Concepto E Importancia Del Liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional. El liderazgo implica que haya una persona (líder (líder que pueda influir y motivar a los dem!s (seguidores. "e ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasi#n e influencia. $radicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que hist#r hist#rica icamen mente te se le habí había a otorga otorgado do y que que hay otros otros factor factores es que que son son m!s determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Estilos de %iderazgo y $ipos de &nteligencia Emocional. ' uch uchos os te#r te#ric icos os util utiliz izan an muy muy a menu menudo do seis seis esti estilo los s de lide lidera razg zgo, o, que que presentamos a continuaci#n, y son los siguientes) *.+ El estilo oercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organizaci#n. %a fle-ibilidad es lo primero en sufrir. %a toma de decisi#n, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. %as personas sienten que no se les respeta a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece) las personas Siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten /due0os/ de su trabajo, y no perciben que su desempe0o laboral depende de ellos mismos. 1.+ 1.+ El esti estilo lo 2rie 2rient ntat ativ ivo. o. Es el lide lidera razg zgo o much mucho o m!s m!s efec efecti tivo vo,, mejo mejora rand ndo o notablemente, notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario visionario motiva a las personas aclar!ndoles c#mo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizaci#n. %as personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. 3n líder orientativo, describe eficazmente eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino otorgan a su gente la libertad para innovar, e-perimentar, y tomar riesgos calculados en la visi#n. 4.+ El estilo 5filiativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que /haz lo que te digo/, y el orientativo le pide a la persona /ven conmigo/, el líder afiliativo le dice
a la persona /las personas son lo primero/. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas + quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relaci#n entre ellos sea de lo m!s arm#nica. 6estiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicaci#n. %as personas que se encuentran c#modas entre sí hablan mucho. omparten ideas e inspiraci#n. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la fle-ibilidad los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los h!bitos de innovaci#n, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. 7.+ El estilo 8articipativo. 5l invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. 5l dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la fle-ibilidad y la responsabilidad. 5l escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. 9inalmente, dado que tienen un voto en la fijaci#n de sus objetivos, y los par!metros para medir su é-ito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho m!s realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. 5 pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes) 3na de las consecuencias m!s negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el :nico resultado visible es la fijaci#n de fechas de m!s reuniones. 5lgunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. on la esperanza de que d!ndole suficiente vueltas al tema, acabar! por aclararse. ;.+ El estilo &mitativo. omo el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija est!ndares de desempe0o laboral e-tremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesi#n, es hacer todo mejor y mucho m!s r!pido, y e-ige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos.
abrumados por las e-igencias imperiosas de e-celencia del líder, y su moral cae. %as normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las e-plica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que) /si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo/, El trabajo no es una cuesti#n de esforzarse al m!-imo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinaci#n de qué quiere realmente el líder. 5l mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. %a fle-ibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da /feedbac=/ sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo est! fallando en el equipo. > si el líder se ausenta, por alg:n motivo personal, las personas sienten que) /han perdido el rumbo/, dado que est!n acostumbrados a trabajar junto a un e-perto que fija las normas, y las pautas. 9inalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensaci#n de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo com:n. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. > cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto) consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. 5 pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en e-clusividad. ?.+ El estilo apacitador. %os líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus e-pectativas personales, y a la carrera administrativa. 5niman a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acci#n para lograr llegar a ese fin primordial. 8ara llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientaci#n y a la vez /feedbac=/. Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se har!n con rapidez. Es decir, est!n dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una e-periencia de aprendizaje y duradero. "e los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. uchos líderes contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente e-igente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sería ense0ar a otros y ayudarles
a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo est!n lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva) su impacto sobre el clima y el desempe0o laboral es totalmente positivo. (9uente) % estas a su vez se dividen en) onciencia de uno mismo) a conciencia de uno mismo) Ser conscientes de nuestras propias emociones y reconocer su impacto. b Caloraci#n adecuada de uno mismo) conocer las propias fuerzas y debilidades. c onfianza en uno mismo) seguridad en la valoraci#n que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. 5utogesti#n)
a 5utocontrol emocional) capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos b 5daptabilidad) fle-ibilidad para afrontar los cambios y superar los obst!culos que se presenten. c %ogro) esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de e-celencia. d &niciativa) prontitud para actuar cuando se preste la ocasi#n. e 2ptimismo) ver el lado positivo de las cosas. ompetencias sociales) determinan el modo en que nos relacionamos con los dem!s. > se dividen en) onciencia social) a Empatía) ser capaz de e-perimentar las emociones de los dem!s, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que nos preocupan. b onciencia de la organizaci#n) capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organizaci#n. c Servicio) capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y clientes. 6esti#n de las relaciones) a %iderazgo inspirado) capacidad de esbozar versiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. b &nfluencia) 3tilizar un amplio abanico de t!cticas de persuasi#n. c "esarrollo de los dem!s) saber desarrollar las habilidades de los dem!s mediante feedbac= y la guía adecuada. d atalizar el cambio) alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direcci#n. e 6esti#n de los conflictos) capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. f Establecer vínculos) cultivar y mantener una red de relaciones. g $rabajo en equipo y colaboraci#n) cooperaci#n y creaci#n de equipos. (9uente) 6oleman citado en
%iderear el cambio consiste en impulsar los procesos de transformaci#n, hacer todo el esfuerzo posible para que el cambio ocurra y sea efectivo. %a mayoría de los grandes cambios, son el producto del DB de liderazgo y 1B de manejo. 8orque el problema principal no es mantener el cambio bajo control, sino impulsarlo, de tal manera que quiebre las resistencias y derribe las barreras que impiden la adaptaci#n de la empresa a la nueva realidad. ambios tecnol#gicos "esde hace muchísimos a0os, la tecnología afecta las vidas de las personas. 8or no ir m!s lejos la transici#n de la sociedad agrícola a la industrial fue provocada por avances tecnol#gicos. %a velocidad de los cambios actuales, al acelerar los procesos, dificulta crecientemente la capacidad de adaptaci#n de la gente, que ve afectada su manera de trabajar y hacer negocios. > la consecuencia l#gica es una sensaci#n de angustia y rechazo. %o m!s difícil de asumir es que un debe transformarse para poder ganar con la tecnología, y no a pesar de ella. S#lo quienes vencen los miedos, y aprenden a convivir con la tecnología descubrir!n que también es un punto de partida para m:ltiples oportunidades de desarrollo. 3na vez que se ha encontrado la manera de vencer el medio que implica hacer las cosas diferentes (cambiar, uno estar! en condiciones de triunfar con la tecnología y no a pesar de ella. F8or qué raz#n los cambios generados por los avances tecnol#gicos parecen m!s conflictivos que en el pasadoG 8arte de la respuesta radica en su velocidad, continuidad, alcance, complejidad, también es f!cil sentirse desconcertado cuando la tecnología se vuelve obsoleta, los medios le dan una bienvenida e-agerada a los nuevos desarrollos y las tecnologías empiezan a converger. H!bitos que nos ayudar!n a adaptarnos a los avances tecnol#gicos, sacar ventajas de ellos y usarlos a nuestro beneficio) 5ceptar el cambio. %os agentes de cambio, deben ense0arle a la gente que el aprendizaje es un proceso din!mico. 8or ejemplo) supongamos que usted acaba de aprender a hacer algo de manera diferente con un nuevo programa de computaci#n, la tentaci#n de reclinarse en la silla y descansar es alta. (al. "eber! tomarse un momento para pensar en todos los avances tecnol#gicos recientes que usted domina (trabajar con una computadora, usar el fa- o e+mail, etc., coloque la lista de esos logros en un lugar visible, después inf#rmese sobre los cambios que est!n ocurriendo así minimizar! su malestar cuando aparezca la pr#-ima noticia, porque sabr!n de que est!n hablando.
Sustituir habilidades.
5nticiparse al pr#-imo cambio. Jo permita que el miedo le impida ver los cambios en el horizonte, siempre hay indicios de que van a ocurrir.
onstruir redes. Jo hay que esperar que se presente un problema para formar una red con quienes puede compartir informaci#n sobre tendencias tecnol#gicas en su !rea de trabajo y aprender que conocimientos ser!n valiosos para el futuro.
$rabajar como voluntario. 3na buena manera de adquirir conocimientos y e-periencia (adem!s de ampliar su red de contactos, es hacer trabajos como voluntario para otras organizaciones. @usque entre las que hacen buen uso de la tecnología.
Entrenarse continuamente. Junca deje pasar una oportunidad para adquirir conocimiento.
Colver a empezar. %a compa0ía en que trabaja automatiz# el sistema de inventario y usted ya logr# dominarlo, Fhora de descansarG , KJoL la pr#-ima ola de cambios est! a la vuelta de la esquina.
S#lo hay que tenerle miedo a dos cosas) al miedo y la complacencia. 8rincipios del cambio ' 5fronte la realidad. Jos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que construimos seguir! floreciendo sin embargo cada vez con m!s frecuencia aparecen nuevos modelos de empresas y la competitividad se debilita. ' 5ctuar en conte-tos estratégicos. El capital y la energía son limitados. oncentre los esfuerzos de cambio s#lo donde pueda obtener el mayor beneficio. 8iense con audacia. ' Solicitar #rdenes vigorosas. 8ara ser impulsado el cambio se necesita un mandato firme. ' Establecer el ambiente de cambio. oncentrar los esfuerzos en mejorar el rendimiento en los sectores m!s importantes para la organizaci#n.
' onocer a las personas claves. %os cambios constituyen un centro de interés para algunos individuos poderosos. ' omunicar continuamente como deben desarrollarse los cambios. ' 9ormar capacidades. &nvertir en capital humano. ' 8lanificar. 8ara impulsar el cambio se debe desarrollar un plan de acci#n detallado. ' 3tilizaci#n de las fuerzas del grupo. 3n cambio eficiente debe dirigirse al grupo, el grupo es un instrumento para atraer fuerte presi#n a sus miembros para que haya un cambio en ellos. %a idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. El poder del grupo para impulsar el cambio en sus integrantes depende parcialmente del apego que cada uno le tenga. ientras m!s atractivo sea el grupo para cada uno de sus miembros, mayor ser! la influencia en ellos. ' 8articipaci#n. 3na manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la participaci#n %a participaci#n alienta a los empleados a tener intercambio de opiniones, comunicaci#n, a hacer sugerencias e interesarse en el cambio. onforme la participaci#n aumenta, la resistencia al cambio tiende a disminuir. %a resistencia disminuye porque los empleados tienen menos razones para resistirlo. Sus necesidades han sido tomadas en cuenta, por lo que se sienten seguros en una situaci#n de cambio. %os empleados necesitan participar en el cambio antes de que éste ocurra, no después. '
resultar!n afectadas por él, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperaci#n en el grupo. ' $rabajo con todo el sistema. %a resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de él. ' 5nticiparse al cambio Si una organizaci#n se limita a adaptarse a los cambios, s#lo estar! haciendo lo mínimo para sobrevivir. 8ara tener é-ito hay que anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este. ' 6uarda estrecha relaci#n con la comunicaci#n la necesidad de ayudar a los empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores probabilidades de ser aceptado si los interesados admiten la necesidad de él antes que ocurra. 3na de las formas m!s poderosas ocurre cuando ellos descubren por sí solos que una situaci#n requiere mejoramiento. ' Si e-iste respeto mutuo, se puede aprender de los dem!s y así tomar mejores decisiones. %a confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso cooperar! en la implementaci#n de decisiones. uando en una empresa no hay confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente. %a estructura de la organizaci#n genera en parte el comportamiento de esa organizaci#n. %o que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un lugar en funci#n de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo mejor de sí mismos. "ebido a que las personas tienen estilos diferentes deben aprender a comunicarse entre sí. uando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la gente también cambiar!n y el comportamiento ser! diferente quienes no pueden cambiar, probablemente abandonar!n la organizaci#n. ' El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarquía superior. %os altos ejecutivos deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organizaci#n. ' Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no est!n conformes con la situaci#n, los rebeldes, éstas son la clase de gente que se necesita para llevar adelante el cambio. %a idea es buscar ese elemento negativo y transformarlo en uno positivo y constructivo. ' El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. 8ara que valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformaci#n, y muchas
veces eso se advierte ante un gran peligro. uchas se dan cuenta que tienen que cambiar porque el precio de seguir como est!n es demasiado alto.
4 %E>ES 85<5 %&"E<5< E% 5@&2 $oda organizaci#n que aspira lograr y mantener una posici#n de e-celencia debe comprender la importancia de aceptar constantes cambios como la manifestaci#n m!s natural de salud. He percibido que la mayoría de las personas que trabajan en empresas, aceptan el concepto de mejora continua como una realidad ineludible para la supervivencia, pero encuentro que no muchos ven claramente que la mejora continua, no es otra cosa que el cambio continuo. Hay gente como el Sr. ampana, gerente de una prestigiosa empresa, que quiere mejorar sin cambiar nada. 5 prop#sito, le llaman ampana porque es /tan ton tin/. El cambio produce incertidumbre y temor, por esa raz#n la resistencia al cambio parece una actitud natural. "ejar de lado el temor y aceptar la realidad del cambio es el precio de la mejora. El cambio vendr! de todos modos y mejor que resistirlo es liderarlo. /El cambio es la :nica constante/. /Jo todos los cambios producen mejoras pero sin cambios no habr! mejoras/. 5 los 1? a0os de edad, fui contratado para el turn+around del departamento de servicio al cliente en una importante compa0ía de electr#nica de consumo. "urante seis meses, con objetivos muy claros se pudo dar vuelta el sector mejorando de forma dram!tica su funcionamiento que era deficiente debido a su concepci#n burocr!tica. %o particular de este caso, fue que el gerente del sector, un maduro ingeniero entrenado por la 9uerzas 5rmadas @rit!nicas, estuvo a mi lado la mayor parte del tiempo a pesar de estar jubil!ndose en raz#n de su edad y del :ltimo de tres infartos, fruto de su esfuerzo por lograr estos objetivos en soledad. %uego de seis meses donde tuve absoluta libertad para tomar decisiones, mi trabajo concluy# e-itosamente antes de la fecha prefijada. omo resultado me encomendaron un nuevo desafío en una planta industrial que forma parte de otra historia.
ientras dur# este proceso de turn+around, me reuní cada día con el gerente del sector para analizar el curso de las acciones y los resultados obtenidos. En esas charlas junto a mi colega en retirada, acu0amos la idea de pronosticar basados en la física cl!sica de JeAton, los acontecimientos posibles como consecuencia del cambio. 5 continuaci#n parafraseando estas leyes voy a tratar de e-plicar los principios que aprendidos en esa e-periencia, he aplicado en muchos otros casos con idénticos resultados. * 8rincipio de inercia) $odo cuerpo al que no se le aplica un impulso, permanece en estado de reposo o de movimiento uniforme. %o primero que debo asegurar si quiero una mejora es la acci#n. Jo parece una gran noticia pero cuantas cosas se dejan de hacer simplemente porque alguien cree que no son prioritarias y elige no preguntar. osas que se empezaron a hacer y no se mantuvieron en el tiempo porque no eran para evaluarlas inmediatamente. la respuesta puede ser) Jadie nos dijo que teníamos que seguir haciéndolo. 5unque tampoco nadie dijo que dejaran de hacerlo. %iderar la mejora es liderar el proceso de cambio e implica liderar la acci#n sabiendo que todo lo que no recibe impulso no se mueve, o simplemente se repite hasta el hartazgo sin cambios. El que al viento observa, no sembrar! y el que mira a las nubes, no segar!. (Eclesiastés **)7 1
verdadero brea=trough. El equipo debe entender claramente de que nos estamos defendiendo, si es de los mosquitos o de una estampida de elefantes. $odos los esfuerzos suelen ser proporcionales a los resultados que espero alcanzar. %os recursos, la atenci#n y la prioridad que reciba una acci#n ser!n proporcionales a los resultados. Jada importante se logra sin un esfuerzo importante. 8ero esto digo) El que siembra escasamente, también segar! escasamente y el que siembra generosamente, generosamente también segar!. (1 orintios P)? 4 8rincipio de acci#n y reacci#n) $oda fuerza aplicada a un cuerpo en un punto recibe una resistencia de igual direcci#n e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado. Jo se puede esperar que los cambios que sacan a las personas de la comodidad de la rutina se acepten sin resistencia. Sabemos que el /stress/ no viene de lo mucho que hacemos sino de esas cosas que est!n pendientes todavía. reo que cuando proponemos algo al equipo y éste lo acepta sin chistar debemos preguntarnos) FEstaremos realmente cambiando algoG 6eneralmente se necesita una crisis para que las empresas decidan un cambio profundo. El sabio gerente me aconsej# diciéndome) /las grandes acciones generan grandes reacciones y un conjunto de peque0as acciones genera un conjunto de peque0as reacciones/. Si no logramos vencer la resistencia no habr! movimiento. $odo plan de acci#n que no contemple un plan de reacci#n est! dejando de evaluar lo que realmente pasar!. FHa oído 3d. hablar de planes de contingenciasG %a reacci#n no es una contingencia, es algo que inevitablemente ocurrir! y si deseo liderar el cambio debo también liderar la reacci#n. ada posible reacci#n tiene que estar ponderada dentro del plan para poder evaluar correctamente el impulso que demandar! vencerla. Esto permite establecer presupuestos y planes veraces. uchas empresas abandonan el cambio porque comenzaron sin conocer el verdadero esfuerzo que requiere. 8orque Fquién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarlaG Jo sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo vean
comiencen a hacer burla de él, diciendo) Este hombre comenz# a edificar, y no pudo acabar. 2 qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey, Fno se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra él con veinte milG > si no puede, cuando el otro est! todavía lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz. (San %ucas *7)1D+41 Evidentemente provocar un cambio positivo, es pasar de cualquier situaci#n determinada a otra mejor y si entendemos que esto no es cuesti#n de suerte, necesariamente debemos liderar el cambio.
