“UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNES DE MAYOLO” FACULT ACULTAD DE D E ADMINISTRACIÓN AD MINISTRACIÓN Y TURISMO TURI SMO
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
TEMA: Cambio Organizacional.
CURSO: Comportamiento Organizacional.
DOCENTE: Mag. Vigo Moya Jorge Luis.
INTEGRANTES: • •
Domínguez Bobadilla Nélida. Moreno Bardales uleydy. Vel!z"uez #$aristo %a&l 'uerta Veramendi Junior.
• •
AÑO: ()*+ , 'uaraz - ncas/.
INTRODUCCIÓN #n los los <i <imo moss a0os a0os est! est! ocur ocurri rien endo do
muc/ muc/os os camb cambio ioss a ni$el ni$el mund mundia ial1l1
e2igiendo una nue$a postura por parte de las organizaciones organizaciones.. No se pueden "uedar obser$ando y de3ar "ue las cosas sucedan sin nada "ue /acer1 pues esto esto puede uede aca acarrea rrearr inseguridad en
cuanto
al
propio
4uturo
de
la
propia organizaci5n organizaci5n.. 'ay algunos cambios "ue $ienen como un /urac!n y no pide permiso para entrar1 pro$ocando una r!pida inestabilidad si no se est! preparado gerencialmente para el cambio cambio.. Muc/as $eces las personas no se comprometen con el cambio por"ue no saben lo "ue $a a pasar. %or no saber c5mo actuar. raz5n de "ue lo nue$o no es algo de4inido1 por lo tanto1 una 4orma de de4enderse de lo desconocido es agarr! agarr!ndo ndose se de lo conoc conocido ido y1 conse consecue cuente ntemen mente te negan negando do lo nue$o nue$o.. 6n proceso de cambi mbio ocurre rre de 4orma muy e4ici iciente si todos est!n comprometidos con él. #n tanto para "ue las personas se comprometan1 estas no pueden ser atropelladas por el proceso1 como si 4ueran algo a3eno al mismo. #n la realidad1 el cambio ocurre a tra$és de las personas. para "ue se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus $alores $alores11 sus creencias1 sus comportamientos. %or <imo1 se "uiere de3ar claro "ue como idea central se debe considerar "ue para ara tra tratar tar cual cual"u "uie ierr proc proce eso de cambio mbio es nece ecesario ario mane mane3a 3arr muy muy integradamente aspectos técnicos y aspectos /umanos1 ya "ue sin capacidad para tratar los aspectos /umanos el proceso de aceptaci5n del cambio y la adopci5n de los los aspe aspect ctos os técn técnic icos os prop propia iame ment nte e del del camb cambio io o el ob3e ob3eto to principal del cambio organizacional1 en 4unci5n 4unci5n11 resultan muc/o m!s di4icultoso y /asta pueden tener una gran probabilidad probabilidad de de 4racaso.
CAPÍTULO I
*. CMB7O O89N7:C7ONL *.*.D#;7N7C7Cambiar o morir ?@ es el grito "ue lanzan los directi$os en todo el mundo. Las seis 4uerzas "ue act&an como estímulos para el cambioA
FUERZA NATURALEZA FUERZA
EJEMPLOS DE
LA
TECNOLOGÍA
CHOQUES ECONÓMICOS
a) b) c) a)
Mayor di$ersidad cultural. #n$e3ecimiento de la poblaci5n. Mayor inmigraci5n y subcontrataci5n. Computadoras y aparatos port!tiles m!s r!pidos y m5$iles1 y a menor precio. b) =urgimiento y crecimiento de sitios de redes sociales. c) Desci4ramiento del c5digo genético /umano. a) uge y caída del mercado inmobiliario internacional. b) Colapso del sector 4inanciero c) 8ecesi5n mundial.
a) Competidores globales. b) ;usiones y consolidaciones. c) Mayores regulaciones gubernamentales sobre el sector comercial.
COMPETENCIA
TENDENCIAS SOCIALES
POLÍTICA MUNDIAL
a) Mayor conciencia ambiental. b) Mayor aceptaci5n /acia los empleados /omose2uales y transgénero. c) Mayores aplicaciones multitarea y conecti$idad. a) umento de los costos del cuidado de la salud. b) ctitudes sociales negati$as /acia los negocios y los e3ecuti$os. c) pertura del mercado en C/ina.
#2plicaci5n de cada una de las 4uerzasA
1. NATURALEZA DE LA FUERZA: Las organizaciones tiene "ue a3ustarse a un ambiente multicultural1 los siguientes tres 4actores /an trans4ormado la naturaleza de la 4uerza de traba3oA Los cambios demogr!4icos. 7nmigraci5n. =ubcontrataci5n.
. TECNOLOGÍA: 'oy en día este 4actor est! cambiando los puestos y las organizaciones1 a las organizaciones les toma tiempo adaptarse y en ese momento cuando lo /acen llegan otros desa4íos y oportunidades tecnol5gicas. !. CHOQUES ECONÓMICOS: 'an seguido imponiendo cambios a las organizaciones. EJEMPLO: La eliminaci5n1 la bancarrota o la ad"uisici5n de algunas de las compa0ías estadounidenses m!s conocidas1 como Bear =tearns1 Merrill Lync/1 Le/manBrot/ers1 Countryide ;inancial1 as/ington Mutual y meri"uest. Decenas de miles de colaboradores se perdieron1 y muc/os de ellos nunca se recuperaron. Después de a0os de ci4ras ba3as de empresas en bancarrota1 la recesi5n mundial caus5 la "uiebra de los 4abricantes de autom5$iles 9eneral Motors y C/rysler.
". COMPETENCIA: La economía global signi4ica "ue es probable "ue los competidores lleguen del otro lado del océano o del otro lado de la ciudad. La mayor competencia signi4ica "ue las empresas e2itosas ser!n a"uellas "ue cambien como respuesta a la competencia. endr!n "ue desarrollar nue$os productos con rapidez e introducirlos al mercado a la bre$edad. =e basar!n en corridas de producci5n pe"ue0as1 ciclos bre$es del producto y una corriente continua de productos nue$os. #n otras palabras1 ser!n 4le2ibles. 8e"uerir!n una 4uerza de traba3o igualmente 4le2ible y r!pida en sus respuestas para "ue se puedan adaptar a los cambios $eloces y a condiciones radicales. #. TENDENCIAS SOCIALES: No permanecen est!ticas. Los consumidores "ue antes eran e2tra0os entre sí1 a/ora concurren y comparten in4ormaci5n sobre productos en salas de c/at y en blogs. Las compa0ías deben a3ustar sus productos y sus estrategias de MarEeting de manera continua para ser sensibles a las tendencias sociales en constante cambio. EJEMPLO: Liz Claiborne1 al des/acerse de ciertas marcas Fcomo /ellentracyG1 de3ar de en4ocarse en grandes tiendas como MacyHs modernizar sus operaciones y reducir su personal. Los consumidores1 los colaboradores y los líderes organizacionales a/ora son m!s sensibles al interés por el ambiente. Las pr!cticas >$erdes@ est!n de3ando de ser opcionales1 para con$ertirse en una costumbre. $. POLÍTICA MUNDIAL: #n los <imos a0os /a cambiado. =e /a $isto un importante n&mero de crisis 4inanciera "ue /an a4ectado a los mercados mundiales1 un notable incremento en el poder y la in4luencia de C/ina1 y la dr!stica reorganizaci5n en los gobiernos del mundo !rabe. #n todo el mundo industrializado1 los negocios Fespecialmente en los sectores bancario y 4inancieroG se someten a nue$os escrutinios. *.I.CMB7O O89N7:C7ONL %LN#DO lgunos casos para entenderA
CASO 1: 6n grupo de traba3adoras domésticas "ue traba3aban en un pe"ue0o 'otel1 se en4rent5 al due0o con estas palabrasA >es muy di4ícil para la mayoría de nosotras mantener un /orario rígido de a K@1 di3o su representante. >Cada una de nosotras tiene responsabilidades 4amiliares personales importantes. los /orarios rígidos no 4uncionan con nosotras1 $amos a comenzar a buscar otro traba3o si usted no 4le2ibiliza nuestro /orario@. #l propietario escuc/5
pensati$o el ultim!tum del grupo estu$o de acuerdo con la solicitud. l día siguiente el due0o introdu3o un plan de /orario 4le2ible para las empleadas.
CASO : 6n 4abricante importante de autom5$iles dedic5 $arios miles de millones de d5lares a la instalaci5n de 8obots de 4rontera. 6na de las !reas "ue recibiría el nue$o e"uipo era la de control de calidad. #l e"uipo so4isticado controlado por computadoras me3oraría de manera signi4icati$a la capacidad de la empresa para detectar y corregir de4ectos. Debido a "ue el e"uipo nue$o cambiaría ampliamente los traba3os de las personas del !rea de control de calidad y a "ue la dministraci5n pre$eía una resistencia considerable por parte de los traba3adores1 los e3ecuti$os desarrollaron un programa "ue los ayudara a 4amiliarizarse con las m!"uinas y a mane3ar su ansiedad. #n ambos e3emplos son de ca%b&'. #s decir1 los dos tienen "ue $er con /acer las cosas de manera di4erente. #n el segundo e3emplo se muestra un ca%b&' (a*+a,'. Muc/os cambios en las organizaciones se parecen al "ue ocurri5 en el 'otelA tan solo ocurren. lgunas organizaciones tratan al cambio como algo accidental. todos nos interesan las acti$idades del cambio "ue son proacti$as y "ue tienen un prop5sito.
-c/+0 0'* a0 %+a0 ,+ ca%b&' (a*+a,'2 'ay dos. PRIMERO: Busca me3orar la capacidad de la organizaci5n para adaptarse a cambios en su ambiente. SEGUNDO: rata de cambiar el comportamiento de los empleados. =i una organizaci5n /a de sobre$i$ir debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nue$os productos o ser$icios1 las instituciones del gobierno emiten nue$as leyes1 salen del negocio1 4uentes importantes de suministros o tienen lugar otros cambios similares en el ambiente1 la organizaci5n necesita adaptarse. Los es4uerzos por estimular la inno$aci5n1 el dar poder a los colaboradores e introducir e"uipos de traba3o1 son e3emplos de acti$idades de campo planeado dirigido a responder a cambios en el ambiente. Debido a "ue el é2ito o 4racaso de una Organizaci5n en esencia se deben a las cosas "ue sus empleados /acen o de3an de /acer1 el cambio planeado también tiene "ue $er con la modi4icaci5n del comportamiento de indi$iduos y grupos dentro de la Organizaci5n. *.I.*. %=O= %8 #L CMB7O O89N7:C7ONL %LN#DO *. E3aac&4* ,+ +*'5*': 7denti4icar los cuatro 4actores del entorno "ue son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional estos son los clientes1 la tecnología1 los competidores y los traba3adores. Otros 4actores "ue podrían ser una presi5n para "ue las organizaciones
cambien son la globalizaci5n1 los a$ances tecnol5gicos y las acciones de grupos de interés importantes1 como serían los accionistas1 las autoridades reguladoras1 los sindicatos y los grupos de acci5n política. (. D++5%&*a5 a b5+c6a ,+ ,+0+%(+7': 6na brec/a de desempe0o se re4iere a la distancia "ue separa lo "ue la organizaci5n est! /aciendo de lo "ue "uiere /acer. Cuando los administradores determinan la brec/a de desempe0o pueden presentar respuesta clara a la pregunta ué anda mal I. D&a8*40&c' ,+ '0 (5'b+%a0 ,+ a '58a*&9ac&4*: #l ob3eto del diagn5stico de la organizaci5n es identi4icar la naturaleza y el grado de los problemas para obtener conocimiento de las razones "ue e2plican las brec/as del desempe0o antes de tomar medidas. #ste responde a la pregunta %or "ué /ay brec/as del desempe0o K. A5&ca5 c'%*&ca5 *a 3&0&4* ,+ ;5': Los es4uerzos por producir un cambio "ue tienen é2ito est!n guiados por una $isi5n clara del 4uturo. Mientras los líderes no /ayan 4ormulado una $isi5n clara y con$encido a otros de "ue se unan a ellos para dedicarse a esa $isi5n1 no podr!n generar el entusiasmo ni los recursos "ue se necesitan para un cambio cultural de gran escala. P. D+0a55'a5 * (a* ,+ acc&4*: =i bien las in$ersiones en la planeaci5n a menudo producen me3oras signi4icati$as en la producti$idad1 muc/as empresas inician acti$idades para producir un cambio signi4icati$o sin un plan de acci5n inmediato integrado. +. A*&c&(a5 5+,c&5 a 5+0&0+*c&a. . M'*&'5+' ,+ ca%b&': medida "ue se desarrolla el proceso del cambio1 los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los resultados. Deben $igilar las medidas del estrés de los empleados1 la satis4acci5n del cliente1 el desarrollo de nue$os productos1 la participaci5n de mercado1 la rentabilidad y otros resultados a e4ecto de poder e$aluar las consecuencias de corto plazo y también las de largo plazo.
CAPITULO II (. 8#=7=#NC7 L CMB7O O89N7:C7ONL Nuestro ego es 4r!gil1 y a menudo consideramos el cambio como algo amenazante. 6n estudio demostr5 "ue1 incluso cuando los indi$iduos se en4rentan a datos "ue sugieren "ue necesitan un cambio1 se a4erran a cual"uier in4ormaci5n "ue pudiera sugerir "ue todo est! bien y "ue el cambio no es necesario. Los empleados "ue tienen sentimientos negati$os con respecto a un cambio1 tratan de no pensar en él1 solicitan m!s permisos aduciendo en4ermedad y terminan por renunciar. odas estas acciones minan la energía $ital de la organizaci5n en el momento en "ue se necesita. La resistencia al cambio no necesariamente se e2presa de la misma 4orma puede ser e2plicita1 implícita1 inmediata o di4erida. %ara la administraci5n es m!s 4!cil tratar con la resistencia cuando es e2plicita e inmediata1 como ocurre cuando /ay "ue3as1 disminuci5n del ritmo del traba3o o una amenaza de /uelga. #l mayor desa4ío consiste en mane3ar la resistencia "ue es implícita o di4erida. #sta respuesta como la perdida de la lealtad o de la moti$aci5n1 el incremento de los errores o el ausentismo1 son m!s sutiles y m!s di4íciles de reconocer por lo "ue son. Las acciones di4eridas también ocultan la relaci5n entre el cambio y la reacci5n ante el mismo1 y tal $ez se presentan semanas1 meses o incluso a0os después. #n ocasiones1 un solo cambio de ba3o impacto podría ser la gota "ue derrame el $aso1 debido a "ue la resistencia a los cambios anteriores 4ue di4erida y se acumul5. #s importante se0alar "ue no todos los cambios son positi$os. La rapidez puede conducir a malas decisiones1 y en ocasiones los indi$iduos "ue inician el cambio no logran captar la magnitud completa de sus e4ectos o sus costos $erdaderos. 6n cambio radical y r!pido es riesgoso1 y algunas organizaciones /an colapsado por esta raz5n. Los agentes del cambio del cambio deben de 4ormar cuidadosa todas las implicaciones.
(.*. V#NC#8 L 8#=7=#NC7 L CMB7O O89N7:C7ONL #2isten oc/o t!cticas "ue pueden ayudar a los agentes a mane3ar la resistencia al cambio. TÁCTICAS
EDUCACIÓN < COMUNICACIÓN
PARTICIPACIÓN
CREAR APO
DESARROLLO DE REALACIONES POSITI=AS
Comunicar la l5gica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados en dos ni$eles. #n primer lugar1 combate los e4ectos de la mala in4ormaci5n y de una comunicaci5n de4iciente. #n segundo lugar1 la comunicaci5n ayuda a >$ender@ la necesidad de un cambio al presentarla de 4orma adecuada. #s di4ícil "ue los indi$iduos se resistan a una decisi5n de cambio en la "ue /an participado. l suponer "ue los participantes cuentan con la pericia para /acer una contribuci5n signi4icati$a1 su participaci5n puede reducir la resistencia1 lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisi5n de cambiar. Cuando los indi$iduos e2perimentan altos ni$eles de temor y ansiedad1 la orientaci5n y la terapia psicol5gica1 la capacitaci5n para desarrollar nue$as /abilidades o un permiso bre$e con goce de sueldo podrían 4acilitar el a3uste. Cuando los gerentes o los empleados mani4iestan un débil compromiso emocional con el cambio1 tienden a 4a$orecer el >statu "uo@ y a resistirse. #l personal se muestra m!s dispuesto a aceptar los cambios si con4ía en los gerentes "ue los lle$ar!n a cabo. 6n estudio encuesto a empleados de una gran corporaci5n inmobiliaria de los %aíses Ba3os "ue estaba atra$esando un proceso de 4usi5n. "uellos "ue tenían una relaci5n m!s positi$a con sus super$isores1 y "ue sentían "ue el ambiente laboral apoyaba su desarrollo1 se mostraron muc/o m!s positi$os con respecto al proceso de cambios.
6na 4orma en "ue las organizaciones pueden reducir el impacto negati$o del cambio consiste en IMPLEMENTAR LOS asegurarse de "ue este se realice de 4orma 3usta. La CAM>IOS DE 3usticia procedimental es especialmente importante JUSTICIA cuando los empleados perciben "ue un resultado es negati$o.
MANIPULACIÓN < COOPTACIÓN
SELECCIONAR PERSONAS QUE ACEPTAN EL CAM>IO
COERCIÓN
La manipulaci5n se re4iere a ocultar los intentos de e3ercer in4luencia. Distorsionar los /ec/os para /acer "ue parezcan m!s atracti$os1 retener in4ormaci5n y crear 4alsos rumores para /acer "ue los indi$iduos acepten un cambio son e3emplos de manipulaci5n. La cooptaci5n1 por otro lado1 combina la manipulaci5n y la participaci5n busca >comprar@ a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel cla$e1 buscando su conse3o1 no para tomar una me3or decisi5n sino para obtener su respaldo. Las in$estigaciones sugieren "ue la estabilidad para aceptar y adaptarse 4!cilmente al cambiar se relaciona con la personalidad algunas personas simplemente tienen actitudes m!s positi$as /acia el cambio "ue otras. #sos indi$iduos est!n abiertos a las e2periencias1 adoptan una actitud positi$a /acia el cambio1 est!n dispuestos a correr riesgos y tienen un comportamiento 4le2ible. La <ima t!ctica de la lista es la coerci5n1 es decir1 la aplicaci5n de amenazas o de la 4uerza directa sobre las personas "ue se resisten. =i la gerencia realmente estu$iera determinada a cerrar una planta de manu4actura cuyos empleados no acceden al recorte de personal1 entonces estaría utilizando la coerci5n.
(.*.*. 8#=7=#NC7 O89N7:C7
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l estudiar el cambio desde el punto de $ista de la organizaci5n1 deberemos tener en cuenta 4actores distintos a los $istos /asta a/ora. =i la mano de obra $e reducir sus ingresos1 se sentir! considerablemente y presentar! batalla. ambién mani4estara su oposici5n a la introducci5n de ma"uinaria autorizada por el temor a posibles despidos. #s necesario proponer cambios donde la mano de obra $ea una posible recompensa. No aceptaran cambios a menos "ue perciban algunos bene4icios importantes. Los cambios de actitud o normas son un 4actor por el "ue el grupo luc/ar! con m!s 4uerza. sociada con la necesidad de seguridad1 seg&n maslo1 se encuentraA
LA INCERTIDUM>RE: una persona puede rec/azar un nue$o traba3o "ue le suponga mayor responsabilidad e ingresos1 por"ue no est! seguro si la idea de me3orar o $erse pri$ada de sus1 /asta a/ora1 logros sociales ad"uiridos.
RESENTIMIENTO: es también un 4actor $ital en la resistencia al cambio. Las personas se resisten si se obser$an controladas o manipuladas por otras. Cual"uier intento de introducir una mayor presi5n en el control de la mano de obra1 suscitar! enormes sospec/as y se producir! esa resistencia "ue estudiamos.
(.(. %OLQ7C D# CMB7O O89N7:C7ONL ning&n an!lisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una bre$e menci5n de la política del cambio. Debido a "ue cambio in$ariablemente amenaza al statu "ue1 implica necesariamente una acti$idad política. La política sugiere "ue es m!s probable "ue el impulso para el cambio pro$enga de agentes e2ternos1 empleados recién llegados a la organizaci5n1 o agentes ligeramente ale3ados de la principal estructura del poder. Los agentes "ue /an pasado toda su carrera con la misma empresa y "ue /an alcanzado puestos ele$ado en la 3erar"uía suelen ser los obst!culos para el cambio1 ya "ue se trata de una amenaza muy real para su posici5n y estatus. No obstante1 se podría esperar "ue ellos implementen cambios para demostrar "ue no son meros cuidadores. l actuar como agentes del cambio1 pueden transmitir a los accionistas1 pro$eedores1 empleados y clientes la idea de "ue est!n resol$iendo los problemas y adaptarse a un ambiente din!mico. Desde luego1 como podría adi$inar el lector1 cuando se les obliga a introducir cambios1 estos indi$iduos "ue /an gozado de poder durante muc/o tiempo tienden a graduar cambios graduales. 6n cambio radical es demasiado amenazador. #sto e2plica por "ué los conse3os administrati$os "ue reconocen la necesidad de un cambio r!pido y radical con 4recuencia buscan candidatos e2ternos para un nue$o liderazgo.
CAPITULO III I. #N;O6#= %8 DM7N7=88 #L CMB7O O89N7:C7ONL I.*. MOD#LO D# 8#= #=%= D# L#7N /ora se re$isar! $arios modelos para administrar el cambioA el modelo cl!sico de tres etapas de Lein del proceso del cambio1 el plan de oc/o etapas de Rotter1 la in$estigaci5n de la acci5n1 y el desarrollo organizacional. Modelo de tres etapas de Lein Rurt Lein a4irmaba "ue para "ue un cambio en la organizaci5n tenga é2ito1 debe atra$esar tres etapasA descongelar el statu "uo1 el mo$imiento /acia el estado 4inal deseado1 y el re congelamiento del nue$o cambio para /acerlo permanente. #l statu "uo es un estado de e"uilibrio. %ara alterar el e"uilibrio1 es decir1 para superar las presiones tanto de la resistencia indi$idual como de la con4ormidad grupal1 es necesario "ue el descongelamiento ocurra en una de tres 4ormasA K. P. Descongelamiento
Mo$imiento
8# congelamiento
Las 4uerzas impulsadoras1 "ue dirigen el comportamiento para "ue se ale3e del statu "uo pueden incrementarse. Las 4uerzas restricti$as1 las cuales obstaculizan el mo$imiento desde el punto de e"uilibrio1 pueden reducirse. 6na tercera alternati$a consiste en combinar los dos primeros métodos. Las compa0ías "ue tu$ieron é2ito en el pasado suelen en4rentarse a 4uerzas restricti$as por"ue la gente cuestiona la necesidad de cambiar. De manera similar1 las in$estigaciones demuestran "ue las compa0ías con culturas 4uertes sobresalen en el cambio incremental1 pero son superadas por las 4uerzas restricti$as contra el cambio radical. Considere a una gran compa0ía petrolera "ue decidi5 uni4icar sus tres o4icinas de marEeting di$isional de =eattle1 san 4rancisco y los !ngeles en una sola o4icina regional en san 4rancisco. La decisi5n 4ue tomada en Nue$a orE1 y el personal a4ectado no tu$o ni $oz ni $oto en ella. La organizaci5n implico trans4erir a m!s de *P) empleados1 eliminar algunos puestos gerenciales duplicados y establecer una nue$a 3erar"uía de mando. La administraci5n de la compa0ía petrolera podría esperar resistencia de los empleados a la consolidaci5n. #s probable "ue "uienes $i$en en =eattel o los !ngeles no "uieran tener "ue mudarse a otra ciudad1 cambiar a sus /i3os de escuelas1 entablar nue$as amistades1 adaptarse a nue$os compa0eros de traba3o o asumir nue$as responsabilidades1 adaptarse a nue$os compa0eros de traba3o o asumir nue$as responsabilidades. Los incenti$os positi$os como aumentos salariales1 gastos generosos para mudanzas y 4ondos /ipotecarios de menor costo para ad"uirir una nue$a $i$ienda en san 4rancisco podrían animar al personal a aceptar el cambio.
La administraci5n también podría descongelar la aceptaci5n de statu "uo al eliminar las 4uerzas restricti$as. sí podría orientar a los empleados de 4orma indi$idual1 y escuc/ar y aclara las preocupaciones especí4icas de cada uno .si suponemos "ue la mayoría de miedos son in3usti4icados1 el orientador podría asegurar a los empleados "ue no /ay nada "ue temer y o4recerles e$idencias tangibles de "ue las 4uerzas restricti$as no tiene 3usti4icaci5n. =i la resistencia es sumamente ele$ada1 tal $ez la administraci5n tenga "ue recurrir a la reducci5n de la resistencia y a incrementar el atracti$o de la alternati$a para "ue el descongelamiento tenga é2ito. Las in$estigaciones sobre el cambio organizacional /an demostrado "ue1 para ser e4ecti$o1 el cambio tiene "ue ocurrir con rapidez las organizaciones "ue a$anzan con lentitud /acia el cambio tienen menos é2ito "ue a"uellas "ue atra$iesan por la etapa del mo$imiento de 4orma r!pida. 6na $ez "ue se /a incrementado el cambio1 para tener é2ito1 la nue$a situaci5n debe congelarse y mantenerse con el tiempo. =in este <imo paso1 es probable "ue el cambio sea de corta duraci5n y "ue l os empleados traten de $ol$er al estado de e"uilibrio anterior. #l ob3eti$o del re congelamiento es estabilizar la nue$a situaci5n al e"uilibrar las 4uerzas impulsadoras y restricti$as. De "ué manera podría la administraci5n de la compa0ía petrolera consolidar el cambio endr! "ue a sustituir sistem!ticamente las 4uerzas temporales por otras permanentes. La administraci5n podría imponer un a3uste permanente ascendente de los salarios. ambién es necesario re$isar las reglas y los reglamentos 4ormales "ue rigen la conducta de las personas a4ectadas por el cambio1 para re4orzar la nue$a situaci5n1 con el tiempo1 desde luego1 las normas propias del grupo de traba3o e$olucionaran para mantener el nue$o e"uilibrio. %ero mientras no se alcance ese punto1 la administraci5n tendr! "ue basarse en mecanismos m!s 4ormales.
P.*.%LN D# L= OC'O #%= D# RO#8 %8 7M%L#M#N8 #L CMB7O O89N7:C7ONL Jo/n Rotter1 de la #scuela de dministraci5n de 'ar$ard1 se bas5 en el modelo de tres etapas de Lein para crear un modelo m!s detallado "ue describe la implementaci5n del cambio. Rotter comenz5 por elaborar una lista de los errores comunes "ue comenten los gerentes cuando tratan de iniciar un cambio. %or e3emplo1 los gerentes podrían 4racasar al tratar de alentar la sensaci5n de "ue el cambio es urgente. l crear una coalici5n para administrar el proceso del cambio1 al tener una $isi5n para el cambio y comunicarla de manera e4icaz1 al eliminar los obst!culos "ue pudieran impedir el logro de esa $isi5n1 al establecer metas de corto plazo y
ase"uibles1 y al anclar los cambios en la cultura organizacional. Los gerentes también podrían declararse $ictoriosos demasiado pronto.
PLAN DE ? PASOS DE @OTTER PARA IMPLEMENTAR UN CAM>IO *. lentar la sensaci5n de "ue el cambio es urgente. (. ;ormar una coalici5n con poder su4iciente para dirigir el cambio. I. Crear una $isi5n nue$a para dirigir el cambio y estrategias para lograr la $isi5n. K. Comunicar la $isi5n a toda la organizaci5n. P. Dar poder a otros para "ue act&en a partir de la $isi5n al eliminar las barreras para el cambio1 4omentar la toma de riesgos y alentar la soluci5n creati$a de los problemas. +. %lanear crear y recompensar >triun4os@ de corto plazo "ue impulsen a la organizaci5n /acia la nue$a $isi5n. . Consolidar las me3oras1 ree$aluar los cambios y /acer los a3ustes necesarios en los nue$os programas. S. 8e4orzar los cambios al mostrar la relaci5n entre los nue$os comportamientos y el é2ito organizacional. P.(. 7NV#=79C7
desarrollaran planes de acci5n con la 4inalidad de e3ecutar cual"uier cambio necesario. Luego inicia la parte de la acci5n. Los traba3adores y el agente del cambio e3ecutan las acciones especí4icas "ue determinaron para corregir el problema. #l paso 4inal1 "ue es congruente con los detalles cientí4icos de la in$estigaci5n de la acci5n1 se conoce como e$aluaci5n de la e4icacia del plan de acci5n1 donde los datos recabados en un inicio se utilizan como punto de re4erencia. La in$estigaci5n de la acci5n brinda al menos dos bene4icios especí4icos. #l primero es "ue se en4oca en los problemas. #l agente del cambio obser$a los problemas de manera ob3eti$a1 en tanto "ue el tipo de problema determina el tipo de acci5n para el cambio. un"ue esto parezca e$idente1 muc/as acti$idades para el cambio no se mane3an de esta 4orma1 sino "ue se centran &nicamente en la soluci5n. #l agente del cambio tiene una soluci5n 4a$oritaTpor e3emplo1 establecer /orarios 4le2ibles1 utilizar e"uipos o un programa de reingeniería de procesosT y1 después1 busca los problemas "ue se a3ustan a la soluci5n. #n segundo lugar1 dando "ue la in$estigaci5n de la acci5n in$olucra signi4icati$amente a los traba3adores en el proceso1 reduce la resistencia al cambio1 una $ez "ue estos /an participado de una manera acti$a en la etapa de retroalimentaci5n1 el proceso de cambio suele tomar su propio impulso1 gracias al mantenimiento de la presi5n por conseguirlo.
P.I.D#=88OLLO O89N7:C7
R+0(+' ('5 a0 (+50'*a0: los indi$iduos son percibidos como ser responsables1 escrupulosos y cuidadosos. Deben tratarse con dignidad y respeto.
(. C'*;&a*9a a('': una organizaci5n e4icaz y saludable se caracteriza por la con4ianza1 la autenticidad1 la apertura y un ambiente de apoyo. I. I8a,a, ,+ (',+5: las organizaciones e4icaces no dan tanta importancia a la autoridad ni al control 3er!r"uico. K. C'*;5'*ac&4*: los problemas no deben esconderse1 sino "ue tienen "ue atenderse abiertamente. P. Pa5&c&(ac&4*: cuanto m!s se in$olucren en las decisiones de las personas a4ectadas1 m!s comprometidas estar!n para implementarlas. écnicas o inter$enciones del DO para e4ectuar un cambio
Ca(ac&ac&4* (a5a a 0+*0&b&&,a, con di$ersos nombresT capacitaci5n de laboratorio1 en grupos de encuentro o grupos Fgrupos de entrenamientoGT todos se re4ieren a un antiguo método para cambiar el comportamiento mediante la interacci5n en un grupo no estructurado. Los miembros se reunir!n en un ambiente libre y abierto donde se analizaban a si mismos y a sus procesos interacti$os1 dirigidos de manera indirecta por un pro4esional de las ciencias del comportamiento "uien creaba las oportunidades para e2presar ideas1 creencias y actitudes sin adoptar un rol de liderazgo. R+5'a&%+*ac&4* ('5 +*c+0a una /erramienta para e$aluar las actitudes de los miembros de la organizaci5n1 así como para identi4icar las discrepancias entre sus percepciones y resol$er tales di4erencias es la técnica de la 5+5'a&%+*ac&4* ('5 +*c+0a. Cual"uier integrante de una empresa puede participar en una retroalimentaci5n por encuesta1 pero es muy importante la participaci5n de la 4amilia organizacionalA el gerente de una unidad y los sub alternos "ue se reportan directamente con él. %or lo general1 todos responden un cuestionario acerca de sus percepciones y actitudes a cuanto a una amplia gama de temas1 incluyendo pr!cticas de toma de decisiones1 e4icacia en la comunicaci5n1 coordinaci5n entre unidades y satis4acci5n con la organizaci5n1 el traba3o1 los compa0eros y el super$isor inmediato.
C'*0'5a ,+ (5'c+0' con 4recuencia los directi$os consideran "ue es posible me3orar el desempe0o de su unidad1 pero son incapaces de identi4icar "ué es lo "ue podría me3orar y c5mo /acerlo. #l prop5sito de la consultoría del proceso FC%G es "ue el consultor e2terno ayude a un cliente1 por lo general un gerente1 a percibir1 entender y actuar en relaci5n con los e$entos de un proceso con los cuales un gerente deber! lidiar. #stos e$entos incluir!n el 4lu3o del traba3o1 las relaciones in4ormales entre los miembros de la unidad y los canales 4ormales de comunicaci5n. F'5%ac&4* ,+ +B&('0 a lo largo del libro se /a se0alado "ue las organizaciones recurren cada $ez con mayor 4recuencias a lo e"uipos para realizar las tareas laborales. Las 4ormaciones de e"uipos usa acti$idades grupales con altos ni$eles de interacci5n1 con el prop5sito de incrementar la
con4ianza y apertura entre los miembros del e"uipo1 4omentar los es4uerzos coordinados y me3orar el desempe0o del e"uipo. "uí se en4atiza el ni$el endogrupal1 es decir las 4amilias organizacionales1 comités1 e"uipos de proyect'0.
D+0a55'' &*+585(a una de las !reas de mayor interés para el DO es el con4licto dis4uncional entre los grupos. el desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes1 estereotipos y las percepciones "ue tiene los grupos con respecto a los dem!s. en este caso1 las sesiones de entrenamiento son muy similares a la capacitaci5n para la di$ersidad Fde /ec/o1 la capacitaci5n para la di$ersidad e$oluciono principalmente del desarrollo intergrupal del DOG e2cepto "ue1 en el lugar de en4ocarse en las di4erencias demogr!4icas1 se concentran en las di4erencias "ue /ay entre las ocupaciones1 los departamentos o las di$isiones dentro de la organizaci5n. I*,a8ac&4* a(5+c&a&3a la mayoría de los métodos del DO se en4ocan en los problemas1 identi4ican un problema o un con3unto de ellos y luego buscan la soluci5n. =in embargo1 la indagaci5n apreciati$a F7G /ace /incapié en los aspectos positi$os. en $ez de buscar problemas "ue resol$er1 trata de identi4icar las cualidades &nicas y las 4ortalezas especiales de una organizaci5n1 a las "ue se puede recurrir para me3orar el desempe0o. #s decir1 la "ue se concentra en los é2itos de una organizaci5n y no en sus problemas. #l proceso de la 7 consiste en cuatro etapasA descubrimiento1 imaginaci5n1 desempe0o y destino.
D+0cb5&%&+*'. =e trata de identi4icar a"uello "ue el personal cree "ue son las 4ortalezas de la empresa I%a8&*ac&4*. Los colaboradores utilizan la in4ormaci5n de la 4ase de descubrimiento para especular los 4uturos posibles de la organizaci5n.
CAPÍTULO I= +. C8#C7
N6#V
C6L68
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#L
CMB7O
a se consideraron las 4ormas en "ue las organizaciones se a,a(a* a ca%b&'. =in embargo1 algunos e2pertos del Desarrollo Organizacional se /an en4ocado en un método m!s proacti$oA como pueden las organizaciones adoptar el cambio de tras4ormar sus culturas. =e e2plicar! dos métodosA +.*.#=7M6L8 6N C6L68 D# L 7NNOVC7
CASO1: . 7. 9ore F4abricante de la tela 9oreTte2G1 una compa0ía con ingresos de U. ( +)) millones al a0o. 9ore /a desarrollado la reputaci5n de ser una de las empresas m!s inno$adoras de #stados 6nidos por su desarrollo de una línea de di$ersos productos1 incluyendo cuerdas de guitarra1 /ilo dental1 dispositi$os médicos y celdas de energía. -C/ +0 + 0+c5+' ,+ &' ,+ G'5+2-Q (',5a* 6ac+5 a0 '5a0 '58a*&9ac&'*+0 (a5a +0+ ca%&*' 6ac&a a &**'3ac&4*2 un"ue no e2iste ninguna 45rmula garantizada1 sí /ay ciertas características "ue surgen una y otra $ez cuando los in$estigadores estudian a las organizaciones inno$adoras. Los agentes de cambio deberían considerar la posibilidad de introducir estas características en su organizaci5n para crear un clima de inno$aci5n.
DEFINICIÓN DE INNO=ACIÓN: 6n cambio consiste en /acer las cosas en una 4orma di4erente. La inno$aci5n1 un tipo de cambio m!s especializado1 en una nue$a idea "ue se aplica para iniciar o me3orar un producto1 proceso o ser$icio. %or tanto1 todas las inno$aciones implican un cambio1 aun"ue no todos los cambios necesariamente introducen ideas nue$as o conducen a me3oras signi4icati$as. Las inno$aciones $an desde me3oras pe"ue0as1 como las computadoras NotebooE1 /asta a$ances radicales como el autom5$il eléctrico Lea4 de Nissan. FUENTES DE INNO=ACIÓN: Las $ariables estructurales /an sido la 4uente de inno$aci5n potencial m!s estudiada. 6na re$isi5n e2/austi$a de la relaci5n entre la estructura y la inno$aci5n condu3o a las siguientes conclusionesA 1. Las estructuras org!nicas in4luyen de manera positi$a en la inno$aci5n. %uesto "ue las organizaciones org!nicas tienen menos di4erenciaci5n $ertical1 4ormalizaci5n y centralizaci5n1 4acilitan la 4le2ibilidad1 la adaptaci5n y el intercambio de ideas 4értiles1 lo cual permite la adopci5n de las inno$aciones.
. 6na larga antigedad en la dministraci5n se asocia con la inno$aci5n. l parecer la antigedad administrati$a brinda legitimidad y conocimiento de c5mo /acer las tareas y obtener los resultados deseados. !. La inno$aci5n 4lorece cuando /ay un e2ceso de recursos1 ya "ue estos permiten "ue una organizaci5n logre inno$aciones1 en4rente el costo de instituirlas y asimile los 4racasos. ". La comunicaci5n entre las unidades es e2tensa en las organizaciones inno$adoras. #stas organizaciones utilizan muc/o los comités1 las 4uerzas de tarea1 los e"uipos inter4uncionales y otros mecanismos "ue 4acilitan las intersecciones entre los distintos departamentos. Las organizaciones inno$adoras tienden a tener culturas similares1 estimulan la e2perimentaci5n1 recompensan tanto los é2itos como los 4racasos1 y celebran los errores. %or desgracias1 en demasiadas organizaciones se premia a las personas por la ausencia de 4allas y no por los é2itos logrados. #ste tipo de culturas e2tinguen la toma de riesgos y la inno$aci5n. Las personas sugieren y prueban nue$as ideas tan solo cundo sientes "ue ese tipo de comportamientos no implica castigos. Los gerentes en las organizaciones inno$adoras reconocen "ue las 4alla son un subproducto natural de incursionar en o desconocido. Dentro de la categoría de recursos /umanos1 las organizaciones inno$adoras promue$en acti$amente la capacitaci5n y el desarrollo de sus miembros para "ue se mantengan actualizados1 o4recen muc/a seguridad en el traba3o con la 4inalidad de "ue los empleados no teman ser despedidos por cometer errores1 y alientan a las personas para "ue se con$iertan en líderes del cambio. 6na $ez "ue se desarrolla una idea nue$a1 los ,+;+*0'5+0 ,+ a0 &,+a0 la promue$en en 4orma acti$a y entusiasta1 gran apoyo1 $encen la resistencia y aseguran de "ue la inno$aci5n se implemente. Los de4ensores de las ideas comparten características de personalidadA ienen ni$eles muy ele$ados de con4ianza en si mismo1 perse$erancia1 energía y una tendencia a correr riesgos. #2/iben características "ue se asocian con el liderazgo trans4ormacional inspiran y dan energía a otros con su $isi5n acerca del potencial de una inno$aci5n y gracias a una 4uerte con$icci5n personal en su misi5n. ambién son /!biles para conseguir el compromiso de los dem!s1 y su traba3o les brinda una considerable discreci5n en la toma de decisiones. #sa autonomía los ayuda a introducir e implementar inno$aciones.
POR EJEMPLO: =ergio Marcc/ione1 director de ;iat , C/rysler e introduciendo una estructura m!s plana dirigida por él. Como resultado1 la compa0ía introdu3o una línea de $e/ículos m!s inno$adora1 y buscado
redise0ar o modi4icar de manera signi4icati$a PW de su línea a partir de ()*).
+.(. C8#C7
-Q +0 *a '58a*&9ac&4* B+ a(5+*,+2 sí como las personas aprenden1 también lo /acen las organizaciones. 6na '58a*&9ac&4* B+ a(5+*,+ es a"uella "ue /a desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. >odas las organizaciones aprenden1 sean consientes de ello o no. =e trata de un re"uerimiento 4undamental para seguir e2istiendo@. =in embargo1 algunas organizaciones lo /acen me3or "ue otras. La mayoría de las organizaciones realizan un a(5+*,&9a+ ,+ * 0'' c&c'. Cuando detectan errores1 su proceso de correcci5n se basa en rutinas pre$ias y políticas presentes en contraste1 las organizaciones "ue prenden utilizan el a(5+*,&9a+ ,+ ,'b+ c&c' en el cual corrigen los errores al modi4icar los ob3eti$os1 las políticas y las rutinas est!ndar. #l aprendiza3e de doble ciclo desa4ía las suposiciones y normas m!s arraigadas1 y brinda oportunidades para utilizar soluciones radicalmente distintas para los problemas y lograr me3oras dram!ticas. La 4igura * resume las P características b!sicas de una organizaci5n "ue aprende1 "ue es a"uella donde los indi$iduos abandonan sus antiguas 4ormas de pensar1 aprende a ser abiertos entre sí1 entienden c5mo 4unciona realmente su organizaci5n1 elaboran un plan o una $isi5n con el "ue todos estén de acuerdo y1 después1 traba3an 3untos para lograr dic/a $isi5n. Los de4ensores de la organizaci5n "ue aprende la $en como una soluci5n par I problemas 4undamentales "ue en4rentan las organizaciones tradicionalesA la 4ragmentaci5n1 la competencia y la reacti$idad. #n primer lugar1 la 4ragmentaci5n basada en la especializaci5n crea >paredes@ y >c/imeneas@1 se separan las di4erentes 4unciones en 4eudos independientes y con 4recuencia en con4licto. #n segundo lugar1 el én4asis e2cesi$o en la competencia con 4recuencia destruye la colaboraci5n. Los gerentes compiten entre sí para demostrar "uién tiene la raz5n1 "uien sabe m!s1 o "uien es m!s persuasi$o. Las di$isiones compiten entre sí cuando debieran cooperar y compartir sus conocimientos. Los líderes de los e"uipos compiten para demostrar "uién es el me3or gerente. 1 en tercer lugar1 la reacti$idad con4unde la administraci5n y dirige su atenci5n a la soluci5n de problemas y no a la creati$idad. uien resuel$e los problemas trata de lograr "ue algo desaparezca1 en tanto "ue un
creador intenta 4ormar algo nue$o. #l én4asis en la reacti$idad elimina la inno$aci5n y la me3ora continua y1 en su lugar1 in$ita a la gente a >e2tinguir los problemas@.
ADMINISTRACIÓN DEL APRENDIZAJE: ué pueden /acer los gerentes para con$ertir a sus empresas en organizaciones "ue aprenden continuaci5n1 se presentan algunas sugerenciasA •
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ESTA>LECER UNA ESTREATEGIA. La administraci5n necesita /acer e2plícito su compromiso con el cambio1 la administraci5n y la me3ora continuos. REDISEÑAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. La estructura 4ormal llega a $ol$erse un serio impedimento para el aprendiza3e. l aplanar la estructura1 eliminar o combinar los departamentos o incrementar el uso de e"uipos trans4uncionales1 se re4uerza la interdependencia y disminuyen las barreras. RECONFIGURAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. %ara con$ertirse en una organizaci5n "ue aprende1 los gerentes deben demostrar con sus acciones "ue es positi$o admitir los 4racasos y tomar riesgos. #so signi4ica premiar al personal "ue se arriesga y comete errores. #ntonces1 la gerencia necesita estimular el con4licto 4uncional. >La cla$e para desencadenar una apertura real en el traba3o@1 a4irma un e2perto en organizaciones "ue prenden1 >en ense0ar a la gente a ponerse de acuerdo@. %ensamos "ue el conse3o es muy importante. "uién le importa Cada uno tiene "ue e2presar las parado3as1 los con4lictos y los dilemas de 4orma abierta1 de modo "ue a ni$el colecti$o podamos ser m!s inteligentes "ue a ni$el indi$idual@.
>I>LIOGRAFÍA
=tep/en %. 8obbins y imot/y . Judge FComportamiento
OrganizacionalG , Decimo"uinta edici5n. =tep/en %. 8obbins y imot/y . Judge FComportamiento OrganizacionalG , Decimotercera edici5n.
