Desiciones del marketing internacional

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Parte 5' Decisiones de marketing

ILUSTRACIÓN 17.3 Participacióí i del mercado de EUA ocupada por las importaciones (en porcentajes).

internacional

Producto

1972

1999

Ventiladores y abanicos Productos de papel convertidos Joyería de fantasía Muñecas Equipo electrónico de cómputo Dispositivos de iluminación Joyería de metales preciosos Zinc primario Maquinaria para la industria de la impresión Radios y televisores Semiconductores Calzado Maletas y bienes personales Ropa exterior para hombres y niños Camisas y ropa para dormir de hombres y niños Instrumentos musicales Fertilizantes a base de nitrógeno Herramientas eléctricas de mano Artículos deportivos y atléticos Equipo telefónico y telegráfico Llantas y cámaras Blusas para mujer Trajes y abrigos para mujer Prendas tejidas de lana

3.6 10.4 10.4 1.8 0.0 4.2 4.9 28.4 8.5 34.9 12.3 17.1 20.7 8.7 17.8 14.9 4.3 7.5 13.0 2.1 7.2 14.9 7.3 6.1

38.0 23.2 65.4 62.4 17.5 31.8 38.6 64.6 27.0 92.5 46.8 75.5 61.8 48.0 63.5 26.0 28.5 33.4 41.6 37.6 30.0 60.8 46.5 26.8

Fuente: Diversas publicaciones del Departamento de Comercio de Estados Unidos.

Así, la estructura del comercio internacional se aparta más y más del modelo clásico del comercio irrestricto sólo basado en ventajas comparativas. A la larga, el fuerte reflujo de la inversión de multinacionales extranjeras que ahora ingresa a Estados Unidos, deberá ayudar a estrechar la brecha comercial norteamericana al sustituir productos elaborados en Estados Unidos por importaciones. La ilustración 17.3 muestra cómo Estados Unidos está perdiendo sus mercados ante las importaciones, una industria tras otra. Esta situación no puede permitirse; las personas de negocios norteamericanas deben aprender a exportar con agresividad. A pesar del sombrío panorama que presenta la ilustración 17.3, hay productos como la pulpa y papel de desperdicio, componentes y partes electrónicas y la madera, en donde las compañías norteamericanas mantienen el liderazgo. Si se les proporciona el apoyo adecuado, estos productos ofrecen la oportunidad de compensar el déficit comercial de Estados Unidos.

Fomento de las exportaciones de parte del gobierno de Estados Unidos A nivel mundial, los gobiernos desempeñan un papel vital en el fomento de las exportaciones. Por tradición, en Estados Unidos, la cuestión de las exportaciones no ha recibido la importancia que han recibido problemas como la reforma fiscal, el armamento, la corrupción corporativa, el boicot árabe de Israel y la aplicación de leyes antimonopolio. No obstante, la importancia de equilibrar el déficit comercial ha llevado al gobierno en los últimos años a adoptar programas para incrementar las exportaciones (véase Momento notable en el marketing internacional 17-3). ■■■■■■

Momento notable en eS marketing internacional 17.3

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Pregunte lo que su país puede hacer por usted En principio, los gobiernos tienen a su disposición los siguientes cuatro métodos importantes para ayudar a los .exportadores: Subsidiar exportadores'. Las más burdas de dichas medidas (subsidios directos a las exportaciones) están prohibidas por las reglas de la OMC, que la mayoría de las naciones comerciantes han prometido, cumplir. Los miembros de la OMC cuyas industrias sean dañadas por los subsidios

Capítulo 17

Marketing de exportación

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industriales de otras (aun cuando no estén relacionados con las exportaciones) también pueden presentar su caso ante el sistema de ajuste de disputas del grupo; el resultado puede ser el final del subsidio o compensación. Aún así, los gobiernos pueden encontrar canales por los cuales bombear dinero para los exportadores. Por ejemplo, pueden subsidiar la investigación y el desarrollo. Bajo las reglas de la OMC, los gobiernos pueden pagar hasta 75 por ciento de los costos en investigación industrial de una empresa, o la mitad del costo del desarrollo del producto. Hay un respetable argumento económico para ello: la empresa que emprende la investigación puede no asegurar todos los beneficios de la misma; pueden acumularse en beneficio de todos, digamos en la forma de científicos mejor preparados. Los gobiernos también pueden ofrecer ayuda atada, en la que el receptor promete comprar bienes de compañías del país donante. Con frecuencia es otorgada, tanto por motivos de política exterior, como comerciales, y podría catalogarse como "ayuda", no "comercio". O los gobiernos pueden financiar las exportaciones a través de garantías de crédito para las exportaciones que aseguran a los exportadores contra el riesgo de falta de pago de sus clientes. En el pasado, los gobiernos las han usado para subsidiar a los exportadores al garantizarles préstamos con tasas de interés inferiores a las del mercado. Promover las exportaciones al manipular la tasa de cambio. Al devaluar, el gobierno abarata las exportaciones en términos de divisas extranjeras. Esto ayuda a los exportadores a corto plazo, pero no a la larga. La devaluación eleva los precios de las importaciones y si los trabajadores mantienen el poder de compra de sus salarios, los costos de mano de obra se elevan también. Tarde o temprano, gran parte, si no toda la ganancia inicial, se va con la inflación. Recopilación de información. Los departamentos y ministerios de comercio dedican mucho tiempo y esfuerzo a recopilar información de todo tipo sobre mercados extranjeros. Las compañías podrían hacerlo solas (si tuvieran el tamaño suficiente), o en conjunto, y muchas lo hacen. Pero las empresas, en especial las pequeñas, también reciben un beneficio gratuito de embajadas establecidas por otros motivos. Los diplomáticos dedican mucho de su tiempo recopilando información sobre los mercados locales, haciéndose presentes en ferias comerciales y coordinando reuniones de negocios. Se considera que norteamericanos y británicos tienen gran habilidad en este campo; los alemanes un tanto menos. Promoción del comercio. Queda ejemplificado por las misiones comerciales de alto nivel que los gobiernos patrocinan a varias naciones. Fuente: The Economist, 1 de febrero de 1997, p. 23.

El gobierno norteamericano ayuda a las exportaciones a través del Banco de Exportaciones e Importaciones, corporaciones de ventas en el extranjero, la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero (Overseas Prívate Investment Corporation), los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos, y presiona a los principales socios comerciales a estimular sus economías. La Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988 ha sido aclamada como legislación angular dirigida a estimular las exportaciones norteamericanas. El Banco

de Exportaciones e Importaciones.

El Banco de Exportaciones e Importaciones (Eximbank) fue creado por el gobierno de Estados Unidos en 1934 para ofrecer financiamiento a bajo costo para promover las exportaciones de aeronaves, plantas nucleares y otros artículos de "alto valor". La capacidad de préstamos del banco se basa en apropiaciones aprobadas por el Congreso. Se supone que los subsidios del banco ayudan a los negocios norteamericanos a hacer frente a la competencia europea y japonesa por medio de sus programas de subsidios a las exportaciones. Por ejemplo, el banco podría prestar dinero equivalente a 45 por ciento del precio de los bienes norteamericanos a compradores prospecto, a tasas de interés bajas. En algunos casos, el banco ha financiado hasta 85 por ciento del precio. En al menos un caso (una propuesta de venta de turbinas de gas por 16 millones de dólares a Malasia por parte de la United Technologies Corporation) el banco aceptó aportar el 100 por ciento del financiamiento. A pesar del programa del banco, no es fácil hacer frente a la competencia de japoneses y europeos. Por ejemplo, en el caso de Malasia, una compañía japonesa obtuvo la venta con un préstamo respaldado por el gobierno a 4 por ciento y un plazo a 20 años. General Electric Co.

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Parte 5

Corporaciones

de ventas en el extranjero (FSC).

Decisiones de marketing internacional

perdió el contrató para nuevos generadores para plantas eléctricas de Tailandia ante la Fuji Ele trie Co. de Japón, ya que la agencia de financiamiento de exportaciones nipona ofreció un pré tamo muy subsidiado de último minuto. En la década de 1980, la autoridad de préstamos del banco fue muy fortalecida. Por eiem pío, los programas descrédito del banco fueron reforzados al incrementar el nivel del tope del Eximbank para garantías para las exportaciones. Más aún, de conformidad con las disposicio nes de la Ley para Compañías Exportadoras Comerciales (ETCA, por sus siglas en inglés) de 1982, el nuevo Programa de Garantías de Préstamos ETCA del banco fue desarrollado de forma que fuera especialmente útil para exportadores y productores de minorías y agrícolas de tamaño pequeño y mediano. Por ejemplo, los exportadores pueden obtener préstamos a corto plazo previos a la exportación para usarlos en el financiamiento de actividades relacionadas con la exportación cuando tales arreglos no pueden hacerse en el mercado privado del crédito. En la década de 1990, el Eximbank rediseñó y adelgazó sus programas de préstamos, garantías y seguros para hacerlos más accesibles, en especial para los negocios pequeños y medianos con el mayor potencial, para incrementar las exportaciones norteamericanas y mejorar la balanza comercial. El banco también trabaja con ciudades y estados en un programa para educar a los funcionarios locales sobre la asistencia disponible del gobierno de Estados Unidos. 9 Antes de la creación de las corporaciones de ventas en el extranjero (FSC, por sus siglas en inglés) las compañías norteamericanas podían establecer corporaciones nacionales de ventas internacionales (DISC, por sus siglas en inglés) bajo la Ley de Ingresos de 1971. El propósito de la legislación DISC era la de alentar a los negocios, en especial los pequeños, a emprender actividades de exportación a través de la protección fiscal de los ingresos. Podía establecerse una DISC en cualquier estado con un capital nominal de 2500 dólares. Para dar protección fiscal a los ingresos, un mínimo de 95 por ciento de la venta de la DISC tenía que estar relacionada con la exportación y ya fuera que los bienes fuesen cultivados, extraídos o manufacturados en Estados Unidos, debían provenir de una organización ajena a la DISC. En otras palabras, la DISC actuaba como casa matriz y actuaba como un canal de exportación. Las DISC estaban en conflicto con algunas de las reglas de comercio equitativo del GATT. Después de años de quejas de parte de los socios comerciales de Estados Unidos, el GATT determinó en 1982 que las DISC son un subsidio ilegal a las exportaciones. Esta determinación obligó al gobierno norteamericano a derogar la legislación sobre las DISC. Así, las DISC dejaron de existir después del 31 de diciembre de 1984. Sin embargo, para seguir alentando a los negocios norteamericanos a exportar, la Ley de Reducción del Déficit de 1984 reemplazó las DISC con las FSC. Una FSC es una corporación extranjera no ubicada en la Zona de Aduanas de Estados Unidos autorizada a obtener cierto ingreso exento y no gravable sobre sus exportaciones desde Estados Unidos. En la mayoría de los casos, esta exención parcial puede resultar en ahorros de impuestos norteamericanos de hasta 7.4 por ciento de la utilidad sobre la transacción de exportación para un fabricante/exportador y de 14.7 por ciento para una compañía comercial/exportadora. La FSC está obligada a pagar impuestos estadounidenses sobre el saldo de su ingreso no exento. Los dividendos sobre ingresos comerciales de la FSC para sus accionistas corporativos norteamericanos, no son gravables para ellos.10 La legislación FSC tiene una ventaja sobre la legislación DISC: permite una exención de

impuestos permanente a los accionistas corporativos de Estados Unidos sobre el pago de dividendos que puede ser tan frecuente comp la FSC desee y que pueden invertirse en cualquier parte. La legislación DISC requería la inversión de utilidades en activos extranjeros calificados. Así, granjeros y cooperativas agrícolas norteamericanos se han beneficiado con la FSC, en tanto que no lo hacían con la DISC. Haciendo a un lado estos beneficios, en general, las FSC ofrecen una exención de impuestos limitada y son más costosas de operar.11 Aún así, miles de compañías estadounidenses han creado FSC para aprovechar la ventaja fiscal. En fechas recientes, la Unión Europea se ha quejado de nuevo de que las FSC equivalen a un injusto subsidio a las exportaciones, ya que las empresas que las usan pagan menos impuestos sobre ingresos de bienes enviados al exterior que los correspondientes a los vendidos en casa. Los funcionarios norteamericanos cuestionan el razonamiento de la UE. Sostienen

que la ley sobre las FSC fue redactada con todo cuidado para cumplir las reglas del comercio global. Más aún, la ley fue presentada como una contramedida de disposiciones para promover el comercio de Europa, como la

Cap ítulo 17

La Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC). 1

La Agencia para e! Comercio y el Desarrollo (TDA).


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devolución del'impuesto al valor agregado sobre bienes exportados. Pero en 1999, el panel de la OMC determinó que, de hecho, la FSC constituye un subsidio. En el momento de preparar esta edición, Estados Unidos había apelado la decisión de la OMC.12 Establecida en 1969, la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero (OPIC, por sus siglas

en inglés) ha sido la agencia clave del gobierno de Estados Unidos para fomentar la inversión de negocios privada en los países en desarrollo y en economías en transición. La OPIC asiste a los inversionistas norteamericanos a través de tres actividades principales: el financiamiento de negocios con préstamos y garantías de préstamos, asegurando las inversiones contra un amplio rango de riesgos políticos y proporcionando una variedad de servicios para el inversionista. Todas estas actividades han sido diseñadas para reducir los riesgos asociados con la inversión extranjera. La inversión de los clientes de la OPIC puede tomar muchas formas, incluyendo inversiones en valores convencionales, préstamos, contratos de servicio, arrendamientos y varios acuerdos contractuales como concesión de licencias, franquicias y. contratos de asistencia técnica. La ayuda de la agencia está disponible para nuevas inversiones, privatización y para expansión y modernización de plantas existentes, controladas por multinacionales norteamericanas. La OPIC apoya, financia y asegura proyectos que tengan un efecto positivo en el empleo norteamericano, tengan buenas posibilidades financieras y prometan beneficios importantes para el desarrollo económico y social de los países anfitriones. La OPIC no apoya proyectos que podrían resultar en la pérdida de empleos en Estados Unidos, que afecten negativamente la economía norteamericana, o el desarrollo o el entorno del país anfitrión, o contribuyan a violaciones a los derechos de reconocimiento internacional de los trabajadores. Por último, la OPIC proporciona cobertura de seguros para las compañías norteamericanas en países donde el ingreso per cápita anual no excede los 1000 dólares. Ofrece una cobertura de 20 años a las compañías norteamericanas en el extranjero, comparada con las pólizas de tres años típicas disponibles de aseguradoras privadas. La OPIC ha sido diseñada para ser autosuficiente. Opera con sus propias utilidades sin contar con fondos del Congreso. En 1999, la organización suscribió seguros por 8.5 mil millones de dólares que cubren 140 países. Además de esos servicios, la OPIC tiene programas especiales para cubrir necesidades específicas del inversionista involucrado en contratar y exportar, exploración de energéticos y contratos de desarrollo y arrendamiento. Muchos países en desarrollo requieren que las empresas extranjeras presenten garantías de desempeño o anticipo de pago en la forma de cartas de crédito en firme. El seguro de riesgos políticos de la OPIC para contratistas y exportadores protege contra giros arbitrarios o injustos o el retiro de estas cartas de crédito. También protege contra la confiscación de activos tangibles o cuentas bancarias y pérdidas resultantes de que un gobierno deje de cumplir los términos de un contrato. Los programas de energéticos son planes especiales de seguros y financiamiento dirigidos a inversionistas norteamericanos involucrados en proyectos petroleros, de gas, petróleo de esquisto, geotérmicos, minerales, solares y otros energéticos. La OPIC puede proporcionar una garantía de préstamo de hasta 50 millones de dólares para financiar hasta 50 por ciento de un nuevo proyecto estimado comercialmente factible. Los programas de arrendamiento ofrecen servicios de seguros y financiamiento especializados para inversionistas norteamericanos dedicados a los arrendamientos internacionales. El seguro de riesgos políticos está disponible para arrendamiergos de operación y de capital entre fronteras vigentes hasta por 36 meses. Las garantías de préstamo para las compañías arrendadoras pueden ir de 500000 a 30 millones de dólares con cuotas en paralelo con los programas de financiamiento generales de la OPIC. Se dispone de préstamos directos para proyectos de arrendamiento en el extranjero en los que negocios norteamericanos pequeños tienen intereses significativos. La Agencia para el Comercio y el Desarrollo (TDA, por sus siglas en inglésj desarrolla estudios de viabilidad en mercados extranjeros para exportaciones e inversión en mercados emergentes. Como ejemplo, la TDA realizó un estudio detallando 26 proyectos valorados en más de 500 millones de dólares en Irlanda del Norte y los países fronterizos con la República de Irlanda con potencial para exportaciones y oportunidades de inversión norteamericanas de más de 500 millones de dólares. El estudio incluía contactos clave, requerimientos de mercado, tendencias reglamentarias y los pasos necesarios para capitalizar las oportunidades de exportación,

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Parte 5

Programas de asistencia para las exportaciones del gobierno de Estados Unidos.


incluyendo compañeros dé equipo y competidores potenciales. El estudio también revisó opciones de financiamiento disponibles a través de fuentes norteamericanas y europeas, inclu yendo al Eximbank y el Banco de Irlanda. El gobierno norteamericano ayuda a los exportadores a través de la Administración del Comercio Internacional (ITA, por sus siglas en inglés) del Departamento de Comercio. La ayuda de la ITA está a disposición de los exportadores, tanto en casa, como en el exterior. En el extranjero, la ayuda es proporcionada a través de los Servicios Comerciales de Estados Unidos y el Extranjero (US/FCS, por sus siglas en inglés). El US/FCS mantiene 141 oficinas en 76 países considerados los principales socios comerciales de Estados Unidos. Más de 200 funcionarios comerciales dirigen actividades de promoción de las exportaciones en esos sitios y administran programas promocionales desarrollados por la ITA. Los funcionarios comerciales recopilan información sobre oportunidades de exportación específicas, tendencias del país que afectan el comercio y la inversión, prospectos para industrias específicas y otras ideas comerciales. También identifican y valoran importadores, compradores, agentes, distribuidores y socios para join ventures enlazados con empresas norteamericanas, y vigilan y analizan leyes y prácticas locales que afectan las condiciones empresariales. El aspecto nacional de la asistencia para exportaciones del gobierno norteamericano es proporcionado por los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos en 46 estados con 104 oficinas. Los Centros de Asistencia para las Exportaciones de Estados Unidos (USEAC, por sus siglas en inglés) integran la asistencia de marketing de exportaciones y financiamiento comercial del gobierno norteamericano para proporcionar la entrega sin costuras de esos servicios a pequeños y medianos exportadores. Los USEAC combinan los servicios y programas del Departamento de Comercio (DOC, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos, el Eximbank y la Administración de Pequeños Negocios (SBA, por sus siglas en inglés). Sus servicios pueden agruparse en estas categorías: Asesoría en exportaciones. El interés principal de los USEAC está en asistir a clientes listos para exportar: aquellos con el compromiso y los recursos para establecer o expandir operaciones de exportación. La asesoría personalizada está a disposición de negocios pequeños y medianos con potencial exportador. Los miembros del personal de un USEAC evalúan las necesidades de los clientes y los ayudan a desarrollar estrategias de negocios internacionales personalizadas con base en la experiencia y compromiso de los clientes a exportar (véase Momento notable en el marketing internacional 17.4). Los miembros del personal trabajan directamente con los clientes, proporcionando servicios personalizados y guiándolos a otros recursos apropiados para ayudarlos a cumplir sus objetivos de exportación. Asistencia financiera comercial. La asistencia financiera comercial está a disposición de los negocios norteamericanos interesados en vender sus bienes y servicios en el exterior. El personal del USEAC asiste a los negocios en la obtención de seguros de créditos para exportación, financiamiento previo a la exportación a través de garantías de préstamos de capital de trabajo y préstamos y garantías a mediano y largo plazo para compradores de ultramar. Esta ayuda permite a los negocios pequeños obtener el capital necesario a través de financiamiento a largo plazo de activos fijos para establecer o extender los mercados internacionales. También se dispone de programas de garantías que incluyen préstamos de capital de trabajo a corto plazo y préstamos de negocios regulares. Otro tipo de asistencia. Los especialistas de la USEAC están capacitados en todos los programas federales de promoción de las exportaciones. Además de los servicios precedentes, también pueden presentar guías para los negocios en cuestiones como oportunidades de procuración y estudios de viabilidad. Publicaciones que ayudan a los exportadores. Se dispone de una variedad de publi caciones que ayudan a los exportadores a llegar y extenderse en mercados extranjeros. Las mas destacadas son ExportAmerica, Commercial News USA, A Basic Cuide to Exporting, Market Sha-re Reports, Global Market Sürveys y Overseas Business Reports (véase Momento notable en el marketing internacional 17.5).

Capítulo 17


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Momento notable en el marketing internacional 17.4 Obstáculos que enfrentan los pequeños exportadores Las pequeñas empresas que empiezan a exportar dicen que la fuente de información única más importante (el Departamento de Comercio) es también una de las mayores fuentes de frustración. Condenan programas de promoción del comercio en todo el gobierno federal como fuera de foco, solapados e ineficaces. Peor aún, los bancos comerciales norteamericanos, citando muy pocas utilidades y demasiado riesgo, se niegan, por rutina, a prestar a los pequeños exportadores, y los rumores de recesión amplifican sus preocupaciones. Conforme más compañías pequeñas buscan negocios en el exterior, muchas dicen que sus dos necesidades más importantes, información comercial confiable y financiamiento comercial, son escasas. Cuando N&N Contact Lens International Inc. de Lywood, Washington, empezó a buscar información de mercados extranjeros hace dos años, la oficina local del Departamento de Comercio se quedó perpleja con preguntas simples y específicas. Al preguntársele quién vende lentes de contacto en Caracas, Venezuela, presentó a la compañía listas, muchas fuera de actualidad, de distribuidores de categorías tan amplias como "dispositivos médicos". Entre las naciones industrializadas más importantes, Estados Unidos es la que menos gasta de su ingreso per cápita en promover las exportaciones. La número uno, Canadá, erogó 18 veces más en 1987, el último año para el que hay cifras disponibles: 21.44 dólares por cada habitante, contra el 1.20 de Estados Unidos. El gobierno norteamericano mismo califica la labor que realiza el Servicio Comercial en el Extranjero de Estados Unidos, una unidad de la Administración de Comercio Internacional, dependiente del Departamento de Comercio, como fuera de foco e ineficaz. Fuente: Mark Robichaux, "Exporten Face Big Roadblocks at Home," The Wall Street Journal, 7 de noviembre de 1990, p. Bl.

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Momento notable en el marketing internacional ¡ 7.5

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La Sección Amarilla de las exportaciones Llegar al mercado global se hizo más fácil en 1992 con la primera edición de The Export Yellow Pages. Producida como parte de una iniciativa pública y privada con el Departamento de Comercio de Estados Unidos (que encabeza la distribución de 50000 ejemplares a nivel mundial) The Export Yellow Pages está en una posición destacada para ayudar a que • las empresas extranjeras compren productos y servicios norteamericanos, y • los ejecutivos norteamericanos localicen proveedores de servicios de exportación. Fuente: Business America,\5 de enero de 1992, p. 34.

Programas de asistencia para las exportaciones. ITA mantiene un amplio rango de programas de marketing para ayudar a las compañías norteamericanas en sus esfuerzos de exportación como sigue: Programas para identificar mercados potenciales. Se dispone de dos programas para ayudar a las em-

presas a identificar mercados potenciales. Uno es el National Trade Data Bank (NTDB, por sus siglas en inglés^ una fuente de "una sola escala" de datos comerciales internacionales recolectados por agencias federales. Contiene más de 200000 documentos relacionados con el comercio, incluyendo reportes de investigación de mercados, pistas comerciales, contactos comerciales, información estadística, reportes de países y mucho más. El NTDB está disponible en bibliotecas de depósito de documentos federales, y puede ser adquirido en CD-ROM, o consultado por la Internet. A continuación presentamos el tipo de información disponible en el NTDB: Estadísticas de mercado: Las estadísticas de mercado disponibles incluyen datos de importaciones y exportaciones de productos por país. Esta información indica a dónde se exportan sus productos en la actualidad. Datos del país extranjero: Se dispone de reportes de antecedentes económicos y de marketing generales de virtualmente cada país del mundo, incluyendo lo siguiente: Reglamentos, restricciones y normas comerciales del gobierno extranjero; Mejores prospectos para las exportaciones norteamericanas;

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Análisis económicos y políticos del país; Contactos en Estados Unidos y en el país. Reportes de investigación de mercados: Se dispone de más de 10000 repones de investigación de mercado desarrollados por el Servicio Comercial, cubriendo un amplio rango de productos y líneas de productos específicos en mercados destacados en el extranjero. Estos reportes incluyen temas como tamaño y perspectivas del mercado, características y análisis competitivo y del usuario final.

El otro programa para identificar mercados potenciales es el Análisis de mercado personalizado {CMA, por sus siglas en inglés). El reporte CMA evalúa el mercado para un producto o servicio específico en un mercado extranjero. La investigación presenta información sobre potencial de ventas, competidores, canales de distribución, precios de productos comparables, compradores potenciales, centros de marketing, cuotas, derechos y reglamentos e intereses de licencias y join ventures. (El costo varía de 1000 a 5000 dólares, dependiendo del país). Programas para identificar clientes y distribuidores extranjeros potenciales. Un programa para identificar clientes y distribuidores potenciales es el Servicio Agente/Distribuidor {ADS, por sus siglas en inglés). El Servicio Comercial realizará una investigación específica en el extranjero en busca de agentes, distribuidores y representantes calificados para empresas norteamericanas. Los funcionarios comerciales en el exterior identifican hasta seis prospectos extranjeros que han examinado la literatura del producto de la empresa y expresado interés en representar el producto norteamericano (250 dólares por país). El World Traders Data Report (WTDR) es otro servicio. Preparado por funcionarios comerciales norteamericanos en el exterior, los WTDR son informes de negocios que presentan datos de antecedentes de contactos comerciales extranjeros potenciales. Cada reporte contiene también una narrativa general preparada por el funcionario comercial norteamericano que realiza la investigación en cuanto a lo confiable que es la empresa extranjera. El Programa de Oportunidades Comerciales {TOP, por sus siglas en inglés) presenta guías de tiempos para vender de empresas internacionales que buscan comprar o representar productos o servicios norteamericanos. Las pistas TOP son presentadas todos los días en periódicos comerciales destacados y son distribuidas por medios electrónicos a través del Economic Bulletin Board del Departamento de Comercio {Globus). Por último, el Gold Key Service (GKS) es un servicio personalizado que combina informes de orientación, investigación de mercados, citas con socios potenciales, servicios de intérpretes para reuniones y asistencia para el desarrollo de estrategias de seguimiento. El GKS es ofrecido por el Servicio Comercial en mercados de exportación de todo el mundo (El costo varía por país). Programas para promover productos y servicios en el extranjero. Un programa para promover productos y servicios es el Commercial News USA. Publicado 12 veces al año y circulado por las oficinas del Servicio Comercial en el exterior a más de 140000 negocios en más de 155 países y a 2 millones de usuarios del boletín electrónico en todo el mundo. Las compañías pueden anunciar sus productos y servicios norteamericanos por sólo 495 dólares. Las misiones comerciales también ayudan. El Departamento de Comercio coordina numerosas misiones comerciales norteamericanas a países extranjeros cada año. La "Delegación Comercial Casamentera" es una minimisión especializada que literalmente "teúne" empresas estadounidenses pequeñas y medianas con citas concertadas con anterioridad en mercados extranjeros de alto potencial. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial facilita que empresas norteamericanas participen en una variedad de exhibiciones comerciales en el exterior al proporcionar espacio y asistencia de marketing en exhibiciones selectas, o en eventos patrocinados por el Servicio Comercial en el extranjero. (Los participantes cubren una cuota a prorrata). El Servicio Comercial realiza exhibiciones por catálogo en el extranjero que permiten la promoción de productos norteamericanos a públicos de negocios de objetivo y generan pistas de ventas. Las compañías de Estados Unidos envían sus catálogos a embajadas, consulados y centros comerciales estadounidenses en el exterior donde compradores, agentes, distribuidores y usuarios finales potenciales son invitados a examinarlos. Servicios de licencias para los exportadores.

Los servicios de obtención de licencias son una actividad de la ITA que ayuda a las empresas norteamericanas a cumplir sus obligaciones bajo la Ley de Administración de Exportaciones. La ley ayuda a garantizar la seguridad nacional norteamericana y a promover la política exterior

Capítulo 17

Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio.


estadounidense al controlar las exportaciones de algunos equipos y datos de naturaleza sensible o de alta tecnología a ciertos destinos. El grupo de licencias para exportadores presta asesoría , pronta a ejecutivos de negocios que necesitan determinar si sus exportaciones requieren anticipos, licencias validadas, o que requieren ayuda para presentar las solicitudes aplicables. !

Requerimientos extranjeros para productos y servicios norteamericanos. Regulaciones métricas extranjeras. Presión sobre socios comerciales.

Ley de Compañía Comercial Exportadora de 1982.

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La Ley de Comercio y Aranceles de 1984 dispone que el Departamento de Comercio establezca un Programa de Desarrollo de Industrias de Servicio. Un elemento esencial de este programa es una encuesta actualizada del sector servicios, que incluye estadísticas sobre la exportación e importación de servicios, recibos, empleo y salarios pagados por empresas de servicio. Los datos mejorados sobre las industrias de servicios ayudan al análisis de la contribución de este sector a la economía norteamericana y hacer progresar el marketing de los servicios norteamericanos en ultramar. Las compañías de Estados Unidos que buscan vender en el exterior deben saber cómo cumplir los requerimientos, normas, pruebas y certificaciones nacionales extranjeras. El Centro Nacional de Información de Normas y Certificaciones (NCSCI, por sus siglas en inglés), una rama de la Oficina Nacional de Normas del Departamento de Comercio, es el depositario central del gobierno de la información relacionada con las normas de los países extranjeros. La Oficina de Programas Métricos presenta a los exportadores información relativa a reglamentos métricos de importaciones en el extranjero. También ofrece guías y asistencia en cuestiones relativas a la transición de Estados Unidos al sistema métrico. Durante muchos años, el gobierno de Estados Unidos ha tratado de incrementar la demanda de productos norteamericanos en el exterior al impulsar a los gobiernos extranjeros a estimular sus economías y así atraer más bienes estadounidenses. Esta idea se basa en la suposición de que la recuperación extranjera estimularía las exportaciones de Estados Unidos. Además, el gobierno norteamericano ha estado presionando a los japoneses para que reduzcan las barreras que restringen las ventas de artículos estadounidenses en Japón. Por ejemplo, por tradición el gobierno japonés requería que la adquisición de equipo de telecomunicaciones sólo fuese de fuentes propias. Sin embargo, presiones recientes han llevado a Japón a eliminar esta restricción y así ha abierto la puerta a empresas de Estados Unidos como Western Electric, una subsidiaria de la American Telephone and Telegraph, para explorar oportunidades de exportación en Japón.13 De igual modo, se ejerce presión sobre Corea del Sur, Taiwán y otros socios comerciales para abrir sus mercados a productos norteamericanos. Esta ley fue la primera legislación para la expansión de las exportaciones importante en más de una década. Alienta a los negocios a unirse y formar compañías comerciales exportadoras. Ofrece protección antimonopolios para exportaciones conjuntas y permite que las instituciones bancarias tengan intereses en esos proyectos de exportación. La ley hace práctica la exportación para empresas pequeñas y medianas al permitirles upir fuerzas y contratar especialistas que manejen los complejos detalles de exportar sin temor a ser perseguidas por prácticas monopólicas y capitalización inadecuada.14 A continuación presentamos los puntos sobresalientes de las disposiciones de la ley. Disposiciones bancarias. Las compañías controladoras de bancos e instituciones bancarías pueden invertir hasta 5 por ciento y prestar hasta 10 por ciento de su capital y excedentes a una compañía comercial exportadora. Las compañías controíadoras de bancos y las institu ciones bancarias pueden tener hasta 100 por ciento de las acciones de una compañía comercial exportadora. .. El Consejo de la Reserva Federal (FRB, por sus siglas en inglés) debe aprobar cualquier propuesta de inversión. Bajo este proceso, el banco sólo tiene que notificar al FRB de la inversión propuesta. Si no se presenta ninguna objeción dentro de los siguientes 60 días, el banco puede proceder con la inversión. El banco está exento de los requerimientos de garantía contenidos en

la Ley de la Reserva Federal para préstamos a su compañía comercial exportadora.

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Parte 5

Decisiones de marketing internacional Disposiciones de certificación antimonopolio. La certificación antimonopolio es sentada por el Departamento de Comercio. El tenedor de un certificado tiene inmunidad c pleta de las leyes antimonopolio de Estados Unidos, excepto por demandas legales de perso privadas por daños reales. Para fines de 1999, el Departamento de Comercio emitió 162 certificados otorgando nr tección antimonopolio a 71 empresas e individuos. Las compañías de tamaño pequeño y medi no constituyen la mayoría de las que poseen estos certificados. Es interesante que la comunidad de negocios agrícolas está tomando más interés en el programa de compañía comercial exportado ra (ETC, por sus siglas en inglés) que otras industrias. Más aún, a finales de 1999, un total de 48 ETC bancarias se habían formado con la aprobación del FRB y habían invertido 485 millones de dólares en ellas. A pesar de estos logros, el programa ETC ha recibido un débil apoyo en la comunidad empresarial. Sus críticos consideran estos logros insignificantes. Una investigación empírica muestra que compañías grandes como Sears, General Electric, Rockwell International y General Motors habrían formado ETC con o sin la legislación ETC. Los bancos y fabricantes pequeños y de tamaño mediano, que se suponía se beneficiarían más de la legislación, no han respondido bien. Un motivo de este escaso apoyo puede ser la ignorancia de las compañías pequeñas de su importancia y utilidad para sus negocios. Los programas educativos del Departamento de Comercio de Estados Unidos (como conferencias y publicaciones) pueden alentar a estas empresas a aprovechar las oportunidades de exportación presentadas bajo la Ley ETC.

Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988.

El 23 de agosto, el presidente Reagan firmó la Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988. Las principales disposiciones de la ley se discuten en el capítulo 2. La ley mantiene el compromiso de Estados Unidos con el libre comercio y proporciona mejores herramientas comerciales de solución para abrir mercados extranjeros. Fortalece la capacidad de las empresas norteamericanas para proteger sus bienes e ideas patentadas, de derechos y marcas registradas de la piratería internacional. Más aún, la ley apoya las charlas comerciales de la Ronda de Uruguay para adaptar o expandir el GATT al mejorar las reglas existentes con respecto a la agricultura y el ajuste de disputas y al extender la disciplina del GATT a nuevas áreas como servicios, inversión y propiedad intelectual. La ley también dispone el establecimiento de un comité entre agencias para garantizar la recolección oportuna de datos comerciales y económicos precisos y proporcionar al sector privado y a los funcionarios del gobierno un acceso eficiente a estos datos para la elaboración de políticas y la promoción de las exportaciones (véase Momento notable en el marketing internacional 17.6). ■■■■

M o m e n t o n o t a b l e e n e l m a r k e t i n g i nt e r n a c i o n a l 1 7 . 6

Comercio frente al medio ambiente

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En los últimos años ha surgido un nuevo problema relativo a las barreras comerciales y las leyes ambientales. En estos conflictos comercio-medio ambiente, las naciones en desarrollo con abundancia de recursos naturales se enfrentan a las naciones industrializadas. Por ejemplo, los pescadores de México cosechaban arún aleta amarilla usando redes que atrapaban veintenas de delfines en el proceso y, como consecuencia, miles de delfines murieron ahogados. En 1988, Estados Unidos prohibió las importaciones de atún atrapado usando esta técnica. Sin embargo, como respuesta a una queja mexicana, un panel del GATT determinó que esa prohibición era una barrera comercial injusta. El panel del GATT decretó en contra de un país miembro que restringe importaciones de un producto sólo porque proviene de un país que tiene políticas ambientales distintas a las propias. El gobierno mexicano no llevó el asunto más adelante a pesar de la disposición del GAT1 a su favor. Sin embargo, si a otros países que transfieren embarques de atún mexicano se les pro hibe exportar, pueden protestar al amparo de la disposición del GATT. La preocupación; por el ambiente es loable. No obstante, el problema estí en que los paíst practican el proteccionismo al amparo de un entorno "seguro". Por ejemplo, los canadienses pr< tegen su preciado salmón del Pacífico contra la pesca excesiva al virtualmente contar lo que

Capítulo 17

Mas-keting de exportación

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pesca. Los langosteros del Atlántico están protegidos por los estados de Nueva Inglaterra al prohibir las ventas de crustáceos pequeños. Los europeos exigen que la carne de res importada no ■ esté contaminada por hormonas artificiales para el crecimiento. Conforme el comercio mundial * crece, es probable que surjan conflictos similares y no hay una forma fácil de resolverlos. Las na-I ciones ricas en recursos en proceso de desarrollo ven imperialismo en los esfuerzos de las nacio-: nes industrializadas por imponerles reformas ambientales. Por otra parte, las naciones ricas ven -' el deterioro del ambiente como un motivo de verdadera preocupación. Fuente: "Save the Dolphins—or FreeTrade," Business Week, 17 de febrero de 1992, p. 130D.

Entorpecimiento de las exportaciones por parte del gobierno de Estados Unidos Aun cuando el gobierno fomenta las exportaciones de diversas maneras, varias reglas y reglamentos norteamericanos han actuado como obstáculos (si bien muchos de ellos ya no tienen la misma importancia de antes) para incrementar las exportaciones: 15 • La Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de 1977, que impone penas de encarce lamiento y multas por sobornos pagados por compañías norteamericanas en el exterior. • Límites sobre la venta y financiamiento de plantas nucleares (estas restricciones han sido diseñadas para impedir la difusión de armas nucleares). • Legislación de derechos humanos, que niega créditos a los violadores de los derechos. • Embargos comerciales norteamericanos, que prohiben exportaciones a Cuba, Irán, Zimbabwe y muchos países más. • Restricciones de control estratégico, que frenan las exportaciones de uso militar potencial a muchos países. • Leyes antimonopolio, que impiden que las compañías norteamericanas coticen en conjunto en proyectos extranjeros importantes. • Ley comercial Super 301, que ha sido usada contra barreras en países como Japón, Brasil e India. • Imposición de normas de protección ambiental norteamericanas sobre socios comerciales. • Restricciones sobre exportaciones de alta tecnología para proteger la seguridad nacional. La política norteamericana en cuestiones de comercio exterior sigue basada en ayudar y reformar a otras naciones. Esa política refuerza el punto de vista de que los socios comerciales más importantes de Estados Unidos son tan débiles, que requieren concesiones norteamericanas muy sustanciales en el comercio y otros asuntos económicos y que Estados Unidos es tan poderoso que está inmune a los daños económicos, sin importar qué concesiones hace el gobierno. La validez de tal afirmación es cuestionable, al igual que la expectativa de que otras naciones acepten los valores y la ética de Estados Unidos como una base para sus exportaciones.

Administración de Sas exportaciones Las compañías norteamericanas enfrentan el reto de salir adelante en momentos de creciente proteccionismo y fuerte competencia. Aun cuando los programas estadounidenses son de alguna ayuda, la administración apropiada de la actividad exportadora a nivel compañía tiene igual importancia. Esta sección discute estrategias selectas para mejorar el desempeño de las exportaciones. Los mercados de exportación ofrecen una variedad de oportunidades. Para capitalizarlas, i las compañías deben desarrollar un enfoque de exportación y hacer un buen trabajo para iden-| tificar productos y mercados. Considere a Japón. A menudo, las compañías se quejan de sus I mercados cerrados, pero no reconocen que la nueva generación de japoneses anhela los produc-'i tos norteamericanos y tienen un gran poder de compra. Los productos extranjeros que se ven-; den bien en Japón son aquellos que no requieren un gran servicio posterior a la venta, que los productores extranjeros no pueden proporcionar con facilidad, y aquellos en los que los

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Parte 5


productores extranjeros mantienen una ventaja competitiva frente a sus competidores jap0 en términos de precios o desempeño. En su mayoría, se trata de productos no duraderos pa '*> consumidor y bienes de especialidad que satisfacen gustos individuales. Ejemplos de esto m \ yen el té negro (la participación de mercado de las importaciones con el mercado general e •" vale a 60 por ciento), sopas enlatadas (40 por ciento), corbatas (25 por ciento), cuerdas nescalar (90 por ciento), pañales de papel (50 por ciento), artículos para esquiar (30 por ciem \ y plumas fuente (35 por ciento). Elección de mercados atractivos.

Un marco para seleccionar mercados de crecimiento potencial se expone en el diagrama de 1 ilustración 17.4. El atractivo del mercado puede basarse en competencias de la compañía, prác ticas de la industria y condiciones competitivas. Una posición competitiva sostenible en merca dos extranjeros selectos puede establecerse si la compañía es capaz de alcanzar un nivel mínimo de tamaño y efectividad; esto es, una masa crítica. La masa crítica es determinada por la capacidad de la compañía de igualar los requerimientos de producto, precio, distribución y promoción del mercado en relación con la competencia. Una vez que los diferentes mercados son localizados en la plantilla, la asignación aproximada de recursos para el desarrollo del mercado extranjero puede hacerse como sigue: En las áreas sombreadas, en el extremo superior derecho de la plantilla, se encuentran mercados atractivos en los que la compañía ya tiene una posición fuerte. En estos mercados, la estrategia apropiada es casi siempre la de mantener esa posición, o hacerla crecer. Las áreas más claras indican mercados atractivos en los que la compañía está al alcance de la masa crítica. Aquí, la compañía puede mejorar resultados al invertir el tiempo y recursos necesarios para obtener los beneficios de pasofunción de cruzar el umbral. Las áreas blancas de la plantilla son aquellos mercados de poco atractivo, o mercados en los que es poco probable que la compañía pueda alcanzar la masa crítica. Aquí, es preferible buscar una estrategia de cuidadosa respuesta oportunista, e inversión limitada o reducida.

Especialización de productos.

Hubo una época cuando los productos norteamericanos eran considerados en todas partes como superiores. Sin embargo, en los últimos 20 años, otros países han alcanzado una distinción similar con una variedad de productos. Los artículos electrónicos estadounidenses ya no son considerados los mejores. A menudo, la maquinaria alemana es considerada superior a la de Estados Unidos. Más aún, muchos países en desarrollo son capaces de elaborar productos de alta calidad y poca tecnología a costos significativamente menores. En suma, las corporaciones norteamericanas no pueden esperar salir adelante en el exterior con todos los productos. Es esencial hacer una selección cuidadosa tanto de productos, como del mercado. Los productos de alta tecnología han presentado una oportunidad única para los negocios de Estados Unidos y así obtener apalancamiento al ingresar a los mercados de exportación. No obstante, otras naciones industrializadas están desafiando lentamente la posición norteamericana hasta en esta área. Las compañías estadounidenses necesitan estar activas para proteger su ventaja en la exportación de productos de alta tecnología. Para competir con efectividad en ultramar y desarrollar y expandir los mercados extranjeros, las personas de negocios norteamericanas necesitan desarrollar una orientación administrativa particular. Diferentes empresas, dependiendo de su experiencia, enfrentan distintos problemas en el área de las exportaciones. Por tanto, el enfoque administrativo de cada empresa debe relacionarse directamente con su experiencia propia. Por ejemplo, los exportadores pueden dividirse en tres categorías: 1) exportadores con sólo un interés parcial en la exportación, 2) exportadores que lo hacen sobre bases experimentales y 3) exportadores experimentados. La perspectiva de cada tipo de operación de exportación es muy diferente para los demás. Es obvio que, de acuerdo con esto, el estilo administrativo y la estrategia deben variar. Por ejemplo, las empresas experimentadas necesitan dedicar más atención a los aspectos financieros y la transferencia de fondos, en tanto que los nuevos participantes deben atacar el empaque, la transferencia de fondos, el manejo de documentos y la mecánica de la exportación. De igual modo, conforme la dinámica de los negocios de una empresa cambia del nivel experimental al experimentado, la naturaleza de los problemas cambia y se requiere entonces un énfasis administrativo diferente.16

Capítulo ! 7

Harketing de exportación ILUSTRACIÓN 17.4 Establecimiento de propiedades de desarrollo en mercados extranjeros.

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Estrategia de exportación apropiada.

Por último, para un desempeño efectivo de las exportaciones a largo plazo, la compañía debe desarrollar una estrategia de marketing apropiada. En el futuro previsible, el entorno global dicta que las ventas de exportación norteamericanas no pueden generarse con sólo repetir lo que la compañía hace en Estados Unidos. Los mercados extranjeros deben ser analizados de manera apropiada para buscar e identificar nichos de producto/mercado donde cierta compañía podría tener una oportunidad particular. A continuación es necesario formular estrategias de productos, precios, distribución y promoción adecuadas para atender esos mercados objetivo. El desempeño de las exportaciones de la industria textil durante los últimos años de la década de 1980 ilustra cómo una estrategia bien planificada rinde beneficios.17 Las exportaciones textiles norteamericanas (hilos, telas y alfombras) se incrementó 50 por ciento, de 3.2 mil millones en 1980 a 4.8 mil millones de dólares, en
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Parte 5

Decisiones de tnarketing internacional

Tercera, los fabricantes de textiles introdujeron conceptos de nuevos productos en el extranjero. Por ejemplo, toallas y sábanas en Europa y Japón eran productos estables de consumo de formas y diseños estándar, sin atractivo de moda. Las compañías norteamericanas decidieron introducir un sistema de marketing de "boutique" para desarrollar un mercado de exportación para productos textiles de cama y baño. Una compañía que destaca en la búsqueda exitosa de esta estrategia es Fieldcrest Mills.

Procedimiento de exportación. Muchos gerentes de marketing dejan de explorar a fondo negocios potenciales en el extranjero por la incertidumbre o falta de comprensión de la mecánica de las exportaciones. Aun cuando en verdad las exportaciones son más demandantes que un negocio estrictamente nacional, al usar la información proporcionada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y usando agentes y otros profesionales familiarizados con las formalidades, las ventas de exportación pueden manejarse casi con la misma facilidad que las nacionales. 18 No necesitamos viajar al extranjero y reunimos con los clientes en persona para tener éxito en las exportaciones. Como en casi cualquier empréstito, hay tareas de procedimiento básicas involucradas en la exportación (véase Momento notable en el marketing internacional 17.7). ^BHH

Momento notable en el marketing internacional 17.7

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Guías globales para pequeños negocios • Examine los clientes existentes. Muchas compañías pueden penetrar mercados extranje ros al vender productos o servicios a las unidades de sus clientes nacionales en el exterior. • Haga un compromiso. Exportar no es un esfuerzo de tiempo parcial. Requiere una investigación extensa. Los negocios en el extranjero deben ser dirigidos por gerentes experimentados. • Busque asesoría. Con frecuencia, las universidades cuentan con estudiantes de admi nistración de empresas que fungen como asesores en exportaciones. Algunas empresas consultoras, como Arthur Anderson ofrecen una primera consulta sin costo. • Use las ferias comerciales. Las promociones comerciales patrocinadas por agencias fe derales y estatales de Estados Unidos en el exterior atraen grandes multitudes. Las com pañías conscientes de los costos pueden enviar un producto a ellas sin tener que estar presentes físicamente. • Escoja los mercados con todo cuidado. Aunque potencialmente lucrativos, los merca dos de rápido crecimiento pueden estancarse de manera inesperada. Considere la cali dad de los clientes, no sólo la nacionalidad. • Administre el crecimiento. Toma tiempo financiar y extender una organización para manejar las exportaciones. Muchos exportadores pequeños se ven abrumados por pedi dos enormes. • Use cartas de crédito. Algunos exportadores de primera ocasión embarcan un producto y cruzan los dedos, esperando que les paguen. Una carta de crédito los protege contra la falta de pago de un comprador débil o moroso. • Sea paciente. Muchos clientes extranjeros hacen negocios con base en las relaciones. Las compañías, pequeñas deben invertir tiempo para cultivar contactos antes de conse guir pedidos de exportación. • Escoja sus socios con cuidado. Un despachador de carga experimentado en casa es cru cial para manejar el papeleo de los clientes. Un distribuidor inepto en el extranjero pue de arruinar la reputación de una compañía.

Locaüzación de clientes.

Fuente: Business Week, 17 de abril de 1995. p. 97.

Los clientes de ultramar pueden ser localizados de muchas formas. Las grandes corporaciones tienen sus contactos establecidos. Las empresas nuevas en las exportaciones pueden identificar

Capítulo 17

Obtención de licencias de exportación.


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prospectos viables en el exterior a través de la información disponible del Departamento de Comercio de Estados Unidos. Por ejemplo, como se señaló antes en el capítulo, los World Traders Data Reports (WTDR), un servicio del Departamento de Comercio, proporcionan información comercial detallada sobre empresas extranjeras: información de antecedentes de la organización, el año de su establecimiento, número de empleados, área de ventas, tipo de operación, productos que maneja, nombre del funcionario de contacto, reputación general en círculos financieros y comerciales, nombres de otras empresas extranjeras que la compañía representa y hasta el comentario de un funcionario del servicio exterior norteamericano sobre la conveniencia de la empresa como contacto comercial. Antes de proceder con un prospecto, es recomendable examinar el entorno socioeconómico y político reglamentario del país importador. Ese examen indicaría si una exportación puede realizarse con éxito. Por ejemplo, muchos países prohiben la importación de ciertos productos. Algunos requieren que se obtenga una licencia de importación del gobierno. Otras naciones imponen restricciones sobre la cantidad importada. Entonces, si se requiere una licencia de importación, la empresa exportadora debe insistir en que el importador la obtenga primero. De igual modo, si un gobierno impone fuertes derechos de importación, el exportador debe recordar a la parte interesada en el extranjero del impacto de tal barrera sobre el costo final del producto. Los exportadores deben estar conscientes de los reglamentos del gobierno norteamericano que afectan la exportación de ciertos artículos estratégicos a determinados destinos. En esencia, todos los productos a exportar requieren una licencia de exportación. Esta regla es impuesta por la necesidad de la seguridad nacional y los intereses de política exterior y económicos de Estados Unidos. Sin embargo, la regla no se aplica a territorios y posesiones del país, ni, en la mayoría de los casos, a Canadá. Hay dos tipos de licencias: generales y validadas. Una licencia general permite la exportación, dentro de ciertos límites, sin requerir la presentación de una solicitud, o que se emita un documento de licencia. Una licencia validada autoriza la exportación dentro de limitaciones específicas; se emite sólo a solicitud formal. La mayoría de los bienes pueden ir de Estados Unidos a países del mundo libre bajo una licencia general. Se requiere una licencia validada para exportar cierto tipo de artículos estratégicos, sin importar el destino. El exportador necesita saber si requiere una licencia general o una validada y con qué oficina establecer contacto para obtener la licencia. Para la mayoría de los artículos, la licencia es concedida por una oficina de administración de exportaciones del Departamento de Comercio. Sin embargo, para ciertos productos y artículos específicos, las licencias de exportación son otorgadas por otros departamentos y agencias del gobierno de Estados Unidos (véase la ilustración 17.5). Por ejemplo, en el caso de armas, municiones y otros artículos de guerra, la licencia es concedida por el Departamento de Estado.

ILUSTRACIÓN 17.5 Autoridades

norteamericanas emisoras de licencias de exportación para artículos específicos.

Artículos Autoridad emisora de la Ucencia Armas, municiones y otros productos Departamento de Estado de guerra Material de energía atómica Comisión de Energía Atómica (incluyendo materiales de .fisión y dispositivos para su manufactura) Oro y plata Departamento del Tesoro Drogas narcóticas ._ Departamento de Justicia Gas natural y energía eléctrica Comisión Federal de Energía Plantas y semillas de tabaco Departamento de Agricultura Embarcaciones Comisión Marítima Especies salvajes en peligro de extinción Departamento del Interior Fuente: U.S. Department of Commerce* The Export Administration Regulations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993).

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Decisiones de marketing internacional El tipo de licencia (general o validada) requerida para exportar se basa en dos considerado nes: país de destino y artículo a exportar. Para propósitos de exportación, el gobierno norteam ricano ha clasificado a los países (excepto Canadá) en siete categorías:19 Q Rumania S Libia T Todos los países del Hemisferio Occidental, excepto Canadá y Cuba W Polonia y Hungría Y Albania, Bulgaria, República Checa, la Comunidad de Estados Independientes y varios países comunistas Z Corea del Norte y Cuba V Todos los otros países, excepto Canadá. Las exportaciones a los países de la categoría Z están prohibidas casi por completo. Existe un embargo selectivo, basado en el tipo de producto, sobre exportaciones a países del grupo Y. En resumen, distintos requerimientos para la concesión de licencias aplican a los países de cada categoría. Así, exportaciones a los países de la categoría Y requerirían una licencia validada; los de la categoría T, una licencia general. Los artículos que requieren una licencia validada incluyen, sin limitar, ciertos químicos, tipos de plásticos especiales, equipo electrónico y de comunicación sofisticado, materiales escasos y datos técnicos relacionados. Al hacer referencia a la lista de control de artículos de los reglamentos de la administración de exportaciones disponible del Departamento de Comercio de Estados Unidos, la compañía puede determinar si es necesario obtener una licencia validada para un artículo en particular para un país determinado. Para obtener una licencia de exportación validada, la solicitud debe ser preparada siguiendo los procedimientos descritos en los reglamentos de administración de exportaciones. Cuando el valor del embarque es de 5000 dólares o más y se necesita una licencia validada, casi siempre se requiere presentar formas especiales llenadas por los importadores o su gobierno para apoyar la solicitud de licencia. Una licencia general es una autorización publicada para exportar artículos que no requieren una licencia validada. La mayoría de los productos norteamericanos exportados requieren una licencia general, no validada. El exportador no necesita obtener autorización formal para embarcar productos que requieren licencia general. Esos productos pueden despacharse con sólo insertar el símbolo o código de licencia general correcto en el documento de control de exportaciones; esto es, la declaración de exportación del remitente. En otras palabras, no es necesario hacer una solicitud formal para exportar productos para los que se requiere una licencia general.

Recopilación de documentos de exportación.

Se necesitan varios documentos para completar una transacción de exportación. Los documentos ayudan a liberar los bienes exportados en los puntos de embarque, a cruzar aduanas y recibir el pago. Los requerimientos de documentación varían de un país a otro. Los requeridos con mayor frecuencia son los siguientes: Factura comercia!. Una factura comercial resume los detalles del contrato de venta y lista los nombres y direcciones del exportador, remitente y consignatario; fecha del pedido; datos del embarque; modo de transportación; términos de entrega y pago; descripción del producto, y precios, descuentos y cantidades. Algunos países requieren información adicional en la factura comercial; por ejemplo, la factura debe ser suscrita y ratificada ante notario, o refrendada por la cámara de comercio del exportador. De igual modo, algunos países requieren que la factura sea visada por el cónsul resi dente del país del importador. Los detalles para la inclusión o agregado de información adicio nal en la factura comercial pueden obtenerse de cualquiera de los centros de exportaciones^ norteamericanas ubicados en las principales ciudades del país. |

Capítulo 17


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Factura consular. La. factura consular es un certificado relativo a exportaciones que deben obtenerse de la oficina consular del país del importador. La factura consular es preparada en formas disponibles en el consulado y a menudo está en el idioma del país importador. Es visada. por el cónsul residente, certificando la autenticidad y precisión del embarque propuesto. Certificado de origen. Muchos países requieren un certificado de origen, ya sea en una forma prescrita, o en papelería oficial del exportador, especificando el origen de la mercancía. Por lo común, tal declaración se hace en la factura comercial, pero algunos países exigen un certificado adicional por separado. El certificado de origen facilita establecer posibles tasas preferentes para derechos de importación bajo acuerdos de la nación más favorecida. Certificado de inspección. Un certificado de inspección es una declaración bajo juramento del remitente o de una agencia de inspección independiente, que certifica la calidad, cantidad y conformidad de los bienes can relación al pedido. A menudo, los importadores requieren esa certificación para garantizar la precisión del embarque. Declaración de exportación del remitente. La declaración de exportación del remitente resume información del embarque y contiene una descripción de la mercancía en una nomenclatura especial, tanto en palabras y por el número de identificación del artículo, según los reglamentos de la administración de exportaciones. La referencia a una licencia general o validada específica también aparece en este documento. Lista de empaque para exportación. La lista de empaque para exportación resume información sobre la mercancía y facilita el embarque. La lista también es usada por oficiales de aduanas para verificar la carga, tanto en el punto de embarque, como en el puerto de ingreso. La lista ayuda al importador a inventariar la mercancía recibida. Desglosa el material de cada paquete; especifica el tipo de empaque (caja, rejilla, tambor); muestra las dimensiones y peso del paquete; y presenta las referencias del remitente y el comprador. La lista de empaque va fijada al exterior de los paquetes en un sobre a prueba de agua marcado como "contiene lista de empaque". Recibo en el muelle o almacén. Este recibo en el muelle o recibo en el almacén estipula la recepción de los bienes en el muelle o almacén para su posterior remisión al extranjero. Por lo común, este recibo es necesario cuando el exportador sólo tiene que entregar los bienes en el puerto de exportación norteamericano. Certificado de seguro. El certificado de seguro especifica el tipo y cantidad de cobertura del seguro. Virtualmente, todos los embarques al extranjero van asegurados para proteger los bienes contra riesgos políticos y daños por causas naturales. El exportador puede obtener una póliza de carga abierta para cubrir todos los embarques al exterior, o asegurar embarques individuales: Conocimiento de embarque. Este g el documento de exportación más importante. Un conocimiento de embarque establece la propiedad de los bienes, testifica la obligación del transportista de embarcar los bienes y sirve como recibo de los bienes del transportista. El conocimiento de embarque puede ser negociable o no negociable. El conocimiento de embarque no negociable es usado casi siempre para embarques aéreos; los bienes van dirigidos al consignatario designado. Sin embargo, la mayoría de los embarques se hacen vía los conocimientos de embarque negociables. Los bienes pueden ser consignados al consignatario o a un tercero, pero son entregados al portador del conocimiento de embarque, esto es, a la parte que presente el conocimiento de embarque debidamente endosado. Siguiendo la práctica comercial, para que un conocimiento de embarque sea válido y aceptable debe estar marcado "Limpio a bordo". Esto equivale a un certificado del transportista de .que los bienes fueron recibidos a bordo en condiciones buenas y satisfactorias. De manera inversa, un conocimiento de erfibarque marcado como "Defectuoso" por el transportista significaría que los bienes fueron ref ibidos a bordo dañados o echados a perder.

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Decisiones de- markeíing internacional El conocimiento de embarque incluye el nombre y domicilio del exportador, el ae despachador y el consignatario en ultramar (tanto el intermedio como el final); identifk 1 transportista, el punto de exportación en Estados Unidos y el puerto de descarga en el extran' ro, e incluye el nombre de la parte a notificar al arribo de los bienes. También contiene detall relativos a la mercancía; naturaleza de los bienes (por ejemplo, "cuatro cajas de textiles") pes valor y demás información pertinente.

Empaque y marcado.

La importancia de un empaque adecuado para embarques al extranjero se revisa en el capítulo 12, relativo a la política del producto. En pocas palabras, el empaque debe ser diseñado para impedir roturas y proteger contra robos y exposición a la humedad. Más aún, debe hacerse un gran esfuerzo por mantener bajo el peso del empaque para ahorrar en costos de transportación garantizando a la vez que el empaque tenga la resistencia suficiente para soportar el violento manejo, estiba, carga y descarga, tan comunes en los embarques marítimos. Él embarque debe estar debidamente marcado para su fácil identificación. Marcas legibles y claras asegurarán que el embarque llegue al destino correcto. Además, ayudará al consignatario a identificar el paquete sin dificultad. Es común que los compradores extranjeros especifiquen impresiones de marcas de identificación especiales en el empaque. Con frecuencia, los exportadores evitan mostrar marcas registradas u otras claves que pudieran revelar el contenido del embarque. Tales precauciones ayudan a impedir hurtos.

Embarques al exterior.

La remisión de mercancías a destinos en el extranjero incluye la observancia de varias formalidades que no todo exportador es capaz de manejar de manera independiente. Por lo tanto, es conveniente contratar los servicios de un despachador de carga extranjera, un agente que se especializa en mover la carga a destinos en el extranjero. Una vez que los bienes han sido entregados al puerto de exportación, el despachador de mercancías se hace cargo para pasar los bienes por la aduana norteamericana y los entrega en el muelle a tiempo para ponerlos a bordo de la embarcación seleccionada. Además, un despachador de carga aporta valiosa asesoría al exportador relativa a costos de fletes, cambios de puertos, tarifas consulares, documentación de exportaciones y reglas de aduanas, tanto en Estados Unidos, como en el país importador. 20 Los cuatro despachadores de carga más destacados de Estados Unidos son Air Express International, Expeditors International de Washington, Fritz Cos. Y Harper Group. Air Express, con ventas de 1.2 mil millones de dólares es el más grande de todos, con 600 oficinas en 123 países. En contraste, Expeditors tiene 103 oficinas en diferentes partes del mundo con ingresos de alrededor de 600 millones de dólares.21 Los embarques pueden hacerse desde Estados Unidos por transporte aéreo o marítimo; en el caso de países accesibles por tierra, como México y Canadá, también pueden usarse camiones. Las compañías transportadoras ofrecen varios tipos de contratos para embarques al extranjero. Por ejemplo, se dispone de tres clases de servicios oceánicos: líneas en conferencia, líneas independientes y embarcaciones de carga contratadas ad hoc. Las líneas de conferencia e independientes operan bajo un programa predeterminado, en tanto que las embarcaciones de carga navegan bajo contratos ad hoc, y por lo común llevan carga a granel. Las líneas de conferencia son transportistas que han formado una asociación para establecer tarifas y condiciones de embarque similares. Los exportadores que contratan para tratar con líneas confederadas de manera exclusiva, embarcan a tasas más bajas que quienes lo hacen sin contrato. Las líneas independientes fijan precios a sus servicios en lo individual y compiten con agresividad en busca de los remitentes no sujetos a contratos, luchando contra las líneas confederadas. El acuerdo de embarque termina cuando se obtiene un contrato de reservación de espacio, haciendo lugar para la carga en una embarcación específica.

Recepción del pago.

Hay varios métodos para recibir el pago de exportaciones, como pago anticipado, cuenta abier ta, ventas a consignación, orden de pago en firme en efectivo y carta de crédito. El método de pago usado y los términos y condiciones acordados dependerán de la posición de crédito del importador, las restricciones de cambio que operan en el país del importador y la competenci| que enfrente el exportador. Por lo común, se usan los servicios internacionales de un banco cajmercial para recibir el pago. 1

Capítulo 17


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Pago anticipado. En lo que concierne al vendedor, Apago anticipado es el método más seguro. El pago recibido antes de embarcar los bienes quita al vendedor la preocupación por la , cobranza. Además, el dinero puede usarse de inmediato. Desde el punto de vista del comprador, éste no es el método preferido.por dos motivos: Primero, ciertas restricciones de cambios prohiben el pago anticipado. Segundo, no hay garantía del embarque de la mercancía según se especificó. En general, este método de pago no es usado con frecuencia; el comercio realizado por medio de un pago anticipado sólo constituye una pequeña parte del comercio total. Cuenta abierta. Con una cuenta abierta, los bienes son embarcados sin ningún trato financiero previo. Es un método arriesgado para recibir pagos, a menos que el vendedor esté tratando con una parte conocida, cuya integridad financiera sea tenida en alta estima. Aun cuando no hay peligro de no recibir el pago bajo este modo de liquidación, la práctica comercial en el país del comprador puede ser la de no pagar hasta que los bienes se hayan recibido. En países en desarrollo, los problemas de cambios pueden crear una dificultad adicional si el comprador deja de recibir divisas extranjeras. Este método se usa con mayor frecuencia entre empresas bajo el mismo paraguas corporativo; por ejemplo, la subsidiaria de una compañía envía bienes a otra subsidiaria en otro país. Los embarques bajo cuenta abierta también son factibles entre organizaciones grandes de países industrializados; por ejemplo, General Motors puede embarcar partes a Volvo en Suecia. Ventas a consignación. En las ventas a consignación, los bienes son embarcados a la parte en el extranjero y el vendedor retiene el título sobre los mismos. El consignatario paga al vendedor después de la venta de los artículos. El acuerdo de consignación, como el de cuenta abierta, es factible si 1) el país del consignatario presenta un entorno económico y político estable y 2) el consignatario tiene una buena reputación y ofrece un trato que represente un riesgo de negocios razonable. Las ventas a consignación se hacen en mayor grado a sucursales o afiliadas del exportador en el extranjero. Orden de pago de exportaciones. Una orden de pago de exportaciones es un documento de pago incondicional presentado por el exportador en la que se pide que el importador pague la cantidad designada, ya sea a su presentación (orden de pago a la vista), o en una fecha a futuro establecida de común acuerdo (orden de pago a plazo). Por lo común, la fecha futura especificada en el documento es a 30, 60, 90, 120 o 180 días de su presentación. La orden de pago puede designar al vendedor como la parte a recibir el pago, o a un banco que se haga cargo de la cobranza. Si el banco es quien maneja el pago, el exportador entrega la orden de pago y los documentos de embarque a la institución designada. El banco los remite a su sucursal, afiliada o corresponsal en el país del importador. La sucursal establece contacto con el comprador o su banco y exige el pago inmediato si es un documento a la vista, o la aceptación del documento a plazo. Una vez que se recibe el pago, o la aceptación, los documentos de embarque son entregados al comprador. Una orden de pago de exportación puede establecerse en dólares norteamericanos, o en una divisa extranjera. Un acuerdo de orden de pago a la firma es usado generalmente cuando la protección proporcionada por una carta de crédito (que se analiza a continuación) no es necesaria. Este modo de recibir el pago es menos costoso y, por lo tanto, fortalece la posición competitiva del exportador en su búsqueda de operaciones de exportación. Carta de crédito. Un método para recibir el pago de exportaciones usado con frecuencia es a través de la carta de crédito. Este documento es emitido por un banco a solicitud del comprador, a favor del exportador. Promete pagar la suma especificada, en la divisa designada, en un plazo determinado, cuando el banco reciba los documentos respectivos (conocimiento de embarque). En esencia, hay dos tipos de cartas de crédito: revocable e irrevocable. Una carta de crédito irrevocable, una vez entregada y aceptada por el vendedor, no puede ser alterada de forma alguna sin autorización del vendedor. Por otra parte, una carta de crédito revocable puede ser declarada inválida por el comprador, yá sea enjjersona, o a través de un banco, por cualquier motivo

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discrecional. Excepto por el pago por adelantado, la carta de crédito irrevocable ofrece al tador el más alto grado de protección. Los exportadores sin experiencia, en particular al con partes desconocidas, y en especial en los países en desarrollo, deben encontrar en la ca íf crédito una forma segura para garantizar su posición financiera. '

Zonas libres de impuestos Con el fin de fomentar el comercio internacional, a pesar de las barreras de importación mu chos países han recurrido a la apertura de enclaves para el comercio exterior. Hay distintos tipo de enclaves. Entre ellos, sin embargo, las zonas libres de impuestos (también llamadas zonas ck libre comercio o zonas de comercio exterior) son las más populares. Las zonas libres de impuestos son únicas porque permiten a los negocios almacenar, procesar, ensamblar y exhibir bienes del exterior sin pagar primero un arancel. Una vez que estos productos salen de la zona y son entregados dentro de Estados Unidos, debe pagarse un arancel, pero no sobre el costo de ensamble ni sobre las utilidades. Por ejemplo, un fabricante de muebles tendrá que pagar derechos sólo sobre la madera en bruto importada, no sobre el costo de ensamblar el artículo, o sobre las utilidades. Considere aTimex Co. Usaba la zona de libre comercio de Littíe Rock, Arkansas, para almacenar maquinaria que compró en el exterior. Al almacenar el equipo en la zona libre de impuestos, la compañía difería los impuestos de importación hasta que hubiera decidido en qué planta de Estados Unidos usar la maquinaria extranjera. Los bienes terminados pueden ser almacenados en zonas de libre comercio por motivos distintos al diferir impuestos aduanales. Una empresa puede añejar vino en la zona libre de impuestos de Nueva Orleans y así diferir los derechos de importación durante años. 22 Si un producto es exportado de nuevo, la compañía nunca tiene que pagar un arancel. Eso significa que un fabricante de cámaras norteamericanas puede ensamblar partes extranjeras en una zona de libre comercio de Florida y embarcar las cámaras terminadas a América Latina sin pagar impuestos en Estados Unidos. Aun si la mitad de las plantas de estas zonas son de propiedad extranjera, benefician a Estados Unidos por los empleos que generan. Comunes en otros países desde hace muchos años, las zonas libres de impuestos se vuelven populares en Estados Unidos, conforme el costo de hacer negocios en el exterior crece. En la actualidad, hay 149 zonas de comercio exterior en Estados Unidos en ciudades grandes como Nueva York, Boston, San Francisco y Chicago; y en lugares tan remotos como Duluth, Minnesota; Little Rock, Arkansas; Bangor, Maine; y Burlington, Vermont. Combinando las actividades de almacenamiento y manufactura, se procesó mercancía con un valor superior a 171 mil millones de dólares en estas zonas de 1999, casi tres veces más que la de 1990. Alrededor de 2800 empresas de negocios que emplean a más de 315000 personas, usaban estas zonas en 1997.23 Se tiene un ejemplo de las ventajas de costos de las zonas de comercio exterior con la Berg Steel Pipe Co., una join venture franco-alemana en la zona de la ciudad de Panamá.24 Berg produce tubería de diámetro grande para, entre otros, la industria petrolera, importando parte de las láminas de acero necesaria de Alemania e Italia con un costo de 450 a 500 dólares la tonelada. Importada como material, una placa de acero normalmente tendría un impuesto de 6 por ciento. No obstante, con la zona comercial, Berg puede convertir una lámina de acero en tubería y trasladarla al mercado norteamericano a la tasa de productos terminados, de 1.9 por ciento, o exportarla libre de aranceles. Con tales ahorros, compañías de todos tipos se están estableciendo en zonas de comercio exterior y la variedad de bienes procesados van de chocolate a granel de la Ambrosia Chocolate Co. en Milwaukee, a las copiadoras de Xerox Corp., cerca de Rochester, Nueva York. General Motors Corp. tiene 11 plantas en zonas de comercio exterior, Ford Motor Co., 12 y Chrysler Corp., 9. Otras zonas comerciales incluyen el dique naviero de Bethlehem Steel Corp., en Sparrows Point Maryland, una planta de motores de Caterpillar, Inc., cerca de Peoría, Illinois, y tres plantas de Eli Lilly & Co., en Indiana. Muchas empresas extranjeras, como Porsche, Nissan y Mazda, también participan en esta actividad. Aun cuando tanto el tonelaje, como el valor económico son dominados por corporaciones gigantescas, más empresas pequeñas que las grandes participan en zonas de comercio exterior.

463

Trueque Un acontecimiento interesante en años recientes ha sido la reaparición del trueque, en el que se intercambian bienes o servicios por otros bienes o servicios, sin recurrir al intercambio de dinero. En otras palabras, el trueque reemplaza al dinero y el crédito como el medio del intercambio internacional. Hay varios tipos de trueques populares en el mercado internacional: contracompras, intercambio de mercancías, convenios de liquidación y trueque de recompra. Contracompra (o trueque puro).

La contracompra se refiere a una serie de acuerdos paralelos en efectivo en los que el proveedor vende un servicio o producto y ordena productos no relacionados para compensar los costos al comprador. Por ejemplo, hace algunos años, Caterpillar Tractor vendió tractores a un maderero y operador de aserraderos latinoamericano y aceptó ataúdes a cambio. 25 En el pasado, el comercio a cambio fue usado en primer término por la antigua Unión Soviética y las economías de Europa Oriental, y las economías en desarrollo con divisas extranjeras escasas. Sin embargo, en fechas recientes esas prácticas se han extendido a países como Canadá, Suiza, Suecia y hasta Estados Unidos. Un ejemplo del comercio a cambio es el acuerdo del Consejo de la Carne de Nueva Zelanda de vender el equivalente a 200 millones de dólares de cordero congelado al gobierno iraní a cambio de petróleo crudo. Otro ejemplo es el convenio de General Electric de vender productos suecos en mercados extranjeros a cambio de un contrato para construir motores para aviones de combate JAS de Suecia.26

Comercio

En un acuerdo de intercambio comercial, aparecen partes adicionales en el trato, ya que una porción de los bienes intercambiados pasan a manos de un tercero, a menudo a cambio de dinero. Cuando una de las partes tiene que recibir un saldo indeseable de la otra parte, se busca a un tercero que necesita los bienes ofrecidos por el primero para que adquiera los artículos disponibles, y los ingresos van a parar al segundo. En una transacción, Mitsui, una compañía japonesa, compró material para teñir pieles en la antigua Unión Soviética y la entregó en Argentina, a cambio de productos plásticos. Esos materiales de Mitsui se vendieron en Estados Unidos en efectivo.27

de intercambio.

Convenio de liquidación.

El objetivo del convenio de liquidación es equilibrar el eventual intercambio de productos entre dos gobiernos, sin tener que transferir fondos al usar un valor acordado del comercio, tabulado en "unidades de liquidación de cuentas" no convertible. Las partes contratantes establecen una tasa de cambio de sus respectivas monedas para determinar la cantidad de bienes a intercambiar. Por lo común, el valor de cambio es calculado en dólares norteamericanos. Una ventaja del convenio de liquidación es que casi siempre se otorga flexibilidad para que cada una de las partes pueda acumular un excedente limitado de importaciones/exportaciones a corto plazo. El siguiente ejemplo ilustra los convenios de liquidación: Marruecos y la [antigua] Unión Soviética aceptan intercambiar equipo de capital y naranjas frescas por una nueva planta de fosfatos. Marruecos preferiría comprar el equipo en otra parte, pero tiene pocas divisas extranjeras, así que tompra del país que está dispuesto a aceptar naranjas a cambio de divisas fuertes. Pero Marruecos necesita el equipo más que las naranjas que requieren los soviéticos. En la fecha de ajuste, Marruecos corrige el déficit, ya sea pagando la diferencia en moneda dura, o esperando que los soviéticos acepten un nuevo convenio y permitan que el déficit sea trasladado al contrato posterior. 28

Trueque de recompra.

Bajo el trueque de recojnpra, la adquisición de equipo de capital (planta o proceso) de una de las partes, es pagada mediante la producción realizada gracias al equipo de capital. Por ejemplo, una compañía de neumáticos norteamericana puede vender equipo para establecer una planta de fabricación de neumáticos para autos en Egipto y recibir el pago del mismo con neumáticos manufacturados por la planta egipcia. Los acuerdos de trueque son en realidad una forma de proteccionismo, ya que hacer que un vendedor intercambie bienes que de otra forma no adquiriría, elimina parte del libre comercio. Los países de la antigua Unión Soviética han sido los principales practicantes del trueque. En años recientes, se les han unido países de la OPEP y de otras naciones en desarrollo. En

464

Resumen

Parte S


verdad, cada vez son más las naciones industrializadas que siguen la misma ruta para vende artículos de alto valor, como aeronaves. En tanto que las compañías japonesas y europeas se han adaptado al trueque, las nortéame ricanas no lo han hecho. Muy acostumbrados a los tratos en efectivo, aceptan las operaciones de trueque con renuencia. Ya que las compañías rivales fuera de Estados Unidos están tan acostumbradas a suscribir contratos de trueque, es probable que las norteamericanas se vean empujadas á esta práctica. La forma en que los tratos de trueque pueden perjudicar los negocios puede verse con los esfuerzos de General Electric por vender escáners tomográficos axiales computarizados (CAT, por sus siglas en inglés) en Austria. GE perdió el contrato de venta de escáners CAT a hospitales austríacos cuando Siemens, un competidor alemán, aceptó incrementar la producción de artículos electrónicos no relacionados de una planta austriaca que opera, preservando 4000 empleos. 29 El comercio de trueque es una tendencia al futuro. Tiende a complicar los acuerdos de ventas en el extranjero, pero las compañías norteamericanas no tienen más alternativa que practicarlo. La fuerte competencia de compañías europeas y japonesas, en especial en el caso de productos de alto valor, puede obligar a las empresas norteamericanas a celebrar contratos de trueque. 30 Más y más compañías estadounidenses descubren que no es suficiente tener un buen producto. Los países con bajas reservas de monedas duras ahora observan con el mismo detenimiento las contraofertas comerciales y los términos de fmanciamiento de un exportador, como lo hacían con sus productos. Si los competidores de Europa y Japón están dispuestos a ofrecer comercio a cambio, las compañías norteamericanas también deben hacerlo. Después de todo, el trueque representa más de una tercera parte del comercio mundial y parece crecer a un ritmo acelerado. 31

Estados Unidos es el mayor exportador del mundo; sin embargo, comparadas con otras naciones, las exportaciones norteamericanas constituyen una pequeña parte del PIB. Ya que Estados Unidos por sí sólo representaba un mercado grande y creciente para los productos norteamericanos elaborados con mano de obra cara, los mercados de exportación no tenían mucho atractivo para los negocios estadounidenses. La situación cambió en la década de 1970. En particular, el alto costo de las importaciones de petróleo hizo necesario que Estados Unidos prestara mayor atención a las exportaciones y buscara una balanza comercial positiva. Más aún, la devaluación del dólar norteamericano y los incrementos de sueldo en el exterior volvieron los bienes norteamericanos más competitivos a nivel mundial. El gobierno de Estados Unidos cuenta con una variedad de programas para alentar las exportaciones. A través del Banco de Exportaciones e Importaciones, el gobierno proporciona

fmanciamie nto a bajo costo para que los clientes en el extranjero adquieran productos norteamericanos. Un exportador puede establecer una corporación de ventas extranjera para ahorrar impuestos sobre sus ganancias por exportacione s. Las 48 oficinas de distrito del Departament o de Comercio de Estados Unidos aportan información y asesoría relacionadas con las exportaciones. La Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero, una agencia del gobierno federal, asegura la actividad empresarial exterior norteamerica na en países en desarrollo. Se permite que los exportadores se unan, sin temor a persecucione s antimonopol

io, para formar compañías comerciales exportadoras bajo la Ley de Compañía Comercial Exportadora de 1982. Herramientas más poderosas para abrir mercados extranjeros y ayudar a los exportadores norteamericanos son aportadas por la Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988. La Estrategia de Exportaciones Nacional de 1994 debe incrementar las exportaciones estadounidenses. Aun cuando el gobierno apoya en principio el crecimiento de las exportaciones, muchos de sus programas entorpecen su incremento. Por ejemplo, las leyes antimonopolios impiden que las compañías norteamericanas coticen en conjunto en proyectos extranjeros importantes. Los mercados de exportación presentan una oportunidad de crecimiento única, pero la competencia en esos mercados es feroz. Por tanto, las personas de negocios deben adoptar estrategias de marketing apropiadas para realizar un comercio de exportación redituable. Deben estar conscientes de cuáles son los marcados atractivos, especializarse en la exportación de productos donde los negocios norteamericanos tengan ventaja, adoptar medidas (además de las disponibles

Capítulo 17


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del gobierno norteamericano) para fortalecer su posición competitiva en relación con los competidores extranjeros y desarrollar una orientación apropiada para administrar un negocio de exportación. Por procedimiento, la exportación requiere localizar clientes, obtener una licencia de exportación del gobierno federal (una licencia general o validada), recolectar documentos de exportación (como conocimiento de embarque, factura comercial, lista de empaque de exportación, certificado de seguro) empacado y marcado de productos, embarcar productos al exterior, y recibir el pago. Los métodos para recibir el pago incluyen pago anticipado, cuenta abierta, venta a consignación, orden de pago en firme y carta de crédito. De ellos, los dos últimos son los más populares. La provisión de facilidades aduanales privilegiadas, mediante el establecimiento de zonas de libre comercio, es una tendencia reciente que muchos países han adoptado para promover y facilitar el comercio internacional. El gobierno norteamericano ha aprobado 150 zonas de comercio exterior en diferentes comunidades. La práctica ancestral del trueque, mediante la cual ciertos bienes son intercambiados por otros sin la intervención del dinero, está resurgiendo como una nueva fuerza en el comercio internacional. Iniciado por el antiguo bloque soviético, el trueque se ha difundido, tanto en las naciones en desarrollo, como en las industrializadas. En la actualidad representa de 25 a 30 por ciento del comercio mundial. Desacostumbradas a operaciones que no incluyan dinero en efectivo, las compañías norteamericanas han estado renuentes a participar en el trueque. Ya que es probable que esta práctica adquiera mayor importancia, más y más empresas estadounidenses podrían verse obligadas a participar en él en el futuro.

Preguntas de repaso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Por tradición, ¿cuáles son los motivos del escaso interés de Estados Unidos en el negocio de las exportaciones? En la actualidad, ¿por qué es importante que Estados Unidos haga énfasis en las exporta ciones? ¿Cómo ayuda el Banco de Exportaciones e Importaciones a fortalecer las exportaciones de Estados Unidos? Liste en forma breve los servicios del Departamento de Comercio de Estados Unidos que ayudan a los exportadores. ¿Qué es una corporación de ventas extranjeras? ¿Qué papel desempeña en el contexto de las exportaciones norteamericanas? ¿Qué es un conocimiento de embarque? ¿Cuáles son sus funciones? Ilustre cómo una carta de crédito ayuda a recibir el pago de exportaciones. ¿Qué es una zona de libre comercio? ¿Cómo ayuda a incrementar el comercio internacional? ¿Por qué adquiere importancia el trueque? ¿Qué motivos apoyan la falta de interés de las compañías norteamericanas en esta actividad?

Reto a la creatividad En la actualidad, Canadá representa más de una cuarta parte de las exportaciones norteamericanas. Potencialmente, en vista del TLCAN (NAFTA) la importancia de Canadá debería crecer. Sin embargo, el país no aparece mucho en los programas de exportación del gobierno. De igual modo, las compañías norteamericanas dan por seguro el mercado canadiense. Para garantizar que nuestro mercado de exportación más grande no se ponga en peligro, ¿qué programas puede desarrollar el gobierno norteamericano para fortalecer sus exportaciones a Canadá? Una compañía de ventas por correo de ropa deportiva tiene interés en globalizar su negocio. Proyecta enviar su catálogo mensual a personas de 18 a 30 años de edad de países selectos en todo el mundo. ¿Qué preparativos debe realizar la compañía para extender su negocio fuera de Estados Unidos con éxito?

466

Parte 5


Notas 1.

Rob Norton, "Strategies for the New Export Boom," Fortune, 22 de agosto de 1994, p. 129. Información actualizada del Departa mento de Comercio de Estados Unidos.

tional Competitiveness of the U.S. Man-Made Fibers índ » Columbia Journal of World Business, verano de 1986, pp 75_8'''

18.

Daniel C. Bellow y David I. Gilliland, "The Effect of Out Controls, Process Controls and Flexibility on Export Cha 1 Performance," Journal of Marketing, enero de 1997, pp. 22-3R

19.

U.S. Department of Commerce, Export Control Regulatio (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1993)

20.

Véase: Peter C. Burckhardt, Sharad Elhence y Marc E. W V Rooijen, "European Freight Forwarders: Which Way To Turn " The Mckinsey Quarterly, 2 de noviembre de 1998, pp. 84-95

2. Departamento de Comercio de Estados Unidos.

3. 4.

Ibídem.

5.

"Economy: Whoa, there!" The Economista edición The World in 1999 issue, p. 20.

6.

"Europe's Car Dynasties at a Crossroad," The 'Wall Street Journal, 9 de febrero del 2000, p.Bl.

21.

"Greasing the Wheels of World Trade," Fortune, 28 de octubre de 1996, p. 228.

7.

A Business Guide to Federal Export Assistance (Washington, DC; U.S. Department ofCommerce, 1999).

22.

8.

"When in japan, Do as the Germans Do," Business Week, 3 de ju lio de 1995, p. 43.

Peter Wright, "International Partnerships and Foreign Trade Zones: Strategies for Small Firms," The Collegiate Forum, prima vera de 1984, p. 4.

23.

9.

KennethD. Brody, "Ex-Im Bank Marks World Trade Week With Reorganizarion," Business America, abril de 1994, p, 7.

John J. Da Ponte, Jr., "The Foreign-Trade Zones Acr: KeepingUn with the Changing Times," Business America, diciembre de 1997, pp. 22-25.

10.

"Forming an FSC in the U.S. Virgin Islands," Business America, 17 de septiembre de 1984, p. 3.

24.

Ken Slocum, "Foreign-Trade Zones Aid Many Companies, Bur Stir Up Criticism," The Wall Street Journal, 30 de septiembre de 1987, p. 1.

11.

B. E. Lee y Donald R. Bloom, "Déficit Reduction Act of 1984; Change in Export Incentives," Columbio Journal of World Business, verano de 1985, pp. 63-67.

25.

"Better Barter?" Fortune, 18 de febrero de 1985, p. 105.

26.

Everett A. Martin y Thomas E. Rieles, "Countertrading Grows as Cash-Short Nations Seek Marketing Help," The Wall Street Jour nal, 13 de marzo de 1985, p 29.

27. 28.

Ibídem.

29.

"New Restrictions on World Trade," Business Week, 19 de julio de 1982, p. 118.

30.

Cyndee Miller, "Worldwide Money Crunch Fuels More Interna tional Barter," Marketing News, 2 de marzo de 1992, p. 5.

31.

"Countertrade Increases Worldwide," Developmem Forum, marzo de 1986, p, 16.

Richard S. Belous y Andrew W. Wyckoff, "Trade Has Job WinnersToo," Across the Board, septiembre de 1987, pp. 53-55.

12.

"U.S. Exporters Get the Word: Guilty," Business Week, 16 de agos to de 1999, p. 42.

13.

Rob Norton, "Clinton's High-RiskTradeTactics," Fortune, 16 de mayo de 1994, p. 73. Véase también "Talking to Japan," The Economist, 12 de febrero de 1994, p. 16.

14.

Véase Joanne Hvala, Anne C. Perry y Jean J. Boddewyn, "General Electric Trading Company. The Sogoshosha That Wasn't," Jour nal of'GlobalMarketing 3, No. 4 (1990): 7-32.

15.

"ATroubling Barrage of Trade Sanctions from all Actoss Amer ica," Business Week, 24 de febrero de 1997, p. 59.

16.

"Ready to Take on the World," The Economist, 15 de enero de 1994, p. 65.

17.

Véase David A Ricks, Jeffrey S. Arpan, Andy H. Barnett, y Brian Toyne, "Global Changes and Strategies for Increasing the Interna-

Robert E. Weigand, "InternationalTrade Without Money," Har vard Business Review, noviembre-diciembre de 1977, p. 28.

Parte 6 Planificación y control

CAPITULO 18

Organización y control en el marketing internacional ENFOQUE DEL CAPÍTULO Después de estudiar el capítulo, usted será capaz de: - Describir diseños organizacionales de alternativa para el marketing internacional. - Especificar criterios para elegir una estructura de organización apropiada. - Comentar la delegación de autoridad a las subsidiarias para tomar decisiones de marketing. - Designar algunas medidas para evaluar el desempeño. - Identificar posibles conflictos entre la casa matriz y las subsidiarias, y explicar cómo pueden resolverse.

*

Capítulo 18

Organización y control en e! marketing internacional

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Los mercados entre fronteras nacionales ofrecen muchas oportunidades de crecimiento y expansión. Al tomar ventaja de esas oportunidades, los mercadólogos internacionales formulan diversas estrategias para ajustarse a los diferentes mercados y competir en ellos con éxito. Un requerimiento básico para la aplicación efectiva de cualquier estrategia es una estructura organizacional apropiada. En teoría, la estructura de una organización debe ser planeada con respecto a la tarea, la tecnología y el entorno externo. Sin embargo, en el contexto de los negocios internacionales, este concepto es difícil de poner en práctica, ya que la empresa multinacional enfrenta diferentes entornos externos y varias restricciones ambientales. Por ejemplo, los gerentes pueden seguir un proceso de decisiones de coordinación e integración global, pero las demandas políticas de un país anfitrión en particular pueden requerir un proceso de decisiones y de respuesta a las condiciones locales más diverso. Estas presiones simultáneas para una mayor integración y diversidad, crean tensión al estructurar la organización. Así, la cuestión de elegir la estructura ideal que se ajuste a la estrategia de marketing internacional y que responda a las demandas del mercado internacional, es un problema importante y complejo. El capítulo revisa diseños organizacionales de alternativa que las compañías usan para administrar sus operaciones complejas y extensas con efectividad; se examinan los criterios para elegir una estructura de organización apropiada; se analizan las condiciones que requieren cambios organizacionales; se comenta la cuestión de delegar autoridad a las afiliadas extranjeras y, por último, se consideran las distintas formas de controlar las operaciones extranjeras y medir su rentabilidad.

Dise ños organizacionales de alternativa Esta sección analiza las características distintivas de los diseños organizacionales de alternativa, las ventajas y desventajas relativas de cada alternativa y las variables que influyen en la elección de un diseño específico. En esencia, hay cuatro arquetipos de estructura organizacional: 1) estructura de división internacional, 2) estructura geográfica, 3) estructura de productos y 4) estructura de matriz. Una quinta estructura, la organización funcional, no se considera aquí porque pocas multinacionales la adoptan. Su mayor desventaja es una centralización excesiva. Esto hace difícil la coordinación de decisiones funcionales en una MNC y rara una igual interdependencia entre productos y áreas. La selección de la forma organizacional de la compañía tiene enormes implicaciones para la función de marketing. Por ejemplo, si es una estructura de matriz (analizada más adelante), el director de publicidad internacional puede tener una responsabilidad de línea punteada sobre todos los gerentes de publicidad del país, quienes también deben reportarse con un director gerente local. El director puede no considerar aceptable esta situación, pero tendrá que hacerlo. El punto es que es poco probable que la MNC permita que todo (finanzas, producción, etc.) se organice sobre una base geográfica, con la única excepción del marketing, un área que puede elegir la estructura que desee.» Factores que afectan la estructura organizaciona!.

Una MNC debe elegir una estructura organizacional que optimice la descentralización en tanto que proporcione la coordinación de actividades independientes. La estructura se determina en mayor grado por los siguientes factores. Calidad de la gerencia. La descentralización de la autoridad en el ámbito local puede limitarse cuando la calidad de la administración varía de un país a otro. Diversidad de líneas de productos. La mayoría de las empresas con un alto grado de diversidad de productos se descentralizan más con base en los productos, que en las áreas. Las empresas que producen pocos productos similares no se descentralizarán por productos por el

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Parte 6

Planificación y control

alto grado de interdependencia entre los mismos. Sin embargo, la estandarización completa n siempre es práctica, ni deseable, para decisiones de marketing por los consumidores y las dife , rentes características de mercado. Tamaño de la empresa. Las empresas que derivan una buena parte de sus negocios de operaciones en el extranjero, casi siempre abandonan la estructura de división internacional a favor de una estructura de productos o geográfica, que facilitan el crecimiento. Siempre que el tamaño del negocio internacional sea pequeño, la empresa puede operar con efectividad con una estructura internacional. Ubicación de las subsidiarias y sus características. Una compañía que hace énfasis en las variaciones locales y regionales se inclinará a favor de una estructura geográfica porque las variaciones geográficas específicas deben ser atendidas de forma especial. Por otra parte, una compañía cuyas subsidiarias son similares a la del país de origen (como en el caso de una subsidiaria canadiense de una empresa norteamericana), no es probable que favorezca una estructura geográfica porque puede usar un alto grado de estandarización para promover los productos. Bloques económicos. Las compañías que operan dentro de un bloque económico regional casi siempre integran sus subsidiarias dentro del área del bloque para tratar mejor las barreras comerciales y supervisar estas operaciones al establecer unidades especiales de organización regionales. De esta forma, las particularidades económicas del acuerdo de bloque pueden ser atendidas. La decisión final sobre la estructura de organización internacional de una empresa se basa en factores específicos únicos del entorno operativo de esa compañía. Por tanto, no habrá dos empresas, ni siquiera en la misma industria, que exhiban las mismas estructuras. Por ejemplo, en la industria del cómputo, IBM, Apple y Compaq usan estructuras organizacionales distintas. Compaq opera con una estructura de productos debido a una línea de productos diversificada, en tanto que IBM, por su gran tamaño, tiene una organización de área. La línea de productos y negocios internacionales de Apple no se ha expandido al punto en el que sea necesario una toma de decisiones más descentralizada, y así puede operar con efectividad con una estructura funcional. Organización de división internacional.

La organización de división internacional se presenta en la ilustración 18.1. Bajo esta estructura, las actividades de la empresa se dividen en dos unidades: una nacional y otra internacional. La principal función de esa división internacional es el intento deliberado de una compañía de trazar una línea de distinción entre sus negocios nacionales y los internacionales. Las empresas en la etapa de desarrollo favorecen esta estructura porque es posible que no cuenten con suficientes gerentes capacitados para establecer una organización mundial con efectividad. Así, la alta gerencia puede quedar libre de las operaciones extranjeras para ocuparse de las internas (véase Momento notable en el marketing internacional 18.1) Momento notable en el marketing internacional 18.1 Loctite, la compañía de adhesivos y selladores de ingeniería, ha consolidado todas sus actividades en el extranjero bajo la presidencia de Grupo Internacional, con sede en las oficinas corporativas de Newington, Connecticut. Dentro del grupo internacional, las operaciones están organizadas en tres regiones extranjeras, dirigidas por un vicepresidente y una secretaria; América Latina es administrada por el gerente del país en Brasil. Loctite permite que sus gerentes de país determinen la mezcla de productos y diseñen los programas de marketing y que establezcan la política de asignación de precios dentro del contexto de un plan de negocios anual aprobado por las oficinas generales. Fuente: Winningin the World Market (Nueva York: American Business Conference, Inc., 1989), p. 32.

Capítulo 18

Organización y control en e! marketing internacional

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ILUSTRACIÓN 18.1 Concepto de la organización de división internacional.

La desventaja de este diseño es que la empres'a puede volverse con facilidad demasiado diversa para el mismo. Más aún, la planificación corporativa puede complicarse en exceso al tener dos unidades autónomas. El aislamiento de la alta gerencia, que de entrada puede parecer una bendición, puede tornarse en una pesadilla. Pueden surgir conflictos conforme las operaciones en el extranjero se extienden y el negocio de ultramar crece. Así, cuando la perspectiva del negocio se incrementa, la estructura de división internacional se vuelve ineficaz. Otro problema inherente con esta estructura es que las actividades de investigación y desarrollo (R&D) no pueden descentralizarse con facilidad y, por tanto, tiende a tener una orientación nacional. Al tener una investigación centrada en casa, la R&D para el exterior casi siempre se reduce a sólo modificaciones del producto.

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Parte 6


ILUSTRACIÓN 18.2 Concepto de organización geográfica.

Organización geográfica.

Una organización geográfica mundial puede superar los problemas asociados con la estructura de división internacional. En esta estructura, las operaciones extranjeras y las nacionales no están aisladas, sino integradas como si las fronteras externas no existieran (véase la ilustración 18.2). Los mercados mundiales son segregados en áreas geográficas. La responsabilidad operacional recae en los gerentes de línea, en tanto que las oficinas corporativas mantienen la responsabilidad de la planificación y el control mundial. Por lo común, las compañías que operan bajo una estructura geográfica comparten las 1. 2. 3. 4. 5.

Las líneas de productos son menos diversas. Los productos son vendidos al usuario final. Marketing es la variable crítica. Todos los productos son comercializados por canales similares. Los productos son cambiados por necesidades del consumidor local.

La organización geográfica tiene muchas ventajas. La delegación de la línea de autoridad y la responsabilidad es explícita. La coordinación de las ventas de productos y la manufactura se fortalecen y en general hay una acumulación de experiencia en áreas problema. Una desventaja importante de esta estructura es que se necesita un gran número de "súper" ejecutivos para administrar la organización con efectividad. Otra desventaja es que los productos individuales pueden sufrir porque no hay un ejecutivo único que sea responsable de las actividades específicas del producto. El uso de gerentes de producto en las oficinas corporativas puede eliminar este

Capítulo J 8

Organización y control en el marketing internacional ILUSTRACIÓN 18.3 Concepto de organización por productos.

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Organización por productos.

problema al asegurar que cada línea de productos tenga una penetración apropiada en los mercados mundiales. Una organización por productos asigna la responsabilidad mundial a ejecutivos de grupo de productos al nivel de la gerencia de línea. La coordinación de actividades en un área geográfica es manejada a través de especialistas en el área corporativa. Como se muestra en la ilustración 18.3, el énfasis se coloca en la línea de productos, más que en diferencias geográficas. La empresa es segregada por líneas de productos; cada división eslin centro de utilidades distinto y la cabeza de la división es responsable de las utilidades. La descentralización es crítica en esta estructura. Es muy probable que mayor número de decisiones queden en manos del gerente local, que por lo común se siente de esta manera más motivado. Las corporaciones que operan dentro de la estructura, casi siempre comparten las siguientes características: 1. 2. 3.

Tienen una variedad de usuarios finales. Sus líneas de productos están muy diversificadas y usan un alto nivel de capacidad tecnoló gica. Los costos de embarque, aranceles y otras consideraciones de costos específicas dictan la manufactura local.

La descentralización de la autoridad es una ventaja importante de esta estructura. La moti-, vación de las cabezas de división es alta. Pueden agregarse nuevos productos y abandonarse otros

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Parte 6

Organización de matriz.

Evidencia empírica de la estructura organizacional.


sólo con un efecto marginal en las operaciones generales. Otra ventaja de esta estructura es qu el control de un artículo a través del ciclo de vida del producto puede administrarse con mayo facilidad. Más aún, las MNC no tienen que abandonar la estructura de división de productos mundial cuando el tamaño de las operaciones extranjeras se vuelve grande. 1 Una desventaja de esta estructura es que pueden surgir problemas de coordinación entre varias divisiones de productos. Las divisiones deben mantenerse constantemente bajo control por la alta gerencia. También, es probable que las cabezas de división promovidas a las oficinas principales tengan inclinaciones a favor de su antigua área de productos. Existe la posibilidad de que se ignoren ciertas áreas de productos. Muchas compañías usan especialistas de área a los que se asigna la responsabilidad de superar ese problema. La organización de matriz adquirió importancia en la década de 1960 y a partir de entonces ha sido adoptada por muchas MNC. La estructura de matriz ofrece mayor flexibilidad que las estructuras de comando de línea sencilla ya analizadas, y reconcilia esta flexibilidad con la coordinación y economías de escala: el punto fuerte de organizaciones grandes. La característica de identificación de la organización de matriz es que ciertos gerentes se reportan a dos jefes, y no al jefe único tradicional; existe una cadena de mando dual, más que una sola. Las empresas tienden a adoptar la forma de matriz cuando es indispensable tener una alta respuesta a dos sectores como productos y geografía, cuando las incertidumbres generan requerimientos de procesamiento de información muy altos y cuando hay fuertes restricciones de recursos financieros o humanos. Para la empresa multinacional, la organización de matriz es una solución al problema de responder a los entornos político y económico. Una organización de matriz puede incluir responsables geográficos y de administración del producto. El responsable de administración del producto tendría responsabilidad mundial de una línea de productos determinada; el de administración geográfica sería responsable de todas las líneas de productos en un escenario nacional. Ya que las responsabilidades se sobreponen al nivel producto/mercado nacional, las dos entran en juego para las decisiones importantes. Una división de productos de una subsidiaria nacional debe ser capaz de relacionarse con ambas para operar de manera apropiada. Como ejemplo, GE opera en Asia con una estructura de matriz. Cada gerente de unidad es vigilado desde dos puntos de vista: cómo contribuye la unidad a las utilidades de la división en el ámbito global y cómo contribuye a las utilidades de GE a nivel país. Al diseñar un sistema de matriz, tenemos que estar conscientes de sus problemas típicos. Las luchas por el poder son un problema constante cuando el sistema es aplicado por vez primera. Estas luchas resultan del sistema de mando dual, que tiene la tendencia a crear un desequilibrio de poder mientras cada una de las partes determina los límites de su influencia. Además del control rígido sobre los sistemas de asignación de presupuestos y de evaluación, el equilibrio puede mantenerse mediante niveles de sueldos, títulos de puestos y otros medios para incrementar la posición del lado más débil. Otro problema es la creencia errónea de que la administración de matriz significa toma de decisiones de grupo. No es así. Cada jefe de matriz y su paralelo en el otro brazo tienen funciones separadas que pocas veces deberían entrar en conflicto. Sus subordinados deben evitar toda demanda en conflicto, acudiendo a ambos jetes solo como único recurso. Las soa cabezas pocas veces tendrán que reunirse para tomar decisiones. En conclusión, el sistema de matriz es de gran beneficio para empresas que tienen que reaccionar rápido a su ambiente. Por lo común, las corporaciones evolucionan a formas de matriz, más que empezar con ellas desde el principio. Además de las matrices geográficas y de productos, puede haber sistemas de matriz geográficos y funcionales, o funcionales y de productos. La ilustración 18.4 presenta un ejemplo de cómo podría verse la estructura de matriz de una corporación multinacional. El trabajo empírico sobre las estructuras organizacionales de empresas multinacionales de Milton G. Halman, muestra que la mayoría de las compañías tienen estructuras complejas que incluyen

algún tipo de estructura de matriz con producto/mercado en un eje y geografía en el otro. 2 En la mayoría de los casos, la división internacional, o la oficina regional, sirve como un amortiguador entre la alta gerencia y la gerencia del país anfitrión. Esta tendencia puede ser explicada por el hecho de que la alta gerencia no puede tomarse el tiempo ni la energía para tratar con la gran

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Parte 6


Organización dentro de empresas más pequeñas.

diversidad de operaciones en el extranjero y la gran variedad de leyes, culturas, costumbr otros factores internacionales. Las subsidiarias o sucursales operativas en el extranjero tamn pueden estar expuestas durante largo tiempo a las percepciones monolíticas y políticas de los 1 tos ejecutivos corporativos. Así, las divisiones internacionales se crean para actuar como amo t' guador de comunicación entre las operaciones en el exterior y la política de la casa matriz Dependiendo del tamaño de la empresa, la responsabilidad del marketing internacional pued* estar en manos del presidente de la compañía, ser delegada a un ejecutivo de línea (por ejemplo el vicepresidente de ventas), o asignarse a un miembro del personal administrativo, como un investigador de mercado, o un planificador estratégico, como una obligación adicional. Sin embargo, en ocasiones se designa o contrata a una persona para administrar las operaciones internacionales en su totalidad. Para ilustrar el punto, un fabricante de bombas químicas de Ohio, con ventas anuales de alrededor de 15 millones de dólares, manejaba su negocio de exportación de unos 3 millones de dólares a través de la oficina del presidente. Una empresa de alta tecnología de Boston (con ventas anuales de 16 millones de dólares) que originaba 50 por ciento de sus operaciones en Europa Occidental, tenía un vicepresidente de exportaciones, a la par con el vicepresidente de marketing (para los negocios nacionales). Por tradición, una compañía de instrumentos de precisión de Connecticut surtía los pedidos de exportación al recibirlos a través de la organización de ventas nacional. Después de un tiempo, la empresa decidió expandirse con agresividad en el extranjero. Contrató a un maestro en administración de empresas para este propósito, quien se reportaba con el presidente. Es evidente que la organización de la actividad de marketing internacional en una empresa pequeña depende del grado de su participación y compromiso en los mercados extranjeros. En general, la actividad inicial en el marketing internacional es manejada a través de la organización existente. En tanto crece el interés en los negocios extranjeros, se establece una oficina específica para ese propósito. Esa oficina puede extenderse conforme el ámbito del negocio se incremente. Sin embargo, debe señalarse que hasta un individuo, si está lo bastante comprometido y respaldado por la alta gerencia, puede dar pasos importantes para lanzar o extender con éxito la ubicación de una compañía en el mercado internacional.

Elecci ón de la estructura organizacional apropiada La meta de organización del marketing internacional es encontrar una estructura que ayude a la compañía a responder a las diferencias en los entornos de mercado internacionales, y al mismo tiempo, que le permita difundir valiosos conocimientos, experiencia y habilidades corporativas del mercado nacional a todo el sistema de la corporación. En otras palabras, la estructura debe ser compatible con la tarea y tecnología de la organización y las condiciones relevantes del entorno externo. Es obvio que una sola estructura no cumplirá los requerimientos de todas las corporaciones. La elección de una forma de organización apropiada debe basarse en varios crite rios, como los siguientes:3 . Mercados extranjeros frente a los nacionales.

Si una empresa realiza una parte sustancial de sus negocios en el extranjero, es necesario dar mayor énfasis a la organización de las operaciones exteriores. Si los mercados más importantes están en casa, la parte extranjera del negocio puede simplemente organizarse a través de un departamento de exportaciones. Por ejemplo, una compañía como Nestlé, que realiza más de 96 por ciento de sus negocios fuera de su mercado nacional en Suiza, necesita una estructura de organización global. En contraste, el mayor impulso de compañías como Hershey Foods está en el mercado interno; por tanto, no asignarían la misma importancia a los mercados externos como lo hace Nestlé.

Evolución de la estructura de organización corporativa.

Cuando una organización se extiende a mercados extranjeros por vez primera, sus afiliadas o subsidiarias en el exterior se reportan directamente con el presidente de la compañía, o con quien éste designe, sin la asistencia de un grupo de personal administrativo corporativo. No obstante, conforme el negocio internacional crezca, la complejidad de la coordinación y dirección

se extenderá más allá del ámbito de una sola persona. Será necesaria la formación de un grupo que asuma la responsabilidad de las crecientes actividades internacionales. Este proceso de evolución dicta la elección de la estructura en cualquier momento. Naturaleza

del negocio y la estrategia relacionada.

Orientación

de la gerencia.

Disponibilidad de

gerentes

calificados.

Una compañía con una diversidad de productos mínima en diferentes mercados (tanto nacionales, como internacionales) puede organizarse con efectividad en el plano funcional. En otras palabras, cuando los mismos productos se venden a nivel mundial a usuarios finales similares, a través de canales de distribución y temas publicitarios similares, la organización funcional interna puede extenderse también al extranjero. Cuando las líneas de productos son diversas, o donde la experiencia local es un requisito para atender el mercado de manera adecuada, una estructura organizacional geográfica puede ser más apropiada. La actitud o la orientación cultural de la gerencia de una compañía hacia los diferentes aspectos de hacer negocios en el extranjero es otro factor que afecta la elección de la estructura de una organización. 4 La orientación de la gerencia incluye consideraciones como actitudes hacia los extranjeros y los entornos en el exterior, disposición de asumir riesgos y buscar el crecimiento en circunstancias desconocidas, y la capacidad de hacer compromisos para acomodar la perspectiva externa. Tres orientaciones primarias identificadas por ejecutivos internacionales son la etnocéntrica, u orientación hacia el país de origen; policéntrica, u orientación hacia el país anfitrión; y geocéntrica, o de orientación mundial. La orientación etnocéntrica considera que los nacionales del país de origen son más dignos de confianza y que se puede depender más de ellos. En consecuencia, esta orientación requiere que los métodos y perspectivas del propio país sean aceptados sin discusión en el exterior. La orientación policéntrica reconoce que las culturas del país anfitrión son diferentes y cree que sus habitantes son difíciles de entender. De acuerdo con esto existe la idea de que las personas locales saben lo que es mejor para ellas y, por tanto, las organizaciones locales deberían tener una identidad local hasta donde sea posible. La orientación geocéntrica contempla los mercados locales sobre una base de igualdad. Los ejecutivos que suscriben esta orientación global buscan al mejor personal para los puestos clave en todo el mundo. Bajo esta orientación, las afiliadas extranjeras son consideradas parte integral de la corporación y no sólo satélites. El enfoque está en la amalgamación de objetivos mundiales de los objetivos locales, en donde cada parte hace una contribución única de su competencia particular. Una organización que opera con una orientación mundial es más compleja e interdependiente de lo que sería bajo cualquiera de las otras dos orientaciones. El criterio final que determine la elección de la estructura organizacional es la disponibilidad de ejecutivos con capacitación internacional. Si un número adecuado de gerentes capacitados no está disponible, la compañía puede verse obligada a aceptar una estructura distinta a corto plazo de la considerada apropiada. Sin embargo, a largo plazo, los gerentes podrían ser capacitados y la organización reestructurada de manera apropiada. Por supuesto, la inversión necesaria para desarrollar ejecutivos con capacitación internacional tendría que justificarse en términos de potencial futuro y planes de expansión del negocio en el extranjero. Para evaluar el desarrollo justificable a largo plazo de una compañía del talento administrativo, es útil considerar las distintas condiciones bajo las cuales cada uno de los cuatro diseños y organización (división internacional, división por productos, división por área y organización de matriz) parecen adecuados. El esquema presentado en la ilustración 18.5 proporciona un marco genérico para determinar una organización apropiada para una corporación internacional. Los esquemas particulares pueden tener que ser modificados para acomodar factores específicos de la compañía.

Buscar cambios organizacionales.

Las organizaciones operan en entornos dinámicos. Por lo tanto, ninguna estructura organizacional puede permanecer estática. Conforme el entorno sufre cambios, deben hacerse las modificaciones apropiadas en la estrategia corporativa y luego establecer la estructura.

Necesidad de reorganizarse.

En esencia, la reorganización queda garantizada como resultado de uno o más de los siguientes cuatro factores: 1) crecimiento de las ventas, 2) desempeño financiero adverso, 3) ntjevos productos y 4) cambios en el entorno externo (por ejemplo un levantamiento político e|i el país).

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H^SMSA

Parte 6


ILUSTRACIÓN 18.5 Adecuación de estructuras organizacionaks MNC básicas a los intereses corporativos. Nivel de adecuación División de productos División

Área de interés corporativo Rápido crecimiento

División internacional Mediano

Diversidad de productos Alta tecnología Pocos gerentes experimentados Control corporativo estrecho Relaciones gubernamentales estrechas Asignación de recursos Las consideraciones de productos deben dominar Las consideraciones geográficas deben dominar Las consideraciones funcionales deben dominar Costo relativo

Matriz

mundiales Alto

Mediano

Alto

Bajo Mediano Alto Mediano Mediano

Alto Alto Mediano Alto Bajo

Bajo Bajo Bajo Bajo Alto

Alto Alto Bajo Alto Mediano

Bajo Mediano Bajo Mediano

Alto Bajo Mediano Mediano

Bajo Alto Bajo Bajo

Mediano Mediano Alto Alto

de área

Fuente: Reimpresa con autorización de Harvard Business Review, Una ilustración de "Reorganizing Your Worldwide Business" pof J. William Widing, Jr., mayo-junio de 1973, p. 159. Derechos registrados © 1973 por el Presidente y Colegas de Harvard College; todos los derechos reservados.

Administración de la reorganización.

Supongamos que una compañía ha ingresado en fechas recientes a los mercados internacionales a través de surtir pedidos de exportación poco frecuentes. El trabajo involucrado ha significado funciones administrativas manejadas por un oficinista experimentado en el departamento de ventas. A lo largo de los años, conforme las ventas crecen, la naturaleza del negocio extranjero cambió, requiriendo una variedad de decisiones gerenciales. 5 Esto disparó una organización estructural. Una división internacional fue establecida para que manejara todos los asuntos relacionados con los negocios fuera de Estados Unidos. Como otro ejemplo, Aetna Inc., con sede en Hartford, reconstruyó su organización en unidades globales para crear mayores oportunidades de ventas cruzadas para su negocio, promover una mayor participación y mostrar a los inversionistas el valor de todas sus operaciones, no sólo en el cuidado de la salud. Así, sus unidades existentes: Cuidado de la Salud Aetna en Estados Unidos, Servicios Aetna y Aetna International fueron reorganizadas dos unidades: Salud Global y Servicios Financieros Globales. La reorganización cambia el statu quo y los patrones establecidos para realizar las cosas. Las personas dentro de la organización pueden no tener la capacidad o disposición de ajustarse a los cambios estructurales. Por tanto, pueden resistirse al cambio. Tal resistencia puede llevar a la interrupción de las relaciones de trabajo entre y dentro de los grupos. Por ejemplo, la organización nacional puede descuidar el trabajo estrictamente dirigido al negocio internacional. La resistencia se vuelve un problema muy especial cuando la reorganización requiere diluir la responsabilidad y autoridad de un ejecutivo otgrupo que hasta entonces ejercía una gran influencia y tenía un buen desempeño. Para garantizar la armonía organizacional, el cambio debe ser gradual, no revolucionario. 6 Tampoco puede imponerse el cambio estructural de manera unilateral. Debe consultarse a todos aquellos que es probable se vean afectados, antes de terminar la reorganización; Por ejemplo, puede ser necesario persuadir a la alta gerencia de la necesidad de reorganizarse.

Nuevas perspectivas de la organizaci

ón: redes corporativas

Conforme las MNC se vuelven más grandes a través de adquisiciones extranjeras, joint ventures o inversiones directas en el extranjero, las formas tradicionales para organizarse no funcionan para ellos, y por más que se quiera, nada puede cambiar ese hecho. Esas compañías tienden a

Capítulo 18

Organización y control en el marketing internacional

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tener una orientación tecnológica; necesitan mantenerse flexibles, responder con rapidez a los adelantos tecnológicos y volverse o seguir siendo innovadoras de productos. 7 Tales compañías han decidido que la única forma como pueden acomodar sus necesidades adaptando un sistema radical de organizar a las personas y el trabajo, llamado redes corporativas. Esto puede caracterizarse mejor como un enfoque "antiorganización", en cuanto a que sifs diseñadores están buscando conscientemente romper las restricciones impuestas por todas las estructuras organizacionales convencionales. En una compañía de redes, los empleados de todo el mundo crean, producen y venden los productos de la empresa a través de un sistema de interrelaciones cultivado con cuidado. Los gerentes de nivel medio de R&D, Marketing, Distribución y otras funciones, discuten problemas comunes y tratan de acomodarse unos y otros. La flexibilidad es valorada por encima de la conformidad; por lo tanto, la información no necesariamente viaja a lo largo de las rutas organizacionales o cadenas de mando actuales, como lo hacen en otros sistemas de organización. El personal de marketing en Francia podría dirigirse al personal de manufactura en Singapur de manera directa, sin tener que pasar por las oficinas principales, digamos, en Estados Unidos. Según los proponentes del enfoque de redes, estas relaciones laterales despiertan la innovación, el desarrollo de nuevos productos y el mejor control de la calidad. Creen que es la única forma como una compañía puede ser en verdad innovadora en el mundo burocrático de hoy. Las redes dejan en manos de los gerentes de nivel medio, que no requieren aclarar todo detalle con niveles superiores de gerencia, mayor responsabilidad de toma de decisiones. La idea es la de sustituir la cooperación y la coordinación, que son del interés de todos, para un estricto control y supervisión. Las redes corporativas requieren que los diversos grupos permanezcan en estrecho contacto entre ellos. Su éxito depende de una comunicación rápida y confiable. No es coincidencia que las redes hayan adquirido popularidad en un momento en el que correo electrónico, facsímiles, teleconferencias y otras técnicas de telecomunicaciones avanzadas se han vuelto accesibles, poco costosas y cada vez más reconocidas como herramientas administrativas en extremo valiosas. 8 Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal 9 han sido precursores en su trabajo sobre la organización de redes. Clasifican a las compañías involucradas en negocios extranjeros en cuatro categorías: multinacional, global, internacional y transnacional. Las primeras tres categorías representan la organización tradicional, en tanto que la transnacional se refiere a la organización de redes. Las características clave de cada tipo de organización tradicional son las siguientes: • Multinacional: fuerte presencia local mediante sensibilidad y respuesta a las diferencias nacionales. • Global: ventajas de costos a través de operaciones centralizadas a escala global. • Internacional: uso de conocimientos y capacidades de la casa matriz a través de difusión y adaptación a nivel mundial. La organización multinacional está descentralizada. El control de la casa matriz es informal y personal, cubierta con controles financieros simples. Los altos ejecutivos consideran las operaciones extranjeras como centros de utilidades independientes que son parte del portafolio de la casa matriz. Esta estructura permite a las organizaciones locales adaptar los productos a sus mercados nacionales y ayuda a las empresas a evitar barreras comerciales. Ser sensible y responder a las diferencias nacionales otorga ventajas a una MNC sobre sus competidores, pero también tiene desventajas. Ya que la MNC está tan descentralizada, el conocimiento desarrollado dentro de cada unidad pocas veces llega al resto de la compañía. La eficiencia también sufre, ya que la duplicación es inherente en la estructura y las economías de escala no se explotan a plenitud. El modelo multinacional era adoptado con frecuencia por las compañías antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando la tecnología de las comunicaciones estaba en su infancia y los niercados nacionales variaban de manera dramática. Las operaciones extranjeras, incapaces de funcionar independientes de la casa matriz, no eran efectivas en ese entorno. En algunos C|LSOS, la Segunda Guerra Mundial obligó a las compañías a usar una estructura multinacional cu#ndo las subsidiarias extranjeras fueron separadas de las oficinas generales.

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Parte 6


El modelo de organización global es casi un reflejo del modelo multinacional. Muy centralizada, la organización global considera las operaciones extranjeras como válvulas de salida para el mercado global. Las oficinas corporativas son un grupo central que mantiene controles estrictos sobre los recursos de decisión y de información. Las compañías globales consideran al mundo un mercado global. Centralizan la producción y las operaciones, permitiendo economías de escala y ventajas de costos, pero les restan capacidad de respuesta a las necesidades locales y l as vuelven más susceptibles a aranceles y barreras comerciales. El modelo de organización global es típico de muchas compañías japonesas. El comportamiento de grupo y la armonía interpersonal tienen un fuerte énfasis en la cultura japonesa. Estas características culturales contribuyeron a la adopción del modelo de organización global por muchas empresas japonesas. La organización internacional representa una "federación coordinada". Los activos, recursos y responsabilidades están descentralizados, pero la casa matriz sigue coordinando muchas actividades. Los sistemas de planificación y control formal permiten que la administración central coordine las operaciones en el extranjero. El control inherente en este sistema facilita la transferencia de conocimientos y habilidades de la casa matriz a las divisiones en el extranjero. Los conocimientos transferidos pueden ser adaptados para satisfacer las necesidades del mercado local. La descentralización con controles rígidos permite que la organización internacional capture algunas de las ventajas de los modelos globales y multinacionales, sin sus desventajas. No obstante, la organización internacional no obtiene las ventajas plenas de las economías de escala globales, o la capacidad de respuesta que tienen los otros dos modelos, respectivamente. El modelo internacional es adoptado con frecuencia por compañías con fuerte posición nacional. Estas compañías se adentran en mercados de ultramar y producen modelos en miniatura de la organización nacional. Las operaciones extranjeras reciben la flexibilidad de adaptarse a los mercados locales, pero se mantiene un fuerte control y coordinación de parte de la casa matriz. Bartlett y Ghoshal sostienen que hasta hace poco, la mayoría de las industrias mundiales presentaban requerimientos estratégicos unidimensionales relativos. 10 En cada industria, la capacidad de respuesta, eficiencia o transferencia de conocimientos era crucial y las compañías que poseían la estructura que las igualara eran recompensadas. Así, si el requerimiento estratégico de la industria era tener capacidad de respuesta, (por ejemplo, productos empacados de marca), una compañía que seguía el modelo multinacional encontraría un buen ajuste. De igual modo, para compañías en industrias que requieren eficiencia estratégica (por ejemplo, electrónicos para el consumidor), el modelo global era el apropiado, en tanto que el modelo internacional era adecuado para compañías en industrias en las que la transferencia de conocimientos era el requerimiento estratégico dominante (como relevadores de telecomunicaciones). En la década de 1980, el éxito de las industrias globales dependía no sólo de una dimensión única (capacidad de respuesta, eficiencia o apalancamiento de los conoeimientos y competencias de la casa matriz), sino de las tres al mismo tiempo. Esta necesidad llevó a un nuevo modelo de organización, la estructura transnacional. El modelo transnacional, u organización de red se nutre de las fortalezas de los tres modelos tradicionales como un medio para alcanzar la competitividad global. En lugar de tomar una decisión de centralización o descentralización absolutas, la organización transnacional toma decisiones selectivas. Algunas operaciones y recursos están centralizados y otros descentralizados. Estas decisiones se toman de manera que toda la compañía se beneficie de la distribución apropiada de los recursos y el control. La estructura se basa en interdependencias para integrar todas las unidades de la compañía, permitiéndoles al mismo tiempo concentrarse en sus fortalezas y mantener la independencia necesaria para la capacidad de respuesta. Por ejemplo, si la División X es fuerte en tecnología de manufactura de precisión, ése será su enfoque. Otras divisiones dependerán de la División X por su experiencia. Sin embargo, la manufactura de precisión no será monopolizada por la División X. La configuración transnacional desarrolla sus fortalezas de tres características fundamentales: dispersión, especialización e interdependencias. Nuevas tendencias del consumidor, adelantos tecnológicos y estrategias competitivas pueden desarrollarse en cualquier parte del mundo.

Capítulo ! 8


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La capacidad de percibir y responder a estos cambios representa una ventaja competitiva que se logra á través de activos dispersos. Asimismo, la especialización de las operaciones nacionales permite a la compañía transnacional capturar eficiencias de escala mínimas, reteniendo una estructura dispersa. La situación competitiva del mundo actual exige que las unidades de la compañía se dediquen a compartir información y solución de problemas en colaboración, compartir recursos en cooperación y llevar a cabo puestas en práctica colectivas. Esto es, una organización transnacional debe utilizar relaciones basadas en interdependencias. La organización transnacional requiere procesos de coordinación muy flexibles para hacer frente a los cambios a corto plazo en asignaciones de papeles específicos y realineaciones a largo plazo de las responsabilidades básicas y relaciones de reporte. Más aún, debe ser capaz de modificar los papeles y relaciones con base en una decisión tras otra (véase Momento notable en el marketing internacional 18.2).

Delegación de autoridad para tomar decisiones a las subsidiarias en el extranjero Las organizaciones pocas veces están totalmente centralizadas o descentralizadas. La centralización completa no es económica en la mayoría de los casos por la imposibilidad administrativa de tomar todas las muy numerosas decisiones que habría que tomar al nivel de la alta gerencia. Por otra parte, la descentralización completa implica tener una colección de negocios separados por completo, lo cual también es indeseable. Las subunidades deben ser algo más que inversiones aisladas. Deben contribuir no sólo al éxito de la corporación, sino también al éxito de las demás. Determinar el grado óptimo de delegación es todo un arte. Siempre hay intercambios entre el control y la delegación. En un plano ideal, la alta dirección trata de elegir un grado de descentralización que optimice los beneficios sobre los costos. No obstante, en la práctica puede no ser factible cuantificar los beneficios, ni los costos. Momento notable en el marketing internacional 18.2 Imperial Chemical industries: una corporación de red El arcaico nombre [de Imperial Chemical Industries (ICI)] es muy apropiado: El sol nunca se pone en los muy dispersos centros nerviosos de ICI y la compañía está tal vez más cerca de ser totalmente global que ninguna otra. Siendo la corporación industrial número 38 entre las más grandes del mundo, ICI vende 21 mil millones de dólares al año en farmacéuticos, película, polímeros, químicos agrícolas, explosivos y otros productos. En 1983, ICI empezó a abandonar su organización tradicional de país por país y a establecer unidades de negocios mundiales. La compañía concentró sus recursos en los más fuertes. Dentro de cada una, enfocó la actividad donde estuviera su mayor fortaleza. Cuatro de las nueve nuevas unidades de negocios tienen su sede fuera de Gran Bretaña. Dos están en Wilmington, Delaware: ICI crece 20 por ciento al año en "Estados Unidos, pero sólo de 2 a 3 por ciento en casa. Una fábrica en Gran Bretaña o Brasil que produce materiales avanzados o químicos especializados, se reporta a un jefe en Wilmington. Para evitar el traslape de la investigación en todo el mundo, a los laboratorios se asignaron papeles importantes cerca de los mercados principales. La investigación sobre materiales avanzados fue a Phoenix para estar cerca de los clientes en industrias de la defensa, en tanto que la investigación sobre el teñido de pieles fue al sur de Francia, el corazón del mercado. El cambio estratégico provocó fuertes modificaciones. ICI redujo 10000 puestos de manufactura a 55000 en Gran Bretaña; otras personas fueron transferidas o retiradas de proyectos preferidos. Es difícil para elementos que construyeron imperios nacionales y ahora no tienen tal libertad. La compañía está pidiendo a las personas que sean menos nacionalistas y se conocens tren más en lo que ocurre fuera de su país. La revolución ha sido más preocupante para los em-pleados británicos, ya que el más fuerte crecimiento de ICI en otras partes atrae más recursos.

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Parte 6


" El resultado es una mejor toma de decisiones. Antes, cada territorio elaboraba proyecto 1 tenía facciones en guerra, compitiendo en Londres en busca del mismo dinero. Ahora, teniend a una persona responsable de una línea de productos global, la ubicación del proyecto pierd importancia. Las utilidades serán las mismas. Cuando se empieza a operar de esta manera, se re tira una gran presión de las luchas en defensas feudales. Por ejemplo, en farmacéuticos, mejores y más rápidas decisiones han ayudado a ICI a reducir el espacio de tiempo necesario para la in traducción de nuevos medicamentos en diferentes mercados, de media docena de años a sólo uno o dos. Con el tiempo, ICI espera poder hacer la presentación simultánea. Una compañía global necesita una visión mundial en la cima. Hasta 1982, el consejo de 16 personas de ICI era todo británico. Ahora incluye dos norteamericanos, un canadiense, un japonés y un alemán. De las 180 personas en la cumbre de la compañía, 35 por ciento no son británicas. Británicos o no británicos, pueden ir a cualquier parte. El nuevo presidente de ICI Americas Inc., es un australiano que también ha trabajado para ICI en Gran Bretaña y Canadá. Rápidamente aprendió que el lenguaje común no es un seguro contra el shock cultural. Cuando fue a Inglaterra, no se ganaba respeto con su manera australiana directa, así que aprendió las maneras oblicuas de los ingleses. Por ejemplo, si un jefe inglés reacciona a un proyecto preferido al decir: "quizá debieras pensar esto un poco más", lo que en realidad está diciendo es, "debes estar loco. Olvídalo". En Estados Unidos tuvo que desaprender la lección. Dijo a un gerente, "tal vez debas pensar esto un poco más". El gerente le tomó la palabra literalmente. Al preguntarle por qué procedió así, el hombre contestó: "Bueno, lo pensé, como me indicaste y la idea me pareció todavía mejor". Fuente: Jeremy Main, "How to Go Global—And Why," Fortune, 28 de agosto de 1989, p. 70. © 1989 Time Inc. Todos los derechos reservados.

Factores que afectan la delegación.

El grado y el patrón de descentralización de autoridad en las afiliadas extranjeras varía de una situación a otra. Un trabajo empírico sobre el tema indica que por lo común el grado de delegación depende de los siguientes factores: el tipo de decisión, la importancia relativa del negocio internacional y el tamaño de las afiliadas, la ubicación de la sede de la MNC y la naturaleza de la industria. Tipo de decisión. El marketing es una función policéntrica que se ve muy afectada por los factores locales. Por lo tanto, la autoridad primaria para las decisiones de marketing internacionales es descentralizada a favor de la gerencia del país anfitrión. El estudio de R. ]. Aylmer de qué tipo de decisiones son tomadas y por quién presenta algunas percepciones. 11 El estudio incluyó a la gerencia local de las operaciones en Europa Occidental de nueve compañías importantes de bienes duraderos para el consumidor con sede en Estados Unidos. Aylmer encontró que la gerencia local era responsable de 86 por ciento de las decisiones de publicidad, 74 por ciento de las decisiones de asignación de precios y 61 por ciento de las decisiones de canal. Aun en aquellos puntos en que participaban otros niveles de organización, a menudo la gerencia local mantenía una fuerte voz en el resultado*final de estas decisiones. En lo que se refiere al diseño del producto, las decisiones dependían en mayor grado de la casa matriz. Un estudio similar, realizado por William K. Brandt y James M. Hulbert, apoya en términos generales los descubrimientos de Aylmer. 12 Su estudio se desarrolló entre 63 subsidiarias norteamericanas, europeas, canadienses y japonesas ubicadas en Brasil. Concluyeron que de las tres principales áreas de marketing (producto, promoción y asignación de precios), las decisiones relacionadas con el producto requerían la mayor intervención de las oficinas principales. Cuarenta y cinco por ciento de las 63 subsidiarias involucradas contestaron que recibían guías de la casa principal con relación a las especificaciones de diseño del producto. Cuarenta y siete por ciento recibió ayuda para tomar decisiones relativas al nombre de la marca. Estas dos áreas requieren una fuerte inversión de recursos. Por este motivo, la casa matriz ejerció un mayor

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control sobre la decisión tomada. Las decisiones relativas a las guías de precios recibieron una cantidad mínima de asistencia. Se permitió una mayor autonomía a la subsidiaria, porque se reconoció que la gerencia local tiene un mejor conocimiento de la situación competitiva en el área y está más a tono sobre cómo reaccionarán los clientes y el mercado local a cambios de precios (véase Momento notable en el marketing internacional 18.3). Importancia relativa del negocio internacional y el tama ño de las afiliadas. La importancia relativa de las operaciones internacionales de la empresa y de la posición de las afiliadas locales dentro de la compañía, son dos fuerzas organizacionales importantes que afectan la delegación de autoridad.13 La frecuencia de la mayor participación de la alta gerencia en la toma de decisiones local se ve afectada por las ventas internacionales de la empresa como un porcentaje de las ventas totales; a mayores ventas, mayor es la frecuencia de la participación de la dirección en la toma de decisiones locales. Por ejemplo, en la investigación de Aylmer en una compañía con un 50 por ciento de ventas internacionales, la alta gerencia participaba directamente en las decisiones de marketing importantes. En contraste, las decisiones de política de otra compañía en la que las ventas internacionales representaban menos de 10 por ciento de las ventas totales, eran delegadas a la gerencia local. El tamaño de la afiliada también afecta la delegación de autoridad. A mayor tamaño de la afiliada, mayor es la autoridad compartida con la gerencia local. En el caso de afiliadas más pequeñas, la gerencia de la casa matriz impone decisiones sobre la gerencia local con mayor frecuencia. Momento notable en el marketing internacional 18.3 Administración de un negocio global El enfoque organizacional de Cray Research ha sido diseñado para adecuarse a su línea de productos. La industria de supercomputadoras de la que es pionera, es el epítome del negocio global en su forma más pura, muy parecida a la industria de fuselajes de aeronaves comerciales grandes en la que Boeing es líder mundial. Instalaciones y clientes mundiales ascienden apenas a unos cuantos cientos. La etiqueta de precio de una supercomputadora es alto, promediando de 12 a 15 millones de dólares., Cada venta es un evento discreto que se mueve a través de un ciclo complejo que requiere un tiempo que va de un año y medio a cuatro años. Y cada decisión de compra compromete al comprador durante un largo plazo. El punto focal de la operación es Chippewa Falls, Wisconsin, la sede de las instalaciones de investigación y desarrollo y manufactura de la compañía, a donde Cray invita a sus clientes a que los visiten. Fija los precios desde el centro y cada contrato de ventas es firmado entre Cray Estados Unidos y el cliente en lo individual, sin importar la ubicación. Las organizaciones de país de Cray manejan las funciones de marketing, ventas y servicio y derivan una comisión sobre las ventas e ingresos por contratos de servicio. No obstante, sensible al valor que los gerentes de país pueden agregar, Cray les da libertad para tomar decisiones en algunas áreas. Por ejemplo, el gerente de país tiene mayor control sobre la comercialización de equipo usado en su territorio, puede deterfninar el crédito por equipo a cambio en actualizaciones y establece los cargos por servicio. Además, Cray reconoce que los gerentes de país son piezas clave de primera línea para tratar con los clientes. Para fortalecer su posición, tiene a los gerentes de seis subsidiarias de país destacadas reportándose con consejos de directores internos, que incluyen a sus iguales de otras divisiones y regiones norteamericanas, dirigidos por vicepresidentes ejecutivos. Esta relación de reporte fomenta el comportamiento en colaboración. Los gerentes también tienen acceso directo al director ejecutivo de Cray. No obstante, se espera que los gerentes de país cumplan criterios financieros y técnicos específicos, establecidos desde la oficina central. Fuente: Winning in the WorldMarket (Nueva York: American Business Conference, Inc., 1987), pp. 34—35.

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Parte 6

Planificación y contro!

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Ubicación de la oficina sede de la MNC. La delegación de la autoridad de tomad decisiones a las subsidiarias varía entre las MNC de distintas naciones.15 Según Jacques Picard las subsidiarias norteamericanas de corporaciones europeas, disfrutan de más autonomía que \¿ subsidiarias de corporaciones estadounidenses en Europa por los siguientes motivos (véase Momentó notable en el marketing internacional 18.4):16 Primero, muchas compañías europeas carecen de personal suficiente al nivel ejecutivo superior, comparadas con las norteamericanas' por lo tanto, no puede asignarse tanto tiempo ni atención gerencial a las subsidiarias. Además antes de que se desarrollaran las telecomunicaciones modernas, muchas empresas europeas ya exportaban una porción grande de su producción y establecían subsidiarias en el extranjero porque sus mercados locales eran demasiado chicos. La falta de telecomunicaciones rápidas ocasionaba que la mayoría de las decisiones se tomaran a nivel local. La tendencia de las corporaciones multinacionales de Estados Unidos a controlar, puede derivarse del hecho de que cuando se expandieron después de la Segunda Guerra Mundial, los mercados de ultramar eran muy pequeños, comparados con el mercado nacional. 17 Naturaleza de la industria. El grado de delegación también se ve afectado por la naturaleza de la industria. Por ejemplo, es más probable una alta centralización para empresas de categorías no alimenticias que de las que ni lo son. En general, la naturaleza de los productos de una compañía tiene una fuerte influencia en la delegación de autoridad a las subsidiarias en el extranjero. Considere la siguiente observación: Los productos alimenticios. . . son considerados en general. . . "enlazados por la cultura"; esto significa que con frecuencia se convierten,en parte de una cultura nacional y su patrón de uso y significado para los consumidores varía considerablemente de un país a otro. El café es un producto antiguo (350 años en Europa), así que los patrones y tradiciones locales que rodean el café se han construido a lo largo de muchos años. Como resultado de ello, las preferencias de gusto varían de manera importante de un país a otro y hasta dentro de un país; el café au lait de Francia y Suiza, el delgado y un tanto ácido de los norteamericanos, el fuerte espresso en una taza pequeña de Italia, el café como fuerte modificador de la leche en Inglaterra y Australia y el sabor ácido suave y rico de los alemanes y los escandinavos.18

Los acuerdos de organización de Avon Products en América Latina ilustran más el punto. A diferencia de muchas MNC más que operan en la región, Avon no tiene una sede Mercosur o hasta Sudamericana. En lugar de ello, cada gerente de país se reporta con un gerente general regional de toda América Latina en la Ciudad de México, quien a su vez se reporta con ejecutivos en Nueva York. 19 Esta estructura permite a cada gerente de país adaptar las decisiones a su propio mercado, en lugar de tener que coordinar programas y proyectos con otras oficinas de Avon. Aun cuando todas las subsidiarias deben ceñirse a los estándares de operación de Avon, disfrutan de gran autonomía con respecto a publicidad, marketing y elección de productos. Esta salida permite decisiones de asignación de precios más rápidas y precisas. Momento notable en el marketing internacional 18.4 Cómo delegan las empresas japonesas De acuerdo con un documento sobre el comercio internacional japonés, el más amplio rango de autonomía permitido por las oficinas principales de las compañías japonesas a sus operaciones locales está en las decisiones relativas a la promoción y sistemas de calificación del desempeño (en línea con el ajuste de la administración del personal a las culturas locales), fuentes de aprovisionamiento de materias primas y partes, producción y volúmenes de inventarios y estrategia de marketing. La autoridad guardada con mayor celo por las oficinas corporativas japonesas estaba en la designación de funcionarios y en las decisiones sobre las finanzas corporativas (como pago de dividendos, recaudación de fondos a largo plazo y expansiones de capital), planes de investigación y desarrollo, e inversiones o expansiones de planta y equipo. Sin embargo, el imperativo para la administración centralizada en compañías japonesas se vuelve en verdad aparente al compararla con la administración de empresas afiliadas extranjeras

Cap ítulo 18

Organización y control en e! marketing

internacional

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que operan en Japón. En tanto que las casas matrices extranjeras aún controlan más de la mitad de las decisiones relativas a la designación de funcionarios y recaudación de fondos a largo pla-, zo, sus subsidiarias locales en Japón parecen ejercer mucho más control sobre la determinación de la producción y el volumen de los inventarios, aprovisionamiento, precios de venta y marketing, administración del personal y hasta R&D. La comparación también revela que hay relativamente más control sobre el marketing y la asignación de precios por parte de las oficinas corporativas japonesas, que por las empresas no japonesas: Alrededor de 60 por ciento de las decisiones sobre la estrategia de marketing y precios de venta podrían tomarse por las subsidiarias locales de las empresas japonesas, en tanto que más de 80 por ciento de las subsidiarias (hasta en joint ventures) de empresas extranjeras podrían hacerlo. Fuente: H. Aoki, "The White Paper on International Trade 1989—Rapid Progress in Structural Adjustment," Journal of Japanese Trade andIndusfíy, 1 de septiembre de 1989.

Donde productos muy ligados a la cultura requieren una adaptación o programas de marketing extensos para satisfacer las condiciones locales, la gerencia de la subsidiaria tiende a desempeñar un papel dominante en el proceso de toma de decisiones de marketing. Integración de ías actividades de marketing multinacionales. Un problema clave de las MNC es cómo ligar las actividades de las subsidiarias. Hay diferentes formas para integrar las operaciones de las subsidiarias, una de las cuales es la centralización. Sin embargo, la centralización tiene límites. Por ejemplo, hay productos que están más o menos ligados a la cultura y requieren adaptación local. En tales casos, el ajuste de los programas de marketing a las condiciones locales requieren que la,autoridad se transfiera a las subsidiarias. Cuando una centralización suficiente no es factible, hay tres modelos más para integrar las actividades corporativas: aculturación, transferencia de sistemas y transferencia de personas. El proceso de aculturación de las subsidiarias incluye la asimilación de los criterios de la gerencia corporativa para la toma de decisiones en el ideario de la gerencia de la subsidiaria. A través de este proceso, los gerentes de la subsidiaria pueden administrar las operaciones de la compañía en el exterior con relativamente poca interferencia de la casa matriz. La transferencia de sistemas se refiere al uso de un marco uniforme para la planificación del marketing y la asignación de presupuestos. Esto puede servir para dirigir a los gerentes hacia un análisis disciplinado del negocio, presentar a las oficinas generales datos comparables de todas las subsidiarias, estandarizar el proceso de toma de decisiones en toda la organización y facilitar la comunicación entre la casa matriz y las subsidiarias y entre subsidiarias en diferentes países (véase Momento notable en el marketing internacional 18.5). La transferencia de personas se refiere al establecimiento de contacto personal de empleados de las oficinas principales y la subsidiaria entre fronteras. Están incluidas asignaciones de larga duración de gerentes en el extranjero y reuniones breves entre ejecutivos de la casa matriz y las subsidiarias y entre personal de distintas subsidiarias extranjeras. La transferencia de personas puede ayudar a eliminar las diferencias en puntos de vista que existen en una organización multinacional. Cada vez más, para operar cerca de clientes clave y fuertes rivales en mercados de cambios rápidos, las compañías están transfiriendo las sedes mundiales de unidades importantes al extranjero. A menudo, las compañías designan a uno no norteamericano como director ejecutivo de la operación. Este tipo de cambio organizacional implica el riesgo de perder el control. No obstante, las empresas han llegado a aceptar que ya no pueden gobernar al mundo desde una sola ubicación. Como ejemplo, en 1991, la American Telephone &Telegraph Co. (AT&T) trasladó las oficinas corporativas de su negocio telefónico por cable tradicional a Francia desde Nueva Jersey.20 Marcó el primer traslado al extranjero de una unidad de AT&T, cuyas filas de trabajadores no norteamericanos saltó a 50000 de los 50 de 1984. El negocio de telefonía por cable tenía ventas escasas internacionales hasta 1990. Sus 2000 empleados, aproximadamente, en todo el globo, se reportan ahora con un francés.

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Parte 6

Planificaci

ón y control

De igual modo, Du Pont Co., ha cambiado su operación mundial de electrónicos de Est dos Unidos a Tokio, más cerca de su enorme base de clientes asiáticos. Du Pont ya administr sus operaciones de productos agrícolas globales desde Ginebra, Suiza. ■■■■■■

Momento notable el marketing internacional I 8.5

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ABB: principios no tan humildes

v

Algunas compañías tienen el impulso de la globalización sobre ellas; otras nacen con él. ABB Asea Brown Bovery Ltd. es un ejemplo de las últimas. Fundada en 1988 a través de la fusión de las actividades de ingeniería eléctrica de la sueca Asea AB y de BBC Brown Boveri Ltd. de Suiza, ABB se ha convertido en una de las compañías más grandes del mundo, operando cuatro segmentos de negocio que comprenden 1000 compañías distribuidas en los cinco continentes. Aun cuando mantiene una oficina central en Zurich, Suiza, ABB es considerada una compañía "apatrida", pues tiene su dirección ejecutiva descentralizada en todas las operaciones mundiales de la compañía. ABB es un excelente ejemplo de lo que una compañía global es. La mayoría de las compañías globales empezaron como nacionales y se expandieron al ámbito global; sin embargo, ABB se inició como una compañía global. En el ámbito mundial, ABB tiene más de 200 000 empleados trabajando en proyectos dentro de las concentraciones centrales de la compañía: generación de energía eléctrica, transmisión y distribución de sistemas industriales y de construcción y servicios financieros. Sólo en Estados Unidos, ABB contrata a 22000 personas en 50 instalaciones de manufactura y más de 300 centros de ventas y servicio. La estrategia global de ABB es la de atraer recursos de todo el mundo a los clientes locales. Con ese fin, la compañía crea economías de escala a través de un sistema de aprovisionamiento global, equipos entre funciones (y entre culturas) y el desarrollo de tecnologías comunes. Ese esfuerzo multinacional ha permitido a ABB ahorrar dinero y recortar ciclos de tiempo en sus negocios de manufactura. Más de 60000 empleados de ABB usan Lotus Notes (en inglés, el "lenguaje corporativo" de ABB) para tener acceso a información del cliente, datos de proyectos, información de em pleados y correo electrónico. ABB también depende de un sistema de información vertical adaptado llamado ABB Accounting and Communication System (Abacus) [Sistema de Contabilidad y Comunicación ABB] para reportar resultados financieros consolidados a Suiza y otras oficinas de ABB a través de la red corporativa privada de ABB. Además, la compañía ha puesto en práctica un sistema de información de gestión de aprovisionamiento para rastrear información de proveedores en todo el mundo. Gran parte del éxito global de ABB puede acreditarse a Percy Barnevik, su Presidente y Director Ejecutivo. Él piensa en el mundo como una sola plaza (no un conglomerado de mer cados). -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fuente: CIO, agosto de 1996, p. 46.

Evaluaci

ón y control del desempeño de operaciones extranjeras

Cada compañía debe tener un sistema de evaluación y control del desempeño para medir distintas operaciones. Esta necesidad es aguda en especial en la administración de operaciones dispersas, difíciles de evaluar en distintos mercados nacionales. En términos amplios, las medidas de evaluación del desempeño pueden catalogarse como técnicas financieras o no financieras. Las técnicas no financieras son mediciones que van desde el desarrollo del personal a la construcción de una rentabilidad a largo plazo. Las técnicas financieras son mediciones de desempeño contra estándares, presupuestos y cifras de producción establecidos. Las mediciones financieras pueden dividirse en dos grupos: presupuestos e índices de balance general. Todas las medidas tienen sus ventajas y desventajas relativas. Cualesquiera medidas de desempeño que sean seleccionólas, el

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Control de operaciones multinacionales.


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sistema debe mantenerse tan simple como sea posible; no debe abrumar a los gerentes con un papeleo interminable. Más aún, las medidas deben mantener un equilibrio apropiado entre los resultados inmediatos y los objetivos a largo plazo. Una tasa de rendimiento alta en Indonesia puede ser deseable a la luz de la inestabilidad económica y política que amenaza a las inversiones extranjeras en ese país. Sin embargo, tal meta puede no ser realista debido a pérdidas en tasas de cambio, restricciones a las importaciones y otros impedimentos. Muchas compañías están dispuestas a aceptar un mal desempeño en el presente, a cambio de obtener las utilidades futuras esperadas, lo que depende de una presencia continua en el mercado. Los controles son definidos como puntos de verificación utilizados para comprobar el avance del desempeño al compararlo con algún estándar. A menudo, el estándar es establecido por la alta gerencia en el proceso de planificación. El proceso de control y análisis se vuelve más difícil conforme crece el tamaño de la corporación, alargando la distancia entre la alta gerencia y las operaciones de marketing. En un entorno cambiante, la información debe llegar rápido para asegurar una pronta acción. Este factor de tiempo ha llevado a ejercer un control más rígido sobre las subsidiarias extranjeras por parte de las corporaciones multinacionales. Se ha dicho que si Union Carbide Corp. hubiera mantenido un mayor control sobre su subsidiaria en India, la tragedia de Bhopal hubiera podido evitarse.21 Un segundo factor que favorece controles más estrictos es la terminación del programa del mercado interno de 1992 de la Unión Europea. Los países de la UE representan un mercado único sin barreras. En consecuencia, las empresas norteamericanas han reubicado convenientemente sus plantas y han reorganizado las funciones de distribución y marketing en los países de la Unión. Sin embargo, el control debe ir de la mano con la expansión. Un control estricto debe asegurar consistencia en el desempeño del producto y el marketing. El tercer motivo para la adopción de controles estrictos es la corrección del desempeño insatisfactorio de las subsidiarias. En ocasiones, tal fallo es ocasionado por la incompetencia del gerente de una subsidiaria. Cualquiera que sea el motivo, el control sobre las subsidiarias debe proporcionar estándares de logro que resulten en un desempeño mejorado. Más aún, ya que la MNC por lo común tiene varias subsidiarias extranjeras en diferentes partes del mundo, un buen sistema de control es importante para garantizar que esas subsidiarias vayan juntas hacia una meta común, establecida por el plan estratégico corporativo. Un mal sistema de control puede hacer la tarea de evaluación y ajuste muy complicada. Por ejemplo, General Motors Corp. opera en 17 países europeos. Sus operaciones europeas se han visto afectadas por la falta de una estrategia coherente y una gerencia fuerte de la corporación. Su subsidiaria Adam Opel en Alemania Occidental con frecuencia ha sido confrontada con su unidad Vauxhall Motors Ltd. de Gran Bretaña. Ante la ausencia de controles apropiados, ambas compañías perdieron dinero. En consecuencia, a principios de 1986, GM decidió modificar la organización e imponer nuevos procedimientos de control en Europa. 22 Un buen sistema de control también es vitgl para evaluar el desempeño de la alta gerencia en cada subsidiaria. Ya que las condiciones ambientales que rodean cada subsidiaria son diferentes, es imposible usar un sistema de evaluación completamente estándar. Algunos gerentes se ven obligados a operar bajo condiciones mucho más severas (culturales, económicas y políticas) que otros. Un buen sistema de control permite la consideración de estos factores variantes con el fin de medir el verdadero progreso de una operación. Por último, un buen sistema de control permite una mejor planificación estratégica y la puesta en práctica de dicha planificación.

Medidas financieras del desempeño.

Las MNC dependen de varias medidas financieras del desempeño. Algunas de las medidas más populares son contribuciones a los ingresos, o a las utilidades, flujo de efectivo y desempeño relativo a un presupuesto. Todos están de acuerdo en que ninguna medida de desempeño única es

adecuada en y por sí misma. Una medida ideal de los verdaderos beneficios económicos de una subsidiaria requerirían comparatel desempeño de toda la MNC con y sin esa subsidiaria: una tarea difícil, si no imposible, en especial cuando hay muchas subsidiarias interrelacionadas

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Parte 6


en la red multinacional. Como una alternativa práctica, las corporaciones dependen de combinación de distintas medidas para evaluar el desempeño de sus operaciones, tanto n ' * nales como de ultramar. 23 Los presupuestos como indicadores del desempeño. Las compañías dependen mudi de los presupuestos para comparar pronósticos de los resultados de la unidad con los resultad reales. La variación entre las dos es analizada luego para evaluar el desempeño y para determin áreas que necesitan mejorar. Un problema importante en el uso de los presupuestos para la eva luación del desempeño es el establecimiento de metas numéricas realistas y alcanzables. Contribución al ingreso o las utilidades. El ingreso neto basado en la contabilidad de una operación extranjera es un índice lógico y fácilmente disponible del desempeño. Sin embargo, puede ser una medida de desempeño inadecuada, porque las utilidades pueden ser manipuladas, en especial a corto plazo. Por ejemplo, la eliminación de funciones administrativas (staff) como la investigación, puede mejorar el panorama de las utilidades para el propósito de la evaluación del desempeño, pero a largo plazo, tal recorte también puede lastimar el desempeño de las utilidades. Más aún, el ingreso neto no es una medida útil para evaluar el desempeño administrativo dependiente de la gerencia, porque por lo común refleja la asignación de costos de las oficinas corporativas que están más allá del control del gerente extranjero. La contribución a las utilidades es una mejor medida del éxito gerencial que el ingreso neto. La contribución a las utilidades es los ingresos operativos de la unidad, menos todos los gastos directamente atribuibles a la unidad y esta cifra es más probable que incluya partidas bajo el control del gerente. La principal limitación de la contribución a las utilidades es que omite la participación de la unidad en los costos de las oficinas principales. Tanto el ingreso neto como la contribución a las utilidades ignoran la base de inversión requerida para generar ingresos. Rendimiento sobre las inversiones (ROÍ, por sus siglas en inglés). La evaluación por rendimiento sobre la inversión (ROÍ) es usada con frecuencia porque se cree que la prueba final del desempeño es la relación de las utilidades con el capital invertido. El ROÍ se calcula al dividir el ingreso neto por los activos netos. Hay controversia sobre qué partidas deben incluirse en las utilidades (numerador) y la base de inversión (denominador) y cómo deben ser medidos. En lo que al marketing concierne, diferentes factores afectan el ROÍ de distintas maneras. Un trabajo empírico realizado por Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, proporciona percepciones interesantes sobre este problema. 24 En general, encontraron que al menos a corto plazo, el gasto incrementado en las variables de la mezcla de marketing deprime los niveles del ROL Sin embargo, en mercados europeos, el alto precio junto con el desarrollo de nuevos productos y gastos en publicidad, estaban relacionados positivamente con el ROÍ, en tanto que la fuerza de ventas y otro tipo de gastos de marketing se relacionaban negativamente con el ROL En otros mercados extranjeros, los autores encontraron poco efecto de las variables de la mezcla de marketing sobre el ROÍ y sólo productos de calidad superior podrían relacionarse con el ROL Concluyen que la ambigüedad consecuente puede explicarse por el hecho de que la efectividad de distintos tipos de actividad promocional pueden variar de un mercado a otro. El trabajo de Douglas y Craig no refuerza la opinión popular en Estados Unidos de que la participación de mercados en el extranjero lleva a utilidades, ya que encontró poca correlación entre las participaciones de mercado y el ROÍ en mercados europeos, o de otros países. Sin embargo, este resultado puede deberse a la manipulación de asignación de precios de transferencia, donde se usa una contabilidad creativa para mostrar pérdidas en países de altos impuestos y utilidades en los de bajos impuestos. Además, el nivel de inversión (join venture o subsidiaria de propiedad total) pueden servir para oscurecer cualquier relación entre el ROÍ y la estrategia de marketing. Ingreso residual. El ingreso residuales igual al ingreso neto de una operación extranjera, menos un cargo arrastrado de inversión igual a la base de inversión de la unidad, multiplicada por el costo del capital. Un beneficio de usar el ingreso residual como medida, es que relaciona |1

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ingreso con los costos de inversión de producir ese ingreso. Asimismo, no se toman decisiones subóptimas con relación a las inversiones, como puede ocurrir con el ROÍ. Pero el ingreso residual está sujeto a los mismos problemas de medición asociados con el ROL Flujo de efectivo. La depreciación más el ingreso neto (después de impuestos) es igual al flujo de efectivo. Los beneficios del enfoque de flujo de efectivo como medida de la rentabilidad y el desempeño, son su familiaridad para los ejecutivos como un método y su compatibilidad con un marco de asignación de presupuestos. El cálculo del flujo de efectivo para la subsidiaria extranjera debe incluir los rendimientos con el resto del sistema corporativo presentados por las actividades de la operación extranjera. Además, deben incluirse en la derivación los impuestos diferenciales gravados a la subsidiaria extranjera, el costo de transferir fondos y los fondos que pueden repatriarse a la casa matriz. Hedidas no financieras.

La rentabilidad a largo plazo depende no sólo de las cifras en el presupuesto, sino lo que está detrás de esas cifras. Un amplio rango de aspectos no financieros, algunos cuantificables, algunos no, finalmente afectan las utilidades, aunque pueden no mostrarse en los estados de utilidades a corto plazo. Para que sean efectivas, estas medidas no financieras deben ser definidas como objetivos claros y precisos, con tiempos de terminación establecidos. Por ejemplo, si una subsidiaria proyecta introducir un nuevo producto en noviembre que ha tenido éxito en otras partes, un objetivo no financiero para ese producto podría establecer que para abril debe estar terminado un estudio de mercado de dimensiones específicas. La gerencia debe desarrollar una lista de verificación de medidas significativas que se propone usar para calificar el desempeño relativo de las afiliadas. Desde el punto de vista del marketing, una de las medidas no financieras más importantes es la penetración de mercado. Para muchos productos, en especial los productos para el consumidor, muchas compañías usan la penetración de mercado como una medida para establecer cómo va el negocio en un mercado determinado. Se necesita cierto porcentaje del mercado para apoyar el nivel de promoción necesario para que un producto se venda con efectividad, y en general, obtener un nivel de visibilidad lo bastante alto para crear una impresión global en el consumidor. La medición de la penetración de mercado puede realizarse mejor al comparar las ventas de la compañía con el mercado como un todo. Una vez que se ha estimado el tamaño potencial del mercada, el porcentaje del negocio disponible en verdad capturado por la subsidiaria deberá calcularse para las ventas totales y para las ventas por producto. Al compararlas con los pronósticos de ventas, estas cifras presentarán una buena medida de lo agresiva que ha sido la gerencia local y qué puntos débiles en la línea de productos detienen el esfuerzo global. Por supuesto, la penetración de mercado debe ser calificada de manera apropiada por el impacto de otros factores como el grado de competencia, local y extranjera; el impacto de productos sustitutos; el tratamiento de las ventas de exportación en vista de leyes o incentivos locales, costos de producción, o posición arancelaria; el peso de ventas cautivas sobre el esfuerzo de ventas total; y el nivel del esfuerzo de ventas (mayorista, minorista y consumidor final). 25 La evaluación del esfuerzo promocional debe ser en esencia cualitativa, ya que es difícil establecer una relación válida entre el desempeño de las ventas y los gastos en publicidad y promoción. Más aún, lo adecuado del esfuerzo promocional con el mercado local casi siempre es el factor principal para evaluar la efectividad. La adecuación del producto al mercado también puede tener un efecto importante en el esfuerzo de marketing. La evaluación de la preferencia del consumidor, así como la aceptación social y cultural del producto, tiene una importancia especial en áreas donde estos factores pueden diferir de manera considerable de las normas norteamericanas. El personal administrativo de la subsidiaria es responsable de recomendar y mercadear el producto que se ajuste mejor al mercado local. El desarrollo de nuevos productos está muy ligado a la adecuación del producto, ya que la subsidiaria debe hacer recomendaciones de la experiencia de campo en cuanto a tendencias de desarrollo de productos en el mercado. Una medida de evaluación usada por algunas empresas son las sugerencias de frecuencia y calidad de nuevos productos de las subsidiarias de campo con el

departamento de R&D de la casa matriz y de nuevas técnicas de promoción y ventas.

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Planificación y control La evaluación de la distribución y la del servicio pueden ser combinadas, ya que, a menudo el distribuidor es responsable del servicio posterior a la venta. Los factores listados con mayor frecuencia para la evaluación en esta área son el uso efectivo de los canales de distribución; actitudes de distribuidores, minoristas y consumidores; desempeño del distribuidor; calidad del servicio posterior a la venta y la prontitud en surtir pedidos. En todas estas áreas, la siguiente pregunta de juicio a largo plazo siempre debe estar presente: ¿Se han tomado acciones durante el periodo bajo análisis que ayuden o entorpezcan el desempeño de las ventas en periodos subsecuentes?

Conflictos y su solución En cualquier entorno organizacional, pueden surgir conflictos entre diferentes grupos. En el contexto del marketing internacional, tales conflictos casi siempre surgen por distintos puntos de vista entre la corporación y la subsidiaria. Uno de los mayores problemas que enfrentan las subsidiarias en el proceso de control, es que las decisiones corporativas se toman demasiado despacio. Las demoras para recibir decisiones importantes y urgentes de la casa matriz hacen que las compañías pierdan muchas oportunidades. Los gerentes de subsidiarias también consideran que son muchos los reportes que hay que enviar a las oficinas principales. En la mayoría de los casos, creen que nadie lee estos informes y que la importancia de la información riende a ser minimizada. El resultado es que la gerencia de la matriz a menudo depende no de información de la subsidiaria, sino de impresiones formadas de manera superficial. 26 Otro aspecto del problema del control es atribuido a los bajos niveles de credibilidad, tanto en la gerencia de las oficinas principales, como en la de la subsidiaria. Los ejecutivos corporati vos tienden a no tomar en cuenta las recomendaciones de los gerentes locales. En consecuencia, en compañías muy centralizadas y controladas, los gerentes locales deben recurrir a la persuasión para que sus ideas sean aceptadas en la sede principal. Por otra parte, los gerentes locales tienden a ignorar las directivas de la casa matriz y a dudar de lo acertado de sus decisiones, porque a menudo no tienen información sobre los motivos de las decisiones, o no pueden aceptar que un ejecutivo corporativo esté mejor informado o más calificado para tomar decisiones. Así, cada uno desconfía del juicio y capacidad del otro. Por último, uno de los mayores problemas en la relación de control es la falta de conocimientos de la sede sobre las condiciones en el extranjero. La mayoría de las compañías norteamericanas con subsidiarias extranjeras subestiman la importancia de las condiciones sociales, culturales, económicas y políticas que deben tratar las subsidiarias de ultramar. Muchas compañías simplemente no están bien informadas de tales condiciones (véase Momento notable en el marketing internacional 18.6). Momento notable en el marketing internacional 18.6 Una cuestión de cultura Los jefes en Francia tienden a ser napoleónicos. Graduados como regla de una de las Grandes Écoles de élite, se espera que sean brillantes planificadores técnicos, adeptos por igual a la industria, las finanzas y el gobierno. Pueden ser vulnerables a la sorpresa cuando las tropas de abajo dejan de responder a órdenes superiores. Las rígidas jerarquías en las grandes empresas desalientan las relaciones informales y refuerzan un sentimiento de "ellos" y "nosotros". Los gerentes de Italia tienden a ser más flexibles. Las reglas y reglamentos de las empresas (donde existen) son ignoradas con frecuencia. En lugar de ello, las redes informales de amigos y los contactos familiares son lo que importa. La toma de decisiones tiende a volverse más secreta que en otras par-¡ tes, y lo que ocurre en una reunión es a menudo menos importante que lo que ocurre antes }| después. Esto puede asombrar a los alemanes, que en general prefieren seguir las reglas del libro. Lo miembros del consejo tienden a tener muchos años de capacitación técnica y altos grado

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universitarios. Pocas veces un gerente alemán saldrá de su campo de especialidad antes de llegar al1 nivel directivo. Este es un marcado contraste con Gran Bretaña, donde los altos gerentes del mañana tienden a ser detectados jóvenes y son enviados con rapidez a todos los departamentos de la empresa, presentándoles una amplia, aunque a veces no muy profunda, panorámica de sus operaciones. Para evitar choques entre estas culturas fuertemente nacionalistas, algunas compañías europeas prefieren directores ejecutivos suecos o suizos que, al parecer, se adaptan mejor. Fuente: The Economist, 1 de diciembre de 1991, p. 64.

Una investigación empírica de Ulrich E. Weichmann y Lewis G. Pringle ofrece percepciones interesantes de los problemas que afectan a los ejecutivos de marketing de grandes multinacionales norteamericanas y europeas y sus subsidiarias en el ámbito mundial. 27 En resumen, no es la competencia, la presión política y legal, la no disponibilidad de canales, o perspectivas sociales y culturales divergentes las que molestan a los ejecutivos de marketing en las oficinas corporativas y sus subsidiarias extranjeras. Los peores problemas son internos, los que emergen de la fricción entre dos grupos. Por ejemplo, los ejecutivos de marketing en las oficinas generales pueden acusar a los gerentes de marketing en las subsidiarias en el extranjero del fracaso de formular una estrategia a largo plazo, en tanto que a los gerentes de las subsidiarias les molesta el énfasis excesivo de la casa matriz en el desempeño financiero a corto plazo. Presentamos un sumario de las principales preocupaciones de los ejecutivos de marketing corporativos: • • • • • •

Carencia de personal internacional calificado. Carencia de pensamiento estratégico y planificación a largo plazo a nivel subsidiaria. Carencia de experiencia en marketing en el ámbito de la subsidiaria. Pocas comunicaciones relevantes entre la casa matriz y las subsidiarias. Utilización insuficiente de la experiencia de marketing internacional. Control restringido de las oficinas principales sobre las subsidiarias.

Las preocupaciones de las subsidiarias son las siguientes: • • • • • •

Excesivos procedimientos de control de la casa matriz. Excesivas restricciones financieras y de marketing. Participación insuficiente de las subsidiarias en decisiones de productos. Insensibilidad de la matriz hacia las diferencias de mercado locales. Escasez de información útil de las oficinas principales. Falta de orientación multinacional en la casa matriz.

Naturalmente, sólo porque la orientación de los dos grupos es diferente, es inevitable tener algún conflicto. La gente corporativa quiere información detallada sobre las operaciones de la subsidiaria para permitirles unificar e integrar sus operaciones dispersas. Los ejecutivos de las subsidiarias prefieren menos control y más autoridad y quieren ser tratados como unidades autónomas. Cierto conflicto y tensión pueden ser deseables para ayudar a evitar enfoques obsoletos a la administración y alentar el diálogo continuo entre las partes. Sin embargo, es necesario eliminar ciertos problemas, incluyendo áreas de preocupación comunes como deficiencias en el proceso de comunicación, énfasis excesivo en cuestiones a corto plazo y dejar de utilizar a plenitud la experiencia corporativa en el extranjero. Para resolver deficiencias, el primer paso es articular los problemas. Luego deben estable cerse las causas del conflicto. Por ejemplo, la perspectiva a corto plazo de una subsidiaria puede estar relacionada con condiciones competitivas únicas en su área de mercado. Por último, debe encontrarse una solución apropiada. El remedio para cada causa será diferente. La solución pue de ir de una discusión abierta entre la corporación y su subsidiaria, a cambios organizacionales. En cualquier caso, como una solución perdurable para resolver conflictos, las subsidiarias ex tranjeras deben participar de manera adecuada en los procesos de formulación de la estrategia y su puesta en práctica. *

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Resumen

Parte 6


Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal señalan, Cuando Procter & Gamble lanzó Pampers en Europa, dirigió la estrategia de marketing desde las oficinas principales de Europa. El resultado: un gran fracaso. El motivo: P&G no aprovechó la ventaja de las fortalezas particulares de las unidades nacionales; los gerentes de país, ignorados en la planificación, no fueron responsables de los resultados. El fracaso llevó a P&G a volver a pensar la forma como usaba a las subsidiarias locales y formar los muy exitosos "equipos de Euromarcas", integrados por funcionarios de línea y administrativos de subsidiarias nacionales clave. Apoyando la carga de desarrollo de mercados con configuraciones de productos, temas publicitarios y empaque, los equipos de Euromarcas introdujeron con éxito a Vizir, un detergente líquido, en seis países en el lapso de un año. Al impulsar estrategias como ésta, P&G y otras MNC exitosas difieren de estrategias jerárquicas tradicionales en las que la cima formula (y los nacionales se someten y sólo aplican) la estrategia y planificación. Al cooperar y conjuntar capacidades, las ventas y participación de mercado reciben un fuerte impulso de la experiencia técnica, conocimientos del mercado y percepción competitiva de la unidad del país; sin perder los beneficios entre fronteras como las economías de escala.28

Conforme el ámbito de los negocios internacionales de una empresa cambia, su estructura organizacional debe ser modificada adecuadamente de acuerdo con sus tareas y tecnología y el entorno exterior. Hay cuatro maneras principales de estructurar una organización internacional: la estructura de división internacional, la estructura geográfica, la estructura de productos y la estructura de matriz. La estructura organizacional se ve afectada por factores como la calidad de la administración, la diversidad de líneas de productos, el tamaño de la empresa, la ubicación de las subsidiarias y sus características y la existencia de bloques regionales dentro del mercado. Cada una de las diferentes estructuras tiene ventajas y desventajas. Un estudio empírico de las organizaciones internacionales muestra que la mayoría de las empresas usan una estructura compleja siguiendo las líneas de la organización de matriz. Sumado a ello, las empresas tienen la división internacional o la oficina regional para servir como amortiguador entre la gerencia corporativa y la del país anfitrión. La elección de la forma organizacional apropiada para las actividades de marketing internacionales es dictada por consideraciones como la importancia relativa de los mercados extranjeros frente a los nacionales, el patrón de evolución de la estructura organizacional de la empresa, la naturaleza del negocio y su estrategia relacionada, la orientación de la gerencia (orientación en el país de origen, frente a la del país anfitrión, frente a una mundial) y la disponibilidad de gerentes calificados. Los negocios se realizan en un entorno dinámico. Conforme el entorno cambia, debe darse un cambio de respuesta apropiado en la estructura. El cambio es disparado por factores como el crecimiento de las ventas, un desempeño adverso, la introducción de nuevos productos y cambios en el entorno externo. La necesidad de reorganizar se vuelve notable conforme estas causas se articulan en forma de indicadores específicos de malestar organizacional; por ejemplo, conflicto entre divisiones, o duplicación de servicias administrativos, entre muchos signos de problemas adicionales. El cambio debe ser administrado de tal forma que se mantenga la armonía organizacional. Así se impondrían las consultas con aquellas personas que es probable se vean afectadas por el cambio, y se haría una introducción gradual del cambio. Una decisión importante para los ejecutivos de marketing internacional a tomar en la sede

corporativa, es cuánta autoridad de toma de decisiones será delegada a la gerencia de la subsidiaria. En tanto el marketing sea una función policéntrica sujeta a la influencia de factores locales, la responsabilid ad primaria de las decisiones de marketing será delegada a la gerencia local. Sin embargo, las decisiones relacionadas con el producto siguen siendo en mayor grado una prerrogativa de la gerencia de la corporación sede, en donde la gerencia de la subsidiaria tiene el dominio en decisiones de precios, promoción y distribución. El grado de delegación de autoridad también difiere de acuerdo con la identidad nacional de la corporación matriz. Por

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ejemplo, las multinacionales norteamericanas como grupo prefieren una mayor centralización que las multinacionales europeas o japonesas. De igual modo, la naturaleza de un producto también influye en las decisiones de delegación de autoridad. La evaluación y el control del desempeño de las operaciones extranjeras están ligados a la estructura organizacional. Hay dos tipos de mediciones para la evaluación del desempeño: financieras y no financieras. Las técnicas financieras incluyen comparaciones contra presupuestos e índices de balance general. Las técnicas no financieras incluyen penetración de mercado, resultados de ventas de exportación de las afiliadas, evaluaciones de la carga de trabajo de la fuerza de ventas y las actitudes generales de distribuidores, vendedores y grandes clientes hacia la compañía. Los conflictos organizacionales entre los ejecutivos corporativos y la gerencia de la subsidiaria son inevitables. Un estudio empírico sobre el tema mostró que los problemas más serios son internos, y surgen de las fricciones entre los dos grupos. Por ejemplo, ambos grupos se acusan de buscar orientaciones a corto plazo. En tanto que algunos de los conflictos serían de esperar y tolerados por las diferentes perspectivas de sus situaciones de trabajo, deben hacerse grandes esfuerzos para eliminar las causas subyacentes de tales conflictos. Mejoras en la estructura organizacional pueden allanar el camino.

Preguntas de repaso 1. ¿Qué factores afectan una estructura de organización en el contexto del marketing interna cional? 2. ¿Qué factores llevan a una compañía a optar por la forma de organización de matriz? 3. ¿Qué criterios podría usar una empresa para determinar una organización apropiada para estructurar un negocio internacional? 4. Distinga entre las orientaciones etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de los ejecutivos internacionales. ¿Cómo afecta cada orientación a la estructura de la organización? 5. ¿Qué factores necesitan cambios en el diseño organizacional para ajustarse al marketing internacional? 6. ¿A qué grado son delegadas las decisiones de marketing a los gerentes de subsidiarias extran jeras? ¿Qué percepciones presentan los estudios empíricos a este problema? 7. ¿Qué otras formas existen para integrar las actividades de marketing multinacional? 8. Analice la penetración de mercado como una medida de evaluación del desempeño en el marketing internacional.

Reto a la creatividad 1. 2.

Por tradición, las subsidiarias han desempeñado un papel secundario, cumpliendo los de seos de la casa matriz. Ilustre, con un ejemplo, cómo podrían las subsidiarias convertirse en un socio importante en el crecimiento global de la corporación sede. ¿Qué es el marketing de relaciones? ¿Cómo podría funcionar este concepto en el marketing internacional? Dé un ejemplo.

Notas 1-

Véase William G. Egelhoff, "Strategy y Structure in Multinational Corporations: A Revisión of the Stopford and Wells Model," Strategic Management Journal 9 (1988): 1-14.

2- Milton G. Halman, "Organization and Staffing of Foreign Operations of Multinational Corporations," un documento presentado

ante la Academia de Reunión de Negocios Internacional, Nueva Orleans, 25 de octubre de 1980. Stefan H. Robock, Kenneth Simmons y Jack Zwick, International Business and Multinational Enterprise, 4a edición (Homewood, IL:

Irwin, 1989), pp. 270-272. Véase también Gunnar Hedlund,

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Parte 6


"Organization In-between: The Evaluation of the Mother-Daughter Structure of Manag'mg Foreign Subsidiarles in Swedish Multinational Corporations," Journal of International Business Studies, otoño de 1984, pp. 109-124. 4. Véase David K. Tse, Kam-hon Lee, Lean Vertinsky y Donald A. Wehrung, "Does Culture Matter? A Cross-Cultural Study of Executives' Choice, Decisiveness y Risk Adjustment in International Marketing," Journal ofMarketing, octubre de 1988, pp. 81—95. Véase también Lañe Kelley, Arthur Whatley y Reginald Worthley, "Assessing the Effects of Culture on Managerial Altitudes: A Three-Cukure Test," Journal of International Business Studies, verano de 1987, pp. 17-32. 5- Tarun Khanna y Krishna Palepu, "The Right Way to Restructure Conglomerares in Emerging Markets," Harvard Business Review, julio-agosto de 1999, pp. 125-135.

6.

Véase Christopher A. Bartlett, "MNCs: Get Off the Organization Merry-Go-Round," Harvard Business Revieiv, marzo-abril de 1983, pp. 138-146.

15-

Stephen R. Gates y William G. Egelhoff, "Centraliz ' Headquarters—Subsidiary Relationships," Journal of I trna" * tional Business Studies, verano de 1986, pp. 71—92.

16. Jacques Picard, "How European Companies Control Markcti Decisions Abroad," Cotumbia Journal ofWorld Business ver 4 1977, p. 120. Véase también Hans Jansson, lnterfirm Linkaves' * Developing Economy: The Case of Swedish Firms in India (Unn 1* Suecia, Uppsala University, 1982); Charles Y. Young, "Demystfv' ing Japanese Management Practices," Harvard Business Revittu noviembre-diciembre de 1984, p. 172.

17.

Jacques Picard, op. cit., pp. 121—124.

18.

Ulrich Wiechmann, "Integrating Multinational Marketing Activi ties," Columbia Journal ofWorld Business, invierno de 1974, n n

19. "Avon Sticks to Its Formula," Crossborder Monitor, 9 de septiem bre de 1998, p. 8. 20. Joann S. Lublin, "Firms Ship Unit Headquarters Abroad," The Wall Street Journal, 9 de diciembre de 1992, p. Bl.

7.

Véase "Building Tomorrow's Global Company," Crossborder Mon itor, 15 de octubre de 1997, p. 12.

21. Thomas M. Gladwin e Ingo Walter, "Bhopal and the Multina-

8.

Véase Jeremy Main, "How to Go Global—And Why," Fortune, 28 de agosto de 1989, p. 70.

22. "General Motors' Big European Overhaul," Business Week, 10 de febrero de 1986, p. 42.

9.

Christopher A. Barrlett y Sumantra Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution (Boston: Harvard Business School Press, 1989).

23.

Anthony E. Boardman, Daniel M. Shapiro y Aidan R. Vining, "The Role of Agency Costs in Explaining the Superior Perfor mance of Foreign MNE Subsidiarles," International Business Rewew.Vol. 6, No. 3,1997, pp. 295-318.

24.

Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, "Examining Performance of U.S. Multinationals in Foreign Markets," Journal of International Business Studies, invierno de 1983, pp. 51-62.

25.

David Norburn, Sue Birley, Mark Dunn, y Adrián Payne, "A Four-Nation Study of the Relationship Between Marketing Effectiveness, Corporate Culture, Corporate Valúes, and Market Orientation," Journal of International Business Studies, tercer trimestre de 1990, pp. 451-68.

26.

Daniel E. Ding, "Control, Conflict, and Performance: A Study of U.S.—Chínese joint Ventures," Journal of International Market¿ngNo. 3 (1997): 31-45.

27.

Ulrich E. "Wiechmann y Lewis G. Pringle, "Problems that Plague Multinational Marketers," Harvard Business Review, julio-agosto de 1979, pp.118-124.

28.

Christopher A. Bartlett y Sumantra Ghoshal, "Tap Your Subsidiaries for Global Reach," Harvard Business Review, novietnbre-diflembre de 1986, p. ES26.

10.

Ibídera.

11.

R. ]. Aylmer, "Who Makes Marketing Decisions in the Multinational Krm?" Journal ofMarketing, octubre de 1970, pp. 25-30. Véase también Donna G. Goehle, Decisión Making in Multinational Corporations (Ann Arbor, MI: University Research Press, 1980) y ]. Michael Geringer y Louis Hebert, "Control and Per formance of International Joint Ventures," Journal of Interna tional Business Studies, otoño de 1989, pp. 235-254.

12.

Wáliam K. Brandt y james M. Hulbert, "Headquarters Guidance in Marketing Strategy in the Mukinational Subsidiary," Columbia Journal ofWorld Business, invierno de 1977, pp. 7-14. Véase también Zada L. Martínez, y David A. Ricks, "Multinational Parent Companies' Influence Over Human Resource Decisions of Affiliates: U.S. Fkms in México," Journal of International Business Studies, verano de 1989, pp. 465-488.

13.

Véase Saeed Samiee, "Pricing in Marketing Strategies of U.S. y Foreign-Based Companies," Journal of Business Research 15 (1987): 17-30.

14.

R. ]. Aylmer, "Who Makes Marketing Decisions in the Multina tional Firm?" Journal ofMarketing, octubre de 1970, pp. 25-30.

tional," The Wall Street Journal, 16 de enero de 1985, p. 28.

Capitulo 19 Planificación y estrategia de marketing para los negocios internacionales ENFOQUE DEL CAPÍTULO. Después de estudiar el capítulo, usted será capaz de: - Describir perspectivas de planificación del marketing en el ámbito corporativo y el de la subsidiaria. -

Listar los pasos para alcanzar la efectividad en la

planificación. -

Analizar el papel presente y futuro de Estados Unidos a la luz de los cambios emergentes.

-

Nombrar algunos cambios estratégicos que es probable que las MNC enfrenten en el nuevo siglo.

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Parte 6


La esencia de la administración del marketing internacional es el desarrollo de objetivos, estrategias y planes apropiados que culminen en la realización exitosa de oportunidades en el mercado externo. El mercado mundial experimenta un cambio acelerado que requiere manifestaciones explícitas de objetivos y estrategias que reflejen oportunidades y amenazas cambiadas conforme se presenten. Los negocios entre fronteras nacionales se convirtieron en un factor dominante en el comercio mundial después de la Segunda Guerra Mundial. Hoy día, para varias compañías norteamericanas y muchas no estadounidenses, las ventas y/o ingresos del extranjero exceden los negocios nacionales. En la década de 1960, las corporaciones de Estados Unidos tenían ventaja de muchas formas, pero eso ya no es así. En mercados como el automtriz, del acero, relojes, artículos textiles y equipo electrónico, hay una feroz competencia. Además de empresas multinacionales de Europa y Japón, corporaciones pertenecientes a países en desarrollo como Corea del Sur, China, Taiwán, Brasil e India tienen una participación creciente en los mercados mundiales, presentando nuevas formas de competencia. En la actualidad, las MNC se están expandiendo a una tasa de más de 10 por ciento anual, o dos veces la tasa de crecimiento del producto bruto mundial. La perspectiva es que estas organizaciones de negocios adquirirán aún mayor importancia en el futuro. De acuerdo con las proyecciones de economistas conocedores, basadas en tendencias presentes, en el año 2005, la economía del mundo se habrá internacionalizado en más de la mitad. Aun cuando los mercados extranjeros están cambiando y la competencia crece, los mercados internacionales seguirán ofreciendo oportunidades atractivas. En verdad, los mercados entre fronteras a menudo ofrecen tasas de rendimiento más altas que los mercados nacionales. Por ejemplo, en 1993 la rentabilidad de la inversión norteamericana era de 5.5 por ciento en Estados Unidos, 5.7 por ciento en Canadá, 9.4 por ciento en Europa, 15.0 por ciento en América Latina y 20.4 por ciento en Asia y el Pacífico. 1 Sin embargo, para dejar una marca en el área internacional, la compañía necesita definir sus objetivos con claridad, elegir las estrategias apropiadas y desarrollar planes adecuados para poner en práctica las estrategias elegidas. El propósito del capítulo es cuádruple. Primero, se examinan las perspectivas de planificación y estrategias del marketing internacional. Este análisis viene seguido por una revisión de un plan de operaciones de marketing a corto plazo. A continuación, se estudian conceptos y procedimientos para desarrollar y formular una estrategia de marketing internacional. Por último, se analiza el entorno en desenvolvimiento que es probable que tenga un impacto en el marketing internacional en los próximos años. Esta última sección resalta los desafíos que enfrentarán los ejecutivos de marketing internacional.

Dimensiones de la planificaci

ón y estrategia internacional

Las prácticas de planificación para los mercados multinacionales van mucho más atrás que las de los mercados internos. Esto es particularmente cierto para la planificación estratégica. En teoría, la planificación y estrategia internacional de marketing debe involucrar, tanto a la gerencia de la casa matriz, como a la de la subsidiaria. La planificación adicional debe hacer énfasis en cuestiones operacionales y en cuestiones estratégicas. Sin embargo, en la actualidad la mayor parte de la planificación de marketing en las MNC es operacional y a corto plazo. En muchas corporaciones, el esfuerzo representa una serie de cifras financieras extrapoladas para los siguientes cuatro a seis trimestres. En algunos casos, el plan es elaborado por el personal administrativo de las oficinas corporativas con muy poca información proveniente de las subsidiarias. En otros casos, la tarea de planificación es delegada por entero a la gerencia de la subsidiaria y la revisión de la casa matriz es escasa y casi ritual. El desafío de competir con éxito en el campo internacional en el futuro, obligará a las corporaciones a volverse más sistemáticas en sus esfuerzos de planificación. Cada industria debe ver al frente (1 año, 5 años, 10 años);y planificar para 1) el entorno político, social y económico en el futuro; 2) la evolución de la industria en particular, y 3) cómo debe cambiar la industria para enfrentar los problemas y oporáinidades que considera tendrá que afrontar.

Capítulo 19

Planificación y estrategia de marketing para los negocios internacionales

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En esencia, la planificación del marketing a nivel subsidiaria es una planificación a corto plazo, en relación con los siguientes 12 a 15 meses, y no una planificación estratégica, que por lo común tiene un enfoque a largo plazo. Conceptualmente, los esfuerzos de planificación de la subsidiaria deben ser coordinados con cuidado con los de la casa matriz. Es característico que sea de abajo hacia arriba y debe tomar en cuenta las realidades ambientales que rodean sus productos y mercados. En este esfuerzo, la corporación sede desempeña tres papeles. El primero incluye facilitar el enlace entre las perspectivas corporativas y las de la subsidiaria. Esta tarea significa proporcionar insumos de toda la corporación, relativos a la misión y dirección global, tanto en general, como con referencia al mercado de la subsidiaria y el país. El segundo papel es el de establecer un sistema de planificación mundial al desarrollar procedimientos de planificación y comunicarlos a las subsidiarias. Un papel adicional que las oficinas corporativas deben desempeñar es el de catalizador para crear una cultura de planificación entre los ejecutivos de la subsidiaria. En las oficinas principales, la planificación del marketing hace énfasis en la coordinación y aprobación de los planes sometidos por las subsidiarias, así como en la formulación de una estrategia para toda la corporación. La formulación de estrategias en los negocios internacionales refleja no sólo la experiencia a nivel nacional de la compañía, sino la orientación de la gerencia hacia los negocios multinacionales. Tres orientaciones gerenciales fueron presentadas en el capítulo anterior: etnocentrismo, policentrismo y geocentrismo. Una compañía con una perspectiva geocéntrica tiende a contemplar a los mercados mundiales como un todo, sin demarcación entre negocios nacionales y los internacionales. Su enfoque estratégico es global. Siguiendo una orientación policéntrica, la compañía establece subsidiarias en ultramar que operan de manera independiente unas de las otras. Cada país sigue una estrategia de marketing propia. El ejecutivo con una orientación etnocéntrica contempla el negocio internacional como secundario, un lugar en el cual disponer de productos "excedentes", remanentes después de satisfacer la demanda nacional. Las diferencias entre estos enfoques han sido ilustradas por elecciones de políticas de asignación de marcas. • Enfoque etnocéntrico. La política de asignación de marcas en compañías extranjeras resal ta como una característica unificadora a la compañía matriz, pero no necesariamente como el origen de la casa matriz. • Enfoque policéntrico. Cada compañía local asigna marcas a los productos sobre una base independiente, de acuerdo con los criterios locales del país. • Enfoque geocéntrico. Una política de asignación de marcas mundial sólo existe para aquellas marcas que son aceptables a nivel global.

Planificación ai nivel subsidiaria Es de presumir que una subsidiaria extranjera debe realizar tanto la planificación de marketing a corto plazo, como la planificación estratégica. La siguiente sección examina diseños conceptuales para formular los planes de la subsidiaria. También se atienden los problemas que entorpecen el proceso de planificación. Por último, se presentan sugerencias para resolver el problema. Planificación a corto plazo.

Un plan de marketing a corto plazo constituye el centro del esfuerzo de planificación de una subsidiaria extranjera. Tiene una orientación operacional, no estratégica. Por lo común, el plan cubre operaciones de marketing por alrededor de un año. La complejidad de la planificación varía entre compañías. En algunos casos, puede representar la simple preparación de presupuestos de ventas. Sin embargo, en empresas de orientación más globalizada, la planificación incluiría consideraciones múltiples para consolidar la interdependencia mutua entre distintas afiliadas extranjeras y la empresa matriz.

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Parte 6


El proceso de planificación de marketing a corto plazo se presenta en la ilustración Los insumos para disparar el proceso de planificación se reciben en parte de la corporación parte son generados dentro de la subsidiaria. Las oficinas corporativas comparten con la diaria las perspectivas de su misión y objetivo. Este insumo ayuda a la subsidiaria a definir metas generales y objetivos de marketing específicos. Con el fin de establecer homogeneidad los planes de diferentes subsidiarias, la casa matriz puede mandar un procedimiento está 1 para realizar el proceso de planificación. Por ejemplo, se puede requerir un formato estándar los pronósticos o los presupuestos de ventas. Además, la organización sede proporcionaría subsidiaria un análisis de la conformación de situaciones por venir en el entorno. Los insumos de planificación recopilados a nivel subsidiaria consisten en factores externos e internos. Los factores externos son las tendencias emergentes en el entorno producto/mercad (por ejemplo, competencia, leyes a entrar en vigor, cambios en la demanda, etcétera). Los factores internos incluyen datos de ventas anteriores y el ámbito de actividades en otras áreas fundo del negocio. Equipados con esta información, la planificación empieza con una revisión de las ventas anteriores y su extrapolación al futuro. Los pronósticos extrapolados son revisados a fondo a la luz de los insumos de planificación. Por ejemplo, los pronósticos de ventas pueden necesitar revisarse hacia abajo por una planta recién establecida de un competidor nacional. De igual modo, los pronósticos de ventas de un producto/mercado se pueden incrementar si se espera qu e las instalaciones de producción de la subsidiaria sean capaces de fabricar una versión mejorada del producto. Los pronósticos de ventas finales forman la base para generar estrategias de acción y desarrollar el presupuesto de marketing. Las estrategias de acción se refieren a la perspectiva de buscar en las diferentes áreas de la mezcla de marketing: producto, precio, promoción y distribución. El presupuesto de marketing incluiría ingresos por ventas, margen bruto, detalles completos de gastos de ventas y administrativos, asignaciones promocionales y otros indirectos. El presupuesto puede incluir datos de uno o dos años anteriores para permitir comparaciones históricas. El presupuesto debe prepararse en moneda local y en dólares norteamericanos. El presupuesto de marketing debe ser revisado por la gerencia de la subsidiaria para agregar y acomodar la perspectiva total de la compañía. Por ejemplo, la oficina del contralor de la subsidiaria aportaría el análisis de flujo de efectivo. De igual forma, la función de finanzas reflejaría el posible impacto de las fluctuaciones en el valor de la moneda local y se agregaría un plan de gasto de capital y de capital de trabajo. En sí mismo, el presupuesto de marketing no constituye un presupuesto completo. Debe incluirse mucha información financiera adicional antes de estar listo para su presentación a la gerencia corporativa. Una vez terminada la revisión de la subsidiaria, el plan de marketing a corto plazo emerge. Es remitido a la casa matriz para su examen, junto con el presupuesto de la subsidiaria y otra información relativa. Por lo común, el plan y el presupuesto de la subsidiaria se presentan a un equipo corporativo en persona. Para una compañía norteamericana, la presentación casi siempre se realiza en Estados Unidos para que los ejecutivos de la subsidiaria tengan la oportunidad de reunirse con diferentes funcionarios de la corporación y visitar plantas e instalaciones. Si la corporación tiene una organización regional, la subsidiaria puede presentar su plan y presupuesto a la gerencia regional. Después, la gerencia regional asimila todos los planes del área y hace la presentación de toda la región ante la gerencia corporativa. Es posible que se exijan revisiones en el plan de marketing, o en el presupuesto que lo acompaña. La gerencia de la subsidiaria puede aceptar las revisiones, o defender su posición al proporcionar la información y argumentos apropiados. Una vez que se llega a un compromiso, las oficinas principales aprueban el plan y se convierte en la base para las operaciones de la subsidiaria el año siguiente. Idealmente, el plan de marketing a corto plazo debe ser iniciado por la gerencia de la subsidiaria. Más aún, debe tener una relación estrecha con el plan estratégico de la subsidiaria, que es preciso se enlace de manera apropiada con la estrategia corporativa global. Sin embargo, en la

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Parte 6

Planificaci

ón y control

práctica sería inocente esperar un esfuerzo tan sistemático por dos motivos. Primero, la situación podría no permitir elaborar planes de una manera fluida y secuencial. Segundo, la falta de datos necesarios y una orientación gerencial apropiada impiden la adherencia a un sistema con-ceptualmente fluido. Por ejemplo, una gerencia corporativa con una orientación etnocéntrica optaría por la forma corporativa de planificar adoptada sin considerar el entorno local. Planificación estratégica.

Muy pocas subsidiarias practican la planificación estratégica de mercado. Cualquier cosa que vaya más allá de la planificación a corto plazo, básicamente consiste en extrapolaciones a más largo plazo del mismo plan. La falta de una perspectiva en verdad estratégica puede explicarse por dos factores. Primero, el arte de la planificación estratégica apenas está emergiendo y su articulación a nivel subsidiaria puede ser difícil entre las MNC. Segundo, muchas MNC consideran la planificación estratégica como una prerrogativa de la corporación y desalientan la participación de la subsidiaria. Aun cuando la centralización resultante de la planificación estratégica en las oficinas principales puede parecer razonable, plantea un problema crucial: los planes estratégicos desarrollados desde el centro tienden a considerar al mundo como similar; así, se formulan estrategias estandarizadas para todos los mercados. Es inevitable que tales estrategias fracasen en aquellos mercados que difieren del mercado nacional de manera significativa, y en muchos casos, así es. Proceso de planificación estratégica del mercado. Dos factores básicos en la planificación estratégica son el mercado y la competencia. Rodeando estos factores están las cuestiones socioculturales, tecnológicas, políticas y reglamentarias únicas de cada mercado. La planificación estratégica de mercado debe empezar con un análisis del cliente y terminar con programas diferenciales de marketing diseñados para satisfacer las necesidades del comprador, dando la debida atención a las influencias ambientales. Después de un profundo análisis de las necesidades y expectativas del comprador, debe pedirse al departamento de investigación y desarrollo (R&D) que cree un producto adaptado conforme sea necesario. Deben desarrollarse instrucciones estratégicas para la introducción de nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. La adaptación puede requerir un cambio simple en el diseño del empaque, o una nueva versión total del producto. Los demás ingredientes de la mezcla de marketing deben adaptarse de igual forma. Una vez que la estrategia es aprobada por la corporación sede, la aplicación del programa empieza. La puesta en práctica de una estrategia puede tomar años, y en el proceso se requieren varias decisiones de seguir o no seguir. En el desarrollo de diferentes estrategias relacionadas con el mercado, debe incorporarse el impacto de las tendencias ambientales emergentes. Por ejemplo, las tasas de sueldos en Alemania crecieron de manera proporcional a los incrementos de productividad, constituyendo una de las fortalezas de la economía alemana hasta 1991 y 1992, cuando las tasas de sueldos crecieron un promedio de 12 por ciento cada año, pero la productividad se incrementó menos de la mitad de esa cifra. 2 Bajo esas circunstancias, poco podía hacerse en incrementos de precios sustanciales. Naturalmente, se requirió un estudio completo de las condiciones competitivas para determinar cuánto podrían elevarse los precio*. Problemas de la planificación estratégica del mercado. Entre los problemas enfrentados en el proceso de planificación de una subsidiaria está la falta de información adecuada. Tanto la subsidiaria como la casa matriz pueden ser culpables del problema. A menudo las subsidiarias carecen de los conocimientos y recursos necesarios para estudiar el entorno de manera sistemática y recopilar información adecuada del ambiente exterior. Más aún, la información interna puede no estar debidamente organizada. Más problemático es el hecho de que la información disponible sobre tendencias nacionales y otras, a menudo está desactualizada, en especial en países emergentes como Tailandia, Brasil y China, que están cambiando rápido. En lo que a las oficinas principales se refiere, hasta puede no haberse instalado un sistema de información de marketing mundial. Así, ^-información en la casa matriz de diferentes subsidiarias y distintos grupos puede no ser recopilada ni diseminada de manera apropiada.

Capítulo 19


501

Otro problema es que en ocasiones la información está mal coordinada. A pesar de existir una abundancia de datos, la información correcta puede ser imposible de localizar. Por tanto, es concebible que la casa matriz solicite información de una subsidiaria que las mismas oficinas principales habían proporcionado. La falta de un sistema de planificación establecido es otro impedimento para la planificación estratégica. El énfasis en los problemas diarios de la casa matriz, en ocasiones desalienta el establecimiento de tal sistema de planificación a nivel subsidiaria. En algunos casos, el sistema de planificación que existe es demasiado complejo y en extremo engorroso. Así, una parte importante del tiempo del gerente de marketing en las compañías subsidiarias puede invertirse en responder a las necesidades de las oficinas principales. Asimismo, si el plan es seguido como un instrumento de control rígido, podría llevar a luchas y manipulaciones entre compañías para asegurar el cumplimiento de proyecciones de costos e ingresos. Tales luchas llevan a rivalidades que, es evidente, resultan improductivas. Las manipulaciones resultan en un panorama distorsionado del desempeño. El problema más fácil de resolver se refiere a la escasez de gerentes capacitados. A menudo, las subsidiarias carecen de personal capacitado para emprender la planificación, pero este problema puede ser mitigado a través de capacitación dispuesta por la casa matriz. En busca de la efectividad de Ea planificación.

La planificación efectiva al nivel de la subsidiaria debe ser alentada a través del establecimiento de objetivos, la capacitación de profesionales en planificación, el desarrollo de sistemas de planificación y comunicaciones y una actitud cordial y de colaboración entre las personas involucradas. El núcleo de estas medidas es la cooperación entre la subsidiaria y la corporación sede (véase Momento notable en el marketing internacional 19.1). Establecimiento de objetivos. Los objetivos de la subsidiaria no deben ser directivas de la oficina matriz, ni definirse sólo por la subsidiaria en aislamiento de la dirección corporativa. Más bien, los objetivos deben establecerse en conjunto para que las perspectivas de toda la corporación y las condiciones peculiares del entorno de la subsidiaria sean sopesadas al llegar a los objetivos de la afiliada. Cuadro de profesionales en planificación. La corporación debe desarrollar un cuadro de profesionales en planificación estratégica internacional. Esos profesionales deben tener conciencia y percepción del país o región cuya planificación coordinan. En otras palabras, la planificación de marketing en la casa matriz no debe ser confiada a gente de finanzas que la examinan sólo en términos de fórmulas establecidas y puntos de recorte. Los planificadores de la matriz deben ser sensibles al entorno variante de cada subsidiaria antes de emitir juicio sobre su desempeño financiero. Sistemas de planificación y comunicación. Por tradición, las MNC han buscado estra tegias estandarizadas a nivel mundial. Por ejemplo, si una decisión corporativa es tomada para incrementar la participación de mercado para un producto en particular, esa decisión debe apli carse en el ámbito global. Sin embargo, la estandarización ignora las realidades del mercado de las subsidiarias. El problema puede ser resuelto de dos maneras: 1) al ajustar el sistema de plani ficación para que tome en cuenta el entorno de marketing de cada subsidiaria o 2) al desarrollar bases de datos apropiadas mediante una comunicación efectiva entre la subsidiaria y la casa matriz. Actitudes de colaboración. Tanto la subsidiaria como la corporación sede deben desarrollar una actitud de cordialidad entre ellas. Ninguna puede realizar una tarea de planificación de marketing apropiada por sí sola. Deben colaborar entre ellas, en donde la matriz desempeña un papel de soporte y la subsidiaria asume la línea de responsabilidad de la planificación del marketing. De esta forma, las oficinas principales podrían llevar su capacidad en sistemas a la planificación, en tanto que la subsidiaria contribuiría con sus conocimientos profundos del mercado.

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Parte 6

Planificación y contro!

La planificación de marketing a nivel corporativo La gerencia corporativa desempeña dos papeles principales relacionados con la planificado Primero, proporciona varios insumos informacionales a las subsidiarias y revisa y aprueba s planes. Segundo, desarrolla un papel estratégico para toda la corporación que puede ser un pla estratégico global para los mercados nacionales e internacionales, o dos planes estratégicos sepa rados, uno para cada uno de los negocios nacionales y para los internacionales. Presumiblemente, las compañías con una orientación etnocéntrica o policéntrica seguirían el último curso Sin embargo, las empresas de orientación geocéntrica considerarían los mercados globales como un solo mercado y no harían una distinción entre los negocios nacionales o internacionales. El papel de las oficinas corporativas en los esfuerzos de planificación de las subsidiarias fue examinado en la sección anterior. En esta sección se estudian diferentes aspectos de la actividad de planificación estratégica de una MNC. La planificación estratégica entre corporaciones se volvió un tema popular y empezó a recibir énfasis en la década de 1970. Los esfuerzos iniciales de planificación estratégica, como era de esperar, se limitaban a negocios nacionales. La planificación estratégica de negocios internacionales todavía está en la etapa de desarrollo. Así, la experiencia general en la planificación estratégica para los negocios mundiales es limitada. Momento notable en el marketing internacional 19.1 Actividades de planificación en e! ámbito de la subsidiaria Grand Metropolitan revisa la efectividad de los programas de marketing de las subsidiarias anualmente, pero la evaluación es conducida al nivel sector con mayor frecuencia y, en el ámbito local, la actividad de ventas y marketing es evaluada a menudo mensualmente. A principios de cada año de operaciones de la compañía, se actualizan y acuerdan los objetivos a largo plazo (4 años) y se revisan los objetivos a corto plazo. (Los objetivos generales a largo plazo son establecidos por los sectores individuales, trabajando en conjunto con representantes del departamento de planificación corporativo, pero las tareas de marketing específicas siguen en la zona exclusiva de los gerentes de sector relevantes.) El desempeño del marketing a corto plazo es juzgado con referencia a estas metas a corto y largo plazo a intervalos regulares por la gerencia local y la de sector, que revisan formalmente los avances al término de cada trimestre. En el otoño, cada sector evalúa su estrategia y, de ser necesario, la revisa. Esta revisión finaliza en el centro corporativo en diciembre. Las decisiones de marketing locales son entonces enmendadas a la luz de cualesquiera cambios que pudieran haberse acordado. La revisión en este momento se relaciona con conceptos estratégicos, más que objetivos de negocios cuantificados de manera específica. Estas cuestiones son resueltas en la subsecuente serie de reuniones que se celebran en la primavera, en las que se acuerdan objetivos cuantificados para acciones consecuentes de estrategias acordadas con anterioridad. El paso final del proceso es la presentación y acuerdo de planes anuales a nivel local, de sector y corporativo. Esto se realiza en agosto/septiembre. Fuente: MdrketingStrategies for Global Growth and Compefytivaiess (Nueva York: Business International, sin fecha), p. 74.

La planificación estratégica del marketing sólo constituye una parte del plan estratégico corporativo. El verdadero papel de la planificación estratégica del marketing es el de influir en el comportamiento de los competidores y la evolución del mercado en beneficio de la corporación. Dicho de otra forma, la estrategia de marketing está en el concepto de cambiar el entorno com-

petitivo. Así, una declaración de estrategia de marketing incluye una descripción del nuevo equilibrio competitivo a crear, las relaciones de causa y efecto que producirá y los pasos lógicos para apoyar la dirección del curso. Un plan estratégico de marketing especifica la secuencia y tiempos de los pasos que alterarán la situación competitiva.

Capítulo 19


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Contra el antecedente de hoy de crecientes costos de la mano de obra, crecimiento lento de los mercados nacionales, tasas de cambio variantes y la aparición de barreras arancelarias en el exterior, la estrategia internacional adquiere mayor importancia (véase Momento notable en el marketing internacional 19.2). Más aún, márgenes de utilidades decrecientes de las operaciones nacionales impulsan a las MNC con más fuerza que nunca a hacer declaraciones de estrategia explícitas. El marketing ocupa un lugar prominente en esta documentación. 3 Dos acontecimientos relacionados parecen señalar la continua importancia de la planificación estratégica para los negocios internacionales. Primero, las compañías que derivan una parte importante de sus ventas y utilidades de actividades en el extranjero y buscan mercados externos para su crecimiento futuro depender de una estrategia bien preparada para seguir los caminos apropiados. Segundo, dados los patrones de competencia cambiantes, la planificación estratégica es un factor crítico para mantener el apalancamiento en los mercados extranjeros. Momento notable en el marketing internacional 19.2

El proceso de planificación.

Singapore Airlines: la belleza voladora Puede ser la transportista número 15 entre las más grandes del mundo, pero Singapore Airlines es consistentemente la más redituable. En el ejercicio que terminó el 31 de marzo de 1991, tuvo una utilidad neta de S913 millones (S513 millones de dólares) sobre ventas de S4.9 mil millones. Su balance general muestra apenas S438 millones en deuda a largo plazo y unos agradables S2.1 mil millones disponibles en caja. La transportista tiene la flota más joven de cualquier línea aérea importante; la edad promedio de sus 46 aeronaves es de menos de cinco años. También es la ganadora de incontables reconocimientos por su servicio. El contraste con las aerolíneas norteamericanas y europeas, muchas de las cuales empezaron a perder dinero durante la Guerra del Golfo y aún no se recuperan, no podría ser más sorprendente. Esto plantea dos preguntas interesantes: ¿Cómo una diminuta ciudad-estado con una población de menos de 3 millones y por lo mismo sin una reserva automática de pasajeros para su operación nacional, ha podido crear una línea aérea global? Y, ¿puede Singapore Airlines mantener su ventaja? La receta del éxito, descrita por Joseph Pilay, el presidente de la línea desde su formación en 1972, parece engañosamente simple: "Nuestra misión permanece inviolable: ofrecer al cliente el mejor servicio que podamos proporcionarle; recortar nuestros costos al máximo, y generar

un excedente para continuar el interminable proceso de la renovación". Lo que ha impedido que esto se convierta en una más de las vacías declaraciones de misión, es la inversión incesante de Singapore Airlines. Las más importantes han sido en los 747-400 que llevan más pasajeros y vuelan más lejos que las primeras versiones del jumbo. También usan 35 por ciento menos de combustible. Menores costos de operación y la capacidad de volar sin escalas, un factor clave para atraer viajeros por negocios de alto rendimiento, crean mayores utilidades, las cuales permiten que Singapore Airlines pague sus aeronaves en efectivo. Otro beneficio de este círculo virtuoso es que las naves pueden venderse antes de que se vuelvan demasiado viejas. Fuente: The Economist, 14 de diciembre de 1991, p. 74. *

El proceso de la planificación estratégica internacional se presenta en la ilustración 19.2. Consiste en los pasos secuenciales a seguir. Estos pasos son básicos para la planificación estratégica, sin importar la orientación de la actitud de la gerencia (véase Momento notable en el marketing internacional 19.3). El proceso empieza con el compromiso de la empresa de volverse internacional. Una corporación ingresa a los mercados internacionales en busca de un crecimiento redituable a largo plazo. Conforme las perspectivas de crecimiento disminuyen en el mercado nacional, los mercados internacionales proporcionan una alternativa estratégica. O en ocasiones las compañías optan por el negocio internacional como respuesta a una invitación de un interés extranjero.

La decisión de volverse internacional o no, debe basarse en consideraciones como la misión y objetivos corporativos, potencial de oportunidades a largo plazo, análisis de fortalezas y debilidades, filosofía gerencial, oportunidades en casa e implicaciones financieras del ingreso al extranjero. La decisión de ingresar a los mercados internacionales puede ser una decisión abierta, o puede ser relativa a países específicos. La decisión debe basarse en un examen completo del entorno económico, cultural, político y de negocios de los países anfitriones. 4 Sería una tarea ardua analizar una vasta cantidad de datos (suponiendo que estén disponibles) relativos a diferentes países. Por tanto, como un atajo, las compañías a menudo escogen países que satisfagan criterios básicos como el PIB per cápita, tasa de crecimiento y tamaño del mercado. Momento notable en el marketing internacional 19.3 Cómo enfoca IBM la planificación estratégica global IBM ha desarrollado un enfoque de la planificación estratégica global que considera la divergencia entre la casa matriz y las regiones. El enfoque gira alrededor de sus necesidades y cultura corporativa únicas. Incluye procesos de planificación en paralelo, la capacidad de dirigir y apalancar los inmensos recursos de la organización a nivel mundial, la capacidad de los planificadores corporativos de promover la fertilización cruzada cultural y actuar como "corredor" de ideas creativas y usar modelos globales para promover metas comunes. El corazón del proceso de planificación estratégica de IBM reside dentro de las divisiones. Cada división geográfica y funcional genera su propio plan estratégico en un ciclo anual, coordinado por la oficina de planificación corporativa. El ciclo culmina en "planes de compromiso" que comprende un plan estratégico de cinco años y un plan de negocios detallado de dos años. Los planes representan tanto un plano para la respuesta de la división a las necesidades y oportunidades del mercado regional y un compromiso financiero con la corporación. Existe una dimensión cualitativa y cuantitativa y la última se convierte en la medida para el año siguiente. Concurrente con el ciclo del plan de compromiso, un mecanismo de planificación de "arriba a abajo" proporciona dirección de la alta gerencia. Una serie de conferencias de planificación estratégica es atendida por 20 ejecutivos clave. Las estrategias que surgen de estas conferencias a menudo son de largo alcance en sus implicaciones para la organización. Un ejemplo de ello es el compromiso de la compañía al concepto de "calidad impulsada por el mercado" a finales de la década de 1980. Aun cuando el concepto parece general, ha tenido implicaciones para cada parte de la amplia organización. Ha afectado no sólo las técnicas de marketing y producción, sino la forma misma como IBM mide su propio progreso. Esto establece el marco general, define el negocio y establece un propósito a largo plazo. Una tercera dimensión crítica para el proceso de planificación es la planificación del producto. Dentro de IBM, hay un marco separado para la planificación impulsada por la tecnología

Cap ítulo 19

Centros de estrategia o unidades de negocios estratégicas.

Planificación y estrategia de marketing

para los negocios internacionales

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de nuevos productos y conceptos de servicios, donde el marco de tiempo puede ser hasta de una década. Se da un constante intercambio entre la función de investigación tecnológica y las estrategias corporativas y divisionales, aportando información sobre necesidades del cliente o "imperativos de sistemas", por una parte, y definir el "arte de lo realizable", por la otra. La comunidad de tecnología proporciona importantes insumos a los procesos de planificación corporativa y divisional. Fuente: Business International, 28 de mayo de 1990, pp. 169-170.

La estrategia de GE sobre el tema, descrita por Linda Grant es interesante: Muchas compañías de hoy buscan un enfoque para todos en cuanto a la manufactura y el marketing global. Sin embargo, GE cree que la fórmula es demasiado burda para minar las riquezas que busca. La compañía ha lanzado una exitosa estrategia que llama de "bombardeo inteligente". Así es como funciona en Asia: los ejecutivos de GE examinan las peculiaridades de cada país con microscopio, y luego preparan una mezcla de productos, marcas, instalaciones de manufactura, marketing y enfoques de ventas al detalle, para obtener de ella el mejor desempeño. Miden factores como la calidad y fuerza de los competidores locales, el potencial de crecimiento del mercado y la disponibilidad de mano de obra calificada. La meta inflexible: generar los mejores rendimientos sobre la menor inversión posible.5

El capítulo 8, sobre el entorno económico, presenta un marco para seleccionar mercados internacionales para hacer inversiones. Este mismo marco es relevante en el proceso de decisión estratégica.

Enfoque de

portafolio de matriz de participación en el crecimiento del producto.

Después de que se establecen las igualdades producto/mercado, el siguiente paso es reorganizar las diferentes partes del negocio que participarían internacionalmente en centros de estrategia o unidades de negocios estratégicas (SBU, por sus siglas en inglés), negocios autocontenidos que cumplen tres criterios: 1) tienen una serie de competidores externos definidos con claridad, 2) sus gerentes son responsables de desarrollar y aplicar sus propias estrategias y 3) su rentabilidad puede medirse en ingreso real, más que en dólares artificiales registrados como pagos de transferencias entre divisiones. Una vez que las SBU son identificadas, deben designarse las cabezas de cada una. Los pasos discutidos hasta ahora son dentro de la esfera de la alta gerencia. Tal labor debe emprenderse al más alto nivel con el apoyo analítico proporcionado por el personal administrativo corporativo. Debemos insistir con firmeza que las SBU no reemplazan las líneas organizacionales tradicionales. Las operaciones siguen siendo planificadas y aplicadas como en el pasado. Sin embargo, por encima de la organización tradicional, la estructura SBU es creada para determinar la estrategia. Así, una SBU puede establecerse alrededor de productos/mercados en diferentes divisiones de distintos países. Por ejemplo, una compañía puede fabricar televisores a color en un país, en tanto que en otro se elaboran radios y estéreos como parte de la división de entretenimiento en el hogar. Para propósitos de desarrollo económico, los televisores, radios y

estéreos pueden ser considerados como una sola SBU. El análisis de la planificación estratégica a partir de ese punto es emprendido a nivel de la SBU. En una compañía grande de productos y mercados múltiples, la estrategia no puede desarrollarse en la alta gerencia, porque sería una tarea demasiado compleja que una sola oficina examine las perspectivas de todos los productos/mercados bajo su control. Este análisis puede lograrse si se usa el enfoque de portafolio de matriz de participación de mercado del producto que se analiza a continuación. El enfoque de portafolio de matriz de participación en el crecimiento del producto se basa en la suposición de que la empresa con la mayor participación de mercado relativa a sus competidores, debe ser capaz de producir al costo más bajo. De manera inversa, las empresas con baja participación de mercado relativa a la competencia, serán los productores de alto costo. Al comparar las posiciones de participación de mercado relativas (altas/bajas) con tasas de crecimiento del mercado (altas/bajas), la empresa puede ubicar sus diferentes

negocios en una matriz de dos por dos. Usando estas dos dimensiones, crecimiento y participación de mercado, los

Cap ítulo 19

Planificación y estrategia de marketing para los negocios internacionales ILUSTRACI ÓN 19.3

Análisis estratégico usando el enfoque de portafolio de productos.

Fuente: Jean-Claude Larre', "The International Product-Matket Portfolio," en Subhash C. Jain, editor, Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Direction, Educators' Conference Proceedings (Chicago: American Marketing Association, 1978), p. 278.

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Parte 6

Planificación y control fompetitivo incluso en mercados más maduros (Estados Unidos y Canadá), que en la actualiiiad son las fortalezas de A. En otras palabras, si el competidor A no adopta medidas estratégicas adecuadas en la posición que se ilustra, en cinco años su posición será la que se presenta en la segunda mitad de la ilustración 19.3. Siguiendo el enfoque BCG, una compañía puede realizar un análisis de oportunidad al 1) analizar sus portafolios internacionales de producto/mercado internacional actuales, 2) analizar el portafolio/mercado internacional actual de los competidores y 3) proyectar los portafolios futuros de producto/mercado internacionales propios y los de los competidores. El análisis puede entonces ser usado para definir objetivos de cada producto/mercado. Por ejemplo, el competidor A de la ilustración 19.3 puede establecer el objetivo de ingresar al mercado japonés. De igual modo, el (los) objetivo(s) pueden establecerse para adquirir un fuerte compromiso en el mercado brasileño. En esencia, el objetivo de producto/mercado debe establecerse en términos de tasa de crecimiento, participación de mercado, o rentabilidad. Una vez que se han especificado los objetivos, se generan opciones de estrategia alternativas. La estrategia preferida por lo común tendrá un enfoque en una de las áreas de la mezcla de marketing, producto, precio, promoción o distribución. Por ejemplo, la estrategia preferida puede ser la de reducir precios para mantener la participación de mercado. Aquí, el énfasis de la estrategia está en la asignación de precios. Así, la asignación de precios sería etiquetada como la estrategia central, el área de interés principal. Sin embargo, para tomar una decisión de marketing integrada, puede ser necesario hacer cambios apropiados en el producto, la promoción y la distribución. La perspectiva estratégica de estas áreas puede llamarse estrategia de soporte. Las perspectivas estratégicas de cada producto/mercado estarán consolidadas en un plan estratégico SBU. Es posible que en algunos casos, una SBU consista en un solo producto/mercado. En ese caso, el producto/mercado representaría el plan de la SBU. Los planes estratégicos de SBU mundiales son revisados a nivel corporativo con el propósito de integrar y desarrollar una postura en toda la corporación para alcanzar sinergia y realizar intercambios. Aquí, de nuevo, puede usarse el mismo marco de portafolio del producto. Diferentes SBU pueden posicionarse en la matriz. Basados en la posición de matriz, el papel de cada SBU puede determinarse y es posible asignar recursos de conformidad. Así, es de esperar que una SBU posicionada como vaca de efectivo, genere efectivo excedente. No se planificarían nuevas inversiones para tal SBU. Por otra parte, se puede designar una SBU interrogante para convertirla en una estrella, que la calificaría para nuevas inversiones. Una vez que se logre eso, se aprueban diferentes planes SBU y se formula un plan estratégico para toda la corporación, después de lo cual se asignan recursos. La ilustración 19.4 presenta la matriz internacional de la Ford Motor Company. 7 Como el enfoque de portafolio del producto que apenas se analizó, esta matriz de factores múltiples tiene dos dimensiones en este caso, "atractivo del país" y "fortalezas competitivas". Pero cada una de estas dimensiones se basa en una variedad de factores. Es esta característica de factores múltiples lo que diferencia el enfoque de Ford del portafolio de productos. En la ilustración 19.4 también se muestran las estrategias apropiadas a adoptar basadas en la posición de un país en la matriz. Por ejemplo, los países ubicados en la porción superior izquierda de la matriz, presentan la mejor oportunidad de crecimiento, así que la MNC debe considerar invertir en ellas con seriedad. Los países que caen en el área inferior derecha de la matriz prometen poco crecimiento, de modo que la compañía podría considerar cosechar o deshacerse de sus intereses allí. Los países colocados en el centro ofrecen algunas oportunidades, pero se necesita cautela y, por lo tanto, deben usarse estrategias selectivas. El atractivo del país se determina sobre la base del tamaño del mercado, el crecimiento del mismo, los reglamentos gubernamentales y la estabilidad económica y política. Estos factores se combinan usando una escala lineal simple como sigue: Atractivo del país = tamaño del mercado + 2 X crecimiento del mercado + (0.5 X control de precios/ reglamentos + 0.25 X requerimientos de homologación + 0.25 X contenido local y requerimientos de exportación compensatorios) + (0.35 X inflación + 0.35 X balanza comercial + 0.3 X factores políticos).

Capítulo 19 ^BIMtSiBüiiaiIilí


ILUSTRACIÓN 19.4

Matriz de factores múltiples para ubicar productos.

Los pesos se basan en la perspectiva de planificación estratégica de Ford. Otra compañía puede usar pesos diferentes. La fortaleza competitiva se calcula usando los cuatro factores de participación de mercado, ajuste del producto, margen de contribución y soporte de mercado de la siguiente manera: Fortaleza competitiva = (0.5 X participación de mercado absoluta + 0.5 posición de la industria) X 2 + ajuste del producto + (0.5 X utilidad por unidad + 0.5 X porcentaje del costo neto del trato) + soporte del mercado. La ilustración 19-5 muestra la posición de distintos países en la matriz desarrollada, usando las calificaciones que se calcularon sobre la base del atractivo, del país y las calificaciones de la

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Parteé

Planificación y control ILUSTRACIÓN 19.5 Matriz europea.

t>

fuerza competitiva. Los países invertir/crecer indican dónde la compañía debe hacer un compromiso fuerte. La posición de cosechar/deshacerse se refiere a países donde las utilidades de cosechar utilidades o de vender el negocio pueden ser apropiadas en general. La posición dominar/deshacerse de join venture representa una elección estratégica difícil, porque la empresa tiene una posición competitiva débil, pero el mercado es atractivo. La decisión final exige un análisis cuidadoso de los requerimientos de inversión y otras opciones disponibles. En esencia, como en el caso del enfoque del portafolio de productos, el enfoque de matriz de factores múltiples ofrece guías para la formulación de estrategias en entornos de mercado internacional. La compañía puede posicionar sus productos o mercados de país en la matriz para estudiar su posición actual. También puede desarrollarse la dirección futura de distintos países, asumiendo que no se hagan cambios en la estrategia. La perspectiva futura puede ser comparada

Capítulo 19


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con la misión corporativa para identificar brechas entre lo que se desea y lo que puede esperarse si no se toman medidas en el momento. Llenar esas brechas requerirá adoptar medidas estratégicas para diferentes países. Una vez que se han identificado alternativas estratégicas para un país en particular, la elección final de una estrategia se basará en el ámbito de la corporación en general frente a la matriz. Por ejemplo, las perspectivas de un país a lo largo de la diagonal pueden parecer buenas, pero el negocio en este país no debe fundarse .en preferencia a un nego cio en la celda "alta-altas". El proceso de planificación estratégica recién visto tiene igual importancia para compañías más pequeñas. Por ejemplo, una compañía chica dedicada principalmente al exterior, a través de exportaciones, puede usar el marco del portafolio de productos para elegir mercados estratégicos a los que debe dar mayor énfasis. De igual modo, puede posicionar a sus distribuidores extranjeros en la matriz para determinar su importancia relativa y decidir la cantidad de apoyo de la casa matriz que debe asignarse a cada uno.

Monltoreo y examen de la información Hoy más que nunca, las MNC son muy sensibles a los cambios sociales, económicos, políticos y tecnológicos. Cada compañía debe examinar y monitorear los cambios importantes en el entorno para enfrentar tales desafíos. La información que se examine debe ser analizada por su impacto en la estrategia de marketing. Por último, el impacto debe absorberse a través de los cambios apropiados en la estrategia de marketing. El sistema de examen debe ser amplio e incluir la vigilancia de varias áreas: políticas, gubernamentales, económicas, sociales, demográficas, tecnológicas, mercados y recursos. Serán necesarias muchas personas para cualquier sistema de monitoreo que se desarrolle, porque los resultados deben ser evaluados de manera sistemática. Las cuestiones que sean consideradas las más importantes para una compañía, deben ser seguidas de planes de acción que empiecen por lo que la compañía va a hacer en cada área: nada, recopilar más datos, cambiar líneas de productos, entrar en nuevas oportunidades de negocios, construir una defensa, o lo que sea. El sistema de vigilancia debe diseñarse y adaptarse a las necesidades particulares de la compañía. El desarrollo de un sistema para vigilar áreas diversas y críticas es una importante tarea administrativa que requiere no sólo la recopilación de información, sino la traducción de la misma en cualquier significado que tenga para la compañía: oportunidades a aprovechar, o amenazas a evitar.8 El sistema resultante puede ser simplemente una forma organizada para que un grupo de monitores asignados abstraiga y procese información en modos interdisciplinarios y definir los significados para la compañía; o el sistema puede incluir el uso de los métodos de predicción disponibles (por ejemplo, estudios delphi y de impactos cruzados). Existen muchas organizaciones (por ejemplo Business International Corporation, The Futures Group y SRJ International) y una variedad de fuentes impresas con información sobre diferentes áreas que es pertinente revisar para monitorear el escenario de los negocios internacionales. Algunas de estas fuentes de información han sido mencionadas en capítulos anteriores. Por ejemplo, el capítulo 4, sobre la investigación en marketing, revisó las fuentes de datos apropiadas para el monitoreo demográfico. El capítulo 3, sobre la segmentación de mercados, identificó diferentes formas para clasificar segmentos de mercado, una valiosa herramienta para vigilar. El capítulo 10, sobre los entornos políticos, señaló organizaciones activas en calificar países como riesgos políticos.

Logro de la efectividad en ia planificación Una sección anterior examinó los problemas que entorpecen una planificación de marketing efectiva a nivel subsidiaria; problemas similares complican el esfuerzo de planificación al nivel casa matriz. .

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Parte 6

Planificaci

ón y control

Estos problemas pueden catalogarse como del tipo administrativo (mala definición de lo papeles de planificación, expectativas no claras de la planificación, perspectivas a corto plazo insensibilidad a las condiciones en el extranjero, oposición a la dirección de la casa matriz, prejuicios culturales contra la planificación hacia delante, miopía del mercado local y "adaptación" de los datos) y del tipo de planificación (sofisticadon excesiva de la subsidiaria, formaíización exagerada, criterios estandarizados para la evaluación, soporte insuficiente de datos para la subsidiaria, datos de mercado escasos, información no confiable o fuera de actualidad, sistema de información inadecuado y planificadores no capacitados). El problema puede existir en las oficinas principales o en la subsidiaria exrranjera. El géne ro de estos problemas es la falta de disposición a cambiar, carencia de información adecuada y oportuna, así como malas comunicaciones. En tanto que algunos problemas deben ser tolerados como restricciones por la complejidad de la planificación en las MNC, otros pueden resolverse, o al menos minimizarse, al adelgazar el sistema y alentar la comprensión mutua de los papeles y puntos de vista de los demás. Los planificadores de las oficinas principales pueden desempeñar un papel único para hacer más fluido el funcionamiento de la actividad de planificación. Con el fin de que los profesionales de planificación de la casa matriz sean efectivos, deben servir como agentes para reunir la dirección corporativa y las metas de la subsidiaria. Por ejemplo, los planificadores de la casa matriz deben proporcionar información acerca de técnicas y datos de hechos relativos a decisiones internacionales de la alta gerencia. Los planificadores deben encontrar formas de reconciliar las necesidades corporativas y los requerimientos del país anfitrión.

Nuevo énfasis en la planificación estratégica de mercado global Después de alcanzar un pico de popularidad en los setenta y los ochenta, la planificación estratégica de mercado global declinó en importancia en la decada de los noventa. Sin embargo, en la actualidad, la planificación estratégica se vuelve importante, pero con una diferencia. 9 Conforme las mejoras en la reestructuración y en la eficiencia dan lugar al objetivo de creat valor a través del crecimiento, los ejecutivos se percatan de que de nuevo necesitan una estrategia a largo plazo. Un impulsor de esta reevaluación es el proceso de globalización. Los negocios internacionales, si es que han de ser algo más que empresas nacionales más o menos ligadas, deben coordinar sus esfuerzos en áreas como desarrollo del producto, el marketing y la integración de la cadena de aprovisionamiento. Otro impulsor es la naturaleza cambiante de la planificación. Han pasado ya los días en que la estrategia sólo consistía en una serie de acciones o transacciones discretas: entrar en estos canales del mercado, adquirir aquella compañía, etcétera. Ahora, la estrategia trata más de construir las capacidades internas que respondan al cambio e integren flexibilidad en la empresa. Antes, la planificación de mercado estratégica era realizada a menudo por un equipo especial, haciendo énfasis en el rigor analítico y en "obtener la respuesta correcta". El proceso de planificación estratégica de mercado de hoy vainas allá del análisis y de asumir la responsabilidad de crear un compromiso por una visión compartida. Los estrategas de hoy necesitan facilitar más el desarrollo de planes y alentar a los gerentes operacionales a que contribuyan en el proceso. Así existe mayor probabilidad de que los gerentes se comprometan con los nuevos planes. La necesidad de un proceso participativo nunca ha sido más fuerte. No obstante, en tanto que la planificación estratégica de mercado perfecta podría incluir una serie de reuniones fuera ¿del sitio para construir una posición compartida, esto es pocas veces factible para MNC grandes. •La tensión entre la necesidad de participación y la complejidad de administrar negocios globales de ubicaciones múltiples está en la necesidad de volver a pensar el proceso de planificación. Los enfoques tradicionales resaltan la estructura de la industria y los requerimientos del 1 cliente y las formas para satisfacer mejor estos requerimientos (o a menor costo) que los compela tidores. Sin embargo, el rápido paso del cambio en muchos sectores requiere más que lo que los enfoques tradicionales ofrecen. Las compañías de hoy también pueden necesitar la definición de una visión clara y compartida del negocio futuro en términos de las capacidades a construir,

Capítulo 19


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ya sea solas, o en alianzas con socios. Desarrollar tal visión requiere pensar en mundos potenciales en el futuro y la posible posición de la compañía en ellos. Por ejemplo, una MNC que vende un producto maduro de consumo en 100 países introdujo un proceso para intercambiar información sobre la posición de mercado, la actividad de los competidores y las necesidades del cliente en el plano internacional. Esto permitió a la organización coordinar iniciativas estratégicas entre fronteras. Aun cuando las estrategias resultantes estaban enraizadas en mayor grado en el pasado y el presente, el valor generado al atender decisiones estratégicas en el plano global fue enorme. En contraste, un proveedor, con base en una investigación global de productos de alta tecnología, enfocaba sus esfuerzos en un intercambio de ideas sobre el mercado futuro y acontecimientos tecnológicos y competitivos. Desarrolló un enfoque radicalmente nuevo a sus segmentos de clientes importantes e identificó la necesidad de tener varias decisiones de alianzas y adquisiciones significativas. Ahora se están aplicando. Una de las responsabilidades primarias de la planificación estratégica de mercado, como siempre, es la asignación de recursos. En esta área, las técnicas de valor basadas en la administración {VBM, por sus siglas en inglés), pueden hacer una contribución importante. En el ámbito corporativo, las estrategias pueden mejorarse al evaluarlas en términos de su efecto probable en la creación de valor para los accionistas, clientes y personal administrativo. Para negocios y equipos individuales, los impulsores del valor también pueden identificarse y usarse para mejorar la toma de decisiones locales. Gran parte del trabajo para establecer una planificación estratégica del mercado efectiva hace énfasis en determinar la mecánica del proceso y su aplicación. Entre los problemas importantes incluidos en esta área están asegurarse de que se recopilen datos correctos y comparables y que los participantes conozcan el marco de tiempos y sean capaces de asistir a las reuniones clave. El estilo de dirección correcto también es importante: debe encontrarse un balance entre la dirección de arriba hacia abajo y planes realistas aplicables desarrollados por gerentes cercanos a los mercados. Una compañía puede sufrir de una planificación de negocios superficial, si la alta gerencia insiste en que las cifras estratégicas sean consistentes con las del plan de negocios para el año siguiente. Cualquier intento por crear un plan más aventurado inevitablemente llevaría a incrementar objetivos, así que los gerentes aprendieron a "jugar a la segura" y apagar cualesquiera ideas innovadoras que pudieran tener. Un enfoque que en ocasiones funciona en tales casos, es el establecer objetivos estratégicos no financieros como construir una nueva capacidad, adentrarse en un nuevo canal de distribución, o sobrepasar a un competidor dentro de un marco de tiempo determinado, dejando fuera los objetivos financieros enlazados al presupuesto y el plan anual del año siguiente. Para evitar que la mecánica del proceso de la planificación estratégica se vuelva demasiado abrumadora, las compañías deben tratar de crear un proceso de consulta. Este proceso permitirá a las diversas partes de la organización comprender lo que necesitan de los demás y de la oficina principal, así como lo que la oficina principal en realidad necesita de los mercados y las distintas funciones corporativas. Además, aun cuando muchas actividades de planificación se ajustan en un ciclo de planificación anual, algunos negocios y problemas tienen un horizonte de tiempo distinto. Por ejemplo, una compañía de tecnología de cómputo descubrió que muchos de sus mercados cambian tan rápido, que a nueve meses dentro de un año, su plan estratégico anual perdía importancia. La compañía ahora elabora planes que sólo se extienden unos cuantos meses al futuro. En el proceso de planificación del nuevo mercado estratégico, los papeles y responsabilidades de los participantes pueden incluir la entrega de información oportuna y precisa (por los negocios locales), el establecimiento de planes de dirección y aprobación (por la alta gerencia) o el trabajar las implicaciones financieras (por el departamento de finanzas). El papel de la unidad central de planificación estratégica del mercado misma, puede reducirse a administrar la mecánica del proceso. En otros casos, puede extenderse a proporcionar asesoría de un especialista, o hasta convertirse en un recurso para la recopilación de análisis de información para apoyar la toma de decisiones. Sin embargo, el asegurarse de que otras partes del negocio compartan sus expectativas sobre qué papel se espera que desempeñe la función de planificación estratégica del mercado, es la clave para el éxito de la unidad.

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Parte 6


Epílogo Esta sección concluye no sólo el capítulo, sino la obra; por tanto, nos parece apropiado inclu' una panorámica de los negocios y el comercio norteamericano entre fronteras nacionales. Un proyección de lo que está por venir indica muchos desafíos para los mercadólogos internación les en los próximos años. Durante gran parte del periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, el comercio inter nacional y las finanzas desempeñaron sólo un papel menor en lá economía norteamericana. Las exportaciones y las importaciones eran un pequeño porcentaje del P1B de Estados Unidos, comparadas con el papel importante y en ocasiones dominante desempeñado por el comercio exterior en la mayoría de las demás economías industriales. Ya que las fuerzas impulsoras detrás de la economía estadounidense básicamente eran internas, se consideraba que las iniciativas de política de los gobiernos de otros países sólo tenían un impacto pequeño en el curso del crecimiento y prosperidad económica de ese país. Además, durante el mismo periodo, la posición comercial de Estados Unidos era considerada fuerte, en especial en bienes de capital, transportación, equipo científico y otras industrias de alta tecnología. La preocupación entre los europeos estaban en la existencia de una creciente y tal vez permanente "brecha tecnológica" entre ellos mismos y Estados Unidos. La inversión norteamericana directa en el extranjero crecía de manera constante y rápida, representando una parte importante de la producción mundial y las exportaciones, lo que daba lugar a un desarrollo a gran escala de los sistemas de producción y distribución del mundo para atender a los mercados mundiales. El dólar norteamericano era la moneda de reserva internacional clave y, aun cuando los déficit en la balanza de pagos de Estados Unidos se volvían una característica permanente del mundo de la posguerra, su tamaño en general np era considerado como la causa de problemas de desequilibrio importantes para la economía mundial. En verdad, el problema principal residía en cómo administrar mejor la ayuda, el comercio y la inversión sin tensar las capacidades absorbentes de las economías exteriores. Estados Unidos era la fuerza dominante de la economía mundial al final de la Segunda Guerra Mundial y, más o menos, dos décadas después. Tomó la delantera en la reestructuración de los sistemas económicos y políticos del mundo y en promover la tendencia de la posguerra hacia una mayor integración internacional económica y política, a través de sus políticas y programas nacionales y extranjeros. Su participación activa en Naciones Unidas, el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo (Banco Mundial), el Acuerdo General de Aranceles y Comercio, o GATT (ahora la OMC) y otras organizaciones internacionales de la posguerra han mostrado el liderazgo de Estados Unidos y su compromiso con la cooperación global. Aun cuando las actividades de Estados Unidos en el sector externo en el pasado han tenido relativamente poco efecto en la economía norteamericana, su comercio, inversiones, políticas y programas monetarios, son esenciales para ios intereses económicos y políticos del mundo libre. Muevas realidades internacionales.

La situación actual presenta un marcado contraste con el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. Las cuestiones y problemas queBenfrenta la economía mundial han crecido en número, tamaño y complejidad, con profundas implicaciones para la competitividad internacional de Estados Unidos. Aun cuando la tasa de crecimiento económico y los programas y políticas nacionales e internacionales de Estados Unidos siguen ejerciendo una fuerte influencia en las economías del mundo industrializado y en desarrollo, la prosperidad económica norteamericana ahora está inexorablemente ligada con los acontecimientos económicos y políticos que ocurren en otros países. Considere lo siguiente: Las exportaciones e importaciones de Estados Unidos, comparadas como un porcentaje del PIB y como una proporción de la producción total de bienes, creció de manera notable en la década de 1970 y primera parte de la de 1980, y seguirá creciendo en relación con una mayor interdependencia internacional. Para algunas industrias norteamericanas, las exportaciones y las importaciones constituyen un porcentaje considerable de la producción nacional total, y para un creciente número de industrias, los cambios en los patrones comerciales de mercancías pueden resultar efe un número de ganancias o pérdidas importantes en las oportunidades de empleo nacionales. Por ejemtjlo, en 1977, 1) uno de cada cinco empleos en el sector manufactura dependía de las exportaciones; 2) pala cada uno de esos puestos, uno más fue creado en una industria de soporte; 3) más de 10.5 millones detmpleos internos dependían de las exportaciones

Capítulo 19

Papel actual y futuro de Estados Unidos.

Planificación y estrategia de marketing para ios negocios internacionales

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norteamericanas; 4) aproximadamente, 60 por ciento de las importaciones de Estados Unidos eran minerales esenciales (por ejemplo, cromo, manganeso, cobalto y estaño), o productos que no podían elaborarse en el ámbito nacional con facilidad, y 5) uno de cada tres dólares de utilidades corporativas estadounidenses se derivaba de actividades internacionales.10 * Aun cuando las ganancias tecnológicas de Estados Unidos han sido impresionantes, los logros tecnológicos de los principales socios comerciales (en especial Japón, la República Federal Alemana y el Reino Unido) y las capacidades de manufactura de alta tecnología de los países en desarrollo avanzados iCorea del Sur, India, Brasil yTaiwán) han resultado en un estrechamiento consistente en la llamada brecha tecnológica, y en una mayor competencia entre los fabricantes de productos de alta tecnología.11 Los déficit sin precedente en la balanza de pagos norteamericana han llevado a declinaciones en el valor del dólar estadounidense, ya sean medidas consideradas como severas en relación con divisas extranjeras clave, o como moderadas sobre una base evaluada por el comercio. Como resultado, surgió una preocupación, tanto en casa como en el extranjero, de que la economía norteamericana ya no sería competitiva en los mercados mundiales y que la estabilidad de los acuerdos monetarios mundiales había sido afectada de manera severa y quizá permanente. El dólar estadounidense depreciado y los déficit comerciales persistentes en ciertos países industrializados mostraban un Estados Unidos que ya no era libre de buscar políticas económicas, teniendo en mente sólo consideraciones internas, más que externas. En verdad eran síntomas de la necesidad de Estados Unidos de coordinar sus políticas económicas con las de otros países industrializados grandes.12

Estos ejemplos muestran que no sólo las políticas y programas norteamericanos tienen efectos profundos en otros países, sino que Estados Unidos se ha vuelto más vulnerable a los acontecimientos en otras naciones. Es evidente que el mundo se torna cada día más interdependiente en el plano económico y político. Una característica importante de esta creciente interdependencia económica (y una medida de ella) es el grado al que los acontecimientos económicos de un país (en especia! los de Estados Unidos) se transmiten cada vez más por medio de fuerzas de mercado, o derrames, en otros países. A su vez, esto lleva a efectos de realimenta ción (y otros) en el comercio exterior que tienen impacto en la actividad económica nacional norteamericana (véase Momento notable en el marketing internacional 19.4). Como señala el análisis anterior, Estados Unidos tiene un enorme interés en la interdependencia económica y política. Por una parte, ya no está aislado de los acontecimientos del mercado internacional en relación con los términos del comercio, precios, disponibilidad de energéticos, satisfacción de requerimientos de materias primas y otros factores relevantes. Por otra parte, Estados Unidos es el mayor exportador e importador de bienes y servicios y el mayor inversionista extranjero del mundo. Además, se está convirtiendo en el mayor anfitrión de inversión directa y de portafolio del mundo y es un desarrollador y exportador de alta tecnología importante. El

grado de liderazgo de Estados Unidos en la reestructuración mundial del sistema económico internacional tal vez sea una función de sus percepciones de

su fortaleza competitiva actual y futura. Las interrogantes centrales son, ¿cuál es la posición competitiva internacional actual de las industrias norteamericanas y cómo puede mejorarse la competitividad de Estados Unidos a través de políticas públicas y privadas? Las corporaciones norteamericanas enfrentan un desafío estratégico. La competencia de Europa, japón y de otras partes, se está volviendo insuperable. Conforme el mercado global se adapta y evoluciona, la competencia se intensifícala más. Para hacer frente a la competencia mundial, las compañías norteamericanas deben poner un énfasis renovado en las estrategias de marketing. Al mismo tiempo, el gobierno estadounidense debe adoptar políticas que fortalezcan, y no entorpezcan, los esfuerzos corporativos en su lucha contra la competencia extranjera. Momento notable en e¡ marketing internacional 19.4 ¿Cómo se compara usted con ios obreros mexicanos? Darío Sánchez Delgado 26 años, casado, dos hijos trabajo: Soldador en la planta de Chrysler en Toluca, México antiguedad: 5 años Sueldo: 1.75 dólares la hora Beneficios o prestaciones: Reparto de utilidades obligatorio, prima vacacional adicional, almuerzo al precio de un centavo

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Parte 6

Retos estratégicos para corporaciones multinacionales.


Educación: Secundaria. Michael Schukz 36 años, casado, un hijo Trabajo: Soldador en la planta Michigan de Chrysler en Sterling Heights Antigüedad: 17 años Sueldo: 16 dólares la hora Beneficios o prestaciones: Vacaciones pagadas, seguro de gastos médicos, bono de Navidad, protección del ingreso en suspensiones Educación: Preparatoria, estudia para un grado escolar asociado. Fuente: Business Week, 16 de marzo de 1992, p. 100.

El siguiente examen considera algunos de los factores importantes que afectan la posición competitiva de las multinacionales norteamericanas en mercados mundiales y sugiere cursos de acción positivos. 13 Administración de activos líquidos de dominación extranjera. Las MNC realizan negocios en varias divisas extranjeras. Las tasas de cambio de estas divisas están sujetas a grandes movimientos, con fuertes consecuencias para los ingresos. Estos cambios resultan de perturbaciones en los entornos internacionales, sociales, políticos y económicos. Así, además de proteger su negocio de avanzadas competitivas, la administración de fondos extranjeros tiene un impacto en otras áreas; por ejemplo, la decisión de mantener una mejor mezcla de divisas a corto plazo. Políticas de crecimiento o expansión. Por tradición, las corporaciones norteamericanas han buscado la expansión o el crecimiento en el extranjero como un objetivo corporativo importante. Sin embargo, el crecimiento per se puede ser problemático. Los déficit comerciales de muchos países (tanto industrializados, como en desarrollo) y un deseo común entre las naciones por la autosuficiencia, pueden hacer difícil el logro de un crecimiento permanente en los mercados extranjeros. Hasta donde las oportunidades abundan, el ingreso debe ser marcado con claridad, con la posibilidad de retiro o salida forzados por el nacionalismo económico u otros motivos políticos. Por ejemplo, puede ser virtualmente imposible reunir capital en un país anfitrión, la fuente tradicional de financiamiento a largo plazo, y eso en verdad frenaría el crecimiento (véase Momento notable en el marketing internacional 19.5). ■■■■■ Momento not able en el market ing internaci onal 19.5

■■■■■■

Las MNC hacen énfasis en el crecimiento El pensamiento estratégico de la planificación de altos ejecutivos para el siglo XXI está dominado por el crecimiento global y la mejoría del valor para los accionistas a través de la innovación, agilidad operacional y sistemas de administración de los conocimientos enfocados en el cliente. Las estrategias globales para el nuevo milenio resaltan un giro importante entre las multinacionales: se apartan de las estrategias de apretarse el cinturón y tener control de costos de finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, buscando en lugar de ello el crecimiento como la clave del éxito. Más aún, los componentes de las estrategias de crecimiento (en especial entre las organizaciones más grandes y redituables) reflejan una postura más agresiva en los mercados globales a través de la transformación de la empresa, mejoras "orgánicas" (como el desarrollo del negocio existente) y alianzas de negocios estratégicas, más que en adquisiciones solas. Un estudio reciente sobre el tema mostró que: • El crecimiento es el objetivo más importante de las organizaciones internacionales, jun

to con la creación de valor para los accionistas. • Los component es de estrategias diseñadas para promover el crecimiento son cada vez más la globalizaci ón, la innovación y las alianzasf de negocios. Las estrategias para "enfrentar a competidor es no tradicionale s" son cad| vez más grandes.

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• Operacionalmente, el servicio al cliente sigue siendo el objetivo principal, pero la flexi bilidad y la agilidad organizacionales, el desarrollo de nuevos productos y la adminis tración de la fuerza de trabajo se vuelven más importantes, en tanto que la reducción de costos está declinando en significado. • tk reingeniería del proceso de negocios (BPR, por sus iniciales en inglés) y otras cuestiones tecnológicas de alta prioridad de hoy serán menos críticas en años venideros. • El desarrollo de sistemas de administración de los conocimientos (y su extensión a clientes y socios de negocios) se ha vuelto el principal problema de IT en el año 2001. • Si bien muchas empresas seguirán usando las adquisiciones como un medio para crecer, la mayoría piensa que el futuro está en el crecimiento orgánico. Las alianzas de nego cios siguen siendo consideradas como una de las estrategias más importantes. Fuente: Crossborder Monitor, 9 de diciembre de 1998.

Descentralización del proceso de producción. Por motivos tanto políticos como económicos, más y más industrias pueden seguir la pauta estratégica de la industria electrónica y buscar la especialización por componentes más que la especialización por productos. Si no todos los componentes de un producto pueden ser manufacturados con eficiencia por una MNC en un país anfitrión, la MNC puede optar por la especialización en algunos componentes, dependiendo de otras fuentes para los demás. La descentralización del proceso de producción es atractiva, para las naciones anfitrionas porque se alentaría la participación local en la manufactura del producto. Automatización de las líneas de ensamble. En los países avanzados, en especial, muchas tareas de rutina en la línea de ensamble podrían ser realizadas por robots. Japón va muy por delante en esta área. Es probable que Estados Unidos se mueva en esa dirección en los próximos años. Tal automatización de las líneas de ensamble debe resultar en reducciones de costos sustanciales y uniformidad en la calidad del producto, que a su vez deberían afectar la posición competitiva de Estados Unidos en los mercados mundiales de manera favorable. 14 Relaciones laborales corporativas. Las MNC de las naciones en desarrollo, con abundancia de mano de obra barata en sus fábricas, pueden surgir como una nueva fuerza competitiva significativa. Es probable que esta nueva competencia tenga un impacto de largo alcance en las relaciones laborales corporativas en los países industrializados. Para la supervivencia mutua, será necesaria una mayor comprensión y armonía entre los adversarios tradicionales. El cambio en los acuerdos de dirección laboral para la industria automotriz norteamericana es testimonio de la aparición de esta tendencia. Globaiización de los gustos del consumidor. Otro fenómeno interesante se refiere al desarrollo de una preferencia mundial común por una variedad de productos para el consumidor. La afición global por los jeans de diseñador y la comida rápida ilustran el punto. 15 Sin embargo, lo común de la demanda no significa que las mismas estrategias de la mezcla de marketing serán efectivas en todo mercado de ultramar. Las estrategias de marketing deben ser adaptadas de manera apropiada a las costumbres y tradiciones locales. Al adentrarnos en el nuevo siglo, el mercado mundial será muy diferente al que tuvimos en el pasado. Aun cuando las oportunidades abunden, los mercadólogos internacionales necesitarán nuevas perspectivas estratégicas para capitalizar con éxito esas oportunidades. El gran crecimiento y las utilidades pueden no provenir de las políticas y estrategias tradicionales. Las corporaciones necesitarán desarrollar nuevas estrategias de mercado que no sólo fortalezcan su competitividad, sino que se ajusten a las necesidades del futuro. 16 Los negocios como ciudadanos. Cuestiones ambientales como la disposición de desperdicios y la contaminación se vuelven cada día más importantes. Se espera que los negocios desempeñen un papel importante para resolver estos problemas (véase Momento notable en el

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Resumen

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marketing internacional 19.6). Además, las mejoras en la calidad de la educación serán otro fa tor importante que afecte las organizaciones. Es común creer que los negocios puedan hac una contribución muy valiosa a las habilidades de alfabetización básicas. 17 Poder del pueblo. A partir de la década de 1990, se consideraba que una convergencia dramática de fuerzas demográficas, tecnológicas, competitivas y globales, probablemente cambiaría el poder de los patrones a los empleados, de la sala de juntas ai centro de trabajo, donde se agrega valor y se crea la riqueza. 18 En toda América del Norte, Europa y Asia, estas fuerzas convergirán de manera sorprendentemente similar; el poder del siglo XXI será el poder del pueblo. Centros de servicios compartidos. Los centros de servicios compartidos (SSC, por sus siglas en inglés) están adquiriendo un gran impulso en el ámbito mundial. Un SSC es una unidad separada, situada en una ubicación central en la que una compañía agrupa sus procesos de soporte y actividades no estratégicas. Además de ahorro en economías de escala básicas, el SSC elimina en teoría mucha de la distracción generada por administrar funciones de negocios duplicadas en la región, permitiendo a su vez un mayor énfasis en las operaciones estratégicas y en el negocio central. 19 Habiéndose expandido de forma masiva en toda la región, pensando poco en la duplicación de procesos y personal de apoyo en cada nuevo país, las compañías ahora se percatan de la necesidad de apresurar nuevas eficiencias administrativas y de toma de decisiones y frenar los

costos anexos de la oficina. Las nuevas tecnologías están acelerando el proceso; la infraestruct ura de la Internet y mejores telecomunic aciones en la región, están ayudando a las compañías a comunicarse con mayor rapidez, efectividad y seguridad con sus sucursales. Las empresas tienden a lanzar un SSC con funciones financieras. A lo largo del tiempo, un SSC puede extenderse para incluir otros procesos tan variados como servicios de administración, recursos humanos e IT. HMMHMÍ Momento notable en el marketing internacio nal 19.6 ■■■■■■ Capitalism o ampliado The Body Shop, con

sede en Londres y 14 expendios en Estados Unidos, mantiene como su enfoque central la preocupación por el ambiente, y en el proceso, encuentra la forma de llegarle a los bolsillos del cliente. Las tiendas de artículos para el cuidado de la piel y el cabello presentan textos sobre el agotamiento del ozono junto a filtros para el sol y llenan sus aparadores con información sobre problemas como el calentamiento del globo terráqueo. Cada empleado es asignado medio día cada semana para realizar trabajo activista. Los clientes reciben descuentos si llevan sus envases vacíos de nuevo a la tienda para ser reciclados. En 1988, la cadena recolectó más de un millón de firmas en Gran Bretaña en una petición para el Presidente de Brasil solicitándole que salvara los bosques tropicales. En 13 años, The^Body Shop ha abierto 420 tiendas en 38 países. Fuente: Fortune, 12 de febrero de 1990, p. 50.

El marketing global efectivo requiere un esfuerzo de planificación sistemático y una declaración de estrategia explícita. La necesidad de una perspectiva planificada nunca ha sido mayor que en el muy competido y cambiante mercado mundial de hoy. Ya no prevalecen las condiciones favorables que alguna vez dieron la bienvenida a los negocios norteamericanos. En la secuela de la turbulencia económica de las décadas de 1970 y 1980, no es suficiente ahora la simple exten sión de los negocios nacionales en ultramar. Y el futuro nunca ha prometido que el pasado re gresará. Por lo tanto, una planificación estratégica adecuada es esencial para el éxito de los negocios en el extranjero. j La planificación en el área del marketing debe ser emprendidi. tanto en la subsidiaria como en la casa matriz. La subsidiaria extranjera debe realizar planificación estratégica y a corto plazo. En esencia, la planificación a corto plazo incluye la revisión del cfssempeño anterior, hacer pronósticos de ventas y desarrollar o revisar estrategias de marketi|g para alcanzar los objetivos.

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El siguiente paso es un presupuesto, desglosando los diversos programas de la estrategia del marketing en términos monetarios. El plan es sometido luego a la corporación para su aprobación. Por lo común, el director ejecutivo de la subsidiaria presenta el plan a la corporación en una reunión celebrada en la casa matriz. La aprobación del plan viene después de que las revisiones recomendadas por la corporación han sido incorporadas. A menudo, la actividad de planificación es realizada de ^.cuerdo con sistemas y procedimientos establecidos por las oficinas principales para promoverla homogeneidad de los esfuerzos de planificación de varias subsidiarias. La planificación estratégica es casi siempre un ejercicio de proyecciones a largo plazo de las ventas y cuestiones relacionadas. Tanto la casa matriz como la subsidiaria son responsables de una mala planificación estratégica. Aun cuando las oficinas generales pueden considerar que el desarrollo de estrategias es su prerrogativa, la subsidiaria también debe tomar la iniciativa en esta dirección. Varios problemas que entorpecen la planificación efectiva a nivel subsidiaria pueden evitarse o minimizarse mediante ciertos métodos de planificación, como el establecimiento de objetivos, la formación de un cuadro de profesionales en planificación, el establecimiento de un sistema de planificación y comunicación apropiado y con el fomento de una actitud de colaboración entre la matriz y la subsidiaria. A nivel corporativo, el mayor énfasis está en la planificación estratégica. Además, la corporación revisa y aprueba los planes de las subsidiarias. El proceso de planificación estratégica en el ámbito corporativo empieza con un compromiso con el negocio internacional. Este compromiso viene seguido por la delineación del ámbito de su negocio en el extranjero y la identificación de centros estratégicos y/o unidades de negocios estratégicas. Una unidad de negocios estratégica (SBU) puede definirse como un negocio único con independencia de otros negocios de la corporación en términos de competencia, precios, capacidad de sustitución de un producto, estilo/calidad e impacto por el retiro del producto. Los esfuerzos de desarrollo de una estrategia se centran en una SBU con una revisión del entorno y un análisis del papel estratégico del negocio. Los objetivos de la SBU se establecen y se perfilan las estrategias de marketing apropiadas. Las estrategias de diferentes SBU son revisadas e incorporadas por el personal corporativo. Una vez que los planes de la SBU han sido aprobados, se asignan los recursos y el plan estratégico se convierte en la guía para la dirección y la toma de decisiones. El concepto del portafolio de productos ayuda a determinar el papel apropiado para cada negocio y revisa e integra las perspectivas de la SBU en el plano corporativo. El desarrollo de la planificación estratégica mundial todavía es rudimentario. Esta falta de sofisticación puede atribuirse en parte al desarrollo del relativamente nuevo arte de la planificación estratégica. Los planificadores estratégicos pueden desempeñar un papel clave para mejorar las perspectivas de planificación de su corporación. Una panorámica del entorno del marketing internacional emergente revela ocho desafíos estratégicos por venir (o continuar): administración de activos efectivos dominados desde el extranjero, políticas de expansión o crecimiento, descentralización del proceso de producción, automatización de las líneas de ensamble, reevaluación de las relaciones obrero-patronales, globalización de los gustos del consumidor, el papel de los negocios como ciudadanos y el cambio r del poder de los patrones a los empleados. '

Preguntas de repaso 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Qué tipo de planificación es realizada en mayor grado por las subsidiarias extranjeras? ¿Qué insumos se supone que la casa matriz aporta para su esfuerzo de planificación? ¿Por qué fracasan muchas subsidiarias extranjeras al emprender la planificación estratégica? Analice. ¿Qué problemas entorpecen una buena tarea de planificación al nivel subsidiaria? ¿Por qué es la planificación estratégica una actividad importante para una MNC? ¿Cómo puede aplicarse un marco de portafolio de productos en el proceso de planificación estratégica internacional? ¿Qué papel pueden desempeñar los planificadores estratégicos para minimizar la actividad de planificación? ¿Cómo?

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Parte 6

Planificación y control 7. 8.

Brevemente, liste los entornos/áreas que las MNC deben examinar. ¿Por qué es necesario tal análisis? Resuma los desafíos estratégicos que es probable que las MNC tengan que enfrentar en los años por venir.

Reto a la creatividad Por tradición, la planificación estratégica ha sido prerrogativa de la casa matriz, en tanto que las subsidiarias se concentraban en la planificación a corto plazo. Sin embargo, ya qu e las subsidiarias tienen un mejor conocimiento de las condiciones locales, ¿no deberían estar ellas mismas involucradas en la planificación estratégica para su futuro? Analice los pros y contras de transferir la responsabilidad de planificación estratégica a las subsidiarias. Hay 3 mil millones de personas en Asia. La mitad de ellas tienen menos de 25 años de edad. Examine la probabilidad que tales cambios demográficos abran nuevas oportunidades en Asia.

Notas 1. 2.

Transnationttls, octubre de 1995, p. 10.

3.

Bronislaw ]. Verhage y Eric Waarts, "Marketing Planning for Improved Performance: A Comparative Analysis," International Marketing Review, verano de 1988, pp. 20—30. Véase también Martin Van Mesdag, "Winning It in Foreign Markets," Harvard Business Review, enero-febrero de 1987, pp. 71-74.

4.

Véase Leslie M. Dawson, "Multmational Strategic Planning for Third World Markets," Journal of Global Marketing, primavera de 1988, pp. 29-50.

5.

Linda Grant, "GE's Smart Bomb Strategy," Fortune, 23 de julio de 1997, p. 109.

6.

Jean-Claude Larréché, "The.International Product-Market Port folio," en Subhash C. Jain, editor Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, Educators' Conference Proceedings (Chicago: American Marketing Association, 1978), pp. 276-281.

7.

Gilbert D. Harrell y Richard O. Kiefer, "Multinational Market Portfolio in Global Strategy Development," International Market ing Review 10, No.l (1993): 60-72. Véase también Subhash C. Jain, of. cit, pp. 271-280. Véase también Susan P. Douglas y C. Samuel Craig, "Global Portfolio Planning y Market Interconnectedness," Journal of International Marketing 4, No. 1 (1996): pp. 93-110; y Cari Arthur Solberg, "A Framework for Analysis of Strategy Development in Globalizing Markers," Journal oflnternationalMarketing 5, No., 1 (1997): 9-30.

8.

"Ready To Take on the World," The Economist, 15 de enero de 1994, p. 65.

Sumantra Goshal, "Environmental Scanning in Korean Firms: Organizational Isomorphism in Action," Journal of International Business Studies, primavera de 1988, pp. 69-86.

9. Braxton Associates, Deloitte & Touche Consulting Group, 1998. 10. "Current International Trade Position of the United States," Business America, marzo de 1998, pp. 30-32.

11.

Norihiko Shirouzu, "Korean Auto Makers Seeking to Tiptoe into Japarís Market," Asían Wall Street Journal Weekly, 3 de octubre de 1988, p.4.

12.

Graham Hooley y Josef Beracs, "Marketing Strategies for the 21st Century: Lessons from the Top Hungarian Companies," Journal of Strategic Marketing, septiembre de 1997, pp. 143-166. Véase también john K. Ryans, Jr. "Global Marketing," Marketing Man agement, invierno de 1999, pp. 44-^47.

13.

William Lazer, "Changing Dimensions of International Market ing Management—The New Realities," Journal of International Marketing 1, No. 3 (1993): 93-103.

14.

"The Responsive Factory," Business Week, Enterprise 1993, p. 48. Véase también Keichi Ohmae, Triad Power (Nueva York: The Free Press, 1985), capítulo 2.

15.

Hajo Riesenbeck y Anthony Freeling, "How Global Are Global Brands?" TheMcKinsey Quarterly, 4 (1991): 3-18.

16.

William U. Lewis y Marvin Harris, "Why Globalization Must Prevail," TheMcKinsey Quarterly, 2 (1992): 114-131. Véase tam bién Benjamín R. Barber, "Jihad vs. McWorld," The Atlantic, mar zo de 1992, pp. 53-55, 58-63; y jeffrey E. Ganen, "Globalism Doesn't Have to Be Cruel," Business Week, 9 de febrero de 1998, p. 26.

17.

WdíifcRosabeth Moss Kanter, "Transcending Business Boundaries: 12 000 World Managers View Change," Harvard Business Review, mayo-junio de 1991, pp. 151-164. Véase también "Summit to Save the World," Time, 1 de junio de 1992, p. 42.

18.

"MNCs ofYear 2000: Corporate Strategies for Success," Crossborder Monitor, 23 de marzo de 1994, p. 1.

19.

"MNCs New Mantra," Country Monitor, 7 de julio de 1999, p. 3.

Caso i: Kodak vs. Fuji En el otoño de 1997, el Sr. George Fisher, Director Ejecutivo de la Eastman Kodak Company, se reunía con sus altos directivos de marketing para formular una estrategia para impedir que la Fuji Photo Film Co. se abriera caminos adicionales en el mercado de película norteamericano. Desde hacía algunos años, Fuji y Kodak estaban en una lucha abierta en los mercados de película en el extranjero. Pero en Estados Unidos, el panorama era muy diferente. Kodak y Fuji trataban ese mercado como un agradable y redituable juego doble para ambos. Los dos disfrutaban jugosas utilidades. Kodak controlaba más de 80% del mercado de película norteamericano y Fuji, la muy distante número 2, siempre fijó su película a un precio apenas un poco más bajo. Luego, en la primavera de 1977, Fuji empezó a recortar precios hasta en un 25%. La explicación de Fuji fue que Costco, uno de sus cinco distribuidores más importantes en Estados Unidos sustituyó a Fuji por Kodak y la compañía se quedó atorada con 2.5 millones de rollos de película. Fuji se deshizo de la película con un fuerte descuento para otros distribuidores. Cuando los consumidores se percataron de que las conocidas cajas rojo, blanco y verde costaban un dólar o dos más baratas, se fueron tras ellas. En el último año, Fuji incrementó su participación en el mercado de película norteamericano a casi 16%, del 10% anterior, en tanto que la participación de Kodak sufrió una caída sin precedente de 80%, a poco menos del 75%. Los ejecutivos de Fuji niegan que su intención fuera la de iniciar una guerra de precios. Sin embargo, sus precios permanecieron bajos después de que el inventario excedente fue eliminado. Cualquiera que fuese el motivo, por vez primera en su larga historia, Kodak ya no podía dar por concedido su mercado nacional.

Eastman Kodak Company La Eastman Kodak Company fue establecida en 1884 en Rochester, Nueva York. En 1997, la compañía todavía domiC-2

naba de manera abrumadora el mercado norteamericano de 2.7 mil millones de dólares de película para aficionados. La marca Kodak seguía siendo oro molido y su calidad no era disputada. Pero los avances de Fuji en Estados Unidos eran una señal ominosa, en especial porque la compañía de película japonesa ya estaba en posición para sobrepasar a Kodak en el marco global, en particular en Asia, donde las ventas de película crecían 20% anual o más. (A nivel mundial, Kodak y Fuji corrían parejos, con alrededor de una tercera parte del mercado para cada uno.) Alex Henderson, director gerente de investigación en tecnología en Prudential Securities Inc., de Nueva York, que observaba a las dos compañías desde hacía 12 años, creía que si las tendencias de ese momento se sostenían, Fuji sobrepasaría a Kodak en 1999. "Cuando eso ocurra", comentó Henderson, "Kodak dejará de ser Coca Cola, para convertirse en Pepsi. Eso será desastroso". Peor aún, esperaba que en Estados Unidos, Fuji siguiera acercándose a Kodak a un ritmo de 2% anual.

Fuji Photo Film Company La Fuji Photo Film Company fue establecida en Japón en 1909. Desde el punto de vista financiero, en 1997, Fuji era una compañía muy sólida, lo que le daba mayor flexibilidad para recortar precios. Las ventas de Fuji en 1996 alcanzaron la cifra récord de 11 mil millones de dólares y las utilidades fueron de casi la cifra récord de 757 millones de dólares; al mismo tiempo, Fuji tenía una posición de activos líquidos de alrededor de 4.5 mil millones de dólares y un acceso a crédito increíblemente barato (de alrededor de 2.5%) gracias a las bajas tasas de interés récord. Kodak tenía más de 1 mil millones de dólares en deuda a corto y largo plazo y estaba inmersa en una caída en ventas y utilidades, sin mencionar una inminente reestructuración de pérdidas o cancelaciones que tal vez ascendieran a los mil millones de dólares o más. Y Kodak no podía obtener préstamos a menos de 7%. Fuji podía darse el lujo de librar una contienda, pero Kodak no.

Caso I: Kodak vs. Fuji

El mercado Kodak y Fuji libraban una batalla feroz por tres partes igualmente importantes del negocio de fotos para el consumidor. Las pequeñas cajas de película amarillas y verdes eran la parte más evidente para cualquier persona, pero Fuji y Kodak fabricaban también papel fotográfico, para su venta en mayor grado a grandes laboratorios de procesamiento de fotos y pequeños procesadores al detalle. Para asegurar un mercado para su papel, las dos compañías habían hecho fuertes inversiones en la tercera línea del negocio, el revelado, al adquirir grandes empresas procesadoras de película en Estados Unidos. El enorme presupuesto de Fuji le permitió la compra en 1996 de los seis laboratorios mayoristas de Wal-Mart, estimada en 400 millones de dólares, medida que en un solo paso le dio alrededor de 15% del mercado de fotoacabado norteamericano. La estrategia a largo plazo de Fuji era la de trasladar tanta producción de película y papel a territorio norteamericano como fuera posible. Eso mantenía bajos los costos, reducía las engorrosas disputas comerciales y daba a las fábricas de Fuji mayor capacidad de respuesta a las demandas del mercado local. En 1987, sólo 3.5% de la producción de Fuji se hacía fuera del Japón; ahora la cifra era de 31% y el traslado al exterior se aceleraba. En abril de 1997, Fuji inauguró una planta de papel fotográfico muy automatizada de 300 millones de dólares en Greenwood, Carolina del Sur, que ya producía alrededor de 20% del papel fotográfico consumido en América del Norte. Más adelante, en 1997, Fuji tenía programado abrir otra planta de película de igual tecnología avanzada, de 200 millones de dólares, en Greenwood. De acuerdo con fuentes de la industria, no tomaría mucho tiempo ni inversión para doblar la capacidad de las plantas si Fuji llegara a necesitarlo.

La competen cia Fuji era una de las compañías más engreídas y duras de las grandes compañías de Japón. Dirigida durante los últimos 17 años por el austero Minoru Ohnishi, Presidente y Director Ejecutivo, Fuji ya recortaba personal de cuello blanco antes de que se volviera la moda en Japón. En los últimos diez años, las ventas de la compañía casi se duplicaron a nivel mundial, pero sus cifras de personal en Japón permanecieron casi iguales. Ohnishi trataba de mantener un sentido de crisis al recordar a su personal que Kodak todavía estaba al frente. "Le gusta recortar costos de manera constante para anticiparse a los días lluviosos, para que el camino cuesta abajo sea menos doloroso", dice un consultor. O más probable, una mayor participación de mercado. Las tácticas agresivas de Fuji en ocasiones le ganaron acusaciones de prácticas comerciales injustas. A principios de la década de 1990, el Departamento de Comercio de

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Estados Unidos investigó los cargos que acusaban a la compañía japonesa de practicar el dumping de papel fotográfico en el mercado norteamericano. Fuji logró evitar derechos de importación al aceptar elevar los precios a niveles apenas un poco más arriba que el precio de venta aplicable. (Subsecuentemente, Fuji perdió la mayor parte de su participación de mercado de 20%, pero lo recuperó cuando abrió su planta de papel en Greenwood y compró los laboratorios de procesamiento de Wal-Mart.) Y se esperaba que la Organización Mundial de Comercio decidiera pronto sobre los alegatos de Estados Unidos de que el gobierno de Japón colaboraba con Fuji para excluir a los competidores extranjeros del mercado japonés, que Fuji dominaba con una participación de 70% del mercado. Se esperaba una decisión en la primavera de 1998, aunque no era probable que afectara los negocios de ninguna de las dos compañías. Es irónico que Fuji tuviera su gran oportunidad en el mercado norteamericano gracias a Kodak. La compañía abrió su primera oficina en Estados Unidos en 1958, en el Edificio Empire State, pero sólo empezó a vender película en el país hasta 1970, cuando era uno de los varios pececillos que nadaban en el lago de Kodak; entre otros estaban GAF, Agfa y 3M. Luego, en 1984, los Juegos Olímpicos llegaron a Los Angeles. Peter Ueberroth, el zar de los Juegos, creía que Kodak era la elección natural para ser el patrocinador de película exclusivo, pero Kodak no mordió el anzuelo. Aun después de que Ueberroth fue a Rochester para hacer su oferta, Kodak se negó a pagar incluso 1 millón de dólares, muy por debajo del mínimo de 4 millones para patrocinios que Ueberroth había establecido, por lo que éste se acercó a Fuji, que en esos días apenas era conocido en el mercado norteamericano. Ohnishi aceptó al instante y poco a poco comprometió alrededor de 7 millones de dólares. Ninguna inversión en marketing jamás ha producido mejores resultados. A pocos meses de convertirse en patrocinador, Fuji había conseguido 50,000 nuevos expendios de distribución. "El personal de ventas comentó que cuentas que antes ni siquiera acostumbraban contestar sus llamadas, de pronto comenzaron a llamarlos a ellos", señala Tom Shay, jefe de comunicaciones corporativas de Fuji USA y un veterano de 26 años con Fuji. "Los Olímpicos cambiaron po/ completo la forma como la gente nos veía". A partir de entonces, Fuji se había construido una reputación por precio, calidad y marketing agresivo. Se había ganado un fuerte seguimiento entre los fotógrafos profesionales, algunos de los cuales aclamaban los tonos luminosos azul y verde de la película. Su aceptación en el mundo profesional había dado a Fuji una gran posición entre los fotógrafos aficionados. Fuji también adoptó una imagen de marketing más actualizada y de orientación tecnológica para distinguirse del estilo de Kodak, más orientado a lo sentimental. En 1993, Fuji desarrolló una muy exitosa y galardonada campaña de publicidad por televisión, dirigida a Kodak, de manera oblicua. La frase asesina:

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Caso 2: Curtis Automotive Hoist

"Las fotos deben ser nostálgicas; su película, no". El lema actual de Fuji también pinta a la compañía con la vista al frente: "Desde aquí puede mirar al futuro". También, en cuanto a tecnología, Fuji había demostrado que podía marcar el paso al gastar alrededor de 7% de las ventas en R&D. En 1986, Fuji fue la primera en introducir la cámara desechable, ün producto que fue de gran éxito, tanto para Kodak, como para Fuji. Asimismo, Fuji trabajó con Kodak y otras compañías para introducir una nueva película de 24 mm para "un sistema fotográfico avanzado" (que usaba una cámara de nueva generación, un híbrido de los sistemas digital y tradicional). En Japón, el lanzamiento fue un gran éxito, gracias al esfuerzo de Fuji de asegurarse de que las cámaras y el procesamiento estuvieran fácilmente disponibles. APS ya representaba alrededor de 10% del mercado de película en negativo de color en Japón. "La mayor fortaleza de Fuji, es que siempre se asegura de que los consumidores están listos para comprar sus nuevos productos y que en verdad los productos lleguen al consumidor", comentó Toby Williams, un analista de SBC Warbug en Tokio. En contraste, Kodak manejó mal la introducción en Estados Unidos de su sistema de fotografía avanzado, llamado Advantix. Si Kodak y Fuji tenían algo en común, era su vulnerabilidad conforme la fotografía avanzaba a la era digital. Sólo en 1997, los observadores del mercado esperaban ver la

venta de 1.8 millones de cámaras digitales en el ámb' mundial y que la cifra creciera con fuerza conforme la lidad mejorara y los precios bajaran. Eso planteaba tr grandes problemas para las compañías fotográficas: un era el riesgo (todavía muy discutido) de que las ventas d película disminuirían, en tanto que las cámaras digital elaboradas por compañías como Sony, Canon y Casio s apoderaban de una mayor participación del mercado. Otro era el reto, en cuanto al papel fotográfico y el procesamiento, que implicaban a compañías como Canon, Epson y Hewlett-Packard. Su más reciente generación de impresoras de inyección de tinta producían impresiones de alta calidad de imágenes digitales en papel ordinario o recubierto (Fuji acabó por lanzar su propia impresora.) Tanto Kodak como Fuji buscaban formas de agregar valor a la fotografía digital (como un servicio que permitiría a los clientes ordenar sus fotos a través de la Internet) pero esas ideas no estaban probadas. Finalmente, Kodak y Fuji se lanzaron al negocio de las cámaras digitales. Pero se encontraban en una turba de casi dos docenas de fabricantes de cámaras, computadoras y artículos electrónicos para el consumidor que trataban de ocupar el mismo espacio. Una cosa era segura: las compañías que ganaran en la fotografía digital necesitarían expertos en marketing y productos, tecnología y mucho dinero. Al parecer, Fuji lo tenía todo.

Caso 2: Cortis Automotive Hoist* En septiembre de 1990, Mark Curtis, presidente de Curtis Automotive Hoist (CAH), acababa de terminar la lectura de un reporte de realización posible para entrar en el mercado europeo en 1991. CAH fabricaba montacargas automotrices de superficie, un producto usado por talleres, estaciones de servicio y otros centros de reparación, para elevar los autos y darles servicio. El informe, preparado por Pierra Gagnon, gerente de marketing de CAH, perfilaba las oportunidades de la Comunidad Económica Europea y las opciones de ingreso disponibles. El Sr, Curtis no estaba seguro de si CAH estaba lista para una medida como esa. Si bien la compañía había tenido éxito en extender sus ventas en el mercado de Estados Unidos, se preguntaba si el éxito podría repetirse en Europa. Creía que con un mayor esfuerzo, las ventas podrían incrementarse en Estados Unidos. Por otra parte, existían aspectos positivos de la idea europea, así que comenzó a revisar la información para preparase para la reunión con el Sr. Gagnon al día siguiente. * Reprodujimos aquí este caso con la autorización del autor, Gordon H. G. McDougall de Wilfrid Laurier University de Quebec.

CurtisAutomotive Hoist El Sr. Curtis, un ingeniero diseñador, trabajó durante ocho años para la subsidiaria canadiense de un fabricante de montacargas automotrices norteamericano. Durante esos años, dedicó un tiempo considerable a diseñar un montacargas automotriz que operara desde arriba del suelo (de superficie). Aunque el Sr. Curtis mostraba gran entusiasmo por los aspectos únicos del montacargas, incluyendo un elevador de tijera y bases para ia alineación de ruedas, la alta gerencia de la empresa no mostró interés en la idea. En 1980, el Sr. Curtis dejó la compañía para iniciar su propio negocio con el propósito expreso de diseñar y fabricar el montacargas. Partió con los buenos deseos de su patrón anterior, quien no objetaba sus planes de establecer su propio negocio. Durante los tres años siguientes, el Sr. Curtis obtuvo financiamiento de una compañía de capital para inversiones conjuntas, abrió una planta en Lachine, Quebec y empezó a fabricar y comercializar el montacargas, llamado el Curtis Lift, Desde el principio, mostró un orgullo considerable fn el desarrollo y el marketing del Curtis Lift. El diseño original

Caso 1: Curtís Automotive Hoist

incluía un elevador de tijera y un mecanismo de seguridad de amarre que permitía que el montacargas fuese elevado a cualquier altura y asegurarlo en su sitio. Asimismo, el elevador de tijera ofrecía fácil acceso para permitir que el mecánico trabajara en el vehículo elevado. Dado que el montacargas era totalmente hidráulico y no tenía cadenas o poleas, requería poco mantenimiento. Otra característica clave eran las placas giratorias para alineación que eran parte integral del montacargas. Las placas giratorias significaban que los mecánicos realizarían tareas de alineación de ruedas con precisión y facilidad. Ya que se trataba de un montacargas de superficie, podía instalarse en un taller en menos de un día. El Sr. Curtís realizó mejoras continuas al producto, incluyendo dispositivos de segundad adicionales. De hecho, el Curtís Lift era considerado un líder en seguridad en los montacargas automotrices. La seguridad era un factor importante en el mercado de montacargas automotriz. Aun cuando los montacargas pocas veces fallaban, cuando lo hacían, a menudo resultaban en accidentes serios. El Curtís Lift se labró la reputación en la industria como el "Cadillac" de los montacargas; la unidad era considerada por muchos como superior a las ofertas de los competidores por su diseño, la calidad de la mano de obra, sus características de seguridad, la facilidad de instalación y la garantía de cinco años. El Sr. Curtís tenía cuatro patentes sobre el Curtis Lift, incluyendo el mecanismo elevador en el diseño de tijera y un mecanismo confiable de seguridad. Varias versiones del producto fueron construidas que hacían al Curtis Lift adecuado para distintas tareas (dependiendo del modelo), incluyendo aplicación de antioxidantes, reparaciones de escapes y reparaciones mecánicas generales. ILUSTRACIÓN I Curtis Automotive Hoist - Estadísticas financieras selectas (1987 a 1989). Ventas Costo de las ventas Contribución Gastos de marketing* Gastos administrativos Utilidades antes de impuestos

Unidades vendidas

1989

1988

1987

$9708000

$7454000

$6218000

6990000 2718999

5541000 1913000

4540000 1678000

530000

510000

507000

840000

820000

810000

1348000 1054

583000 847

361000 723

*Los gastos de marketing en 1989 incluyeron publicidad (70 000 dólares) \ cuatro representantes de ventas (240000 dólares), y un gerente de marke ting y tres elementos de soporte de ventas (220000 dólares). Fuente: Registros de la compañía.

En 1981, CAH vendió 23 montacargas, con ventas je 172500 dólares.,Durante los primeros años, la mayor pfrte de las ventas se hicieron a estaciones de servicio inc

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pendientes y talleres especializados en alineación de ruedas ¿en el mercado de Quebec y Ontario. La mayoría de las uni-"dades fueron vendidas por el Sr. Gagnon, contratado en 1982 para manejar el aspecto de marketing de las opera-aciones. En 1984, el Sr. Gagnon empezó a usar distribuidores para vender el montacargas en un área geográfica más amplia en Canadá. En 1986, firmó un contrato con un mayorista automotriz importante para que representara a CAH en el mercado de Estados Unidos. En 1989, la compañía vendió 1054 montacargas y tuvo ventas por 9708000 dólares (ilustración 1). En 1989, alrededor de 60% de las ventas se hicieron en Estados Unidos y el 40% restante en el mercado canadiense.

La industria Aproximadamente 49000 montacargas se vendían cada año en Norteamérica. Por lo común, los montacargas eran adquiridos por expendios automotrices que daban servicio o reparaban autos, incluyendo distribuidores de automóviles nuevos, vendedores de autos usados, talleres especializados (por ejemplo, talleres de escapes, transmisiones y alineación de ruedas), cadenas (como Firestone, Goodyear y Canadian Tire) y talleres independientes. Se estimó que 30% de todas las unidades vendidas fueron adquiridas por distribuidores de autos nuevos en un año determinado. En general, los talleres especializados hacen énfasis en un tipo de reparaciones como escapes o aplicación de antioxidantes, en tanto que los expendios "no especializados" manejan una variedad de reparaciones. Si bien hubo cierto cruzamiento, en general, CAH competía en el segmento de los talleres especializados y en particular, con los talleres que se ocupan de la alineación de ruedas. Esto incluye cadenas como Firestone y Canadian Tire, así como distribuidores de autos nuevos (como Ford), que dedican cierto porcentaje de sus montacargas al negocio de alineación de ruedas y talleres independientes especializados en alineación de ruedas. El propósito de un montacargas es levantar un automóvil hasta una posición en la que un mecánico o persona de servicio puede trabajar con facilidad en el auto. Dado que diferentes reparaciones requieren distintas posiciones, se habían desarrollado una variedad de montacargas para satisfacer necesidades específicas. Por ejemplo, un taller de reparación de escapes necesita un montacargas que permita que el mecánico tenga fácil acceso a la parte inferior del coche. De igual forma, una tarea de alineación de ruedas requiere un montacargas que ofrezca una plataforma nivelada donde las ruedas puedan ser ajustadas y proporcionar un fácil acceso para el mecánico. El Sr. Gagnon estimaba que 85% de las ventas de CAH fueran en el mercado de alineación de ruedas, a centros de servicio como Firestone, Goodyear y Canadian Tire y a talleres independientes especializados en alineación de ruedas. Alrededor de 15% de las ventas se hicieron a clientes que usan los montacargas para reparaciones mecánicas en general.

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Las empresas que adquieren montacargas son parte de ñaron una parte importante en cualquier decisión. Las -ta una industria llamada mercado de posventa de autom óvi- sas de cambio fluctuantes entre los dos países tenían un les. Esta industria estaba involucrada en proveer partes y impacto mayor en los precios de venta. servicio para autos nuevos y usados y valía más de 54 mil Una amplia variedad de montacargas eran fabricados millones de dólares en ventas al detalle en 1989, atendien - en la industria. Los dos tipos básicos de montacargas eran do a los cerca de 11 millones de autos en circulación en Ca - los subterráneos y los de superficie. Como su nombre im nadá. La industria era grande y diversa; había más de 4000 plica, los montacargas subterráneos requerían que se hiciera distribuidores de autos nuevos en Canadá, más de 400 tien - una fosa donde se instalara el pistón que eleva el montacar das de neumáticos de Canadian Tire, más de 100 expendios gas. Los montacargas subterráneos eran de uno o varios en cada una de las cadenas de Firestone y Goodyear y más postes, permanentes, y obviamente no podían moverse de de 200 tiendas de la cadena de antioxidantes Rust Check. un lugar a otro. Los montacargas subterráneos representa La adquisición de un montacargas automotriz a me - ron alrededor de 21% del total de ventas de montacargas en nudo era una decisión importante para el propietario de 1989 (ilustración 2). Los montacargas de superficie se ins una estación de servicio o un distribuidor. Ya que el precio talaban sobre una superficie plana, por lo común de con del montacargas iba de 3000 a 15 000 dólares, se trataba de creto. Los montacargas de superficie, comparados con los un gasto de capital para la mayoría de los negocios. subterráneos, eran más fáciles de instalar y podían moverse, Para el propietario/operador de un nuevo centro de de ser necesario. Los montacargas de superficie representa servicio o de distribución de autos, la decisión incluía de - ron 79% del total de ventas de 1989. Dentro de cada tipo terminar qué tipo de montacargas necesitaba, luego qué de montacargas (por ejemplo, montacargas de poste eleva marca sería la mejor para la compañía. La mayoría de los dor de superficie), había numerosas variaciones en términos nuevos centros de servicio o de distribución tenían varias de tamaño, forma y capacidad de carga. rampas para dar servicio a los coches; la decisión incluiría qué tipo de rampas eran necesarias (subterráneas o de -su ILUSTRACIÓN! Ventas de perficie). Con frecuencia, se adquiría más de un tipo de montacargas en América del Norte, montacargas, dependiendo de las necesidades del centro por tipo (1987 a 1989). de servicio o del distribuidor. Los propietarios de talleres experimentados que bus i 987 1988 1989 caban un montacargas de repuesto (el aparatoípico t tenía una vida útil de 10 a 13 años) por lo común determinarían Subterráneos De un solo poste 5885 5772 5518 qué productos estaban disponibles y luego tomarían su de De postes múltiples cisión. Si los propietarios de talleres también eran mecáni 4812 6625 5075 cos, tal vez tendrían conocimiento de dos o tres tipos de Superficie De dos postes montacargas, pero no estarían muy enterados de las mar 27019 28 757 28923 De cuatro postes cas o productos disponibles en ese momento. Los propie 3892 3162 3745 tarios de talleres o distribuidoras que no eran mecánicos, De tijera 2170 2258 2316 quizá supieran muy poco de los montacargas. Los propie Otros 4486 3613 3695 tarios de distribuidoras de autos o servicio a menudo com - Total 48234 50187 49272 . i praban el montacargas que les recomendaban y/o eran Fuente: Registros de la compañía. aprobados por la casa matriz.

La competencia Dieciséis compañías competían en el mercado de mon tacargas automotrices en América del Norte: cuatro cana dienses y doce norteamericanas. Los montacargas estaban sujetos a derechos de importación. Para equipos que -in gresaban al mercado norteamericano desde Canadá, los de rechos eran de 2.4% sobre el precio de venta; para los que entraban a Canadá desde Estados Unidos, el derecho de im portación era de 7.9%. Con el advenimiento del Tratado de Libre Comercio de 1989, los derechos entre los dos países serían eliminados en un plazo de 10 años. Para el Sr. Curtís, los derechos de importación nunca desempe-

La industria estaba dominada por dos empresas nor teamericanas grandes, AHV Lifts y Berne Manufacturing, que en conjunto tenían alrededor de 60% del mercado. AHV Lifts, la empresa más grande, con aproximadamente 40% del mercado y ventas anuales de unos 60 millones de dólares, ofrecía una línea de montacargas completa (es de cir, subterráneos y de superficie), pero enfocados mayor mente en el mercado de superficie de dos postes y bajo la superficie. AHV Lifts era la única compañía que tenía su propia fuerza de ventas directa y otras empresas em pleaban 1) sólo mayoristas, o 2) una combinación de mayoristas y fuerza de ventas de la compañía. AHV Lifts ofrecía montacargas estándar con pocos dispositivos adi cionales y competía en principio con precios. Berne Ma-

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nufacturing, con una participlión de mercado de aproximadamente 20%, también cojfipetía en los mismos mercados. Usaba una combinacióijde mayoristas y personal de ventas de la compañía y, corifa AHV Lifts, competía en mayor grado con precios. * La mayoría de las empresas restantes de la industria eran compañías que operaban en un mercado regional (como California o Columbia Británica) y/o ofrecían una línea de productos limitada (por ejemplo, montacargas de cuatro postes de superficie). Curtis tenía dos competidores que fabricaban montacargas de tijera. AHV Lifts comercializaba un montacargas de tijera con un mecanismo elevador distinto y no incluía los dispositivos de seguridad ¿e candado del montacargas Curtis. En promedio, el montacargas de tijera AHV se vendía a un precio 20% menor que el Curtis Lift. El segundo competidor, Mete Lift, era una pequeña compañía regional con ventas en California y Oregon en Estados Unidos. Tenía un diseño muy similar al del Curtis Lift, pero carecía de algunos de sus dispositivos de seguridad. El Mete Lift, considerado un producto bien manufacturado, se vendía a un 5% por abajo del Curtis.

tas a las grandes cuentas "directas" en Estados Unidos pasaban por el mayorista norteamericano de CAH. Los distribuidores canadienses vendían, instalaban y daban servicio a las unidades en todo Canadá. Estos distribuidores promovían el Curtis Lift y una línea de productos y equipo automotriz no competitivo (por ejemplo, equipo para el diagnóstico de motores y equipo para el balanceo de ruedas) y montacargas no competitivos. Estos distribuidores hacían énfasis en las cadenas más pequeñas y estaciones de servicio y talleres independientes. El mayorista norteamericano vendía una línea de productos completa a estaciones de servicio y fabricaba cierto equipo. El Curtis Lift era uno de cinco tipos de montacargas diferentes que el mayorista vendía. Aun cuando el mayorista proporcionaba a CAH una distribución extensa en Estados Unidos, el Curtis Lift era un producto menor dentro de la línea total del distribuidor. Si bien el Sr. Gagnon no tenía cifras actualizadas, consideraba que el Curtis Lift tal vez representaba menos de 20% de las ventas totales de montacargas del mayorista norteamericano. Tanto el Sr. Curtis, como el Sr. Gagnon consideraban que el mercado norteamericano tenía un potencial no explotado. Con una población de 248 millones de habitantes y más de 140 millones de vehículos registrados, el mercado estadounidense era de 10 veces el tamaño del canadiense (con una población de 26 millones y 11 millones de vehículos, aproximadamente). El Sr. Gagnon señalaba que los seis estados de Nueva Inglaterra (con una población de más de 13 millones), los tres estados más grandes del Atlántico Medio (con más de 32 millones de habitantes y los tres estados más grandes del Medio Este (con una población de 32 millones) estaban todos a un día de camino en auto desde la fábrica en Lachine. El Sr. Curtis y el Sr. Gagnon habían considerado establecer una oficina de ventas en Nueva York para atender esos estados, pero íes preocupaba que el mayorista norteamericano no estuviera dispuesto a ceder una parte de su territorio. También consideraron trabajar más cerca del mayorista para alentarlo a "empujar" el Curtis Lift. Parecía que el objetivo principal del mayorista era vender un montacargas, no necesariamente el Curtis Lift. CAH distribuía un paquete tipo catálogo con productos, usos, precios y otra información necesaria, tanto para distribuidores, como usuarios. Además, CAH se anunciaba en publicaciones comerciales (como Service Station & Garage Management) y el Sr. Gagnon viajaba a ferias industriales en Canadá y Estados Unidos para promover el Curtis Lift. En 1989, los Curtis Lift se vendían por un precio al detalle promedio de 10990 dólares y CAH recibía, en promedio, 9210 dólares por cada unidad vendida. Este promedio reflejaba la mezcla de las ventas de los tres canales de distribución: 1) directo (en donde CAH recibía el 100% del precio de venta), 2) distribuidores canadienses (en donde CAH recibía 80% del precio de venta) y 3) el

Estrategia de marketing Para principios de 1990, CAH se había labrado la reputación de un producto de calidad respaldado por buen servicio en el mercado de montacargas, principalmente en el segmento de alineación de ruedas. El sistema de distribución usado por CAH reflejaba la necesidad de desarrollar extensas ventas personales. Utilizaba tres tipos de distribución: una fuerza de ventas de la compañía, distribuidores canadienses y un mayorista automotriz norteamericano. La fuerza de ventas de la compañía estaba integrada por cuatro representantes de ventas y el señor Gagnon. Su tarea principal era la de dar servicio a grandes cuentas "directas". El paso inicial fue ganar la aceptación del Curtis Lift por grandes cadenas y fabricantes y luego, habiendo recibido la aprobación, vender a distribuidores u operadores individuales. Por ejemplo, si General Motors aprobaba el montacargas, CAH podría vender a distribuidores individuales de General Motors. CAH hacía ventas directas a los distribuidores individuales de varias cuentas grandes, incluyendo a General Motors, Ford, Chrysler, Petro-Canada, Firestone y Goodyear. CAH tuvo éxito para obtener aprobación del fabricante de los tres productores de automóviles glandes, tanto en Canadá, como en Estados Unidos. También obtuvo la aprobación de compañías de servicio como Canadian Tire y Goodyear. A la fecha, CAH no había sido jfechazada por ninguna cuenta importante, pero, en algunof casos, el proceso de aprobación tomó más de cuatro am , En total, la fuerza de ve tas de la compañía generaba alrededor de 25% de las vent s unitarias cada año. Las ven-

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Caso 2: Curt ís Automotive Hoist

mayorista norteamericano (en donde CAH recibía 78% del precio de venta). Tanto el Sr. Curtís como el Sr. Gagnon consideraban que el éxito de la compañía hasta ese momento se basaba en uña estrategia de ofrecer un producto superior dirigido principalmente a las necesidades de clientes específicos. La estrategia insistía en la mejoría continua del producto, calidad de la mano de obra y el servicio. Las ventas personales eran un aspecto clave de la estrategia; el personal de ventas podía mostrar a los clientes los beneficios del Curtís Lift sobre los productos de los competidores.

El mercado europeo Contra estos antecedentes, el Sr. Curtís había estado considerando maneras de continuar el rápido crecimiento de la compañía. Una posibilidad que aparecía una y otra vez era la promesa y potencial del mercado europeo. El hecho de que Europa se convertiría en un mercado único en 1992, sugería que se trataba de una oportunidad que al menos merecía explorarse. Con esto en mente, el Sr. Curtís pidió al Sr. Gagnon que preparara un reporte sobre la posibilidad de que CAH ingresara al mercado europeo. Los puntos sobresalientes del reporte del Sr. Gagnon se presentan a continuación. Historia de la Comunidad Europea La Comunidad Europea (CE) surgió del Tratado de Roma de 1953 en el que cinco países decidieron que sería en su mejor interés formar un mercado interno. Estos países eran Francia, España, Italia, Alemania Occidental y Luxemburgo. Para 1990, la CE consistía de 12 países (los siete adicionales eran Bélgica, Dinamarca, Grecia, Irlanda, los Países Bajos, Portugal y el Reino Unido), con una población de más de 325 millones.1 En 1992, virtualmente todas las barreras (físicas, técnicas y fiscales) de la EC estaban programadas para ser retiradas para las compañías ubicadas en la región. Esto permitiría el libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital.

ILUSTRACI ÓN 3 Número de vehículos

En los últimos cinco años, muchas ejnpresas n teamericanas y japonesas se habían establecido en la OF Existían dos razones. Primero, estas compañías con " deraban la comunidad como una oportunidad para in crementar la participación de mercado y las utilidade globales. El mercado era atractivo por su tamaño mismo v la falta de barreras internas. Segundo, en 1992, las compañías que estuvieran establecidas dentro de la comurú. dad estarían protegidas de competencia externa a través de tarifas proteccionistas, contenido local y requerimientos de reciprocidad. Las tarifas proteccionistas de la CE sólo eran temporales y se retirarían en fecha posterior. Sería posible que las compañías exportaran o se establecieran en la comunidad después de 1992, pero ello conllevaba algunos riesgos.

ES potencial de mercado El indicador clave del potencial de mercado para el montacargas Curtis Lift era el número de autos para pasajeros y vehículos comerciales en uso en un país en particular. Cuatro países de Europa tenían más de 20 millones de vehículos en circulación, teniendo Alemania Occidental la mayor flotilla nacional con 30 millones de vehículos, seguida en su orden por Francia, Italia y el Reino Unido (ilustración 3). El número de vehículos era un indicador importante, porque más automotores en uso significaban un mayor número de instalaciones de servicio y reparaciones que necesitaban montacargas automotrices y, potencialmente, el Curtis Lift. Un indicador del mercado futuro de reparaciones y servicio era el número de vehículos nuevos registrados. El registro de nuevos vehículos era importante, ya que esto mantenía el número de vehículos en uso al reemplazar autos retirados. De nuevo, Alemania Occidental tenía el mayor número de autos nuevos registrados en 1988, seguida en su orden por Francia, el Reino Unido e Italia. Con base principalmente en el hecho de que un mercado nacional grande era importante para el crecimiento inicial, la selección de un país europeo debería limitarse a las "Cuatro Grandes" naciones industrializadas: Alemania

Vehículos en uso (miles)

---------------------------------País

Pasajeros

Comerciales

Registros de nuevo, veh ículos (miles)

Población (miles)

(1988) y población------------------------—-----------—-----------——---------------------------------------------—---------------------— (1989). Alemania Occidental 28304 1814 2960 60900 Francia 29970 4223 2635 56000 " Italia 22500 1897 2308 57400 Reino Unido 20605 2915 2531 57500 España 9750 1750 1172 39400


Occidental, Francia, el Reino Unido, o Italia. En una encuesta internacional, compañías de América del Norte y Europa calificaron a los países europeos en una escala de 10 al 100 sobre potencial de mercado y sitio de inversión potencial. Los resultados mostraron que Alemania Occidental era preferida por su potencial de mercado y oportunidades de inversión, en tanto que Francia, el Reino Unido y España se colocaron en segundo, tercero y cuarto lugares, respectivamente. Italia no se colocó entre los primeros cuatro, como mercado, o sitio para invertir potenciales. Sin embargo, Italia tenía un gran número de vehículos en uso, la segunda población más grande de Europa, y era un líder reconocido en tecnología y producción de autos. Se disponía de poca información sobre la competencia en Europa. Se sabía que, ese momento, no existía un fabricante dominante, como ocurría en América del Norte, y que en Alemania había un fabricante de montacargas tipo tijera. La empresa vendía la mayor parte de sus unidades dentro del mercado alemán. La única información adicional disponible era que 22 empresas fabricaban montacargas para vehículos en Italia.

Opciones de Inversión El Sr. Gagnon consideraba que CAH tenía tres opciones de expansión en el mercado europeo; la opción de otorgar licencias era una posibilidad real, ya que una empresa francesa manifestaba interés en fabricar el Curtis Lift. En junio de 1990, el Sr. Gagnon había asistido a una feria comercial en Detroit para promover el Curtis Lift. En la exhibición, conoció a Phillipe Beaupre, el gerente de marketing de Bar Maisse, un fabricante francés de equipo para la alineación de ruedas. La empresa, ubicada en Chelies, Francia, comercializaba varios equipos para alineación de ruedas en toda Europa. El producto de mayor venta era un alineador electrónico modular que permitía que el mecánico utilizara un sofisticado sistema de cómputo para alinear las ruedas de un auto. El Sr. Beaupre buscaba un distribuidor norteamericano para el alineador modular y otros productos fabricados por Bar Maisse. En la feria, el Sr. Gagnon y el Sr. Beaupre sostuvieron una charla informal en la que explicaron lo que sus respectivas compañías fabricaban; intercambiaron folletos de las compañías y sus tarjetas de presentación y siguieron visitando otras exhibiciones. Al día siguiente, el Sr. Beaupre buscó al Sr. Gagnon y le preguntó si estaría interesado en que Bar Maisse fabricara y distribuyera el Curtis Lift en Europa. El Sr. Beaupre consideraba que el montacargas complementaría la línea de productos de Bar Maisse y el contrato de licencia sería benéfico para ambas partes. Acordaron estudiar más la idea. A su regreso a Lachine, el Sr. Gagnon informó al Sr. Curtis de sus conversaciones y acordaron explorar la posibilidad.

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El Sr. Gagnon llamó a varios colegas de la industria, preguntándoles lo que sabían de Bar Maisse. La mitad de ellos no había oído hablar de la compañía, pero los que la conocían, se expresaron de manera favorable sobre la calidad de sus productos. Un colega, con experiencia europea, conocía bien a la compañía y manifestó que la gerencia de Bar Maisse era íntegra y que sería un buen socio. En julio, el Sr. Gagnon envió una carta al Sr. Beaupre expresando que CAH estaba interesada en continuar las discusiones y anexó folletos sobre la compañía, incluyendo listas de precios e información técnica sobre el Curtis Lift. A fines de agosto, el Sr. Beaupre contestó, manifestando que Bar Maisse estaría dispuesta a celebrar un contrato de licencia de tres años con CAH para fabricar el Curtis Lift en Europa. A cambio de los derechos de manufactura, Bar Maisse estaba dispuesta a pagar una regalía de 5% sobre las ventas brutas. El Sr. Gagnon todavía no contestaba a la propuesta. Una segunda posibilidad era una joint venture. El Sr. Gagnon se preguntaba si no sería mejor para CAH presentar a Bar Maisse una contrapropuesta para una joint venture. No había elaborado los detalles, pero consideraba que CAH aprendería más del mercado europeo y tal vez ganara más dinero si se convertía en socio activo en Europa. La idea del Sr. Gagnon era una propuesta 50-50 en la que las dos partes compartían inversión y utilidades. Contemplaba una situación en la que Bar Maisse fabricaría el Curtis Lift en su planta, con asistencia técnica de CAH. También consideraba que CAH podría participar en el marketing del Curtis Lift a través del sistema de distribución de Bar Maisse. Más aún, pensaba que el Curtis Lift, con un mar- . keting apropiado, podría ganar una participación razonable del mercado europeo. Si eso ocurría, el Sr. Gagnon tenía la impresión de que CAH podría obrener mayores utilidades en una joint venture. La tercera opción era la inversión directa, donde CAH establecería instalaciones de manufactura y un grupo administrativo para comercializar el montacargas. El Sr. Gagnon hizo contacto con un conocido de negocios que en fechas recientes participó en la manufactura de cobertizos de acero prefabricados en Alemania. De acuerdo con las pláticas que sostuvieron, el Sr. Gagnon estimó los costos de la instalación desuna planta en Europa en: 1) 250 000 dólares para equipo de capital (máquinas soldadoras, grúas y otro equipo), 2) 200000 dólares en costos de incremento para establecer la planta y 3) costos arrastrados para cubrir 1 000000 de dólares en inventarios y cuentas por cobrar. Si bien los costos reales de alquilar un edificio para la fábrica dependerían de la ubicación de la misma, estimaba que los gastos anuales del alquiler del edificio, calefacción, luz y seguros, serían de alrededor de 80000 dólares. El Sr. Gagnon reconocía que estos estimados eran sólo guías, pero consideraba que los estimados estaban dentro de un 20% de los costos reales.

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Caso 3: Farggi

La decisión Mientras el Sr. Curtís analizaba el contenido del reporte, varias ideas cruzaban por su mente. Empezó a hacer notas con relación a la posibilidad europea y el futuro de la compañía. • Si CAH decidía ingresar, a Europa, el Sr. Gagnon sería la elección lógica para encabezar la opción de inversión directa, o la opción de joint venture. El Sr. Curtis consideraba que el Sr. Gagnon era pieza clave en el éxito de la compañía hasta esa fecha. • Si bien CAH contaba con los recursos financieros para proceder con la opción de inversión directa, una joint venture extendería el riesgo (y las utilida des) a las dos compañías. • CAH había construido su reputación al diseñar y fabricar un producto de calidad. Cualquiera que fuera la opción elegida, el Sr. Curtis quería que se mantuviera la reputación de la empresa. • Tanto el contrato de licencia como la joint venture parecían fundamentarse con base en las fortalezas de las dos compañías: Bar Maisse tenía el conoci miento del mercado y CAH tenía el producto. Lo que preocupaba al Sr. Curtis era si esta sinergia aparente funcionaría, o si Bar Maisse buscaría con trolar la operación. • Era difícil estimar las ventas bajo cualquiera de las

opciones. Con las dos primeras (contrato de lice cfa y joint venture), dependería del esfuerzo y ex periencia de Bar Maisse; con la tercera opción dependería del Sr. Gagnon. • Las ventas de CAH en el mercado de Estados Uni dos podrían incrementarse si el mayorista norteamericano "impulsara" el Curtis Lift. De manera alterna, el establecimiento de una oficina en Nueva York para cubrir los estados del Este también incrementarían las ventas. Mientras el Sr. Curtis reflexionaba sobre la situación sabía que tal vez necesitaría información adicional, aunque no era claro qué información precisa lo ayudaría a tomar una decisión. De algo estaba seguro: mantendría su compañía por la "vía de crecimiento rápido", y en la reunión del día siguiente, él y el Sr. Gagnon decidirían cómo hacerlo.

Nota final 1. En septiembre de 1990, Alemania Occidental y Alemania del Este estaban en proceso de reunificación. Alemania del Este tenía una población de 17 millones de personas, aproximadamente.

Caso 3: Farggi* Era principios de 1995 y Margarita Farga, directora de marketing de Farggi, analizaba la situación de los diferentes negocios de su compañía. La Corporación Farga/Farggi era un grupo de empresas familiares cuyas ventas anuales se esperaba ascendieran a una cifra entre 2.8 y 3.0 mil millones de pesetas en 1995 (1 dólar norteamericano = 130 pesetas españolas). De sus humildes orígenes como una pequeña pastelería y manufactura de pastas tradicional en 1957, la compañía se había expandido y diversificado. Para fines de 1994, tenía tres pastelerías tradicionales operando bajo el nombre de Farga. También fabricaba y comercializaba helados y pasteles congelados para el mercado de servicio de alimentos bajo el nombre de marca Farggi. *Este caso fue preparado por el profesor Lluis Renart y Francisco Pares, conferencista de IESE, Barcelona, España. Derechos registrados © 1995, IESE. Reimpreso con autorización.

Sin embargo, su último "gran salto" lo dio en 1993, cuando empezó a fabricar y comercializar helados de lujo para su venta en las tiendas Farggi (propiedad de la compañía o bajo franquicia) y en supermercados y otras tiendas no exclusivas. Como resultado de la última actividad, su posicionamiento era muy similar a la de los afamados helados Háagen Dazs. De hecho, se rumoraba que alguien había escuchado a un gerente no identificado de Háagen Dazs decir que de todos sus competidores del mundo, Farggi era el que había sido más capaz de adaptar su concepto, posicionamiento y forma de vender helados premium con mayor rapidez y precisión. En julio de 1993, la primera heladería exclusiva Farggi Tub's & Ice Cream fue inaugurada en el lujoso Paseo de Gracia de Barcelona, y para fines de 1994, se habían abierto 13 heladerías más de ese tipo, 5 propiedad de la compañía y 8 bajo franquicia.

Caso 3: Farggi

Mientras revisaba todo lo logrado hasta entonces, Margarita trataba de pensar en cuáles debería ser las prioridades de acción de la compañía a.corto y mediano plazo. Jesús Farga, su padre y presidente de la compañía, insistía en que todas esas cuestiones debían ser definidas con claridad, ya que la consolidación futura de la compañía dependía de ello.

Historia de la compañía En 1957, Jesús Farga abrió una tienda tradicional de alimentos al detalle en la Calle Mayor de Gracia en Barcelona, cerca de la Plaza Lesseps. Unos cinco años más tarde, después de asistir a cursos de capacitación ocupacionales en pastelería, cambió el giro de su tienda de alimentos a pastelería, conservando el nombre de Farga. Con la pastelería en operación, se casó con Magdalena Bertrán y tuvieron cuatro hijos: Elena, Margarita, Lluis y Eduardo. Cinco años más tarde, Jesús abrió su segunda pastelería, en el Paseo San Gervasio, un vecindario de mayor nivel socioeconómico, fabricando y vendiendo pasteles y pastas recién horneadas. La primera diversifieación: tartas y helados farga Con ambas pastelerías trabajando a toda su capacidad, a fines de la década de 1960, Jesús Farga empezó a vender pasteles fuera de sus tiendas, entregándolos congelados a cafeterías y restaurantes cercanos, donde eran descongelados en el refrigerador o a temperatura ambiente antes de servirlos a los clientes. Jesús Farga y sus empleados lograron perfeccionar sus fórmulas y procesos, al grado de que era imposible que los clientes de restaurantes y cafeterías supieran que el pastel que comían había sido congelado y descongelado antes de ser servido. El servicio de transportación y entrega era realizado por José Manuel Garrido. Con el correr de los años, él habría de convertirse en uno de los hombres de confianza de Farga, y en 1994 todavía era su director de ventas. En esa época, Farga también empezó a fabricar y vender helados. Así, despacio, pero con paso firme, nació una segunda actividad de negocios, independiente de las tiendas al detalle, y se consolidó bajo el nombre de Tartas y Helados Farga. Legalmente, ambas actividades seguían siendo una sola actividad de negocios, propiedad de Jesús Farga. La marca Farggi A pesar del excelente desempeño de ambas actividades (ventas en las tiendas de pasteles y pastas y la venta de pasteles congelados y helados mediante entregas a cafeterías y restaurantes), una estrecha vigilancia de la segunda de las

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líneas de negocios convenció a Jesús Farga de la necesidad de usar un nombre de marca distinto. Poco antes, durante un viaje a Italia, sus amigos y compañeros de viaje lo llamaban en tono de broma, "Comen dato re Farggi". Jesús decidió usar su nombre italianizado para dar una identidad distintiva a su segunda actividad de negocios. Cuando en 1974 empezó a usar el nombre Farggi, la razón social fue cambiada a Farggi: Tartas, Helados y Sorbetes de Lujo, para prevenir cualquier connotación de un nombre de una segunda marca de menor calidad. La primera fábrica en Badalona En 1975, Jesús mudó la producción a una fábrica de un poco menos de 1000 metros cuadrados en Badalona. Una de las innovaciones en ese momento fue la producción y venta de raciones individuales de pastel congelado y helado, con la misma calidad de lujo.1 Jesús Farga observó con satisfacción que cuando vendía raciones de pastel o de helado de 100 o 150 mi, con precios por porción y en un nicho de mercado que prácticamente era sólo suyo, los ingresos por ventas eran mucho más altos que cuando vendía por litro. Aun cuando el proceso de producción requería mayor habilidad y mano de obra, sus márgenes mejoraron de manera considerable. Con la apertura de la nueva fábrica en Badalona y debido al súbito desplome de la economía como resultado de la crisis petrolera, Jesús Farga decidió reformar por medios legales su negocio como una empresa limitada bajo el nombre de Lacrem, S.A. Al mismo tiempo, unió a su cuñado al negocio como director financiero y accionista minoritario. Durante muchos años, el equipo administrativo de la compañía consistió en Jesús Farga, Miguel Bertrán y José Manuel Garrido. Como resultado del incremento en la capacidad de producción, la compañía estaba en posición de vender sus productos en toda Cataluña, aunque con un enfoque principal en el sector restaurantero. Los productos y representantes de ventas de Farggi usaban con consistencia la imagen de las tiendas de pasteles Farga como su punto de referencia, garantía de calidad y tarjeta de presentación. Esto les permitía el ingreso a restaurantes y cafeterías con relativa facilidad, abriéndoles camino en un mercado codiciado por muchas compañías más. La garantía de Farga también les daba un argumento sólido para defender precios de venta más altos. Con frecuencia, el "arma secreta" usada por los vendedores y distribuidores de Farggi era abrirse las puertas de un nuevo cliente al ofrecerle primero los productos típicos de pasteles congelados, es decir, de manzana, chocolate,

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almendra y otros. Una vez que el restaurante o cafetería se convertía en cliente de los pasteles y confiaba en el vendedor, el servicio, los productos y Farggi en general, los representantes introducían nuevos artículos, en particular, los helados, de manera gradual. Este proceso también era facilitado por el hecho de que Farggi siempre se distinguía de sus posibles competidores por su forma de hacer las cosas: ofrecía productos de mayor calidad, con una presentación más atractiva, una mayor variedad creativa, etcétera. Por ello era común que restaurantes y cafeterías siempre tuvieran a disposición los productos Farggi. En cuanto a la distribución y logística, Farggi tenía su propia organización de distribución, entregando directamente a los restaurantes de Barcelona y su área metropolitana. En el resto de Cataluña, Farggi vendía a través de distribuidores independientes. Estos distribuidores eran casi siempre pequeñas compañías locales, lo cual permitía que la distribución se fragmentara en unidades pequeñas. Se pedía a los distribuidores que contaran con su propio almacén, equipado con cámaras refrigeradoras, adecuadas para almacenar productos congelados, una flotilla de vehículos de reparto y un equipo de ventas mínimo. Sin embargo, no se les pedía que trabajaran para Farggi de manera exclusiva, así que era común que los distribuidores de Farggi manejaran otras marcas de helados como Frigo, Camy o Marisa, con otros objetivos de mercado y/o con menos requerimientos de calidad. Cuando empezó a vender a través de distribuidores, Farggi les ofreció un descuento de 28% en helados y 26% en pasteles, aplicado a su propio precio de ventas directas, para que el distribuidor pudiera vender a sus clientes restauranteros a los mismos precios que Farggi habría cobrado si hubiesen sido sus clientes directos. Siguiendo una estrategia de "mancha de aceite", la distribución se extendió de manera gradual a otras partes de España, usando el mismo sistema de distribuidores independientes. La nueva fábrica en Montgat y la tercera pastelería en la Avenida Diagonal en Barcelona En 1982-1983, se abrió la nueva fábrica en Montgat. 2 Con un área de piso de 8000 metros cuadrados, reemplazó por completo la antigua planta de Badalona, que fue cerrada. Con las nuevas instalaciones en funcionamiento, tanto la capacidad, como el servicio mejoraron. Casi al mismo tiempo, Jesús Farga tuvo la oportunidad de rentar un local en la prestigiosa Avenida Diagonal en Barcelona, entre el Paseo de Gracia y la Rambla de Cataluña, donde abrió su tercera pastelería, con servicio de restaurante. Un verdadero buque insignia, que consistía en una planta baja, un mezzanine y dos sótanos donde se ins-

talaron la cocina y el taller: en total unos 1500 metros c drados en una de las mejores ubicaciones de Barcelona Después de inaugurar la fábrica en Montgat, el coef ciente de rotación de Farga ascendía a alrededor de 400 millones de pesetas entre las tres pastelerías, cuya fuerza 1 boral era de 45 empleados. Por su parte, el negocio Fargo' facturaba 600 millones de pesetas más con 60 empleados v 18 distribuidores independientes. Con su cadena de distribución en ese momento, sus helados y pasteles congelados ahora llegaban a ciudades tan remotas como Madrid, Málaga y Coruña. La nueva tienda, grande y bien ubicada, fortalecía la reflejada gloria de las pastelerías Farga, proyectada a la marca Farggi e incrementaba la percepción general de la marca. Los años 1987-1988 fueron el periodo de mayor prosperidad de la compañía. Tenía excelentes márgenes de ventas y era capaz de vender sin mayores esfuerzos de marketing o publicidad, ya que prácticamente era el único participante en el segmento de helados y pasteles congelados de alta calidad de España. Farggi era y se definía como "pasteles, helados y postres de lujo para restaurantes". Un concepto de un solo producto, con alrededor de 250 artículos o unidades para mantener existencias, sirviendo a un solo mercado: la industria restaurantera.

La competencia se fortalece y surge la necesidad de instalar congeladores en ios restaurantes Lamentablemente para Farggi, a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990, las grandes compañías de helados españolas, muchas de ellas propiedad de multinacionales, empezaron a desarrollar sus propias líneas de productos ad hoc para el segmento de servicio de alimentos. Compañías como La Menorquina (antes Marisa), Frigo y Milco, empezaron a lanzar productos con formatos (tamaños y apariencia) similares a los de Farggi, aunque sin buscar posicionarse en el mismo nivel de alta calidad. Vendían a"menores precios, con respaldo publicitario y proporcionaban a los restaurantes cartas de menús mostrando los postres. Una de las consecuencias del endurecimiento de la competencia fue una moda en la que el fabricante tenía que instalar un gabinete congelador en depósito en el restaurante para poder venderle helados. Cada congelador costaba al fabricante de helados alrededor de 100000 pesetas. El orden de prioridades para los restaurantes al comprar helados ahora se convirtió en: congelador-precio-calidad-servicio. Ante esa nueva situación de mercado, Farggi tuvo que invertir sumas considerables para instalar congeladores: 40

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millones de pesetas en 1989, 70 millones en 1990 y entre 80 y 100 millones de pesetas en 1991. Una oferta para comprar Farggi Entre 1989 y 1990, Camy (Nestlé) inició pláticas con la ¡Mención de comprar Farggi. En esa época, Farggi facturatía alrededor de 800 millones de pesetas y todo el grupo, incluyendo las pastelerías, tenía una rotación de unos 1.5 mil millones de pesetas. Parece que la oferta de compra era muy por encima de esa cifra, así que el ofrecimiento era muy tentador. Finalmente se decidió rechazarla. La segunda generaci ón se une a la compañía En junio de 1989, Margarita Farga, la segunda hija de Jesús Farga y Magdalena Bertrán, se graduó de sus estudios de administración de negocios en ESADE. De inmediato fue a Boston, en Estados Unidos, donde permaneció hasta marzo de 1990, asistiendo a un curso de extensión de estudios administrativos en la renombrada Escuela de Negocios de Harvard. Margarita sería la primera hija en unirse a la compañía. Además de sus estudios formales, Margarita recuerda haber acompañado a su padre en muchos de sus viajes por negocios; la hizo visitar supermercados y restaurantes en varios países para enterarse de precios, los productos vendidos, quiénes los compraban y cómo y otros detalles. Primera percepci ón de la existencia de Háagen Dazs Mientras estaba en Boston, Margarita vio por vez primera un expendio de helados de Háagen Dazs: Me asombró el hecho de que vendía un helado mucho más caro 4 y que usaba la palabra "lujo". Los contenedores me parecieron " poco atractivos, pero cuando probé el helado, me percaté de que sabía diferente, si bien no sabía por qué. Otro detalle que captó su atención fue que Háagen Dazs también vendía helados en la forma de paletas. En España, este deleite congelado, por tradición, apenas era algo más que un "trozo de hielo con un poco de sabor (por lo común, a naranja o limón) y ocupaba los segmentos de calidad más bajos; nadie pensaba en una paleta helada como un artículo de "lujo". Los expendios de Háagen Dazs que Margarita vio le parecían poco atractivos y también bastante vacíos, a pesar de que vendían un buen producto que podía servirse con aderezos. En su opinión, carecían de un "toque de diseño europeo" que les daría más clase. La reacción de Margarita podría resumirse diciendo que observó y apreció los contenedores 3 y la presentación áe los helados, su sabor y la variedad de sabores ofrecidos,

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el uso de la palabra "lujo" y el color dorado en materiales y diseños (aunque acompañado de otros detalles decorativos en negro que no le parecían tan agradables). Al mismo tiempo, las tiendas, que consideraba podían mejorarse en varios aspectos, le mostraban "lo que a Farggi le gustaría ser cuando creciera", como un mecanismo comercial para llegar al consumidor final de manera más directa (vendiendo helado para su consumo en la tienda misma, al caminar por la calle, o para llevar a casa). Aun cuando Margarita consideraba que "podría hacerse mejor", era muy cuociente de que en España, los pocos vendedores al detalle especializados en la venta de helados, casi sin excepción, sólo abrían durante el verano, con iluminación fluorescente inadecuada, mosaicos blancos en las paredes y, como única decoración, carteles que mostraban los diversos helados a la venta y filas de copas boca abajo en los anaqueles. Con muy pocas excepciones, las tiendas eran negocios familiares independientes. En consecuencia, por lo común el personal no usaba uniforme, o cada persona usaba el propio; y obviamente, cada local tenía su propio nombre y anuncio, con letreros de mala calidad. Para Margarita, el concepto de heladería del tipo de Háagen Dazs fue "amor a primera vista". Sin embargo, si iba a introducir negocios de helados similares en su país, el primer problema sería encontrar la forma de hacerlos viables todo el año, ya que hasta entonces el consumo de helados en España siempre fue de temporada, cayendo casi a cero durante el invierno. 4 También, a diferencia de Estados Unidos, había un muy bajo consumo de helados en el hogar. Margarita invitó a sus padres a que la visitaran; entre otros motivos, para que vieran las heladerías de Háagen Dazs y compartieran con ella esas opiniones y preocupaciones. Jesús Farga decidió que el asunto merecía estudiarse a mayor profundidad y que lo primero a hacer era analizar el producto a fondo. Así, cuando regresó a Barcelona, llevó consigo varias muestras de helado en su equipaje de mano. Para entonces, el helado de Farggi ya era elaborado sin estabilizadores y con bajo contenido de aire. Esto era manifestado en> los folletos de ventas como características indicadoras de su alta calidad. Los resultados de los análisis realizados en Barcelona revelaron que el medio litro de Háagen Dazs pesaba alrededor de 470 gramos, en tanto que el mismo volumen de helado Farggi pesaba entre 300 y 350 gramos y los productos de las principales marcas nacionales pesaban entre 200 y 250 gramos. Esto era porque Farggi siempre vendió helado con bajo contenido de aire; de hecho, cada 100 litros de ingredientes sólidos usados para fabricar el helado Farggi, sólo rendían alrededor de 150 litros de helado. De la misma cantidad de ingredientes sólidos, las principales marcas

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españolas podrían obtener alrededor de 200 litros de helado listo para el consumo. Otra diferencia importante era que los helados de Háagen Dazs (y la mayoría de los helados norteamericanos) tenían un contenido de grasa de 16%, en tanto que la norma en España, incluyendo a Farggi, era de 5 a 6%. Margarita regresa a Barcelona Para cuando Margarita regresó a Barcelona en marzo de 1990 y se unió a la compañía como jefa de marketing, los gerentes de Farggi se habían percatado de que si en años anteriores crecían a tasas hasta de 30% anual, ahora lo hacía a ua ritmo más lento y que tenían que invertir más para obtener el mismo crecimiento. También, debido a la recesión económica, los restaurantes compraban menos, haciendo más difícil la recuperación de las inversiones en los gabinetes congeladores que la compañía adquirió bajo arrendamiento. Lo primero que hizo Margarita fue pasar seis meses haciendo recorridos con los camiones de reparto, cruzando Barcelona de un extremo a otro, acompañando a los vendedores y visitando a distribuidores en todo el país. Esto le permitió adquirir cierto grado de autoridad, dentro y fuera de la compañía. En ese momento también se observaba que los pasteles de mousse de la compañía eran muy populares y tenían una competencia más bien escasa. Más aún, en el transcurso de sus viajes a otros países europeos, Jesús Farga observó que era un producto de amplia aceptación en los mercados de los países más desarrollados. Se vendían congelados en supermercados, en tamaños un tanto más pequeños que los que Farggi solía vender a los restaurantes españoles.

Preocupaciones en i 99 Ss Para 1991, todo el equipo administrativo de Farggi reflexionaba sobre lo que para ellos parecía su principal dilema estratégico: tratar de mantener el crecimiento en el negocio de servicio de alimentos, o tratar de extender su mercado al entrar a otro canal de distribución con productos para el consumo en el hogar. Todos estaban conscientes de que necesitaban encontrar algo que les permitiera lograr dos objetivos al mismo tiempo: preservar y mejorar su imagen y sostener y mejorar la rentabilidad de la compañía. Uno de los frutos de esta búsqueda de nuevas oportunidades era la idea de lanzar pasteles congelados dirigidos al mercado de consumo en el hogar, a venderse en supermercados, tiendas de alimentos selectos, etcétera, ofreciendo instalar un gabinete congelador de Farggi. Serían los primeros en lanzar ese tipo de productos en España.

Les parecía que si bien seguía desempeñando un importante papel, la pastelería tradicional tal vez entraba en una fase de declinación gradual. Se realizó una encuesta extensa de la producción de pasteles congelados en Europa y en Estados Unidos. Si bien los pasteles congelados hechos y vendidos por Farggi en el mercado de servicio de alimentos medían 26 cm de diámetro y 4.5 cm de altura, los nuevos pasteles para consumo en el hogar medirían 19 cm en diámetro y 3 cm de altura, rindiendo un peso neto de 550 gramos. Sin embargo, siendo pasteles de mousse, esto es, con un cuerpo ligero, se consideraba que tenían el tamaño suficiente para servir entre seis y ocho raciones. Un rango de nueve sabores fue definido: cinco sabores de mousse y cuatro sabores de pastel de queso. 6 Siguiendo las recomendaciones para servir los productos usados por el mercado de servicio de alimentos, en los empaques de estos pasteles para consumo en el hogar se establecía con claridad que no deberían comerse congelados, sino que había que sacarlos del congelador unas dos horas antes de servirlos, para permitirles descongelarse. Los nombres de Pastimús y Pastel de Queso de Farggi se registraron como marcas y se definieron los demás detalles relativos a acabado, fórmulas, procesos, empaques, etcétera. El precio de venta de Farggi para el vendedor al detalle se estableció en 920 pesetas más IVA, por unidad, para que los vendedores, a su vez, pudieran venderlos al público a 1300 pesetas por unidad, esto es, con un margen bruto de 380 pesetas. Este precio de venta al detalle era más alto que el de las barras de helado y pasteles congelados vendidos por los principales fabricantes de helados nacionales, pero bastante más bajos que un pastel recién horneado adquirido en la pastelería tradicional. Todos eran concientes pero, de alguna forma; todavía no clara en ese momento; los pasteles de mousse estarían estableciendo la base para abrir un canal de distribución para el helado de consumo en el hogar. En consecuencia, en 1991, se decidió construir una nueva cámara de refrigeración con una capacidad de 10000 metros cúbicos en un terreno adjunto a la fábrica de Montgat. Con esta decisión, Farggi d¿o un paso adelante, anticipándose a sus necesidades futuras, en tanto que en el pasado sus decisiones para incrementar la producción y capacidad de almacenamiento casi siempre fueron de reacción, es decir, no extendieron la capacidad hasta que hubieran creado el mercado y la necesidad.

Primer contacto con H áagen Dazs En junio de 1991, Lluis Farga, el tercer hijo de Jesús Farga y hermano de Margarita, se graduó en economía. Luego, como su hermana, fue a la Universidad de Harvard para tomar un curso de extensión en administración. Una vez allí,

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también quedó fascinado por la calidad del helado preniium norteamericano y, como Margarita, insistió en que Farggi debería de empezar a fabricar y venderlo en España. Durante una visita hecha por su padre, decidieron hacer una cita con Há'agen Dazs con el fin de explorar la posibilidad de hacer algo juntos en España. La reunión se celebró a finales de 1991 y fue bastante fría. El ejecutivo de Haagen Dazs con el que hablaron les indicó que cualquier asunto relacionado con el mercado europeo debería ser discutido en las oficinas principales de Haagen Dazs europeas en París. En enero de 1992, sostuvieron otra reunión con un alto directivo de Haagen Dazs en París, pero no parecía haber posibilidad alguna de colaboración entre las dos compañías. De hecho, la única impresión clara que obtuvieron de la reunión, era que Haagen Dazs no había decidido todavía si intentaría penetrar en el mercado español. Estando en París, Jesús Farga visitó la heladería de Haagen Dazs en la Avenida Víctor Hugo y vio las mejoras que se habían hecho a la presentación de la nevería, dándole más clase. Jesús Farga viajó a Bruselas y Londres, donde observó y recopiló información sobre las heladerías de Haagen Dazs en esos sitios. En marzo de 1992, la Alimentaria (Feria Comercial de la Industria Alimenticia) se celebró en Barcelona. Farggi estuvo presente con una exhibición propia donde fueron visitados por el gerente responsable de las heladerías Haagen Dazs en toda Europa. Les informó que Haagen Dazs estaba a punto de abrir su primera nevería en Barcelona y que quería explorar las posibilidades de cooperación entre las dos compañías. En agosto de 1992, mientras se celebraban los Juegos Olímpicos en Barcelona, se abrió la primera heladería de Haagen Dazs en el número 85 de la Rambla de Cataluña, una ubicación central y de clase elevada. En sus empaques se establecía que el producto era fabricado en Francia e importado por Helados Haagen Dazs, S.A.

Mientras tanto, el proyecto Pastimús ... Unos meses antes, en enero de 1992, Farggi lanzó con gran ímpetu los pasteles congelados Pastimús y de Queso en el mercado español, teniendo como objetivo el mercado de consumo en el hogar. En un periodo de sólo tres meses, instalaron unos 300 gabinetes congeladores en supermercados y en otras tiendas de alimentos selectos en Barcelona y el área circundante) donde Farggi seguía teniendo una distribución física directa y 500 congeladores adicionales a través de sus distribuidores en el resto de España.

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El njlevo rango de pasteles congelados para el consumo en ef hogar fue bien aceptado por este tipo de vendedor al detalle. Sin embargo, el volumen de ventas creció a un ritmo bastante más bajo que el pronosticado. Los gerentes de Farggi consideraban que se debía a que los pasteles recién horneados resistían la incursión mejor que lo que se esperaba y que el hábito de comprar los pasteles en las pastelerías, en lugar de en un supermercado y tienda de alimentos como panaderías, delicatessens, o tiendas de alimentos congelados, estaba muy enraizado en el público. En cualquier caso, las encuestas de mercado y con los clientes parecían indicar que la baja rotación no se debía al producto mismo, que gustaba a las personas una vez que lo compraban y probaban. Consideraban que quizá se debería a que la marca de Farggi, por tradición centrada en el mercado de servicio de alimentos, no era lo bastante conocida y no tenía fuerza suficiente para convencer al consumidor final de que probara los nuevos pasteles. La menor rotación de pasteles congelados para el consumo en el hogar llevó a Farggi a acelerar el proyecto de lanzar el helado (que sería exhibido en los mismos congeladores) tan pronto como fuera posible con el fin de recuperar la fuerte inversión realizada en los gabinetes congeladores. Sin embargo, debe señalarse que, en ese momento, los gerentes de Farggi no habían decidido si el lanzamiento de los helados a través de los congeladores ya instalados en expendios al detalle, vendría acompañada de la apertura de heladerías exclusivas de Farggi o no.

Contacto adicional con Haagen Dazs: posible cooperación en logística En septiembre de 1992, esto es, justo después de abrir la primera nevería Haagen Dazs en la Rambla de Cataluña en Barcelona, la gerencia de la compañía multinacional tomó la iniciativa de establecer contacto con Farggi de nuevo para explorar la posibilidad de que la empresa española se hiciera cargo de la distribución física de sus helados a los gabinetes congeladores que se proponía instalar en los supermercado? de Cataluña. En discusiones subsecuentes, los gerentes de Haagen Dazs proporcionaron la información detallada necesaria sobre el número y posible ubicación de sus congeladores, la rotación esperada, cifra de unidades en stock de helados, frecuencias de resurtido, etcétera, para permitir que los gerentes de Farggi estudiaran las posibles cargas de trabajo, compatibilidad con sus programas de entregas y demás. Por su parte, los gerentes de Farggi informaron sobre las áreas y tipos de expendios que podrían cubrir con su sistemaiJogístico de distribución, incluyendo el hecho, que en apariencia era nuevo por completo para Haagen Dazs,

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de que ya distribuían sus pasteles congelados en panade rías, delicatessens y otros expendios de ese tipo, además de vender en supermercados. "| Margarita Farga comentó: "í Tenía los ojos y oídos bien abiertos porque me narraban la historia que yo soñé haríamos con nuestra marca. El hecho era que estábamos muy inseguros de si debíamos realizar la distribución física de Háagen Dazs. Sabíamos que la compañía pertenecía al muy poderoso Grand Metropolitan Group y su enorme potencial económico inspiraba cierto temor. Las pláticas continuaron, ambas partes explorando la viabilidad del proyecto, hasta que cierto día de noviembre de 1992, algo inesperado ocurrió: Ya habíamos explorado los datos y detalles de la cooperación propuesta (señala Margarita) y estábamos muy próximos a llegar a un acuerdo. Pero en ese momento, el gerente de Háagen Dazs con el que tratábamos en mayor grado, una persona muy amable y competente, tal vez llevado por el entusiasmo de cómo empezaban a resultar las cosas, exclamó: "¡Fantástico, instalaremos los primeros congeladores de Haagen Dazs en las tres pastelerías Farga!" Esa frase, emitida, a no dudar, con la mejor de las intenciones, hizo que algo estallase dentro de nosotros. ¡Nos cayó con la fuerza de un rayo! Como si de pronto cayera un velo que nos cubría los ojos, ¡y comprendimos con toda claridad lo que no debíamos hacer!

Había al menos otros tres motivos en contra de la firma del contrato de distribución física. Primero, Háagen Dazs sólo ofrecía pagar a Farggi 13% de sus precios de lista para el vendedor al detalle, en tanto que éste, por el simple hecho de vender el producto al público tenía un margen bruto de más de 38% sobre el precio de venta al detalle.7 Más aún, en el caso de que Farggi llegara a distribuir los helados Háagen Dazs fuera del área metropolitana de Barcelona, es decir, fuera de su área de distribución directa, el dinero recibido tendría que ser compartido de alguna manera entre Farggi y sus 30 distribuidores independientes.8 En cualquier caso, tomando en cuenta los costos directos de almacenaje, entrega, administración y control, Farggi esrimaba que 13% no era una tasa muy conveniente para ellos. El segundo, y quizá más importante motivo en contra de la cooperación logística entre Farggi y Háagen Dazs, era que José Manuel Garrido, el director de ventas de Farggi, nunca estuvo muy convencido de que la distribución de productos Háagen Dazs en realidad era compatible con la entrega de los productos Farggi, desde los puntos de vista comercial y de imagen (señalización en los camiones, etc.). Por último, los gerentes de Farggi consideraban también que si sólo actuaban como un servicio de logística para almacenamiento y entrega, en cualquier momento que Háagen Dazs recibiera una oferta más atractiva de otra

compañía de logística, podría decidir discontinuar su relación con Farggi, lo cual dejaría a ésta con una capacidad de almacenaje y transportación excesiva, que no sería fácil volver a ocupar. Finalmente, las negociaciones se interrumpieron y casi sin volver a pensarlo, el equipo administrativo de Farggi tomó la gran decisión: "¡Debemos abrir nuestras propias heladerías Farggi tan pronto como sea posible!" En un principio, el plan era abrir 5 neverías de propiedad de Farggi, la primera de las cuales debía inaugurarse en junio de 1993, para obtener el máximo beneficio de la temporada de verano. Sabían que necesitarían financiamiento bancario para esto. En consecuencia, desde el comienzo planificaron y ejecutaron todo el proyecto en el entendimiento de que el crecimiento subsecuente del número de heladerías Farggi exclusivas sería a través de franquicias. Los gerenres de Farggi estaban muy conscientes de que tanto Farggi, a través de sus pastelerías Farga, como Háagen Dazs crearon y desarrollaron su imagen mediante establecimientos que llevaban sus nombres. Así, uno de los factores de éxito clave sería hacer que los clientes adquirieran el helado de lujo en supermercados, gracias al recuerdo e imagen que llevaron consigo de su visita a la nevería exclusiva.

Unos meses de actividad fren ética más: el diseño de Farggi Tub's & Ice Cream Una vez que se tomó la decisión de abrir sus propias heladerías, Farggi empezó una carrera frenética contra el tiempo. Había que decidir sobre numerosos detalles operacionales relativos a las nuevas neverías y el rango de helados. Diseñaron un nuevo logotipo con el nombre de la marca Farggi y consideraron diferentes nombres para los nuevos establecimientos (no querían llamarlos neverías). Tampoco sabían qué nombre dar a los contenedores de los helados. Finalmente decidieron que el nombre formal sería el de Farggi Tub's & Ice Cream? En general, se referían a ellas como sus tiendas Además, tenían que resolver, decidir y definir un gran número de detalles operacionales, como los siguientes: 1. Encontrar un fabricante de contenedores que pudiera proporcionarles tinas de cartón impresas con calidad para alimentos. Aparentemente, no existía tal fabricante en España. También era difícil encontrar un proveedor adecuado de tapas plásticas para las tinas. Luego también había que "vestir" la tina, esto es, tenían que diseñar su decoración para que transmitiese

Caso 3: Farggi la idea de helado de lujo, usando el oro y el azul marino, que se convirtieron en los colores corporativos. Sin embargo, había otro problema: El fabricante de tinas (que no era una empresa española) estipuló corridas mínimas de 100000 unidades de cada modelo o tipo de decoración. La solución fue imprimir y fabricar un modelo de tina estándar o universal, es decir, una base preimpresa a la que se agregarían dos etiquetas: una en el frente o costado de la tina, con el nombre del sabor (y estampada con el perfil del objeto que definiera el sabor, por ejemplo, una fresa) y otra con el código de barras, que se adheriría en la base de la tina. De igual forma, se decidió comprar tapas de plástico blanco, a la que se agregaba una etiqueta redonda. Inicialmente, de manera temporal, habría que añadir esas etiquetas a mano, lo que demoraría e incrementaría el costo del proceso de producción. La meta principal era sacar el producto al mercado tan rápido como fuera posible. Estos detalles de producción podrían mejorarse después. 2. Definir el rango de sabores de helados a vender. Luego, desarrollar las fórmulas y procesos de producción correspondientes. Para este propósito, además de usar los conocimientos y experiencia del equipo de producción y administrativo de Farggi, se hicieron numerosos viajes a Estados Unidos para establecer contacto con varios fabricantes de maquinaria para hacer helados. Jesús Farga también se contactó con expertos en fórmulas y procesos de producción para helados al estilo norteamericano. En esos meses, el equipo directivo de Farggi y el personal técnico y de producción, con ayuda externa cuando y como fuera necesario, desarrollaron fórmulas y procesos para 25 sabores 10 que integrarían el nuevo rango de helados para su venta, tanto en las neverías exclusivas de Farggi y en los 800 gabinetes congeladores ya instalados en supermercados y otras tiendas de alimentos no exclusivas para vender los pasteles congelados Pastimús y de Queso. El establecimiento de fórmulas y procesos de producción para el nuevo rango de helados incluyó serias dificultades técnicas, porque Farggi sólo quería usar ingredientes exclusivamente naturales y porque el nuevo helado debía cumplir las siguientes especificaciones: alrededor de un 16% de contenido de grasas (en lugar de 5 o 6% acostumbrado en España, hasta en los productos antes elaborados por Farggi), muy bajo contenido de aire y sin estabilizadores o colorantes artificiales. De hecho, tan grandes fueron estas dificultades técnicas, que las fórmulas y procesos no fueron consi-

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derados terminados hasta junio de 1993, cuando la apertura de la primera nevería Farggi era inminente. Estas fórmulas producían un helado muy similar al de Háagen Dazs. Por otra parteólos helados premium de las dos compañías eran muy diferentes a cualquier otro helado que entonces se fabricaba en España. Fue necesario adquirir, instalar y poner en marcha va rias máquinas en la fábrica de Montgat para fabricar y empacar los nuevos tipos de helados. También fue difícil encontrar un fabricante que pu diera proveer los cilindros de cartón de 9.5 litros ne cesarios como contenedores en volumen para su uso en los gabinetes congeladores con frente de cristal en las neverías Farggi, para servir al público en raciones individuales. En España, el tamaño normal era de 5 li tros, pero los gerentes de Farggi los querían más gran des para no tener que cambiarlos con frecuencia y que cupieran mejor en los gabinetes congeladores. Para sorpresa de todos, también descubrieron que no había un fabricante español que fuera capaz de pro porcionar gabinetes congeladores con máquinas y termostatos necesarios para mantener el helado a tem peraturas precisas entre los — 18°C y — 20°C. Éste era un detalle esencial, no sólo para mantener el hela do en perfectas condiciones (elaborado con un ele vado nivel de sólidos lácteos), sino para garantizar que el consumidor lo encontrara lo bastante frío al consu mirlo. Finalmente, después de una ardua búsqueda, encontraron un proveedor de gabinetes congeladores en Estados Unidos, con quien colocaron su primer pedido. Sin embargo, ocurrió un incidente sorprendente: cuando los gabinetes estuvieron listos, el fabricanre norteamericano los envió a Europa. Cuando los gerentes de Farggi pidieron el domicilio y el teléfono del agente de donde debían recogerlos, ¡descubrieron con horror que el fabricante los envió al almacén de Háagen Dazs en París! Así, Háagen Dazs se enteró en marzo de 1993 que Farggi proyectaba abrir sus propios centres de venta de helados. El interior de los gabinetes congeladores instalados donde se vendían los pasteles congelados tuvieron que diseñarse de nuevo para poder usarlos también para almacenar los nuevos recipientes y que los clientes pu dieran retirarlos ellos mismos de los congeladores. Había que tomar un gran número de decisiones con relación al rango de productos a vender en las neverías de Farggi, el diseño funcional de los expendios y su de coración. Por ejemplo, una de las decisiones clave era si sólo se servirían helados, como parecía el caso de

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Háagen Dazs, o también servirían café, refrescos y pastas. Si se servía café.la decoración del edificio dependía, entre otras cosas, de si la máquina para el café estaría ubicada en un sitio donde fuese visible para el públicol, como en la mayoría de los bares y cafeterías, o no. Si servían café y pastas, ¿se instalaría la típica barra para el café, o sólo lo servirían para llevar, o consumir en las mesas? Nunca cupo la menor duda de que se servirían raciones de Pastimús y de pasteles de queso en las heladerías de Farggi, y tal disposición los distinguiría con claridad de Háagen Dazs. Finalmente se decidió que se servirían café, refrescos y pastas, además de pasteles y helados. Al menos había dos motivos para esta decisión: por una parte, una preocupación constante de los gerentes de Farggi era asegurarse de la viabilidad económica y comercial de las neverías durante los meses invernales, cuando el consumo de helados se reduce de manera considerable. De hecho, el hilo de pensamiento seguido por la gerencia de Farggi era el siguiente: "Nuestro crecimiento dependerá necesariamente de conceder franquicias. Por lo tanto, es inevitable que las neverías exclusivas de Farggi deben ser redituables para los que cuenten con nuestras franquicias. En consecuencia, las heladerías y el rango de productos servidos en ellos deben ser diseñados para que tengan buen sentido de negocios por derecho propio, aun si mantenemos la idea de que la mayoría de las ventas deben ser los helados". En segundo lugar, al ofrecer y servir combinaciones de cucharones de helado con raciones de pastel (tal vez con aderezos como crema batida, jarabe de chocolate, u otras salsas de caramelo o frutas), la meta era la de inspirar a los consumidores a imitarlos y preparar combinaciones similares de postres en su hogar, luego de adquirir los ingredientes en las salas Farggi, o de los congeladores en los supermercados. Como Margarita Farga agrega, "...por este medio queríamos llevar al consumidor final a identificarse con el dulce mundo de Farggi". 8. También se decidió que fabricarían y venderían tres variedades11 de helados premium en forma de paletas, las cuales se llamarían baronets, un nombre único en España. 9. Habiendo establecido los productos y servicios a vender en sus neverías, imprimieron menús para que los clientes que quisieran consumir los productos sentados en las mesas del establecimiento, pudieran elegir con comodidad y pedir a los camareros lo que apetecían.

10. Con relación a la decoración de la primera nevería d Farggi, fue necesario establecer contacto con-varin contratistas y decoradores de interiores. Uno délos re quisitos previos era que las organizaciones tuvieran el tamaño suficiente para adaptar y decorar otras helade rías exclusivas de Farggi (ya fueran propiedad de la empresa, o bajo franquicia) en cualquier parte de España. También, desde el principio, se realizó un es fuerzo serio y persistente por definir diseños que usa ran medidas y especificaciones estándar para que pudieran reproducirse con facilidad en otros locales de diferentes tamaños en distintas ubicaciones y dife rentes distribuciones del local. La idea era la de que las heladerías Farggi tuvieran dos partes: el acceso debería ser "muy Farggi", con un estilo de decoración, iluminación y señalización más atractivo y directo. Más adentro, por otra parte, en lo que los gerentes Farggi llamaban la "sala de te', el estilo de decoración sería más suave y flexible y podría variar de un local a otro, aun cuando siempre usarían materiales finos como mármol y madera. 11. Las últimas tres decisiones importantes eran, primero, realizar una serie de pruebas ciegas del helado desarro llado en la fábrica de Montgat, comparándolo con el de Háagen Dazs. Los gerentes de Farggi llegaron a la conclusión de que al menos cuando la prueba se reali zaba a ciegas, es decir, cuando el cliente no sabía qué marca de helado probaba, el resultado fue un empate entre las dos compañías. Lo que ocurrió en realidad fue que con ciertos sabores hubo una preferencia por el helado de un fabricante, en tanto que con otros sa bores, los del segundo fabricante fueron los preferidos. Y hubo un tercer grupo de sabores por los que no se dio una preferencia especial por uno u otro. Alentados por el resultado, los gerentes de Farggi decidieron que sus helados serían vendidos al mismo precio de venta al detalle que los productos Háagen Dazs, tanto en las heladerías, como en los gabinetes congeladores instalados en supermercados y otros expendjos. Primero, esto les daría los mismos márgenes unitarios (¡sustanciales!) que Háagen Dazs disfrutaba. Segundo, vender a precios más bajos habría sido interpretado por los consumidores como un indicativo de que los helados Farggi eran de menor calidad. Y por último, no tenían el deseo o intención de empezar una hipotética guerra de precios con Háagen Dazs.12 La decisión final se refería a la ubicación de la primera heladería. Después de considerar varias opciones relativas a sitio, tamaño y alquiler, se decidió que el primer local estaría en el número 94 del seño-

Caso 3: Farggi

rial Paseo de Gracia, a unos metros en la calle del edificio La Pedrera de Gandí, de fama mundial, y a unas cuadras de la primera ubicación de Háagen Dazs, en la Rambla de Cataluña.

Se inaugura la primera sala FarggiTub's & Ice Cream La primera heladería Farggi abrió sus puertas al público en julio de 1993, casi un año después de que Haagen Dazs inaugurara la suya. Unos meses más tarde, en noviembre, se abrió el segundo expendio de Farggi en la Rambla de Cataluña, apenas a tres calles del primer local de Haagen Dazs y del mismo lado de la calle. Unas semanas después, el 2 de diciembre, el tercero fue inaugurado en el centro comercial Lilla Diagonal en la Avenida Diagonal. Las tres salas eran propiedad de y estaban operadas por Farggi13; es decir, la compañía tuvo que hacer las inversiones necesarias y eran operadas por personal de la empresa. La responsabilidad de la administración y supervisión diaria de las heladerías fue asignada a Marcos Serra. Eduardo Farga fue designado responsable de la planificación e inicio de relaciones con los poseedores de franquicias: identificación de franquicias futuras, negociación, puesta en marcha, inicio y monitoreo. A su retorno de Estados Unidos, Lluis Farga también se unió a la compañía como Subdirector de Ventas, con responsabilidad directa de la distribución de los productos Farggi en supermercados y otros tipos de tiendas de alimentos no exclusivas. Su primera tarea fue la de estudiar el funcionamiento de cada uno de los congeladores en los que se expendían los pasteles de mousse congelados. Cualquier congelador que no alcanzaba ciertos niveles de ventas mínimos, era reinstalado en una tienda distinta. La apertura de los tres primeros expendios propiedad de Farggi (verdaderos buques insignia de Farggi Tub's & Ice Cream) llamó mucho la atención y la compañía empezó a recibir solicitudes no pedidas para abrir heladerías Farggi bajo franquicia. Esto se ajustaba a la perfección con las intenciones y planes de la compañía, ya que desde el principio del nuevo proyecto sabían que las franquicias serían indispensables para seguir creciendo a un ritmo lo bastante rápido. En verdad, la inauguración de las primeras tres neverías requirió una inversión de unos 140 millones de pesetas, que la compañía financió a través de préstamos bancarios. Por tanto, a principios de 1994, sobre la base de la experiencia adquirida durante los primeros meses de operación de las tres heladerías propiedad de Farggi y otras fuentes de información, Margarita Farga elaboró un ma-

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nual de operaciones de más de 200 páginas, detallando de la A a la Z el funcionamiento de una nevería Farggi.

Se inaugura la primera helader Farggi bajo franquicia; las otras abrieron en 1994

ía

Disponiendo del manual, en febrero de 1994, el propietario de un restaurante, cliente de los productos Farggi, abrió la primera nevería Farggi bajo franquicia en Vilanova i la Gelttú.14 El acuerdo tomó inicialmente la forma de un precontrato, en tanto que Elena Farga, graduada en derecho y que trabajaba en un despacho de abogados no relacionado con la compañía, trabajaba contra el reloj para redactar un contrato de franquicia muy detallado que resultó en más de 40 páginas. En mayo de 1994, se inauguró la cuarta nevería propiedad de Farggi en el Port Olímpic de Barcelona. Se había realizado antes una corrida de prueba con una franquicia de esquina, casi una franquicia de ventana, en El Túnel del Port, uno de los muchos restaurantes del área. En virtud del enorme éxito de la operación de ventana, se decidió abrir la nevería, manteniendo la franquicia de la esquina. La doble venta en la misma área todavía estaba en operación al momento de preparar este caso. En mayo de 1994 se inauguró la séptima sala de ventas exclusiva (el tercer expendio de los operados por franquicia) en la Calle de Conde de Peñalver en Madrid, cerca de la tienda departamental El Corte Inglés. En este caso, la franquicia fue otorgada al propio distribuidor de Farggi en Madrid. El quinto expendio propiedad de Farggi se abrió en junio en el corazón de Barcelona: la Plaza de Cataluña. Ubicada entre El Corte Inglés y la cabeza de las Ramblas, el bulevar más famoso de Barcelona, esta nevería se beneficiaría de su alta visibilidad y área de tráfico intenso. Con este local, la gerencia tuvo la sensación de haber logrado en apenas un año y medio, el objetivo que se establecieron en noviembre de 1992 de establecer cinco locales propiedad de la empresa. En verdad estaban complacidos con el impacto que obtuvieron en Barcelona y en el mercado de los helados. Ese mismo mes se inauguró la cuarta franquicia en Salou, un conocido poblado en la costa, a unos kilómetros al sur de Tarragona. Finalmente, en los meses siguientes, se abrieron otras tres neverías bajo franquicia en el puerto de Mataré, en Málaga y en Calella de Palafrugell, en la Costa Brava. Así, el primer año de operaciones completo de Farggi Tub's & Ice Cream (de julio de 1993 a julio de 1994)

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Caso 3: Farggi

terminó con 12 heladerías: cinco propiedad de Farggi en la ciudad de Barcelona y siete bajo franquicia (una de esquina en el Port Olímpic de Barcelona, cuatro en poblaciones de la costa de Cataluña, una en Madrid y otra en Málaga). Después del verano, en septiembre de 1994, se estableció una segunda franquicia en Madrid (Pintor Sorolla, en Santa Engracia). Con el fin de asegurarse de que las franquicias cumplieran con las condiciones establecidas en el manual de Farggi, se contrató a una compañía independiente especializada en el control y vigilancia de franquicias de alimentos. Esta empresa utilizaba el método del "comprador misterioso", que en esencia consiste en visitar los establecimientos sin anunciarse o identificarse para verificar el nivel y la calidad del servicio a los clientes, la limpieza y apariencia del establecimiento y otros detalles. Nuevas heladerías que se abrirían en E 995 y después En febrero de 1995 se abrió la tercera franquicia de Farggi en Madrid. Nueve franquicias Farggi más estaban programadas: en el complejo comercial y de entretenimiento Maremagnum en el puerto de Barcelona; en la Calle del Pi, también en Barcelona; en Vic (provincia de Barcelona; en L'Escala (provincia de Gerona); en Benidorm (provincia de Alicante); en Puerto Banús (provincia de Málaga); en Marbella (provincia de Málaga); Lloret de Mar (provincia de Barcelona); en Coruña; en Las Arenas, cerca de Bilbao; y en Ciutadella, en Menorca. En suma, si estos planes funcionaban, para fines de 1995, Farggi tendría una cadena de 25 heladerías exclusivas, cinco propiedad de la compañía y ubicadas en la ciudad de Barcelona y 20 franquicias. Al terminar el quinto año de operaciones, Eduardo Farga estimaba tener alrededor de 100 heladerías exclusivas Farggi en operación, de las cuales 90 serían franquicias y quizá 10 propiedad de Farggi.

Evoluci ón de la venta de productos Farggi en supermercados y otros tipos tiendas no exclusivas para consumo hogar

de en el

Los primeros productos Farggi para consumo en el hogar fueron los pasteles Pastimús y de Queso que eran distribuidos y vendidos congelados, pero que había que ingerir una vez descongelados. Fueron introducidos a principios de 1992 al instalar alrededor de 800 gabinetes congeladores en supermercados y otro tipo de expendios al detalle. Aun entonces, el equipo gerencial de Farggi había estimado que este rango de pasteles se complementaría más adelante con otro rango de helados para consumir en el

hogar, tal vez tomado, o basado, en el rango de helados Farggi vendidos a los restaurantes. Desafortunadamente, las ventas de este rango de pasteles congelados crecían a un ritmo mucho menor que el esperado. Margarita Farga atribuía esta lentitud a la necesidad de inducir y dar tiempo a un cambio doble en los hábitos de compra y de consumo del usuario final, ya que en España no se acostumbraba que la gente comprara pasteles congelados en el supermercado. Por lo común, las personas ingerían pasteles recién horneados adquiridos en la pastelería tradicional, o en barras de helados y pasteles congelados comprados en supermercados listos para comer, todavía en estado de congelación. A pesar de esta dificultad, Farggi nunca anunció sus pasteles de mousse congelados en los medios masivos. Como resultado de todo esto, las ventas de las líneas Pastimús y pastel de Queso en algunos de los congeladores apenas superaban las 100000 pesetas por congelador al año a los precios de venta al detalle de Farggi. Aun cuando ésta era una cifra mínima, los gerentes de la compañía admitían que el proyecto sólo sería redituable a largo plazo. Incluso hubo casos en los que algunos congeladores tuvieron que ser reubicados, instalándolos en restaurantes y cafeterías. A lo largo de 1992, estos congeladores fueron colocados en varios tipos de expendios. A partir de noviembre de 1992, la atención de la gerencia de Farggi se concentró en preparar el lanzamiento de Farggi Tub's & Ice Cream, así que se hizo poco caso de la línea Pastimús y Pastel de Queso durante ese periodo. Por supuesto, estos pasteles estaban incluidos en el rango de productos a vender en las heladerías Farggi. Sin embargo, cuando se abrió la primera nevería en Paseo de Gracia, se hicieron modificaciones a los anaqueles de los congeladores para exhibir las tinas con helado, empezando por los congeladores instalados en Barcelona. Al mismo tiempo, los equipos de ventas de Farggi reanudaron negociaciones con algunas cadenas de supermercados con miras a promover la instalación de nuevos gabinetes congeladores para expender las tinas con helado y los pasteles de mousse congelados desde el principio. Como Háagen Dazs, la política de Farggi era abrir primero una heladería exclusiva en una ciudad, para crear la imagen del producto y luego empezar a distribuir helados en supermercados a través de los gabinetes congeladores. Por supuesto, Farggi tenía la ventaja de que un gran número de congeladores ya estaban instalados. En consecuencia, todo lo que se necesitaba para expandir el rango de productos, era cambiar los anaqueles interiores y obtener el consentimiento del vendedor al detalle, lo cual era relativamente fácil, ya que la rotación de ventas de un congelador Farggi se incrementaba de manera considerable, casi siempre a alrededor de 500000 pesetas al año, a precios de Farggi para el vendedor al detalle.

Caso 3: Farggi

Aun cuando Háagen Dazs como Farggi mantuvieron un silencio discreto en relación con sus costos y márgenes, varios expertos en la fabricación de helados indicaron que hasta tomando en cuenta el hecho de que ambas marcas sólo usaban ingredientes naturales de la más alta calidad, el costo de las materias primas y el empaque tal vez no representaría más de 35% de su precio de venta de tinas y pintas a los vendedores al detalle. En términos generales, aunque los dos empezaron en Barcelona, se dieron pocos enfrentamientos entre Haagen Dazs y Farggi, primero porque ambos se encontraban en la primera fase de ingreso al mercado; segundo, porque Farggi ya tenía una base amplia de gabinetes congeladores instalados; y tercero, porque los dos eran conscientes de que podían coexistir a la perfección, compartiendo su presencia en muchos supermercados y hasta en tiendas más pequeñas. A pesar de esto, se dieron algunos choques. Por ejemplo, Farggi logró estar presente en todos los supermercados Caprabo (55 puntos de venta), en tanto que Haagen Dazs sólo estaría presente en los 15 más grandes, compartiendo presencia con Farggi. En aquellos supermercados donde los congeladores de ambas marcas estaban lado a lado, las ventas de cada una eran muy similares. Por otra parte, en la cadena Pizza Hut, aun cuando Farggi había logrado introducirse primero, en marzo de 1994 Haagen Dazs se convirtió en el único proveedor de helados. Sin embargo, Farggi siguió siendo un proveedor de pasteles de Pizza Hut, así que la relación de negocios no se rompió. Lo mismo ocurrió con la cadena de emparedados Pans & Company, que adquiría helados de Haagen Dazs y pasteles de Farggi. En agosto de 1993, Farggi firmó un contrato con el Club de Fútbol Barcelona para la venta exclusiva de helados en sus instalaciones deportivas. El propósito de este contrato era el de crear impacto de la marca y permitir que un gran número de personas probaran los productos Farggi. Minitubs (100 mi) y baronets se vendían desde 25 carretas expendedoras a 350 pesetas cada uno. El contrato sería por tres años y Farggi pagaría 15 millones de pesetas al año.

Mientras tanto, Haagen Dazs ... Los gerentes de Farggi creían que para fines de 1994, Haagen Dazs tenía en operación unas 25 neverías, de las cuales en realidad 2 eran propiedad de la compañía; una en La Rambla de Cataluña en Barcelona y la otra en el centro de Madrid. Con relación a la distribución, se estimaba que tenían alrededor de 600 gabinetes congeladores instalados en Barcelona y 400 más en Madrid, en sé mayoría en locales pequeños, pero con presencia en algunas cadenas de super-

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mercados e hipermercados. La distribución física en el área de Barcelona era realizada por La Menorquina, aunque esta relación parecía haber terminado para fines de 1994. En otras partes de España usaban los servicios de compañías de logística de productos congelados profesionales. En junio de 1994, Haagen Dazs había introducido un rango de cuatro variedades de helados bajo el nombre de Extráas, que vendía en sus heladerías, mas no en supermercados. Este rango tenía una presentación distintiva y parecía haber alcanzado un éxito relativo. Para fines de 1994, una o dos franquicias de Haagen Dazs habían planteado la posibilidad de cambiar banderas y unirse a la cadena de Farggi.

Dilemas estratégicos importantes que enfrentaba el Grupo Farga/Farggi a principios de 1995 A principios de 1995, Margarita Farga, como directora de marketing de Farggi, reflexionaba sobre lo hecho y lo logrado hasta ese momento. Para ayudarse a organizar sus pensamientos acerca de las actividades de negocios del Grupo Farga/Farggi, en ocasiones usaba el siguiente sistema de agrupamiento: Grupo Farga/Farggi: 1. Pastelerías tradicionales Farga 2. Negocios Farggi 2.1 Productos Farggi vendidos a restaurantes 2.2. Productos Farggi vendidos a tiendas al detalle 2.2.1. Vendidos a tiendas no exclusivas (supermerca dos, etc.) 2.2.2. Vendidos a las neverías exclusivas Farggi 2.2.2.1. Neverías propiedad de Farggi 2.2.2.2. Neverías bajo franquicia Algunos de sus pensamientos y preocupaciones sobre cada una de estas "ramas del árbol Farga/Farggi" eran las siguientes: Pos una parte, las tres pastelerías Farga (partida 1) se desempeñaban como siempre, con 37 años de experiencia comercial y profesional, como establecimientos de mercado superior que elaboraba pasteles frescos y pastas de alta calidad, vendidos directamente al público para su consumo en el local, o para llevar a casa. No parecían tener intenciones de modificar sus actividades o incrementar el número de esos establecimientos. Por otra parte, estaban todos los productos Farggi (partida 2). Primera entre ellos, tanto por motivos históricos de "orden de aparición", como por su importancia económica básica, estaba la venta de helados y pasteles congelados a restaurantes y cafeterías (partida 2.1), que seguía siendo el

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Caso 3: Farggi

negocio más grande de la compañía en términos de ventas: excluyendo las ventas de las pastelerías Farga, representaba 60% de las ventas totales de helados y pasteles congelados bajo el nombre de la marca Farggi en 1994. Margarita era consciente de que desde noviembre de 1992, el negocio 2.1 estaba un tanto descuidado como resultado de la prioridad estratégica dada por'el personal de la compañía al diseño y lanzamiento del proyecto Farggi Tub's & Ice Cream. En consecuencia, le parecía que llegaba el momento de volver a definir y cambiar su enfoque estratégico, tanto como marca, como en relación con su rango o colección de productos. Los restaurantes y cafeterías eran un mercado maduro, pero uno en el que algunas cadenas de comida rápida tenían un crecimiento acelerado. Sin embargo, durante 1993 y 1994, Margarita no tuvo la impresión de que los competidores acostumbrados de Farggi en ese campo (Frigo, Camy, Menorquina, Avidesa, etc.) hubiesen introducido grandes innovaciones. En tercer lugar, estaba el negocio 2.2, es decir, la venta de productos Farggi en tiendas y neverías para el consumo en el hogar, para consumo en el expendio y para el consumo en la calle (consumo impulsivo). A Margarita le parecía claro que el logro principal del equipo administrativo de Farggi en los últimos tres años (1992-1994) fue la creación de una plataforma estratégica relativamente compleja para la venta de helados y pasteles congelados Farggi para su consumo en las heladerías de la compañía, o en el hogar. A lo largo de tres años, llevaron el negocio de cero a 40% del total de ventas de productos Farggi, esto es, del total del negocio 2 en 1994. De acuerdo con una encuesta de mercado realizada en septiembre de 1994, su único competidor en el negocio 2.2, en la opinión de una muestra de consumidores finales en Barcelona, era Haagen Dazs. Parecía que Farggi y Ha'agen Dazs eran las únicas marcas de helados que en verdad lograron posicionarse y consolidarse en el segmento de alta calidad y precio premium del mercado de helados en España. No obstante, al mismo tiempo, le parecía obvio que ambas marcas de helados de lujo competían con las marcas más importantes, como Frigo, Camy, Avidesa, Miko, etcétera, dado que el consumidor, al comprar helado, tenía que decidir si quería un helado de alta calidad a un precio elevado, o un helado de calidad media a un precio mediano. Con relación a las ventas en tiendas no exclusivas (partida 2.2.1), para finales de 1994, Farggi distribuía sus tinas de helados y pasteles congelados (Pastimús y de Queso) en Cataluña, Madrid y Málaga a través de 600 gabinetes congeladores instalados en supermercados y otros expendios de ventas al detalle. El equipo gerencial de Farggi tenía la opinión de que en las tres áreas, el mercado todavía distaba mucho de estar saturado, y que en Cataluña,

Madrid y Málaga-Costa del Sol podrían instalar hasta nn máximo de 6000 congeladores. También era su intención extender la distribución
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la venta de^nuevas franquicias y c) para generar una buena imagen, erf general, con un muy amplio rango de grupos y audiencia^ como periodistas en gastronomía, vendedores al detalle, Jnstituciones financieras, etcétera. Su rentabilidad era erfalgunos casos "muy alta", en tanto que en otros la consideftba sólo "satisfactoria". Los planes inmediatos de la compañía eran no abrir más neverías propiedad de Farggi, excepto en ciudades o calles que podrían considerarse estratégicas, esto es, necesarias para el proceso de crear o fortalecer la imagen de la compañía. Tal vez podría haber un camino intermedio, consistente en tener neverías de propiedad parcial, en las que Farggi compartiría la propiedad de la heladería con un socio local. Con relación a las heladerías bajo franquicia (partida 2.2.2.2), un punto a recordar era que algunas de ellas eran de temporada, es decir, estaban abiertas al público sólo alrededor de seis meses. Tal era el caso de los locales en Salou, Calella y Mataró. Parecía que las salas de temporada, las ubicadas en lugares de descanso de la costa eran en extremo rentables. Otros expendios abrían al público todo el año: Madrid y Málaga. El factor de rentabilidad clave de estos sitios sería su desempeño durante los meses difíciles del invierno. Al menos hasta finales de 1994, estos locales bajo franquicia no pagaban regalías, ni habían hecho un pago inicial para adquirir los derechos de franquicia cuando firmaron el contrato. Farggi obtenía sus utilidades de la venta cautiva a sus concesionarios de cinco productos o grupos de productos: 1. 2. 3. 4. 5.

Helados en contenedores de 9.5 litros ("en volumen"), revendidos por cucharón. Helados en tinas para llevar. Pasteles Pastimús y de Queso congelados para llevar a casa enteros. Pasteles congelados para vender en la nevería en ra ciones. Varios artículos complementarios, como servilletas de papel, galletas en forma de cono y tazas de papel para servir las bolas de helado, aderezos y salsas, uniformes, etcétera.

El margen (esto es, la diferencia entre el precio de compra de Farggi y el precio de venta al público en la nevería) era muy alto, siendo de alrededor de 65% del precio de venta al detalle. En otras palabras, el costo de los productos vendidos al público era de 35% del precio de venta. Por supuesto, el propietario de la heladería tenía que pagar el alquiler, salarios y seguro social, gastos financieros (si los hubiera}, electricidad, agua y amortizar maquinaria e instalaciones, etcétera.

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Farggi exigía que los locales que estuvieraniabiertos todo el año debían tener una superficie mínimasde 100 metros cuadrados. Una heladería de ese tamaño Jequería una inversión de 20 a 25 millones de pesetas en maquinaria, equipo y decoración. En el caso de salas que sólo estuvieran abiertas durante el verano, Farggi permitía que fueran más pequeñas, con un mínimo de unos cincuenta metros cuadrados. La inversión para dotar una heladería de este tamaño casi siempre ascendía a 12 o 15 millones de pesetas.

Alguna información financiera Siendo una compañía de propiedad familiar, Lacrem, S.A., no tenía que publicar su balance general. Por tradición, siempre tuvo utilidades, lo que le permitió financiar su crecimiento con fondos autogenerados. Como excepción, en 1993, la compañía registró un flujo de efectivo negativo. Pero el flujo de efectivo volvió a ser moderadamente positivo de nuevo en 1994. Los pronósticos económicos para 1995 y 1996 eran a favor de un fuerte incremento del flujo de efectivo, que, si fuera el caso, permitiría a la empresa reducir su nivel de endeudamiento de manera progresiva, abrir nuevas neverías Farggi, o comprar más gabinetes congeladores. Como directora de marketing, Margarita tenía un presupuesto más bien modesto de 25 o 30 millones de pesetas que usaba para realizar actividades típicas de marketing, como eventos promocionales locales cuando se abrían nuevas salas, eventos de prueba, preparar los nuevos menús de las neverías de la compañía, actividades de relaciones públicas, etcétera. La rotación del Grupo, es decir, la rotación de Lacrem, S.A., más la rotación final (ventas al público) de las cinco heladerías propiedad de Farggi, menos la facturación de Lacrem, S.A., a las cinco salas (para no contabilizar dos veces) se esperaba que se duplicaría entre 1993 y 1995, como sigue:

Pronóstico Pronóstico

1992 1993 1994 1995 1996

+5%

-15%

+40% +30% +30%

Las inversiones en la fábrica significaron alrededor de 350 millones de pesetas y las inversiones totales en las neverías propiedad de Farggi y los gabinetes congeladores representaron otros 350 millones de pesetas. A fines de 1994, para todas las actividades de ventas, incluyendo las correspondientes a restaurantes y cafeterías, la compañía tenía una base instalada de alrededor de

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3000 gabinetes congeladores y otros 2000 arcones congeladores con tapa superior para su uso en restaurantes y cafeterías para guardar su inventario de productos Farggi.

Farggi que Háagen Dazs no pudiera o no quisiera hacer? Y visto de otra forma, ¿qué podría hacer Háagen Dazs que Farggi no pudiera hacer, o al menos no pudiera hacer tan bien? ¿Qué cosas podrían hacer las dos con más o menos una efectividad de costos igual, esto es, sin una ventaja competitiva diferencial para cualquiera de las partes? • Por último, el equipo gerencial de Farggi estaba consciente de un dilema significativo: a)Podtían ir autofinanciando su crecimiento, en cuyo caso podrían no ser capaces de mantenerse a la par con Háagen Dazs y otros competidores podrían aparecer en el mismo segmento; 15 b) o tal vez podría ser mejor permitir que un inversionista ajeno a la familia se presentara con un punto de vista de acelerar su penetración de mercado en casa y en el extranjero.

Algunas preguntas relativas al futuro Frente a esta situación, Margarita Farga daba vueltas a varias preguntas en su mente. Por ejemplo: • ¿Contra quién competían en realidad? ¿Contra Háagen Dazs? ¿Contra las grandes compañías de helados tradicionales: Frigo, Camy, etcétera? ¿Contra las pastelerías tradicionales? ¿O tal vez ex tendían el mercado; esto es, estaban expandiendo el consumo entre personas que de otra forma no comerían helados? » ¿Con qué rapidez debían crecer? ¿En qué ciudades o áreas geográficas? Farggi ya recibía un gran número de solicitudes de franquicias de fuera de España. ¿Debería empezar a internacionalizarse? De ser así, ¿a qué países deberían ir primero? ¿Deberían abrir en otros países de manera directa, o llegar a un acuerdo con un otorgante de franquicias maestras quien tendría derechos exclusivos para todo un país? • ¿Eran suficientes las cinco heladerías propiedad de Farggi, o deberían de tratar de abrir más? ¿Debe rían mantener un cierto porcentaje o proporción de salas propiedad de Farggi del número total de neverías exclusivas Farggi? • ¿Sería suficiente abrir heladerías exclusivas para crear la imagen necesaria? ¿O deberían desarrollar también campañas publicitarias en los medios ma sivos? En el caso de esto último, ¿cuál debería ser su posicionamiento y mensaje? Era evidente que tal publicidad tendría que promover productos de alta calidad y de precio premium, pero, ¿deberían tener como objetivo un posicionamiento para adultos como el de Háagen Dazs? ¿O sería mejor un posicionamiento más de estilo familiar con anuncios mostrando a niños con sus padres y/o abuelos? ¿O quizá un posicionamiento para "gourmets de todas las edades"? • ¿Qué deberían tratar de hacer como Háagen Dazs y qué deberían de hacer de manera diferente para lograr una imagen distinta diferenciada? Por ejem plo, sobre el tema de sabores de helados, ¿deberían hacer "sabores internacionales", o deberían dife renciarse al crear sabores más a tono con el paladar español? • En suma, ¿cuáles eran los factores de éxito clave para Farggi Tub's &: Ice Cream? ¿Qué podría hacer

Sin duda, esta lista de preguntas no era exhaustiva, y lo que más preocupaba a Margarita era la posibilidad de que pudiera haber dejado fuera algunas decisiones clave en ese conjunto de decisiones y oportunidades.

Notas finales 1.

Las porciones individuales de sorbetes o helado ya eran comunes en España, pero sólo en el segmento de mercado de las ventas de , compra por impulso y/o en los segmentos de calidad intermedia.

2.

Pequeña población costera ubicada al norte de Barcelona y adjun ta a Badalona.

3.

Por ejemplo, ella observó que en Estados Unidos en general, las ti nas redondas eran generalmente aceptadas como un indicativo de que el helado que contenían era de más alta calidad y eran etique tadas como "super premium", en tanto que los helados de menor calidad y más bajo precio se vendían en empaques cuadrados.

4.

De acuerdo con algunos estimados de fuentes de la industria, en 1989, 80% del consumo de helados en España se realizaba entre mayo y octubre. Las estadísticas señalaban que el consumo de he lado en España era de alrededor de 3 litros por habitante al año, en tanto que en Estados Unidos era de alrededor de 15 litros.

5. ,-A lo largo de este caso, llamaremos a estas tiendas "tiendas al detalie no exclusivas" porque venden productos Farggi junto con otros productos alimenticios, tal vez incluyendo otras marcas de helado.

6.

Mousse de peras frescas con chocolate trufado; limón fresco; vai nilla y café irlandés; crema y fresas frescas y chocolate con avella na. Los sabores de pastel de queso eran de naranja amarga, arándanos, pina y zarzamora. En total, tenían nueve unidades en stock.

7.

Una tienda de alimentos equipada con un gabinete congelador (perteneciente a Háagen Dazs) compraba el helado a 440 pesetas más 6% de IVA y lo vendía al público a 675 pesetas, esto es, con un margen bruto de 235 pesetas por cada tina de 500 mi. Desde el punto de vista del supermercado, éste no sólo era un excelente margen bruto en términos absolutos, pero todavía más cuando la

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alta rotación y pequeña área ocupada por el congelador en la tienda (aproximadamente 1 metro cuadrado) eran incluidos en el cálculo. El proceso de logística que fue diseñado habría sido el siguiente: Háagen Dazs sería responsable, por una parte, de colocar su helado (fabricado en Francia) en el almacén congelador central de Farggi en Montgat, que actuaría como almacén central. Por otra parte, a través de su propio equipo de representantes de ventas, Há'agen Dazs realizaría todo el trabajo de ventas inicial con los supermercados, e instalaría los gabinetes congeladores. Luego notificaría el nuevo cliente a Farggi, quien surtiría el pedido inicial para cargar el congelador. A partir de entonces, la persona de ventas/entregas de Farggi visitaría el expendio de ventas al menos dos veces a la semana. En cada visita, verificaría la situación de inventarios, reemplazaría los artículos vendidos, colocaría el helado dentro del congelador y obtendría la firma del vendedor al detalle en la nota de entrega, que detallaba qué se había entregado en cada visita. La persona de entregas de Farggi no recibiría el pago, sino que entregaría las notas de entrega firmadas a su base de operaciones al final de la jornada, para su verificación, control, y despacho subsecuente a Háagen Dazs, en donde se emitiría la factura correspondiente y se haría cargo de recibir el pago (aparentemente, la intención de Háagen Dazs era sólo emitir una factura mensual, resumiendo todas las entregas en un expendio en particular durante cada mes calendario). A cambio de su cooperación en este proceso, Farggi recibiría 13% del precio de venta de Háagen Dazs al vendedor al detalle. Se estimaba que el pedido promedio por visita y entrega sería al menos de alrededor de 12 a 14 pintas (tinas de 500 mi). En el otoño de 1992, el precio de venta de Haagen Dazs al vendedor al detalle era de 440 pesetas (más 6% de IVA) por "pinta". En consecuencia, el ingreso promedio de Farggi por visita habría sido de 13% de dicha cantidad, o alrededor de 744 pesetas por visita realizada por su propio personal de entrega (13 pintas vendidas por visita X 440 pesetas/pinta X 13%). Obviamente, cuanto más exitoso y mejor aceptado se hiciera el helado de Háagen Dazs, mayor sería la venta promedio

por visita. En ese momento, Háagen Dazs sólo tenía instalados tres congeladores, pero se proponía iniciar una agresiva campaña de ventas e instalación de congeladores tan pronto como hubiera resuelto el problema de distribución física 9. Tub's es una marca registrada de Farggi.

10.

De estos 25 sabores, al menos tres eran españoles típicos y, por tanto, no tenían contraparte de Háagen Dazs: merengue de leche salpicado de canela, sorbete de mandarina y nogada española.

11. Chocolate suizo con chocolate negro, vainilla con chocolate dulce y almendras y vainilla con chocolate con leche.

12.

Esta política de precios continuaría durante los meses siguientes. Farggi aceptó el papel de "seguidor de precios" con respecto a Háagen Dazs, así que, cuando Háagen Dazs tomara la iniciativa de subir los precios, Farggi haría lo mismo, subiéndolos en la mis ma cantidad.

13.

Todas las heladerías Farggi son exclusivas, es decir, sólo expenden productos elaborados por Farggi. En este texto usamos la expre sión "heladerías o neverías propiedad de Farggi" para referirnos a los locales en los que la inversión y la operación son responsabili dad de Farggi, usando la expresión "neverías bajo franquicia" cuando la inversión y operación son responsabilidad de un conce sionario independienre, aun cuando siempre bajo el control y su pervisión de Farggi.

14.

Una población costera de unos 40000 habitantes ubicada a unos 40 km al sur de Barcelona.

15.

El 5 de febrero de 1995, el periódico Expansión publicó un artícu lo estableciendo que Ben & Jerry's, la compañía de helados nor teamericana había reclutado a Robert Holland como su nuevo director ejecutivo. El artículo terminaba citando a Holland, un antiguo consultor de McKinsey, quien declaró, "Estaremos en Eu ropa el año próximo". Según el mismo artículo, las ventas de Ben & Jerry's en 1993 totalizaron 140 millones de dólares, con un in greso neto de 7.2 millones de dólares norteamericanos.

ILUSTRACIÓN ! Farggi: El mercado de helados español. El mercado de helados español tenía un volumen total de casi 182 millones de litros (unos 48 millones de galones estadounidenses) en 1994. Según fuentes de la industria, esta cifra sólo incluye helado "industrial" elaborado por compañías que eran miembros de la Asociación Española de Fabricantes de Helados. Por lo tanto, para obtener el volumen total real del mercado, habría que agregar a la cifra anterior unos 20 o 25 millones de litros de helado hecho en casa, o por pequeños fabricantes artesanales, más otros 20 o 25 millones de litros manufacturados por pequeñas empresas industriales que no eran miembros de la Asociación citada con anterioridad. Teniendo en mente que España tiene una población permanente de alrededor de 40 millones de habitantes, el consumo anual de helados sería de alrededor de 5 litros por persona. Podría considerarse que es menor, recordando que España recibió alrededor de 60 millones de turistas y visitantes en 1994. De acuerdo con fuentes de la industria, el mercado total puede desglosarse de la siguiente manera:

Alrededor de 42% del mercado total estaría integrado por productos clasificados como de impulso, es decir, vendidos en raciones individuales, empacados o envueltos individualmente, con frecuencia vendidos en expendios o vendedores callejeros o de playa, o desde congeladores para helados instalados a la entrada de bares, supermercados o vendedores de alimentos misceláneos al detalle. Los productos más comunes de esta categoría serían conos de helado preempacados, pequeñas copas y paletas heladas. Tal vez sea necesario aclarar que esta clasificación se refiere a categorías de productos y no dónde se consumen. En otras palabras, el que un producto de impulso como el antes descrito sea adquirido en un bar o en un restaurante, si se trata de un producto en una ración individual, en un empaque individual, sigue siendo clasificado como de impulso. En los últimos años han aparecido en el mercado formatos de productos de impulso como emparedados de

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2.

3.

4.

Caso 3: Farggi

helado, o pequeñas barras de helado como el Crunch de Nestlé, o las barras Mars congeladas. Un 11% adicional del mercado total está integrado por productos para el consumo en el hogar. Con frecuencia son empacados en recipientes de un litro, como los rangos de productos de La Cremería (Nestlé), Carte d'Or (Frigo), o Etiqueta Negra (Miko). También encontraríamos en este grupo las grandes barras o bloques de helado que es necesario cortar en raciones individuales más pequeñas para su consumo, así como los pasteles o confecciones congeladas, como los pasteles congelados Gala, Comtessa, crocanti, o whisky. También encontramos aquí multiempaques que contienen varias raciones, casi siempre vendidos como impulso, pero en un empaque múltiple especial para vender en supermercados y tiendas de alimentos, para consumirse en el hogar. Un 11% adicional del mercado total está compuesto por productos vendidos en restaurantes, cafeterías y expendios de servicio de alimentos. Esta categoría de productos está integrada por barras y bloques de helado más grandes para restaurantes (cuyo propósito es ser cortados en raciones in dividuales, justo antes de servirlas) y también helado pre parado por el fabricante en raciones individuales para ven der en restaurantes, casi siempre como postre: raciones individuales con fruta, o empacadas en recipientes de cerá mica, bombones, tartuffi, pequeñas cajas o tazas de plástico para cafeterías con servicio de alimentos, etcétera. Por último, el 25% restante del mercado total es definido como bloques y volúmenes. Esta categoría de productos es taría integrada por barras o bloques de helado de gran ta maño vendidos directamente al consumidor usando los mismos congeladores desde los cuales los productos de im pulso se expenden al público. También encontraríamos aquí los grandes cilindros de cartón con 2, 4 y hasta 6 litros cada uno, de los que las heladerías o los restaurantes sirven conos o copas por bolas. Estas bolas de helado serán consu midas en el restaurante, o caminando por la calle. Las ra ciones nunca serán empacadas individualmente y su propó sito es el de ser consumidas de inmediato. Tal vez hasta 50% del volumen vendido de esta forma es en realidad una compra por impulso, esto es, comprado y consumido sin ninguna planificación previa de parte del consumidor.

Las fuentes de la industria estimaron que el consumo de helado por impulso y en restaurantes y cafeterías representó alrededor de 75% del mercado total, en tanto que el helado consumido en el hogar sólo ascendería a 25% del volumen total. Esas mismas fuentes esperaban que el consumo en el hogar se incrementaría en el futuro inmediato, alcanzando tal vez 40% del mercado total para el año 2000. Algunos observadores dicen que el mercado español había presenciado una mejora importante en la calidad promedio de los helados. Las paletas tradicionales de agua congelada con sa-

bores, cedieron lugar a productos más ricos y nutritivos. Se est' maba que tal vez 50% del total del mercado de helados españ 1 ahora se fabricaba con grasas lácteas y el otro 50% se elaborab usando grasas vegetales modernas y avanzadas. Con relación a los principales competidores y sus produc tos, FRIGO (Unilever) había sido el líder tradicional del merca do de helados español durante muchos años, con una participación de mercado de alrededor de 30% (Fuente: El Pa¡¡ Negocios, 2 de julio de 1995, p. 5). En 1993, Frigo tenía una rotación total de unos 27780 millones de pesetas (1 dólar = 130 pesetas españolas), de la que 87% era de su división de helados y el otro 13% era de alimentos congelados (Fomento, octubre de 1994, p. 260). Según IP mark (septiembre 16-30 de 1995, p. 45), se decía que Frigo habría gastado alrededor de 1,100 millones de pesetas en publicidad en medios en 1994. Pero el liderazgo de Frigo se perdió ante Nestlé. Después de un anuncio prematuro en agosto de 1994, en marzo de 1995 Nestlé-Camy finalmente adquirió Avidesa y Miko. Según Carina Farreras (La Vanguardia, 22 de julio de 1995, "Economía y Negocios", p. 7), Nestlé ahora sería el nuevo líder del mercado de helados español con una participación de mercado total de alrededor de 40%, con sus tres marcas: Camy, Avidesa y Miko. De acuerdo con la misma edición de IP mark, Nestlé había gastado cerca de 900 millones de pesetas en publicidad en medios para promover sus helados en 1994 (presumiblemente, sólo para promover su marca Camy). Sin embargo, fuentes cercanas a Nestlé señalaron que sus gastos en medios ese año fueron de cerca de los 350 millones de pesetas. En otras palabras, alrededor de 70% del mercado de helados español total estaría en manos de Nestlé (Camy + Avidesa + Miko) y Unilever (Frigo). TLC Beatrice-La Menorquina sería el tercer contendiente, con una rotación total de unos 12800 millones de pesetas en 1993 (Fomento, octubre de 1994, p. 259). Esta rotación era un poco menor que los 13950 millones de pesetas vendidas en 1993 por Helados y Congelados, S.A. (Conel-saMiko), recién adquirida por Nestlé. Sin embargo, Beatrice Foods y su socio, el Sr. Delfín Suárez, también eran dueños de Interglás, S.A. (Kalise), que tuvo una rotación de 7800 millones de pesetas en 1993, incluyendo yogurt. Por último, se estimaba que el mercado norteamericano valía entre 3.2 y 3.3 mil millones de dólares estadounidenses. De ellos, el segmento super premium tenía una participación de alrededor de 11%. En los últimos años se decía que el mercado total de Estados Unidos había crecido a una tasa anual de alrededor de 3.5%, en tanto que el segmento super premium habría crecido más rápido. Los dos competidores principales en el segmento supet premium eran Háagen Dazs y Ben & jerry's, con 40% cada uno. El 20% restante estaba en manos de otras marcas super premio como Frutsen Gladge, Steve's Homemade, algunas marcas "étnicas" como Goya, o marcas privadas como Dag's Select, propiedad de los supermercados D'Augostino.

Caso 4: Hatfield Graphics, Inc.

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Caso 4: Hatfield Graphics, Inc. En la primavera de 1990, Mark Hunt, vicepresidente sénior de marketing de Hatfield Graphics Inc. (HGI), preparaba una evaluación del avance de la corporación en su penetración en los mercados en el extranjero. Si bien las ventas de Hatfield eran muy respetables en sus subsidiarias europeas bien establecidas, Hunt estaba ansioso por ver que la empresa evaluara, penetrara y desarrollara algunos de los mercados antes ignorados en otras partes del mundo. Tenía un interés particular en China y en los países de Europa Oriental, porque creía que esos países representaban mercados potencialmente grandes, hasta entonces no atacados por los productos Hatfield, en especial por no existir competencia en ellos. Hunt empezó a revisar las posibles estrategias que la compañía podría adoptar para capturar esos mercados.

Antecedentes de la compañía Hatfield Graphics, Inc., fue organizada en 1945. Con sede en New Haven, Connecticut, realizaba sus negocios a través de dos subsidiarias principales: 1) la Hatfield Scientific Instrument Company, fabricante de sistemas de dibujo y trazado controlados por computadora y sistemas de acceso de intercambio (turnkey) de diseño gráfico por computadora interactivos (IDS, por sus iniciales en inglés) y sistemas de administración de datos (DMS) y 2) Hatfield Garment Technology Inc., fabricante de sistemas de corte de telas controlados por computadora. Además, la compañía tenía un interés de 54% en Ashi Engineering Development Ltd., de Beersheba, Israel, cuyos productos principales eran instrumentos médicos y dentales electrónicos. Las ventas totales de la compañía en 1989 ascendieron a 148 millones de dólares. I98S

1986

1987

Sistemas de dibujo 58% 55% 59% Sistemas de corte 30 22 30 8 IDS y DMS 8 7 Otros 4 5 4 Total 100% 100% 100%

1988

1989

54% 42% 32 25 17

4

100%

23 3 100%

Los negocios de HGI Hatfield diseñaba, fabricaba, comercializaba y daba servicio a diferentes sistemas de dibujo y corte controlados por computadora, y proporcionaba software para sus sistemas. Sus principales negocios caían en tres categorías: sistemas de dibujo, sistemas de corte, e IDS y DMS. A continua-

ción presentamos el historial de ventas de la compañía du rante cinco años. |

f Sistemas de dibujo. Los sistemas de dibujojcontrolados por computadora de Hatfield se usaban principalmente para producir planos de ingeniería terminados y arte gráfico muchas veces más rápido y más precisos que los que un dibujante podría producir. El sistema de dibujo estaba integrado por una unidad de control y un trazador (flotter). La unidad de control era una computadora programada para recibir instrucciones de un dispositivo de alimentación, como un lector de cinta magnética, y procesar la información y emitir comandos para operar el trazador. Éste era un dispositivo electromecánico que movía la herramienta de dibujo sobre el medio de dibujo. Hatfield producía una variedad de trazadores de distintos tamaños, velocidades y precisión. Los sistemas de dibujo controlados por computadora eran usados para producir planos de ingeniería en varias industrias, incluyendo la automotriz, aerospacial, naviera, cartografía, del vestido y la electrónica. EÍ precio de tales sistemas de dibujo, incluyendo el software de control y varios accesorios, variaba de 50000 a 500000 dólares. Hatfield estaba dedicado a la producción de sistemas de dibujo controlados por computadora desde hacía 15 años. Sistemas de corte. Hatfield producía sistemas de corte controlados por computadora que producían el corte rápido y preciso de una amplia variedad de telas para diferentes industrias. Capas múltiples de material dispuesto en una mesa larga y comprimidas por un sistema de succión patentado, eran cortadas en la forma deseada por una cabeza de corte controlada por computadora con una cuchilla de reciprocidad. Dependiendo de la aplicación particular, el usuario obtenía ahorros significativos en materiales y operaciones de corte y costura, brindando un importante incremento en la productividad. Un sistema de corte típico tenía un precio entre 325000 y 550000 dólares. SisteTnas de diseño interactivo y de administración de datos. Un IDS típico consistía en una minicomputadora, un teclado, un tubo de rayos catódicos y otros dispositivos como un trazador y software de aplicaciones. Una función importante de un IDS era la preparación y registro de datos relacionados con el proceso de diseño. En las industrias de manufactura, el diseño empieza con la creación de un modelo matemático de un artículo tangible, como una parte mecánica. El IDS proporcionaba los medios para que un ingeniero diseñador construyera un modelo matemático de dicha parte con facilidad y rapidez, para verla gráficamente y hacerle cambios 4e ingeniería.

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Caso 4: Haífield Graphics, Inc.

De estos datos de diseño, el IDS podría producir documentos, como dibujos y planos de ingeniería y de distribución en microfilme, papel o papel vitela, así como generar listas de materiales. Usando los datos del diseño final, los ingenieros de manufactura podrían usar el IDS para generar cintas de control numérico para la operación automática de las máquinas herramienta usadas para producir esa parte mecánica. El IDS podía ser usado por todas las industrias y negocios que requieren diseño gráfico. Además de diseñar productos mecánicos como los encontrados en la industria aerospacial o la automotriz, el IDS podría ser usado en el diseño arquitectónico, cartografía, diseño de tableros de circuitos impresos, esquemáticos eléctricos, diseño de herramientas, distribución de plantas y varias aplicaciones más. El DMS de Hatfield ofrecía flexibilidad al enlazar varios IDS en un sistema gráfico interactivo "distribuido" único. Esta red, que usaba la computadora DMS, permitía que diferentes grupos de ingeniería y manufactura compartieran una base de datos de diseño común, así como los recursos de cómputo y almacenamiento de datos. Los DMS también podían enlazarse entre sí con grandes computadoras mainframe, generando así una capacidad de almacenamiento muy grande y una administración de datos y poder de cómputo para correr complejos programas de análisis para un IDS. El software del DMS de Hatfield proporcionaba seguridad completa de los datos de diseño, para que sólo personas autorizadas tuvieran acceso a los datos. El IDS y el DMS de Hatfield estaban disponibles en un gran número de configuraciones, lo que permitía que cada sistema fuese adaptado a los requerimientos particulares del cliente. Investigación y desarrollo Hatfield tenía programas de investigación y desarrollo importantes en vigor, tanto en hardware, como en software. El objetivo de estos programas era el de crear nuevos productos, mejorar y modificar los productos existentes para los clientes de la empresa. Los gastos en investigación y desarrollo ascendieron a 3270000 dólares en 1989. La compañía tenía más de 200 patentes norteamericanas y más de 150 extranjeras. Marketing Los productos Hatfield eran vendidos a usuarios finales básicamente a través de la fuerza de ventas directas de la empresa en Estados Unidos, a través de subsidiarias de propiedad total de la compañía en Europa Occidental y mediante representantes de ventas independientes en otras áreas. Las subsidiarias de Europa Occidental tenían su sede en Bélgica, Alemania y el Reino Unido, con personal de ventas en otros países europeos de importancia. Las subsidiarias servían como representantes de ventas por

comisión. Hatfield también tenía un interés de 54% en una compañía israelita. En 1988, la empresa celebró acuerdos con Yokogawa Electric Works Ltd, de Tokio, concediéndole el derecho exclusivo de fabricar y vender los IDS y DMS de Hatfield en Japón, Corea y Singapur. Hatfield empezó las ventas y actividades de soporte en el extranjero a través de una combinación de agentes de ventas y representantes extranjeros. Esto dio a Hatfield caminos de acceso rápidos en mercados en el exterior por la familiaridad de sus agentes y representantes con el idioma, la industria local y las costumbres de negocios. El soporte y servicio técnico para cada venta, sin embargo, era manejado por personal interno hasta que las personas locales pudieran ser capacitadas como personal de servicio, por lo común, empleados de una subsidiaria. Las primeras oficinas extranjeras, ubicadas en el Reino Unido y Bruselas, fueron diseñadas siguiendo las líneas de la organización de ventas nacional. Cada oficina operaba de manera independiente y tenía la responsabilidad de las ventas y el servicio para su territorio respectivo. El personal de oficina por lo común estaba integrado por nacionales del país. Desafortunadamente, no pasó mucho tiempo antes de que surgieran serios problemas de personal. Muchos empleados se quejaban de la ambigüedad en los canales de mando y no tenían claro si su lealtad estaba con la oficina o la casa matriz. En vista de estos problemas, Hatfield estableció subsidiarias de propiedad total integradas por personal local. Los nacionales naturalmente hablaban el idioma local y se les consideraba mejor capacitados en las técnicas de ventas del lugar. También se esperaba que tuvieran una ventaja competitiva sobre otros fabricantes extranjeros por su capacidad de tratar con el fabricante local por ser un cliente de la localidad. Cada subsidiaria extranjera estaba diseñada para apoyar todas las actividades de ventas, servicio y manufactura. A pesar de estas capacidades, Hatfield realizaba toda su fabricación en Estados Unidos. Hunt explicaba: Cuando establecimos nuestras subsidiarias, el costo de fabri car en el extranjero era más bajo, debido a una escala de suel dos más bien deprimida. Además, el dólar norteamericano estaba sobrevaluado con relación a otras monedas. Sin embar go, los pronósticos señalaban que las tasas de sueldos extranje ras subirán con el tiempo por encima de las de Estados Unidos y que el dólar se realinearía a un nivel mucho más bajo, roí ejemplo, el sueldo por hora promedio en Estados Unidos era en ese momento de 17 a 18 dólares, con beneficios asociados di 30 a 40 por ciento del salario total. Los salarios por hora pro medio de Alemania, en comparación, eran de 19 a 19.50, coi beneficios adicionales que representaban hasta 50 o 60 po ciento del salario. ».

La competencia

]:

Hatfield competía con una variedad de compañías, algún; de las cuales eran más grandes y tenían ma|ores recurs(

i

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Caso 4: Hatfield Graphics, Inc.

monetarios. Sin embargo, en los sistemas de dibujo controlados por computadora, Hatfield era el principal proveedor en Estados Unidos y uno de los principales proveedores del mercado de Europa Occidental. En otros negocios, la posición de la compañía se encontraba entre los competidores más importantes. Unas 12 compañías ofrecían sistemas de diseño gráfico por computadora interactivos con control de acceso. De ellas, Applican Inc., Autotrol Technology Corporation, Calma Company y ComputerVision Corporation eran competidores formidables.

Expansi ón a mercados internacionales De acuerdo con Hunt, tres ingredientes son esenciales para la comercialización de productos en el extranjero: 1. Toda la corporación debe adquirir el compromiso de exportar el producto al extranjero. Las exportaciones de su producto deben ser reconocidas como una parte vital de su negocio y como una importante área de cre cimiento en el futuro. Cualquier cosa menor que un compromiso emocional completo y a largo plazo con los mercados extranjeros, no será redituable para la compañía. 2. El producto debe ofrecer algo útil para el mercado en el que se introduce. Debe existir una búsqueda seria del producto que usted ofrece, o que se desarrolle al proporcionar al usuario final los beneficios del pro ducto. 3. El producto debe ser adaptado a su mercado objetivo. Las diferencias ambientales, como distintos reque rimientos de energía eléctrica en Europa, exigen que el producto se modifique para que sea aceptado por el usuario. Hatfield se involucró primero en mercados extranjeros a través de pedidos no buscados de grandes empresas europeas de electrónica que deseaban adquirir los productos de alta tecnología que Hatfield fabricaba y que no estaban a su disposición en sus propios países. Conforme estos pedidos se convirtieron en una parte más importante de los ingresos totales por ventas de Hatfield, la compañía empezó a desarrollar con agresividad una organización de ventas y servicio para atender las necesidades de estos clientes extranjeros. El prospecto de un mercado exterior establecido para los productos de Hatfield tenía muchas características atractivas. Una de las más importantes era el potencial de reducir con efectividad sus costos de investigación y desarrollo por unidad a través de un incremento en las ventas unitarias. Ya que los productos de Hatfield eran muy especializados y requerían de una ingeniería más exacta, los costos de desarrollo eran elevados y representaban una fuerte inversión inicial. Un mercado extranjero permitiría a la

compañía incrementar su rendimiento sobre esta inversión de manera sustancial. El mercado extranjero también ofrecía una avenida mediante la cual podrían incrementar la expectativa de vida de las ventas de los productos. "Muchos países no han experimentado los avances rápidos en tecnología que tenemos en Estados Unidos", comentó Hunt. "Algunos productos considerados casi obsoletos según nuestros estándares, se considera avanzados en mercados extranjeros". Por último, muchas industrias que eran los principales usuarios de los productos Hatfield crecían a un ritmo mucho más rápido en el extranjero que en Estados Unidos. El mercado europeo de los llamados productos de sistemas, por ejemplo, se estimaba que crecía 20% al año. Mercados internacionales futuros para los productos Hatfield Hunt analizó las posibilidades de expansión futura de las ventas de Hatfield en el extranjero. Podría esperarse un crecimiento continuo en el mercado europeo bien establecido, aunque a una tasa decreciente. Con este pronóstico, Hatfield consideraba la posibilidad del desarrollo de varios mercados nuevos, en especial los de China y los países de Europa Oriental. El mercado Chino. China, según Hunt, proporcionaría a Hatfield un expendio para el software y sistemas de marketing de su compañía dentro de la enorme industria del vestido de la nación. La industria del vestido china, a diferencia de sus contrapartes europeas, no tenía la necesidad de los cortadores de prendas precisos y rápidos de Hatfield, por el abundante y económico recurso de mano de obra en China. Sin embargo, los materiales siempre eran escasos y muy costosos, representando 85% del costo total de cada prenda. Por lo tanto, el mercado chino parecía un candidato probable para los sistemas de marcación por tallas AM-1 de Hatfield que de manera automática disponían y marcaban los materiales para operaciones de corte manual. Además, el Sr. Hunt consideraba que el mercado ofrecía un gran potencial al contemplarlo desde varios criterios adicionales. Una consideración importante era el tamaño general del mercado chino. El país, con una población aproxima da de 1000 millones de personas (la más grande del mun do), tenía una fuerza de trabajo que se incrementaba en 20 millones al año. El gobierno chino también apoyaba un programa de modernización nacional para industrias específicas. La industria del vestido, si bien no era de alta prioridad inmediata en ese programa, esperaba obtener un mayor apoyo gubernamental en los siguientes tres a diez ' años. Por lo tanto, Hünt anticipaba un aumento global en China en la demanda de los productos Hatfield a largo plazo. |

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Caso B: PBS (A) y PBS (B)

Los países de Europa Oriental. Los países de Europa Oriental ofrecían mercados potenciales ricos para los productos Hatfield. Rumania, en particular, había expresado su interés en el equipo de Hatfield. Los.reglamentos de Estados Unidos y Rumania y el papeleo gubernamental, sin embargo, ocasionaban largas y frustrantes transacciones de venta. En una venta anterior en 1981, los gobiernos rumano y norteamericano demoraron un pedido firmado hacia tres años. Cuando el pedido fue finalmente aprobado, Hatfield se vio obligada a fabricar una pieza de equipo entonces obsoleta a un mucho mayor costo y con pocas utilidades. A pesar de estas dificultades reconocidas, Hunt

consideraba que Hatfield estaba en una posición financiera fuerte para explorar posibilidades en los países de Europa Oriental posteriores al comunismo, que prometían un amplio potencial en los años venideros. Cómo proceder

Si bien los mercados de China y Europa Oriental parecían atractivos, Hunt no estaba seguro de cuál estrategia de ingreso sería la más adecuada para abrirse camino en esos mercados. Además, debía saber qué información recopilar para determinar las rutas de entrada.

Casos. PBS (A) y PBS (By Richard Kuba presentó una decisión ante su consejo directivo. Una propuesta de joint venture entre První Brénská Strojíma (PBS), de la que era el gerente general, y Asea Brown Boveri (ABB), una compañía de ingeniería suizo-sueca, estaba puesta sobre la .* mesa. Kuba había trabajado más de un año en esas negociaciones. La mayoría de los miembros del consejo se oponían a una joint venture con ABB e inicialmente la rechazaron. Ahora ABB tenía una nueva propuesta que ofrecerles. Kuba y el consejo volverían a considerar la decisión de joint venture en una nueva reunión del consejo. La decisión estaba en manos del consejo, y no sería fácil. Como director general de una compañía checa de buen tamaño que luchaba por lograr una transición de la planificación central a la economía de mercado, Kuba navegaba en aguas administrativas desconocidas. Creía que PBS tenía que dar un paso decisivo para adaptarse al reto de la competencia internacional en la era possoviética. Se sentía responsable por el bienestar de sus empleados y colegas gerentes y tenía un sentido de deber nacional. PBS, una compañía de manufactura e ingeniería de equipo para plantas de energía eléctrica, tenía un historial continuo desde su fundación en 1814 (el nombre de la compañía significa "Primera Maquinaria de Brno") a través de dos guerras mundiales y el recién terminado periodo comunista. Ahora, PBS debía adaptarse de nuevo para sobrevivir.

* Este caso fue preparado por Stanley D. Nollen, Karen L. Newman y ]acquel'me M. Aboey de Georgetown University. Se presenta aquí con autorización del Case Research Journal y de los autores.

PBS El negocio de la compañía En la época de la Revolución de Terciopelo, el negocio principal de PBS era la manufactura de turbinas y calderas, que representaban la mayor parte de sus ingresos (véase la ilustración 1 para una descripción del cambio de gobierno y condiciones de negocios generales bajo la planificación central). La compañía también construía plantas de energía y calefacción completas, daba servicio y reconstruía plantas antiguas y fabricaba varias partes industriales. La compañía listaba sus líneas de productos como sigue: Turbinas: turbinas de vapor para calefacción industrial y plantas de energía eléctrica, turbinas de gas pequeñas y tamaño mediano, turbocargadores y accesorios. Calderas: calderas industriales de combustóleo, de gas y de carbón y accesorios. Plantas de energía eléctrica: plantas de energía eléctrica y calefacción completas sobre bases selectivas; servicio y reconstrucción de plantas existentes. Otros productos: quemadores, calentadores, amortiguadores para carros de ferrocarril, instrumentos de medición y regulación de plantas de energía eléctrica, medidores de gas, fundiciones y forjas.

En 1992, PBS registró pedidos por Kc4857 millones (unos 175 millones de dólares) (ilustración 2) y obtuvo ingresos de Kc 3472 millones (alrededor de 125 millones de dólares). Las utilidades fueron de Kc 365 millones (13

Caso S: PBS (A) y PBS (B)

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ILUSTRACIÓN I Jíl negocio bajo la planificación central y la Revolución de Terciopelo. La economía checoslovaca era prácticamente de propiedad estatal total y en gran parte cerrada al comercio y a inversiones con Occidente desde 1946, hasta finales de 1989. La mayoría de las industrias sólo tenían unas cuantas empresas grandes y en muchos casos eran monopolios fabricantes de productos individuales. Esto significaba que las empresas por lo común eran muy grandes (en relación con el tamaño del mercado) y se especializaban en la elaboración de un solo producto, o una línea de productos estrecha. Por lo común, las empresas de una industria se combinaban en una "koncern" única. PBS era parte v del grupo de compañías Skoda Koncern, integrada por Skoda Plzen (un fabricante de maquinaria pesada con 30000 empleados), PBS (10000 empleados), CKD (fabricante de carros de ferrocarril con 4000 empleados), SES (una compañía eslovaca con 8000 empleados) y varias compañías pequeñas más. La Skoda Koncern estaba organizada de manera distinta a la mayoría de los grupos industriales checos, ya que no separaba la investigación y la ingeniería en una empresa aparte de las unidades de manufactura. Cada compañía se valía por sí misma. Las necesidades de la Unión Soviética conformaban el programa de producción de muchas empresas. Los productores de economías de planificación central por lo común sólo eran plantas de manufactura (la empresa era llamada "statni podnik", o planta estatal). Eran productores, pero no realizaban otras funciones de negocios como marketing y finanzas. La distribución y las ventas eran manejadas por compañías comerciales separadas y propiedad del estado, la investigación y el desarrollo estaban centralizados, o eran asignados a una empresa separada, y las decisiones de inversión de capital eran tomadas por el estado. Los bancos distribuían fondos y cobraban "utilidades", pero no tomaban decisiones de préstamos. No había mercados de capital. La meta de la empresa que todos los gerentes comprendían era cumplir el plan de producción establecido por el ministerio central. Los gerentes exitosos eran aquellos que con habilidad podían negociar un plan favorable y quienes sabían cómo producir la cantidad requerida. Otra meta impuesta sobre las empresas por el estado era dar empleo a to-

dos. Había poca preocupación por los costos, precios, dinero, o utilidades. La mayoría de los gerentes eran capacitados técnicamente y todos los altos gerentes tenían que pertenecer al Partido Comunista por necesidad; la selección dependía de consideraciones políticas y de negocios. Las empresas eran centralizadas y jerárquicas y, por lo común, tenían una estructura organizacional funcional en la que la producción era la más grande y la más importante. Otras funciones casi siempre incluían una función técnica, una función comercial (en general de surtir pedidos y embarcar), una función económica (llevar registros financieros), una función de personal y otras, dependiendo del tipo de negocios de la compañía. Por lo común, durante la era soviética, las empresas grandes proporcionaban un amplio rango de servicios de vivienda, recreación, educación y médicos a sus empleados. La Revolución de Terciopelo ocurrió a fines de noviembre de 1989 en Checoslovaquia, pocos meses después de la caída del Muro de Berlín. Su nombre, Revolución de Terciopelo, proviene del hecho de que el gobierno comunista existente renunció sin derramamientos de sangre, después de manifestaciones masivas pacíficas en Praga, dando lugar a la democracia, casi de la noche a la mañana. El primer gobierno posterior al comunismo fue encabezado por Václav Havel, un dramaturgo que estuvo en prisión bajo el régimen anterior por sus puntos de vista políticos. Aunque inexperto en cuestiones de gobierno, Havel era un símbolo fuerte de los fundamentos morales de la Revolución de Terciopelo y el futuro de Checoslovaquia. Uno de los primeros puntos en la agenda era la transformación rápida de la economía (una de las diez más grandes del mundo entre las dos Guerras Mundiales), de la más estatizada de todas las economías del bloque soviético, a una economía de mercado, basada en la propiedad privada. Muchas de las personas que ascendieron al poder en las compañías participaron activamente en la "Primavera de Praga" de 1968, un periodo de liberalización. Las reformas fueron apagadas mediante una invasión de tropas y tanques de Rusia y otros estados cliente soviéticos en agosto de 1968. Muchos líderes empresariales que simpatizaban con la Primavera de Praga fueron depuestos.

millones de dólares). El nivel de empleo era de un poco menos de 8000 y declinaba con firmeza (ilustración 3). Las oficinas principales de la compañía y la mayoría de sus instalaciones de manufactura estaban en Brno, donde fabricaba turbinas de vapor desde hacía 90 años y turbinas de gas desde hacía 35 años. Cuatro glantas esta-

ban ubicadas en poblaciones más pequeñas de Moravia, remontándose a los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. La planta de Trebic elaboraba calderas y accesorios (quemadores y calentadores) y la planta de Mikulov fabricaba cuchillas para turbina. La planta de Veiká Bíté hacía turbocargadores y había recibido la mayor parte de la

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B)

1990 1991 ILUSTRACIÓN 3 Datos 1992 financieros y de operación selectos de PBS, 1990-1992 (millones de Kc corrientes, excepto donde se indique lo contrario).

ILUSTRACIÓN 2 Ventas de PBS agrupadas por línea de productos de 1990 a 1992 (millones de Kc corrientes). Producto

1990

Ventas totales

1484

3307

4857

Turbinas

527

782

Turbinas de vapor Turbinas de gas Turbocargadores

724

calderas industriales Tuberías

234 63 230 549 415 134

1080 270 54 756

1823 1099 724

Ensambles Reparaciones Equipo de calefacción central Equipo para aeronaves Otros (véase el texto)

85 171 68 101 282

Calderas

1991

563 161 288 191 111 14 898

1992

557 27 198

299 162 119 18 1653

Notas: La liberación de precios en 1991 resultó en una inflación de precios en Checoslovaquia de 58% ese año. Las turbinas de gas incluyen turbinas de expansión. Fuente: První Brnénská Strojíma (PBS), Reporte Anual 1992.

nueva inversión de capital que llegó a PBS de las autoridades de planificación central en la década de 1980. La producción de esta planta era exportada en su mayoría a la Unión Soviética hasta su desmembramiento en 1991; y entonces cayó 80%. La planta en Oslavany elaboraba una variedad de productos y partes, como amortiguadores para carros de ferrocarril, tuercas, pernos y tornillos que no eran parte central de los principales negocios de turbinas y calderas de PBS. Para 1992, PBS comenzaba a concentrarse en sistemas de plantas de energía eléctrica y de calefacción amables con el ambiente. Gran parte de sus recientes negocios de calderas eran los de renovar y reconstruir las calderas existentes para que cumplieran estándares reglamentarios mas rígidos. En la Checoslovaquia anterior al comunismo, PBS era un líder en la industria de equipo de generación de energía eléctrica, con una reputación de buenos productos y servicio. Los primeros años de la planificación central también fueron satisfactorios en el ámbito económico. Sin embargo, la relativa declinación competitiva se estableció en PBS después de la "normalización" que vino después de la Primavera de Praga en 1968. La inversión en plantas y equipo y nueva tecnología fue insuficiente durante más de 20 años. Para 1992, la calidad de los productos de PBS estaba por debajo de los estándares de Occidente, la preocupación por el cliente era baja y la disposición de los empleados para tomar iniciativas estaba retrasada. No obstante, PBS estaba en mejor posición que muchas otras compañías checas que también sufrían de tener pocas inversiones, equipo de capital anticuado y productos

Variable Ingresos totales 2052 3 I n g r e s o s p o r p r o d u c cói n 1 8 4 2 Utilidades______________________224 Activos totales 3338 Activos fijos 2246 Documentos comerciales por cobrar 377 Documentos comerciales por pagar Préstamos bancarios Exportaciones como porcentaje de ventas registradas: alCOMECON Exportaciones como porcentaje de ventas registradas: a nivel mundial Empleados (número) Productividad laboral (Kc 000 de ingresos por empleado) Sueldos mensuales promedio (Kc)

412 . 3472 3207 ; 3255 369 365 5399 6187 2688 2972 1411

1635

322 752

814 1107

857 931

20

19

10

24

28

53

9564

8857

7946

215

385

437

3629

4410

5299

Notas: Los datos incluyen la planta Velk á Bítes. Las cifras de ingresos de esta tabla no son iguales a las de ventas de la ilustración 2 porque las cifras de la ilustración 2 representan pedidos de ventas registrados, no ingresos recibidos. Fuente: První Brnénská Strojíma (PBS), Reporte Anual 1992 e información con gerentes de PBS.

obsoletos. A diferencia de la mayoría de las compañías durante la planificación central, PBS tenía sus propias capacidades de ingeniería en casa y como resultado de ello había desarrollado una tecnología propia de calderas operadas con carbón y turbinas de vapor. Además, PBS tenía un negocio de transformación pequeño, pero de larga existencia. No sólo hacía calderas y turbinas, sino que realizaba el trabajo necesario para construir o reconstruir plantas de generación de energía eléctrica y plantas de calefacción por vapor completas. PBS no era sólo una planta de manufactura. Distribución Antes de 1989, PBS usaba dos compañíasvcomerciales estatales para sus ventas de exportación: Skoda export y Technoexport. Las exportaciones representaban alrededor de una cuarta parte de los negocios de PBS; unas tres cuartas partes de éstas iban a países del bloque soviético. Las ventas nacionales de turbinas y calderas no teman problema alguno, en parte porque el producto se Jiacía sobre


pedido; también había pocos clientes potenciales, los pedidos eran grandes y no existían competidores directos. Los clientes de PBS eran los contratistas que construían las plantas de energía eléctrica, o los usuarios finales (por lo común, compañías o gobiernos municipales) si PBS realizaba el proyecto por conversión. Sueldos de empleados y costos de producción Las tasas de sueldos en PBS, como en todas las compañías checas, eran bastante bajas: un promedio de Kc 5400 al mes en 1992 (alrededor de 190 dólares). El nivel de capacitación de la fuerza laboral era muy bueno. Sin embargo, la productividad era también bastante baja, según afirmaban los gerentes de PBS, por la falta de inversión en años recientes. No obstante, PBS no tenía una ventaja de costos de producción comparada con las compañías alemanas. Como Kuba señaló, Calculamos la tarifa por hora de la compañía alemana por valor agregado de diseñar y producir cuchillas de turbina. Agregamos sus tasas de sueldos y las de alquiler y depreciación, pero excluimos el precio de materias primas y partes que ellos adquirían de proveedores externos. Luego hicimos el mismo cálculo para nosotros mismos. Encontramos que nuestra tasa por hora era de un tercio de la de ellos. Pero luego vimos cuánto tiempo tomaba a los alemanes elaborar las cuchillas de las turbinas comparadas con el tiempo que nos tomaba a nosotros. Resultó que la compañía alemana usaba una tercera parte del tiempo que el que nuestra compañía requería. Así que nuestros costos de producción eran más o menos los mismos que los de ellos.

Ge re nt e s Los altos directivos de PBS en su mayoría tenían una educación técnica (como era de esperar en las compañías industriales checas) y la mayoría trabajaban en PBS durante todas sus carreras. Richard Kuba, el primer gerente general posterior a la revolución, caía en ese patrón. Richard Kuba se unió a PBS en 1965, después de graduarse de la Universidad Técnica de Brno, donde estudió diseño de generación de energía eléctrica y de turbinas. Al principio de su carrera pasó algún tiempo en el negocio de conversión de PBS. En 1968, empezó a tomar cursos de economía en la Escuela de Economía de Praga, pero cuando la Primavera de Praga fue aplastada y se restableció un mayor estricto control gubernamental, abandonó los estudios. El ascenso de Kuba a los niveles superiores de gerencia de PBS fue lento porque decidió no unirse al Partido Comunista. A pesar de su negativa de unirse al Partido, se le dio la oportunidad de viajar al extranjero y trabajar con clientes externos en Bulgaria, Rumania, Suecia y Siria. Después de completar los estudios de posgrado en administración de energía eléctrica en 1989, fue promovido a director del departamento de ingeniería en la división de plantas eléctricas. Su promoción a gerente general en 1990, a la edad de 47 años (fue seleccionado por el direc-

C-33 tor de la Skoda Koncern) fue toda una sorpresa, hasta para el mismo Kuba. Cultura corporativa La cultura corporativa de PBS tenía una fuerte influencia de los requerimientos de la planificación central. PBS era el productor monopólico de calderas y turbinas en su rango de tamaño (de pequeñas a medianas) en la República Checa. No tenían competencia. Producir para cumplir un plan era el criterio más importante para el éxito. El control de costos no importaba y los costos y los precios eran determinados por los planificadores centrales, más que por las fuerzas de mercado. La fuerza de trabajo estaba dominada por ingenieros. Las calderas y turbinas estaban sobre trabajadas para operar bajo condiciones adversas extremas. Construir un producto fuerte y de larga duración era más importante que construir con eficiencia. PBS colaboraba con la universidad técnica local en investigación y desatrollo y se enorgullecía de su capacidad de diseñar equipo sofisticado. Más empleados que los necesarios trabajaban para PBS, una función de la política de empleo pleno del gobierno. La empresa era impulsada por motivaciones de producción e ingeniería. A los empleados emocionaba más una caldera bien construida, que los resultados financieros. inversión y finanzas Durante los años de planificación central, las decisiones de inversión del gobierno checoslovaco tenían la fuerte influencia de las necesidades de importantes proyectos nacionales o soviéticos (por ejemplo, el desarrollo de energía nuclear o la construcción de una tubería de gas natural). Las utilidades ganadas por las empresas eran remitidas al Estado y el nuevo capital de inversión provenía del Estado, pero no había enlace entre los dos. En el caso de PBS, la mayoría de la inversión que le llegaba era dedicada a las plantas externas, en mayor medida a la de Velká Bítes, que producía turbocargadores especialmente para la Unión Soviética. Sin embargo, estas inversiones eran de poco valor en 1992, porque eran diseñadas para el mercado soviético que disminuía rápida y dramáticamente. La conversión de estas plantas para satisfacer necesidades occidentales era difícil y costosa por las diferencias en especificaciones del producto. Las tasas de interés eran bastante altas en Checoslovaquia en esta época, aun en términos reales, y los fondos para préstamos eran muy escasos. El financiamiento a corto plazo también era difícil de obtener y se produjo una crisis de liquidez durante 1992 y 1993. Ya que el crédito comercial apenas estaba disponible, muchas compañías respondieron simplemente a la situación al dajar de pagar sus cuentas. En el caso de PBS, las cuentas por cobrar comerciales, en el peor de los casos, excedían los documentos por pagar por un factor o dos y eran de Kc 1635 millones (57

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Caso 5: PBS (A) y PBS (B) ILUSTRACIÓN 4 Cuadro de organización de PBS (parcial) en 1989.

Fuente: První Bmenská Strojíma (PBS), Reporte Anual 1991 e información con los gerentes de PBS.

millones de dólares) a fines de 1992, poco menos de la mitad de los ingresos por ventas de ese año (ilustración 3). Privatizaci ón El objetivo del gobierno checoslovaco para la privatización era el de transferir a propiedad privada la mayor parte de las grandes empresas del país con bastante rapidez. Ya que los ciudadanos locales no tenían los recursos financieros para "comprar la economía" de inmediato, gran parte de ella fue "regalada". Bajo la privatización de vales, cada ciudadano adulto tenía derecho a comprar una libreta de vales que contenían 1000 puntos por Kc 1000 (que a principios de 1992 equivalía a una semana de sueldo promedio). El tenedor de los vales podía subastar para adquirir acciones de compañías individuales, o invertir los puntos de los vales en fondos mutualistas que a su vez compraban acciones de las compañías. Otros métodos de privatización

incluían la subasta (de compañías pequeñas), ofrecimientos (por lo común con condiciones ligadas a niveles de empleo futuros), compras gerenciales, venta directa a un comprador predeterminado, transferir sin costo a una municipalidad y restitución a la familia de la cual la propiedad había sido confiscada por el Estado. PBS se convirtió en un formato legal de una compañía de acciones conjuntas como PBS a.s. en 1991. Todas las acciones de la compañía estaban en manos del Fondo Nacional de la Propiedad (FNP), una agencia del gobierno checo establecida para tener acciones de las empresas hasta que pudieran ser vendidas a compradores privados. La compañía, que tenía la estructura funcional acostumbrada de las grandes empresas en economías de planificación central (ilustración 4), se reorganizó en una estructura divisional de negocios centrados en los productos (ilustración 5)El Ministerio de Industria colocó a PBS a.s. en la primera oleada de privatización de vales en 1992. Treinta y seis por

Caso S: PBS (A) y PBS (B)

ILUSTRACIÓN 5

Cuadro de Organización de PBS en 1992.

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ciento de las acciones de PBS a.s. fueron adquiridas por individuos y fondos de inversión; 60% permaneció en el FNP, y 4% fue separado para restitución, que era la práctica estándar. El hecho de que el FNP tuviera la mayoría de las acciones de PBS significaba que la privatización todavía no estaba completa y que todavía se darían cambios adicionales en la propiedadl-

La búsqueda de una nueva estrategia de negocios Para realizar con éxito la transición de la planificación central y volverse competitiva en los mercados mundiales, los gerentes de PBS propusieron dos tipos de estrategias distintas. PBS había sido un líder de la industria antes de la era de la planificación central. Algunos gerentes creían que podrían volver a ganarse esa posición a través de una

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mayor eficiencia e innovación de productos. Estas personas, que incluían a la mayoría de los subdirectores generales y jefes de departamento tenían puestas sus esperanzas en PBS en una ambiciosa nueva estrategia de negocios que requería mantener la independencia y volverse más competitivos al incrementar estándares de calidad, recortar costos de producción, elaborar productos que cumplieran estándares ambientales internacionales, mejorar la eficiencia de combustibles de los productos y crear un clima para el cambio dentro de la compañía. Sin embargo, el financiamiento de esta estrategia era un problema. Había muy poco capital disponible de los bancos checos (préstamos a varios años a tasas de interés razonables) y PBS no tuvo éxito para encontrar un financiamiento conveniente de los bancos de Occidente. Otros gerentes creían que lo mejor era decidir cuál de entre varias relaciones de alternativa con otras compañías era la más conveniente. Consideraban que seguir solos no funcionaría. El rango de posibilidades incluía algún tipo de licencias de tecnología o enlace de manufactura con una compañía extranjera, algún tipo de contrato de marketing, una alianza estratégica de alguna clase que tuviera ganancias por transferencia de tecnología para PBS, el establecimiento de una joint venture con una compañía nacional o extranjera, o la compra por una empresa nacional o extranjera. Cuando varias compañías de Occidente (incluyendo General Electric, GEC-Alsthom, Deutsche Babcock, Siemens y ABB) analizaron la posibilidad de entablar relaciones de negocios con PBS a partir de 1991, la dirección de PBS los escuchó, pero sólo con renuencia.

Las negociaciones de Joint venture Puntos de vista y el pape! de Kuba Cuando las compañías extranjeras pensaron por vez primera las propuestas de formar sociedad con PBS, los gerentes se mostraron ambivalentes. Sabían que necesitaban capital para modernizarse, para tener acceso a la tecnología occidental y para conseguir asistencia para el desarrollo de mercados de exportación. Pero también tenían el fuerte deseo de seguir independientes y no perder su nombre de marca. Según el Ministerio de Privatización checoslovaco, PBS era la "cuchillería de plata de la familia". La mayoría de los gerentes no estaban dispuestos a dividir a la compañía, o establecer una relación que convirtiera a PBS "sólo en un fabricante de equipo". Muchas de las propuestas de asociación iniciales de compañías de Occidente la habrían llevado a uno o ambos resultados poco atractivos. Algunos gerentes de PBS declararon que la compañía operaba con éxito desde hacía casi dos siglos y podía sobrevivir sin socios capitalistas occidentales. La inclinación por plantas de energía y de calefacción ambientalmente limpias produci-

ría nuevos negocios sustanciales para la unidad de repara ciones y reconstrucción de PBS. El libro de pedidos de PBS estaba a toda su capacidad en 1991. Tal vez un socio extranjero no fuera necesario. Sin embargo, Richard Kuba pensaba de manera distinta. Sabía que PBS no tenía la tecnología más reciente. Se enteró que las empresas de Occidente podían entregar un producto en un plazo 25% menor que PBS. Si bien Kuba consideraba que PBS podía actualizar su tecnología por sí sola, le tomaría más de cinco años, por no disponer de capital de inversión. Con un socio extranjero se lograría más rápido. Además, la rotación entre ingenieros jóvenes en PBS dificultaba aún más el desarrollo tecnológico interno. Kuba también creía que PBS no tenía la experiencia de economía de mercado necesaria para poner en práctica la estrategia de la compañía para mejorar su competitividad internacional. En 1991 y 1992, visitó a varios clientes de PBS en países extranjeros como Paquistán e Irán. Sabían de la existencia de Skoda Plzen y de Skodaexport, pero no de nosotros. Skoda Plzen tenía 10 negocios. Si uno de sus negocios fracasa, tienen nueve más. Nosotros teníamos uno y no teníamos nombre. Hay cuatro empresas internacionales grandes: General Electric, Siemens, ABB y Mitsubishi, que controlan una gran parte del mercado mundial. Existen decenas de compañías más pequeñas, como nosotros, y algunas no sobrevivirán.

Kuba consideraba que PBS no estaba diversificada, así que si uno de sus negocios fallaba, la compañía fracasaba. Se enteró de que los mercados mundiales no conocían su producto. Esos hechos, creía, eran tan importantes como la necesidad de actualizarse tecnológicamente. La economía checoslovaca, con las reformas económicas iniciadas en enero de 1990, empeoraba aún más. La producción industrial había caído alrededor de 40% desde la Revolución de Terciopelo y el PIB descendió 26% (ilustración 6). No se anticipaba una mejoría sino hasta 1994. Kuba llegó a creer que sería necesario traer un inversionista extranjero, tanto por motivos tecnológicos, como de mercado. No me entusiasmaba traer un inversionista extranjero, pero sabía que teníamos que hacerlo si queríamos mantener la compañía unida y no dividirla. Mantenerla unida era más importante que sostener su independencia.

Aun cuando la compañía podría sobrevivir varios años más con base en la fortaleza de sus activos existentes, bitácora de pedidos, fuerza laboral y base de clientes, consideraba que sólo un fuerte socio occidental podría garantizar que PBS floreciera y siguiera siendo el orgullo de Checoslovaquia. Como era práctica común de planificación central en la economía checa, el director general de PBS decidía la mayoría de los asuntos de política de la compañía, dentro


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ILUSTRACIÓN 6 Condiciones económicas en Checoslovaquia, 1989-1992. Variable

1989

1990

1991

1992

Producto interno bruto, % de cambio real3 Producción industrial, % de cambio real Inflación de precios al consumidor, % % de tasa de interésb Tasa de cambio, Kc/$, promedio anual Tasa de desempleo, %

0.7 0.9 1.4 5.5 15.1 na

—3.5 —3.7 10.0 6.2 18.0 0.3

—15.0 —23.1 57.8 15.4 29.5 6.8

—7.1 — 12t4 11.5 13.9 28.3 7.7

Notas: ' Producto material neto. b Tasa de préstamos a empresas estatales. Fuentes: Economist Intelligence Unit. Countij Report: Czech Republic and Slovakia, 2o trimestre de 1993, 2o trimestre de 1990, Londres, 1993, 1990. International Monetary Fund, International Financial Statistics, Marzo de 1994. Washington DC, 1996, 1994.

del marco de un plan de cinco años. En 1992, en teoría, Kuba era responsable ante un consejo de directores electos por los accionistas de PBS y ante el Estado. Sin embargo, en la práctica, estos organismos tenían poca experiencia en el gobierno corporativo. Comprometer los activos de PBS a una inversión con una compañía occidental que significaría el interés de propiedad extranjera era una decisión controvertida, con importantes ramificaciones. Kuba esperaba ser criticado, sin importar el curso de acción que la compañía tomara. Por lo tanto, no tomaría la decisión solo. La Corporaci ón Financiera Internacional Por recomendación del Ministerio de Industria, que tenía un marcado interés en el destino de PBS, Kuba se reunió con asesores de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés), el brazo consultor del Banco Mundial. La primera reunión se celebró en marzo de 1992. Kuba estaba impresionado con el trabajo realizado antes por los asesores de la IFC en la República Checa, en especial para facilitar la conclusión de las negociaciones de joint venture de Skoda Plzen. Kuba contrató a la IFC para estructurar un proceso de oferta y supervisar las negociaciones para una joint venture. Los asesores de la IFC hicieron a Kuba dos recomendaciones importantes. Primero, PBS debía obtener aprobación gubernamental para establecer una joint venture con un socio occidental antes de negociar. Esto garantizaría que PBS, no el estado, fuera quien tomara la decisión final. PBS actuó sobre esta recomendación de inmediato. Segundo, la IFC recomendó que PBS separara sus negocios de turbinas, calderas y de conversión de las otras actividades. Sólo al poner en un paquete los negocios centrales, sin agregarles negocios periféricos y activos no relacionados de dudoso valor, podría PBS atraer a un socio de Occidente. Los asesores explicaron que trataban de crear una situación parecida a una subasta y, para lograrlo, tenían

que poner en un paquete separando del resto las partes más valiosas de la compañía. Aun cuando la mayoría de los gerentes y los miembros del consejo se mostraban muy escépticos, Kuba los convenció de permitir que los asesores de la IFC reestructuraran a la empresa en el papel para encontrar a los mejores socios potenciales. Kuba se mantuvo sin comprometerse a lo largo de las discusiones, apoyando a los asesores de la IFC y facilitando las negociaciones, pero siempre bajo el manifiesto de "explorar opciones". Expresó que estaba dispuesto a correr un riesgo por mejorar los prospectos de la compañía, pero no desafió las algunas veces apasionadas objeciones de sus colegas gerentes a la necesidad de un inversionista extranjero en la compañía. Conforme se desarrollaron las discusiones, General Electric propuso conceder tecnología a PBS bajo licencia, pero General Electric habría impuesto condiciones poco atractivas y no invertiría ningún capital. Los otros socios potenciales ocupaban posiciones secundarias. Siemens, GEC Alsthom y Deutsche Babcock no presentaron propuestas lo bastante amplias, o no ofrecieron la suficiente transferencia de tecnología. El único contendiente que quedaba era ABB.

ABB ABB, formada por la fusión de Asea de Suecia y Brown Boveri de Suiza en 1988, era una de las más importantes compañías de ingeniería y equipo industrial del mundo. Obtuvo ingresos de 29.6 mil millones de dólares en 1992 e ingresos netos de 505 millones de dólares, lo que le dio un rendimiento sobre el capital de 11.8% (del sitio en la Red de ABB, consulte http://www.abb.ch/abbgroup/investor). La compañía, con 213000 empleados, encabezó las encuestas de 1994 y 1995 del Financial Times-Price Waterhouse entre ejecutivos europeos como la empresa más respetada del mundo {Financial Times, 19 de septiembre de 1995). |

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La cultura corporativa de ABB estaba más orientada al mercado y la eficiencia, que la de PBS. Operando en todo el mundo en mercados competitivos, el énfasis de ABB estaba en una alta calidad a un precio justo. El cliente dictaba especificaciones técnicas al mismo nivel que los ingenieros de diseño de ABB. ABB estaba acostumbrada a competir contra otros gigantes de la industria para obtener grandes contratos. La empresa era pequeña, célebre por tener uno de los grupos de soporte corporativo más pequeños para una compañía de su tamaño. Por lo común, las subsidiarias tenían derechos semiexclusivos en un área geográfica, pero si la subsidiaria fallaba en ganar licitaciones u obtener utilidades, su área geográfica podía ser cambiada, o vendida. ABB tenía cinco negocios principales: sistemas industriales o para edificios, generación de energía eléctrica, transmisión de energía eléctrica y servicios de distribución, transportación y financieros. El negocio de generación de energía eléctrica, en el que entraría PBS, era el segundo en tamaño de los negocios de ABB, representando una cuarta parte de todos los ingresos de ABB. Había logrado un rápido crecimiento; casi triplicó sus ingresos a partir de 1988, a pesar de los precios en declinación. Los competidores más fuertes de ABB en sus negocios principales eran Siemens, de Alemania; GEC Alsthom, de Gran Bretaña y Francia; Mitsubishi, de Japón; y General Electric, de Estados Unidos. ABB era el ejemplo de una corporación verdaderamente global. La compañía tenía unidades de negocio orientadas al producto con responsabilidades mundiales que iban del diseño, pasando por la manufactura, la comercialización y el servicio al cliente. ABB tenía un grupo muy pequeño en su sede corporativa en Zurich y docenas de compañías de propiedad total o mayoritaria en seis continentes. Para ABB no era desconocido negociar joint ventures con empresas extranjeras. Su acercamiento a las negociaciones (que resaltaba el establecimiento de relaciones, una persistencia paciente y resolver los problemas uno a la vez) se afinó con la experiencia. En el negocio de la generación de energía eléctrica, su estrategia corporativa era la de ubicar el rango completo de actividades de producción de calderas, producción de turbinas y diseño de plantas de energía eléctrica en cada una de las compañías ABB en todo el mundo, más que separar las calderas de las turbinas y ponerlas en compañías distintas. Este enfoque permitía a ABB reducir los altos costos de mano de obra de ingeniería y competir en el mercado de plantas de conversión de alto valor agregado. Atraída por la capacitada mano de obra, los relativos bajos costos de mano de obra, su proximidad con Europa Occidental y un exitoso gobierno conservador del país, la compañía empezó a invertir en la República Checa en 1991. PBS sería la cuarta y más grande de siete compañías

checas de la red de ABB; ya se habían hecho adquisición^ en Polonia, Hungría y Rumania. En particular, ABB identificaba cuatro atractivos importantes para una joint venture con PBS: 1. ABB esperaba que el mercado de plantas de energía eléctrica en la República Checa y otros países de Eu ropa Central y Oriental se desarrollara con el tiempo y se hiciera grande, estimulado por el esfuerzo de ac tualizar sus antiguas plantas; ABB quería ser una com pañía "local" dentro de este mercado. 2. ABB tenía que desarrollar una plataforma de exporta ción de bajo costo, para exportar componentes a otras compañías de ABB y exportar productos completos a otros países. Los componentes de bajo costo de Euro pa Oriental podían combinarse con componentes ale manes o suecos de alto costo para presentar un paquete de productos atractivo total. 3. PBS tenía calderas y turbinas en una compañía (una sola ubicación), en tanto que ABB no tenía capacidad de calderas en Europa. (Es más fácil construir una planta de energía eléctrica si la producción de calderas y turbinas están ubicadas en el mismo sitio, porque con frecuencia se comunican entre ellas). 4. PBS tenía ya instalada una considerable capacidad pa ra dar servicio; esto proporcionaría buenos negocios a corto plazo, aun cuando la República Checa en ese momento no era un mercado de crecimiento impor tante en el negocio de plantas de energía eléctrica. ABB no consideraba un acuerdo de licencia. Según un negociador de ABB, No era la forma de operar de ABB. Queríamos participación accionaria. De cualquier forma, en ese caso queríamos casi toda la compañía y eso no es tan fácil de considerar bajo licencia como, digamos, la producción de turbinas de gas, tal como lo hace General Electric. . . Queríamos desarrollar el negocio de generación de energía eléctrica en Europa Central y Oriental y eso requería la participación administrativa directa que sólo un interés controlador en una joint venture permite.

El equipo de ABB estableció con claridad qué buscaban comprapen los negocios de turbinas y calderas y extender las operaciones de conversión. Los otros postores estaban interesados en segmentos más pequeños del negocio. El deseo del equipo ABB de incorporar los negocios de turbinas y de calderas lo hacía más atractivo para la dirección de PBS. ABB presentaba oportunidades para la transferencia de tecnología, capacitación, acceso del mercado y capital de inversión que podría levantar a PBS, y no sólo absorberla. ABB envió representantes de su unidad de Inversiones Energéticas para negociar el trato. Su tarea era la de establecer la joint venture y administrar su inicio. Los negociado-

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) res establecieron contactó con la, gerencia de PBS y sus empleados a diferentes niveles. Se concertaron reuniones con altos ejecutivos corporativos de ABB para Kuba, incluyendo un almuerzo en Zurich con Percy Barnevik, su director ejecutivo. ABB también comisionó al jefe de su oficina en Praga para que resaltara a la gerencia de PBS las ventajas que ABB ofrecía como socio y la visión de ABB para crear con PBS una empresa de ingeniería eficiente, capaz de servir los mercados de turbinas, calderas y conversión, usando tecnologías avanzadas y soluciones de ingeniería creativas. ABB reconocía la capacidad de PBS en plantas de energía eléctrica propulsadas por carbón y proponía mantener la joint venture como una compañía completa, no sólo una planta de manufactura. ABB también incluía indemnizaciones ambientales en su oferta. Se invirtieron sumas importantes para el desarrollo y presentación de la propuesta. Entre todos los socios potenciales de Occidente, sólo ABB pareció no verse afectada por la falta de compromiso unificado al concepto de una inversión conjunta de parte de PBS. ABB trató de identificar la preocupación de la gerencia de PBS y respondió con presentaciones detalladas.

La decisión Después de varios meses de negociaciones, los gerentes de PBS tenían toda la información necesaria para tomar una decisión y varias propuestas por considerar; la más atractiva era la de ABB. La reunión del consejo de PBS para decidir sobre las propuestas se celebró a fines de diciembre de 1992; duró 12 horas y se volvió polémica. Todos estaban conscientes de la gravedad de la situación. Los miembros del consejo volvieron a la cuestión de si PBS debería celebrar una joint venture con un socio occidental grande. Se expresaron preocupaciones serias; muchos de los gerentes habían trabajado para PBS por décadas y estaban temerosos de que la empresa diera paso a su propia ruina al ceder su independencia. Temían la intromisión de una administración occidental. Veían las propuestas de joint venture como una rendición y todavía no estaban listos para eso. Finalmente, después de varias horas, uno de los miembros se puso de pie y expresó: "Voy a expresar lo que creo que todos los demás no se atreven a decir: no nos gusta. No queremos un trato". El consejo realizó una votación y decidió que PBS debía rechazar todas las propuestas de joint venture. Después de la votación, los asesores de IFC se dirigieron al consejo durante seis horas más, haciendo énfasis en que no era probable que la posición negociadora de PBS mejorara con el tiempo. Su posición de mercado declinaría ante la falta de inversión y de las necesarias mejoras tecnológicas. Más aún, si rompían las negociaciones con las

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compañías que ahora los cortejaban, deberían esperar que cualquier discusión futura sobre la cooperación, encontraría una respuesta mucho menos favorable. En suma, la posición negociadora de PBS se reduciría de manera marcada con el tiempo y, dadas las perspectivas económicas, la compañía se vería obligada a aceptg.r un acuerdo mucho menos deseable que el que estaba ante ellos en ese momento. El tiempo de realizar una joint venture era ahora, o nunca; la compañía tenía que decidir si seguía con sus objetivos de negocios sin un socio extranjero, o decir a los postores actuales por qué sus propuestas no eran satisfactorias, e invitarlos a revisarlas. Luego de deliberaciones adicionales, el consejo resolvió solicitar propuestas mejoradas. ABB respondió con rapidez con un enfoque de facetas múltiples, dirigiendo su atención no sólo a los miembros del consejo, sino a gerentes de niveles inferiores y empleados cuyas voces sabían que llegarían hasta los miembros del consejo para persuadirlos de cambiar su opinión a favor del trato. Varios ejecutivos e ingenieros de ABB fueron a Brno el fin de semana siguiente a la junta maratónica del consejo para atender los problemas que PBS identificó como los más problemáticos. Hicieron arreglos para reunirse con empleados de diferentes niveles y escuchar y atender los problemas más comunes. Creían que era importante establecer una avenida formal para que los empleados expresaran sus temores y reservas. El equipo de ABB presentó una nueva propuesta en sólo unos días. Se programó una nueva reunión del consejo en la que se tomaría una decisión.

PBS (B): La joint venture ABB PBS en operación La reunión del consejo de PBS para tomar una decisión ante la propuesta de ABB se prolongó 18 horas. Finalmente, el consejo de PBS votó a favor de la joint venture. Varias cuestiones legales y contractuales fueron resueltas con rapidez y el trato se firmó a fines de diciembre de 1992.

Estructi|ra y organizaci ón ABB První Brnenská Strojíma Brno, Ltd. (ABB PBS) era una joint venture en la que ABB tenía un interés de 67% y PBS a.s. de 33%. La participación de PBS fue determinada nominalmente por el valor del terreno, la planta y equipo, empleados y traspaso. ABB contribuyó con el efectivo y las tecnologías especificadas y asumió algunas de las deudas de PBS. La nueva compañía inició operaciones el 5 de abril de 1993. La compañía ABB.PBS era una joint venture en su estructura formal y gobierno. PBS a.s. ocupaba sitios en el consejo, tenía propiedad parcial y era un proveedor de la

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joint venture. Las operaciones centrales de PBS a.s. estaban en su negocio dé generación de energía eléctrica, con sede en Brno, su experiencia en las operaciones de conversión y sus capacidades de ingeniería y manufactura con su base de clientes de equipo instalado. La joint venture incluía el negocio de conversión de plantas de energía eléctrica, calderas y turbinas (pero no los turbocargadores). Todas las instalaciones de PBS en Brno y la planta adyacente de Mikulov que elaboraba las cuchillas para turbinas fueron parte de ella (véase la ilustración 5). En suma, unos 4000 empleados de PBS a.s. formaron parte del trato de joint venture; unos 3400 permanecieron en PBS a.s. Alrededor de 80% de los ingresos de PBS a.s. se convirtieron en parte de la joint venture. Las utilidades se dividirían entre 2/3-1/3 de acuerdo con la propiedad de las acciones cuando se obtuvieran y distribuyeran; los planes iniciales requerían la reinversión de todas las utilidades sin pago de dividendos a las partes corporativas. ABB PBS estaba organizada por líneas de productos: plantas de energía eléctrica, turbinas, calderas y servicios externos (esto último incorporado en 1995). Las funciones centralizadas como marketing, finanzas, recursos humanos, control de calidad y sistemas de información se reportaban verticalmente al director general y estaban matrizadas horizontalmente con las unidades de negocios o divisiones de productos. La división de servicio interno (mantenimiento) atendía a las cuatro divisiones. Cada división de productos también tenía algunas de las mismas funciones (ilustración 7). Se asignaron regiones geográficas a ABB PBS como territorios de mercado por el segmento de generación de energía eléctrica de ABB y se usaba la red de ventas de ABB en esos territorios. Otras compañías de ABB en las mismas líneas de negocios tenían otros territorios. Así se minimizaba la competencia frente a frente entre compañías hermanas de ABB en busca de los mismos clientes. La red de ventas regional de ABB ayudaba a ABB PBS a identificar oportunidades de negocios. ABB PBS era el contratista principal para los proyectos que se obtuvieran. Para turbinas y calderas que no eran parte de un proyecto de conversión, o en casos en los que otra compañía de ABB era el principal contratista, ABB PBS participaba como subcontratista. ABB PBS tenía su propio vicepresidente para ventas de exportación y una fuerza de ventas de exportación para ventas directas y ventas en cooperación con la red regional de ABB. En el mercado nacional, ABB PBS seguía usando su propia fuerza de ventas y sus contactos de clientes. Había dos competidores a nivel nacional, Skoda Turbiny (una compañía de la Skoda Koncern) y Vitkovice, cuyo negocio principal era el acero.

Resultados de los negocios Desempe ño financiero En los dos primeros años de operación completos de la joint venture, los negocios fueron buenos en la mayoría de los aspectos. Los pedidos recibidos en 1994, el primer año de operación, fueron los más altos en la historia de PBS. Los pedidos recibidos en 1995 crecieron 7% sobre los de 1994 en términos nominales. Los ingresos de 1995 fueron 2 V2 veces los de 1994 (ilustración 8). La compañía fue redituable en 1995 y quedó por delante de los resultados de 1994 con una tasa de rendimiento sobre activos de 2.3% y una tasa de rendimiento sobre ventas de 4.5% (ilustración 9). Los resultados de 1995 mostraron un avance sustancial hacia el cumplimiento de las metas estratégicas adoptadas en 1994, como parte de un plan de cinco años. Una de las metas era que las exportaciones deberían representar la mitad de los pedidos totales para 1999. (Las exportaciones representaban más de una cuarta parte de los negocios de PBS antes de 1989, pero la mayor parte de este negocio desapareció cuando la Unión Soviética se derrumbó.) En 1995, las exportaciones se incrementaron a 28% como parte de los pedidos totales, de 16% del año anterior. El negocio de servicios externos, organizado y funcionando como un negocio separado por vez primera en 1995, no cumplió sus expectativas. Representó 5% de todos los pedidos e ingresos en 1995, 10% debajo de la meta establecida. El negocio de reajuste, que se esperaba fuese una parte importante del negocio de servicios fue decepcionante para ABB PBS, en parte porque muchas compañías pequeñas empezaron a prestar este servicio en 1994 (incluyendo algunas establecidas por antiguos empleados de PBS que llevaron con ellos sus conocimientos de plantas de energía eléctrica construidas por PBS). Sin embargo, los gerentes de ABB PBS esperaban que conforme la compañía introdujera nuevas tecnologías, los antiguos empleados perderían la capacidad de realizar esos servicios de manera gradual y el negocio de servicio de reajuste y reparación regresaría a ABB PBS. ABB PBS dominaba el negocio de calderas checas con 70% del mercado del país en 1995, pero los gerentes esperaban que esta participación bajara en el futuro, conforme aparecieran nuevos competidores nacionales y extranjeros. Más aún, el mercado de calderas de Europa Occidental estaba en declinación porque las leyes ambientales provocaron la aparición de un movimiento de reajuste a mediados de la década de 1980, reduciendo los negocios en la de 1990. De conformidad, los pedidos de calderas de ABB PBS permanecieron sin cambios en 1995. Los altos gerentes de ABB PBS consideraban los resultados de los negocios a la fecha como respetables, pero no

C-42 ^mmSOammmmm

Caso 5: PBS (A) y PBS (B) ILUSTRACIÓN 8Pedidos e ingresos de negocios de ABB PBS en 1994 y 1995.

Negocios

1994 millones de Kc

1994 % del total

I99S miílones da Kc

|99S % de| to(. .

Plantas de energía eléctrica Ingresos 490 23 3062 52 Pedidos_________________________3230____________________49____________________3687_______________ Turbinas Ingresos 707 34 1118 19 Pedidos 938 14 1389 18 Calderas Ingresos Pedidos Servicios Ingresos Pedidos Tbtü

900 2439 (no reportados por separado en 1994) 2097 6607

43 37

1353 2452

23 31

100 100

314 381 5847 7909

5 ; ' 5 100 100

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Notas: las Kc están en términos nominales. La suma de ingresos y pedidos entre negocios en esta tabla exceden el total de las cifras de ingresos y pedidos reportadas en los datos de estados de ingresos de la ilustración 9; las distribuciones porcentuales de la tabla son calculadas sobre la suma de ingresos y pedido. Fuente: ABB První Brnénská Strojíma s.r.o., 1995 Business Repon y 1994 Business Repon.

estaban satisfechos con el desempeño de la compañía. El flujo de efectivo no era tan bueno como se esperaba. La reducción de costos debía ser mayor. "Cuanto más avanzamos, más conocemos nuestras carencias", comentó un funcionario. Reestructuraci ón La primera ronda de reestructuración se completó en mayor grado en 1995, el último año del plan de reestructuración de tres años. La logística de planta, sistemas de información y otras mejoras de capital físico se encontraban en su sitio. La reestructuración incluyó: • Renovación y reconstrucción de talleres e instala ciones de ingeniería. • Lograr el reconocimiento ISO 9001 para las cua tro divisiones ABB PBS (concedido en 1995). • Transferencia de tecnología de ABB (un proceso en movimiento constante). 9

Instalación de un sistema de información. Capacitación gerencial, en especial en el aseguramiento de calidad total y el idioma inglés. • Poner en práctica un enfoque de administración de proyectos. 8

Un logro notable de importancia para la alta gerencia en 1995 fue un incremento de 50% en la productividad

laboral, medido como valor agregado por corona de nómina. Sin embargo, en el futuro, ABB PBS esperaba que sus índices de sueldos subieran más rápido que los de Europa Occidental (los sueldos checos se incrementaban alrededor de 15% al año), así que sería difícil mantener la ventaja de costo unitario de ABB PBS sobre el costo unitario de Europa Occidental. E! papel de la tecnología para ABB PBS Desde el principio se esperaba que la joint venture desempeñara un papel importante en el desarrollo de tecnología para parte del negocio de generación de energía eléctrica de ABB en el ámbito mundial. PBS a.s. tenía capacidad de ingeniería en calderas de vapor generado por carbón y se esperaba que esa capacidad fuese útil para ABB conforme más países se preocuparan por la calidad del aire. (Al preguntársele si en verdad PBS contaba con tecnología de punta en el área, un gerente de ingeniería de calderas comentó: "Por supuesto. Quemamos tanto carbón sucio en este país, que debemos tener mejor tecnología".) Sin embargo, el papel contemplado de liderazgo en cuanto a la tecnología no se había realizado para mediados de 1996. Richard Kuba, el director general de ABB PBS comprendió la lentitud con la que se desarrolla el papel de la tecnología y ofreció su interpretación de los acontecimientos: ABB no prometió hacer de la joint venture el líder en tecnología de calderas de vapor. El punto importante que queríannos


Variable

1994

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1995 ILUSTRACIÓN 9 Datos selectos del Estado de Ingresos, Balance General y otros datos de operación para ABB PBS en 1994 y 1995 (Millones de Kc corrientes).

Ingresos Pedidos recibidos Gastos en R & D Inversión

1999 6208

5015 7088

29

435

64

388

Activos totales Activos fijos Cuentas comerciales por cobrar Cuentas comerciales por pagar Préstamos bancarios Capital accionario

5115 1773

9524 2186

451 197 690

509 817 710

Exportaciones (porcentaje de los pedidos) Empleados (número) Productividad laboral (valor agregado/salarios)*

1130

1110

16%

28%

3600

3235

Kc 109/Kc

Kc163/Kc

Nota: * El valor agregado equivale a ingresos menos insumos adquiridos. Las cifras de productividad laboral no son significativas como cifras absolutas, sino que son usadas para comparaciones de tiempo extra. Fuente: ABB První Brnenská Strojíma s.r.o., 1995 Business Report y 1994 Business Report,

lograr en el contrato de joint venture era que ABB PBS fuera reconocida como una compañía con capacidad completa, no sólo una fábrica. . . Redujimos el ritmo de nuestros planes de tecnología porque teníamos problemas para conservar nuestros ingenieros jóvenes y buenos. La rotación anual de empleados para compañías en la República Checa es de 15 a 20% y la tasa de desempleo es de cero. Nuestros ingenieros tienen buenas oportunidades empresariales. Ahora hemos empezado a estabilizar nuestra fuerza de trabajo de ingeniería. La reestructuración ayudó. Tenemos mejor equipo y un mejor y más limpio entorno de trabajo. . . También teníamos otro problema, que es bueno tenerlo. El negocio de plantas de energía eléctrica nacional resultó mejor que lo esperado, por lo que satisfacer las necesidades de nuestros clientes regulares nos obligó a posponer algunas iniciativas de nueva tecnología.

ABB PBS se había beneficiado tecnológicamente de su relación con ABB. Un ejemplo era el desarrollo de una nueva línea de turbinas de vapor. Este proyecto fue un esfuerzo cooperativo entre ABB PBS y dos compañías más de ABB, una de Suecia y otra de Alemania. No obstante, la transferencia de tecnología no fue de los primeros beneficios más importantes de la relación con ABB. Más bien, una de las ganancias de mayor trascendencia era la oportunidad de comparar el desempeño de la joint venture contra otras compañías de ABB establecidas en Occidente en variables como productividad, inventarios y cuentas por cobrar.

Cuestiones administrativas Los problemas más difíciles que ABB PBS enfrentó en los primeros años como joint venture fueron cuestiones administrativas. Eran dos: cómo relacionarse con compañías hermanas ABB en otros países y cómo transformar el capital humano de la compañía. Relaciones con otras compañías ABB Administrar una compañía de joint venture siempre fue difícil y unirse a una corporación global sólo incrementaba los desafíos de inicio. Los gerentes checos de ABB PBS tuvieron que aprender rápido. Una serie de problemas surgió de la relación de ABB PBS con las compañías hermanas de ABB. Richard Kuba y sus colegas estaban acostumbrados a trabajar en conjunto con otras compañías en grandes proyectos antes de la Revolución de Terciopelo. PBS trabajaba con otras compañías del grupo Skoda. Pero ABB era diferente. La cooperación coexistía con la competencia y eso iba más allá de la experiencia de Kuba. Descubrió que la rivalidad de hermanos entre compañías era mucho una situación cotidiana de la vida de los negocios. Kuba relata un desafortunado episodio relacionado con la falta de familiaridad de su compañía con estas relaciones de negocios. Comentó: Subestimamos las diferencias culturales entre checos y otras personas de Europa Occidental. Tenemos que aprender a decir

"no". Tenemos que ser mejores en el manejo de las reclamaciones. Tenemos que luchar más con el fin de salir adelante en este entorno.

Este hecho de la vida corporativa fue confirmado por Erik Fougner, el gerente de país de ABB en la República Checa, quien también observó que la capacidad excesiva de las compañías más antiguas de ABB en Europa ocasionaba una ansiedad particular con el arribo del checo recién llegado. A algunos les preocupaba que no hubiera lugar para tres compañías de generación de energía eléctrica de ABB en Europa en el futuro. Transformaci ón de! capital humano La reestructuración física y organizacional de ABB PBS estaba casi completa en 1996. La transformación de la manera de pensar y el comportamiento de los empleados acababa de empezar. Las formas que eran adaptables, o al menos toleradas bajo la planificación central, no tendrían éxito en una economía de mercado competitiva. Cambiar la "mentalidad" de los empleados (el término usado por los gerentes checos) era la reestructuración del capital humano. Demostraba ser muy difícii y avanzaba con mucha lentitud. En varios aspectos, ABB PBS ocupaba una buena posición para lograr la reestructuración del capital humano, ^a alta gerencia de la joint venture era estable; era totalmente checa, pero muy consciente de los problemas de rhentaüdad; y ABB, la casa matriz, trataba de prestar

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asistencia de diversas maneras. La gerencia checa era apoyada por dos o tres expatriados que ocupaban puestos no ejecutivos en la administración de proyectos, la administración de provisiones y la planificación de talleres. Los gerentes de ABB PBS consideraban que los antecedentes de la historia local, la cultura y las prácticas de negocios eran esenciales. Estos gerentes checos, como la mayoría de las compañías del país, sabían que tenían que cambiar las actitudes y comportamientos de sus empleados. Richard Kuba señaló, Es fácil cambiar la estructura de la compañía y las instalaciones, pero no es fácil cambiar la mentalidad de las personas. . . Los empleados no entienden todavía las consecuencias de sus actos. No asumen la responsabilidad. Hay bajo desempleo, así que pueden marcharse y conseguir un trabajo menos demandante, en lugar de asumir dicha responsabilidad. ABB PBS nunca había despedido empleados por falta de trabajo. Los gerentes reconocían la buena reputación que eso daba a la compañía, pero también se preguntaban si eso afectaba la motivación de los empleados a trabajar con ahínco. Sin la amenaza del despido, ¿se seguirían las iniciativas de recursos humanos de los gerentes? Fougner, un noruego ubicado en Praga desde 1992, apreciaba el mismo problema de "mentalidad": Éste es un desafío más grande que el que anticipé primero. El primer nivel de cambio en las compañías checas viene con facilidad. Hacer nuevas oficinas bonitas y distribuciones de plantas es bastante simple. Pero la transferencia del aprendizaje verdadero de los recursos humanos es lenta. . . La responsabilidad y la iniciativa son pobres, porque no fueron recompensadas durante dos generaciones en estas economías de anterior planificación central. Bajo la planificación central se asignaba una tarea, se cumplía y nada malo pasaba. Las tareas mismas eran repetidas: yo hacía la mía y usted la suya. Yo cumplía mis obligaciones, y así estaría bien. Hasta los gerentes no contemplaban todo el panorama y no podían hacerse responsables de él. La organización funcional de las compañías [con las estructuras por funciones] empeoraba las cosas. ¿Qué podría hacerse? La compañía adoptó tres enfoques. En el ámbito corporativo, ABB PBS trató de establecer un sentido de misión. El reporte anual de 1995 señaló los esfuerzos de la alta dirección por encontrar acuerdo en metas y valores corporativos con el fin de fortalecer la identificación de los empleados con la compañía. ABB, la casa matriz, quería ayudar, pero no deseaba enviar demasiados expatriados a ABB PBS. Más bien, los gerentes locales tenían que producir los cambios de mentalidad ellos mismos. ABB concedió en préstamo algunos de los miembros de su unidad consultora interna a la joint venture a tiempo parcial. Su tarea era la de capacitar a los instructores (locales) y sentarse al lado de los gerentes y supervisores de producción e ingeniería y estudiar el material

de cambio de actitud con ellos. Los gerentes de línea ser' los encargados de aplicar la reestructuración del capital h mano, no los gerentes de personal. El sistema de compensación fue la tercera línea de ata que. Antes de la Revolución de Terciopelo, el pago de lo obreros de fábrica en PBS se basaba en un sistema d cuota por pieza, muy común en la República Checa. Sin embargo, era mal manejado, ya que no motivaba a los empleados a incrementar la producción. Problemas de equipo o falta de partes reales o imaginarios (lo cual ocurría con frecuencia) excusaba a los empleados de cumplir con los resultados de producción deseados, o los obreros acumulaban la producción y luego se relajaban. El sistema promovía la actitud entre algunos obreros de que "recibes un salario por presentarte a trabajar y cualquier cosa extra que hagas, te da una paga adicional". Esta actitud reflejaba las condiciones de trabajo bajo el comunismo en las que los salarios eran un derecho, más que el pago por los servicios prestados. ABB PBS introdujo un nuevo esquema de pago por incentivo que no dejó de tener sus problemas. Los empleados estaban acostumbrados a la estabilidad y lo previsible de sus ingresos. Otro problema era que el horizonte de tiempo para el pago de incentivos era demasiado largo: los programas de reparto de utilidades de todo el año estaban demasiado distantes para que los obreros de producción los apreciaran porque no podían ver el enlace entre su desempeño y la recompensa a tan largo plazo. El programa fue modificado en 1996 para introducir de nuevo bonos discrecionales más pequeños que se concedían cuando se realizaba el trabajo que merecía dicha recompensa.

El futuro La joint venture ABB PBS sólo tenía tres años en la primavera de 1996. Para entonces, en esencia, la privatización legal de la industria en la República Checa estaba completa. Los primeros cinco años de la transición de la planificación central a la economía del mercado para las compañías checas habían terminado. Esto significaba que algunas de las presiones externas más extremas sobre las compañías, como la pérdida de mercados y falta de financiamiento, quedaron atrás. La economía checa parecía estar fuerte y en crecimiento (ilustración 10). Para 1996, la mayoría de los cambios de reestructuración importantes de ABB PBS estaban completos. La mayoría de los cambios internos más sencillos se habían realizado. La calidad del producto estaba en buena forma y la planta y el equipo sufrieron mejoras. Richard Kuba y sus colegas habían logrado mucho, pero no estaban satisfechos. Algunos de los cambios difíciles todavía estaban por realizarse y las perspectivas para la compañía eran diversas.

Caso 6: Colgate-Paimolive Company ILUSTRACIÓN 10 Condiciones económicas en la República Checa, 1993-1995. Variable

Producto interno bruto, % real de cambio Producción industrial, % real de cambio Inflación de precios al consumidor, % Tasas de interés, % Tasas de cambio, Kc/$, promedio anual Tasas de desempleo, %

1993

1994

1995

-0.9

2.6

4.6

-5.3

2.3

9.0

20.8 14.1

10.0 13.1

8.9 12.8

29.3

28.8 3.2

26.3 3.0

3.5

Fuentes: Economist Intelligence Unit, Coimtry Report: Czech Republich and Slovahia, 1" trimestre de 1996; 2 o trimestre de 1994; Fondo Monetario Internacional. Interncitional Financicil Stntistks, marzo de 1996, enero de

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Hacer negocios en mercados occidentales competitivos era mucho más difícil que lo que Kuba esperaba. Los resultados financieros eran suficientes, dadas las problemáticas condiciones que la compañía enfrentaba, pero no lo bastante buenos para una economía de mercado maduro. Kuba sabía que había una capacidad excesiva en la industria en el ámbito mundial. Existía una multitud de compañías relativamente pequeñas como la suya y algunas de ellas no sobrevivirían. Pertenecer a la red ABB tenía sus ventajas, por supuesto, pero también creaba problemas. La cooperación con las compañías hermanas de ABB en marketing y tecnología era reflejada por la competencia y la rivalidad entre compañías hermanas con las que Kuba y sus colegas no estaban familiarizados. En el plano interno, la transformación del considerable capital humano de ABB PBS requería un enfoque renovado. Kuba todavía no podía descansar con tranquilidad.

1994. Washington DC, 1996, 1994.

Caso 6: Coigate-Palmolive Company La compañía Colgate-Palmolive representa un caso de libro de texto sobre cómo tener éxito en los países en desarrollo. Una combinación de estrategia de marketing y una disciplina férrea había mantenido a la compañía en crecimiento a pesar de una feroz competencia. Por ejemplo, en 1995, 50% de sus ventas y utilidades provenían del mundo en desarrollo, donde la población y la capacidad de ingresos crecían más rápido que en cualquier parte del mundo, con un consumo de productos para el cuidado personal aumentando a un ritmo furioso. A pesar de su gran desempeño en el pasado, Reuben Mark, el director ejecutivo de Colgate-Palmolive era muy consciente de la creciente competencia en el mundo en desarrollo, donde se esperaba que ingresaran al mercado casi mil millones de personas en la próxima década. Para seguir siendo excelentes en ese mercado, debía actualizar la estrategia de marketing de la compañía.

El revuelo de marketing de Colgate El lugar era un espejismo en una pequeña población que en verdad no era más que un claro en la espesa jungla de Papua, en Nueva Guinea. Un grupo de ejecutantes viajeros actuaba anuncios en vivo. "De arriba abajo, de vuelta en vuelta. Esa es la forma de cepillar sus dientes", cantaban, mientras saltaban y giraban por el escenario.

Esta forma desacostumbrada era el método de la Compañía Colgate-Palmolive para educar a los consumidores y entregarles muestras de productos. "En 1900, íbamos a las escuelas de la Ciudad de Nueva York para enseñar a los niños cómo lavar sus dientes," dice John Steel, un australiano genial que era el vicepresidente sénior de Colgate para marketing y ventas globales. "Tenemos guías sobre muéstreos, ventas y distribución en mercados inferiores, pero se requiere conocimiento local para ejecutarlas con eficiencia". En la última década, las ventas globales de Colgate habían subido 140%, de poco menos de 3.5 mil millones de dólares a más de 8.36 mil millones. Esto en un momento cuando competidores como la anglo-holandesa Unile-ver, Henkel de Alemania, L'Oréal de Francia y Procter & Gamble de Estados Unidos, todas las compañías mucho más grandes, sí introducían con agresividad en los mercados mundiales en desarrollo de Colgate. Para lograr este tipo de crecimiento sin sacrificar utilidades (las utilidades de operación de Colgate se mantienen constantes en alrededor de 13% de las ventas), a la luz de tan feroz oposición, recurrieron con gran revuelo de marketing con la simple meta de hacer las marcas globales de Colgate todavía más poderosas. "Nuestro valor accionario está en nuestras franquicias de marca a nivel mundial", declara Mark. "Nuestra capacidad de ingresos se basa por entero en el valor de nuestras marcas".

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Caso 6: Colgate-Polmolive Company

¿Cómo se mide algo tan intangible como el valor de una marca? Una manera de hacerlo es viendo qué tan profundo está enraizado un producto en la mente del consumidor. Otra forma de cuantificar el valor de la marca es midiendo cuánto dinero debe gastar una compañía en publicidad para generar una retribución determinada en las ventas. Cuanto menos necesite gastar, es más probable que los consumidores estén mejor ligados a la marca. Según la edición "Superbrands '96" de la revista Brandweek, en categorías de mercancías en las que Colgate era una de las cinco marcas principales, la compañía obtenía un rendimiento por dólar mayor en sus gastos publicitarios en Estados Unidos que sus competidores. Tomemos el caso del dentífrico, por ejemplo, parte del grupo para el cuidado bucal de Colgate. Era la única área en la que Colgate tenía un liderazgo global absoluto. En tanto que Crest, de Procter & Gamble era la número uno en ventas en Estados Unidos, contra el segundo lugar de Colgate, Colgate obtuvo 7.30 dólares en ventas por cada dólar gastado en publicidad, contra los 5.70 de Crest. Éste era un rendimiento mayor de 28%. En jabón para el baño, Colgate estaba en una posición aún mayor. El Dove, líder del mercado de Unilever, generó 10.12 dólares en ventas en Estados Unidos por cada dólar de publicidad. Pero cada dólar publicitario gastado promoviendo el Irish Spring de Colgate en el quinto lugar, generó un abrumador 23.91 dólares en ventas, una diferencia de más de 130%. Si había un motivo por el que Colgate era capaz de generar un éxito tan consistente, era porque la compañía había aprendido cómo mantenerse muy enfocada en las estrategias y objetivos de marketing. Lo hacía con un legajo de papeles que para una persona ajena a la empresa parecería una carpeta de hojas sueltas ordinarias pero, en realidad, dicho legajo era todo lo que Colgate sabía acerca de una marca determinada. Cada una contenía, hasta en el menor de los detalles, todo lo que cada uno de los gerentes de país o regionales de Colgate necesitaban saber sobre cómo mercadear con efectividad un producto en particular, incluyendo los atributos del producto, sus fórmulas, información y aprovisionamiento de ingredientes, investigación de mercado, posiciones de asignación de precios, gráficas, hasta publicidad, relaciones públicas y materiales de punto de yenta. Con un legajo de papeles sobre una marca, un gerente de Colgate en cualquiera de los 206 países y territorios en los que Colgate vendía productos, podía proyectar la marca Colgate exactamente como cada uno de sus contrapartes. "Como el más pequeño entre nuestros principales competidores", comentó Steel, "tratamos de asegurarnos que optimizamos nuestros recursos. Al tener marcas muy rígidamente controladas, podemos apalancar entre fronteras con rapidez".

Lo que quería decir es que al usar un estilo gerencial muy centralizado, Colgate podía introducir nuevos nr ductos a un ritmo en extremo rápido, lo cual era crítico e un mundo en el que los mercados se fragmentaban en ni chos cada vez más pequeños. "Hace diez años teníamos dos variantes de dentífrico, y lo mismo hacía Procter en Estados Unidos", señalaba Steel, quien trabajaba para Colgate desde 1949. "Hoy día tenemos alrededor de 15 vanantes Ahora obtenemos alrededor de un tercio de nuestras ventas de productos que no estaban en el mercado hace 5 años" Y Steel da el crédito a la habilidad de Colgate de lanzar rápidamente nuevos productos en su enfoque disciplinado al marketing, lo cual con frecuencia significaba "enviar toda la información de marca por correo electrónico para que llegue a todas nuestras operaciones de la noche a la mañana, si tenemos algo importante que comunicarles".

La competencia Colgate vendía productos en América Latina, Asia Pacífico y Europa desde la década de 1920, así que mantener sus marcas fuertes era bastante fácil cuando era el único participante importante en el lugar. Pero a partir de finales de la década de 1980, compañías como Procter & Gamble, Unilever y Henkel fueron con mayor agresividad en busca de los mercados dominados por Colgate, en especial en el Tercer Mundo. P&G iba tras ellos en muchas categorías de productos en los países del Tercer Mundo, algo que no hacía antes. El motivo era que las oportunidades de crecimiento de la mayoría de las categorías de productos eran mucho mayores fuera de Estados Unidos y Europa Occidental. Pero un liderazgo de mercado largamente establecido no mantendrá a una compañía alejada de preocuparse mucho cuando un competidor mucho más grande empieza a abrirse camino. Puesto en la debida perspectiva, Colgate crecía con constancia desde hacía más de una década. Pero los 8 mil millones de dólares en ventas mundiales de la compañía en 1995, si bien un incremento de 10% sobre 1994?eran minucias al compararlas con las ventas de 33 mil millones de dólares de Procter & Gamble en 1995 y los casi 50 mil millones de Unilever. El negocio de pañales de Procter & Gamble en el extranjero tal vez era tan grande como todas las operaciones internacionales de Colgate y quizá crecía tan rápido como todo el negocio de Colgate. Así que la tarea que ahora enfrentaba Colgate era cómo prosperar ante la competencia de algunas de las compañías de productos para el consumidor más fuertes del mundo. La solución de Colgate tuvo dos ramificaciones. Primero, la compañía decidió hacer énfasis en cinco áreas de negocios centrales: cuidado bucal, cuidado personal,

Caso 7: Currency Concepís International

cuidado de superficie en el hogar, cuidado de telas y nutrición de mascotas. "Tratábamos de ser todo para todas las personas y no funcionó", explicó Steel, Así que a partir de finales de la década de 1970 y terminando cerca de una década más tarde, Colgate vendió muchos negocios, incluyendo Hebrew National Foods y Riviana Rice, y ahora mantenía firme su enfoque en los negocios centrales. Lo segundo que hizo Colgate fue desarrollar su estrategia de los legajos de papeles como un medio para comunicar sus planes y asegurar consistencia en las ventas en todo el mundo. El primero de ellos se elaboró en 1985 para la pasta de dientes para controlar el sarro. A partir de entonces, la compañía había producido varios cientos de nuevos productos desarrollados internamente y aquellos que adquirió, hasta por categorías completas de productos, como en blanqueadores y cuidado del bebé.

Marketing global Colgate comprendió que para ser un jugador importante, debía tener marcas globales y comercializar a nivel global. Pero, ¿qué hace global a una marca? La consistencia del producto y un mensaje publicitario uniforme. En ese momento, Colgate tenía unos 20 productos que vendía en 50 mercados principales, su línea divisoria entre una marca regional y una marca global. Seis de ellas —la pasta dental Colgate, el jabón Palmolive, el desodorante Mennen, los limpiadores Ajax para el hogar, los alimentos Hills para mascotas y el suavizante de telas StaSoft (también vendido bajo los nombres de marca Soupline y Suavitel)— representan dos terceras partes de las ventas de la compañía. Colgate también tenía un gran número de marcas regionales, como el jabón antibacteriano Protex, Axion líquido para

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vajillas y Softsoap, que empezaban a volverse globales. "Podemos apalancar mejor nuestra tecnología si tenemos negocios globales, no regionales", opinó Steel. Conforme el número de sus marcas globales se incrementaba, Colgate también experimentaba eficiencias en otras áreas. En fechas recientes, la compañía consolidó toda su publicidad en Young & Rubicam, una de las agencias de publicidad más grandes del mundo. Si bien Y&R tenía su sede en la Ciudad de Nueva York, a unas calles de la de Colgate, gran parte de la publicidad de la empresa era desarrollada en las oficinas de Y&R fuera de Estados Unidos. El material creativo de Protex provenía de América Latina, los anuncios del suavizante de telas se desarrollaron en Francia y la campaña para Colgate Total, un dentífrico antibacteriano global de lanzamiento reciente, se creó en Italia. Volverse global también significó que Colgate tuviera que asignar precios y tamaños de acuerdo con los requerimientos de cada mercado. Para asegurarse de que los consumidores del mundo en desarrollo pudieran adquirir los productos Colgate, la compañía estableció lo que Steel llamaba "marketing de disparo justo en el blanco". La idea era la de proporcionar al consumidor productos sofisticados a precios accesibles. "Tenemos que considerar las economías de estos países y comercializar nuestros productos a esos niveles", señaló Steel. "El marketing de disparo justo en el blanco nos permite hacer llegar productos como el dentífrico, el suavizante de telas o el champú, a los consumidores de países emergentes. Podemos ofrecerles envases con pequeñas dotaciones de champú o blanqueador que pueden diluir". Hasta ahora, todo salía bien para Colgate-Palmolive. ¿Qué cambios, si los hubiera, tendría que hacer la compañía en su estrategia de marketing para seguir siendo efectiva en el futuro?, era la interrogante en la que Mark y Steel debían pensar.

Caso 7: Currency Concepts International" La Dra. Karen Anderson, Gerente de Planificación del Century Bank de Los Ángeles se acomodó para una inesperada velada de trabajo en su pequeño apartamento frente a la playa. Le parecía que todos los proyectos de investigación que Century había comisionado en el último año se hubieran completado durante su viaje de diez días a Taiwán. Llevó consigo tres reportes de investigación a casa esa noche para ponerse al día antes de la reunión del Comité Ejecutivo de Planificación del banco al día siguiente. * Este caso es reproducido con la autorización del autor, Grady D. Bruce, de California State University en Fullerton.

Tal vez porque las instalaciones de cambio de divisas estaban cerradas en el aeropuerto de Taiwán a su arribo, la atención de la Dra. Anderson se centró primero en un reporte sobre un proyecto bajo estudio en ese momento por parte de una de las subsidiarias de propiedad total del Century Bank, Currency Concepts International (CCI). El proyecto se refería a la manufactura e instalación de cajeros automáticos para cambio de divisas (conocidas como ATM, por sus siglas en inglés) en aeropuertos importantes en el extranjero. CCI fue la responsable de desarrollarlos e instalarlos en -» numerosas sucursales del banco y en la sede principal de la i

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Caso 7: Currency Concepts International

institución en el centro de Los Ángeles. El proyecto era una pequeña parte del plan de Century Bank y CCI de extender los servicios bancarios electrónicos en todo el mundo. Al empezar a revisar el esfuerzo de investigación de mercado de Information Resources Inc., ella se preguntaba qué sería capaz de recomendar al Comité Ejecutivo de Planificación al día siguiente, con relación al proyecto de cambio de divisas. Le gustaba que sus recomendaciones estuvieran respaldadas por evidencia sólida y le interesaba revisar los resultados de la investigación realizada hasta ese momento.

Actividades de Information Resources, Inc. El personal de Information Resources Inc. había decidido seguir tres enfoques diferentes para investigar el problema que les fue presentado: 1) revisar datos estadísticos secundarios; 2) entrevistar compañías que en ese momento practicaban el intercambio de divisas, y 3) realizar una encuesta exploratoria entre los consumidores de una muestra conveniente. Datos secundarios El examen de los datos secundarios tenía tres objetivos: 1. Determinar si el número de personas que vuelan al extranjero constituye un mercado potencialmente grande, suficiente para justificar el cambio de divisas automatizado. 2. Aislar cualesquiera tendencias en el número de perso nas que vuelan al extranjero. 3. Determinar si la cantidad de dinero que esos viajeros gastan en el extranjero es suficiente para proporcionar un mercado potencial para el cambio de monedas au tomatizado. El Departamento de Transportes de Estados Unidos vigila el número de personas que viajan de los aeropuertos norteamericanos a aeropuertos en el exterior. Estas estadísticas se llevan y catalogan como sigue: pasajeros ciudadanos y no ciudadanos y pasajeros civiles y militares. Ya que el estudio sólo se refería a norteamericanos que viajan al extranjero, únicamente se consideraron las categorías de ciudadanos. Más aún, ya que los vuelos militares estadounidenses no usan las mismas instalaciones aeroportuarias que los vuelos de pasajeros civiles, la categoría militar también fue excluida. La posibilidad de que personas no norteamericanas también podían usar estas instalaciones hacía que las estadísticas fueran un tanto conservadoras. Las cifras para 1978 se resumieron para cada aeropuerto en el extranjero; los resultados por área geográfica se pre-

ILUSTRACIÓN I Ciudadanos norteamericanos que volaron al extranjero a puertos de entrada en el exterior con más de 25 000 arribos en 1978.

Europa Caribe América Central Sudamérica Lejano Oriente Oceanía

3725952 1930756 1356496 301347 516861 133584

Nota: En estos totales de área están incluidos todos los puertos de entrada que reciben más de 25000 pasajeros al año (68 diarios). Los puertos de entrada con ingresos menores a esa cifra fueron excluidos. Fuente: Con base en los datos proporcionados por el Departamento de Transportes de Estados Unidos, United States International Air Travel Statis-tks, 1978, Washington,

DC.

ILUSTRACIÓN 2 Puertos de entrada más frecuentados desde todos los puertos norteamericanos. Puerto

1. Londres, Inglaterra 2. Ciudad de México, México 3. Frankfurt, Alemania 4. Hamilton, Bermuda 5. Nassau, Bahamas 6. Tokio, Japón 7. Freeport, Bahamas 8. París, Francia 9. Roma, Italia 10. Acapulco, México

Pasajeros

1420285 641054 446166 378897 361791 320827 309288 295823 272186 226120

Fuente: Con base en los datos proporcionados por el Departamento de Transportes de Estados Unidos, United States International Air Travel Statistics, 1978, Washington, DC.

sentan en la ilustración 1. Las diez principales ciudades de salida, de todos ios puertos norteamericanos se muestran en la ilustración 2. El Segundo objetivo, determinar cualquier tendencia de crecimiento en los viajes por aire, fue atendido al estudiar el número de norteamericanos que volaron al extranjero en los últimos cinco años. La ilustración 3 muestra el número de viajeros estadounidenses que volaron a diversas áreas geográficas y las tasas de crecimiento asociadas en cada una de esas áreas. Es evidente que Europa tiene el mayor número de viajeros; y aun cuando no mostró el mayor porcentaje de crecimiento en 1978, tiene el mayor crecimiento en números absolutos. En general, las tasas de crecimiento en viajes por aire al extranjero han sido buenas los últimos cuatro años; en este momento, estas tendencias parecen ser positivas desde el punto de vista de un mercado


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ILUSTRACIÓN 3 Crecimiento en el número de norteamericanos que volaron al extranjero entre 1974 y 1978 (en miles).

Europa y el Mediterráneo Europa Occidental Caribe y América Central Sudamérica Otras áreas Total

1974

3325 3118

%de cambio

2147 423 572 9585

(4.2) (4.1) (3.8)

5.7

1975

3185 2990

%de cambio

2065

447 657

14.9 8.5

9344

10.6 10.0

6.6

(2.5) 12.2 36.9

%de

1976

3523 cambio 3245 11.3 6.9

2201

436 737

10142

%de

1977

— 10.8

3920 cambio 3663 5.2 6.9

2203 483 784 11053

6.4

39.7

7.4 6.6 2.7 28.8

1978

4105 3914

2365 515 805 11704

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Survey ofCurrent Business, junio de 1979, Washington, DC.

ILUSTRACIÓN 4 Gastos per cápita de norteamericanos que viajaron al extranjero entre 1974 y 1978. 1974

%de

Europa

542 cambio 11.1

Caribe y América Central Sudamérica Otras áreas Todas las áreas

319 494 786 489

19.4

9.5

1.9 12.6

1975

%de

602 cambio 1.3

381 541 802

547

(6.6) (1.7) 0.9 ____

1976

610

356 532 809

545

%de cambio —

(1.1)

3.7 1.8

1977

%de

612 cambio 17.2

359

526 839

555

4.5

12.9 20.0 14.6

1978

717

375 594

1007

635

Fuente: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Survey ofCurrent Business, junio de 1979, Washington, DC.

potencial. Sin embargo, hay algunos problemas potenciales en el horizonte. Conforme la situación de energía en el mundo empeora cada vez más, existe la posibilidad de decrementos significativos en los viajes internacionales. Con el fin de atender el tercer objetivo, determinar si la cantidad de dinero gastado por los viajeros norteamericanos en el extranjero constituye un mercado potencial, se examinaron los gastos per cápita. La ilustración 4 muestra estos gastos por área geográfica en los últimos cinco años y un porcentaje de crecimiento anual. La categoría que incluye al Lejano Oriente, "otras áreas", muestra el gasto per cápita más elevado. Éste puede ser el resultado de los precios relativamente bajos encontrados en la región. Europa muestra los gastos per cápita que ocupan el segundo lugar; el área también mostró un fuerte crecimiento el último año. Estas cifras indican que los norteamericanos gastan cantidades crecientes de dinero en el extranjero; aun cuando se toma en cuenta la inflación, las cifras son positivas. Por lo tanto, Information Resources, Inc., concluye que Europa presenta el mayor potencial de mercado para la introducción del nuevo sistema. Como señaló Dick Knowlton, coordinador del equipo investigador, "no sólo son altas todas las estadísticas para Europa, sino que es de esperar que las cortas distancias geográficas entre países fomenten frecuentes viajes dejitro del área".

Entrevistas con compañías En un intento por comprender mejor las operaciones de cambio de moneda en aeropuertos, se estableció contacto con cuatro empresas importantes dedicadas a esas actividades. Si bien es natural que algunas compañías se mostraran renuentes a proporcionar información sobre algunas áreas de sus operaciones, varias fueron muy cooperadoras. Esas instituciones y algunos individuos conocedores del tema, cuyos nombres surgieron en las entrevistas iniciales, nos proporcionaron la siguiente información. Tanto en> Nueva York como en Los Angeles, sólo había un banco dedicado al cambio de divisas en el aeropuerto: Deak-Perera. American Express, Bank of America y Citibank, así como Deak-Perera, estaban dedicados al cambio de moneda en aeropuertos de varias localidades en el extranjero. La aprobación de permisos para dedicarse al cambio de divisas en aeropuertos descansa en el organismo municipal que gobierna el aeropuerto y está bajo un rígido control. Al parecer, el cambio de divisas extranjeras era un negocio muy redituable. Los bancos obtienen la mayor parte de sus utilidades de la diferencia en las tasas de cambios que se publican a diario. Citibank y Bank of America indicaron que buscan garantizar que sus servicios estén disponibles para todos los vuelos. Los vuelos más redituables son los de programa-

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ción regular, más que los conocidos como vuelos charter. Más que el que viaja por negocios, el vacacionista es la persona con mayores probabilidades de usar estos servicios. Ninguno de los bancos pudo proporcionar la cifra exacta de la transacción promedio; los estimados van de 85 a 100 dólares. Los empleados de banco que tratan a diario con viajeros opinan que el viajero promedio se siente un tanto incómodo al cambiar dinero en un país extranjero. También creen que es muy útil si los dependientes de las casas de cambio pueden conversar con los viajeros en su propio idioma. Hace varios años, Deak intentó usar un tipo de máquina expendedora para cambiar dinero en el Aeropuerto Kennedy. El proyecto fracasó; observadores de la industria consideraron que la ausencia de trato humano y seguridad contribuyeron a su falta de éxito. La mayoría de las casas de cambio realizan el mismo tipo de servicios, incluyendo la venta de divisas extranjeras y de cheques de viajero. La marca de los cheques de viajero varía según el vendedor. American Express instaló en fecha reciente expendedores automatizados de cheques de viajero en varios aeropuertos norteamericanos. El servicio está a disposición de quienes tienen tarjeta American Express y el único cargo es de 1 % del valor nominal de los cheques adquiridos; la compra es cargada directamente a la cuenta de cheques del cliente. Hasta ahora, las máquinas no se usan mucho, aun cuando American Express ha tenido éxito en integrar a sus clientes como usuarios potenciales. Los métodos de pago para compras de divisas son similares en todas las casas de cambio. Las formas de pago aceptadas incluyen efectivo, cheques de viajero, cheques de caja contra bancos locales y las tarjetas Master Charge o Visa. Cuando se usa una tarjeta de crédito para pagar la compra de divisas, hay un cargo adicional por el servicio, agregado a la cuenta del cliente, como con cualquier entrega de efectivo. Entrevistas con viajeros Para suplir y complementar el fundamento estadístico obtenido al revisar las fuentes de datos secundarios, la parte del estudio de las entrevistas con el consumidor fue diseñada intencionalmente para obtener información cualitativa sobre las impresiones de los viajeros asociadas con las formas actuales y futuras de cambiar dinero. Alrededor de 60 viajeros norteamericanos fueron entrevistados en los Aeropuertos Internacionales de San Francisco y Los Ángeles, debido a la facilidad de acceso a esas ubicaciones de la única ubicación de Information Resources. §e desarrolló un cuestionario no estructurado y no oculto jíara asistir en la canalización de la entrevista hacia temas específicos (véase el

apéndice al final del caso). Las preguntas no eran fijas y su orden dependía de las respuestas del participante. En esencia, la guía sirvió para forzar la conversación de la entrevista alrededor del tema central de cambio de divisas extranjeras. Las entrevistas fueron realizadas en mayor grado en los vestíbulos de llegadas y salidas de transportistas internacionales y se prolongaron durante cuatro semanas, empezando a mediados de diciembre de 1979. Se hizo un intento deliberado para incluir pasajeros que llegaban o salían para neutralizar el efecto del creciente tráfico de los días festivos. Adicionalmente, para reducir los prejuicios del entrevistador, se usaron tres entrevistadores distintos. Las entrevistas se mantuvieron informales de manera intencional y Dick Knowlton advirtió a los entrevistadores que se mantuvieran objetivos y "no dejar que su excitación sobre el concepto del producto se derrame en la entrevista y desvíe las respuestas". Las entrevistas se dividieron casi por igual entre quienes favorecían el concepto y los que no. Aquellos que percibían un valor en el concepto, tendían también a apoyar otras innovaciones como las máquinas automáticas y cargar las divisas extranjeras a las tarjetas de crédito. Los que no usarían las terminales para cambiar divisas preferían una interacción humana y en general no favorecían la automatización de ninguna forma; una buena proporción también tuvo problemas antes al cambiar divisas extranjeras. Sin embargo, hasta aquellos que no favorecían la idea del cambio de moneda, parecían preferir el sistema de tener disponibilidad de las máquinas las 24 horas y usar tarjetas de crédito para obtener efectivo en situaciones de emergencia. Los participantes representaron un grupo diverso de individuos con edades entre los 18 y 80 años, ocupando puestos tan distintos como ejecutivo petrolero, fotógrafo, ama de casa y funcionario aduanal. En mayor grado con dirección a Europa, Canadá y México, los entrevistados fueron divididos entre vacacionistas y los que viajaban por negocios. Sólo tres individuos entrevistados eran parte de grupos y de esos tres, sólo uno había viajado antes al extranjero. La. mayoría de los demás había estado antes fuera de Estados Unidos y cambiado dinero en al menos otro país. Muchos cambiaron divisas en partes remotas del mundo, incluyendo Marruecos, Brasil, Australia, Japón, Tanzania y Rusia. Sólo cinco individuos no habían cambiado dinero en aeropuertos en un momento u otro. La mayoría había obtenido moneda extranjera en los aeropuertos, y en pequeñas denominaciones, para pagar taxis, boletos de autobús, teléfonos y tiendas de regalos del aeropuerto, así como para alimentos, propinas y bebidas. La mayoría de los participantes señalaron que un motivo importante para cambiar dinero en los aeropuertos, era la seguridad de tener la moneda local.


Cambiar dinero puede convertirse en una tarea pesada para algunos individuos. Temen ser timados en la tasa de cambio; no pueden convertir la moneda extranjera en conceptos tangibles (por ejemplo, "¿cuántos yenes debe costar una hogaza de pan?"); les desagradan las filas y el papeleo asociado; y muchos no pueden comprender las tasas presentadas en porcentajes. La mayoría de los individuos cambian dinero en aeropuertos, hoteles o bancos, pero en ocasiones no existen instalaciones convenientes para cambiar divisas. A las personas les gusta tratar con sucursales de bancos conocidos, en especial en los aeropuertos, porque se sienten más confiados con la tasa que se les ofrece. Sin embargo, sus principales temores son que el personal de la casa de cambio no entienda el inglés y que se les time en la transacción. Más aún, algunas personas mencionaron que se da documentación inapropiada cuando cambian dinero en aeropuertos extranjeros. Los viajeros fueron divididos en cuanto a si cambian dinero antes o después de llegar al país extranjero, pero algunos dijeron que la decisión dependía del país al que llegaban. Si una divisa, como la libra esterlina podría obtenerse con facilidad en un banco local antes de salir de Estados Unidos, lo más probable es que hicieran el cambio antes de partir. Sin embargo, en ningún caso el viajero cambiaría divisas con más de una semana de antelación. La mayoría prefiere obtener la moneda extranjera en un plazo relativamente corto: menos de tres días antes del viaje. De los individuos participantes en grupos, ninguno proyectaba obtener dinero en el aeropuerto extranjero; en apariencia, el guía del grupo había dispuesto con antelación la transportación necesaria del aeropuerto a los hoteles y apenas tendrían tiempo para recoger su equipaje y encontrar el autobús antes de que saliera, no dejando tiempo para disfrutar de las instalaciones del aeropuerto, que requieren moneda extranjera. Los tres individuos de un grupo mencionaron que proyectaban obtener dinero extranjero sólo hasta que llegaran al hotel. Todos los individuos mencionaron que habían conseguido suficiente dinero extranjero, pero algunas de las esposas que viajaban con sus maridos concedieron que sus cónyuges por lo común convertían el dinero en el aeropuerto extranjero. Muy pocos de los entrevistados habían usado un cajero automático, pero la mayoría había oído hablar de, o visto las máquinas por televisión. Los que habían usado las máquinas automáticas preferían su conveniencia y en general estaban satisfechos con el desempeño de la terminal. Muchos de aquellos que no habían usado los cajeros automáticos desconfiaban de la máquina y la posible pérdida de control sobre sus finanzas. La preocupación por la seguridad y por problemas de descomposturas de las máquinas también fueron expresados. Una mujer describió las máquinas automáticas como "convenientes, pero frías". Apa-

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rentemente, muchas personas prefieren tener una interacción humana cuando se trata de su dinero. Como se señaló antes, alrededor de 30 de los participantes favorecían las terminales en su rutina de cambio de moneda normal en el aeropuerto, en tanto que el mismo número no querían nada que tuviera que ver con las máquinas. Sin embargo, la mayoría de los usuarios potenciales calificaron su uso a través de características como tasas competitivas, saber los cargos precisos, o saber que podían obtener ayuda si algo salía mal. Los individuos que no indicaron alguna preferencia, fueron incluidos en la categoría a favor, sólo porque no se negarían a usar la máquina. La mayoría de las personas indiferentes indicaron que probarían la máquina si se hiciera algún tipo de oferta promocional de introducción, como información de viajes, sugerencias sobre divisas, o una mejor tasa de cambio. Con unanimidad virtual, los participantes consideraron que la disponibilidad las 24 horas hacían a las máquinas más atractivas, pero eso no sería un factor de convencimiento a los que se oponían a usarlas. Algunos individuos consideraron que una máquina no puede dar la asesoría de viajes que podría obtenerse en los mostradores de las casas de cambio. La oportunidad de cargar las divisas extranjeras a una tarjeta de crédito importante como Master Charge o Visa era un factor positivo en la mente de la mayoría de los participantes. Un individuo se oponía con firmeza a la idea, considerando, sin embargo, que "gastaría en exceso" si se le daba una forma tan conveniente para obtener dinero. Los participantes presentaron varias sugerencias relativas a la aplicación del concepto del producto y varias características específicas del mismo: 1. Aportar, además, información sobre el país. 2. Proporcionar denominaciones pequeñas e incluir mo nedas fraccionarias. 3. Que se comunique en inglés. 4. Introducir cheques de viajero para obtener efectivo. 5. Introducir efectivo para obtener moneda extranjera. 6. Mostrar las tasas de cambio cada día. 7. Mantener las tasas competitivas y anunciar los cargos. 8. Tener una pantalla de televisión con una persona que describa el procedimiento. 9. Colocar las máquinas en hoteles y bancos. 10. Tener cerca una máquina para cambiar moneda que pueda convertir billetes en moneda fraccionaria. 11. Colocar la máquina, por conveniencia, cerca de insta laciones de cambio de divisas existentes, cuando las filas normales se vuelven largas. 12. Demostrar cómo usar la máquina. 13. Que se puedan usar todas las tarjetas de crédito bancarias.

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Caso 8: Outback se vuelve internacional

Ap éndice; Guía de entrevista para viajeros internacionales (ciudadanos norteamericanos) Estas entrevistas deben ser tan informales como sea posible. El objetivo no es el de obtener resultados estadísticamente confiables, sino obtener ideas que ayuden a estimular la investigación. Las preguntas no son fijas; el orden, sin embargo, en ocasiones depende de las respuestas que los participantes proporcionen. Preséntese. 1. ¿Viaja usted a un país extranjero? ¿Llega de un país ex tranjero? ¿Es usted residente de Estados Unidos? 2. ¿Cuál es/fue su destino final? 3. ¿Por qué viaja usted? (¿Por negocios, por placer, como parte de un grupo?) 4. ¿Con qué frecuencia viaja usted fuera de Estados Unidos? 5. ¿Ha cambiado usted dinero alguna vez en un país ex tranjero? (Si no es así, vaya a la número 6). ¿Dónde? ¿Hay algo en particular que acuda a su mente al cam biar dinero? 6. ¿Alguna vez ha cambiado dinero en un aeropuerto? (Si no es así, vaya a la número 7). 7. ¿En dónde piensa cambiar su dinero en este viaje? 8. ¿En dónde cambia su dinero normalmente?

9. ¿Alguna vez ha tenido problemas para cambiar dinero? Explique las circunstancias. 10. En circunstancias normales, ¿cambiaría usted dinero antes de llegar a un país, o después de su arribo? Si lo hace antes, ¿con qué anticipación? ¿En dónde? (Sugiera.) 11. ¿Está usted familiarizado con los cajeros automáticos que usan los bancos? (De no ser así, explique.) ¿Ha usado estas máquinas alguna vez? 12. ¿Qué opina usted de estas máquinas? 13. Si se instalara una máquina para cambiar divisas simi lar a un cajero automático en su aeropuerto de destino, ¿usaría la máquina, o seguiría su rutina acostumbrada? 14. ¿Haría una disponibilidad las 24 horas más atractivo el uso de máquinas de cambio de divisas? ¿Usaría us ted las terminales por la noche? 15. Hasta ahora no existen máquinas para cambio a mone da extranjera. ¿Qué características o servicios podrían proporcionarse para que usted decidiera usar una ter minal, en lugar de otros servicios de cambio de divi sas? 16. Si pudiera cargar la moneda extranjera recibida a una tarjeta de crédito importante como Master Charge o Visa, ¿sería probable que usara la máquina? 17. Datos demográficos: rango de edad (visual), ocupa ción, género. ¿Viaja solo?

Caso 8: Outback se vuelve internacional" A principios de 1995, Outback Steakhouse disfrutaba la posición de ser una de las más exitosas cadenas de restaurantes en Estados Unidos. Los empresarios Chris Sullivan, Bob Basham yTim Gannon, cada uno con más de 20 años de experiencia en la industria restaurantera, iniciaron la Outback Steakhouse con sólo dos expendios en 1988. En 1995, la compañía era la cadena especializada en carnes de más rápido crecimiento en Estados Unidos, con más de 200 tiendas en el país. Outback obtuvo su éxito fenomenal en una industria que era considerada por muchos como una de las más competidas en Estados Unidos. Hasta 75% de quienes ingresaban a la industria fracasaban durante su primer año jle operaciones. La estrategia de Outback estaba impulsa* Este caso fue preparado por Marilyn L. Taylor y Madelyn Gengelbach, de ¡a Universidad de Missouri en Kansas City; George M. Puia, de Universidad Estatal de Indiana y Krishnan Ramaya de la Universidad del Sur de In-sliana. Se presenta aquí .con su autorización.

da por una combinación de factores únicos atípica de la industria de servicios de alimentos. Como su presidente, Chris Sullivan, señala, "Outback es una colección de diferentes experiencias que se conoce como espíritu empresarial". Apseis años de su establecimiento, Outback fue considerada la mejor cadena especializada en carnes del país. La compañía también compartía los máximos honores, con el Olive Garden, como el restaurante preferido en Estados Unidos. En diciembre de 1994, Outback fue galardonada con el prestigioso premio de Empresario del Año de Inc's. En 1994 y principios de 1995, la prensa especializada aclamó a la compañía como una de las historias de mayor éxito en la América corporativa de años recientes. A fines de 1994, Hugh Connerty fue designado presidente de Outback International. A principios de 1995, Connerty, un concesionario de una franquicia de Outback de gran éxito, explicó las oportunidades internacionales que enfrentaba Outback Steakhouse al considerar su estrategia de expansión en el extranjero:


Hemos tenido cientos de solicitudes de franquicia de todas partes del mundo. [Así que] me tomó dos segundos tomar esa decisión [convertirse en Presidente de Outback International], . . Me he reunido y he hablado con otros ejecutivos que tienen divisiones internacionales. Todos refieren la misma historia. En cierto momento, las luces se apagan y se preguntan, "Chispas, tenemos un gran producto. ¿Por dónde empezamos?". He viajado bastante en mis vacaciones. El mundo no es tan grande como parece. La mayoría de las compañías que se han vuelto globales no han usado una estrategia establecida.

A pesar de su optimismo, Connerty sabía que la elección de mercados objetivo sería crítica. Connerty se preguntaba qué cambios estratégicos y operacionales tendría que hacer la compañía para garantizar el éxito en esos mercados.

Historia de Outback Steakhouse, Inc. Chris Sullivan, Bob Basham y Tim Gannon se conocieron a principios de la década de 1970, poco después de graduarse de la universidad. Los tres se unieron a Steak & Ale, una subsidiaria y cadena de restaurantes de Pillsbury, como gerentes en entrenamiento; era su primer puesto después de graduarse. Durante la década de 1980, Sullivan y Basham se convirtieron en exitosos concesionarios de 17 restaurantes Chili's en Florida y Georgia, teniendo la sede de las franquicias enTampa, Florida.1 Mientras tanto, Tim Gannon desempeñaba puestos importantes en varias cadenas de restaurantes en Nueva Orleans. Sullivan y Basham vendieron sus franquicias de Chili's en 1987 y utilizaron los fondos obtenidos para fundar Outback, su aventura empresarial, empezando de cero. Invitaron a Gannon a unirse a ellos en el otoño de 1987. El trío abrió sus primeros dos restaurantes enTampa en 1988. Los tres empresarios reconocieron que el consumo de carne en casa, en especial la de res, había declinado. 2 No obstante, las casas especializadas en carnes de lujo y de menor precio gozaban de una gran popularidad. Los tres concluyeron que las personas recortaban el consumo de carne roja en el hogar, pero aún estaban muy interesadas en ir a un restaurante para disfrutar un buen filete. Vieron una oportunidad no atacada entre las casas especializadas en cortes de alto precio y los de precio reducido, para servir cortes de calidad a un buen precio. Usando como tema australiano uno asociado con la vida en exteriores y la aventura, Outback se posicionó como un sitio que proporciona no sólo excelente comida, sino una experiencia alegre, divertida y confortable. La Declaración de Principios y Creencias de la compañía se refería a sus empleados como "Outbackers" y resaltaba la importancia de la hospitalidad, el compartir, la calidad, la diversión y el coraje. Atendiendo en mayor grado a quienes salen a cenar, 3 Outback ofrecía un menú especializado en cortes con sazón especial y costillas de alta calidad [prime ribs). El menú

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también iftcluía pollo, costillas, pescados y platillos de pasta, ademas de los innovadores aperitivos de la compañía. 4 Bob MerHtt, el Director de Finanzas, menciona a la comida de Outback como un motivo importante del éxito de la compañía. En sus palabras: Uno de los motivos importantes de nuestro éxito es que tomamos las carnes y papas básicas norteamericanas y fortalecimos su sabor para ajustarse a la población de mayor edad. . . Sólo vean lo que McDonald's y Burger King hicieron en su segmento de mercado. [Han] tratado de agregar a sus menús artículos con mayor sabor [por ejemplo] McDonald's agregó la Big Mac en el menú. .. conforme las personas tienen mayor edad, quieren más sabor. . . mayores tipos de sabor. No es cuestión de azar. Es una ciencia. Hay demasiado dinero en riesgo en este negocio para no saber qué es lo que sucede con las preferencias y los gustos del cliente.

La compañía contemplaba a sus proveedores como socios en el éxito de la empresa y estaba comprometida con ellos para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo. Compras estaba dedicada a obtener los ingredientes y provisiones de la más alta calidad. En verdad, la compañía era casi fanática acerca de la calidad. Como Tim Gannon, vicepresidente y chef en jefe de la organización, declaró, "no toleramos algo menos que lo mejor". Un ejemplo del énfasis de la compañía en la calidad, eran sus croutons. El personal de cocina elaboraba los crouttons en el sitio cada día. Tenían 17 sabores distintos, incluyendo ajo fresco y mantequilla. Los croutons eran cortados a mano en formas irregulares para que los clientes reconocieran que estaban hechos a mano. A alrededor de 40% de los costos totales, Outback tenía uno de los costos de alimentos más altos de la industria. Los viernes y sábados por la noche, los clientes esperaban hasta dos horas para conseguir mesa. La mayoría consideraba que Outback les proporcionaba un valor excepcional por el precio promedio del platillo de 15 a 16 dólares. Outback no sólo hacía énfasis en la productividad y eficiencia de los "Outbackers", sino también en su bienestar a largo plazo. Los ejecutivos se referían al compromiso de la empresa con sus empleados como "firmes con los resultados, peroramables con la gente". El personal típico de un restaurante Outback consistía en un gerente general, un subgerente y un gerente de cocina, más de 50 a 70 empleados, en su mayoría de tiempo parcial, pagados por horas. La compañía usaba pruebas de aptitud, perfiles psicológicos y entrevistas como parte del proceso de selección de un empleado. Cada solicitante se entrevistaba con dos gerentes. La empresa hacía énfasis en crear un clima empresarial en donde el aprendizaje y el desarrollo personal se resaltaban con firmeza. Como Chris Sullivan, su presidente explica: Sé me dio la oportunidad de cometer muchos errores y aprender de ellos y eso es lo que tratamos de hacer hoy. Tratamos de c ir a nuestra gente muchas oportunidades de cometer algunos e, :rores, aprender y seguir adelante.

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Caso 8: Ouíback se vuelve internacional

Con el fin de facilitar las operaciones para los empleados, el diseño del restaurante de la compañía dedicaba 45% del espacio de piso del local al área de cocina. A los camareros sólo se asignaban tres mesas a la vez en cualquier momento. La mayoría de los restaurantes de Outback sólo abrían de 4:30 a 11:30 p.m., todos los días. Los camareros de Outback recibían mayores ingresos por propinas que en restaurantes que también servían almuerzos. El personal administrativo trabajaba de 50 a 55 horas a la semana, en contraste con las 70 o más, comunes en la industria. Los ejecutivos de la compañía consideraban que el concepto de "sólo cenas" llevó a la utilización efectiva de sistemas, personal y administración. Algunos "Outbackers" reportaron que se sentían menos cansados y se divertían más al trabajar en un Outback que cuando trabajaban para otras compañías de restaurantes. Los ejecutivos de Outback estaban orgullosos de su estrategia de "ubicaciones-B" con "demografía-A". Con deliberación se mantenían lejos de ubicaciones de tráfico intenso, buscadas por empresas que sirven almuerzos. Hasta a principios de la década de 1990, la mayoría de los restaurantes se encontraban en locales arrendados, remodelaciones de un restaurante anterior. El énfasis estaba en aquellos locales en donde el cliente objetivo de Outback iría a cenar. La estrategia de rentabilidad era clara. En una industria en la que la relación ventas a inversión de 1.2 a 1 era considerada fuerte, los restaurantes de Outback generaban 2.10 por cada dólar invertido en el local. La unidad promedio de Outback generaba 3.4 millones de dólares en ventas. En 1995, la administración se mantenía informal. Las oficinas generales se encontraban en el segundo piso de un nada pretencioso edificio cerca del aeropuerto de Tampa. No tenía gerencia de nivel medio: la alta dirección seleccionaba los socios de joint ventures y franquicias que se reportaban directamente con el presidente. Concesionarios de franquicias y socios de joint ventures a su vez contrataban al gerente general de cada restaurante. Outback presentaba oportunidades de propiedad a tres niveles de la organización: al nivel del restaurante individual, a través de contratos de locales múltiples (joint ventures y oportunidades de franquicias) y a través de un plan de propiedad de acciones para cada empleado. También se ofrecían seguros de salud para todos los empleados, un beneficio no disponible universalmente para tos trabajadores de la industria restaurantera. Las oportunidades de empleo y propiedad para los gerentes generales a nivel restaurante eran atípicas en la industria. El gerente general de un restaurante invertía 25 000 dólares por un interés de propiedad de 10% en el restaurante, un contrato de cinco años en la misma ubicación, una participación de 10% en el flujo de efectivo del restaurante como bono anual, opciones de compra de acciones y un acuerdo de compra de la parte de un socio al finalizar los cinco años. Los gerentes de tienda de Outback por lo común ganaban un salario

anual y un bono de más de 100000 dólares, comparados con el salario promedio de la industria de alrededor de 60000 a 70000 dólares. La rotación administrativa de Outback de 5.4% era de las más bajas de la industria en la que el promedio era de 30 a 40%. La participación en la comunidad era alentada con firmeza en toda la organización. La oficina corporativa participaba en varias actividades no lucrativas en el área de Tampa y también patrocinaba eventos nacionales importantes como el Torneo de Boliche Outback y torneos de golf con fines benéficos. Cada tienda participaba en actividades y servicios de su comunidad. Por ejemplo, todos los ingresos generados por una fiesta tipo open house (el restaurante abierto sin horario fijo y los clientes pueden llegar a cualquier hora) celebrada justo antes de la inauguración de cada restaurante eran donados a una institución de beneficencia de la elección del gerente del local. Al inicio de su existencia, la compañía no era capaz de hacerse publicidad. En lugar de ello, los fundadores de Outback dependían de sus fuertes relaciones con los medios locales para generar relaciones públicas y esfuerzos promocionales. Una primera relación se desarrolló con Nancy Schneid, que tenía una extensa experiencia en publicidad y radio. Schneid más adelante se convirtió en la primera vicepresidenta de marketing de Outback. Bajo su dirección, la compañía desarrolló un programa de medios nacional a toda escala, concentrado en publicidad por televisión y carteleras en exteriores en la localidad. La compañía evitaba la emisión de cupones y por lo común la publicidad impresa era sólo como parte de un paquete ofrecido por eventos de beneficencia o deportivos. Los primeros financiamientos para el crecimiento se originaron de inversiones en sociedad limitada entre miembros de la familia, amigos cercanos y asociados. El plan original de los tres fundadores no contemplaba una expansión extensa o la concesión de franquicias. Sin embargo, en 1990, algunos amigos, decepcionados del desempeño de sus restaurantes con sede en Kentucky, pidieron obtener en franquicia el concepto Outback. Las tiendas Kentucky convertidas disfrutaron de un rápido éxito. Oportunidades adicionales con otros individuos experimentados en la industria restaurantera surgieron en varias partes del país. Estos acuerdos de tiendas múltiples se daban en la forma de franquicias o joint ventures. Más tarde, en 1990, la compañía acudió a una empresa de capital de joint ventures para el financiamiento de un paquete de 2.5 millones de dólares. Casi al mismo tiempo, Bob Merritt se unió a la compañía como director financiero. La experiencia anterior de Merritt en una IPO5 ayudó a la compañía a emprender una rápida sucesión de tres ofertas accionarias públicas de gran éxito. Durante 1994, el precio de las acciones de la compañía varió de 22.63 a una cifra alta de 32.00 dólares. Los estados de ingresos de la compañía, su balance general y un resumen del desempeño del precio de las acciones se presentan como las ilustraciones 1, 2 y 3, respectivamente.


ILUSTRACIÓN I 1

1994 Ingresos

X

C-55

Estados de ingresos consolidados de Outback Steakhouse, Inc. Años terminados al 31 de diciembre 1993

1992

$309749000

$189217000

121290000

73475000

65047000 64603000 12225000 (333000) 262832000 46917000

37087000 43370000 9176000 163108000 26109000

1544000

1428000

(369000) 1175000

(360000) 1068000

48092000

27177000

7378000 40714000 13922000 $26792000 $.061

4094000 23083000 6802000 $16281000 $0.39

43738000

41504000

15472000

8245000

$451916000 Costo y gastos Costo de ingresos 618 000 Mano de obra y otros gastos relacionados Otros gastos de operación de restaurantes Gastos generales y administrativos (Ingresos) de la operación de afiliadas no consolidadas Ingresos por operaciones Ingresos no operativos (gasto) Ingresos por intereses 512 000 por intereses Gastos

175 95476000 93 265 000 16 144 000 (1269 000) 379834000 72082000

(424000) 88000

Ingresos antes de eliminación Intereses de socios minoritarios e impuestos 72170000 Eliminación de intereses de socios minoritarios 11276000 Ingresos antes de provisión para impuestos 60894000 Provisión para impuestos 21602000 Ingreso neto $39292000 Ingresos por acciones comunes $0.89 Promedio pesado del número de acciones comunes en circulación 43 997 000 Pro Forma: Provisión para impuestos 22 286 000 Ingreso neto $38608000 Ingresos por acciones comunes

El lanzamiento internacional de Outback La gerencia de Outback creía que el mercado norteamericano podía acomodar al menos de 500 a 600 restaurantes Outback Steakhouse. Al ritmo al que crecía la compañía (70 expendios al año), Outback alcanzaría la saturación del mercado de Estados Unidos en 4 o 5 años. Los planes de la empresa para un crecimiento a más largo plazo dependían de una estrategia remificada. La compañía proyectaba lanzar de 300 a 350 locales Outback adicionales, extenderse al lucrativo segmento de comida italiana a través de su joint venture con la exitosa Carrabbas Italian Grill con sede en Houston y desarrollar nuevos remas para los comedores. A fines de 1994, Outback tenía 164 restaurantes en los que la compañía tenía un interés de.propiedad directa. La empresa contaba con seis restaurantes que operaba a través de joint ventures con un interés de-,45%. Las franquicias operaban otros 44 restaurantes. Ouíback operaba los restaurantes de su propiedad como soledades en las que ella era el socio general. La compañía i a propietaria de 8 1 a

$25242000 $14838000 $0.58 $0.36 90%. El resto era propiedad de los gerentes de los restaurantes y socios de joint ventures. Los seis restaurantes operados como joint ventures también estaban organizados como sociedades en las que la empresa era propietaria de 50%. Outback era responsable de 50% de los costos de estos restaurantes. La compañía organizó la joint ventures con Carrabbas a principios de 1993. Sería responsable de 100% de los costos de los nuevos Carrabbas Italian Grills, aun cuando era dueña de una participación de 50%. A finales de 1994, la joint ventures operaba diez restaurantes Carrabbas. Los restaurantes bajo franquicia generaron 0.8% de los ingresos de la compañía en 1994 por cuotas de franquicias. La porción de ingreso atribuible a los gerentes de restaurantes y socios de joint ventures ascendió a 11.3 millones de dólares de los ingresos de la empresa de 72.2 millones de dólares en 1994. Para fines de 1994, la dirección de Outback también empezó a considerar el potencial de mercados fuera de Estados Unidos para el concepto Outback. Como señaló su presidente, Chris Sullivan:

$0.88

C-56


ILUSTRACIÓN 2 Outback Steakhouse, Inc. Balance General Consolidado. 31 de Diciembre

31

Activos

1994

1993

de Diciembre 1992

1990

1991

Activos comentes Efectivo y equivalentes a efectivo Valotes municipales a corto plazo Inventarios Otros activos corrientes Total de activos corrientes Valores municipales a largo plazo Propiedad, mobiliario y equipo, neto Inversiones en y anticipos a afiliadas no consolidadas Otros activos

$18758000 4829000 4539000 11376000 39502000

$2499600 6632000 3849000 4658000 40135000

$60538000 1316600 2166500 2095200 66116700

1226000

8903000

7071200

162323000

101010000

41764500

14244000 11236000 $228531000

1000000 8151000 $159199000

'2691300 $117643700

Obligaciones y capital de los accionistas Obligaciones corrientes Cuentas por pagar $10184000

$17000700 $2983000 1020800 794900 18816400

319200 224100 3526300

15479000

6553200

2380700 1539600 36676100 11619100

$1053000

$3560200

643800

666900

3 173000 14961000 11862 000 918 000

2062000 10435000 6174000 1119000

41098 000 568 000 12310000

20843000 897000 5687000

1289500 8092300 2761900 326600 369800 16400300 856400 1823700

516800 2832300 752800 257000 1873200 6875900 300000 823600

208600 954800 219400 339900 390000 2779600 260000 1060700

intereses de socios minoritarios en sociedades consolidadas 2255 000 Obligaciones totales 56 231000

1347000

1737500

754200

273000

28774000

20817900

8753700

4373300

Capital accionario Acciones comunes, $0.01 valor a la par, 100000000 acciones autorizadas para 1994 y 1993; * 50000000 autorizadas para 1992; 42931344 y 42442800 acciones emitidas y en circulación al 31 de diciembre de 1994 y 1993, respectivamente. 39645995 acciones emitidas y en circulaciónal 31 de diciembre de 31,1992. 429000 425000

396500

219000

86300

Impuesto de ventas por pagar Gastos acumulados Ingresos no devengados Porción actual de deuda a largo plazo Impuestos sobre ingresos por pagar Total de obligaciones corrientes Impuestos sobre ingresos diferidos Deuda a largo plazo T

J

Capital pagado adicional Ganancias retenidas Capital accionario total $228531000 $159199000

83756000 88115000 172300000

Podemos tener 500-600 restaurantes (Outback) y posiblemente más en los próximos cinco años. . . [Sin embargo], el mundo se está convirtiendo en un solo mercado grande y queremos estar en un sitio en donde no perdamos esta oportunidad. Hay algunos problemas, algunos desafíos en ello, pe-

79429000 50571000 130425000

74024500 22404800 96825800 $117643700

20296400 4461100 7407000 2698400 27922400 7245800 36676100 11619100

ro en este momento han habido algutus cadenas de restaurantes informales que han salido [fuera de Estados Unidos] y susventas unitarias promedio están m|iy por encima del nivel de ventas que disfrutaban en EstadosUnidos. Así que el potencial está allí. Obviamente, hay algunas cuestiones de distribu-


C-57

ILUSTRACIÓN 3 Outback Steakhouse, Inc. Datos selectos financieros y de acciones.

1988

Ventas en todo el sistema Año $2731

1989 1990 1991 1992 1993 1994

13328 34193 91000 195508 347553 548945

Año

Datos accionarios de O 1991 Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre

Ingresos de la compañía $2731 13328 34193 91000 189217 309749 451916

utback

Ingreso neto $47

0.01

920 2260 6064 14838 25242 38608

0.04 0.08 0.17 0.36 0.58 0.88

Bajo

Alto $4.67

$4.27

6.22 10.08

4.44 5.50

13.00 11.41 16.25 19.59

9.17 8.37 10.13 14.25

22.00 26.16 24.59 25.66

15.50 16.66 19.00 21.16

29.50 28.75 30.88 32.00

23.33 22.75 23.75 22.63

1992

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre 1993

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre 1994

Primer trimestre Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre

ción que debemos trabajar, y cosas como ésas. Pero en verdad nos emociona el futuro en el plano internacional. Eso nos dará algún potencial fuera de Estados Unidos para seguir creciendo también.

EPS

Tiendas de

1 a compañía

Franquicias y JV S

0 Total

2

2 9 23 49 81 124 164

0 0 0

4

24 50

9 23 49 85 148 214

Gran parte del crecimiento de Outback y la expansi ón se generaron a través de sociedades de joint ventures y con tratos de franquicia. Connerty comentó sobre el sistema de franquicias de Outback. Cada uno de los concesionarios vive en susáreas. Yo vivía en el área de la que era concesionario. Tenía relaciones que ayudaban a conseguir los permisos. Eso no es diferente en el resto del mundo. La lealtad de los individuos que viven en sus áreas respectivas [será importante]. Concederemos las franquicias una por una. La mayor decisión que debemos tomar es en cuanto a cómo elegir al socio de franquicia. . . Eso es en lo que nos concentraremos. Vamos a seleccionar a una persona que tenga sinergia con nosotros, que piense como nosotros, que crea en nuestros principios y creencias.

Outback desarrollaba las relaciones con sumo cuidado. Como Hugh Connerty explicó: La confianza. . . es lo más importante y sagrado. La confianza entre [Outback] y los concesionarios individuales no debe ser violada. . . La compañía concede franquicias una a la vez. 6 Se requiere mucha confianza para invertir millones de dólares sin ninguna seguridad de que podrás construir otra.

Sin embargo, Connerty reconocía que la expansión en el extranjero representaría desafíos. Describió cómo Outback enfocaría su expansión internacional. Hemos construido Outback con un restaurante a la vez... Hay algunos principios y creencias por los cuales vivimos. Casi suena como un culto. Queremos que el proyecto internacional sea una oportunidad para nuestros proveedores. Creemos con firmeza en las relaciones con nuestros proveedores. Nunca hemos cambiado proveedores. Tenemos un compromiso permanente con ellos y, a cambio, queremos que ellos tengan un compromiso invariable con nosotros. Ellos deben demostrar que pueden construir o negocios de productos [en el extranjero].

A fines de 1994, la compañía empezó su aventura internacional al designar a Hugh Connerty como presi dente de Outback International. Connerty, como los tres fundadores de Outback, tenía una extensa experiencia en la industria de los restaurantes. Antes de unirse a Outback desarrolló una cadena de restaurantes Hooter's en Georgia. Explica: Usó los ingresos de la venta de estas franquicias para fon Creo que sería tonto que pensáramos que vamos a ir por todo dear el desarrollo de su franquicia de restaurantes Outback el mundo adquiriendo propiedades y comprendiendo las leyes en el norte de Florida y el sur de Georgia. El éxito de Con de cada país, la cultura en cada uno de ellos. Así que el enfoque nerty como concesionario de franquicias era bien recono que seguiremos es otorgar franquicias en la operación internacido. En 1993, Outback empezó a conceder un trofeo cional con tiendas propiedad de la compañía aquí y con franquicias allá, que nos permitan enfocarnos en lo que considero de cristal grande con la designación de "Concesionario de es niíestra verdadera fuerza, una operación de soporte. franquicias del año Connerty" al concesionario de franqui cias más destacado de la compañía.

C-S8


Los restaurantes norteamericanos el mercado de comedores internacionales

en

Los prospectos para el ingreso internacional de compañías restauranteras norteamericanas a principios de la década de 1990 parecían prometedores. Entre 1992 y 1993 las ventas internacionales para los más destacados 50 concesionantes de restaurantes creció de 15.9 mil millones a 17.5 mil millones de dólares norteamericanos. Las franquicias eran el medio más popular para una rápida expansión. La ilustración 4 presenta una panorámica de los principales otorgantes de franquicias para restaurantes norteamericanos, incluyendo sus ingresos nacionales e internacionales y cifras de unidades en 1993 y 1994. La expansión internacional era una fuente importante de ingresos para un número significativo de participantes en la industria. El crecimiento internacional y la expansión en la industria restaurantera norteamericana en la década de 1980 y la de 1990 tuvo el impulso principal de cadenas de restaurantes de comida rápida. Algunas de esas compañías (por ejemplo, McDonald's, Wendy's, Dairy Queen, y Domino's Pi/za) se cotizaban en el mercado y se sostenían por sí mismas. Otras, como Subway y Little Caesar's seguían siendo empresas privadas e independientes. Algunos de los principales participantes en los mercados internacionales eran subsidiarias de empresas de productos para el consumidor importantes como Pepsico7 y Grand Metropolitan PLC.8 A pesar del éxito que disfrutaban las operaciones de comida rápida en mercados no norteamericanos, las de los comedores informales fueron más lentas al ingresar a los mercados internacionales. (Véase el apéndice A para obtener

ILUSTRACIÓN 4 (en millones).

Ha *a nj

Empresa

Ven-tota 1994

1 McDonald's $25986 2 Burger King 7500 3 KFC 7100 4 Taco Bell 4290 5 Wendy's 4277 6 Hardee's 3491 7 Dairy Queen 3170 8 Domino's 2500 9 Subway 2500 10 Little Caesar 2000 Promedio de empresas 111222 Promedio de empresas 21647 Promedio de30empresas 31382 Promedio de empresas 41270 50

una breve panorámica de los datos disponibles al público so bre los tres principales concedentes de franquicias y cadena. de comida informal que se aventuraron en el extranjero a principios de 1995). Una de las fuerzas principales que impulsaba la expansión de servicio de alimentos norteamericana era la cambiante demografía. Los alimentos preparados en Estados Unidos se habían convertido en la categoría de más rápido crecimiento porque aliviaban la carga de cocinar a las parejas que trabajan. A principios de la década de 1990, los consumidores estadounidenses gastaban casi tanto en restaurantes como en alimentos preparados y no preparados, adquiridos en las tiendas de abarrotes. Los temas alimenticios norteamericanos eran muy populares en el extranjero. Los temas alimenticios norteamericanos eran comunes en Canadá y Europa Occidental y el Oriente de Asia. Como resultado de la apertura de mercados antes inaccesibles como Europa Oriental, la antigua Unión Soviética, China, India y América Latina, el potencial de crecimiento en Estados Unidos en establecimientos de alimentos norteamericanos en el extranjero era enorme. Sólo en 1992 había más de 3000 otorgantes de franquicias en Estados Unidos que operaban alrededor de 540 000 expendios bajo franquicia (un expendio de algún tipo se abría casi cada 16 minutos). En 1992, las ventas de negocios bajo franquicias totalizaron 757.8 mil millones de dólares, alrededor de 35% de todas las ventas al detalle. Las franquicias eran usadas como un vehículo de crecimiento por una variedad de negocios, incluyendo automóviles, petróleo, cosméticos, tiendas de conveniencia, computadoras y servicios financieros. Sin embargo, el servicio de alimentos constituía el grupo único de la industria de las

Las 50 franquicias de restaurantes más importantes clasificadas por ventas

tas .les 1993

$23587 6700 7100 3817 3924 3425 2581 2413 2201 2000 1223 594 358 257

:as Vent internad ionale» 1993 1994

Tot de tie 1994

$11046 1400 3600 130 390 63 300 415 265 70 99 51 7 17

$15205 7684 9407 5615 4411 3516 3516 5079 9893 4855 2030 717 502 345

$9401 1240 3700 100 258 56 290 275 179 70 144 %

f> B

■al ndas

¡993

$13993 6990 9033 4634 4168 3435 3435 5009 8450 4754 1915 730 495 363

ías Tieni internad cíñales 1993 1994 $5461 1357 4258 162 413 72 628 840 944 155 163 37 26 26

$4710 1125 3905

112 377 63 611 550 637 145 251 36 20 43


C-59

(continuación) Instituciones que no son de comida rápida entre las primeras 50. Ventas Rango

11 13 14 15 17 19 20 21 23 24 25 29 30 32 37 39 40 41 42 44 45 46 47 48 49

Empresa

Denny's Dunkin Donuts Shoney's Big Boy Baskin-Robbins T.G.I. Friday's Applebees Sizzler Ponderosa Int'l house of Pancakes Perkins Outback Steakhouse Golden Corral TCBY Yogurt Showbiz/Chuck E. Cheese Round Table Pizza "Western Sizzlin Ground Round Papa John's Godfather s Pizza Bonanza Village Inn Red Robin Tony's Roma Marie Callender

3

totales 1994

$1779 1413 1346 1130 1008

897 889 858 690 632 626 549

548 388 - 370 357 337 321 297 270 267 266 259

254 251

Ventas 1993

$1769 1285 1318 1202 910 1068 609 922 743 560 588 348 515 337 373 340 351 310 Na 268 327 264 235 245 248

Tota!

internacionales 1994 1993

$63 226 0 100 387 114 1 230 40 32 12 0 1 22

7 15 3 0 0 0 32 0 27 41 0

$70 209 0 0 368 293 0 218 38 29 10 0 0 15 8 12

6

0 Na 0

47 0 28

36 0

Tiendas

de tiendas 1994 1993

$1548 3453 922 940 3765 314 507 600 380 657 432 Na

425

2801 332 576 281 Na 632 515 264 Na Na Na Na

$1515 3047 915 930 3562 Na 361 666 750 561

425

Na 425 2474 Na 597 Na Na Na 531 Na Na Na Na Na

internacionales I9« 1994

$58 831 0 90 1300 37 2 119 40 37 8 Na 2 141 8 29 2 Na 0 0 30 Na Na Na Na

$63 705 0 78 1278 Na 0 116 38

35 6

Na 1 80 Na 22 Na Na Na 0 Na Na Na Na Na

Na: No clasificada entre las primeras 50 en esa categoría. Fuente: "Top 50 Franchises," Restanrant Business, 1 de noviembre de 1995, pp. 35—41).

franquicias más importante. Los restaurantes bajo franquicia en general se desempeñaban mejor que las unidades independientes. Por ejemplo, en 1991, los restaurantes bajo franquicia experimentaron un crecimiento de ventas por tienda de 6.2% frente a una tasa de crecimiento de la industria restaurantera en general de 3.0%. Sin embargo, a pesar de las ventas y utilidades favorables, las relaciones entre concédeme y concesionario a menudo eran difíciles. Los otorgantes de franquicias extranjeras operaban un estimado de 31000 unidades restauranteras. El incre mento significativo en franquicias de restaurantes en el extranjero era impulsado por tendencias culturales univer sales, ingresos crecientes, mejor transportación y comuni cación internacional, niveles educativos crecientes, mayor número de mujeres que se integran a la fuerza de trabajo, concentraciones demográficas de personas en áreas urbanas y la disposición de las generacionesjóvenes a probar nue vos productos.9 Sin embargo, había diferencias notables en estos cambios entre Estados Unidos y otras naciones y de un país a otro. )

Factores qye impactan la selección de un país Outback aún no formaba un plan firme para su despliegue internacional. No obstante, Hugh Connerty señaló la elección preliminar de mercados indicados para ingresos: Este año será Canadá. . . Luego iremos a Hawaii. . . Después iremos a Sudamérica para entonces desarrollar nuestras relaciones en el Lejano Oriente, Corea, Japón. . . y el Oriente. Al final del segundo año, iniciaremos una relación en Gran Bretaña y de allí una progresión natural al resto de Europa. Pero lo contemplamos como un proyecto a muy largo plazo. He aprendido que las personas piensan de manera muy distinta que los norteamericanos.

Había numerosas consideraciones que las cadenas de restaurantes estadounidenses debían tomar en cuenta al determinar en qué mercado no norteamericano ingresar. Algunos de estos factores se resumen en la ilustración 5Cuestiones relativas a infraestructura y demografía se

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ILUSTRACIÓN 5 Factores que afectan el ingreso de las compañías en mercados internacionales. Factores externos Factores de mercado en el país Tamaño del mercado objetivo, estructura competitiva: atónica, oligopólica a monopólica, infraestructura de marketing local (distribución, etc.). Factores de producción del país Calidad, cantidad y costo de materias primas, mano de obra, energéticos y otros agentes productivos en el país objetivo, así como la calidad y costo de la infraestructura económica (transportación, comunicaciones, facilidades portuarias y consideraciones similares). Factores ambientales del país Carácter político, económico y sociocultural del país objetivo (políticas y reglamentos gubernamentales relativos al negocio internacional). Distancia geográfica (impacto en los costos de transportación). Tamaño de la economía, nivel de desempeño absoluto (PIB per cápita), importancia relativa de los sectores económicos (relacionados estrechamente con el tamaño del mercado para un producto de una compañía en el país objetivo). Dinámicas que incluya la tasa de investigación, crecimiento del PIB, ingreso personal, o cambios de empleo. Las economías dinámicas pueden justificar modos de ingreso con un elevado punto de equilibrio aun cuando el tamaño del mercado actual esté por abajo del punto de equilibrio. Factores sociocukurales (distancia cultural entre el país de origen y las sociedades del país de objetivo. Cuanto menor sea la distancia cultural, más rápido será el ingreso a esos mercados, por ejemplo, en Canadá). Factores del país de origen Un mercado nacional grande permite que la compañía crezca a un gran tamaño antes de que acuda a mercados extranjeros. Estructura competitiva. Las empresas de industrias oligopólicas tienden a imitar las acciones de empresas nacionales rivales que amenazan con alterar el equilibrio competitivo. Por lo tanto, cuando una empresa invierte en el extranjero, es común que las empresas rivales vayan detrás. Los altos costos de producción en el país de origen son un factor importante. Factores internos Factores de los productos de la compañía Aquellos productos que están fuertemente diferenciados con ventajas claras sobre los productos de la competencia dan a los vendedores un importante grado de discreción en la asignación de precios. Los productos que requieren muchos servicios previos y posteriores a la venta hacen difícil que una compañía comercialice el producto a distancia. Productos que requieren adaptación considerable. Factores de recursos y compromiso de la compañía Cuanto más abundantes sean los recursos administrativos, de capital, tecnología, capacidad de producción y habilidades de marketing de una compañía, más numerosas serán sus opciones de modo de ingreso. De manera inversa, una compañía con recursos limitados estará restringida a usar modos de ingreso que requieran sólo un pequeño compromiso de los recursos. Por lo tanto, el tamaño es un factor crítico en la elección de un modo de ingreso. Aun cuando los recursos son un factor de influencia, deben contar con la disposición de comprometerlos al desarrollo del mercado extranjero. Un alto grado de compromiso significa que los gerentes seleccionarán el modo de ingreso para un objetivo de un mayor rango de métodos de alternativa, que los gerentes con un bajo nivel de compromiso. El grado de compromiso de una compañía a los negocios internacionales se puede ver por el papel asignado a los mercados internacionales en la estrategia corporativa, la posición de la organización internacional y las actitudes de sus gerentes. Fuente: Franklin Root, Entry Strategies for InternationalMarkets. Lexington MA: D.C. Health (1987).

explican más adelante. Se incluyen algunas de las dificultades que las compañías restauranteras norteamericanas encontraron en varios países. Los perfiles de Canadá, Corea

del Sur, Japón, Alemania, México y Gran Bretaña aparecen en el apéndice B.


Infraestructura Es esencial ima infraestructura de apoyo en el país objetivo. Es importante considerar tener los medios de transportación apropiados, comunicación, servicios básicos como energía eléctrica y agua y provisiones disponibles en la localidad en la decisión de introducir un concepto de restaurante en particular. El restaurante debe tener la capacidad de obtener recursos para su ubicación; materias primas para la preparación de alimentos, equipo para preparar los alimentos servidos, y que los empleados y clientes sean capaces de entrar y salir del establecimiento. La red que trae estos recursos a una empresa, por lo común es llamada cadena de aprovisionamiento. El nivel de desarrollo económico está estrechamente ligado al desarrollo de una infraestructura de apoyo. Por ejemplo, la Comisión Internacional de Comercio de Estados Unidos declaró: Las condiciones económicas, disparidades culturales y limitaciones físicas pueden tener un impacto sustancial en la viabilidad de los mercados extranjeros para un concepto de franquicia. En términos de economía, el nivel de desarrollo de la infraestructura es un factor significativo. Una infraestructura débil puede ocasionar problemas de transportación, comunicación, o hasta en la provisión de servicios básicos como la electricidad. .. Es frecuente que las franquicias internacionales encuentren problemas para encontrar provisiones en cantidades suficientes, de calidad consistente y precios estables. . . La distancia física también puede afectar de manera adversa el concepto y disposición de la franquicia. Largas distancias crean problemas de comunicación y transporte que pueden complicar el proceso de aprovisionamiento de materiales, la supervisión de las operaciones, o el proporcionar servicios administrativos de calidad a los concesionarios de franquicias. 10

Ciertos alimentos pueden conseguirse en la localidad, otros a nivel regional o nacional y otros deben importarse. Las capacidades de transporte y distribución pueden convertirse en un elemento importante en la decisión de qué tan adecuado es un país para un concepto de restaurante en particular. En ocasiones, los problemas de aprovisionamiento exigen que las empresas tomen decisiones difíciles que afectan los costos asociados con la empresa extranjera. Family Restaurants Inc. encontró problemas para surtir brown gravy para sus restaurantes CoCo en Corea del Sur. "Si quieres gravy en Corea del Sur", dice Barry Krantz, presidente de la compañía, "puedes hacer una de dos cosas. Traerla, lo que es muy costoso, o puedes prepararla tú mismo. Así que determinamos el tipo de sabor y la preparamos en la cocina". Krantz concede que un comisariato es "una proposición costosa, pero el menor de dos males".11 En ciertos casos, un país puede ser tan atractivo para el crecimiento a largo plazo, que la empresa se dedica a crear una, cadena de aprovisionamiento para sus restaurantes. Unaflustración excelente es la expansión de McDonald's enSlusia a finales de la década de 1980:

- C-61

El aprovisionamiento ha significado un problema impértante, como lo es para todas las compañías extranjeras queí>peran en Rusia. El problema tiene varias causas: el rígido sistema burocrático, la falta de provisiones ocasionada por problemas de distribución y producción, provisiones disponibles que no cumplen los estándares de calidad de McDonald's. .. Para solucionar estos problemas, McDonald's buscó provisiones por todo el país, contratando artículos como leche, queso cheddar y carne de res. Para asegurar la provisión suficiente de los productos de calidad que requería, emprendió la tarea de instruir a los granjeros y ganaderos soviéticos sobre cómo manejar tales productos. Además, construyó un centro de procesamiento de alimentos de 40 millones de dólares a unos 45 minutos de su primer restaurante en Moscú. Y como la distribución era (y sigue siendo) motivo de escasez, tanto como la producción, McDonald's trasladaba los artículos en sus propios camiones.12

Cambiar de una cadena de aprovisionamiento a otra puede afectar algo más que la disponibilidad de provisiones de calidad: puede afectar el equipo usado para elaborar los alimentos. Por ejemplo: Wendy's estuvo a punto de retrasar su debut en el mercado coreano por el descubrimiento tardío de un problema con su tres veces congelada hamburguesa. Después de ser descongelada y vuelta a congelar en el engorroso canal de distribución de tres compañías en Corea, la carne de res molida adquiría un peso agregado de agua que superaba las especificaciones de la carne para hamburguesa de Wendy's, lo que obligaba a una apresurada modificación en el molde estándar usado para la producción masiva de hamburguesas.13

Considerar estadísticas como el número de puertos, aeropuertos, cantidad de carreteras pavimentadas y equipo de transportación como un porcentaje del capital accionario por trabajador, puede presentarnos una panorámica muy amplia del nivel de desarrollo de la infraestructura. Demograf ía Como en el mercado nacional, los restaurantes de un mercado extranjero necesitan saber quiénes serán sus clientes. Distintos países tendrán diferentes estratos de distribución en relación con edades, religión y herencia cultural. Estos factores pueden influir en la ubicación, operaciones y menús de los restaurantes en el país. Un ejemplo populat es la India, donde comer carne de res va en contra de las creencias de 80% de la población que es hindú.14 Considerando que la población en India es de casi mil millones de personas, las compañías encuentran difícil ignorar este mercado, aun si la carne de tes es un componente central del menú tradicional de la-Jempresa. "Consideramos la posibilidad de servir hamburguesas de carne de cordero", dice Ann Connolly, portavoz de McDo nald's.15 1 Otra área en la que la religión desempeña|un papel que afecta la operación de un restaurante es il Medio Oriente. Dairy Queen se extendió a la región yflescubrió

C-62


que durante la observancia religiosa islámica del Ramadán, no se realiza ningún negocio; de hecho, hasta los escaparates de las tiendas son cubiertos.16 La distribución de edades puede afectar la población que integrará el mercado objetivo. "La compañía [McDonald's en Japón] también hizo algunas modificaciones [no mucho después de entrar en el mercado], como dirigir toda su publicidad a los jóvenes, porque los hábitos en el comer de los japoneses de mayor edad son muy difíciles de cambiar".17 La distribución por edades también puede tener impacto en la disponibilidad de mano de obra. En algunos países, más de 30% de la población tiene menos de 15 años de edad; en otros países, más de 15% tiene más de 65 años. Estas variaciones demográficas podrían crear un cambio en el perfil de los empleados potenciales en el nuevo mercado. El nivel educacional puede ser una influencia, tanto en los clientes, como en los empleados. Los índices de alfabetización varían y, de nuevo, esto puede cambiar el perfil de un empleado y de quienes integran el público comprador. Las estadísticas pueden ayudar a comparar países que usan componentes demográficos como índices de alfabetización, población total y distribución de edades y afiliaciones religiosas.

es un evento especial de una vez al mes. "Estas personas no son muy ricas, así que comer en un sitio como McDonald's es toda una experiencia."19 China presenta ott0 ejemplo: En un KFC de Beijing el verano pasado, [la tienda] logró el volumen equivalente a nueve sucursales de KFC de Estados Unidos en un solo día durante una promoción de una comida de dos piezas con una gorra de béisbol por el equivalente a $1.99 dólares. Los observadores atribuyen el gran éxito al habitual "síndrome del niño malcriado" de China y a la aparente disposición de los indulgentes padres de gastar el sueldo de uno o dos meses para complacer los caprichos del único hijo que el gobierno les permite tener.20

Las estadísticas que perfilan los diversos índices que describen el producto bruto interno, los gastos en alimentos, las tasas de consumo e inversión y los niveles de precios de un país pueden ayudar a evaluar qué naciones pueden ser objetivo. Leyes comerciales

las empresas norteamericanas importantes apenas empiezan a fijar como objetivo el mercado considerable y aparentemente floreciente de la clase media. Por su parte, McDonald's ha cambiado sus tácticas de cuando ingresó a México como una marca de prestigio dirigida casi de manera exclusiva a la clase alta, que representa casi el 5 por ciento de alrededor de 93 millones de la población mexicana. Con el desarrollo de sus propios sistemas de distribución y mejoras en las economías de escala, McDonald's ha estado recortando precios para poder llegar a la clase trabajadora. "Diría que los precios de McDonald's en México son ahora 30 por ciento más bajos, en términos de dólares constantes, que cuando abrimos en el '85", dice Moreno [Fernando Moreno, ahora director internacional de Peter Piper Pizza], quien fue parte del equipo administrativo inicial de la cadena en ese país.18

Las políticas comerciales pueden ser una bendición o una maldición para una cadena de restaurantes interesada en extenderse a otros países. Tratados como el TLCAN (NAFTA, por sus siglas en inglés del Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y el GATT (siglas en inglés del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) pueden ayudar a aliviar los padecimientos de la expansión internacional si logran sus metas de "reducir o eliminar aranceles, reducir barreras no arancelarias al comercio, liberalizar políticas de inversión y cambio de divisas y mejorar la protección de la propiedad intelectual. . . La recientemente suscrita Ronda de Uruguay [del GATT] incluye el Acuerdo General sobre Comercio de Servicios (GATS, por sus siglas en inglés), el primer acuerdo multilateral, legalmente aplicable, que cubre el comercio y la inversión en el sector servicios. El GATS ha sido diseñado para liberalizar el comercio en servicios al reducir o eliminar medidas gubernamentales que impiden la libre prestación de servicios entre fronteras nacionales o que discriminan contra empresas de propiedad extranjera". 21 La Soncesión de franquicias, uno de los modos más populares para ingresar a mercados extranjeros, obtuvo una victoria con el acuerdo GATS. Por vez primera, la concesión de franquicias fue atendida de manera directa en los análisis comerciales internacionales. Sin embargo, la mayoría de los países no han decidido hacer públicas sus restricciones a la concesión de franquicias. La Comisión Internacional de Comercio de Estados Unidos señaló:

Hay casos en los que un ingreso disponible bajo no se traduce en un desinterés por comer fuera en un restaurante de estilo occidental. En tanto que los norteamericanos comenien restaurantes de comida rápida como McDonald's tina o dos veces por semana, en países extranjeros donde los ingresos son más bajos el comer en McDonald's

Los compromisos específicos que delinean las barreras se presentan en las Tablas de Compromisos. Al preparar este documento, se han publicado las Tablas de un aproximado de 90 países. Sólo 30 de estos países incluyen la concesión de franquicias en sus Tablas de manera específica. . . Las dos terceras partes restantes de los países no programaron compromiso alguno sobre la concesión de franquicias. Esto significa que las

Ingresos El poder de compra es otro factor demográfico que puede proporcionar claves de cómo podría el restaurante salir adelante en el país objetivo y cómo el programa de marketing debiera posicionar los productos o servicios de la compañía. Dependiendo del país y su desarrollo económico, la empresa puede tener la necesidad de atraer a un segmento diferente al del mercado nacional. Por ejemplo, en México

Caso 8: Outback se vuelve internacional: Apéndice A

C-63

restricciones existentes no son presentadas con transparencia y I) Cac|enas de comedores informales que pueden imponerse restricciones adicionalesásmseveras en fecha posterior. Entre los 30 países que incluyeron la conce sión con offeraciones en el extranjero de franquicias en las Tablas, 25 de ellos, incluyendo a Estados Unidos, se han comprometido a no establecer limita - Appieb ^e's ciones en la concesión de franquicias, excepto por las restriccio nes sobre la presencia de nacionales extranjeros dentro de susApplebee's era una de las cadenas de comedores informales respectivos países.22 más grandes de Estados Unidos. Ocupó el sitio número 20

en ventas y el 36 en tiendas en 1994. Como muchos ope A pesar de los avances, las cadenas de restaurantes -in radores de comedores informales más, gran parte del creci ternacionales actuales han enfrentado miles de desaf íos por miento de la compañía fue disparado por la expansión políticas comerciales restrictivas. Algunos países hacen la nacional. Inaugurada en 1986, la compañía experimentó importación de equipo para restaurantes difícil y costosa. un rápido crecimiento, y para 1994 tenía 507 expendios. La región asiática tiene "fuertes tarifas y [un] cúmulo de- re Su crecimiento fue a través de franquicias, pero en 1992, glamentos inconsistentes que impiden las importaciones la administración inició un programa de apertura de más de artículos y equipo".23 sitios propiedad de la empresa y comprar restaurantes de los concesionarios de franquicias. La compañía se posicionó como un bar & grill del suburbio que ofrecía un menú El desafío para, e! crecimiento de de precios moderados, incluyendo hamburguesas, pollo y Outback ensaladas. En 1995, Applebee's continu ó con un programa de Hugh Connerty estaba muy consciente de que no hab ía expansión constante. Abe Gustin, su Presidente y Director mención alguna de oportunidades internacionales en el- in Ejecutivo, estableció un objetivo de 1200 restaurantes en forme anual de 1994 de Outback. La compañía distribuyó Estados Unidos e inició un lento impulso hacia mercados el documento a sus accionistas en la reunión de abril de internacionales. En 1994, la compañía concedió franqui 1995. Más de 300 accionistas abarrotaron el local de la cias para restaurantes en Canadá y Curazao y firmó un reunión; algunos tuvieron que permanecer de pie. Duran te contrato para conceder 20 franquicias para restaurantes en la sesión de preguntas y respuestas, un accionista fue insis - Bélgica, Luxemburgo y los Países Bajos. tente al cuestionar a los directivos sobre por qué no se pagaban dividendos. Señaló que la compañía obtuvo utili dades considerables en 1994. Chris Sullivan respondió que Año 1989 1990 199! 1992 1993 1994 la empresa necesitaba reinvertir el dinero que podría usarse 29.9 38.2 45.1 56.5 117.1 208.5 para pagar dividendos con el fin de alcanzar el crecimiento Ventas* planteado. Su respuesta hizo evidente un compromiso -pú Ingreso 0.0 1.8 3.1 9.5 16.9 5.1 blico y muy visible de continuar el rápido crecimiento de EPS ($) (0.10) 0.13 0.23 0.27 0.44 0.62 la empresa. Connerty sabía que las oportunidades interna - Precio de acciones: cionales tenían el potencial de desempeñar un papel crítico al cierre ($) 4.34 2.42 4.84 9.17 232.34 13.38 en ese crecimiento. Su labor era ayudar a forjar una estra - Dividendos ) 0.00 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 tegia que garantizara el éxito continuo de Outback al em - Empleados 1149 1956 1714 2400 46600 8700 prender la ruta hacia nuevos y diversos mercados en el *$m ** 1994: Tasa de endeudamiento: 20.1%; ROE: 19.2; efectivo: 17.2m; extranjero. Tasa corriente: 1.13; LTD: $23.7.

Apéndice A: Perfiles de comedores Informales y cadenas de comida rápida24

T.G.L Friday's/Carlson Companies, Inc.

T.G.I. Friday's era propiedad de Carlson Companies, Inc., Este apéndice presenta resúmenes de los datos de 1995 a un conglomerado privado grande con intereses en viajes disposición del público sobre 1) las dos cadenas de come - (65% de las ventas de 1994), hospedaje (30%) ás m mardores informales representadas entre los 50 otorgantes de keting, capacitación de empleados e incentivos (5%). Carl franquicias más importantes que tenían operaciones en el son también tenía 345 hoteles Radison y Country Inns, extranjero (Applebee'syT.G.I. Friday's/Carlson Companies, más 240 unidades de Country Kitchen International, una Inc.) y 2) los diez principales concedentes de franquicias en cadena deírestaurantes familiares. la industria restaurantera, todos cadenas de comida rápida La rnjyor parte de los ingresos de Carlson proven ían (Burger King, Domino's, Hardee's, International Dairy de los viajls. La compañía experimentó una sorpresa ines Queen Inc., Little Caesar's, McDonald's, Pepsico, incluyen do perada ei| 1995 cuando las aerolíneas norteamericanas a KFC, Taco Bell y Pizza Hut, Subway y Wendy's). anunciarfn que pondrían un tope a las comisiones que

C-64

Caso 8: Outback se vuelve internacional: Ap éndice A

pagaban por vuelos reservados en Estados Unidos. Debido al cambio, Carlson decidi ó cambiar su servicio a un con trato con base en las cuotas y esperaba que las ventas caye ran por 100 millones de dólares de Estados Unidos en 1995. Para suplir este déficit, Carlson empezó a hacer én fasis en fortalecer su grupo de hoteles y restaurantes me diante la expansión en Estados Unidos y el extranjero. La compañía experimentó una rotación importante en su alta gerencia a principios de la década de 1990 y su fundador, Curtis Carlson, de 80 años de edad, anunció su intención de retirarse a fines de 1996. Su hija fue designada la próxi ma cabeza de la compañía. T.G.I. Friday's creci ó 15.7% en ingresos y 19.4% en tiendas en 1994. Con 37 restaurantes en el extranjero, las ventas internacionales fueron el 12.7% de las ventas y 11.8% de las tiendas en todo el sistema. Carlson operaba un total de 550 restaurantes en 17 países. Alrededor de una tercera parte de las ventas totales provenían de actividades fuera de Estados Unidos. Año

I98S 1986

1987

19E8

1989

1.3

1.5

1.8

2.0

Año

1990 1991

1992

1993

1994

Ventas*

2.2

2.9

2.3

2.3

Ventas*

.9

2.3

* $b miles de millones; no hay datos disponibles sobre ingresos; excluye ventas de concesionarios de franquicias

2) Los diez principales concedientes de -franquicias en la Industria restaurantera Burger üing En 1994, Burger King era la número dos en ventas y la número cuatro en tiendas entre los competidores de comida rápida. Burger King no tenía la misma presencia en el mercado global que McDonald's y KFC. Por ejemplo, McDonald's y KFC estaban en Japón desde la década de 1970. Burger King abrió sus primeras ubicaciones japonesas en 1993. Para esa época, McDonald's ya tenía más de 1000 expendios en el país. En 1994, Burger King tenía 1357 tiendas fuera de Estados Unidos (17.7% del total del sistema) en 50 países y las ventas en el extranjero (18.7% totalizaron 1.4 mil millones de dólares norteamericanos. Burger King era propiedad de Grand Metropolitan PLC, el conglomerado de alimentos y licores británico. Entre las principales marcas de la compañía estaban Pillsbury, Green Giant y Há'agen-Dazs. La situación de Grand Met no había sido brillante en la década de 1990 con la pérdida de contratos de distribución como el vodka Absolut y el licor Grand Marnier, así como por las ventas lentas de sus licores en los mercados principales. Burger King

tampoco era un participante destacado y fue sometido una reestructuraci ón importante en 1993 para provocar un cambio de corriente, lo que incluyó un nuevo énfasis en el menú básico, el recorte de precios y la reducción de los costos indirectos. Después de un rápido éxito, James Adamson, el director ejecutivo de BK dejó el puesto a principios de 1995 para dirigir Flagston Corporation, un competidor. Año

Ventas* Ingreso neto*

1985

Año

Ventas* Ingreso neto* EPS($) Precio de las acciones al cierre ($) Dividendo/Acción ($) Empleados (K)

1987

1988 1989

5590

5291

272

261

461

14

16

19

24

28

199 228225 5.0 5.1 137 131

215 6.0 129

314

329 8.9 137

EPS($) Precio de las acciones al cierre ($) Dividendo/Acción ($) Empleados (K)

¡986

1990

1991

4706 6029 9298

1992

702 1068

7.5 90

1993 1994

9394

8748

106943

616

412

450

32

33

28

30

328 10.2 138

441 11.4 122

7913 8120 7780 32

465

476 407

12.3 102

13.0 14.0 87 64

* Millones de libras esterlinas; 1994: Tasa de endeudamiento: 47.3%; R.O.E. 12.4%; efectivo: (libras) 986M; LTD (libras) 2322M. Segmentos de ventas de 1994 (utilidades): Norte América: 62% (69%); Reino Unido e Irlanda: 10% (10%); África y Medio Oriente: 2% (1%); resto de Europa: 21% (18%); otros países: 5% (2%) Segmentos de ventas (utilidades) por División Operativa: bebidas: 43% (51%); alimentos: 42% (26%); ventas al detalle: 14% (22%); otras: 1% (1%).

Domino's Domino's Pizza era octava en ventas y s éptima en tiendas en 1994 fr El crecimiento en ventas y unidades de tiendas se habían nivelado; de 1993 a 1994, las ventas crecieron 3.6% y las unidades sólo 1.4%. La compañía de propiedad privada registró un mal desempeño en 1993, con una de clinación de las ventas de 0.6%, comparado con 1992. Los observadores sugerían que la resistencia a introducir cam bios innovadores en los menas contribuyó a la declinación de participación. A principios de la década de 1990, agre gó los productos llamados deep dish y alas de búfalo. El desempe ño poco interesante de la compañía y los pasatiempos costosos fueron de gran impacto para Thomas Monaghan, el dueño y fundador de la empresa. Trató de vender la compañía en 1989, pero no encontró comprador. Luego reemplazó la alta gerencia y se retiró de los negocios

Caso 8: Outback se vuelve internacional: Apéndice A

C-65

para dedicarse a su interés creciente en actividades religiosas. El desempeño de la compañía empezó a deslizarse y el fundador salió de su retifo para volver a tomar el timón a principios de la década de 1990. Mediante compras extravagantes, como los Tigres de Detroit, obras de Frank Lloyd Wright y autos antiguos, Monaghan puso a la empresa al borde de la ruina financiera. Vendió muchas de sus posesiones (algunas con pérdida), reinvirtió los fondos para estimular la empresa y, de nuevo, reorganizó la dirección. A pesar de sus problemas, Domino's tuvo un crecimiento constante en el mercado internacional. La compañía abrió su primera tienda en el extranjero en Canadá en 1983. Las principales áreas de expansión en el exterior eran Europa Oriental e India. Para 1994, Domino's tenía 5079 tiendas, con 823 de ellas en 37 mercados internacionales importantes. Las actividades internacionales produjeron 17% de las ventas de 1994. Para los próximos 10 a 15 años, la empresa tenía contratos para 4000 unidades internacionales adicionales.25 Estas tiendas darían a Domino's más unidades internacionales que las nacionales. Las ventas internacionales fueron de 16.6% del total y las tiendas en el exterior eran el 16.5% del total en 1994.

Hardee's intentó distinguirse de otras cadenas de hamburguesas al ofrecer un menú de hamburguesas de alto nivel, pero recibió una tibia aceptación de los consumidores.

Años

1985

1986

1987

1988

Ventas* (K) Tiendas Empleado s Años

1100 2841 NA

1430 3610 NA

2000 4279 NA

2300 2500 4858 5185 NA NA

* $M - todos en $ canadienses; 1994: Tasa de endeudamiento: 38.4%; R.O.E. 16.1%; Tasa corriente: 1.37; LTD (M): $1927; ventas por segmento en 1994 (Ingresos de Operaciones): CT Financial Services 47% (28%); Hardee's 32% (11%); Imperial Tobacco 16% (0%); Shoppers Drug Mart 2% (9%); Genstar Development 1% (2%).

1990

199)

1992

1993

2600 5342 100

2400 5571 NA

2450 5264 NA

2200 5079 5369 5079 NA 115

Ventas* (K) Tiendas Empleado s

1989

1994

"$000000

Hardee's Hardee's era la número seis en ventas y la once en tiendas en 1994. En 1981, Imasco, la muy diversificada compañía canadiense adquirió la cadena. Imasco también era propietaria de Imperial Tobacco (Player's y du Maurier, los de mayor venta en Canadá), Burger Chef, dos cadenas de farmacias, Genstar, la compañía de desarrollo y CT Financial. Hardee's había buscado su crecimiento principalmente en Estados Unidos. De todas las cadenas de hamburguesas entre las 10 principales franquicias, Hardee's tenía ¡a presencia internacional más pequeña, con 72 tiendas que generaban 63 millones de dólares norteamericanos (1.8% y 2.0% de ventas y tiendas, respectivamente) en 1994. Las ventas de Hardee's crecieron alrededor de 2% cada año en 1993 y 1994. Un intento fallido de Imasco de fusionar sus restaurantes Roy Roger's con la cadena Hardee's obligó a la casa matriz a mantener ambas marcas.

Año

Ventas* Ingreso neto* EPS ($) Precio de las acciones: al cierre ($) Dividendos ($) Empleados (K) Año

Ventas* Ingreso neto* EPS ($) Precio de las acciones: al cierre ($) Dividendos ($) Empleados (K)

1985

1986

1987

1938 1989

3376 5 522 6788 7311 8480 262 184 283 314 366 1.20 0.78 1.12 1.26 1.44 13.94 16.25 12.94 14.00 18.88 0.36 0.42 0.48 0.52 0.56 NA NA NA NA 190 1990

1991

1992

1993 1994

9647 9870 9957 9681 9 385 205 332 380 409 506 1.13 0.64 0.68 0.74 0.78 13.81 18.25 20.63 20.06 19.88 0.64 0.64 0.68 0.74 0.78 190 180 NA 200 200

International Dairy Queen, Inc. Dairy Queen era un de las franquicias de comida rápida más antiguas de Estados Unidos. La primera tienda se abrió en Joilet, Illinois, en 1940. Para 1950 había más de 1100 tiendas, y para 1960, Dairy Queen tenía ubicaciones en 12 países. Los contratos de franquicia iniciales hacían énfasis en el derecho de usar los congeladores de DQ, una innovación que mantenía el helado a una temperatura constante de 23°F, necesaria para mantener su consistencia suave. En 1970, un grupo de inversionistas compró la organización de franquicias, pero el grupo sólo ha tenido un éxito parcial al estandarizar la cadena de comida rápida. En 1994, un gríipo de concesionarios de franquicias presentó una demanda antimonopolio en un intento por hacer que la compañía liberara su control sobre fuentes y precios de aprovisionamientos de alimentos. Las franquicias de DQ tenían un costo inicial de 30000 dólares, más un pago constante de 4% de las ventas. El menú de la compañía consistía en helado, yogurt y artículos Brazier (hamburguesa y otros alimentos rápi dos). Las innovaciones en el menú incluían el Blizzard (dulce y otros sabores mezclados con el helado). La em presa también había adquirido varias compañías, inclu yendo Golden Skillet (1981), Karmelkorn (1986) y Orange Julius (1987). L

Desiciones del marketing internacional

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