INDICE TEMA
PAGINA
1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.
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2. PROCESOS DE CONTROL
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3. CONTROL CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES. FUNCIONALES.
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4. TÉCNICAS CUANTITATIVAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS CUALITATIVAS DEL CONTROL. CONTROL.
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5. CONTROL CONTROL DE INVENTARIOS. INVENTARIOS.
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BIBLIOGRAFÍA
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1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS. 1.1 C!"#$%&!: Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magnificos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los ecos van de acuerdo con los o!jetivos. "radicionalmente, se a conce!ido al control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que an sucedido. #a anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control !ien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más istórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. $ fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán algunas definiciones más aceptadas: B'(& ). S#*"+*". %l control tiene como o!jeto cerciorarse de que los ecos vayan de acuerdo con los planes esta!lecidos. R!$(& E#-+$. &onald 'armicael y (ernard Sarcet. %s la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos o!jetivos. G$!(/$ R. T$((0. %l proceso para determinar lo que se está llevando a ca!o, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. $"(0 F*(!+. 'onsiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios esta!lecidos. "iene como fin se)alar las de!ilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. *(!+ )!!"& 0 C0(+ OD!""$++ . *mplica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la o!tención de los o!jetivos de acuerdo con el plan. R!$(& B. B'#6$+$. %l proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. R!$(& C. A%%+$0. #a medición y corrección de las realizaciones de los su!ordinados con el fin de asegurar que tanto los o!jetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. %lementos del concepto: del estudio de las anteriores definiciones, es posi!le o!tener sus elementos coincidentes: +. &elación con lo planeado. %l control siempre existe para verificar el logro de los o!jetivos que se esta!lecen en la planeación. 'omo se dejó entrever, mucas de las tcnicas de planeación, lo son tam!in de control. -. edición. /ara controlar es imprescindi!le medir y cuantificar los resultados. 0. 1etectar desviaciones. 2na de las funciones inerentes al control, es descu!rir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 3. %sta!lecer medidas correctivas. %l o!jeto del control es prever y corregir los errores. 'on !ase en estos elementos, se puede definir al control como: #a evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para esta!lecer las medidas correctivas necesarias.
1.2 I7%!(&*"#* %l control es de vital importancia dado que: +. %sta!lece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. -. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 0. 1etermina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
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3. #ocaliza a los sectores responsa!les de la administración, desde el momento en que se esta!lecen medidas correctivas. 4. /roporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de p laneación. 5. &educe costos y aorra tiempo al evitar errores. 6. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
1.3 P("#%! 7ue de!en de incluirse en todo sistema de control eficaz si se desea alcanzar el o!jetivo que se tiene en mente. %stos son los principios !ásicos de mayor importancia. +. %l sistema de control de!e estar actualizado: %sto nos indica que el sistema de control de !e de estar actualizado demuestra verdadero inters en el o!jetivo del control., 8a que está relacionado con el presente, con lo que está ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista. -. %l sistema de control de!e mantener un registro de todos los o!jetivos: %sto nos indica que para lograr las metas y o!jetivos de la organización en general es imprescindi!le que tanto los departamentos como las diversas áreas de funcionamiento cumplan con sus o!jetivos, as9 con este registro que se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre a!rá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa. 0. %l sistema de control de!e de prestar especialmente inters para evitar cualquier desviación en los o!jetivos: %l eco de detectar cualquier anomal9a no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomal9as en forma minuciosa, el gerente se ve o!ligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le proporcionan. $simismo, existe la posi!ilidad de que pasen inadvertidos los pro!lemas potenciales. 3. %l sistema de!e de informar al empleado so!re cualquier desviación: este principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomal9a que se presente. %sto implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el empleado de!e dirigir y controlar su propio rendimiento de!e de estar constantemente enterado de la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o á!ito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u o!ligado a acerlo. $simismo, el gerente dejará de ser un capataz de su personal y sa!rá orientarlo en forma adecuada. "an sólo intervendrá si o!serva que no se están siguiendo sus indicaciones ó si ay un rezago en el tra!ajo de!ido a una falla en la la!or que desempe)an los empleados. %ste enfoque de control es más positivo. 4. %l sistema de!e mostrar las responsa!ilidades individuales al igual que los resultados glo!ales: %ste principio nos indica que los resultados glo!ales son la suma de los resultados o!tenidos por cada uno de los empleados. 1e modo que el sistema de control de!e de estar planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, as9 como un registro de los resultados glo!ales. Si el sistema no da la de!ida atención las responsa!ilidades de cada empleado, no sólo existe la posi!ilidad de que no se o!tengan los resultados glo!ales, sino que tam!in existe la posi!ilidad de que se detecten errores una vez que stos ya an sido cometidos. "odo esto contradice al o!jetivo del control.
2. P(!#$! $ #!"&(!+ #a secuencia de etapas necesarias para efectuar el co ntrol aparecen en la siguiente figura +.+ %sta!lecimiento de estándares
edición de resultados
'ontrol
&etroalimentación
'orrección 3
2.1 E&*+$#7$"&! $ $&9"*($. 2n estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gu9a o patrón con !ase en la cual se efectúa el control. #os estándares representan el estado de ejecución deseado, de eco, no son más que los o!jetivos definidos de la organización. &alp '. 1avis dice que los estándares no de!en limitarse a esta!lecer niveles operativos de los tra!ajadores, sino que, preferentemente, de!en a!arcar las funciones !ásicas y áreas clave de resultados: +. &endimiento de !eneficios. es la expresión de los !eneficios o!tenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. #as tasas de rendimiento sirven, tam!in para seleccionar alternativas de operación financiera futuras. -. /osición en el mercado. %stándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadológicas. 0. /roductividad. %ste tipo de modelo de!e de esta!lecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con !ase en medidas, tales como oras=máquina, oras= om!re, etc. 3. 'alidad del producto. %ste estándar se esta!lece para determinar la primac9a en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia. 4. 1esarrollo del personal. Su o!jeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 5. %valuación de la actuación. %sta!lece las condiciones que de!en existir para que el tra!ajo se desempe)e satisfactoriamente; sirve para determinar, o!jetivamente, los l9mites de productividad del personal de la empresa.
2.2 T%! $ $&9"*($ %xisten tres mtodos para esta!lecer estándares, cuya aplicación var9a de acuerdo con las necesidades espec9ficas del área donde se implementen: +. %stándares estad9sticos. #lamados tam!in istóricos, se ela!oran con !ase en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. >o son del todo confia!les, pues en ocasiones la situación presente a variado demasiado en relación con el pasado; por tanto al esta!lecerse, la información estad9stica de!e ser completamente con el criterio. -. %stándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangi!le o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijación, como ya se dijo, es su!jetiva o a juicio de los ejecutivos. 0. %stándares tcnicamente ela!orados. Son aqullos que se fundamentan en un estudio o!jetivo y cuantitativo de una situación de tra!ajo espec9fica. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los tra!ajadores; son llamados tam!in estándares de producción y de tiempos y movimientos. /or otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caracter9sticas, pueden ser: cuantitativos, si son suscepti!les de medirse en unidades numricas, o cualitativos, cuando se esta!lecen su!jetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. 2na clasificación de los estándares más usuales, se presentan en el siguiente cuadro sinóptico.
%n cuanto al mtodo
%stándares
%stad9sticos. /or apreciación. "cnicamente ela!orados.
'uantitativos
<9sicos. 2nidades de producción, unidades recazadas, etc. 1e costo. 'osto de operación, costos directos e indirectos por unidad, etc. 1e capital. &endimiento de inversión, utilización de activos, &azones financieras. 1e ingreso. *mporte de venta, ingresos promedio por cliente. 1e programas. 1e investigación de mercados, de ventas, etc.
'ualitativos
%valuación de la actuación. 'urvas de comportamiento. /erfiles.
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2.3 M$#:" $ ($'+&*!. consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que de!en ser definidas de acuerdo con los estándares. %l esta!lecer dicas unidades es uno de los pro!lemas más dif9ciles, so!re todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. 2na vez efectuada la medición y o!tenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preesta!lecidos, determinándose as9 las desviaciones, mismas que de!erán reportarse inmediatamente. %s virtualmente imposi!le mencionar todas las unidades de medida suscepti!les de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material recazado, oras=máquina utilizadas, etc. 2.4 C!(($##:". #a utilidad concreta y tangi!le del control está en la acción correctiva para integral las desviaciones en relación con los estándares. %l tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no o!stante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un s9ntoma o una causa. 2n ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una !aja en las ventas, lo que indica que algo no se a ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta !aja no es causa de una mala calidad en el producto o de una pu!licidad muy po!re. %l esta!lecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aqu9 en donde se encuentra la relación más estreca entre la planeación y el control. 2.5 R$&(!*+7$"&*#:". %s !ásica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentación, la información o!tenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. 1e la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 2.; I7%+*"&*#:" $ '" &$7* $ #!"&(!+. /or último, es necesario mencionar que antes de esta!lecer un sistema de control se requiere: +. 'ontar con o!jetivos y estándares que sean esta!les. -. 7ue el personal clave comprenda y está de acuerdo con los controles. 0. 7ue los resultados finales de cada actividad se esta!lezcan en relación con los o!jetos. "omar en cuenta que un sistema de control por s9 solo no contri!uye a la eficiencia. 3. %valuar la efectividad de los controles: %liminado aquellos que no sirven. Simplificándolos 'om!inándolos para perfeccionarlos. • • •
2.< C*(*#&$(=&#*. /uesto que el control es un factor imprescindi!le para el logro de los o!jetivos, ste de!e reunir ciertas caracter9sticas para ser efectivo: 2.8 R$>+$?*( +* "*&'(*+$* $ +* $&('#&'(* !(/*"*#!"*+. 2n sistema de control de!erá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. $s9, una peque)a empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los controles del departamento de producción. #os !uenos controles de!en relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria. 2.@ O%!(&'"*. 2n !uen sistema de control de!e manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descu!ra antes de que se produzcan. %l control será útil en tanto proporcione información en el momento adecuado. 2.1 A##$+*. "odo control de!e esta!lecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. %s fundamental que los datos o informes de los controles sean accesi!les para las personas a las que van a ser dirigidos. #as tcnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones. 2.11 U#*#:" $&(*&6/#*. &esulta imposi!le e incostea!le implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario esta!lecer en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratgico. 5
%sta caracter9stica se relaciona con el principio de excepción; enfatiza el eco de que es necesario esta!lecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo.
3. C!"&(!+ %!( 9($* >'"#!"*+$. 2na de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. %l control se aplica a las cuatro áreas !ásicas de la empresa y a cada una de sus su!funciones. Se estudiarán las más usuales.
3.1 C!"&(!+ $ %(!'##:". #a función del control en esta área !usca el incremento de la eficacia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. /ara lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estad9sticos y gráficas. %l control en esta área comprende cuatro funciones: 3.2 C!"&(!+ $ #*+*. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que de!e acerse para compro!ar una calidad espec9fica, tanto en las materias primas como en los productos terminados ela!orados por el om!re y, por lo mismo, las normas o estándares de!en admitir tolerancias; stas, a su vez, de!en ser espec9ficas, razona!les, comprensi!les y accesi!les. %xisten diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple o!servación asta tcnicas más complicadas como: control estad9stico y control por muestreo, mismas que utilizarán en la empresa dependiendo de su tama)o y caracter9sticas. 3.3 C!"&(!+ $ +* %(!'##:". %l o!jetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo as9 con todas las necesidades del departamento de ventas. %xisten diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que var9an de acuerdo con el tama)o y la naturaleza del proceso de fa!ricación. 2n sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes !eneficios: 1isminución de tiempos ociosos. &educción de costos. %vita demoras en la producción /ermite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clien tes. *ncrementar la productividad. %n la planeación y en el control de producción se utilizan: desde tcnicas simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; asta la apli cación de mtodos y modelos matemáticos. • • • • •
3.4 C!"&(!+ $ #!7%(*. &elacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como: a? selección adecuada de los proveedores. !? %valuación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante. c? 'ontrol de los pedidos desde el momento de su requisición asta la llegada del material. d? 1eterminación del punto de pedido y de reorden. e? 'ompro!ación de precios. %ste tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a? compras innecesarias, excesivas y caras. !? $dquirir materiales de !aja calidad. c? &etrasos en los programas de producción y otras áreas.
3.5 C!"&(!+ $ 7$(#*!&$#"*. Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se ace el producto al consumidor; comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distri!ución, pu!licidad y promoción. 'u!re aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compa)as pu!licitarias, por medio de la realización de encuestas. #a evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para: a? toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. 6
!? 1esarrollo de planes a corto y mediano plazo. c? %valuación de la efectividad de los vendedores. d? Sirve tam!in para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadoctenia tales como: /laneación de producción. *nventarios. 'ompras. *nvestigación y desarrollo. "ráfico. *nnovaciones en plantas y equipo. ecesidades de planta y de recursos umanos. • • • • • • • • •
3.; C!"&(!+ $ $"&*. #a función de esta sistema sirve para medir la actuación de las fuerzas de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posi!le detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a travs de campa)as pu!licitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva. 3.< C!"&(!+ $ >"*"*. /roporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. %sta!lece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para esta!lecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. (ásicamente, comprende cuatro áreas: 3.8 C!"&(!+ %($'%'$&*+. #os presupuestos se ela!oran durante el proceso de planeación, sin em!argo son, tam!in, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las !ases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. 2n sistema de control presupuestario de!e: *ncluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. 'oordinar las partes como un todo y armonizar entre s9 los distintos presupuestos. 1etectar las causas que ayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gu9a en al planeación de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. /or medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. %star acorde al tiempo esta!lecido en el plan, as9 como adaptarse al mismo. 'ontri!uir a lograr las metas de la organización. • • •
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3.@ C!"&(!+ #!"&*+$. #os informes conta!les se !asan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. %l o!jetivo primordial del control conta!le consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. %l control conta!le de!e: /roporcionar información veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. @rientar a la gerencia para determinar gu9as de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. %sta!lecer las responsa!ilidades de los que intervienen en las operaciones. %vitar malos manejos y desfalcos. 1etectar causas y or9genes, y no limitarse al registro de operaciones. #a conta!ilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a travs, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. • • • • • •
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3.1 C!&!. Su o!jetivo primordial es determinar el costo real de un producto con !ase en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fa!ricación. $ travs de esta información es posi!le no sólo esta!lecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a prdidas, mermas, productos incostea!les, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. 3.11 A'&!(*. #a auditoria conta!le tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son autnticos. %sta evaluación se realiza con !ase en la revisión y examen detallado de todos los registros conta!les de la negociación con el fin de verificar: #a autenticidad de los ecos y fenómenos que presentan los estados financieros. 7ue los mtodos utilizados están de acuerdo con los principios de conta!ilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente. 'omo se puede inferir, la auditor9a es el control aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa. • •
3.12 C!"&(!+ $ ($#'(! '7*"!. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los o!jetivos de este departamento; se lleva aca!o !ásicamente a travs de la auditor9a de recursos umanos. 3.13 A'&!(=* $ ($#'(! '7*"!. %s la evaluación sistemática y anal9tica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. #a recolección de estos datos se efectúa con !ase en el análisis y en la interpretación de la información estad9stica de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas. *ncluye además la realización del inventario de recursos umanos a travs del cual se cuantifican y registran las a!ilidades, experiencias, caracter9sticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. 3.14 E*+'*#:" $ +* *#&'*#:". %sta mide la efectividad de los miem!ros de la organización, con !ase en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de o!ra, quejas de los su!ordinados, compa)eros y supervisores, informes de cumplimiento de o!jetivos, estos a su vez se determinan con !ase en registros estad9sticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como !ase o!jetiva para esta!lecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, as9, conflictos y apreciaciones su!jetivas. 3.15 E*+'*#:" $ ($#+'&*7$"&! 0 $ $+$##:". %valúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análi sis de aspectos como: %fectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración los o!jetivos de la empresa. &etiros y despidos Alas causas que los provocan?. •
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3.1; E*+'*#:" $ #*%*#&*#:" 0 $*((!++!. %s una de las áreas cuya evaluación es más dif9cil, pero, tam!in, más necesaria. 1ica evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos 9ndices: /roductividad. %studios de productividad antes y despus del entrenamiento. 1esarrollo del personal. 'arrera de ascensos y contri!ución del elemento umano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación. • •
3.1< E*+'*#:" $ +* 7!&*#:". %s uno de los aspectos manos evalua!les por su intangi!ilidad, ya que su o!jetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs de: %ncuestas de actitud. %studios de ausentismo, retardos y rotación.
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3.18 E*+'*#:" $ '$+! 0 *+*(!. &esponde a la pregunta Bson los salarios de la empresa equitativos y justosC. $lgunas de las medidas más usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: %studios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios en empresas similares. %studios de incentivos promedio en relación con la productividad. 'onflictos saláriales. /resupuestos de salarios. %valuación de puestos. 3.1@ E*+'*#:" !($ /$"$ 0 $/'(*, $(#! 0 %($&*#!"$. #a medida de la efectividad de estos programas se o!tiene a travs de análisis d e registros y estad9sticas relativos a: Dndices de accidentes. /articipación del personal en los programas de servicios y prestaciones. $nálisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. %studios de fatiga. %s importante mencionar que el control de recursos umanos se refiere a todos los miem!ros de la organización, sin importar a cuál departamento pertenezcan, y que los controles y tcnicas variarán de acuerdo con el tama)o y las necesidades de cada empresa. •
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4. TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL.
&edes todo 'uantitativo
'amino cr9tico /%&"
odelos matemáticos *nvestigaciones de operaciones %stad9sticas 'álculos pro!a!il9sticos /rogramación dinámica
5. C!"&(!+ $ "$"&*(!. $l a!lar de control de inventarios se pretende determinar cuál es el nivel más económico de un inventario para mantenerlo a dico nivel. %sto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercanc9a que está por terminarse y a los productos terminados. %s preciso esta!lecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en un costo glo!al inferior que si se esta!lece el inventario a otro nivel. 'orresponde a la empresa descu!rir cuál es el nivel más económico de un inventario esto permite. a? disponer de cantidades adecuadas de materias yEo productos para acer frente a las necesidades de la empresa. !? %vitar prdidas considera!les en las ventas. c? %vitar prdidas innecesarias por deterioro u o!solescencia, o por exceso de material almacenado. d? &educir al m9nimo las interrupciones de la producción. e? &educir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derecos de almacenaje, depreciación, etc. 'lases de inventarios: +. aterias primas. Son aquellas que no an sufrido ningún cam!io previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo. -. ateriales en proceso. Se utilizan en la ela!oración del producto y su aspecto a cam!iado por resultado del proceso. 0. /roductos terminados. Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento. 3. /artes de la maquinaria yEo erramientas. >o forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el !uen funcionamiento de las maquinas. 9
%n s9ntesis, la organización de!e contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. #a escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. $s9 podemos decir que los costos !ásicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categor9as fundamentales: #os que se relacionan con el tama)o de lote que la empresa de!e producir o adquirir. #os que o!liguen a mantener un inventario. #os que desalientan la creación de inventarios • • •
'ostos que desalientan la creación de inventarios. %stos son los costos que tienden a desalentar la creación del inventario. +. deterioración. -. depreciación. 0. impuestos. 3. inters. 4. derecos de almacenaje. %l pro!lema del control de inventarios en perspectiva. 1e acuerdo con lo anterior se o!servará que el mantener un inventario de cualquier tama)o tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. %n la mayor9a de los casos es aconseja!le contar al menos con un nivel m9nimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en párrafos anteriores. /ariendo de un inventario peque)o, se o!servara que a medida que aumenta el número de nuevos pedidos o el tama)o de los lotes, tam!in aumenta el tama)o del inventario promedio. 1e modo que si aumenta el tama)o de los lotes, tam!in aumentarán los costos de almacenaje, intereses, deterioración y de impuestos. Sin em!argo, a medida que aumenta el número de nuevos pedidos o al tama)o del lote, se arán menor número de pedidos o se fa!ricarán menos lotes durante determinado tiempo. %n este caso a!rá una disminución en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de o!ra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones. %n s9ntesis, existen dos fuerzas antagónicas, una que favorece la compra y producción en lotes de gran tama)o y otra que va en contra de este principio. 'orresponde a la empresa determinar el tama)o adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen aun costo m9nimo. %xiste una serie de tcnicas para acer las comparaciones necesarias en materia de costos. #as tcnicas que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.
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B+!/(*>=* /ara la realización de este tra!ajo me e !asado en textos encontrados en los siguientes lugares; -
-
$dministración y @rganización A1r. ario SverdliG H 'liftón Iillians?
-
*nternet
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