Importancia del Liderazgo en las Organizaciones El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fue bruscamente desplazada por el liderazgo…” liderazgo…” . Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales elaborados en las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos. La Reingeniería, aparentemente el tema más má s “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente. Si consideramos que, la definición más elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores. Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología más avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones. Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas. Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo. Hasta los años setenta-ochenta, en los textos d e administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema
“liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:
Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire). Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas. Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).
Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:
Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.
Dirección vs. Liderazgo Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Sin embargo, Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo” , y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” . Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos” . Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderar. Warren Bennis ha sido el autor más preciso cuando expresa:
el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas;
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)" . Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.
Mitos sobre el liderazgo Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás. Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una "personalidad" de líder. Tampoco existen los "rasgos" o las "características” de líder. "Entre los líderes más eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios” . Algunos – no muchos – son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz” . Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples: 1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores. 2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados. 3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo. 4. Liderazgo no es responsabilidad.
ni
rango,
ni
privilegios,
ni
dinero.
Liderazgo
es
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la
única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen. Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro: 1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores). 2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características. 3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?). 4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo). Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos. Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes: Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean. Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith. En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse” . Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”. Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”. Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores. Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel. Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar". En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional” , es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan. En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos? Aclarada la dif erencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?. El especialista más reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:
1-Crean un programa para el cambio, que incluye: a) Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen. b) Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas. c) Una estrategia para llegar a dicha visión. d) Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas. 2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende: a) Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica. b) Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo. c) Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad. Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en "lo que hacen" los líderes exitosos, no en "cómo" lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que: "Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias... A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía... “ . (Alguna vez había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo). Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo. Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:
la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines; la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación; la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida; y, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, d escongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo. Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio” , cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:
La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio. Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito. Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante. Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores. También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subc ontratación, o tercerización, como se denomina en diferentes trabajos). Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.
Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige: 1. Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas. 2. Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros. 3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en
pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas. 4. Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado. Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visión con pasión y constantemente.
Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión). Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”. Consolidar las mejoras y generar más cambios. Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
Un comentario final Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas. Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por directivos latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.
