Presentación:
A continuación encontrara un estudio de análisis de casos de diferentes diferentes Organiz Organizacione aciones, s, donde donde se ha implementa implementado do los conceptos aprendidos en la clase “Gerencia del Cambio Organizaci Organizacional” onal” y como estas organizacio organizaciones nes por medio de sus sus líde lídere ress pone ponen n al desc descub ubie iert rto o que que el frac fracas aso o de algu algunas nas em empr pres esas as ocurr ocurre e cuand cuando o no se tiene tienen n los los cuad cuadro ross a nive nivell estr estrat atég égic icos os del del pers person onal al idón idóneo eo que que identi identifiq fique ue las las tenden tendencia ciass global globales es y apliqu apliquen en esos esos cambi cambios os y diseños diseños estruct estructural urales es al mejora mejorami miento ento de la productividad y por ende al logro de los objetivos de las orga or gani niza zaci cion ones es,, co con n el co cons nsig igui uien ente te mejo me jora rami mien ento to y desarrollo de su recurso humano.
Caso para análisis Cambios y más cambios en AOL - Time Warner Cuando American Online y Time Warner se unieron para formar el gigante de medios de entretenimiento y tecnología de información global de 97 millones de dólares, AOL-Time Warner, Bob Pittman quedó a cargo de la administración del proceso de diseño y cambio organizacional. ¿ La tarea de Ritman ? Hallar la mejor manera de combinar las personas y los recursos de ambas empresas eficaz y efectivamente para crear más productos y servicios, como la televisión por internet y video a la carta, para los clientes y, por ende aumentar las ganancias. El reto de Pittman era encontrar una manera de hacer que todos los gerentes de la empresa no solo se enfocaran en sus propias tareas y funciones en particular, sino que también pensaran en maneras de utilizar mejor los extensos recursos de la empresa en toda la organización. Por ejemplo, Pittman necesitaba que los gerentes de la revista Time pensaran en como podrían utilizar la presencia en internet de AOL para aumentar la circulación e ingresos por publicidad de su revista. También necesitaba que los gerentes de AOL pensaran en la mejor manera de expandir su servicio en las redes de cable de Time Warner y obtener clientes de cable que se registraran para los servicios de internet de AOL.Se puso a Pittman a cargo de esta tarea vital por sus éxitos pasados en la administración del cambio total en la organización de AOL en un tiempo en el que compraba muchas pequeñas empresas punto.com y expandía su rango de oferta de productos. Pittman es reconocido por su diplomacia y su capacidad de obtener lo que quiere que se haga por medio de la persuasión en vez de órdenes, y por forjar un equipo entre los gerentes de diferentes partes de una organización, haciendo de la colaboración, en vez de la competencia, el valor principal en la cultura de AOL.- Al mismo tiempo el éxito de Pittman se debió a su preocupación por lo más importante: la administración de los costos. Su ascenso en la jerarquía de AOL se debió en gran parte a sus grandes habilidades operativas y a que reconoce las maneras de diseñar y cambiar la estructura para reducir costos y acelerar la introducción de nuevos productos al mercado. Pittman consiguió esto al descentralizar la autoridad a los gerentes y al establecer objetivos desafiantes para cada gerente y para cada parte de la empresa. Un objetivo era aumentar los ingresos anuales del 12 por ciento al 15 por ciento y obtener un ahorro de costos de más de 1 mil millones de dólares el primer año. Para lograr estos ambiciosos objetivos, Pittman estableció objetivos de ingresos y de ahorro de costos para sus altos directivos; ellos a su vez establecieron objetivos para sus subordinados y así sucesivamente en toda la organización. Pittman también coordino juntas en las que participaban miles de gerentes de diferentes partes de todos los niveles de la empresa que se reunían semanalmente para analizar, decidir y prever cómo podrían crear
productos o servicios nuevos y valiosos que los clientes quisieran. Se llevaron a cabo un sinnúmero de juntas para decidir qué curso de acción o metas establecer para la nueva empresa. Un obstáculo inmediato que enfrento fue que las empresas anteriormente separadas tenían estructuras y culturas muy diferentes. La antigua Time Warner había sido de naturaleza muy jerárquica; era burocrática y la toma de decisiones era lenta. -Por otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de internet y TI.- Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rápidamente. Pittman, quien era de AOL decidió que el modelo de organización de AOL era el que sería más exitoso en la nueva empresa.Creo equipos de gerentes de AOL y Time Warner pero hizo responsables a los de AOL a tomar la iniciativa, desarrollando una cultura organizacional que pusiera rápidamente nuevos productos en el mercado.- Y como ocurrió, todos los grandes esfuerzos de Pittman por cambiar la empresa no fueron suficientes después de la gran implosión de precio de acciones de las empresas punto.com y la recesión de principios de la década de de 2000. El valor de las acciones de AOL que se desplomaba provoco que la directiva de AOL-Time Warner se pusiera de lado de los viejos ejecutivos de Time Warner y surgiera una lucha de poder en la que Pittman y la mayoría de los directivos Sénior de AOL perdieran sus puestos de líderes; los antiguos ejecutivos de Time Warner reasumieron el control de la empresa.- En el 2002, un nuevo ejecutivo, Jonathan Miller, quedo a cargo de la reestructuración de AOL para convertirla en un portal de internet que pudiera competir directamente con Yahoo! y MSN por los miles de millones de ingresos por publicidad que están en juego en la publicidad en línea.- En el 2005, se vio el éxito de sus esfuerzos cuando AOL se convirtió en el posible objetivo de absorción para empresas como Microsoft y Yahoo!. Sin embargo en 2005 Time Warner dijo no querer prescindir de AOL; en cambio quería formar una alianza de marketing con Google o Microsoft.- No estaba claro si habría una separación entre las dos empresas en 2005.
PREGUNTAS PARA ANALISIS. 1.
QUE TIPOS DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES ENFRENTO BOB PITTMAN AL ADMINISTRAR LA NUEVA EMPRESA RESULTADO DE LA FUSION? Respuesta=/ Las dos empresas tenían diferente estructuras organizacionales y diferentes culturas, por ejemplo, La antigua Time Warner había sido de naturaleza muy jerárquica; era burocrática y la toma de decisiones era lenta. -Por otro lado en AOL los gerentes estaban acostumbrados a los ambientes rápidamente cambiantes de la industria de Internet y TI.- Estaban acostumbrados a tomar decisiones en equipo y a hacerlo rápidamente.
2. QUE PASOS TOMO PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS? Respuesta=/ Uso la persuasión en vez de las ordenas, la colaboración en vez de la competencia, estableció nuevas estructuras y diseños a la organización para reducir costos y acelerar la introducción de nuevos productos al mercado.- Descentralizo la autoridad de los gerentes y estableció objetivos desafiantes para cada gerente y cada parte de la empresa. 3. DE QUE MANERAS UNA SEPARACION ENTRE TIME WARNER Y AOL PODRIA AUMENTAR LA EFECTIVIDAD DE AMBAS?. ¿Por qué PODRIA SER MEJOR MANTENERLAS JUNTAS EN UNA ORGANZACION? Respuesta=/ Era mejor mantenerlas juntas para aprovechar las ventajas competitivas y fortalezas de cada una y disminuir así las amenazas y debilidades de ambas.- A fin de volverlas con mayor rentabilidad, para sus socios.
CASO PARA ANALISIS POSTURAS ETICAS EN JONHSON AND JONHSON Y DOW CORNING
En 1982, los gerentes de Johnson and Johnson, el conocido fabricante de productos farmacéuticos y médicos, sufrieron una crisis. Siete personas en el área de chicago murieron después de tomar capsulas de tylenol que contenían cianuro. Los altos ejecutivos de Johnson & Johnson tenían que decidir qué hacer. El FBI les aconsejo no realizar ninguna acción porque la probabilidad de que los suministros de tylenol fuera del área de chicago estuvieran contaminados era muy baja. - Además, sacar el medicamento del mercado le costaría a la empresa millones de dólares. Sin embargo los gerentes de Johnson & Johnson pensaban diferente. Ordenaron inmediatamente que los suministros de todas las capsulas de tylenol se retiraran del mercado, y se enviaran de regreso a la empresa un movimiento que a la larga les costó más de ciento cincuenta millones de dólares. En 1992, los gerentes de Dow Corning, una gran empresa farmacéutica que había sido la pionera en el desarrollo de implantes de mama de silicón, recibieron inquietantes noticias. Un número creciente de informes de doctores de todo los estados unidos indicaban que muchas mujeres que habían recibido implantes de mama, estaban sufriendo de salud que iban
desde la fatiga hasta el cáncer y artritis debido a la ruptura de los implantes. Los gerentes de la empresa creyeron que la evidencia disponible no comprobaba que la filtración del fluido de los implantes fuera la causa de estos problemas de salud. Sin embargo, pocos meses después, el presidente de Dow Corning, anuncio que la empresa estaba descontinuando su negocio de implantes de mama y cerrando las fabricas que la producían. A primera vista, parce que la meta de los gerentes de ambas empresas era proteger a sus clientes y que ambas se comportaban de manera muy responsable. Sin embargo, este no fue el caso. Poco después de retirarse del negocio de implantes, se hizo público que un ingeniero de Dow Corning había cuestionado la seguridad de los implantes de mama de silicón desde 1976. El ingeniero había enviado a los altos directivos un memorándum que resumía los resultados de un estudio de 4 doctores que reportaba que 52 de 400 implantes habían dado como resultado rupturas. Como respuesta a una orden de los tribunales, finalmente la empresa hizo público este memorándum junto con cientos de otras páginas de documentos internos. Las mujeres presentaron cientos de demandas contra Dow Corning por vender un producto que sabían que podría ser defectuoso. Los abogados acusaron a Dow Corning de engañar deliberadamente al público y de dar información falsa a las mujeres cuyos implantes habían causado problemas médicos a fin de proteger los intereses de la empresa. La conducta de los gerentes de Dow Corning les pareció extraña a muchas personas, porque Dow Corning había promocionado ampliamente su bien desarrollado sistema ético, el cual monitoreaba el comportamiento de sus científicos y gerentes. Cada una de las divisiones principales de Dow Corning recibía supuestamente la visita de 6 de sus altos directivos cada 3 años, los cuales tenían la responsabilidad de cuestionar a los empleados de delitos en cualquier nivel y de ayudar a revelar lapsos éticos que pudieran ser corregidos . los resultados de esta auditoría ética , se debían reportar a la junta directiva de la empresa. Obviamente, este sistema ético no había evitado que los gerentes de Dow Corning se comportaran de manera poco ética con los clientes en lo que a su producto de implantes de mamas se refería. Johnson & Johnson también contaba con un sistema ético. En un centro había un credo que describía con detalle la posición ética de Johnson & Johnson hacia los clientes, empleados y otros grupos. ¿ Porque el credo de Johnson & Johnson provoco que sus gerentes se comportaran éticamente mientras que la auditoria ética de Dow Corning fracaso ?. Una razón parece ser que los gerentes de J&J habían interiorizado la posición ética de la empresa. Por eso para ellos, el clero representaba claramente los valores de la empresa y los seguían rutinariamente cuando tenían que tomar una decisión que pudiera afectar la salud de sus clientes.
En contraste, en Dow Corning parece que los gerentes habían actuado de modo mecánico en su esfuerzo por explorar las cuestiones éticas y no habían seguido los pasos apropiados para garantizar que su propio comportamiento no pudiera reprocharse. Los expertos en ética están de acuerdo en que hablar con grandes grupos de empleados cada 3 años sin un enfoque objetivo ( los jefes de los científicos se encontraban en las salas escuchando las preocupaciones y objeciones de sus subordinados ) era una manera deficiente de descubrir lazos éticos.
PREGUNTAS PARA ANALISIS 1. ¿ Porque los gerentes de las dos organizaciones tienen diferentes posturas éticas hacia sus clientes? Respuesta:/ Nuestra época está viendo renacer, con fuerza y de forma masiva, la temática de los valores. -Podríamos celebrar, si no fuera porque el principal énfasis de esta ola de temas éticos que abarcan desde la ayuda humanitaria en desastres naturales hasta la solidaridad económica con los grupos de discapacitados, pasando por importantes cruzadas contra las drogas y campañas de cuidado al medio ambiente, entre otras– no tiene su origen en la compasión humana, sino la comodidad del consumidor.- La primera, la compasión, es utilizada para alcanzar los fines de la segunda, la comodidad. No es casualidad que toda esta oferta de acciones éticas esté siendo encauzada, difundidas y amplificadas a través de la televisión. La ética mediatizada, poco a poco, sustituye a la ética del compromiso. Enfáticamente podemos asegurar que la diferencia entre los dos grupos de gerentes de Johnson & Johnson y Dow Corning radica en que al igual que la misión y la visión de la organización las posturas éticas tienen que ser consensuadas con todo el personal en todos los niveles, y se deben buscar estrategias que conduzcan a hacer propias el código de ética, además los gerentes están obligados a influenciar positivamente el querer como el hacer en el cumplimiento de los deberes éticos.- Los gerentes de Johnson & Johnson vivían en carne propia los valores éticos de la organización y los gerentes de Dow Corning por el contrario solo existía como un requisito colgado en algunas paredes pero que nadie la hacía propia, es decir, no había ningún compromiso con esta estrategia tan importante para la organización. 2.- ¿Resuma una serie de pasos que los directores y gerentes de Dow Corning debieron seguir para prevenir este problema. La empresa Dow Corning pudo haber evitado ser sancionada y tildada de actuar maliciosamente contra sus clientes si:
Hubiera entronizado su código de ética entre sus colaboradores en todos los niveles
Si le hubieran importado más las personas que los beneficios de la organización.
Si hubiera sostenido auditorias más frecuentes
Premiando o motivando a los que actuaran éticamente
No ignorando los memorándum que anunciado las fallas del sistema de implante de mama que enviaban sus ingenieros oportunamente,
No actuar maliciosamente,
Adquirir compromiso serio con las personas como sus cliente,
Casos de Análisis Control Centralizado de Procter & Gamble En 1995, los altos directivos de Procter & Gamble examinaron larga y duramente las operaciones globales de la gigantesca empresa y decidieron que podrían aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales si cambiaban si cambiaban el nivel en que se tomaban las decisiones en la organización. Hasta 1995, los gerentes de cada división de Procter & Gamble en cada país del mundo en el que operaban, eran más o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la división británica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones Francesa y Alemana. Además, incluso dentro de Gran Bretaña, la división de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza. Los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada daría como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los gerentes del mismo tipo de división en diferentes países (Divisiones de jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo país o regiones del mundo. Por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble fue pionero en un nuevo tipo de estructura organizacional. Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro áreas principales: América del Norte, Europa, Medio Oriente y África, y Asia, y en cada área crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual sería el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa región del mundo. Este enfoque fue algo que
Procter & Gamble no había intentado nunca. Es responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada área compartan información y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de área del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter & Gamble, centralizando mas la autoridad. En otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma área y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la división de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, España y Portugal y se convirtió en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar más rápidamente en Europa. Procter & Gamble está encantado con su nuevo equilibrio entre autoridad centralizada y descentralizada, porque sus altos directivos sienten que hacen un mejor uso de los recursos organizacionales para cumplir con las necesidades de los clientes. Creen que esta lista para convertirse en la empresa de productos de consumo dominante del mundo, no solamente en Estados Unidos, y en 1996 la empresa logra dos record: uno en ganancias de operación y otro en ventas globales.
PREGUNTAS PARA ANALISIS. 1.¿Por que Procter & Gamble cambio al control centralizado? R.-Porque consideraron que podrían aprovechar mucho mejor los recursos organizacionales, si cambiaban la forma o nivel en que se tomaban las decisiones en la organización, puesto que hasta 1995, los gerentes de cada división de Procter & Gamble en cada país del mundo en que operaban, eran más o menos libres de tomar sus propias decisiones y la toma de decisiones estaba descentralizada. Por lo tanto, los gerentes a cargo de la división británica, de jabones y detergentes operaban de manera independiente de los gerentes de las divisiones Francesa y Alemana. Además, incluso dentro de Gran Bretaña, la división de jabones y detergentes operaba independientemente de otras divisiones de Procter & Gamble con sus divisiones de productos de cuidados de la salud y belleza 2.¿Cuando pueden darse cuenta los gerentes de que han ido demasiado lejos y han “centralizado” demasiado el control? R.- En el año 2005, los directivos de Procter & Gamble, examinan la forma descentralizada en que se venían tomando las decisiones, y producto de este análisis, los altos directivos creyeron que esta toma de decisiones global altamente descentralizada daría como resultado la perdida de las posibles ganancias que se podrían obtener de la cooperación de los gerentes del mismo tipo de división en diferentes países (Divisiones de
jabones y detergentes en Europa) y de los diferentes tipos de divisiones que operaban en el mismo país o regiones del mundo, por lo tanto, el equipo de altos directivos de Procter & Gamble deciden cambiar su estructura organizacional, Primero, dividieron las operaciones globales de P&G en cuatro áreas principales: América del Norte, Europa, Medio Oriente y África, y Asia, y en cada área crearon el nuevo papel del vicepresidente ejecutivo global, el cual seria el responsable de supervisar las operaciones de los diferentes tipos de divisiones dentro de esa región del mundo. Este enfoque fue algo que Procter & Gamble no había intentado nunca. Siendo responsabilidad del vicepresidente global hacer que los diferentes tipos de divisiones dentro de cada área compartan información y conocimiento para que la autoridad se centralice a nivel de área del mundo. Cada uno de estos nuevos altos ejecutivos entonces reporta directamente al presidente de Procter & Gamble, centralizando mas la autoridad. En otro cambio para centralizar mas la autoridad, los gerentes de P&G agruparon divisiones que operaban en la misma área y las pusieron bajo el control de un gerente. Por ejemplo, el gerente de la división de jabones y detergentes del Reino Unido tomo el control de las operaciones de jabones y detergentes del Reino Unido, Irlanda, España y Portugal y se convirtió en el responsable de que cooperaran para que la empresa pudiera reducir costos e innovar mas rápidamente en Europa. Por lo que podemos deducir que los gerentes se dan cuanta que han demasiado lejos en el año 1995, y es a partir del año 1996, que implementan la centralización de la toma de decisiones, obteniendo ese año 1996 dos records: uno en ganancias de operación y otro en ventas globales.
Caso de Análisis El toque mágico de Sony. Los ingenieros de productos de Sony presentan diariamente un promedio de cuatro ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y diversificada organización que emplea a más de 100,000 personas alrededor del mundo, la empresa continúa siendo líder en innovación en la industria de electrónicos de consumo. ¿Por qué? Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados. Primero, una política de “autopromoción” permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con más de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de
equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organización. Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniería. La “Manera Sony” da énfasis a la comunicación entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Cuenta con un departamento de investigación Corporativa lleno de personas en funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los demás están haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al año, el departamento de investigación corporativa organiza un “evento especial” interno de tres días, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Además, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen éxitos. Sin embargo, Sony es práctico cuando se trata de utilizar de la mejor manera sus recursos. La alta dirección procura distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si interviene cuando ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando Sony apostó fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en que coordinaban los nuevos desarrollos de productos. Sin embargo, una vez más, Sony toma una visión lateral de la manera en que funciona una organización, y su cadena de mando vertical esta orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun así, aprovechar al máximo los recursos.
PREGUNTAS PARA ANLISIS 1.¿Como diseña Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovación de productos? R.- Una gran parte de la respuesta yace en la manera en que la empresa utiliza su estructura para motivar y coordinar a sus empleados, Sony toma una visión lateral de la manera en que funciona su organización, y su cadena de mando vertical está orientada a encontrar maneras de descentralizar la autoridad y, aun así, aprovechar al máximo los recursos, Primero, pone en práctica una política de “autopromoción” que permite a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier parte de la empresa donde sientan que pueden participar. Si encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con más de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personal hace que las ideas fluyan por toda la organización.
Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre grupos de personas e ingeniería. La “Manera Sony” da énfasis a la comunicación entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Cuenta con un departamento de investigación Corporativa lleno de personas en funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios y los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que cada equipo conozca lo que los demás están haciendo, no solo para compartir el conocimiento sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape, Una vez al año, el departamento de investigación corporativa organiza un “evento especial” interno de tres días, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas. Además, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de recursos si tienen éxitos.
2.¿Como podría Sony utilizar los nuevos tipos de tecnología de información para ayudar a que su jerarquía de autoridad funcione mejor? R.- Considero que mediante el uso de los nuevos tipos de Tecnología de Información, podría ayudar a Sony, a que su jerarquía de autoridad funcione mejor, mediante la implementación de EMPOWERMENT, es decir otorgar a los empleados de la organización, autoridad para tomar decisiones importantes y responsabilizarse de sus resultados, así también poniendo en práctica los equipos auto administrados y equipos multifuncionales, y desde luego vigilando de cerca el comportamiento de dichos equipos de trabajo, así también apoyar a estos mediante la estandarización de un Software multifuncional , y de esta forma todos los empleados podrán proporcionar información actualizada de sus actividades, facilitando de esta forma el comportamiento organizacional y se facilitaría el monitoreo hacia el objetivo perseguido, puesto que mediante el uso de la tecnología de la información se obtiene o se proporciona información actualizada, y los empleados pueden tener acceso a información de otros empleados, así también los gerentes pueden dar a conocer sus instrucciones y todos pueden estar informados acerca del cambio en el diseño del producto.
Caso de Análisis The Body shop llega a la edad Adulta Preguntas para análisis. 1.-Que errores cometió Roddick en el transcurso del tiempo? R.-Uno de los errores más grandes de Roddick fue renunciar a la expansión en territorio estadounidense puesto que desde el año 1976, a la década de 1990, ya habían transcurrido más de 14 años, y tomando en consideración que Body Shop tuvo un crecimiento rápido con gran aceptación en Gran Bretaña y Europa, el no expandirse rápidamente hacia Estados Unidos fue
un error grave, mas aun cuando una de las alternativas de expandirse rápidamente por estados unidos, era la de franquiciar la marca, sin embargo no lo realizo, lo que aprovecharon las grandes compañías cosméticas de estadounidenses, que mirando las oportunidades que Roddick había abierto en este segmento de mercado rápido de crecimiento, empezaron a gran velocidad a imitar sus líneas de productos, aprovechando que la mayoría de estadounidenses no conocían la marca The Body Shop, con lo cual obtuvieron una gran participación de mercado. 2.-¿Qué estrategia pudo haber adoptado Roddick para crecer con éxito en su empresa?. R.- Si Roddick, no tenía la capacidad o logística de poseer en el menor tiempo posible sus tiendas de marca en los Estados Unidos, debió haber tomado desde el inicio alianzas estratégicas de mercado con empresas de gran auge y prestigio en Estados Unidos, en otras palabras debió franquiciar desde un inicio, puesto que de esta forma no les permitía a las empresas competidoras la oportunidad de establecer sus propias marcas, como sucedió en el presente caso. Así también se le permitía ampliar su marca e internacionalizar la misma en un mercado tan amplio como lo es el mercado estadounidense, en donde prácticamente se distribuye a todo el continente americano.
Casos de Análisis Animar el aprendizaje en Baxter Internacional Preguntas para análisis 1-,¿Que problemas estaba experimentado Baxter Internacional? R.- Baxer lo que experimentaba es una falta de coordinación, estaban mal gerenciados o dirigidos puesto que los gerentes de División, tomaban las decisiones pensando solo en su división, lo que denota una falta de coordinación en equipo, no consideraban o tomaban en cuenta que el fin u objetivo de la organización es el mismo para todas la divisiones, y que el problema de una de estas influye sobre el resto de la organización, lo que significa que la organización en si no estaba trabajando al mismo ritmo, que los diferentes gerentes no tenían claro el rol que cada uno de ellos y su grupo de trabajo significaba para la organización y de la importancia de coordinar actividades entre las diferentes divisiones, departamentos o secciones. 2-.¿Cómo trato la empresa de resolver estos problemas? R.- Haciendo un cambio radical, para cambiar la mentalidad de los gerentes, cambiando totalmente la manera en que se les premiaba, en lugar de hacerlo de acuerdo al desempeño de sus divisiones, lo realizaría en el futuro, de acuerdo con el aumento en el precio de las acciones de toda la empresa, mas aun a los altos directivos se les pediría comprar siete veces su salario anual en acciones de la empresa, y a los gerentes de nivel medio se les premiaría con opciones de acciones, de esta forma la empresa trata de que los altos y Directivos así, como los Gerentes de nivel medio miren en la empresa y sientan en ella, que son parte y dueños de las misma y que
cada acción deberá ser la más acertada puesto que son sus propios intereses los que se entran en juego. 3-,¿Como podría haber utilizado la tecnología de información y la administración del conocimiento? R.-Es importante mencionar, que las metas y los objetivos de una organización pueden lograrse cuando las habilidades y capacidades organizacionales se controlan por medio de una estructura organizacional, asignando personas idóneas con conocimiento y experiencia, pero sobre todo, con ganas de trabajar en equipo, puesto que el fin de la organización es uno solo, lo que significa que todo el personal de la organización persigue el mismo objetivo en común, expresado lo anterior consideramos que una forma de utilizar la Tecnología de la información y la administración del conocimiento es poner en práctica los equipos auto administrados y equipos multifuncionales y apoyar a dichos equipos de trabajo mediante la implementación de programas o SOFTWARE que les permita proporcionar la información actualizada de sus actividades, de esta forma los empleados de una división además de poder ver o tener acceso a la información de los demás compañero de Departamento o División conocimiento, también podrían acceder a la de otras divisiones, y de esta forma se estaría facilitando monitorear las acciones diarias, y con esto se estaría mejorando o avanzando en la persecución de los objetivos de la organización, así también los Gerentes podrán dar a conocer sus instrucciones y todo el personal estaría informado de los cambios que se están dando en el diseño de los productos es decir de los planes u objetivos de la empresa.
Caso de análisis Surge una nueva Caterpillar 1.- ¿Cuáles fueron los problemas con la antigua estructura organizacional de Caterpillar? •
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Caterpillar una de las más grandes empresas americanas de fabricación de equipo pesado se vio frente a frente con su competencia a nivel mundial como lo son las grandes empresas japonesas Komatsu, Kubota e Hitachi. Estas empresas japonesas implementaban las últimas técnicas en robótica axial como tecnología flexible e inventarios de fabricación justo a tiempo permitiéndoles tener una gran ventaja competitiva sobre Caterpillar debido a su reducción en costos y rebajas en precios.
2. ¿Cómo cambio Fites la estructura organizacional de Caterpillar para mejorar su eficacia?
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Como resultado de la crisis Caterpillar se dispuso a cambiar su estructura organizacional de una estructura divisional a una estructura de producto con el propósito de hacer mayor énfasis en la calidad y reducción costos del producto. Fites como director general de Caterpillar rápidamente aplico las practicas organizacionales al estilo japonés en donde se le daba al empleado facultades para la toma de decisiones sobre el producto de su especialidad Fites además introdujo los equipos ínter funcional en el proceso de desarrollo de los productos de Caterpillar otorgándole a cada equipo de desarrollo de producto personal de marketing, diseño y manufactura. De esta forma se redujo el tiempo de desarrollo de productos a la mitad. Además Fites introdujo una descentralización a nivel global en la empresa con el propósito de agilizar la respuesta de Caterpillar a sus clientes. De esta forma Caterpillar introdujo una estructura descentralizada en contraste con la estructura antigua la cual era muy centralizada.
Caso de Análisis Historia de dos Culturas: 1.- Haga una lista de las razones por las cuales las culturas de Southwest y Value Line son Tan diferentes? •
La cultura organizacional de South West es La envidia de todas las empresas de su rubro los gerentes y personal de esta empresa están comprometidos con el éxito de dicha organización.
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Existen algunas formas que expresan la diferencia entre las culturas como por ejemplo:
1. Cuatro veces al año los gerentes de South West la hacen de maleteros vendedores de boletos y sobrecargos para poder conocer los problemas que estos enfrentan. 2. Los empleados departen una vez al año en el estacionamiento al aire libre con el director general. 3. Los gerentes alientan a los empleados a resolver sus propios problemas. 4. Los empleaos intentan maneras nuevas de satisfacer a los clientes como por ejemplo disfrazarse en días especiales como Hollowing. 5. Los empleados son dueños del mas del 18% de las acciones de la compañía. 6. De esta forma South West se década de los 90s.
mantiene en crecimiento desde la
Por otra parte. •
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La cultura organizacional de Valué line no es la envidia de nadie, al parecer los empleados la odian. En su intento por reducir costos ha creado valores que provocan la animadversión de los empleados hacia la organización.
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Sus empleados deben registrar su hora de llegada y salida
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Los empleados son sometidos supervisiones de limpieza.
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Esta empresa posee un programa de salud muy bajo y bajo un control estricto Debido al ambiente hostil que se respira en esta empresa muchos de sus empleados han decidido renunciar Las reglas de trabajo menosprecian al trabajador. En valué line no existe una cultura de cooperación entre gerentes y empleados.
LA FORMA DE LAS COSAS POR VENIR La intensa competencia global en la década de 1990 ocasionó que muchas compañías vieran con otros ojos la manera en que fabrican sus productos. En Japón, en particular, el precio cada vez más alto del yen durante esa década obligó de manera particular a los grandes fabricantes de
automóviles y de productos electrónicos a encontrar la manera de reducir sus costos de producción. Para encontrarla, las empresas japonesas sometieron a un feroz escrutinio la tecnología que utilizaban, y el punto de su máxima atención era el sistema de producción en masa. Tradicionalmente, las compañías japonesas han utilizado el sistema de banda transportadora iniciado por Ford para producir en masa grandes volúmenes de productos idénticos. En este sistema, los trabajadores se colocan a lo largo de una línea de producción recta que puede tener decenas de metros de longitud. Cuando examinaron la manera en que funciona este sistema, los gerentes de producción japoneses llegaron a la conclusión de que, a medida que el producto ensamblado pasa de un trabajador menos capaz. Por otra parte, este sistema sólo es eficiente cuando se producen grandes cantidades de un mismo producto. Cuando se necesitan productos personalizados, la línea de montaje por lo general queda fuera de servicio mientras es reequipada para manufacturar el producto siguiente. Al darse cuenta de estos problemas, los ingenieros de producción empezaron a buscar diseños para la línea de montaje que pudieran solucionar estos problemas, lo cual los llevó a experimentar con diseños de diversas formas, como espirales, Y griegas, seises o incluso con forma de insectos. Por ejemplo, en su planta de videocámaras en Koda, Japón, Sony desmontó su sistema de producción en masa anterior en el cual 50 obreros trabajaban en secuencia para fabricar una videocámara y lo reemplazaron con una estructura en espiral de sólo 12 metros de largo en el que cuatro trabajadores realizan todas las operaciones necesarias para montar la videocámara. Sony firma que la nueva distribución es 10 por ciento más eficiente que el sistema antiguo. ¿Por qué? Porque permite que los ensambladores más eficientes se desempeñen a un nivel más alto: reduce el tiempo de manejo, el trabajo no se está pasando de un trabajador a otro. También en Estados Unidos, estos nuevos diseños de producción, conocidos por lo general como diseños celulares, son cada vez más comunes. Se ha estimado que 40 por ciento de las compañías pequeñas y 70 por ciento de las grandes han experimentado con nuevos diseños. Por ejemplo, Bayside Controls In, un pequeño fabricante de engranajes en Queens, Nueva York transformó su línea de montaje de 35 personas en un diseño de cuatro células donde siete a nueve trabajadores forman una célula. Los miembros de cada célula realizan todas las operaciones implicadas en la fabricación de los engranajes, tales como medirlos, contarlos y montarlos. Los gerentes de Bayside dicen que en tiempo promedio de producción para hacer un engranaje se ha reducido de seis semanas a solo dos días, y que ahora se producen 75 al día (antes del cambio se hacían apenas 50), por lo que los costos también han bajado. Una vez más, se ha producido un gran ahorro
en los costos de manejo, los costos de inventario son más bajos, porque la producción es más veloz y con el nuevo sistema los empleados se sienten más motivados para crear productos de alta calidad. Una ventaja adicional es que el diseño celular permite a las compañías ser más receptivas a las necesidades de los clientes individuales, pues este sistema posibilita elaborar a gran velocidad cantidades pequeñas de productos personalizados.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS 1) ¿De qué manera los nuevos diseños “celulares” cambian de nivel de la complejidad técnica, de la variabilidad de las tareas, de la susceptibilidad de éstas de ser analizadas y la interdependencia de las tareas? R/ Estos nuevos diseños de producción conocidos por lo general como diseños celulares, son cada vez más comunes se ha estimado que 40% de las compañías pequeñas y 70% de las compañías grandes han implementado con nuevos diseños, por ejemplo, bayside Controls Inc. Un pequeño fabricante de engranajes en Queens, Nueva York, transformó su línea de montaje de 35 personas en un diseño de cuatro células, donde siete a nueve trabajadores forman una célula. Los miembros de cada celular realizan todos las operaciones implicadas en la fabricación de engranajes, tales como medirlos, cortarlos y montarlos. 2) De acuerdo con este análisis, ¿a qué tipo de tecnología analizada en este capítulo le recuerda el nuevo sistema? R/ Tecnología de Manufactura integrada por computadora (CIM). 3) ¿Cuáles son las ventajas asociadas a la utilización de la nueva tecnología? Los gerentes de Bayside dicen que el tiempo promedio de producción para hacer un engranaje se ha reducido de seis semanas a sólo dos días y que ahora se producen 75 al día (antes del cambio se hacían apenas 50), por lo que los costos también han bajado. Una vez más, se ha producido un gran ahorro en los costos de manejo, los costos del inventario son más bajos porque la producción es más veloz y con el nuevo sistema los empleados se sientes más motivados para crear productos de alta calidad. Una ventaja adicional es que el diseño celular permite a las compañías ser más receptivas a las necesidades de los clientes individuales, pues este sistema posibilita elaborar a gran velocidad cantidades pequeñas de productos personalizados.
LEVI STRAUSS SE GLOBALIZA Strauss and Company, la empresa estadounidense que propone los pantalones vaqueros, o jeans, famosos en todo el mundo es un gran incentivo para incrementar su presencia global que en Estados Unidos se venden al menudeo en 30 dólares en sitios como Londres, Paris o Tokio alcanzan precios de 80 dólares o más! El precio de venta al mayores de los jeans en Europa y Japón es de 31.99 dólares, más que el precio en Estados Unidos. Fuera de Estados Unidos, los Levis son un símbolo de estatus y exigen un precio elevado parte de los jóvenes consumidores europeos y asiáticos, a pesar de que en Estados Unidos la categoría de Levis se ha visto por la competencia de productores como Calvin Klein en Lauren. Para aprovechar su popularidad en los mercados extranjeros al mismo tiempo incrementar sus márgenes de utilidad en Levi Strauss ha seguido cada vez con mayor ímpetu una estrategia transnacional que le exige ubicar sus operaciones de promedio global en todo el mundo y adaptar sus productos para hacer las necesidades de los clientes en distintos países y regiones geográficos. Por ejemplo, ha situado sus operaciones de oposición de materia prima, manufactura intermedia y ensamblan los lugares donde los costos son más bajos. Esta tela de dril envía después a lugares como república Dominicana, Filipinas y otros sitios donde se confecciona como jeans. En la actualidad Levi Strauss no mantiene operaciones de manufactura para jeans en Estados Unidos, las todas para aprovechar al máximo la mano de obra barata en el extranjero. Para poder perseguir su estrategia transnacional, Levi creó un número de subsidiarias extranjeras para que manejaran su marketing por todo el mundo y le permitieran elaborar jeans a la medida de las diferentes necesidades de cada país o región geográfica. Por ejemplo, los clientes asiáticos son por lo general de menor estatura, por ello es importante que exista gran variedad de jeans de menor tamaño para incrementar venta en los países de esa región. Los colores preferidos de los jeans también difieren de un país a otro. La división europea de Strauss maneja la distribución las demandas de los clientes en los distintos países europeos. Esta información luego es transmitida a los proveedores de insumos de Levi’s y a las plantas maquiladoras, para asegurar que produzcan y
confecciones las clases de jeans que satisfagan las demandas de los consumidores europeos. Levi Strauss también está sacando ventaja de su estrategia transnacional para transferir al extranjero las habilidades de marketing que ha desarrollado en Estados Unidos. Por ejemplo, hace poco introdujo en Europa y Asia la exitosa línea de ropa informal Dockers, valiéndose de la experiencia que obtuvo al introducir la marca Dockers al mercado estadounidense. También en fecha reciente realizó un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodón a prueba de arrugas, un concepto desarrollado primero en Europa. Las empresas que, como Levi Strauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en búsqueda constante de formas para explotar sus fortalezas organizacionales que les permitan atender mejor las necesidades de sus clientes globales e incrementar sus utilidades. Para seguir con mayor eficacia su estrategia, Levi Strauss ha creado una estructura de red. La empresa mantiene centralizadas en Estados Unidos sus competencias esenciales de diseño, al tiempo que ha creado una serie de alianzas estratégicas con compañías extranjeras para producir y distribuir sus productos. A cada fabricante extranjero le exige cumplir con los estrictos estándares de producción y pautas éticas en relación con las condiciones bajo las que se contrata a la fuerza de trabajo extranjera. Si sus asociados no cumplen con estos estándares, se cancela la alianza. Levi’s ha dado por terminadas sus relaciones con 13 proveedores debido a que utilizan mano de obra infantil y les pagan a sus empleados salarios mucho menores que el mínimo. La capacidad de Levi’s de hacer y deshacer relaciones globales le otorga una gran flexibilidad para responder a los cambios en las demandas de los clientes en diferentes partes del mundo. Gracias a ello, Levi’s puede mantener su estructura alineada de manera muy estrecha con su estrategia.
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS 1) ¿Cómo aprovecha Levi Strauss el ambiente global? R/ Para aprovechar su popularidad en los mercados extranjeros y al mismo tiempo incrementar sus márgenes de utilidad en casa, Levi Strauss ha seguido cada vez con mayor ímpetu una estrategia transnacional que le exige ubicar sus operaciones de producción global en todo el mundo y adaptar sus productos para satisfacer las necesidades de los clientes en distintos países y regiones geográficas. Por ejemplo, ha situado sus operaciones de adquisición de materia
prima, manufactura intermedia y ensamble en los lugares donde los costos son más bajos. Para poder perseguir su estrategia transnacional, Levi Strauss creó un número de subsidiarios extranjeras, para que manejaran su Marketing por todo el mundo y le permitieron elaborar Jeans a la medida de las diferentes necesidades de cada país o región geográfica. Por ejemplo, los clientes asiáticos son en general de menor estatura, por ello es importante que exista una gran variedad de Jeans de menor tamaño para incrementar la venta en los países de esa región. Los colores preferidos de los jeans también difieren de un país a otro. La división Europea de Levi Strauss maneja la distribución y marketing en toda Europa y es responsable de determinar las demandas de los clientes en distintos países europeos. 2) ¿Qué estrategia de expansión global busca la compañía? R/ a) Para seguir con mayor eficacia su estrategia, Levi Strauss ha creado una estructura de red. La empresa mantiene centralizadas en Estados Unidos sus competencias esenciales de diseño, al tiempo que ha creado una serie de alianzas estratégicas con compañías extranjeras para producir y distribuir sus productos. A cada fabricante extranjero le exige cumplir con las estrictos estándares de producción y puntos éticas en relación con las condiciones bajo que se contrata a la fuerza de trabajo extranjero si sus asociados no cumplen con estos estándares se cancela su alianza. b) Levi Strauss también está sacando ventaja de su estrategia transnacional para transferir al extranjero las habilidades de marketing que ha desarrollado en Estados Unidos. Por ejemplo, hace poco introdujo en Europa y Asia la exitosa línea de ropa informal Dockers, valiéndose de la experiencia que obtuvo al introducir la marca Dockers al mercado estadounidense. También en fecha reciente realizó un gran esfuerzo para popularizar entre los consumidores estadounidenses los pantalones informales de algodón a prueba de arrugar, un concepto desarrollado primero en Europa. Las empresas que, como Levi Strauss, persiguen estrategias transnacionales, se encuentran en búsqueda constante de formas para explotar sus fortalezas organizaciones que les permitan atender mejor las necesidades de sus clientes globales incrementar sus utilidades.
DEMASIADA INNOVACIÓN EN LUCENT
PREGUNTAS DE ANÁLISIS 1) ¿Con qué problemas se encontró Lucent cuando trató de acelerar la innovación de los productos? R/ Su director general Richard Mc Ginn decidió que Lucent debía dividirse en 11 divisiones de negocio independiente, cada una de las cuales se enfocaría en un producto y en un mercado en particular. Su objetivo era impulsar la innovación y desarrollar un flujo continuo de nuevos productos para así compartir con el líder del mercado. Sin embargo, al crear divisiones empresariales, Mc Ginn puso en marcha una serie de problemas que finalmente llevaron a la caída de la empresa. Primero, se suscitaron enormes problemas de comunicación y coordinación, porque los gerentes de una división no sabían lo que hacían los de las otras divisiones. Se desarrollaron productos incompatibles, la nueva tecnología no se compartían entre las divisiones y era una pesadilla tratar de vender la variedad de productos de Lucent a nivel global debido a que las 11 unidades de negocio manejaban sus propias ventas globales por ejemplo, como resultado de una toma de decisiones y una maña comunicación, los gerentes apoyaron el desarrollo del tipo incorrecto de enrutador, uno basado en la capacidad en lugar de en la velocidad, sin embargo, velocidad resultó ser lo que los clientes querían. 2) ¿Qué enfoque adoptaron los nuevos altos directivos para resolver estos problemas? R/ El Director Henry Scharcht decidió que la afectividad se incrementaría si9 Lucent reorganizaba las 11 diferentes unidades de negocios en solo cinco. Esto haría que los gerentes se responsabilizarían más de sus actos y pudieran comunicarse y evitar la innovación equivocada y, por consiguiente, el desarrollo de productos fracasados. No obstante para el año 2001 quedó claro que Lucent no se podía dar el lujo de tener cinco divisiones debido a las incontables pérdidas y a la necesidad de reducir costos. En julio y octubre, Schaht anunció que la empresa para reducir costos y enfocar sus recursos de mejor manera con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos.
CONMOCIÓN EN LA JERARQUÍA DE G.M. 1. ¿Qué clase de poder usó el consejo de GM para expulsar al antiguo equipo directivo de la empresa? ¿Por qué tuvo éxito? R/ a) Conflicto percibido b) Jack rápidamente el cambio al resto de la cadena de mando de G.M. Debido a que el personal corporativo era enorme, la toma de decisiones era lenta, engorrosa y el cambio difícil de introducir la tarea a la que se enfrentaba el nivel o campo de la alta gerencia de GM era llamar la Jerarquía, eliminar niveles jerárquicos y reducir el
tamaño del nivel directivo. El equipo esperaba que este cambio redujera los costos operativos, mejorara la comunicación, aminara la innovación, etc. 2. ¿Cómo podría una organización lograr un mejor equilibrio de poder en su nivel superior para asegurarse de que la política la beneficiará, en lugar de perjudicarla? R/ El
consejo creía claramente que los intereses de los accionistas se atendieran mejor a través de un nuevo equipo gerencial que tomara decisiones difíciles respecto al diseño organizacional. A medida que el nuevo equipo comenzó una revolución de operaciones, el ritmo de cambio se aceleró en GM.
Bibliografía:
1.- Teoría Organizacional, Diseño y cambio en las organizaciones, Gareth R. Jones, quinta edición,
2.- Recursos de Internet,
