CASO XEROX CORP INTRODUCCION Xerox Corporation es el proveedor más grande del mundo de oto!opiadoras de t"ner #tinta se!a$ % sus a!!esorios& 'os mer!ados prin!ipales de Xerox in!lu%en entornos de oi!ina grandes % pe(ue)os* !lientes de impresi"n !omer!ial % produ!!i"n* !ompa)+as de artes grái!as % servi!ios !reativos* opera!iones en se!tores p,-li!os* e industrias& En ./01 Xerox Corp& Despa!2" su primera !opiadora /.3* % as+ !omen4" uno de los lan4amientos lan4amien tos más exitosos exitosos de un nuevo nuevo produ!to produ!to en la 2istoria& 2istoria& Durante los los siguientes .5 a)os Xerox Xerox domin" el mer!ado de las oto!opiador oto!opiadoras& as& Sin em-argo* en ./61 la la !ompa)+a enrenta-a pro-lemas& pro-lemas& Dos empresas empresas 7aponesas* 7aponesas* Canon % Ri!o2* surgieron !omo importantes !ompetidores* vend+an !opiadoras de alta !alidad a un pre!io igual al de Xerox en produ!tos e(uivalentes& De-ido a los pre!ios % !ostos relativamente altos* la parti!ipa!i"n parti!ipa!i"n en el mer!ado de Xerox !a%" a la mitad % su rendimiento so-re a!tivos se desplom" 2asta el 68& Estos a!onte!imientos o-ligaron o-ligaron a Xerox a replantear la orma !omo desarrolla-a sus a!tividades& Su Pro-lemáti!a Pro-lemáti!a99 'a pro-lemáti!a es (ue Xerox le alto una visi"n % un eno(ue apli!ado % aposto por una te!nolog+a tradi!ional* teniendo una mala visi"n* lo (ue le o!asion" pro-lemas al terminar su patente de su produ!to* permitiendo (ue otras empresas empresas le !opiaran !opiaran la idea& Su Pro!eso Administrativo9 Xerox dise)" e implement" un pro!eso administrati administrativo vo mu% mu% ei!iente ei!iente a partir partir de (ue se le ven!iera su patente so-re su produ!to aprove!2ando los re!ursos 2umanos* t:!ni!os* materiales* et!&* !on los (ue !onta-a la empresa* Planii!ando -ien sus o-7etivos* a trav:s de sus !am-ios ee!tuados* los departamentos a trav:s de su Organi4a!i"n Organi4a!i" n teniendo a!!eso a!!eso más rápido rápido a una una uente de inorma!i"n* inorma!i"n* Controlando Controlando la Calidad de su produ!to % servi!io* empleando el ;usto a Tiempo* logrando as+ !onormar una Ei!iente Administra!i"n& Administra!i"n& Su
Sus Solu!iones9 = Su primera medida ue la de redu!ir el n,mero de proveedores* !ontrolando !ontrolando de :sta manera el me7oramiento de las pie4as& = 'a !rea!i"n de e(uipos primarios dedi!ados al !ontrol de !alidad& = Ini!i" programas de !apa!ita!i"n masiva de lidera4go en !alidad* esto les permiti"
redu!ir signii!ativamente el n,mero de pie4as dee!tuosas* disminu%endo !on esto !ostos % aumentando la ei!ien!ia de los empleados& = Una de las más importantes ue el desarrollo de Nuevos Produ!tos* pero previamente anali4ados !on estudios de mer!ado& = Implementa!i"n de un programa dise)ado para redu!ir los inventarios* avore!iendo a los !lientes a trav:s de una ee!tividad en los pedidos& en los a)os 61 % /1* me7orando la !alidad de sus dise)os % rea7ustando su l+nea de produ!tos& ANA'ISIS9 Xerox despu:s de enrentarse !on un pro-lema administrativo* supo aprove!2ar la situa!i"n % a!tuar de inmediato 2a!iendo uso de las 2erramientas administrativas % una de las !ualidades más importantes dentro del ám-ito administrativo empresarial* 'a Toma de De!isiones& Xerox !am-i" sus estrategias para lograr la !alidad* !uando se en!ontr" !on una uerte !ompeten!ia* uso una venta7a t:!ni!a so-re sus !ompetidores* tra-a7" para !onvertir su produ!to en un servi!io* propor!ionando todo un >servi!io de do!umentos> a otras empresas* in!lu%endo a-aste!imiento* mantenimiento* !onigura!i"n % soporte al usuario& ?ran parte de su solu!i"n ue el @en!2maring* el pro!eso !ontinuo de evaluar sus produ!tos* servi!ios % prá!ti!as en !ompara!i"n !on los !ompetidores más uertes& CONC'USION En este !aso* el ser un l+der te!nol"gi!o no garanti4a el :xito !omer!ial& Para asegurar un :xito !omer!ial se ne!esita el lidera4go te!nol"gi!o % el lidera4go de mer!adote!nia& ?ra!ias a su me7oramiento de la !alidad* !ostos más -a7os % un periodo menor de desarrollo del produ!to* la empresa Xerox pudo re!uperar la parti!ipa!i"n en el mer!ado rente a sus !ompetidores 7aponeses en in!rementar sus utilidades e ingresos& Desde mi punto de vista* 'a ?esti"n empresarial es el punto !lave para toda empresa* de esto depende !omo se va a !ondu!ir una empresa 2a!ia sus o-7etivos tra4ados&
INTE?RADORA B9 CASO XEROX ANA'ISIS 'a ausen!ia de !omuni!a!i"n % alta de planea!i"n estrat:gi!a es evidente %a (ue se di!e (ue por mu!2o tiempo Xerox delego en su ilial las de!isiones reerentes a la produ!!i"n % al mer!adeo& Además* intentando !orregir el pro-lema* la geren!ia !entral adopta una serie de medidas sin !onsultar !on su u7iFXerox& 'a
!omuni!a!i"n es igualmente nula !on el mer!ado estadounidense al indi!arse (ue en ese territorio el e(uipo (ue se vende no llena las expe!tativas de di!2o mer!ado& Otro aspe!to (ue enati4a la ex!lusi"n del !riterio de los posi-les !ompradores del e(uipo* es (ue el inter:s se dirige a la redu!!i"n de !ostos % la me7or+a en la !alidad* para lo !ual se desarrolla un programa de !apa!ita!i"n (ue es desarrollado virtualmente !on todos sus empleadosG pero no se di!e (ue se 2i!iera un estudio a!er!a de lo (ue la !lientela espera-a* !omo presta!iones del e(uipo Xerox& 'a geren!ia !entral no pare!e 2a-erse interesado tampo!o en estudiar los produ!tos de las empresas Ri!o2 % Canon para determinar por (u: eran preeridos por los !lientes (ue ellos esta-an perdiendo& 'a p:rdida de prestigio (ue %a 2a-+a tenido la empresa* ra4"n por la (ue las ventas 2a-+an -a7ado* de-+a de solu!ionarse en el ám-ito de mer!ado en (ue este en"meno se 2a-+a dado* (ue era el estadounidense* un mer!ado (ue i7a pauta o tenden!ia* por lo (ue de-ieron 2a-er intentado la re!upera!i"n mediante su produ!to prin!ipal (ue eran las oto!opiadoras* para despu:s extender los limites de mer!adeo !on un produ!to ro-uste!ido en !uanto a a!epta!i"n % otros produ!tos novedosos& En lugar de partir de un prestigio devaluado pretendiendo la a!epta!i"n de sus nuevos produ!tos a es!ala interna!ional& El programa mundial de !apa!ita!i"n % el desarrollo de nuevos produ!tos* supone una uerte inversi"n* pero (ue (ui4á no i-a a ser á!il de re!uperar* por !uanto %a 2a-+a una indisposi!i"n 2a!ia la mar!a Xerox* por lo (ue las -a7as ventas provo!ar+an un ee!to de re-ote* lo !ual inluir+a en el al4a de los pre!ios de venta % puesto (ue !omo se men!iono los !lientes no ueron testeados para !ono!er sus in(uietudes o expe!tativas respe!to del produ!to (ue se les ore!+a* el pro-lema ini!ial se mantuvo& Xerox ue re!urrente en !uanto a la ausen!ia de !omuni!a!i"n* lo (ue tam-i:n podr+a llamarse alta de unidad administrativa* al !onstituir !omo a!!iones paliativas* e(uipos de desarrollo de produ!tos multina!ionales % multiun!ionales* pero independientes en t:rminos de dise)o* suministros* a-ri!a!i"n* distri-u!i"n % seguimiento de servi!io al !liente& El divor!io de las partes en el pro-lema ini!ial #XeroxHu7iFXerox$ reapare!e en el pro%e!to de solu!i"n (ue la geren!ia !entral (uiere dar mediante los e(uipos de desarrollo por !uanto la segrega!i"n de un!iones puede degenerar en su- empresas (ue no tengan !laro o pierdan de vista los o-7etivos de la administra!i"n !entral % !iegos ! !on respe!to a lo (ue a!onte!e en la !ompeten!ia % su posi-le !lientela& A'TERNATIAS DE SO'UCIJN .& Crear puentes reales % ee!tivos de !omuni!a!i"n entre las divisiones de la empresa % su !a-e4a& enta7as9 a$ El (ue 2a%a verdaderos puentes de !omuni!a!i"n entre las partes de la empresa permitir+a a la administra!i"n dete!tar a tiempo los pro-lemas de rendimiento so-re sus a!tivos& -$ 'ograr+a además el sentido de pertenen!ia % unidad empresarial en todos los niveles& Desventa7as9 a$ Por otro lado esta a!!i"n no supondr+a ne!esariamente (ue esto les permitiera estar al tanto de las expe!tativas de los !lientes ni de lo (ue ore!e la !ompeten!ia* lo (ue podr+a mantener las ventas -a7as&
B& Crear un programa de monitoreo del mer!ado (ue permita estar al tanto de lo (ue ore!e la !ompeten!ia % lo (ue los !lientes esperan& enta7as9 a$ Todo produ!to de-e responder a una ne!esidad por lo (ue se de-e estar al tanto de !ual es la ne!esidad % de !"mo (uieren los usuarios satisa!er esta& A2ora* si la !ompeten!ia esta logrando satisa!er esto en la ma%or+a de los !lientes* es sin duda importante sa-er lo (ue les ore!e* por lo (ue un programa de la naturale4a propuesta ser+a mu% prove!2oso en el !aso (ue nos o!upa& Desventa7as9 a$ Una desventa7a podr+a ser los !ostos para la orma!i"n % !apa!ita!i"n del personal de la divisi"n (ue atender+a di!2as a!tividades& Además todo depende de la ei!ien!ia !on (ue se reali!e el tra-a7o& K& Eno!ar la aten!i"n en re!uperar el prestigio !on su produ!to original #las oto!opiadoras$* en lugar de ore!er diversidad de produ!tos* (ue van a estar ae!tados por el desprestigio del primero& enta7as9 a$ Es más á!il 2a!er un produ!to -ien 2e!2o % propor!ionarlo en el mer!ado (ue diluir esuer4o en una diversidad e(uis& Desventa7as9 a$ 'a desventa7a podr+a ser (ue aun si se me7ora la !alidad % el un!ionamiento de las oto!opiadoras 2asta un nivel igual o superior a las de la !ompeten!ia* el peso del desprestigio sea tal (ue siga impidiendo levantar las ventas& SO'UCIJNES L RECOMENDACIONES 'a me7or v+a de solu!i"n pudo 2a-er sido !rear un programa de monitoreo del mer!ado (ue permita estar al tanto de lo (ue ore!e la !ompeten!ia % lo (ue los !lientes esperan& 'a ?eren!ia ?eneral de-e dar instru!!iones % replantear sus metas % planes para (ue se !onorme un e(uipo multidis!iplinario para (ue desarrolle el programa de monitoreo* este e(uipo de-e !ontar !on un !oordinador (ue sirva de enla!e !on la 7erar(u+a de la empresa % mantenga a esta al tanto de lo (ue arro7en las a!tividades de monitoreo % pueda este !anali4ar di!2a inorma!i"n 2a!ia los en!argados de las divisiones de produ!!i"n % mer!adeo& El e(uipo de-e !onormarse !on personal t:!ni!o* ingenieros !on una !apa!ita!i"n (ue les permita un estudio !omparativo del produ!to Xerox !on los de la !ompeten!ia* esta !ompara!i"n se sustentara en los resultados de las !onsultas 2e!2as a !lientes empresariales % otros& Esto signii!a (ue (ui4á de-a in!luirse en el e(uipo a so!i"logos* pu-li!istas % expertos !omuni!adores entre otros& 'as a!!iones en este sentido de-en ini!iarse sin dila!i"n* pues en un !aso !omo este es o-via la urgen!ia* aun(ue se de-e tomar el tiempo ne!esario para (ue este e(uipo est: -ien inormado a!er!a del produ!to (ue se 2a estado ore!iendo* de !uál es su !alidad % de !"mo se 2a ore!ido a in de (ue puedan reali4ar una !ompara!i"n o un !ontraste válido !on respe!to a la oerta de la !ompeten!ia& Dos !anales mu% versátiles para la o-ten!i"n de mu!2a de la inorma!i"n re(uerida*
pueden ser9 v+a Internet % mediante el tel:ono& Esto o-liga a una ela-ora!i"n !ient+i!a de los instrumentos de !onsulta a empresas o personas parti!ulares& Una visita a las páginas e- de la !ompeten!ia o sus distri-uidores permitirá inorma!i"n general de las !ara!ter+sti!as % los rendimientos de los dierentes modelos (ue ore!en las otras empresas& Aun(ue ser+a mu% ,til la o-ten!i"n de estos para un estudio dire!to % detallado& PUNTOS IMPORTANTES A DESTACAR9 .& En el aán de solu!ionar el pro-lema* la !entral toma las riendas de los asuntos sin in!luir en ellas a su ilial u7iFXerox& B& El programa prin!ipal eno!o la aten!i"n en la !apa!ita!i"n interna para el me7oramiento del produ!to* pero aparentemente sin tomar en !uenta a los !lientes en !uanto a sus expe!tativas& K& No eno!aron la aten!i"n para solu!ionar el pro-lema del mer!ado estadounidense* sino (ue (uisieron a-ar!ar no solo !on un produ!to sino !on mu!2os* el mer!ado mundial& 3& Xerox ignoro lo (ue le ore!+a la !ompeten!ia al mer!ado estadounidense (ue les reporta-a me7ores ventas& 5& Intentaron reedii!arse a partir de un terreno alseado #su desprestigiada mar!a$ !on uertes inversiones % pro%e!tos de !apa!ita!i"n de al!an!e glo-al pero sin mirar 2a!ia au
EL AMBIENTE EXTERNO
CASO: WANG LAB
An Wang, inmigrante chino, fundó en 1951 Wing Laboratories, Inc. y en la década de 197 formó !arte de un !e"ue#o gru!o de com!a#$as "ue se las ingeniaba !ara su!erar con ingenio a I%& y a!oderarse de un nicho rentable en la industria de los com!utadores. 'n el caso de Wang su nicho estaba constituido !or el !rocesamiento de !alabras. A comien(os de la década de 197 Wang desarrolló su !ro!io soft)are !ro!ietario !ara !rocesamiento de !alabras, "ue cargó en sus minicom!utadores los cuales funcionaban en su sistema o!erati*o !ro!ietario. Las terminales de !rocesamiento de te+tos se conectaban a estos minicom!utadores éstas reem!la(aron las m-"uinas de escribir, y condueron las cartas y documentos escritos hacia una nue*a era. /e cuenta "ue un d$a "ue An Wang recorrió el edificio de las 0aciones nidas, las secretarias em!e(aron a a!laudirlo a su !aso. 2/oy el amigo de las secretarias3, e+!licó a sus acom!a#antes, 2las liberé de la tiran$a de la m-"uina de escribir3. 4e esa manera Wang Labs se con*irtió en una de las milagrosas em!resas de alta tecnolog$a en la década de 197. 'n 19 esta organi(ación em!leó 61,5 !ersonas en todo el mundo, generó ingresos su!eriores a los /6, millones, obtu*o utilidades netas !or /98.7 millones y ocu!ó la !osición 16 de las 5 firmas industriales "ue a!arecen en la re*ista :ortune. /in embargo, en agosto de 1998 la com!a#$a se acogió a la !rotección de bancarrota contem!lada en el ca!$tulo 11 del código de ;uiebras de ''.. Los ingresos hab$an ca$do a /19, millones y el ni*el de em!leo a menos de ,. La em!resa hab$a !erdido un total de /19, millones desde 19 y su *alor accionarlo en el mercado, "ue estaba en /5,< millones, cayó a /7 millones. Las acciones de Wang "ue se comerciali(aban a /8.5 en 198, en ese entonces estaban a 67.5 centa*os !or unidad. Wang cayó debido a "ue !erdió contacto con los cambios registrados en el mercado. As$ como su!eró a I%& en la década de 197, fue des!la(ada a su *e( !or un sinn=mero de com!a#$as !roductoras de soft)are a mediados de la década de 19. La demanda del costoso sistema de !rocesamiento de !alabras de Wang, basado en el minicom!utador, declinó en forma !reci!itada a medida "ue los com!utadores !ersonales ganaron !o!ularidad y se hi(o dis!onible el económico soft)are !ara !rocesar te+tos. >or eem!lo, un asiduo usuario de Wang e+!licó cómo desechó su minicom!utador Wang de /,, a un costo anual de ser*icio de /1,, y lo rem!la(o !or una red de 85 com!utadores !ersonales cuyo costo total era inferior a los /1,. Al enfrentar este ti!o de com!etencia de bao cos? to, el mercado de Wang se derrumbó en la segunda mitad de esa década. /in embargo, el as!ecto lamentable de la historia de Wang fue "ue en sus inicios recha(ó la o!ortunidad de ingresar a la industria de los com!utadores !ersonales. 'n mar(o de 19, la com!a#$a consideró la !osibilidad de asociarse con A!!le @om!uter, "ue hab$a acabado de lan(ar el &acintosh. 'l !ro!ósito era combinar el soft)are !ara !rocesamiento de !alabras de Wang con la interfa( gr-fica del usuario y a!licaciones de A!!le, y tener !artici!ación en el mercado de los sistemas con base en &/4B/, como el >@ original de I%&. 'l !residente de A!!le, Cohn /culley reconoc$a el *alor de su a!licación de !rocesamiento de te+tos, y estaba entusiasmado con el trato. A!!le incluso adelantó con*ersaciones acerca de autori(ar a Wang !ara utili(ar su sistema o!erati*o &acintosh, "ue le habr$a !ermitido fabricar los >@. /in embargo, Wang desechó la !ro!uesta. /eg=n los memorandos internos, los gerentes senior consideraban "ue 2la automati(ación de oficinas es nuestro negocio, A!!le !odr$a a!oderarse de Wang y utili(arla !ara i ngresar en el mercadoD A!!le es una em!resa o*en, *ol-til y e+cesi*amente autónoma. E4eber$amos asociarnos con una firma im!redecibleF3 Wang también desde#ó los !rogramas de !rocesamiento de !alabras, desarrollados !or sus similares Word/tar y Word>erfect. @omo organi(ación de /8, millones en ca!ital, Wang no !ercibió las !e"ue#as manifestaciones o!erati*as de Word>erfect como uno de los !osibles com!etidores. Adem-s fue renuente a *ender su soft)are se!arado del hard)are. La com!a#$a consideraba "ue si *end$a el soft)are de !rocesamiento de te+tos !or a!arte, nadie com!rar$a el hard)are. 's !osible, sin embargo en la actualidad nadie com!ra su soft)are ni su hard)are, mientras "ue com!a#$as como Word>erfect la han su!erado en *entas.
VISIÓN GENERAL
4os determinantes b-sicos del desem!e#o organi(acional son el ambiente industrial en el cual com!ite una com!a#$a y el !a$s Go !a$sesH donde est- locali(ada. Ambos factores forman !arte del ambiente e+terno de la em!resa. Algunas firmas !ros!eran en !arte !or"ue su ambiente e+terno es muy atracti*o otras funcionan en forma deficiente debido a "ue su ambiente e+terno es hostil.
>ara "ue una com!a#$a tenga el é+ito debe, bien sea, austar su estrategia al ambiente industrial donde o!era o estar en ca!acidad de reformarlo !ara lograr su *entaa mediante una estrategia escogida. >or lo general, las em!resas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el "ue o!eran Gfigura 6H.
La historia de Wang Labs, !resentada en el caso inicial, es un eem!lo de estos !rocesos. /u é+ito inicial se originó !or la demanda de a!licaciones de !rocesamiento de !alabras, !roducto de sus inno*aciones !ioneras. 4urante el !roceso, Wang creó un nue*o y com!leto nicho en la industria de los com!utadores, el cual dominó. 'n otras !alabras, sus in*entos reformaron el ambiente de la industria !ara lograr *entaa, creando un nue*o nicho en el "ue e+ist$a un estrecho auste entre su estrategia y las e+igencias del cliente. /in embargo, !osteriormente !erdió *isión de los cambios com!etiti*os "ue ocurr$an en el ambiente industrial no reconoció la amena(a "ue re!resentaba !ara su !osición el surgimiento de los económicos com!utadores !ersonales y el soft)are de !rocesamiento de te+tos. 'n efecto, la e*idencia se#ala "ue no consideró como com!etidores directos a los com!utadores !ersonales y a las a!licaciones relacionadas de soft)are. 'ste descuido fue un error fatal. A mediados de la década de 19 no hab$a auste entre el ambiente donde
o!eraba y su estrategia. Wang hab$a !erdido contacto con los cambios "ue se registraban en el nicho de mercado "ue hab$a creado. Btras firmas tu*ieron mayor ca!acidad de satisfacer las demandas de soft)are !ara !rocesamiento de !alabras y de hard)are !or !arte de los clientes, mientras Wang "uedó a la deri*a. La organi(ación !udo haber sobre*i*ido si a comien(os de esa década hubiera tomado la firme decisión de cambiarse a los com!utadores !ersonales y a las a!licaciones relacionadas con el !rocesamiento de te+tos. al estrategia se habr$a adecuado al nue*o ambiente creado !or la re*olución del com!utador !ersonal, !ero Wang no su!o *alorar esta situación y, en consecuencia, se fue a la "uiebra. /i las com!a#$as "uieren e*itar los errores "ue cometió Wang, deben com!render las fuer(as "ue manean la com!etencia en la industria donde o!eran. 4e otra manera, tienen !oca !osibilidad de seguir estrategias "ue se austen al ambiente industrial e+istente o identificar estrategias "ue !uedan reformarlo con el fin de lograr su *entaa., 'n contraste con esta e+!eriencia, el obeti*o de este ca!$tulo consiste en anali(ar di*ersos modelos "ue ayuden a los gerentes a anali(ar el ambiente. Los modelos suministran una estructura "ue se !uede utili(ar !ara identificar o!ortunidades y amena(as ambientales. Las o!ortunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el !otencial !ara "ue una com!a#$a obtenga la *entaa com!etiti*a. >or eem!lo, los a*ances en la tecnolog$a del micro!rocesador durante la década de 19< crearon la o!ortunidad !ara "ue Wang construyera minicom!utadores ase"uibles, utili(ables !ara correr a!licaciones de !rocesamiento de !alabras. 4e igual manera, los continuos a*ances en esta tecnolog$a durante la década de 197 generaron la o!ortunidad !ara "ue las em!resas construyeran económicos com!utadores !ersonales Guna o!ortunidad de la "ue sacaron *entaa A!!le, I%& y @om!a", !ero "ue Wang ignoróH. Las amena(as surgen cuando las tendencias ambientales !onen en !eligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. 'n este sentido, el surgimiento de los com!utadores !ersonales significó m-s "ue una o!ortunidad !erdida !ara Wang también se con*irtió en una amena(a. 'ste te+to comien(a con el e+amen de un modelo !ara anali(ar el ambiente de la industria. Luego se consideran las Ja!licaciones com!etiti*as "ue surgen cuando gru!os de com!a#$as dentro de una industria siguen estrategias similares. 'n seguida se estudiar- la naturale(a de la e*olución industrial y se e+aminar- en detalle cómo afecta la globali(ación de la econom$a mundial a las fuer(as com!etiti*as "ue funcionan en un ambiente industrial. :inalmente, se e*al=a el im!acto del conte+to nacional sobre la *entaa com!etiti*a. Al final del ca!$tulo, el lector estar- familiari(ado con los !rinci!ales factores "ue deben tener en cuenta los gerentes al anali(ar el ambiente e+terno !ara las o!ortunidades y amena(as de una organi(ación.
EL MODELO DE CINCO FUERZAS
na industria se define como un gru!o de com!a#$as oferentes de !roductos o ser*icios "ue son sustitutos cercanos entre s$. Los sustitutos cercanos son !roductos o ser*icios "ue satisfacen las mismas necesidades b-sicas del consumidor.
Competidore pote!"i#$e
Los com!etidores !otenciales son com!a#$as "ue en el momento no !artici!an en una industria !ero tienen la ca!acidad de hacerlo si se deciden. >or eem!lo, a comien(os de la década de 19 American ele!hone K elegra!h @o. se consideraba un ri*al !otencial en la industria del com!uta? dor !ersonal, !ues !ose$a la tecnolog$a, fuer(a de *entas y ca!ital necesarios !ara fabricar y *ender los >@. 'n realidad, AK ingresó en la industria en 195, aun"ue !osteriormente no aseguró una fuerte !osición en el mercado. Las com!a#$as establecidas tratan de hacer desistir a los com!etidores !otenciales de su ingreso, !uesto "ue cuanto mayor sea la cantidad de em!resas "ue ingresen en una industria, m-s dif$cil ser- !ara a"uéllas mantener su !artici!ación en el mercado y generar utilidades. >or consiguiente, un alto riesgo de ingreso de !otenciales ri*ales re!resenta una amena(a !ara la rentabilidad de las firmas establecidas. >or otro lado, si es menor el riesgo de un nue*o ingreso, las organi(aciones establecidas !ueden sacar *entaa de esta o!ortunidad !ara aumentar !recios y obtener mayores rendimientos. La solide( de la fuer(a com!etiti*a de !otenciales ri*ales de!ende en forma considerable de la dificultad de las barreras im!uestas al ingreso. 'l conce!to de barreras de ingreso im!lica "ue e+isten costos significati*os !ara entrar en una industria. @uanto mayores sean los costos !or asumir, mayores ser-n las barreras de ingreso !ara los com!etidores !otenciales. 4if$ciles barreras de ingreso mantienen a !otenciales ri*ales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales son altos. 'l economista oe %ain reali(ó un estudio cl-sico, en el cual identificó tres fuentes im!ortantes de barreras !ara un nue*o ingreso lealtad a la marca, *entaas de costo absoluto y econom$as de escala.
Le#$t#d # $# m#r"#
'sta fuente consiste en la !referencia "ue tienen los com!radores !or los !roductos de com!a#$as establecidas. na firma !uede fomentar este ti!o de fidelidad mediante !ublicidad constante de la marca y la em!resa, !rotección de la marca registrada en los !roductos, inno*ación de !roductos a tra*és de !rogramas de in*estigación y desarrollo, un énfasis en la ó!tima calidad del !roducto y un buen ser*icio de !os*enta. La significati*a lealtad a la marca re!resenta una dificultad !ara los nue*os as!irantes si desean des!oar la !artici!ación en el mercado de las organi(aciones establecidas. 4e esta manera se reduce la amena(a de ingreso de !otenciales com!etidores !uesto "ue !ueden ad*ertir "ue es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas !referencias de los consumidores.
Ve!t#%# de "oto #&o$'to
4isminuir costos absolutos suministra a las com!a#$as establecidas una *entaa "ue es dif$cil igualar !or !arte de los com!etidores !otenciales. Las *entaas de costo absoluto !ueden surgir de técnicas de !roducción su!eriores. 'stas técnicas son !roducto de la !r-ctica, !atentes o !rocesos secretos del !asado del control de !articulares insumos necesarios !ara la !roducción como mano de obra, materiales, e"ui!os o habilidades administrati*as o del acceso a ca!itales menores ya "ue em!resas e+istentes re!resentan menores riesgos "ue las firmas establecidas. /i estas =ltimas cuentan con una *entaa de costo absoluto, disminuye entonces !or otra !arte la amena(a de ingreso.
E"o!om(# de e"#$# Las econom$as de escala son las *entaas de costo asociadas a com!a#$as de gran magnitud. Las fuentes de las econom$as de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a tra*és de fabricación en serie de !roductos normali(ados, descuentos !or com!ras de materias !rimas y !ie(as en grandes *ol=menes, la distribución de costos fios sobre un gran *olumen y econom$as de escala en !ubliciad. /i estas *entaas de costos son significati*as, entonces un nue*o as!irante enfrenta el dilema de entrar en !e"ue#a escala y so!ortar una significati*a des*entaa de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de ca!ital. n riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en "ue el aumento en la oferta de !roductos reducir- los !recios y generar- una retaliación !or !arte de em!resas establecidas. >or tanto, cuando estas organi(aciones !oseen econom$as de escala, se reduce la amena(a de ingreso.
Ri)#$id#d e!tre "omp#*(# et#&$e"id#
La segunda de las cinco fuer(as com!etiti*as de &ichael '. >orter de Mar*ard /chool of %usiness Administratión es el grado de ri*alidad entre com!a#$as establecidas dentro de una industria. /i esta fuer(a com!etiti*a es débil, las em!resas tienen la o!ortunidad de aumentar !recios y obtener mayores utilidades. >ero si es sólida, la significati*a com!etencia de !recios, "ue incluye guerra de !recios, !uede resultar de una intensa
ri*alidad. La com!etencia de !recios limita la rentabilidad al reducir los m-rgenes "ue se obtienen en las *entas. 4e esta manera, la intensa ri*alidad entre firmas establecidas constituye una fuerte amena(a !ara la rentabilidad. 'l grado de ri*alidad entre estas organi(aciones dentro de una industria de!ende am!liamente de tres factores G1H estructura com!etiti*a de la industria, G8H condiciones de demanda y G6H la dificultad de barreras de salida en la industria.
Etr'"t'r# "ompetiti)# 'ste factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las com!a#$as en una industria !articular. Las diferentes estructuras com!etiti*as tienen di*ersas Ja!licaciones !ara la ri*alidad. Las estructuras *ar$an de fragmentadas a consolidadas. na industria fragmentada contiene gran cantidad de em!resas medianas o !e"ue#as, !ero ninguna est- en !osición de dominar la industria. na industria consolidada es dominada !or una !e"ue#a cantidad de grandes firmas o, en casos e+tremos, !or una sola organi(ación Gmono!olioH. Las industrias fragmentadas *ar$an desde la agricultura, al"uiler de *ideos, clubes !ara el cuidado de la salud hasta la industria de corretae de bienes ra$ces y los salones !ara bronceado. Las industrias consolidadas incluyen la aeron-utica, automotri( y farmacéutica. La estructura com!etiti*a m-s com=n en ''.. es la consolidada, llamada !or los economistas oligo!olio. &uchas industrias fragmentadas se caracteri(an !or baas barreras de ingreso y !roductos !o!ulares dif$ciles de diferenciar. La combinación de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las baas barreras de ingreso im!lican "ue cada *e( "ue la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr- una corriente de nue*os as!irantes en es!era !ara a!ro*echar el auge. La enorme cantidad de tiendas de *ideo, clubes !ara el cuidado de la salud y salones de bronceado durante la década de 19, eem!lifica esta situación. A menudo, la corriente de nue*os as!irantes dentro del auge en la industria fragmentada genera ca!acidad e+cedente. na *e( desarrollada una ca!acidad e+cedente, las com!a#$as em!ie(an a reducir los !recios !ara utili(ar su ca!acidad de reser*a. La dificultad "ue enfrentan las em!resas cuando tratan de diferenciar sus !roductos de los de sus com!etidores !uede em!eorar esta tendencia. 'l resultado es una guerra de !recios, "ue disminuye las utilidades de la industria, e+!ulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nue*os as!irantes !otenciales. >or eem!lo, luego de una década de e+!ansión y auge de utilidades, muchos clubes encargados del cuidado a la salud se encuentran con "ue tienen "ue ofrecer grandes descuentos !ara mantener sus socios.
Co!di"io!e de dem#!d#
Las condiciones de demanda de la industria re!resentan otro determinante de la intensidad de la ri*alidad entre com!a#$as establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la com!etencia al suministrar mayor es!acio !ara la e+!ansión. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nue*os consumidores o cuando los consumidores e+istentes ad"uieren m-s !roductos de una industria. @uando crece la demanda, las em!resas !ueden aumentar los ingresos sin a!ro!iarse de la !artici!ación en el mercado de otras firmas. 4e esta manera, la creciente demanda !ro!orciona a una organi(ación la mayor o!ortunidad de am!liar sus o!eraciones. >or el contrario, la declinación en la demanda genera mayor com!etencia ya "ue las com!a#$as luchan !or mantener los ingresos y la !artici!ación en el mercado. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o cuando cada uno com!ra menos. @uando se !resenta esta situación, una em!resa !uede crecer sólo al a!ro!iarse de la !artici!ación en el mercado de otras firmas. >or consiguiente, la declinación en la demanda constituye una mayor amena(a, ya "ue aumenta el grado de ri*alidad entre organi(aciones establecidas. 'l tema "ue determina las condiciones de demanda se anali(a en forma m-s detallada !osteriormente en este ca!$tulo, cuando se e+amine la e*olución industrial.
B#rrer# de #$id#
'ste factor re!resenta una seria amena(a com!etiti*a cuando declina la demanda industrial. 'stas barreras son de car-cter económico, estratégico y emocional "ue mantienen dentro de un -mbito a com!a#$as en com!etencia aun"ue los rendimientos sean baos. /i las barreras de salida son altas, las em!resas !ueden blo"uearse en una industria desfa*orable !uede generarse una e+cesi*a ca!acidad !roducti*a. A su *e(, la ca!acidad e+cedente tiende a ocasionar a una intensa com!etencia de !recios, con firmas "ue reducen !recios en un intento !or obtener los !edidos necesarios !ara utili(ar su ca!acidad inacti*a. Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes 1. In*ersiones en !lanta y e"ui!os "ue no tienen usos alternati*os y no !ueden ser li"uidados. /i la com!a#$a desea abandonar la industria, tiene "ue dar !or !erdido el *alor contable de estos acti*os. 8. Los ele*ados costos fios de salida, como el !ago de indemni(ación a trabaadores sobrantes. 6. Los *$nculos emocionales con determinada industria, !or eem!lo, una firma "ue no est- dis!uesta a salir de su -mbito original !or ra(ones sentimentales. . Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. >or eem!lo, dentro de una organi(ación di*ersificada, una unidad de acti*idades de bao rendimiento !uede suministrar ingresos *itales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro -mbito. 'n consecuencia, la com!a#$a !uede estar renuente a salir del negocio de bao rendimiento. 5. La de!endencia económica en determinada industria, como cuando una em!resa no es di*ersificada y de!ende, !or tanto, de ese -mbito !ara lograr sus ingresos.
E$ poder de !e+o"i#"i,! de $o "ompr#dore
'sta es la tercera de las cinco fuer(as com!etiti*as de >orter. Los com!radores se !ueden consierar una amena(a com!etiti*a cuando obligan a baar !recios o cuando demandan mayor calidad y meor ser*icio Glo "ue aumenta los costos o!erati*osH. 4e manera alternati*a, los com!radores débiles suministran a la com!a#$a la o!ortunidad de aumentar los !recios y obtener mayores rendimientos. /i los com!radores !ueden hacer demandas a una com!a#$a de!enden de u !oder relacionado con el de a"uella. /eg=n >orter, los com!radores son m-s !oderosos en las Jguantes circunstancias 1. @uando la industria !ro*eedora se com!one de muchas firmas !e"ue#as y los com!radores son unos cuantos y de !oca magnitud. 'stas condiciones !ermiten "ue los com!radores dominen a las !ro*eedoras. 8. @uando los com!radores ad"uieren grandes cantidades. 'n tal situación, los com!radores !ueden usar su !oder de ad"uisición como a!alancamiento !ara negociar reducciones de !recios. 6. @uando la industria !ro*eedora de!ende de los com!radores en un gran !orcentae de sus !edidos totales. . @uando los com!radores !ueden cambiar !edidos entre em!resas !ro*eedoras a menores costos, enfrentando a las com!a#$as entre s$ !ara obligarlas a baar los !recios. 5. @uando es económicamente factible "ue los com!radores ad"uieran el insumo de *arias firmas a la *e(. <. @uando los com!radores !ueden usar la amena(a !ara satisfacer sus !ro!ias necesidades mediante integración *ertical como instrumento de reducción de !recios.
E$ poder de !e+o"i#"i,! de $o pro)eedore
La cuarta de las fuer(as com!etiti*as de >orter es el !oder de negociación de los !ro*eedores. 'llos !ueden
considerarse una amena(a cuando est-n en ca!acidad de im!oner el !recio "ue una com!a#$a debe !agar !or el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. 4e manera alternati*a, los suministradores débiles !ro!orcionan a la em!resa la o!ortunidad de hacer baar los !recios y e+igir mayor calidad. Al igual "ue con los com!radores, la ca!acidad de los abastecedores !ara hacer e+igencias a una firma de!ende de su !oder relacionado con el de a"uella. /eg=n >orter, los !ro*eedores son m-s !oderosos en las siguientes circunstancias 1. @uando el !roducto "ue *enden tiene !ocos sustitutos y es im!ortante !ara la com!a#$a. 8. @uando la organi(ación no es un cliente im!ortante !ara los !ro*eedores. 'n tales instancias, su bienestar no de!ende de la com!a#$a y ellos tienen !ocos incenti*os !ara reducir !recios o meorar la calidad. 6. @uando los res!ecti*os !roductos de los !ro*eedores se diferencian a tal grado "ue !ara una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. 'n tales casos, el cliente de!ende de ellos y no !uede enfrentarlos entre s$. . @uando, a fin de aumentar los !recios, los suministradores !ueden usar la amena(a de integrarse *erticalmente hacia adelante dentro de la industria y com!etir en forma directa con su cliente. 5. @uando los com!radores no !ueden usar la amena(a de integrarse *erticalmente hacia atr-s y su!lir sus !ro!ias necesidades como medio !ara reducir los !recios de los insumos.
L# #me!#-# de $o prod'"to 'tit'to
La =ltima fuer(a del modelo de >orter es la amena(a de !roductos sustitutos los !roductos de industrias "ue satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio anali(ado. >or eem!lo, las com!a#$as en el -mbito del café com!iten de manera indirecta con las del té y las de bebidas refrescantes. G'stas tres industrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidasH. Los !recios "ue !ueden cobrar las em!resas en la industria del café se limitan !or la e+istencia de sustitutos como té y bebidas refrescantes. /i el !recio del café aumenta demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiar-n !or esos sustitutos. 'ste fenómeno se !resentó cuando de manera inusual las heladas destruyeron la mayor !arte de la cosecha de café brasile#o entre 1975 y 197< su !recio alcan(ó altos registros, hecho "ue refleaba la escase(, y los consumidores en grandes cantidades comen(aron a cambiarse al té. La e+istencia de sustitutos cercanos re!resenta una fuerte amena(a com!etiti*a, limita el !recio "ue una organi(ación !uede cobrar y su rentabilidad. /in embargo, si los !roductos de una em!resa tienen unos cuantos sustitutos cercanos Ges decir, si éstos son una débil fuer(a com!etiti*aH, entonces, mientras las dem-s condiciones !ermane(can constantes, la firma tiene la o!ortunidad de aumentar los !recios y obtener utilidades adicionales. 'n consecuencia, sus estrategias deben dise#arse !ara sacar *entaa de esta situación.
E$ ro$ de$ m#"ro#m&ie!te
Masta a"u$ se han tratado las industrias como entidades autónomas, aun"ue en la !r-ctica se encuentren en un macroambiente m-s am!lio. 's decir, un ambiente económico, tecnológico, demogr-fico, social y !ol$tico m-s am!lio G*éase figura 6.H. Los cambios en el macroambiente !ueden tener un im!acto directo en cual"uiera de las cinco fuer(as e+!uestas en el modelo de >orter, alterando en consecuencia la relati*a solide( de estas fuer(as y, con ello, el atracti*o de una industria. %re*emente se anali(a el im!acto "ue cada as!ecto de estas fuer(as macroambientales !uede tener en la estructura com!etiti*a de un medio industrial.
E$ #m&ie!te m#"roe"o!,mi"o
La condición del ambiente macroeconómico determina la !ros!eridad y bienestar general de la econom$a. 'sto a su *e( afecta la ca!acidad de la com!a#$a !ara obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro indicadores macroeconómicos m-s im!ortantes en este conte+to son la tasa de crecimiento de la econom$a, las tasas de interés, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflación. >uesto "ue el crecimiento económico conduce a una e+!ansión en el desembolso del consumidor, tiende a generar un ali*io general de las !resiones com!etiti*as dentro de una industria. 'sta instancia suministra a las com!a#$as la o!ortunidad de am!liar sus o!eraciones. Na "ue la declinación económica genera reducción en el desembolso del consumidor, aumenta las !resiones com!etiti*as. La declinación económica con frecuencia causa guerras de !recios en industrias maduras. 'l ni*el de tasas de interés !uede determinar el ni*el de demanda !ara los !roductos de una com!a#$a. Las tasas de interés son im!ortantes siem!re "ue los consumidores de manera rutinaria soliciten !réstamos !ara financiar las com!ras de estos !roductos. 'l eem!lo m-s e*idente es el mercado de *i*ienda en el "ue el $ndice hi!otecario afecta en forma directa a la demanda, !ero las tasas de interés también tienen un im!acto
en la *enta de automó*iles, electrodomésticos y e"ui!os
E$ #m&ie!te te"!o$,+i"o
4esde la segunda guerra mundial se aceleró la marcha del cambio tecnológico, al liberar un !roceso conocido como 2constante *enda*al de destrucción creati*a3. 'l cambio tecnológico !uede hacer "ue un !roducto establecido sea obsoleto de la noche a la ma#ana. Al mismo tiem!o !uede generar un sinn=mero de nue*as !osibilidades !ara un !roducto. 'n efecto, es creati*o y destructi*o re!resenta tanto una o!ortunidad como una amena(a. no de los m-s im!ortantes im!actos de cambio tecnológico consiste en "ue !uede afectar las barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la industria. >or eem!lo, en el caso inicial se ilustra a Wang Laboratories, Inc., em!resa "ue se mantu*o fuerte en el mercado de !rocesamiento de !alabras durante la década de 197. /in embargo, el cambio tecnológico a comien(os de la década de 19 Gla fabricación de económicos com!utadores !ersonalesH disminuyó efecti*amente las barreras de ingreso en el mercado de !rocesadores de te+to. 'l resultado fue el ingreso !or !arte de com!a#$as de soft)are como Word>erfect y &icrosoft, cuyos !rogramas de !rocesamiento de !ala? bras !udieron correr en económicos com!utadores !ersonales. :inalmente, este desarrollo im!ulsado !or la tecnolog$a lle*ó a Wang a la "uiebra.
E$ #m&ie!te o"i#$
Al igual "ue el cambio tecnológico, el cambio social origina o!ortunidades y amena(as. no de los mayores mo*imientos sociales de las décadas de 197 y 19 fue la tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar. /u im!acto fue grande y las com!a#$as "ue reconocieron las o!ortunidades a tiem!o, a menudo, cosecharon significati*os beneficios. >or eem!lo, >hili! &orris sacó !ro*echo de esta creciente tendencia en la b=s"ueda de bienestar cuando ad"uirió a &iller %re)ing @om!any y luego redefinió la com!etencia en la industria cer*ecero con la introducción de su cer*e(a de baas calor$as G&iller LiteH. 4e igual manera, >e!sico !udo ganar !artici!ación en el mercado de su archirri*al, he @oca@ola @om!any, al introducir !or !rimera *e( colas dietéticas y bebidas refrescantes de frutas. Al mismo tiem!o, esta tendencia creó una amena(a !ara muchas industrias. >or eem!lo, el medio tabacalero ahora se encuentra en decadencia como resultado directo de una mayor conciencia del consumidor en cuanto a las Ja!licaciones !ara la salud al fumar. 4e igual forma, el -mbito a(ucarero *io disminuir las *entas !ues los consumidores decidieron cambiarse a los edulcorantes artificiales.
E$ #m&ie!te demo+r./i"o
La cambiante com!osición de la !oblación es otro factor "ue !uede generar o!ortunidades y amena(as. >or eem!lo, as$ como la generación de la década de 19<, !roducto de la e+!losión demogr-fica, se ha des!la(ado a tra*és de la !oblación, ha creado muchas o!ortunidades y amena(as. 'n general, esa generación contrae matrimonio y est- creando un ascenso *ertiginoso en la demanda de !roductos !ara el hogar "ue normalmente com!ran las !areas casadas !or !rimera *e(. As$, com!a#$as como Whirl!ool @or!oration y Oeneral 'lectrie @o. es!eran sacar !ro*echo del !ronosticado ascenso en la demanda de la*adoras, la*a!latos, secadores y otros art$culos. La otra cara de la moneda es "ue las industrias orientadas a los ó*enes, como la de uguetes, han *isto descender la base de consumidores en los =ltimos a#os.
E$ #m&ie!te po$(ti"o 0 $e+#$
Los factores !ol$tico y legal también tienen un efecto im!ortante en el ni*el de o!ortunidades y amena(as en el ambiente. na de las tendencias m-s significati*as en los =ltimos a#os fue el des!la(amiento hacia la desregulación. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulación disminuyó las barreras de ingreso y dio a!ertura a *arias industrias !ara "ue se in*olucraran en intensa com!etencia. >or eem!lo, la desregulación de la industria de trans!orte aéreo en 1979 creó la o!ortunidad !ara el establecimiento de trans!ortadores aéreos de tarifas baas, o!ortunidad "ue e+as Air, >eo!le '+!ress y otras trataron de ca!itali(ar. Al mismo tiem!o la intensidad aumentada de la com!etencia generó muchas amena(as, incluyendo la m-s notable, el !eligro de !rolongadas guerras de tarifas, "ue re!etidamente lan(ó al caos a la industria de trans!orte aéreo durante la =ltima década.
GRU1OS ESTRAT2GICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS
Co!"epto de Gr'po etr#t3+i"o
'n la !ractica, las em!resas en determinado -mbito a menudo se diferencian entre si con relación a factores como canales de distribución utili(ados, segmentos de mercado atendidos, calidad de !roductos, lidera(go tecnológico, ser*icio al cliente, !ol$ticas de fiación de !recios, !ol$ticas de !ublicidad y !romociones. 4entro de muchos medios, es !osible obser*ar gru!os de firmas en las "ue cada miembro sigue la misma estrategia b-sica de otras organi(aciones !ertenecientes al gru!o, !ero diferente de la "ue buscan las com!a#$as de otros conuntos. 'stos gru!os de em!resas se conocen como gru!os estrategicos.
Imp$i"#"io!e de $o +r'po etr#te+i"o
1rimero , los com!etidores inmediatos de una com!a#$a son a"uellos "ue se encuentran en su gru!o estratégico. Los consumidores tienden a considerar sus !roductos como sustitutos directos entre s$.
Se+'!do , 'l riesgo ante el nue*o ingreso de com!etidores !otenciales, el grado de ri*alidad e+istente entre organi(aciones en el interior de un gru!o, el !oder de negociación de los com!radores, el !oder de negociación de los !ro*eedores y la fuer(a com!etiti*a de !roductos sustitutos !ueden *ariar en intensidad
entre los distintos gru!os estratégicos locali(ados en el mismo ambito.
Limit#"io!e de$ mode$o de "i!"o /'er-# 0 de$ mode$o de +r'po etr#t3+i"o
Los dos modelos !resentan las siguientes deficiencias G1H !resentan una imagen est-tica de la com!etencia "ue escatima el rol de la inno*ación, y G8H minimi(an la im!ortancia de las diferencias indi*iduales de la com!a#$a mientras hace énfasis e+cesi*o en la rele*ancia de la industria y la estructura de los gru!os estratégicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organi(ación.
Co!te4to !#"io!#$ 0 )e!t#%# "ompetiti)#
'l conte+to nacional de un !a$s influye en la com!etiti*idad de las com!a#$as locali(adas en su interior. &uchas de las organi(aciones m-s e+itosas del mundo en com!utadoras y biotecnolog$a tiene su base en ''.., muchas de las m-s e+itosas a ni*el mundial en electrodomésticos se encuentran en Ca!on y muchas internacionalmente e+itosas en el cam!o de la ingenier$a y "u$mica se encuentran en Alemania. 'sto indica "ue el conte+to nacional dentro del cual se locali(a la firma !uede tener una im!ortante relación con su !osición com!etiti*a en el mercado global. Las com!a#$as necesitan entender cómo el conte+to nacional !uede afectar la *entaa com!etiti*a, !uesto "ue entonces !odr-n identificar G1H de dónde !ueden !ro*enir sus com!etidores m-s significati*os, y G8H en dónde "ui(- locali(ar$an determinadas acti*idades !roducti*as. >or est ra(ón, al tratar de sacar *entaa de la e+!eriencia norteamericana en biotecnolog$a, muchas em!resas e+traneras han establecido instalaciones de in*estigación en lugares de ''. como /an 4iego %oston y /eattle, donde tienden a agru!arse firmas estadounidenses de este cam!o. 4e igual manera, en un intento !or sacar *entaa del é+ito a!onés en !roductos !ara el hogar, muchas organi(aciones estadounidenses de este mercado han establecido instalaciones de in*estigación y !roducción en el !a$s ni!ón, a menudo con socios a!oneses. La teor$a económica subraya "ue las condiciones de di*ersos factores Gel costo y la calidad de lo factores de !roducciónH son un determinante !rimordial de la *entaa com!etiti*a "ue ciertos !a$ses !odr$an tener en algunos medios. Los factores de !roducción incluyen factores b-sicos, como terrenos, mano de obra, ca!ital y materias !rimas, y factores a*an(ados como Pno)?ho) tecnológico sofisticación administrati*a e infraestructura f$sica Ges decir, carreteras, *$as férreas y !uertosH. L *entaa com!etiti*a "ue ''.. !osee en biotecnolog$a !odr$a e+!licarse !or la !resencia de d terminados factores a*an(ados de !roducción G!or eem!lo, Pno)?ho) tecnológicoH en combinación con algunos factores b-sicos éstos !odr$an constituir una combinación de ca!ital relati*amente de bao costo "ue !uede utili(arse !ara financiar em!resas de alto riesgo en industrias como la de biotecnolog$a. >or su!uesto, !articulares condiciones de factores re!resentan sólo una !arte de la historia. 'n u estudio acerca de la *entaa com!etiti*a, &ichael >orter identificó otros elementos del conte+to nacional "ue
desem!e#an un rol im!ortante. /eg=n >orter, en ciertos -mbitos e+isten cuatro determinant b-sicos !ara la !osición com!etiti*a de una nación condiciones de di*ersos factores, ri*alidad industrial, condiciones de demanda e industrias de a!oyo y relacionadas. Ql !lantea "ue !a$s tendr- una *entaa com!etiti*a en un medio !articular bao las siguientes condiciones 1. 'l !a$s tiene la combinación adecuada de factores b-sicos y a*an(ados de !roducción !ara a!oyar esa industria. 8. La ri*alidad intensa entre com!a#$as locales en ese -mbito las obliga a ser eficientes. 6. Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los consumidores "ue demandan obligan a una mayor eficiencia !or !arte de las em!resas. . Las em!resas de a!oyo y relacionadas también son com!etiti*as a ni*el internacional, suministrando asi a las organi(aciones "ue se ubican en la industria !rinci!al, insumos y !roductos com!lementarios a bao costo y de alta calidad.
LOS BLO5UES GEN2RICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTA6A COM1ETITIVA
@omo se anotó anteriormente, cuatro factores constituyen la *entaa com!etiti*a eficiencia, calidad, inno*ación y ca!acidad de satisfacer al cliente. Qstos son los blo"ues genéricos de formación de la *entaa com!etiti*a Gfigura .1H. 'stos factores son genéricos en el sentido "ue re!resentan cuatro formas b-sicas de reducción de costos y de logro de diferenciación "ue cual"uier com!a#$a !uede ado!tar, inde!endientemente de su industria o de los !roductos o ser*icios "ue ofre(ca. Aun"ue estos factores se anali(an en forma se!arada !osteriormente, se debe tener en cuenta "ue todos se encuentran muy interrelacionados. As$, !or eem!lo, la calidad su!erior !uede lle*ar a una eficiencia su!erior, mientras la inno*ación !uede aumentar la
eficiencia, calidad y ca!acidad de satisfacción al cliente.
E/i"ie!"i#
na com!a#$a es un instrumento !ara la transformación de insumos en !roductos. Los insumos so los factores b-sicos de !roducción como mano de obra, terrenos, ca!ital, administración, Pno)ho) tecnológico y otros. Los !roductos son los bienes y ser*icios "ue genera una em!resa. La eficiencia se mide !or el costo de los insumos necesarios !ara generar determinado !roducto. @uanto m-s eficiente sea una organi(ación, menor ser- el costo de los insumos re"ueridos de crear cual"uier !roducto. >or consiguiente, la eficiencia ayuda a "ue una firma logre una *entaa com!etiti*a d bao costo. 'n el caso inicial, se obser*ó cómo la habilidad de &arPs K /!encer !ara reducir el costo de insumos mediante la relación con los !ro*eedores, su ca!acidad !ara funcionar sin !ublicidad su carencia de burocracia y la alta !roducti*idad del em!leado, en conunto, destacan su habilidad !ara ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un !recio ra(onable. 's decir, todas la habilidades refuer(an la *entaa com!etiti*a con base en los costos de &K/. na de las cla*es !ara lograr alta eficiencia consiste en utili(ar los insumos en la forma m- !roducti*a !osible. 'l com!onente de la eficiencia m-s im!ortante !ara la mayor$a de las com!a#$a es la !roducti*idad del trabaador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la !roducción !o em!leado. Al tener como constante esta condición, la em!resa con la mayor !roducti*idad !or trabaador en una industria usualmente tendr- los menores costos de !roducción. 'n otras !alabra esa organi(ación tendr- una *entaa com!etiti*a con base en sus costos. >or su!uesto, el as!ecto interesante consiste en cómo lograr alta !roducti*idad y eficiencia. 'n ca!$tulos !osteriores, se e+aminar- en detalle cómo una com!a#$a alcan(a estos dos factores b-sicos Gadem-s de calidad, inno*ación y ca!acidad de satisfacer al clienteH. >or ahora, sólo nótese "ue con el fin de lograr alta !roducti*idad y eficiencia, la em!resa debe ado!tar la estrategia, estructura y sistemas de control a!ro!iados.
C#$id#d Los !roductos de calidad son bienes y ser*icios confiables en el sentido de "ue desem!e#an la función !ara la cual se dise#aron y la eecutan bien. 'ste conce!to se a!lica bien sea en el caso de un automó*il oyota, una camisa marca /t. &ichael *endida en &arPs K /!encer o en el caso del de!artamento encargado del ser*icio al cliente en un banco. 'l im!acto de la alta calidad de un !roducto sobre la *entaa com!etiti*a es dobleR. >rimero, suministrar !roductos de alta calidad genera una re!utación de marca !ara los !roductos de una com!a#$a. A su *e(, esta re!utación incrementada !ermite "ue la em!resa cobre un mayor !recio !or sus !roductos. >or eem!lo, en la industria automotri(, las organi(aciones a!onesas como oyota no sólo han tenido una *entaa en costos con base en la !roducti*idad sobre sus com!etidores estadounidenses y euro!eos, sino "ue también !odr$an determinar un !recio alto !ara sus automó*iles debido a la mayor calidad de sus !roductos G*éase tabla .8H.
>or tanto, com!arada con una firma como Oeneral &otors, oyota ha contado con costos m-s baos y la habilidad de asignar !recios mayores. @omo resultado, ha o!erado con un margen de utilidades mucho mayor "ue Oeneral &otors. 'l segundo im!acto de la calidad en la *entaa com!etiti*a !ro*iene de la mayor eficiencia, y !or consiguiente menores costos unitarios originados !or una mayor calidad del !roducto. 'n este caso el mayor efecto lo constituye el im!acto de la calidad en la !roducti*idad. na mayor calidad del !roducto significa "ue se !ierde menos tiem!o !or trabaador reali(ando !roductos defectuosos suministrando ser*icios fuera de lo normal, y se em!lea menos tiem!o corrigiendo errores. 'sto se traduce en mayor !roducti*idad !or trabaador y menores costos !or unidad. 'n consecuencia, la alta calidad de !roducto no sólo !ermite "ue una com!a#$a estable(ca mayores !recios también disminuye los costos . La im!ortancia de la calidad en la formación de una *entaa com!etiti*a ha aumentado considerablemente durante los =ltimos a#os. 'n *erdad, es tan im!ortante el énfasis en la calidad de muchas com!a#$as "ue lograr un !roducto de alta calidad ya no !uede considerarse como una forma e+clusi*a de obtener *entaa com!etiti*a. 'n muchas industrias, éste se ha con*ertido en un absoluto im!erati*o !ara la su!er*i*encia.
I!!o)#"i,!
La inno*ación !uede definirse como algo nue*o o no*edoso con res!ecto a la forma como una em!resa o!era o sobre los !roductos "ue ésta genera. >or consiguiente, la inno*ación incluye adelantos en los ti!os de !roductos, !rocesos de !roducción, sistemas administrati*os, estructuras organi(acionales y estrategias desarrolladas !or una organi(ación La inno*ación es "ui(- el blo"ue aislado de *entaa com!etiti*a m-s im!ortante. @omo se en el ca!$tulo 6, a largo !la(o, la com!etencia se !uede considerar como un !roceso im!ulsa la inno*ación. Aun"ue no todas las no*edades tienen é+ito, a"uellas "ue lo alcan(an !ued una fuente im!ortante de *entaa com!etiti*a. La ra(ón es "ue, !or definición, la creación e !ro!orciona a una firma algo e+clusi*o, algo "ue sus com!etidores no tienen Ghasta "ue imit inno*aciónH. 'sta e+clusi*idad !uede !ermitir "ue una com!a#$a se diferencie de sus ri*ale bre un !recio su!erior a su !roducto. 'n forma alternati*a, ésta !uede !ermitir "ue una e redu(ca sus costos unitarios mucho m-s "ue sus com!etidores. Am!liamente, hay muchos eem!los de organi(aciones "ue han sido !ioneras de nue*os !roductos y han obtenido im!ortantes com!ensaciones !or sus creaciones. @onsidérese la e*olución fotoco!iadora Sero+, el desarrollo de nue*os micro!rocesadores de Intel, como el 6<, el < y el chi! >entium, el adelanto de la im!resora l-ser de Me)lett>acPard, el !erfeccionamiento de (a!atillas de!orti*as de alta tecnolog$a de 0iPe, la e*olución de los lentes de contacto de % Lomb y el desarrollo del )alPman de /ony. odas estas inno*aciones de !roducto ayudaron a f una *entaa com!etiti*a !ara las organi(aciones !ioneras. 'n cada caso, la com!a#$a, !or *irtud de ser el =nico !ro*eedor de un nue*o !roducto, !od$a cobrar un !recio su!erior. @uando los com!etidores tu*ieron é+ito al imitar el trabao del inno*ador, la firma inno*adora hab$a generado lealtad a la marca tan fuerte "ue su !osición demostró la dificultad de ser atacada !or !arte imitadores. >or esta ra(ón, /ony toda*$a se conoce !or su )alPman y Me)lett >acPard ! im!resoras l-ser.
C#p#"id#d de #ti/#""i,! #$ "$ie!te
A fin de lograr la ace!tación !or !arte del cliente, una com!a#$a debe !ro!orcionarles e+actamente lo "ue desean en el momento "ue lo re"uieran. 'n consecuencia, una firma debe hacer todo lo !osible !ara
identificar sus necesidades y satisfacerlas. 'ntre otras cosas, lograr una su!erior ca!acidad de corres!onder al cliente im!lica !ro!orcionarle el *alor de lo "ue !agó. Las medidas em!rendidas !ara meorar la eficiencia del !roceso de !roducción de una com!a#$a y la calidad de su !roducción son consistentes con esta meta. Adem-s, satisfacer las necesidades del cliente !uede re"uerir el desarrollo de nue*os !roductos con caracter$sticas "ue no !oseen !roductos e+istentes. 'n otras !alabras, alcan(ar eficiencia, calidad e inno*ación su!eriores en conunto hacen !arte del logro de una gran ca!acidad de ace!tación !or !arte del cliente. Btro factor "ue se destaca en cual"uier an-lisis de la ca!acidad de corres!onder al cliente es la necesidad de !ersonali(ar los bienes y ser*icios de acuerdo con las demandas indi*iduales de los clientes. >or eem!lo, la !roliferación de diferentes ti!os de bebidas refrescantes y cer*e(as durante los =ltimos a#os se !uede considerar en !arte como una res!uesta a esta tendencia. 4e igual manera, las com!a#$as automotrices se han es!eciali(ado en la indi*iduali(ación de automó*iles de acuerdo con las demandas de sus clientes. >or eem!lo, seg=n la !auta de oyota, la di*isión /aturn de Oeneral &otors construye *eh$culos de acuerdo con los !edidos indi*iduales de clientes, !ermitiéndoles escoger de una am!lia gama de colores y o!ciones. n as!ecto de la ca!acidad de corres!onder al cliente "ue ha originado creciente atención es el tiem!o de res!uesta al cliente, el la!so "ue se em!lea en la entrega de un bien o !restación de un ser*icio. >ara un fabricante de ma"uinaria, el tiem!o de res!uesta es el la!so "ue em!lea en des!achar los !edidos de los clientes. >ara un banco, es el la!so !ara diligenciar un !réstamo o el tiem!o "ue el cliente debe es!erar en fila !ara utili(ar un caero libre y !ara un su!ermercado, consiste en el tiem!o "ue los clientes deben es!erar en fila !ara !agar en las caas. Las encuestas a los clientes han demostrado "ue el lento tiem!o de res!uesta es la mayor causa de su insatisfacciónR. La forma como @iticor! cambió sus !rocesos de !réstamos !ara reducir el es!acio "ue le tomaba !rocesar solicitudes de crédito hi!otecario ilustra cómo reducir el tiem!o de res!uesta !uede generar una *entaa corn!etiti*a.. Adem-s de la calidad, la !ersonali(ación y el tiem!o de res!uesta, otras fuentes de aumento de la ca!acidad de satisfacer al cliente son el dise#o su!erior, el ser*icio su!erior, y el ser*icio y a!oyo !os*enta su!eriores. odos estos factores incrementan la ca!acidad de conformidad del cliente y !ermiten "ue una com!a#$a se diferencie de sus com!etidores "ue ofrecen una menor ace!tación. A su *e(, la diferenciación !osibilita "ue una em!resa genere lealtad a la marca y estable(ca un !recio su!erior a sus !roductos.
L# p#r#do%# de ("#ro
'n un libro reciente, 4anny &iller !lanteó "ue las ra$ces del fracaso com!etiti*o !odr$an encontrarse en lo "ue denominó la !aradoa de $caro3. $caro es un !ersonae de la mitolog$a griega "ue fabricó un !ar de alas con el fin de esca!ar de la isla donde estaba !risionero. Toló tan bien "ue fue cada *e( m-s alto, m-s cerca del /ol, hasta "ue su calor derritió la cera "ue sosten$a sus alas y se !reci!itó hacia la muerte en el mar 'geo. La !aradoa consiste en "ue su mayor acti*o, la habilidad de *olar, causó su infortunio. &iller argumenta "ue la misma !aradoa se a!lica a muchas com!a#$as antes e+itosas. /eg=n él, muchas em!resas se deslumbran tanto !or su é+ito !rematuro "ue consideran reali(ar m-s esfuer(o del mismo ti!o como forma de alcan(ar fines futuros. /in embargo, como resultado, una firma se !uede hacer tan es!eciali(ada y dirigida desde su interior, "ue !ierde *isión de la realidad en el mercado y de los re"uerimientos fundamentales !ara lograr una *entaa com!etiti*a. arde o tem!rano esta actitud lle*a al fracaso.
BILIOGRAFIA
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A'tor: %runo Brtega
