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INTRODUCCIÓN Este tema trata del cambio y el estrés. Describimos las fuerzas ambientales que obligan a los gerentes a implementar programas de cambio exhaustivos. También consideramos el porqué es frecuente que las personas y las organizaciones se resistan al cambio y cómo se puede superar esta resistencia. Tal es el caso que el Richard Clark es CEO de una de las compañías de medicinas más grandes del mundo, y también una de las que más problemas tiene. Como dice Clark “Una crisis es algo terrible como para desperdiciarla”
Este trabajo tiene como propósito concienciar al maestro como líder del proceso enseñanza-aprendizaje, la importancia de conocer que los cambios traen consigo resistencia y estrés. La función del líder debe ser la motivación y la toma de decisiones para fortalecer la institución que lidera.
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2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
1. Identificar las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto. 2. Listar las fuerzas de resistencia al cambio. 3. Comparar los
cuatro enfoques
principales para administrar el
cambio
organizacional. 4. Demostrar dos formas de crear una cultura para el cambio. 5. Definir estrés e identificar sus fuentes potenciales. 6. Identificar las consecuencias del estrés 7. Comparar los enfoques individual y organizacional para administrar el estrés. 8. Explicar las diferencias globales respecto del cambio organizacional y el estrés por el trabajo.
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3. FUERZAS PARA EL CAMBIO En la actualidad ninguna compañía está en un ambiente particularmente sano. Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces radicalmente. Así los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas. A Continuación las mencionaremos:
Naturaleza de la fuerza laboral (Mayor diversidad cultural, envejecimiento de la población, muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas)
Tecnología (Computadoras más rápidas, baratas y portátiles; Música en línea compartida; Desciframiento del código genético humano)
Choques económicos (Ascenso, auge y caída de las empresas punto com; Bajas tasas de interés)
Competencia
(Competidores
Globales;
Fusiones
y
consolidaciones;
Crecimiento del comercio electrónico)
Tendencias sociales (Grupo de conversación en internet; Jubilación de los baby boomers; Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento)
Política Mundial (Guerra entre Irak y Estados Unidos; Apertura del mercado en China; Guerra contra el terrorismo después del 11 de Septiembre de 2001
3.1 CAMBIO PLANEADO El
cambio
planeado
fue
definido
como
“el
diseño
predeterminado
y
el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas,
o
un
cambio
en
la
filosofía
de
operación,
clima
o
estilo”.
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.
Cambio: Hacer las cosas de manera diferente.
Cambio planeado: Actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta.
Agente del cambio: Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.
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4. RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y predecible. Si no hubiera cierta resistencia, el comportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.
Todos
sabemos
que
el
cambio
es
un
proceso natural que
viven
todas
las
organizaciones. La Teoría General de Sistemas dice que todos los sistemas abiertos necesitan estar constantemente cambiando para derrotar a la entropía y poder seguir funcionando de forma efectiva. Sin embargo, demasiado a menudo la reacción de las personas es irracional e impredecible. La buena noticia es que el cambio puede ser manejado si se hace correctamente.
4.1 FUENTES DE LA RESISTENCIA: pueden ser individuales u organizacionales 4.1.1 Resistencia individual: -
Hábitos: Resistencia a cambiar de hábitos.
-
Seguridad: Amenaza el sentimiento de estar a salvo.
-
Factores económicos: Preocupación de que los cambios traigan una reducción de ingresos.
-
Miedo a lo desconocido: Algunos tendrán miedo de no poder hacerlo.
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Procesamiento selectivo de la información: Los individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren oír. Ignoran la información que desmiente el mundo que crearon.
4.1.2 Resistencia organizacional: -
Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad.
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Centro limitado en el cambio: Las organizaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
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Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actúan como restricciones.
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Amenaza a la experiencia: Amenaza a la destreza de grupos especializados.
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Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier distribución de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organización.
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Amenaza a la asignación establecida de recursos: Los grupos de la organización que controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas.
4.2 VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Se han sugerido siete tácticas para que las usen los agentes del cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio. o
Educación y comunicación: Se presume que el origen de la resistencia está en la desinformación. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. Funciona siempre que el origen de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y dirección se caractericen por la confianza y la cr edibilidad mutuas.
Participación: Antes de emprender un cambio, hay que incorporar el proceso de
o
decisión a quienes se oponen. Aspectos negativos: la posibilidad de que la solución sea mala y el gran consumo de tiempo.
o
Obtener el apoyo y compromiso: Pueden ser medidas como asesoramiento y terapia, capacitación o un periodo breve de ausencia pagada. Inconvenientes: consume tiempo, es cara y no ofrece ninguna seguridad de éxito.
o
Implementar los cambios con justicia: Canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Puede ser necesario cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Inconvenientes: costos potencialmente altos, se abre la posibilidad de que otros individuos con poder chantajeen.
o
Manipulación y cooptación. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. La cooptación se trata de “comprar” a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles un papel importante en la decisión del cambio. Son formas relativamente baratas y fáciles, pero puede salir el tiro por la culata si los blancos se dan cuenta de que los usan o engañan.
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o
Seleccionar a las personas que acepten el cambio: Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes más positivas hacia el cambio que otros.
o
Coerción. Aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son aproximadamente las mismas que de la manipulación y cooptación.
4.3 LA POLÍTICA DEL CAMBIO La política del cambio sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga de agentes externos, empleados nuevos en la organización (que han invertido menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura del poder. Cuando a los antiguos directivos se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador.
Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos años originen resistencias. Esto explica por qué los consejos de directores que aceptan introducir rápidamente un cambio radical en la organización acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo liderazgo.
5. ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 5.1 MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN A continuación veremos varios enfoques para administrar el cambio: el modelo de tres etapas clásico de Lewin para el proceso del cambio.
Descongelamiento
Movimiento
Congelamiento
Descongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la conformidad grupal.
Movimiento: proceso del cambio que transforma a la organización del status quo al estado final que desees.
Congelamiento: estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y restringen.
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Fuerzas impulsoras: fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo. Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.
5.2 PLAN DE OCHO ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO John Kotter se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque más detallado para implementar el cambio.
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5.3 INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN Proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos. Consta de cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. El agente de cambio por lo general es un consultor externo. La investigación de la acción trae por lo menos dos beneficios para una organización. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de acción de cambio. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para producir el cambio.
5.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y bienestar de los empleados.
Valores en que se fundan las iniciativas de DO: 1. Respeto por las personas. 2. Confianza y apoyo. 3. Distribución del poder. 4. Confrontación. 5. Participación.
5.4.1 Técnicas o intervenciones de DO para producir cambios: -
Capacitación para la sensibilidad: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la conducta mediante una interacción no estructurada. También recibe los nombres de entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T- groups o grupos de entrenamiento). Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprender por observación y participación, más que recibir lecciones. El profesional rechaza directamente cualquier papel de liderazgo. Si los individuos no saben cómo los ven los demás, en un grupo T exitoso se pueden producir percepciones de uno mismo más reales, mayor cohesión en los grupos y reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. Además, en la situación ideal producirá una mejor integración entre el individuo y la organización.
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Retroalimentación por encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue un análisis y se proponen soluciones. Todos los integrantes de una organización pueden participar en esta método, pero es de fundamental importancia la “familia” organizacional, o sea el gerente de la unidad y los empleados que le reportan directamente a él. Todos los miembros de la organización o unidad completan un cuestionario. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la “familia” de cada miembro y a toda la organización y se distribuyen a los empleados.
Por último, las discusiones en grupo del método de retroalimentación por encuestas deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los resultados del cuestionario. Se espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.
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Consultoría de procesos: Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades; identifica los procesos que hay que mejorar. El objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un gerente, para que “perciba, entienda y actúe sobre los procesos” con los que debe tratar: flujo de trabajo, relaciones inform ales entre los miembros y canales formales de comunicación. Los expertos no resuelven los problemas de la organización, sino que fungen como guías u orientadores que aconsejan sobre un proceso para que el cliente solucione sus propias dificultades. El consultor diagnostica junto con el cliente qué procesos necesitan mejoras.
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Formación de equipos: Alto grado de interacción entre los miembros de un equipo para aumentar su confianza y apertura. Lo que nos interesa atañe a las aplicaciones en las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a comités, equipos de proyectos, equipos auto dirigidos y grupos de tareas. La construcción de equipos es aplicable al caso de la interdependencia, como en un equipo de fútbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los jugadores, lo que da por resultado un aumento en el desempeño del equipo.
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Pasos para la construcción de equipos: definir las metas y prioridades del equipo, evaluar el desempeño del equipo, aclarar el rol de cada miembro en el equipo y analizar los principales procesos que se dan en el equipo para averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorar tales procesos de modo que el equipo sea más eficaz.
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Desarrollo intergrupal: Intervención del desarrollo organizacional que busca cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. En este método, cada grupo se reúne por separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cómo cree que éste lo percibe, intercambian las listas y se analizan semejanzas y diferencias. Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integración, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos.
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Indagación apreciativa: Investigación para determinar las cualidades distintivas y fortalezas especiales de una organización, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempeño. Los defensores de la IA aseveran que es más lógico perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organización, de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la supervisión de un agente de cambio experto. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qué piensan las personas que sean las ventajas de la organización. La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con la información obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organización.
La tercera etapa es de diseño. A partir de la articulación del sueño, los participantes se dedican a hallar una visión común sobre cómo se verá y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organización. En esta última etapa, los participantes estudian cómo va a cumplir la organización su sueño, lo que incluye redactar planes de acción y trazar estrategias de implantación.
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BIBLIOGRAFIA
http://prezi.com/d1ijeb8ywv0d/cambio-organizacional-y-administracion-de-estres/
http://clubensayos.com/Temas-Variados/CAMBIO-ORGANIZACIONAL-Y ADMINISTRACION-DEL/1415730.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Que-Es-El-Cambio-Planeado/2443302.html
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-decambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/290574/Resistencia-al-Cambio-Que-es-ycomo-resolverla.html
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-delcambio-en-8-pasos/
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