Unidad 4 Cambio organizacional 4.1 Naturaleza de los cambios Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que se siente insatisfecho y renuncia. Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su entorno. Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él. Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día a día son de poca importancia. Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la competencia y el ritmo del cambio tecnológico. Reacciones al cambio
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce un ajuste directo como en el caso de las moléculas. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio. El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará. Estos sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia personal de cada quien es decir, sus procesos biológicos, biológicos, sus antecedentes y todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus códigos, patrones y normas. Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta manera uniforme, como una reacción al cambio. Esta reacción hace posible actos aparentemente ilógicos, como las huelgas o los paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas acciones. Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos". Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor forma de vida. Cada presión por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo. El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se produce la energía que establece el equilibrio cada vez que se presentan una amenaza de cambio. Esta característica auto correctiva de la organización se llama homeostasis; los empleados actúan
para lograr una estabilidad en la satisfacción de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede causarse ese equilibrio. En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y la salud física del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo minar la salud del sujeto. En ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado, causando un estrés acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces se produce un solo cambio pero tan importante que sobrecarga la capacidad del individuo para hacer frente a la situación El concepto del cambio organizacional
El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente. Muy lejos de esto, muchos aún creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas se logra entregando un "kit" reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestión, una actividad y, en la buenas épocas... dos días de "reflexión" o capacitación en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso sí, "ya pasamos lo peor", comentan. En realidad, a facilitar se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores y, sobre todo, sabiendo "leer" los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia. Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) Una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar. b) Una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar. c) Un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: la transición. La transición
Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la "vieja usanza" porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto cuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa y en muchos casos justificada índole. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y la motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y "acompañadas", pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. 4.2 Cambios en el sistema orgánico
Para el autor de este trabajo sistema orgánico es un conjunto de órganos vinculados en virtud de un orden, que institucionaliza esos componentes al servicio del todo, en consideración a competencias y fines determinados. Como veremos los criterios de ordenación, el orden, son la jerarquía, control, primacías. Cuando, en nuestra definición, referimos al "todo" significa actuación coherente del sistema orgánico, no anárquica, para cumplir el cometido estatal de conformidad con el "orden" administrativo impuesto por el orden jurídico. Los elementos que nos permiten identificar cada sistema orgánico son las ideas de centro o centros permanentes o transitorios, y la relación o vínculo entre esos centros, esto es jerarquía, control, o primacías. Por último, cuando en la definición propuesta decimos "competencias y fines determinados", hacemos referencia a los cometidos y a los fines que se persiguen con su cumplimiento. Por ejemplo los fines de seguridad en las comunicaciones, o el interés general, en la prestación del cometido servicio de telefonía . Se observa que en la definición no hacemos referencia a las funciones jurídicas del Estado. Ello es así porque un sistema orgánico puede cumplir más de una función. Por ejemplo el Poder Judicial. Sin embargo, se sabe, que para ejercer las competencias estatales resulta necesario la porción de poder estatal correspondiente. Esto es que la idea de atribución de cometido lleva consigo, necesariamente, la atribución de una función estatal, sea esta administrativa, legislativa, etc. Los diferentes sistemas orgánicos existen y, se diferencian, de acuerdo a dos ideas fundamentales: la existencia de un centro o centros de autoridad transitorios o permanentes, y el vínculo o relación entre esos centros. Si existe un centro único permanente nos encontramos con el sistema centralizado que vincula los órganos mediante jerarquía. La existencia de dos centros (jerárquicos) permanentes vinculados o relacionados mediante el control da lugar al sistema orgánico descentralizado. Si existe más de un centro jerárquico, transitorios, que se vinculan por primacías, nos encontramos con el sistema orgánico centralizado. El tema puede ser enfocado del punto de vista de la estructura del Estado, esto es con un criterio político. De esta forma encontraremos el Estado Unitario con poderes únicos en todo el territorio. En este sistema existe un solo centro jerárquico, para cada función jurídica (administrativa, legislativa, etc.), que ejerce todas las funciones capitales del Estado, aunque el poder único esté separado.
El otro sistema es el Estado Federal que posee tantos centros como Estados, y un centro central o poder federal. En el Estado Federal hay varias "entidades originarias " que, en unión fértil, crean un centro común manteniendo su propio poder de organización, y el ejercicio de las funciones estatales. Cada Estado miembro puede tener una organización centralizada o descentralizada, en principio, establecida por la propia legislación estadual. "Los varios Estados miembros comprendidos en el Estado Federal deben formar entre ellos una corporación paritaria, la cual encuentra sus garantías en la directa participación de cada Estado" especialmente en el Poder Legislativo. Se destaca el giro "corporación paritaria", esto es, institución que aplica el principio de igualdad entre sus miembros. Sistema orgánico centralizado
"Centralizar significa acumular en manos del gobierno central todo lo que existe en un pueblo de poder de Estado, es decir, de poder político y temporal, civil o militar, … de suerte que el Estado sea una unidad política , diplomática, legislativa, judicial, militar, etc.. Esto es propiamente la centralización política a la cual puede unirse la centralización administrativa, que tiene por objeto los poderes concernientes a la policía y a la gestión de los intereses generales de los habitantes y a la cual se agrega seguramente la centralización social que se traduce en un aumento de la población urbana y en una intensificación de las relaciones sociales. " Para nosotros la centralización se caracteriza por ser un sistema orgánico, simple, que indica la manera que se vinculan los diversos órganos de ese sistema orgánico con el jerarca. Esa forma de organización interna es la centralización administrativa, si el jerarca (único centro permanente), concentra la dirección (poder jurídico) del sistema mediante jerarquía. Centralizar significa reunir toda la autoridad, poder jurídico atribuido por la función jurídica del Estado, en el centro. Sin embargo descentralizar refiere a transferir a otras corporaciones, o personas, una parte de la autoridad que antes ejercía la autoridad central, entiéndase el jerarca del sistema. Un régimen fuertemente centralizado lo fue el de nuestra Constitución de 1830. En la misma las tres funciones clásicas estaban atribuidas a los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial. Dichas funciones estaban centralizadas en los tres Poderes y no existía descentralización. Retornando al tema que en este momento nos ocupa, especialmente, diremos que existe centralización administrativa cuando se observa que todo el conjunto de órganos administrativos del país están bajo la subordinación de un órgano central, único, jerarca de la Administración. Existe un centro que se vincula con el resto de los órganos de su sistema orgánico mediante la jerarquía. La centralización administrativa se grafica con un círculo que contiene en su centro un punto. Este representa al jerarca. Del mismo parten las órdenes a sus subordinados por la jerarquía administrativa Por oposición existe descentralización si existen diversos jerarcas que actúen con cierta autonomía. La descentralización se caracteriza por la existencia de dos centros, jerárquicos, permanentes que se relacionan mediante el vínculo control. También se habla de centralización para indicar la manera que se vinculan los diversos órganos de una persona jurídica con el mismo jerarca. Esa forma de organización administrativa interna es la centralización administrativa, si el jerarca concentra la dirección de la persona jurídica o del sistema orgánico a su cargo. La jerarquía: concepto determinante del sistema centralizado
"La relación jerárquica, como derivación substancial de la existencia de órgano superior, comprende la dirección de éste, la vigilancia, el control y la posibilidad de anular y rectificar lo que dispongan órganos de grado inferior. La relación jerárquica se presupuesta entonces en la
existencia de la línea con distintos grados de competencia dentro de la misma pero bajo subordinación. La jerarquía implica subordinación y acatamiento." La jerarquía es para nosotros la relación técnica administrativa interna del sistema orgánico respectivo , regulada jurídicamente, que asegura la unidad estructural y de funcionamiento hacia el cumplimiento del cometido principal y el fin que lo determina , mediante subordinación de los órganos y personas al Jerarca. "La palabra jerarquía, filosóficamente considerada, expresa relaciones de subordinación y coordinación que mantienen la armonía entre la unidad y la variedad de un organismo. De acuerdo con tales conceptos podemos definir la jerarquía administrativa, diciendo que es la serie de órganos que ejercen el Poder ejecutivo armónicamente subordinados y coordinados para hacer compatible la unidad con la variedad del mismo". Actualmente es claro que existe jerarquía en la descentralización del Poder Ejecutivo. Es decir que en los entes descentralizados existe jerarquía. Así el Banco Central tiene su propio jerarca; sin embargo se subraya que el ejemplo es para la descentralización. Los principales caracteres de la jerarquía son:
a) Es una relación técnica interna ya que existe dentro del sistema orgánico correspondiente. Es técnica porque se apoya en las técnicas de la Ciencia de la Administración y no es, de principio, intersubjetiva. Es administrativa, porque existe solo en la Administración entendida como todo órgano del Estado que actúa ejerciendo función administrativa. Es decir, se destaca, la jerarquía sólo existen en el ejercicio de la función administrativa b) Vincula órganos y funcionarios públicos que no integran órganos sino que ocupan simples cargos. Por ejemplo asesor contable. c) El vínculo es mediante los poderes de subordinación, esto es de obediencia. La jerarquía tiene su otro lado de la moneda en la subordinación y obediencia. Sin embargo "El subordinado tiene derecho a examinar la orden antes de obedecer, para ver si esos límites han sido observados o no (antes el autor alemán decía que no se puede ordenar arbitrariamente), ya que ellos son al mismo tiempo los límites de su deber de obediencia". d) La finalidad de la jerarquía es coordinar, ordenar, y dar unidad de acción al sistema orgánico centralizado, no permitiendo que un funcionario decida blanco y otro ejecute negro. La herramienta que posee el jerarca para actuar de tal forma es el procedimiento disciplinario. e) Se subraya: la jerarquía, y la subordinación que implica, permite el actuar coherente del sistema orgánico. Así, por ejemplo, no puede existir una orden del Presidente de la República "A", ejecutada por un Ministro, como "B". Se destaca que, de acuerdo a la estructura de la Administración, la dependencia o subordinación al jerarca no siempre es directa. Así las jefaturas de policía dependen inmediatamente del Ministerio del Interior, pero las comisarías dependen de las jefaturas y, a través de estas, del Ministerio. Esto es que existen grados hasta llegar al último grado jerárquico, agente policial. La voluntad del jerarca seguirá los diversos grados, hasta llegar a todos los agentes públicos, los que enviarán nuevos elementos al jerarca retroalimentando al sistema y reiniciando la secuencia de toma de decisiones. La jerarquía es diversa de acuerdo al cometido. Así en los servicios militares es más intensa y rígida. Por otra parte los órganos consultivos no están subordinados técnicamente, aunque sí en los demás aspectos de su actividad. Es decir que los asesores, deben cumplir un horario, vestir uniforme como los demás, en su caso, etc., pero cuando opinan, lo hacen libremente. La jerarquía puede clasificarse de diversas formas. La más trascendente, desde el punto de vista jurídico y que no surge de este estudio en otras áreas del desarrollo, es la que distingue la jerarquía Única (la normal) de la múltiple.
La jerarquía única es la de principio y la que observamos de ordinario. La múltiple implica que un funcionario esté sometido a doble subordinación, si bien es cierto que un orden jerárquico sea el dominante, porque a ese sistema pertenecería el funcionario subordinado. Sin embargo existe otro jerarca en una zona competencial definida. Es el supuesto de los Contadores del Tribunal de Cuentas, Art. 211 "b" de la Constitución. El contador XX cumple funciones como Jefe de Acreedores del Banco de Seguros del Estado. Este es su organismo y lugar de trabajo. Sin embargo, también, puede ser delegado del Tribunal de Cuentas. El funcionario responderá a dos jerarcas dependiendo según ejerza funciones para uno u otro. Si observamos su trabajo como delegado el poder disciplinario será ejercido por el Tribunal de Cuentas. En todos los demás, mayoritarios casos, dependerá del Banco de Seguros. 4.3 Cambio en el campo de fuerza
El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes, las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. ¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta. ¿Cómo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes Consejos para la construcción / interpretación. 1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en control. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras. Relación con otras herramientas.
El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se relaciona con: · Lluvia de Ideas · Multi-votación · Técnica Nominal de Grupo · Matriz de Planeación de Acciones · Diagrama de Causa y Efecto · Diagrama de Interrelaciones
Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas
4.4 Los procesos de cambio en las organizaciones
Los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza que evoluciona, nos agrupamos por necesidad social y para beneficiarnos. En el proceso de agrupación de las personas para conformar organizaciones es necesario adaptarse, preparar a los individuos para el cambio; los cambios deben ser fruto de una planeación y entendiendo que si se presenta resistencia, es natural, porque las personas pueden sentirse amenazadas o insatisfechas, por eso hay tres aspectos cruciales que debemos tener claramente definidos: liderazgo, comunicación y planificación. Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos procesos, deben estar concientizados de su capacidad para que toda la empresa asuma también su responsabilidad. La firma de Consultoría, Formación y Selección Tea-Cegos nos muestra un estudio a través de 100 encuestados en donde encuentra fuentes de resistencia al cambio, elementos facilitadores del cambio y competencias que debe poseer un directivo que impulsa el cambio. Según los resultados de la encuesta, es más fácil implantar un cambio en un contexto conocido como la empresa que en un contexto más general desconocido. Y de las resistencias posibles es más importante la manera como se vaya introduciendo el cambio dentro de la organización, porque normalmente a esto es que se presenta la resistencia, al proceso en sí. Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por el miedo a perder poder e influencia, sobre todo en las entidades públicas. Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele presentarse por turbación a cambiar horarios, modificaciones salariales y demás intereses y derechos que estén arraigados a la cultura corporativa.
Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a tener claro debe ser el de la información y el agente que comunica dicha información al inicio, durante y al finalizar el proceso de instauración del cambio. Para llevar a cabo este proceso la firma estudió los facilitadores del Proceso de Cambio los cuales son:
Estrategia: Es tener enlazadas la visión de la empresa dentro de la planificación de la estrategia a seguir para llegar a esa visión. Recursos Humanos: El líder del proceso y las personas encargadas de implantar el proceso deben hacer buen uso de sus conocimientos, actitudes y habilidades. Comunicación: Debe ser clara desde el inicio hasta el final del proceso.
Dentro de los recursos humanos tenemos a los directivos quienes son los directamente responsables de que al fundar el proceso de cambio las personas respondan asertivamente; los directivos deben reunir características en su actitud personal, de comunicación, trabajo en equipo, de planificación que les permitan asumir con liderazgo la estrategia a seguir. En el mercado actual cambiante, las empresas deben estar en capacidad de asumir su rol social y económico en las regiones, deben entender que hay que ajustarse a las exigencias del medio, a la competencia; las personas están para trabajar en equipo y hacer mejores cosas que les den sentido a sus vidas. El estudio realizado por Tea-Cegos en sí nos da las pautas que debe tener en cuenta la alta dirección para instaurar un proceso de cambio organizacional sin traumatismos que dobleguen la visión y estrategia empresarial. Nos resalta la importancia del cómo y qué observar y planificar para implantar un cambio, yendo desde el empleado como individuo hasta empleado perteneciente a un grupo, enmarcado dentro de una misión, visión, políticas y estructura organizacional. “De esta manera, hoy la competitividad de las empresas no se basa únicamente en la inversión
en tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa. Y es, precisamente, este capital humano el más difícil de lograr”. Analizar el proceso de cambio en la empresa
El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados: Primero, una situación inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situación objetivo que se quiere alcanzar porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos situaciones se da la transición, que es difusa y difícil de calificar y operar. Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la gestión de organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que asegure el éxito en el cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio a través del cual una organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente. Toda organización busca que el cambio se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio…
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la anterior. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante; pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a nivel personal como organizacional.
4.5 Fases del cambio. Una buena organización está cambiando constantemente para armonizar con el estado presente de la economía y de sus partes interesadas. Las organizaciones que no cambian usualmente se quedan estancadas o incluso quiebran debido a la falta de cambio. El cambio no es fácil; por lo tanto, requiere una cantidad significativa de investigación y tiempo de implementación. Los efectos del cambio organizacional son en los empleados tanto como en las partes interesadas de la organización. Conciencia
Para conocer las necesidades de la economía actual, una compañía primero debe estar consciente de que el cambio es necesario. La economía debe ser algo que los líderes de una organización estén monitoreando constantemente para decidir si necesitan implementar cambios. Otras veces, la compañía puede no estar consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo suceda. Una compañía debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de la organización mediante la realización de una evaluación de necesidades, y buscar posibles soluciones a esas necesidades insatisfechas. Adopción
Las organizaciones deben crear un plan de adopción para implementar su cambio. Una compañía debe asignar tiempo significativo para formular un plan. La mayoría de las organizaciones le informa a todas sus partes interesadas del plan para asegurar que este se adapte a todos, ya que es más fácil adoptar un plan cuando todos están a bordo. La compañía debe también empezar a asignar dinero y recursos para adoptarlo. Esto también implica el tiempo que los gerentes necesitan para modificar el manual de política y procedimiento de la compañía para reflejar los nuevos cambios. Implementación
La implementación de un plan de cambio en una organización es a veces la etapa más complicada. Generar una idea es mucho más simple que implementarla. Una organización debe asignar más recursos, incluyendo personal y dinero, para la implementación. Durante esta etapa, los gerentes también monitorean la reacción de los miembros de la organización. También es la etapa donde los gerentes definen los roles de cada uno de los miembros de la organización. Institucionalización
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer desafíos innovadores a los empleados regularmente para asegurarse de que la organización esté siempre al día con los cambios que la rodean, especialmente cambios de la economía y de las dinámicas de las organizaciones de la competencia. Los gerentes deberían también intentar mejorar las metas que se pusieron cuando diseñaron originalmente la organización recientemente cambiada. Los gerentes necesitan evaluar regularmente la organización para asegurarse de que están, de hecho, siguiendo los cambios que determinaron eran necesarios.
4.6 Ciclos del cambio en los sistemas abiertos.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: "Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: - En el crecimiento. - En el hecho de volverse más complejo a medida que crece. -En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. -Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes. -Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad". Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos. Características de las organizaciones como sistemas abiertos: Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1.- Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2.- Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque: - La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. - La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor. - La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática. - Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1.- Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía. 2.- Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la un direccionalidad y el progreso. La un direccionalidad significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La uni direccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso. 3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente. 4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal característica identificadora. MODELOS DE ORGANIZACIONES Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición de organización: - La organización debe ser considerada como un sistema abierto. - La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples. - La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. - Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás. - La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. - Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de cualquier organización. 4.7 Cambios y comportamiento humano
¿Qué es el comportamiento organizacional? El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
¿Cuáles son las características del comportamiento individual? Los factores que son fácilmente de identificar en todas las personas que son las características biográficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se está más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
¿Cuáles son las habilidades de los individuos? Este término se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias
gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria. Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia. ¿Cuál es la personalidad que forma al individuo? Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma específica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. 4.8 Resistencia al cambio
Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta. Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido presentar. Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro. Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuación se describen las características de cada una de ellas.
4.9 Requisitos para el cambio eficaz
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son: Factor Resistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso de los ejecutivos Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de un equipo interfuncional Equipo y habilidades inadecuados Falta de involucramiento del personal Alcance del proyecto demasiado limitado
Porcentaje 60 % 42 % 37% 39 % 35 % 33 % 31 % 19 % 17 %
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la q ue también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos. Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados. Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz:
