1
MOTIVARE, SATISFACŢIE ŞI IMPLICARE ÎN MUNCĂ - Studiu McDonald’s -
Dezvoltarea personalului în organizaţie Prof. D-na Codruţa Ilie
Anul I, Comunicare Corporativă
1
Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei, în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, au de-a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea, o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi. Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,
1
atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile care le sunt oferite (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii). Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţiconducere.
1
Motivare, satisfacţie şi implicare în muncă Ce este motivarea? În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe angajaţi să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care le-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: “Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic”. (Larousse) Teorii privind motivaţia Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles. Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem: a) Teoria nevoilor b) Teoria aşteptărilor c) Teorii interacţioniste d) Teoria echităţii Teoria nevoilor Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?” La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: “individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are.Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile
1
(salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).” Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor – A. Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale: • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă; • atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare. Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare măsură de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoară activitatea). Factorii de igienă: • relaţiile şef-subordonat; • avantajele sociale; • condiţiile materiale; • politica de personal din întreprindere. Factorii motori: • posibilităţile de carieră; • responsabilitatea; • buna apreciere a performnţelor; • conţinutul muncii; • sentimentul de putere.
1
Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea. • Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii. • Nevoia de afiliere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale). - R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, deinteracţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri placate, dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie: • valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză; • aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil. Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
1
E – nivelul de expectaţie: “sunt capabil să fac această muncă?“ I – instrumentalitatea: “cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând voi obţine vreun rezultat?“ V – valenţa: “cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“ Teoriile interacţioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său: Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi desfăşoară activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii. Teoria echităţii Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi. În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: • schimbând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense; • distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu care se face comparaţia; • alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie; • modificând eforturile şi recompensele personale;
1
• păstrând relaţia de schimb. Motivare şi performanţă Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă. Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul). Satisfacţia în muncă Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente. Factorii care determină satisfacţia în muncă: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi; • posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate; • remuneraţia cu toate formele sale; • promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională; • recunoaşterea rezultatelor bune; • avantaje sociale; • condiţiile de muncă; • stilul de management; • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă; • politicile şi cultura întreprinderii; • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă; • renumele şi importanţa întreprinderii. Implicarea în muncă Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea au fost următoarele: •
concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie.
1
•
concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în
cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie. În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate următoarele definiţii: •
Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o organizaţie;
•
Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului;
•
Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea;
•
Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor întreprinderii; - o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; - o puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei. Factorii care influenţează implicarea în muncă sunt următorii: •
Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în întreprindere şi aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizaţie; - pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un “capital” pe piaţa muncii. •
Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.
1
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi. •
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi. Există, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicate şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
•
Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare, precum şi etica de muncă pot fi considerate ca factori importanţi de implicare.
•
Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului.
•
Caracteristicile structurale etc.
Motivare – implicare Elemente de apropiere între motivare şi implicare: • deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare. • ambele se preocupă, în mare măsură, de individ. Elemente de diferenţiere: • cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală. • teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său. • ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizaţie,
1
ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului. Satisfacţie în muncă – implicare Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere: • ambele se referă la stări ale individului; • mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care determină implicarea. Elemente de diferenţiere sunt următoarele: • satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces; • satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune; • satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente. Motivare – satisfacţie în muncă Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în muncă sunt următoarele: • amândouă se bazează pe aceleaşi teorii; • amândouă încearcă să explice performanţa; • amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare. Elementele de diferenţiere dintre două concepte sunt următoarele: •
deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de incapacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează. •
dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod
necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.
1
DEZVOLTAREA PERSONALULUI McDonald’s
McDonald`s este de cele mai multe ori primul loc de muncă pentru tinerii din întreaga lume. Aceasta pentru că, compania îi înţelege pe cei mai tineri dintre angajaţi şi le oferă un program flexibil care le permite să meargă şi la cursuri. Chiar dacă în companie media de vârstă este foarte scăzută, a fi tânăr nu înseamnă neapărat că este mai uşor să devii angajat la un restaurant din această reţea. Aceasta pentru că există criterii în funcţie de care se fac trieri, chiar dacă acestea sunt ţinute sub „cheie” de oamenii care se ocupă de recrutări. În ochii celor care aleg să muncească aici, compania oferă câteva atuuri. În primul rând este un brand puternic, o şcoală „care dă foarte bine în CV”, un loc în care se poate simţi cum este să ai un job occidental. În plus, şansele de avansare sunt mult mai mari decât în orice altă companie. Aceasta pentru că atunci când se eliberează un post de conducere prima şansă o au cei din interior. Potrivit propriilor anunţuri de angajare, din simpla poziţie de lucrător se poate atinge un nivel managerial la nivelul restaurantului, totul depinzând doar de angajat şi de capacitatea sa de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp îndelungată. Angajaţii “crew” sunt tineri între 18 – 25 ani, studenţi, cu studii medii sau chiar fără studii liceale. Motivul pentru care pentru această poziţie nu sunt candidaţi persoane mai vârstnice este ritmul activităţii foarte intens si foarte dinamic. În ceea ce priveste structura pe sexe a angajaţilor, aceasta este reprezentată de 57% bărbaţi si 43% femei. Compania se mândreşte cu faptul că peste 90% dintre angajaţii săi au mai puţin de 30 de
ani, iar 40% din personal este angrenat într-o formă de învăţământ, fie că e vorba de studii liceale sau de cele universitare. La ora actuală, în cele peste 50 de restaurante McDonald`s din România lucrează aproximativ 2800 de angajaţi. Mare parte dintre aceştia sunt în compania încă de acum 12 ani, de când aceasta se află pe piaţa românească. Pe lângă directorul Marian Alecu, pe a cărui legitimaţie a fost trecut numărul 1, fiind primul angajat în România, mai există o serie de oameni care ocupă poziţii cheie în managementul societăţii. De la directorul şi adjuncţii de operaţiuni, până la cel de dezvoltare sau marketing. Aceşti oameni datorează poziţiile pe care au ajuns politicii interne a companiei care preferă să-i promoveze pe cei din interior, în detrimentul celor din exterior, cel puţin pentru o
1
parte din poziţiile de conducere, spune directorul de comunicare, Cristian Savu. „Este cu atât mai surprinzător cu cât unii au plecat din poziţia de simpli lucrători şi au ajuns în posturi cheie”, spune Cristian Savu. Există însă şi angajaţi care au ales să facă o schimbare în carieră, ajungând să se ocupe de propriile afaceri sau să conducă companii importante. Un exemplu în acest sens este Dragoş Petrescu, directorul general şi acţionar majoritar al unui mare lanţ de restaurante. Unii dintre foştii salariaţi sunt acum manageri de top în companii de retail sau în societăţi din domeniul petrolului şi gazelor naturale. Existenţa acestora îi determină pe reprezentanţii companiei să considere că McDonald`s este o „adevărată pepinieră” tocmai pentru că aici se pune accentul pe training-uri şi pregătirea profesională. Deşi lucrează într-o companie în care predomină spiritul american, angajaţilor le place să-l citeze pe Napoleon atunci când trebuie să spună în câteva cuvinte cum se poate face carieră aici. „Fiecare dintre angajaţii noştri deţine în raniţă bastonul de mareşal. Totul depinde de om, de determinarea lui, de puterea de muncă, de spiritul de echipă şi de puterea de asimilare” este de părere directorul de comunicare, Cristian Savu. Motivarea în muncă: Acţiunile referitoare la motivarea personalului se desfăsoară în două direcţii: cele care vizează stimularea angajatului pentru obţinerea de performanţe crescânde si cele care au în vedere elementul de recreere. Astfel se organizează tot felul de activităţi: ieşiri la pădure, la discotecă, la picnicuri. Pe de altă parte există o competiţie internă între angajaţi, cu acţiuni de genul “lucrătorul lunii”, prin care se alege cel mai bun lucrător şi i se dă un premiu. McDonald’s a instituit şi un sistem de premii sau recompense care se dau în funcţie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani si la 20 de ani, aceste perioade trebuind să fie vechime neîntreruptă. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscripţionate cu sigla firmei. Rolul cel mai important în motivarea angajaţilor îl are managerul care trebuie să conducă prin exemplul personal. Dacă atitudinea sa este pozitivă si dacă acesta este motivat, atunci această atitudine se va transmite şi lucrătorilor pe care îi coordonează. În perioada de pregătire, managerii sunt învăţaţi că cel mai slab lucrător din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Aşa că managerul trebuie să vorbească cu angajaţii, să asculte despre nevoile lor si apoi să încerce să le satisfacă.
1
Promovarea în muncă: Angajatul, în ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar să depăşească această poziţie. De regulă, studenţii preferă calea de lucrător pentru că pot munci în regim parttime, iar după ce îşi termină studiile, îsi continuă ascensiunea în cadrul firmei, fiind avantajaţi de experienţa şi cunoştinţele acumulate. La McDonald's există angajamentul de atragere şi reţinere a oamenilor de un înalt calibru. Aceste lucruri se realizează prin asigurarea unei dezvoltări continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire şi implementarea unor practici adecvate de resurse umane. McDonald's îşi cooptează angajaţii în propria dezvoltare, chiar până la nivel de organizaţie. Lucrătorilor li se acordă libertatea îndeplinirii activităţii şi responsabilitatea de a merge la pas cu provocările ce apar. Candidaţii se pot alătura echipei deja existente ca lucrători sau pot încerca o traiectorie rapidă care să îi propulseze în maxim 9 luni de zile la prima poziţie de management din cadrul restaurantului, candidând pentru poziţia de manager în pregătire. Poziţia de lucrător oferă aceeaşi posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp mai îndelungată. Dacă angajatul este o persoană energică si ambiţioasă, într-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziţia de manager în pregătire, poate ajunge la cea mai înaltă poziţie în ierarhia firmei. Politica de recrutare, selecţia: Ca la orice companie multinaţională care se respectă, şi la McDonald’s există nişte proceduri standard care se aplică la angajare. Pentru “crew” (lucrătorii comerciali) se face o preselecţie a CV-urilor, la nivelul restaurantului şi în colaborare cu Departamentul de Resurse Umane al companiei. Cu cei selecţionaţi urmează apoi un interviu şi o perioadă de testare practică (“on job experience” – OJE) în restaurant, perioadă care durează 3 zile. Aceştia primesc uniforme, li se explică ce au de făcut şi sunt supravegheaţi de personal specializat, care realizează apoi o evaluare a muncii lor. Evaluarea finală ţine cont de prestaţia candidatului în toate aceste etape. Nu se pun condiţii de studii superioare. Pentru poziţia de manager se urmează în mare aceleaşi proceduri: preselecţia de CV-uri, primul interviu care este însă structurat pe un formular mai complet pentru o detaliere a activităţilor anterioare, a abilităţilor personale respective. Urmează cele trei zile obligatorii de
1
OJE, apoi al doilea interviu în care participă şefii de departamente şi evaluarea finală cu răspunsul corespunzător. În ceea ce priveste recrutarea, pentru posturile mai înalte, aceasta se realizează prin intermediul anunţurilor în presă, pe internet sau prin apelarea la o agenţie de recrutare. Evaluarea performanţelor profesionale Evaluarea personalului, la McDonald’s, se realizează prin intermediul unor OCL-uri. Aceste OCL-uri sunt teste folosite atât pentru a verifica performanţa angajaţilor pe fiecare staţie de lucru, cât şi pentru instruirea personalului. De exemplu, un membru al echipei manageriale observă un lucrător şi verifică dacă paşii unei proceduri sunt respectaţi, cu un procent minim de 90%. Aceste teste se realizează o dată la 6 luni de zile pentru tot personalul restaurantului. Numărul testelor variază între 10 si 15, depinzând de poziţia pe care o ocupă angajatul în ierarhia personalului. Remunerarea muncii Angajaţii din nivelul de bază sunt remuneraţi cu un salariu stabilit pe baza unui tarif orar, care creşte în funcţie de avansare în cadrul acestei categorii. În ceea ce priveşte nivelurile ierarhice superioare (începând de la Manager Asistent III) există un salariu de pornire, care nu poate fi negociat, dar care se majorează ulterior prin avansare pe celelalte poziţii de manager. Deşi este vorba de un restaurant ce aparţine unei companii multinaţionale, salariul nu este calculat în dolari, ci în monedă naţională (în lei). Pe lângă salariu, pachetul motivaţional al McDonald's Romania mai include servicii medicale asigurate de medicul companiei, prime, diverse concursuri răsplatite prin bonusuri, tombole, precum şi bilete la meciurile Cupei UEFA sau activităţi de team-building. Compania oferă, de asemenea, fiecarui angajat, posibilitatea de a petrece câte o săptămână in vila pe care compania o deţine la munte. În cazul managerilor de restaurante şi adjuncţilor lor, pachetul motivaţional se lărgeşte cu telefonul şi maşina de serviciu, dar şi prin posibilitatea de a câştiga o cotă parte din profiturile restaurantelor, în cazul în care targetul de vânzări este atins şi depăşit. Inedite faţă de pachetele motivaţionale acordate în mod tradiţional de către companii sunt cele 15 burse anuale pe care McDonald's le acordă angajaţilor care au performanţe atât la muncă, cât şi la şcoală, fiecare bursă reprezentând echivalentul în lei a 500 de euro. "Considerentele potrivit cărora oferim aceste bonusuri sunt particularizate în funcţie de locaţie, dar foarte bine
1
fundamentate, pe bază de performanţă individuală. Acest accent pus pe performanţa individuală creează un mediu competitiv favorabil performanţei", spune reprezentantul McDonald's. Evaluarile pentru toti angajaţii din companie se fac semestrial, în a doua jumătate a lunii iunie şi în a doua jumătate a lunii decembrie. În paralel, fiecare angajat este evaluat periodic de către superiorul său pe o perioadă determinată, la sfârşitul căreia se scrie un raport care include atât punctul de vedere al evaluatorului, cât şi al celui evaluat. Pentru a face faţă problemelor variate pe care le ridică un număr atât de mare de angajaţi e nevoie să fi permanent în ton cu cerinţele pieţei, să cunoşti trendurile şi să anticipezi schimbările. Studiu: McDonald's, compania cu cele mai bune condiţii de muncă Potrivit studiului Best Employers 2008/2009, realizat de firma de cercetare Hewitt Associates, aşa cum relatează Mediafax, McDonald's, Adobe şi Syngenta ar fi companiile ce oferă cele mai bune condiţii de muncă din Romania, angajaţii considerând că sunt plătiţi şi valorificaţi corespunzător. Studiul Best Employers a fost realizat de Mondey Insight Consulting, partener strategic al Hewitt Associates şi a inclus răspunsuri din partea a 50 de companii, cu peste 12.800 de angajaţi şi 417 manageri. Clasamentul a fost realizat în funcţie de scorul obţinut în urma analizei raspunsurilor la 3 chestionare, respectiv cel de satisfacţie a angajaţilor, de leadership şi chestionarul de audit al resurselor umane. Factorul cu cea mai mare importanţă în stabilirea clasamentului final este implicarea angajaţilor, care are o pondere de 60% în scorul final. Astfel, în cazul companiilor desemnate cei mai buni angajatori, 65% dintre angajaţi consideră că managementul îi tratează ca pe cel mai valoros bun al firmei, în timp ce 67% spun ca managementul este deschis şi sincer în comunicare. La restul participanţilor, doar 38% dintre angajaţi se simt valorificaţi, iar 46% percep managementul ca sincer şi deschis în comunicare. Referitor la pachetul de compensaţii şi beneficii, în cazul celor mai buni angajatori, 57% dintre respondenţi spun ca salariul este adecvat contribuţiei pe care o au în companie, 63% înteleg modul în care sunt determinate schimbările salariale, iar 69% consideră că sunt apreciaţi adecvat pentru contribuţiile şi realizările lor. Pentru ceilalţi participanţi, doar 31%, 35% si 45% dintre angajaţi sunt multumiţi de salariu, înţeleg schimbările salariale şi se simt apreciaţi.
1
Un alt criteriu care a facut diferenţa între cei mai buni angajatori şi ceilalţi participanţi la studiu a fost ca 87% dintre respondenţi consideră firma ca un bun loc de muncă în regiune, iar 76% că valorile firmei corespund cu ale lor. Totodată, informarea cu privire la schimbările din organizaţie şi luarea în considerare a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor în procesul de decizie din firmă sunt indicate de 65% şi, respectiv, 57% din personalul intervievat. Studiul Best Employers mai relevă că angajaţii români sunt satisfacuţi de relaţiile cu colegii, de imaginea companiei şi de mediul de lucru, în timp ce factorii de insatisfacţie sunt salariul, valorizarea oamenilor şi oportunităţile de carieră. Din studiu a mai rezultat că aproape jumătate dintre angajaţii care au răspuns la chestionar consideră că nu primesc toate informaţiile când au loc schimbări în firmă. Rezultatele studiului mai relevă că 41% dintre angajaţi spun că salariul lor este rezonabil şi corect în comparaţie cu cel al colegilor, acelaşi procent apreciind că le sunt acordate bonusuri corespunzătoare prestaţiei şi că sunt bine plătiţi comparativ cu alte firme. Peste 60% dintre manageri cred că organizaţia lor oferă angajaţilor oportunităţi de dezvoltare, în timp ce doar 44% dintre angajaţi consideră acest lucru ca fiind adevărat. În cadrul companiilor Best Employers, peste 81% dintre managerii celor mai bune companii consideră acest fapt ca fiind adevărat, şi doar 68% din angajaţi sunt de acord. Concluzia noastră În paginile de mai sus am încercat să prezentăm în teorie ceea ce ar trebui să însemne pentru o organizaţie motivarea angajaţilor săi, dar şi ceea ce îi motivează pe angajaţi. Considerăm că motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astazi mediul economic şi deopotrivă, angajaţii de astăzi, nu mai sunt interesaţi să lucreze ore suplimentare, să fie punctuali, ba chiar sunt uneori lipsiţi de personalitate. Vechea credinţă era că dacă plăteşti oamenii în mod corespunzător, ei vor fi motivaţi. Totuşi, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar pentru bani ci pentru a fi satisfăcuţi de ceea ce fac. Aşadar, atunci când un angajator încearcă să pună la punct un plan de motivare al resurselor umane ar trebui să ia în calcul şi alte tipuri de instrumente non-financiare ce au acelaşi efect precum motivatorii băneşti. Climatul de lucru, respectul, training-urile oferite de companii şi posibilitatea promovării vor ridica întotdeuna moralul angajaţilor şi interesul faţă de munca respectivă. În acest sens
1
acţionează la fel de bine comunicarea cu managementul şi ledership-ul, precum şi prestigiul unei companii. Cu cât o companie este mai cunoscută, cu atât angajaţii vor fi mai motivaţi, căci odată cu recunoaşterea companiei respective va creşte şi entuziasmul lor. Motivarea se regăseşte în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Fiind tinere absolvente de facultate, am aprecia participarea activă la luarea deciziilor într-o organizaţie, asta însemnând şi punerea lor în practică, căutând cele mai bune soluţii. Ca şi experienţă în muncă, cele câteva job-uri pe care le am avut, ne-au motivat doar prin pachetul salarial. Dar timpul şi cunoştinţele dobândite în urma acestui masterat ne-au schimbat treptat viziunea, înţelegând că şi alte lucruri contează. De data aceasta nu ar fi vorba despre bani, ci despre: colectivul de la care am putea învăţa lucruri interesante şi folositoare, persoane noi şi diferite ale căror poveşti le-am putea afla; despre satisfacţia că implicarea noastră în toate acţiunile în care ni se cere ajutorul nu este altceva decât un pas important, o oportunitate, o uşă deschisă; despre implicarea directă în diferite activităţi, contactul cu profesionişti de la care am învăţa ce însemnă cu adevărat satisfacţia, mulţumirea şi respectul pe care le obţii atunci când munca duce la rezultate pozitive. Motivaţia ar trebui să fie un proces care să ne energizeze zi de zi, un fel de forţă personală care ne creşte moralul şi ne ajută să ne dedicăm. Probabil că există o etapă în dezvoltarea fiecăruia dintre noi în care motivaţia, moralul şi satisfacţia se întrepătrund şi devin mai importante decât atracţia salarială. Dar pentru asta este nevoie de efort din partea fiecăruia dintre noi, de un moment în care să ne depăşim defectele şi să ne focusăm numai asupra calităţilor noastre. Trebuie să fim însă conşienţi că banii sunt şi ei un motivator puternic. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire. Banii pot acţiona ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii caştigaţi oamenii pot cumpara bunuri şi servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes intrinsec redus, cu atât creşte importanţa banilor ca factor motivator al iniţiativei spre efort. Firmele oferă o largă varietate de plăţi în funcţie de munca realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiţii grele: schimb de noapte, în condiţii periculoase sau toxice, etc. Dar oare ce valoare ar putea avea banii atunci când locul de muncă devine o povară, când suntem ameninţaţi,
1
pedepsiţi, sancţionaţi fără vină şi trebuie să recunoaştem că în condiţiile actuale se recurge destul de des la astfel de practici a căror menire nu este deloc una plăcută? Cu toate acestea ceea ce trebuie noi să ştim este că indivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o organizaţie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva o persoană poate avea efect contrar asupra alteia. De aceea factorii motivatori pot varia de la un angajat la altul în funcţie de pregătire, de vârstă, de aşteptări, de educaţie, de personalitate şi de ce nu de felul de a fi al fiecăruia dintre noi. Cu toţii suntem diferiţi şi deşi ar trebui să existe puncte comune şi valori asemănătoare, fiecare se ghidează după propriile reguli în funcţie de nevoi şi de bagajul deja existent, aşa că nu trebuie să fim surprinşi atunci când un coleg se regăseşte într-o altfel de motivaţie decât cea pe care o considerăm noi că ar trebui să primeze.
