene en la estrategia . Por último , habrá que determinar la frecuencia con que la parte variable va a estar percibida por los empleados , es decir , la orientación al corto o al largo plazo . A su vez , todo ello podrá ser instrumentado mediante los diversos sistemas de incentivos existentes. En la actualidad existe un replanteamiento en cuanto a los sistemas de retribución con base en los resultados , teniendo cada vez mas en cuenta , en la valoración para determinar la retribución , otros aspectos como los funcionales , profesionales y culturales .Por otra parte ,se está imponiendo la tendencia a implicar a las personas en los resultados colectivos por medio de la participación en los resultados económicos de las empresas , lo cual es importante porque desarrolla un sentimiento de pertenencia y cohesión . Además de su carácter estimulante e incentivador , se basa en la solidaridad y es auto – regulador de la masa salarial.
•
En tercer y último término , es preciso considerar la administración salarial . Un buen diseño retributivo puede fracasar si no se realiza una correcta administración , es decir , si no se efectúan proyecciones y planificaciones de masas salariales , si no se lleva a cabo una correcta comunicación sobre el sistema , y si no se hace una evaluación del mismo , con objeto de determinar si se están cumpliendo los objetivos perseguidos.
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Estos elementos componentes de un sistema retributivo , combinados en conjunto ,han sido concretados en modelos y relacionados con las estrategias. Kerr identifica tres sistemas de compensación del personal directivo:
• El jerárquico:
Recibe su denominación del hecho de que los altos directivos , de forma subjetiva y a través de sus apreciaciones ,realizan las valoraciones de las personas que de ellos dependen y determinan las retribuciones variables de éstas , adoptando fundamentalmente un horizonte de largo plazo . Por tanto , se puede decir que es un sistema retributivo basado en la subjetividad y en la valoración de los comportamientos de las personas , si bien la determinación del salario base hace mediante procedimientos formalizados ( métodos de valoración de puestos ) . La cuantía de los incentivos se fija tomando como referencia los resultados de la organización en su conjunto (corporación ) Este modelo de retribución fue encontrado congruente con aquellas empresas requieren el reforzamiento continuo de sus competencias distintas ( estrategias de estado fijo ).
• El sistema basado en el rendimiento:
Utiliza , por el contrario , medidas objetivas para determinar las retribuciones del personal , tomando como indicador para fijar la cuantía que se va a percibir los resultados de la división o unidad organizativa de la cual es responsable el directivo . Este tipo de retribución aparece en aquellas organizaciones cuyo crecimiento se lleva acabo a través de movimientos a áreas no familiares para la organización o muy poco relacionadas .La razón del uso de este modelo de retribución estriba en que los directivos a nivel corporativo no conocen los distintos negocios a los que se va incorporando la organización y , por tanto , sus evaluaciones deben basarse en aspectos concretos y sobre todo en indicadores financieros . Por otra parte , el bajo nivel de interdependencia entre las divisiones reduce la necesidad de controlar y recompensar la colaboración entre los directivos . Además , el sistema de gestión que se genera es con base en la autonomía de cada uno de los responsables de la división. En resumen , este modelo enfatiza las compensaciones variables enlazadas directamente a los resultados.
• El sistema mixto de retribución:
Combina los dos anteriores y se adapta a aquellas organizaciones que también desarrollan conjuntamente las dos estrategias relacionadas a los otros modelos.
Una conclusión importante a la que llega Kerr es que el elemento determinante del modelo retributivo utilizado está en función del proceso mediante el cual la organización logra la diversificación , mas que del grado de diversificación. Balkin y Gómez – Mejía en el estudio que realizan encuentran igualmente una relación entre la estrategia de la unidad de negocios y las prácticas retributivas empleadas:
• En las estrategia de crecimiento , la parte variable de la retribución y , en concreto , los
incentivos desempeñan un papel fundamental , estando éstos enlazados a los resultados obtenidos en el largo plazo , pero recompensando también las capacidades y habilidades de los individuos . El sistema retributivo para estas organizaciones suele además caracterizarse
205
•
por un alto nivel de participación de los empleados y por la descentralización y la existencia de una comunicación abierta con respecto al sistema retributivo y su aplicación ., El conjunto de estas prácticas es lo que ellos denominan modelo orgánico de retribución. En aquellas unidades de negocios ante una estrategia de mantenimiento , la estructura retributiva está determinada por el salario base , componente fundamental , y por una parte variable ligada en este caso a los beneficios de la unidad y no a los resultados obtenidos por la persona . la orientación es a corto plazo , con una alta descentralización , baja participación de los empleados y dominando el secreto en la retribución . A esta forma de retribución se le denomina mecanicista.
Por último , es necesario hacer referencias a las relaciones que se han encontrado entre las prácticas retributiva y el ciclo de vida del negocio o del producto. La parte fija de la retribución sigue un proceso similar al del ciclo de vida , es decir , en la primera etapa , la de iniciación o despegue , es baja para posteriormente ir creciendo hasta llegar a su nivel máximo en la fase de estabilidad e incluso en la de declive. En cambio , la parte variable y fundamentalmente los incentivos siguen un proceso inverso . Adquieren una gran relevancia en las primeras etapas para ir decreciendo e incluso desaparecer en la última de ellas , la de declive m en la que , en todo caso , los incentivos , aunque en escasa cuantía , irán ligados al ahorro de los costos. En la fase de iniciación o despegue , la parte de la retribución que adquiere una mayor importancia son los incentivos , mientras que el nivel del salario base o parte fija está por debajo de la medida del mercado . En las fases de crecimiento y madurez ,la parte fija se eleva y se hace competitiva , y en la primera de ellas los incentivos superan los valores medios del mercado para hacerse competitivos en la etapa de madurez. En resumen , son muchas las prácticas que pueden desarrollarse en la gestión de las retribuciones en las organizaciones y de ahí la complejidad de este proceso ; pero siempre deberá buscarse que sean congruentes con las estrategias formuladas , ya que de esa forma no solo se facilitará la implantación sino que la impulsará. Algunas de las prácticas retributivas congruentes con las estrategias globales ,señaladas en capítulos anteriores , son :
La consistencia interna La consistencia externa Uso de incentivos Largo plazo Corto plazo
Estrategia defensiva Estrategia de beneficios Estrategia prospectiva Estrategia emprendedora Estrategia prospectiva Estrategia de cambio total Estrategia emprendedora Estrategia emprendedora Estrategia de innovación Estrategia de beneficios
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3.- LAS PRACTICAS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE VALORACION Las prácticas de GECH ligadas a la evaluación del personal, si bien tienen en sí mismas una identidad propia , en su aplicación guardan una estrecha relación con las prácticas retributivas y de formación , y lógicamente con las estrategias formuladas. Básicamente , los métodos de valoración del personal pueden diferenciarse en cuanto a:
a. Su contenido u objeto de los sistemas de evaluación : distingue entre aquellos orientados a medir:
•
Los rasgos de las personas , resultados o comportamientos .Son los que tienen una mayor carga de subjetividad y de abstracción ya que la valoración ha de deducirse o extraerse bien sea de los resultados o de los comportamientos y , por tanto , la validez y fiabilidad del procedimiento disminuye de manera considerable.
•
Las evaluaciones basadas en comportamientos y resultados , tienen un carácter mas tangible y pueden ser realizadas con un mayor grado de objetividad .Con respecto a las técnicas utilizadas en cada uno de los procedimientos de evaluación se pueden citar :
i. Técnicas de valoración orientadas hacia los rasgos de las personas : • Técnicas basadas en la utilización de escalas : de valoración ,
gráficas , adjetivables. • Técnicas de comparación del rendimiento de las personas : jerarquización simple y por grupos , comparación por parejas , distribución forzada . • Técnicas de descripción . informes de libre respuesta , listas de control y elección forzada . ii. Técnicas orientadas hacia los resultados . en este caso se busca el rendimiento de la persona y no sus rasgos o características . Entre los procedimientos utilizados pueden destacarse : • Las medidas de tipo cuantitativo : datos sobre resultados ( ventas , cantidad producida , otros) , índices de eficiencia / eficacia , y resultados financieros. • Evaluaciones de tipo narrativo : métodos de los incidentes críticos y método de revisión de campo. • Evaluaciones a través de procedimientos consultivos : métodos de los estándares de rendimiento , método de la dirección por objetivos . iii. Técnicas orientadas hacia la conducta de la persona. • Escalas BARS ( behavior anchored rating scales) basadas en análisis profundos de los puestos de trabajo. • Escalas BOES ( behavioral observation scales). • Escalas BES ( behavioral expected scales)
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b. El horizonte de aplicación quedará determinado por el propio proceso de actividad de la organización y de los individuos , ya que un principio que debe tenerse en consideración ante una evaluación es que el resultado sea significativo . es decir , que efectivamente evalúe y represente aquello que se quiere medir . Una evaluación realizada antes de tiempo daría una información que reflejaría ni el rendimiento ni el comportamiento de la persona . En definitiva , una información errónea. 3.- LAS PRACTICAS DE GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ESTRATEGIAS DE FORMACIÓN La importancia que el proceso de formación tiene en las organizaciones y , en concreto, en sus resultados ha sido comprobada mediante investigaciones en las que se ha podido encontrar una relación entre el rendimiento de las empresas y su inversión en formación. En otros trabajos , en los que se realizó un estudio comparativo ´, se encontró que las organizaciones con un menor desarrollo de las acciones de formación escasamente habían adoptado nuevas tecnologías , lo que se traducía a su vez en la obtención de unos bajos niveles de productividad. Quizás estos hechos expliquen que en la actualidad el proceso de formación del capital humano haya adquirido en el mundo empresarial un cierto vigor y sea objeto de una mayor atención , aunque no siempre tenga una correcta orientación. Existen dos aproximaciones al desarrollo de este proceso de GECH:
a. El método tradicional : Tiene un carácter curativo ya que el fin que persigue es cubrir el desfase existente entre los resultados o los comportamientos esperados en la actualidad y los realmente obtenidos . Es decir , adopta siempre una orientación hacia el corto plazo y busca que la acción de formación se traduzca ,en el mas breve tiempo posible , en una corrección de las desviaciones detectadas.
b. La visión estratégica : Que la formación es un medio para mantener y mejorar la posición competitiva de la organización por su contribución directa a la rentabilidad de ésta . Pero además , dota a la organización de una mayor flexibilidad y , por tanto , de capacidad de adaptación a los cambios , a través de la identidad de las personas con las orientaciones a largo plazo.Así , la formación en su orientación estratégica , trata de cubrir el desajuste existente entre los cambios esperados en el transcurso del tiempo y los que deberá hacerse en el futuro . Se trata de preparar a las personas para que puedan hacer frente a nuevas situaciones , basándose en predicciones sobre los requerimientos humanos. Pero para que el proceso de formación cumpla o contribuya a los objetivos estratégicos planteados es necesario que entre ambos exista una congruencia , lo que se consigue mediante el desarrollo de las etapas que implican la elaboración de un programa de formación . Dicho programa sitúa al directivo en condiciones ,no solo de formular estrategias en esta área de la GECH sino de poder dar curso también a su implantación. 3.1 La elaboración del programa de formación En la elaboración de un programa de formación es preciso seguir los siguientes pasos :
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Hacer una valoración de las necesidades de formación , teniendo en cuenta cuál es la estrategia que se pretende implantar y cuáles son las capacidades , conocimientos y comportamientos actuales del personal . Este primer paso pone de relieve no solo los elementos que deberán ser objeto de la formación sino también sobre qué personas o unidades organizativas deberá recaer. Clasificar los aspectos clave que necesitan aprenderse , porque ello condicionará el método elegido de aprendizaje.
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Fijar los objetivos que se pretende alcanzar a través de la formación , para proceder seguidamente a una ordenación lógica de los mismos.
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Determinar los métodos de formación que serán empleados.
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Establecer el contenido de la formación , el cual deberá ajustarse a los objetivos anteriormente marcados tanto en la estrategia de formación como en la global.
Mientras que las tres primeras etapas de elaboración de un programa de formación pueden identificarse y suelen contribuir a la formulación de la estrategia en esta área de personal , las dos últimas fases están directamente implicadas con lo que sería su implantación. El método seleccionado para implantar la estrategia estará en función del tipo de necesidades que se trata de cubrir y de las características de las personas que va a ser sujetos de la formación . Los métodos que se relacionan pueden , en muchos casos , ser utilizados de forma conjunta ya que , además de ser compatibles entre sí , se complementan : las conferencias y clases , las lecturas de documentación relacionadas con el contenido de la formación , los paneles ( sesiones de grupo de expertos para discutir sobre determinada materia )- , los buzzgroups ( pequeños grupos que trabajan sobre un problema concreto ,elaborando una solución que se destina a otro grupo mayor , para su estudio y discusión ) , el método de casos , el método de los incidentes críticos , el rol play ( estructurado o espontáneo) , el behavior modeling ( sistema de aprendizaje basado en la observación de otras personas ) , la simulación o juegos. La eficacia de la estrategia de formación estará en función de la rigurosidad con que se haya elaborado e implantado el programa de formación , es decir , se hayan tenido en cuenta factores externos (la estrategia global) e internos al propio proceso de formación. Con respecto al control del proceso de formación y su evaluación , éste deberá recaer sobre la reacción que las personas formadas muestren ante el propio proceso , sobre los conocimientos realmente aprendidos , sobre los comportamientos desarrollados y sobre los resultados. Finalmente , es necesario puntualizar que : •
Por una parte , la formación es aplicable al conjunto de componentes de la organización , incluidos directivos , y no solo al personal de los niveles medios e inferiores.
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Por otra parte , el desarrollo de los procesos estratégicos de formación en las empresas , sobre todo en las pequeñas y medianas , está muy condicionado al apoyo que desde el exterior , normalmente instituciones oficiales , encuentran para su financiamiento.
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A manera de resumen se pueden identificar las siguientes relaciones entre las estrategias generales de negocios y las estrategias de Gestión del Capital Humano:.
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BIBLIOGRAFIA SUGERIDA DE APOYO DESSLER, GARY Administración de Personal Ed.Prentice Hall, 8ª edición 2001 WERTHER ,WILLIAM& DAVIS , KEITH Administración de recursos humanos Ed . Mc Graw Hill , 6ª edición, 2008 MINTZBERG,HENRY – BRIAN QUINN,JAMES & VOYER ,JOHN El proceso estratégico Ed. Prentice Hall, 1ª edición , 1997 SASTRE CATILLO,MIGUEL ANGEL& AGUILAR PASTOR,EVA MARIA Dirección de recursos humanos, un enfoque estratégico Ed.Mac Graw Hill , 1ª edición , 2003. VALLE CABRERA, RAMON La gestión estratégica de los Recursos Humanos Ed. Prentice Hall , 2ª edición, 2004 MINTZBERG ,HENRY – AHLSTRAND, BRUCE & LAMPEL,JOSEPH Safari A LA ESTRATEGIA Ed. Granica , 1ª edición , 1999
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RIDDERSTRALE, JONAS& NORDSTRÖM Funky Business Ed. Prentice Hall , 1ª edición , 2000 RIDDERSTRALE, JONAS& NORDSTRÖM Karaoke capitalism Ed. Prentice Hall , 1ª edición , 2004 CHOMALI , FERNANDO & MAJLUF , NICOLAS Etica y responsabilidad social en la empresa Ed. Aguilar , 1ª edición , 2007 KOVACEVIC, ANTONIO & REYNOSO, ALVARO El diamante de la excelencia organizacional. Ed. Aguilar, 1ª edición, 2010.
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