CASO Compras en Betapharm Corp.

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AGOSTO 25, 2005

SUSAN L. KULP TAYLOR RANDALL

Compras en Betapharm Corp. (A)

op yo

Introducción

George Branningan, vicepresidente de compras, se estaba preparando para reunirse con Doug Burke, director de proveeduría electrónica, con el grupo de proveeduría para contratos con hoteles globales (encabezado por Robert Houlihan) y con el de ácido málico, una materia prima para el nuevo producto de Betapharm, Exelon (dirigido por Michael Wilkenson). Recientemente, Betapharm había puesto en práctica el sistema ePass de Emptoris, que facilita las actividades de compras mediante internet y, específicamente, las subastas inversas. Bannigan se preguntaba si con este sistema pudieran abastecerse de productos tan diversos como contratos hoteleros y materias primas. Aunque esto se discutiría en la reunión, Brannigan quería estar claro sobre las ventajas y desventajas de usar el ePass para estos productos, antes de la discusión.

Antecedentes de la industria

No

tC

Aunque las ventas mundiales de productos farmacéuticos experimentaron un crecimiento promedio del trece al quince por ciento, entre 1996 y 2003, en los próximos años se esperaba un crecimiento en cifras de un solo dígito. Betapharm se había desempeñado mejor que la industria, pues exhibió un crecimiento entre el 15% y el 17%. La industria se beneficiaba de un aumento en la demanda y en el crecimiento proyectado, debido a que había un segmento cada vez más grande de personas de la tercera edad, una mayor esperanza promedio de vida y una creciente incidencia de enfermedades crónicas. Sin embargo, las presiones de precio provenientes de los programas gubernamentales y de atención médica administrada y la migración hacia fármacos genéricos, ocasionada por la gran cantidad de patentes caducadas, afligía a las compañías farmacéuticas. Las organizaciones de atención médica administrada, que representaban el 73% de las nuevas recetas preparadas en 2003, ofrecían a los pacientes incentivos para que seleccionaran fármacos genéricos de bajo costo, si se encontraban disponibles. Finalmente, se esperaba que las grandes compañías farmacéuticas lanzaran cerca de 50 fármacos nuevos al año en el futuro, en comparación con un promedio de 59 fármacos nuevos al año entre 1998 y 2002.

Do

Norteamérica era el mercado más grande, en cuanto a ventas de productos farmacéuticos, ya que daba cuenta del 49% de las ventas mundiales. Europa y Japón venían después de Norteamérica, con 28% y 11%, respectivamente. Aunque Norteamérica era el mercado de productos farmacéuticos que crecía con más rapidez, también se había retardado debido a las presiones de precio y a la relativa escasez de aprobaciones para productos nuevos. De hecho, 30 millardos de euros (€) en ventas ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 107S07 es la versión en español del caso de HBS número 105-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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anuales estadounidenses se encontraban amenazados por la competencia que los productos genéricos presentaban a los fármacos cuyas patentes caducaban. Durante 2002 y 2003, muchos fármacos innovadores perdieron su protección de patente, por lo que el crecimiento de las ventas se desaceleró. Entre estos fármacos se encontraba uno de los que más vendía Betapharm. Las compañías farmacéuticas se concentraban en mejorar las actividades de investigación y desarrollo, ventas y mercadeo; dadas las grandes utilidades que se ganaban con los fármacos patentados, este parecía ser el mejor lugar para concentrarse. Por eso, estas compañías solían ir a la zaga de otras industrias, en lo concerniente a la adopción de prácticas innovadoras en la cadena de suministros. Con las presiones crecientes dentro de la industria, las compañías buscaban la forma de controlar mejor los costos y seguir siendo competitivas.

op yo

Muchas compañías farmacéuticas recurrieron a la gestión de las compras para disminuir sus costos. Se estimaba que el 50% de todo dólar de ingresos se gastaba en el costo de los bienes. Para 2002, nueve de cada 10 compañías farmacéuticas planeaban automatizar sus procesos de gestión de gastos. Algunas compañías concentraban el gasto en unos pocos contratistas “preferidos”, a fin de mejorar sus relaciones comerciales y colaborar para innovar y disminuir el costo, mientras que otras empezaron a usar herramientas de abastecimiento por internet que hacían participar a una gran cantidad de proveedores en cada oferta. La Asociación Nacional de Gestión de Compras en los EE.UU. estimaba que el uso de las compras electrónicas reduciría el costo de generar órdenes de compra, de €84 a €17 por pedido, un ahorro sustancial para las compañías que creaban grandes cantidades de órdenes de compra en cada ciclo comercial.

Antecedentes de la compañía

No

tC

Betapharm era una de las compañías farmacéuticas más grandes (entre, por ejemplo, Pfizer, Merck y el J&J Pharmaceuticals Group). Betapharm tenía entre el 5% y 10% del mercado mundial de productos farmacéuticos, que incluían fármacos en las siguientes áreas: antiinfecciosos, sistema nervioso central, respiratorios y gastrointestinales/metabólicos. Las ventas de productos muy exitosos en pequeñas cantidades constituían la mayor parte de las ventas de Betapharm. Estos fármacos incluían productos para la depresión, la neumonía y las infecciones bacterianas. Aunque eran exitosos, la mayoría de estos fármacos tenían patentes que caducarían dentro de los próximos dos años y esto causaba inquietud sobre la capacidad de la empresa para continuar sus tendencias históricas de crecimiento (véanse en el anexo 1 los datos financieros resumidos de Betapharm).

Do

Betapharm procuraba reducir sus gastos en compras. La compañía efectuaba, aproximadamente, €7,5 millardos de gastos anuales, tanto en producción como en rubros no relacionados con la producción. La gerencia procuraba reducir esto a cerca de un 12,5% durante 2004. Antes de decidir adoptar el sistema ePass de Emptoris, Betapharm experimentó con las subastas inversas. Aunque al principio hubo pesimismo acerca del proceso, tanto la alta gerencia como el grupo de compras ahora estaban comprometidos con estas subastas. La gerencia subastó, aproximadamente, €2,5 millardos de gastos durante 2003.

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Proceso de compras Reseña

Por cada producto que se comprara, Betapharm formaba un grupo de proveeduría. El grupo de proveeduría era un equipo interfuncional compuesto de representantes que tenían que ver con compras, calidad, aspectos técnicos, finanzas y logística. El grupo de proveeduría formulaba la estrategia para abastecerse del producto. (El anexo 2 muestra gráficamente el proceso que llevaba a cabo el grupo de proveeduría.)

op yo

El grupo de proveeduría determinaba cuál era la mejor modalidad de compras para un producto dado, ponía en práctica el método acordado y, finalmente, seleccionaba al proveedor preferido. Para que un producto fuera subastable, debía prestarse a negociación, tener al menos tres proveedores dispuestos a competir y contar con especificaciones y requisitos que se pudieran documentar claramente. En las subastas, el costo era sólo una parte de la ecuación de compras. (El anexo 3 enumera los requisitos del producto para habitaciones de hotel, asignándole una ponderación a cada criterio del producto). Además, Betapharm comparaba el riesgo implícito en una estrategia dada de compras con el valor conexo de gastos (i.e., las posibles disminuciones en el costo total de propiedad; se adoptaba una estrategia dada de compras, si el valor del gasto sobrepasaba el riesgo). Las subastas facilitaban y aceleraban las negociaciones con los proveedores, Betapharm procuraba volver a subastar los productos todos los años, cuando fuera apropiado, a fin de disminuir continuamente los dólares de gasto de la compañía. Se estimaba que el tiempo necesario para comprar productos disminuiría de meses a semanas, o incluso días, con las herramientas electrónicas. Esto reduciría significativamente la vigencia de los contratos en toda la organización.

No

tC

En general, las decisiones del grupo de proveeduría se basaban en factores que iban más allá del precio negociado. De hecho, las experiencias pasadas revelaban que el proveedor de más bajo costo solía necesitar una gran cantidad de apoyo de Betapharm y, con ello, aumentaba el costo total de proveeduría, a pesar de tener el precio unitario más bajo. En consecuencia, el grupo de proveeduría consideraba el “costo total de poseer” un producto, el cual incluía detección de problemas técnicos, gestión del desempeño, mejora de los procesos, asistencia requerida de Betapharm y, desde luego, el precio unitario. Antes de seleccionar a un proveedor preferido, el grupo de proveeduría cuantificaba el “costo total” según las experiencias anteriores, estimando el tiempo esperado para que cumpliera con las normas y la cantidad de recursos necesitados para que el proveedor se pusiera a la altura. Cuando a Betapharm le resultaba costoso cambiar de proveedor, el grupo de proveeduría favorecía al titular exigiendo una reducción de precio especificada internamente para abastecerse de un proveedor diferente. Típicamente, esto se discutía internamente y tal información no se compartía con los proveedores licitantes ni con el proveedor titular.

Herramientas de proveeduría electrónica

Do

Betapharm tenía un conjunto sofisticado de productos que le ayudaban en el proceso de comprar. El conjunto contenía herramientas para apoyar las decisiones, herramientas analíticas y herramientas de subastas/compras por internet. Los sistemas de compras de Betapharm incluían herramientas que ayudaban a rastrear datos sobre gastos, elaborar contratos, manejar planes de proveeduría, validar proyectos de ahorro, analizar el impacto de los cambios en los materiales directos, determinar normas de materiales y administrar proyectos de capital.



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op yo

Para facilitar la proveeduría electrónica, Betapharm compró el sistema ePass de Emptoris. Con este sistema, Betapharm enviaba solicitudes de información (RFI)*, conducía subastas inversas electrónicas (eRA)* y solicitaba ofertas selladas. Además, el software incorporaba un programa sofisticado de análisis de ofertas y optimización del abastecimiento. Esto le permitía a Betapharm evaluar las ofertas y seleccionar a los proveedores según sus características, además del precio. Betapharm calificaba sus prioridades en una base de suministros, por ejemplo, calidad o costo total de propiedad, y el software recomendaba a los ganadores con base en las preferencias y requisitos expresados. Además, con frecuencia se animaba a los proveedores a crear ofertas “innovadoras”. Por ejemplo, algunos proveedores cotizaban el monto especificado y también señalaban descuentos por volumen u otras configuraciones dentro de la oferta. (El anexo 4 es un ejemplo de una oferta para el mismo producto presentada por dos proveedores diferentes). Esto le permitía a Betapharm evaluar no solo la demanda actual, sino también la demanda futura al seleccionar a un proveedor para obtener un producto dado.

tC

Dentro del proceso, las especificaciones del producto que Betapharm fijaba eran transparentes para los proveedores. Las especificaciones se incorporaban en los detalles de la subasta y se divulgaban electrónicamente para asegurarse de que todos los proveedores respondieran a la misma información. Betapharm también tenía la opción de ofrecer comentarios a los proveedores durante la subasta misma. Para cada subasta, el equipo de proveeduría determinaba si se mantendría a los proveedores informados de su posición y de los precios que ofrecían los competidores o si solamente se les informaría de su posición en la subasta. La posición reflejaba únicamente los precios relativos del producto; el estar en el “primer lugar” no era garantía de contrato. Además, el campo competitivo era desconocido para los participantes; no estaban al tanto de los nombres o de las normas de calidad de los competidores. El equipo de proveeduría decidía la cantidad de información que se brindaba durante la subasta, con base en, entre otras cosas, la cantidad de proveedores que licitaban en la subasta y el margen inicial entre las cotizaciones según las RFI.

Proceso de precalificación

No

Independientemente del método de proveeduría, Betapharm ponía en práctica el mismo proceso de precalificación. Antes de abastecerse de un producto o servicio, se sometía al proveedor a auditorías técnicas y de calidad. Los momentos en que se efectuaban estas auditorías dependían del tipo de producto que se estaba comprando, así como de la cantidad de proveedores que competían por el contrato. Se exigía una auditoría exitosa a todos los proveedores de Betapharm, ya fuera antes de la licitación o como requisito previo para obtener el contrato. En situaciones en que la auditoría era detallada y compleja, por ejemplo, cuando se subcontrataba la manufactura, el proceso de calificación solía limitarse a unos cuantos proveedores posibles que eran los mejores. Esto le ahorraba a Betapharm dinero y recursos que se desperdiciarían en proveedores que, en opinión de Betapharm, no recibirían el contrato.

Do

Betapharm conducía auditorías de acuerdo con las normas de calidad ICHQ71, el código de la Administración de Alimentos y Fármacos de EE.UU., y con los procedimientos internos de Betapharm. Si no se disponía de información previa sobre un posible proveedor, el grupo de calidad y de cumplimiento llevaba a cabo una auditoría completa. Además, para los proveedores nuevos, el grupo llevaba a cabo una inspección inicial general de los sistemas. Esta auditoría técnica comprendía una evaluación de los empleados, la planta, el proceso y la documentación de cada proveedor; Betapharm quería asegurarse de que se pudiera dar una exitosa transferencia de *N.T.: RFI es el acrónimo de request for information. eRA significa electronic reverse auction.


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tecnología. Si el proveedor no cumplía con las normas de sistemas de Betapharm, el equipo estimaba los recursos necesarios para que el proveedor pudiera llegar a alcanzar las normas (e.g., el tiempo) y la anuencia de la empresa a invertir en los sistemas necesarios para cumplir con las normas y expectativas de Betapharm. Si era necesario, los miembros del equipo técnico le ofrecían asistencia en temas de tecnología, lo visitaban regularmente y lo ayudaban a diseñar un plan riguroso de mejoras y cumplimiento. Después de la finalización exitosa de la auditoría, se volvía a auditar a los proveedores de productos intermedios cada dos años y las auditorías a los proveedores de materia prima se actualizaban cada tres años.

Situación actual

Hoteles globales

op yo

Brannigan necesitaba analizar los proveedores y la situación competitiva para dos productos: hoteles globales y ácido málico. Sabía que su aporte a la técnica sugerida de proveeduría era importante y quería estar seguro de analizar adecuadamente ambos panoramas.

tC

Como Betapharm era una compañía global, los empleados tendían a viajar frecuentemente a muchos lugares durante todo el año. La gerencia constantemente trataba de pensar en nuevas formas de disminuir los costos de viaje y alojamiento en toda la organización. Betapharm reservaba aproximadamente 500.000 noches-habitación de hotel al año, con un gasto total del orden de los €70 millones en 2003. Históricamente, la gerencia se concentraba en sus principales mercados, el R.U. y Norteamérica, para negociar mejores tarifas y disminuir el gasto de la empresa. Estos mercados daban cuenta, aproximadamente, del 80% del gasto total en hoteles. Sin embargo, esta estrategia ignoraba el ahorro que se podría lograr en numerosas regiones y países más, a los cuales viajaban los empleados. Debido a la magnitud del gasto y a la posible oportunidad de ahorrar, Brannigan y Houlihan habían decidido replantear la estrategia de proveeduría de hoteles globales y, específicamente, considerar si las habitaciones de hoteles globales encajaban bien en el proceso nuevo de compras electrónicas de Betapharm.

Do

No

Tradicionalmente, los empleados de Betapharm habían funcionado como agentes independientes cuando hacían sus reservaciones de hotel. Los empleados necesitaban hoteles que estuvieran cerca de los sitios que estaban visitando. Además, cada empleado tenía su propio conjunto de preferencias y típicamente tenía al menos tres o cuatro hoteles entre los cuales solía escoger. Generalmente, buscaban un hotel conveniente y limpio que ofreciera un acceso confiable a internet, restaurantes de alta calidad, facilidades para hacer ejercicios físicos y buena seguridad. Dados los criterios personales, los empleados solían reservar habitaciones de hotel para ellos y sus visitantes por su cuenta, en vez de hacerlo a través de la agencia de viajes globales de Betapharm. Estas acciones dejaban a la gerencia con poca supervisión o poder sobre los costos por concepto de hoteles. También dificultaba la firma de contratos con hoteles o cadenas hoteleras regionales. Las nocheshabitación reservadas en un hotel dado exhibían una variabilidad significativa. Dentro de una ciudad, las noches-habitación iban desde 5.000 en un hotel hasta 10 en un hotel competidor. Además, los precios pagados por una habitación dada podían diferir hasta en un 75%. Sin embargo, no se veía claro si esto se debía a falta de oferta o a una demanda variable. Los más de 1.500 hoteles que Betapharm utilizaba actualmente consistían en cadenas mundiales, tales como Marriott y Hilton, cadenas nacionales y hoteles locales tipo boutique. Además, los hoteles variaban en categoría desde dos hasta cinco estrellas. La sofisticación gerencial de cada uno de estos 5

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tipos de hoteles difería enormemente. Por ejemplo, el personal de las cadenas tenía experiencia con los procedimientos de compras electrónicas y posiblemente con las subastas electrónicas, mientras que los hoteles tipo boutique contaban, a lo sumo, con un sitio en internet y una dirección de correo electrónico. Betapharm estaba contemplando conducir subastas inversas para las habitaciones de hotel que se utilizarían durante 2004. La gerencia estimaba que el gasto en hoteles estaba cerca de los €65 millones por las 450.000 noches-habitación anuales. Con base en estimados iniciales, la licitación electrónica, si se adoptara, comprendería 100 subastas inversas y 120 solicitudes electrónicas de cotización (eRFQ)* que cubrían 1.500 hoteles en 40 países y 230 mercados locales.

Ácido málico para Exelon

op yo

El ácido málico era un ingrediente clave para un nuevo fármaco, llamado Exelon. Betapharm obtenía este ingrediente de un proveedor y lo procesaba aún más en sus propias instalaciones de manufactura. Betapharm había estado enviándole libremente una materia prima clave, llamada malina, a Tao Pharmaceutical Processing Labs, Inc., el proveedor titular. A partir de la malina, Tao fabricaba el ácido málico. Como uno de los principales proveedores de la industria farmacéutica, Tao ofrecía una amplia gama de productos y servicios durante cualquier etapa del ciclo de vida de un fármaco. De hecho, el costo no fue el factor más importante cuando se seleccionó originalmente a Tao; Tao había sido un socio estratégico en el desarrollo de Exelon. Ayudó a elaborar los procesos básicos para convertir la malina en el ácido málico que se usaría en Exelon.

No

tC

La obligación contractual de Betapharm con el titular terminaba al cabo de dos años. A la gerencia le interesaba conseguir un proveedor de bajo costo para el ácido málico. Aunque estaba contenta con Tao, la gerencia creía que era elevado el precio de, aproximadamente, €145 por kilogramo que Tao le cobraba por convertir la malina en ácido málico. Debido a la naturaleza del ácido málico y al hecho de que era un insumo del fármaco de Betapharm contra el VIH, el nuevo proveedor estaría sujeto a una aprobación reglamentaria, lo cual se podría llevar un par de años. De esta forma, si Betapharm fuera a introducir un nuevo proveedor, tendría que seleccionarlo rápidamente, certificarlo y transferir el proceso de conversión al nuevo proveedor . Además, era imperativo que no se informara a Tao acerca de la búsqueda de un nuevo proveedor, ya que Betapharm no quería arriesgar su actual base de suministro de ninguna forma. Después que se seleccionara y se sometiera a prueba el nuevo proveedor, Betapharm contactaría a Tao y le permitiría licitar para obtener el contrato futuro.

Do

La gerencia creía que Asia ofrecía las mejores opciones para encontrar un proveedor de bajo costo. Sin embargo, usar un proveedor asiático exigiría transferir la sustancia química y la tecnología de procesamiento. Se identificaron cinco proveedores como posibles candidatos para el contrato del ácido málico; varios habían sido ya utilizados por Betapharm en otros proyectos; pero la mayoría no habían sido contratados para un proyecto a gran escala. Sin embargo, el equipo de compras no había hecho mucho más. Era imperativo que cada uno de estos proveedores tuviera normas estándares de control de calidad, así como las capacidades técnicas para entregar un producto consistente en las cantidades necesarias; siempre se tendrían que conducir las auditorías técnicas y de calidad. El departamento de compras estaba ansioso por ilustrar la aplicación de las herramientas de compras electrónicas al abastecimiento de productos intermedios. Creía que los ahorros posibles eran enormes; un típico proveedor de Asia podría ofrecer más de 50% de ahorro, en comparación con un proveedor occidental. A los proveedores se les informó de la posible oportunidad comercial y se

*N.T.: eRFQ significa electronic request for quotation.


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les pidió que presentaran ofertas selladas para producir 650 kilogramos de ácido málico que serían validadas dentro de Betapharm. (El anexo 5 refleja las ofertas iniciales recibidas por Betapharm.) En el futuro cercano, se pediría a los proveedores que licitaran al recibir el pedido comercial de Betapharm para producir 20.000 kilogramos de ácido málico durante los tres años siguientes.

Decisión

Do

No

tC

op yo

Brannigan tenía que determinar su método favorito de proveeduría para cada uno de estos dos productos. Los proveedores y los productos eran drásticamente diferentes. ¿Podrían abastecerse ambos productos con éxito usando el mismo método? ¿Cómo reaccionarían los proveedores y los empleados ante el proceso de compras por internet?


Anexo 1


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Estadísticas financieras clave para Betapharm (en millones) 2003

Ventas Productos farmacéuticos Atención médica de consumo Ventas totales Costo de ventas Ventas, generales y administrativos

€29.726,84 5.336,97 35.063,80

€27.045,00 4.841,06 31.886,06

7.435,80

6.932,54

12.400,08

12.089,12

4.562,17

4.357,25

10.673,94

8.514,67

22.534,45 20.259,59

17.308,56 18.642,84

op yo

Investigación y desarrollo

2002

Utilidades comerciales Activo circulante Activo fijo

Fuente: Adaptado de la Memoria Anual de 2003.

Proceso de gestión del grupo de proveeduría

Iniciación del proceso ● Sistema de proveeduría

Análisis de la situación

tC

Anexo 2

● Análisis de mercado

● ePass

● Análisis de proveedores

No

● Análisis de gastos

Do

Implementación de la estrategia

Creación y aprobación de la estrategia

● Contratos ● Planeación ● Análisis de ahorros

Mejora continua

●

Gestión y evaluación del desempeño de los proveedores

●

Gestión de la oferta

●

Gestión de especificaciones

Fuente: Documentos de la compañía.


Anexo 3

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Criterios de compra para habitaciones de hotel

1. Garantía de calidad—Ponderación 20%

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Calificación

¿Garantizarán la disponibilidad de la última habitación? ¿Garantizarán las llegadas tardías?

2. Calidad—Ponderación 20%

op yo

¿Puede su hotel ofrecer acceso inalámbrico a la internet? ¿Ofrecen habitaciones en donde sea prohibido fumar?

¿Hay acceso gratis a un club de acondicionamiento físico?

3. Servicio—Ponderación 20%

¿Cuentan las habitaciones con planchadores?

¿Ofrecen agua embotellada de cortesía en cada habitación?

tC

¿Ofrecen periódicos gratis?

4. Costo—Ponderación 20%

¿Tienen desayuno de cortesía?

No

¿Pueden ofrecer estacionamiento gratis?

5. Innovación—Ponderación 5% 6. Reglamentación—Ponderación 15% ¿Cuentan todos los pisos con detectores de humo?

Do

¿Cuentan todas las habitaciones con sistemas de aspersores?

Fuente: Documentos de la compañía.


Anexo 4


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Ejemplo de configuraciones de ofertas para el mismo producto Proveedor 1

Proveedor 2

$100 por unidad

$125 por las primeras 1.000 unidades $100 entre 1.000 y 5.000 unidades $85 por más de 5.000 unidades

Entrega

Pedido completo para 1 de febrero

Primer lote para el 1 de enero Segundo lote para el 2 de febrero Entrega final para el 15 de marzo Puede cancelar 20 días antes de la entrega

Sustitución del producto

No se dispone de sustitutos

Se puede sustituir con la formulación 3.26

Fuente: Autores del caso.

Anexo 5

op yo

Precio

Ofertas selladas por 650 kilogramos de ácido málico

Proveedor

Oferta sellada (€)

tC

Chun Wu Liou Laboratories Chemlab Pharmaceuticals Zhang Huang Yu Sheng

€59 175 286 219 217

Do

No

Fuente: Adaptado de registros de la compañía.


CASO Compras en Betapharm Corp.

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